The Implementation of A Quality Management System in Accordance With ISO 9001 - 2015 Standard - A Case

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Revue internationale d'économie et d'administration des affaires

Volume X, Numéro 1, 2022
pages 261-286
La mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité

conforme à la norme ISO 9001 : 2015 : une étude de cas
Soumis le 11/12/21, 1ère révision le 13/12/21, 2ème révision le 12/01/22, accepté le 25/03/22
Mehdi Bouchetara1, Ahlem Fatma Zohra Amrani2, Imad Eddine Bedaida3
Abstrait:
But:Cet article vise à fournir les principales lignes directrices pour la mise en œuvre d’un Système de
Management de la Qualité (SMQ), conforme à la norme internationale ISO 9001 : 2015, au sein d’un service
bancaire proposé par une grande banque publique algérienne.
Conception/Méthodologie/Approche :Une étude qualitative basée sur l'analyse documentaire, la grille
d'analyse des écarts, l'observation, le brainstorming ainsi que l'entretien semi-directif à des fins
descriptives a été menée.
Résultats:Les résultats du diagnostic de l'état actuel suggèrent la nécessité d'élaborer un plan d'action visant à
mettre le système de gestion de la qualité en conformité avec les exigences de la norme ISO 9001 : 2015, ainsi que
de procéder à la conception, au développement et à la mise en œuvre des fondements de ce système. (problèmes
contextuels, besoins et attentes des parties intéressées, système de gestion de la qualité et ses processus
nécessaires ainsi que le système de documentation qualité).
Les implications pratiques:Les résultats positifs attendus de la mise en œuvre du QMS dépendent
largement de l'engagement de la haute direction de la banque et de l'implication de tous ses
collaborateurs.
Mots clés:QMS, norme ISO 9001 :2015, service bancaire, processus.
Code JEL :M10, M11
Type de papier:Article de recherche.
Maître de Conférences, Ecole Nationale Supérieure de Gestion, Algérie,

1
m.bouchetara@ensm.dz ;
2Doctorant, Ecole Nationale Supérieure de Gestion, Algérie,afz.amrani@ensm.dz ;
3Doctorant, Ecole Nationale Supérieure de Gestion, Algérie,i.bedaida@ensm.dz ;
La mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité conforme à la norme ISO 9001 : 2015
Norme : une étude de cas
262
1. Introduction
Dans un environnement économique caractérisé par la mondialisation, la concurrence et

les exigences croissantes des clients (Azzouzi et Naoui, 2020 ; Kakouris et Sfakianaki,
2019), de plus en plus d'organisations s'efforcent d'augmenter leurs performances et de
devenir plus compétitives en améliorant leurs processus métiers (Siltoriet coll., 2020).
En réponse à ces conditions environnementales, les organisations se tournent vers l'adoption

et la certification de leurs systèmes de gestion de la qualité selon la norme internationale.ISO
9001exigences en raison des nombreux avantages que cela peut apporter à leurs entreprises
(Almeida et Pradhan Jr., 2018).
En fait, la gestion de la qualité améliore la performance opérationnelle des

organisations, y compris les banques, ainsi que la qualité de leurs produits et
services (Bhatia et Awasthi, 2018). En conséquence, la qualité est devenue un
élément de survie dans un tel environnement (Gaspar, Popescu, Dragomir et
Unguras, 2018). Cela pousse les organisations à devenir compétitives et à
démontrer qu’elles répondent aux exigences de leurs clients. Ces organisations le
démontrent à travers la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité (QMS)
(Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes et Nadeem, 2021).
Ainsi, l'adoption deISO 9001est devenue une pratique managériale persistante,

croissante et populaire sur le marché (Psomas, Vouzas et Kafetzopoulos, 2014). Cela
est dû au fait queISO 9001fournit les bases pour établir une culture de la qualité au
niveau organisationnel, qui peut évoluer vers l’approche de gestion de la qualité
totale (TQM) (Kakouris et Sfakianaki, 2019).
Sur le marché bancaire, le client est la cible de toutes les opérations financières. En plus
d'être l'utilisateur du service, il représente l'élément qui assure la pérennité de la banque
par les ressources nécessaires qu'il lui confie (Lachache et Abdelhafid, 2019). Le client
reste donc au centre des préoccupations des établissements bancaires. Elle impose une
prestation de services meilleure, plus rapide et plus fiable ainsi que la commercialisation
de nouveaux produits répondant à ses besoins (Lleshi et Lani, 2017). Les banques
doivent répondre rapidement et mieux aux besoins de leurs clients, afin de maintenir
leur compétitivité dans leur secteur (Ibid.).
Compte tenu de la sensibilité des banques aux erreurs et aux défauts, l’adoption de pratiques
de gestion de qualité est nécessaire. Ainsi, ils adoptent divers outils et méthodes de gestion
des risques, ainsi que des systèmes de gestion de la qualité (Alharth, Jastania et Aziz, 2017).
Compte tenu de la mise en œuvre d'un SMQ conforme auxISO 9001Les exigences au
sein des organisations signifient la mise en œuvre d’un système orienté client, dans
le but de répondre à leurs besoins et attentes (Demkiv, 2018). La banque
Mehdi Bouchetara, Ahlem Fatma Zohra Amrani, Imad Eddine Bedaida
263
l’industrie exprime une tendance concernant la mise en œuvre deISO 9001(Idem.), afin
de répondre de manière efficace et efficiente aux exigences croissantes et complexes
des clients(Njuguna et Bett, 2018).
Bien que la littérature scientifique soit riche en articles abordant différents

domaines de recherche liés àISO 9001, il reste pauvre en termes de recherche sur
les méthodologies ou modalités efficaces de sa mise en œuvre (Chen, Anchecta, Lee
et Dahlgaard, 2016 ; Fonseca, Domingues, Machado et Harder, 2019). De plus, ISO
9001détermine quoi faire sans indiquer comment le faire (Sáet coll.,2020).
Ainsi, grâce à la revue de la littérature, nous avons identifié une lacune dans la littérature qui
étudie la relation entreISO 9001et la performance des banques ainsi que les bonnes pratiques
de sa mise en œuvre dans ces dernières. L'intérêt de notre recherche vient de cette lacune
dans la littérature concernant les modalités et les bonnes pratiques de mise en œuvre d'unISO
9001-QMS conforme dans les banques.
Nous contribuons à la littérature scientifique en réalisant une étude de cas sur la préparation de la
mise en œuvre d'un système de management de la qualité conformément auxISO 9001:2015
exigences dans un service bancaire, en intégrant les concepts de base de ce dernier.
2. Revue de la littérature
Des entreprises de toutes tailles, de tous types d’activités et de tous secteurs adoptent
ISO 9001. C’est devenu une pratique de gestion persistante, croissante et populaire sur le
marché mondial (Psomas, Vouzas et Kafetzopoulos, 2014).
Afin de s'engager dans la gestion de la qualité totale (TQM), de nombreuses organisations

maintiennentISO 9001la certification comme point de départ intéressant pour l’amélioration
de la qualité (Bhatia et Awasthi, 2018).
Selon le dernier rapport ISO sur le nombre de certificats de systèmes de management

validés dans le monde (ISO 9001, ISO 14001, ...) en 2019, nous constatons queISO 9001
est la norme la plus adoptée par diverses organisations (TheISOSurvey, 2020). La famille
de normes ISO 9000 fait partie des normes ISO les plus connues et les plus largement
vendues (ISO/SC, 2020).
D’après Magana, Bakama, Mukwakungu et Sukdeo (2020)ISO 9001est "une liste de

clauses d'exigences qui permettent aux organisations d'être cohérentes dans la gestion
de leurs processus liés à la qualité» (Magana, Bakama, Mukwakungu et Sukdeo, 2020).
Aussi, Betegonet coll.(2021) définirISO 9001comme "la norme internationale qui fournit
une approche orientée processus pour la mise en œuvre d'un système de gestion de la
qualité dans une organisation» (Bétégonet coll.,2021). Ainsi, la norme ISO 9001 définit les
exigences pour la mise en œuvre d'un SMQ par les organisations souhaitant améliorer la
qualité de leurs systèmes et accroître leur efficacité (ISO9001, 2015 ; Hussain, Eskildsen
et Edgeman, 2018).
264
L'ISO examine leISO 9001standard tous les sept ans. Ainsi, jusqu'à aujourd'hui,ISO
9001 a subi quatre révisions successives ; en 1994, en 2000, en 2008 et la dernière
révision en 2015 (Pyzdek et Keller, 2013 ; Demkiv, 2018). L’objectif est de rendre les
organisations plus flexibles afin d’accroître leur réactivité aux évolutions des
environnements internes et externes. Ainsi, les organisations qui se conforment à la
norme ont l'assurance de fournir des produits et services qui répondront aux
besoins et attentes de leurs clients, ainsi qu'aux exigences légales et réglementaires
pertinentes (Betegonet coll.,2021).
Grâce à cette révision, des nouveautés et des différences considérables sont introduites
dans le ISO 9001:2015version par rapport à son prédécesseur (ISO 9001:2008)
(Domingues, Reis, Fonseca et Putnik, 2019 ; Bravi, Murmura et Santos, 2019). Basé sur
Hoyle (2017), leISO 9001 : 2015la norme comporte des changements liés à : structure (la
structure de haut niveau) (Figure 1), terminologie, exigences et accentuation des
concepts.
Figure 1.Structure de Haut Niveau (HLS) selon l'Annexe SL des Directives ISO - Partie
I
Source:BSI, 2015.
un. Motivations pour adopter la norme ISO 9001

De nombreuses publications scientifiques analysent la motivation comme un facteur
d’influence crucial dans le processus d’adoption et de mise en œuvre deISO 9001(
Kakouris et Sfakianaki, 2019), ainsi que dans l'apparition des bénéfices attendus de cette
approche (Castillo-Peces, Mercado-Idoeta, Prado-Roman et Castillo-Feito, 2018).
265
Dans cette perspective, la plupart des études classent les motivationsISO 9001 mise en œuvre
en deux types :motivations internes et externes(Valmohammadi et Kalantari, 2015). La
motivation interne est liée à un désir venant de l'intérieur de l'organisation elle-même, tandis
que la motivation externe est motivée par des pressions externes (Ibid.). Les motivations
internes sont souvent liées à l'amélioration des processus internes et à l'amélioration de la
qualité des produits/services, tandis que les motivations externes font référence à
l'amélioration de l'image et de la compétitivité de l'entreprise, à l'expansion de la part de
marché, à l'internationalisation, aux demandes/pressions des clients/fournisseurs ou de l'État,
etc. ( Georgiev et Georgiev, 2015 ; Bravi, Murmura et Santos, 2019).
Ces motivations déterminent la manière dont un système de gestion de la qualité

(conformément auxISO 9001) est mis en œuvre au sein des organisations, ainsi que le succès
de la mise en œuvre du système (Hussain, Eskildsen et Edgeman, 2018). Par ailleurs, avant de
se lancer dans la mise en œuvre d’un SMQ, il est essentiel d’en identifier d’abord les
motivations et les objectifs (Klute-Wenig et Refflinghaus, 2020).
L’adaptation aux contextes organisationnels se traduit par différentes motivations pour

adopter leISO 9001standard d’une organisation à une autre. À chacun ses besoins et ses
contraintes internes (Kakouris et Sfakianaki, 2019). En effet, une meilleure exploitation des
bénéfices deISO 9001la mise en œuvre par les organisations s’obtient lorsqu’elles la mettent
en œuvre pour des motivations initiales, majoritairement internes qu’externes (Echour et
Nbigui, 2020).
b. Facteurs critiques de succès et obstacles à la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité ISO
9001
Une fois que l'organisation a défini ses objectifs et ses motivations pour internaliser
ISO 9001, elle se heurte à des obstacles qui peuvent entraver la mise en œuvre
réussie du système (Klute-Wenig et Refflinghaus, 2020), car l'environnement interne
de l'organisation peut ou non soutenir cette approche (Tahir, 2017).
Afin d'aider à la prise de décision les organisations souhaitant adopterISO 9001 pour la
première fois, les chercheurs se sont intéressés à l’analyse des facteurs qui ont conduit à
l’échec ou à l’inefficacité des systèmes de gestion de la qualité déjà mis en œuvre par d’autres
organisations. En conséquence, un certain nombre de facteurs critiques de succès (CSF) et
d'obstacles à la mise en œuvre d'unISO 9001des QMS conformes sont révélés (Sawant, Yadav
et Rokke, 2018).
Les chercheurs Sánchez-Lizarragaet coll.(2021) trouvent une variation dans les CSF pourISO 9001
mise en œuvre dans les organisations. Ils notent également que la plupart des CSF sont alignés sur
les principes de gestion de la qualité (QMP). Ils concluent que les QMP peuvent être considérés
comme des CSF.
D’une part, la littérature souligne l’engagement de la direction comme le facteur clé d’une mise en
œuvre réussie et efficace du système de gestion de la qualité. Il fait référence au degré de soutien
fourni par la direction tout au long du processus de mise en œuvre (Almeida et Pradhan
266
Jr., 2018). En raison de sa grande criticité, elle représente l’un des obstacles majeurs à la
mise en œuvre (Klute-Wenig et Refflinghaus, 2020).
Depuis la mise en œuvre deISO 9001est une décision stratégique (Sáet coll.,2020), la haute
direction a la responsabilité de sensibiliser à l'importance du SMQ pour l'organisation, de
promouvoir et d'incarner l'état d'esprit de qualité chez chaque employé, de définir et de
communiquer des lignes directrices en matière de qualité et d'impliquer les employés à
travers leur reconnaissance et leur motivation (Almeida et Pradhan Jr., 2018). La direction doit
définir ses orientations stratégiques en matière de qualité, qu'elle doit formaliser et
communiquer à travers une politique qualité et d'autres instructions. Elle a également
l'obligation de mettre à disposition et d'allouer les ressources nécessaires à la mise en œuvre
du SMQ tout en stimulant l'implication des salariés (Stanojeska, Minovski et Jovanoski, 2020).
De plus, la haute direction doit montrer son implication dans le suivi et l'évaluation du SMQ et
valoriser ses collaborateurs en les impliquant dans la définition de la culture qualité (Chiarini,
Castellani, Rossato et Cobelli, 2020).
En revanche, l’engagement des employés est le deuxième CSF à mettre en œuvre

qui revient fortement dans la littérature (Almeida et Pradhan Jr., 2018 ; Stanojeska,
Minovski et Jovanoski, 2020 ; Vasic, Delic, Brkljac, Vrhovac et Zizakov, 2020). . Les
employés sont responsables de la mise en œuvre des directives qualité de la
direction. Leur implication favorise ; l'orientation client, l'amélioration continue et
l'apprentissage organisationnel, qui sont les déterminants les plus importants de
l'état du système de gestion de la qualité (Stanojeska, Minovski et Jovanoski, 2020).
Pour atteindre les objectifs que l'entreprise s'est fixés pour son SMQ, il est essentiel d'impliquer ses
collaborateurs dans les processus dans lesquels ils opèrent en favorisant l'acquisition de nouvelles
compétences et le partage des connaissances (Vasic, Delic, Brkljac, Vrhovac et Zizakov, 2020). ). De
plus, et c’est intéressant, l’apprentissage est le seul facteur critique de réussite qui influence de
manière irréversible tous les autres facteurs. Il fait référence aux formations requises et au partage
de connaissances et d'expériences entre les employés (Vasic, Delic, Brkljac, Vrhovac et Zizakov,
2020).
Selon les résultats de la recherche empirique multi-pays Fonseca, Domingues,

Machado et Harder (2019), le succès duISO 9001 : 2015 Le processus de transition
ou de mise en œuvre réalisé par les différentes organisations qui ont participé à
l’étude, est dû en partie à leur participation à des formations et séminaires sur le
sujet.
Enfin, comprendre la valeur ajoutée de chaque facteur et être conscient des obstacles
potentiels lors de la mise en œuvre d'unISO 9001-système de gestion de la qualité
conforme, sont deux éléments essentiels à considérer afin d'assurer le succès et
l'amélioration des performances du système une fois mis en œuvre (Almeida et Pradhan,
Jr., 2018 ; Bounabri, Oumri, Saad, Zerrouk et Ibnlfassi, 2018). ).
267
c. Méthodologies de mise en œuvre d'un SMQ ISO 9001

La littérature scientifique montre que leISO 9001 : 2015version - publiée sur la base des
résultats d'une vaste enquête auprès deISO 9001utilisateurs, amène plusieurs
chercheurs à étudier ses différents aspects. Elle reste cependant pauvre en termes
d’études sur les modalités de sa mise en œuvre (Chen, Anchecta, Lee et Dahlgaard,
2016 ; Fonseca, Domingues, Machado et Harder, 2019).
Il est à noter que pour la mise en œuvre d'un SMQ conforme àISO 9001, la norme en
question précise le « que faire ? sans indiquer le « comment faire ? (Sáet coll.,2020).
En réponse à cette dernière question, certains chercheurs proposent différentes
méthodologies (Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes et Nadeem,
2021).
Compte tenu de la complexité et de la difficulté de mise en œuvreISO 9001, Klute-Wenig et Refflinghaus (2020)
suggèrent une approche de mise en œuvre étape par étape, qui semble adaptée à tout contexte organisationnel.
Il s'agit tout d'abord d'une mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité à processus unique, dans lequel le
processus le plus doté en ressources est sélectionné pour servir de modèle.
Le processus modèle choisi est d'abord modélisé par un organigramme afin de l'optimiser et révéler
ses possibilités d'automatisation, puis la documentation exigée par la norme est élaborée au fur et à
mesure (laISO 9001les exigences sont remplies les unes après les autres). Deuxièmement, la portée
du QMS est étendue à d’autres processus, ce qui donne lieu à un QMS multi-processus. Finalement,
si elle le souhaite, l’entreprise peut lancer le processus de certification du système de gestion de la
qualité mis en œuvre. La figure 2 montre l'approche étape par étape mentionnée ci-dessus.
L'approche proposée par les auteurs reste générale. En pratique, il est nécessaire de
définir les étapes, activités et méthodes essentielles à la mise en œuvre du SMQ (Ibid.).
Le SMQ basé surISO 9001 : 2015aborde à la fois les niveaux stratégique et opérationnel
de l’organisation. Par conséquent, les auteurs Chen, Anchecta, Lee et Dahlgaard (2016)
évoquent l’élaboration d’unISO 9001-QMS conforme en deux phases :
• Développer unISO 9001-QMS conforme à unstratégiqueniveau : le

L’organisation doit d’abord élaborer sa stratégie avant de la rendre opérationnelle. A ce
niveau, la direction développe sa politique qualité pour soutenir et démontrer son
engagement dans cette démarche, et alloue les ressources nécessaires pour soutenir
l'infrastructure QMS.
• Développer unISO 9001un système de gestion de la qualité conforme à unopérationnel
niveau : L’organisation doit opérationnaliser sa stratégie. À ce niveau, des procédures, des
instructions de travail et des enregistrements sont élaborés et les ressources et/ou données sont
transformées en un produit/service qui répond aux exigences du client.
268
Figure 2.Lignes directrices pour la mise en œuvre du système de gestion de la qualité selon ISO 9001 - structure
de base
Comprendre ISO 9001 et
prendre des décisions
Construire la stratégie QMS
Conduite
Mettre en œuvre un seul Y a-t-il d'autres
correctif des produits?
système de gestion de la qualité des processus
Actions
Mettre en œuvre un multi-

Oui
Non
système de gestion de la qualité des processus
Tout est
Non Réalisation d'audits internes
conforme ?
Oui
Préparation à la certification
Attestation
Source:Klute-Wenig et Refflinghaus, 2020.
Dans le but d'améliorer les processus de fabrication critiques d'une entreprise de

carrosserie afin qu'elle soit plus réactive aux besoins du marché, les chercheurs Tigre-O,
Tubón-Núñez, Carrillo, Buele et Salazar (2019) mènent une recherche-action pour la mise
en œuvre d'unISO 9001 : 2015-un SMQ conforme spécifique aux procédés de fabrication,
suivant quatre étapes principales :
• La description des procédés de fabrication de l'entreprise : une étape par laquelle

les rôles et responsabilités, les intrants et les extrants, les clients, les indicateurs et les ressources
sont établis et les échecs sont identifiés.
• Le diagnostic duISO 9001 : 2015exigences : étape réalisée par un ensemble de
questions liées aux exigences de la norme et regroupées sous la forme d'une liste de
contrôle. Les résultats de la checklist et leur analyse permettent d'avoir une idée claire
sur ce qu'il faut faire, notamment sur la documentation QMS à établir.
• Le développement du système de documentation QMS conformément auxISO
9001 : 2015: une démarche qui répond aux exigences de la norme d'enregistrement, de
maintien et de conservation des informations documentées. Pour assurer une gestion
efficace du SMQ, les chercheurs élaborent un manuel qualité, un manuel de procédures
et un registre.
• Le développement de la méthode « Quality Road » : cette étape s'appuie sur le cycle PDCA
pour identifier les opportunités d'amélioration et entreprendre les démarches nécessaires
269
actions pour y remédier. Ainsi, le système de gestion de la qualité conformément à

ISO 9001 : 2015, liés aux processus de fabrication est mis en œuvre.
Les chercheurs Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes et Nadeem (2021) mènent

également une recherche-action qui s'aligne par phases sur le cycle PDCA pour (i) mettre en œuvre
unISO 9001 : 2015-un système de gestion de la qualité conforme au sein du processus de support
défaillant signalé au centre d'opérations réseau d'une entreprise de télécommunications et (ii)
obtenir la certification (Figure 3).
Figure 3.Cycle de recherche-action pour la mise en œuvre du SMQ

Étape 0
Étape 1
Diagnostique
Plan d'action
(Planification du système de gestion de la qualité)
Mise en œuvre des actions

Réflexion (conception, développement et
Étape 4 Étape 2
(mesures correctives) implémentation de
SMQ)
Évaluation des actions

(audits internes)
Étape 3
Source:Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes et Nadeem, 2021.
Pour atteindre leur objectif, les auteurs réalisent : (1) un diagnostic visant à
comprendre le fonctionnement du procédé ainsi que le niveau de conformité aux
exigences de la norme (2) un plan d'action pour la mise en œuvre du système (3 )
une mise en œuvre des actions prévues (formation du personnel, développement
du système documentaire, approche processus, ...) (4) un audit interne pour évaluer
les actions entreprises et (5) une identification et application des actions correctives
nécessaires (Ibid.).
CesISO 9001 : 2015les étapes de mise en œuvre sont similaires à celles proposées par Echour
et Nbigui (2020). (1) élaboration d'une politique qualité démontrant l'engagement de la
direction. (2) Réaliser un diagnostic initial selon les exigences de ISO 9001. (3) Élaboration d'un
plan d'action pour la mise en œuvre du système de gestion de la qualité. (4) Évaluation des
actions menées par la réalisation d'audits internes. (5) certification du système de gestion de
la qualité mis en œuvre par la réalisation d'un audit externe (tiers).
270
d. Qualité des services bancaires

La confidentialité et la sensibilité des banques aux erreurs nécessitent qu'elles soient
orientées vers la qualité en adoptant des systèmes, méthodes et outils qualité qui leur
permettent d'identifier et de corriger les non-conformités à temps, d'en comprendre les
origines et d'éviter leur récurrence, en assurant la maîtrise des processus internes et en
prenant des mesures préventives. Ainsi, ces institutions peuvent assurer leur développement
et améliorer continuellement leurs performances (Alharth, Jastania et Aziz, 2017).
La littérature discuteISO 9001la certification et son application dans différents types

d'industries, y compris les organisations de services (Chiarini, Castellani et Rossato, 2020)
telles que les banques et autres institutions financières qui l'adoptent actuellement
activement dans divers pays du monde (Demkiv, 2018).
Dans de telles circonstances, et en raison des caractéristiques de l'environnement interne des banques
(important déploiement de capitaux, nombre important d'employés et structures organisationnelles
complexes), ces institutions réalisent l'importance stratégique de la qualité dans la conception et la
fourniture des services qu'elles proposent, ainsi que dans la conservation des marchés existants et la
conquête de nouveaux. En conséquence, de nombreuses banques ont mis en place un système de gestion
de la qualité spécifique à leur contexte (Lleshi et Lani, 2017).
Selon Demkiv (2018), la mise en œuvre d’unISO 9001-Un SMQ conforme au sein d'une
organisation, signifie la mise en place d'un système orienté vers la satisfaction des
besoins et des attentes de ses clients. Ainsi, prenant en compte les exigences de ses
clients, fournit les données nécessaires à l'élaboration du SMQ, ayant pour indicateur de
performance : la satisfaction client. De plus, ce dernier est généralement considéré par
les organisations comme l’un des objectifs à long terme de grande importance (Bouketir
et Hassani, 2017).
La mondialisation, la forte concurrence et le manque de différenciation qui caractérisent

le secteur bancaire actuel font de la qualité du service l'élément incontesté pour assurer
la survie et le succès des banques dans un tel environnement. Elle représente la réponse
à toute organisation cherchant à développer et maintenir un avantage concurrentiel
(Lleshi et Lani, 2017). Décidément, la satisfaction et la fidélité des clients augmentent,
avec la croissance de la qualité du service proposé (Bouketir et Hassani, 2017), «
l'entreprise doit donc s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit
pour se différencier face à une concurrence rude.» (Azzouzi et Naoui, 2020).
Étant donné que la performance des banques est liée de manière significative et positive à la qualité
du service et que son amélioration est considérée comme une condition de survie et de succès pour
ces institutions, l'adoption de l'approche de gestion de la qualité totale (TQM) est essentielle pour
améliorer la qualité du service en particulier et améliorer la performance de la banque en général
(Alharth , Jastania et Aziz, 2017). De plus, Njuguna et Bett (2018) concluent que les initiatives de
gestion de la qualité (autonomisation des employés, top management)
271
engagement, amélioration continue et orientation client) exercent des effets positifs sur les
performances des banques commerciales du comté de Makueni, au Kenya.
Dans le contexte bancaire, le client est le moteur de toutes les opérations financières. En
plus d'être utilisateur du service, ils sont l'élément qui assure la pérennité de la banque à
travers les ressources nécessaires qu'ils lui confient (activités de levée de fonds). Il est
donc crucial que les banques prennent soin de leurs clients, «parce qu'ils sont la source
de leurs principaux profits» (Lachache et Abdelhafid, 2019). En fait, il est essentiel de
comprendre les besoins et les attentes des clients concernant la qualité attendue des
services bancaires, car leur satisfaction et leur fidélité sont étroitement liées à l'écart
entre leurs attentes en matière de performance du service et l'expérience de service elle-
même (Alharth, Jastania et Aziz, 2017). Par conséquent, afin d'assurer la conformité de
l'offre des banques aux attentes des clients, il est essentiel pour celles-ci d'élaborer des
stratégies de gestion et d'amélioration de la qualité de leurs services bancaires,
conjointement intégrées à la stratégie globale de développement de la banque et
répondant aux attentes du marché. évolutions (Demkiv, 2018).
De plus, selon Lleshi et Lani (2017), la gestion de la qualité au sein des banques vise à
améliorer leurs opérations afin de : réduire les coûts, motiver le personnel, améliorer
continuellement la qualité des produits et/ou des services et renforcer la confiance des clients
dans leurs banques. En conséquence, la position concurrentielle des banques dans leur
secteur s’en trouve positivement affectée. Enfin, Demkiv (2018) identifie un manque d'études
axées sur les impacts résultant de la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité au
sein des institutions bancaires.
3. Méthodologie de recherche
L'approche méthodologique appliquée vise à concevoir et mettre en œuvre un système

de management de la qualité conforme auxISO 9001 : 2015standard au sein du service
bancaire « Prêt sur gage » d'une importante banque publique algérienne. La méthode
est basée surapproche qualitative(Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes
et Nadeem, 2021),en tenant compte de la nature des données collectées et manipulées,
qui sont majoritairement textuelles (Zerhouni, 2016).
3.1 Méthode
Pour atteindre l’objectif de nos travaux de recherche, nous passons par plusieurs étapes, constituant notre
démarche de mise en œuvre d’un SMQ (Tableau 1) développée sur la base de la revue de la littérature.
Tableau 1.Approche de mise en œuvre du système de gestion de la qualité
But Objectifs Étapes Pas

Conception et • Comprendre le 1.Diagnostique 1.1. Description de
mise en œuvre fonctionnement global prêt sur gages clé
d'un SMQ activités
272
conforme à de le bancaire 1.2. Analyse des écarts

ISO 9001:2015 service:
dans le Prêt sur gages ;
prêt sur gage • Connaître son niveau
bancaire de conformité avec
service - Grand ISO 9001:2015
Public algérien exigences
banque • Développement un 2. SGQ planification 2.1. Plan d'action
plan d'action et
mise en œuvre
• Conception, 3.Actions 3.1. Externe et
développement et mise en œuvre interne problèmes
exécution le en rapport à le
SGQ service bancaire
3.2. Personnes intéressées,
besoins et
attentes
3.3. Qualité
gestion
système et c'est
processus
3.4. Qualité
Documentation
système
Source:Élaboré par nos soins.
3.2 Collecte de données
Aux fins de cette étude, des données qualitatives ont été collectées pour aider à répondre à nos
questions et objectifs de recherche. Selon les besoins, ces données ont été collectées à différentes
étapes du processus de mise en œuvre du SMQ (Tableau 2), à l'aide de différents outils de collecte
de données, à savoir : Revue documentaire, observation, grille d'analyse des écarts, brainstorming
et entretien semi-structuré à des fins descriptives.
Tableau 2.Outil(s) de collecte de données adopté(s) à différentes étapes du processus de mise en œuvre du
système de gestion de la qualité
Étapes du processus de mise en œuvre Outils de collecte de données adoptés
Description des principales activités de prêt sur gages • Observation ;

• Revision de document ;
Analyse des écarts • Analyse des écarts (complétée par des questions
ouvertes)
Plan d'action • Revision de document ;
• Réflexion
Enjeux externes et internes liés au • Réflexion ;
service bancaire • Revision de document
Parties intéressées, besoins et attentes • Réflexion
Le système de gestion de la qualité et ses• Entretien semi-directif ;
273
processus • Observation ;
• Revision de document
Système de documentation qualité • Analyse des écarts
• Revision de document
3.3 Analyse des données
Nous avons adopté différents outils d’analyse de données afin d’analyser, structurer et
exploiter au mieux les données collectées.
Dans un premier temps, l'analyse des écarts permettant le diagnostic de l'état actuel a été réalisée sur un
fichier Excel qui nous a permis, de par ses capacités d'analyse des données, de calculer le taux de
conformité pour chaque chapitre ainsi que le taux de conformité de tous les chapitres du standard. Par la
suite, des graphiques de type « Radar » sont générés pour permettre une visualisation simple et rapide
des résultats. Ces résultats numériques ont été utilisés comme indicateurs de performance.
Deuxièmement, l’agencement et l’exploitation des réponses à nos questions d’entretien ont

été rendus possibles grâce à l’enregistrement vocal et à la transcription ultérieure. Le but de
ces entretiens était de décrire et documenter les différents processus couverts par le QMS.
Aussi, l'observation a été réalisée en vue de visualiser la manière dont les processus opérationnels
se déroulaient au sein des prêteurs sur gages afin de les formaliser et de les optimiser. Par
conséquent, nous avons répertorié chaque activité de chaque processus sur un cahier tout en les
enregistrant par des photographies.
4. Résultats
4.1 Diagnostic de l'état actuel
Nous avons débuté notre travail sur place par un diagnostic de l'état actuel du domaine
d'application du SMQ, c'est-à-dire le service de prêt sur gage, géré par le Service du Prêt sur
Gage et proposé à travers six agences. Pour cela, nous avons d'abord tenté de comprendre le
fonctionnement général de cette dernière en décrivant son flux d'activités, que nous avons
représenté dans un organigramme (Figures 4 et 5) suivant les lignes directrices de la norme
ISO/IEC 19510 : 2013 ou BPMN 2.0 (Modèle et notation des processus métiers).
274
Graphique 4.Organigramme montrant les principales activités de prêt sur gages - Partie 1
Agence de prêt sur gages
Entrant le Classer et
Commencer
Qualité des culs Contractualisation Boxe le Mobiliser les Faire le suivi
À suivre
pion dans le préserver le
du pion g prêteur sur gages pions pions les dates d'échéance
boutique pions
Prêt sur gage

Doré Contrat
demande
Prêt
pion Offre
Client (particulier)
Graphique 5.Organigramme montrant les principales activités de prêt sur gages - Partie 2
Gérer le Rembourser Dégagez les pions
arrêt de prêt prêteur sur gages m du

paiement prêt entrepôt
Agence de prêt sur gages
Suivi Gérer Suivi

client pion
Date d'échéance
Vendre des pions
dépôt clients Fin
Gérer
Renouveler
prêteur sur gages m

Succession
prêt
Arrêt du prêt Mail/ Incapacité à

Dépôt Succession Demande de remboursement
demande de paiement
demande demande
lettre payer Demande de renouvellement Pion
Client
Comme dans la plupart des processus, la demande du client est l’événement déclencheur. Dans notre cas,
et selon l’organigramme présenté ci-dessus ;
(1) Le client, muni de son objet en or, se rend dans l'un des six prêteurs sur gages de la
banque et sollicite un prêt contre son objet ;
(2) Si le client est éligible au prêt, le gage est évalué ;
(3) Une offre sur le montant du prêt est faite au client ;
(4) Une fois l'offre acceptée, le client s'engage à signer un contrat de prêt précisant
les détails de la transaction et les montants à rembourser ;
275
(5) Les gages sont conservés dans un coffre-fort qui assure leur sécurité jusqu'à leur
récupération par leurs propriétaires (suite au remboursement du prêt) ou, à défaut,
jusqu'à leur vente aux enchères ;
(6) Des activités de suivi de l'échéance et du recouvrement des prêts sont réalisées.
Dans le but d'identifier les actions et/ou améliorations à inclure dans la planification du
SMQ et sa mise en œuvre, nous avons administré aux parties concernées (responsables
et auditeurs IRCA ayant mené une mission d'audit interne sur le service bancaire de prêt
sur gage) une grille d'analyse des écarts. établi selon les exigences deISO 9001 : 2015,
sous la forme de 48 questions, qu'ils ont complétées selon une échelle de notation et un
code couleur (Tableau 3). Selon les chercheurs Purwanggono, Bakhitiar et Rahman
(2018), l’analyse des écarts est un outil utilisé pour comprendre et comparer l’état actuel
avec l’état attendu afin de mettre en évidence les domaines à améliorer.
Tableau 3.Échelle de notation et code couleur

Notation Description Taux Couleur
Conforme Exigence pleinement 100%

satisfait
Acceptable Exigence très 66%
satisfait
Améliorer Exigence faiblement 33%
satisfait
Non conforme Exigence non satisfaite 0%
Source:Claude, 2015.
La grille d’analyse des écarts est composée de deux tableaux :
(1) Un petit tableau avec des éléments descriptifs sur la conduite de l'analyse des écarts
(le but, la portée, l'évaluateur, les participants, les dates et la durée de l'analyse). (2) Un
grand tableau avec les composantes de l'analyse des écarts (les chapitres et leurs
sections respectives, les questions, l'évaluation, les taux de conformité et les
observations).
Une fois la grille remplie et les pourcentages calculés, nous avons obtenu un taux de
conformité global c'est à dire de tous les chapitres (4ème au 10ème chapitre) égal à (47%).
Cette dernière est interprétée selon l'échelle (Tableau 4) proposée dans l'article de
Purwanggono, Bakhtiar et Rahman (2018) où ils réalisent une analyse des écarts pour étudier
si l'entreprise est prête ou non à se lancer dans une démarche de certification de son SMQ.
Ainsi, en interprétant le taux de conformité global obtenu qui est égal à (47%) selon l'échelle
d'interprétation présentée précédemment dans le tableau 4, nous concluons qu'il existe un
réel besoin d'entreprendre des actions d'amélioration pour réduire ou éliminer les écarts
identifiés par rapport à aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015.
276
Tableau 4.Échelle d'interprétation du taux de conformité global aux exigences ISO

9001:2015
Pourcentage Interprétation
1% - 49% L'organisation doit entreprendre des améliorations significatives en raison des
nombreuses non-conformités aux exigences deISO 9001:2015
50% - 74% L'organisation doit encore améliorer son système de gestion de la qualité en vue deISO
9001:2015attestation
75% - 100% L'organisation est prête à compléter son système de gestion de la qualité selonISO
9001:2015et entreprendre une certification
Source:Purwanggono, Bakhtiar et Rahman, 2018.
Cette grille d’analyse des écarts nous a fourni des résultats à la fois quantitatifs et qualitatifs. Les résultats
quantitatifs sont des indications numériques du niveau de performance par rapport à chaque chapitre,
tandis que les résultats qualitatifs représentent l'ensemble des constats (observations, documents,
enregistrements, etc.) nécessaires à l'élaboration du plan d'action.
Dans l’ensemble, le diagnostic révèle que les processus opérationnels sont très lents, ce qui entraîne de
longues files d’attente pour les clients prêteurs sur gages, dont le traitement peut prendre des heures.
Cela est dû à l'utilisation simultanée de deux systèmes d'information dans les opérations d'octroi de prêts
ainsi qu'à l'activité supplémentaire d'entrée en relation, où le personnel du front office ouvre un compte
bancaire pour les nouveaux clients. Normalement, il s'agit d'une activité exercée uniquement par des
agences commerciales. Cela génère une double conséquence (1) les clients ne sont pas satisfaits de la
qualité du service (le temps d'attente pour être pris en charge est long) et (2) la banque perd des revenus.
Soucieuse de l'amélioration continue de son activité, la banque a lancé des

missions d'audit interne au regard des exigences deISO 9001 : 2015en
privilégiant le service de prêt sur gage. Les conclusions de ces audits et le fort
potentiel de rentabilité de ces derniers ont motivé la banque à améliorer encore
la qualité des processus opérationnels chargés de la fourniture de ce service à
travers la mise en place d'un SMQ conforme à la norme internationale.ISO
9001 : 2015.
4.2 Planification de la mise en œuvre du système de gestion de la qualité
Sur la base des résultats de l'analyse des lacunes, nous avons élaboré un plan d'action pour la
mise en œuvre du système de gestion de la qualité pour son domaine d'application. Notre
plan d'action comprend les éléments suivants : Actions/Améliorations à mettre en œuvre pour
répondre aux exigences de chaque clause duISO 9001 : 2015standard,Responsabilités,
Ressourcesnécessaires à la réalisation des actions planifiées et attenduesRésultatsde la
réalisation de ces actions ainsi que de laMoyens ou méthodesde leur évaluation.
Une fois le plan d'action élaboré, nous avons procédé à la réalisation des actions qui
représentent la base du SMQ, à savoir :
- Détermination des problématiques internes et externes liées au domaine d'application
277
du SMQ.
- Détermination des parties intéressées concernées, de leurs besoins et attentes.
- Conception du SMQ, identification et description des processus.
- Détermination du système de documentation qualité.
4.3 Conception, développement et mise en œuvre du système de gestion de la qualité
Premièrement, nous considérons qu'il est essentiel de commencer la mise en œuvre du

SMQ par la compréhension de l'environnement dans lequel se déroulent les opérations
de prêt sur gages, à savoir : ses enjeux externes et internes, ses parties prenantes ainsi
que leurs besoins et attentes. Ensuite, nous procédons à la mise en place du SMQ à
travers l'identification des processus, la clarification de leurs interrelations et leur
description.
4.3.1 Enjeux externes et internes liés au service de prêt sur gage Tenant compte des
influences possibles des problématiques internes et externes du contexte dans lequel les
activités de prêt sur gage sont exercées sur l'atteinte des objectifs fixés pour son SMQ,
nous avons collaboré avec les responsables du Département de Gestion de la Qualité
(QMD) et du Département de Prêt sur Monteur. afin de déterminer les enjeux internes et
externes liés au domaine d’application du SMQ. Cela s'est fait à travers des séances de
brainstorming avec les parties concernées et de nombreuses revues documentaires
(analyse SWOT préétablie, rapport d'audit Pawnbroking, rapports d'activités, articles de
journaux, sites internet...).
L’analyse du contexte permet de conclure qu’en plus d’être une activité à valeur ajoutée, le prêt sur
gage représente un avantage concurrentiel pertinent pour la banque. Cependant, comprendre les
besoins des clients et améliorer les processus opérationnels sont essentiels pour maximiser les
bénéfices de cette activité et garantir un plus grand succès et une plus grande rentabilité pour la
banque dans son ensemble.
4.3.2 Parties prenantes, besoins et attentes

Dans cette étape, nous avons d'abord identifié et répertorié les parties intéressées qui ont un
impact et une influence positifs ou négatifs sur le service bancaire de prêt sur gages et son
système de gestion de la qualité. Ensuite, nous avons procédé à l’analyse de leurs exigences et
attentes ainsi que de leurs impacts et influences sur l’efficacité du SMQ. Par ailleurs, toute
partie présentant un risque significatif pour la durabilité de l'activité si ses besoins et attentes
ne sont pas satisfaits a été considérée comme une partie prenante pertinente. Dans cette
optique, et en s'inspirant du guide PMBOK, un registre des parties prenantes concernées a été
créé.
4.3.3 Système de management de la qualité et ses processus

Ici, nous procédons dans un ordre logique : l'identification des processus qui constituent
le domaine d'application du SMQ, la description de ce dernier et leur documentation par
des fiches processus.
278
(1) Identification des processus - Cartographie des processus

Une identification des processus QMS a été réalisée à travers l'analyse des
documents internes ainsi que de nombreux échanges avec les responsables QMD
au vu de leur expertise et expérience dans la banque.
Sur cette base, nous avons identifié 13 processus que nous avons classés en trois
catégories selon leurs finalités et organisés sous la forme d’une cartographie des
processus (Figure 6).
Graphique 6.Cartographie des processus QMS
Une fois les processus identifiés, nous avons essayé de clarifier les différentes
interactions entre eux, car ce sont ces interactions qui font que les processus identifiés
constituent un système unique, qui est lesystème de gestion de la qualité.
Afin de rendre la carte du processus claire et communicative de manière efficace, nous avons
développé une matrice d'interaction, présentée dans le tableau 5. Dans cette dernière, nous
trouvons des cases qui contiennent (X), ce qui signifie qu'il existe une interrelation entre les
deux processus de chaque côté de la même table. Les cases gris foncé indiquent l’absence de
liens car ils sont l’intersection d’un même processus. Les cases gris clair indiquent l’absence
d’échange entre les processus.
279
Tableau 5.Matrice d'interaction de processus

1 2 3 4 5 6 7 8 9 dix 11 12 13
Pilotage le
X X X X X X X X X X X X
stratégie (1)
Gérant le
SMQ et
X X X X X X X X X X X X
c'est
continu
amélioration (2)
Maîtriser les risques
X X X X X X X X X
(3)
Anticipant le
X X X X X X X
marché (4)
Conception
X X X X X X
nouveau
produits (5)
Octroi pion
X X X X X X X X X
prêts (6)
Gérer les pions
X X X X X X X X
stockage (7)
Récupération du pion
X X X X X X X X
prêts (8)
Fournir légal
assistance et X X X X
conseils (9)
Gérant IL X
soutien et X X X X X
entretien (10)
Gérer l'humain
X X X X
Ressources (11)
Contrôler
les flux financiers et X X X X X X
comptabilité (12)
Contrôler
X
achats et X X X X X X X
fournitures (13)
Source : élaboré par nos soins.
(2) Description et documentation des processus - Fiches processus

Conformément aux exigences du point 4.4 duISO 9001 : 2015norme ainsi que l'un des
principes de gestion de la qualité, qui est leapproche processus, nous avons tenté de
promouvoir ces dernières en procédant à l'élaboration de fiches descriptives liées à
chaque processus identifié.
La description et la documentation de ces processus sont rendues possibles grâce à des

entretiens descriptifs menés auprès des pilotes de processus concernés ainsi que par des
observations non participatives que nous avons menées auprès des prêteurs sur gages de la
banque.
280
4.3.4 Système de documentation qualité

Pour garantir la bonne gestion et l'efficacité du SMQ, nous nous sommes assurés que toutes
les informations documentées requises par la norme et celles jugées nécessaires par la
banque étaient disponibles.
Dans cet intérêt, nous nous sommes d'abord assurés d'inventorier toutes les informations
documentées existantes à travers l'analyse des écarts, puis nous nous sommes assurés d'introduire
les informations documentées manquantes lors de l'élaboration du plan d'action.
Nous avons constaté que la banque avait déjà lancé un projet visant à développer une procédure
documentée de contrôle de l'information, fournissant des lignes directrices pour la création, la
maintenance et le contrôle des informations documentées. De plus, la banque a formalisé une politique
qualité pour démontrer son engagement dans le processus de mise en œuvre du SMQ.
5. Discussion
Afin de préparer la mise en place d'un système de management de la qualité

conforme aux exigences deISO 9001 : 2015, nous avons suivi trois phases
principales, à savoir : diagnostic de l'état actuel, planification du SMQ et mise en
œuvre des actions de base du plan d'action. Cette approche est alignée sur les
méthodologies adoptées par (Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes
et Nadeem, 2021), (Tigre-O, Tubón-Núñez, Carrillo, Buele et Salazar-L, 2019) ainsi
que par (Echour et Nbigui, 2020) dans la conduite de leursISO 9001-projets de mise
en œuvre du SMQ conformes.
Cependant, faute de temps, nous n'avons pas pu réaliser toutes les étapes clés de
mise en œuvre précisées par ces auteurs, comme l'évaluation des actions
correctives mises en œuvre (audits internes), notamment leur impact sur la
satisfaction client ainsi que ainsi que sur la performance globale du service bancaire
concerné par le SMQ et l'évaluation des nouveaux résultats obtenus.
Les résultats de l'analyse des écarts indiquent un taux de conformité global (tous
chapitres confondus) égal à (47%). L'interprétation de ce taux par rapport à l'échelle
d'interprétation établie précédemment indique que le SMQ nécessite des améliorations
considérables en raison des nombreuses non-conformités identifiées.
De plus, sur la base des résultats de l'analyse des écarts, il est devenu possible
d'identifier les rôles et responsabilités liés au SMQ, de planifier les actions
correctives et de clarifier les informations documentées à générer par l'organisation.
Ceci est conforme aux conclusions de (Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal,
Garza-Reyes et Nadeem, 2021).
Par ailleurs, le diagnostic de l’état actuel est une phase préliminaire, cruciale et déterminante
afin de déterminer les actions à entreprendre et ainsi garantir le respect des règles.
281
avec toutes les exigences de la norme, telles qu'observées par (Tigre-O, Tubón-Núñez,
Carrillo, Buele et Salazar-L, 2019).
Tenant compte du fait que la motivation est une variable significative permettant
l'atteinte des bénéfices attendus de la mise en œuvre duISO 9001(Castillo-Peces,
Mercado-Idoeta, Prado-Roman et Castillo-Feito, 2018). Les résultats des missions
d'audit interne réalisées sur toutes les structures chargées du fonctionnement des
opérations de prêt sur gage, à savoir : le Service du Prêt sur Gage et ses six Agences,
qui ont eu lieu début 2021, ont développé une motivation interne pour la banque
qui consiste à améliorer la qualité de ses services (en matière de prêt sur gages)
ainsi que ses processus internes qui y sont liés. Ceci justifie le choix du domaine
d’application du SMQ appliqué à la présente étude.
Cependant, il est important que la direction formalise son engagement dans le processus de
mise en œuvre du système de gestion de la qualité en communiquant une politique qualité
qui explicite les motivations et les objectifs attendus de la politique. Ceci est crucial compte
tenu de l’influence majeure du top management sur l’efficacité du QMS (Almeida et Pradhan
Jr., 2018).
De plus, compte tenu du rôle des employés dans la mise en œuvre des directives de
qualité ainsi que dans la réalisation des objectifs souhaités (Stanojeska, Minovski et
Jovanoski, 2020 ; Vasic, Delic, Brkljac, Vrhovac et Zizakov, 2020), le plan de formation
devrait être élargi de sorte qu'il inclut même les prêteurs sur gages. S’ils ne comprennent
pas ce que nous attendons d’eux, ils ne pourront jamais obtenir les résultats attendus
d’eux.
Ceci est soutenu par l’aspect relationnel de la prestation de services par les banques, qui
conduit à une amélioration de la qualité du service offert. Selon Bouketir et Hassani (2017) la
satisfaction et la fidélité des clients augmentent, avec l'augmentation de la qualité du service
offert. Dans cette perspective, la banque a réagi en priorité à la lenteur de ses processus
opérationnels réalisés dans ses agences de prêt sur gages en éliminant les principaux goulots
d'étranglement (l'entrée en relation et l'utilisation de deux systèmes d'information) qui
limitent la performance du service bancaire. et générer l’insatisfaction des clients. En
conséquence, le service client est passé de quelques heures à quelques minutes.
Une attention particulière est portée à la réalisation d'une vérification liée au système documentaire
requise par leISO 9001 : 2015standard permettant de rassembler toutes les informations
documentées existantes, celles en préparation ou en cours d’approbation ainsi que celles qui
manquent. Cela découle du rôle crucial du système documentaire pour assurer une gestion efficace
du système de gestion de la qualité, comme indiqué dans le projet de mise en œuvre réalisé par
Tigre-O, Tubón-Núñez, Carrillo, Buele et Salazar-L (2019).
Enfin, à partir des résultats de la revue de la littérature, nous supposons que la

standardisation des processus avec une maîtrise de leur documentation (création de
282
fiches processus, clarification de leurs séquences et flux d'informations) permet de

réduire les conséquences du turnover potentiel sur le bon fonctionnement des
processus, conformément aux résultats de la recherche sur les bénéfices de la mise
en œuvre desISO 9001en entreprise (Kakouris et Sfakianaki, 2019).
6. Conclusions
Notre étude porte sur la mise en place d'un système de management de la qualité
conforme auxISO 9001 : 2015standard au sein d’un service bancaire proposé par une
grande banque publique algérienne. La démarche de mise en œuvre du SMQ retenue
repose essentiellement sur trois phases principales ; le diagnostic de l'état actuel, la
planification de la mise en œuvre du QMS et la réalisation des actions qui représentent
les fondements du QMS.
Dans un premier temps, le diagnostic de l'état actuel a permis de présenter et de se

familiariser avec le périmètre du SMQ qui couvre toutes les activités liées au service
bancaire. Sur la base d'une analyse des écarts, nous avons obtenu les taux de conformité
pour chaque chapitre duISO 9001 : 2015norme ainsi qu'un taux de conformité global
pour les exigences des sept chapitres combinés, indiquant une valeur égale à (47%).
Deuxièmement, sur la base des résultats de l'analyse des écarts et en tenant compte des
exigences deISO 9001 : 2015, nous avons pu élaborer un plan d’action qui comble les
différentes lacunes identifiées précédemment. De plus, l'élaboration du plan d'action
nous a permis de clarifier les responsabilités et, surtout, de confirmer que la direction
générale est l'acteur qui assume la plus grande responsabilité dans la planification, le
développement et la mise en œuvre du SMQ pour le périmètre décidé.
Dans un troisième temps, nous avons procédé à la mise en œuvre des actions
prédéfinies dans le plan d'action, constituant les fondements du SMQ, à savoir : la
détermination des enjeux internes et externes liés aux activités du service de prêt sur
gage, la détermination des parties prenantes pertinentes pour le Le SMQ ainsi que leurs
besoins et attentes, l'identification et la description des processus et enfin, la définition
du système de documentation qualité.
D’une part, les résultats de cette étude apportent une originalité contextuelle puisqu’il s’agit d’une
des rares études menées sur les institutions bancaires, notamment les banques algériennes. C'est
également une recherche qui tente de fournir des lignes directrices pour la mise en œuvre d'un
système de management de la qualité conforme aux exigences de la norme internationale.ISO
9001 : 2015. Aussi, cette recherche fournit un guide aux décideurs ou aux responsables qualité lors
de la prise de décisions liées aux modalités de mise en œuvre d'unISO 9001 : 2015un SMQ
conforme, notamment dans le cadre des institutions bancaires. En revanche, la présente recherche
prend comme étude de cas un type de crédit bancaire qui ne fait pas partie des crédits classiques et
s'applique uniquement à certaines professions bancaires. De plus, en raison du caractère
exploratoire de notre étude, ses données qualitatives ne peuvent être généralisées.
283
De plus, notre partie empirique se limite uniquement auxpréparationphase de mise

en œuvre d’un SMQ conforme auxISO 9001 : 2015standard.
Malgré les limites de notre étude, grâce à la revue de la littérature, nous avons pu
identifier une lacune dans la littérature sur la mise en œuvre d'un SMQ conforme auxISO
9001 : 2015sur les banques, y compris les banques en Algérie. Cela révèle, d'une part, la
nécessité d'explorer les relations possibles entre les banques etISO 9001, et d’autre part,
clarifier les spécificités de conception, d’élaboration et de mise en œuvre d’unISO 9001
QMS au sein des institutions bancaires.
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Revue internationale d'économie et d'administration des affaires

La mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité

Mehdi Bouchetara1, Ahlem Fatma Zohra Amrani2, Imad Eddine Bedaida3

Mots clés:QMS, norme ISO 9001 :2015, service bancaire, processus.

Code JEL :M10, M11

Type de papier:Article de recherche.

Maître de Conférences, Ecole Nationale Supérieure de Gestion, Algérie,

Dans un environnement économique caractérisé par la mondialisation, la concurrence et

En réponse à ces conditions environnementales, les organisations se tournent vers l'adoption

En fait, la gestion de la qualité améliore la performance opérationnelle des

Ainsi, l'adoption deISO 9001est devenue une pratique managériale persistante,

Bien que la littérature scientifique soit riche en articles abordant différents

Afin de s'engager dans la gestion de la qualité totale (TQM), de nombreuses organisations

Selon le dernier rapport ISO sur le nombre de certificats de systèmes de management

D’après Magana, Bakama, Mukwakungu et Sukdeo (2020)ISO 9001est "une liste de

un. Motivations pour adopter la norme ISO 9001

Ces motivations déterminent la manière dont un système de gestion de la qualité

L’adaptation aux contextes organisationnels se traduit par différentes motivations pour

En revanche, l’engagement des employés est le deuxième CSF à mettre en œuvre

Selon les résultats de la recherche empirique multi-pays Fonseca, Domingues,

c. Méthodologies de mise en œuvre d'un SMQ ISO 9001

• Développer unISO 9001-QMS conforme à unstratégiqueniveau : le

Construire la stratégie QMS

Mettre en œuvre un multi-

Source:Klute-Wenig et Refflinghaus, 2020.

Dans le but d'améliorer les processus de fabrication critiques d'une entreprise de

• La description des procédés de fabrication de l'entreprise : une étape par laquelle

actions pour y remédier. Ainsi, le système de gestion de la qualité conformément à

Les chercheurs Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes et Nadeem (2021) mènent

Figure 3.Cycle de recherche-action pour la mise en œuvre du SMQ

Mise en œuvre des actions

Évaluation des actions

Source:Ortiz-Rangel, Rocha-Lona, Bada-Carbajal, Garza-Reyes et Nadeem, 2021.

d. Qualité des services bancaires

La littérature discuteISO 9001la certification et son application dans différents types

La mondialisation, la forte concurrence et le manque de différenciation qui caractérisent

L'approche méthodologique appliquée vise à concevoir et mettre en œuvre un système

Tableau 1.Approche de mise en œuvre du système de gestion de la qualité

But Objectifs Étapes Pas

conforme à de le bancaire 1.2. Analyse des écarts

3.2 Collecte de données

Description des principales activités de prêt sur gages • Observation ;

3.3 Analyse des données

Deuxièmement, l’agencement et l’exploitation des réponses à nos questions d’entretien ont

4.1 Diagnostic de l'état actuel

Prêt sur gage

Source:Élaboré par nos soins.

Gérer le Rembourser Dégagez les pions

arrêt de prêt prêteur sur gages m du

Suivi Gérer Suivi

Vendre des pions

dépôt clients Fin

prêteur sur gages m

Arrêt du prêt Mail/ Incapacité à

Source:Élaboré par nos soins.

Tableau 3.Échelle de notation et code couleur

Conforme Exigence pleinement 100%

La grille d’analyse des écarts est composée de deux tableaux :

Tableau 4.Échelle d'interprétation du taux de conformité global aux exigences ISO

Soucieuse de l'amélioration continue de son activité, la banque a lancé des

4.2 Planification de la mise en œuvre du système de gestion de la qualité

4.3 Conception, développement et mise en œuvre du système de gestion de la qualité