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Par
Fatima OUIKHALFEN
Département
Management des Systèmes d’information et de Production
Option : Management des systèmes de production
Sujet :
Jury :
La notion de la qualité était une notion qu’il a fallu normaliser pour que le SMQ
puisse suivre le même schéma d’une entreprise à une autre. Afin que cette notion trouve une
certaine normalité dans l’entreprise, elle a été mise en conformité par rapport à des standards.
ISO et IAF ont conçu la norme ISO 9001 qui définit clairement le SMQ.
Les retours d’expérience des entreprises performantes en matière de qualité ont
permis à l’EFQM de mettre en évidence 8 principes de réussite d’un système de management
de la qualité. Ces principes permettent aux organismes d'améliorer leurs performances de
façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients,
personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires…).
Le référentiel ISO 9001 est le référentiel le plus connu et le plus utilisé à travers le
monde. C’est le référentiel de base de toute organisation optimisée.
Le référentiel ISO 9001 est publié depuis 1987. Il y a plus de 1 million d’organismes
certifiés ISO 9001 à travers le monde et presque la moitié se situe en Europe.
Historique de la norme ISO 9001
Les normes ISO 9001 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux
contraintes, très évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises, et de répondre
ainsi à leurs attentes. Les principales révisions de la norme sont les suivantes :
ISO 9001:1987 Exigences les plus basiques pour le fonctionnement du SMQ d’un
organisme.
ISO 9001:1994 Première révision de la norme. A cette période elle était orientée vers la maîtrise
des procédés de production et les actions préventives.
ISO9001:2000 Elle a intégré de nouvelles exigences, notamment la notion
d’orientation client et d’approche processus.
ISO 9001:2008 Il n’y a pas eu de grandes modifications. En revanche, des précisions
ont été apportées pour une meilleure compréhension des exigences.
ISO 9001:2015 Version actuelle de la norme. Une modification de la structure,
une organisation plus performante, en combinant une approche
processus, qui intègre le cycle PDCA, et une approche par les
risques à tous les niveaux de l’organisation.
Tableau 1: Evolution de la norme ISO 9001
Le management de la qualité de la norme ISO 9001 s'appuie sur huit principes qui
permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en
répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires,
fournisseurs, partenaires…).
1. Orientation client
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la
qualité.
L'orientation client se traduit par la mise en place d'un véritable processus de
communication avec eux, une analyse prospective de leur besoin, une évaluation régulière de
leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs réclamations.
2. Leadership (engagement de la direction)
Dans tout système de management de la qualité, la direction doit :
Déterminer clairement ses orientations stratégiques ;
Assurer la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs ;
Impliquer le personnel.
3. Implication du personnel
L’implication du personnel est indispensable pour qu'une entreprise puisse
progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance, de les
responsabiliser. Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué, le personnel doit
être compétent et se sentir valorisé.
4. Approche processus
L’approche processus consiste, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs
interactions et des critères de surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque
processus, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les
mettre en œuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
5. Management par approche système
Comprendre et gérer l'entreprise comme un système de processus interdépendants en
vue d'un objectif donné permet d'améliorer son efficacité et son efficience. Ce principe permet
de clarifier le fonctionnement de l'entreprise, de mettre à jour et de supprimer les activités
"doublons" et les zones d'ombres qui sont souvent source de dysfonctionnements.
6. Amélioration continue
L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à
augmenter la performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autre :
2. Clarification de la problématique
Vu la demande accrue reçue par la société française E-Prod, sa position dans le
marché et la concurrence qui ne cesse de croitre, cette dernière ne peut se permettre de faillir
ses obligations envers une clientèle de plus en plus exigeante.
E-Prod à décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont
l’objectif sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations
fournies aux clients et de l’organisation des activités, puis dans un second temps, d’obtenir la
certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considérable pour les partenaires de
l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibilisés à ces
thématiques.
Pour clarifier la mission, ainsi que ses objectifs et enjeux, j’ai déployée l’outil de
management de la qualité le QQOQCP permettant de cadrer et cibler plus en détails la
problématique.
La société « E-Prod »
Qui ? Qui est chargé de la mission?
2. Planification de la mission
Etablir le planning prévisionnel de la mission de stage est une étape importante afin
de mener à bien le projet.
J’ai fixée pour le projet de certification, lors d’une réunion avec le coordinateur
projet, une durée de 12 mois. Ce projet se déroulera sous forme de la roue de Deming, le
PDCA (Plan, Do, Check, Act), puisque la mise en place d’une démarche qualité repose sur le
fondement essentiel de l’amélioration continue. En revanche, la durée de mon stage n’est que
3 mois, ce qui me laisse juste le temps d’établir les deux premières phases de cette méthode à
savoir :
Plan (étape 1 : diagnostic et planification) ;
Do (étape2 : Cadrage organisationnel et conception SMQ).
Le déroulement des différentes missions exécutées durant toute la période du stage
est schématisé sur la figure ci-dessous.
I. Diagnostic de l’existant
1. Autoévaluation
L’évaluation du système management de l’entreprise est réalisée grâce à un
programme informatique utilisé comme outil d’autodiagnostic ISO9001 :2015. Cet outil
permet de se situer et de voir les écarts existants entre les exigences requises par la norme et
les pratiques réelles concernant le SMQ de l’organisme.
Le graphique radar donne une bonne vue d'ensemble du niveau de conformité. Ceci
permet de prioriser les actions à mettre en place.
Figure 12: Niveau moyen sur l'ensemble des chapitres de la norme ISO 9001: 2015
Les résultats détaillés de l’autodiagnostic des sous article sont présentés dans l’annexe 1.
Le graphe ci-dessous présente le taux de non conformité aux exigences des différents
chapitres :
100%
80%
60%
40%
20%
0%
4 5 6 7 8 9 10
Figure 13: Taux de non conformité aux exigences des différents chapitres
Afin d’évaluer le taux de conformité globale de E-Prod par rapport à la norme ISO
9001:2015 j’ai calculée la moyenne des taux de non conformité par chapitre déterminés
précédemment pour enfin trouver le résultat suivant :
23%
77%
Interprétation :
Les graphiques montrent une certaine homogénéité dans les résultats qui sont
cependant assez faible pour obtenir une certification ISO 9001v2015. Le niveau de conformité
aux exigences de la norme est d’une moyenne générale de 23% ce qui situe E-Prod dans un
cadre informel ce qui nous pousse à établir un plan d’actions afin de remédier à ce cas.
2. Plan d’action
Le plan d’action regroupe les actions à mettre face aux défaillances du système afin
de satisfaire aux exigences de la norme ISO 9001:2015. Le plan d’action établit est représenté
ci-dessous :
Chapitre Action principale Livrable
Déterminer les enjeux internes et externes de Matrice SWOT
Chapitre 4 : l’entreprise : E-Prod.
Contexte Identifier les besoins et attentes des parties Tableau des parties
de l'organisme intéressées internes et externes jugées intéressées
pertinentes
Etablir le domaine d'application du SMQ. Document domaine
d'application
Identifier les processus et les pilotes des Cartographie des
processus. processus ;
Fiche
d'identification des
processus.
Définir les interactions entre les processus. Matrice des
interactions
Identifier les indicateurs de surveillance des Tableau de bord des
processus. indicateurs
Tableau récapitulatif
des indicateurs
Etablir la politique qualité, les objectives Document politique
Chapitre 5 : qualités qualité
Leadership Définir les responsabilités et les autorités et les Fiches de postes ;
communiquer au sein de l'organisme Organigramme.
Chapitre 6 : Déterminer les risques et opportunités liés à Document analyse des
Planification chaque processus. risques.
Sensibiliser le personnel à la politique qualité
Chapitre 7 : Identifier les compétences nécessaires en Matrice polyvalence
Support personnel dont le travail a une incidence sur la de production.
associées.
Surveiller la perception du client sur le niveau Questionnaire
de satisfaction des exigences. Obtenir les enquête de
informations relatives à l'avis et l'opinion du satisfaction client.
client concernant notre organisme et nos
produits et services.
Planifier et réaliser les audits internes. Procédure audit
interne et documents
associées.
Tableau 5: plan d’action de la norme ISO 9001 : 2015
1. Organigramme
L’organigramme permet au personnel de l’entreprise de se situer, de savoir “qui fait
quoi”, “qui dépend de qui” et d’améliorer l’efficacité de son travail. Il permet également aux
clients et aux partenaires de connaître les différents services et personnes de l’établissement,
de mieux les situer et ainsi de s’adresser au service le plus approprié. C’est un moyen de
communication aussi bien interne qu’externe. Nous en concluons donc l’importance de la
présence d’un organigramme au sein de l’entreprise.
Dans ce sens j’ai élaborée un organigramme fonctionnel de E-Prod :
1. Contexte de l’organisme
Afin d’avoir une vision globale et de déterminer le contexte général de E-Prod j’ai
procédée comme suit :
Déterminer les enjeux internes et externes ;
Déterminer la politique qualité de l’entreprise ;
Déterminer le domaine d’application.
A partir de l’analyse SWOT et des exigences des parties intéressées nous somme
sortie par les axes stratégiques suivants :
Assurer la satisfaction des exigences de nos clients ;
Améliorer en continue la qualité de nos produits ;
Assurer en continue la veille du marché ;
Mettre en place un SMQ efficace ;
Développer notre stratégie publicitaire au national ;
Conquérir d’autre part du marché national.
2. Approche processus
Pour rappel, un processus est un « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ». J’ai choisie d'adopter une approche
processus, modèle d'organisation, permettant de manager les interactions entre les processus,
d'identifier ces processus plus facilement.
L'approche processus est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et
de performance à l'organisme.
Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des
parties prenantes (clients et autres parties intéressées) en se positionnant au cœur du
fonctionnement de l'entreprise, de déployer une politique et des objectifs qualité à tous les
niveaux hiérarchiques et enfin, d'optimiser l'obtention des résultats par une implication et
coordination des acteurs du système.
L’approche processus est le point clé de la norme ISO 9001, elle implique une
En allant plus loin dans le détail, j’ai déterminée les sous processus associés à chaque
macro processus, de cette manière, j’ai établie la cartographie des processus.
Nous avons pris en considération que l’indicateur doit être facile à établir et pratique
à utiliser et doit apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du
système de management de la qualité.
Pour le choix des indicateurs, une réunion a été effectuée avec la direction et les
pilotes de chaque processus pour mieux cerner le besoin en activité et en performance.
Le tableau récapitulatif des indicateurs mis en place pour chaque processus est représenté sur
l’annexe 5.
Pour le suivi de ces indicateurs au sein de E-Prod, j’ai fait recours aux tableaux de
bord où on a precisé:
Indicateur à suivre ;
Objectif réaliser par le suivi de cet indicateur ;
Formule de calcule de l’indicateur ;
Frequence de calcul de l’indicateur ;
Valeur cible fixé par le pilote de processus ;
Realisation : Valeur realiser ;
Observation : Concernant l’onbjectif s’il est atteint ou non.
Le model adopté est representé sur l’annexe 6.
instructions ainsi que les enregistrements sont tous des informations documentées dont le
niveau de détail dépend des besoins de l’organisme.
Une information est considérée comme documentée dès lors qu’elle est maîtrisée et
tenue à jour.
Le manuel qualité ne semble être plus une exigence dans la nouvelle version,
néanmoins une information documentée dans le chapitre 5.2 expliquant le fonctionnement du
système de management de la qualité est exigée. Elle reprend ainsi la même finalité qu’un
manuel qualité.
Il est nécessaire, pour un système de management performant, de créer des
informations documentés utiles, utilisées et utilisables, et juste nécessaires.
Etape 2 : Identifier le besoin avec les acteurs clés
Après identification des documents exigés par la norme, j’ai eu des rencontres
importantes avec des acteurs clés au département de façon individuelle pour identifier le
besoin, les particularités et les détails des documents.
Etape 3 : Rédiger les documents
Après avoir pris connaissance du besoin en documentation et des remarques de
chaque pilote processus, j’ai commencée à rédiger les documents tout en respectant le guide
des bonnes pratiques ; tous les documents du SMQ doivent répondre à un même formalisme
avec notamment :
Une page de garde avec l’en-tête qui comprend : le logo de l’entreprise, le titre, le
code de la procédure, le numéro de version et la date d'application ;
Un tableau des visas de vérification et d'approbation.
Cette étape a été réalisée en deux parties :
Codifier tout les documents existant dans l’entreprise ;
Rédiger les documents identifiés dans les étapes précédentes.
Les procédures :
L'élaboration des procédures suit généralement le processus suivant :
Préciser l’objectif de la procédure ;
Déterminer le domaine d’application ;
Spécifier les définitions et les abréviations ;
Préciser les références normatives et/ou réglementaires ;
Déterminer les responsabilités ;
Les enregistrements :
En tant qu'outils d'audits internes, les enregistrements doivent adopter une forme
lisible et appropriée. Tout changement ou modification au niveau d’un enregistrement doit
être inclus dans les procédures.
A ce niveau on a élaboré plusieurs documents a savoir :
Fiche suivi de production ;
Matrice de polyvalence production ;
Liste des documents ;
Tableau des enregistrements.
Un extrait de chaque document est indiqué sur l’annexe 9.
manuel qualité
La rédaction du manuel qualité ne suit pas une structure précise, chaque organisme
peut adopter sa propre structure. Toutefois, Il contient en grande majorité les politiques, les
engagements de l'entreprise et le contenu des chapitres de la norme. Sa lecture permet de
présenter aux clients et auditeurs l’organisation générale de l’entreprise et leur donner
confiance quant à la maîtrise des activités.
Etape 4 : Valider et approuver les documents
Une présentation devant le responsable permet de valider l’ensemble des documents
et recueillir les derniers commentaires afin de s’assurer qu’ils sont réalistes et applicables sur
le terrain.
Etape 5 : Mettre en circulation les documents
Une fois la direction aura approuvé l’ébauche finale des documents, ceux-ci sont
publiés et présentés à l’ensemble du personnel concerné afin qu’ils prennent connaissance de
leur mise en circulation et l’adoptent et l’appliquent dans leurs pratiques quotidiennes.
5. Evaluation fournisseurs
La qualité des produits et des services est intimement liée à celle des fournisseurs.
Difficile, par conséquent, de réussir le virage qualité si on ne connaît pas la performance de
ces derniers.
Mettre en place une méthodologie de sélection et d'évaluation des fournisseurs est
tout d'abord une aide à la décision. Cela évite d'être trop subjectif dans le choix des
fournisseurs et de laisser libre cours à des impressions parfois trompeuses. Par exemple ne pas
vérifier la réalité de la qualité de la prestation ou certains critères importants de sélection
comme la pérennité financière.
Cette évaluation vous permet de vérifier si vos fournisseurs répondent correctement à
vos besoins et niveaux d'exigences. Les critères retenus ont pour finalité de mesurer la qualité
de la prestation de vos partenaires et de les comparer à votre référentiel.
Les documents spécifiés pour cette évaluation sont :
Procédure achat ;
Procédure d’évaluation des fournisseurs ;
Fiche d’évaluation des fournisseurs.
Ces documents sont disponibles sur l’annexe 11.
La gravité :
Degré Gravité Description
1 Très faible Le résultat de la mesure n’a aucune conséquence sur le sort du
produit puisque des mesures préventives ou des étapes
ultérieures permettent d’éviter le danger.
2 Moyenne Le résultat de la mesure n’a pas systématiquement de
conséquence sur le sort de produit.
3 Grave Risque pouvant avoir des conséquences graves.
Tableau 9: Grille de gravité
La criticité :
La criticité de chaque risque est obtenu par la multiplication des deux paramètres
(occurrence et gravité) .Le seuil de criticité que nous avons déterminé est de 8, à partir de
cette valeur, le risque devient préoccupant et les actions devront être immédiatement
entreprises.
G
1 2 3
1 1 2 3
O 2 2 4 6
3 3 6 9
Tableau 10: Grille de criticité
Afin d’interpréter au mieux la criticité, nous avons fait le choix de trois niveaux différents :
Niveau Pondération Priorité Commentaires
Risque éminent, des actions doivent être
Elevé >6 1
entreprises immédiatement.
Risque prépondérant, des actions doivent être
Moyen 4-6 2
entreprises dans un bref délai.
Si pertinent, des mesures peuvent être proposées
Faible 1-3 3
pour améliorer la situation.
Tableau 11: Grille d’estimation des niveaux de risques
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUE
Ouvrage consultés :
[1] Guide Technique ISO 9001 et ISO 14001 version 2015 - Bureau Veritas
Sites web:
[3] Généralité sur la norme : Avantage, principe et sa structure.
https://www.iso.org/fr/home.html (Consulté le 05/03/2018)
file:///C:/Users/Toshiba/Downloads/iso%2090012015__how%20to%20use%20it.pdf
(Consulté le 06/03/2018)
[5] Norme ISO 9001 V2015 : les évolutions chapitre par chapitre.
http://www.pyx4.com/blog/evolution-normes-chapitre-par-chapitre/
https://www.pqb.fr/page-exigences-de-la-norme-iso-9001-2015-systeme-de-
management-de-la-qualite.php#d_but (Consulté le 10/03/2018)
https://blog.fr-techteam.com/25-indicateurs-de-performance-industrielle-pour-les-
unites-de-production (Consulté le 15/04/2018)
ANNEXES
Annexe 1 :
Annexe 2 :
Fonction
Date
Signature
Annexe 3 :
Politique Qualité
Annexe 4 :
Version
FICHE D’IDENTITE Code :
:
FPR_PR01
01
Acteurs Compétences
Responsable production Technique de négociation
Agent de méthode Maitrise des outils informatiques
Bureau d’étude France. Compétence linguistique avancée
Ressources matérielles
Téléphone, Ordinateur, Carte visite, Portefeuille client
Indicateurs
Nombre de clients visités chaque semaine/mois,
Nombre de nouveaux clients,
Temps moyen passé par visite,
Rapidité de réponse à un appel d’offres ou à un cahier de charges.
Nombre de projet acquis par rapport au projet consulté
L’évolution du chiffre d’affaire.
Activités de surveillance
Assurer la prospection,
Etablir des offres de projet d’accompagnement,
Réaliser les revues de contrat,
Faire le suivi des clients,
Déterminer les objectifs commerciaux,
Déterminer la stratégie commerciale
Figure 24: Fiche d’identité processus commercial
Annexe 5 :
Version :
ONE POINT LESSON Code :
01
OPL_PM02_002
Annexe 6 : Exemple de tableau de bord Tableau 13: Tableau de bord de processus commercial
En fonction de la nature et l’objet de document, le contenu peut être présenté sous forme d’un Texte, tableau,
logigramme, Champs à renseigner ou un schéma synoptique.
Les documents (ex. Manuel Qualité, Procédure et Formulaire) comportent une page de garde et une ou plusieurs pages
jointes, dont la forme suit les modèles suivants :
Pour les Manuels et procédures, la forme est celle utilisée dans la présente procédure.
Pour les formulaires, ils doivent comprendre au moins un entête identique à la présente procédure.
(Voir le détail ci-après)
Annexe 8 :
Exemple d’instruction
Etapes Tâches
Alimentation de la machine : tourner le sectionneur rouge et pousser le bouton
vert.
Réinitialiser la mémoire : pousser le bouton RAZ (//) de la commande numérique.
Démarrage (il doit s’afficher à l’écran le message buffer vide sinon, il faut repousser la
commande.)
Démarrage progressif du moteur (15min): faire tourner librement le moteur à la
vitesse minimale (5min), puis à la moitié de la vitesse maximale et passer par la
suite à la vitesse maximale.
En parallèle du démarrage progressif, l’opérateur peut :
o Déplacer la Matière Première.
o Télécharger le fichier DXF sur machine.
o Effectuer le calepinage et calculer le nombre nécessaire de plaques pour
atteindre l’objectif.
o Nettoyer ou vider le réservoir d’aspirateur.
Respecter le planning de la maintenance préventive.
Les étapes suivantes ne sont pas successives, elles peuvent se faire sous n’importe
quel ordre :
Préparation Changer la double face si nécessaire.
et réglage Changer la fraise en fonction de la référence ou suite à son usure (la fraise
n’est plus tranchante).
À chaque fois qu’on change la fraise il faut ajuster le zéro de l’axe à
Z=10mm et vérifier les mesures à la première découpe.
Trier les plans par matière et par épaisseur de la feuille, planifier la
découpe en fonction de la disponibilité et l’accessibilité de la matière
Annexe 9 :
Exemple d’enregistrement
Annexe 10 :
Annexe 11 :
Evaluation fournisseurs
Annexe 12 :
Date d’émission
Emetteur
Processus concerné N°
Identification de la NC :
Origine du problème :
Nature du problème :
Réclamation client
Retard
Audit interne
Prestation client NC
Audit externe
Non application de procédure
Revue de direction
Documentaire
Analyse de données
Autres :
Autres :
Acceptation de la NC :
Fondée OUI
Date : Visa du RQ :
Annexe 13 :
Version :
REGISTRE Code :
01
REG_PM02_001
Evaluation
Processus Identification des risques des risques Cause des risques Conséquences Plan d’actions
G F C
Mauvaise communication des problèmes 3 1 3 Absence de communication Baisse de la production Faire des réunions
rencontrés dans les lignes de production entres les personnes concernées Non résout des problèmes dans les ateliers avec
Pilotage et les concernés
Amélioration Traiter les problèmes
continue en équipes
pluridisciplinaires
Manque d’efficacité en l’absence d’une culture 2 3 6 Absence d’une culture qualité Client non satisfait Prioriser les actions de
qualité et mauvaise communication entre le au sein de l’entreprise Des produits non conformes formation sur les aspects
personnel et le service de qualité qualité à tous les
niveaux
Non atteinte des objectifs fixés 3 1 3 Problèmes au niveau de la ligne Baisse de la production et de Mettre en place et suivre
de production chiffre d’affaire les indicateurs de
performance
Commercial Annulation ou report rendez-vous client Non Disponibilité du client Frais de déplacement chez Avoir une confirmation
1 1 1 le la veille de rendez-vous
client
Perte des clients 3 1 3 Non suivi des réclamations Baisse du chiffre d’affaire Etablir une enquête de
Pas de procédure pour le Image de l’entreprise satisfaction client
traitement des réclamations Positionnement au marché d’une manière
Absence d’enquête de régulière
satisfaction client après Faire un suivi client
assistance Prise en considération
Non écoute des retours client des remarques clients
après chaque
intervention
La non-conformité de plan au cahier de charge 3 3 9 Une mauvaise lecture de Un produit non conforme aux Faire les check liste
cahier de charge besoins clients (plan client et plan
Non reformulation de cahier interne)
Conception de charge avec le département Faire des réunions
commercial avec le département
commercial et bureau
d’étude sur chaque
projet
La non-conformité de plan au processus de Non-participation de Difficulté de production Se baser sur
production 3 2 6 département production au l’expérience de chef de
mode opératoire de produit production et de l’agent
d’amélioration continue
La non conservation des plans réalisés 3 3 9 Un délai strict de feedback Projet non traçable Installer des supports
client visuels dans les postes
concernés
Garder une traçabilité
pour tous les projets
(Plan interne, Plan
client, Plan Prototype,
Devis)
Non disponibilité matériel 3 2 6
Fournisseurs Glissement des projets Faire un inventaire
Retard livraison client permanent du stock
matériel
Faire une validation
préalable de la date de
livraison avec
fournisseurs
Etre rigide avec les
fournisseurs non
respectant les délais
Non disponibilité de MP 3 1 3 Non respect des délais de Glissement des projets Assurer un stock de
livraison de la MP de la part des Retard livraison client sécurité
Production fournisseurs Planification précos
Manque de formation des opérateurs 2 3 6 Absence d’un catalogue de Baisse de la production Créer un catalogue de
formation Augmentation de taux de formation
non-conformité
Accident de travail 2 3 6 Non port des équipements de Blessures Sensibiliser les
protection individuelle personnels à
l’importance des
équipements de sécurité
Mal gestion du parc des pièces de rechange 3 2 6 Absence d’un stock de pièces de Arrêt de la production Planifier des actions
(PDR) rechange Retard des livraisons préventives
Perte de temps systématiques
Prospection
fournisseurs locaux
Absence de fiche de suivi de production 3 3 9 Absence de fiche de suivi de Production non contrôlée Créer une fiche de suivi
production et/ou un tableau de
contrôle
Mauvaise communication entre processus 3 2 6 Absence des méthodes de Equipe non performante Mettre en place une
circulation de l’information méthode de Lean
manufacturing
Embauche de candidats inadéquats 2 2 4 Absence d’un entretien
technique avant l’embauche Augmentation de turnover Fixer une période
Absence d’une période Baisse de la production d’essai à durée
d’essai suffisante pour Mauvaise qualité des déterminée
justifiée le choix de candidats produits Avoir une liste des
Absence des critères de critères de sélection
présélection des candidats des candidats connue
Ressources et régulièrement mise
Humaines à jour
Formation non avantageuse 2 3 6 Absence d’un catalogue de Perte de temps de temps Avoir une liste des
formation Des personnes non formés formateurs connue et
Manque des critères pour le régulièrement mise à
choix d’une formation jour
adéquate aux besoins de Existence d’un
l’entreprise catalogue de
Manque d’une liste des formation et
formateurs régulièrement mise à
jour
Désordre de classement ou perte de documents 3 1 3 Manque d’organisation des Perte des pièces comptable Disposer d’un bureau
pièces comptable d’archivage pour la
conservation des pièces
Comptabilité comptable
et Finance Erreurs de saisie comptable / Erreurs sur les 3 1 3 Comptable non performent Perte des montants
montants ou sur les comptes / Erreurs de supplémentaires à cause de Existence d’une
facturations l’erreur période d’essai pour
Problème au niveau de tout assuré le bon choix du
le système comptable pilote
Perte de temps pour la Exiger des sanctions
détection de l’erreur sur le responsable
Système budgétaire incohérent 2 2 4 Absence d’un budget spécifique Non disponibilité de matériels Impliquer le
pour chaque type d’achat et de MP processus achat dans
le processus
budgétaire
Existence d’un budget
spécifique par type
d’achats et service
Mauvaise sélection des fournisseurs 2 1 2 Absence ou mauvaise Perte de temps pour la Consulter un nombre
définition des critères de recherche des fournisseurs suffisant de
Achat et présélection des fournisseurs Matériels inadéquats aux fournisseurs
approvisionne Absence de connaissance des exigences de l’entreprise Avoir une liste des
ment fournisseurs clés fournisseurs agréés
connue et
régulièrement mise à
jour
Existence d’une
procédure d’appel
d’offre
Non respect des termes de la commande par le 3 1 3 Absence de suivi des Retard des commandes Existence d’un fichier
fournisseur commandes ou d’un tableau pour
le suivi des
commandes en cours
Classer les bons de
commande en attente
de réception