Benkhelifa - Dhaya.eddine Djebbar - Ahmed.zakaria

Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire
Ministre de lEnseignement Suprieur et de la
Recherche Scientifique
Ecole Nationale Polytechnique

Dpartement de Gnie Industriel
Spcialit Management De LInnovation
Mmoire de Projet de Fin dEtudes DIngnieur

Thme
Contribution llaboration dun projet dinnovation

sur la qualit de service dune fonction de la chane
logistique par le Lean Six Sigma
Cas : Materials Management de Schlumberger NAG
Prsent par
Dirig par :
me
M. Ahmed Zakaria DJEBBAR
M . Fatima NIBOUCHE (ENP)
M. Dhaya Eddine BENKHELIFA
M. Mourad DIAF (Schlumberger NAG)
Promotion : juin 2015
Remerciement
Nous tenons tout dabord nous prosterner devant la grandeur de ALLAH

le misricordieux et le remercier davoir guid nos pas vers les portes du
savoir tout en illuminant notre chemin et de nous avoir donn la foi et le
courage pour mener ce cursus jusqu son terme.
Nous remercions Madame. NIBOUCHE notre encadreur enseignante de

lcole polytechnique pour nous savoir encadr et conseill tout au long de
notre stage. Leur aide nous a t bnfique pour mener terme notre
travail.
Nous venons humblement exprimer nos remerciements Monsieur

Mourad DIAF Manager du dpartement Materials Management de
Schlumberger NAG notre encadreur de lentreprise de ses multiples
conseils et toutes les heures quil a consacres pour nous.
Nous remercions toute lquipe de Materials Management de

Schlumberger de leurs aides et des bons moments partags tout au long
de notre stage.
Nous tenons remercier de manire particulire nos chers parents, frres

et surs respectives que Dieu les protge qui ont toujours t l pour
nous et qui nous ont donn un magnifique modle de persvrance, en
nous soutenant pendant toutes ces annes dtudes. On espre quils
trouvent dans ce mmoire toute notre reconnaissance et tout notre amour
Nous remercions les membres du jury de nous faire lhonneur dvaluer

notre travail.
Je ddie ce travail mes parents, mes frres

et tous ceux que jestime.
Ahmed Zakaria
Je ddie ce travail mes parents, ma

grande mre, mes frres et tous ceux que
jestime.
Dhaya Eddine

amLi ni naeL
.
" "
" " .
.
. ,M V , , ,amLi ni naeL :
Rsum
Ce travail prsente le droulement de la mthodologie Lean Six Sigma au sein de la fonction
Materials Management de la chane logistique de Schlumberger NAG dans le but damliorer la performance
de cette fonction.
Le premier projet intitul Amlioration de la variabilit de linventaire consiste rduire la variabilit
de linventaire en recourant aux outils statistiques dans le but daugmenter la qualit du service offert. Le
second projet intitul Amlioration du temps de service dcoule de ltape innovation du premier projet
et consiste amliorer le temps dexcution des processus en liminant les gaspillages identifis en faisant
appel aux outils de qualit.
Mots-cls : Lean Six Sigma, Innovation, Qualit, VSM, Gaspillages.
Abstract
This work presents the deployment of the Lean Six Sigma methodology within the Materials
Management function of the supply chain Schlumberger NAG in order to improve the performance of this
function.
The first project entitled "Improvement of the variability of inventory" aims to reduce the variability of the
inventory through the use of statistical tools in order to increase the quality of service offered. The second
project entitled "Improving the service time" results from the first project stage of innovation aims to
improve the execution time of processes by eliminating waste identified through the use of quality tools.
Keywords: Lean Six Sigma, Innovation, Quality, VSM, Wastes.
Table des matires
Table des matires

Introduction gnrale .................................................................................................................. 1
I.
Les fondements du Lean Management et Six Sigma ......................................................... 4
Introduction ................................................................................................................................ 5
I.1.
Les Fondements du Lean Management ....................................................................... 5
I.1.1.
Dfinition du Lean ............................................................................................... 5
I.1.2.
Le dploiement du Lean ..................................................................................... 10
I.1.3.
Domaine dapplication du Lean ......................................................................... 12
I.2.
Les Fondements des Six Sigma ................................................................................. 13
I.2.1.
Dfinition des Six Sigma.................................................................................... 13
I.2.2.
Le dploiement des six sigma ............................................................................ 15
I.2.3.
Domaines dapplication des Six Sigma .............................................................. 18
I.3.
Les fondements du Lean Six Sigma .......................................................................... 19
I.3.1.
Dfinition du Lean Six Sigma ............................................................................ 19
I.3.2.
Le dploiement du Lean Six Sigma ................................................................... 21
I.3.3.
Domaine dapplication du Lean Six Sigma........................................................ 21
Conclusion ................................................................................................................................ 22
II.
Etude de lexistant et dfinition du cadre de projet .......................................................... 23

II.1.
Etude de lexistant ..................................................................................................... 24
II.1.1.
Prsentation de Schlumberger ............................................................................ 24
II.1.2.
Organisation et Segments ................................................................................... 24
II.1.3.
Recherche et Dveloppement ............................................................................. 27
II.1.4.
Schlumberger en Algrie ................................................................................... 28
II.1.5.
Schlumberger : Entits, services logistiques et systmes dinformation............ 29
II.1.6.
Materials Management de Schlumberger NAG ................................................. 32
II.1.7.
Enonc de la problmatique ............................................................................... 34
II.2.
Dfinition du cadre de projet ..................................................................................... 35
II.2.1.
Identification des CTQ ....................................................................................... 35
II.2.2.
Cartographie des processus cls ......................................................................... 42
II.1.1.1.
Processus de rception .................................................................................... 43
II.1.1.2.
Processus de transfert de matire .................................................................... 46
II.2.3.
La charte de projet .............................................................................................. 48
Conclusion ................................................................................................................................ 49
Table des matires
III.
Amlioration de la fiabilit de linventaire ................................................................... 50
Introduction .............................................................................................................................. 51
III.1.
La phase de Mesure ............................................................................................... 51
III.1.1.
Mesurer le CTQ .............................................................................................. 51
III.1.2.
Mesurer le processus ...................................................................................... 56
III.1.3.
La capabilit du processus .............................................................................. 59
III.2.
La phase danalyse ................................................................................................. 64
III.2.1.
Analyse des variables indpendamment ......................................................... 64
III.2.2.
Analyse des relations entre les variables ........................................................ 68
III.2.3.
La phase dInnovation .................................................................................... 78
Conclusion ................................................................................................................................ 79
IV.
Amlioration du temps de service ................................................................................. 80
Introduction .............................................................................................................................. 81
IV.1.
Mesurer le processus .............................................................................................. 81
IV.1.1.
Etat du processus ............................................................................................ 81
IV.1.2.
Construction de la VSM des deux processus .................................................. 85
IV.2.
Analyser les processus ........................................................................................... 89
IV.2.1.
Processus de rception .................................................................................... 90
IV.2.2.
Processus de linventaire tournant .................................................................. 94
IV.3.
Innovation .............................................................................................................. 96
IV.3.1.
VSM Futur ...................................................................................................... 97
IV.3.2.
Mise en place du plan daction ..................................................................... 101
Conclusion .............................................................................................................................. 115

Conclusion gnrale ............................................................................................................... 116
Bibliographie .......................................................................................................................... 118
Annexe ................................................................................................................................... 121
Liste des figures
Liste des figures

Chapitre I
Figure I. 1. Niveau Six Sigma (Pillet, 2008) ............................................................................ 14
Figure I. 2. Dcalage de 1,5 sigma (Pillet, 2008) ..................................................................... 15
Figure I. 3. Complmentarit Lean & Six Sigma (Pillet, 2004)............................................... 19
Figure I. 4. Piliers de la mthode Lean Six Sigma (George et al, 2010) .................................. 20
Chapitre II
Figure II. 1. Les GeoMarket de Schlumberger OFS (Schlumberger 2014) ............................. 25
Figure II. 2. Les Segments Schlumberger OFS (Schlumberger 2014) .................................... 27
Figure II. 3. Localisation des principaux centres de recherches et de dveloppement
(Schlumberger 2014) ................................................................................................................ 28
Figure II. 4. Organisation de Schlumberger NAG (Schlumberger 2014) ................................ 29
Figure II. 5. Organisation de Materials Management .............................................................. 32
Figure II. 6. Histogramme des CTQ par rapport aux clients .................................................... 39
Figure II. 7. Histogramme de priorisation des CTQ ................................................................ 40
Figure II. 8. Diagramme Exigences/Performances .................................................................. 41
Figure II. 9. Cartographie SIPOC du processus dapprovisionnement (Mechouar et Tamssaout
2014)......................................................................................................................................... 43
Figure II. 10. Cartographie SIPOC du processus de rception (Mechouar et Tamssaout 2014)
.................................................................................................................................................. 44
Figure II. 11. Cartographie SIPOC du processus dexpdition (Mechouar et Tamssaout 2014)
.................................................................................................................................................. 45
Figure II. 12. Cartographie SIPOC du processus dinventaire (Mechouar et Tamssaout 2014)
.................................................................................................................................................. 46
Figure II. 13. Cartographie SIPOC du processus FMT (Mechouar et Tamssaout 2014) ......... 47
Figure II. 14. Charte de projet damlioration de la fiabilit de linventaire ........................... 48
Chapitre III
Figure III. 1. Diagramme de causes et effets ............................................................................ 52
Figure III. 2. AMDEC - Diagramme points de lIPR des rsultats obtenus .......................... 54
Figure III. 3. IPR et pourcentage de chaque catgorie ............................................................. 55
Figure III. 4. Feuille de relev de la variable de sortie Y ......................................................... 58
Figure III. 5. Carte de contrle de la variable endogne Y ................................................ 60
Figure III. 6. Carte de contrle de la variable endogne Y ................................................ 61
Figure III. 7. Visualisation graphique des donnes .................................................................. 65
Figure III. 8. Test de normalit ................................................................................................ 65
Figure III. 9. Test des valeurs aberrantes ................................................................................. 66
Figure III. 10. Diagramme de corrlation ................................................................................ 68
Figure III. 11. Graphique matriciel diagonal de Y par rapport Xi......................................... 70
Figure III. 12. Graphique matriciel diagonal de Y; X1; X2; X3; X4 ....................................... 70
Figure III. 13. Nuage de points avec ligne de rgression Linaire, quadratique et cubique de Y
par rapport Xi ........................................................................................................................ 71
Liste des figures
Figure III. 14. Nuage de points avec ligne de rgression Linaire, quadratique et cubique de Y
par rapport X1........................................................................................................................ 72
Figure III. 15. Diagrammes des valeurs rsiduelles pour Y ..................................................... 75
Figure III. 16. Diagrammes des valeurs rsiduelles ................................................................. 78
Chapitre IV
Figure IV. 1. Diagramme de Pareto de la rception des articles en jours ................................ 82
Figure IV. 2. Nombre d'articles compts chaque jour .............................................................. 84
Figure IV. 3. Classification des jours de comptage des articles ............................................... 85
Figure IV. 4. VSM du processus de rception ......................................................................... 87
Figure IV. 5. VSM du processus de l'inventaire tournant ........................................................ 88
Figure IV. 6. Activit 1: Dchargement ................................................................................... 90
Figure IV. 7. Activit 2: Contrle physique ............................................................................. 91
Figure IV. 8. Activit 3: Rception informatique .................................................................... 92
Figure IV. 9. Activit 4 : Localisation ..................................................................................... 93
Figure IV. 10. Prparer la liste des articles compter ............................................................. 94
Figure IV. 11. Activit 2: Comptage aveugle .......................................................................... 94
Figure IV. 12. Activit 3 : Analyse du comptage ..................................................................... 95
Figure IV. 13. Activit 4: Introduire les rsultats dans le WMS ............................................. 96
Figure IV. 14. Activit 5: Clturer la transaction .................................................................... 96
Figure IV. 15. VSM futur du processus de rception sans GT ................................................ 98
Figure IV. 16. VSM futur de processus de rception avec GT ................................................ 98
Figure IV. 17. VSM Futur du processus de l'inventaire tournant sans GT .............................. 99
Figure IV. 18. VSM Futur du processus de l'inventaire tournant avec GT .............................. 99
Figure IV. 19. Rsultat dapplication du premier S ............................................................... 101
Figure IV. 20. Rsultat de l'application du deuxime S ......................................................... 102
Figure IV. 21. Rsultat de l'application du troisime S .......................................................... 103
Figure IV. 22. Configuration des zones de l'entrept ............................................................. 105
Figure IV. 23. Nouvelle configuration des zones de l'entrept .............................................. 107
Figure IV. 24. Etiquette de la rception des articles .............................................................. 109
Figure IV. 25. Etiquette d'expdition des articles .................................................................. 110
Figure IV. 26. Etiquette de l'inventaire tournant .................................................................... 110
Figure IV. 27. Boitier des tiquettes ...................................................................................... 111
Figure IV. 28. Le travail fourni par les employs .................................................................. 114
Liste des tableaux
Liste des tableaux

Chapitre I
Tableau I. 1. Diffrence entre une entreprise pratiquante du Lean et une entreprise traditionnelle
(Leseure-Zajkowska, 2004) ........................................................................................................ 8
Tableau I. 2. Les outils du Lean (Leseure-Zajkowska, 2004) .................................................. 10
Tableau I. 3. Outils Six Sigma (George, 2003 ; Pillet, 2008; Leseure-Zajkowska, 2004) ....... 16
Chapitre II
Tableau II. 1. Besoins synthtiss des clients avec leurs besoins (Mechouar et Tamssaout 2014)
.................................................................................................................................................. 35
Tableau II. 2. Diagramme CTQ................................................................................................ 36
Tableau II. 3. Classification de Kano - REW ........................................................................... 38
Tableau II. 4. Classification de Kano de lensemble des clients .............................................. 38
Tableau II. 5. Rsultats daffectation des niveaux Exigences/Performances ........................... 41
Chapitre III
Tableau III. 1. Tableau rcapitulatif du nombre de causes par catgorie ................................. 53
Tableau III. 2. AMDEC Echelle de cotation ............................................................................ 54
Tableau III. 3. IPR et pourcentage de chaque catgorie ........................................................... 55
Tableau III. 4. Dfinition des variables .................................................................................... 57
Tableau III. 5. Niveau sigma du processus .............................................................................. 61
Tableau III. 6. Capabilit et indicateur de performance du processus ..................................... 62
Tableau III. 7. Descriptif de la variable Y .......................................................................... 67
Tableau III. 8. Coefficients de corrlation de Pearson ............................................................. 69
Tableau III. 9. Analyse de la variance ...................................................................................... 73
Tableau III. 10. Les paramtres des coefficients du modle de rgression .............................. 74
Tableau III. 11. Fiabilit du modle de rgression ................................................................... 74
Tableau III. 12. Analyse de la variance .................................................................................... 76
Tableau III. 13. Les paramtres de coefficient du modle de rgression ................................. 76
Tableau III. 14. Fiabilit du modle de rgression ................................................................... 77
Chapitre IV
Tableau IV. 1. Pictogramme de lapproche par vnement ..................................................... 89
Tableau IV. 2. Plan d'action ................................................................................................... 100
Tableau IV. 3. Check-List de la rception des articles ........................................................... 112
Tableau IV. 4. Type de transactions et les paramtres associs ............................................. 113
Tableau IV. 5. Le gain du temps au niveau des deux processus ............................................ 115
Liste des abrviations
Liste des abrviations :

AMDEC : Analyse des Modes De Dfaillances De Leurs Effets Et De Leurs Criticits
ANAVAR : Analyse De La Variance
CAO : Conception Assiste Par Ordinateur
CTQ : Critical To Quality
DMAIC : Dfinir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrler
DPMO : Dfauts Par Million dOpportunits
DPU : Dfauts Par Units
DSOH : Day Stock On Hand
FMT : Field Material Transfer
GT : Global Tracabily
GOLD : Global Oilfield Logistics & Distribution
IPR : Indice de Priorit des Risques
LSS : Lean Six Sigma
M&S : Material and Supplies
MM : Materials Management
NAG : North Africa Geomarket
OFS : Oilfield Service
PO : Purchase Order (Ordre dachat)
R&D : Recherche & Dveloppement
RDC : Redistribution Centre
SRT : Stock Replenishment Tool
SWPS : Schlumberger Web based Procurement System
VMI : Vendor Managed Inventory
VSM : Value Stream Mapping
WMS : Warehouse Management System
La plupart dentre nous comprend que linnovation est

extrmement importante. Cest la seule protection contre
lobsolescence. Cest lunique garantie dune fidlit client sur le
long terme. Cest lunique stratgie pour tre plus performant au
sein dune conjoncture lugubre.
Gary Hamel
Introduction gnrale
Introduction gnrale
A lheure de la mondialisation, les entreprises se trouvent confrontes des situations de

concurrence indite. Dans cet environnement de plus en plus hostile, le contrle des cots de
production et la croissance de la productivit reprsentent des avantages de positionnement
certains. Cest pourquoi, lobjectif des entreprises est ax sur lamlioration de la comptitivit,
le dveloppement et ladaptation rapide aux changements. A cette fin, les dmarches
damlioration provenant de lindustrie automobile sont aujourdhui de plus en plus appliques.
Les entreprises du secteur ptrolier sont les acteurs principaux du march conomique mondial.
Elles doivent constamment amliorer et optimiser la qualit de leurs biens et services dans le
but daccrotre leurs performances et doptimiser leurs revenus.
Ces socits sont souvent en manque de comptences techniques et gologiques et font donc
appel aux socits de service. Dans ce secteur dactivit, se distinguent des entreprises de
service dont le rle consiste offrir un support daide toute lentreprise, toutes les phases
dexplorations et de production, depuis le forage jusqu lexploitation.
Schlumberger est une de ces entreprises de service ptrolier ; elle est mme leader mondial dans
ce domaine. Lobjectif de la compagnie rside amliorer continuellement sa qualit dans le
but de prserver son avantage concurrentiel et satisfaire ses clients.
Suite aux crises survenues rcemment, la crise conomique, la chute des prix du ptrole et le
changement des exigences des clients, lentreprise soblige amliorer ses diffrentes fonctions
et tenir compte dlments externes tels que le comportement des clients et dlments
internes tels que les cots et charges.
La chane logistique de lentreprise sinscrit dans une dynamique damlioration vise par
lentreprise.
Le Materials Management (MM) qui reprsente une fonction principale de la chane logistique
a pour mission dassurer la gestion des entrepts et la gestion des stocks, tout en optimisant les
ressources utilises et en rduisant les dlais dans le but daugmenter la performance de la
chaine logistique et de satisfaire les besoins des clients.
Depuis sa cration en 2012, cette fonction ne parvient pas atteindre les objectifs de
performance viss.
Page 1
Introduction gnrale
Un audit propre lentreprise sur lentrept MD1, a fait tat dune situation trs critique durant
les trois dernires annes. MM se retrouve alors dans lobligation de raliser des rsultats
meilleurs tout en rduisant les cots et en satisfaisant les clients. Il est urgent que MM amliore
la qualit du service.
Pour pouvoir atteindre les objectifs assigns MM, il est intressant de faire appel aux
approches qui sinscrivent dans une optique damlioration continue. Le Lean Six Sigma
reprsente la dmarche adquate qui permet datteindre les objectifs de lentreprise du fait que
cette dernire a mis en place un systme de management de la qualit et quelle a adopt
lapproche processus. De ce fait, notre tude qui vise amliorer la performance de MM se
droulera selon les tapes de la dmarche DMAIC du Lean Six Sigma.
Pour pouvoir bien rpondre la problmatique, nous avons structur le prsent mmoire en
quatre chapitres :
Le premier chapitre explicite lapport de la littrature concernant les deux dmarches de la
qualit, Lean & Six Sigma et la complmentarit entre ces deux mthodes.
Le second chapitre consiste prsenter lentreprise et dlimiter le primtre du projet qui
saligne avec la stratgie de lentreprise.
Le troisime chapitre est consacr ltude du premier projet intitul Amlioration de la
fiabilit de linventaire qui consiste dterminer les causes racines de la variabilit de
linventaire afin de pouvoir apporter des amliorations.
Le quatrime et dernier chapitre traite un deuxime projet intitul Amlioration du temps de
service issu de ltape Innover du premier projet. Il consiste amliorer le temps dexcution
de processus en liminant les gaspillages identifis.
La Figure ci-aprs reprsente la feuille de route suivie lors du droulement de la dmarche LSS
pour la rsolution de la problmatique.
Page 2
Page 3
Chapitre
I. Les fondements du Lean
Management et Six Sigma
Page 4
Chapitre I Les fondements du Lean Management et Six Sigma
Introduction
La dfinition de la qualit diffre selon les spcialistes et les organismes. AFNOR dfinit
la qualit dun produit comme suit : Un produit ou service de qualit est un produit dont les
caractristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprims ou implicites des
consommateurs . D. Montgomery en se rfrant lapproche statistique, considre la qualit
comme inversement proportionnelle la variabilit. (Montgomery, 2005).
Dans le prsent chapitre, nous expliciterons les concepts du Lean et des Six Sigma et nous
finirons par prsenter lapport de la littrature sur la complmentarit entre les deux dmarches
de la qualit.
I.1.
Les Fondements du Lean Management
I.1.1. Dfinition du Lean

Lean, est un terme anglais qui signifie maigre. Ce concept dfinit la performance de
lentreprise et son avenir selon sa capacit prserver sa clientle et promouvoir lattraction
de nouveaux clients. Dans tous les secteurs dactivit de lentreprise, la compagnie doit
confronter la qualit aux exigences de ses clients, en termes de dlai commercial et de prix. Elle
doit alors fournir, des produits de qualit, au prix souhait par le client dans les dlais les plus
courts.
Le concept Lean visant accroitre le profit en satisfaisant les clients repose principalement sur
deux dfinitions fondamentales La valeur ajoute et La non-valeur ajoute .
La valeur ajoute
La valeur ajoute (VA), en anglais Added Value , reflte la perception de la valeur
dun bien ou dun service par les clients. Le client accepte de payer le prix dun produit si et
seulement si ce dernier satisfait exactement ses besoins. Certaines oprations, telles que la mise
en valeur du temps, de lespace et des ressources augmentent la valeur ajoute, contrairement
certaines oprations sans valeur ajoute qui ne font quaugmenter les cots, tels que le stock,
les cots de production, du transport et du capital. Dans la plupart des entreprises, la valeur
ajoute est estime environ 10% du prix de vente du produit.
Page 5
La non-valeur ajoute
La non valeur ajoute (NVA), en anglais Non Added Value , est appele dans le jargon
du Lean gaspillage traduit du japonais Muda . Ceci dsigne les oprations qui mobilisent
des ressources sans crer de valeur pour le client (Womack et Jones, 2012). Ces oprations,
au niveau interne de lentreprise et dans la chane logistique sont juges inutiles par les clients
qui ne sont pas convaincus de les payer.
Or, lobjectif du concept Lean consiste accroitre la proportion de la valeur ajoute du prix de
vente des produits, ce qui se traduit par la rduction du gaspillage dans toutes les activits de
lentreprise (Liker, 2012). Le gaspillage se classe sur la base de sept catgories (Ohno, 1988).
Les diffrents types de gaspillage
Ohno a identifi sept types de gaspillages :
1) La surproduction
Il sagit de la production au-del des besoins du client ncessitant un stock et crant un
excs.
2) Sur-stockage ou stocks inutiles
Il sagit de ressources supplmentaires qui ne sont pas indispensables la ralisation
dune tche au bon moment. Ces stocks inutiles sont causs par la mauvaise planification,
gnrant un niveau lev de stocks d la surproduction et la lenteur dans les flux
dinformation et les flux physiques.
3) Transport et dplacement inutile
Il sagit du dplacement inutile des matriels, des pices, des produits, des documents et
dinformations napportant aucune valeur aux clients et engendrant des risques de dgradation.
4) Traitements inutiles ou surprocessing
Il sagit des applications et des procdures mal adaptes qui engendrent un accroissement
de cots au-del des spcifications du client.
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5) Les mouvements inutiles :

Il sagit des dplacements inutiles des personnes, qui napportent pas de valeur aux
clients. Ces dplacements sont causs par une puisante ergonomie du poste de travail et aussi
par environnement de travail dsordonn.
6) La fabrication de produits dfectueux
Il sagit des erreurs lors de la production qui ncessitent une retouche, un contrle
supplmentaire et qui gnrent une insatisfaction du client ou une perte de crdibilit.
7) Le temps dattente
Ces temps dattente sont gnrs par les produits ou les oprateurs en attente entre deux
tches ou tapes, lattente de la machine en cours de fonctionnement ou durant une interruption
cause, les tapes mal synchronises et les goulots dtranglement.
8) Sous-utilisation des comptences
Il sagit dun type de gaspillage supplmentaire, d au management autoritaire et au
manque de formation et de motivation.
Par ailleurs, le terme Lean comprend trois aspects.

1) La philosophie Lean Thinking
Cette approche vise satisfaire les besoins des clients en exploitant un minimum de
ressources. Elle a t introduite par les fondateurs du Toyota Production Systme (TPS). Elle
repose sur cinq principes (Womack et Jones, 1996) :
1er Principe, consiste dfinir la valeur en adoptant le point de vue du client pour
satisfaire exactement son besoin.
2me Principe, repose sur lidentification de la chaine de la valeur dans lentreprise, en

dterminant les processus mis en uvre, en traant lenchainement des activits
responsables de la ralisation dun produit ou dun service afin dliminer les goulots
dtranglement.
3me Principe, Favorise lcoulement des flux en sassurant que les activits cratrices
de valeur se succdent sans interruption le long du processus.
Page 7
4me Principe, Tire les flux, en produisant des biens ou des services si et seulement si
une demande explicite du client se manifeste.
5me Principe, Vise la perfection en oprant des progrs permanents par lmergence
de nouvelles ides damlioration et en prennisant une culture dlimination
continuelle des sources de gaspillage.
2) Technique du Lean Management

Cest un mode organisationnel de travail qui vise engager lensemble des acteurs dans
le but daugmenter la performance en liminant les gaspillages.
3) Mthode de production Lean Manufacturing

Cest un ensemble doutils, de techniques et de pratiques visant accroitre la
performance en liminant les gaspillages dans toutes les activits de lentreprise.
En plus des trois extensions du Lean cites ci-dessus, il existe encore dautres rayonnements du
Lean, tels que le Lean office, le Lean accounting, le Lean services, etc. Actuellement, ces
extensions du Lean ne sont pas autant exploites dans les organisations. Il est important de
remarquer quil existe une norme diffrence entre une entreprise pratiquant le Lean et une
entreprise traditionnelle. Le Tableau I.1. explicite cette diffrence.
Tableau I. 1. Diffrence entre une entreprise pratiquante du Lean et une entreprise
traditionnelle (Leseure-Zajkowska, 2004, p.22-23)
Atelier de
production
Organisation de la
production
Planning
Technologie et
construction
Production
Entreprise traditionnelle
Lean Entreprise
Systme de production rigide
Systme flexible de production

proportionn aux besoins
Bas sur des prvisions

Travail individuel des experts
Faible considration du client, de la
production, de lachat et de la
logistique
Production oriente sur lefficacit
Stocks de production Dpend
de lquipement
Gestion de la production base sur le
planning
Production par lots
Bas sur les commandes client

Travail dquipe
Considration du client, de la production, de
lachat et de la logistique
Page 8
Production oriente sur le flux continu de

matires
Production la commande
Dpend de lassortiment de produits
Gestion de la production base sur la
commande client
Taille de lot
Rotation des
stocks
Usine
Organisation des
ateliers
Machines
Changements
d'outils
Gestion des
flux
dinformation
Contrle qualit
Les agents de
production
Stabilit de la production grce aux Flux continu

Stabilit de la production grce la fiabilit et
stocks importants
la synchronisation des processus
Production en grande srie
Production en petite srie correspondant aux
Quantit conomique
besoins des clients
Minimisation des cots
Bas coefficient de rotation des stocks Haut coefficient de rotation des stocks
Approvisionnements planifis
Livraison frquente
Grand stock
Rduction des stocks
Processus de production spcialiss
Processus de production flexibles
Par technologies (dpartements, Conception de cellules en U
cellules)
Machines complexes, chres et trs Machines simples et pas chres
efficaces
Maintenance : le systme 5S, la prvention et
Maintenance curative
par
un la conservation par loprateur
spcialiste
Rduire la frquence des
Rduire le temps ncessaire aux changements
changements d'outils
d'outils
Temps de changements d'outils Changements rapides d'outils
importants
Beaucoup
dinformations
qui Information slective
circulent longtemps
Circulation rapide
Contrle statistique de la qualit,
prlvement des chantillons
Qualifis
Manque de flexibilit
Utilisation du travail physique
Culture de l'organisation base sur le
contrle et la loyaut
Capabilit du processus
Contrle systmique
Multifonctions
Bonne flexibilit
Utilisation du travail physique et des
connaissances
Culture de l'organisation base sur
lintgration, l'autonomisation
et
la
responsabilisation (empowerment)
Le Lean a pour objectif la satisfaction des besoins des clients en mobilisant peu dargent
et de moyens de production. Dans le but de minimiser les ressources et les cots, il est
primordial dliminer ou dattnuer les gaspillages dans toutes les oprations de lentreprise
grce la rationalisation de toute la socit et ses partenariats en continu, tout en maintenant
lquilibre du rapport besoins clients et capacits de lentreprise. Lentreprise peut galement
augmenter ses performances en acclrant ses flux, en diminuant ses investissements, ses
dfauts, le transport et lespace de travail.
Page 9
I.1.2. Le dploiement du Lean

Le Lean ne prsente pas une dmarche standard approuve par les chercheurs. Cest un
ensemble doutils permettant llimination des gaspillages. Lapproche est globale, cependant,
la dmarche exige de prendre en compte linteraction entre ces outils comme un systme et ne
prend pas ces derniers indpendamment.
Lensemble des outils appartenant au Lean se rsument dans le Tableau I.2.
Tableau I. 2. Les outils du Lean (Leseure-Zajkowska, 2004, p. 26-27)

Domaine dapplication
Nom
Schma du processus de production
Calculer les temps des oprations dans le

cycle de production
Diagramme Spaghetti
Reprsenter la disposition des postes de

travail et les trajectoires
Value Stream
Reprsenter les
processus
dans le temps et
dans lespace
Objectif
Mapping (VSM)
Illustrer une cartographie de la chane de la

valeur
Valeur ajoute (VA)
Calculer la valeur ajoute dans le cycle de

ralisation de la commande
Non-valeur ajoute (NVA)
Calculer le temps gaspill dans le cycle de

ralisation de la commande
Lead time
Calculer le dlai depuis la rception de la

commande client jusqu la livraison du
produit final
Takt time
Donner le rythme de la demande du client

qui correspond la cadence de fabrication
dun produit
Temps de cycle
Calculer le temps total de fabrication dun

produit par un oprateur dans sa cellule ou
dans la ligne de production
Goulot dtranglement
Identifier lactivit la plus lente de la chane

logistique pour augmenter son rendement
Page 10
Rgulariser les
flux
et stabiliser les
processus
Systme 5S
Organiser le poste de travail pour le rendre

ergonome et performant
Flux continu
Eliminer les stocks et les attentes des

oprateurs
Equilibrage de ligne
Equilibrer les charges des oprateurs de la

ligne de production
Cellules en U
Amnager les postes de travail en U dans

lordre du flux physique
One-piece-flow
Effectuer le flux de matires pice pice

par les machines sans arrt et sans dfaut
Entonnoir de varit de la production
Identifier les processus o commence la

diffrenciation des produits
Maintenance Productive Totale TPM
Amliorer le rendement des machines et de

lquipement
Taux de Rendement Synthtique (TRS) Calculer le taux d'utilisation des machines

Single Minute
(SMED)
Exchange
of
Die Changer la srie de production en moins de

10 minutes
Systme Kanban
Fabriquer la quantit strictement ncessaire

pour raliser la commande
Carte Kanban
Grer la production et les stocks afin

dapprovisionner les postes de montage
Supermarch
Grer les flux physiques o lapplication du

flux continu est impossible
File dattente FIFO
Limiter le volume du stock en-cours une

valeur maximale
Heijunka
Effectuer le lissage de la production pour

viter les priodes de travail intenses et les
priodes dinactivit
Juste--temps JAT
Livrer au bon moment le produit ncessaire
Tourne du laitier
Optimiser le temps du transport des produits

chez client
Page 11
Maintenir les
amliorations et
dvelopper le
potentiel humain
Evaluer la
satisfaction client
Poka-Yoke
Rduire au minimum les dfauts grce au

feedback et laction corrective immdiate
Contrle visuel
Prvenir et ragir rapidement aux nonconformits
Standardisation du travail
Excuter la squence doprations de la

meilleure faon possible identifie jusqu
maintenant
Takt time
Fixer le rythme du travail
Squence de travail standard
Dcrire lordre des tches
Carte de standardisation du travail
Faciliter et surveiller le travail

formalisant le mode opratoire
Work-In-Process WIP
Respecter la taille minimale du stock encours qui assure lexcution rgulire

doprations (sans arrt du flux de matires)
Cross training
Partager les connaissances au sein du

groupe de travail
Kaizen
Poursuivre la dmarche damlioration

continue
Systme de suggestions du personnel
Dvelopper le potentiel
humain
amliorer les performances
Valeur ajoute (VA)
Calculer la valeur du produit du point de vue

du client
I.1.3. Domaine dapplication du Lean

Lorigine du concept de Lean provient de Toyota (Liker, 2012) dans le secteur de
lautomobile. Le succs de cette entreprise est d principalement ses propres procds de
fabrication et dorganisation, ajoutant cela limplication des capacits du talent japonais et
des employs en amlioration continue. Grce lefficacit du Lean, le concept sest appliqu
dans diffrents secteurs dactivits, particulirement dans le domaine militaire et dans les
Page 12
en
et
grandes compagnies, telles que Boeing, Rolls Royce et Lockheed (Liker, 2012). Cependant, les
spcialistes ont identifi un certain nombre de limites.
-
La philosophie damlioration continue du Lean se focalise sur la reconsidration des

processus, les rsultats obtenus chaque fois sont toujours lgers ;
Les entreprises trouvent des difficults mettre en place la dmarche, en raison de la

complexit de la mise en pratique des diffrents outils du Lean. Ceci peut conduire
lchec de la mise en place de cette dmarche ;
Au vu de la dmarche, le Lean dpend principalement de la ressource humaine et de la

culture dentreprise. Ceci met en difficult linculcation du Lean, et ne permet pas ainsi
lorganisation de prciser une responsabilit pour chacun.
I.2.
Les Fondements des Six Sigma
I.2.1. Dfinition des Six Sigma

La mthode Six Sigma a pour objectif la satisfaction des clients conjointement avec la
rduction des cots et lamlioration du niveau de qualit. Cette mthode a pour mission de
rduire la variabilit des processus les plus critiques aux regards des clients. La stabilit de ces
processus sobtient travers une approche statistique (George, 2003; Leseure et al., 2010).
La mthodologie Six Sigma, vise un niveau de qualit de 3,4 dfauts par million dopportunits
travers les deux droulements principaux d'amlioration continue, DMAIC ou DFSS.
DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control) reprsente par ses tapes, une
caractrisation dune mthodologie standard, permettant dapporter des amliorations
aux processus en liminant les problmes.
DFSS (Design For Six Sigma) a pour but dorienter lentreprise vers la cration de
produits et de processus permettant datteindre un niveau de qualit proche de lobjectif
fix par six sigma et la satisfaction des clients (Leseure et al., 2010).
Il existe dautres modles de droulement de Six Sigma semblables DMAIC et DFSS mais
sont trs peu utiliss.
DMEDI et DMADV, (Dfinir, Mesurer, Explorer, Dvelopper, Implmenter) et

(Dfinir, Mesurer, Analyser, Dsigner, Vrifier), ils permettent respectivement la
conception de nouveaux produits ou processus.
Page 13
DCOV (Dfinir, Caractriser, Optimiser, Vrifier) consiste apporter des amliorations

en rduisant les problmes potentiels ou existant dans les processus ou dans les produits.
Le concept Six Sigma repose sur la loi normale, en faisant rfrence la courbe de Gauss (voir
la Figure.1.). cet effet, il existe deux approches ;
LApproche traditionnelle, la vision du niveau de qualit par rapport aux organisations

se rfrencie par rapport 3 carts types, traduit par 2700 units non conformes par
million et 99,73% dunits conformes, contrairement lobjectif vis par Six Sigma
visant un niveau de qualit de 6 carts types, traduit par 0,002 units non conformes
par million.
Lapproche statistique, le niveau de qualit du processus se calcule par la mesure des

indicateurs de capabilit, dans le but daccroitre la performance du processus Six Sigma
par latteinte des valeurs Cp=2 et Cpk=1,5 (Pillet, 2005)
Figure I. 1. Niveau Six Sigma (Pillet, 2008)
Page 14
Alors que les quipements de mesure sont incapables de dceler un trs faible dcentrage du
processus, les calculs statistiques prennent en considration un dcalage minime gal 1,5
sigma. Les Six Sigma visent des processus comprenant 3,4 units non conformes par million.
La Figure .2. explicite ce principe (Pillet, 2008).
Figure I. 2. Dcalage de 1,5 sigma (Pillet, 2008)
I.2.2. Le dploiement des six sigma

La mthode Six Sigma fait appel un nombre important doutils, de techniques, de
procds et dindicateurs pour mieux apprhender et rsoudre les problmes. Lensemble de
ces outils Six Sigma sont dcrits dans le Tableau I.3.
Page 15
Tableau I. 3. Outils Six Sigma (George, 2003 ; Pillet, 2008; Leseure-Zajkowska, 2004, p. 3233)
Domaine
dapplication
Nom
Brainstorming
Gnrer les ides grce au travail cratif du groupe
SIPOC
Dcrire les relations de lentreprise avec ses fournisseurs et

ses clients
Benchmarking
Comparer les processus et les mthodes de son entreprise

avec leurs correspondants dans une autre organisation
Voix du Consommateur
VOC
Apprendre les attentes et les besoins du client
Diagramme CTQ
Gnrer des
ides et
rechercher des
solutions
Rle
Dploiement de la
Fonction Qualit QFD
Identifier et dcrire les besoins et spcifications du client

Identifier les besoins du march
Adapter les spcifications du bien ou du service aux
attentes des clients
Rpondre aux attentes du client
Diagramme de Gantt
Etablir le planning des tches squentielles et simultanes
Diagramme de relations
ID
Identifier, analyser et classifier rgulirement les relations

causes rsultats qui dterminent les problmes cls
Diagramme de Pareto
Se concentrer sur les problmes cls pour obtenir une

amlioration plus efficace
5 why
Diagramme dIshikawa
Trouver les causes racines du problme

Trouver et gurir les causes du problme
Identifier, exploiter et classer toutes les causes dtailles de
problme
Diagramme darbre
Faciliter les dcisions et lanalyse en dessinant les tches
Analyse des Modes de

Dfaillance, de leurs
Effets et de leur
Criticit
Dterminer et classer les dfaillances d'un produit ou d'un

processus
Dfinir les actions entreprendre pour liminer les
dfaillances potentielles
Documenter le processus du dveloppement
AMDEC
Page 16
Diagramme des
affinits
Rassembler et grouper un grand nombre dides
Analyse du champ de
force
Identifier les effets positifs et ngatifs des changements
Flowchart
Graphique en toile
daraigne
Effectuer une prsentation graphique des processus

Identifier le flux ou la squence des tches
Evaluer la performance
Illustrer la diffrence entre la performance actuelle et la
performance idale
Graphique du temps
Observer les tendances de donnes de processus obtenues

dans une certaine priode de temps
Diagramme de matrice
Trouver des relations entre les informations
Les outils Six Sigma compltent la mthode de la roue de Deming et sinscrivent dans la
dmarche DMAIC. Les cinq tapes de la dmarche sont essentielles pour fournir des rsultats
fiables (Nakhla, 2006) ;
Dfinir, consiste dfinir la problmatique, les limites de remise en cause et les

membres constituant lquipe de travail.
Mesurer, consiste trouver un moyen permettant de mesurer la qualit, contrler la

capabilit, rcolter les informations ncessaires et dterminer le niveau sigma du
processus.
Analyser, consiste examiner les donnes et dmontrer statistiquement les facteurs

influents.
Innover, cette tape exprimente des faits et des apports nouveaux, tablit des
modifications et dmontre statistiquement que les amliorations sont efficaces.
Contrler, dans cette tape, une solution sapplique, se formalise et se met sous
contrle.
La mise en application de la mthode Six Sigma dans toutes les organisations est
accompagne par un niveau de comptence et de responsabilit mouvant. Ces organisations ont

comme rle la mobilisation les ressources humaines appropries pour atteindre lobjectif cibl.
Le comit dorganisation est compose de cinq niveaux hirarchiques (Pillet, 2008) ;
Page 17
Responsable de lentit, est le seul dans lorganisation qui a comme responsabilit le

pilotage stratgique, en motivant, dirigeant, assurant une vision long terme, liminant
les obstacles et en surveillant les projets.
Champion, est le seul dans lorganisation qui a comme responsabilit le pilotage

stratgique et technique, en assurant lallocation approprie des ressources, choisissant
les candidats aptes devenir des Black Belts.
Master Black Belt, chacun a comme responsabilit, le pilotage technique et

oprationnel, en veillant sur dix Black Belts, en les choisissant, en les formant et en
surveillant les projets.
Black Belt, chacun a comme responsabilit de grer 100 employs, de procder au

pilotage technique et oprationnel, de raliser les projets Six sigma et de former les
Green Belts.
Green Belt, chacun a comme responsabilit le pilotage oprationnel, le suivi et la

conduite, en dirigeant les petites quipes, en aidant les Black Belts et en menant leurs
propres projets.
I.2.3. Domaines dapplication des Six Sigma

La mise au point de la mthode Six sigma sest produite dans les annes 80 chez Toyota,
la mthode est galement employe par les plus grandes compagnies, telles que, General
Electric, Ford, Sony, ABB, Seagate, Polaroid, etc. Ces grandes entreprises ont eu des gains
financiers importants, un niveau de qualit lev et une organisation de travail trs efficace et
performante. La mthode est utilise aussi, dans plusieurs secteurs dactivits, par exemple,
larme, ladministration, le gouvernement, la sant, etc. (Mawby, 2007). Elle sapplique
galement dans les diffrentes fonctions de lentreprise, telles que, la logistique, R&D, la
production, systme dinformation, etc. Cependant, la mthode Six Sigma nintgre pas, dans
sa dmarche, la notion de vitesse
juge importante pour la satisfaction des clients et
lamlioration des processus (George, 2003).
Page 18
I.3.
Les fondements du Lean Six Sigma
I.3.1. Dfinition du Lean Six Sigma

Lean & Six sigma, ces deux concepts font de plus en plus leurs preuves, par leur impact
sur la productivit et leurs rsultats financiers et qualitatifs. Les grandes entreprises sont
sduites par lapport de ces deux mthodes qui leurs ont permis davoir un avantage
concurrentiel. Le dveloppement de ces deux concepts a donn naissance une mthode
hybride, le Lean Six Sigma. Cette combinaison offre une forte adaptation qui couvre toute
lentreprise dans ses diffrentes fonctions en ralisant conjointement lobjectif des deux
concepts. Cette fusion permet chacune de ces mthodes de se complter lune lautre et
daccroitre la performance de lorganisation (George, 2003).
Lapplication du Lean Six Sigma est plus efficace pour liminer les gaspillages et
amliorer le niveau de qualit en comparant avec lapplication spare des deux mthodes
(Leseure, 2010). La figure . 1. prsente cette Complmentarit entre le Lean et les Six Sigma.
Figure I. 3. Complmentarit Lean & Six Sigma (Pillet, 2004)
Page 19
Beaucoup dentreprises sintressent la mthode Lean Six Sigma en raison des rsultats
atteints concernant lamlioration de la productivit et le niveau de qualit tout en prennisant
les conomies qui dpassent chaque fois les attentes car cest une dmarche qui repose sur un
scnario Gagnant-Gagnant pour tous les acteurs : Lentreprise et ses clients. Lobjectif cibl
par les deux mthodes est commun, les deux concepts se focalisent sur la satisfaction des
clients, mme en prsence dune diffrence entre les deux mthodes. Le Six Sigma vise
diminuer la variabilit des processus et amliorer compltement la qualit perue par le client.
Ainsi, la mthode permet de mesurer la variabilit et de la mettre sous contrle, contrairement
au Lean qui la considre dun point de vue qualitatif.
Le Lean se concentre sur un service rapide au client, en amliorant continuellement le niveau
de qualit.
Les fondements du Lean Six Sigma reposent sur quatre piliers (voir la Figure I.4) ;
Offrir un service rapide aux clients avec un niveau de qualit rpondant exactement
leurs attentes ;
Satisfaire les clients, en amliorant les processus de lorganisation, en rduisant la

variabilit et en liminant les gaspillages ;
Constituer des quipes de travail pour augmenter le niveau de performance et trouver

aisment des solutions ;
Prendre des dcisions sur la base de donnes (George, 2003).
Figure I. 4. Piliers de la mthode Lean Six

Sigma (George et al, 2010)
Page 20
La mthode Lean Six Sigma sarticule sur cinq lois fondamentales permettant une mise en
application efficace dans lorganisation (George, 2010) ;
1re Loi, la loi du march Les besoins du client dfinissent la qualit et sont la plus
haute priorit de lamlioration ;
2me Loi, la loi de la flexibilit La vitesse de nimporte quel processus est

proportionnelle sa flexibilit ;
3me Loi, la loi de la concentration Les informations montrent que 20% des activits
au sein dun processus causent 80% des problmes et des retards ;
4me Loi, la loi de la vitesse (Loi de Little) la vitesse de tout processus est inversement
proportionnelle la quantit de travaux en cours ;
5me Loi, la loi de la complexit et du cot la complexit dune offre de service ou

de produit ajoute gnralement plus de cots et de travaux en cours que ne le font des
problmes de qualit (sigma peu lev) ou de lenteur (contraire de Lean) .
I.3.2. Le dploiement du Lean Six Sigma

La mthode Lean Six Sigma englobe un ensemble doutils regroups par rapport leurs
apports dans les cinq phases de la dmarche DMAIC.
Lannexe I.1. prsente les outils inscrits dans chacune des tapes de la dmarche DMAIC selon
vingt ouvrages et publications scientifiques sur le Lean Six Sigma.
I.3.3. Domaine dapplication du Lean Six Sigma

La mthode Lean Six Sigma peut apporter beaucoup davantages tout type
dorganisation. Elle demeure efficace car elle permet lentreprise damliorer la satisfaction
du client et davoir une situation conomique meilleure tout en rduisant les cots, le dlai de
livraison, le stock et en augmentant ses recettes (George et al, 2010). La mthode sert galement
apporter des amliorations au niveau des comptences du personnel dans le but de lui
permettre de prendre les bonnes dcisions, le menant trouver des solutions et le faire travailler
en quipe. La mise en application de la mthode a fait ses preuves dans les plus grandes
entreprises, par exemple, GE, NCR, Lockheed Martin, Northrop, etc.(George, 2003).
Page 21
Conclusion
Nous concluons la fin de ce chapitre que le Lean Six Sigma est une dmarche pertinente
exploite par la majorit des grandes entreprises. Elle permet daugmenter le profit, damliorer
la performance de lorganisation et davoir un avantage concurrentiel. La mise en application
de la mthode fera lobjet de ltude dun cas pratique qui sera prsent dans les prochains
chapitres.
Page 22
Chapitre
II. Etude de lexistant et dfinition du
cadre de projet
Page 23
Chapitre II Etude de lexistant et dfinition du cadre de projet
II.1. Etude de lexistant

II.1.1. Prsentation de Schlumberger
Schlumberger est la plus grande socit multinationale de services ptroliers et le premier
fournisseur mondial de technologies. Elle fut fonde en France sous le nom de Socit de
Prospection lectrique en 1926 par deux alsaciens, les frres Conrad et Marcel
SCHLUMBERGER, grce leurs ides innovantes pour dtecter diffrents types de roches par
la mesure de la conductivit lectrique.
La socit est dsormais installe aux Antilles nerlandaises, mais ses principaux bureaux
(siges) sont situs New York, Paris et Lahaye avec un centre de Recherche & Dveloppement
Clamart (France).
Le groupe dispose de partenariats avec diverses institutions universitaires et a cr
plusieurs centres de formation interne accueillant 1 200 personnes/jour (dont 500 pour le seul
campus Schlumberger dAbu Dhabi).
Schlumberger compte aujourdhui plus de 118.000 employs travers le monde, de 140
diffrentes nationalits et travaillants dans 85 pays. Preuve de son aspect multinational,
lentreprise englobe 20 nationalits diffrentes dans les 50 premiers excutive managers .
La prsence des services ptroliers de Schlumberger en Algrie remonte 1954 et
compte
plus de 3500 employs travers tout le territoire national.

Schlumberger collabore avec toutes les grandes compagnies multinationales du secteur
ptrolier et directement au sein des pays ptroliers - dont l'Arabie Saoudite, la Libye, la Russie
et le Turkmnistan. Elle opre dans les zones les plus difficiles, que ce soit sur le plan politique,
sur le plan logistique ou technologiquement. Elle est le chef de file mondial dans les
technologies ncessaires pour obtenir des combustibles fossiles sur le terrain - avec 36.000
brevets pour rpondre aux attentes des clients.
II.1.2. Organisation et Segments

II.1.2.1. Organisation de lentreprise
Schlumberger est structure en 6 zones dactivits (Area) qui englobent des marchs
gographiques (33 Geomarkets).
Page 24
Les Area (zones) sont des macro-territoires de gestion qui englobent tout un
continent ou une partie importante dun continent tandis que le Geomarket (march
gographique) est un pays ou groupe de pays grs sous une mme structure.
Les zones et les marchs gographiques fournissent le soutien et l'expertise pour les
segments afin de bien fonctionner dans les pays spcifiques et permettent de dcentraliser la
gestion et optimiser lacquisition des marchs travers le monde.
Les zones dactivits dtailles et leurs marchs sont :
Europe & Africa Area (EAF):Europe Continentale, Libye, North Africa Geomarket (Algrie,
Tunisie), Nigeria, Mer du Nord, Ouest et Sud dAfrique.
Russia & Central Asia (RCA):Russie & Mer Caspienne.
Latin America (LAM) : Amrique du Sud, Amrique Centrale et les Carabes.
Middle East Area (MEA):Egypte & Soudan, Moyen Orient et Golfe Arabe.
Asia Area (ASA):Australie, Chine, Inde, Indonsie, Sud et Est de lAsie.
North America (NAM):Alaska, Canada, Golf du Mexique et les Etats Unis.
La figure ci-dessous montre la disposition des Geomarket de Schlumberger dans le monde
Figure II. 1. Les GeoMarket de Schlumberger OFS (Schlumberger 2014)
Page 25
Cette structure offre aux clients un point de contact unique au niveau local pour les
oprations sur le terrain et rassemble des quipes gographiquement cibles pour rpondre aux
besoins locaux et offrir des solutions personnalises. Collaborant avec les diffrents segments
technologiques de l'entreprise, les marchs gographiques fournissent un puissant conduit par
lequel lentreprise transite l'information et le savoir-faire aux clients, et travers lequel des
ingnieurs et des goscientifiques de Schlumberger maximisent les synergies technologiques
sur toute la dure du champ.
II.1.2.2. Les segments technologiques de Schlumberger

Schlumberger nest pas une entreprise de production de brut, mais une entreprise de
services qui collabore avec les oprateurs producteurs, (ex. : SONATRACH, British Petroleum
(BP), AGIP, ANADARKO, TOTAL, le Ministre Algrien de lEnergie et des Mines ...), afin
dexploiter les puits dhydrocarbures.
Le groupe Schlumberger sorganise autour de sept segments technologiques qui assument
totalement tous les services ptroliers depuis linspection (recherche de ptrole) jusqu la
production et la maintenance. Cest lentreprise leader mondial des services ptroliers. Les
offres de chaque segment de Schlumberger Oilfield Services sont listes ci-dessous :
WesternGeco : service dacquisition et de traitement de donnes sismiques.
Wire-line : service fournissant linformation ncessaire la caractrisation du rservoir, la
planification et au contrle de la construction des puits ainsi qu lvaluation de la production
Drilling and Measurement : service de forages dirigs, de mesures et de logging en cours de
forage.
Well services : optimisation de la production, services de cimentation et de stimulation des
puits.
Well completion and productivity : services dessais, de compltion, de production et
dactivation des puits.
Integrated project management : conseil, gestion des projets et tudes dingnierie
mobilisant lexpertise des autres segments technologiques.
Page 26
Schlumberger information solution : solutions stratgiques intgres comprenant des

services de gestion de linformation, des technologies, de linformation et une gamme complte
de services dexperts.
La Figure II.2. qui suit rsume l'ensemble de ces segments.
Figure II. 2. Les Segments Schlumberger OFS (Schlumberger 2014)
II.1.3. Recherche et Dveloppement

Avec 25 installations de recherche et d'ingnierie dans le monde entier, Schlumberger met
fortement l'accent sur le dveloppement de technologies novatrices qui ajoutent de la valeur
pour ses clients. En 2008, elle a investi environ 818 millions de dollars dans la Recherche &
Dveloppement (plus que toutes les compagnies du mme secteur, runies).
Page 27
On peut voir dans la Figure II.3. les principaux centres de recherche et de dveloppement
technologique dans le monde.
Figure II. 3. Localisation des principaux centres de recherches et

de dveloppement (Schlumberger 2014)
II.1.4. Schlumberger en Algrie

Schlumberger opre en Algrie sous la gestion de Schlumberger North Africa
Geomarket (N.AG). Elle regroupe lAlgrie et la Tunisie. Le sige social de la compagnie dans
la rgion nord-africaine est situ : Route de Ouled-Fayet, Zone d'Activit d'Amara, lot. N08
Cheraga, Alger.
Schlumberger possde plusieurs bases de vie et opre dans plusieurs puits au sud Algrien :
Hassi Messaoud
Ain Amenas.
Hassi Berkine.
Ain Salah.
La compagnie est prsente en Algrie depuis 1955. Aujourdhui, elle dtient plus de
70% des parts du march des services ptroliers. Les activits du groupe en Algrie sont
divises en deux grandes entits de Technologies: Service Ptrolier Schlumberger (SPS) et
Compagnie dOprations Ptrolires Schlumberger (COPS), toutes les deux sont soutenues par
les mmes fonctions support comme schmatis sur la Figure II.4.
Page 28
Figure II. 4. Organisation de Schlumberger NAG (Schlumberger 2014)
II.1.5. Schlumberger : Entits, services logistiques et systmes dinformation

Certaines entits et dpartements ainsi que quelques systmes dinformations sont cits
maintes reprises. Ces derniers seront dfinis dans ce qui suit et ce afin de faciliter la
comprhension des chapitres concerns.
II.1.5.1. Entits et services logistiques de Schlumberger
II.1.5.1.A.
GOLD: Global Oilfield Logistics & Distribution
Cest une entit qui fait partie de Schlumberger Worldwide, son rle rside tablir le
contact entre lentreprise et le fournisseur international lorsque Schlumberger sapprovisionne
partir de ce dernier. Cette entit est localise dans 4 principales plateformes (Hubes) travers
le monde (Huston, Singapour, Duba, Rotterdam) et reprsente par GOLD (Global Oilfield
Logistics & Distribution).
Schlumberger Algrie tablit des changes, la plupart du temps, avec le hub de Rotterdam.
Le rle du GOLD est :
Consolider les ordres d'expdition ;
Assurer une organisation avec un seul point de contact ;
Permettre une meilleure mise en rseau entre les Hubs ;
Raliser une meilleure consolidation et ngocier efficacement les frets du transport ;
Standardiser les documentations des processus dexpditions travers le monde ;
Page 29
Centraliser la saisie des donnes sur un systme mondial ;
Obtenir une meilleure visibilit sur la logistique ;
Amliorer la gestion des commandes et l'ordre dexpdition avec les fournisseurs.
II.1.5.1.B.
Supply chain de Schlumberger NAG
La chaine logistique de Schlumberger dispose de 3 piliers qui assurent le suivi de

lacheminement des articles envoys par GOLD. De plus cette dernire soccupe de
lapprovisionnement des segments dans le cas dun fournisseur local.
Ces 3 piliers sont :
II.1.5.1.C.
Procurement & Sourcing
Cest le dpartement achats et approvisionnements de lentreprise, sa mission est de

choisir les meilleurs articles sur le march adquats avec les activits de lentreprise et la
slection des fournisseurs avec les conditions commerciales optimales.
Ce dpartement a dautres missions:
Grer les relations avec les fournisseurs aprs la slection de ces derniers.
Percevoir le niveau de satisfaction des clients de Schlumberger.
II.1.5.1.D.
Material management
Cest le dpartement responsable de stockage des articles (M&S & les consommables) et
de la gestion des entrepts de lentreprise. Ce dpartement est un support pour les segments
oprationnels et a pour missions:
viter les ruptures de stocks et les sur-stockages
Assurer la disponibilit des articles demands par le rapprovisionnement du stock.
Assurer la bonne rception des articles avec une inspection physique pour garantir la
conformit de ces derniers.
Page 30
MM est responsable de l'entreposage, l'inventaire,
et la gestion des centres de
distribution rgionaux de Schlumberger.
II.1.5.1.E.
Logistics
Cest le dpartement qui gre les flux physiques de lentreprise, avec une grande
responsabilit sur la logistique de Schlumberger. Sa fonction est de garantir la disponibilit des
ressources ncessaires rpondant aux besoins des segments oprationnels.
Ce dpartement est compos de trois services :
Service Segment Logistics : sa responsabilit est de choisir le mode de transport

adquat et le suivi des articles commands au niveau de GOLD.
Service Import/export : Le rle de ce service est dassurer larrive des articles

commands
vers les lieux de stockage de lentreprise dans les dlais requis. Il
reprsente une interface reliant Schlumberger et le transitaire charg du ddouanement

des articles envoys par GOLD.
Service transport domestique : le rle de ce service rside dans loptimisation du

transport local et plus particulirement le transfert des quipements et produits du
segment au chantier o se droulent les oprations.
II.1.5.2. Systmes dinformation

Schlumberger gre un ensemble de fonctions par le biais de plusieurs systmes
dinformation propres lentreprise. Les principaux systmes dinformations utiliss sont: OFS
store, SWPS et le systme dinformation de GOLD.
OFS store: Il regroupe les informations sur ltat de tous les stocks de lentreprise,
ce systme est exploit par le Materials management.
SWPS: Ce systme contient des informations concernant les articles ainsi que les
fournisseurs slectionns par le dpartement Procurement & Sourcing permettant
de lancer les commandes.
Page 31
Systme dinformation GOLD: Il comprend toutes les informations concernant les

articles commands en cours de consolidation ou dexpdition partir dun des hubs
de GOLD.
II.1.6. Materials Management de Schlumberger NAG

La place de la fonction Materials Management prsente une grande importance pour
latteinte des objectifs de la chaine logistique de Schlumberger NAG. Par ailleurs, lexistence
de plusieurs causes qui influencent les rsultats de cette fonction ne lui permettent pas dachever
pleinement son rle.
Cette fonction est responsable de la gestion des stocks et de la gestion des entrepts des
segments oprationnels. Elle doit pouvoir uvrer pour la rduction des cots, des dlais et une
amlioration de la qualit de service offert ses clients. Cette responsabilit a pour but
dacclrer les flux qui se traduira par une meilleure ractivit de la chaine logistique globale.
Cette organisation a t cre en 2009 dans le but de centraliser la gestion des flux
physiques (M&S, les quipements et les consommables) travers une troite collaboration entre
un rseau dentrepts.
II.1.6.1. La hirarchie de MM
Le Materials management dispose une organisation plusieurs niveaux hirarchiques avec la
dfinition des rles et des champs dintervention.
Figure II. 5. Organisation de Materials Management
Page 32
II.1.6.2. Lentrept MD 1
Cet entrept a t cr en Aout 2012 lintrieur de la base MD1 de Hassi Messaoud
par limplmentation dune stratgie de centralisation des magasins en un seul entrept. Ce
dernier est le plus important du NAG, par le fait quil dtient plus de 70 % de la totalit des
M&S de cette rgion.
Avant la mise en uvre de cette premire stratgie de centralisation, chaque segment
grait son stock par son propre magasin qui contient les M&S et les consommables ncessaires
pour oprer.
II.1.6.3. Les actualisations faites en 2015 au sein de lentrept MD1

II.1.6.3.A.
Le SRT (Schlumberger stock replenishment tool)
Schlumberger stock replenishment tool est un outil bas sur Microsoft Excel qui
interroge les donnes de MS SQL partir des systmes dinformations et accepte la saisie
manuelle pour tablir des prvisions. Ces donnes sont utilises principalement pour projeter
les futurs niveaux de stock et calculer les quantits optimales commander.
Ce systme permet de calculer des indicateurs de performance sur ltat de stock
reprsents par des tableaux de bord, titre dexemple le DSOH reprsentant un indicateur de
performance qui indique le nombre de jours restant pour lachvement du stock.
Cet outil permet aux segments oprationnels de connaitre ltat de leurs stocks dans le
but de faire le rapprovisionnement. En plus de calculer les quantits optimales commander,
le SRT identifie galement la possibilit de commander des articles qui sont en excs dans les
autres pays par des FMT (Transfer de matriel).
II.1.6.3.B.
Le GT (Global Tracability)
GLOBAL TRACABILITY est un appareil de lecture de code barre bas sur une
application web ddie limpression des codes-barres et le suivi des actifs ; l'accs de
l'utilisateur peut tre demand premire tentative de connexion.
Cette application permet de faciliter le droulement du processus de la rception des
articles, de linventaire tournant et de lexpdition par le fait des mises jour automatiques du
systme aprs la lecture du code barre de larticle reu, compt ou expdi.
Page 33
GLOBAL TRACABILITY permet de gagner normment du temps par llimination

de plusieurs tapes de chaque processus.
Cette technologie nest pas encore exploite suite lexistence dun problme des points
daccs internet spciaux pour cette technologie. Pour linventaire tournant, il y a une possibilit
dutiliser ce systme en mode (offline), ensuite introduire les rsultats dans le WMS.
II.1.7. Enonc de la problmatique

Schlumberger est une entreprise de service qui dtient une grande part du march, elle
maintient toujours un avantage concurrentiel parmi les grandes compagnies de services
ptroliers. Lapparition dun problme de non-respect des dlais prsente des pertes en terme
de cot pouvant engendrer linsatisfaction des clients.
Lentrept MD1 est le plus important du NAG par le fait quil possde plus de 70% de
Matriel. Il joue le rle dun stabilisateur de la chaine logistique par le respect des dlais de
rception, de stockage et dexpdition des articles aux clients. Donc la performance de la chaine
logistique de Schlumbegrer NAG dpend des rsultats de la fonction MM et plus
particulirement de lentrept MD1.
Le MM a toujours comme objectifs damliorer la gestion des entrepts et la gestion
des stocks tout en optimisant les ressources utilises et en rduisant les dlais dans le but
daugmenter la performance de la chaine logistique et de satisfaire les besoins des clients. Ces
objectifs sont loin dtre atteints daprs un audit propre lentreprise quon a effectu avec le
Manager du MM sur la performance des rsultats de lentrept MD1 (ces rsultats ne peuvent
pas tre communiqus raison de la contrainte de confidentialit).
Les rsultats obtenus par laudit men sont trs critiques. De ce fait, il demeure
ncessaire de fixer un objectif ambitieux visant liminer toutes sortes de gaspillages avec
lacclration des processus pour rduire les cots. Par ailleurs, lamlioration des processus
avec llimination des pertes ncessitent le recours des approches et des mthodes, qui
sinscrivent dans une optique damlioration continue.
En loccurrence le Lean management, cette mthode vise diminuer le temps de cycle
des processus par llimination de toute source de gaspillage. Elle demeure la dmarche la plus
adquate pour rduire les dlais et matriser les cots.
Page 34
En outre le Six Sigma reprsente une approche analytique de rsolution de problmes

complexes visant rduire la variabilit dans les processus en augmentant la qualit du service.
En compltant le Lean par le six sigma on obtient la forme hybride Lean Six Sigma qui nous
servira atteindre les objectifs viss par le MM. La suite de notre tude va tre base sur les
tapes de la dmarche DMAIC du Lean Six Sigma, commenant par la dfinition du cadre de
projet qui reprsente la premire tape de la dmarche LSS pour but de dlimiter le problme.
II.2. Dfinition du cadre de projet
Cette partie a pour ambition de dterminer les objectifs de lentreprise selon les attentes
des clients selon les trois critres, qualit, cot et dlai. La premire tape de la dmarche LSS
est prsente dans cette partie. Elle consiste dfinir le cadre du projet, selon deux dimensions :
-
Choisir le projet qui saligne le mieux avec la stratgie de lentreprise ;
Dlimiter le primtre du projet.
II.2.1. Identification des CTQ

La performance du service Materials Management (MM) doit satisfaire les attentes. A
cet effet, il faudrait bien couter la voix des clients. Cette partie a t faite par le biais
dinterviews avec les managers des segments (voir Annexe II.1. ). Les clients sont les segments
oprationnels. Ils sont en nombre de six REW, TST, ALS, D&M, STT, DST . Les besoins
identifis se rsument sur le Tableau II.1.
Tableau II. 1. Besoins synthtiss des clients avec leurs besoins (Mechouar et Tamssaout
2014)
Besoins
Exactitude de linventaire
Disponibilit
Rapidit des traitements
Rduction de l'excs des
stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et de
premption
Dfinition
Les donnes du WMS refltent ce qui est disponible
rellement.
Le client trouve toujours ce quil demande (Pas de
rupture).
Le client est servi dans un minimum de temps.
Ramener le niveau de stock au plus juste.
Lorganisation est claire, les procdures bien dfinies
et les rles bien dtermins.
Le client peut tout moment voir ce quil consomme,
ce qui nest pas disponible, les articles dont la date
dexpiration approche.
Rduire les pertes financires dues lobsolescence ou
la premption.
Page 35
II.2.1.1. Les besoins des clients

Les besoins identifis datent de 2014. Pour confirmer la persistance des besoins et avoir
ltat actuel des attentes, nous avons nouveau recens ces besoins et men des interviews (voir
Annexe II.2.) auprs des clients. A lissue de ces interviews, nous avons valid les besoins
exprims par les managers des segments rsums sur le Tableau .1.
Nous avons remarqu que les clients se soucient plus de lexactitude de linventaire que
des autres besoins recenss. Les rsultats des interviews mens auprs des clients ne refltent
pas clairement les besoins et demeurent insuffisants pour dlimiter le projet.
II.2.1.2. Diagramme CTQ

Aprs avoir valid le besoin des clients, il va falloir maintenant laffiner pour le voir
dans le dtail. Pour cela, le diagramme CTQ permet de dcortiquer les besoins du client en
exigence pour pouvoir tablir des valuations par des mtriques. Ce diagramme permet aussi
de dterminer une cible atteindre et des spcifications limites comme rfrence principale des
exigences.
La question poser est la suivante Comment peut-on mesurer les exigences des
clients ? Quel est lobjectif fixer pour la satisfaction de ces derniers ? Pour chaque exigence,
il doit y avoir une mesure avec une spcification. Pour cela, nous nous sommes rfrs aux
normes de lentreprise et lquipe du service MM (voir le Tableau II.2.).
Tableau II. 2. Diagramme CTQ
Client
Besoins
Exigences
Exactitude de
linventaire
Pas dcart
dinventaire
Disponibilit
Pas de rupture de
stock
Rapidit des
traitements
Service rapide
Rduction de
lexcs des stocks
Optimiser
lapprovisionnement
du stock
Page 36
Mesure
Articles en
physique sur
articles en
systme
Articles
recherchs
disponibles
Temps de
service
Spcification
DSOH
<6mois
<0.03%
>99%
<15 min
Accessibilit
Clart de
lorganisation
Visibilit
Visibilit sur ltat

des articles
Rduire le risque
dobsolescence et de
premption
Pas de pertes
financires
Perception du
client sur une
chelle 10
Nombre
darticles
expirs
Cot de perte
>8
0.01%
0.01%
Ltablissement du diagramme CTQ nous a permis de percevoir avec prcision les

attentes des clients. Mais ce diagramme ne montre pas le degr dimportance de chaque besoin,
de ce fait, on fera une tude sur la priorit des exigences dans ltape qui suit.
II.2.1.3. Classification de Kano

Aprs avoir dtermin dune manire exhaustive les besoins des clients par le
diagramme CTQ, notre mission maintenant est didentifier parmi ces exigences spcifiques
celles qui sont critiques pour les segments oprationnels en utilisant le modle de Kano. Notre
enqute vise dterminer la catgorie dappartenance de chaque besoin selon le niveau
dimportance.
Pour cela, nous avons prioris les besoins selon le degr dimportance en six catgories.
Pour ce faire, nous avons men ltude de classification auprs des clients. Le Tableau II.3.
prsente les rsultats de linterview auprs du segment REW. LAnnexe II.3, prsente les
rsultats des interviews pour le reste des clients.
La classification des 6 niveaux est comme suit (Pillet, 2004):
Performance (P) : La satisfaction du client dpond directement de la performance de
la caractristique.
Devrait tre (D) : La satisfaction nest pas proportionnelle la performance de la
caractristique. En cas de faible performance, lutilisateur sera insatisfait ; en revanche,
une bonne performance laisse lutilisateur indiffrent.
Sduction (S) : La satisfaction nest pas proportionnelle la performance de la
caractristique. En cas de faible performance. Lutilisateur sera indiffrent ; en
revanche, une bonne performance crera un sentiment de dlice pour le client.
Page 37
Indiffrent (I) : Lutilisateur na que faire de cette caractristique.

Questionnable (Q) : Les rponses des utilisateurs au questionnaire nont pas de sens.
Oppos (O) : lutilisateur donne des rponses opposes aux rponses attendues par les
individus conduisant lenqute.
Tableau II. 3. Classification de Kano - REW

CTQ
Ncessaire
Exactitude de
linventaire
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Espr et
souhait
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
Pas dsir
Oppos
P
I
D
I
I
I
D
Le score enregistr suite cette classification des besoins par rapport leurs niveaux
dimportance se rsume dans le Tableau II.4.
Tableau II. 4. Classification de Kano de lensemble des clients
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
Pas dsir
Oppos
CTQ
Ncessaire
Espr et
souhait
Exactitude de
linventaire
0
0
0
0
0
0
6
6
0
0
0
0
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Page 38
Lhistogramme de la Figure II.6. reflte une meilleure image sur les tendances des
clients vis--vis de leurs attentes. On constate clairement le besoin fort explicite de lexactitude
de linventaire qui demeure une ncessit commune pour tous les clients.
Histogramme des CTQ par rapport aux clients

7
6
5
4
3
2
1
0
Exactitude de
l'inventaire
Ncessaire
Disponibilit
Esper et souhait
Rapidit des
traitements
Rduction de
l'excs des stocks
Pas d'intert
Accessibilit
a ne lui drange pas
Rduire le risque
d'obsolescence et
de premption
Pas desir
Oppos
Figure II. 6. Histogramme des CTQ par rapport aux clients
Lhistogramme prsent sur la Figure II.7. met en vidence le degr dimportance lev
de lexactitude de linventaire dgag par les clients dans la classification des besoins. Les
autres exigences sont plus au moins satisfaisantes.
La classification de Kano nous a amens dterminer le classement des besoins et
mettre en vue plus prcisment limportance de lexactitude de linventaire qui selon les clients
est primordiale. Cependant, en prenant lensemble de ces exigences et en considrant cette
classification, on ne peut savancer sur la qualit du service offert par le MM. Pour cela il
faudrait voir les deux cts, clients et service MM. De ce fait, nous verrons dans la prochaine
phase dtude le diagramme Exigences/Performances.
Page 39
Histogramme de priorisation des CTQ

7
6
5
4
3
2
1
0
Ncessaire
Esper et souhait
Pas d'intert
Exactitude de l'inventaire
a ne lui drange
pas
Disponibilit
Pas desir
Oppos
Rapidit des traitements
Rduction de l'excs des stocks
Accessibilit
Rduire le risque d'obsolescence et de premption
Figure II. 7. Histogramme de priorisation des CTQ
II.2.1.4. Diagrammes exigences/Performances

Aprs avoir class les CTQ selon leurs degrs dimportance dans ltape prcdente,
nous allons maintenant prciser la qualit du service offert par rapport aux niveaux dexigences.
Pour cela, le diagramme Exigence/Performances est trs intressant.
Pour la ralisation du diagramme Exigences/Performances (voir La Figure II.8.) nous avons
procd comme suit avec le personnel de MM:
-
Reprendre les exigences des clients en leurs affectant une note de -3 +3, selon que
cette exigence est faible ou forte.
Reprendre le recueil du niveau de performance attendu par le client selon que cette
performance est forte ou faible.
Les rsultats escompts lors de cette procdure se rsument dans le Tableau II.5. On
constate quil n y a pas de performances lev pour des exigences faibles, ceci se traduit par le
fait que le client nest pas prt payer un surcot.
Page 40
Tableau II. 5. Rsultats daffectation des niveaux Exigences/Performances

Exigences
Pas dcart dinventaire
Pas de rupture de stock
Service rapide
Optimiser lapprovisionnement
du stock
Clart de lorganisation
Visibilit sur ltat des articles
Pas de pertes financires et
endommagement des articles
Niveau
dexigence
3
3
-1
Niveau de
performance
-3
2
-1
3
3
1
2
4
4
Zone
2
4
1
Les rsultats obtenus sont reprsents en quatre zones (voir la Figure II.8.). On voit bien
que les deux zones 1 et 4 montrent que les performances du service MM sont adaptes aux
exigences des clients, car on trouve des exigences faibles performances faibles ou exigences
fortes performances fortes, donc il y a une concordance entre le service et le besoin des clients.
Sur la zone 2 on voit des exigences fortes avec des performances mdiocres. Ceci
montre que ce besoin est trs important pour le client mais ce dernier est loin dtre satisfait.
Autrement dit, les CTQ de cette zone 2 offrent des potentiels de gains qualit.
3
Dveloppements
inutiles
+3
P
E +2
R
F +1
O
R
0
M
A -1
N
C -2
E
-3
Service adapt
Service adapt
Service rapide
-3
-2
Pas de rupture de stock

Optimiser lapprovisionnement du stock
Clart de lorganisation
Visibilit sur ltat des articles
Pas de pertes financires et
endommagement des articles
Service Insatisfaisant
-1
Pas dcart dinventaire
0
+1
+2
+3
Exigences
Figure II. 8. Diagramme Exigences/Performances
Page 41
Lcoute en profondeur des clients nous a conduits cibler un besoin spcifique critique
qui est lexactitude de linventaire. De ce fait, notre tude se focalisera maintenant sur la qualit
du service de MM. Pour cela, dans ltape qui suit, nous verrons comment le dpartement MM
pilote lorganisation pour satisfaire les clients en exploitant les processus.
II.2.2. Cartographie des processus cls

Aprs la phase didentification du besoin critique des clients, cette prsente tape a pour
but de clarifier et de mettre en vue la manire par laquelle le service MM gre son organisation
pour rendre service aux clients. Pour ce faire, la cartographie est le moyen ultime de
reprsentation des flux dinformations et des flux physiques depuis lapprovisionnement des
articles jusquau client. Dans ce cadre, La mthode LSS propose loutil le plus adquat qui est
le diagramme FIPEC (Fournisseur, Intrants, Processus, Extrants, Clients) connu en anglais
SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, Customers).
Lorganisation du service MM dispose dune trentaine de processus, parmi lesquels
nous avons retenu cinq processus cls : le processus dapprovisionnement, de rception,
dexpdition, dinventaire tournant et de transfert de matriel.
En dehors du fait que lentreprise dfinit les processus cits comme processus cls, nous les
avons retenus pour les raisons suivantes:
-
Les processus choisis sont plus de 85% excuts quotidiennement. Ces derniers sont
principalement en contact direct avec les clients ;
Quelques processus comprennent dautres sous-processus, comme celui de la rception

qui englobe trois sous-processus indpendants: rception, localisation et mission du
rapport de non-conformit ;
Les processus que nous navons pas retenu sont soit des processus qui interviennent lors
de la conception de lentrept tel que lorganisation gnrale de lentrept, soit des processus
de planification comme la planification de linventaire, ou bien des processus pris en charge
par le systme de gestion des entrepts (WMS) tels que la classification ABCD ou des processus
qui ne sont pas oprationnels comme le VMI (Vendor Management Inventory).
A ce niveau, il va falloir les cartographies des processus retenus. Or, le cinq processus ont
dj t cartographis par SIPOC en 2014 (Mechouar et Tamssaout, 2014). Nous avons alors,
Page 42
confront les cartographies labors aux processus et nous avons trouv que les processus nont
pas chang. Nous avons donc retenu les cartographies dj labores. Nous avons aussi
remplac la nomination du processus de commande par Processus dapprovisionnement
pour viter la confusion avec les commandes des clients.
II.2.2.1. Processus dapprovisionnement
Ce processus traite principalement les consommables (M&S) et les produits (Inventory)
qui sont systmatiquement commands auprs des fournisseurs internes ou externes, en utilisant
un systme dachat approuv (SWPS, ou OFS Stores).
La Figure II.9. prsente le SIPOC du processus dapprovisionnement.
Figure II. 9. Cartographie SIPOC du processus dapprovisionnement (Mechouar et

Tamssaout 2014)
II.1.1.1.
Processus de rception
Ce processus se dclenche lors de larrivage des articles lentrept. Le rle de ce dernier est
daffirmer la bonne rception des articles, en vrifiant le matriel reu physiquement, en mettant
jour le systme informatique et en notifiant les clients de ltat de rception des articles qui
leurs sont destins.
Page 43
La Figure II.10. prsente le SIPOC du processus de rception.
Figure II. 10. Cartographie SIPOC du processus de rception (Mechouar et Tamssaout 2014)
II.2.2.2. Processus dexpdition

Ce processus est en lien direct avec les clients. Lopration consiste dlivrer les
articles commands par ces derniers. Cette commande peut tre matrialise sous forme de
papier ou bien dun courrier lectronique cr dans le systme dOFS store.
Page 44
La Figure II.11. prsente le SIPOC du processus dexpdition.
Figure II. 11. Cartographie SIPOC du processus dexpdition (Mechouar et Tamssaout 2014)
II.2.2.3. Processus de linventaire

Ce processus consiste contrler les quantits en physique et mettre jours le systme.
Le rle de ce dernier est de collecter en continu les informations sur ltat des articles et
dajuster la variabilit de lexactitude de linventaire.
Page 45
La Figure II.12. prsente le SIPOC du processus de linventaire.
Figure II. 12. Cartographie SIPOC du processus dinventaire (Mechouar et Tamssaout 2014)
II.1.1.2.
Processus de transfert de matire
Ce processus organise les mouvements physiques et financiers des articles entre les
entrepts dans les quatre coins du monde. Il permet ainsi de rduire les excs de stocks et
dviter lobsolescence et la premption des produits.
Page 46
La Figure II.13. prsente le SIPOC du processus de transfert du matriel
Figure II. 13. Cartographie SIPOC du processus FMT (Mechouar et Tamssaout 2014)
Aprs avoir cartographi les processus cls du service MM et identifi la voix des clients
suivant une dmarche LSS, il en dcoule un projet intitul lamlioration de la fiabilit de
linventaire . Ce projet consiste dterminer les causes racines du problme et apporter des
amliorations dans le but de rduire la variabilit, en passant par les tapes (Mesurer, Analyser,
Innover, Contrler). Pour ce faire, nous avons construit la charte du projet.
Page 47
II.2.3. La charte de projet

La Figure II.14. Prsente la charte du projet
Charte de projet
Titre du projet
Amlioration de la fiabilit de linventaire.
Problme
Le problme dexactitude de linventaire non maitris par le service MM.

REW, TST, ALS, D&M, STT et DST.
Clients
Caractristique
Besoin des clients
Exigence
Exactitude de
Pas dcart
Articles en physique sur
linventaire
dinventaire
articles en systme
mesurable
Etat Actuel
< 0,03%
Etat Souhait
Fiabilit de linventaire est 70%.
Objectif
Spcification
Fiabilit de linventaire soit > 99,7%.

Processus : Approvisionnement,
Amliorer la fiabilit de
Primtre
linventaire 99,7%.
Rception, Expdition et
lInventaire tournant.
Planification du projet
Groupe de travail
Etape
Date De Dbut
Date De Fin
Intervenant
Nom des membres
Dfinir
06/03/2015
12/03/2015
NAG Manager
Mourad DIAF
Mesurer
13/03/2015
13/04/2015
Stagiaire
Ahmed Zakaria DJEBBAR
Analyser
14/04/2015
10/05/2015
Stagiaire
Dhaya Eddine BENKHELIFA
Innover
11/05/2015
20/05/2015
Contrler
Figure II. 14. Charte de projet damlioration de la fiabilit de linventaire
Page 48
Conclusion
A lissue de ce chapitre, nous avons mis en vidence le besoin critique des clients, qui fera
lobjet du projet LSS intitul Amlioration de la fiabilit de linventaire , nous verrons dans
le prochain chapitre les trois parties (Mesurer, Analyser et Innover) qui consisteront
dterminer les causes racines de la problmatique et apporter des amliorations suite une
analyse approfondie.
Page 49
Chapitre
III.
Amlioration de la fiabilit de
linventaire
Page 50
Chapitre III Amlioration de la fiabilit de linventaire
Introduction
Aprs llaboration de la premire phase dtude qui consiste dfinir le cadre du projet
de la dmarche LSS, dans laquelle nous avons identifi le besoin le plus critique des clients, ce
prsent projet damlioration de la fiabilit de linventaire soriente dans un premier temps vers
une tape de mesure. Dans un second temps une phase danalyse senchainera dans le but de
dterminer les dysfonctionnements racines et de proposer des amliorations.
III.1. La phase de Mesure

Afin de caractriser la variabilit de linventaire, une mesure de de capabilit du systme
sera faite dans le but dvaluer la performance des processus et d'avoir des donnes
suffisamment fiables.
III.1.1.
Mesurer le CTQ
La variabilit de linventaire est le souci majeur et le plus important besoin exprim par
les clients, do lobjectif de quantifier ce problme et par la suite damliorer cette mtrique.
cet effet, il faudrait dterminer les causes racines en se rfrant des mesures spcifiques,
dans le but de trouver les variables exognes dentre (Xi) qui influencent la variabilit de
linventaire qui est la variable endogne de sortie (Y).
Afin de dceler les variables exognes qui impactent la variabilit de linventaire, la
question qui se pose est la suivante : quelles sont les causes qui influencent la variabilit de
linventaire ? . Pour rpondre cette question, nous avons eu recours un brainstorming avec
le personnel du service MM, partir duquel nous avons identifi les causes directes qui sont
nombreuses. Lobjectif de ltude est de dterminer les causes racines. Pour ce faire, nous allons
tablir un affinement jusqu lobtention de ces dernieres.
III.1.1.1.
Diagramme de causes et effets
Aprs quon ait men un brainstorming sur les sources de variabilit du systme avec
lquipe MM, lexcellent outil qui permet maintenant de dlimiter le primtre est le diagramme
de causes et effets, sur lequel nous mettons lensemble des causes selon les 5M (Matire, Main
duvre, Moyens, Milieu, Mthodes).
Page 51
La Figure
.1 illustre les causes de variabilit de linventaire
Stagnation de lapprentissage
Personnel non motiv
La poussire
Trop derreurs dinattention
Manque despace de travail

La chaleur
Environnement dsordonn
Labsence dordre et darrangement des articles dans les locations
Personnel insuffisant
Rsistance au changement
Lintervention dans diffrents taches qui interrompe le processus
Lenteur dans lexcution
Non maitrise de loutil informatique
Mouvement inutiles
Eloignement des locations des pices
Processus interrompus frquemment
Nombre doutils insuffisants
Manque de planification
Systme informatique qui bgue
variance
Pas dchange dinformation
Non disponibilit du Clark
Problme de connexion
Manque de communication entre les employs
Prcipitation de prendre des dcisions

5 S non appliqu
GT non utilis
Dplacement inutile
Non traabilit des problmes
Stock en attente dtre trait

Des articles dposs en dehors de
lentrept
stock non marchant
Manque de procdure dinvestigation
Non-respect des procdures
Des articles loins des oprateurs

Ressemblance des articles
Articles critiques non disponibles
Figure III. 1. Diagramme de causes et effets
Ces causes sont prcises dans lAnnexe
.1.
Ce diagramme nous a permis de cibler et de mieux percevoir les causes selon les 5M.
Malgr cela, il demeure insuffisant et ne dcle pas clairement les causes racines qui influencent
la variabilit de linventaire.
III.1.1.2.
Diagramme daffinits
A lissue du diagramme de causes et effets, nous avons utilis un outil que nous jugeons
trs adquat, cest le diagramme daffinits qui permet daffiner les causes similaires dans une
Page 52
mme catgorie. Pour cela nous avons identifi trois catgories que nous prsentons plus en
dtails dans lAnnexe
.2.
Catgorie 1 : Des causes dues principalement la charge de travail au niveau des processus en
raison du volume de travail exig des employs. Cette charge dgrade la qualit du travail et
influence la variabilit du systme (Voir lAnnexe
.2).
Catgorie 2 : Des causes dues aux conditions de travail des employs (voir LAnnexe
.2.)
Catgorie 3 : Des causes dues aux personnels et aux gaspillages causs par les employs qui
ont des postes de responsabilit (voir LAnnexe
Sur le Tableau
.2).
.1, nous voyons bien que le nombre de causes dues la charge de
travail est important par rapport aux deux autres catgories. Quoiquimportant, le nombre de
causes lui seul ne peut pas prciser la catgorie qui a le plus dimpact sur la variabilit de le
linventaire.
Tableau III. 1. Tableau rcapitulatif du nombre de causes par catgorie
Causes dues la charge de
Causes dues aux conditions
Causes dues aux personnels
travail
de travail
et aux gaspillages
18 Causes
4 Causes
6 Causes
III.1.1.3.
AMDEC
Aprs avoir rparti les causes en trois catgories par le diagramme daffinits, nous
passons maintenant lidentification des IPR de chaque cause. Pour connaitre le poids de
chacune des causes et laquelle des trois catgories a plus dimpact sur la variabilit de
linventaire, nous avons fait appel lAMDEC (lanalyse des modes de dfaillances, de leurs
effets et leur criticit). Cest loutil le plus puissant qui consiste dterminer pour chaque cause
sa frquence, sa gravit et sa dtectabilit selon lchelle de cotation montre sur le Tableau
.2, dans le but de dterminer lindice de priorit de risque (IPR). LAnnexe .3 prsente
lensemble des rsultats obtenus.
Page 53
Tableau III. 2. AMDEC Echelle de cotation

Cotation
F-Frquence
G-Gravit
D-Dtection
13
Jamais ou presque
Sans consquence
100 % ou presque
46
Possible
Mcontentement
Non optimale
Trs mcontent
Inexistante
Panne critique
Incertaine
Etat trs critique
Impossible
Souvent
79
Toujours
10
Le diagramme points de lIPR prsent sur la Figure
.2 rsume lensemble des poids
des causes. Nous voyons que 75% des IPR sont suprieurs 100, ce qui montre la forte
influence des causes sur la variabilit de linventaire et la ncessit de mettre en place des
actions correctives.
Diagramme points de IPR
50
1 00
1 50
200
250
300
350
IPR
Figure III. 2. AMDEC - Diagramme points de lIPR des rsultats obtenus
Page 54
Les problmes dus la charge de travail reprsentent 76,61% de lensemble des causes
qui influencent la fiabilit de linventaire. Le Tableau
.3 et la figure . 1 prsentent les deux
autres catgories dont linfluence est plus faible. De ce fait, nous allons retenir uniquement la
premire catgorie qui est la charge de travail pour la suite de ltude.
Tableau III. 3. IPR et pourcentage de chaque catgorie
Catgorie
Problmes dus la charge de
travail
Problmes dus aux personnels
et aux gaspillages
Problmes dus aux conditions
de travail
Total
IPR
3243
76,61
660
15,59
330
7.79
4233
100
IPR et pourcentage de chaque catgorie

3500
90
80
3000
70
2500
60
2000
50
1500
40
30
1000
20
500
10
0
Problmes dus la charge du travail Problmes dus aux personnels et aux Problmes dus aux conditions du
gaspillages
travail
Total IPR
Figure III. 3. IPR et pourcentage de chaque catgorie
Nous allons encore continuer suivre ltude sur La charge du travail , lobjectif de
LSS tant de mesurer cette charge de travail et de dfinir les variables dentre. Il va falloir
maintenant rpondre la question : Comment peut-on mesurer cette charge de travail ?
Page 55
III.1.2.
Mesurer le processus
Aprs avoir identifi la charge de travail en tant que source principale de la variabilit
de linventaire en utilisant lAMDEC, cette partie de mesure a pour ambition de dfinir les
variables exognes qui influencent la fiabilit de linventaire.
III.1.2.1.
Dfinition des variables
La charge de travail en question repose essentiellement sur lexcution quotidienne des

processus cls. Ces derniers traitent principalement le flux darticles.
Processus dapprovisionnement
Les employs passent souvent des commandes darticles auprs des fournisseurs
via le systme approuv SWEPS.
Les magasiniers sont quotidiennement appels confirmer la bonne rception
des articles lors de larrive de ces derniers, en tablissant un contrle physique et en
validant par la suite la rception via le systme approuv dOFS store.
Processus dexpdition
Lexpdition des articles reprsente le processus fondamental que les
magasiniers doivent prioriser. Ce dernier consiste livrer les articles commands par
les clients.
Page 56
Processus de linventaire
Suite aux mouvements quotidiens, les magasiniers doivent chaque jour faire linventaire
dune partie des articles pour mettre jour les quantits disponibles dans lentrept et mener
des actions correctives en cas derreurs commises.
La charge de travail est prsente dans les processus cls qui traitent principalement les articles
sur une base quotidienne. De ce fait, lunit de mesure attribue est Articles par Jour . En
raison du dsquilibre de la charge de travail entre les processus durant les jours, nous avons
adopt comme unit de mesure Articles / 4 jours . Pour cela, nous dfinissons les variables
dentre pour chaque processus et nous les prsentons dans le Tableau
.4.
Tableau III. 4. Dfinition des variables

Variable
Dfinition des variables
Unit
Nombre darticles non conformes/Nombre total darticles
X1
Nombre darticles reus par quatre jours
Articles/4jours
X2
Nombre darticles expdis par quatre jours
Articles/4jours
X3
Nombre darticles compts par quatre jours
Articles/4jours
X4
Nombre darticles commands par quatre jours
Articles/4jours
Une fois les variables exognes Xi et la variable endogne Y dfinies, nous

passons la prochaine tape de ltude qui concerne la collecte de donnes.
III.1.2.2.
Collecte de donnes
Aprs avoir dtermin les paramtres permettant dentamer la phase de mesure, nous
disposons dun systme dfini par les variables dentrs Xi et la variable de sortie Y .
Cependant, le systme est sous les conditions et les suppositions suivantes
-
Lentrept comprend un groupe N de 12 000 Articles ;
Il est suppos quavant la fin de lexercice 2015, tous les articles sont conformes ;
Sur une priode de 3 mois depuis le dbut de janvier, un sous-groupe darticles N1

compris dans N a t soumis diffrentes frquences de mouvements
(approvisionnement, rception, expdition et inventaire).
Page 57
Les articles sont uniformes. Lapparition dun article non conforme suit une loi
binomiale de paramtres (n, p).
Le paramtre n correspond au nombre dpreuves de Bernoulli;
Le paramtre p correspond la probabilit davoir un article non

conforme.
Nous avons rcolt les donnes comme suit :

III.1.2.2.A.
La variable de sortie Y
La collecte des donnes de la variable de sortie est faite travers des feuilles de relevs
prsents sur la Figure
.4. Lannexe
.4, prsente les 22 chantillons rcolts durant 8 jours
du 24/03/2015 au 31 Mars 2015.

-
La taille de lchantillon est variable. Chaque chantillon comprend 70 articles distincts

extraits du groupe N2. Lexigence de faire le comptage durant une heure de temps
permet de compter au moyenne 70 articles.
Comptage physique du nombre darticles au niveau de leurs emplacements ;
Voir le nombre darticles enregistrs dans le systme ;
Comparer le nombre darticles enregistrs dans le systme et le nombre compt

physiquement ;
Si la quantit est la mme en physique et dans le systme, larticle est considr comme
conforme, dans le cas contraire larticle est non conforme ;
Enregistrer la proportion du nombre darticles non conformes sur le nombre darticles

tests de lchantillon.
Processus :Linventaire.
Date : .
Numro du lchantillon :
Lieu : Lentrept.
Taille de lchantillon :
Oprateur : .
Non conformes
Remarque
Total
Proportion
Figure III. 4. Feuille de relev de la variable de sortie Y
Page 58
III.1.2.2.B.
Les variables dentre
Pour la collecte des donnes des variables dentre, nous avons tir les informations du
WMS (Warehouse Management System) en traant chronologiquement lensemble des

oprations journalires sur les articles au niveau des processus durant 80 jours du
01/01/2015 au 21/03/2015 (Voir LAnnexe .4.). Les donnes rcoltes sont :
-
Le nombre darticles reus chaque quatre jours durant 80 jours ;
Le nombre darticles expdis chaque quatre jours durant 80 jours ;
Le nombre darticles commands chaque quatre jours durant 80 jours ;
Le nombre darticles compts chaque quatre jours durant 80 jours ;
Les 80 jours reprsentent la dure durant laquelle les articles subissent des mouvements
au niveau des processus. Cest durant cette priode que le mouvement des articles cause la
variabilit du systme. De ce fait, nous aborderons dans une prochaine phase dtude la
capabilit du processus.
III.1.3.
La capabilit du processus
Aprs avoir tabli la campagne de relevs et enregistr pour chaque chantillon le nombre
darticles non conformes1 sur la taille de lchantillon pris, les donnes rcolts seront utilises
pour le calcul du niveau sigma Z par lapproche DMPO.
III.1.3.1.
Calcul du niveau sigma Z
Avant le calcul du niveau sigma, il faudrait sassurer de la stabilit du processus. Pour

cela, la carte de contrle permet de suivre lvolution de la variable en plaant les donnes dans
selon un ordre chronologique et en faisant apparatre les limites de contrle. La carte P,
compatible avec lattribut Y est la plus adapte ce cas dtude darticles non conformes
Un article non conforme dsigne le cas o la quantit en physique nest pas gale la quantit dans le systme.
Page 59
La Figure
.5 prsente cette carte.
Figure III. 5. Carte de contrle de la variable endogne Y
On remarque sur la Figure .6 quil y a deux points qui violent les rgles de contrle
reprsentant les causes spciales. Dans ce cas dtude nous allons carter ces causes et traiter
uniquement les causes communes. De ce fait, nous cartons les deux chantillons 20 et 22 qui
dpassent les limites de contrle pour prserver la stabilit du processus. On tablit nouveau
la carte de contrle P (Voir la Figure .6.).
Page 60
Figure III. 6. Carte de contrle de la variable endogne Y
Cette fois ci, nous avons un processus stable avec des points extrmes qui ne dpassent pas les
limites comme le montre la Figure
.6. Cest exactement ces chantillons quon exploitera
pour le calcul du niveau sigma avec un risque alpha de 5%. Le Tableau
.5. prsente le niveau
sigma du processus.
Tableau III. 5. Niveau sigma du processus
Intervalle de confiance
% Articles non
DPMO
Niveau sigma
Centre
0,036278835
0,1762
36278,8348
176200
0,46
0,95
Borne suprieure
0,316121165
316121,165
1,8
conformes
Borne inferieure
Page 61
Ces paramtres montrent videment la raison de linsatisfaction des clients avec un

niveau sigma de 0.95 qui est trs loin de lobjectif du LSS. Cela signifie quun nombre
important darticles non conformes causent une variabilit importante du systme. Le DPMO
enregistr est de 176200, do limportance du prsent projet damliorer la fiabilit de
linventaire. Cependant, le niveau sigma avec un seul chiffre est insuffisant pour mener une
analyse dtaille, nous verrons dans une prochaine tape dautres indicateurs plus pertinents.
III.1.3.2.
Identification de la capabilit du processus
Aprs avoir calcul le Z (le niveau sigma) du procd, on peut le placer sur une chelle
de qualit dont lobjectif vis par le LSS est davoir un niveau sigma suprieur six. Alors que
le niveau sigma reprsente un excellent moyen de communication, il demeure un indicateur de
capabilit relativement pauvre. Avec uniquement un seul chiffre, on ne peut pas avoir une
analyse dtaille des sources de la variabilit. Les indicateurs de capabilit prsents sur le
tableau
.6 reprsentent le socle dun projet Lean Six Sigma.

Tableau III. 6. Capabilit et indicateur de performance du processus
Cp
Cpk
Cpm
0,32 < 2
0,32 < 1,5
0,27 < 1,11
Pp
Ppk
Ppm
0,32 < 2
0,32 < 1,5
0,27 < 1,33
Lensemble des indicateurs obtenus, prsents sur le tableau III.6 sont trs faibles et loin
de lobjectif vis par le LSS. Nous discernons deux types dindicateurs :
Indicateurs de capabilit du processus
Ces indicateurs se calculent et sinterprtent sur une chelle de qualit court terme. Ils
se prsentent comme suit :
Cp dsigne lindicateur de capabilit du processus qui est trs infrieur 2 ;
Page 62
Cpk dsigne lindicateur de capabilit du processus en tenant compte du dcentrage.

Cet indicateur se dgrade en fonction du pourcentage des produits non conformes ;
Cpm est un indicateur de capabilit qui tient compte du dcentrage en considrant la
perte financire qui en dcoule. Cet indicateur se dgrade en fonction du cot de non
qualit.
Indicateurs de performance
Ces indicateurs se calculent et sinterprtent sur une chelle de qualit long terme Nous
retrouvons :
Pp dsigne lindicateur de performance du processus qui est trs infrieur 2 ;
Ppk dsigne lindicateur de performance du processus en tenant compte du dcentrage.
Cet indicateur se dgrade en fonction du pourcentage des produits non conformes ;
Ppm est un indicateur de performance qui tient compte du dcentrage en considrant la
perte financire qui en dcoule. Cet indicateur se dgrade en fonction du cot de non
qualit.
A lissue de cette phase de mesure, on conclut que les exigences des clients sont plus
claires travers la dfinition des variables dentrs Xi et celle de sortie Y , la collecte de
donnes, la mesure tablie et le calcul du niveau sigma. Il reste analyser les causes racines des
variations et dmontrer leurs influences concrtes sur la qualit, ce qui fera lobjet de la phase
danalyse qui suit.
Page 63
III.2. La phase danalyse

Aprs le droulement des deux phases dfinir et mesurer qui ont permis didentifier et
de quantifier les caractristiques critiques, survient la phase danalyse qui a pour objectif de
mettre en vidence les causes racines de la variabilit et le manque de performance des
processus.
Dans le but davoir les paramtres dinsatisfaction qui devront tre amliors pour
augmenter la performance, cette prsente phase danalyse a pour ambition :
- Dexploiter les donnes rcoltes lors de ltape mesurer ;
- De porter lattention sur les donnes comme tant des chiffres ;
- De visualiser des donnes sous forme graphique ;
- Dtablir une statistique descriptive ;
- De mettre en uvre la statistique infrentielle.
III.2.1.
Analyse des variables indpendamment
Cette partie consiste mener une analyse dtaille de chacune des variables
indpendamment. Nous exposons ci-dessous lanalyse de la variable de sortie Y , et de
lensemble des variables dentre Xi (Voir LAnnexe
rcoltes lors de la phase mesurer (Voir Lannexe
.6.) en exploitant les donnes
.5.).
Analyse de la variable Y
III.2.1.1.
Visualisation graphique des donnes
Pour une meilleure visualisation des donnes, nous utilisons le diagramme points qui
rsume la distribution de lensemble des donnes de la variable Y dont on dispose et qui est
prsent sur la Figure .7. Le diagramme de srie chronologique pour sa part, prsente les
chantillons dans un ordre chronologique et montre clairement les tendances des points
considrs. Par ailleurs, lhistogramme donne une meilleure image de la rpartition des valeurs.
Page 64
Figure III. 7. Visualisation graphique des donnes
III.2.1.2.
Test de normalit
La Figure III.8. reprsente le diagramme de probabilit qui permet dexaminer

parfaitement les donnes. Ces dernires sont cumules et reprsentes sur une chelle
gaussienne. Nous observons lalignement des points et la valeur de P du test dAnderson Darlin
qui est suprieur 5% ce qui dmontre la normalit de la variable Y . Lestimation de la
moyenne est de 0.1835 et lintervalle de confiance ayant 95% de chance dinclure la moyenne
est de [0,1510, 0,2160].
Figure III. 8. Test de normalit

Page 65
III.2.1.3.
Test des valeurs aberrantes
A travers linterprtation des deux graphiques, on teste les valeurs aberrantes et on les
prsente sur la Figure
.9. On nobserve pas dastrisque dans la boite moustache ni dans le
diagramme des valeurs aberrantes avec une valeur de P=1 du test de Grubbs. La boite
moustache permet galement davoir une vision sur la dispersion des donnes.
Figure III. 9. Test des valeurs aberrantes
A lissue de cette analyse de comportement de la variable Y et aprs avoir visualis

graphiquement les donnes, Il faudra sassurer de la normalit de la distribution des donnes
et tester les valeurs aberrantes. Un descriptif de la variable sexposera en ce qui suit.
Page 66
III.2.1.4.
Statistique descriptive
Le descriptif de la variable Y qui porte lensemble de ses caractristiques est rsum

dans le Tableau
.7.
Tableau III. 7. Descriptif de la variable Y
Descriptives
Statistique
0,1835
Moyenne
Intervalle de confiance 95% pour la
moyenne
Borne
infrieure
0,1510
Borne
suprieure
0,2160
Moyenne tronque 5%
0,1828
Mdiane
0,1717
Variance
0,005
Ecart-type
0,06945
Minimum
0,07
Maximum
0,31
Intervalle
0,24
Intervalle interquartile
0,11
Asymtrie
Aplatissement
Page 67
Erreur
standard
0,01553
0,242
0,512
-0,868
0,992
III.2.2.
Analyse des relations entre les variables
Aprs avoir tabli une analyse descriptive sur chacune des variables indpendamment, il
sagit maintenant dans cette partie didentifier les Xi qui ont la plus forte influence sur Y
en ayant recours la statistique infrentielle. Dans un premier temps nous allons opter pour une
analyse des relations entre les variables en visualisant les graphes et en calculant les coefficients
de corrlation. Dans un second temps une rgression multiple sera tablie entre la variable
dpendante Y et les variables indpendantes Xi .
III.2.2.1.
Diagrammes/Coefficients de corrlation
Dans le but danalyser et didentifier les variables exognes Xi qui ont un lien troit
avec la variable de sortie Y , nous utilisons le diagramme de corrlation qui permet de reflter
une image sur le lien entres les variables que nous prsentons sur la Figure
.10. Nous
percevons une forte corrlation positive entre Y et X1 traduite par la variabilit du

systme et de au processus de rception. Par ailleurs, en observant la dispersion des trois autres
variables, nous remarquons que ces derniers ont un lien quasiment trs faible.
Diagramme de correlation de Y(Xi)

X1
X2
0.30
0.25
0.20
0.1 5
0.1 0
40
80
1 20
1 60
1 00
200
X3
300
X4
0.30
0.25
0.20
0.1 5
0.1 0
0
40
80
1 20
1 60
50
1 00
Figure III. 10. Diagramme de corrlation
Page 68
1 50
200
Dautre part, aprs cette visualisation graphique de la dispersion entre les variables, le
but de lanalyse consiste dterminer lintensit des relations entre ces derniers. Le coefficient
de corrlation de Pearson est trs utile dans ce sens. Il exprime le degr de dpendance entre les
variables. A partir du tableau III.8. prsentant les corrlations de Pearson, nous prsentons la
forte corrlation entre Y et X1 qui est 0.98 trs proche de la valeur maximale 1. Ainsi
lhypothse nulle nest pas accepte et la valeur de P est 0 strictement infrieure 0,001. Nous
remarquons aussi un faible degr dassociation entre chaque paire de variables.
Tableau III. 8. Coefficients de corrlation de Pearson
Corrlations
Corrlation de Pearson
X1
X2
X3
X4
0,980
-0,050
0,138
-0,478
0,000
0,834
0,560
0,033
-0,062
0,209
-0,506
0,796
0,377
0,023
0,064
0,398
0,788
0,083
-0,027
Y
P-Value
0,980
P-Value
0,000
-0,050
-0,062
P-Value
0,834
0,796
0,138
0,209
0,064
P-Value
0,560
0,377
0,788
-0,478
-0,506
0,398
-0,027
P-Value
0,033
0,023
0,083
0,910
X1
X2
X3
0,910
1
X4
Le diagramme des coefficients de corrlation nous a permis davoir une ide sur le degr
de dpendance entre les variables. Seulement cela reste insuffisant pour prciser en profondeur
le lien entre les variables.
Page 69
III.2.2.2.
Graphique matriciel diagonal
Afin de comparer les relations entre chaque paire de variables, le graphique matriciel
diagonal est le mieux indiqu. Sur le Figure .11, nous percevons le fort lien entre Y et
X1 avec le facteur de lissage qui est fort inclin. Par ailleurs en visualisant le reste de
lensemble des paires de variables on ne voit que des liens trs faibles entre ces derniers. En
respectant le but de cette phase danalyse du LSS, on fait le zoom sur le lien direct entre Y
et Xi (Voir la Figure .12.).
Graphique matriciel diagonal de Y; X1 ; X2; X3; X4
1 50
X1
1 00
50
X2
300
200
1 00
X3
1 60
80
0
X4
200
1 00
0
0,1
0,2
0,3
50
1 00
1 50
1 00
X1
200
300
X2
80
1 60
X3
Figure III. 11. Graphique matriciel diagonal de Y par rapport Xi

Graphique matriciel diagonal de Y et X1 ; X2; X3; X4
1 00
200
300
1 00
0,30
0,25
0,20
0,1 5
0,1 0
50
1 00
X1
1 50
X2
80
X3
1 60
X4
Figure III. 12. Graphique matriciel diagonal de Y; X1; X2; X3; X4
Page 70
200
III.2.2.3.
Nuage de points avec ligne de rgression
Voyons maintenant les trois graphiques disposs sur la Figure
Ces derniers
reprsentent les nuages de points de Y par rapport Xi avec des lignes de rgression
linaire, quadratique et cubique respectivement. travers chacun des trois graphes nous
constatons la forte influence de la variable exogne X1 sur la variable de sortie Y .
Nuage de points de Y et X1 , X2, X3, X4
X1
X2
X1
X2
0.30
0.3
0.25
0.20
0.2
0.1 5
0.1 0
0.1
40
80
1 20
1 60
1 00
200
X3
300
40
80
X4
1 20
1 60
1 00
200
X3
300
X4
0.30
0.3
0.25
0.20
0.2
0.1 5
0.1 0
0.1
0
40
80
1 20
1 60
50
1 00
1 50
200
40
80
1 20
1 60
50
1 00
1 50
200

X1
X2
0.30
0.25
0.20
0.1 5
0.1 0
40
80
1 20
1 60
1 00
200
X3
300
X4
0.30
0.25
0.20
0.1 5
0.1 0
0
40
80
1 20
1 60
50
1 00
1 50
200
Figure III. 13. Nuage de points avec ligne de rgression Linaire, quadratique et cubique de Y par rapport Xi
Cette partie danalyse affirme la variabilit de linventaire due la charge de travail au

niveau du processus de rception. Nous voyons que les lignes de rgression sont fortement
inclines positivement sur les trois niveaux (linaire, quadratique et cubique). Un zoom sur
cette variable (Voir la Figure
.14.) , permet de montrer que X1 impacte plus de 95% la
variabilit du systme. Cet examen des graphiques montre que les donnes sont rparties de
faon ordonne autour de la ligne de rgression, ce qui implique ladquation systmique de
Page 71
lajustement des lignes de rgression. La Figure
.14. donne la reprsentation des limites de
confiance 95% (IC de 95%) pour la variable endogne Y et des limites de prvision 95%
(IP de 95%) pour les nouvelles observations de cette dernire variable cite.
Figure III. 14. Nuage de points avec ligne de rgression Linaire, quadratique et cubique de Y par rapport
X1
A lissue de ces squences danalyse, nous avons dtermin en profondeur la

dpendance relative des paires de variables et avons notamment prcis les variables dentre
causant la variabilit de linventaire. Nous avons dbouch sur lindpendance des variables
dentre entre elles et nous dduisons linfluence directe de la variable X1 sur la variabilit
de linventaire. Par ailleurs, lanalyse mene demeure insuffisante du fait quelle traite les
diffrentes paires de variables et ne tient pas compte du lien direct entre lensemble des
variables endognes en mme temps et la variable de sortie. Ces derniers vrifient les conditions
sur lesquels le modle de rgression se construit. Ce mme modle tient compte de lensemble
des variables dentre que nous verrons dans la partie suivante.
Page 72
III.2.2.4.
Modle de rgression
Cette prsente partie a pour ambition danalyser la relation entre la variable de sortie
Y et lensemble des variables dentre Xi en dcelant parmi ces dernires celles qui ont
un lien fort avec Y . Pour cela, le modle de rgression linaire est le plus puissant et le plus
adquat. Lhypothse mise est que la fonction du modle reliant les variables explicatives
Xi la variable explique Y est linaire.
En exploitant les donnes rcoltes sur les variables de ltape mesurer (Voir LAnnexe
III.5.), nous obtenons le modle de rgression de Y par rapport aux Xi en utilisant le
logiciel SPSS (Statistical Package For The Social Sciences). La valeur de P du Test de Fisher
est gale 0.000 et est prsente sur le tableau de lanalyse de la variance (Tableau
.9) ce qui
indique que le modle estim par la procdure de rgression est significatif avec un risque alpha
de 0,05. Il y a alors au moins un coefficient diffrent de zro.
Tableau III. 9. Analyse de la variance
ANAVAR
Modle
Somme des carrs
Moyenne des carrs
P-Value
Rgression
0,089
0,022
0,000
Rsidu
0,003
0,000
Total
0,092
Par ailleurs, partir du Tableau .10. nous voyons bien que les valeurs de P du test de
Student des coefficients estims pour X1 et X3 sont infrieurs 0.2. Ceci indique quelles sont
significativement lies Y , en acceptant un risque alpha de 20%. Les valeurs de P pour X2
et X4 sont 0.924 et 0.636 respectivement suprieures 0.2 ce qui prouve que ces deux variables
ne sont pas lies Y. Aussi, les deux variables nexpliquent pas une variance substantielle de
linventaire, cela suggre quun modle avec uniquement X1 et X3 peut tre plus adapt. Le
modle de rgression se prsente comme suit :
Y=0.683 + 0.001818 X1 + 0.00000 X2 0.000083 X3 + 0.000035 X4
Page 73
Tableau III. 10. Les paramtres des coefficients du modle de rgression

Coefficients non
standardiss
Coefficients
standardiss
Corrlations
Modle
T
A
Erreur
standard
(Constante)
0,068
0,015
X1
0,002
0,000
X2
5,687
E-006
P-Value
Bta
Corrlation
Partielle
simple
Partie
4,662
0,000
1,011
17,62
4
0,000
0,980
0,977
0,837
0,000
0,005
0,098
0,924
-0,050
0,025
0,005
X3
8,330
E-005
0,000
-0,072
-1,479
0,160
0,138
-0,357
-0,070
X4
3,455
E-005
0,000
0,030
0,483
0,636
-0,478
0,124
0,023
La valeur de R prsente sur le Tableau
.11, indique que les prdicteurs Xi
expliquent 96,6% de la variance de Y . En outre, la valeur R ajuste est de 95,7%, ce qui

montre que ces deux valeurs indiquent que le modle est adapt aux donnes. La valeur de R
prvue est de 96,6%. Du fait que cette valeur de R prvue est trs proche des deux valeurs R
et R ajust, le modle ne semble pas tre sur-ajust et prsente une capacit de prdiction
adapte.
Tableau III. 11. Fiabilit du modle de rgression
Changement dans les statistiques
R
R
ajust
0,983 0,966 0,957
Erreur standard
de l'estimation Variation de
Variation de F
R-deux
0,01439
0,966
Page 74
106,971
P-Value
0,000
Graphiquement (voir la Figure
.15.) le diagramme des valeurs rsiduelles reprsente :
La droite de Henry montre un trac pratiquement linaire, cohrent avec la loi normale
et ne prsentant pas de valeurs aberrantes. Le balayage du graphique prcise la linarit
et la stabilit des points.
Le diagramme des valeurs rsiduelles en fonction des valeurs ajustes montre que les
points se rapprochent de la ligne de rfrence. Ce qui peut signifier que les valeurs
rsiduelles prsentent une variance pratiquement constante.
Figure III. 15. Diagrammes des valeurs rsiduelles pour Y
On applique le modle de rgression linaire une seconde fois, mais cette fois en cartant
les deux variables X2 et X4 en raison des valeurs de P du test de Student non acceptes au
niveau alpha de 0.2 comme indiqu sur le Tableau
.12. En gnrant nouveau le modle de
rgression de Y par rapport aux X1 et X3 , On obtient la valeur de P du test de Fisher

gale 0.000. Cette valeur est montre sur le tableau danalyse de la variance (Tableau
.12)
ce qui indique que le modle estim par la procdure de rgression est significatif au niveau
dalpha 0,05.
Page 75
Tableau III. 12. Analyse de la variance

ANAVAR
Modle
Somme des carrs
Moyenne des carrs
P-Value
Rgression
0,088
0,044
0,000
Rsidu
0,003
0,000
Total
0,092
Par ailleurs, les valeurs de P du test de Student des coefficients estims pour X1 et X3
sont infrieures 0.02, ce qui indique que les variables sont significativement lies Y . En
outre, les deux variables expliquent clairement la variance substantielle du systme, (voir le
Tableau
.13.) Nous obtenons lquation de rgression ci-dessous :
Y= 0.07565 + 0.001789 X1 + 0.000080 X3
Tableau III. 13. Les paramtres de coefficient du modle de rgression

Coefficients non Coefficients
standardiss standardiss
T
Modle
Erreur
standard
(Constante) 0,076
0,006
X1
0,002
0,000
X3
8,002
E-005
0,000
Bta
Corrlations
PVal
ue Corrlation
Partielle
simple
Partie
12,654
0,00
0
0,995
21,547
0,00
0
0,980
0,982
0,973
-0,069
-1,503
0,15
1
0,138
-0,342
-0,068
Page 76
La valeur de R prsente sur le Tableau
.14. indique que les prdicteurs X1 et X3
expliquent 96,5% de la variance de Y . En outre, la valeur R ajuste est de 96,1%, ce qui

montre que ces deux valeurs indiquent que le modle est adapt aux donnes. La valeur de R
prvue est de 96,5%. Du fait que cette valeur de R prvue est trs proche des deux valeurs R
et R ajust, le modle ne semble pas tre sur-ajust et prsente une capacit de prdiction
adapte.
Tableau III. 14. Fiabilit du modle de rgression
Changement dans les statistiques
R
R- R-deux
deux ajust
0,983 0,965
Erreur standard
de l'estimation
0,961
0,01367
Graphiquement (voir la Figure
Variation de Variation
Pddl1 ddl2
R-deux
de F
Value
0,965
236,839
17
0,000
.16) linterprtation est identique au premier modle de
rgression avant lcartement des deux variables X2 et X4 (voir la Figure
.15.). Le
diagramme des valeurs rsiduelles du nouveau modle de rgression prsente principalement :
La droite de Henry montre un trac pratiquement linaire, cohrent avec la loi normale
avec absence de valeurs aberrantes. Le balayage du graphique identifie la linarit et la
stabilit des points.
Le diagramme des valeurs rsiduelles en fonction des valeurs ajustes montre que les
points sont proches de la ligne de rfrence, ce qui peut signifier que les valeurs
rsiduelles prsentent une variance pratiquement constante.
Page 77
Figure III. 16. Diagrammes des valeurs rsiduelles
A travers les analyses dtailles menes, nous avons dbouch sur les causes principales
de la variabilit de linventaire qui sont respectivement la charge du travail au niveau du
processus de rception et du processus de linventaire tournant. Le but de cette phase danalyse
de LSS est atteint.
La phase qui suit consiste intervenir au niveau de ces deux processus, ce qui fera lobjet
de linnovation apporte pour llimination de ces causes de variabilit.
III.2.3.
La phase dInnovation
Lamlioration de la variable Y ncessite lamlioration des deux variables X1 et

X3 . Autrement dit, pour atteindre lobjectif de ce projet damlioration de la fiabilit de
linventaire, il faudra amliorer les deux processus de rception et de linventaire tournant. Pour
cela, il faudra atteindre lobjectif vis par le LSS consistant rduire la variabilit moins de
3,4 articles non conformes par million dopportunits. Par consquent il faudrait :
-
Rduire la variable X1 en augmentant le temps dexcution du processus de rception

ou en diminuant le nombre darticles rceptionner ;
Page 78
Rduire la variable X3 en augmentant le temps dexcution du processus de

linventaire tournant ou en diminuant le nombre darticles dnombrer.
Le temps est insuffisant par rapport au volume de travail. A cet effet il y a deux options:
-
La ncessit davoir une main duvre supplmentaire pouvant ajuster le nombre

darticles traiter par rapport au temps dexcution ;
Lintervention sur le temps dexcution des deux processus, de la rception et

linventaire tournant, en amliorant le temps de service de ces derniers dans le but de
traiter un maximum darticles dans une dure optimale.
La deuxime option demeure plus importante pour lentreprise, ce qui fera lobjet dun
nouveau projet damlioration du temps de service des deux processus de rception et de
linventaire tournant.
Conclusion
Llaboration de ce projet nous a permis didentifier la charge de travail au niveau des deux
processus, de rception et de linventaire tournant comme la cause racine de la variabilit de
linventaire. Lamlioration de ces derniers nous a conduits la ncessit dintervenir au niveau
du temps de service de ces deux processus, ce qui fera lobjet dun nouveau projet qui sera
tudi dans le chapitre qui suit dans le cadre de la dmarche LSS.
Page 79
Chapitre
IV.
Amlioration du temps de service
Page 80
Chapitre IV Amlioration du temps de service
Introduction
Le projet damlioration de la fiabilit de linventaire a dbouch sur le prsent projet
damlioration du temps de service. Ce dernier consiste principalement intervenir au niveau
des deux processus de rception et de linventaire tournant dans le but doptimiser le temps
dexcution.
La conduite de ce chapitre comportera trois phases. En premier lieu, on va mesurer ltat
des deux processus travers des mtriques explicatifs et faire appel loutil de cartographie
VSM. En deuxime lieu, une analyse sera faite sur les processus en question en analysant le
VSM avec lutilisation de lapproche par vnement dans le but de dterminer les gaspillages
du Lean. Enfin, On entamera un dernier point du chapitre qui portera sur linnovation
organisationnel dans la qualit du service. Cette dernire partie consiste agir sur les
dysfonctionnements racines prsentant une source de variabilit de linventaire et galement
une source de perte du temps.
IV.1. Mesurer le processus

Dans un premier temps, cette phase dtude a pour but de mesurer le temps dexcution
des processus de rception et de linventaire tournant pour pouvoir apprcier leurs
performances. Dans un second temps, nous allons exploiter loutil de cartographie VSM qui va
nous permettre dtablir une analyse dtaille en appliquant une approche par vnement sur
les activits des deux processus. Cette tape a pour but didentifier les muda et dapporter des
solutions innovantes.
IV.1.1.
Etat du processus
Aprs lidentification de la non performance des deux processus de rception et de

linventaire tournant, une premire mesure sera prise dans le but de prciser ltat de ces deux
processus.
IV.1.1.1.
Ce premier processus consiste principalement vrifier les articles reus et en dclarer

la bonne rception.
Du projet prcdent, nous savons que la charge de travail au niveau de ce processus
influence la variabilit de linventaire.
Page 81
Le processus de rception exige que le temps mis pour lexcution de ses activits ne dpasse
pas les 8h, depuis bien entendu larrive des articles. La tolrance maximale est que lexcution
de ce processus se termine dans les 24h. Compte tenu de ces exigences nous avons procd
comme suit pour mesurer ltat du processus :
-
Analyser la rception des articles durant 80 jours du 01/01/2015 au 21/03/2015. Cette

mme dure a t adopte lors de la rcolte des donnes du premier projet.
Rcolter les donnes depuis le dpartement logistique avec lequel nous avons trac les
dates darrive de chaque article durant les 80 jours.
Extraire un rapport du WMS (Warehouse Management Systme) comprenant la date de

validation de la rception de chaque article durant les 80 jours.
Enregistrer le nombre de jours entre la date darrive et la date de rception.
Prsenter cette diffrence de jours sur le diagramme de Pareto (voir la Figure IV.1). La
classification est faite en utilisant la frquence du temps mis pour la rception des
articles.
Figure IV. 1. Diagramme de Pareto de la rception des articles en jours
On voit clairement sur le diagramme de Pareto, que la tolrance maximale concernant

lexcution du processus fixe 24h est trs loin dtre respecte.
Page 82
On constate quuniquement 10% des articles sont reus dans les dlais exigs. En effet,
la rception de ces derniers se fait dans la mme journe ou dans la journe qui suit. Le rsultat
obtenu est trs critique ce qui est traduit par la charge de travail trs importante au niveau du
processus et le temps non ngligeable mis dans lexcution.
Les 90% darticles restants prsentent une variabilit importante dans le processus de
rception. Comme il est prsent sur la Figure V.1, certains articles prennent plus de 18 jours,
parfois 40 jours ou mme une anne. Ce constat montre bien le dsordre absolu dans lequel se
retrouvent les articles au niveau de lentrept et le volume de travail intense exig des employs.
Afin de mieux percevoir et mesurer le processus, une cartographie VSM est trace. Elle
permet de prsenter les activits selon leur droulement pour identifier les gaspillages. Avant
cela nous devons mesurer ltat de processus de linventaire tournant.
IV.1.1.2.
Processus de linventaire tournant
Ce second processus consiste principalement dnombrer les articles dans leurs bacs de
stockage dans le but de rcolter les informations sur ltat du stock et de sassurer de
ladquation entre la quantit en physique et la quantit donne par le systme.
Cest la charge de travail au niveau de ce processus qui impacte sur la variabilit de
linventaire. Le processus de linventaire tournant exige un comptage quotidien dune heure de
temps de 11h 12h. En effet, le superviseur fournit chaque jour une liste aux employs pour
quils procdent au comptage. En se rfrant aux exigences, nous avons procd comme suit
pour mesurer ltat du processus :
-
Analyser le comptage des articles durant 80 jours du 01/01/2015 au 21/03/2015.
Extraire un rapport du WMS (Warehouse Management Systme) comprenant le nombre

darticles compts chaque jour durant les 80 jours.
Utiliser une logique binaire, nous obtenons un 1 si les employs ont fait un comptage
par jour sinon on obtient un 0.
Prsenter les donnes dans un histogramme comprenant le nombre darticles compts

par jour incluant et le nombre doprations de comptage par jour (Voir Figure IV.2).
Page 83
Histogramme - Nombre d'articles compts chaque jour

5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1-janv.
4-janv.
7-janv.
10-janv.
13-janv.
16-janv.
19-janv.
22-janv.
25-janv.
28-janv.
31-janv.
3-fvr.
6-fvr.
9-fvr.
12-fvr.
15-fvr.
18-fvr.
21-fvr.
24-fvr.
27-fvr.
1-mars
4-mars
7-mars
10-mars
13-mars
16-mars
19-mars
22-mars
25-mars
28-mars
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
X3
Logique Binaire
Figure IV. 2. Nombre d'articles compts chaque jour
A lissue de la reprsentation des donnes sur la Figure V.2, on constate clairement une
rpartition journalire des donnes non homogne. En effet, il y a des jours o aucun comptage
nest effectu et il y a dautres ddis uniquement au comptage. On en dduit lexistence dun
problme en matire de rpartition du travail qui devrait tre quilibre.
Contrairement aux standards exigs par la compagnie relatifs ltablissement de
comptages quotidiens dune dure dune heure de11h 12h, nous voyons bien que lexcution
du processus de linventaire tournant par les employs ne se fait que durant 19 jours des 80
jours, ce qui reprsente un pourcentage de 23,75%, (voir la Figure IV.3.).
Ces rsultats traduisent le volume de travail important exig des employs. Lexistence
de tches prioritaires rend encore la situation plus difficile.
Lobjectif du processus de linventaire tournant consistant faire face la variabilit de
linventaire est trs loin dtre atteint. Paradoxalement, ce processus prsente une source
majeure de la variabilit de linventaire.
Page 84
Classification des jours de comptage des articles

1,2
1,2
0,8
0,8
0,6
0,6
0,4
0,4
0,2
0,2
Logique Binaire
20-mars
14-mars
11-mars
08-mars
05-mars
02-mars
27-fvr
23-fvr
20-fvr
12-fvr
17-fvr
03-fvr
30-janv
27-janv
21-janv
18-janv
13-janv
10-janv
06-janv
19-mars
03-janv
25-fvr
11-fvr
08-fvr
01-fvr
23-janv
07-janv
Cumule
Figure IV. 3. Classification des jours de comptage des articles
Malgr lanalyse de ltat des deux processus dj faite, nous ne parvenons pas encore
identifier les sources racines du dysfonctionnement. Afin daffiner la recherche, nous faisons
appel la cartographie VSM, un outil susceptible de cartographier les processus en tenant
compte des dlais et didentifier les gaspillages.
IV.1.2.
Construction de la VSM des deux processus
Cette partie a pour ambition de construire la cartographie VSM des deux processus, de la
rception et de linventaire tournant. A cette fin, nous allons dfinir la famille de produits
concerns pour tracer la VSM.
IV.1.2.1.
Choix de la famille de produits
Dans ce cas dtude, nous considrons la bonne rception darticles comme un produit.
En effet, le MM offre un service aux clients qui est sens tre ralis dans les dlais pour
satisfaire leur demande. Ces clients attendent avec impatience larrive et la disponibilit de
leurs articles dans lentrept afin quils les rcuprent dans les dlais.
Dans certains cas, les clients expriment un besoin darticles extrmement critiques en
urgence qui ncessitent un service rapide de la part de MM. En cas de retard, une perte
importante peut survenir. Elle influence lactivit de lentreprise et galement les clients. Cette
prestation de service bien gre par MM augmente la satisfaction des clients mais impacte
ngativement lorganisation interne de MM.
Page 85
Un second produit identifi est le rsultat de linventaire quotidien qui est communiqu
au client. Linventaire quotidien est le cur du processus de linventaire. Il permet une
meilleure visibilit sur ltat du stock et une dtectabilit plus rapide de toute cause de
variabilit entre le rsultat donn par le systme et le comptage physique effectu en vue
dapporter des ajustements.
IV.1.2.2.
Dessin de la VSM de ltat actuel
Cette prsente tape consiste reprsenter la cartographie VSM de ltat actuel des deux
processus, de la rception et de linventaire tournant. Pour cela, nous nous sommes focaliss
sur la description de ltat actuel en collectant toutes les informations juges pertinentes.
Cette partie de dessin de la VSM consiste cartographier les activits en respectant leur
enchanement tel que nous lavons vu sur le terrain et en adoptant un axe temporel.
Dans cette phase, nous ne nous sommes intresss ni la faon dont les processus sont
censs fonctionner ni la faon dont les processus ont t conus pour fonctionner ; cest leur
fonctionnement rel qui nous intresse.
IV.1.2.2.A.
Lister les besoins des clients
Avant de tracer la VSM et de mener une analyse dtaille dans le but dapporter des
amliorations, il est indispensable de clarifier les besoins des clients.
Ces besoins sont dtermins dans la phase de dfinition du cadre de projet. A ce niveau,
le besoin explicite majeur des clients concerne la variabilit de linventaire. Lors de la conduite
du projet un, nous avons identifi les deux processus responsables de la variabilit de
linventaire, ncessitant des interventions internes.
Dans cette partie, nous discernons les activits valeur ajoute qui engendrent des cots
et se facturent aux clients et les activits non-valeur ajoute qui engendrent des couts mais qui
ne se facturent pas aux clients.
Page 86
IV.1.2.2.B.
Estimation de la ligne du temps
Avant la ralisation de la VSM, nous avons estim sur le terrain le temps de droulement
des deux processus. Le dtail de la procdure suivie est dcrit ci-dessous.
Le processus de rception
Pour la construction de la cartographie VSM du processus de rception, nous avons procd
comme suit :
-
Rassembler lensemble des activits et leurs enchanements tels quils sexcutent

rellement par les employs. Pour cela, nous avons t amens adopter les mmes
activits que celles utilises pour tracer la cartographie SIPOC;
Chronomtrer lexcution de chaque activit ;
Chronomtrer le temps de la transition entre toute paire dactivits qui senchanent;
Chronomtrer dautres paramtres dont le processus de rception dpend tel que

lattente de larrive du Clark pour dplacer certains articles lourds;
Tracer la VSM comportant toutes les activits, respectant les enchanements et

mentionnant les dlais (voir la Figure IV
).
fournisseur
Client
SERVEUR
WMS
Dcharger
Contrle
physique
1
3 Min
Notification du
segment
Localisation
3
3j
30 Min
Rception
informatique
5
15 Min
30Min
2j
1 Heure
30 Min
10 Min
Figure IV. 4. VSM du processus de rception
Page 87
2Heurs
Le processus de linventaire tournant

Pour lestimation du temps de ce processus, on a procd comme suit
-
Nous avons excut le processus sur la base de 22 chantillons dune taille moyenne de
70 articles chacun, pris lors de la collecte de donnes du premier projet ;
Rassembler lensemble des activits et leurs enchanements, telles quelles sexcutent

rellement par les employs. Pour cela, nous avons t amens adopter les mmes
activits que celles utilises pour tracer la cartographie SIPOC.
Chronomtrer le temps dexcution de chaque activit et calculer la moyenne relative

aux 22 chantillons considrs;
Chronomtrer le temps de la transition entre toute paire dactivits qui senchanent, et

calculer la moyenne relative aux 22 chantillons considrs;
Tracer la VSM en reprsentant les activits et leurs enchainements dans un axe temporel
(voir la Figure IV
).
Clients
WMS
Superviseur
Prparer la liste
de comptage
Comptage
aveugle
Analyse du
comptage
2 Min
30 Min
Clturer la
transaction
3
2
15 Min
Introduire les
rsultats dans
le WMS
1h25
5 Min
1J
1 Min
15 Min
Figure IV. 5. VSM du processus de l'inventaire tournant
Page 88
30 Sec
IV.2. Analyser les processus

Aprs avoir reprsent la carte VSM des deux processus, nous avons repr des
dysfonctionnements au niveau de ces derniers. Pour mener une analyse dtaille de cette carte
et identifier les causes racines de perte de temps, nous allons reprsenter les activits en utilisant
lapproche par vnement qui a pour but didentifier les muda. Le pictogramme de lecture de
cette approche danalyse est prsent sur le Tableau IV.1.
Tableau IV. 1. Pictogramme de lapproche par vnement
Forme
Interprtation
Evnement dclencheur
Temps dtermin
Temps indtermin
Evnement
Evnement dclencheur
Evnement qui peut se faire en

parallle avec un autre vnement
Si oui
Activit
Page 89
IV.2.1.
IV.2.1.1.
Dchargement
Dchargement
Manuel dans
la zone 1
Arriv du
Camion
Compter le nombre de
Box
Dplacement des
articles vers la zone 2
Activit 2:
Contrle Physique
Dchargement Par
Clark dans
la zone 1
Figure IV. 6. Activit 1: Dchargement
Pour cette activit nous avons identifi les gaspillages suivants :

Temps dattente
Suite larrive de la marchandise, il faudrait appeler le Clark et lattendre pour
effectuer le dchargement.
Dplacement inutile
Le dchargement des articles se fait dune manire non organis. Le matriel est dpos
anarchiquement. Cela engendre un encombrement des articles et ncessite plusieurs
dplacements pour librer lespace. Cette opration gnre une grande perte de temps et des
dplacements inutiles.
Stock en cours entre le dchargement et le contrle physique
Les articles dposs lors du dchargement sont en attente dtre traits. Ils attendent
longtemps avant que la tche de contrle physique des articles soit entame. Le retard accus
Page 90
engendre une accumulation de marchandises surtout avec la succession des arrives, crant un
dsordre et un stock supplmentaire.
IV.2.1.2.
Contrle physique
Impression de
packaging list
Ordonner les articles

par Doc
Inspection physique
Des articles
Dplacement des
articles compts dans
la mme zone 2
Articles dfaillants
Interruption du
compte physique et
tablir un rapport
Activit 3:
Rception
informatique
Fin du
rapport et
faire un
retour des
articles
dfaillant
Figure IV. 7. Activit 2: Contrle physique
Les gaspillages identifis de cette activit sont :

Temps dattente
Le contrle physique est discontinu du fait des interruptions dues la charge de travail.
Le magasinier responsable de cette tche ne peut pas se concentrer, il se trouve dans lobligation
dexcuter dautres tches ce qui engendre un temps dattente pour le traitement des articles.
Traitement inutile
Cette tche consiste faire ltiquetage et la dfinition des localisations des articles.
Parfois il y a un non-respect du processus par le fait de faire ltiquetage aprs linspection
physique causant un double travail et une perte de temps.
Page 91
IV.2.1.3.
Rception informatique
Dcider de faire une

rception
informatique
Scanner les packaging

listes
Rception
Informatique
Articles soumis des erreurs
Investigation sur les

articles soumis des
erreurs du systme
Activit 4:
Localisation
Figure IV. 8. Activit 3: Rception informatique
Temps dattente
Les informations en attente dtre saisies gnrent un gaspillage de temps remarquable.
Cette opration ne devrait pas prendre autant de temps, mais les problmes dus aux erreurs
gnres par le systme auparavant incitent les employs mener des investigations qui
prennent beaucoup de temps pour faire des ajustements.
Page 92
IV.2.1.4.
Localisation
Dcider de localiser
les articles
Dplacement des
articles de la zone 2
vers la zone 3
Rechercher les
locations d articles
Localiser les articles
Fin
Figure IV. 9. Activit 4 : Localisation

Mouvement et dplacement inutile
Les magasiniers passent directement laction sans planification. Aussi, les articles qui
ont une grande frquence dutilisation se retrouvent dans le deuxime tage de lentrept,
loigns de la zone de rception et ncessitent alors un dplacement important.
Page 93
IV.2.2.
Processus de linventaire tournant
IV.2.2.1.
Prparer la liste des articles compter
Recevoir la demande
du client
Identifier les articles a

compter
Imprimer la liste des

articles
Comptage
aveugle
Figure IV. 10. Prparer la liste des articles compter
IV.2.2.2.
Comptage aveugle
Recevoir la liste des

articles a compter
Compter les articles

dans toutes les
locations
Donner les rsultat au

superviseur
Figure IV. 11. Activit 2: Comptage aveugle
Page 94
Analyse du
comptage
Traitement inutile
Il sagit du travail manuel lors du comptage des articles et de labsence dutilisation
dappareils pour le comptage de certains articles qui peuvent par exemple faire lobjet de
peses.
Temps dattente
Les localisations darticles ne sont pas bien tudies. A cet effet, on se trouve avec les
identifiants des locations ordonns de droite gauche comme parfois dautre ordonns dans le
sens contraire engendrant des difficults pour pouvoir trouver les articles compter.
Temps dattente entre le comptage aveugle et lanalyse du comptage
Aprs que le comptage des articles soit fait, il doit tre analys. Cette tape dure
longtemps, car cette analyse doit se faire par une autre personne.
IV.2.2.3.
Analyse du comptage
L obtention des
rsultats du
comptage
Analyse du
comptage
Faire le recomptage
Faire des
ajustements
Introduire les
rsultats dans le
WMS
Figure IV. 12. Activit 3 : Analyse du comptage
Temps dattente
Lexistence darticles ayant une variabilit, dans cette opration danalyse, ncessite des
investigations pour faire des ajustements qui prennent un temps important. Ce temps dpend
des comptences du personnel et de sa maitrise de loutil informatique.
Page 95
IV.2.2.4.
Introduire les rsultats dans le WMS
Avoir la liste du
comptage ajust
Introduire les rsultats

dans le WMS
Clturer la
transaction
Figure IV. 13. Activit 4: Introduire les rsultats dans le WMS
IV.2.2.5.
Clturer la transaction
Vrification de la
non existence des
erreurs du saisi
Clturer la transaction
Fin
Figure IV. 14. Activit 5: Clturer la transaction
IV.3. Innovation
Cette partie a pour ambition dtablir un changement au niveau de la carte VSM, en
reprsentant ltat futur des deux processus, de la rception et de linventaire tournant et en
mettant un plan daction pour lamlioration de droulement des processus.
Page 96
IV.3.1.
VSM Futur
A lissue des observations releves lors de lanalyse, il est possible dimaginer maintenant
une meilleure organisation, plus performante en rduisant les gaspillages identifis.
Les VSM futurs des deux processus sont dessins avec ou sans GT (Globale traabilit).
Cest un appareil de lecture de codes barres qui permet de gagner beaucoup de temps avec
llimination de plusieurs tapes du processus classique. Par une simple lecture de code barre
de larticle, il est possible de:
-
Valider sur place la bonne rception de larticle ;
Soustraire sur place le nombre darticles expdis ;
Introduire directement le rsultat du comptage de chaque article.
Cette technologie nest pas encore exploite en raison de la non disponibilit de points
daccs internet trs haut dbit spcial pour lappareil. Pour le moment, linventaire tournant
est le seul qui peut tre excut par cette technologie en mode hors ligne. Il y a aussi la
possibilit dintroduire manuellement les rsultats dans le WMS.
Les VSM Futurs des deux processus selon le droulement de ces derniers, sans ou avec GT sont
prsents sur les Figures suivantes:
Page 97
IV.3.1.1.
VSM futur du processus de rception
Client
fournisseur
WMS
Dcharger
3 Min
SERVEUR
Contrle
physique
2 Heures
10 Min
Localisation
Rception
informatiqe
5 Min
10 Min
30 Min
3 Heures
15 Min
Figure IV. 15. VSM futur du processus de rception sans GT
Client
fournisseur
WMS
Contrle
physique avec
mise jour
automatique
Dcharger
3 Min
SERVEUR
2 Heures
10 Min
Localisation
10 Min
3 Heures
30 Min
Figure IV. 16. VSM futur de processus de rception avec GT
Page 98
VSM Futur du processus de linventaire tournant
IV.3.1.2.
Clients
WMS
Superviseur
Prparer la liste
des articles a
compts
2 Min
Introduire les
rsultats dans
le WMS
Compter avec
vrification
15 Min
30 Min
5 Min
40 Min
Clturer la
transaction
1 Min
15 Min
30 Sec
Figure IV. 17. VSM Futur du processus de l'inventaire tournant sans GT
Clients
WMS
Superviseur
Prparer la liste
des articles a
compts
2 Min
Compter avec
vrification
15 Min
30 Min
Clturer la
transaction
1 Min
45 Min
30 Sec
Figure IV. 18. VSM Futur du processus de l'inventaire tournant avec GT
Page 99
Le dessin de ltat futur des deux processus, de la rception et de linventaire tournant,

nous a permis de rdiger le plan daction damlioration consistant liminer les gaspillages.
Il sagit damliorer le temps dexcution des deux processus et damliorer par consquent la
fiabilit de linventaire. Voir le Tableau IV.2.
Tableau IV. 2. Plan d'action
But du projet
Objectif gnral
Objectif spcifique n1
Activits
Dbarrasser,
ranger,
nettoyer, standardiser et
maintenir la rigueur.
Activits
Organiser des zones de
travail
Activits
Demander une
automatisation
Mettre en place un point
daccs internet
Activits
Installation dun nouveau
systme
Etablir un Check-List
Activits
Quantifier le travail fourni
par les employs
Activits
Atelier de formation et de
sensibilisation
Amlioration de la fiabilit de linventaire

Amlioration du temps de service et rduction de la variabilit de linventaire
Amlioration des conditions du travail
Moyens
Calendrier
Personnes responsables
12/05/2015
Lquipe MM
Date dbut
5S
A.DJEBBAR
19/05/2015
Date Fin
D.BENKHELIFA
Organisation des espaces de travail
Moyens
Calendrier
20/05/2015
M.DIAF
Date dbut
Zoning
A.DJEBBAR
Date Fin
D.BENKHELIFA
Amlioration du temps de rception informatique
Moyens
Calendrier
Systme
21/05/2015
M.DIAF
Date dbut
dinformation
A.DJEBBAR
Date Fin
Point daccs
D.BENKHELIFA
internet
Eviter les erreurs
Moyens
Calendrier
M.DIAF
Date dbut
Poka-yoke
A.DJEBBAR
Date Fin
D.BENKHELIFA
Quantifier le travail des employs
Moyens
Calendrier
15/05/2015
M.DIAF
Date dbut
Indicateur de
A.DJEBBAR
22/05/2015
Date Fin
performance
D.BENKHELIFA
Amliorer la performance des employs
Moyens
Calendrier
M.DIAF
Date dbut
Formation
Date Fin
Page 100
IV.3.2.
Mise en place du plan daction
IV.3.2.1.
Amlioration des conditions du travail
Dans cette partie, nous allons, aprs lengagement de toute lquipe MM, mettre en place
les 5S dans le but damliorer les conditions de travail. Nous passerons par les cinq tapes
suivantes :
1re tape : Dbarrasser
Le premier S (SORT) consiste se dbarrasser de tous les objets inutiles qui crent un
dsordre. Pour cela nous avons procd comme suit :
-
Rpartir les espaces de travail dbarrasser sur lquipe engage ;
Veiller latteinte dun tat de rfrence ;
Jeter tous les objets qui ne servent rien ;
Si un problme apparait, rechercher son origine et trouver une solution ;
Profiter de lexercice pour dceler les raisons du dsordre ;
Excuter cette procdure durant une semaine, pour une dure de 30 minutes chaque jour
partir de 17h.
Prendre des photos de ltat de lentrept avant et aprs lapplication du premier S.
La Figure
.19. montre le rsultat de lapplication du premier S.
Figure IV. 19. Rsultat dapplication du premier S
Page 101
2me tape : Ranger

Aprs avoir limin les objets qui nont aucune importance, le second S(SET) consiste
ranger tous les espaces de travail. Pour cela, nous avons procd comme suit :
-
Rpartir les espaces de travail ranger sur lquipe engage ;
Dlimiter clairement toutes les zones de travail ranger ;
Affecter les objets aux zones ddies ;
Reprer les objets manquants dans chaque zone de travail ;
Rendre accessibles les objets les plus utiliss ;
Protger les objets fragiles ;
Excuter cette procdure durant une semaine, pour une dure de 30 minutes chaque jour
partir de 17h.
Prendre des photos de ltat de lentrept avant et aprs lapplication du deuxime S.
Les rsultats de lapplication du deuxime S sont prsents sur la Figure VI.20.
Figure IV. 20. Rsultat de l'application du deuxime S
3me tape : Nettoyer

Le troisime S (SHINE) consiste rendre lenvironnement de travail plus agrable. Pour
cela, nous avons procd comme suit :
-
Rpartir les espaces de travail ranger sur lquipe engage ;
Page 102
Localiser les endroits qui gnrent le plus de salissures, telles que la zone extrieure
lentrept et la zone de rception ;
Mettre en place tous les quipements de nettoyage ncessaires;
Prciser un tat de rfrence ;
Drouler cette procdure durant une semaine, pour une dure de 30 minutes chaque jour
partir de 17h.
Amliorer lclairage de lenvironnement de travail.
Prendre des photos de ltat de lentrept avant et aprs lapplication du deuxime S.
Les rsultats de lapplication du 3me S sont prsents sur la Figure IV. 21.
Figure IV. 21. Rsultat de l'application du troisime S
Page 103
4me & 5me tape : Standardiser & Maintenir la rigueur

Les conditions de travail ont bien t amliores suite la mise en place des trois premiers
S. Afin de prserver les conditions de travail amliores, tout le personnel de MM est dans
lobligation dappliquer quotidiennement les 5S jusqu linstauration dune culture au sein de
lentreprise. Pour cela, on a fix les points suivants :
-
Tout le personnel est responsable de la mise en uvre des 5 S et de leur application au

quotidien ;
Chacun des employ est responsable de son propre espace de travail ;
Application quotidienne des 5 S sur tous les espaces de travail pendant une dure de 30
minutes chaque fin de journe.
IV.3.2.2.
Organisation des espaces de travail
Aprs avoir analys en dtail le processus de rception, nous avons abouti au constat
suivant : le droulement de ce processus se fait dune manire dsordonne et exploite
uniquement deux zones de travail. Lune reprsente la zone situe lextrieur de lentrept et
lautre se situe lintrieur de ce dernier (voir la Figure IV.22).
Zone 1 : Lors de larrive des articles, ils sont dposs dans cette premire zone. Si larticle est
lourd, lopration se fait par Clark sinon la manuvre se fait manuellement.
Zone 2 : Aprs avoir dpos tous les articles dans la zone une, un dplacement de ces derniers
est effectu vers la deuxime zone.
Le droulement de tout le processus de rception se fait dans la deuxime zone. Beaucoup
doprations se font dans le mme espace de travail, comme prcis dans ltape analyser du
deuxime projet. Dans cette zone on dpose les articles et on procde leur contrle physique.
Dans cette mme zone on trouve les articles suivants :
-
Articles non encore contrls ;
Articles contrls ;
Articles contrls et classs dfectueux ;
Articles prts tre livrs aux clients ;
Articles trs lourds dposs temporairement.
Page 104
Figure IV. 22. Configuration des zones de l'entrept
Page 105
Nouvelle configuration
La nouvelle configuration consiste diviser chaque zone de travail en sous zones en
prenant en compte les activits principales du processus de rception, dans le but de librer des
espaces de travail, dliminer les gaspillages et de rendre lenvironnement de travail plus ar
et communicatif. Ce zoning est prsent sur la Figure IV.23.
Zone 1 se divise en deux zones :
Zone 1.1 Cette zone est rserve spcialement aux articles trs lourds ncessitant un
dplacement par Clark. Auparavant ces articles causaient un encombrement et un grand
dsordre.
Zone 1.2 Cette deuxime zone est rserve aux articles lgers et faciles transporter
manuellement.
Zone 2 se divise en 5 zones :

Zone 2.1 Cet espace de travail est rserv aux articles dplacs de la zone une vers cette
zone. Ces derniers attendent le contrle physique.
Zone 2.2 Cette zone est rserve aux articles contrls en instance de dplacement vers
leur propre emplacement. Cest dans cette zone que ltiquetage des articles se fait.
Zone 2.3 Cette zone est rserve aux articles contrls et vrifis en instance de
livraison aux clients. Ces articles critiques sont livrs avant de rejoindre leur propre
emplacement.
Zone 2.4 Cette zone est rserve aux articles contrls, vrifis et jugs non conformes.
Ces derniers retournent aux fournisseurs.
Zone 2.5 Cette zone est rserve aux articles emplacements temporaires. Ces derniers
sont des cas particuliers darticles qui nont pas demplacement propre et qui sont
caractriss parfois par un grand volume.
Page 106
Figure IV. 23. Nouvelle configuration des zones de l'entrept
Page 107
IV.3.2.3.
Automatisation du temps de rception informatique
Lors de la rception des articles, les employs vrifient la conformit de ces derniers.
Les articles destins chaque segment se retrouvent dans lentrept. Le rle de Materials
Management est de les stocker et de notifier les segments de la bonne rception de chaque
article. Dans le cadre de cette notification, le Materials Management envoie un e-mail par
rapport au type darticle.
Cette opration prend beaucoup de temps cest pourquoi, nous proposons quelle se
fasse automatiquement. Quand le magasinier valide la bonne rception informatique de
larticle, le systme le notifiera automatiquement au client concern. Cette proposition a t
adopte par les responsables de MM et est en cours de concrtisation.
Afin dacclrer le processus de rception on a mis un point daccs internet pour
permettre aux employs de faire la rception informatique dans le mme espace de travail o
se fait la rception physique des articles.
IV.3.2.4.
Installation dun nouveau systme Poka-Yoke
Beaucoup derreurs humaines se produisent, par oubli, par manque dattention ou de

concentration causant la variabilit de linventaire et la perte de temps. Beaucoup doprations
se rafaient plusieurs reprises suite ces erreurs. Pour cela nous voyons deux options possibles
comme solution :
Option 1 : Systme anti-erreur
Lentrept comprend 18% darticles ayant une grande frquence dutilisation. Lors du
traitement de ces articles qui se trouvent en grande quantit soumis plusieurs mouvements,
les employs font frquemment des erreurs et prennent beaucoup de temps.
Chaque article a comme rfrence principale son emplacement. Il est soumis trois
mouvements principaux lui causant des erreurs.
-
Les employs reoivent les articles et les dposent dans les emplacements qui leur sont
ddis;
Dans le cadre de lexpdition, pour livrer les articles commands par les clients, les
employs doivent dplacer les articles hors de leurs emplacements ;
Au niveau du processus de linventaire tournant, les employs doivent compter les

quantits darticles au niveau de leurs emplacements.
Page 108
Cest au niveau de ces trois mouvements darticles ayant une plus forte frquence
dutilisation que les employs font des erreurs causant la variabilit de linventaire et la perte
du temps. Pour cela nous proposons un systme permettant dviter ces erreurs.
Le nouveau systme consiste placer une boite dtiquettes dans les emplacements des
articles.
Les tiquettes proposes
Afin dviter les erreurs des aux mouvements darticles forte frquence dutilisation,
nous proposons une formalisation de ces mouvements par le biais dtiquettes permettant une
traabilit, une synchronisation entre le systme physique et le systme informatique et une
communication efficace entre les employs.
Ces tiquettes se prsentent comme suit :
Etiquette de la rception darticles :
Lors de la rception et la vrification dun article de grande frquence dutilisation,
lemploy doit mentionner sur ltiquette place dans le bac de stockage la quantit ajoute de
cet article, la date, lheure, son nom et un commentaire laisser sur ltiquette bleue, voir la
Figure IV.24.
Figure IV. 24. Etiquette de la rception des articles
Page 109
Etiquette de lexpdition de larticle

Lors de lexpdition dun article de grande frquence dutilisation, avant que lemploy
le dplace, il doit crire sur ltiquette mauve la quantit soustraire, la date, lheure, son nom
et ventuellement laisser un commentaire. La Figure IV.25. prcise les lments de ltiquette
mauve.
Figure IV. 25. Etiquette d'expdition des articles
Etiquette de linventaire tournant :

Lors du comptage du nombre de pices dun article de grande frquence dutilisation
dutilisation, lemploy doit crire sur ltiquette verte la quantit relle disponible mettre
jour dans lemplacement, la date, lheure, son nom et ventuellement un commentaire. La
Figure IV.26. explicite les lments de ltiquette verte.
Figure IV. 26. Etiquette de l'inventaire tournant
Lutilisation des trois couleurs a pour but de diffrentier les types de mouvements des
articles et de faciliter la communication. Ces tiquettes se prsentent selon un ordre
chronologique dans une boite accroche sur le bac de stockage.
Page 110
Boitier dtiquettes :
Ce boitier permet de regrouper les tiquettes dans un ordre chronologique. Il est
accroch sur chaque emplacement darticles de grande frquence dutilisation. Ce dernier peut
contenir la traabilit de plusieurs tiquettes et il ne peut pas tre encombr dans la mesure de
la possibilit de mettre jour ltat du stock de larticle et remplacer le paquet dtiquette par
une seule. La conception de ce boitier est faite par le logiciel de CAO 3DsMax voir la Figure
Figure IV. 27. Boitier des tiquettes
Option 2 : Check-Liste
Ltape analyser de ce prsent projet a permis didentifier le processus de rception en
tant que cause principale de la variabilit de linventaire et source dune grande perte de temps.
Afin que ce processus ne cause plus de problme, quil ne gnre plus derreur et quil soit une
procdure routinire pour les employs ; la solution approprie est dtablir un Check-list
permettant de mcaniser le processus, Voir le Tableau IV.3.
Page 111
Tableau IV. 3. Check-List de la rception des articles

Identifiant de larrivage
:..
Nom :
Date darrive du camion
:..
Heure darrive du camion :..
Liste vrifier
Dchargement des articles lourds dans la zone 1.2.
Articles dplacs de la zone 1 vers la zone 2.1 selon lordre des identifiants des
emplacements.
Les articles sont contrls physiquement.
La rception informatique des articles est valide sur le systme.
Les articles sont tiquets par leurs identifiants demplacement.
Les articles demands en urgence de la part des clients sont placs dans la zone 2.3
Les articles vrifis et destins se placer dans leurs locations sont dans la zone 2.2
Les articles dfectueux sont dans la zone 2.4
Les articles cas particulier sont placs dans la zone temporaire 2.5
La transaction est clture
IV.3.2.5.
Quantifier le travail des employs
Aprs avoir identifi lexistence dun volume de travail important exig des employs
au niveau de chaque processus, il faut maintenant calculer ce volume de travail en introduisant
la notion de performance de la ressource humaine.
Lors de notre tude sur le droulement des processus, nous avons remarqu que certains
employs mettent normment de temps dans lexcution des processus. A cet effet, la
quantification du travail fourni par chaque collaborateur va nous permettre de juger ses
performances.
Le travail du personnel de lquipe MM consiste faire plusieurs activits relatives aux
articles. Par exemple, lapprovisionnement, lexpdition, le retour des articles dfectueux,
linventaire, etc. La nature du travail et le temps mis diffrent selon le type darticle en question
et le type de transaction.
Page 112
Notre objectif est de quantifier le travail fourni par rapport chaque employ selon les
transactions quil a tablies. Pour rpondre cet objectif, nous avons men une tude sur tout
le personnel de MM NAG (Materials Management North Africa Gomarket).
Le Materials Management assure 40 types de transactions. Pour des raisons de
confidentialit relatives lentreprise, nous attribuons des numros de 1 40 ces types de
transactions.
Nous avons organis des Conf-Call avec les superviseurs des entrepts du NAG, dans
le but de connaitre le droulement des processus et didentifier toutes les tapes qui prennent
du temps en les dfinissant par des paramtres. Pour lensemble des transactions nous avons
dfini 9 paramtres principaux. Pour des raisons de confidentialit on ne peut communiquer
que trois paramtres communs dans 34 types de transaction.
Temps du comptage dun article (X1) : Lemploy est toujours appel calculer le
nombre darticles en prenant un temps pour excuter cette opration. On dfinit le
paramtre X1 par : le temps moyen de comptage par article en seconde.
Temps de dplacement dun article un autre (X2) : Lemploy met toujours un
temps de dplacement dun article un autre. De l, on dfinit lunit du paramtre X2
par : le temps moyen de dplacement dun article un autre en seconde.
Temps administratif (X3) : Tout type de transaction ncessite lenvoi de-mails,
limpression, etc. et demande un temps pour lexcution. On dfinit alors le paramtre
X3 par : le temps moyen administratif en seconde.
Lensemble de ces transactions et les paramtres associs se rsument sur le Tableau IV.4.
Tableau IV. 4. Type de transactions et les paramtres associs
Type de transaction
X1
X2
X3
0,3
60
900
Transaction N 1
Transaction N 2
Transaction N 3
Expdition des M&S
Transaction N i
Page 113
X4
X5
X6
X7
X8
X9
Le manager de Materials Management NAG nous a communiqu les bases de donnes

englobant tous les transactions du NAG. Nous avons retenu principalement 5 axes :
-
Lidentifiant de la transaction ;
La quantit darticles par rapport chaque transaction ;
La personne excutant la transaction ;
La date de la transaction ;
Le type de transaction.
A travers les 5 axes et les paramtres identifis, nous avons programm un algorithme
permettant de calculer le temps de travail mis par chaque employ (voir lAnnexe IV.1).
A lissue de lapplication de cet algorithme qui permet de mesurer le travail fourni par les
employs sur la base dun historique, nous avons retenu les rsultats du personnel de lentrept
MD1.
Nous avons calcul le temps moyen de travail journalier de chaque employ. Les rsultats
montrent que certains dentre eux sont trs performants en travaillant au-del des 8 h de travail
par jour, alors que dautres ont un rendement trs faible avec un temps moyen de deux heures
de travail par jour. La Figure IV.28. montre la quantit de travail fournie par les 8 employs de
lentrept MD1.
Le travail fourni par les employs

14
12,7
10,8
12
10
8
6
6,1
4,3
4,2
3,1
3,5
1,4
2
0
A
Figure IV. 28. Le travail fourni par les employs
A lissue de cette dtude, nous avons dduit que le personnel nest pas performant dans
son travail et la rpartition des tches nest pas quilibre entre les employs. Ces derniers ne
sont pas aussi polyvalents.
Page 114
IV.3.2.6.
Amliorer la performance des employs
Suite ltude sur la performance des employs, il sest avr que certains dentre eux
manquent de polyvalence et sont moins rentables. Des formations pratiques et de maitrise sont
juges ncessaires.
IV.3.3.
Le gain du temps au niveau des deux processus
La mise en place de ces amliorations a permis un gain du temps au niveau dexcution des
deux processus montr sur le Tableau IV.5.
Tableau IV. 5. Le gain du temps au niveau des deux processus
Processus
Rception
Inventaire
Temps aprs
Temps aprs
Gain du
Gain du
lamlioration
lamlioration
temps sans
temps avec
sans GT
avec GT
GT
GT
6heurs et 13
5 heures et 53
4 jours et 22
4 jours et 23
minutes
minutes
heures et 47
heures et 7
minutes
minutes
1 jour et 2 heures
1 heure et 48
1 heure et 33
1 jour et 42
1 jour et 57
et 30 minutes
minutes
minutes
minutes
minutes
Temps avant
lamlioration
5 jours et 5 heurs
Conclusion
Ce chapitre nous a permis damliorer le temps de service en liminant les gaspillages. Du
moment que ce projet est complmentaire au projet damlioration de la fiabilit de linventaire,
les amliorations apportes rduisent la variabilit de linventaire.
Page 115
Conclusion gnrale
Conclusion gnrale
Le prsent travail est une tude qui vise amliorer les rsultats dune fonction de la
chaine logistique MM de Schlumberger. Le choix de cette fonction a t fait suite la non
performance de ce dpartement qui na pas pu atteindre les objectifs tracs depuis sa cration
en 2012.
Ltude de lexistant nous a permis de cerner la problmatique propose, qui a t identifie
suite un audit confidentiel interne lentreprise, et de vrifier lalignement des objectifs viss
avec la stratgie de lentreprise pour maintenir sa position concurrentielle.
La mthodologie LSS nous a paru adquate pour traiter la problmatique et rsoudre les
problmes de gaspillage et de minimisation des cots en augmentant la qualit du service. Cette
mthodologie riche des rsultats obtenus dans les grande entreprises semble la plus adapte
notre cas dtude pour satisfaire les besoins des clients.
La dfinition du cadre de projet, la premire tape de la dmarche LSS, nous a permis de
dceler les besoins des clients et didentifier le besoin le plus critique qui nest pas satisfait en
terme de performance . Ce besoin est la rduction de la variabilit de linventaire ce qui nous a
conduit travailler sur le projet damlioration de la fiabilit de linventaire.
Dans ltape mesurer du premier projet, il a t question de dterminer les causes racines de la
variabilit de linventaire qui est la charge de travail. A cette fin, un ensemble de mthodes a
t utilis. Il sagit entre autres de la mthode dIshikawa, le diagramme daffinit et la mthode
AMDEC.
Ltape innover de ce premier projet nous a conduits la ncessit dintervenir dans les deux
processus pour liminer les gaspillages et acclrer le droulement de ces processus afin de
satisfaire les besoins des clients et de diminuer la charge du travail supporte par les employs.
Cest pourquoi, nous nous sommes orients vers un nouveau projet qui vise lamlioration du
temps de service. Lobjectif de ce projet est dapporter des amliorations par lutilisation
doutils Lean. A lissue de ce travail nous avons propos les amliorations suivantes :
-
Lamlioration des conditions de travail en appliquant les 5 S,
Lorganisation des espaces de travail en utilisant le Zoning,
Lamlioration du temps de rception en automatisant la notification des clients,
Page 116
Conclusion gnrale
Lacclration du processus de rception par la mise en place dun point daccs internet.
Ladoption dune check-list pour viter les erreurs,
La quantification du travail du personnel en adoptant un indicateur de performance pour

les employs ;
Lamlioration de la performance des employs en recourant aux formations.
Il est signaler que les propositions damlioration ont t faites en concertation avec les
responsables de MM. Un nombre de propositions a t concrtis tandis que le reste est en
cours de concrtisation.
Finalement, Nous pouvons bien dire que la qualit du service offert au client par MM sest
amliore avec une rduction des dlais et des cots.
Page 117
Bibliographie
Bibliographie
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stream mapping via simulation: A process sector case study, ELSEVIER/International Journal
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Pearson. France.
Page 120
Annexe
Page 121
Annexe
Liste des annexes

Chapitre I
Annexe I.1. Le dploiement du Lean Six Sigma.................................................................... 123
Chapitre II
Annexe II.1. Questionnaire .................................................................................................... 129
Annexe II.2. Questionnaire .................................................................................................... 130
Annexe II.3. Classification de Kano ...................................................................................... 131
Chapitre III
Annexe III.1. Diagramme de cause effets ........................................................................... 134
Annexe III.2. Diagramme daffinits ..................................................................................... 135
Annexe III.3. AMDEC ........................................................................................................... 136
Annexe III.4. Collecte de donnes de la variable Y ......................................................... 139
Annexe III.5. Collecte de donnes des variables Xi ........................................................ 140
Annexe III.6. Analyse de comportement des variables .......................................................... 141
Chapitre IV
Annexe VI.1. Algorithme ....................................................................................................... 153
Page 122
Annexe
Annexe I.1. Le dploiement du Lean Six Sigma
Les 20 auteurs rfrents traitant LSS
George,
2002
George,
2003
George et
al., 2006
Womack et
Jones, 1996
Rother et
Shook, 1999
Allen et
Laure, 2006
Bicheno,
1989
Ohno, 1988
Shingo, 1987
13
10
Czerska, 2002d
14
11
12
Hines et Taylor,
2000
Tarczyska et
Biakowska, 2010
15
16
Montgomery,
2005
Oakland, 2008
Pillet, 2008
17
Hallam et al.,
18
2010
Garcia-
Chowdhury,
Porres et al.,
19
2004
2008
Duret et Pillet,
2005
Jednorg et
20
al., 2005
Les outils de LSS selon vingt rfrences (Leseure-Zajkowska, 2012, p. 39-40)
Outils du LSS cits dans les 20 rfrences
Etape
Outils LSS
DMAIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
SIPOC
Voix du
Consommateur
VOC
X X X
X X
X X X X
Diagramme CTQ X
Diagramme des
affinits
X X
Diagramme de
relations ID
X X
X X
Page 123
Annexe
Diagramme de
matrice
X X X X
Dploiement de la
Fonction Qualit X X
QFD
X X
X X
Schma du
processus de
production
Diagramme
Spaghetti
X X X X
Value Stream
Mapping VSM
Feuille de contrle X X X
Dploiement de la
Fonction Qualit X
QFD
Analyse des
Modes de
Dfaillance, de
leurs Effets et de
leur Criticit
AMDEC
Analyse de
Systme de
Mesure MSA
X X
X X
X X
X X
X X
X X X
X X X
X X
Rptabilit et
Reproductibilit
R&R
X X
X X X
Histogramme
X X
X X
X X
Diagramme de
Pareto
X X X
X X X X X
Graphique du
temps
X X
Page 124
Annexe
Brainstorming
X X
Diagramme de
relations ID
Diagramme
dIshikawa
5 why
X X
X X X X X X X
X X
Cartes de contrle X X X
Capabilit du
processus
X X
Pices
Dfectueuses Par X X
Million PPM
Dfauts Par
Million
dOpportunits
DPMO
Niveau de sigma
Value Stream
Mapping VSM
Test dhypothse
X X X X X X X
X X X X X X X
X X
X X X
X
X X X X X
X X
X
Entonnoir de
varit de la
production
Benchmarking
X X
X X
X X
Diagramme de
Pareto
X X X
X X X X X
Analyse de la
corrlation
X X X
X X
Graphique du
temps
X X
X X
Page 125
X X
Annexe
Analyse des
Modes de
Dfaillance, de
leurs Effets et de
leur Criticit
AMDEC
X X
Rgression
linaire simple
X X
X X X
Analyse de la
X X
variance ANOVA
Diagramme
dIshikawa
X X
5S
X X
Flux continu
X X
X X X X
Maintenance
Productive Totale X X
TPM
X X
Brainstorming
X X
X
X
X
X
Heijunka
Contrle visuel
X X X
X X
X X
X X
X X X
X X
Poka-Yoke
X X
X X
Kanban
X X
Tourne du laitier
X X X
X X X X X X X
Single Minute
Exchange of Die
SMED
Juste--temps JAT X
X X
X
X X
X X
X
X
Analyse du champ
X X
de force
X
X
Page 126
Annexe
Graphique en toile
X
daraigne
Benchmarking
X X
Diagramme de
Gantt
Diagramme de
relations ID
X
X
X X
X X
Plan dexpriences
X
DOE
Test dhypothse
Diagramme
darbre
X X
X X
X X
Analyse des
Modes de
Dfaillance, de
leurs Effets et de
leur Criticit
AMDEC
X X
Poka-Yoke
X X
Contrle visuel
X X
Kaizen
X X X
X X
Cross training
Visual
Management
Standardisation du
X X
travail
X X
X X
X
X X X
X
X
X X
X
X X
X X
X X X X
Systme de
suggestions du
personnel
X
X
X X X
X X
Feuille de contrle X X X
X X
Page 127
X X
Annexe
Cartes de contrle X X X
Analyse de
Systme de
Mesure MSA
X X X
X X X
X X X
X X
Rptabilit et
Reproductibilit
R&R
X X
X X X
Capabilit du
processus
X X
X X X
X X X
Graphique du
temps
X X
Histogramme
X X
X X
Analyse de la
corrlation
X X
X X
Diagramme de
Pareto
X X
X X
Flowchart
Pices
Dfectueuses Par X
Million PPM
Dfauts Par
Million
dOpportunits
Niveau de sigma
X X X
X X
Page 128
X X
Annexe
Annexe II 1. Questionnaire
Segment :
Interview :
Date :
1. Pouvez-vous nous prsenter brivement votre segment ?
2. Quest-ce qui diffrencie votre segment des autres en termes de gestion des stocks ?
3. Pensez-vous que la dcision de centraliser les stocks tait une bonne dcision ?
4. Quelles sont les faiblesses de la nouvelle organisation MM ?
5. Pouvez-vous nous donner des exemples sur des problmes auxquels votre segment a
fait face et dont le Materials est en partie responsable?
6. Pouvez-vous formuler vos besoins et vos exigences par rapport MM ?
Quelles suggestions pouvez-vous faire MM ? Par exemple, quel processus doivent-ils faire
plus dattention ? Quelles solutions peuvent-ils mettre en uvre ?
Page 129
Annexe
Annexe II.2. Questionnaire
Segment :
Interview :
1. Pouvez-vous nous prsenter votre segment ?
2. Pouvez-vous nous affirmez vos besoins explicits rcemment ?
3. Avez-vous dautres besoins qui se sont apparus dernirement ?
4. Voyez-vous des faiblesses au niveau de lorganisation de MM ?
5. Avez-vous des exigences par rapport au service du MM ?
6. Avez-vous des recommandations faire pour MM?
Page 130
Date :
Annexe
Annexe II.3. Classification de Kano
CTQ
Exactitude de
linventaire
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Ncessaire
Espr et
souhait
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
Pas dsir
Oppos
Pas dsir
Oppos
P
D
D
I
I
I
D
Classification de Kano TEST
CTQ
Exactitude de
linventaire
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Ncessair
e
Espr et
souhait
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
P
P
I
I
I
I
D
Classification de Kano - ALS
Page 131
Annexe
CTQ
Exactitude de
linventaire
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Ncessaire
Espr et
souhait
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
Pas dsir
Oppos
P
I
D
O
I
I
I
Classification de Kano D&M
CTQ
Exactitude de
linventaire
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Ncessaire
Espr et
souhait
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
P
I
D
I
I
I
D
Classification de Kano - STT
Page 132
Pas dsir
Oppos
Annexe
CTQ
Exactitude de
linventaire
Disponibilit
Rapidit des
traitements
Rduction de
lexcs des stocks
Accessibilit
Visibilit
Rduire le risque
dobsolescence et
de premption
Ncessaire
Espr et
souhait
Pas
dintrt
a ne
drange
pas
Pas dsir
P
D
D
Q
I
I
D
Classification de Kano - DST
Page 133
Oppos
Annexe
Annexe III.1. Diagramme de cause effets

5M
Matire
Main duvre
Moyens
Milieu
Mthodes
Causes effets

Des articles dposs en dehors de lentrept
Des articles avec une grande frquence dutilisation loin des oprateurs
stock non marchant
Articles critiques non disponibles
Ressemblance des articles
Personnel non motiv

Manque de formation continue
Non maitrise de loutil informatique
Stagnation de lapprentissage
Mouvements inutiles
Lintervention dans diffrents taches qui interrompe le processus
Rsistance au changement
Travail manuel
Qualification du personnel
Manque de communication entre les employs
Nombre doutils insuffisant

Non disponibilit du Clark
Systme informatique qui beugue
Problme de connexion
GT non utilis
La poussire
La chaleur
Eloignement des locations des pices
Labsence dordre et darrangement des articles dans les locations

Manque dorganisation
Manque de planification
Le planning de livraison est mal gr
5 S non appliqu
Dplacement inutile
Manque de procdure dinvestigation
Processus interrompus frquemment
Prcipitation de prendre des dcisions
Pas de solution prte lorsquun problme se pose
Page 134
Annexe
Annexe III.2. Diagramme daffinits
Problmes dus a la charge du travail

Problmes
Personnel non motiv
Manque de formation continue
Lintervention
Non
dus aux personnels et aux gaspillages
dans
diffrents
maitrise
de
loutil
informatique
taches
-
qui interrompe le processus
Dplacement inutile
Manque de communication
Mouvements inutiles
entre les employs
Eloignement des locations des
Labsence
dordre
pices
et
darrangement
-
des articles dans les locations
Manque dorganisation
5 S non appliqu
Processus
interrompus
frquemment
La poussire
Travail manuel
Nombre doutils insuffisants
Systme informatique qui bgue
GT non utilis (Problme de
Prcipitation de prendre des
Problmes dus aux conditions de

travail
connexion)
dcisions
Pas de solutions prtes

lorsquun problme se pose
manque de planification
Page 135
Annexe
Annexe III.3. AMDEC
Problmes dus la charge du

travail
Effets
Stock en attente dtre

trait
Personnel non motiv
Trop derreurs
dinattention
Accumulation des
marchandises
6
Mal gestion de
lentrept
Dtection
visible
IPR
162
ressenti
162
voyant
200
investigation
192
remarquable
240
Travail mal fait
Variabilit
Processus
interrompu
Problme
dorganisation
ressenti
210
voyant
120
Trop de
gaspillage
voyant
108
Environnement
inadquat
remarquable
112
voyant
80
Lintervention dans
diffrents taches
qui interrompe le processus
10
Manque de
communication
entre les employs
Labsence dordre et
darrangement
des articles dans les locations
Manque
dorganisation
5 S non appliqu
La poussire
10
Environnement
dsordonn
Perte de temps
pour la recherche
des articles
Le Mal alaise
Gaspillage du
temps
voyant
80
Travail manuel
Travail pnible
remarquable
144
Pas dchange
dinformation
Problmes de
coordination
ressenti
175
Page 136
Annexe
Non-respect des
procdures
Lenteur dans
lexcution
contrle
144
Non traabilit des

problmes
Redondance des
erreurs
contrle
378
Prcipitation de
prendre des dcisions
Pas de solutions
adquates
remarquable
224
Pas de solution prte

lorsquun problme se pose
Non satisfaction
des clients
voyant
224
gaspillage
ressenti
288
Effets
Dtection
IPR
manque de
planification
Problmes dus aux conditions

du travail
Nombre doutils
insuffisants
Systme informatique
qui bgue
GT non utilis
(Problme de
connexion)
Manque despace de
travail
F
5
Travail pnible avec

gaspillage du temps
voyant
30
Interruption du travail
Confront
la situation
140
Des taches
supplmentaires
Informer
48
Le dsordre
remarquable
112
Page 137
Annexe
Problmes
dus aux personnels et aux
gaspillages
Manque de formation
continue
Lenteur dans
lexcution
Non maitrise de loutil
informatique
Effets
Dtection
IPR
Stagnation de
lapprentissage
ressenti
70
Gaspillage du temps
remarquable
54
Gaspillage du temps
remarquable
84
voyant
112
voyant
140
remarquable
200
Dplacement inutile
Mouvements inutiles
Eloignement des
locations des pices
La fatigue avec perte du

temps
Troubles musculo
squelettiques
Dplacement important
Page 138
Annexe
Annexe III.4. Collecte de donnes de la variable Y

Y - Date de
prlvement
Numro de
l'chantillon
Taille de
l'chantillon
Article Non
conformes
24/03/2015
74
0,094594595
24/03/2015
55
0,127272727
25/03/2015
68
14
0,205882353
25/03/2015
64
0,109375
26/03/2015
58
18
0,310344828
27/03/2015
71
17
0,23943662
27/03/2015
85
0,070588235
27/03/2015
71
11
0,154929577
28/03/2015
73
11
0,150684932
28/03/2015
10
50
12
0,24
29/03/2015
11
100
13
0,13
29/03/2015
12
50
12
0,24
29/03/2015
13
67
0,104477612
30/03/2015
14
67
12
0,179104478
30/03/2015
15
70
10
0,142857143
30/03/2015
16
70
15
0,214285714
30/03/2015
17
49
15
0,306122449
31/03/2015
18
55
13
0,236363636
31/03/2015
19
61
24
0,393442623
31/03/2015
20
64
16
0,25
31/03/2015
21
73
12
0,164383562
31/03/2015
22
73
30
0,410958904
Page 139
Annexe
Annexe III.5. Collecte de donnes des variables Xi

Xi - Date
Dbut
Xi - Date
Fin
Numro de
l'chantillon
Taille du
Lot
Article Non
conformes
01/01/2015 04/01/2015
74
0,094594595 17 234
05/01/2015 08/01/2015
55
0,127272727 33 246 25 176
09/01/2015 12/01/2015
68
14
0,205882353 73 260
13/01/2015 16/01/2015
64
17/01/2015 20/01/2015
58
18
0,310344828 148 164 22
70
21/01/2015 24/01/2015
71
17
0,23943662
77
25/01/2015 28/01/2015
85
0,070588235 12 145
29/01/2015 01/02/2015
71
11
0,154929577 43 339 26 165
02/02/2015 05/02/2015
73
11
0,150684932 39 265
06/02/2015 09/02/2015
10
50
12
0,24
89 215 97 124
10/02/2015 13/02/2015
11
100
13
0,13
35 196 168 222
14/02/2015 17/02/2015
12
50
12
0,24
89 114 15
18/02/2015 21/02/2015
13
67
0,104477612 19
22/02/2015 25/02/2015
14
67
12
0,179104478 63 223 163 164
26/02/2015 01/03/2015
15
70
10
0,142857143 38 159
113
02/03/2015 05/03/2015
16
70
15
0,214285714 73 265
185
06/03/2015 09/03/2015
17
49
15
0,306122449 125 176
82
10/03/2015 13/03/2015
18
55
13
0,236363636 77 155
165
14/03/2015 17/03/2015
19
64
16
18/03/2015 21/03/2015
21
73
30
Page 140
0,109375
0,25
X1 X2 X3 X4
0
122
169
20 140 11 176
89 122 87
82
203
221
99
90
115 205 160 31
0,164383562 44 180
24
Annexe
Annexe III.6. Analyse de comportement des variables
Visualisation graphique des donnes de la variable X1

Diagramme de srie chronologique de X1
1 60
1 40
1 20
80
60
40
20
0
2
10
12
14
16
18
20
Indice
Diagramme points de X1
18
36
54
72
90
1 08
1 26
1 44
X1
Test de normalit de la variable X1
Graphique des intervalles de X1

IC 95% pour la moyenne
80
70
X1
X1
1 00
60
50
40
Des carts types individuels ont t utiliss pour calculer les intervalles.
Page 141
Annexe
Test des valeurs aberrantes de la variable X1

Bote moustaches de X1
Diagramme des valeurs aberrantes de X1
1 60
Test de Grubbs
Min.
Max.
G
P
1 2,00 1 48,00 2,23 0,355
1 40
1 20
X1
1 00
80
60
40
20
0
20
40
60
80
1 00
1 20
1 40
1 60
X1
Statistique descriptive
Descriptives
Statistique
X1 Moyenne
moyenne
Borne
infrieure
Borne
suprieure
Moyenne tronque 5%
Mdiane
Variance
Ecart-type
Minimum
Maximum
Intervalle
Asymtrie
Aplatissement
62,0500
43,9790
80,1210
60,0556
53,5000
1490,892
38,61207
12,00
148,00
136,00
55,50
,654
-,326
Page 142
Erreur
standard
8,63392
,512
,992
Annexe
Variable X2

350
300
200
1 50
1 00
10
12
14
16
18
20
Indice
1 05
1 40
1 75
21 0
245
280
31 5
X2

230
220
210
200
X2
X2
250
190
180
170
160
Page 143
Annexe

350
Test de Grubbs
Min. Max.
G
P
82,00 339,00 2,31 0,267
300
X2
250
200
150
100
1 00
1 50
200
250
300
350
X2
Statistique descriptive de la variable X2

Descriptives
Statistique
X2
Moyenne
Intervalle de confiance 95% pour la Borne
moyenne
infrieure
Borne
suprieure
Moyenne tronque 5%
Mdiane
Variance
Ecart-type
Minimum
Maximum
Intervalle
Asymtrie
Aplatissement
Page 144
194,25
164,888
Erreur
standard
14,02852
223,612
192,4444
188
3935,987
62,73744
82
339
257
95,5
0,363
0,029
0,512
0,992
Annexe
Variable X3
1 80
1 60
1 40
1 20
X3
1 00
80
60
40
20
0
2
10
12
14
16
18
20
Indice
25
50
75
1 00
1 25
1 50
1 75
X3

70
60
50
X3
40
30
20
10
Page 145
Annexe

180
Test de Grubbs
Min. Max.
G
P
0,00 1 68,00 2,1 4 0,472
160
140
120
X3
100
80
60
40
20
20
40
60
80
1 00
1 20
1 40
1 60
1 80
X3

Descriptives
Statistique
X3 Moyenne
moyenne
Borne
infrieure
Borne
suprieure
Moyenne tronque 5%
Mdiane
Variance
Ecart-type
Minimum
Maximum
Intervalle
Asymtrie
Aplatissement
39,1500
10,9641
67,3359
34,1667
9,5000
3626,976
60,22438
0,00
168,00
168,00
71,75
1,471
,654
Page 146
Erreur
standard
13,46658
,512
,992
Annexe
Variable X4
250
200
X4
1 50
1 00
50
0
2
10
12
14
16
18
20
Indice
60
90
1 20
1 50
1 80
21 0
X4

160
150
140
X4
30
130
120
110
100
Page 147
Annexe

250
Test de Grubbs
Min.
Max.
G
P
24,00 222,00 1 ,85 1 ,000
200
X4
150
100
50
0
50
1 00
1 50
200
250
X4

Descriptives
Statistique
X4 Moyenne
moyenne
Borne
infrieure
Borne
suprieure
Moyenne tronque 5%
Mdiane
Variance
Ecart-type
Minimum
Maximum
Intervalle
Asymtrie
Aplatissement
133,9000
106,1383
161,6617
135,1111
144,0000
3518,621
59,31797
24,00
222,00
198,00
92,00
-,295
-,880
Page 148
Erreur
standard
13,26390
,512
,992
Annexe
Relation de Y en fonction de X2 : Droite dajustement linaire, quadratique et cubique
Page 149
Annexe
Page 150
Annexe
Page 151
Annexe
Annexe III.7. Charte De Projet 2

Charte de projet
Titre du projet
Amlioration du temps de service
Problme
Lidentification et llimination des gaspillages.

REW, TST, ALS, D&M, STT et DST.
Clients
Caractristique
Besoin des clients
Exigence
Exactitude de
Pas dcart
Articles en physique sur
linventaire
dinventaire
articles en systme
mesurable
Etat Actuel
< 0,03%
Etat Souhait
Fiabilit de linventaire est 70%.
Fiabilit de linventaire soit > 99,7%.
Amliorer le temps dexcution des

Objectif
Spcification
deux processus, de la rception et
Primtre
de linventaire tournant
Processus : La rception et
lInventaire tournant.
Planification du projet
Groupe de travail
Etape
Date De Dbut
Date De Fin
Intervenant
Nom des membres
Dfinir
12/05/2015
13/05/2015
NAG Manager
Mourad DIAF
Mesurer
14/05/2015
16/05/2015
Stagiaire
Ahmed Zakaria DJEBBAR
Stagiaire
Dhaya Eddine BENKHELIFA
Analyser
18/05/2015
19/05/2015
Innover
19/05/2015
22/05/2015
Contrler
Page 152
Annexe
Annexe VI.1. Algorithme
Si_Erreur(
Si_Erreur(
Si_Erreur(Recherche_Valeur(Si_Erreur(Recherche_Valeur(Type_De_Transaction;Calculation_Parameters.xlsx!$A$2:$B$4
1;2;0);"0");Calculation_Parameters.xlsx!$B$2:$C$41;2;0);0)*Quantit;0)
+Si_Erreur(Recherche_Valeur(Si_Erreur(Recherche_Valeur(Type_De_Transaction;Calculation_Parameters.xlsx!$A$2:$B$
41;2;0);"0");Calculation_Parameters.xlsx!$B$2:$D$41;3;0);0)
+Si_Erreur(Recherche_Valeur(Si_Erreur(Recherche_Valeur(Type_De_Transaction;Calculation_Parameters.xlsx!$A$2:$B$
41;2;0);"0");Calculation_Parameters.xlsx!$B$2:$L$41;11)/Nombre_Occurance($C:$C;C2);0)
+Si_Erreur(Si_Erreur(Recherche_Valeur(Si_Erreur(Recherche_Valeur(Type_De_Transaction;Calculation_Parameters.xlsx
!$A$2:$B$41;2;0);"0");Calculation_Parameters.xlsx!$B$2:$L$41;4;0);0)*Quantit;0)
!$A$2:$B$41;2;0);"0");Calculation_Parameters.xlsx!$B$2:$L$41;9;0);0)*Quantit;0) ;0
Page 153

Benkhelifa - Dhaya.eddine Djebbar - Ahmed.zakaria

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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la

Ecole Nationale Polytechnique

Mmoire de Projet de Fin dEtudes DIngnieur

Contribution llaboration dun projet dinnovation

M. Ahmed Zakaria DJEBBAR

M . Fatima NIBOUCHE (ENP)

M. Dhaya Eddine BENKHELIFA

M. Mourad DIAF (Schlumberger NAG)

Promotion : juin 2015

Nous tenons tout dabord nous prosterner devant la grandeur de ALLAH

Nous remercions Madame. NIBOUCHE notre encadreur enseignante de

Nous venons humblement exprimer nos remerciements Monsieur

Nous remercions toute lquipe de Materials Management de

Nous tenons remercier de manire particulire nos chers parents, frres

Nous remercions les membres du jury de nous faire lhonneur dvaluer

Je ddie ce travail mes parents, mes frres

Je ddie ce travail mes parents, ma

Table des matires

Table des matires

Les fondements du Lean Management et Six Sigma ......................................................... 4

Les Fondements du Lean Management ....................................................................... 5

Dfinition du Lean ............................................................................................... 5

Le dploiement du Lean ..................................................................................... 10

Domaine dapplication du Lean ......................................................................... 12

Les Fondements des Six Sigma ................................................................................. 13

Dfinition des Six Sigma.................................................................................... 13

Le dploiement des six sigma ............................................................................ 15

Domaines dapplication des Six Sigma .............................................................. 18

Les fondements du Lean Six Sigma .......................................................................... 19

Dfinition du Lean Six Sigma ............................................................................ 19

Le dploiement du Lean Six Sigma ................................................................... 21

Domaine dapplication du Lean Six Sigma........................................................ 21

Etude de lexistant et dfinition du cadre de projet .......................................................... 23

Etude de lexistant ..................................................................................................... 24

Prsentation de Schlumberger ............................................................................ 24

Organisation et Segments ................................................................................... 24

Recherche et Dveloppement ............................................................................. 27

Schlumberger en Algrie ................................................................................... 28

Schlumberger : Entits, services logistiques et systmes dinformation............ 29

Materials Management de Schlumberger NAG ................................................. 32

Enonc de la problmatique ............................................................................... 34

Dfinition du cadre de projet ..................................................................................... 35

Identification des CTQ ....................................................................................... 35

Cartographie des processus cls ......................................................................... 42

Processus de rception .................................................................................... 43

Processus de transfert de matire .................................................................... 46

La charte de projet .............................................................................................. 48

Table des matires

Amlioration de la fiabilit de linventaire ................................................................... 50

La phase de Mesure ............................................................................................... 51

Mesurer le CTQ .............................................................................................. 51

Mesurer le processus ...................................................................................... 56

La capabilit du processus .............................................................................. 59

La phase danalyse ................................................................................................. 64

Analyse des variables indpendamment ......................................................... 64

Analyse des relations entre les variables ........................................................ 68

La phase dInnovation .................................................................................... 78

Amlioration du temps de service ................................................................................. 80

Mesurer le processus .............................................................................................. 81

Etat du processus ............................................................................................ 81

Construction de la VSM des deux processus .................................................. 85

Analyser les processus ........................................................................................... 89