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Est-ce le cas ?
Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester
comptitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des
collaborateurs suggrent de nouvelles ides leurs managers, seulement 11 % d'entre
elles sont prises en considration [ii].
modles sont encore d'actualit alors que le monde a considrablement chang depuis
10 ans.
Certains se demanderaient mme pour quelles raisons nos entreprises n'ont retenu que
les aspects organisationnels de leurs prconisations sans avoir pris en considration les
dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol prconisait "l'unit de
direction" et "la division du travail", il soulignait galement l'importance de
"l'initiative des salaris" et "l'union du personnel" ? Pour quelles raisons ces
dimensions n'ont pas t intgres par la quasi majorit des entreprises franaises ?
Compar aux changements considrables des autres domaines de vie (technologie,
gopolitique...), le management semble avancer au rythme d'un escargot.
Les innovations managriales que vous allez dcouvrir peuvent tre classes dans la
catgorie dite de "l'innovation de rupture". Elles sont soit antagonistes, savoir
contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires dcides entre collgues,
stratgie d'entreprise pense par les collaborateurs), soit "intgratives", c'est--dire en
rponse aux valeurs, modes de pense et comportements mergents de notre socit
(auto dclaration de son humeur, valorisation de l'erreur...).
La confiance
"L'homme suprieur est celui qui d'abord met ses paroles en pratique et ensuite parle
conformment ses actions" - Confucius
"On ne nous dit pas tout", "Il n'a pas respect sa promesse", "Il parat qu'il va y avoir
une fusion", "Notre concurrent a licenci 20 % de ses salaris, quand notre tour ?"...
Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques,
peur d'tre mal jug... autant de raisons qui ont, ces dernires annes, cr un lan de
mfiance au sein des entreprises. Or point de seine et profitable collaboration sans
confiance.
(R)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques
critres tels que le respect des engagements, la crdibilit du management, la fiabilit
et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou
encore l'encouragement et l'acception d'expression d'insatisfactions ou de doutes.
Au fond, cela revient tout simplement, d'une part, se faire confiance puis faire
confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y
parvenir ?
3 exemples d'innovations managriales qui renforcent la confiance
En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6
semaines une runion de 30 minutes, intitule "Ca se discute", o il rpond toutes
les questions des collaborateurs. Cette pratique est d'autant plus intressante lorsque
l'on sait que les salaris ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu'en
leurs managers directs.
En Inde, chez HCL Technologies, les salaris peuvent exprimer leurs doutes et leurs
interrogations via un forum interne intitul "U&I" (vous et moi) aux membres de la
direction qui s'engagent rpondre, le PDG y compris, quitte rpondre qu'ils ne
savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une tape incontournable et
pas toujours agrable pour le management : autoriser l'expression des doutes,
craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se
rpandre dans les couloirs, autour de la machine caf ou chez les clients.
En Californie, l'diteur de logiciel Intuit organise ce qu'il appelle la "fte de la
dfaite" au sein de laquelle sont voqus les checs de manire "tourner
collectivement la page" et apprendre de ses erreurs. L'erreur est humaine, alors
pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les checs et en tirer parti que de les renier et
les laisser assombrir l'ambiance et altrer la confiance.
Engagement et responsabilisation
"Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui
sait aussi rfrner son envie de s'en mler pendant qu'ils les font" -T. Roosevelt
"Ce n'est pas moi de le faire", "Je ne suis pas pay pour a", "J'avais dis que a ne
marcherai pas", "C'est de la faute de la comptabilit"... Autant de propos qui
Le plaisir et le bien-tre
"Choisissez un travail que vous aimez et vous n'aurez pas travailler pas un seul jour
de votre vie" - Confucius
"Il est vrai que mon job n'est pas trs passionnant mais il me permet de nourrir ma
famille", "J'ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ?", "Mon manager n'est
pas motivant"... Si environ 80 % des Franais sont satisfaits de leurs conditions de
travail (locaux, horaires, niveau d'autonomie...)[iv], seulement 20 % considrent leur
travail comme une source de plaisir [v]. Peut-tre est-ce du au fait que 46 % des
Franais ne travaillent pas dans la fonction dsire [vi] ?
Quel intrt une entreprise ce que ses salaris soient heureux au travail ?
Avant la mdiatisation des suicides en 2009, le bien-tre au travail n'tait pas vraiment
un sujet de proccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu cur de motiver
leur personnel, c'est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur
bien-tre. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre socit, il
semble bien que le social soit encore au service de l'conomique, et non l'inverse.
Mais contrairement ce que l'on pense, l'amlioration des conditions de travail
agissent sur la satisfaction, ils n'augmentent pas le plaisir au travail.
Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salari ? L'entreprise ? Le
salari ? Les deux ? A priori, tout dpend dans un premier temps de ce que recherche
le salari.
D'aprs nos tudes, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs :
Le contenu des activits et les responsabilits confies,
la convivialit et la bonne ambiance entre collgues.
Si l'entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dpend du ressenti qu'prouve
le salari raliser ses missions. Il s'agit donc d'un facteur endogne qui relve du seul
choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salaris estiment qu'il
appartient l'entreprise de les rendre heureux).
C'est pourquoi, le bien-tre et le plaisir au travail ne peuvent tre la seule initiative de
l'employeur.
Il s'agit d'une co-responsabilit.
de la collaboration.
L'innovation managriale consiste recrer du lien, de la proximit, mobiliser
l'intelligence collective, autoriser chacun s'exprimer, donner un avis sur un procd,
une personne, renforcer les liens entre entits et instaurer des moments de convivialit
au sein d'un service, entre directions et au niveau de toute l'entreprise.
l existe de nombreuses manire de retrouver ce qui a t perdu : les espaces
collaboratifs, le coaching d'quipe, les ateliers de co-devloppement, les "vis ma vie",
les valuations tendues ou encore "l'open innovation". Car la collaboration ne se
borne pas l'entreprise, elle s'tend prsent aux relations avec ses partenaires, ses
clients, voire ses concurrents (concept de cooptition).
"La difficult n'est pas de comprendre les ides nouvelles mais d'chapper aux ides
anciennes" J-M Keynes
"Je n'ai jamais de retour de ma hirarchie concernant les ides que je lui propose", "De
toute faon mes ides, je vais les proposer ailleurs parce qu'ici on ne nous demande
d'tre des moutons", "J'ai compris, je ne propose plus rien car chaque fois mon
manager s'approprie mon ide", "On nous demande d'tre innovants mais on ne nous
accorde pas de temps pour rflchir". Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours
la diffrence se joue sur la capacit d'une entreprise se diffrencier de ses concurrents
par l'innovation.
Les gouvernances prnent l'audace, la crativit, le "out of the box" mais ne
changent rien leurs pratiques et leurs modes de management.
Beaucoup se sont engages dans la mise en uvre de plateformes d'expression d'ides
mais les rgles de gestion sont encore trop cadres, les avis sont confis des experts
qui parfois jugent en fonction de leur exprience et non des "signaux faibles" et
tendances mergentes. La matrise des risques est-elle incompatible avec l'audace ?
Pourquoi l'innovation est-elle encore confie exclusivement aux fonctions recherche et
dveloppement ? Qu'est-ce qui empche les entreprises d'ouvrir au plus grand nombre
l'expression d'ides ?
nets. Une fois mise en exploitation (l'auteur de l'ide fait partie du projet) elle peut
tre, selon les bnfices, dploye au niveau national. Le collaborateur se voit
attribu des talents (monnaie virtuelle) qu'il utilisera dans une "boutique ddie.
Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont dpos une ide (soit environ 122 000 ides
dposes). 10 % ont t dployes gnrant ainsi plusieurs centaines de millions
d'conomies qui n'aurait pu tre occasionnes autrement.
Aux Etats-Unis, chez 3M, l'entreprise pratique encore le principe des
80/20.Initie dans les annes 30, son PDG de l'poque, William McKnight, avait un
crdo : "Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire". C'est la raison pour
laquelle il a instaur une pratique visant permettre aux salaris qui le souhaitent de
consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) travailler sur des
projets de leurs choix (en dehors du cadre hirarchique). Cette dmarche a permis
de donner naissance des produits tels que le post-it invent par 2 chimistes salaris
en 1974 (3M vend aujourd'hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a
par la suite t reprise par d'autres entreprises telles que Google ou Atlassian.
Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur
la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a dcid en 2007 de crer une
plateforme internet, intitule IdeaStorm, via laquelle il a demand aux internautes de
poster les critiques qu'ils voulaient formuler envers ses produits. Cette dmarche,
certes audacieuse et courageuse (pas trs Frenchy vu notre aversion pour l'chec et
les erreurs), a permis cette entreprise d'identifier les causes d'insatisfaction afin
d'apporter des solutions. La seconde tape a consist associer les clients dans la
recherche de nouvelles ides, ce que l'on appelle dsormais "l'open innovation".
Certaines ides ont t retenues parmi les 9 000 suggres. Cette initiative a
galement permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles
ides, il faut largir le primtre de suggestions en dehors de l'entreprise. A dire
vrai, qui n'aimerait pas contribuer gracieusement l'essor d'une entreprise que l'on
apprcie lorsqu'il n'y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas l les prmices du
"don d'ides" ? Mais Dell n'est pas seul s'tre engag dans cette voie. Des
entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.
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