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Les pratiques managriales les plus innovantes


du monde
Chronique de Francis Boyer
Dynesens
07/10/14 12:30

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Audace, inventivit, souplesse, authenticit... Tout le monde


s'accorde dire que nos entreprises doivent se rinventer pour se
diffrencier. Quand on parle d'innovation, on pense stratgie, offre,
organisation et trs rarement management, savoir la manire dont
on anime et les Hommes. Pourquoi ?
Vous, qui dcouvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d'une entreprise
o :
les missions que l'on vous confie sont passionnantes ?
les relations sont authentiques et bases sur la confiance ?
vous disposez d'un niveau d'autonomie et de libert suffisant ?
les quipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?
Bien que 85 % des dirigeants estiment que l'innovation est primordiale pour rester
comptitif, les entreprises n'y accordent qu'environ 10 % de leur temps [i]. Si 54 % des
collaborateurs suggrent de nouvelles ides leurs managers, seulement 11 % d'entre
elles sont prises en considration [ii].

Le management : parent pauvre de l'innovation


Selon un sondage Ipsos de 2013, l'innovation est confie 72 % aux fonctions
Recherche & Dveloppement, Qualit et Marketing, ce qui reprsente entre 5 8 % de
l'effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernes par la recherche de
nouvelles ides ?
Quand on parle d'innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques
ou la cration de nouvelles offres. D'ailleurs, les classements des entreprises
innovantes sont bass sur le nombre de brevets dposs et en cela, il est vrai, la France
est le 3me pays le plus innovant au Monde [iii].
Mais trs rares sont les dcideurs qui parlent d'innovation managriale.
Et lorsqu'il est tat d'innovation managriale, les volutions portent avant tout sur
l'organisation et les systmes d'information. Les "principes collaboratifs" arrivent en
dernire position alors que c'est trs certainement dans cette direction que se situe la
vritable (r)volution du management.
En effet, il ne suffit pas de "greffer" une nouvelle thorie de management pour
qu'elle prenne, il faut que tout le corps l'accepte. Si Toyota est l'exemple par
excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d'autres entreprises
pour lesquelles cette exprience s'est solde par un vritable fiasco. Quelle en serait la
raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean managementn'est pas une
mthode mais une philosophie, une manire de fonctionner et de se comporter
fortement ancre chez tous les salaris, quelles que soient leurs responsabilits.

Histoire du management : quand "toujours plus de la mme chose produit les


mmes effets"
Si les outils voluent, les paradigmes managriaux demeurent inchangs depuis un
sicle. Certes, les niveaux hirarchiques se sont rduits mais les processus dcisionnels
restent identiques (c'est toujours le "chef" qui dcide). Si l'on demande aux
collaborateurs d'tre plus autonomes et force de proposition, les outils de management
sont toujours "descendants". Les salaris sont sans nul doute mieux forms et plus
comptents mais on attend toujours d'eux qu'ils restent dans le "cadre" de leur
description de poste. La stratgie reste encore le privilge de la gouvernance etc.
Au fond, quel que soit le nom qui lui a t attribu au fil des annes (patron, chef,
cadre, leader...) le manager a toujours pour rle principal de prescrire et de
contrler le travail de son quipe (quand il en a le temps).
Si les grands penseurs du management taient encore parmi nous (F-W Taylor, H.
Fayol, P. Drucker, E. Deming...), ils s'tonneraient sans doute de constater que leurs

modles sont encore d'actualit alors que le monde a considrablement chang depuis
10 ans.
Certains se demanderaient mme pour quelles raisons nos entreprises n'ont retenu que
les aspects organisationnels de leurs prconisations sans avoir pris en considration les
dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol prconisait "l'unit de
direction" et "la division du travail", il soulignait galement l'importance de
"l'initiative des salaris" et "l'union du personnel" ? Pour quelles raisons ces
dimensions n'ont pas t intgres par la quasi majorit des entreprises franaises ?
Compar aux changements considrables des autres domaines de vie (technologie,
gopolitique...), le management semble avancer au rythme d'un escargot.

Innovation managriale : de la logique l'intuition


Pendant prs d'un sicle tous les modles de management ont t labors sur la base
de la pense logique : Comment augmenter la productivit, conqurir des parts de
march, amliorer la qualit et plus rcemment lutter contre la concurrence par la
diminution des cots ? Autant de questions qui ont amen des rponses rationnelles,
bases le plus souvent sur des fondements statistiques et mathmatiques qui
constituent le cur des enseignements en management dispenss au sein de nos
grandes coles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut
diminuer les charges, licencier, CQFD).
Rien d'tonnant alors ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel
puisqu'ils reproduisent ce qu'il leur a t enseign par des professeurs, consultants,
eux-mmes fortement imprgns de ce mode de pense (il suffit pour vous en
convaincre de regarder le contenu des formations de nos lites).
Et si les entreprises ont intgr la dimension motivationnelle dans les annes 80, ce fut
avant tout pour augmenter la productivit (en rfrence l'exprience de la Western
Electric des annes 1930), rarement pour contribuer au bien-tre de leurs
collaborateurs. De mme, la prvention des risques psychosociaux n'est pas
l'initiative des entreprises mais du gouvernement suite la mdiatisation des suicides
chez France Tlcom (mme si quelques rares entreprises s'taient engages dans cette
dmarche avant 2009). Mais au fond, l'entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les
gens heureux ou de gagner un maximum d'argent ?
Si le management est le parent pauvre de l'innovation, c'est trs certainement du au fait
que cette dimension est la plus difficile faire voluer (un changement de technologie
prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne
signifie pas pour autant impossible car cette difficult ne rside pas dans la capacit
s'ouvrir de nouvelles ides mais se librer des ides anciennes.
Innover en matire de management ne repose plus sur l'adoption de concepts
sortis tout droit d'Harvard ou penss par des grands gourous amricains. Bien au
contraire, les pratiques managriales qualifies d'innovantes proviennent des
entreprises elles-mmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris
un peu fous en rponse une situation de crise, de bon sens, d'changes entre
personnes, d'exprimentations audacieuses pour la grande majorit antagonistes tout
ce que vous avez pu connatre jusqu' prsent pour la simple et bonne raison que nos
anciens modles sont devenus inoprants, voire contre productifs.

Les innovations managriales que vous allez dcouvrir peuvent tre classes dans la
catgorie dite de "l'innovation de rupture". Elles sont soit antagonistes, savoir
contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires dcides entre collgues,
stratgie d'entreprise pense par les collaborateurs), soit "intgratives", c'est--dire en
rponse aux valeurs, modes de pense et comportements mergents de notre socit
(auto dclaration de son humeur, valorisation de l'erreur...).

L'innovation managriale : plus facile dire qu' faire


La premire tape de l'innovation managriale est sans conteste l'acceptation que cet
exercice est trs difficile, et ce, pour 4 principales raisons :
1. L'ancrage des certitudes : qu'il est difficile de remettre en cause ce que l'on
considre comme une vrit absolue ! Souvenez-vous cependant que nos anctres
taient certains que la terre tait plate et que le soleil tournait autour de notre plante et
que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La
seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n'a rien voir avec la
manire dont les quipes taient diriges en 1924 et que le management du XXIIme
sicle sera bien diffrent de ce que nous connaissons (si tant est qu'il existe encore une
mission de management).
2. La peur : de perdre le contrle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser
autrement c'est forcment prendre un risque, tout simplement car il n'est pas possible
de se rfrer quelque chose d'existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de
danger. Dans d'autres, la prise de risque est perue comme du courage et une
opportunit.
3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent une ide au motif
qu'elle est dite irraliste ou qu'elle sera rejete par les autres. Or l'innovation
managriale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dpendre du regard
des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutt au pessimisme (nous sommes
les champions du Monde en la matire selon un rcent sondage men par Gallup), la
critique et au conformisme (jusqu' ce que l'on ait la preuve que a marche !).
4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire ? Il
existe une croyance populaire : la crativit est un don et dpend de la personnalit.
Heureusement, cette pense est totalement fausse. La crativit est une capacit, donc
elle s'apprend !
S'engager dans des dmarches d'innovation managriale suppose avant tout
d'apprendre dsapprendre.

Tour du Monde des pratiques managriales innovantes


Selon Benjamin Chaminade, la crativit passe par 4 tapes. La premire est
l'Inspiration. C'est pourquoi, plutt que de vous assener de convictions et de thories,
nous avons prfr vous prsenter quelques exemples d'innovations managriales
adoptes par des entreprises de tailles, secteurs et nationalits diffrentes. Toutes ont
nanmoins un point commun : elles sont parvenues concilier panouissement et
performance !

Voici quelques pratiques innovantes classes en 6 leviers en fonction de l'ordre


d'importance accord par les entreprises franaises (la confiance, l'engagement, le
bien-tre, l'agilit, la collaboration et la crativit).

La confiance
"L'homme suprieur est celui qui d'abord met ses paroles en pratique et ensuite parle
conformment ses actions" - Confucius
"On ne nous dit pas tout", "Il n'a pas respect sa promesse", "Il parat qu'il va y avoir
une fusion", "Notre concurrent a licenci 20 % de ses salaris, quand notre tour ?"...
Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques,
peur d'tre mal jug... autant de raisons qui ont, ces dernires annes, cr un lan de
mfiance au sein des entreprises. Or point de seine et profitable collaboration sans
confiance.
(R)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques
critres tels que le respect des engagements, la crdibilit du management, la fiabilit
et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou
encore l'encouragement et l'acception d'expression d'insatisfactions ou de doutes.
Au fond, cela revient tout simplement, d'une part, se faire confiance puis faire
confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y
parvenir ?
3 exemples d'innovations managriales qui renforcent la confiance
En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6
semaines une runion de 30 minutes, intitule "Ca se discute", o il rpond toutes
les questions des collaborateurs. Cette pratique est d'autant plus intressante lorsque
l'on sait que les salaris ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu'en
leurs managers directs.
En Inde, chez HCL Technologies, les salaris peuvent exprimer leurs doutes et leurs
interrogations via un forum interne intitul "U&I" (vous et moi) aux membres de la
direction qui s'engagent rpondre, le PDG y compris, quitte rpondre qu'ils ne
savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une tape incontournable et
pas toujours agrable pour le management : autoriser l'expression des doutes,
craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se
rpandre dans les couloirs, autour de la machine caf ou chez les clients.
En Californie, l'diteur de logiciel Intuit organise ce qu'il appelle la "fte de la
dfaite" au sein de laquelle sont voqus les checs de manire "tourner
collectivement la page" et apprendre de ses erreurs. L'erreur est humaine, alors
pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les checs et en tirer parti que de les renier et
les laisser assombrir l'ambiance et altrer la confiance.
Engagement et responsabilisation
"Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui
sait aussi rfrner son envie de s'en mler pendant qu'ils les font" -T. Roosevelt
"Ce n'est pas moi de le faire", "Je ne suis pas pay pour a", "J'avais dis que a ne
marcherai pas", "C'est de la faute de la comptabilit"... Autant de propos qui

dstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne


s'investissent pas autant dans leur travail qu'eux.

La conscience professionnelle appartiendrait-elle au pass ?


Selon une enqute internationale Gallup, environ 11 % des salaris se dclarent
"engags" (motivs, volontaires), 61 % sont "non engags" (il font juste ce qu'on leur
demande) et 28 % seraient "activement dsengags (ils ont une vision ngative de leur
entreprise et peuvent aller jusqu' aller l'encontre de son intrt s'il le faut). Ces
chiffres n'ont pas beaucoup volus en 10 ans.
Le sens des responsabilits nait avec l'engagement. Autrement dit, je me sens
responsable de ce que j'ai dcid, pas forcment de ce que l'on a dcid pour moi. Or,
pour tre honnte, il est rare que les collaborateurs dcident de leurs missions ou de
leurs objectifs. La marge de manuvre des collaborateurs rside davantage dans le
"comment" que dans le "quoi" (dfinition de l'objectif par le collaborateur).
Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqus dans la dfinition de ce
qui leur est demand, nous maintiendrons un systme managrial infantilisant ou le
manager, en bon pre, rcompensera les succs et punira (soit par une absence de
rcompense, soit par une sanction) les checs, non conformits ou insuffisance
professionnelles.
Et c'est justement la crainte d'tre "puni" qui freine la responsabilisation. Cette pe de
Damocls est bien souvent l'origine des tensions entre managers et collaborateurs.
Les concepts "0 dfauts", "qualit totale" ou autres injonctions l'excellence
positionnent les salaris en position dfensive (c'est pas ma faute !) alors que la
valorisation de l'erreur ( condition qu'elle ne soit ni volontaire, ni rptitive) permet
d'insuffler une culture de l'amlioration continue ( condition d'avoir rinstaur
pralablement un "climat de confiance").

3 exemples qui permettent de renforcer l'engagement et la responsabilisation


En France, chez Leroy Merlin, la stratgie est labore par les salaris par le biais
de nombreuses rencontres intgres dans une dmarche intitule "Vision". Au
dmarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribu la concrtisation de
cette stratgie dans cette entreprise o "il fait bon travailler". Chaque collaborateur
se sent concern par la ralisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les
collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il
aussi ce que chacun se sente responsable des rsultats dont les bnfices sont par
ailleurs rpartis de manire quitables entre tous les salaris ?
Aux Etats-Unis, chez Morning Star, entreprise de transformation de tomates de
prs de 700 salaris, les collaborateurs ngocient leurs objectifs entre eux, en
fonction de leurs ides respectives et de ce qu'ils pensent bon pour leur entreprise.
Pas de chef pour leur dire ce qu'ils doivent faire. Ces ngociations aboutissent des
"contrats d'engagement" accessibles tous les collaborateurs. Cette pratique se
diffrencie de la fixation d'objectifs car les auteurs de ces engagements sont les
acteurs qui les mettront en uvre.

En France, la compagnie arienne Air France a instaur il y a quelques annes


une "charte de non punition de l'erreur". Aprs avoir pris conscience et accept que
l''une des principales causes d'accidents et d'incidents tait d'origine humaine, et
compte tenu des consquences, cette compagnie arienne a dcid d'encourager ses
collaborateurs exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des
dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s'est engage ne pas pratiquer de
sanction lorsque les erreurs taient rvles et assumes. La seule sanction
envisage concerne les salaris qui n'auraient pas fait part de leurs erreurs.

Le plaisir et le bien-tre
"Choisissez un travail que vous aimez et vous n'aurez pas travailler pas un seul jour
de votre vie" - Confucius
"Il est vrai que mon job n'est pas trs passionnant mais il me permet de nourrir ma
famille", "J'ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ?", "Mon manager n'est
pas motivant"... Si environ 80 % des Franais sont satisfaits de leurs conditions de
travail (locaux, horaires, niveau d'autonomie...)[iv], seulement 20 % considrent leur
travail comme une source de plaisir [v]. Peut-tre est-ce du au fait que 46 % des
Franais ne travaillent pas dans la fonction dsire [vi] ?
Quel intrt une entreprise ce que ses salaris soient heureux au travail ?
Avant la mdiatisation des suicides en 2009, le bien-tre au travail n'tait pas vraiment
un sujet de proccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu cur de motiver
leur personnel, c'est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur
bien-tre. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre socit, il
semble bien que le social soit encore au service de l'conomique, et non l'inverse.
Mais contrairement ce que l'on pense, l'amlioration des conditions de travail
agissent sur la satisfaction, ils n'augmentent pas le plaisir au travail.
Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salari ? L'entreprise ? Le
salari ? Les deux ? A priori, tout dpend dans un premier temps de ce que recherche
le salari.
D'aprs nos tudes, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs :
Le contenu des activits et les responsabilits confies,
la convivialit et la bonne ambiance entre collgues.
Si l'entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dpend du ressenti qu'prouve
le salari raliser ses missions. Il s'agit donc d'un facteur endogne qui relve du seul
choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salaris estiment qu'il
appartient l'entreprise de les rendre heureux).
C'est pourquoi, le bien-tre et le plaisir au travail ne peuvent tre la seule initiative de
l'employeur.
Il s'agit d'une co-responsabilit.

3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-tre et le plaisir au travail


Au Brsil, les ouvriers des usines de Fiat dclarent chaque matin leur humeur,
au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s'il est

moyennement motiv et rouge s'il rencontre un problme. Les salaris qui se


dclarent en rouge sont alors reus par un manager et un spcialiste de la fonction
R.H. (environ 80% des ouvriers se dclarent en rouge une fois par an). Cette
pratique est particulirement intressante dans la mesure o l'entreprise autorise et
confie la responsabilit de la dclaration d'un mal-tre au salari (et non au
management).
Aux Etats-Unis, au sein de l'entreprise WL Gore (prs de 8 000 salaris), les
nouveaux embauchs disposent de quelques semaines pour faire le tour des
projets et choisir les quipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction
du plaisir qu'ils ressentent contribuer au projet. Les quipes plbiscites peuvent
accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2
principes du plaisir au travail, savoir l'intrt du travail et l'appartenance un
groupe au sein duquel on se sent bien.
En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d'environ 15 000 salaris
a institu un "Conseil Municipal" constitu de collaborateurs bnvoles en charge
de trouver des solutions aux "petits tracas quotidiens" dcels par des "animateurs
de quartier" (relais d'informations). Cette communaut se runit 4 fois par an en
dehors des runions institutionnelles encadres par la rglementation sociale.

Agilit & Libert


"Une entreprise sans ordre est incapable de survivre, mais une entreprise sans dsordre
est incapable d'voluer" B. Nadoulek
" Dsol, Monsieur le client, je ne peux pas vous rpondre, cette dcision dpend du
sige et je n'ai pas les informations", " On a toujours fait comme a, pourquoi changer
?", " Ici c'est Versailles, aucun collaborateur n'a de relle autonomie. Toutes les
dcisions sont centralises au Comit de Direction". La plupart de nos entreprises sont
encore organises selon les bons vieux principes du Taylorisme, savoir une
organisation structure par mtiers, un pouvoir dcisionnel centralis, encadr par des
fiches de poste issues d'une classification longuement ngocie, le respect absolu des
procdures dont la conformit est confie l'autorit hirarchique.
Ce dont certains dirigeants n'ont pas conscience c'est que ce mode de
fonctionnement tait parfaitement adapt un monde linaire et prvisible mais
devient contreproductif dans une socit de plus en plus complexe, en permanente
mutation et imprvisible.
Qualit totale, matrise des cots, des risques...Le niveau de prcision de ce qui doit
tre fait et le formalisme qui en dcoule (rgles, procdures, formulaires...), ainsi que
les outils de contrle et de reporting associs permettent l'vidence de garantir la
conformit mais gnrent un niveau de rigidit et de lourdeur administrative qui
freinent la ractivit de nos entreprises.
Pire, celles qui voudraient se librer de ces chanes avouent leur impuissance le faire,
contraintes qu'elles sont par la multitude de normes imposes, soit par l'Etat, soit par
leur secteur ou leurs clients (ISO, march public, RSE, Solvency, Ble...).
Et pourtant, la diffrence entre entreprises concurrentes se joue prsent en
grande partie sur leurs capacits faire preuve de ractivit, voire de
proactivit. Il leur faut se librer des anciennes mthodes de management, fondatrices
de superbes usines gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activits

cratrices de valeurs), la simplicit (rduire le nombre de procdures et chasser les


activits sans valeur ajoute...), la dbrouillardise (apprendre faire plus avec moins,
partir des contraintes...), modifier leurs structures (organisation par client ou par
produit), offrir plus de libert dans la manire de raliser les missions (nomadisme,
tltravail...) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partages pour se
concentrer essentiellement sur les rsultats.

3 exemples de pratiques qui renforcent l'agilit et la libert


En France, sous l'impulsion du Colonel Marlot, directeur du Centre des sapeurs
pompiers de Sane et Loire (environ 2 500 personnes), un "rseau d'intelligence
territoriale (R.I.A.) a t institu, en complment de l'organigramme institutionnel
en vue de rsoudre des "problmatiques sans solution connue". Cette instance a pour
objectif de mobiliser "l'intelligence des foules". Aussi, ceux qui y participent
acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennets au dbut de la runion de
manire garantir un maximum de libert d'expression.
Au Brsil, au sein de la socit Semco (plus de 3 000 salaris), les collaborateurs
qui le dsirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mmes leurs salaires, de
venir travailler quand ils le souhaitent, de s'organiser comme ils l'entendent,
condition toutefois de s'engager sur un rsultat et de l'atteindre. La contrepartie de
cette libert ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s'amuseraient ne pas le
faire, ils devront rendre des comptes, non pas leur hirarchie mais toute
l'entreprise.
En France, chez Poult, pour faire face une situation financire alarmante en 2007,
les salaris ont dcid de s'affranchir de certaines missions support (gestion du
temps, des stocks...), de se les partager en plus de leurs missions de manire se
recentrer sur la cration de nouvelles valeurs. Le reporting a t simplifi et chacun
est libre d'explorer de nouvelles ides et de les partager sans contraintes
hirarchiques ou fonctionnelles avec ses collgues.
Collaboration
"Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts" - I. Newton
"Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarit alors que chaque
directeur passe son temps dfendre son territoire", "Avec une organisation en silos,
rien d'tonnant ce que chacun reste dans son coin", "On a grandit tellement vite qu'on
ne sait plus qui est qui dans cette maison", "Ici, c'est chacun pour soi". La division du
travail n'a pas seulement pour consquence de freiner l'agilit, elle altre aussi la
relation.
Il est frquent de constater un phnomne de "starisation" de certaines fonctions qui
peut parfois aller jusqu' l'instauration d'une sorte de comptition entre mtiers. Cet
effet est accentu par les restrictions budgtaires (chaque fonction doit "dfendre sa
paroisse") ou encore les politiques de rcompenses individuelles (pourquoi a-t-il t
promu et pas moi alors que j'ai mieux travaill ?).
La primaut du rsultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la
prdominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altr la qualit

de la collaboration.
L'innovation managriale consiste recrer du lien, de la proximit, mobiliser
l'intelligence collective, autoriser chacun s'exprimer, donner un avis sur un procd,
une personne, renforcer les liens entre entits et instaurer des moments de convivialit
au sein d'un service, entre directions et au niveau de toute l'entreprise.
l existe de nombreuses manire de retrouver ce qui a t perdu : les espaces
collaboratifs, le coaching d'quipe, les ateliers de co-devloppement, les "vis ma vie",
les valuations tendues ou encore "l'open innovation". Car la collaboration ne se
borne pas l'entreprise, elle s'tend prsent aux relations avec ses partenaires, ses
clients, voire ses concurrents (concept de cooptition).

3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohsion


Aux Etats-Unis, chez Zappos, cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2
000 salaris a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus.
Soucieux de prserver la convivialit et la proximit entre ses quipes, son P.D.G.,
Tony Hsieh, a fait dvelopper une application informatique qui consiste prsenter,
lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d'un collaborateur
et demander choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectu (qu'il soit bon ou non,
peu importe) la fiche de prsentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique,
unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un
contexte de fort dveloppement ou d'loignement des effectifs.
En Inde, chez HCL Technologies, socit de services informatiques d'environ 80
000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institu un dispositif intitul "Feed
Forward". Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un
feed-back sur les comptences qu'il apprcie et celles qu'il conseille de
dvelopper/renforcer chez un collgue avec lequel il a t amen travailler, sans
pour autant s'inscrire dans un processus formel. Cette dmarche est anonyme et bien
videmment bienveillante. L'ide est, aprs avoir nonc les aspects positifs, de
permettre un collaborateur volontaire de bnficier d'un effet miroir sur ses axes
de dveloppement professionnel en dehors des valuations hirarchiques
traditionnelles.
En France, la S.N.C.F. a institu une "communaut managriale" via un portail
accessible tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent
partager une problmatique, changer sur leurs pratiques et mme composer un
numro de tlphone direct afin de bnficier d'un soutien ou d'un conseil par un
expert autre que son manager. Cette pratique est particulirement intressante au
sein d'entreprises o les managers sont tellement cloisonns dans leurs fonctions
qu'ils se retrouvent seuls faire face des situations managriales dont ils ne
trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui
partagent des problmatiques communes, bien qu'ils exercent des mtiers diffrents.
L'opportunit de pouvoir partager entre collgues encadrants permet galement une
plus forte transparence dans les changes, ce qui n'est pas forcment le cas avec la
hirarchie (crainte d'tre mal vu, sensibilit de certains sujets...).
Crativit & Innovation

"La difficult n'est pas de comprendre les ides nouvelles mais d'chapper aux ides
anciennes" J-M Keynes
"Je n'ai jamais de retour de ma hirarchie concernant les ides que je lui propose", "De
toute faon mes ides, je vais les proposer ailleurs parce qu'ici on ne nous demande
d'tre des moutons", "J'ai compris, je ne propose plus rien car chaque fois mon
manager s'approprie mon ide", "On nous demande d'tre innovants mais on ne nous
accorde pas de temps pour rflchir". Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours
la diffrence se joue sur la capacit d'une entreprise se diffrencier de ses concurrents
par l'innovation.
Les gouvernances prnent l'audace, la crativit, le "out of the box" mais ne
changent rien leurs pratiques et leurs modes de management.
Beaucoup se sont engages dans la mise en uvre de plateformes d'expression d'ides
mais les rgles de gestion sont encore trop cadres, les avis sont confis des experts
qui parfois jugent en fonction de leur exprience et non des "signaux faibles" et
tendances mergentes. La matrise des risques est-elle incompatible avec l'audace ?
Pourquoi l'innovation est-elle encore confie exclusivement aux fonctions recherche et
dveloppement ? Qu'est-ce qui empche les entreprises d'ouvrir au plus grand nombre
l'expression d'ides ?

L'innovation est une dmarche spatiotemporelle :

"Spatio" : l'innovation doit tre transfonctionnelle et ouverte au plus grand


nombre car tout le monde peut avoir des bonnes ides, quel que soit son mtier, son
statut ou son exprience. Il s'agit davantage aujourd'hui de mobiliser la "sagesse des
foules" que de restreindre la recherche de nouvelles ides aux experts. Ouvrir au
plus grand nombre permet d'instaurer un processus d'itration qui permet aux
personnes de se nourrir les unes les autres (une ide en amne une autre qui en
amne au autre...). Saviez-vous que l'ide d'utiliser une carte dans les chambres
d'htels pour viter les dpenses d'lectricit vient d'un homme de mnage ?
"Temporelle" : les ides surviennent tout moment, que ce soit pendant ou en
dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinma...). Par
consquent, restreindre l'exploration de nouvelles ides une runion de 2 heures
n'a plus vraiment de sens.
Enfin, moins vous fixez de "cadre", plus vous augmentez la probabilit d'accder la
srendipit (trouver une ide que l'on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it,
le four micro-ondes ou encore la pnicilline). Aussi paradoxal que cela puisse
paratre, c'est souvent quand on ne cherche pas que l'on trouve...

3 exemples de pratiques qui favorisent la crativit et l'innovation


En France, chez Orange (seul oprateur qui n'a pas t percut par la vague Free hasard ou concidence ?), les salaris peuvent exprimer librement leurs ides via un
systme d'innovation sociale intitul IdClic. Le processus permet n'importe quel
salari, quel que soit son statut, son anciennet ou son mtier de dposer une ide
sur une plateforme d'engagement. L'ide est tudie par des experts volontaires
(environ 5 000). Si elle n'est pas archive (aucune ide n'est considre comme
mauvaise), elle fait l'objet d'une tude de faisabilit avec une estimation des gains

nets. Une fois mise en exploitation (l'auteur de l'ide fait partie du projet) elle peut
tre, selon les bnfices, dploye au niveau national. Le collaborateur se voit
attribu des talents (monnaie virtuelle) qu'il utilisera dans une "boutique ddie.
Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont dpos une ide (soit environ 122 000 ides
dposes). 10 % ont t dployes gnrant ainsi plusieurs centaines de millions
d'conomies qui n'aurait pu tre occasionnes autrement.
Aux Etats-Unis, chez 3M, l'entreprise pratique encore le principe des
80/20.Initie dans les annes 30, son PDG de l'poque, William McKnight, avait un
crdo : "Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire". C'est la raison pour
laquelle il a instaur une pratique visant permettre aux salaris qui le souhaitent de
consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) travailler sur des
projets de leurs choix (en dehors du cadre hirarchique). Cette dmarche a permis
de donner naissance des produits tels que le post-it invent par 2 chimistes salaris
en 1974 (3M vend aujourd'hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a
par la suite t reprise par d'autres entreprises telles que Google ou Atlassian.
Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur
la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a dcid en 2007 de crer une
plateforme internet, intitule IdeaStorm, via laquelle il a demand aux internautes de
poster les critiques qu'ils voulaient formuler envers ses produits. Cette dmarche,
certes audacieuse et courageuse (pas trs Frenchy vu notre aversion pour l'chec et
les erreurs), a permis cette entreprise d'identifier les causes d'insatisfaction afin
d'apporter des solutions. La seconde tape a consist associer les clients dans la
recherche de nouvelles ides, ce que l'on appelle dsormais "l'open innovation".
Certaines ides ont t retenues parmi les 9 000 suggres. Cette initiative a
galement permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles
ides, il faut largir le primtre de suggestions en dehors de l'entreprise. A dire
vrai, qui n'aimerait pas contribuer gracieusement l'essor d'une entreprise que l'on
apprcie lorsqu'il n'y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas l les prmices du
"don d'ides" ? Mais Dell n'est pas seul s'tre engag dans cette voie. Des
entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.

Les 5 tapes pour rinventer son management

1. Eprouver rellement et sincrement le besoin de changer


Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s'engagent dans ce type de
dmarche :
La premire est en raction face un danger, une crise ou une contrainte
d'envergure qui remet en cause la prennit de l'entreprise comme ce fut le cas pour
Poult, Lego ou IBM.
La seconde est le fruit d'une conviction d'un leader "iconoclaste" tel que Bill Gore,
Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-Franois Zobrist.
Quoi qu'il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de
l'entreprise, la remise en cause des pratiques managriales ne doit pas tre un effet de
mode. On voit bien l'inefficacit de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance
ne le dsire pas vraiment.

2. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention


L'innovation managriale est avant tout d'ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les
croyances, les comportements et modifie gnralement en profondeur les pratiques
hrites du sicle dernier (se faire valuer par des inconnus comme cela se pratique
chez HCLT a de quoi perturber si l'on adhre pas l'tat d'esprit bienveillant soustendu par cette dmarche).
Pour susciter l'adhsion, il importe d'tre le plus clair possible sur les raisons de cette
volution, d'expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticit et
transparence pour pouvoir inviter les salaris s'impliquer dans cette volution,
comme l'a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.
Bien videmment cela suscitera des ractions de la part des plus sceptiques mais il
vaut mieux traiter les ractions que d'tre modr sur sa vision. Par exprience, les
personnes qui n'adhreraient pas cette nouvelle vision (et notamment les cadres)
n'auront d'autre que choix que de quitter l'entreprise. Zappos a mis en place un
processus d'intgration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle prsente
l'entreprise. Au bout d'une semaine, les nouveaux embauchs sont soumis un choix :
soit rester dans l'entreprise, soit quitter l'entreprise avec une prime exceptionnelle de 2
000 dollars (qu'ils ne percevront pas s'ils dcident de dmissionner plus tard). Cette
pratique a pour but d'inciter les nouveaux collaborateurs se positionner sur leur
niveau d'adhsion au fonctionnement et la culture d'entreprise.

3. Crer le besoin de changement


Cette tape consiste autoriser et encourager l'expression de problmes que tout le
monde connat mais qui sont rarement voqus ouvertement (Qu'est-ce qui nous
empche de... ? Quelles difficults rencontrons-nous ?). En d'autres termes, l'entreprise
doit inviter les salaris formuler leurs problmes, insatisfactions, objections ou
doutes, puis y rpondre, comme l'a fait HCLT travers son systme U&I.
Il se peut que certaines questions restent sans rponses. Peu importe, le plus important
n'est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manire
transformer les problmes en opportunits d'amlioration de l'existant.
Le plus important ce stade est de concentrer les problmes et insatisfactions
dans un espace ddi de manire en avoir progressivement la matrise plutt
que de les laisser se rpandre dans les couloirs ou autour de la machine caf.
Pour soutenir cette dynamique, il est prfrable de prparer les managers (via un
sminaire ou des groupes de travail) adopter une nouvelle posture et notamment
quitter le costume de l'omniscience pour endosser celui de "manager coach"
(accompagnement et soutien).
Librer la parole suppose 2 qualits. Tout d'abord le courage. Il n'est pas vident pour
le management d'entendre des critiques et d'tre remis en cause. Mais la critique n'est
pas forcment un jugement. Elle peut tre aussi un point de dpart d'un renouveau. Il
faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui tait un atout par le pass puisse
devenir une limite pour le futur.
La seconde qualit est l'humilit, savoir accepter et faire accepter le principe que le

management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est l'origine de


beaucoup de problmes dans nos entreprises (dmotivation du manager, vitement de
certains problmes, critiques de collaborateurs, dresponsabilisation suite une
erreur...). Oser dire son quipe qu'on ne sait pas mais que l'on compte trouver une
solution ensemble est par exprience extrmement librateur pour les managers... et les
collaborateurs.

4. Mobiliser l'intelligence collective


Rsoudre les problmes ou trouver de nouvelles ides ne dpend plus de modles
labors par des consultants de renom (il n'y en a plus) mais repose prsent sur la
capacit des entreprises faire merger et valoriser les ides du plus grand nombre.
Cette tape consiste largir le "champ d'expression des ides" tous les niveaux de
l'entreprise. Elle suppose de s'manciper du paradigme selon lequel seuls les experts
ou la hirarchie ont de bonnes ides.
Des entreprises telles qu'Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus
grand nombre d'exprimer leurs ides par le biais des systmes informatiques ddis,
soit internes (IdClic d'Orange, GoogleIdeas...), soit externes (IdeaStorm de Dell,
Mindstorm de Lego...).
Il est frquent que cette tape gnre une certaine rsistance de la part du management
qui se voit en quelque sorte dpossder de son pouvoir d'initiative, voire dcisionnel.
Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a valid une ide exprime par
un technicien qui a remis en cause un projet d'un dirigeant (et qui a fait gagner des
millions son entreprise).
Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n'est pas votre objectif. Votre but est
de permettre vos allis et ceux qui ont des ides de pouvoir s'exprimer et s'impliquer
dans votre projet. N'oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non
engags en engags. Laissez les opposants l o ils sont. Lorsque la "masse critique de
succs" sera atteinte, les opposants la nouvelle culture managriale n'auront plus
d'autre que choix que d'adhrer ou de se dmettre. La force du collectif est nettement
suprieure celle du statut.

5. Instituer des communauts


Dcloisonner sans pour autant modifier l'organigramme s'obtient par l'instauration de
"communauts d'engagement". En d'autres termes vous pouvez mobiliser vos
collaborateurs, sur la base du volontariat (c'est primordial), sur un certain nombre de
thmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d'expriences autour de
missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa "communaut managriale", de
problmatiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71,
d'exprimentations comme le fait Facebook ou encore pour crer de la convivialit
autour de sujets extra-professionnels, comme c'est le cas chez Accenture.
Outre le dcloisonnement, cette dmarche permet de renforcer l'agilit par la mise en
relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle reprsente une bonne
opportunit pour les entreprises qui seraient freines par des acteurs rfractaires au
changement.

Rinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le


faire
Si la plupart des entreprises avouent tre sduites par toute ou partie de ces
innovations, la quasi majorit recule lorsqu'il s'agit de s'engager dans la rinvention de
leurs pratiques, au motif que :
"elles ne sont pas encore prtes" (lorsqu'elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?),
"chez nous c'est diffrent" (en quoi ? rencontrez d'autres entreprises et listez les
points communs. Vous constaterez que, si les mtiers ne sont pas les mmes, les
modes de collaboration sont quasiment identiques),
"cela va tre compliqu de faire changer les mentalits" (c'est l tout l'enjeu),
"les instances reprsentatives du personnel s'opposeront trs certainement aux
changements de pratiques managriales" (pourquoi les reprsentants du personnel
verraient un inconvnient renforcer le bien-tre, la confiance, l'autonomie ou
encore la cohsion de ceux qu'ils reprsentent ?),
"on n'a pas de budget" (en quoi demander des collaborateurs d'valuer leurs
managers ncessite de l'argent ?)
DRH, acteur majeur de l'innovation managriale. Oui, mais comment ?
Si l'innovation est traditionnellement ddie la fonction recherche & dveloppement,
le pilotage des volutions, rformes, rvolutions managriales sera trs probablement
confie la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la
responsabilisation sociale/socitale ou plus rcemment pour le management des
risques psychosociaux.
Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. taient soutenus par
l'volution de la rglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le
stress, Obligation venir sur l'entretien professionnel tous les 2 ans...) ou la lgitimit
de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering...), il
n'en sera pas de mme en ce qui concerne l'innovation managriale, bien au contraire,
car les volutions seront propres chaque entreprise, en fonction de l'cart entre sa
culture actuelle et de son ambition de changement.
La remise en cause des pratiques actuelles sera trs certainement au dbut mal perue
par un certain nombre d'acteurs de l'entreprise. Certains dirigeants n'accepteront pas de
voire leur autorit modifie, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le
monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux
craindront de voir leur reprsentativit s'vaporer au dtriment d'un rapprochement
entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une "non
conformit" aux principes de la qualit, les organisateurs contesteront la suppression
des outils qu'ils auront mis des annes instaurer et certains juristes dclencheront
l'alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords
d'entreprises.
Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter,
tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes
managriaux fortement ancrs depuis plus d'un sicle.
Si la fonction ressources humaines se verra confie le pilotage de ces (r)volutions,
elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications,

les rfrentiels comptences ou les dmarches d'valuation. Son rle sera


principalement de crer les conditions d'une rforme culturelle, de fdrer,
d'encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succs, de
relativiser les checs.
Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement cder la place des
dirigeants convaincus qui deviendront les principaux "maitres bord" et les
ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus dmocratiques, plus collaboratives.
Il leur faudra faire preuve la fois d'audace et d'humilit, d'enthousiasme et de
patience, de structuration et de souplesse et surtout d'inventivit pour impulser cette
transformation. Mais n'est-ce pas ce quoi tait destine cette fonction ?

-------------[i] Sondage IFOP 2013


[ii] Enqute Accenture/Right.com 2013
[iii] Derrire les amricains et les japonais selon le "Top 100 Global Innovators" de
Thomson Reuters d'octobre 2013
[iv] Sondage TNS-Sofres d'octobre 2010
[v] Enqute Ipsos-Endered de fvrier 2012
[vi] Sondage Stepstone de dcembre 2010
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