LM

ANAGEMENT

D
R
T

ES

ESSOURCES

ECHNOLOGIQUES

Vincent Boly

BIBLIOGRAPHIE
Jacques MORIN :

LExcellence Technologie Publi Union

Le Management des Ressources Technologiques Edition dorganisation
Smail Ait El Hadj
Vincent BOLY Ingnierie de linnovation Herms Lavoisier, 2007

A) HISTORIQUE
Le monde industriel a connu les volutions suivantes :
management de la production, productivit (45/55),
management des ressources financires (55/65),
marketing, management des ressources commerciales (65/75),
management des ressources humaines (75/85),
MRT dmarrage en 80.

B) DEFINITIONS
On recommandera la lecture des ouvrages dAt El Hadj.
Nous nous positionnons globalement dans le cadre des approches de l cole de recherche nord amricaine
reprsente par lInternational Association on Management of Technology.

Technique et technologie
Dfinir la notion de technologie conduit se heurter un problme de traduction. Il n'est pas ais de
distinguer les sens sous-jacents aux mots "technique", "technologie", "technology", "technical"... De plus, il n'est
plus possible de se rfrer l'tymologie de ces termes. Considrer en effet que la technologie se rsume
l'analyse des techniques et consiste en un discours sur l'tude des techniques, ne facilite pas l'interprtation de la
littrature et des volutions industrielles.
Pour MORIN, le fondateur en France du Management des Ressources Technologiques, la technique consigne
des connaissances, des procds, des mthodes appartenant la communaut internationale. Mise au point
scientifiquement, banalise, la technique est universelle. Elle appartient au domaine public, ce qui la rend
facilement accessible. L'entranement par la vapeur est l'exemple de rfrence dans la bibliographie pour illustrer
la notion de technique.
La technologie fait partie de lactivit humaine. Elle consiste en lasservissement de moyens physiques (une
matire premire par exemple) et de forces naturelles (des ractions chimiques par exemple) en vue dun objectif
prcis (exemple : obtenir de lnergie de chauffage). Il sagit donc dobtenir des produits et services qui
nexistent pas directement dans lenvironnement. Ceci suggre que la technologie relve du domaine des
machines et des connaissances permettant de crer des produits pour un usage particulier. Rappelons la formule
de Karl Marx dans le livre un de Le Capital : La technologie met nu le mode daction de lhomme vis--vis de
la nature, le procs de production de sa vie matrielle et par consquent, lorigine des rapports sociaux et des
ides ou conceptions intellectuelles qui en dcoulent.

Technologie : un systme de connaissances

La technologie recouvre un ensemble de connaissances scientifiques et techniques, ainsi que des connaissances
connexes lies l'industrialisation des premires.
SavoirFaire,
Connaissances Connexes
Stratgique

Savoir-Faire,
Connaissances
Scientifiques et
Techniques

Logistique

Gestion de
production.

Economique

Organisationnel

Figure 2.4. La technologie selon CASTAGNE

Par connexes, on entend : stratgiques, commerciales, financires, organisationnelles, administratives... Une

part accrue d'immatriel distinguerait donc la technologie de la technique. Savoir fabriquer des outils de
jardinage grce des matriaux et de techniques de production modernes (emboutissage, traitement de surface
entre autres), ne peut tre dissoci des savoirs relatifs la gestion des stocks, lvolution du march en fonction
des saisons et du climat, la gestion de la relation avec la grande distribution
Toute technologie se fonde donc sur des outils et des objets techniques, mais aussi sur un ensemble de
connaissances que les hommes de lentreprise ont accumul et partag. Lentreprise dispose de connaissances
individuelles et collectives dont elle a la mmoire (en gnral !) et qui constitue sa technologie. Faire voluer une
technologie cest en particulier grer un processus dapprentissage.
De plus, on constate que tout changement sur lune des composantes de la technologie peut entraner une
modification dune autre ou la relation qui existe entre deux lments. Un nouveau savoir en traitement de
surface et notre fabricant doutils de jardinage devra adopter une nouvelle procdure de contrle qualit.
Grer les ressources technologiques, cest alors veiller disposer (en interne ou en externe) des quipements
et des connaissances mises jour dans chaque domaine. Mais cest aussi trouver un moment donn loptimum
pour chacune interrelation. Pour notre fabricant doutillage, il faut mettre en uvre le meilleur systme pour
fixer les manches et les fers des outils (au niveau cot, flexibilit) et rflchir loptimisation entre le systme
de gestion des stocks et cette technique demmanchement. On constate bien sr que prit individuellement, le
meilleur systme demmanchement peut ne pas convenir si lon considre le systme technologique dans son
ensemble.

La technologie caractrise une entreprise

Une technologie ne peut alors, selon la dfinition prcdente, s'expliciter sans connatre l'objectif industriel
correspondant. L'industrialisation sous-tend une stratgie personnalise, un produit avec des caractristiques qui
peuvent lui tre propres, et une organisation particulire. La technologie est souvent caractristique du systme
qui la dveloppe. Ds 1967, BARASON considrait d'ailleurs que la technologie consignait toutes les donnes
concernant la conception d'un produit, les techniques de production et les systmes de gestion afin d'organiser et
d'assurer des plans de production de celui-ci.
On peut spcifier que la technologie est lie un mtier donn. Une personne ou des groupes d'individus
s'accaparent une technique pour en tirer un ou des savoir-faire industriels particuliers. La technologie apparat
cette condition. Elle a donc un caractre beaucoup plus local que la technique.
On aborde alors le champ d'investigation appel par les chercheurs amricains : Management of Technology.
Et la position de KHALIL devient claire quand il affirme : "la technique et les connaissances scientifiques ne
crent pas de Valeur, c'est la technologie et plus prcisment le management de la technologie qui gnre la
Valeur".
On peut grossirement dterminer ce qui relve de la technologie dans les attributions des services
traditionnels d'une entreprise :
- recherche : les connaissances scientifiques nouvelles, les ides et les moyens de la recherche,
- dveloppement : les plans et dessins industriels, les connaissances pour l'application des ides en vue de
leur utilisation pratique,
- production : les techniques, les quipements et les contrles de production,
- achats : les spcifications, les systmes d'assurance qualit,
- commerciale : les techniques de vente et de commercialisation, les modes de gestion et de contrle des
marchs,
- services gnraux : les connaissances des affaires et des techniques de gestion,
- finance : les techniques d'accs aux moyens de financement,
- ressources humaines : la gestion des savoir-faire et des connaissances, on pourrait parler de gestion des
comptences.

Nous ajouterons que la technologie relve essentiellement du savoir-faire li la mise en cohrence de ces
lments. La technologie, du fait de la spcificit de son objet d'application, se caractrise par une forte
interdpendance des connaissances de base. L'tude d'une technologie c'est surtout l'tude des liens qui existent
entre des connaissances de nature diverse. La technologie, par exemple, intgre la mise en cohrence entre les
caractristiques d'un produit, les comptences des employs de production et des commerciaux et les modes de
rmunration de lentreprise.
Cest parce quelle est complexe que la technologie est difficile acqurir. L'obtention d'une technologie
exige de l'acqureur comme d'un ventuel transmetteur, des efforts, des investissements, une mobilisation
matrielle et humaine. Durant ltape de transfert, des mthodes de travail collectives originales doivent mme
tre trouves. La notion gnralement retenue de transfert de technologie est un non-sens. On nomme souvent
ainsi une collaboration entre un centre de recherche et une entreprise. Or lchange ne porte que sur la dimension
technique. Reste, et cest bien entendu le plus difficile, intgrer les nouvelles donnes techniques dans un
ensemble de savoirs connexes (certains de ceux-ci tant crer). Ce processus dintgration require des
conditions particulires trs loignes des pratiques actuelles dites de transfert : collaborations la plus amont
possible, apprentissage simultan des deux protagonistes, confiance rciproque, connaissance des contraintes
rciproques, liens directs par change de personnel
A ce stade on constate donc que le concept de technologie se distingue de la technique par :
-

des connaissances connexes,

les liens inter-reliant ces connaissances,

une spcificit lie au couple produit/process (qui nous rapproche de la notion de mtier).

Les Ressources Technologiques : ce qui doit intresser lentreprise, ce nest pas seulement la technologie et les
comptences existantes dans lentreprise, mais aussi celles auxquelles elle peut avoir accs, en raison de ses
expertises, de ses moyens, sa culture. Donc, chaque entreprise dispose dun potentiel de technologie, un
gisement de ressources.
Le MRT consiste grer ce gisement volutif : Ex : laser dcoupe, vis, lecture.

C)
POURQUOI
FAIRE
TECHNOLOGIQUE

DU

MRT,

ELABORER

UNE

STRATEGIE

C1 Quest-ce quune stratgie technologique

Lun des rles dun ingnieur responsable de linnovation est daider la Direction de
lentreprise identifier les savoirs et quipements suivants :
Aujourdhui
A maintenir en interne
A
disposer
chez
fournisseur ou partenaire
A abandonner
A sauvegarder
A acqurir

demain

un

Faire une stratgie technologique cest donc dcrire les savoirs et quipements de demain et
les actions pour les acqurir.
Les ressources technologiques de demain influencent la stratgie gnrale de lentreprise. Et
inversement.

LE PLAN STRATEGIQUE

QUE DEVONS NOUS PRODUIRE

COMMENT CREER DES SYNERGIES
COMMENT GERER NOS RESSOURCES
COMMENT SE DEVELOPPER (Survie, Croissance, dveloppement)
QUELLES SONT NOS PRIORITES-CLIENTS
OU SONT NOS PARTENAIRES, NOS ALLIES, NOS ADVERSAIRES?
QUELLES SONT NOS VALEURS DE BASE

LES RESSOURCES TECHNOLOGIQUES

DE LENTREPRISE

C2 Les 3 stratgies technologiques / trois dcisions prendre pour lavenir

Stratgie 1 : optimisation : tirer le meilleur parti de ses acquis technologiques,

Stratgie 2 : enrichissement : accrotre son potentiel et veiller sa prennit,

Stratgie 3 : sauvegarde : se protger de lextrieur et des problmes intrieurs.
L optimisation : les 7 questions se poser
Les voies explorer sont les suivantes :
faut-il faire soi-mme,
faut-il sous traiter,
comment dcloisonner les services grant leur propre savoir-faire,
comment utiliser nos acquis pour de nouvelles activits, cest dire avoir une
rflexion au niveau des domaines dapplication,
comment utiliser nos acquis pour faire de nouveaux produits,
peut-on fournir notre technologie dautres contre rtribution (cration dun
rseau dentreprises identiques)
peut-on vendre une partie de nos ressources technologiques : cession de
licences

L enrichissement : les 6 questions se poser (amliorer avec Karamipour)

Les voies explorer sont les suivantes :
quelles alliances (partenariats pour le dveloppement dune technologie),
quelles acquisitions : acheter une entreprise ayant des ressources intressantes,
acheter des licences, des brevets
quelle recherche interne : crer des technologies,
quelle recherche externe : travailler avec des universits, des centres
techniques, intgrer des ples de comptitivit
quelles embauches : quels spcialistes intgrer lentreprise,
quelles innovations lancer.
Table1.2- Characteristics of Technology Sourcing Modes (source: Schilling, 2005 and Ford,1988
)

Modes of
Technology
Sourcing

Speed

Cost

Control

Potential for
leveraging
existing
Competencies

Potential for
developing
new
competencies

Commitment
/ investment
involves

Yes

Potential for
accessing
other
firms'
competencies
No

Internal
R&D
alliances
Joint
venture
Licensing In
Outsourcing

Lowest

High

High

Yes

Varies
Low

Varies
Shared

Low
Shared

Yes
Yes

Yes
Yes

Sometimes
Yes

Shared
Shared

High
Medium/
High

Medium
Medium

Low
Medium

Sometimes
Sometimes

Sometimes
No

Sometimes
Yes

Low
No
Commitment

High

La sauvegarde : les 7 questions se poser

proprit industrielle :
-

faut-il breveter
faut-il une autre forme de protection intelectuelle (marque)

faut-il participer des comits de normalisation

faut-il prendre es mesures internes pour viter la diffusion dinformation (clause de
non concurrence, gestion des accs aux bases de donnes)

gestion des comptences.

-

Quel systme de gestion des comptences adopte (capitalisation des savoirs,

cartographie des comptences)
Quelle systme dapprentissage collectif dvelopper (tutorat, compagnonnage,
formation interne )
Quel recrutement effectu.

D/ Comment Etablir la stratgie technologique

Audit interne
des sf

Recueil de donnes, veille

donnes
Bilan actuel

Prospective techno

Variables cls et scnarios

Futurs possibles

benchmarking

Comparaison
Avec concurrents

Autres analyses
(fisher)
Aide la
dcision

Synthse: roadmapp, grille de maturit.

tablissement de la stratgie MRT:
-enrichissement: co mment
-Optimisation : co mment
-Sauvegarde
-abandon

Plan daction et listes de projets lancer

Etape une : faire un inventaire des savoirs et quipements de lentreprise. Et ensuite

apprcier, quantifier la valeur de ce potentiel technologique actuel,

Etape deux : recueillir des donnes externes sur lvolution technologique, le march, les
volutions sociales, la concurrence.
Etape trois : traiter les donnes externes avec
- les techniques de prospective et tablir des scnarios pour le futur,
- des outils de benchmarking et tablir des plans de dveloppement en se comparant aux
autres,
- dautres approches type Fisher pour tablir encore des scnarios dvolution possibles,
Etape quatre : synthtiser tous les scnarios dvolution possibles dans un seul schma : la
roadmapp,
Etape cinq : choisir parmi ces scnario celui que lon retient (stratgie de lentreprise) et le
prciser selon les trois strtgies de base (sauvegarde, enrichissement, optimisation)
Etape six : crire le plan daction cest dire tout ce quil faut faire pour passer de la situation
actuelle la situation dsire.

Etape une Linventaire/ Lvaluation

Les tableau savoir/dcision
Il sagit de classer les technologies afin de mieux les cibler et les grer.
On distingue ainsi les technologies :
- noyaux durs : (exemple la centrifugation de Pont--Mousson,
- priphriques,
- de diffrenciation : activit dtude en plus de linstallation,
- de base : non diffrenciation.
On cherche galement envisager le degr de maturit.
d de diffrenciation
Fort

Moyen
Idal
Faible
Embryonnaire

Inquitant
mergente

En croissance

Maturit
Mure

En dclin

Fc5

Evaluer les techno cl les grilles

Une premire valuation vient dtre vue, elle doit tre complter avec une comparaison avec
la concurrence pour valider lanalyse.
Deux autres critres sont intressants :
- le degr de matrise,
- la solidit de cette matrise (exemple : dpart dune personne).
Fc6

Surveillance veille prospective

Lentreprise dans ce domaine doit :

- collecter de linformation en particulier pour alimenter la rflexion
correspondant aux choix fondamentaux arrter dans les 5/10 ans venir,
- promouvoir louverture du personnel lextrieur.

C) LE TEST DEXCELLENCE TECHNOLOGIQUE

16.1

Formalisation de la segmentation actuelle

Q.1

Citez les principaux couples produits x marchs de votre entreprise, et prcisez le

chiffre daffaires gnr ainsi que lordre de grandeur de la marge nette dgage.

COUPLES PRODUITS-MARCHES
* CA : Chiffre dAffaire
MN : Marge Nette
Rsultats 10 MF
Produits ou Familles
de produits

Marchs
(clients finaux)

An.-2

An.-1

CA* MN* CA

An. en
cours

MN CA

MN

TOTAL

10

Q.2

Pour ces couples produits x marchs, prcisez sur le tableau rcapitulatif

(voir tableau page 91).
-

Q.3

La localisation gographique des ventes.

Leur mode de distribution (directe, grossiste, correspondance ).
Le niveau dintgration de vos activits en termes de :
conception,
fabrication,
commercialisation.
Lordre de grandeur de la valeur ajoute.

Classez les diffrents segments produits x marchs identifis par ordre

dimportance pour votre entreprise :
- aujourdhui,
- dans lavenir.

Prcisez les raisons de cette importance relative.

SEGMENTS PRIORITAIRES

Ordre dimportance
Raisons voques
aujourdhui

dans lavenir

11

Q.4 Bilan : segmentation actuelle

Le test dexcellence technologique

N du
Segment

Famille de
produits
(par ordre dimportance)

Marchs
(clients
finaux)

Localisation
Mode de
Gographique distribution
(Pays)

Degr (1)
dintgration
Valeur
Conc. Fab. Comm. Ajoute
%

Rsultats (F)
CA

MN

Importance
Aujour Dans
dhui lavenir

1
2
3
4
5

TOTAUX

100%
(d)

(1) Pour la valeur ajoute de chaque phase (conception, fabrication commercialisation), le complment tant suppos
sous-trait (on achte) :
00% ; + <20% ; ++ 20 70% ; +++>70%.

12

Le test dexcellence technologique

16.2

Evaluation du degr dattractivit des segments identifis.

Q.5 Niveau de maturit

Pour chaque segment, le tableau suivant tablit des critres permettant dvaluer leur maturit.
Entourez la case choisie.

EVALUATION DU NIVEAU DE MATURITE

(Segment N .)

Maturit
Emergent

En croissance

Mr

En dclin

Taille

< 100 MF

100-300 MF

300-1,000 MF

> 1,000MF

Croissance

> 15 %

5-15 %

1-5%

<1%

Age des
produits

< 1 an

1-3 ans

3-5 ans

> 5 ans

Age des
technologies
Nombre de clients
Reprsentant 80%
Du march
Nombre de
concurrents
reprsentant 80%
du march

< 1 an

1-3 ans

3-5 ans

> 5 ans

< 10

10-50

50-100

> 100

> 100

50-100

10-50

< 10

Marges nettes
dgages

> 8%

4-8%

1-4%

< 1%

Critres

Degr de maturit
(1)

(1)

1,5)

(2)

(2,5)

(3)

(3,5)

(4)

.
(1) Le degr est fix , peu prs, en fonction de la position des cases choisies.

13

Le test dexcellence technologique

Q.6 Identification des opportunits et menaces (2)

Pour chacun des segments, estimez-vous quil comporte plutt plus dopportunits (opp) que
de menaces (men), ou bien linverse, ou bien quopportunits et menaces sont quivalentes ?
Prcisez en la nature, en sintressant :
-

au pouvoir de ngociation des clients et rseaux de distribution,

au pouvoir de ngociation des fournisseurs,
aux tendances de substitution,
aux menaces reprsentes par la venue de nouveaux entrants potentiels.

IDENTIFICATION OPPORTUNITES-MENACES

Segments

Opp < Men

Opp = Men

Opp > Men

(2) Schma danalyse concurrentielle propos par M. PORTER dans louvrage Comptitive
Stratgie. The Free Press 1980.

14

Le test dexcellence technologique

Q.7 La combinaison du niveau de maturit des segments (valu en Q.5) et de la part

faite en Q.6 entre menaces et opportunits donne une indication sur le degr
dattractivit globale de chacun des segments.

Reportez les rsultats pour chacun de vos segments sur la matrice ci-dessous. Vous aurez une
vision globale de lattractivit de votre portefeuille dactivits.

EVALUATION DU DEGRE DATTRACTIVITE DES SEGMENTS

MATURITE

Emergent

En croissance

Mr

En dclin

Moyenne

Forte

Forte

Moyenne

Moyenne

Forte

Faible

Moyenne

Moyenne

Faible

Faible

Moyenne

Opp < Men

Opp = Men

Opp > Men

Les adjectifs forte , moyenne , faible de chaque case qualifient lattractivit des
segments dont le point reprsentatif se trouve dans la case considre.

15

Le test dexcellence technologique

16.3

Evaluation de la position concurrentielle

Q.8 Part de march

Sur vos cinq principaux segments, citez vos trois principaux concurrents.
Donnez leur part de march approximative et valuez leur dynamisme.
Rpondez galement pour votre entreprise (en 1).

Segment
Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 4

Segment 5

1 ...
2 ...
3 ...
4 ...

1 ...
2 ..
3 ..
4 ...

1 ..
2 ..
3 ..
4 ...

1 ...
2 ...
3 ...
4 ...

1 ..
2 ..
3 ..
4 ..

1 ...
Dveloppement 2 ...
Dynamisme 3 ...
4 ...

1 ...
2 ..
3 ..
4 ..

1 ..
2 ..
3 ..
4 ...

1 ...
2 ...
3 ...
4 ..

1 ...
2 ...
3 ...
4 ...

Critres

Part du
march

Q.9 Facteurs cls de succs

Voici une liste de facteurs permettant de garder lavantage sur les concurrents.
Quelle est limportance de chacun deux dans les diffrents segments dactivits ?

1 Segment : ..
1 Savoir-faire commercial
2 Possession dune marque
3 Avance technologique
4 Capacit dinnovation
5 Economie dchelle (cots)
6 Qualit de la gestion gnrale
7 Accs linformation
8 Accs aux matires premires, composants
9 Accs des capitaux
10 Autres ( prciser)

Faible
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

Forte
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

16

Le test dexcellence technologique

Q.10 Notez * les performances de votre entreprise, ainsi que celles de vos trois
principaux concurrents par rapport aux cinq facteurs cls de succs arrivs en tte.

Concurrents
Concurrent
A

Facteur de succs

Concurrent
B

Concurrent
C

Votre
entreprise

TOTAL
Classement
De 1 4
* Notes de 0 4 :
0
1
2
3
4

nul
faible
moyen
bon
excellent

17

Le test dexcellence technologique

Q.11 Pour chaque segment, reporter sur le plateau les rponses aux questions Q.8 et Q.9

Suivant la part de march dtenue par lentreprise (voir Q.8) et sa position par rapport aux
facteurs cls de succs (voir Q.9), vous obtenez une apprciation sur la position
concurrentielle des diffrents segments.
Avec la rponse Q.10 vous pouvez aussi porter la position de vos concurrents donc obtenir
une vision globale de votre position concurrentielle.

Position concurrentielle de lentreprise

sur chaque segment

Part de march, dtenue par lentreprise

> 50 %

Incohrent

Incohrent

Dominante

Dominante

5-20 %

Moyenne

Forte

Forte

Dominante

1-5 %

Faible

Moyenne

Forte

Incohrent

<1%

Faible

Faible

Incohrent

Incohrent

4me

3me

2me

1er

Position par rapport lensemble des facteurs cls de succs

Les adjectifs : dominante, forte, moyenne, faible dans chaque case, qualifient la position
concurrentielle des segments dont le point figuratif se trouve dans la case considre.

18

Le test dexcellence technologique

16.4

Place de linnovation

Q.12 Citez au total vos cinq dernires innovations majeures, quelles soient relatives aux
Procds, aux Produits, la Gestion (( ) : indiquez lanne).

PRODUITS
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )

PROCEDES
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )

GESTION
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )

Q.13 Citez les cinq dernires innovations majeures de vos principaux concurrents et le
nom des concurrents responsables de ces innovations (indiquez lanne).

PRODUITS
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )

PROCEDES
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )

GESTION
1 ..( )
2 ..( )
3 ..( )
4...( )
5 ..( )

Q.14 Quel est le % des personnes travaillant plus de 50 % en R. & D., innovation,
formation la technologie , et le % du CA affect votre dveloppement
technologique ?

% personnes : ...
% CA : ..

19

Le test dexcellence technologique

Q.15 Quelle est la frquence des rencontres entre Marketing. Fabrication et R. & D.
(commercial et technique) destines tudier de nouvelles activits, de nouveaux
produits, une innovation ou laction de la concurrence dans ce domaine ?
1. jamais,
2. runion annuelle,
3. runion trimestrielle,
4. runion mensuelle,
5. runion hebdomadaire,
6. contacts permanents.

Q.16 Quelles actions spcifiques avez-vous mis en place afin de favoriser le processus
dinnovation dans votre entreprise ?

Q.17 Quel est le pourcentage de votre chiffre daffaires gnr par des produits ayant
moins de trois dexistence ?

Q.18 Quels sont les secteurs/domaines dactivits dans lesquels sont prsents vos
principaux concurrents et pas votre entreprise ? Pour quelles raisons ny est-elle pas ?

20

Le test dexcellence technologique

16.5

Bilan : valuation de la comptitivit

Q.19 Portefeuille dactivits

- Positionnez chaque segment dans ce tableau.

Degr dattractivit de chaque segment

Forte

Moyenne

Faible

Faible

Moyenne

Forte

Dominante

Position concurrentielle de lentreprise sur chaque segment

21

Le test dexcellence technologique

17

APPRECIATION SUR LA PRATIQUE DU M.R.T.

17.1

Inventaire

Q.20 Citez cinq dix technologies qui vous paraissent dterminantes parmi celles que
votre entreprise met en uvre (tant en conception, quen fabrication ou en
commercialisation).

Q.21 Parmi les technologies identifies en Q.20, citez deux trois technologies de
noyau dur dans lesquelles votre entreprise sidentifie de faon durable, qui
reprsentant ses yeux le cur de son mtier, sa vocation spcifique.

22

Le test dexcellence technologique

Q.22 Citez trois technologies de diffrenciation, sources davantages concurrentiels

dfendables, pour lesquelles votre entreprise peut, dune part, faire vis--vis de ses
clients la diffrence par rapport ses concurrents, dautre part, dfendre cette
diffrence dans le long terme :

Q.23 Dune manire gnrale, vous tes-vous dj engag dans un processus

dinventaire des technologies dtenues par lentreprise ?

A quelle occasion ?

Quels en ont t les rsultats ?

Existe-t-il un document contenant cet inventaire ?

23

Le test dexcellence technologique

17.2

Evaluation

Remplissez les trois tableaux Q.24, 25 et 26 qui suivent en limitant la rflexion aux
technologies importantes identifies en Q.21 et Q.22 (deux ou trois de noyau dur, deux ou
trois de diffrenciation, certaines des premires pouvant tre confondues avec les secondes).
Les tableaux concernent successivement :
Q.24 La valeur intrinsque de patrimoine technologique (P.117).
Q.25 Le niveau de matrise de lentreprise (P.119).
Q.26 Le positionnement concurrentiel du patrimoine technologique (P.121.
La combinaison de ces valuations avec les conclusions des rflexions de la premire partie
de ce test dpasse quelque peu le cadre de cet audit. Mais le lecteur peut imaginer sa
manire la forme, la plus parlante ses yeux, donner cette combinaison et percevoir, sans
aller trs avant, que de telles valuations offrent, sur la valeur des ressources technologiques
dune entreprise, des enseignements assez riches pour permettre celles-ci didentifier des
voies dactions prioritaires.
Rappelons ici quil ne sagit que dun test et non dun vritable diagnostic, do la limitation
de la rflexion quelques technologies principales.
Rappelons aussi, pour la mme raison, que les rponses aux questions poses ici ne doivent
pas faire appel dautres informations que celles en gnral prsentes lesprit des dirigeants,
ou trs rapidement accessibles. Si ce nest pas le cas, si de telles rflexions ne font pas partie
des sujets de proccupations annuellement passes en revue, peut-tre y-a-t-il problme ; si
linterpellation est juge pertinente, alors un diagnostic plus approfondi est probablement
justifi.

24

Q.25 EVALUATION DU NIVEAU DE MAITRISE DE LENTREPRISE

Evaluation

Experts
Noms Champ de
Age lexpertise
Technologie

AUTRES LIEUX
DE MAITRISE

MAITRISE PRINCIPALE DANS LENTREPRISE

Principaux quipements

Reconnaissance de lexpertise

Interne

National

Nature

Internationale

Age

CONCLUSIONS

O est
Niveau de matrise
la matrise
Liens
Nul Faible Moyen Fort
de cette
(F,m,
f)
technologie ?
(entreprise,
fournisseurs

Globalement

26

Q 26 POSITIONNEMENT TECHNOLOGIQUE CONCURRENTIEL

Technologie gnrique : ..

(1)
Disponibles
dans
Lentreprise

En dclin

Mre

En croissance

En mergence

Embryonnaire

Maturit
technologique

(2)
Non
disponible

(1) On les souligne avec dautant plus dintensit quon les matrise mieux par rapport aux concurrents.
(2) On les souligne avec dautant plus dintensit quon peut y accder plus facilement (barrire dentre technologique, juridique,
conomique plus faible).

27

Le test dexcellence technologique

17.3

Surveillance

Q.27 Quel est votre mode de surveillance ?

1. Aucune surveillance vraiment organise.
2. Ponctuellement et systmatiquement lorsque des questions prcises se posent
concernant votre comptitivit prsente ou future.
3. Des investigations priodiques pour faire le point sur tel ou tel sujet dordre technique.
4. Un dispositif permanent pour tre averti ds quune information intressante apparat.

Q.28 Citez les quatre axes de surveillance que vous privilgiez, les acteurs de
lenvironnement concerns (clients, concurrents, fournisseurs, experts ) et les raisons
pour lesquelles vous les privilgiez :

1.
2.
3.
4.

...
...
...
...

Q.29 Citez trois informations qui, reues en temps voulu, ont influenc de faon positive
le dveloppement technologique de votre socit :

1. ...
2. ...
3. ...

et trois informations qui, reues plus tt, auraient pu avoir une influence bnfique sur
votre dveloppement technologique :

1. ...
2. ...
3. ...

28

Le test dexcellence technologique

Q.30 Citez les noms des principaux guetteurs au sein de votre entreprise, ainsi que les
sujets prcis sur lesquels ils se trouvent aux aguets.

Q.31 Quelle est votre frquence dutilisation des sources dinformations suivantes :

Trs
Souvent
1

Loccasion
2

Jamais
3

Experts internes
Experts externes
Visite dexpositions
Participation des colloques
A.R.I.S.T.
Runions dorganisations professionnelles
Socits spcialises
Relations avec des universits, grands laboratoires
Runions dassociations scientifiques et techniques
Relations avec des Centres Techniques Professionnels
Travaux avec des Socits de Recherches sur Contrats
Participation des sminaires de formation
Visites de concurrents
Visites de fournisseurs
Visites de clients
Etudes de marchs
Publications diverses
Interrogation de banques de donnes
Brevets
Autres (prcisez)

29

Le test dexcellence technologique

Q.32 Quels sont les ordres de grandeur de vos dpenses et budgets consacrs aux
activits suivantes :

Dpenses
1987
% C.A.
Budgets R & D
Veille Technologique
(dplacements, abonnements, ).
Service documentation

Dpenses
1988
% C.A.

Tendances
dans lavenir
(-/0/+/++)

R
D

Q.33 Quel mode de circulation de linformation sur lenvironnement entre ses

dpartements dcrit le mieux votre socit ?
1.
2.
3.
4.

Chacun la garde pour soi,

faite de faon informelle, sans structure,
organise mais linitiative de chaque dpartement,
considre comme essentielle par la Direction Gnrale et les Directions
Oprationnelles, et structure en consquence,
5. autres (prcisez).

Q.34 Quels sont les produits dinformation qui circulent dans votre entreprise ?
1.
2.
3.
4.

Lettres/bulletins,
tudes/rapports,
runions concurrence ,
autres (prcisez).

30

Le test dexcellence technologique

Q.24 LE POTENTIEL INTRINSEQUE DU PATRIMOINE TECHNOLOGIQUE

Evaluation

CARACTERISTIQUE
Degr de diffrenciation

Technologie

Maturit des technologies

Embryonnaire

Emergente

Evolutive

Mure

CONCLUSION : MATRICE (UN POINT, UNE TECHNOLOGIE)

Dclin
DEGRE DE
DIFFERENCIATION

Fort

Moyen

Faible
GLOBALEMENT
MATURITE
Embryonnaire

Emergence

Evolutive

Mre

Dclin

32

17.4

Valorisation

Q.34 Parmi les technologies de diffrenciation ou de noyau dur, identifies en Q.20 et

Q.21, citez celles qui sont mises en uvre dans plus dun de vos segments dactivit.

Segments
Technologies

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 4

Q.35 Citez dautres applications (activits, produits ) pour lesquelles ces technologies
ont t (ou pourraient tre) valorises :
1.
2.
3.
4.

..
...
...
...

Q.36 Citez trois activits autres que les vtres dans lesquelles travaillent vos principaux
concurrents :
1. ...
2. ...
3. ...

Q.37 Pensez-vous que votre entreprise devrait valoriser ses ressources technologiques ?
Si oui, dans quels domaines ? Si non, quels sont les principaux freins que vous voyez la
mise en place dune politique active de valorisation ?

33

17.5

Enrichissement

Q.38 En matire de dveloppement technologique, quelle est, votre avis, limportance

des sources denrichissement suivantes (1 trs important, 4 trs faible).

Sources denrichissement
Recherches internes
Recherches sous-traites
Recherches partages
Confrences techniques
Acquisitions et brevets
Cessions de licences
Acquisitions de technologies non brevetes
Recrutement de personnel
Formation de personnel
alliances
Autres (prcisez)

Q.39 Quels sont vos critres de dcision pour choisir entre recherche (interne ou
externe), acquisition de technologies (brevets), alliances avec des tiers ou recrutement
dexperts ?

Projet
R&D
interne

Projet
R&D
externe

Acquisition
de licences

Alliance
avec
entreprise

Recrutement
dexperts

Cot
Rapidit
Garantie
rsultats

de

fiabilit
Stratgie
(interdpendance)

Q.40 Si vous navez fait aucune acquisition, quelles sont vos raisons ?
1. pas dopportunits intressantes pour lentreprise,
2. pas dinformations ou (imprcises) sur les opportunits,
34

Q.41 Comment organisez-vous vos dcisions :

- pour la slection des projets de dveloppement (A),
- pour le suivi et lvaluation des projets en cours (B).
a)

Intervenants la dcision

A B

1. Rsultat dune rflexion commune,

D.G./R.&D./Marketing/Technique,
2. Rsultats de rencontres Marketing/Recherche plus ou moins organises,
3. Rsultat dune proposition des seuls Responsables Techniques ou Marketing,
4. Pas de mthode organise,
5. Autres (citez).
b)
1.
2.
3.
4.

Critres de dcision
Essentiellement qualitatifs,
Essentiellement quantitatifs (ex. pay back ou rentabilit des investissements),
Qualitatif et quantitatif (un dossier danalyse trs prcis, type ANVAR),
Autres (citez) :

Q.42 Citez vos principaux sujets de Recherche ou de proccupations denrichissement

technologique et appliquez-leur les critres de dcisions que vous avez choisis. Si ctait
refaire, procderiez-vous autrement que vous ne lavez fait ?

17.6

Sauvegarde

Proprit industrielle
Q.43 Dans le cas de technologies brevetables, classez dans lordre de prfrence (1 en
tte).
1

Brevet
Enveloppe Soleau
Secret
Quels sont vos critres prcis de classement ?

Q.44 Citez vos critres de choix des pays dans lesquels vous dcidez lextension dun
brevet.
a) exportation,
b) implantation industrielle (existante ou en projet),
c) accords de licence avec une socit oprant dans deux pays,
d) blocage de concurrents,
e) autres (citez).
Q.45 Qui intervient dans la dcision de dpt de brevets et dextensions gographiques ?

35

Q.46 Dcrivez et qualifiez succinctement votre portefeuille brevets

Produits Procds

Autres

Nombre de brevets en < 3 ans

portefeuille

Nombre
Soleau

> 3 ans
denveloppes < 3 ans

> 3 ans
Nombre de brevets < 3 ans
dposs
par
des
concurrents
dans
lensemble
de
vos
activits
> 3 ans

Q.47 Avez-vous un expert interne en brevet ? Faites-vous appel un cabinet spcialiste ?

A quelle frquence ?

Q.48 Quelles sont en % de votre CA, vos dpenses annuelles de Proprit Industrielle
(moyenne des cinq dernires annes) ?
% CA

36

Le test dexcellence technologique

17.7

Gestion des comptences

Q.49 Citez cinq collaborateurs experts dans les technologies de noyau dur , ou de
diffrenciation, avec le nom de un ou deux successeurs possibles, ou prvus.

Experts

Successeurs
(si urgence)

.. .

Successeurs
(au terme normal)
...

... .. ...
.. .. ...
... .. ...
... ... ...

Q.50 Quelles actions avez-vous prvues, ou engages, pour assurer la prennit ou le

renouvellement des comptences les plus essentielles ?
1. aucune action,
2. chacun a mission explicite de transmettre son savoir son successeur,
3. formalisation par crit des savoir-faire,
4. formations spcifiques organises par la Direction Gnrale,
5. un plan de recrutement.

Q.51 Quel est limportance de leffectif concern par le dpart en retraite (parti, ou
prvu de partir) au cours des trois dernires annes ?
< 10 %
10 30%
> 30 %

Q.52 Avez-vous identifi les pertes de ressources technologiques qui en rsultent ?

Quelles mesures ont t prises ?
Q.53 Quel est votre budget en matire de formation technologique ?

37

FIGURE 4

1,5
A. Inventaire du patrimoine des
ressources technologiques

Aucun
inventaire

B. Evolution de la comptitivit et
du potentiel technologique

Aucune
valuation
significative

C.
Surveillance
de
lenvironnement des ressources
technologiques

Aucun
dispositif
organis

2,5
2.5

du

H. Sauvegarde des
proprit industrielle

savoirs,

<500 emp)
2.9>500)

2.7

3.2

2.6
3.0

Pas
dactions
rellement
organises

F. Elaboration concerte du
Pas de
programme de dveloppement programme
technologique (enrichissement)
dfini, pas
de
concertation
G. * Gestion des comptences, des Laisse
savoirs,
de
lexprience linitiative
(enrichissement et sauvegarde)
de chacun

3,5

2.8
2.8

D. Innovation technologique et Technologie

stratgie de valorisation
peu prise en
compte
E. Mode denrichissement
patrimoine

2.9
2.8

2.6
2.9

2.6

1.9

Pas de
dispositions
particulires

2.1
2.9

Inventaire
permanent
(+ concurrents si
possible)
Evaluation
systmatique
(orientation
stratgique)
Une ressource
stratgique, gre
en consquence
Technologie, un
moteur de la
stratgie de
dveloppement
Choix raisonn
entre recherche,
acquisition,
alliances,
valorisation
Concertation
troite entre
fonctions
technique et
Maketing
Organise par la
DG en liaison avec
la stratgie et le
dveloppement
La proprit
industrielle, une
arme stratgique

* Thme reconnu trs gnralement comme justifiant des efforts.

FIGURE 5. Profils compars

DEXCELLENCE TECHNOLOGIQUE (1)

Rpartition
Des notes
attribues

Eff. Note

V 500

10 %

37 %

41%

12%

W 500

6%

22%

46%

27 %

100 %

100 %

38