La veille, une approche globale et stratgique : un processus crateur de valeur et de

performance pour les organisations.

Mots cls :
Veille - veille stratgique-veille oprationnelle- veille collaborative- moteurs de
recherche- afnor XP X50-053-cycle de la veille- espionnage industriel
intelligence conomique performance- outils de veille- management par
processus- dluge de donnes- comptitivit- typologie information- intelligence
collective- veilleur-rseau-

Selon BADOT et COVA (1.NEO-MARKETING (reloaded). Badot/Cova), le pouvoir

sest dplac, glissant de laccs des matires premires laccs aux sources
dinformation et linformation.
Cette nouvelle ncessit explique donc que lune des conditions de survie de la
firme est la veille quelle que soit son domaine dtude.
Pour BURGAUD, la veille est une gestion de linformation qui se dveloppe sur
deux axes : spculatif (recherche et recueil de linformation) et projectif
(valuation et projection des rsultats ventuels) et qui concerne lensemble de
lentreprise aussi bien les fonctions technologiques que financires et
commerciales
LAFNOR (norme XP X50-053, avril 1988) prsente la veille comme une activit
continue et en grande partie itrative visant une surveillance de
lenvironnement technologique, commercialpour anticiper les volutions.
Enfin Humbert LESCA grand spcialiste de la veille la dfinit comme Le
processus collectif continu par lequel un groupe dindividus traquent, de faon
volontariste, et utilisent des informations caractre anticipatif concernant les
changements susceptibles de se produire dans lenvironnement extrieur de
lentreprise, dans le but de crer des opportunits daffaires et de rduire des
risques et lincertitude en gnral. [] Lexpression veille stratgique est une
expression gnrique qui englobe plusieurs types de veilles spcifiques telles
que la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale, etc.
Historiquement ce sont les grands groupes industriels qui ont t les premiers
mettre en uvre une dmarche de veille. Dans un premier temps pour leurs
oprations linternational, pour suivre les mouvements de leurs concurrents,
lvolution des technologies et la solvabilit de leurs fournisseurs.
Ces oprations taient organises autour dun responsable de la veille, mais leur
porte, en termes de nombre de destinataires, tait limite puisque le seul
format de diffusion tait le papier.
Il est important de diffrencier veille et espionnage industriel souvent associ
tort. La veille fait rfrence des sources dinformation dites ouvertes
accessibles et ce de manire lgale.
Quant lespionnage industriel, il fait plutt rfrence des procds visant
obtenir des informations de la concurrence par tous les moyens (rcupration de
poubelles, coute tlphonique, achats dinformations).
Mme si lespionnage industriel existe encore, on peut dire que louverture et
laccessibilit croissante des informations a rendu ce procd peu loyal moins
utilis.
Lmergence de lInternet et lappropriation par les entreprises des systmes
dinformations a permis de rendre les produits de veille accessibles au plus

grand nombre.
De nouvelles possibilits sont ainsi apparues, permettant de rendre la dmarche
plus efficace : un plus grand nombre de destinataires, une meilleure mise jour
des informations, un plus grand volume dinformations traites.
Lapparition doutils accessibles tous de type open source ont permis de
mettre la surveillance de leur environnement la porte de toutes les
organisations et ce de manire quasi automatise.
Nonobstant ces avantages, il convient de mettre en place une dmarche
rationalise de la veille dinformations pour quelle reste au service de la
stratgie tant dans ses moyens que dans son orientation.
Quelle importance revt la veille aujourdhui et quelles sont ses caractristiques
fondamentales pour tre optimale ?
Enfin la veille doit rester au service dobjectifs atteindre : chronophage et
coteuse en terme humain et technique elle se doit de dgager pour
lorganisation une relle valeur.
Face ce qui est appele aujourdhui linfobsit, il faut garder le cap sur les
apports de cette dmarche. La veille est efficace si et seulement si elle rpond
des objectifs dfinis prcisment .Elle doit contribuer de faon adapte la
production dinformations utiles et utilisables pour rpondre sa vocation initiale
qui est danticiper les volutions afin de conserver ou de crer un avantage
concurrentiel clair.

1. Etat des lieux

Les typologies de veilles
Lanalyse des cinq forces de PORTER (1986) met en vidence les cinq
dimensions sur lesquelles lentreprise peut agir afin doptimiser son avantage
concurrentiel : la rivalit de concurrents, la menace de nouveaux entrants, la
menace de produits de substitution, le pouvoir de ngociation des clients, le
pouvoir de ngociation des fournisseurs.
Daprs cette analyse Martinet et Ribaut (1986) ont mis en vidence la relation
entre les diffrents paramtres de PORTER et les veilles qui peuvent leur tre
associes.

Les 4 types de veille associs aux cinq paramtres de Porter

(2.Grard VERNA)
Les veilles dfinies par Martinet et Ribault peuvent aussi tre des composantes
dune veille plus globale (Portnoff, 1990) ou plus stratgique (Calori, Atamer &
Laurent, 1988).
On peut parler de veille stratgique ou prospective qui vise fournir aux
dcideurs des entreprises un ensemble dinformations afin de les assister dans
leurs prises de dcisions stratgiques.
Cette veille sappuie sur lexploitation de signaux faibles pour rduire
lincertitude lie lenvironnement.
Quant La veille oprationnelle, elle vise donner aux acteurs de terrain les
informations et les connaissances la bonne pratique de leur mtier dans un
souci de performance et defficacit. Elle peut tre scinde en diffrents types de
veilles.

Les nouveaux territoires de la veille se multiplient

Cependant cette typologie inspire de Porter ne saurait tre exhaustive.
Les domaines de la veille peuvent se multiplier linfini : chaque fonction peut
dvelopper sa veille (marketing, juridique, finance,..) et certaines veilles sont
apparues avec le dveloppement de lexposition des marques sur le net : veille
de le-rputation, veille dopinion sur les rseaux sociaux.
Type de veille
Veille concurrentielle
Evolution concurrents
directs/indirects, actuels
et potentiels
Veille marketing
Analyse environnement
externe/interne
Politique marketing de
lentreprise et des
concurrents
Veille commerciale
Clients/prospects
Fournisseurs/distributeurs

Objets dtude
Politique de prix
Choix de fournisseurs
Stratgie dentreprise
Politique de recrutement
Moyens de communication
Evolution du march
Comportement des
consommateurs
Analyse des retombes des
actions marketing
Signatures de contrats
Evaluation de solvabilit
Evolution clients
Surveillance appels doffre

Veille e - rputation
Image positive
Notorit des dirigeants

Conversations blogs,
forums, rseaux sociaux

Veille dopinion
Niveau de satisfaction /
insatisfaction

Critiques et avis des

consommateurs

Veille juridique
Lgislation

Lgislation
Nouveaux textes,
jurisprudence

Veille technologique
Innovation

Evolution des produits

Dpts de brevets /
nouveaux procds
Evolutions : sociale
(climat), culturelle (murs
valeurs) dmographique
(population) politiques
(opinions) conomique
(croissance, pouvoir
dachat)

Veille socitale
Evolutions de la socit

(4.Les matinales, la fonction veille et ses outils

5.Mmoire Anna Leymarie)

Objectifs
Outil de benchmarking
Reprage et maintien de
lavantage concurrentiel

Identifier de nouveaux
marchs
Proposer de nouveaux
produits
Accompagner le lancement de
loffre
Identifier les prospects
Optimiser les achats
Influer sur le pouvoir de
ngociation avec les autres
acteurs de son environnement
Anticipation des signes de
futures crises.
Empcher des dtournements
dimage
Anticiper dcalage image
perue/image voulue.
Reprer les attentes/niveau de
satisfaction
Proposer de nouveaux
produits, amliorer loffre

Etre en conformit avec la loi.

Utiliser les dcisions juridiques
pour lancer de nouveaux
produits, attaquer de nouveau
march
Etre en conformit.
Reprer les actions des
concurrents
Sadapter aux attentes,
reprer les freins actuels et
venir.

Les veilles une plus ou moins grande ncessit ?

Selon Grard Verna (2) toutes les entreprises devraient malgr les sacrifices que
cela occasionne, mettre en place un systme de veille. Il prconise de prioriser
la surveillance des diffrents lments en fonction de la taille de lentreprise.

Ainsi une veille concurrentielle devrait toujours tre au cur de la surveillance

de lenvironnement des entreprises.
De plus, pour un quart des entreprises connectes internet, la veille
commerciale est le troisime motif de connexion au rseau. Ce qui indique un
intrt pour cette surveillance de leurs marchs (3.INSEE)

Le cycle de la veille

Le cabinet Mediaveille spcialis dans ce domaine prsente la mthode de veille

rationnalise (4.La fonction veille et ses outils) qui utilise essentiellement le web
mais qui peut tre tendue en utilisant dautres sources tous les types de
sources dinformation et tous les moyens de collecte. Le fil directeur de ces
mthodes de veille est un processus continu dans le temps.
Cette mthode actualise par les nouveaux outils sappuie sur une dmarche
largement reconnue, celle du cycle du renseignement . Principalement, cette
dmarche comprend les tapes suivantes [Alquier et Salles, 1997] :
- lexpression des besoins ;
- la recherche dinformations ;
- lexploitation (vrification, traitement, analyse, synthse) ;
- la diffusion aux destinataires.
1. Expression
des besoins

2. Collecte
des
informations

3. Traitement

4. Diffusion

Cadrage : dfinition du primtre et des clients (utilisateurs).

La ou les finalits de la veille hirarchises sous forme de question
(ponctuelle/permanente)
Les types danalyse fournir, les types de donnes collecter, les
sources exploiter (formelles/informelles)
La dfinition du budget.
Le plan de collecte : favoriser lautomatisation de la collecte.
Reprer les sources formelles (crites) et informelles (orales) et
sattacher ne pas oublier ces dernires : reprage des acteurs en
contact avec les diffrentes sources dinformation ou dont laction peut
avoir une influence sur lavenir de lentreprise.
La collecte : utilisation dagents intelligents pour les sources
lectroniques. Premier classement et stockage des informations brutes
(donnes).
Phase de transformation de la donne en information utile valeur
ajoute.
Les informations brutes sont mises en perspective et indexes :
importance du phnomne dapprentissage individuel et collectif
Une synthse est produite qui rpond la question des clients de la
veille.
Mise disposition sous forme de livrables spcifiques.
Dtermination du : profil des utilisateurs, la gestion et des droits daccs
linformation, format de restitution (oral, lectronique, papier), la
quantit dinformations, la frquence.
Mode de diffusion : par les stocks (passif) par les flux (actif)
Les supports possibles : un intranet veille, une lettre dinformation.
Les prcautions : la gestion des droits de diffusion, les droits de copie.

(4.La fonction veille et ses outils)

On retrouve cette dmarche dans la description du processus de veille de la
norme AFNOR XP 50-053 : Prestations de veille et prestations de mise en place
dun systme de veille.
(5.Mmoire Anna Leymarie La diffusion des rsultats de la veille : enjeux,
mthodes et pratiqus. page 18 annexe 12).

Enfin la mthode LESCAnning de Humbert LESCA permet de mettre en place

sur une dure de quatre mois environ une mthode de veille qui met laccent sur
un certain nombre de concepts proches de ceux voqus dans le cycle classique
de veille (ciblage, slection, diffusion) mais aussi sur certains points novateurs
comme :

(18. La mthode LESCAnning)

- Un apprentissage progressif des acteurs de la veille qui contribue une
efficacit grandissante du systme.
- un dispositif dintrt collectif qui doit faire merger une intelligence collective :
cest lensemble du rseau qui slectionne et donne du sens linformation.
- La motivation des traqueurs de terrain au plus prs de linformation mais
aussi sur limplication de la collectivit pour donner du sens aux informations
collectes.
Veille et intelligence conomique : points communs et diffrences
Les termes de veille et intelligence conomique semblent proches et pourtant ils
recouvrent des ralits bien distinctes. Le concept est apparu en 1994 dans le
rapport Martre du commissariat au plan. La dimension stratgique de cette veille
est apparue comme un ensemble dactions coordonnes de recherche,
traitement et distribution en vue de son exploitation de linformation utile aux
acteurs conomiques .
Lintelligence conomique vise lentreprise dans sa globalit ou un Etat dans le
cadre dune stratgie conomique nationale ;
Dailleurs Paul Degoul distingue les deux concepts :
- la veille a une logique verticale : Etat de lart un moment donn ou de
manire permanente et qui rpond une demande individuelle ou
ponctuelle.
- Logique horizontale de lintelligence conomique : surveillance collective
dans lintrt global de lentreprise.
Corinne COHEN distingue les deux outils dans leur capacit influer sur les
dcisions : la veille na pas pour objectif dnoncer des orientations pour les
dcideurs alors que lintelligence conomique met clairement des

recommandations destination des dcideurs.

Le tableau suivant prsente les diffrences entre veille, veille stratgique et
intelligence conomique (Mylne Leitzelman, du laboratoire dInformatique,
Signaux et Systmes de Sophia-Antipolis)

(5.Mmoire Anna Leymarie)

La veille une composante du systme dInformation marketing
Le SIM associe des hommes des quipements et des procdures en vue de
rassembler, trier et analyser et diffuser les informations utiles, ncessaires et
pertinentes aux responsables marketing pour les aider prendre des dcisions
(Kotler).
Le Systme dInformation Marketing ne peut tre un outil oprationnel et
efficace si et seulement si, il agrge de manire permanente les informations
en provenance de toutes les parties prenantes de lentreprise.
Le systme dinformation marketing peut tre analys sous langle de lorigine
des informations :
-

Il centralise les informations internes en provenance des diffrentes

fonctions de lentreprise : fonction commerciales, financire, techniques.

Il regroupe les informations externes lentreprise : la surveillance du micro

et macro environnement est ralis au travers de lintelligence marketing et
dun ensemble de moyens mis en uvre : le systme dintelligence
marketing. Cette dmarche de recherche dinformations sur les vnements
et tendances de lenvironnement permet aux dirigeants de se tenir inform
de manire continue.

Le systme dinformation marketing est donc un systme plus global dont la

veille fait partie : il centralise toutes les informations utiles pour des prises de
dcision. Ce qui diffrencie la veille du SIM est lattitude volontariste des
veilleurs ou dirigeants qui mnent la veille.
Linformation est peut-tre existante mais dans une dmarche de veille elle est
exploite et ce dans le but de rpondre un objectif oprationnel (lancement de
produit) ou stratgique (avantage concurrentiel).

Des outils de veille de plus en plus efficaceset la porte de toutes les

organisations
Les outils de veille se multiplient et trouver le bon outil suppose de faire de la
veillesur les outils de veille !
Au del des outils de veille qui sont labors par des socits spcialiss, il existe
un certain nombre doutils gratuits permettant de mettre en place une veille
intressante.
Il convient donc de faire le point sur lexistant et doptimiser certains outils
disponibles comme les moteurs de recherche et flux RSS (7.Dfinition : really
simple syndication).
Le critre de performance dune veille bien mene est de se rapprocher le plus
possible de la source pour capter les signaux faibles haute valeur stratgique
et ce avant quils ne deviennent des signaux forts connus de tous.
Mettre en place un systme de collecte de linformation (phase 2 du cycle de
veille) doit passer par les tapes de recherche, surveillance et stockage de
linformation telles quelles sont proposes par Christophe Deschamps (6.e-book
veille- page 13)

(6.e-book veille - page 13)

Rechercher linformation par la matrise des moteurs de recherche
permettra daccder des contenus lors de recherches ponctuelles (blogs,
avis, images, vidos) ou des sources quil faut qualifier (voir pour cela
annexe 6.e-book page 55 Frdric Martinet comment qualifier ses sources
dinformations).
Surveiller et ce de manire automatise : le dluge de donnes actuel
ne permet pas de mener une veille rgulire et exhaustive : il faut des outils
de slection et de reprage des informations cls et nouvelles :
o Si une source possde un flux RSS, on utilisera alors un agrgateur de
flux (google reader, feeddemon,..)
o Si la source nen dispose pas on utilisera un outil classique :
Watchthatpage, Dyphur, Wysigot
o Les alertes e-mail avec google scholar alert
o Les recherches dans les bases de donnes.
Les outils de veille gratuits ncessitent une rflexion pralable sur les

axes de la veille afin de reprer les sources pertinentes et de paramtrer des

alertes adaptes.
le stockage des informations collectes reste une tape cruciale :
comment indexer linformation pour la retrouver, comment la diffuser ?
La diffusion : Cest souvent sur ce point que les processus de veille restent
optimiser. Lesca distingue deux modes de relation entre lutilisateur et
linformation : La diffusion ou PUSH pousse linformation vers lutilisateur
alors que laccs ou PULL met en place les conditions de contact entre
lutilisateur et linformation.

(5.Mmoire Anna Leymarie)

Dans tous les cas le rseau de capteurs humains doit tre gr pour rcuprer
des informations qui pourraient enrichir la veille. On parle alors de knowledge
management ou gestion des connaissances dont la tendance actuelle est
marque par les formes collaboratives de veille.
Les outils et supports de diffusion de la veille ont volu : aux formes crites
(rapports, documents informatiques, internet) et orales classiques, sont
apparues de nouvelles formes de diffusion plus collectives et interactives.
Le microblogging (twitter) ou les blogs, les wiki (systme de production
collaborative), portails dentreprises ou de sites
Des donnes aux informations et la connaissancela veille cratrice de
valeur.
Le processus ou cycle de veille a pour objectif de transformer des donnes brutes
collectes au fur et mesure auprs de sources repres (exemple les ventes
dun concurrent) en information qui rpond au besoin dun secteur ou dune
entit (commerciale, marketing, technologique,..) : on parle de contextualisation
des donnes.
A ce stade linformation a une plus grande valeur que les donnes.
Enfin ce qui compte dans le management des connaissances sera de renforcer la
valeur des informations afin que les collaborateurs des organisations
enrichissent, renforcent, augmentent leur niveau de connaissance.

(15. Linformation dfinition et enjeux)

On parle du modle DIK (data, information, knowledge) prsent dans le rapport

de recherche sur la valorisation des donnes publiques (14):
- Une donne brute (D) correspond des quantits ou dautres attributs quantitatifs

et qualitatifs issus de lobservation, de lexprimentation, de la mesure ou de calculs.

La donne nest pas structure, contextualise ou commente.
- Linformation (I) correspond une collection de donnes contextualises et
structures avec une intention de la part du producteur de leur donner un sens.
- La connaissance (K) correspond une appropriation cognitive de linformation par
un individu qui lorganise, la synthtise et/ou la rsume pour en amliorer la
comprhension.
Sur ce point, les efforts des organisations publiques tendent vers un enrichissement
des donnes brutes (D) afin de favoriser une plus large diffusion et de rduire le cot
dabsorption de linformation par les utilisateurs.
Les typologies de linformation : blanches, grises, noires
Linformation est au cur du systme de veille. De la valeur de son contenu mais
aussi de son accessibilit dpend en grande partie la qualit du processus de
collecte et bien entendu du traitement qui sy rfre.
Il convient donc de rappeler les principales typologies lies linformation et leur
accessibilit. La connaissance des types dinformation, des supports disponibles de
collecte et de diffusion peut amliorer le systme de veille et son efficacit.

(16. Typologie de linformation.Canege)

2. La veille et la performance organisationnelle

La veille une ncessit dans une conomie chahute
Badot et Cova parlent dconomie de tohu bohu pour illustrer ltat dinstabilit
dans lequel les entreprises voluent (1. NEOMARKETING (reloaded)).
Cette instabilit les force et les condamne de nouvelles approches stratgiques
plus flexibles et plus complexes que les auteurs qualifient mme de stratgie
vulpine.
La stratgie vulpine est loccupation de lespace de faon ultra rapide modulaire,
horizontale et exploratoire en vue danticiper les ractions des demandeurs et
des offreurs et doccuper le plus longtemps possible une position distinctive sur
le march (Badot 1990)
Cette tendance est encore accentue par le dveloppement dentreprises
polycellulaires (Landler 1989) qui sont issues des marchs, des produits et des
projets, plus que des fonctions. Ce qui les rend encore plus sensibles toute
mouvance de leur environnement duquel elles ont merg.
On est pass dune approche technocratique et mcaniste faite pour des
environnements tranquilles des approches plus souples qui utilisent
lenvironnement et ses pulsions comme le surfeur utilise la vague ou le sculpteur
le grain de pierre (Mintzberg).

Le dluge de donnes big data pousse les entreprises rationnaliser

leur veille
De 2011 2020 la croissance annuelle du volume de donnes produites dans le
monde sera de + 40 % (Mc Kinsey, mai 2011).
Le nouveau dfi des marketeurs est donc de traiter en temps rel de gros
volumes de donnes de format varis et les analyser. Cest ce que les
professionnels nomment aujourdhui le big data (9. Marketing Magazine)
Toutes les entreprises sont concernes pour amliorer leur connaissance client.
Laccs de nombreuses informations non structures pousse les entreprises
donner du sens ces donnes.
A lorigine ce sont les grands acteurs du numrique qui disposant de
nombreuses informations sur leurs clients et leurs utilisateurs ont souhait
valoriser leurs services.
De grands groupes comme Facebook, Amazon et Google ont dj mis en place
des structures informatiques pour traiter ces grands volumes de donnes.
Ce qui a chang cest la diversit des sources dorigine des informations et de
leurs formats : ce qui se dit sur le web, les rseaux sociaux et les forums mais
aussi toutes les informations en provenance des voitures, mobiles, tlvisions.
Les data doivent tre traites en temps rel avec des formats aussi varis que
des vidos, photos, audio qui sont autant de donnes non structures.
Le big data permet de vrifier une intuition, de poser les bonnes questions puis
de vrifier partir de la masse dinformations, si lide repose sur du concret.
Un panel 2.0 en somme.

La veille au cur dun processus de performance

Linstabilit et la complexit des environnements daffaires engendrent une dose
dincertitude et de risque. Les veilles constituent alors des moyens pour
accrotre la performance des organisations.
Ainsi pour Luc CHAPUT, la veille se place au centre dun cadre conceptuel :
Environnement, Stratgie, Performance (8. La veille stratgique)
Ainsi la veille va permettre de mettre en uvre les diffrents composantes dun
processus global qui passe par les tapes suivantes :
- Ltalonnage appel aussi benchmarking qui permet de se comparer avec
un produit ou une entreprise ayant de meilleurs rsultats afin de se fixer des
objectifs damlioration. Il existe trois types de benchmarking : comptitif,
fonctionnel, gnrique.
- La gestion des connaissances qui prend en compte les flux dinformations
- Le mimtisme entre des entreprises dont lune souhaite pouser lune des
caractristiques organisationnelles. Les entreprises sont naturellement
pousses ressembler aux entreprises dominantes dans leur secteur.
Lisomorphisme : les cinq sous systmes (stratgique, technique,
structurel, culturel et humain, et management) seront reproduits afin
datteindre le niveau de performance du concurrent modle.
Le niveau daspiration : vouloir reproduire les modes dorganisation des
entreprises dominantes pousse les managers tendre vers un niveau
daspiration toujours plus lev
La veille stratgique peut tre optimise au travers dun management
par processus en vue de dgager de la valeur.
Le management par processus est un travail qui permet didentifier, de clarifier
et damliorer les pratiques cratrices de valeurs pour les clients, les
actionnaires, le personnel, la collectivit et les partenaires dune organisation
(Mongillon 2003). (10.Le management par processus et la veille stratgique)
La notion de processus est relie troitement celle de qualit.
Le processus permet par la combinaison dactivits de transformer des donnes
dentres en donnes de sortie. Ces donnes peuvent tre des flux physiques ou
informationnels.
La veille stratgique peut donc tre aborde sous langle dun processus avec
une stratgie qui donne le sens, lenvironnement extrieur qui regroupe les
donnes permettant lentreprise de rester en tat de veille et les rsultats qui
reprsentent la finalit attendue.
Le cycle de veille prsent en premire partie est une squence de procdure et
dtapes respecter pour optimiser la veille. Il est cependant intressant de
redfinir la veille comme un processus optimisateur : comme une combinaison
de moyens en vue de produire un rsultat : ltat de veille et ladaptation aux
volutions de lenvironnement.
Loptimisation du cycle de veille correspond la ralit des processus qui sont
aussi des reprsentations de squences dactivit en vue de lamlioration de la
performance de lentreprise.
Comment dans ce cas, utiliser le processus comme un moyen doptimisation de
la veille ?
Le dcoupage des tapes dun cycle de veille (voir le cycle de veille partie 1)

permet de mettre en vidence des contraintes et des risques quil va falloir

anticiper et prendre en compte :
- Le manque de motivation des acteurs de la veille pour cooprer,
slectionner linformation et la transmettre est un obstacle quil faut rsoudre
(Thiertart 1981)
- Une fois ce problme rsolu, la slection des informations doit se faire
de manire fluide et aise dans le cadre des activits courantes des
traqueurs dinformation (Lesca 1994).Il est difficile pour eux de reprer les
informations stratgiques dans un contexte de surcharge dinformations et
de pression de temps.
- Distinguer les diffrents types dinformations en fonction de leur finalit peut
permettre de reprer justement les informations stratgiques :
- Lesca distingue
o Les informations de fonctionnement (indispensable au fonctionnement
quotidien, caractre rptitif : commande client),
o Les informations dinfluence qui coordonnent les comportements et qui
correspondent une finalit attendue (contrle de solvabilit),
o Les informations danticipation (perception dun changement de
lenvironnement qui pourrait faire voluer son avantage concurrentiel,
degr de satisfaction du client).
Le lien existant entre ces trois types dinformations met en vidence la prise en
compte au sein de la veille dune logique qui confre leur valeur aux
informations collectes. En effet, chaque information prise sparment ne peut
reprsenter un intrt stratgique.
Dans le cadre dun environnement de plus en plus turbulent et de cycles de vie
des produits qui se raccourcissent, la veille doit tre cale au plus prs des
processus. Seule cette approche va pouvoir mettre en relation les informations
utiles de la chane de production depuis lvnement gnrateur de lactivit de
lentreprise, en passant par le stockage et le contrle jusqu la satisfaction
client.
Il semble que la gestion de la veille stratgique par les processus permette une
optimisation des procdures en mettant en relation les tapes du cycle de veille
dans la logique du fonctionnement de lentreprise ; en caractrisant les
informations dentre et de sortie et en impulsant au travers de la stratgie une
orientation cette dmarche.
Un exemple de contribution la performance de lentreprise : la veille
commerciale.
La veille commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion
dinformations afin de servir une entreprise dans un but de dveloppement
commercial.
Elle sintresse aux marchs, aux fournisseurs et aux clients.
Les objectifs sont de diffrentes natures : conqute de nouveaux prospects,
lancements de nouveaux produits, positionnement par rapport la concurrence.
En fonction de ces objectifs, la nature des informations recherches peut tre
dfinie : recrutements, lancements de produits, projets de dveloppement des
concurrents.
La veille commerciale peut aussi avoir pour objectif daugmenter lefficacit du
travail de dveloppement de clientle de lquipe commerciale.

Selon la Socit Vecteur Plus dans son livre blanc, (11.une veille commerciale
pour prospecter plus efficacement)) les commerciaux passent 71 % de leur
temps ne pas vendre et consacrent 9 % de leur temps en prospection. Le
reste du temps tant consacr aux tches administratives.
La veille commerciale peut donc accrotre lefficacit des commerciaux dans leur
mission de prospection.
Une veille commerciale a pour objectif dans ce domaine de reprer en
provenance de toutes les sources des signaux dintentions dachat (appels
doffres, apparition de besoin lie un vnement chez des prospects).
Une veille commerciale organise pourra fournir des informations qualifies sur
ces points : personne contacter, descriptif du besoin.
Le commercial gagnera un temps prcieux quil passait rechercher
linformation, qualifier ses fichiers.
Ce type de veille proactive renforce le professionnalisme du commercial et
amliorera la qualit de la relation avec le client/prospect.
La veille et la performance de lentreprise : le cas des PME
technologiques.
La veille stratgique contribue-t-elle la performance des entreprises ? Pendant
longtemps, le champ de la recherche ne stait pas tendu sur ce domaine
pourtant essentiel la survie des organisations dans un environnement devenu
par trop instable.
Jose AUDET, professeur luniversit du Quebec a tent de mettre en vidence
un modle reliant veille et performance en prenant appui sur les tats de
recherche pralables suivants (12.Jose AUDET. La veille stratgique chez les
PME de haute technologie):
Un certain nombre dauteurs a essay de mettre en vidence la relation entre
lactivit de veille et la performance dune organisation.
Dollinger en 1984 a vrifi auprs de 84 dirigeants dentreprises quil existe une
relation entre lintensit des activits de veille, lhabilet du dirigeant traiter
linformation et la performance de lentreprise. Dans ces travaux il a t mis en
vidence que cest lintensit de veille qui explique la variance de la
performance.
En 1988, Daft Sormunen et Parks ont ralis une tude auprs de 50
entreprises de taille moyenne et ont repr que les entreprises performantes
taient celles qui ajustaient leur veille lincertitude stratgique quils
peroivent.
En 1991, Kaish et Gilad ont constat que les activits de veille perdent de leur
intensit au fur et mesure que les PME gagnent en exprience et profitabilit
et quelles se concentrent sur la gestion interne plutt que sur la recherche
doccasions.
Enfin Kumar et Yauger en 1994 ont not que lvolution du systme de veille
impactait sur le niveau de performance de lorganisation.
Partant de ces constats pralables, Audet retiendra les trois dimensions pour
valuer limpact de la veille sur la performance :
- Lintensit de la veille (efforts de veille)
- Intgration de linformation dans le processus stratgique
- Adquation de la veille et lincertitude perue des secteurs observs
Pour la performance il sera pris en compte :
- Rentabilit de lentreprise (rendement sur les ventes)
- Taux de croissance des ventes

(12.Jose AUDET. La veille stratgique chez les PME de haute technologie)

Ltude mene a t ralise par comparaison intersites et a permis de mettre
en vidence les caractristiques associes au succs des entreprises.

(12.Jose AUDET. La veille stratgique chez les PME de haute technologie)

Les explications sont les suivantes :
- La motivation des dirigeants faire de la veille est leur attitude de
prcurseur : ils veulent prcder les tendances et identifier les occasions
- Les informations utiles sont perues sur un horizon de long terme.
- Enfin ils ont une rflexion stratgique de la gestion des rseaux dinformation
qui leur permettent de collecter de nombreuses informations

La veille et la performance de lentreprise : le cas des PME exportatrices

Dautres travaux de recherche ont mis en vidence la relation entre les
comportements dinformation et la performance (13.Travaux Ramangalahy)

Dans ses travaux de recherche, portant plus prcisment sur les entreprises
exportatrices, Ramangalahy met en vidence la relation existant entre leur
comportement de captation de linformation et leur performance.
Ltude porte sur des entreprises reconnues comme tant les plus comptitives
sur leur secteur en termes de qualit, de capacit produire des produits
uniques et de la rputation acquise sur leur secteur dactivit. Enfin elles ont
connu des croissances soutenues de leurs emplois ventes profits et exportation.
La capacit dabsorption dinformation serait le critre le plus satisfaisant pour
caractriser le comportement de lentreprise dans ce domaine : une entreprise
qui possde une grande capacit dinformation serait donc mieux informe.
Cette capacit dabsorption rassemble un certain nombre de dimensions : la
richesse respective des comptences, des informations, des sources
d'information, des expriences et des pratiques de gestion.
Quant la performance, elle rassemble trois dimensions : stratgique,
conomique et marketing : La dimension stratgique a trait la satisfaction des
dirigeants concernant les ralisations globales de leur entreprise, la dimension
conomique a trait la croissance des entreprises, et la dimension marketing
aux exportations.
Les hypothses poses par les travaux de recherche en question postulent que :

INFORMATION
COMPETITIVITE
RESSOURCE
STRATEGIQUE

PERFORMANCE

linformation est une ressource stratgique impactant sur la performance par

lintermdiaire de la comptitivit.

Les rsultats indiquent que le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption de

linformation sur la comptitivit est suprieur celui de la comptitivit sur la
performance.
Il existe donc des relations de causalit positives et fortes entre dune part la
capacit dabsorption de linformation et la comptitivit, et dautre part, la
comptitivit et la performance des entreprises chantillonnes.
Enfin les dimensions de la capacit dabsorption dinformation semblent tre
toutes importantes mais le pouvoir explicatif des pratiques de gestion reste
dominant pour caractriser la forte capacit intgrer linformation.
Des analyses typologiques et empiriques permettent de vrifier que les PME
exportatrices les mieux informes sont les plus comptitives et les plus
performantes.
Lanalyse des groupes fait apparatre trois classes :
les PME faible capacit dabsorption et peu performantes
Les entreprises en transition, en croissance avec des exportateurs proactifs
et novateurs
Les entreprises forte capacit dabsorption qui sont les plus comptitives
et les plus performantes.

Organisation humaine de la veille : Rseau, intelligence collective et

veilleur
Au sein des organisations la veille peut tre plus ou moins structure et
organise pour diffrentes raisons (cot, fluidit, efficacit). Le choix entre une
structure formelle et informelle prsente des avantages et inconvnients quil
convient de rappeler :

(17.Comment organiser son systme de veille stratgique)

La mise en place dun rseau de veille est recommande par certains auteurs
comme H.LESCA car il serait alors le seul moyen daugmenter les chances de
capter des signaux faibles de lenvironnement (Fayard 2000).
Le rseau regroupe aussi un ensemble de capteurs multidisciplinaires qui en
agissant permettent de mettre en place un rseau dattention (S. Amabile,
1997) partir de la dynamique des interactions des veilleurs.
Le rseau peut tre aliment par des capteurs humains issus de toutes les
fonctions mais il se doit dtre anim par un ou plusieurs veilleurs organiss de
manire concentre ou rpartie (Hermel 2001) ou bien clate au sein des
diffrentes fonctions de lentreprise. On parle de cellules de veille.
Dans une structure concentre les veilleurs sont en gnral proches des
fonctions stratgiques de lentreprise.
Le rseau de veilleurs et de traqueurs apparat alors comme un dispositif
dintrt collectif et partag au sein dune intelligence collective dentreprise.
De ce point de vue la veille est une dmarche collective faisant intervenir toutes
les fonctions de lentreprise dans les phases de collecte, traitement et diffusion.
Elle est donc de ce fait, indissociable du concept dintelligence collective il y a
intelligence collective lorsque les signes observs dans lenvironnement, leur
slection et leur mise en relation pour crer du sens sont lobjet dun travail
collectif loccasion duquel les membres du groupe dont en communication et en

interaction sous toutes formes appropries dans le respecte de certaines rgles

de comportement de travail en groupe Humbert LESCA.
(18. La mthode LESCAnning)
Quelle place alors pour le veilleur en tant que tel ? Le poste de veilleur
Historiquement dcoule des fonctions dintelligence conomique et des pratiques
de recherches de documents.
La dfinition du mtier issue de ple emploi (http://www2.pole
emploi.fr/rome/pdf/FEM_M1403.pdf) est loin de tmoigner de la richesse des
attendus de ce mtier au cur dun rel processus dintelligence collective.
Analyse des donnes (conomiques, statistiques, ...) et les restitue en une
information oprationnelle et stratgique d'aide la dcision pour la structure,
l'entreprise. Peut raliser et mettre en uvre le recueil de donnes. Peut
coordonner une quipe ou diriger un service
Pour Humbert LESCA et dans le cadre de sa mthode L.E.SCannings
lanimateur de la veille doit avoir un double profil : communicant et technicien.
Les qualits attendues devront aussi sadapter la position que lentreprise aura
choisi vis vis de son tat de veille .
Si lentreprise est un mode commande et rpond au besoin dun demandeur
et utilisateur, le veilleur peut rester en attente et adopter un mode de diffusion
par les stocks. Mais si lentreprise choisit un mode de veille de type alerte ou
par les flux, lanimateur de la veille devra organiser, grer et stimuler le rseau
de capteurs ; Ses qualits seront alors de toute vidence orientes vers la prise
dinitiatives et la communication.

Sources
1. Le NEOMARKETING (reloaded). BADOT et COVA.2009
2. Grard VERNA La veille technologique, une ardente
ncessit :http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/PUB/veille.html
3. Insee. Avril 2008 : Lintgration des TIC est incomplte dans les entreprises.
4. La fonction veille et ses outils. Les matinales agence de dveloppement
Val de Marne http://www.valdemarne.com/IMG/pdf/BrochureC3M2.pdf
5. Mmoire Anna Leymarie pour le titre de chef de projet en ingnierie
documentaire juillet 2011La diffusion des rsultats de la veille : enjeux,
mthodes et pratiques.
http://memsic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/67/98/52/PDF/LEYMARIE.pdf
6. Ebook veille, regards croiss sur la veille Christophe Deschamps page

13).http://www.slideshare.net/captainjob/ebook-regards-croiss-surla-veille
7. Flux RSS (really simple syndication) : format de description de donnes

qui facilit la diffusion de fil dinformations, de faon automatis,

lintention des internautes et qui favorise la syndication de contenus en
permettant dautres sites de republier facilement tout ou partie de ces
donnes.
8. Luc CHAPUT La veille stratgique

intgre.http://www.ic.gc.ca/eic/site/ic1.nsf/fra/accueil
9. BIG DATA, BIG CHALLENGE Marketing Direct N153 - 01/02/2012 - Christophe
Dutheil http://www.e-marketing.fr/Marketing-Direct/Article/BIG-DATA-BIGCHALLENGE-42036-1.htm
10. Le management par processus et la veille stratgique. Mohamed Jaouad El
Qasmi
11. Vecteur Plus.13.une veille commerciale pour prospecter efficacement
juin2009 http://www.vecteurplus.com/_asset/docs/une-veille-

commerciale-pour-prospecter-efficacement-juin2009.pdf
12.Jose AUDET-La veille stratgique chez les PME de haute technologie: une
tude de cas par comparaisons inter-sites.
13. Thse HEC-Charles Franklin Edmond Ramangalahy-Capacit d'absorption
de l'information, comptitivit et performance des PME exportatrices: une
tude empirique.
http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/209.pdf
14. Rapport de recherche La valorisation des informations du secteur public
(ISP) : un modle conomique de tarification optimale
15.Linformation :dfinition et enjeux (campus conomie
gestion)http://www.canege.org/demos/FQ_Novantic/apports_novantic/txt/T
xt082.pdf
16.Typologie de linformation
http://www.canege.org/demos/FQ_Novantic/apports_novantic/txt/typo_info
.pdf
17.Comment organiser son systme de veille stratgique-Manelle Guetchouli
http://s244543015.onlinehome.fr/ciworldwide/wpcontent/uploads/2010/01/guechtouli_systeme_veille.pdf
18.La mthode LESCAnning de Humbert LESCA. http://www.veillestrategique.org/lescanning/lescanning.htm - Lanimation de la veille
stratgique-Humbert LESCA-2010