1 / Repérer les concurrents

  I   Pourquoi faut-il connaitre ses concurrents ?

Le créateur d’entreprise doit connaître ses concurrents, directs et indirects,
pour positionner ses produits ou services sur le marché. Leur analyse permet de détecter
des opportunités sur lesquelles l’entreprise pourra travailler. Il s’agit d’une étape
indispensable de l’étude de marché.
Dans le cadre de votre projet de création d’entreprise, votre objectif prioritaire au niveau
de votre offre doit être le suivant : se démarquer des concurrents en se positionnant sur
leurs points faibles.
Cette approche est recommandée pour augmenter vos chances de succès. Une nouvelle
entreprise est fragile, elle doit donc éviter de se retrouver en concurrence frontale avec
les autres entreprises déjà bien installées. Ces dernières disposent de moyens plus
importants et elles réagiront très rapidement.

  II   Délimiter le périmètre géographique de recherche

Le périmètre de recherche correspond à la zone de chalandise. Il s’agit donc de repérer à
partir d’une carte les concurrents présents sur la zone de chalandise.
Zone de chalandise : Aire géographique d’où provient l’essentiel de la clientèle d’une
Unité commerciale. Cette aire géographique représente la zone d’influence du
magasin

  III   Identifier le type de concurrents

Concurrenc Concurren Concurrence intratype ou Concurrence
e directe ou ce active intertype interne ou
indirecte ou externe
potentielle

Un concurre Il s’agit de Les La concurrenc

nt distinguer concurrents intratype propo e
direct propo les sent le même type d’offre et interne concer
se des concurrent le même format de ne la
produits ou s selon distribution. concurrence
des services qu’ils sont – le concurrent intratype de La des deux
identiques à actifs Grande Récré sera Toyrus, marques au
celui de (concurrent Jouet club, Maxi Toys… ; sein du même
l’entreprise s existants groupe
en question réellement (Carrefour
(un magasin ) ou La concurrence contact
d’articles de potentiels intertype concerne des concurrence,
sport est (ouverture formats de distribution Carrefour
concurrencé de différents. Market).
par un autre nouveaux

Page 1 sur 22
 Concurrenc Concurren Concurrence intratype ou Concurrence
e directe ou ce active intertype interne ou
indirecte ou externe
potentielle

magasin points de – la concurrence intertype sera

d’articles de vente). constituée des grandes surfaces La concurrenc
sport). alimentaires qui disposent d’un e externe est
rayon jouets, des spécialistes la concurrence
de la puériculture, des e-
entre deux
Un concurre commercants.
enseignes
nt
différentes
indirect ven
(Auchan et
d des
Leclerc).
produits ou
services qui
peuvent être
des
substituts (la
SNCF est un
concurrent
indirect
d’Air
France).

  IV   Utiliser les outils permettant d’identifier la concurrence

1. L’observation directe
L’observation directe consiste à se promener dans les environs de son commerce pour
repérer les enseignes susceptibles de faire de la concurrence. Il faudra commencer par
noter le nom et l’adresse de chaque concurrent afin de pouvoir effectuer des recherches
approfondies. L’idéal est de procéder à un achat et de demander une facture pour
recueillir l’ensemble des coordonnées du point de vente.

2. Les annuaires professionnels

Il est possible de consulter les annuaires pour trouver les concurrents qui se trouvent à
proximité. Selon l’activité, il peut s’agir des Pages Jaunes, des annuaires spécialisés
comme le Kompass ou de moteurs de recherche tels que Google et Bing sur lesquels on
lance une recherche par des expressions clés. On peut se comporter comme un
consommateur à la recherche d’un produit ou service particulier, par exemple
« chaussures de ville Maubeuge ». Les réponses s’affichent sur Google Maps pour une
localisation immédiate des concurrents. Certains des concurrents paient pour être visibles
en tête des moteurs de recherche et se situent alors en haut de la première page de
recherche. Ces concurrents sont des concurrents actifs qui veulent augmenter le trafic sur
leur site.

3. Les fichiers d’entreprises

Page 2 sur 22
Ils permettent d’effectuer des recherches précises en se rendant sur des sites
d’information comme societe.com, verif.com, ou encore infogreffe.fr afin d’obtenir des
informations sur le chiffre d’affaires, les statuts, la date de création de l’entreprise.

4. Récolter des informations pour connaitre ses

concurrents
- Vous devez réaliser une étude dont l’objectif consistera à obtenir un maximum
d’informations sur chacun de vos concurrents identifiés. Voici une liste non-exhaustive
d’informations à collecter sur chaque concurrent :
date de création,
part de marché
caractéristiques de l’offre et positionnement,
taille de l’entreprise et performance financière (CA, effectif, marge, résultat…),
points forts et points faibles,
stratégie,
organisation et fonctionnement,
croissance et projets éventuels de développement,
notoriété et avis des clients.

  V   Sélectionner les domaines à surveiller

- Il faut préciser le domaine que l’on veut étudier : une famille de produits ? un rayon ?
l’ensemble du point de vente ? Puis définir le type d’informations à recueillir :
caractéristiques de l’assortiment ? niveau de prix ? organisation du linéaire ? présence de
ruptures ? méthode de vente, politique d’accueil et de prise en charge du client…

2 /Étudier les concurrents : la

démarche
« benchmarking ».
Video prendre des notes et faire un resumé :

https://www.technique-de-vente.com/benchmark-definition-benchmarking-exemple/

Page 3 sur 22
L’étude de la concurrence permet d’observer l’offre commerciale des concurrents et les
prix pratiqués. Elle permet aussi d’améliorer les performances d’une unité commerciale en
mettant en place des actions commerciales inspirées des meilleures idées des concurrents.

Différence entre Veille concurrentielle et benchmark

Au sens strict, la veille concurrentielle correspond plutôt à la collecte de
données alors que le benchmark fait partie de l'analyse. Il permet à l'entreprise
de connaître sa position concurrentielle sur un certain nombre de critères
préalablement définis

  I   Les techniques de recueil d’informations

• Les visites sur place permettront de se rendre compte de visu de ce que proposent les
concurrents en matière d’assortiment, de prix, d’agencement, de prise en charge des
clients.
• Les visites des sites Internet des concurrents permettront d’apprécier le design du site,
l’ampleur de la gamme, les prix pratiqués, les services proposés, les moyens de paiement
utilisables…
L’analyse de l’activité des concurrents sur les réseaux sociaux, des messages publiés
permet d’apprécier leur visibilité sur ce type de médias (nombre de partages, de
commentaires, de like).
• L’abonnement à la newsletter des concurrents (depuis les pages des réseaux sociaux ou
leur site Internet) permet de percevoir le point de vue des clients sur les concurrents.
• La consultation régulière des prospectus, des catalogues de la concurrence locale
permet de comparer les offres, les thèmes abordés.
• Les recherches documentaires sur Internet permettront de recueillir des informations
sur les tendances du marché, sur l’état de la concurrence. On pourra analyser la presse
quotidienne économique, les journaux professionnels, les revues.

  II   La préparation des visites

1. Définir les objectifs : vous voulez mesurer QUOI ?

Les sujets de comparaison sont nombreux et à définir selon ses besoins. Ils peuvent porter
sur l’environnement extérieur (enseigne, vitrine…) ou intérieur (circulation dans les allées,
propreté…) du commerce. On peut aussi comparer l’accueil et la prise en charge du client
(disponibilité, compétence des vendeurs, qualité du conseil), la démarche commerciale
(assortiment proposé, prix, agencement), les conditions de passage en caisse. L’étude se
limite parfois à une comparaison des prix.

2. Préparer le scénario d’une situation réelle.

COMMENT ?
Les visites sont anonymes et en situation réelle. La rédaction au préalable d’un scénario
est indispensable.

Page 4 sur 22
EXEMPLE
J’entre dans le magasin, j’observe, j’hésite, je me dirige vers le rayon des chaussures… Je
choisis un modèle, je l’essaye, je pose des questions... Je repose l’article qui ne me
convient pas et je sors du magasin.

3. Préparer les grilles d’observation

Les grilles sont adaptées aux critères de comparaison choisis et au scénario défini.
On distingue les grilles d’observation multicritères et les grilles de prix. Généralement, les
grilles sont établies sur Excel afin de faciliter le calcul de barèmes.

4. Choisir un barême d’appréciation

Il s’agit d’attribuer une note pour chaque élément apprécié.
EXEMPLE
Accueil : 0 point si on ignore notre présence, 1 point pour « bonjour », 2 points pour
« bonjour + sourire ».

  III   Le mode de visite des concurrents

La visite peut être physique : dans ce cas, on se rend dans les points de vente concernés ;
ou virtuelle : on va alors effectuer la recherche sur les sites Internet.
Si on joue le rôle d’un client mystère, on ne va pas se présenter lors de la visite dans le
point de vente. Par contre, lorsqu’on effectue un relevé de prix, il est préférable de se
faire connaître à l’accueil avant.
 

3 /Étudier les concurrents : les

grilles
  I   Construire une grille d’observation
La grille d’observation multicritères permet de relever des données variées sur les
concurrents. Les éléments à étudier sont libres. On retrouve généralement :
– la mise en valeur de l’offre : recueil de données sur l’agencement : disposition des rayons
et des produits, mobilier, éclairage, type de musique diffusée ;
– le choix proposé : analyse de la dimension de la gamme de produits offerte ;
– le personnel de contact : observation de la tenue vestimentaire du personnel, la qualité
de l’accueil, le degré de compétence des vendeurs.
Une fois choisis les éléments à observer, il s’agit de prévoir un barème de points à
attribuer par critère et une pondération en fonction de l’importance du critère. La grille
permet alors de calculer des scores par concurrent et d’analyser les résultats obtenus.

Page 5 sur 22
 EXEMPLE :

Critères Camaieu p Promod p Cache p

ts ts Cache ts

EXTÉRIEUR

Lorsque Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

j’arrive à
proximité
du Faux 0 Faux 0 Faux 0
magasin,
l’enseign
e est
facileme
nt
repérable
.

Vues de Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

l’extérie
ur, les
vitrines Faux >> Si 0 Faux >> Si 0 Faux >> Si 0
donnent faux faux faux
envie
d’entrer. IL peut y   Les vitrines   Les vitrines  
avoir sont sales. sont sales.
plusieurs
critères sur
le faux donc
on
determine
Les vitrines
sont sales.

Les produits   Les produits   Les produits  

présentés présentés présentés
sont sont sont
poussiéreux poussiéreux poussiéreux
. . .

MAGASIN

Page 6 sur 22
Critères Camaieu p Promod p Cache p
ts ts Cache ts

Le Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

magasin
était
propre. Faux 0 Faux 0 Faux 0

Le Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

magasin
était
bien Faux >> Si 0 Faux >> Si 0 Faux >> Si 0
rangé. faux faux faux

Les   Les   Les  

linéaires linéaires linéaires
étaient en étaient en étaient en
désordre ou  désordre ou  désordre ou 
Il y avait Il y avait Il y avait
des produits des produits des produits
à terre. à terre. à terre.

La – facile 1 – facile 1 – facile 1

circulatio
n dans
les allées – compliqué 0 – compliqué 0 – compliqué 0
était : e >> Si e >> Si e >> Si
compliquée compliquée compliquée

Les cartons   Les cartons   Les cartons  

encombraie encombraie encombraie
nt les nt les nt les
allées ou Al allées ou Al allées ou Al
lées sont lées sont lées sont
trop trop trop
étroites. étroites. étroites.

La Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

signalisat
ion des
rayons Faux 0 Faux 0 Faux 0
était
claire.

Les Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

produits
étaient
bien Faux 0 Faux 0 Faux 0
présentés

Page 7 sur 22
 Critères Camaieu p Promod p Cache p
ts ts Cache ts

.
Le Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1
balisage
prix était
correct. Faux >> Si 0 Faux >> Si 0 Faux >> Si 0
faux faux faux

Prix absents   Prix absents   Prix absents  

Prix   Prix   Prix  

incorrects incorrects incorrects

Les Vrai 1 Vrai 1 Vrai 1

promotio
ns
étaient Faux 0 Faux 0 Faux 0
mises en
évidence
.

  II   Construire une grille de relevé de

prix
1. Le choix des produits à comparer
La grille de relevé de prix est indispensable pour mener une étude de concurrence. Elle
permet de comparer les prix pratiqués et l’étendue de l’assortiment.
On choisit en général une famille de produits ou un sous-rayon, car il semble compliqué de
relever les prix sur la totalité du magasin.
Une fois la catégorie de produit choisie, par exemple les chaussures de ville, il faut choisir
la marque et la référence précise.
Dans tous les cas, il faut veiller à ce que les éléments soient comparables. Il faut pour cela
se baser sur des produits identiques ou proches. Généralement, cela ne pose aucun
problème pour des produits alimentaires ou l’électroménager, mais l’approche est plus
délicate pour du prêt-à-porter par exemple. Dans ce cas, il faut choisir une caractéristique
commune à l’ensemble des articles.

2. Construction de la grille

Page 8 sur 22
L’utilisation du tableur permet de :

– calculer le prix moyen de l’offre de chaque magasin  ➊

– calculer le prix moyen de chaque article  ➋
– calculer l’indice de prix entre son magasin et le prix moyen afin de mesurer l’écart de

➌(L'indice des prix à la consommation (IPC) est l'instrument de mesure de l'inflation. Il

prix 
permet d'estimer, entre deux périodes données, la variation moyenne des prix des produits
consommés par les ménages.) Pour calculer l'indice au 1er janvier 2021, il faut diviser
le prix du panier au 1er janvier 2021 (28 €) par le prix du panier au 1er janvier 2020 (25 €).
28/25 X 100 = Puis, il faut multiplier ce résultat par l'indice de référence, donc ici 100. Le
nouvel IPC est donc de 112 au 1er janvier 2021.
– analyser les résultats et, le cas échéant, prendre éventuellement des mesures pour
s’aligner sur les prix pratiqués par les concurrents.
EXEMPLE
Comparaison de prix sur des produits dont la caractéristique est « produits 1er prix ».

Produits Camaieu Promod Cache Prix Indice prix

Cache moyen magasin /
par prix moyen
produit

Tee-shirt      
basique ➋ ➌
100 % coton

Chemisier  Ex 25 28  22  25  Promod

coton 28 / PRIX
( on a
1er prix MOYEN QUI
fait
EST 25 CE
25+28+22
QUI FAIT
/ 3 = 25
1.12
On a
calculé Si indice est
le prix inferieur à 1
moyen on est moins
de cher que les
chaque autres
article

Jean slim          
1  prix
er

Jupe          
polyester
1er prix

Page 9 sur 22
 Produits Camaieu Promod Cache Prix Indice prix
Cache moyen magasin /
par prix moyen
produit

Prix moyen        
par magasin ➊
  1 : Calculer le prix moyen de l offre de chaque magasin

Faire exo nathan du 5 au 12

4 / Exploiter l’information collectée

  I   Visualiser l’emplacement des
concurrents
Il est intéressant de visualiser la position des concurrents sur une carte en utilisant les
outils vus lors de l’étude de la zone de chalandise, à savoir Owlaps ou encore Google Maps.

A quoi cela sert il ?

En tirer un certain nombre d’informations intéressantes comme les facilités d’accès au
point de vente, la distance par rapport aux concurrents, ainsi que les atouts de la
localisation du point de vente par rapport à ceux-ci, par rapport au centre-ville, connaître
les points d’intérêt situés sur le trajet (écoles, mairies, hôpitaux…).

Page 10 sur 22
  II   Réaliser un mapping concurrentiel
Qu’est-ce qu’un mapping concurrentiel ?

Mapping concurrentiel : le mapping concurrentiel est, au même titre que l’analyse
SWOT, un outil marketing d’analyse très performant qui permet d’avoir une idée
assez précise de la façon dont les consommateurs perçoivent un produit ou une
marque.

Plus concrètement, le mapping concurrentiel se présente sous la forme d’un

graphique constitué de deux axes distincts. Ce graphique, qu’on appelle aussi
parfois carte perceptuelle ou carte de positionnement, permet de représenter le
positionnement d’une entreprise, de produits, de services ou de marques d’un
même marché en prenant compte de critères préétablis (par vous) à analyser et à
comparer et, ainsi, de mener une analyse de la concurrence.

L’idée est, bien évidemment, de choisir des critères qui vous paraissent essentiels
et déterminants pour l’évolution et la pérennité des entreprises de votre secteur.

Le mapping concurrentiel est aussi appelé carte perceptuelle de positionnement,

carte de positionnement concurrentiel, mapping de positionnement, mapping
marketing ou encore matrice concurrentielle.

Page 11 sur 22
Le mapping concurrentiel permet de représenter les concurrents en fonction de deux
axes. Ces axes sont les deux critères que l’on estime pertinents pour se positionner. Il peut
s’agir de la qualité et du prix, mais on peut aussi utiliser le nombre de clients et le nombre
de tickets de caisse, ou encore le panier moyen et le taux de fidélité. On peut utiliser les
données issues de la grille d’observation.

Pourquoi faire un mapping concurrentiel ?

Le mapping concurrentiel est un outil marketing qui vous offre la possibilité

d’obtenir une vue d’ensemble, simplifiée, de la concurrence. Si la carte
perceptuelle ne vous permet pas de réaliser une analyse
concurrentielle approfondie, elle est cependant très intéressante pour vous aider à
dégager des tendances de positionnement marketing dans votre secteur.

Grâce au mapping concurrentiel vous serez en mesure d’établir le positionnement

de vos concurrents et de vous situer visuellement parmi eux. De plus, vous pourrez
mieux distinguer qui sont vos concurrents directs et indirects et ainsi d’avoir une
vision plus claire du paysage concurrentiel ainsi que des facteurs clés menant à la
réussite.

Une fois cette analyse menée il vous sera alors possible, si nécessaire, d’ajuster
votre offre de produit ou de service ou de vous diriger éventuellement vers une
niche plus intéressante pour vous et à partir de là, d’adapter votre stratégie
marketing.

Comment faire un mapping concurrentiel ?

Vous êtes bien décidé à vous lancer dans une veille de la concurrence à l’aide
d’une carte perceptuelle de positionnement ? Pour réaliser le mapping
concurrentiel de votre entreprise, de votre marque ou de votre produit, il vous
faudra suivre quelques étapes cruciales :

1. Choisissez vos critères d’analyse

2. Listez vos concurrents
3. Créez votre mapping concurrentiel
4. Remplissez votre carte perceptuelle
5. Analysez votre graphique

Étape 1 : choisissez vos critères d’analyse

Pour commencer, vous devez choisir deux critères d’analyse pour votre matrice
concurrentielle. Il peut s’agir du prix, de la qualité ou encore de la cible. Dans
tous les cas, sachez qu’il vous est bien évidemment possible de faire plusieurs
cartes perceptuelles en choisissant à chaque fois de nouveaux critères d’analyse.
Page 12 sur 22
Voici quelques exemples de critères le plus souvent pris en compte pour réaliser un
mapping concurrentiel et que nous vous recommandons donc d’envisager :

 La notoriété
 L'image de marque
 Les valeurs, missions et engagements (éco-responsabilité, Made in France,
etc.)
 Le niveau de gamme
 L’utilité du produit ou du service
 Le positionnement de la marque
 La qualité
 Le prix
 Le rayonnement sur le marché (international, national ou local)
 La valeur de l'offre
 La satisfaction des clients (témoignages, avis clients, etc.)
 La cible
 La force d’innovation
 Le design

Étape 2 : listez vos concurrents

Recherchez et listez les concurrents directs et indirects de votre marché et qui

affichent un positionnement qui correspond aux deux critères que vous avez
choisis. Pour cela, appuyez-vous sur des recherches Google. Vous pouvez
également lire des articles de presse sur votre secteur et les acteurs du marché.
Enfin, les réseaux sociaux sont une mine d’informations à ne pas négliger.

Étape 3 : créez votre mapping concurrentiel 

Afin de créer votre graphique, tracez une abscisse puis une ordonnée et
attribuez à chacun des axes un des critères que vous aurez choisi. Vous pouvez
réaliser votre carte perceptuelle à la main, sur PowerPoint, sur Word, ou à l’aide
de logiciels de mapping concurrentiel en ligne générant des modèles « clé en main
». Ne vous focalisez pas trop sur le design. Le fond d’un mapping concurrentiel est
beaucoup plus important que la forme, qui peut être très basique. Cela n’affectera
pas l’efficacité de votre mapping.

Étape 4 : remplissez votre carte perceptuelle

Vous allez enfin pouvoir commencer à remplir votre mapping concurrentiel vierge.
Pour cela, attribuez à chacun de vos concurrents une valeur (plus ou moins
élevée) pour les critères que vous avez choisis plus tôt. Ensuite, placez-les dans les
Page 13 sur 22
4 cases du graphique. Si tous vos concurrents sont placés dans la même case, il y a
peut-être un problème avec votre analyse ou il se peut que les critères
sélectionnés ne soient pas les bons.

Étape 5 : analysez votre graphique

À présent que votre carte perceptuelle est remplie, il ne vous reste plus qu’à
analyser les résultats de votre graphique. Votre mapping marketing doit faire
apparaître l’espace à prendre sur le marché, et les possibilités de différenciation
existantes. Essayez de comprendre comment vous pourriez vous distinguer de vos
concurrents et les stratégies que vous pourriez mettre en œuvre.

Mapping concurrentiel : exemple

Pour cet exemple nous imaginerons qu’une marque de produits cosmétiques bio et
responsable cherche à analyser sa concurrence en se basant sur les critères de
prix et d’écoresponsabilité.

Son positionnement est le suivant : une marque de soins et d’hygiène bio et

écoresponsable au prix juste, mais qui peut paraître élevé par rapport à certaines
grandes marques moins chères mais moins engagées.

Comment analyser votre mapping ?

Comme vous pouvez le voir avec notre carte perceptuelle, l’idée n’est vraiment
pas d’obtenir une analyse précise de la concurrence, mais plutôt d'identifier un
certain nombre de concurrents, pour pouvoir déterminer des groupes
stratégiques et pour pouvoir positionner votre propre marque sur le marché.

Page 14 sur 22
Notre matrice de positionnement offre deux informations importantes et utiles au
développement de la marque.

La première c’est que les marques Patyka et Respire sont celles dont le
positionnement est le plus proche de notre marque, tout particulièrement la
marque Respire qui semble se dessiner comme le concurrent le plus direct. Les
marques plus connues et bon marché comme Le Petit Marseillais, L’Oréal et
Garnier Bio peuvent, elles, être considérées comme des concurrents indirects.
Ensuite, on remarque que la proposition en matière de marque à la démarche
écoresponsable et à petit prix est peu concurrentielle.

À partir de ces deux informations, voici deux stratégies possibles :

1. Choisir d’explorer la proposition « marque éco-responsable à petit prix »,

intéressante puisqu’il pourrait potentiellement y avoir une place à se faire
dans cette niche, mais qui vous imposerait ainsi de revoir votre politique de
prix. Attention cependant ! Gardez bien à l’esprit que si dans certains cas
une zone du graphique peu ou pas du tout occupée peut être le signe
d’une opportunité de niche non exploitée, elle peut aussi être le signe d’un
marché avec une demande trop faible pour vous permettre de faire
prospérer votre entreprise.
2. Analyser d’un peu plus près les concurrents directs identifiés, trouver ce que
vous pourriez offrir de plus pour vous démarquer ou inspirez-vous de leur
façon d’appréhender le marché.
Sans apporter réellement de réponse factuelle à vos interrogations marketing, la
carte perceptuelle ou mapping concurrentiel, vous aide à mieux identifier vos
concurrents directs et indirects et à mieux visualiser votre positionnement sur le
marché.

De plus, bien qu’elle n’apporte qu’une vision synthétique de votre concurrence,

elle vous offre tout de même l’opportunité de visualiser votre marché sous un
nouvel angle, vous permettant, pourquoi pas, d’envisager votre business
plan différemment ou d’adapter votre stratégie marketing de niche.

EXEMPLE
Carte perceptuelle de positionnement dans le prêt-à-porter selon une échelle de 0 à
10

Marque enseigne Prix Qualité Part de marché (en %)

Camaieu 8 4 20

Promod 2 1 30

Page 15 sur 22
 Marque enseigne Prix Qualité Part de marché (en %)

Cache Cache 9 8 40

Prix en horizontal (bleu) et qualité en vertical (noir)

2. Le graphique radar

Le graphique radar est une alternative à la carte perceptuelle ; il permet de représenter
plusieurs axes simultanément. On peut le créer à partir des éléments recueillis dans la
grille d’observation.
Le graphe radar permet de visualiser plus facilement les éléments faisant défaut afin de
trouver des solutions pour y remédier.
EXEMPLE
Graphique radar tiré de la grille d’observation de magasins de prêt-à-porter (FR 3)

Page 16 sur 22
Analyse des données : on peut remarquer ici que la circulation est aisée
chez Camaieu et que la signalétique des rayons est claire ; par contre le magasin n’est
pas bien rangé, la vitrine ne donne pas envie d’entrer, le magasin manque de propreté
et les promotions ne sont pas mises en évidence, contrairement au concurrent Cache
Cache, qui a quant à lui un problème au niveau de la signalétique rayon, de la
circulation dans les allées et de l’affichage de prix.
Solutions envisagées : on pourra inciter le personnel à faire preuve de vigilance en
matière de rangement et de nettoyage, de création de vitrine et de mise en avant des
promotions.

EXERCICE FAIRE LEGRAPHIQUE RADAR DE DECATHLON

Page 17 sur 22
EXPLICATION ET CORRECTION AVEC EXCELL
https://www.youtube.com/watch?v=zij5Nftz7vg
Page 18 sur 22
  III   Repérer ses forces et faiblesses
Les visites chez les concurrents vont permettre d’identifier les forces et faiblesses du point
de vente par rapport aux concurrents pour chaque critère jugé important (accueil, conseil,
agencement, prix…). Pour cela, on établira un tableau que l’on analysera dans le rapport.
 

5 / Préparer un rapport d’étude

Le rapport suppose de relater la méthodologie mise en place pour recueillir les
informations, puis de repérer les forces et faiblesses du point de vente et de proposer des

Page 19 sur 22
solutions pour affiner la proposition commerciale de l’unité commerciale en termes de
produits, améliorer la prise en charge des clients ou la politique de communication…

  I   Rappelez votre méthodologie

• Rappel de votre objectif
– Rappelez dans quel but vous avez fait cette étude.
EXEMPLES
Réaliser une étude de la concurrence directe et indirecte en termes d’offre et de prix.
Réaliser une étude de la concurrence en termes d’accueil et de prise en charge des
clients.
• Préciser la délimitation géographique de votre étude
– Joignez un plan de la zone de chalandise.
– Positionnez votre enseigne et celles de vos concurrents sur la carte.
• Rappeler les caractéristiques de vos concurrents

– Tracez un tableau reprenant les noms de vos concurrents directs, indirects,

internes, intra-type, inter-type. On distingue deux formes de concurrence : la concurrence intertype et la concurrence
intratype.
La concurrence intertype est celle qui s’exerce entre tous les types de produits qui répondent à un même besoin, même si ces produits sont
différents. On peut parler de biens substituables. C'est la concurrence au sens le plus large. Par exemple, un transporteur routier est
concurrencé par les autres routiers, mais aussi par les entreprises de chemin de fer et les compagnies aériennes.
La concurrence intratype est plus directement liée à la marque du produit. C’est la concurrence que se livrent les fabricants d’un même
produit.

– Précisez le contenu de leur offre.

• Résumez le contenu de votre étude
– Indiquez sur quoi porte précisément votre étude et pourquoi vous vous êtes limité à ce
domaine (agencement, rayon, accueil…).
– Expliquez quelles sont les informations que vous avez recueillies (relevé de prix, marques
proposées, présentation dans le rayon, balisage, mise en valeur des produits, présence de
ruptures de stock…).
– Expliquer pourquoi vous avez fait ce choix.
• Joignez en annexe les supports que vous avez utilisés
– Grille d’observation multicritère.
– Grille de relevé de prix.
– Scénario client mystère.
• Les visites des concurrents
– Précisez les jours et heures de vos visites, le temps que vous avez mis pour effectuer vos
relevés.

Page 20 sur 22
  II   Analysez les résultats obtenus et
formulez des propositions
d’amélioration
1. Établissez un tableau comparatif « points
forts – points faibles »
– Tracez un tableau de deux colonnes pour repérer les points forts et points faibles de
chaque concurrent étudié. Cela passe par l’analyse des visites que vous avez pu faire, mais
aussi par l’analyse de votre contexte local.
EXEMPLE

Enseignes Points forts Points faibles

Leroy – Situé en périphérie de la ville – Personnel insuffisant

Merlin au sein d’un centre commercial – Embouteillages fréquents
– Bonne notoriété pour accéder à la zone
– Facile d’accès – Prix élevés
– Large assortiment
– Grand parking gratuit
–  Produits milieu à haut de
gamme
– Vendeurs compétents prenant
correctement en charge les
clients
– Équipe de vendeurs soudée
– Bon rapport qualité-prix

Brico – Vendeurs disponibles – Nombreuses ruptures de stock

Dépôt – Assortiment large et profond
– Grande surface de vente
– Nombreux services
– Produits de qualité
– Accessibilité difficile pour les
personnes n’ayant pas de
voiture
– Image de magasin bas de
gamme

2. Proposez des solutions

À l’aide de l’analyse des points forts et points faibles, le point de vente pourra décider de
se différencier ou non de ses concurrents.
Dans les unités commerciales en réseau, le responsable du point de vente a généralement
peu d’autonomie : il pourra aligner son prix sur le concurrent le moins cher, trouver des
moyens pour remotiver son personnel, proposer des formations aux techniques de vente ou
aux produits, mais il ne pourra pas agir sur la communication, l’assortiment ou
l’agencement du magasin, car ces décisions sont prises au niveau du siège.

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Chez les indépendants, il sera possible de prendre plus de décisions comme modifier
l’assortiment, la mise en valeur des produits, la communication.

  III   Diffusez les résultats

Les résultats obtenus doivent être communiqués aux collaborateurs et à la hiérarchie.
Ils peuvent être transmis lors d’un briefing (réunion d’information) de l’équipe, comme il y
en a fréquemment dans les unités commerciales. Chacun pourra être informé des résultats
et proposer des solutions pour améliorer les points faibles.
Une équipe projet pourra aussi être mise en place pour se pencher sur les points qu’il est
primordial d’améliorer.
Le rapport peut également être transmis par mail ou par le biais de l’intranet mais, dans
ce cas, il sera difficile d’avoir un retour et d’impliquer l’équipe.
Enfin, il peut être utile d’informer le siège de ces constats dans le cas d’une unité
commerciale en réseau.
 

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