Stratégies Et Ressources Humaines

IAS
INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL
3 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL
Stratgies
et Ressources Humaines
ALGER, ALGRIE
19 et 20 mai 2001
INTRODUCTION
Jean-Yves AGARD, Norma MIEVEL PLA

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire
15
Abdelhalim BEDRANE
Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation
23
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
31
Lala BENRAISS, Jean-Marie PERETTI

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
41
Martine BRASSEUR
Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs
49
Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

Dviance organisationnelle et angoise du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit
61
Vincent CHAGU
Valoriser les comptences des acteurs intranet. Un enjeu stratgique
69
Farid CHAOUKI
Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et implications
81
Miguel DELATTRE
GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?
99
Ahmed EL AOUADI
Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : le cas marocain
113
Louis FORGET
Audit du marketing de la DRH
121
Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines
139
Patrick MICHELETTI
La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social
149
Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique
161
Yves NEGRO
Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
173
Hadj NEKKA
Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
187
Jacques ORSONI
La mise en rseau des petites entreprises lheure de la mondialisation : le modle corse
195
Pascal PAILL
Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail :
proposition dun modle danticipation des risques sociaux
205
Jrme RIVE
Contribution de la fonction RH la gestion des ressources humaines commerciales
215
Aline SCOUARNEC
Informatisation de la gestion des ressouces humaines et comportement des acteurs au Maroc
227
Maurice THVENET
Contribution la dfinition de nouvelles frontires pour limplication dans le travail et dans lentreprise
233
Hdia ZANNAD, Franois MANGIN

La rsistance au changement : de la partie merge la partie immerge de liceberg
Stratgies et Ressources Humaines
La troisime universit de printemps de laudit social co-organise les 19 et 20 mai

2001 Alger par lALGRH et lIAS a comme thme STRATGIES ET
RESSOURCES HUMAINES.
Le thme retenu permet daborder les enjeux et les perspectives de laudit dans le
cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence des pratiques
et lanalyse des volutions managriales en Europe, au Maghreb et dans le monde
sont galement au centre de cette Universit. Louverture des frontires renforce le
besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques mais aussi des
opportunits lies ces nouvelles perspectives.
Lintgration des Ressources Humaines la stratgie dentreprise est un sujet
dactualit. A travers un programme riche dateliers, de symposiums, de confrences
plnires, tables rondes et dbats, cette Universit de Printemps a pour ambition de
dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. La prparation de
cette Universit a t rendu possible grce au travail du comit dorganisation. Nous
voudrions galement remercier lensemble du Bureau de lIAS.
La richesse et la qualit du programme et celle des 22 contributions slectionnes
pour tre runies dans ces actes grce au concours du Groupe ESSEC sont le fruit
du travail du Comit Scientifique.
Ce Comit Scientifique compos duniversitaires et de professionnels algriens,

canadiens, espagnols, franais, italiens, marocains et tunisiens a relu et valu les
contributions soumises. Chaque papier a t valu par deux personnes. Il a
galement valu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble
de ses membres trouvent ici lexpression de notre reconnaissance et nos
remerciements. Que soit galement remercis Marie-Claude CAVILLON, qui a
assur le secrtariat du comit, et lquipe de reprographie du Groupe ESSEC,
particulirement Christina MOUNDJI, qui a assur avec rigueur et professionnalisme
la prparation, la mise en page et ldition de ces actes.
Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales
associations professionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit
social. Que soient tout particulirement remerci lAGRH, trs prsente travers de
trs nombreuses communications denseignants-chercheurs francophones,
lALGRH, lAGEF et lARFORGHE, lANDCP.
Lensemble des contributions rassembles traduisent la richesse des travaux autour
du thme Stratgies et Ressources Humaines. Ils abordent de nombreux aspects
complmentaires et tmoignent dun effort de recherche et dexprimentation sans
cesse renouvel. Ils ne refltent cependant quimparfaitement la richesse attendue
des changes dans le cadre de lUniversit de Printemps avec de nombreux
intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, les
confrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations
des participants dont la qualit et limplication contribuent au succs de ces
journes.
Crer en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens
de laudit social et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs
expriences pour approfondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de
rfrence, et veiller une mise en uvre cohrente de ces pratiques dans le respect
dune thique professionnelle, lIAS dmontre en 1999 sa vitalit et sa capacit
poursuivre et amplifier le projet de ses fondateurs.
Laudit social jouera alors pleinement son rle au service des ressources humaines.
Jean-Luc CERDIN et Jean-Marie PERETTI

Professeurs au Groupe ESSEC
Comit dOrganisation de la 3e Universit de Printemps
La mondialisation de lconomie, thme que la presse et

la littrature ne cessent dvoquer, a fait penser certains
que les modes de pense et les pratiques manageriales ne
pouvaient tre elles aussi, quuniformes et plantaires.
Le mtissage
organisationnel
lpreuve des faits :
rsultat dune tude
exploratoire
Pourtant, lorsqu la suite de fusions et/ou dacquisitions,

des problmes sont apparus dans les entreprises,
conomistes, sociologues et gestionnaires ont commenc
sinterroger sur la possible existence de formes
nationales de dveloppement. Ds lacceptation de cette
ventualit, il tait naturel de remettre en question la
prtendue universalit des mthodes de management et
des outils de gestion, que prnent, encore aujourdhui, la
plupart des manuels de ces disciplines. Le taylorisme,
tout puissant, tait mis mal par ceux qui soutenaient la
ncessit de tenir compte des faits culturels pour manager
les hommes, mais conservait tout de mme des adeptes
parmi les universalistes.
Alors que dans les annes 80 on pensait que la
proccupation pour les questions interculturelles pouvait
tre due un effet de mode, lide de lexistence,
notamment au sein des entreprises, de difficults pouvant
avoir une origine interculturelle na cess de prendre de
lampleur. On fait si frquemment tat de malentendus
entre locaux et expatris1, que certains chercheurs et
consultants dclarent le dbat clos et tirent, sur la question
de linfluence dlments culturels dans les organisations,
des conclusions premptoires, comme celles dAndr
Laurent : Les effets de la culture notamment nationale
sur les processus de management crvent les yeux.[]
Certains auteurs continuent se poser une question
dpasse : est-ce que la culture a vraiment un impact ?2
Jean-Yves AGARD
Responsable du dpartement
management et affaires internationales
jy.agard@essca.asso.fr
Norma MEVEL PLA

Responsable Recherche Applique,
dpartement. management et
affaires internationales
Mais cette question dpasse en entrane dautres, qui

portent sur la nature de ces diffrences culturelles et sur
leur faon de se manifester. Cest la question de
linterculturel qui est ainsi pose.
n.mevel@essca.asso.fr
Cest partir de ces considrations que nous avons donc

dcid daller tudier, sur le terrain, comment ces
ventuels lments culturels taient susceptibles de
jouer un rle dans la gestion des entreprises.
Ecole Suprieure des Sciences Commerciales

dAngers ESSCA
Lobjet de ce papier est de prsenter quelques-uns des

rsultats obtenus la suite de ltude exploratoire3, que
nous avons mene dans une entreprise mtisse, que nous
nommerons fictivement EURONORD, filiale du groupe
du mme nom, dont la maison mre se trouve en Europe
du Nord. Nous appellerons Nordistes les ressortissants
de Nordie, pays dorigine de la socit.
Le rattachement disciplinaire de nos travaux est
lanthropologie sociale et culturelle, la psychologie
sociale, la sociologie des organisations, dans leur
application lentreprise, cest--dire la gestion des
ressources humaines et la thorie des organisations.

Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA
La question de recherche laquelle nous souhaitons

apporter une rponse et celle de linfluence des lments
interculturels dans les organisations mtisses.
Dans ce cadre, la dmarche anthropologique, caractrise

par linduction, consiste en lobservation13 participante et
le reprage des pratiques dans les discours des acteurs.
Cette dmarche est corrobore par les propos de
M. Thvenet (1993) qui confirme que : soccuper de
culture, ce nest pas sintresser ce que pensent les
gens, mais ce quils font, cest--dire aux rfrences
utilises le plus souvent inconsciemment pour faire
avec les diffrentes situations problmatiques quils
rencontrent dans leur activit14.
Nous utiliserons le terme dentreprise mtisse ds lors

quil y a rencontre entre deux cultures nationales. Ce
phnomne est nomm en anthropologie culturelle et en
psychologie sociale acculturation4. Il sagit, selon la
dfinition quen donne Roger Bastide (1996) des
processus qui se produisent lorsque deux cultures se
trouvent en contact et agissent et ragissent lune sur
lautre5.
En rsum, lobjectif central de notre tude est de reprer,

dans les pratiques managriales, lapparition de
manifestations de mtissage organisationnel, dans une
structure productive deux composantes nationales.
Nous avons men notre tude en utilisant les mthodes

danalyse interculturelle issues de lanthropologie. Dans
le cas prsent, elles se caractrisent par une observation
participante, la conduite dentretiens semi-directifs et
lexamen des documents usage interne et externe de
lentreprise. Ces mthodes possdent, selon Desjeux et
Garabuau (1997)6, une efficacit qui rside dans la mise
en vidence des diffrences dans les modles de prise de
dcisions, de rsolution de problmes, de rapport aux
risques ou la hirarchie. Elles permettent galement de
mesurer les enjeux et les intrts en prsence.
Tout dabord, partir de lorganigramme, nous avons

dtermin notre population dinvestigation dans une
organisation cinq niveaux (oprateurs et employs,
contrematres, responsables de service, directeurs de
dpartement, directeur gnral). De septembre 96
septembre 97, nous avons ralis vingt-trois entretiens
semi-directifs dune heure trente environ, lanalyse des
documents internes de EURONORD et des observations
participantes au sein de lentreprise.
Par opposition aux thories prnant le dterminisme

culturel qui expliquent les phnomnes par la seule
origine culturelle, dfendue par lEcole danthropologie
culturelle amricaine 7, notre approche considre
galement les lments de contexte et leurs influences sur
la situation observe et enfin, les influences et les
consquences de linteraction. Il sagit donc dune
approche culturelle situationnelle : une tude de la
combinaison des interactions entre acteurs un moment
donn, dans une situation donne qui fournit des
rponses sur les diffrences culturelles8 (Desjeux,
1994). Aussi, lors de notre analyse comparative, il nous
incombera de rvler, non pas la culture en soi, mais bien
les diffrentiels.
Sagissant dune tude exploratoire, nous avions choisi

dinterroger tous les Nordistes de lentreprise, ainsi que
les Autochtones travaillant en contact avec eux. Notre
objectif tait de mettre en vidence de possibles
phnomnes de tension.
Lchantillon tudi se compose donc, dune part du
sommet stratgique (directeur gnral et directeurs des
dpartements), et dautre part dune partie de la ligne
hirarchique (responsables de service).
A lpoque o nous avons men notre tude, le directeur
gnral et cinq directeurs de dpartements sur sept taient
nordistes, deux directeurs (gestions des ressources
humaines et maintenance)15, taient autochtones. Les
vingt-cinq responsables de service taient autochtones
dans leur totalit.
Reprenant la dfinition dE.T. Hall (1971), la culture est

une dimension cache9 ou bien celle de D. Desjeux
(1994), La culture : quelque chose de cach et
dinexplicable10, nous retiendrons comme postulat que
la notion de culture renvoie aux comportements acquis au
sein dun groupe spcifique. En effet, suivant LeviStrauss (1958) 11 nous appellerons culture tout
ensemble ethnographique qui, du point de vue de
lenqute, prsente, par rapport dautres, des carts
significatifs. Un groupe dtermin relve
simultanment de plusieurs systmes de cultures :
universel, continental, national, provincial, local, etc. ; et
familial, professionnel, confessionnel, politique, etc.12.
Puis, nous avons procd lanalyse de contenu et son

interprtation, qui nous ont permis de dgager un certain
nombre de rsultats. Ils feront lobjet dune premire
partie dans laquelle nous exposerons tout dabord la
spcificit des volutions de carrires dans la filiale
tudie pour le personnel dencadrement. Dans notre
deuxime partie, nous procderons linterprtation des
constatations exposes.

La cotation sur les marchs boursiers a eu de nombreuses

consquences sur la politique gnrale du groupe, qui
sest manifeste, au premier chef, par une mise en
concurrence des diffrents sites de production dans les
diffrents pays dimplantation, alors que la politique
prcdente prnait la division du travail selon des
principes de rpartition des activits par types de modles
et de proximit de marchs cibles :
I. Lvolution de carrire
EURONORD, filiale du groupe du mme nom, est une
entreprise inaugure au dbut des annes 90 qui
comportait, au moment de notre tude, environ cinq cents
salaris. Son activit principale est dassembler des biens
dquipement industriels, forte valeur. Lorganisation de
la production se fait par clusters ce qui, dans la
communication de lentreprise, est prsent comme un
signe de modernit. Le discours, en interne comme en
externe, insiste sur une orientation de lactivit tourne
vers la qualit et lexcellence.
Au moment de notre tude, lentreprise est organise en
cinq niveaux hirarchiques, savoir oprateurs/
employs (autochtones), contrematres16 (Autochtones,
uniquement en production), responsables de service
(Autochtones), directeurs de dpartements (cinq
Nordistes et deux Autochtones) et un directeur
gnral (nordiste). La gestion des ressources humaines,
quant elle, se veut innovante grce la mise en place de
dispositifs tels que : lintressement du personnel aux
rsultats tous les niveaux hirarchiques et la flexibilit
du temps de travail. Elle a rgulirement recours des
conseils externes et aux dernires formations au
management disponibles sur le march.
Nous ne traiterons ici, parmi les thmes dvelopps dans
nos travaux, que celui de la gestion des carrires des
responsables de service autochtones qui appartiennent
la ligne hirarchique17 de lentreprise.
La premire partie des rsultats fait tat de limpossibilit
des managers autochtones dvoluer hirarchiquement
dans lentreprise. La deuxime partie nous permettra de
montrer que la pratique dominante en matire dvolution
de carrires chez EURONORD, du fait des dcisions des
directeurs nordistes, est la mobilit fonctionnelle plutt
que positive. Nous entendons par volution positive une
volution qui correspond une augmentation de salaire,
ou une promotion (statut, chelon...).
On a dit une chose trs simple On veut tre

la socit la plus performante du groupe parmi
les 3 autres units. Comment faire ?
Ainsi, lorsque lon revient sur les problmes de gestion des
carrires des personnels, le point de vue des acteurs
autochtones estime que lvolution hirarchique des
responsables de service doit les amener, plus ou moins
long terme, aux postes de directeurs de dpartements. Etant
donn quil existe, bien entendu, moins de postes de
direction que de responsables de service, cette volution
devrait pouvoir se faire, pour certains dentre eux, soit dans
le cadre de la filiale tudie, soit dans une autre filiale du
groupe, dans le pays daccueil ou ltranger, voire la
maison mre, en Nordie. Or, toutes les candidatures au
poste de direction de dpartement venant des responsables
de service que nous avons tudies, ont t rejetes.
Les candidats dbouts ont alors choisi, soit de rester
leur fonction initiale, soit de quitter lentreprise. Ce
mouvement de personnel, inconnu jusqu cette priode
dans lentreprise, a fortement mu les salaris.
Les faits semblent montrer que les postes de direction
sont exclusivement rservs aux directeurs de nationalit
nordiste, sauf pour la direction des Ressources Humaines,
occupe par un directeur de nationalit autochtone ds
lorigine de limplantation de la filiale de production
considre.
1.2. Evolution horizontale

Comme nous lavons indiqu, EURONORD est en
perptuelle volution et progression, le nombre dunits
produire par jour a constamment augment au fil des
annes. Lorganisation se doit de passer dune logique de
production de petite srie, lors de la cration de
lentreprise, une logique de production en grande srie.
Pour accompagner ce changement, des groupes projet ont
t crs, qui sont chargs soit des innovations en
production, soit dinnovations administratives.
1.1. Evolution hirarchique

Linstallation rcente de EURONORD fait que les
premires proccupations de progression de carrire ne se
sont manifestes quau terme des cinq annes dactivit.
Cest ce moment que le directeur qui avait prsid la
ralisation de lusine est arriv au terme de son mandat,
pour cder la place son successeur.
Larrive de ce dernier a concid, non seulement avec un
changement de logique de production de lusine (dun
mode de fabrication artisanale celui dune production
industrielle en srie), mais aussi avec lintroduction en
bourse du GROUPE EURONORD.
La composition de ces groupes projet est souvent dfinie

par les chefs de service, qui proposent aux responsables
de dpartement une liste de personnes qui peuvent
accepter ou refuser den faire partie.

La plupart du temps, il nexiste pas dappel

candidatures officiel et publi.
II. Interprtation
Cest ainsi que des personnes dsignes accomplissent,

pendant un temps qui peut aller de six mois plusieurs
annes, un travail qui initialement ntait pas prvu dans
leur charge et leur fonction.
Dans cette deuxime partie nous effectuerons

linterprtation des rsultats obtenus lors de notre
enqute. Il sagit de procder la lecture du rel
(pratiques repres) travers un dispositif
mthodologique. Nous traiterons tout dabord, dans le
cadre des volutions de carrire, des reprsentations du
pouvoir partages par le personnel autochtone. Aprs
cela, nous avancerons lhypothse de conceptions
divergentes de la notion de lvolution de carrire entre
autochtones et Nordistesau sein de EURONORD.
Tout au long de la vie du groupe projet, lacteur acquiert

un statut, par exemple un employ peut tre charg de la
formation dautres employs, aprs avoir t form
ltranger (courtes priodes). Les avantages obtenus par
ces salaris sont, outre lventuel prestige (que nous
navons pas mesur) une rmunration supplmentaire
sous forme de primes verses tout au long de lexistence
du groupe projet.
2.1. Reprsentations strotypes

Nous allons utiliser ici le concept de reprsentation
dans le sens dune image mentale socialement labore et
partage par les individus du groupe dappartenance18, ce
qui, dans ce contexte, rend cette notion proche de celle de
strotype.
Jusqu une priode rcente (1996) ces groupes projet

fonctionnaient correctement. Cependant, un certain
nombre de groupes sont arrivs au terme de leur activit,
notamment du fait de la russite de la mission confie.
Souvent, leurs membres, y compris le chef de projet, sont
retourns leur poste initial et ont vu disparatre les
avantages salariaux reus antrieurement. Cette situation
a engendr pour la premire fois des tensions, dune part
entre la Direction des Ressources Humaines et les chefs
de projet, et dautre part entre la Direction des Ressources
Humaines, autochtone, et les autres directeurs
nordistes. Lintense polmique entre les directeurs des
deux nationalits en prsence, dont nous avons t
tmoins, na donn lieu aucun changement.
Il est apparu clairement lors de nos entretiens, que la

plupart des personnes interviewes partageaient la mme
reprsentation du Nordiste, comme un individu trs
respectueux dautrui,
Ce qui les caractrise [les Nordistes]
cest cette espce dhumanit,
de prise en compte de lhumain
Prendre les hommes et les femmes
pour des gens intelligents.
faisant passer le bien-tre gnral avant le sien propre,
Un Nordiste est optimiste, il est calme. Il a de part
son ducation le souhait daider les autres. [] Il a
autrement le souci de ne pas enfoncer lautre, de
laider.
Alors que les autochtones estiment que cette mobilit

horizontale doit dboucher soit sur une promotion
hirarchique, soit sur une augmentation de salaire, les
directeurs nordistes la considrent comme une
volution de carrire russie, un enrichissement
personnel, qui ne ncessite aucune autre contrepartie :
fuyant le conflit et dsireux dobtenir un consensus de

faon ne pas prendre de dcision sur un mode
autoritaire :
Face un problme qui survient, les Nordistes
sont assez calmes, attendent de faire le tour
du problme, et dcident tranquillement de
ce quon va faire, alors que nous, on sagite
comme des puces.
Oui je crois quon est assez mobile en Nordie :

on change de poste, de responsabilits,
cest une faon de travailler et a ne cre pas
de problme. Pour les Autochtones,
cest plus important dtre spcialiste,
dtre reconnu pour ses comptences
en tant que spcialiste. Pour les Nordistes,
cest tre gnraliste, on a plutt peur de rester
trop longtemps dans un mtier.
Cette reprsentation a t confirme et renforce par le

comportement, le discours explicite et les dcisions du
premier directeur :
Jusqu prsent nous avions eu un directeur
qui tait rassurant un point...
Il pouvait y avoir le feu dehors,
vous tes chez EURONORD donc tout va bien.
Pour exemple les dclarations faites plusieurs reprises
au personnel signifiant que lorsque lon rentre chez
10

EURONORD, cest pour la vie-- ce qui compte chez

EURONORD, cest le respect des hommes et non pas la
recherche du profit-- chez EURONORD, si on fait bien
son travail, on peut y progresser et y faire carrire. Ce
discours tait repris par les Ressources Humaines :
[.] quand je rencontre un candidat, je lui dis
qu EURONORD on a des objectifs en termes
de qualit, dlais, cots, etc. etc., mais que cela ne
se fait pas au dtriment ou sur le dos des salaris.
A EURONORD il se passe quelque chose de
vraiment diffrent de ce qui peut se passer dans
dautres entreprises.
2.2. Mobilit fonctionnelle

Lune des difficults de travailler sur des questions
interculturelles est que linterculturel nest pas
observable en tant que tel. Il sagit donc de relever des
pratiques et, dans une dmarche comparative, de mettre
en vidence les diffrences. On peut ensuite mettre
lhypothse que celles-ci sont dues des facteurs
culturels. Cest le cas pour les divergences que nous
avons constates quant la conception des carrires
lintrieur de EURONORD, particulirement en ce qui
concerne lvolution des postes qui nest pas forcment
qualitative.
Or, la non-conformit du comportement du nouveau

directeur avec le discours de son prdcesseur et surtout,
avec les attentes suscites par la force des reprsentations
existantes, a jet le trouble parmi le personnel de
EURONORD. Le mcontentement du personnel
autochtone sest manifest de faon nergique, y compris
par un arrt de travail de quelques heures. Lune des
revendications des salaris tait quils (les Nordistes)
arrtent de nous mentir !
En effet, les Nordistes interviews considrent

lunanimit que tout employ, aprs avoir particip un
groupe projet, peut rintgrer sa fonction initiale, sans
conservation de la prime, sans modification hirarchique,
et sans reconnaissance dun statut particulier. Pour eux, il
sagit simplement dune mobilit fonctionnelle, ayant
cours dans les usines nordistes et ne reprsentant aucun
problme particulier.
En ralit, le mensonge ainsi voqu ne relevait pas

tant de promesses explicitement exprimes que de
reprsentations collectives, non dmenties jusqu ce
jour, et qui avaient acquis la condition de conventions .
Nous avons pu confirmer ce discours, en observant, dans

lvolution de carrire des cadres nordistes, des
pratiques conformes ces caractristiques :
Ce nest pas parce quon est venu trois ans comme
expatri et un poste responsabilit, on a des
exemples, que forcment on va grimper et aller
beaucoup pus haut plus vite.
La convention, processus cognitif collectif de mimtisme

rationnel gnralis, est, selon Gomez (1997), un
systme de rgles auquel les individus font rfrence
lorsquils justifient leur comportement, donnant du sens
aux choix personnels19. Elle permet dtablir des
convictions partages sur la manire de rationaliser les
comportements.
Ces cadres, la fin de leur sjour dans la filiale du pays

dimplantation, occupent parfois, dans la maison-mre ou
dans dautres filiales, des postes qui, pour les Nordistes,
paraissent hirarchiquement infrieurs celui occup
dans une filiale ltranger :
Ainsi donc, les conventions en prsence pendant les cinq

annes de dmarrage laissaient comprendre que toute
fonction tait ouverte toutes nationalits en prsence, en
contrepartie dune efficacit prouve dans le domaine
technique concern. Tant que la convention perue tait
respecte par le groupe objet de reprsentation, laction
sociale pouvait se drouler et les reprsentations,
confirmes, se renforaient encore. Pourtant, les faits ont
montr que les postes de directeur de dpartement taient
pratiquement exclusivement rservs aux directeurs de
nationalit nordiste, et ceci dans nimporte quel pays
dimplantation dEURONORD.
Je suis un peu du par la proposition quon a faite

M.L.. [lancien directeur gnral de lusine
franaise] : un poste de directeur technique Z [une
ville nordiste], mon avis, ce nest pas digne de lui.
Mais je ne sais pas sil le vit mal, jen doute, je ne
suis pas sr quil le vive mal.
En revanche, pour les personnels autochtones, la
participation un groupe projet constitue une promotion
qualitative, reconnue pendant la dure de vie du projet,
qui doit20 dboucher sur une nouvelle position
hirarchique, un nouveau statut, un nouveau salaire.
En dfinitive, tout permet de penser que, au-del des

ventuelles valeurs culturelles spcifiques nordistes,
cest la politique gnrale du GROUPE EURONORD
qui, dans un souci de prservation de ses intrts, a
impos les personnels susceptibles dassurer le meilleur
contrle. Nous serions donc en prsence dune relation de
pouvoir, de dominant domin, excluant toute
considration interculturelle.
Le refus de considrer ces arguments est catgorique de

la part des directeurs nordistes et donne lieu des
ractions de xnophobie, dont nous avons t tmoins.
Quelles conclusions pouvons-nous en tirer ?
11

Il est possible davancer que la mobilit fonctionnelle par

opposition une volution positive des personnels est une
des caractristiques de lorganisation dEURONORD
la nordiste.
Desjeux D., Monjaret A., Taponier S., (1998). Quand les

Franais dmnagent : circulation des objets
domestiques et rituels de mobilit dans la vie, PUF,
Paris.
Que ce soit pour des postes de direction (le cas de

lancien directeur de la filiale mut un poste jug
infrieur par les salaris autochtones), ou pour les
postes doprateurs, le sommet stratgique comprend
lvolution dune personne par la diversit des fonctions
quelle occupera au cours de sa carrire sans que celle-ci
nobtienne, systmatiquement, tout autre type de
gratification. En revanche, dans les organisations
autochtones, une gratification la mobilit se
soldant par une volution positive pour lacteur ayant
bien men sa mission, serait la norme dominante.
Desjeux D., (1997). Lethnomarketing, une approche

anthropologique de la consommation : entre
fertilisation croise et purification ethnique,
UTINAM n21-22, juin, LHarmattan, pp.111-147.
Desjeux D., (1994). Le sens de lautre : Stratgie, rseaux
et cultures en situation interculturelle, LHarmattan,
collection Logiques sociales, Paris.
Doise W. et Palmonari A., (1986). Textes de base en
psychologie : tude des reprsentations sociales,
Neuchtel, Delachaux et Niestl.
En rsum, contrairement aux pratiques et conceptions

ayant cours dans les units de production du pays de la
filiale, il est considr, par les directeurs de nationalit
nordiste, comme normal que lvolution dune
personne puisse se faire sur sa seule mobilit
fonctionnelle, sans autre contrepartie.
Eymard-Duvernay F., Marchal E., (1996). Faons de

recruter : le jugement des comptences sur le march
du travail, Editions Mtaili, Paris.
Gomez P-Y., (1997). Economie des conventions et
sciences de gestion, in Encyclopdie de Gestion,
direction JOFFRE, SIMON, p. 1060 Tome1,
Economica.
Nous avons voulu montrer dans cette prsentation deux

situations exemplaires parmi celles que nous avons
traites dans nos travaux. Ainsi donc, nous proposons ici,
en rsum, notre conclusion gnrale. En matire de
GRH et au regard des points prcdents, ils nous est
apparu que le mtissage tait davantage dans les
reprsentations que dans les faits. Bien quil soit
possible davancer lhypothse de lorigine culturelle de
certaines pratiques, cest surtout la relation de pouvoir
(dominant-domin) quil y a lieu dattribuer une grande
partie des phnomnes observs.
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12

Notes
1
Iribarne d Ph., Cultures et mondialisation, grer par del

les frontires, Le Seuil, Paris, 1998, p. 6.
11
Levi-Strauss C., Anthropologie structurale, Plon, Paris

1958, p. 325.
Laurent A., Rinventer lart du management au carrefour

des cultures, Actes du 7e congrs SIETAR, Poitiers, 1997,
pp. 40-47.
12
Ibid.
13
Les sciences de gestion se dfinissent comme des sciences

de laction, Wacheux, Frdric, Ibid., page 14. Cest
pourquoi, lobservation des pratiques est le mode de
recherche le mieux adapt.
14
Cf. article de Thvenet M., Les relations entre culture

dentreprise et management interculturel, in BOSCHE et
autres Le management interculturel, Nathan, Paris 1993,
p. 155.
15
Des modifications importantes ont eu lieu rcemment, sans

consquence sur les rsultats de cette partie de notre
enqute.
16
Ce niveau napparat quen production, il nexiste pas dans

les six dpartements administratifs.
17
Nous nexaminerons pas ici le cas des contrematres en

production qui, eux aussi, font partie de la ligne
hirarchique de lentreprise, sous la dnomination
gnrique de managers.
18
Dans une dmarche constructiviste, on peut considrer les

reprsentations la fois comme connaissance et
construction du rel, cest--dire comme processus et
produits dune laboration la fois psychologique et sociale
(voir ce sujet Doise Willem et Palmonari Augusto, Textes
de base en psychologie : tude des reprsentations sociales,
Neuchtel, Delachaux et Niestl, 1986).
19
Gomez Pierre Yves, Economie des conventions et sciences

de gestion, in Encyclopdie de Gestion, Joffre P., Simon Y.,
p. 1060 Tome 1, Economica, 1997.
20
Dixit.
De septembre 96 septembre 97, consistant en 23 entretiens

semi-directifs, analyse des documents internes,
observations participantes.
La dfinition dacculturation, ancienne (de 1936) mais qui
fait encore autorit, tire du fameux Memorandum pour
ltude de lacculturation, de Herkovits, Linton et Redfield,
prsente celle-ci comme lensemble des phnomnes qui
rsultent dun contact continu et direct entre des groupes
dindividus de cultures diffrentes et qui entranent des
changements dans les modles (patterns) culturels initiaux
de lun ou des deux groupe. In Cuche D., La notion de
culture dans les sciences sociales, La Dcouverte, Paris
1996, page 54.
Bastide R., Acculturation, in Encyclopedia Universalis,

1996, pages 114-119. Pour son acception applique des
relations de type colonial, voir BALANDIER G., Sociologie
actuelle de lAfrique Noire, PUF, 1982.
Desjeux D., Garabuau I, Ethnomarketing et anthropologie

des affaires, ANVIE, Sciences Humaines, n72, 1997,
pp.38-41
Linton, Kardiner, Benedict, Mead
Desjeux Dominique, Le sens de lautre : Stratgie, rseaux

et cultures en situation interculturelle, LHarmattan,
collection Logiques sociales, Paris 1994.
Hall E.T., La dimension cache, Seuil, Paris 1971.
10
Desjeux, ibid. note 5
13
Leadership et
changement stratgique :
le style de leader
dans la dmarche
de transformation
En Europe, comme en Amrique du Nord, la survie des

organisations fait de plus en plus lobjet dun examen
minutieux, autant de la part des dirigeants, des
consultants, des syndicaux que du public en gnral.
Cette proccupation se reflte dans les multiples
publications de la littrature sur le changement
(Mintzberg et Westley, 1992 ; Grouard et Meston, 1993;
Hafi et Fabi, 1997; Hafsi et Demers, 1997;) et dans la
multiplication des dbats et des confrences organises
ici, en France, comme ailleurs.
Abdelhalim BEDRANE
Dans un monde o le changement tend devenir la rgle

et la stabilit lexception (I. Vandangeon-Demeruez,
1998) les organisations syndicales les plus radicales
applaudissent et encouragent le changement et les
grandes coles se prcipitent pour la cration des
programmes concernant la gestion du changement.
Conscients et responsables, les meneurs de lenjeu dans la
vie active de lentreprise adoptent entirement le
changement, et sengagent travailler ensemble pour
linitialiser, le suivre et le russir.
Doctorant, CEROG-IAE, Aix-en-Provence
Comme le souligne Hafsi et Fabi (1997), le changement

est devenu une partie invitable de la vie. Il est donc
incorrect de se poser la question savoir sil faut ou non
changer. La question pertinente est plutt : Quelles
devraient tre lenvergure, la rapidit et limportance du
changement entreprendre ? Pour les dirigeants, le dfi
est alors de dterminer o, quand et comment intervenir ?
Ce travail se situe dans la mouvance des travaux sur le
management du changement stratgique et qui montre la
ncessit de sintresser au rle fondamental assumer
par le leadership. Plus spcifiquement, nous prsenterons,
dans la premire partie, brivement les diffrentes
conceptions de lorigine du changement dans la littrature
et notre dfinition du changement organisationnel dordre
stratgique retenue dans ce travail. Dans la seconde partie
nous allons nous intresser au style du leadership et son
rle durant la dmarche de transformation.
Nous nous attacherons particulirement souligner que
ce papier nest quun dbut dun travail sur les
caractristiques et le comportement du leader-manager,
que nous souhaiterons le faire prochainement dans le
secteur bancaire algrien.
15

Abdelhalim BEDRANE
Critiques
On peut, comme le font Mintzberg et all.(1999), dire que :
I. Lorigine du changement
dans la littrature
Les travaux sur le changement organisationnel opposent

traditionnellement une conception dterministe du
changement et une approche volontariste des mcanismes
de transformation des organisations.
Les entreprises ne sont pas des drosophiles, et que leurs

dcisions ne sont pas programmes par un dterminisme
gntique
Le changement organisationnel doit tre conu comme

une solution permettant lorganisation de rpondre au
problme crucial de ladaptation lenvironnement dont
elle se nourrit et dont elle dpend.
La relation de dterminant et dtermin est trs

contestable ; une entreprise peut mourir des coups
stratgiques que lui porte une autre entreprise, et non
cause de cette abstraction nomme environnement.
Cependant, cette approche met laccent sur le caractre

impos du changement, mais elle nglige un lment
fondamental de lcole cognitive : La ralit ne peut
tre considre comme une donne indpendante et
lorganisation ne sadapte pas la ralit mais la
perception quen ont les acteurs
Enfin, on peut dire franchement que ce courant est

videment interrogateur puisquil annule presque le rle
des dirigeants. Lentreprise apparat selon cette logique
comme une firme commande par lenvironnement o la
marge de manuvre des dirigeants apparat faible dans
la course la comptitivit.
1. La conception dterministe :
le changement impos
Cette conception considre les facteurs externes et les
pressions de lenvironnement comme le principal moteur
du changement. Dans ce cas lentreprise se transforme en
raction aux volutions de son environnement. Nous
retrouvons ici les fondements de :
n La thorie de la contingence
Les travaux de Lawrence et Lorsch (1967) et de
Thompson (1967) sont lorigine de cette thorie qui
repose sur lalignement entre organisation et son
environnement. Selon cette thorie le changement est une
tche permanente qui exige de relier les exigences de
lenvironnement aux caractristiques de lorganisation
dont lobjectif est de rduire lincertitude et de rechercher
la flexibilit.
2. La conception volontariste
du changement
A loppos de la premire, lapproche volontariste voit le
changement comme laffaire de lacteur.
Pour illustrer les fondements de cette approche, on peut
citer les rapports de la thorie du choix stratgique
(Andrews, 1971 ; Child, 1972) et la thorie du
dveloppement Organisationnel (Lewin, 1951 ; Lippit,
Watson et Wesley, 1958 ; Beckard, 1975 ; Porras et
Robertson, 1987) :
Les propositions de lcologie des populations

On retrouve les racines de cette thorie dans les travaux
de Hannan et Freeman (1984). Daprs ces derniers, le
mode des organisations est trs ressemblable au monde
des espces en biologie. En fait, ces auteurs peroivent les
organisations de la mme faon que les biologistes
considrent les drosophiles en terme de comportement
collectif. Les organisations finissent par se regrouper
dans des niches distinctes de type cologique, o elles
restent jusqu ce que les ressources se rarfient, ou que
les conditions deviennent trop hostiles. Alors, elle
meurent (voir, Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999).
Les cologistes des populations soutiennent lide que la
plupart des changements dans les organisations sont
superficiels et que les choix stratgiques des dirigeants
sont accidentels o les marges de manuvres sont
minimes. La direction devient ainsi un lment passif,
charg de lire lenvironnement et de faire en sorte que
lentreprise sy adapte convenablement.
n
La thorie du choix stratgique

Cette thorie met laccent sur la ncessit dintervention
de lhomme et insiste sur son rle crucial dans la
dynamique managriale. Elle attribue le changement de
lentreprise aux actions et aux choix stratgiques des
managers et/ou aux processus de dcisions associs ces
actions et ces choix.
n
La thorie de Dveloppement Organisationnel (OD)

lOD est un effort planifi de la totalit de lorganisation
dirige du sommet pour augmenter lefficacit de
lorganisation et sa sant, par lintervention programme
dans les processus de lorganisation utilisant le savoir de
la science du comportement 1. Cette dfinition nous
permet de dire que le Dveloppement Organisationnel
sintresse tout dabord au changement qui permet
lorganisation damliorer sa capacit trouver des
solutions pour ses propres problmes. Il vise mener
n
Cette approche conoit les organisations comme des

entits passives, ou plutt ractives aux stimuli de
lenvironnement.
16

Abdelhalim BEDRANE
lorganisation dans une direction particulire, vers une

meilleure capacit de raction, une meilleure qualit de
vie au travail et une efficacit amliore (T. Hafsi et
B. Fabi, 1997). Dans le cadre de lOD, le changement est
habituellement instaur et mis en uvre par les hauts
dirigeants de lentreprise souvent avec laide de
consultants internes ou externes.
changements continus et habituels. Ces changements

ncessitent selon eux des modifications du design et des
processus de lorganisation. Le design organisationnel
inclut les stratgies, les structures, les configurations
technologiques, les systmes formels dinformation et de
prise de dcision ainsi que les systmes de ressources
humaines. Les processus organisationnels renvoient
quant eux aux flux dinformation, dnergie et de
comportement, ce qui comprend la communication, la
participation, la coopration et les jeux politiques.
Les tenants de lapproche volontariste du

changement confirment que lorganisation produit ses
propres rgles, ses propres contraintes, et refusent donc
les dterminants extrieurs du changement.
La dimension la plus importante du changement

stratgique est sans doute son ampleur. Toutefois, les
travaux sur ce sujet montrent que le changement
stratgique est un changement qui concerne lampleur de
la modification pour lorganisation. Il peut tre vu comme
un changement ayant des rpercussions importantes sur le
fonctionnement de lentreprise.
Critiques
La conception volontariste a mis en lumire des aspects
importants de lorigine du changement, en particulier sa
nature volontaire, ainsi que le rle du leadership
visionnaire. Pourtant cette approche prsente plusieurs
dfauts :
n
A linverse des apports de la premire, la conception de

lenvironnement dans cette approche tend tre
quelque chose dabsent, daccidentel ou secondaire
Elle marginalise linfluence des facteurs externes

comme un dterminant du changement.
Cette approche insiste sur le caractre volontaire du

changement, mais elle nie le rle de lquipe dirigeante
comme obstacle au changement. Cest le cas lorsque les
dirigeants ne trouvent pas la motivation ncessaire face
lincertitude et la crainte de lchec suscites par le
changement.
Calori et Altamer (1989) vont plus loin et avec beaucoup

de prcision. Pour eux un changement est stratgique
lorsquil remplit lune ou lautre de ces conditions :
Cependant, la logique de diffusion du changement (par

le sommet hirarchique) dans la thorie du
Dveloppement peut produire des conflits entre les
dcideurs et les excutants, et entraner des
consquences graves sur le droulement du changement.
Il est difficilement rversible : Une fois engage,

laction devrait tre accomplie car un retour en arrire
entranerait la perte des investissements matriels et
immatriels des cots pnalisant lourdement
lorganisation.
Son enjeu est important : Parce que lincertitude des

rsultats dans ce type de changement est forte, et
lesprance de gain et le risque de perte sont levs.
Leffet de systme est significatif : On parle ici de son

ampleur.
Ces dfinitions du changement organisationnel dordre

stratgique nous permettre de comprendre les difficults
inhrentes au rle des acteurs dans la conduite du
changement. On est en effet en droit de se demander
quelle sont les qualits humaines et intellectuelles
ncessaires pour grer un processus de transformation
aussi dlicat et complexe. Dans les paragraphes suivant,
on va de proposer une palette de style de leadership
convertible avec ce type de changement.
Ii. Le changement stratgique

Le changement stratgique, dans ce travail, diffre
fondamentalement des changements ponctuels et
graduels qui ont pour but dajuster lorientation existante,
portant sur des questions de moindre importance, telles
que la rsolution des conflits ou la mise en place de
nouveaux produits. Le changement qui nous intresse ici
amne rompre avec la perspective tablie2 et altre la
nature qualitative de lorganisation.
Iii. le leadership
Au cours des cinquante dernires annes, la faon
dexercer lautorit sest considrablement modifie.
Traditionnellement, le gestionnaire tait dabord et avant
tout peru comme un dcideur rationnel. Ses dcisions
taient fondues sur une information strictement
identifiable et conomique. Il devait ensuit faire excuter
Daprs les spcialistes du changement (Nadler et

Tushman, 1986 ; Ledford, 1989 ; Hafsi et Demers, 1997)
les changements stratgiques de grande envergure
exigent des changements qualitatifs, et non de simples
17

Abdelhalim BEDRANE
ses dcisions par ses subordonns en utilisant son pouvoir

lgitime dont est issu le pouvoir de contrle et de
rcompense.
acteurs ; elle ncessite une certaine rigueur de conduite et de

transparence Dans ce modle le scnario prsente la
premire phase (la formulation) qui doit clarifier, son tour,
au moins quatre facettes de la conduite (la mise en uvre) ;
Depuis quelques annes, suite aux changements socioconomiques et lintensification de la concurrence, le

monde des organisations est la recherche dun
gestionnaire dun autre type. Ce nouveau contexte exige
de la part des futures gestionnaires quils soient en mme
temps des leaders.
La diffrence entre le gestionnaire et le leader se rsume
en ces termes : Le gestionnaire est celui qui fait bien ce
quil fait, alors que le leader fait la bonne chose. Cette
distinction entre le gestionnaire et le leader nous permet
de cerner la spcificit et la place du leadership dans
lorganisation. Selon Warren BENNIS : le leadership,
cest ce qui confre une organisation sa vision et son
aptitude traduire cette vision en ralit : les
organisations ont besoin dtre diriges pour combattre
leur somnolence et pour sadapter lvolution des
circonstancesSans cette traduction-changes entre
chefs et excutants- il ny a pas de cur qui bat au sein
de lorganisation.3 Donc le leadership est la cl de vote
de toute organisation qui russit.
Le plan
Lencadrement
Les cibles
Le rythme.
1. Un leadership architecte
pour un scnario ambitieux
Selon Romanilli et Tushman (1994), on identifie
gnralement trois forces principales lorigine dune
transformation organisationnelle :
1. Pressions externes
Il existe plusieurs modles qui considrent
lenvironnement comme le principal facteur du
changement. Comme le font Hafsi et Demers (1997) on
peut rsumer les propositions de ces modles dans les
points suivants :
Le modle de Porter (1980) : tout changement dans la
structure concurrentielle dune industrie (par exemple,
accroissement du niveau dintensit de rivalit, de
limportance des barrires lentre, du pouvoir des
fournisseurs ou des clients et de lattrait des produits
substituts) accrot la pression pour le changement.
Les spcialistes de lorganisation proposent un modle de

managers conforment une perspective paradoxale. Cette
perspective implique en particulier que les managers
manifestent une palette de comportement complexe et
vari, quils utilisent au cours du processus du
changement.
Le modle de la contingence : Ce modle met laccent

sur lenvironnement comme une source dincertitude
lie particulirement au changement technologique,
linstabilit et lhtrognit environnementales. Les
thoriciens de la contingence (Lawrence et Lorsch,
1967) concluent que tout accroissement dans le degr
dincertitude environnementale accrot la pression pour
le changement.
Dans les pages suivantes on va essayer dillustrer les

diffrents styles et rles du leadership dans la dmarche
de transformation organisationnelle.
Vi. Styles du leadership

dans la dmarche de transformation
La thorie de la dpendance des ressources : les auteurs

de cette thorie mettent laccent sur le caractre politique
de lenvironnement organisationnel. Ils voient
lenvironnement comme un contexte de ressources o le
degr de contrle des organisations sur lenvironnement
est le dterminant de leur survie. Dans ce modle les
changements dans la distribution du pouvoir dans
lenvironnement et des normes institutionnelles
augmentent les chances du changement.
Au cours dune tude de cas sur la temporalit des

processus du changement, et en appuyant sur les propos de
Mintzberg (1994), A. Cornet (1996) confirme que les
dirigeants investissent largement les premires tapes du
processus mais portent peu dintrt sur limplantation La
mise en uvre est souvent abandonne elle-mme ; elle
est le parent pauvre du processus. Pour cette raison on a
adapt le processus de transformation dcrit dans larticle
de Alain Rondeau (1999) pour dcrire les styles du leader
avec les tches accomplir et le comportement adopter
durant les phases de la transformation. Pour reprendre les
propos de A. Rondeau : une transformation russie ne peut
simproviser ni tre laisse la seule intuition de quelques
Le modle cognitif de lenvironnement : Contrairement

au prcdents modles dvelopps, ci-dessus, qui
conoivent lenvironnement comme une ralit
objective, et comme le laisse entendre ce modle
lenvironnement nexiste pas en soi, il est construit
18

Abdelhalim BEDRANE
pouvoir a pour objectif de mettre en place des leaders

crdibles, capables de servir de modles pour les autres
membres de lorganisation.
(voir A. C La pointe4,1991). Selon le modle cognitif

(Weick, 1969 ; dutton et Jackson, 1987) un changement
de lenvironnement est vcu comme une incohrence
entre ce que le gestionnaire prvoit, daprs son
interprtation, et ce qui se passe rellement. Cette
incohrence engendre une rinterprtation. Ce
changement dans linterprtation que font les dirigeants
de lenvironnement accrot les pressions pour le
changement.
Introduire la notion de leadership-architecte nous parat

dautant plus intressante en voyant la diffrence entre le
manager et le leader que nous venons dvoquer plus
haut. Si les premiers ont pour objectif de raliser la tche
lintrieur dun cadre dj tabli, les leaders dans la
dmarche de transformation ont tendance vouloir
remettre en cause le cadre mme dans les choses faites.
Cest dans ces moments l quon dcouvre les qualits et
le savoir-faire de ces leaders transformationnels qui
veillent sur la prparation, la conception et la construction
du scnario.
2. La performance
A linstar des travaux de Meyer, Goes et Brooks (1993) et
les tudes mens par Huber et Glick (1993), Hafsi et
Demers (1997) concluent quun changement significatif
dans la performance dune organisation, quil soit positif
ou ngatif, accrot la pression pour le changement.
Contrairement au changement associe la baisse de
performance par rapport aux concurrents, le changement
organisationnel associ lamlioration de la
performance peut sexpliquer par la disponibilit des
ressources
excdentaire
ncessaire
pour
le
dveloppement de lorganisation.
Comme le suggre A. Rondeau (1999) dans son modle

(Voir le schma 1) construire une dmarche de
transformation, cest en quelque sorte construire le
scnario qui va guider le droulement du changement afin
de faire pntrer lintention stratgique au sein de
lorganisation. Le scnario, dans ce cas, est ce qui justifie
le changement. Il va donc le guider continuellement et
servir de rfrence durant toute sa mise en uvre. Il
aborde tous ses aspects : origine du changement, objectif
vis et les grandes lignes des actions engager.
3. Changement de lquipe dirigeante

Certaines tudes, menes sur le changement
organisationnel et le recrutement des nouveaux
responsables, indiquent que les cadres suprieurs recruts
lextrieur ont une prdisposition trois fois plus grande
que lquipe en place procder des changements de
grande envergure (Tushman et Virany, 1986). Cest ainsi,
on comprendra limportance de partage des rles et des
postes au sommet des organisations avant linitiation et
limplantation du changement. Cette distribution du
Pour quun tel scnario soit utile, il doit clarifier au moins

quatre facettes de la conduite du changement, cest--dire
son plan daction suivre, lencadrement donner cette
action, les cibles atteindre et le rythme respecter dans
le droulement de laction.
Style de leadership dans la dmarche de transformation

Sducteur
Architecture
Encadrement
Mdiateur
Plan
Scnario
Cibles
Visionnaire
Rythme
Chef dorchestre
Alain Rondeau Transformer lorganisation, vers un modle de mise en uvre

Gestion, vol. 24, n 23, automne 1999
19

Abdelhalim BEDRANE
Pour cela, les cibles doivent fournir un repre tous les

membres de lorganisation pour les aider orienter leurs
actions. Si les cibles sont floues, cest--dire sils ne
fournissent pas ce repre prcis, les actions risquent de ne
pas focaliser sur le mme objectif. Il est cependant
indispensable que lobjectif soit raliste sous peine de
dmotiver les membres de lorganisation.
2. Un leadership mdiateur
pour un plan transparent
Le plan daction est la facette la plus importante du
scnario de la transformation. Dfinir un tel plan, cest en
quelque sorte prciser les tapes du changement et
lchancier des actions qui vont contribuer au
dveloppement de la capacit changer.
Le learder-mdiateur (mentor) est conscient, quant lui,
des besoins humains du systme. Il joue un rle dcoute,
il est juste, et il doit permettre de faciliter le
dveloppement des individus, car la russite du
changement rside en grande partie dans sa capacit
communiquer la ncessit de transformation de
lorganisation, et conduire celle-ci vers un tat jug plus
satisfaisant. Son rle est de faire comprendre lensemble
du personnel du bien-fond du Scnario du changement
et de la ncessit de changer. Son dfi est de transformer
des perdants, virtuellement adversaire au projet, en
gagnants potentiels.
La tche du leader visionnaire durant cette phase consiste

valider le projet du changement avec les diffrents
acteurs de lorganisation et daffirmer les grands enjeux
du processus de changement : les objectifs, le champ et
les dlais fixs.
5. Un leadership chef dorchestre

pour un rythme soutenu
Les tudes empiriques montrent que les organisations qui
russissent le mieux leur transformation sont celles qui
assurent une progression soutenue de la mise en uvre du
changement vis (A. Rondeau,1999). Il ressort en gnral
de ces tudes que des changements trop rapides qui nont
pas le temps de construire une lgitimit, ou les
changements trop lents qui tardent produire les rsultats
souhaits, ont des effets ngatifs sur la mobilisation et
ladhsion des acteurs mme les mieux disposs face au
projet. Cependant le leader-chef dorchestre doit veiller
ce que le rythme corresponde aux aspirations et aux
besoins des membres de lorganisation (T. Hafsi et
C. Demers, 1997).
3. Un leadership sducteur
pour un encadrement efficace
Traditionnellement Le sducteur est celui qui matrise
ces moyens et fait agir le sduit selon son propre plaisir,
ou le domine. Son pouvoir repose sur la tromperie et
lartifice ; fausse promesses, appel aux dsirs cachs du
sduit Avec la figure moderne de la sduction
dveloppe par J. Baudrillard (1979)5, le sducteur
nimpose rien. La force de la sduction consiste
amener lautre vouloir ce que je veux.
Dans cette nouvelle figure de la sduction dveloppe par
V. Perret et B. Ramanantsoa (1996), la sduction est un
jeu o la dfaite de lautre est intangible. A linverse, du
discours consensuel discret et le discours charismatique
autoritaire, le discours du leader-sducteur se situe entre
ces deux extrmes, la fois faussement consensuel et
faussement charismatique. Son but est de crer un climat
de confiance entre celui qui parle et ceux qui coutent.
Pour cela, la tche du leader pendant le processus du

changement consiste orchestrer et guider lorganisation.
Son rle est de garder le cap dans la tempte, et dviter
les obstacles qui retardent la progression et la mise en
uvre du changement dun ct, et qui affecte la
crdibilit du projet dun autre ct.
Conclusion
Dans cette phase dencadrement la tche du leader

sducteur consiste dans le partage des rles et des
responsabilits entre les acteurs impliqus dans la
conduite du changement, la mobilisation des membres et
la dynamisation de lorganisation.
Le modle prsent l-haut sur le style du leadership

durant la dmarche de transformation met laction sur le
fait quil faut que le leader connaisse intimement son
organisation, ce qui nest pas une tche facile compte
tenu de la complexit et de limprvisibilit
organisationnelle. Cette nouvelle perspective du
changement, comme le souligne C. Demers (1999),
ajoute donc aux outils traditionnels des dirigeants ( la
stratgie, la structure, les systmes) des outils plus subtils
et plus informels (lobservation, le dialogue, lcoute).
4. Un leadership visionnaire
pour des cibles claires
Les cibles daction ont trait la fois aux objectifs viss et
aux rsultats escompts par la transformation. Sous ce
rapport, il semble quune transformation russie sera celle
o les objectifs viss sont clairs et demeurent bien
perceptibles tout au long de la dmarche de transformation.
Le modle dvelopp dans ce travail confirme la

perspective paradoxale propose par les spcialistes de
lorganisation sur le rle de gestionnaire-leader dans la
20

Abdelhalim BEDRANE
conduite du changement. Cette perspective implique en

particulier que les leaders manifestent une palette de
comportement complexe et vari, quils utilisent au cours
du processus du changement.
Miller, D. Royston Grennwood et B. Hining Mise sur le

chaos crateur ou voluer dans la continuit : le schisme
entre les perspectives normative et universitaire du
changement organisationnel Gestion, vol. 24, n 3,
automne 99, p. 158-164. La version originale de cet
article a t publie sous le titre Creating chaos versus
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Perret, V et Ramanantsoa, B. (1996). Un dirigeantsducteur pour grer le changement, Revue Franaise
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Management : aspects humains et organisationnels,
Pesse Universitaire de France, p. 366-409.
Demers, C (1999). De la gestion du changement la
capacit de changer : Lvolution de la recherche sur le
changement organisationnel de 1945 aujourdhui.
Gestion, Vol. 24, n 3, automne 1999.
On peut dire donc, que le leader transformationnel de

troisime millnaire sera un leader multidisciplinaire
comme le confirme W. Bennis (1989)6 dans son travail
sur les principales caractristiques des leaders de
lavenir :
3 Formation diversifie
3 Curiosit sans borne
3 Enthousiasme sans borne
3 Valorisation des personnes et du travail en quipe
3 Volont de prendre des risques
3 Ddi la croissance long terme plutt que centr sur
les profits court terme
3 Engag envers lexcellence
3 A lafft des occasions
3 Vertueux
3 Visionnaire
Bibliographie
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stratgique, Ed. Transcontinental, Montral.
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mouvement ; Conduire et russir le changement,
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Hafsi, T. et Demers, C. (1997). La capacit de
changement des organisation, Ed. Transcontinental,
Montral.
Notes
1
21
Beckhard (1975). Cit dans V. Perret et

B. Ramanantsoa Un dirigeant-sducteur pour grer le
changement, Revue Franais de Gestion, NovembreDcembre 1996, p. 143-151.
Miller, D. Grennwood, R et Hining, B. Mise sur le chaos
crateur ou voluer dans la continuit : le schisme entre
les perspectives normatives et universitaires du
changement organisationnel. Gestion, volume 24, n 3,
automne 99, p.158-164. La version originale de cet
article a t publie sous le titre Creating chaos versus
munificent momentum dans le Journal of Management
Inquiry, Vol.6, n 1, p. 71-78.
Aubert, N. (1997) Leadership, chapitre dans
Management : aspects humains et organisationnels,
Presse Universitaire de France, pp. 366-409.
Alain, C. Lapointe Le concept denvironnement
organisationnel ; Ancrages et considrations pistmologiques, changement planifi et dveloppement des
organisations, Tome 4, 1991, Presse universitaire du
Qubec.
Voir le travail de Perret, V. et Ramanantsoa, B. (1996).
Revue Franaie de Gestion. Nov-dec. 1996.
Cit dans :Yvan Tellier Leadership et Gestion dans
la srie changement planifi et dveloppement des
organisations, Tome 4, 1991, Presse de luniversit
du Qubec.
Comment le travail pourrait-il tre source de satisfaction

alors que son tymologie latine voque la contrainte et la
torture ? La satisfaction au travail parat en ce sens
entirement ngative.
Etude de linfluence
de lquit sur la
satisfaction des employs
Contrairement Rousselet (1974) qui intitule son livre

vritable allergie au travail, celui-ci peut quand mme
tre envisag comme une source de fiert dont on peut
tirer une sorte de satisfaction et dpanouissement. La
satisfaction tant un sentiment trs subjectif, chaque
employ dfinit ses propres critres et rfrents et se sent
ainsi plus ou moins satisfait. Parmi les critres les plus
souvent cits comme dterminants de la satisfaction au
travail, figure la rmunration. En effet, cette dernire
dtermine en premier lieu la satisfaction lgard de la
rmunration qui influence largement la satisfaction au
travail des employs.
Cas dune PME

marocaine
La satisfaction lgard de la rmunration a t

largement discute (Lawler, 1962, 1965 ; Roussel 1994,
1999 ; Igalens et Roussel, 1996). Certains auteurs ont
montr que cest lcart peru entre le montant de la
rmunration et celle espre qui influence la satisfaction.
Dautres chercheurs ont analys que seule la valence de la
rmunration possde un pouvoir prdictif sur la
satisfaction lgard de la rmunration. Enfin, depuis
Adams, lquit a t introduite comme un des facteurs
influenant la satisfaction.
Lala BENRASS
Etudiante Doctorante,
IAE, Aix en Provence, France
Laila.Benraiss@iae-aix.com
Jean-Luc CERDIN
Lobjectif de cet article est donc de tester, dans le cadre

spcifique dune PME marocaine, une partie du modle
de Summers et Hendrix (1991).
Professeur
Groupe ESSEC, Cergy Pontoise, France
Pour ce faire, nous analyserons dans un premier temps les

travaux concernant lquit, puis ceux effectus sur la
satisfaction lgard de la rmunration et enfin, ceux qui
analysent la satisfaction au travail. Finalement, la
mthode et les rsultats de ltude quantitative seront
prsents et discuts.
cerdin@essec.fr
Elonore MARBOT
Programme Doctoral
Groupe ESSEC, Cergy Pontoise, France
Jean-Marie PERETTI
1. De lquit
la satisfaction au travail
Prsident IAS, Paris, France

p_peretti@essec.fr
1.1. Lquit
Dans les recherches sur la rmunration, le processus de
comparaison sociale constitue un dterminant majeur de
la satisfaction (Festinger, 1954). La possibilit dintgrer
cette notion dquit la thorie de la satisfaction
lgard de la rmunration, fut propose par Lawler
(1971) qui intgre dans son modle des comparaisons
avec les autres.
23
Ces lments comparatifs sont emprunts la thorie dite

de lquit dAdams, qui la applique la prdiction de
la satisfaction (1963) comme celle de lefficience, la
qualit et la quantit du rendement au travail (1965). La
thorie sur la satisfaction lgard du salaire nonce que
celle-ci nest entire que si les sujets peroivent et
estiment quil y a galit entre le quotient contribution/rtribution chez eux-mmes et chez dautres
personnes, essentiellement leur collgues de travail
(Peretti, 1998). Lingalit entre ces rapports peut tre
ngative. Le sujet peroit alors un sous paiement et, de l,
prouve un sentiment dinquit (sous-quit), de
frustration comparative (Francs, 1981) et une
insatisfaction quant son salaire. Si elle est positive (surquit), le sujet se sent surpay et tend tre insatisfait
par cette forme inverse dinquit gnratrice
dinquitude, dinscurit et finalement dinsatisfaction
salariale.
dterminant lquit. Les individus tablissent leur

perception dquit sur plus dun rfrent et les ractions
varient selon ces perceptions. La multitude de rfrents
dans la thorie de lquit salariale a entran la
dtermination de trois concepts ou politiques dquit :
lquit interne, lquit externe et lquit individuelle
(Milkovitch et Newman ; 1990, Tremblay, 1991 ;
Thriault, 1991). Lquit interne est relative aux
comparaisons entre des emplois lintrieur dune mme
organisation afin de dterminer la contribution relative de
chaque emploi la ralisation des objectifs de
lentreprise. Lquit externe quant elle, rfre la
situation du niveau de la rmunration par rapport la
branche dans laquelle se trouve lentreprise. Enfin,
lquit individuelle se rapporte limportance relative
de certaines caractristiques personnelles (anciennet,
scolarit, sexe, niveau dinstruction) dans la
dtermination de la rmunration (Tremblay, 1991).
Les modles de stimulus rponse reprend cette notion

dquit. Pour une catgorie de travailleurs donne, la
satisfaction est une fonction directe du montant peru qui
est considr en comparaison avec le salaire juste. En
partant du salaire moyen, un point dquit subjective est
obtenu qui nest ni plus que juste, ni moins que juste.
Autour de ce salaire, lemploy dfinit une fourchette. Au
del ou en de des bornes de cette fourchette, le salaire
est conu comme disproportionn par rapport lemploi
(Francs, 1986). Ce modle se vrifie surtout (mais non
exclusivement) chez les employs qui se considrent
comme sous-pays.
1.2. Satisfaction et rmunration

Laspect financier du rle du travail finalise lactivit
de travail et la diffrencie dune simple activit (Francs,
1986). La satisfaction lgard de la rmunration
dsigne le phnomne psychologique correspondant
ltat motionnel plaisant qui peut rsulter du jugement
que porte lindividu sur sa rmunration (Lawler, 1971 ;
Miceli & Lane, 1991 ; Thriault, 1983).
La recherche des dterminants de la satisfaction des
individus lgard de leur rmunration a engendr, au
cours des annes, une multitude de travaux. Le tableau
suivant synthtise sommairement quelques recherches
ralises sur la question.
Les limites et la difficult dinterprtation de lquit

rsident dans labsence, voire limpossibilit davoir un
rfrent unique et universel en matire de critres
24
TABLEAU 1
Synthse de quelques recherches sur la satisfaction des individus lgard de la rmunration

AUTEURS
DATE
APPORTS
Premier modle danalyse des dterminants de la satisfaction lgard de la rmunration (approche

unidimensionnelle) ayant engendr dautres modles fonds sur les mmes thories :
l Thorie de la divergence : apprciation de la satisfaction de lindividu lgard de la rmunration par
lcart quil peroit entre le montant du salaire quil devrait recevoir et le montant du salaire quil reoit
effectivement.
l Thorie de lquit : intgration de la variable comparaison sociale (comparaison avec les contributions
et le niveau de salaire reu par dautres personnes prises en rfrence) dans lexplication de la
satisfaction des individus lgard de leur rmunration.
n Tentative de validation du modle de Lawler.
n Intgration de la variable gestion du systme de rmunration dans lexplication de la satisfaction des
individus lgard du salaire.
n Proposition dun modle intgr de satisfaction lgard des salaires .
n Reprise des mmes principes de fonctionnement que le modle de 1976 avec ajout de trois variables
explicatives de la perception de ladquation de la gestion de la rmunration.
n Proposition dun modle intgr de satisfaction lgard des salaires .
n Reprise des mmes principes de fonctionnement que le modle de 1976 avec ajout de trois variables
explicatives de la perception de ladquation de la gestion de la rmunration.
n Proposition dun modle multidimensionnel de la satisfaction des individus lgard de la rmunration.
Identification de cinq facettes de la rmunration vis vis desquelles lindividu adopte indpendamment
des attitudes spcifiques. Ces cinq facettes sont le niveau, le systme, la structure, les rgles et la gestion
ainsi que la forme de la rmunration.
n Conformment au modle de Lawler, la satisfaction lgard de chacune de ces facettes est le rsultat du
degr dcart peru par lindividu entre ce quelle devrait tre
et ce quelle est en ralit.
n Les facteurs influenant ces perceptions sont lis la thorie de lquit, aux caractristiques de lemploi,
au montant et la perception qu lindividu de ses contributions lentreprise.
E.E. Lawler
1971
L. Dyer
1976
& R.Thriault
R.Thriault
1983
R.Thriault
1983
H. G.
Heneman
& D.P.
Schwab
1985
H. G.
Heneman
& D.P.
Schwab
1985
M. P. Miceli
1991
& M. C. Lane
n
n
n
P. Roussel
1994
P. Roussel
& J. Igalens
1996
Proposition dun modle multidimensionnel de la satisfaction des individus lgard de la rmunration.

Identification de cinq facettes de la rmunration vis vis desquelles lindividu adopte indpendamment
des attitudes spcifiques. Ces cinq facettes sont le niveau, le systme, la structure, les rgles et la gestion
ainsi que la forme de la rmunration.
Conformment au modle de Lawler, la satisfaction lgard de chacune de ces facettes est le rsultat du
degr dcart peru par lindividu entre ce quelle devrait tre et ce quelle est en ralit.
Les facteurs influenant ces perceptions sont lis la thorie de lquit, aux caractristiques de lemploi,
au montant et la perception qu lindividu de ses contributions lentreprise.
Confirmation que la satisfaction des individus lgard de la rmunration est multidimensionnelle.
Identification de cinq composantes prliminaire de la rmunration : le niveau de salaire, le systme de
rmunration lintrieur des catgories demploi, le niveau des avantages divers, le systme des
avantages divers. La satisfaction des individus lgard de ces cinq composantes doit tre assure.
Sur la base du modle de Lawler, proposition dun modle des dterminants de chacune de ces cinq
composantes prliminaires de la rmunration
Prcision du lien entre les diffrentes composantes de la rmunration dune part, la satisfaction et la
motivation dautres part.
Mesure de cet impact des rmunrations sur la satisfaction et sur la motivation des cadres et non cadres ;
Rle de la rmunration individualise des cadres : facteur de motivation au travail, et ce, sous certaines
conditions (augmentations des salaires traduisant les efforts individuels du cadre).
La rmunration flexible et les avantages divers ne motivent pas et naccroissent pas la satisfaction au
travail. P. Roussel 1999 Les variables explicatives lies la rmunration globale (directe, avantages en
nature) expliquent mieux la satisfaction que la motivation au travail.
Les concepts de motivation et de satisfaction sont diffrencier dans llaboration dune stratgie de
rtribution sinscrivant dans la politique des ressources humaines dune entreprise.
Remise en cause du sens de la relation rciproque entre la satisfaction et la motivation au travail et
proposition dune relation asymtrique selon laquelle la motivation influencerait positivement la
satisfaction au travail.
25
La satisfaction salariale peut tre explique par diffrents

modles :
n
auteurs, lindividu prouve de la satisfaction lgard de

deux dimensions du salaire, son montant et son mode de
gestion.
modles stimulus-rponse : plus le salaire reu est

important, plus la satisfaction serait grande.
modles multiplicatifs : par exemple, Vroom (1964)

tient compte de la valence accorde au salaire de la
valeur porte au salaire en lui mme et de son
instrumentalit de sa valeur en tant qulment
permettant dacqurir dautres biens.
modles de diffrence ou dcart : la satisfaction sera

dautant plus leve que lcart est moindre entre le
salaire attendu ou considr comme lgitime, et le
salaire peru.
modles comparatifs : celui de lquit dAdams

(1963), o la satisfaction salariale est fonction de la
comparaison entre le ratio investissement personnel /
gain personnel et le ratio investissement dautrui / gain
dautrui.
Dans le cadre de ltude multidimensionnelle de la

satisfaction lgard de la rmunration, le principe de la
justice organisationnelle (Greenberg, 1990), associe le
concept de justice distributive centr sur lquit du
montant du salaire reu au concept de justice du
processus (Farlin, Sweeney, 1992), centr sur lquit du
mode de gestion des salaires et des moyens utiliss pour
les dterminer. Le niveau de la rmunration (selon le
principe de justice distributive) et la faon dont elle est
gre (selon le principe de justice du processus) sont ainsi
supposs influencer la satisfaction des individus son
gard (Dyer & Theriault, 1976 ; Theriault, 1983 ;
Heneman & Shwab, 1989 ; Miceli & Lane , 1991).
La dimension gestion du systme de rmunration
constitue lapport majeur du modle de Dyer et Thriault
(1976). En effet, la perception de lquit du montant du
salaire reu ne constitue pas la seule variable explicative
du phnomne de satisfaction lgard du salaire, il faut
lui adjoindre la perception du mode et de la gestion de la
rmunration.
Ces diffrents modles de la satisfaction lgard de la

rmunration ont t rgis par deux grandes approches
quon peut classer suivant un ordre chronologique.
1.2.1. Lapproche unidimensionnelle
Lawler (1971), sintresse une seule dimension de la
rmunration : le montant du salaire. Heneman et Shwab
(1985) la qualifient dunidimensionnelle pour lopposer
aux approches multidimensionnelles qui tudient la
satisfaction par rapport au montant et au mode de gestion
du salaire.
1.2. Satisfaction au travail :

Ltude de la satisfaction au travail est dune grande
utilit pour lentreprise dans la mesure o elle influence
les comportements des employs. Une non satisfaction
peut engendrer des comportements de retrait tels
labsentisme, les retards, les dparts volontaires de
lentreprise (Locke 1969). Elle possde aussi un impact
sur le retrait psychologique comme la passivit et le
dsintrt au travail, et mme sur la vie hors travail2.
Cette approche se fonde sur deux courants, il sagit dune

part de la thorie de la divergence, et dautres part de la
thorie de lquit.
La thorie de la divergence sapplique au contentement
des employs lgard dune dimension de la
rmunration1. Elle stipule que la satisfaction dun salari
est dtermine par sa perception de la diffrence entre ce
quil dsire retirer de son travail et ce quil retire
effectivement. Plus lcart est faible, plus il tend tre
satisfait.
On peut dfinir la satisfaction au travail comme

lexpression dun tat motionnel qui rsulte de la
correspondance entre ce que la personne attend de son
travail et ce quelle peroit en retirer (Ripon, 1987). Un
tat affectif positif rsultant de lapprciation de lemploi
ou des expriences lies lemploi (Locke, 1969, 1976).
La thorie de lquit a t dveloppe dans la premire

de cette revue synthtique de la littrature. Il nous semble
important de prciser que le sentiment dquit ou
dinquit qui se dgage de cette comparaison sociale
dtermine son tat de satisfaction lgard de la
rmunration (Festinger, 1954).
Par rapport son travail, lindividu peut avoir des attentes

et prouver des souhaits ou des dsirs dont
laccomplissement peut entraner une satisfaction au
travail (Roussel, 1994). De nombreuses tudes indiquent
que la satisfaction au travail est constitue dau moins
cinq composantes : la tche, les relations avec les
suprieurs hirarchiques, les relations avec les collgues,
les possibilits de promotion et la rmunration (Francs,
1986, Miceli & Lane, 1991).
1.2.2. Lapproche multidimensionnelle

Le modle de Dyer et Thriault (1976) est situ dans
lapproche multidimensionnelle puisque selon ses
26
Les rpondants devaient indiquer sur une chelle de 1 5

(trs basse, basse, quitable, haute, trs haute), comment
ils jugeaient leur rmunration par rapport :
n leur quantit de travail, leur exprience, leur
productivit, leur anciennet et leur qualifications
(quit individuelle)
n leurs collgues de travail, aux salaris de leurs
entreprises qui effectuent le mme travail queux
(quit interne)
n par rapport certaines personnes en dehors de leur
entreprise (quit externe)
La perception de chacune de ces quits a t convertie en
une mesure.
2. Mthodologie
2.1. Terrain de ltude et chantillon
Lenqute a t ralise dans une entreprise industrielle
de taille moyenne situe Marrakech (Maroc). Cre en
1976, elle appartient au secteur priv. Les questionnaires
ont t administrs pour un chantillon de 100 personnes.
Le taux de retour fut de 60 %.
La population interroge est forme de salaris ayant des
contrats dure indtermine. Elle est reprsentative du
taux de fminisation, et stale sur toute la longueur de la
hirarchie. Lanciennet moyenne dans lentreprise est de
10 ans, mais elle na aucune signification puisque
ltendue entre le minimum et le maximum est trs
grande, elle varie de 8 mois 22 ans. Lge varie de 20
47 ans.
Mesure de la satisfaction lgard de la rmunration

Cette variable est mesure par trois items : je suis satisfait
de ma rmunration ; je suis satisfait du mode de calcul
de ma rmunration ; je suis satisfait du montant de ma
rmunration. Les rpondants, devaient indiquer leurs
niveaux de satisfaction sur une chelle de Lickert 5 points.
Le coefficient de fiabilit alpha est de 0.79.
n
2.2 Modle de la recherche
Mesure de la satisfaction
Nous avons opt, comme Roussel, Summers et Heindrix,
pour le questionnaire MSQ3 qui constitue lchelle la plus
utilise dans les recherches internationales. Il est apprci
pour ses qualits de validit interne et externe puisquil
Lobjectif de cette recherche tant dtudier limpact de la

perception de lquit sur la satisfaction lgard de la
rmunration et de celle-ci sur la satisfaction au travail
dans un contexte marocain, nous avons repris une partie
du modle de Summers et Hendrix (1991) pour le tester.
FIGURE 1
Modle de recherche
Equit :
n
interne
externe
individuelle
Satisfaction
lgard
de la rmunration
Satisfaction
au travail
Les flches traduisent les hypothses suivantes :

H1 : Le sentiment dquit interne, externe et individuelle influe sur la satisfaction lgard de la rmunration.
H2 : La satisfaction lgard de la rmunration influence la satisfaction globale au travail.
2.3. Mesure des variables
prend en compte le plus grand nombre de dimensions de

lemploi (20 items). Le coefficient de fiabilit alpha que
nous avons obtenu est satisfaisant puisquil est de 0.68.
Mesure de lquit
La perception de lquit t mesure par 8 items. Ces
questions inspires de celles de Summers et Heindrix
(1991) et celles de Temblay (1991) repose sur lhypothse
que lquit ne peut svaluer que grce des
comparaisons. Contrairement Summers et al (1991),
nous avons mis lhypothse que lquit comporte 3
notions : interne, externe et individuelle. Leur moyenne
respective dans notre chantillon est de 3.33, 2.33 et 2.5.
2.4. Mthodologie
Notre objectif est de vrifier si, dans le cas de cette PME
Marocaine, lquit explique la satisfaction lgard de la
rmunration, et si celle-ci possde une influence sur la
satisfaction gnrale au travail. Pour vrifier ces deux
27
liens de causalit, nous allons donc procder des

rgressions. Nos variables tant mesures par des chelles
de Lickert, une des premires conditions de la rgression
est satisfaite. Toutefois, avant dentreprendre cette
analyse, la condition de lindpendance des trois sousvariables de lquit (interne, externe et individuelle) doit
tre vrifie, ainsi que les diffrentes hypothses
concernant la normalit de la distribution, savoir :
n la distribution des erreurs suit une loi normale ;
n les erreurs sont indpendantes de toutes les variables
explicatives ;
n absence de corrlation des erreurs entre elles.
rmunration ne nous a pas permis de vrifier lhypothse

H1. La satisfaction lgard de la rmunration nest pas
lie la variable quit. Ceci infirme lhypothse de
dpart qui tablit cette relation.
3.2. La satisfaction lgard

de la rmunration explique 41 %
de la satisfaction au travail
Lutilisation du logiciel des traitement statistiques

(SPSS), nous a permis de calculer le coefficient de
dtermination (R2), de procder au teste (F) de FisherSnedecor et de Student et enfin dexaminer la valeur des
rsidus. Ces diffrents rsultats seront prsents et
comments dans la partie qui suit.
Lhypothse dune relation de causalit entre la

satisfaction lgard de la rmunration et la satisfaction
au travail a t vrifie. La corrlation entre ces deux
variables est leve (0.47) et significativement diffrente
de 0 (F=.001). La satisfaction lgard de la
rmunration explique 37% de la variation de la
satisfaction au travail. La liaison est videmment
positive, la valeur du F test tant trs leve, elle nous
permet de rejeter sans risque lhypothse nulle
dindpendance entre ces deux variables. Naturellement,
lanalyse des rsidus rpond aux hypothses
dapplication de la rgression.
3. Rsultats
La partie suivante nous permettra dexpliquer ces

rsultats dont lun peut paratre surprenant.
3.1. Lquit nest pas lie la satisfaction

lgard de la rmunration
4. Discussions, limites et conclusion
Pour vrifier et valuer limportance de la liaison entre les

trois types dquit, nous avons utilis une rgression
multivarie. Malheureusement, lexamen prliminaire
des corrlations entre les trois types dquit montre
quelles varient entre 0.53 et 0.721. La collinarit tant
trs forte, la rgression multiple ne peut tre envisage.
Nous avons donc effectu une analyse en composantes
principales. Une rgression devient alors possible car les
nouveaux axes par construction sont alors indpendants.
Les variables explicatives se rduisent une composante.
A partir de la deuxime variable (quit, interne et
externe), nous rencontrons un point dinflexion : ces deux
variables expliquent, elles seules, 90% de lquit.
4.1. Discussions et limites

Equit et satisfaction lgard de la rmunration
Contrairement Summers et Heindrix, lquit
ninfluence pas la satisfaction.
Les mesures de lquit sont trs discutes, par exemple
Berkowtz (1987), montre que ce sont les avantages
matriels associs au niveau de vie, les satisfactions
intrinsques, qui reprsentent le plus lquit et, qui, donc
contribuent le plus prdire la satisfaction. Or, nous
n
TABLEAU 2
Facteur
Valeur propre
Variance explique
% Variance cumule
Equit interne
2,38
79,42
79,42
Equit externe
1,89
11,29
90,72
Equit individuelle
0,86
9,28
100,00
La communalit tant trs forte pour lquit interne et

externe, cet axe, que nous utilisons pour la rgression,
reprsente donc bien ces deux variables.
navons pas intgr ce type de variables dans notre

questionnaire sur lquit. Dautres auteurs montrent que
la valence de la paie est un bien meilleur prdicteur de la
satisfaction lgard de la rmunration que lquit,
Lawler (1971).
Le test de lhypothse de lexistence dune relation

linaire entre lquit et la satisfaction lgard de la
28
Comme nous lavions prcis dans la partie

mthodologie, lquit t mesure par 8 items, les
employs devant noter sur une chelle de 1 8 leur
perception de lquit. Cette mthode a t choisie dans
un souci de respecter le critre dobjectivit. Toutefois,
lquit tant un concept totalement subjectif, il aurait
peut tre fallu, comme Summers et Heindrix demander
aux interviews, sur ces 8 critres quels taient ceux qui
leur semblaient les plus importants dans lvaluation de
leur rmunration. Ceci afin de pouvoir donner un score
lquit globale, qui, aurait t calcul en transformant
en une seule et unique mesure les scores des trois critres
que les individus considraient comme les plus
importants. Cette mesure aurait permis dinsister sur le
fait que les rfrents de lquit sont de nature trs
diffrente chez chaque individu. Paralllement, les
critres de lquit doivent aussi dpendre de la culture.
Une tude qualitative pralable nous aurait permis
dintgrer des items lis la culture dans ce
questionnaire. Ainsi, Scholl et al (1987) ont montr que le
pouvoir de prdiction de lquit sur les comportements
au travail est fonction de la nature des rfrents.
Satisfaction lgard de la rmunration et satisfaction

au travail :
Comme la majorit des tudes, notre recherche, a
parfaitement tabli et confirm la relation entre la
satisfaction lgard de la rmunration et la satisfaction
au travail (Roussel, 1996).
Toutefois, il aurait fallu affiner notre tude en comparant
dans diffrentes catgories sociales, la part que la
satisfaction salariale explique dans la satisfaction au
travail. Quoiquil en soit, mme si la part de la variance
explique nest pas trs forte, ce rsultat nous semble
pertinent puisque dautres tudes ont montr que les
aspects intrinsques lis au travail taient les principaux
dterminant de la satisfaction au travail.
4.2. Conclusion
Cette tude nous a permis dexplorer un nouveau terrain.
Nous navons pu valider quune partie du modle test. Ce
rsultat soulve la question primordiale de luniversalit de
lquit. Si lquit est une notion universelle, le
questionnaire et lchantillon de notre tude sont remettre
en cause. Si la rponse est ngative alors la spcificit
culturelle du Maroc exige des solutions innovantes pour
conduire la satisfaction envers la rmunration. Ces
travaux pourraient alors entrer dans le cadre de la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences et
notamment des Parcours Professionnels Personnaliss
(Peretti, 1998) en dmontrant quil est ncessaire de
prendre en compte le caractre culturel, individuel et
subjectif de lquit . En effet, les seuls leviers daction
efficaces pour diminuer les consquences ngatives de
linquit, cest dire, dans le cas de notre tude,
linsatisfaction, naissent de la connaissance par lentreprise
des attentes de ses employs.
Linfirmation de cette hypothse pourrait aussi sexpliquer

par la nature de notre terrain dtude. Les caractristiques
dmographiques des salaris nous paraissent capitales :
lanciennet moyenne est de 10 ans et, est trs fortement
corrle lge qui varie de 20 47 ans. Cette entreprise a
une pyramide dge en forme de poire crase (Benrass,
Marbot & Peretti, 2000). Or, Tremblay (1991) a prouv que
la perception de lquit saccentue et saffine avec lge et
lanciennet. Notre population tant trs jeune, lquit ne
semble pas tre un critre pertinent pour cette population.
Dans notre prcdent article, nous avions dcouvert que ces
salaris possdaient des attentes spcifiques en matire de
promotion et de carrire. Ces variables auraient
certainement dues tre intgres dans la mesure de lquit.
Ce rsultat peut aussi provenir des deux principales
limites de notre tude.
Bibliographie
La premire est que notre questionnaire tait trop long et

donc trs difficile administrer. Cest aussi la raison pour
laquelle, de nombreux questionnaires nont pas t
utilisables. Les rponses ntaient pas compltes. Notre
chantillon est donc relativement faible
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La deuxime rside dans le fait que, dune part, notre

enqute sest droule dans une seule PME marocaine.
Les rsultats nont donc aucune validit externe. Dautre
part, elle ne concerne que les employs. Il aurait t
intressant de llargir aux cadres et aux ouvriers.
Paralllement, une comparaison avec la France aurait t
souhaitable pour expliquer nos rsultats par des
diffrences culturelles dans la perception et la gestion de
lquit.
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1991).
Pour Francs (1986), lorsque les travailleurs sont insatisfaits

de leur emploi, la corrlation entre limportance quils y
attachent et la satisfaction hors travail est ngative : moins
cette importance est grande, plus ils sont contents de leur vie
hors travail.
3 i
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30
Lquit :
stratgies de comparaison
et choix des rfrents.
Cas des cadres marocains
Les biens en circulation sont rductibles une

chelle de mesure unique, les personnes en prsence
semblent tre des machines comptables
uniformises et abstraites,
le march de la justice parat transparent.
Homans (1961).
Lala BENRASS
Les recherches sur les formes et le rle du sentiment de
justice dans les relations sociales, et plus particulirement
dans des groupes restreints se sont multiplies. Elles
traitent des ractions linjustice, des perceptions varies
et conflictuelles du juste, des corrlations entre types
de groupes et normes de justice et de limpact des divers
systmes de rpartition sur la dynamique des relations
interpersonnelles (Adams, 1963, 1965 ; Lawler, 1971 ;
Walster et al., 1978 ; Thriault, 1983 ; Greenberg et
Cohen, 1982 ; Messick et Cook, 1983 ; Summers et
Hendrix, 1991 ; Igalens et Roussel, 1996 ; Blau,
1999 ; ). Ces tudes recenses sont doublement
occidentales : par leur auteur et par leur terrain
dobservation. Il faut donc se garder dextrapoler
dautres cultures des modles raliss dans des conditions
particulires et spcifiques une population/culture
donnes.
Doctorante, CEROG, IAE, Aix-en-Provence)

Laila.Benraiss@iae-aix.com
Jean-Marie PERETTI
Professeur, ESSEC, Cergy Pontoise)
p_peretti@essec.fr
La prsente tude vient complter une recherche

antrieure mene par Benrass et al. au Maroc sur leffet
de lquit sur la satisfaction au travail (Benrass, Cerdin,
Marbot et Peretti, 2000) . Ces auteurs nont pas pu tablir
ce lien. Le questionnaire quils ont administr (Summers
et Hendrix, 1991) ne tient, en effet, pas compte des
spcificits culturelles de ce pays : les rgles de justice
juges lgitimes changent du tout au tout. Les mesures de
lquit, notion a trs forte connotation subjective,
doivent tenir compte de la culture et de lidentit propre
ce pays et ses entreprises.
Cet article se propose donc, travers une tude
qualitative, de faire ressortir les diffrentes figures de
lquit propres ce contexte, de mettre laccent sur les
diverses stratgies de comparaison mises en place par les
cadres des entreprises marocaines, ainsi que le par
rapport qui ou le point de comparaison de cette
catgorie demploys.
31
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI
linstant, avec telle ou telle personne se trouvant

proximit. Des travaux ultrieurs ont montr
linsuffisance de cette conception. En effet, ces points de
comparaison peuvent tout aussi bien tre composs dun
ensemble de personnes lintrieur ou lextrieur de
lorganisation que de situations qui servent de normes
lindividu. Ces points de comparaison varient galement
en fonction des caractristiques des individus
(anciennet, ge, sexe).
I. La thorie de lquit :
dfinition et principe
Cette thorie stipule quune personne compare ses
contributions et ses retributions celles dune autre
personne considre comme point de repre (Adams,
1963). Un tat dinquit existe au moment o quelquun
peroit que le ratio de ses contributions et de ses
retributions nest pas gal celui de la personne laquelle
il se compare (Adams, 1984 ; Francs, 1981). Ce choix de
lautre sera prcis plus loin. Lingalit entre ces
rapports peut tre ngative, le sujet peroit un souspaiement et, de l, prouve un sentiment dinquit, de
frustration comparative et une insatisfaction quant son
salaire. Si elle est positive, le sujet se sent surpay et tend
tre insatisfait par cette forme inverse dinquit
gnratrice dinquitude et dinscurit (Thriault, 1983).
Quelle soit positive ou ngative linquit pousse
lindividu chercher un moyen de la rduire. Parmi les
moyens dont il dispose il peut :
1. modifier ses contributions ou ses retributions ;
2. quitter la situation qui provoque cet tat de tension ;
3. modifier psychologiquement ses contributions ou ses
retributions ;
4. modifier psychologiquement les contributions ou les
retributions de la personne laquelle il se compare ;
5. forcer lautre quitter la situation dans laquelle il se
trouve ;
6. changer de point de rfrence.
Critres internes ou comparaison sociale

Dans leurs jugements de justice, les acteurs recourent
en fait deux genres trs diffrents de comparaison
(Mess & Watts, 1983). Dune part, ils svaluent
localement et globalement, par rapport autrui ; dautre
part, ils utilisent des critres internes, savoir des attentes
organises par lexprience, soit trs antrieurement
lchange en cours, soit au cours des diverses phases de
celui-ci. Il sagit en quelque sorte, dune rfrence soimme comme somme de divers rles. On retrouve la
mme ide chez Weick (1966) : il y a sentiment
dinjustice, indpendamment de la comparaison avec un
tiers, si la rtribution est infrieure aux standards
personnels. Y a t-il alors priorit dune forme de
comparaison sur lautre ? Certains travaux dAustin
(1977), suggrent que du moment quun acteur peut se
comparer valablement autrui, les critres internes
deviennent inoprants. Cependant, Mess & Watts
(1983), ont montr que la comparaison sociale joue un
rle important dans le jugement de justice lorsque la
rtribution est sensiblement infrieure aux standards
internes des sujets, mais quelle na quun faible impact
lorsque la personne sestime bien paye. Autrement dit,
une rtribution donne, perue comme suffisante, nest
pas ncessairement juge moins juste parce que
quelquun dautres a reu davantage. Par contre, un
traitement jug injuste en soi est dautant plus ressenti
comme tel quautrui est mieux loti, (Kellerhals & al.,
1988).
Toutefois, il subsiste un flou dans la notion centrale

lquit qui met en cause la rigueur de la thorie :
n Elle ne dit rien des modalits de slection des
contributions juges subjectivement pertinentes
lchange, ni des facteurs ou processus susceptibles de
moduler ce choix.
n Elle omet aussi de tenir compte de lambivalence des
lments : un facteur donn (haut niveau de
responsabilit au travail, par exemple) peut tre
considr aussi bien comme un aspect de la rtribution
que comme une partie de la contribution.
n Elle postule, enfin, que les contributions sont
rductibles une mme chelle mtrique.
Comparaisons interpersonnelles
Il importe de distinguer deux types dautrui les
semblables et les diffrents, selon quils
appartiennent ou non la mme catgorie (groupe
professionnel, sexe, classe dge etc.) Cette distinction est
importante dans la mesure o il en rsulte diverses
ractions linquit (Martin & Murray, 1983). La
comparaison avec les semblables se traduit par un
mcontentement et des ractions individuels. La
comparaison avec les diffrents conduit plutt un
partage du mcontentement et des ractions collectives
(Kellerhals, Coenen-huther et Modak, 1988).
II. Le processus de comparaison

Homans (Austin, 1977 ; Shepelak & Alwin, 1986), situe
la comparaison principalement au plan local. Sa
perspective se limite donc une comparaison faite dans
32
Thorie du statut
2. Procdure
Pour Berger & al. (1972), on rattache aux statuts la

valorisation de certains objectifs (goal-objects), de
certaines rtributions, plutt que dautres. Des catgories
dacteurs sont vus comme apprciant le calme et la
douceur alors que dautres prfrent lanimation et la
mobilit, quelques-uns aiment les responsabilits dautres
naspirent qu la routine, etc. Cest ainsi que les
rtributions potentielles ont des significations trs
diffrentes selon les statuts auxquels sont associs les
acteurs. Lquit est alors dfinie comme lattribution de
rtributions adquates (en terme de statut) une
performance juge elle-mme adquate. Lide de
proportionnalit est remplace par celle de
correspondance.
Lenqute a t ralise dans quatre entreprises situes

Marrakech (Maroc), trois dentre elles sont de type
industriel priv de taille moyenne, la quatrime est un
Office appartenant au secteur public.
Notre chantillon fut de 40 cadres contacts et interrogs
sur le lieu de travail. Lge moyen tant de 38 ans, et leur
anciennet suprieure 5 ans. Tous les cadres interviews
sont maris avec ou sans enfants charge.
TABLEAU 1
Rpartition des sujets interrogs par secteur,
par sexe et par ge
Tranche dge
Total
III. Mthodologie de ltude

1. Modalits de lenqute
Lenqute a t ralise, par entretien semi-directif, pour
laisser la possibilit lenqut dexprimer son point de
vue relatif sa propre perception de lquit.
30-40 ans
41-50 ans
> 50 ans
Office
Femme
Public
Homme
12
Entreprises
Femme
Privs
Homme
16
Total
14
11
15
40
Le choix dune population forme uniquement de cadres

a t guid par le souci de remdier aux diffrents biais
que peut poser la traduction des entretiens. En effet, le
statut cadre requiert un minimum de formation et donc
une aptitude parler couramment la langue franaise, ce
qui nest pas le cas des ouvriers.
Les interviews, dune dure de vingt quarante cinq

minutes, ont t effectues pendant les priodes de
travail, lheure que les interviews ont choisi. Nous
avons procd lenregistrement des entretiens pour
analyser leur contenu ultrieurement.
3. Exploitation des donnes qualitatives :

lanalyse de contenu thmatique
Le guide dentretien (voir annexe), comporte trois

questions clefs dont lordre diffre dun sujet lautre.
Pour mieux cerner la problmatique de ltude, le choix

des rfrents, et comprendre son fonctionnement dans ce
contexte, nous avons opt pour une mthode danalyse
catgorielle thmatique, une des mthodes danalyse de
contenu (Bardin, 1980), utilisant comme support les
entretiens raliss. En effet, si les donnes quantitatives
donnent lieu des analyses de donnes, le matriel
recueilli par des tudes qualitatives donne lieu des
analyses de contenu : contenu du discours pour un
entretien non directif ou semi-directif.
1. La question : selon vous, quest ce quune

rmunration juste ?, nous a permis de dceler les
lments que le cadre prend en compte pour valuer sa
rmunration, ainsi que tout ce quelle est cense
prendre en compte.
2. La question : Quels sont les critres qui lgitiment les
diffrences entre deux personnes occupant le mme
poste en terme de salaire ?, ouvre un dbat sur les
critres de lgitimit des diffrences salariales au sein
de lentreprise.
Selon Bardin (1980), lanalyse de contenu est un

ensemble de techniques danalyse des communications
visant, par des procdures systmatiques et objectives de
description des messages, obtenir des indicateurs
permettant linfrence de connaissances relatives aux
conditions de production/rception de ces messages.
La question : Quand vous jugez votre rmunration par

rapport qui vous vous comparez ? rend compte, quant
elle, du rfrent choisi par lemploy, ce qui nous a
permis de comprendre sa stratgie de comparaison.
33
Il existe de nombreux types danalyses de contenu. On a

le plus souvent recours en sciences de gestion, des
analyses catgorielles thmatiques, o le thme est lunit
de dcoupage, de codage puis danalyse (Palmero, 1997).
poste en terme de salaire ?, les plus de cinquante ans

estiment quil est plus juste et plus lgitime que la
rmunration prenne en compte lge et lanciennet.
Alors que les plus jeunes estiment injuste, une
rmunration privilgiant ces deux critres, et quil
serait plus quitable de les remplacer par la
comptence, la performance ou encore la qualification
dites critres objectifs.
Cest la mthode que nous retiendrons car elle sapplique

parfaitement lobjectif de cette phase qualitative : faire
ressortir les thmes jugs pertinents.
Age et satisfaction
Nous avons constat une quasi-absence de rfrents
physiques pour la catgorie demploys de 50 ans et plus :
du moment que je suis arriv satisfaire mes besoins et
ceux des mes enfants, je suis trs satisfait nous avons
toujours mang notre faim. En effet, ils ressentent un
immense contentement de leur situation actuelle et
naspirent pas la changer du moment quelle leur
permet de subvenir tous leurs besoins les plus basiques.
IV. Rsultats et discussion

1. les dterminants
dune rmunration juste
Avant de les analyser en profondeur, commenons tout
dabord par rsumer les entretiens raliss.
TABLEAU 2
Nombre de verbalisation de certains dterminants dune rmunration juste
Qualification
(potentiel)
Travail
effectu
Besoins
Exprience
passe
Age/ ancien.
Sexe
Niv.
hirarchique
Office pub.
12
11
Ent. prives
20
15
12
11
Nous pouvons remarquer que la qualification, lge, les

besoins ainsi que le sexe sont plus frquemment cits
comme dterminants dune rmunration juste.
Pour ces employs, la pyramide de Maslow sarrteraitelle aux besoins physiologiques ? Les plus jeunes
auraient-ils plus daspirations raliser des besoins plus
levs ?
a. Qualification
Le terme qualification revt deux significations
diffrentes selon la tranche dge des cadres. Pour les
plus jeunes, (30-40 ans), il signifie diplmes et pour les
plus gs, (plus de 50 ans), il signifie exprience.
Chacun revendique un meilleur salaire sous ltiquette
qualification mais pas pour les mmes raisons.
Indpendamment de la tranche dge laquelle ils
appartiennent, les cadres aussi bien du priv que du
public ont tendance surestimer leur potentiel et vouloir
tre rmunrs en prenant de plus en plus compte de cette
caractristique : pour moi, une rmunration juste doit
avant tout tenir compte des qualifications de lindividu
de ce quon est capable de faire
En fait, ayant commenc leur carrire au dbut des annes

soixante dix, les cadres quinquagnaires daujourdhui
nont pas connu que des priodes fastes. Ayant accds
leur situation actuelle (cadre) la suite de promotions
successives, le souvenir de ces priodes est toujours
prsent dans leur esprit ; do un critre de satisfaction
trs diffrent de celui exprim par les jeunes cadres. Ces
derniers nayant pas le mme vcu semblent tre plus
exigeants.
A cette diffrence de vcu de cette tranche dge des
quinquagnaires sajoute un rattachement plus fort des
valeurs culturelles (mlange de tradition et de religion)
qui font que lindividu soit trs vite satisfait de sa
situation ( ne pas confondre avec un manque
dambition). Ces valeurs culturelles, beaucoup moins
prononces, chez les jeunes cadres font que ces derniers
expriment plus leur insatisfaction.
b. Age et besoins
Age et anciennet :
A la question : Quels sont les critres qui lgitiment
les diffrences entre deux personnes occupant le mme
34
c. Sexe
68% des interviews maris, de sexe masculin ont fait
rfrence leur pouse, estimant quil est logique que
leur rmunration soit suprieure celle de leur conjoint
si cest elle qui gagne le plus, alors cest elle lhomme!.
En effet, ils estiment que la part dinfluence que chaque
conjoint possde dans les dcisions familiales est
proportionnelle ses apports en terme de salaire.
Considrant le pouvoir comme une ressource rare parmi
dautres et en suivant le raisonnement dAdams, la part
revendique doit tre proportionnelle aux apports. Or,
Mirowsky (1985), a not que la part dinfluence que
chaque conjoint estime juste davoir, dpend plus du
statut social et des normes culturelles que de la valeur
objective des contributions des poux.
Conclusion
Dans le contexte socio-culturel marocain, nous avons
montr que le rfrentiel tabli par les cadres pour juger
leur rmunration repose sur quatre dterminants
principaux : la qualification, lge, les besoins et le sexe.
Dun point de vue managrial, une politique de gestion
des rmunrations doit tenir compte aussi bien de ces
quatre dterminants que des processus, sous-jacents, de
leur mise en place.
2. Le choix des rfrents

Lanalyse des donnes recueillies auprs des cadres des
quatre entreprises apporte dimportantes prcisions au
sujet des points de comparaison et des caractristiques
individuelles relies leur choix.
Ce genre de points de comparaison, assez voqu, est trs

difficile cerner par lentreprise. En effet, chaque
employ se positionne dans un rfrentiel propre son
contexte socio-culturel. Le caractre inconnu des facteurs
qui suscitent ltablissement dun tel rfrentiel rendent
difficile llaboration - par lentreprise - dune politique
cohrente de gestion des rmunrations.
Il ressort de ce tableau que la notion dindividu invoque

par Adams (1963, 1965), bien que pertinente, a une porte
limite. Les points de comparaison ne sont pas
uniquement dautres personnes travaillant lintrieur ou
lextrieur de lorganisation. En effet, le pass comme
le futur professionnel de lemploy ainsi que ses besoins
semblent tre des points de rfrence importants.
Le choix de ces points de comparaison ne relve pas du
hasard.
TABLEAU 3
Principaux points de comparaison des cadres
Points de comparaison
Nombre
Frquence (%)
Autres personnes lintrieur de lorganisation
17.5
Autres personnes lextrieur de lorganisation
12.5
Pass professionnel
17.5
Futur professionnel
12.5
Besoins de lindividu
15
Valeur du cadre (selon lui)
12.5
Situation idale (telle que perue par le cadre)
07.5
Autres
05
Total
40
35
100 %
TABLEAU 4
Relations entre les divers points de comparaison
et certaines caractristiques individuelles et organisationnelles
Caractristiques idndividuelles et organisationnelles
Points de comparaison
Estime
de soi
Niveau
dtudes
Anciennet
Niveau
hirarchique
Salaire
Personne lintrieur
de lorganisation
Personne lextrieur
de lorganisation
++
ge
Pass professionnel
--
Futur professionnel
++
Besoins de lindividu
++
Valeur de lindividu
ses propres yeux
Situation idale
+
++
++
Le tableau suivant prsente les principales relations

identifies entre un certain nombre de caractristiques
individuelles et organisationnelles et les divers points de
comparaison.
Il ressort de ce tableau que le choix des points de
comparaison est reli dune faon particulire aux
caractristiques individuelles et organisationnelles
suivantes :
1. Autres personnes lintrieur de lorganisation :
individus ayant un niveau dtudes relativement faible,
une anciennet moyenne, situs un niveau
hirarchique assez lev et ayant un salaire
relativement bas.
2. Autres personnes lextrieur de lorganisation :
individus ayant un niveau dtudes relativement lev,
situ un niveau hirarchique suprieur et ayant un
salaire relativement lev.
3. Pass professionnel du cadre : individus ayant une
faible estime de soi, assez gs, niveau dtudes trs
moyen et un salaire relativement faible malgr une
anciennet moyenne.
4. Futur professionnel du cadre : individus, jeunes, dont
lestime de soi est trs leve, niveau dtudes lev,
ayant peu danciennet et un salaire relativement faible
malgr quils occupent des postes hirarchiques
moyens.
5. Besoins de lindividu : individus dont lestime de soi
est relativement faible, appartenant la tranche dge
des plus de cinquante ans, trs fortes convictions
religieuses.
6. Valeur du cadre ses propres yeux : individus, assez
jeunes, ayant peu destime de soi, peu danciennet,
trs scolariss, occupant un niveau hirarchique lev
et recevant un salaire relativement faible.
Valeurs
issues de
la religion
++
++
++
++
7. Situation idale perue par lemploy : individus ayant

de trs hauts niveaux aussi bien dtudes que
hirarchique et dont le salaire est consquent leurs
responsabilits.
Ces rsultats sont trs importants dans la mesure o ils
nous permettent de constituer une typologie de cadres
selon leur points de comparaison.
Conclusion
Nous avons tabli lexistence de points de comparaison
chez la totalit des cadres interviews. Dans les
entreprises de type priv, ce rsultat ntait pas prvisible
par les politiques mises en place. En effet, dans ces
entreprises, nous avons not la prsence de ce que lon
peut appeler une politique de salaires secrets. Cette
politique a t adopte pour empcher les comparaisons
entre les individus et limiter ainsi leurs insatisfactions.
Nos rsultats vont dans le sens de ceux prdits par la
thorie sur les comparaisons sociales (Festinger, 1954) et
par certaines tudes portant sur la notion dquit
(Homans, 1961 ; Adams, 1965). En effet, en labsence de
points de comparaison objectifs, les individus ont
tendance se comparer aux autres individus constituant
pour eux un groupe de rfrence. Les caractristiques
pertinentes de ces individus sont alors values ou
estimes suivant les perceptions de la personne qui se
compare. Ainsi, au lieu dempcher les comparaisons,
une politique de salaires secrets les favorise et les
diversifie en quelque sorte (Lawler, 1967).
Dans loffice public tudi, les informations sur les
salaires sont disponibles et chaque cadre peut en fonction
de lanciennet et du grade estimer la rmunration de
son collgue. Cependant, nous avons relev grce une
36
analyse en profondeur des entretiens - que malgr la

prsence de linformation sur les salaires et donc des
points de comparaisons objectifs, les cadres continuent
se comparer dautres personnes lextrieur de leur
organisation en fonction de critres individuels tablis par
chacun dentre eux. Cest ce quon appelle dans la
littrature, lquit individuelle (Milkovitch et Newman,
1990 ; Tremblay, 1991 et Thriault, 1991).
Adams, J. S. (1964). Wage Inequities, Productivity and

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III. Conclusion gnrale
Bardin, L. (1980). Lanalyse de contenu 2me d. PUF le

psychologue.
Lobjectif de cette tude est de dceler les points de

comparaison des cadres marocains en prenant en compte
les facteurs culturels qui leur sont propres. Dune part,
nous avons montr que chaque cadre tablit ses propres
critres et caractristiques personnelles pour juger de
limportance relative de sa rmunration. Parmi tous les
critres recenss quatre semblent tre importants : la
qualification, lge, les besoins et le sexe. Le contexte
culturel est lorigine de la prdominance de ces quatre
facteurs.
Benrass, L. ; Cerdin, J. L. ; Marbot, E. & Peretti, J. M.

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variables and performance appraisal satisfaction on
subsequent overall job satisfaction, Human Relations,
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Dautre part, nous avons tabli une typologie de cadres

selon leur points de comparaison. En effet, les cadres
dfinissent un point de comparaison spcifique en
fonction de leurs propres caractristiques individuelles et
organisationnelles ; chez les quarante cadres tudis cest
lquit individuelle qui domine.
Bussing, A., Bissels, T., Klaus, F. & Perrar, M. (1999). A

dynamic model of work satisfaction: Qualitative
approaches. Human Relations, New York, Aug. 1999,
Volume 52, Issue 8, pp. 999-11028.
Il serait pertinent dtendre le terrain de cette tude en

incluant des cadres appartenant dautres catgories
dentreprises (autres secteurs dactivit, autres tailles).
Dun point de vue managrial, ceci permettra aux
dcideurs, en matrisant les facteurs lorigine du sentiment
dquit chez les cadres, de mieux grer cette catgorie
demploys et de maximiser leur satisfaction au travail.
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38
ANNEXE 1
GUIDE DENTRETIEN
Selon vous, quest ce quune rmunration juste ?
Quest ce quelle doit prendre en compte ?
Est-ce que, selon vous, deux personnes qui ont le mme poste peuvent gagner diffremment selon leur ge, anciennet?
Ou :
Quels sont les critres qui lgitiment les diffrences entre deux personnes occupant le mme poste en terme de
salaire ?
Quand vous jugez votre rmunration, par rapport qui vous vous comparez ?
ANNEXE 2
FICHE DE RENSEIGNEMENTS.
Sexe
q Feminin
q Masculin
q moins de 30 ans
q 30 40 ans
q > 50 ans
q moins de 5 ans
q de 5 10 ans
q de 10 15 ans
Age
Anciennet
q suprieure 15 ans
Situation familiale
q Clibataire
q Mari
Enfants charge
q Oui
q Non
Nombre denfants charge
q de Bac bac + 2 ans
q de Bac +2 + 4
............................................
Niveau dtudes
q < au Bac
39
q suprieur bac +4
La fminisation des postes de responsable dans les

entreprises franaises est indniable. Malgr tout, la
proportion de femmes managers reste encore
relativement faible en regard du pourcentage de femmes
dtentrices dun diplme de niveau suprieur, et surtout
en comparaison de ce mme rapport pour les hommes.
Ainsi en France, 37,4% des hommes ingnieurs
occupaient en 1993 les fonctions de chef dentreprise,
dindpendant, de PDG ou de directeur, pour seulement
11.9% des femmes ingnieurs (Gadea, 1999). Ce
phnomne, dont lexplicitation donne lieu de larges
dbats de socit, soulve parfois la dlicate question du
caractre sexu des styles de management. Certains vont
mme jusqu affirmer que les hommes, de par leur
personnalit, ont plus de facilits que les femmes
dvelopper le savoir - tre ncessaire pour assumer les
postes de manager.
Les styles
de management
sont-ils sexus ?
Lapport de la typologie
de Myers-Briggs
Par del son caractre premptoire, plusieurs postulats

sous-tendent cette affirmation. Nous nous proposons de
les traduire en questions de recherche. Les premires
concernent la confirmation ou non du caractre sexu de
la personnalit. Peut-on en appui sur des questionnaires
de personnalit valids, faire ressortir de faon
significative des types de personnalit plus fminine et
linverse des types de personnalit plus masculine ? Pour
tenter dapporter des lments de rponses et enrichir la
problmatique, nous avons exploit les rsultats de 81
profils de cadres ou dtudiants, ayant pass le
questionnaire de personnalit MBTI, labor par Myers et
Briggs (Cauvin & Cailloux, 1994) sur la base des thories
de Jung (1920). Dans un deuxime temps, nous avons
rapproch nos rsultats dune prcdente recherche
mene en 1997 visant identifier les profils de
personnalit MBTI des managers. Nous avons pu ainsi
traduire en termes de comptences managriales, les
diffrents traits de personnalit caractrisant daprs nos
rsultats ou suivant un processus dattribution sociale, les
hommes et les femmes. Nous tenterons ainsi de rpondre
linterrogation centrale de cette recherche : les styles de
management sont-ils sexus ?
Martine BRASSEUR
CEROG, IAE dAix-en-Provence
brasseur@univ-aix.fr
La personnalit est-elle sexue ?

Dfinie comme les caractristiques dune personne qui
expliquent ses schmas habituels de comportement
(Perrin, 1993, p.3), la personnalit est gnralement
considre comme fige vers la fin de ladolescence
sous sa forme complexe qui persistera sans grands
changements au cours de la vie adulte (Nicholson, 1997,
p.VIII). Selon Jung (1920), il existe trois dimensions de
la personnalit (voir schma 1), se dfinissant chacune
par leurs deux ples opposs : lorientation de lnergie
41

Martine BRASSEUR
soit introvertie (I), soit extravertie (E) ; la perception avec

une dominante soit intuition (N), soit sensation (S) et le
jugement privilgiant soit la pense (T), soit les
sentiments (F). Isabel Myers (1962) en a ensuite introduit
une quatrime pour spcifier un certain type de
comportement et contribuer dterminer la structure de
la psych des 16 types de personnalit du MBTI (voir
annexe 1) : le mode de vie ou manire dtre au monde
avec une prfrence soit pour le jugement (J), soit pour la
perception (P). Lapproche jungienne propose ainsi la
fois une grille de lecture globale des attitudes et des
comportements travers la dfinition des dimensions
structurantes de la personnalit et leur dynamique
bipolaire, et un mode de reprage et dexplicitation des
diffrences entre personnes en fonction de leur
prfrences naturelles pour lun des deux ples de
chacune des dimensions. Il est essentiel de prciser que
toute forme dvaluation, dtiquetage ou de discours
normatif sont absents des propos de Jung, pour qui toutes
les prfrences taient aussi valables les unes que les
autres (Casas, 1990).
Lhypothse initiale de cette recherche tait que la

personnalit nest pas sexue. Pour la conforter, nous
avons donc procd la collecte des profils de
personnalit de 81 tudiants ou cadres en formation
continue, prparant un diplme de gestion luniversit1.
Si nos rsultats pour trois des dimensions de la
personnalit ne sont pas significatifs dune diffrence de
positionnement entre les hommes et les femmes, la
rpartition par sexe sur la dimension de Jugement fait
apparatre des tendances opposes de prfrence (voir
tableau 1).
Ainsi de faibles tendances gnrales apparaissent sur la
population tudie, mais sans distinction significative
entre les hommes et les femmes. Elles concernent
lorientation de lnergie (55.6% dintrovertis), la
perception (58.0% dintuitifs) et la faon dtre au monde
(51.9% prfrent ladaptation de la perception). Les chideux de ces rpartitions sont nettement infrieurs 2.71,
dfinissant la valeur critique pour un degr de libert de 1
et un risque de 10%. Il ressortirait donc comme
SCHMA 1
Les quatre dimensions de la personnalit du MBTI
Orientation de lnergie
I Introversion
(puise son nergie en interne)
E - Extraversion
(prend son nergie en externe)
Perception
S Sensation
(perception par les sens, concrte)
N - Intuition
(perception intuitive, abstraite)
Jugement
T Pense
(dcisions en appui sur la logique)
F Sentiments
(dcisions en appui sur les valeurs)
Mode de vie
J Jugement
(matrise de lenvironnement)
P Perception
(adaptation lenvironnement)
TABLEAU 1
Rpartition par sexe sur chacune des quatre dimensions du MBTI
Femmes
Hommes
Ensemble
I - Introversion
57.9%
53.5%
55.6%
E - Extraversion
42.1%
46.5%
44.4%
Mode
de Perception
S - Sensation
39.5%
44.2%
42.0%
N - Intuition
60.5%
55.8%
58.0%
Mode
de Jugement
T - Pense
26.3%
74.4%
51.9%
F - Sentiment
73.7%
25.6%
48.1%
Faon dtre
au monde
J - Jugement
47.4%
48.8%
48.1%
P - Perception
52.6%
51.2%
51.9%
Nombre total
38
43
81
Orientation
de lnergie
42
Chi-deux
0.159
0.184
18.7
0.017

Martine BRASSEUR
2) La question de linn et de lacquis reste

entirement pose. Comme pour les gauchers que lon
forait crire de la main droite, les prfrences pour un
ple dans chacune des quatre dimensions peuvent tre
contraries par lenvironnement ducatif et social.
Elisabeth Badinter (1992) a dcrit les processus de
socialisation qui conduisent les petits garons se
montrer plus assertifs et les petites filles plus conciliantes,
tout en soulignant la part de la gntique dans le
dveloppement de la combativit masculine.
hasardeux, avec nettement plus de 10% de chance de se

tromper, de considrer que les hommes et les femmes ont
un mode de fonctionnement diffrent sur ces trois
dimensions de la personnalit. Les strotypes culturels
prsentant les femmes par exemple comme plus bavardes
donc plus extraverties ou encore plus intuitives que les
hommes sont donc remis en question par nos rsultats,
conforts par ailleurs, par dautres tudes ralises
laide du MBTI sur des chelles plus importantes
(Cauvin, 1998 ; Demarest, 1999).
Par contre, 73,7% des 38 femmes de notre population
prfrent prendre leurs dcisions suivant un mode de type
F-sentiment, alors que 74.4% des 43 hommes optent pour
le mode de type T-pense. Ces rsultats accentuent encore
la tendance dj releve par dautres chercheurs. Larry
Demarest (1999), partir dune collecte de profils
ralise de 1995 1997 aux Etats-Unis, a ainsi constat
que 59,56% des 549 femmes de son chantillon avaient
une orientation F-sentiment, tandis que 77.25% des 334
hommes se positionnaient en T-pense. Enfin, le chi-deux
de notre rpartition (voir tableau 1) est de 18,7 (ddl=1),
alors que la valeur critique pour un risque de 1% est de
6.64. Il est donc trs fortement probable que le mode de
fonctionnement de la majorit des hommes et de la
majorit des femmes nest pas identique sur cette
dimension de la personnalit.
3) Sur cette dimension, le comportement de la

majorit des hommes et de la majorit des femmes est
diffrent (voir tableau 3). Si les personnes T-pense ont
tendance minimiser les problmes relationnels et mme
se montrer blessantes, elles tmoignent dun souci
dobjectivit et dun esprit critique afft. Les personnes
F-sentiments cherchent prserver lharmonie
relationnelle, rsoudre les conflits sans violence. Par
contre, elles risquent dteindre les discussions et
dviter toute forme de confrontation dides. Elles
peuvent galement prouver des difficults valuer les
situations ou les personnes.
TABLEAU 3
Attitudes et Comportements compars des T-pense et des F-sentiments
(1re partie extraite de Myers-Briggs, 1987, p.28)
F-sentiment
En situation professionnelle
n sont trs attentifs aux autres et leurs sentiments, ;
T-pense
En situation professionnelle
n naiment pas montrer leur motion et
se sentent mal laise lorsquils sont confronts
aux sentiments des autres, ;
n peuvent heurter les sentiments des autres
sans le savoir ;
n aiment analyser et organiser les choses logiquement ;
peuvent se passer de rapports cordiaux dans le travail ;
n tendent tre fermes et dcids.

Objectivit, Principes, Fermet,
Impersonnel, Convaincre, Juste, Critique
aiment faire plaisir aux gens mme

pour de petites choses ;
aiment vivre en bonne entente ; lefficacit

peut tre diminue par les inimitis de travail ;
sont toujours prts couter les autres.

Harmonie, Valeurs, Tolrance,
Personnel, Persuasion, Humain, Empathique
Comment interprter ces rsultats ?

Ces diffrences de positionnement sur une des
dimensions de la personnalit du MBTI peuvent-elles
suffire pour conforter lhypothse de styles de
management typiquement fminins ou masculins ?
1) La majorit nest pas la totalit. Ces rsultats ne

peuvent pas signifier que le mode de fonctionnement de
type F est par nature fminin tandis que celui de type T
serait masculin. Les femmes de type T sont des femmes
et les hommes de type F sont des hommes ;
43

Martine BRASSEUR
nombre dinterrogations sur la capacit de ces diffrentes

promotions en formation dans nos coles de gestion,
porter le changement et linnovation dans les entreprises.
En effet, les STJ sont des personnes responsables et
efficaces qui aiment les faits concrets et se fient aux
raisonnements logiques. Fiables par respect des principes
ou sens du devoir comme de lengagement mais aussi par
rigueur intellectuelle, elles deviennent facilement les
conservatrices de lhritage dans une organisation. Bien
organises et tenaces, elles naiment pas linconnu et les
situations ambigus. Fermes et impartiales, elles sont
gnralement attaches une conception hirarchique des
relations professionnelles (Krebs-Hirsh, 1998). Sils se
dfinissent comme des professionnels, les points faibles
des ISTJ et des ESTJ peuvent les amener dcourager
linnovation au motif quelle ne sappuie pas assez sur des
faits concrets ou quelle na pas fait ses preuves dans le
pass. Leur sens de lorganisation peut se transformer en
routine et en bureaucratisation (Cauvin & Cailloux, 1994).
Ils peuvent galement se montrer rfractaires au
changement ( Kersey & Bates, 1984).
Les styles de management

sont-ils sexus ?
Une premire analyse pourrait nous conduire affirmer
que non. Ainsi, si lon se rfre une premire typologie
des styles de management ralise en appui sur le MBTI,
il ressort que les diffrences entre les hommes et les
femmes ne peuvent pas tre considres comme
significatives (voir tableau 4). De la mme faon, le style
dominant est celui de linnovateur (NP), tmoignant la
fois dune grande crativit et dune capacit
dadaptation. Viennent ensuite le profil du professionnel,
rigoureux et organis, et celui du stratge, structurant
laction, dont il projette les rpercussions sur lavenir,
sans que l encore aucunes dductions ne puissent tre
tires des variantes de classement. Enfin, le profil de
pragmatique (SP) arrive en dernire position.
Lexplication nous semble rsider dans les spcificits de
notre population en cours de formation et fortement
sollicite pour prendre du recul par rapport au terrain.
TABLEAU 4
Rpartition par sexe et grands types de profil MBTI
Type de profil MBTI
Femmes
Hommes
Ensemble
NP : Innovateur
39.5%
30.2%
34.6%
SP : Pragmatique
13.2%
20.9%
17.3%
NJ : Stratgique
21.1%
25.6%
23.5%
SJ : Professionnel
26.3%
23.3%
24.7%
38
43
81
Nombre total (100%)

(Chi-deux = 1.456, ddl=3)
Si lon examine aujourdhui, la rpartition des profils de

personnalit MBTI des 38 femmes et des 43 hommes,
recueillis en 2001 (voir tableau 5), deux constats peuvent
tre faits :
1)La proportion de STJ chez les hommes (20,9%) est
plus importante que chez les femmes (7,9%). Si le
Chi-deux du tableau 4 (2,716 pour un ddl=1) nous
indique quen affirmant que ces diffrences sont
significatives, nous prenons un risque de 10%, les
rsultats de Larry Demarest (1999) confirment cette
tendance : 29% des hommes taient STJ pour 17.7%
des femmes avec cette fois un Chi-deux de 15.67.
Malgr tout, lors dune prcdente recherche, mene dans

un premier temps au Qubec par Gatan Boisvert (1996)
auprs de 410 gestionnaires publics, puis dans un deuxime
temps auprs de 101 tudiants et 67 cadres en formation
dans notre universit, complts par 43 californiens, tous se
prparant ou se perfectionnant pour exercer un mtier dans
le domaine de la gestion, nous avions analys les tendances
de positionnement sur les quatre dimensions du MBTI de
ces managers potentiels ou actuels. Il en tait ressorti que le
profil STJ (sensation-pense-jugement) tait majoritaire et
reprsentait entre 26.7% et 37.6% des diffrentes groupes
de sujets tudis. Cette prfrence avait soulev un certain
TABLEAU 5
Proportion des STJ par sexe
Profil de type STJ
15 autres profils
Nombre total (100%)
Femmes
7,9%
92,1%
38
Hommes
20,9%
79,1%
43
(Chi-deux = 2,716, ddl=1)
44
Ensemble
14,8%
85,2%
81

Martine BRASSEUR
Les hommes seraient-ils plus professionnels que les

femmes et les femmes plus porteuses dinnovation et de
changement ? Le fait que le premier temprament
reprsent chez les 38 femmes de notre enqute de 2001,
soit le profil NFP, loppos du STJ (voir tableau 6),
semble le confirmer. De mme que le profil STJ figure en
deuxime position chez les hommes et en sixime pour
les femmes.
En 1997, cette hypothse avait t conforte par le

positionnement compar des cadres en formation
continue et des tudiants, reprsentant potentiellement
la relve des gestionnaires en poste. En effet, si lon se
rfrait la classification des organisations propose par
Ian Mitroff (1983), la conception dominante tait
lorganisation bureaucratique (ST) chez les plus
anciens et lorganisation matricielle (NT), tourne vers
TABLEAU 6
Comparaison par sexe de lordre de reprsentativit des 8 tempraments du MBTI
1er
2e
3e
4e
5e
6e
7e
8e
NFP
NFJ
SFJ
NTP
SFP
STJ
NTJ
STP
26.3
18.4
18.4
13.2
10.5
7.9
2.6
2.6
NTJ
SJT
NTP
NFP
STP
SFP
SFJ
NFJ
25.6
20.9
16.3
14.0
11.6
9.3
2.3
en %
Femmes
Hommes
lavenir et linnovation, chez les nouveaux2. On pouvait

galement observer un glissement vers lorganisation
adaptative (NF), tout aussi novatrice mais sans parti pris
pour la critique permanente de ses propres pratiques et
plus en qute dharmonie aussi bien interne que dans son
environnement, et la recherche de cohrence avec ses
valeurs et sa culture.
Si aujourdhui, nous positionnons les 81 profils de
personnalit collects en 2001, des diffrences entre les
hommes et les femmes ressortent nettement, confirmes
par le chi-deux de la rpartition prsente dans le
schma 2.
2)La part de STJ dans la population totale a diminu

depuis 1997. Femmes et hommes confondus, le profil
STJ tait le plus reprsent dans toutes les populations
tudies. Cela tenterait de confirmer lune de nos
prcdentes hypothses sur une augmentation dans les
nouvelles gnrations des profils plus intuitifs (N), en
qute dharmonie sociale (F) et adaptatifs (P), sans que
nos donnes de 1997 nous permettent de trancher entre
lannonce dune volution des profils de managers et
lexistence dune contre-culture, temprant les excs
bureaucratiques des STJ.
SCHMA 2
Rpartition par sexe et Classification de Mitroff
NF
Adaptive
Femme :
Homme :
SF
Familiale
50%
44.7 %
14.0%
15.8%
41.9%
NF
Matricielle
28.9%
11.6%
10.5%
32.5%
SF
Bureaucratique
45
Chi-deux = 18.83
ddl=3

Martine BRASSEUR
Consquences de la dominante T-pense chez les

hommes, leur mode de management oscille en majorit
entre un style qualifi par Mitroff (1983) de matricielle
(41.9%) et de bureaucratique (32.5%), lun plus
stratgique, lautre tourn vers la gestion courante, mais
tout deux focaliss sur les objectifs organisationnels au
risque de minimiser pour les atteindre les aspects
humains et relationnels. Quant aux femmes, plus Fsentiments, leur style de management ressort nettement
comme adaptatif (44.7%), considrant avant tout que
ce sont les personnes qui font la performance des
organisations et projetant sur lavenir des objectifs
collectifs. Les styles fminins apparaissent galement,
mais dans une moindre mesure (28.9%) de type
familial, visant prserver au quotidien une bonne
cohsion interne et axait que les activits du court terme.
doivent tre considres ni comme universelles, ni

comme dfinitives, elles se traduisent par lmergence de
comportements au travail typiquement fminins et
masculins. Par del le listage des qualits et des points
faibles des uns et des autres, plusieurs enseignements
peuvent tre tirs de ce constat. Tout dabord, ces
diffrences de personnalit peuvent expliquer les
incomprhensions releves en situation professionnelle.
Comment stonner, par exemple, que les femmes aient le
sentiment dtre davantage value que les hommes
(Pigeyre, 1999, p. 7), alors que pour la majorit de ces
derniers, la critique est naturelle et toujours lgitime,
tandis quelle heurte la plupart des femmes, qui ragissent
motionnellement et la vivent comme de lagressivit ?
De la mme faon, et sans lgitimation, bien des hommes
hsitent promouvoir des femmes car ils les jugent trop
sensibles. A linverse, une responsable sinquitera de
lattitude carririste, plus comptitive que cooprative
dun membre de son quipe. Cet tat des lieux ne peut
tre dissoci de la culture de la population tudie.
Comment ne pas sinterroger sur un rsultat qui reflte
autant les modles sociaux de masculinit et de fminit ?
Combien de femmes se sont affirmes comme des
dcideurs objectifs et impersonnels et ont t dsignes
comme masculines ? Combien dhommes se sont montrs
sensibles au climat relationnel ou ont privilgi leur
qualit de vie au dtriment de leur carrire et ont subi
diffrentes moqueries sur leur absence de virilit ? Sans
remettre en question la sincrit des rponses livres au
questionnaire MBTI, la pression sociale ne peut
quapporter des biais difficilement mesurables, ce type
dinvestigation. Enfin, lanalyse des styles de
management induits par les diffrents modes de
fonctionnement des hommes et des femmes, conforte
lide plus ou moins militante dune complmentarit des
sexes. Une orientation exclusive des pratiques de gestion
masculines, quelles soient matricielles et
bureaucratiques, selon les termes de Mitroff (1983),
pourrait notamment conduire de graves crises sociales
ou des problmes dinsatisfaction au travail. A loppos,
lexacerbation des tendances fminines pourrait, par
exemple, touffer les remises en question et
compromettre termes la performance des organisations.
En conclusion, si les styles de management savrent
sexus, cela ne peut quencourager les entreprises
dvelopper la mixit.
Conclusion
Le recueil de 81 profils de personnalit MBTI a permis
dans un premier temps de pointer toutes les similitudes
entre les hommes et les femmes. La personnalit, dfinie
sur la base des thories de Jung (1920), apparat comme
non sexue sur trois de ses dimensions. Globalement,
quils sagissent de lorientation de lnergie, des modes
de perception ou de la faon dtre au monde, les
diffrences entre les hommes et les femmes
napparaissent pas comme significatives. Il nest donc pas
tonnant quen situation professionnelle, hommes et
femmes se rvlent tout autant innovateurs, stratgiques,
professionnels ou pragmatiques. A ce stade de lanalyse,
les carrires fminines et masculines semblent navoir
aucunes raisons relevant de lexistence de traits de
personnalit discriminants, dtre diffrentes.
Malgr tout, pour la quatrime dimension de la
personnalit, le jugement dfinissant le mode de prise
de dcisions, il est indniable que le fonctionnement des
hommes et des femmes est diffrent : les premiers
ressortent de faon nettement majoritaire comme logique
et rationnelle (T-pense), les secondes en qute
dharmonie relationnelle et de cohrence avec leurs
propres valeurs (F-sentiments). Si ces tendances ne
46

Martine BRASSEUR
Rfrences
Kersey D. & Bates M .(1984). Please understand m,
Character and Temperament Types. Gnosology books
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Jung, C.G. (1920). Types psychologiques, Genve, Georg
et Cie SA, Ed. 1991
Notes
1
TABLEAU 2 : Rpartition de la population tudie

e
Formation Continue
Etudiants 3 cycle
(niveau : bac+3)
(gestion des services)
DESS CAAE
(gnraliste)
Femmes
12
15
38
Hommes
13
14
43
25
10
23
23
DESS MAS
Total
51
46
35
2
Total
DESS CAAE
intensif (8 mois)
DPAE en 2 ans
TABLEAU 7 : Rpartition des gestionnaires publics qubcois en 1995 selon la classification de Mitroff
(Chi-deux=43.78)
NF
Adaptative
NT
Matricielle
SF
Familiale
ST
Bureaucratique
Cadres (n=410)
13.9%
30.7%
46.6%
8.8%
Etudiants (n=55)
21.9%
41.9%
31.0%
5.4%
47

Martine BRASSEUR
Annexe 1
Rpartition par sexe de la population tudie sur les 16 types de personnalit du MBTI
en %
ISTJ
ISFJ
INTJ
INFJ
Femmes (n=38)
7.9
7.9
2.6
10.5
Hommes (n=43)
14.0
2.3
11.6
Ensemble (n=81)
11.1
4.9
7.4
4.9
ISTP
ISFP
INTP
INFP
Femmes (n=38)
5.3
10.5
13.2
Hommes (n=43)
7.0
4.7
7.0
7.0
Ensembles (n=81)
3.7
4.9
8.6
9.9
ESTJ
ESFJ
ENTJ
ENFJ
Femmes (n=38)
10.5
7.9
Hommes (n=43)
7.0
14.0
Ensembles (n=81)
3.7
4.9
7.4
3.7
ESTP
ESFP
ENTP
ENFP
Femmes (n=38)
2.6
5.3
2.6
13.2
Hommes (n=43)
4.7
4.7
9.3
7.0
Ensembles (n=81)
3.7
4.9
6.2
9.9
Cette rpartition nest donne qu titre indicatif. La population tudie nest pas assez importante pour quelle puisse
tre analyse comme potentiellement significative de tendances sur les 16 types de personnalit du MBTI.
48
Dviance
organisationnelle et
angoisse du dirigeant :
la recherche dquilibre
entre contrle et efficacit
La dviance organisationnelle et le contournement des

rgles administratives et comptables doivent-ils tre vus
comme une force dappui la performance socioconomique de lentreprise ou plutt comme des actes
proscrire par une instrumentation des conduites ? Une
entreprise sans dispositif de contrle sera bien sr, tt ou
tard, sujette de nombreux dysfonctionnements, mais peuton envisager une zone dquilibre entre contrle requis et
dviance organisationnelle ncessaire ? Voil rsum, sous
forme dinterrogations, le thme de notre tude qui vise
prsenter un cas dentreprise exemplaire en ces matires.
Notre hypothse de dpart est la suivante : considrant
quun surcrot dappareillages de vrification et de
surveillance risquent de dpossder les acteurs dune
capacit de cration de potentiel conomique, quelles
seraient alors, par rapport au contrle, la place de la
dviance pour organiser, au sein dune gestion des
ressources humaines, un quilibre entre performance
conomique et performance sociale ?
Vincent CALVEZ
PhD, Professeur, ESSCA, Angers, France
v.calvez@essca.asso.fr
Les annes quatre-vingt-dix ont vu fleurir, en sciences de

la gestion, les tudes dimpacts de la planification
stratgique sur les secteurs industriels, la rentabilit et les
organisations.1 Limportante contrepartie de cet exercice
est le contrle que tout manuel technique en
administration reproduit depuis Fayol ?2 Le contrle,
domaine fondamental dactivits humaines assurant la
coordination, la concertation et la communication des
ambitions dun Sujet individuel ou collectif.
Bruno BOUCHARD
M.Sc., CMA,
Professeur, Universit du Qubec en
Abitibi-Tmiscamingue, Qubec, Canada
bruno.bouchard@uqat.uquebec.ca
Si pour Fayol le contrle consiste vrifier le droulement

du plan, de la planification ou du programme adopt,
beaucoup de chantiers restent entreprendre sur le thme de
cette importante composante de laction socioconomique.3 Dj Moscovici avait relev notre myopie en
cette matire : tre de matrise, lhomme cherche, depuis
des millnaires, domestiquer ses tats de Nature ; de
lactivit inventive et reproductive la conservation de la
premire par la seconde comme sceau de notre humanitude,
nous oublions comment lexprience - et particulirement
lexprience technique, en tant que mthode analytique, est
un ordre du monde rendu possible par lacquisition de
capacits, toujours mal comprises, de contrle.4 Le contrle
et le contrle foucaldien, titre de technique du pouvoir, ne
reprsente-t-il pas ce qui fabrique des individus, ce qui
les dresse et ce qui permet, la longue, de les faire tenir
ensemble ?5
Dans les organisations, titre de techniques privilgies
de la direction, les contrles instituent et restructurent en
permanence les rationalisations et les subjectivations de
chaque collectif. Les technologies du contrle
49
Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit

senracinent donc dans les complmentarits et les

oppositions entre la Raison du pouvoir dune direction
dentreprise et les ambitions du Sujet individuel et
collectif qui font corps avec une culture et une histoire. Si
la question du contrle en entreprise nous proccupe tant
cest autant pour lefficacit de ladministration des
choses conomiques quelle vise que pour le type de
gouvernement des hommes auquel elle renvoie quand on
aborde ses excs qui se manifestent, entre autres dans des
phnomnes de dviance.
Notre ambition
Dans ce texte, nous entendons dmontrer comment des
acteurs dune entreprise nord-amricaine du secteur du
cartonnage-emballage, russissent mettre distance
lemprise des dispositifs techniques rigs habituellement
par un management dont le but est, selon Weber,
dassurer, en finalit, le maximum de calculabilit
comptable des capitaux investis.7 Nous montrerons de
quelle manire les usages du savoir technique des
gestionnaires ne surimposent pas leur charte aux
conduites productives. Elles se subordonnent plutt un
milieu organisationnel qui possde sa densit historique,
ses acteurs et leurs structures mentales, ses relais culturels
comme ses blocages symboliques.
Maintenant, par rapport la dviance, pourquoi,

frquemment, les savoirs en gestion sont-ils levs au
rang de lois qui empchent dagir au-del des sphres
quelles dlimitent ? Pourquoi, trop souvent, les pratiques
de gestion que lon ne comprend pas sont caractrises
comme dviantes ? Est-ce pour mieux unifier lensemble
des rationalisations divergentes ou dcourager
subtilement lautonomie individuelle et collective ?
Enriquez nous dirait peut-tre que cest parce que les
dirigeants pressentent (et sen inquitent) que lentreprise
est le lieu de limaginaire o se joue lidentit, le dsir de
reconnaissance et destime de chacun des acteurs, quils
laborent des dispositifs de contrle pour contrer ces
sources archaques de la dviance. Le phnomne du
contrle organisationnel serait-il donc une extrapolation
technologique du complexe pulsionnel des individus ?
Dans ce compte rendu dune recherche ethnographique,

nous interrogerons le contexte gnral des phnomnes
de dviance de la Socit L dans le but de mettre en
relief la possibilit ou limpossibilit (de mme que
lutilit) dun contrle technique caractre administratif
et comptable.8 Nous montrerons pourquoi et comment
cette entreprise est plus profitable que ses concurrents et
cela, dans un secteur trs concurrentiel dans lequel
beaucoup dentreprises ont disparu au cours des quinze
dernires annes. Ce point est essentiel pour ne pas
susciter une comprhension tronque des dynamiques
organisationnelles loeuvre chez L .
Enfin, quest-ce que la dviance en gestion ? Terme dont

lorigine remonte au bas latin deviare, proprement
scarter du droit chemin, do au figur ne pas
suivre son cours normal, la dviance dsigne
aujourdhui, dans son sens gnrique, le comportement
dune personne qui scarte dune norme psychosociale.
Dun certain point de vue, le milieu de lentreprise
contemporaine est structur par une mosaque complexe
de normes psychosociales dont les traductions techniques
vont des plans stratgiques aux politiques gnrales en
passant par les normes comptables. Or, qui construit ces
rgles de fonctionnement psychosocial en entreprise,
avec quel type de savoir, de lgitimit et pour quelle
forme instrumentale et consquence sur la vie des acteurs
conomiques ? Et pourquoi pas, osons cette question
laquelle nous rpondrons plus loin dans le texte : qui le
pouvoir et les comptences de fabriquer le dviant dans
lentreprise ?6
Problmatisation
et dlimitation du cas
Notre premire porte dentre thorique sur lunivers
conceptuel de la dviance donne sur la technique en
gestion. La deuxime sur une dfinition du contrle.
Enfin, une troisime porte prsentera au lecteur une
vision de ce que nous entendrons ici par dviance. Une
fois ces axes tablis, nous prsenterons sous une forme
monographique nos observations empiriques.
De lintention thorique
Il et t possible de traiter du thme de la dviance en
gestion sous son aspect strictement psychologique. Nous
aurions pu faire ressortir alors comment une attitude hors
normalit se dessine chez un employ de cette entreprise
et comment, aprs prsentation de quelques motifs, une
telle dviance arrive sincarner et linsu du
management. Nous aurions aussi pu exposer un certain
paradoxe sociologique au regard de linsertion dune
rgle travers cette culture organisationnelle et discourir
Cette dernire interrogation nous apparat importante

puisquelle relve dun constat tir de notre exprience de
chercheurs : la connaissance technique des gestionnaires,
et particulirement celle inhrente au contrle
stratgique, directionnel et oprationnel, semble de plus
en plus perdre de vue, au fil de ses oprations, le milieu
anthropohistorique des individus qui la porte et qui en
oriente son application.
50

ensuite sur les bases thoriques de la dviance comme

phnomne ractif de contre-contrle dune classe sociale
face une classe dominante. Nous avons plutt choisi de
prendre le cas dune entreprise comme ralit vivante et
actuelle en brossant un tableau empirique de lide de la
dviance face aux thories des organisations. Pour cela, il
faut passer par son double conceptuel, ce qui peut la
provoquer et ce contre quoi elle slve : le contrle et la
technique do il est issu.
dune attention spcifique de la part des philosophes.

Toutefois, Foucault la heureusement noue,
indirectement, avec lide de la discipline : en un certain
sens, disait-il, les contrles sont des techniques pour
assurer lordonnance des multiplicits humaines.11
Nous pouvons donc anticiper lapport de ce point de vue :
un contrle se fait instrument utile la ralisation dun
quilibre entre une diversit de faits sociaux. Nous avons
dfini ailleurs le contrle comme une activit technique
dtude de symtrie.12 Mais quel type de contrle,
quelle dose et pour quel but rel ?
a) Limportance de la technique
La question de la technique, pour parler comme
Heidegger, na plus tre pose dans les termes de la
philosophie. Mme en gagnant en popularit dans les
disciplines sociales, curieusement, ce qui en fait la
substance humaine est vite relgue au profit dune
notion plus assure dun succs immdiat : la
technologie.9 Toutefois, mme si le monde la gestion est
un univers technicien particulirement imposant, outre
quelques travaux sur linnovation en management, peu de
chercheurs se sont intresss rflchir sur les valeurs
fondatrices de la Technique, pourtant inscrite au cur des
expertises en gestion.
c) Lquivoque de la dviance
Un peu comme la fait pour nous Cohen, nous entendrons
par l tout autant la transgression des rgles normatives
que les comportements qui unissent un individu ou un
groupe contre loppression, exerce par un individu ou un
groupe, ou tout objet propice une motivation dviante.13
Reconnaissons que cette dviance organisationnelle
entraperue renvoie tout fait dentreprise qui semble
invalider les principes gnralement reconnus dune
saine gestion.
Cette dviance dsigne un acte ou un phnomne qui est
contre-courant du savoir institutionnalis en
management. Enfin, nous garderons lesprit cette phrase
cl de Goffman : la possession confirme dune position
leve [au sein dun groupe] peut saccompagner de la
libert de dvier, autrement dit, dtre un dvieur.14
Contrairement aux ides reues, la dviance (en gestion)
serait-elle lapanage des acteurs en situation de
domination ?
Nous voulons participer ce chantier pour la raison

suivante : la Technique transforme corps, esprits, outils,
collectifs et socits.10 Elle constitue le noyau dur des
pratiques et des outils de contrle dploys pour contrer
les drivations des conduites des acteurs conomiques.
Dune manire image, elle est lamant jaloux et puissant
de sa compagne, la dviance. Ils sont faits pour sunir, se
toiser et se provoquer constamment.
La Technique est une possibilisation dun dsir provenant
des reprsentations dorganisations de moyens, elle
donne matrialit et ralit une vue de lesprit. Elle
constitue, dans notre domaine dtude, la mesure mme
des choses produire pour atteindre efficacement des
finalits conomiques. Une technique de gestion dans la
fonction contrle est ce qui fait merger la fois rsultats
et possibilits nouvelles. Grce la Technique, un
administrateur se donne une capacit de rendre
possible projets, ambitions et rels : Elle se pose comme
lien des moyens et des fins.
lobservation pratique
lautomne 1992, nous roulons en direction dune rgion
du Qubec nomm XXXXX prs de XXX km de
Montral. Nous avons rendez-vous avec le directeur des
oprations dune entreprise singulire au vu de son style
de gestion. Aprs quelques prsentations dusage,
Raymond B. dsire nous faire comprendre ce dont-il
parle laide dune visite dusine. Dans lusine, le bruit
des machines est assez lev : leurs cadences sont
impressionnantes. Et pourtant, nous observons les
employs se chamailler, nous toiser et pour le plaisir,
taquiner un tel sur la couleur de ses vtements ou un autre
sur ses airs de petit chef. Entre ces individus dtendus et
ces monstres de fer, nous reprons, trangement,
plusieurs chaises et fauteuils paraissants des plus
confortables. nos premires questions sur ces
installations, des employs nous confirment en plus que
lors des liminatoires de hockey, des tlviseurs sont
installs auprs des machines. Il est normal, ici, de ne rien
perdre des matchs importants de ce sport national !
Donc, titre de Mdiatrice, la Technique en gestion offre

un lieu privilgi pour penser les contrlabilits
requises dans la systmatisation des moyens autour des
fins. travers une technique de contrle budgtaire, celle
dun standard comptable ou encore par lentremise de
loutil tableau de bord, un gestionnaire est en mesure
dexercer un contrle distance.
b) Limportance dune vue sur le contrle
Outre quelques aspects psychanalytiques, la question du
contrle quant elle na pas suffisamment fait lobjet
51

Ces habitudes et pratiques dtonnent pour loeil extrieur.

Dautant plus quelles sont difficilement concevables
ailleurs. Comment ne pas croire une fainantise
coteuse lentreprise la vue de ces fauteuils ? Face aux
standards admis dans lorganisation du travail en usine,
chaque dtail (peut) parler ; signes de dviance que tout
cela ? Pendant des mois, nous irons dtonnements en
surprises quant aux manifestations de la libert et du
degr lev dautonomie accords aux employs. Le
commentaire prcdent de Goffman est visible lil nu :
les employs travaillent avec les privauts de dvier.
Nous observerons mme une complicit affirme du
management envers ces conduites. Plus tard, nous
remarquerons quil y a eu intgration de cette connivence
dans les dispositifs techniques de gestion.
vers des travaux de petite impression. Et puis, sil sest

fait entrepreneur, cest aussi pour donner du travail ses
enfants.
En ce temps l au Qubec, linfrastructure routire peu
dveloppe et lloignement des grands centres furent
deux conditions structurant lmergence dune petite base
industrielle locale avec des modes de relations de travail
marqus par un fort esprit communautaire. Fraternit et
convivialit taient dj des trames culturelles
spcifiques ce milieu. Cette force morale du premier
groupe de travailleurs et de lentrepreneur sera dailleurs
ncessaire pour passer au travers dembches majeures.
En effet, des incendies dvasteront lusine et chaque fois,
le fondateur, ses fils et les employs relveront le dfi de
rebtir, agrandir et rorganiser lentreprise.
Mais cette coopration ne sest pas faite sans difficult.

De plus, il nous apparat maintenant que la priode de jeu
de ce groupe de dvieurs tait quelque peu compte, tout
simplement pour cause de croissance de lentreprise :
parce que le volume des activits nest plus chelle
humaine. Lindiscutable succs financier de cette usine la
dirigeait normalement vers un rle accru des techniques
comptables et de gestion au sein de lorganisation de ce
collectif de travail. Devons-nous nous attendre la
rentre dun plus grand nombre dexperts dans les
processus dcisionnels ? Ltude reste faire.
Aujourdhui, lusine est devenue lune des deux ou trois

plus importantes en Amrique du Nord dans le domaine
de limpression et la fabrication de botes pliantes. En
effet, avec ses 400 employs, un chiffre daffaires de prs
de 100 millions de dollars canadiens et un taux de
bnfice net aprs impts qui avoisinent les 11%, la
Socit L a connu une croissance de prs 400 % de ses
activits et de sa rentabilit sur une priode d peine dix
ans. Tout cela, prcisons-le, dans une priode de
stagnation du march et dintensification de la
concurrence. Une contre-argumentation ne peut donc pas
tre crdible en se basant sur laspect micro-rural et
donc tout fait secondaire de cette exprience.
Mise en contexte historique

de lorganisation
Lentreprise L se dveloppe depuis des annes par
lintermdiaire dun systme trs abouti de gestion
participative. Celui-ci comporte de nombreuses instances
de dcision dans lesquelles sigent une majorit douvriers.
Relation souvent dgal gal,
tutoiement, interpellation de la direction,
questions pertinentes et impertinentes ; en
80,0
clair, il y a l quelques uns des ingrdients
ncessaires la production de ce que R.
70,0
Sainsaulieu appelle la production dune
60,0
socit du face face . Non pas le face
face comme prlude une
50,0
confrontation, mais plutt celui, plus rare
en gestion, propre une fructueuse
40,0
interaction de la connaissance des uns et
des autres.
30,0
Croissance des ventes
73,3 73,8
66,0
52,7
45,4
55,2
47,5
35,7
32,4
23,8
19,2
20,0
7,4
5,2 6,4
10,0
11,6
9,6 10,7
13,1
0,5 1,1
52
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1980
1970
0,0
1960
La cration de lentreprise L remonte

la grande crise socio-conomique des
annes 30 en Amrique. Paralllement
son travail pour une compagnie de
transport ferroviaire, Georges E. L.
acheta une modeste machine tiqueter,
une premire activit appele voluer
GRAPHIQUE DE LA CROISSANCE
DES VENTES DE L

COMPARAISON DES RSULTATS DE L AVEC LA DIVISION FOLDING DU GROUPE AMERICAIN
Nombre dusines dans la division : 23

Au 30 septembre 1997
La Division
Pourcentage de L
au sein de la division
Montant des ventes
556 897 714 $ (US)
52 986 694 $ (US)
9,51 %
Profits
18 435 266 $
5 121 175 $
27,78 %
Pourcentage
de profits/ventes
3,31 %
9,67%
En dcembre 1993, cette entreprise familiale fut rachete

par une multinationale amricaine possdant prs de 80
usines dans toute lAmrique et dont les activits
couvrent lemballage, la production de cartons, de papiers
et de botes pliantes. Ds la premire anne du rachat, les
nouveaux propritaires nhsitrent pas investir 15
millions de $ pour amener de nouveaux quipements15.
Les Amricains, envers leurs ides prconues en matire
de critres financiers et organisationnels, dcouvrirent un
riche potentiel de dveloppement qui fut la raison de leur
choix : ils investirent l o chaque dollar pouvait
rapporter le plus (voir tableau).
devant labsence de procdures et systmes de contrle

codifis, les Amricains tranchrent avec pragmatisme.
Ils ne se reconnaissaient pas dans les dispositifs de L ,
il leur tait difficile dvaluer le risque daffaires, mais ils
voulaient voir lusine... Durant la visite des installations,
en voyant les employs luvre, ils furent convaincus et
purent saisir intuitivement la porte conomique des
comportements de concertation observs.
Ils avaient la preuve que cette mthode novatrice de
gouvernement des actes productifs par ajustements
mutuels venait aisment combler labsence apparente
dorganes de surveillance et de procdures
administratives. Leur apprciation du haut degr
dinterdpendance entre les hommes et les machines, les
mtiers, les (rares) cadres, la ralit quotidienne des
individus et leur fine comprhension des exigences
conomiques, tait une donne stratgique suffisante pour
justifier lacte dachat. Dans leur registre, mme si les
chiffres taient dj trs bons, ils nallaient pas refuser de
considrer laffaire parce quil manquait les systmes de
gestion habituels.
La proximit des fabricants de carton ou les salaires

comptitifs en vigueur ntaient toutefois pas des facteurs
dterminants dans cette dcision dachat et
dinvestissements massifs. Cest bien davantage la
qualit de la participation des employs la gestion et
lorganisation des oprations. Cest dailleurs une
interprtation qui fut propose lancien propritaire,
savoir, que les Amricains ont achet la qualit de
gestion de lentreprise. Devant cette interprtation, il
acquiesa vivement.
Les propritaires amricains comprendront assez
rapidement que la qualit dune gestion et de son
encadrement pouvaient gnrer une valeur ajoute
indniable. Dailleurs, fait trs rare dans les oprations de
rachat de ce type, ils ne dlgueront aucun gestionnaire
de la maison mre pour superviser directement les
oprations de leur nouvelle acquisition.
Retour sur la cration dune dynamique

organisationnelle
Au dbut des annes70, Pierre L., le petit fils du
fondateur, revint au village afin doccuper la direction de
lentreprise. Malgr son manque denthousiasme pour ce
choix, cet homme, pourvu dune intelligence pratique peu
commune, prit les choses en main tout en se faisant un
devoir, au pralable, de se faire accepter par les ouvriers.
Ils le voyaient arriver avec une inquitude certaine et le
perurent comme un jeune baveux16 aux ides de
dveloppement laissant prsager le pire pour leur confort
et leur scurit.
Prcdant la vente, la premire visite des Amricains chez

L est riche denseignements sur leur capacit passer
outre les manquements aux codes de rgles managriales
habituels. Dubitatifs, tant devant un management laissant
libert aux employs en matire de production, ressources
humaines, ingnierie des systmes et relations clients que
53

Sensibilit et sens du concret lui permirent de faire un

diagnostic des forces et faiblesses dont disposait
lentreprise afin de pouvoir entreprendre les changements
requis auxquels il pensait. Le type de gestion alors en
place allait servir de base (de terreau fertile mme) aux
changements venir. Marqu par le paternalisme rural de
ses premiers dirigeants, une gestion la bonne
franquette se transformera donc dans les annes 80 en
une gestion authentiquement participative double dune
machine profits en maintenant et en dveloppant tout
les niveaux lesprit des dbuts. Cet esprit o tout peut se
dire et pratiquement rien na besoin dtre crit titre de
politiques dentreprise. Les rgles existent bien sr,
comme le contrle et lauto-contrle implicite, mais ils
font appel la bonne volont et la comprhension
partage plutt qu un manuel de procdures suivre.
se sont donc donns les moyens de gnrer eux-mmes

les habilets requises en discutant avec tout un chacun,
les fournisseurs, les clients, etc. Une de ses phrase-clefs
de Pierre L. tait dailleurs : miser sur limplication
jusqu ce que la technologie prenne le relai ! . Il voulait
que les employs acquirent dabord eux-mmes, par leur
intelligence, la connaissance dune activit ou dun
phnomne. Ensuite seulement la mmoire des
oprations constitue pouvait tre dlgue, cest--dire
cristallise en partie dans des dispositifs machiniques
pertinents (automatisation de la production,
informatisation de ladministration, etc.).
De fait, grce cette valorisation de limplication des
employs, Pierre L. tait en mesure de proposer une
clientle diversifie une grande qualit du produit, des
prix comptitifs et un service la clientle exemplaire car
les employs devenaient de vritables hommes de mtier,
au sens des artisans du compagnonnage. Dans cette
industrie, il tait trs peu courant de voir un dirigeant
envoyer les ouvriers visiter leurs collgues ouvriers chez
les clients17 afin de discuter des problmes techniques.
Ou encore, combien de fois a-t-il suscit ltonnement en
amenant avec lui des travailleurs lors de runions avec
des banquiers et financiers.
Dans le dsordre pressenti par lobservateur tranger,

Pierre L. exprimentait son style singulier de gestion.
Prcisons de plus que le dsordre dviant tait mme
ressenti lintrieur de son entreprise o la frilosit par
rapport au style de management provenait aussi des
ouvriers. Ces derniers disaient, lors des premires
runions du comit dusine o taient prsentes toutes
les donnes financires : On en a rien faire de tes
maudits chiffres . Mais le propritaire persvra et
convainquit son monde.
Graduellement, son sens commun des choses et des

individus allait savrer profitable. Pas pas, lentreprise
grignotait des parts de marchs, ajoutait des machines,
embauchait et sagrandissait sans cesse pendant que
plusieurs concurrents dposaient leur bilan. Cette
implication de lemploy comme philosophie de gestion,
outre le fait quelle se tissa et se renfora au fil des
annes, tait base sur un contrat organisationnel tacite,
respectant les rgles dor suivantes : quit, participation,
prise de responsabilit, prise de risques, rtributions.
Un autre exemple de limplication et de lauto-organisation

cre par le style participatif concerne les comptences
requises par la nature du travail et leur mode dacquisition.
Chez L les employs furent, depuis les dbuts, tous
forms sur le tas (cest--dire sans formation aux arts
graphiques). Cela malgr les comptences techniques que
supposent le maniement de presses imprimer, toujours
plus complexes et hautement informatises. Pour pallier
ce manque de formations dans les coles techniques
reconnues (ce qui tait la norme lors de lembauche chez les
concurrents) le bouche oreille ainsi quune forme de
compagnonnage industriel se dveloppa.
Cette croissance rapide imposa nanmoins des

changements multiples et gnra des crises normales de
croissance, peut-tre dailleurs plus intensment vcues
cause du climat de confraternit qui y rgnait18. Cest
dans ce contexte que Pierre L. rencontra Raymond B.
pour lui proposer un poste de dirigeant.
Une des histoires que lon se raconte chez L. et qui colle

prcisment notre propos est la suivante : Des
concurrents assez proches de L. distants d peine une
trentaine de kilomtres avaient fait lacquisition de la
dernire presse imprimer ultra-moderne. Leurs
employs avaient t forms lEcole des arts graphiques
de la rgion. Pourtant, la presse imprimer ne sera jamais
oprationnelle et son utilisation prsentera de nombreux
et rcurrents problmes. Une machine semblable arrivera
quelque temps aprs chez L. et les employs, forms sur
le tas, la mettront en marche rapidement et avec trs peu
de dysfonctionnements lors de la priode de rodage.
Larrive dun professionnel

avec ses techniques et ses croyances
Le propritaire recrute donc, en 1991, un vice-prsident
oprations, charg de lpauler, notamment dans la
formalisation des procdures occasionne par le passage
de lentreprise du stade artisanal au stade industriel.
cinquante deux ans, avec plus de trente ans passes dans
des entreprises traditionnelles du secteur de limprimerie,
Raymond B. arrive en tranger dans ce village de la
campagne qubcoise, dans ce lieu o tous, ou presque,
se connaissent.
Les employs de la Socit L, encourags par le type

de gestion participative et responsabilisante de Pierre L.,
54

Son constat, aprs quelques mois, fut le suivant. Nous le

condensons sous forme de phrases clefs19
dcision, tu dois la discuter, la dterminer ou la dcider,

mais avec les employs. En tout cas, cest vraiment
spcial cette situation. Mme
Ce tableau reflte une petite
encore, dans ma tte, parfois
partie des vnements vcus par
cest difficile comprendre,
Cette entreprise nest pas dirige,
Raymond B. qui nous livra, in
mais je sais que cest le bon
vivo , ses premiers sentiments
systme. Je le sais parce que
Cest un nuage de feuilles mortes que le vent
sur cette organisation. Ctait
je vois que je peux partir,
charrie nimporte o
bien ses yeux une entreprise
comme dbuter des travaux,
Je ne sais pas vraiment comment se prend
atypique, lorganisation du
augmenter la quantit de
une dcision ni qui doit la prendre
travail dviante, mais aussi,
travail ou faire installer une
selon son sens lui, au
nouvelle
machine
et
Comment des ouvriers de lusine peuvent se
management dviant. Une
finalement, a semble marcher
retrouver au conseil dadministration ?
entreprise qui avait des pratiques
tout seul. Il ny a pas vraiment
Comment des ouvriers peuvent quitter leur
de gestion telles que les
de contrle. Lors de la
poste de travail nimporte quand sans prvenir
personnes coutumires dun
priode des vacances, javais
un contrematre ?
environnement managrial plus
besoin demploys, jai juste
traditionnel perdaient leurs
eu le leur dire et tout a
En fait, pourquoi ny a-t-il pas de
repres. Les repres habituels
fonctionn sans que je fasse
contrematres ?
indiquant que tout est ordonn,
quoi que ce soit dautres. Je le
hirarchis, structur et dans
Comment un ouvrier peut interrompre un
vois et je le mesure
lequel le pouvoir sexerce en
comit de direction simplement pour parler
pleinement, surtout parce
directives administratives selon
dun problme de production ?
quautrefois, dans les autres
des chanes de commandement
usines, dans mes autres
Les membres du conseil dadministration ont
tablies et respectes.
expriences de directeur,
dit au directeur gnral quil sen allait droit
quand javais la hirarchie
D une absence dencadrement
dans le mur avec son style de management
des cadres dans les jambes et
formel, il fit embaucher une
sans contrle
beaucoup de contrematres
vieille connaissance lui,
grer, javais normment de
Comment
se
fait-il
que
les
ouvriers
Laurent D., un surintendant g,
choses rgler sur un plan
procdent
eux-mmes
au
recrutement
de
leurs
expriment et ptri de
bureaucratique et au moins
collgues
?
connaissances utiles sur le
autant derreurs redresser,
plancher de lusine. Malgr ses
Dans les runions du comit dusine, tu ne
des problmes de gestion sans
incontestables qualits de fin
peux jamais savoir quelles questions ils vont
fin au quotidien qui demandait
connaisseur
des
systmes
te poser.
du temps, etc. Encore avanttechniques, ce dernier fit tout
hier, un ami est venu ici. Il
Dans toute ma carrire, je nai jamais vu
dabord des ravages chez les
avait travaill avec moi,
a : des ouvriers invits avec les directeurs
employs de la production. Des
autrefois, et je lui disais
des expositions internationales de machines
premiers jeux de confrontation
(mme que a mpate encore)
imprimer !
quant la lgitim du pouvoir de
: Regarde lusine fonctionne
dcision et de contrle dans
toute seule ! Pas de
lusine allaient se transformer en
contrematres et a roule aux
foires dempoigne, engueulades, jurons tort et travers,
bonnes vitesses, lui, je pouvais en parler parce que
menaces aux ouvriers et autres nombreux heurts.
cest un gars du milieu, il pouvait le voir et comprendre...
Cependant, il vivait, lui aussi, un choc culturel ; ces
Mais je vous dis que, moi-mme, encore aujourdhui, je
pratiques et habitudes dautonomie chez les ouvriers lui
regarde a et je me dis...incroyable !
paraissaient la fois inacceptables et improductives.
Bien loin dtre inefficace, la philosophie de Pierre L., ou
plutt ses choix organisationnels et stratgiques, sils
passaient pour dviants aux yeux de ses pairs dans la
rgion, taient, au contraire, trs pragmatiques et surtout
des plus cohrents face au contexte et lhistoire. Citons
un autre passage tir dun entretien avec Pierre L.. qui
illustre les incomprhensions de praticiens habitus
Donnons un sens gnral tout cela avec un aveu de

Raymond B. fait aux chercheurs, quelques temps aprs
que son acclimatation leut fait cheminer :
Il ma fallu entre six mois et un an pour vraiment saisir
la subtilit de cette gestion, mettre dans ma tte
quavant de faire quelque chose ou de prendre une
55

juger avec des ides toutes faites : Mme avec de trs

bons profits pour notre secteur, largument quon me
servait toujours pour disqualifier notre manire de grer
tait : Tu aurais pu faire encore davantage de profits si
tes gars avaient fait moins derreurs ou si tu avais
davantage serr la vis ! Encore une fois, le manque de
contrle comptable tait peru immdiatement comme un
point ngatif par les experts en gestion. Toutefois, face
ces arguments Pierre L. ajoutait Ils ne me disaient
jamais quen serrant la vis nous aurions galement pu
faire beaucoup moins dargent .
Elements dinterprtation
psychosociologiques
Laugmentation
des
contrlabilits
techniques
dentreprise ne sont pas, en gnral, le rsultat unique
dune augmentation du volume daffaires. Elles ne sont
pas non plus mises en place scientifiquement pour contrer
tout cart aux normes conomiques dune entit. Nous
posions en dbut de notre texte le raisonnement suivant :
pourquoi certains praticiens et observateurs prouvent-ils
le besoin de classer systmatiquement une entreprise en
fonction dun savoir connu et valoris en gestion par le
plus grand nombre ? Pour mieux disqualifier son
management partir des canons de la science et de la
technique en usage ? Dans le cas qui nous concerne, cest
une des questions quil faut se poser et laquelle on peut
mme rpondre par laffirmative. Mais poussons plus loin
le raisonnement.
Cet argument tait dailleurs utilis par le vieux

surintendant, Laurent D., qui nacceptait pas que les
ouvriers oprateurs de machine gchent du carton par
essai/erreur afin de peaufiner leurs ajustements. Pourtant,
une seconde lecture de cet exemple permet une autre
interprtation. Ce gaspillage fait partie de lapprentissage
du travail et sans lui, pas dimplication. La tolrance
lerreur est ici inhrente au systme de gestion mis en
place. Refuser cette tolrance, cest empcher
lapprentissage et passer ct de la cration dun
potentiel conomique des plus stratgiques pour lavenir.
Cest aussi tre oblig dembaucher des contrematres
supplmentaires afin de surveiller le travail et rendre
moins responsables les employs. En un mot cest
augmenter les cots de structure et les cots cachs pour
non cration de potentiel daffaires long terme.
Pourquoi de plus, est-on souvent tent dassocier

dviance inefficacit ? Enfin, pourquoi, dans le cas qui
nous intresse, de nombreux experts avaient-ils des ides
prconues et un jugement erron concernant les ressorts
de la rentabilit de cette entreprise ?
Ce retour interrogatif sur les donnes de notre tude nous
servira de base une brve analyse qui cherche avant tout
sensibiliser sur quelques motifs sous-jacents des actes
de contrle en gestion. Rappelons au lecteur que les
membres du Conseil dadministration de lentreprise
(avant son rachat par les Amricains) ont toujours t
rfractaires quant au style de management de Pierre L.
Leur tolrance sexpliquait, selon les acteurs en prsence,
par la seule vrit des profits gnrs. La preuve
comptable et le taux des profits taient, en effet, dune
puissance discursive indniable.
Depuis le rachat par les Amricains, les choses ont

videmment volu. Ce nest pas seulement le
changement de propritaire qui a bouscul lordre tabli
mais bien la croissance soutenue des activits. Dans
linterprtation des modifications du management de
L , il sagit donc de ne pas sous-estimer les effets dus
laugmentation de la taille. Invitablement, une
modification importante de la structuration de la demande
(plus de gros clients stables et plus rentables que de
nombreux petits clients) exige une certaine mise aux
normes de lorganisation du travail et des pratiques de
gestion.
La question qui rsume bien des enjeux est nouveau

celle-ci: pouvait-on esprer plus de profit et plus de
chiffre daffaires avec un contrle plus serr sur
lorganisation du travail ? Limplantation rapide dune
telle logique aurait sans doute eu le dsavantage de
bousculer les pratiques enracines depuis des annes et
les conventions tablies sur la confiance, la clart et
lquit organisationnelle.20
Par exemple, les grandes entreprises maintenant clientes

souhaitent obtenir les certifications et les garanties de
qualit reconnues (ISO, etc.). Ce phnomne de
rapprochement et de partenariat inter-entreprises induit
forcment une pression pour normaliser les changes
conomiques et pour tablir des procdures de contrle
entre diffrents intrts conomiques. Cela expliquerait-il
le nombre de cadres embauchs rcemment par
Raymond B. ? Doit-on sattendre un dveloppement
accru de lappareillage administratif et comptable qui
obligerait accrotre le contrle technique sur la vie des
acteurs ? Comme nous lavons prcdemment dit, ltude
reste faire.
Et si cette propension vouloir cerner une situation

conomique perue inefficace relevait dautres
dimensions de la nature humaine ? Et si limposition dun
contrle comptable et administratif rpondait des
besoins qui ne sont pas exclusivement de nature
conomique ? Selon Enriquez, psychosociologue et
clinicien, ce dsir rmanent des gestionnaires imposer
des structures dactions sous contrle expert par le biais
dobjectifs, de normes et de mesures des rsultats
56

sexplique, entre autres, par la situation suivante : Pour

freiner la naissance et la croissance de mouvements
considrs comme irrationnels dans lentreprise, et qui
sont gnrateurs danxit, se sont donc mises en place
depuis le dbut du sicle et plus particulirement depuis
ces vingt-cinq dernires annes, des sries de pratiques
ayant pour but dencadrer solidement les hommes dans
lorganisation et de favoriser leur intgration affective,
intellectuelle et sociale. 21 Selon Enriquez, le mtier de
dirigeant et ses activits techniciennes sont traverss par
des angoisses, souvent tacites mais manifestes, oprantes
et sous-jacentes aux dires et faires. Ces angoisses sont
donc responsables de bien des opinions, dcisions,
rationalisations et mises en oeuvre des instrumentations
de contrle a posteriori. Ainsi, dans les entreprises et
propos des pratiques de gestion, invoquer la rgle , la
rationalit , lefficacit , tout ces arguments
dautorit ne doivent pas tre exempt de prcis dcodages
et analyses, avant toute validation.
attendre, mais non pas au dtriment des exigences des

clients. Et les exemples de ce genre, nombreux, ont t
observs dans les pratiques de Pierre L. et de Raymond B.
La peur de linconnu est une troisime angoisse
identifie par Enriquez. La littrature en gestion regorge
de situations o des entrepreneurs et des gestionnaires ne
veulent pas partager leur pouvoir. Ils souhaitent garder le
cap sur lavenir de leurs projets en ayant bien en main le
contrle des leviers daction. Dans le cas qui nous
concerne, linconnu peru par les praticiens trangers la
culture de L, provient dabord de la complexification
des rles et de la transformation opre sur les modes de
prise de dcision.
Une quatrime angoisse du dirigeant est la peur des
autres et de leurs diffrences. Nous redoutons lAutre
chaque premire rencontre. Pour plusieurs, lAutre est
une preuve. Chaque relation oblige la dcouverte et
la comprhension et la remise en question ce que nous
sommes. titre dillustration, coutons des dirigeants
dentreprise qui ont fait observer Pierre L., pendant des
annes, peu prs ceci : Si tu continues, tu ten vas droit
la faillite avec des gens que tu connais peine et qui
font fonctionner ta place ton usine. La rgle, la norme
ou la mesure dont la substance est de nature technique,
offre-t-elle ce grand avantage dagir distance sans les
tensions ressenties dans une relation humaine ?
Face aux ractions trop teintes dmotions suscites par

le style de gestion de lentreprise tudie, nous avons jug
adquat dutiliser une grille dinterprtation susceptible
dexpliquer ce type de comportements. Sa dimension
psychosociologique vise lucider les ressorts cachs des
ractions et justifications prsentes ci-haut.
Toujours daprs Enriquez, lune des premires angoisses
saisir est la peur de linforme. En effet, pour le
dirigeant ou lobservateur extrieur, une organisation doit
rapidement tre perue et juge selon des points de
repres familiers. Elle doit alors tre identifiable laide
de critres en usage dans les sciences de la gestion. Dans
notre exemple, nous savons que nombre dobservateurs
ont tent de cerner lentreprise laide de sa structure
organisationnelle, son secteur industriel, son
organigramme, ses ratios comptables, ses responsables
sectoriels, par la distribution du pouvoir de dcision, etc.
Face ces critres normatifs qui sont matriss ds la
sortie des coles de gestion, la Socit L donnait en fait
peu demprise une classification par lil expert en
gestion. Mme si les technicits comptables et
managriales ont pour but de donner corps et formes de
nombreux aspects immatriels de la vie organisationnelle,
elles ny arrivent que trs partiellement.
La peur de la parole libre, proche de la peur de lAutre, est

aussi analyse par Enriquez comme un phnomne
commun et bien ancr chez les dirigeants. ses dbuts,
Raymond B. redoutait ces runions du comit dusine
dans lesquelles tout le monde avait le droit de parole et
pouvait poser nimporte quelle question. La parole libre
luvre, cest aussi linconnu, la possibilit dtre
interpell, contest, remis en question. Cest la possibilit
dtre contraint tre redevable envers ses engagements,
envers sa propre parole22. Dans le cas de la Socit L, il
y a inversement des rles : le dirigeant doit rpondre aux
questions et rendre des compte de ses activits et dcisions.
Cette grille de lecture nous fait prendre conscience que la
Socit L peut aisment faire peur aux gestionnaires
communs . La tche de dirigeant dans ce contexte est
dailleurs un peu plus ardue quailleurs. Elle demande
une palette de comptences plus varie et tendue : des
comptences techniques permettant de parler le mme
langage que celui des ouvriers, des comptences
relationnelles pour faire vivre le systme participatif en
place depuis des annes. Enfin, des comptences de
gestionnaire pour donner une direction cette
concertation prsente dans toute lorganisation. Aussi, on
imagine la difficult de savoir quand recourir des
habilets dexpert en gestion et quand faire usage de sens
commun.
Une seconde angoisse du dirigeant est la peur des

pulsions. Lobjectif de bon nombre dorganisations est
de stabiliser les comportements en les rendant
matrisables, prvisibles. Dans la Socit L, un
manager born ses comptences techniques aurait t
dcontenanc dapprendre que le fondateur annonait de
temps autre, et sans prvenir : On ferme lusine et on
sen va la pche ! Il avait effectivement un camp de
pche et il invitait ses ouvriers lorsque le travail pouvait
57

Chez L , jusqu maintenant, les tendances du

dveloppement des innovations technologiques en
matire de dispositifs de contrle administratif ou
comptable senracinent dabord sur ce collectif de
travailleurs et non sur les angoisses personnelles des
gestionnaires. Si beaucoup voient dans la nouveaut des
pratiques de gestion (qualit totale, commerce
lectronique, etc.) des solutions toutes faites aux
problmatiques dentreprise, selon toute apparence nous
avons affaire ici un progrs technologique du
management qui ne perturbe pas les conditions gnrales
dexercice des rles professionnels des travailleurs. En
toute logique, la srie de modles de contrle qui
slaborent habituellement sur les angoisses normales du
dirigeant na pratiquement aucune effectivit.
doptimisation. Lefficacit comptable maximale se

prsente-t-elle comme la seule norme qui compte dans
lvaluation de la qualit dun management et dune
entreprise ? Elle nest quune vue de lesprit tant quelle
ne sest pas matrialise en rsultats. Et cette vise se
complique dans le passage de lintention sa ralisation
qui, dans notre cas, pourrait tre gnrateur de
dysfonctionnements (voir note 20).
Le cas de la Socit L est exemplaire :depuis toujours,
ses dirigeants cultivent linitiative, limplication, la
participation et la dcision partage. Ce sont des pertes de
temps et surtout des cots que toutes les entreprises ne
peuvent assumer diront certains24. Cest peut-tre vrai, si
lon tient compte des critres de rentabilit, exagrment
axs sur le court terme. Mais la tche dune direction ne
consiste-t-elle pas, justement, mettre en place des
stratgies plus actives et cratives afin dassurer le
dveloppement et la survie dune entreprise long
terme ?
Du fondateur Pierre L. jusqu Raymond B., nous avons

affaire ici ce quEnriquez nomme le dirigeant
mosaque, un profil marqu par celui qui accepte les
questions des autres car il nest plus effray par les
siennes propres. Cest celui qui a le profond dsir
dapprendre et de faire grandir ses collaborateurs plutt
que de se servir deux pour sa propre gloire. Sous cette
condition, une telle vision de lentreprise et de la gestion
donne cho laphorisme de Nietzche : Il faut avoir du
chaos en soi pour accoucher dune toile qui danse.
Ltoile qui danse, cest, dans notre cas, une certaine
nergie libre, qui nat de la participation quilibre.
Quant au chaos en soi, cest le mtier de dirigeant, sans
cesse remis sur louvrage des apprentissages intimes23.
Le dviant nexiste trop souvent que dans loeil de celui

qui regarde et qui juge. La dmocratie entrane
ltablissement de lois communes, leur application et le
contrle de leur respect. Il est ainsi plus ais de savoir qui
est en dehors des lois. Pour ce qui concerne lobjet de cet
article, la caractrisation de pratiques de gestion, laffaire
nest pas simple. Nous avons pu dmontrer que la norme
ultime change selon lexpert qui se prononce et les
angoisse qui le traverse. Pour les acheteurs amricains, le
principe de ralit tait au contraire, le taux de profit et
lorganisation optimale des ressources internes
permettant den gnrer dautres. Dans loeil des
Amricains, le dviant, cest une organisation qui ne
rapporte pas de profits. Dans ce cas prsent, le dviant
nest pas lennemi de la saine gestion , bien au
contraire, il est son alli essentiel par les voies
prometteuses quil ouvre.
Conclusion
Lentreprise L a aujourdhui encore lavantage de
possder un dispositif de contrle organisationnel qui
repose sur un phnomne lmentaire : le contrle des
uns par les autres. Reposant sur des valeurs de confiance,
de clart et dquit, cette polyfonctionnalit du contrle
des conduites et des objectifs financiers fait que les
dcisions humaines jouent tout autant sinon plus que les
contraintes matrielles et symboliques issues des
systmes de rgles, de normes et de mesures
gnralement labors par un management pour stabiliser
une entreprise. Les contrlabilits requises dans les
activits productives sont toujours assures par le jeu des
acteurs de lusine. Cest de lharmonie requise dans les
relations entre eux et entre les impratifs conomiques
des investisseurs que lon peut dceler les microactivits
contribuant au maintien des symtries responsables du
fonctionnement de lensemble.
Toutefois, le danger li ce type singulier de gestion

concerne lobligation du succs qui peut aussi tre
gnrateur dangoisses. Nous avons galement vu que
lapprentissage de nouveaux rles et responsabilits, tant
chez les ouvriers de production, contrematres et
dirigeants, ne se fait pas sans difficults lies
lacclimatation. Un autre danger est la difficult de durer
dans sa singularit dans un environnement industriel et
commercial appelant souvent au conformisme et
luniformit des pratiques.
En tant que chercheur, il sagit donc danalyser davantage
la manire dont se construit ce type de gestion afin
dtablir les alternatives fructueuses quil propose face
aux systmes bureaucratiques sauto-justifiant par leurs
propres rgles, encore trop souvent dysfonctionnelles.
Il nest videmment pas facile didentifier clairement en

quoi cette organisation souffrirait dun problme gnral
58

plusieurs perspectives thoriques qui, nos yeux, se

compltent, mme si et probablement pour cette
seule raison elles ressortissent de proccupations et
dun esprit des plus dissemblables. Cet article est le
premier rsultat dun projet de recherche plus vaste qui
runit, entre autres, les dmarches intellectuelles et
empiriques de nos deux thses de doctorat. Celle de
Bruno Bouchard intitule sommairement :
Lorganisation sociale des faits techniques en
contrle de gestion (en cours HEC-Montral) et
celle de Vincent Calvez : Lentreprise quitable : ou
comment se construit une gestion de qualit. Exemple
et contre-exemple. Ecole polytechnique 1998. Le
terrain, qui a fait lobjet de la seconde thse, a dur
plusieurs mois et le recueil de donnes se poursuit
encore aujourdhui. Les mthodes de recherche
utilises durant les prsences de plusieurs mois
allirent notamment : lentretien, lobservation, la
participation des runions, le dpouillement de
documents. Quelques dizaines dheures dentretiens
ont t enregistres et ensuite retranscrites. Pour de
plus amples prcisions, consulter la thse de V. Calvez.
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Moscovici, S. (1977) Essai sur lhistoire humaine de la
nature, Paris, Flammarion.
Sris fait remarquer : Lattention aux techniques, et

donc au technique, na jamais t aussi envahissante
que dans nos socits post-industrielles. Sous la
double forme, propice toutes les ambiguts, de la
confiance aveugle lefficacit des ressources
techniciennes, et du sentiment de dpossession en
prsence de la la technocratie ambiante. [] On a
recours technologie parce que le terme parat charg
dune dignit que technique na pas. Diffrence de
valeur : seuls auront droit lappellation les procds
les plus rvolutionnaires, les mthodes les plus
sophistiques, mobilisant les ressources scientifiques
les plus diverses et les dveloppements les plus rcents
de la recherche de pointe. Lusage trahit un besoin
diffus de valoriser, par ladjonction nave du suffixe
techno-logie, une technique reconnue de plus en plus
comme non seulement affaire de spcialistes [],
mais comme relevant dune entreprise intellectuelle
heuristique [] La fortune du mot apporte un
tmoignage intressant sur ltat prsent des mentalits
propos des techniques et des sciences. Sris, J.-P.
(1994) La technique, Paris, PUF.
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Roseau, Paris, conomica.
Sris, J.-P. (1994) La technique, Paris, PUF.
Simons, R. (1995) Levers of Control, Boston, Harvard
Business School Press.
Weber, M. (1971) conomie et Socit, Paris, Plon.
Notes
1
Mintzberg, H. (1994) Grandeur et dcadence de la

planification stratgique, Paris, Dunod.
Fayol, H. (1979) Administration industrielle et

gnrale, Paris, Dunod.
Simons, R. (1995) Levers of Control, Boston, Harvard

Business School Press.
Moscovici, S. (1977) Essai sur lhistoire humaine de

la nature, Paris, Flammarion.
10
Foucault, M. (1975) Surveiller et punir, Paris,

Gallimard.
Ellul, J. (1990) La technique ou lenjeu du sicle,

Paris, conomica.
11
Op. cit., p. 254.
12
Voir les postures conceptuelles de la thse de Bruno

Bouchard, op. cit.
13
Cohen, A. (1966) Deviance and Control, Englewood

Cliffs, Prentice-Hall.
14
Goffman, E. (1975) Stigmate, Paris, Minuit, p. 163.
Voir notamment, ce sujet, McDougall, J. (1978)

Plaidoyer pour une certaine anormalit, Paris,
Gallimard.
Weber, M. (1971) conomie et socit, Paris, Plon.
Notre tude et ses conclusions sont tributaires de
59

15
En fait ce montant reprsentait une part norme des

investissements annuels totaux de la multinationale
pour toutes ses usines de la division cartonnage.
16
En qubcois, et dans ce contexte, un baveux est

synonyme de prtentieux.
17
Afin, prcisment, de voir comment le produit

fabriqu chez L , la bote de carton, se comportait
sur les lignes de montage de lacheteur et afin de
reprer rapidement les dfauts potentiels corriger.
Cette disposition tonnait et ravissait les clients.
18
Par exemple, un des points de dbat concernait

justement une consquence de la croissance : les
trangers savoir les employs provenant du village
ou de la ville voisins. Entendons par l, les craintes
quant aux modifications du climat domestique,
patiemment tiss et potentiellement menac de
rupture.
19
Ses phrases clefs se retrouvent dans le cas prsent

dans la thse de Vincent Calvez prcdemment cite.
20
Voici un exemple allant en ce sens. Raymond B. a lui,

acquis son exprience au sein dautres types
dentreprises et un certain naturel revient peser sur ses
dcisions actuelles en matire defficacit
organisationnelle. Par exemple, lhistorique de
lentreprise veut quil ny ait pas de rotation des
employs dun quart de travail un autre. Ce qui veut
dire que, sur les trois priodes de travail que compose
une journe de 24 heures, les employs de nuit sont
ceux possdant le moins danciennet et dexprience
tout court. Lquipe de jour regroupe les employs les
plus expriments. Lordonnancement des diffrents

contrats doit se faire en tenant compte du manque
dexprience des quipes de nuit, ce qui nest pas sans
causer certains soucis la direction. Lun des buts de
Raymond B. tait une poque de faire excuter une
rotation de chiffres tous les employs dusine et cela
quelle que soit son anciennet. Il croyait bien faire en
cherchant lquit entre chacun. Toll des anciens qui
refusaient ce diktat. Pour eux ctait revenir en
arrire et ne pas considrer quils avaient dj donn
amplement de ce ct en ayant, en leur temps, euxmmes commenc en travaillant de nuit. Sur
linsistance du dirigeant, ils ont menac : en cas
dimposition de cette nouvelle rgle, ils courtcircuiteraient le systme en abaissant, par exemple, le
rythme des machines ou en refusant dcouter dautres
demandes de flexibilit dans lorganisation du travail.
60
21
Op. cit., p. 22.
22
On ne peut passer ct du beau texte de Chanlat, A.

et Bdard, R. La gestion une affaire de parole dans
Chanlat, J.F. Lindividu dans lorganisation : les
dimensions oublies , ESKA 1990.
23
Les trois tomes dImaginaire et leadership de

Laurent Lapierre, ditions Qubec-Amrique, sont une
incontournable porte dentre ces questions.
24
Lire notamment lentretien quelque peu dmagogique

(et refltant au fond bien les angoisses du dirigeant)
accord par le PDG de Nestl : Grard, A. Helmuth
Maucher : la dmocratie dentreprise est une illusion
dangereuse , Le nouvel conomiste, n1022,
10/11/95, pp.64-65
Valoriser les comptences

des acteurs avec intranet.
Un enjeu stratgique
Le milieu des annes 80 est caractris par une

transformation de lenvironnement concurrentiel avec
une acclration des changements des positions acquises
par les entreprises. Lincertitude et la complexit de
lenvironnement conomique, technologique et
institutionnel des firmes les obligent concevoir leur
stratgie autrement. Stalk, Evans et Shulman du Boston
Consulting Group crivaient en 1992 : Dans cet
environnement nouveau, le but de la stratgie consiste
parvenir identifier et dvelopper des comptences
difficilement imitables par dautres de manire ce que la
clientle vous distingue de vos concurrents. Au cours
des dernires annes, le concept de comptence sest
considrablement dvelopp et a fait lobjet de plusieurs
articles et ouvrages.
Vincent CHAGU
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
IUP Management et Gestion des Entreprises,
Universit de Limoges
ERSG Universit de Limoges
CEREGE IAE de Poitiers
Si les entreprises sont conscientes de la ncessit de

possder des comptences, il nest pas facile pour elles de
les identifier et, surtout de les valoriser. Lapport des
nouvelles technologies de linformation et de la
communication ouvre de nouvelles perspectives dans la
valorisation des comptences de lentreprise. Ce travail
a pour objectif de montrer lapport de loutil intranet
dans la gestion et la valorisation des comptences de
lentreprise.
A partir de la thorie des ressources, propose en
stratgie, le concept de comptence est considr comme
une variable stratgique dans la mesure o il peut
procurer un avantage concurrentiel durable lentreprise.
Ce sera lobjet de la premire partie qui montrera, quaudel dune dimension stratgique, les comptences
concernent la fois lacteur et lorganisation. Ce
concept devient transversal dans la mesure o lenjeu
stratgique ne peut occulter des problmes de gestion
des ressources humaines.
Les comptences doivent alors tre valorises dans
lentreprise. Partant du fait que les comptences
dpendent la fois daspects organisationnels et de
caractristiques individuelles, la deuxime partie met en
vidence un lment fdrateur : le transfert des
connaissances. Elle montre alors que loutil intranet
facilite ce transferts des connaissances et contribue
la valorisation des comptences. Plusieurs exemples
illustrent le fait que lintranet a une double utilit
temporelle et spatiale qui ouvre des possibilits
nouvelles dans la gestion des comptences de
lentreprise.
61
Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique

Vincent CHAGU
constater une dotation diffrente des entreprises en actifs

et ressources, mais surtout de souligner comment des
capacits organisationnelles distinctes permettront
certaines de construire des avantages concurrentiels
significatifs et durables.
1. Comptences cls et
gestion des ressources humaines
Les Sciences de Gestion soulignent de plus en plus
frquemment la transversalit qui existe entre diffrentes
disciplines. La notion de comptence est une notion que
lon retrouve aussi bien en stratgie, avec la thorie des
ressources, quen gestion des ressources humaines avec la
gestion prvisionnelle des comptences. Nous allons
montrer que la pense stratgique a fait du concept de
comptence un concept central dans les annes 90. Parmi
ces comptences, nous mettons en relief des comptences
cls, intangibles et non imitables qui concernent autant
lacteur que lorganisation de lentreprise. Ces
comptences cls deviennent alors transversales dans la
mesure o elles intressent tout particulirement la
gestion des ressources humaines.
Dans la foule, une srie de travaux a vis construire

une thorie de la stratgie fonde sur la comptence. Le
terme de comptence est alors entendu comme englobant
a priori les actifs et les ressources, mais aussi les
diffrentes formes de connaissances et de pratiques
matrises par lentreprise. Hamel et Heene (1994),
Sanchez, Heene et Thomas (1996) ainsi que Heene et
Sanchez (1997) ont de cette faon progressivement tent
dlaborer un cadre thorique cohrent. Comme le
souligne Durand (2000), la logique sous-jacente ces
perspectives lies aux ressources et aux comptences
reste cependant fondamentalement la mme : lentreprise
mobilise des actifs et des ressources auxquels elle a accs
et les combine au service de son offre et de ses clients, en
faisant appel des connaissances et des processus
organisationnels qui lui sont propres3.
a. De la thorie des ressources la thorie

des comptences
Il apporte cependant une remarque pertinente en se

rfrant aux travaux de Porter (1991). Celui-ci considre
que tout actif ou ressource tangible est par nature
identifiable et donc achetable, cest--dire imitable.
Lavantage concurrentiel potentiellement associ cet
actif ou cette ressource ne saurait tre durable. Cest
pourquoi, selon Durand (2000), la thorie de la
comptence permet une avance significative. Si les
ressources tangibles ne peuvent gure, sauf exception,
satisfaire aux critres de non-imitabilit, cest ailleurs
quil faut aller chercher des sources davantage
concurrentiel. Il nous faut dfinir le concept de
comptence et voir sil apporte des lments
complmentaires lanalyse.
Lvolution de la pense stratgique voit ainsi apparatre,

dans la dcennie 90, lanalyse par les ressources qui met
en avant la matrise de comptences internes comme
facteur de comptitivit. Elle sinscrit dans la ligne des
travaux de Penrose (1959) et a t popularise dans les
annes 90 par les crits de Hamel et Prahalad (1990). La
thorie des ressources est fonde sur lhypothse que les
entreprises sont diffrentes car elles possdent des
ressources diffrentes qui sont htrognes (cest--dire
spcifiques chaque firme) et immobiles1. Pour que des
ressources soient stratgiques et deviennent un avantage
concurrentiel durable, elles doivent satisfaire quatre
conditions :
n
les ressources doivent tre rares ;
les ressources doivent tre difficilement imitables, ce

qui est en partie d lhistoire unique de chaque
entreprise. Aurgan, Joffre et Le Vigoureux2(1997)
soulignent limportance de lambigut concernant la
nature des connexions entre les actions menes et les
rsultats obtenus par lentreprise ;
les ressources doivent tre difficilement substituables et

changeables ;
les ressources doivent procurer de la valeur aux yeux

des clients et accrotre la valeur perue par ces derniers.
Dfinir les comptences est difficile dans la mesure o

elles englobent diffrents lments. Penan (1999) nous
rappelle quelles se dveloppent partir de trois types de
ressources : les ressources matrielles (quipement,
technologie, localisation, ), les ressources humaines
(les comptences des individus) et les ressources
organisationnelles (structure, systme de coordination et
de contrle)4. La littrature identifie par ailleurs de
nombreuses dcompositions du concept de comptence et
les dualits existantes.
Finalement, aprs cette revue de la littrature, nous
proposons de construire une matrice des comptences
selon deux dimensions : tangible/intangible et
imitable/non imitable.
Comme le soulignent Amit et Schoemaker (1993), le

cur de la thorie des ressources est non seulement de
62

Vincent CHAGU
GRAPHIQUE 1
Matrice des comptences
imitable
tangible
intangible
comptence simple
machines
comptence complexe
logiciels
comptence cl
savoir-faire
non imitable
Cette matrice fait apparatre trois types de comptences :

n
b. Dun concept multidimensionnel

un concept transversal
La comptence simple est un lment tangible et

imitable comme une machine outil. Mme si une
entreprise ne souhaite pas vendre une nouvelle machine
ses concurrents, tt ou tard elle fera lobjet dune
imitation. Il en sera de mme pour tout lment
tangible.
Il sagit de dfinir de manire plus prcise les

comptences cls de lentreprise. Intangibles et non
imitables, elles sapparentent un concept
multidimensionnel qui sattache soit lindividu, soit au
collectif. Dans la littrature rcente5, on trouve plusieurs
dimensions des comptences cls.
Cela nous conduit considrer quil ny a pas de

comptence tangible et non imitable. En reprenant
largument de Porter (1991), toute comptence tangible
est par nature identifiable et donc achetable et imitable,
ce qui lui enlve la possibilit de constituer un avantage
concurrentiel durable.
La comptence complexe est un lment intangible et

imitable. Nous la qualifions de complexe dans la
mesure o, la plupart du temps, elle rsulte dun
processus qui fait appel la connaissance et la
technologie, mais aussi dautres variables plus floues
comme lapprentissage ou la connaissance du march.
On peut citer titre dexemple les logiciels ou les
marques.
La comptence cl est un lment intangible et non

imitable ou tout le moins difficilement imitable. Elle
correspond, par exemple, au savoir-faire ou au
comportement de lacteur dans lentreprise. Cest la
seule comptence qui peut procurer lentreprise un
avantage concurrentiel durable. Elle rpond ainsi aux
ambitions de la thorie des ressources.
Durand (2000) propose un rfrentiel de la comptence

selon deux axes, lun individuel, lautre collectif. Laxe
individuel correspond des comptences cognitives qui
englobent la connaissance (le savoir), la pratique (le
savoir-faire) et lattitude (le savoir-tre)6. Mack crivait
dj en 1995 que la comptence est un rservoir de
connaissances appliques, de savoir-faire, de savoir-tre
aussi, qui permettent lindividu de faire son travail avec
qualit7. Laxe collectif sintresse lorganisation
travers plusieurs lments comme la culture ou lidentit
de lentreprise, les processus organisationnels et la
structure. Lauteur souligne que les comptences
individuelles et collectives sont deux facettes dune
mme ralit organisationnelle. Il devient strile de
chercher les opposer. Le passage de lindividuel au
collectif nest plus un saut mais une lecture diffrente de
la mme ralit8.
Sveiby (2000), pour sa part, considre la comptence de
lacteur et la comptence de lentreprise qui constituent
des actifs incorporels de lentreprise. Il note que la
comptence dun acteur peut tre considre comme tant
constitue de cinq lments interdpendants : la
connaissance explicite, laptitude, lexprience, le
jugement de valeur et le rseau social. La comptence de
lentreprise est une dimension collective. Elle est le fait
Nous retiendrons les comptences cls dans la suite de ce

travail, dans la mesure o elles sont les seules permettre
de construire un avantage concurrentiel durable. Elles ont
ainsi un caractre transversal, ce que nous allons
dvelopper maintenant.
63

Vincent CHAGU
dun certain nombre dacteurs immergs dans un contexte

donn dont le climat est rgi par le dirigeant. Cette
dimension collective explique en quoi la gestion de cet
actif intangible est fondamentalement stratgique : un
concurrent peut chercher sen inspirer, mais il ne pourra
pas la copier. Lauteur ajoute que les comptences cls
sont en partie indpendantes des individus. Certaines
dentre elles subsistent mme si un grand nombre de
collaborateurs quitte lentreprise.
diverses mais formant un tout assez cohrent, dont lobjet

est daider comprendre et rsoudre les problmes
dorganisation et de rgulation du facteur travail10. Or
les comptences cls sont dpendantes des ressources
humaines de lentreprise. Elles proviennent de la manire
dont les comptences individuelles sont intgres
travers des mcanismes de coordination. Les
comptences cls sont donc des comptences
collectives qui rsultent dun processus de
combinaison-reconstruction partir duquel les
diffrentes ressources internes de lentreprise sont
agrges.
Everaere (2000) admet le principe de la comptence

comme la rencontre hypothtique dun individu et dune
situation de travail, les deux tant spcifiques. Si la
comptence appartient en propre chaque individu, elle
ne peut sexprimer que par la rencontre concrte avec une
situation de travail particulire 9. Ainsi, aucune
comptence nest gale une autre et elle nest
strictement reproductible lidentique. En considrant la
comptence comme tant lintersection de lindividu et
de la situation de travail, lauteur reconnat sa dimension
collective.
Comme nous lavons vu prcdemment, les comptences

cls sont considres comme facteur de comptitivit et,
ce titre, sont stratgiques. Il est alors possible, dans un
graphique, de montrer que les comptences cls sont
un concept multidimensionnel qui concerne lacteur et
lorganisation, mais aussi un concept transversal,
puisquil intresse la stratgie comme la gestion des
ressources humaines.
GRAPHIQUE 2
Les comptences cls
Stratgie
Acteur
Comptences
cls
Organisation
GRH
Lensemble des auteurs saccorde donc pour dire que

les comptences cls se dfinissent autour de deux
dimensions, une dimension lie lacteur et une
dimension lie
lorganisation. La dimension
individuelle comme la dimension collective de ce concept
font appel la gestion des ressources humaines. Selon
Amadieu, cette discipline se dfinit comme un ensemble
de pratiques et de rflexions, issues de disciplines
La notion de comptence permet la translation entre la

gestion des ressources humaines et la stratgie autour de
lidentification des comptences cls de lentreprise. La
gestion des ressources humaines doit grer et valoriser les
comptences des acteurs et de lorganisation. Elle
contribuera ainsi, en collaboration avec la stratgie, la
construction davantages concurrentiels durables.
64

Vincent CHAGU
une mthode non fiable pour transfrer la connaissance

dun individu un autre car ce sont les destinataires, et
non les metteurs, qui donnent son sens linformation.
Finalement, la connaissance correspond ce que devient
linformation lorsquelle est interprte.
n Lapprentissage fond sur la pratique transfre la
connaissance directement, dun individu un autre.
Cela semble plus efficace dans la mesure o le
bnficiaire participe au processus11.
Les travaux de Peter Senge (1992) apportent un clairage
supplmentaire la valorisation des comptences cls. Il
conoit lentreprise comme une collectivit apprenante
capable dacqurir de la connaissance et de constituer des
comptences collectives. Il propose les disciplines pour
apprendre qui sont au nombre de cinq12. Lapprentissage
en quipe constitue le premier niveau de lapprentissage
collectif. Le principe de dpart est que les membres dune
quipe peuvent apprendre les uns des autres, notamment
par la pratique du dialogue. Lquipe constitue alors une
sorte dinstrument de perception et dexploration dont la
capacit est suprieure la somme des capacits
individuelles.
2. Valoriser les comptences cls

avec lintranet
Nous avons vu que le fait dintroduire la notion de
comptence cl apparat comme le moyen de parler la
fois daspects organisationnels et de caractristiques
individuelles. La notion de comptence permet la
translation de la dimension individuelle vers la dimension
collective au sens o un individu ne peut tre lui tout
seul porteur du savoir ncessaire lentreprise. Ainsi, la
valorisation des comptences cls doit intgrer ces deux
dimensions. Un nouvel outil apparat progressivement
dans les entreprises franaises : lintranet. Mme sil se
limite encore des entreprises de taille importante et
souvent dimension internationale, il favorise le
rapprochement entre les acteurs et lorganisation et ne
peut que contribuer valoriser les comptences cls.
Aprs avoir expliqu les diffrents lments de la
valorisation des comptences cls, nous montrerons,
travers plusieurs exemples, laide que peut apporter
lintranet dans la valorisation de ces comptences.
Ces transferts de connaissances impliquent des changes

entre les acteurs, cest--dire une volont de cooprer.
Everaere (2000) souligne dailleurs que la comptence
sexprime par la capacit nouer des cooprations
durables ou phmres dans des collectifs homognes ou
avec dautres professionnalits13.
a. Comptences cls :
un transfert de connaissances
Dire que lentreprise doit valoriser ses comptences cls,
cest reconnatre quelle doit tre capable de les mobiliser
et de les exploiter. Les comptences cls, qui font appel
aux acteurs et lorganisation, dpendent dun lment
fondamental : le transfert de connaissances.
La valorisation des comptences cls implique que

lentreprise soit capable de mobiliser et dexploiter ses
connaissances, cest--dire de les transfrer :
n
Sveiby nous rappelle que les connaissances peuvent tre

transfres dune personne une autre de deux manires
diffrentes : par linformation ou par lapprentissage.
n
n
Linformation transfre la connaissance indirectement

par lintermdiaire de moyens de communication. Toute
interprtation de linformation est fonde sur
lexprience, le contexte et les situations, et elle est
influence par les motions. Ainsi, chaque interprtation
est unique et propre chacun. Linformation est donc
dun acteur un autre,

au sein dune quipe ou, plus largement, de
lorganisation,
dans le temps,
dans lespace.
Loutil intranet facilite considrablement le transfert

des connaissances et lchange entre les acteurs, en
rpondant favorablement aux exigences ci-dessus.
65

Vincent CHAGU
GRAPHIQUE 3
Du transfert des connaissances la valorisation des comptences
Apprentissage
par la pratique
Information
Transfert
de connaissances
Echanges entre acteurs
INTRANET
Valorisation
des comptences cls
exemples peuvent illustrer significativement ces
avantages.
Ce graphique montre que lintranet peut intervenir dans la

valorisation des comptences cls en facilitant la circulation
des informations, lapprentissage par la pratique et en
favorisant les changes entre les acteurs. Cest ce que nous
allons maintenant voir dans un dernier point.
Intranet permet de stocker des informations

accessibles tous les acteurs et en tous lieux.
Lquipementier automobile Faurecia a rvolutionn
les mthodes de travail, partir dintranet, en
permettant lchange des connaissances entre des
quipes souvent loignes gographiquement
(lentreprise compte 35000 salaris rpartis dans 27
pays). Sur le rseau, les salaris ont accs plus de
30000 documents, dont plusieurs dizaines de milliers
sont utiliss quotidiennement. Cest un concentr des
savoirs de lentreprise : catalogues de procdures,
donnes techniques, guides de conception assiste par
ordinateur
Intranet facilite les changes entre les acteurs et la

coopration. Lors dune panne chez un client, le
technicien de lentreprise Herv Thermique peut surfer
sur lintranet partir de son portable et dispose alors
des plans de linstallation en trois dimensions et du
descriptif de chaque pice utilise. La rapidit du
diagnostic sest acclre en envoyant par mail une
photographie de linstallation accidente au collgue le
plus comptent sur le sujet.
Intranet permet de construire et de diffuser

rapidement des rfrentiels de comptences. Il sagit
de rfrentiels normatifs qui constituent des documents
partir desquels chacun acquiert le complment de
comptence dont il a besoin pour agir. Cest ce que fait
le technicien de lentreprise Herv Thermique lorsquil
intervient chez un client. Le rfrentiel normatif est une
occasion dexploiter les comptences de chacun, de les
rendre accessibles et utilisables pour les autres acteurs
de lorganisation.
b. Lintranet acclre le transfert

des connaissances
Lintranet utilise la technologie Internet sur un rseau priv.
Cet outil est en train de rvolutionner la gestion des
ressources humaines dans la mesure o il concerne
potentiellement tous les acteurs de lentreprise. Dabord
considr comme un simple moyen de communication avec
la messagerie interne, lintranet devient ainsi un vritable
outil de travail, mesure que les utilisateurs dcouvrent ses
potentialits. Il existe dsormais des solutions pour couvrir
tous les aspects de la gestion des ressources humaines :
formalits administratives (absences, accidents du travail,
prvoyance, changement de situation familiale des salaris,
), rmunration, valuation, recrutements, gestion de
carrire, formation
Le temps gagn dans la gestion du personnel avec les
nouvelles technologies, et la prise en compte de lacteur
comme une ressource et non un cot, amnent la gestion
des ressources humaines sintresser de plus en plus la
gestion des comptences. Lintranet apporte alors une
aide prcieuse.
Lintranet a deux utilits essentielles : temporelle et
spatiale. Celles-ci interviennent alors plusieurs niveaux
et contribuent trs largement faciliter les transferts de
connaissances et la valorisation des comptences cls.
Sil est difficile de donner une liste exhaustive des
avantages lis lutilisation de loutil intranet, plusieurs
66

Vincent CHAGU
Intranet permet de mobiliser rapidement des

comptences. Lorsque la Lyonnaise des eaux emporte
un appel doffre pour construire un rseau de
distribution deau en Chine ou en Jordanie, elle doit
tre capable de mobiliser rapidement des quipes de
qualit, prtes partir lautre bout du monde en
urgence. Pour laider runir ces comptences,
lentreprise dispose depuis mars 1999 dun nouvel outil
dvelopp sur lintranet du groupe : Aquaris, un vivier
o les 5000 cadres de la Lyonnaise peuvent dposer
leur curriculum vitae, dtailler leurs domaines
dexpertise et prciser sils sont volontaires pour des
missions ltranger.
Intranet amliore lutilisation des comptences en

facilitant la mobilit interne. Chez Alcatel, les
renseignements saisis dans un formulaire par un salari
qui souhaite voluer dans lentreprise dclenchent un
processus qui pousse linformation vers le manager
susceptible dtre intress par sa candidature.
Intranet valorise les comptences cls par une

meilleure formation des salaris. Chez Siemens
France, une srie de services ont t mis au point sur le
rseau pour faciliter la formation des salaris :
consultation du catalogue de formation, inscription en
ligne, notes dvaluation. Une seconde tape est
maintenant prvue. Il sagit de permettre aux salaris
daccder directement aux formations depuis leurs
postes de travail.
Pour terminer, lintranet donne la direction de

lentreprise un espace de communication, accessible
tous les salaris, afin de lui permettre dexpliciter ses
choix stratgiques et dobtenir ladhsion de tous les
acteurs.
Pour conclure, ce travail met en vidence, parmi les
comptences de lentreprise, des comptences qualifies
de cls dans la mesure o elles sont intangibles et non
imitables. Cela leur confre un caractre stratgique car
elles peuvent procurer lentreprise un avantage
concurrentiel durable.
Les comptences cls sont la fois un concept
multidimensionnel et un concept transversal.
Multidimensionnel, parce quelles intressent autant
lacteur que lorganisation. Transversal, parce quelles
font appel la stratgie et la gestion des ressources
humaines.
Il est alors important pour lentreprise de valoriser ces
comptences cls. Elle peut le faire par le transfert des
connaissances et ce de deux manires : par linformation
et par lapprentissage. Lapport de loutil intranet permet
dacclrer ce transfert et de susciter des changes plus
systmatiques entre les acteurs.
Sil nest pas possible aujourdhui danticiper toutes les
applications possibles de cet outil, il contribue nanmoins
fdrer deux disciplines fondamentales de la gestion
dentreprise : la stratgie et la gestion des ressources
humaines.
Intranet stimule la crativit des acteurs en leur

offrant un espace de libre expression. Lentreprise
Herv Thermique encourage chaque salari
sexprimer sur lintranet et favorise ainsi la crativit.
Elle a choisi de ne jamais censurer les contributions sur
lintranet pour ne pas brider linnovation.
Bibliographie
Ainsi, loutil intranet rpond favorablement aux

exigences de la valorisation des comptences cls en
permettant un meilleur transfert de linformation et de
lapprentissage et en facilitant les changes entre les
acteurs. Les progrs rapides des nouvelles technologies
de linformation et de la communication laissent penser
que ce mouvement ne pourra que sacclrer dans les
annes venir. Par exemple, le haut dbit facilite le
tlchargement de fichiers de plus en plus importants.
Amadieu J.-F., (1999), in Encyclopdie de la Gestion et

du Management, sous la direction de Robert Le Duff,
Dalloz.
Lapport essentiel de loutil intranet est de faciliter les

changes entre les acteurs en tout lieu et tout moment,
ce qui contribue valoriser les comptences cls de
lentreprise. Il constitue, par ailleurs, un nouvel espace de
communication qui devrait acclrer le processus de
combinaison-reconstruction voqu prcdemment. En
effet, les comptences cls nont de valeur qu travers la
mobilisation de lensemble de lorganisation.
Durand T., (2000), Lalchimie de la comptence, Revue

Franaise de Gestion, janvier-fvrier, 84-102.
Amit R. et Schoemaker P. J., (1993), Strategic assets and

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Everaere C., (2000), La comptence : un compromis

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competition, Wiley, Chichester, UK.
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Vincent CHAGU
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Notes
Heene A. et Sanchez R., (1997), Competence-based

strategic management, Chichester, Wiley, UK.
Barney J.-B., (1991), Firm resources and sustained

competitive advantage, Journal of Management,
vol. 17, n1. Lauteur spcifie les deux hypothses
principales de la thorie des ressources :
- hypothse 1 : htrognit des organisations ;
- hypothse 2 : les ressources dune organisation ne
sont pas totalement mobiles et cette htrognit peut
durer dans le temps.
Aurgan P., Joffre P. et Le Vigoureux F., (1997), p. 2050.
Durand T., (2000), p. 85.
Penan H., (2000), p. 151.
Nous considrons ici essentiellement la vision des

auteurs en stratgie. La gestion des ressources humaines
a largement dfini le concept de comptence travers
trois dimensions principales : individuelle, cognitive et
sociale. On pourra voir la synthse de Scouarnec A.
(2000), La comptence : concept, pratiques de gestion et
effets sociaux, Xve journes nationales des IAE.
Durand T., (2000), p. 96.
Mack M., (1995), p. 46.
Durand T., (2000), p. 96.
Everaere C., (2000), p. 53.
10
Amadieu J.-F., (1999), p. 1087.
11
Sveiby K. E., (2000), p. 95.
12
La matrise personnelle, lapprentissage en quipe, les

modles mentaux, la vision partage et la pense
systmique.
13
Everaere C., (2000), p. 66.
Mack M., (1995), Lorganisation apprenante comme

systme de transformation de la connaissance en
valeur, Revue Franaise de Gestion, septembreoctobre, 43-48.
Porter M. E., (1991), Towards a dynamic theory of
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Penan H., (1999), in Encyclopdie de la Gestion et du
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Penrose E., (1959), The theory of the growth of the firm,
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Sanchez R., Heene A. et Thomas H., (1996), Towards the
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in Sanchez R., Heene A. et Thomas H. (eds), Dynamics
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Senge P., (1992), The fifth discipline : the art and practice
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Stalk G., Evans P. et Shulman L., (1992), The new rules of
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Sveiby K. E., (2000), Knowledge management, la
nouvelle richesse de lentreprise, Maxima.
Williamson O. E., (1999), Strategy research : governance
and competence perspectives, Strategic Management
Journal, vol. 20, 1087-1108.
68
Les pratiques
de recrutement des
entreprises marocaines :
Caractristiques
et implications
Dans un contexte en rapide changement, les

organisations nont dautres choix que de favoriser
lharmonisation de leurs pratiques de gestion des
ressources humaines. Parmi ces activits, le recrutement
requiert une attention particulire, en raison de son degr
dinfluence sur ces pratiques.
Bien que fournisseur exclusif des ressources humaines
pour lorganisation, le recrutement se dveloppe sous
linfluence, la fois, des caractristiques internes et
externes aux entreprises. En effet, pour une tude
exploratoire, concilier les deux ensembles de variables
permet une comprhension largie du processus de
recrutement et facilite son diagnostic.
Farid CHAOUKI
CREQ
Universit Cadi Ayyad
Facult de Droit et dEconomie
Par ailleurs, face des contingences dordre

conomique, institutionnel, de taille et de structure
organisationnelle, etc, les activits du recrutement ainsi
que le caractre disparate de leur critre, ne peuvent
qutre le rsultat de linfluence de tous ces paramtres.
Ou encore le caractre imprcis des pratiques de
recrutement est-il d au manque de formalisation ou estil li aux aspirations propres aux dirigeants ? .
f.chaouki@eudoramail.com
Ce papier a pour objectif de prsenter les premiers

rsultats dune recherche qui soriente davantage vers les
pratiques de gestion des ressources humaines. Il est guid
par un triple souci : dcrire, puis analyser et enfin
proposer des solutions
Je tiens remercier les quipes de recherche

impliques dans laction intgre pilote par
le Centre de Recherche en Economie Quantitative (CREQ)
et lEquipe de Recherche sur les Marchs,
lEmploi et la Simulation (Paris II) :
les professeurs: Ballot B, Bensalem E, Bougroum M,
Eymard-Duvernay F, Igalens J, Ibourk A, Rhellou A
et les doctorants, Chatioui E, Oukhrit M.
Lexploitation informatique est effectue
laide du professeur Bougroum.M.
69
Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.

Farid CHAOUKI
La problmatique de ce papier est de mettre en vidence

les liens qui peuvent exister entre le choix des pratiques
de recrutement par les entreprises marocaines et leurs
caractristiques internes et externes. Lintrt sexplique
par deux logiques de rponses des entreprises leur
environnement :
La premire est que les entreprises doivent faire face un
environnement de plus en plus turbulent secou par
diffrentes mouvances. Face cet environnement, les
entreprises sont appeles instaurer une logique
dadaptation continue. Seul mode qui leur permet de
transformer les contraintes ventuelles en opportunits.
Cette notion dadaptation traduit le fait que le processus de
gestion dpend la fois des exigences de lenvironnement
et des conditions internes aux organisations.
Lobjectif de ce papier est de rendre compte de quelques

aspects des pratiques de recrutement, comme activit
fondamentale de GRH, dans deux rgions diffrentes.
Pour illustrer cette tude, nous avons fait appel une
enqute que nous avons ralise en 1998 auprs dun
chantillon dentreprises (113 au total) rparties sur cinq
secteurs dactivit.(voir encadr n1).
Nous montrerons, dans un premier temps, pourquoi et
comment analyser le recrutement dans un cadre largi.
Ensuite ; et partir dune enqute exploratoire, nous
allons chercher reprer les pratiques et perceptions du
processus de recrutement. Cest--dire sous quels aspects
sexerce cette activit. Plus prcisment ; il sagit de
dcrire et danalyser le comportement des entreprises de
ltude en matire de recrutement. Enfin, nous
proposerons, quelques moyens de gestion de recrutement
intgrant non seulement les paramtres contextuels, mais
aussi les consquences oprationnelles.
La seconde concerne le statut accord au facteur humain

en tant qulment dterminant de la performance de
lentreprise. Ainsi, lune des diffrences entre les
entreprises actuellement est le fait de se doter dune
quipe de travail comptente et dynamique.
Ainsi, parmi les activits principales de la gestion des
ressources humaines(GRH) apparat le recrutement. En
effet, pour assurer une meilleure qualit des embauches,
celui-ci doit tre prcd par une solide planification des
entres. Cette dmarche est lie une gestion adquate de
linformation, qui repose sur la collecte et la diffusion de
renseignements sur le march du travail.
1. Prsentation de cadre conceptuel

Le recrutement est lensemble des activits qui visent
pourvoir des postes vacants dans une organisation
(Sekiou et al, 1993). Les manuels de GRH font du
recrutement une dmarche rigoureuse, ponctue dun
ensemble squentiel dtapes (lamart, 1991, Peretti, 1989,
Martory et Crozet, 1987). Schmatiquement, le
recrutement comprendrait quatre moments forts ; 1/
lanalyse des besoins, 2/ la recherche des candidats, 3/ la
slection, 4/ laccueil et lintgration de la personne
choisie.
En ce qui concerne lentreprise elle-mme, une erreur

dans lembauche a une incidence sur la productivit
long terme ainsi que sur de nombreux facteurs de
comptitivit (Larrive et dAmboise, 1989). Le
problme devient crucial et durement ressenti au niveau
des PME (Cliquet, 1992 ; dAboville et Berne, 1991).
Ces dernires, pour russir, ont besoin dune force de
travail comptente et motive ; Car elles sont dj
pnalises sur le plan financier. Par consquent, elles
doivent mettre en uvre une GRH approprie.
La description du fonctionnement des hommes au sein de

lorganisation dtermine un jeu paradoxal dans trois
niveaux complmentaires : au niveau des interactions
entre les personnes, au niveau de la comprhension que
les individus ont deux-mmes et au niveau des liaisons
entre ce qui est vcu de lintrieur et ce qui se passe dans
le monde explicite (Louart, 1990). Cette conception
paradoxale du fonctionnement des individus dans
lorganisation semble plus pertinente pour apprhender
lensemble des mcanismes qui concourt au processus de
recrutement.
De cette faon, il semble que le recrutement ne peut tre

apprhend que dans le cadre dune approche largie qui
permet dintgrer, dans lanalyse, lensemble des facteurs
qui sont susceptibles dinfluencer toute dcision relative
cette activit. cest--dire de prsenter le recrutement
comme le processus allant de la planification lavance
des ressources humaines jusqu lintgration dfinitive
de lindividu dans lorganisation. Cette activit combine
la fois :
n Le processus de recrutement proprement dit
n Les lments qui dterminent les relations demploi entre
lindividu et lorganisation (dimension contractuelle)
n Lensemble des paramtres en fonction desquels
lentreprise choisit ses sources et ses critres de
recrutement (dimension organisationnelle)
Dans le mme ordre dides, est ce que cette diversit de

faons et de mthodes sexplique par une sorte de rupture
avec lide de lexistence dun modle de recrutement
idal et dun processus de recrutement universel (tel quil
est dcrit dans les ouvrages et manuels) ?. Le
renouvellement des acteurs, des structures, des
comportements et des situations exige-t-il une approche
largie de recrutement ?.
70

Farid CHAOUKI
Les pratiques de recrutement tant plus complexes que

les modles labors pour les comprendre cherchent les
expliquer. Deux dimensions semblent indispensables
pour apprhender le recrutement : une dimension de
nature contractuelle et une dimension de nature
organisationnelle.
devenir membre part entire de lorganisation (Rowland

et Ferris, 1982). Dans cette optique, largement inspire par
le courant de la corporate culture, linsertion apparat
comme un processus de socialisation ou dacculturation du
nouvel embauch par lequel seffectue le partage des
normes, des valeurs de rfrence conduisant dvelopper
des sentiments dappartenance, daffiliation et
didentification lorganisation (Deal et kennedy, 1982).
1.1. La dimension contractuelle
Le recrutement sinscrit dans une logique gnrale

dapprentissage organisationnel. Celui-ci se construit
essentiellement autour de trois aspects : une socialisation
gnrale, une construction du rle li lemploi tenu et
un certain nombre dacquisitions techniques et de savoirfaire collectifs.
Le recrutement est une pratique qui requiert

ltablissement dun contrat de travail. Celui-ci prcise la
forme et la dure de lengagement entre le salari et
lemployeur (Delamote et Marchand, 1993, Ray,1993).
Les dveloppements rcents de lanalyse conomique
concernant la relation demploi dans le cadre dun contrat
de travail justifient une perspective largie. Pour un
certain nombre dauteurs, lessence de lentreprise est la
relation demploi, celle-ci sexprime dans le contrat de
travail (Williamson, 1986, 1981) et la transaction quil
suscite est conomiquement efficace ds lors quil
sinscrit dans le cadre dune dure stable (Arow, 1976,
Simon, 1957). Lobjet de contrat du travail nest pas une
quantit dfinie et objective de travail, mais une
promesse de travail et donc un droit dusage temporaire
sur la capacit productive de lemploy.
Donc le recrutement nest pas neutre. Il participe

largement la construction de la personnalit et lidentit
des individus par la mise jour de leurs comptences.
Comme tant un cadre juridique et institutionnel, le
recrutement agit galement comme un espace qui doit
tendre vers un quilibre personnel. Cet espace fond sur
des degrs de confiance et dauthenticit juge acceptable
par les parties contractantes, doit permettre lindividu
de construire son identit sociale.
Lenjeu est de taille, car la nature des relations dfinies au
cours du processus de recrutement induit des rapports
confiants ou dfiants par rapport au monde du travail,
entranant une capacit, plus ou moins grande matriser
lemploi et ses volutions, autrement dit, lemployabilit
future (Brete, Reynes et Gerhart, 1993).
Compte tenu dune situation conomique de crise,

marque surtout par un chmage accentu, les
responsables dentreprises sont conscients des difficults
et du risque dun tel recrutement. Dans ce cas, la priode
du recrutement apparat trs longue. Cest--dire, des
priodes de stage qui prcdent le recrutement, mais aussi
les priodes dessai qui le suivent. Il semble donc que
cest labondance de comptence sur le march du
travail qui rend longue cette priode. De cette faon, les
chefs dentreprises gardent le contrle de leur dcision
dembauche au regard des volutions conjoncturelles.
Donc, seule une approche largie permet de comprendre

lensemble du processus de confirmation et de montrer
comment lintgration de lindividu lorganisation
passe par une stabilisation contractuelle et un
apprentissage organisationnel.
Concrtement, la confirmation de recrutement est dfinie

comme le processus qui commence ds la dcision de
pr-embauche, qui se poursuit par la dcision de
recrutement et qui sachve par une stabilisation
contractuelle et une intgration organisationnelle durable
(cest dire en fin de priode dessai ou lorsquun CDD
est suivi dun CDI). Ceci sous-entend que la confirmation
de recrutement se situe tout niveau et tout moment de
recrutement.
2. Description des comportements des

entreprises en matire de recrutement
Nous avons cherch, apprhender de manire
empirique, la dmarche recrutement dans les entreprises
de lchantillon. Lobjectif est de caractriser le processus
de recrutement mis en place, en apportant des rponses
aux questions suivantes: existe-t-il une planification et
une analyse de poste pour identifier les besoins ? A quels
modes sadressent prioritairement les entreprises ? en
fonction de quels critres choisissent-elles ses sources ?
quels critres privilgient-elles pour choisir les
candidats ? A qui revient les dcisions en la matire ?
1.2. La dimension organisationnelle

Le recrutement passe par une insertion progressive de
lindividu dans lorganisation. La littrature anglo-saxonne
parle dinclusion dans le systme social pour dcrire
lensemble des mcanismes conduisant un individu externe
71

Farid CHAOUKI
planifications lavance de leurs ressources humaines

auront des difficults russir ladquation des profils, de
poste et de lindividu. Ceci conditionne largement le choix
aussi bien des sources que des critres de recrutement.
2.1 Les sources de recrutement privilgies

Considrant les sources du recrutement auxquelles les
entreprises font appel pour pourvoir leurs postes vacants,
il savre quelles font recours principalement aux modes
de recrutement externes.
A linverse, le recrutement par les services spcialiss est

une pratique trs peu courante, surtout lorsquil sagit des
ouvriers, parfois des techniciens et des employs (2%).
En effet, ces tendances sont valables pour toutes les
entreprises.
Des diffrences nettes apparaissent entre le degr

dutilisation des sources de recrutement pour chaque
catgorie du personnel. Ainsi, les relations strictement
personnelles, les relations professionnelles sont les
principales sources utilises. Ces sources, que nous
appelons le dispositif informel, reprsentent 66% des
modes frquents. A ce mode de recrutement soppose un
autre qui repose sur le dipositif formel (32%). Nous
prcisons que le taux dutilisation de ces modes prend en
considration toutes les catgories du personnel.
2.2. Quelques raisons du choix des sources

Les rsultats obtenus nous conduisent faire les constats
suivants: le dlai de raction reprsente la raison la plus
explicative des choix des sources de recrutement par les
entreprises de lchantillon. Par consquent, 48%
dentreprises dclarent avoir choisi leurs modes de
recrutement des ouvriers en raison de ce facteur, 40%
justifient leurs choix des cadres moyens de la mme
faon. Une telle situation peut sexpliquer par
labondance des demandeurs demploi ainsi que le
dsquilibre important entre loffre et la demande
demploi. Ce comportement favorise le dveloppement
des relations directes de proximit en matire de
recherche demploi.
Cette attitude est le reflet du comportement des

entreprises tudies, peu importe la catgorie du
personnel. Elle relve de la proccupation premire du
responsable trouver le candidat qui rpond mieux aux
exigences recherches.
Labsence dans les entreprises dune politique de
recrutement formalise peut en partie expliquer cette
situation: les organisations ne pratiquant pas de
FIGURE N1
Les modalits de recrutement

RECRUTEMENT PAR RESEAU FORMEL
RECRUTEMENT PAR RESEAU INFORMEL
66.8%
32 %
Mise
en relation
indirecte
54,7 %
Mise
en relation
directe
44,1 %
CIOPE (organisme dintermdiaire)

varie en fonction de la CSP
ouvrier
8,4 %
non cad
cadres
CABINETS DE CONSEIL
augmente sur lchelle de la CSP
ouvrier
5%
non cad
cadres
ANNONCES PRESSE
ouvrier
18,6 % non cad
cadres
FORUMS
augmente avec la CSP
ouvrier
0,05 % non cad
cadres
9,7
10,3
5,3
RELATIONS FAMILIALES
diminue sur lchelle de la CSP
ouvrier
19 %
non cad
cadres
23
16,5
18,6
0
2,9
12,3
RELATIONS PROFESSIONNELLES
augmente sur lchelle de la CSP
ouvrier
22,3 %
non cad
cadres
20,3
22,3
24,5
CANDIDATURES SPONTANEES
5,7
21,8
28,3
0
0
0,16
LE CHOIX DES MODES

dlairaction
spcificit
cots engag
22,6 %
ouvrier
non cad
cadres
AFFICHES DANS LENTREPRISE

ouvrier
2,41 % non cad
cadres
32,3
19,0
18,6
2,60
2, 0
2,65
LE CHOIX DES PERSONNES

29,64
29,19
15,71
72
Experience
Diplme
Recommandation
Trait personnalit
Exigence salarial
58,10
34,36
17,24
10,17
4,81

Farid CHAOUKI
Privilgi lun ou lautre canal du recrutement est en

fonction de certaines conditions comme la taille de
lentreprise, la nature du poste pourvoir et parfois des
conditions spcifiques lentreprise.
A ce titre, une seconde remarque simpose sur linfluence

des modes de recrutement sur les critres du choix des
individus. Bien que la majorit des entrepreneurs
reconnaissent lutilit de la slection et son effet sur
lintgration des recrus, ils nassument pas toute la
responsabilit de cette ultime tape en privilgiant le
rseau relationnel. De cette faon, ils dlguent une partie
de leurs responsabilits lies ce domaine.
Concernant le choix des sources de recrutement des

cadres, la spcificit du poste occupe le premier rang
(46%). Cependant, cette diversit des dterminants des
choix est lie aux exigences des profils recherchs.
En choisissant ce type de rseau comme mode de

recrutement prioritaire, les chefs dentreprises enqutes
semblent privilgier la confiance plutt que la
comptence.
Il est claire que le dlai de raction constitue la principale

raison des choix adopts par les entreprises de
lchantillon en matire du recrutement des ouvriers et
des non cadres. La spcificit du poste, si elle est gnrale
dans lexplication des choix effectus en la matire pour
toutes les catgories demploi, elle est beaucoup prsente
dans le cas des cadres.
Par ailleurs, limportance relative accorde au diplme

comme critre de choix des candidats (aprs lexprience
professionnelle) nous conduit sinterroger sur la nature
de celui-ci en fonction des catgories socioprofessionnelles.
Les cots gnrs par le recrutement expliquent en

grande partie le non recours des entreprises enqutes aux
cabinets de conseil, aux forums ainsi quaux annonces.
De plus, labsence dune culture defficacit et
dvaluation en est lautre explication. En effet, le
manque de planification et danalyse de poste
dterminent la prdominance de lanalyse court terme et
de lesprit de gain rapide. De cette faon, la mentalit des
dirigeants est oriente march plutt que production.
Ainsi, Lanalyse suivante porte sur les spcificits de

certaines catgories socioprofessionnelles et leur
caractristiques plus ou moins diffrentes: lventualit
dtre slectionn par le biais dun diplme est dautant
plus forte que lon se situe une chelle leve de la
catgorie socioprofessionnelle.
En effet, pour les ouvriers, le meilleur procd de
recherche dtermin concerne les candidatures
spontanes. Certains supports ont t galement
identifis, notamment le rseau relationnel. Pour cette
catgorie du personnel aucun diplme nest exig
lentre, sauf pour les ouvriers qualifis dont la majorit
des recrus sont issus de la formation professionnelle
(40%). Dans une situation conomique marque par un
chmage accentu et en absence du contrat du travail, un
taux relativement lev du turn over est gnralement
accept, il est le cas surtout des entreprises dont lactivit
est quasiment saisonnire (lagro-alimentaire).
Sagissant dautres critres de choix tels que les

difficults de recrutement, ils reprsentent seulement
10% des proccupations des responsables.
2.3. Les exigences en matire

du choix des candidats
Lanalyse des rsultats permet daffirmer que
lexprience professionnelle est la cl de vote de choix
des individus. Les entreprises de lchantillon prfrent
multiplier les sources de recrutement que les critres du
choix des individus.
Pour la catgorie intermdiaire, le processus de

recrutement vise gnralement la mesure des aptitudes
techniques et manuelles. Il est vident donc, pour notre
cas, que la recherche passe par le biais des coles de la
formation professionnelle (63%). Ceci est dautant plus
vraie pour les techniciens qui doivent faire preuve
daptitudes incomparables avec les ouvriers (48%).
Le choix des cadres passe le plus souvent par la

combinaison de plusieurs critres surtout lexprience
professionnelle (70%). Ce critre reprsente pour
lencadrement moyen 80%, alors quil est de 31% pour
les ouvriers.(voir encadr n4).
Le diplme vient en deuxime position comme critre de
choix des individus, avec 62% pour les cadres, 55% pour
les non cadres et 10% pour les ouvriers.
Pour les cadres, la dmarche adopte en matire de

recherche du futur embauch, identifie prcdemment,
donne une ide sur les qualits recherche chez les
candidats. Limportance accorde au rseau relationnel
(faible et fort)1, dune part, et lexigence de lexprience
professionnelle, dautre part, renforce lhypothse que la
confiance et la confidentialit sont prfres au dtriment
de la comptence.
Selon Peretti (1998), lun des objectifs fondamentaux de la

slection est de runir toutes les informations relatives
lexprience et aux qualifications des candidats. Le choix
des modes de recrutement tmoignent de la pertinence des
moyens utiliss pour la collecte des ces informations.
73

Farid CHAOUKI
les diffrences dgages concernent, semble-t-il, non

seulement les procdures dvaluation mises en uvres,
mais aussi les supports qui vhiculent lannonce. De cette
faon, les diplmes de la formation professionnelle sont
privilgis pour les non-cadre (63%), contre 52% pour les
bac +2. Pour les cadres, le bac +4 est le plus exig (75%),
les non rponses pour cette catgorie reprsente 45%. Il
est dune importance capitale de signaler cet gard que
les objectifs assigns au recrutement dpendent de la
catgorie du personnel concerne.
Si lon cherche dpasser ce stade de jugement, on peut

cependant se donner un certains nombre de pistes
dexplications. Par exemple, on peut se rfrer
lensemble des facteurs de contingence prsents dans le
cadre conceptuel: la taille de lentreprise, la structure
organisationnelle et le chiffre daffaires lexportation.
ENCADRS
Prsentation des variables
Encadr n 1 : Prsentation de lenqute
Objectif: enqute exploratoire en matire de gestion des ressources humaines
Echantillon: 113 entreprises au total rparties sur cinq secteurs dactivit : agro-alimentaire, textile et cuir, chimie
parachimie, mcanique et lectricit
Champ gographique : deux rgions diffrentes; Marrakech et Settat.
Ralisation: juillet, aot, septembre 1998.
Encadr n2 : le choix des sources de recrutement
les modalits du choix des sources de recrutement
le dlai de raction, les cots engags, la spcificit du poste, autres et les non-rponse.
Encadr n3 : le choix des individus

les modalits du choix des individus:
lexprience professionnelle, le diplme, lge, le sexe, les exigences salariales, les recommandations
professionnelles, les recommandations familiales, lorigine gographique, le pass professionnel, la culture gnrale,
les traits de personnalit, autres et les non-rponse.
Encadr n 4 : les variables expliques
les modalits des sources de recrutement.
CIOPE (centre dinformation et dorientation pour lemploi), les annonces presse, les affiches dans lentreprise,
les relations familiales, les relations professionnelles, les cabinets de conseil, les candidatures spontanes, les
forums, les non-rponses et autres
les catgories socioprofessionnelles.
les manuvres, les ouvriers qualifis, les techniciens, les employs, les cadres moyens et les cadres.
les deux ensembles de variables sont regroups de la manire suivante:
les relations familiales et les relations professionnelles, les candidatures spontanes, les affiches dans lentreprise,
les dispositifs informels
les CIOPE, les annonces, les cabinets de conseil, les forums= les dispositifs formels.
les manuvres et les ouvriers qualifis = catgorie des ouvriers (G1)
les techniciens, les employs et les cadres moyens = catgorie intermdiaire (G2)
les cadres = catgorie des cadres.(G3)
74

Farid CHAOUKI
La rpartition des entreprises selon la taille fait apparatre

trois groupes. 59% dentreprises ont un effectif qui est
compris entre 10 et 49 salaris, 18% ont un effectif allant
de 50 99 individus. Les entreprises dont le personnel
dpasse 100 personnes reprsentent 23%.
3. Analyse des dterminants

des activits du recrutement
Les prcdentes analyses statistiques avaient pour
objectif de dcrire les phnomnes observs en matire
de pratiques de recrutement. Lexamen de lensemble des
informations recueillies a permis de mettre jour
quelques tendances gnrales, et de confirmer certains
rsultats de lenqute nationale mene par le CNJA2 en
1994 relative lencadrement de lentreprise prive au
Maroc.
Linterprtation prliminaire des rsultats permet de

signaler que la taille des entreprises est une variable
dterminante au niveau de la structure charge de la
gestion des ressources humaines. En effet, 76% des
entreprises dont la direction gnrale soccupe du
recrutement ont un effectif moins de 50 salaris. Par
contre, 6% des entreprises de plus de 100 salaris ont la
mme structure qui traite les problmes du
personnel.(graphique n8).
Sil nexiste pas de modle unique, nous avons cherch,

par le biais des tris croiss dgager certains styles de
comportement ayant trait la mission particulire
dacquisition des ressources humaines.
Lexamen de ces rsultats fait appel la constatation

suivante: le niveau de formalisation (existence dune
structure) saccrot directement avec la taille de
lentreprise (32% des entreprises de moins de 50 salaris
ont un service du personnel, 65% pour les entreprises de
plus de 100 employs).
3.1 Quelques caractristiques

des entreprises de lchantillon
Cette analyse nous permet didentifier parmi les facteurs
dterminants les suivants: la structure organisationnelle
(structure charge de la gestion des ressources humaines),
la taille de lentreprise (effectif du personnel) et le chiffre
daffaires lexportation (ventes lintrieur et
lextrieur du pays). En parallle lenqute, les visites
que nous avons effectue toutes les entreprises ainsi que
nos contacts directs avec les responsables, nous ont permi
dtablir un dossier descriptif sur le comportement des
individus au travail. Ainsi, les caractristiques des
entreprises de lchantillon vues sous cet angle sont
prsentes dans le tableau suivant:
LE GRAPHIQUE N1
La structure charge de la GRH en fonction de la taille

pourcentages
100
80
Direction
servivce personnel
60
40
20
0
inf 50
de 50
99
sup
100
nombre de personnes
Taille de lentreprise
- de 50 personnes
Entre 50 et 99 personnes
plus de 100 personnes
Pourcentages
59 %
18 %
23 %
Structure de lentreprise
Direction gnrale
Service personnel
Service
des affaires sociales
autres
Pourcentages
43 %
33.5 %
0,88 %
11.5 %
Chiffre daffaires
lexportation
inf. 25 %
25 % > CA > 50 %
sup. 50 %
gale 100 %
Pourcentages
70 %
7,08 %
8,85 %
13,27 %
Compte tenu de la structure charge de la gestion des

ressources humaines, les entreprises enqutes se
rpartissent de la manire suivante: pour 43% cest la
direction gnrale qui soccupe des problmes du
personnel. Les entreprises qui disposent au sein de leurs
structures dun service personnel reprsentent seulement
33,5%. Tandis que le service des affaires sociales est
prsent dans moins d1% dentreprises.
3.2 La nature des dterminants

A premire vue, lintensit du recours au rseau pour les
activits du recrutement varie en fonction, la fois, du type
demploi, et des variables organisationnelles identifies.
Pour la catgorie des ouvriers, le rseau formel (15,5%)
est moins frquent que le rseau informel (69,7%).
75

Farid CHAOUKI
Lemploi de cette catgorie est surtout temporaire dans la

majorit des entreprises (les entreprises agro-alimentaires
et les entreprises du btiment). Cette mobilit intense de la
main duvre rduit lattention porte par les responsables
lorganisation et au volume demploi dans lavenir.
Si on prend en compte la structure charge de la gestion

des ressources humaines dans les entreprises de
lenqute, celle-ci est rpartie entre deux dnominations
importantes, savoir la direction gnrale (43%) et le
service du personnel (44%). A ce niveau, lutilisation du
rseau semble moins influence par cette variable,
puisque lexistence du service personnel nen diminue en
aucun cas la frquence dutilisation. De plus, aucune
diffrence nest dgage entre lutilisation de rseau
formel et informel.
Il importe de signaler que leffet relativement mdiocre
de la structure de lentreprise sur les pratiques de
recrutement met en valeur le poids dcisionnel du
dirigeant en la matire. En ralit, la taille de lentreprise,
limportance fondamentale du dirigeant dans tout le
processus dcisionnel, le niveau de formalisation des
pratiques de GRH, ainsi que le poids particulier des autres
facteurs (march du travail, lenvironnement juridique,
etc) affectent des degrs divers et non ngligeables les
activits de recrutement rellement appliques dans
lentreprise.
Pour la population intermdiaire, les frquences

dutilisation du rseau formel reprsentent 16% contre
67% pour le rseau informel. Il apparat que les
prvisions quantitatives et qualitatives de ces emplois
demeurent limites, voire trs limites, sinon absentes
dans certaines branches.
Enfin, lemploi des cadres semble seffectuer aussi par
voie informelle (58%) au dtriment de celle formelle
(40%). En effet, labsence de la ralisation des tudes sur
le contenu des emplois, et la prdominance des
entreprises de petites et moyennes tailles, limite
fortement lemploi des cadres. Ces deux rsultats
expliquent, en quelque sorte, le taux dencadrement trs
bas des entreprises enqutes.
LE GRAPHIQUE N2
Les modalits de recrutement en fonction des paramtres organisationnels

80
70
60
50
direction
direction
40
service
servicepersonnel
personnel
30
20
10
0
F Co
F Ci
F Cc
I Co
I Ci
I Cc
70
60
50
<<50
50 salaris
salaris
40
entre
entre 50
50et
et99
99
30
>
>1100
00
20
10
0
F Co
F Ci
F Cc
I Co
I Ci
I Cc
90
80
70
F Co: dispositifs formels pour les ouvriers.
60
50
CA export=0
40
CA export=100%
F Ci dispositifs formels pour la catgorie intermdiaire

F Cc: dispositifs formels pour les cadres
30
ICo: dispositifs informels pour la catgorie ouvriers
20
10
I Ci: dispositifs informels pour la catgorie intermdiaire
0
F Co
F Ci
F Cc
I Co
I Ci
I Cc
ICc: dispositifs informels pour la catgorie cadre
76

Farid CHAOUKI
Les considrations de la taille des entreprises de

lchantillon en matire de proccupation de recrutement
sont capitales. Cette variable savre dterminante quelle
que soit la nature du support mis en place (formel et/ou
informel) pour toutes les catgories du personnel
(population cadre et non-cadre).
Dun autre point de vue, il semble quil y ait aussi des

lacunes dans la diffusion et la collecte des informations
sur loffre et la demande demploi, mais aussi sur la
prvision et lorganisation des oprations de recrutement.
Ce sont l autant de facteurs ayant un impact direct sur la
comptitivit de lentreprise.
Par ailleurs, le pourcentage des entreprises de taille 3

(plus de 100 salaris) volue en fonction de
laugmentation sur lchelle de la catgorie
socioprofessionnelle. Cependant, on remarque une
volution totalement contraire pour les entreprises de
petite taille (moins de 50 salaris). Ceci est vrai aussi bien
pour lutilisation du dispositif formel que pour le
dispositif informel. Pour les entreprises de taille
moyenne, aucune diffrence notable napparat pas entre
lutilisation des deux dispositifs, sauf une lgre
augmentation de linformel par type demploi.
3.3. Discussion
Ltude du terrain, ainsi que les contacts que nous avons
tablis avec la plupart des responsables dentreprises
enqutes, nous ont permis de dceler, ou du moins
pressentir: dabord, la priorit accorde lentrepreneur
(propritaire, dirigeant, patron), ensuite, la sensibilit de
ce dernier quant louverture de sa vision vers
lintgration de son entreprise dans les systmes
modernes de gestion et enfin, la dlgation de certaines
responsabilits en la matire. Ds que lentrepreneur
commence dlguer et dcentraliser, mme en partie,
certaines dcisions en matire de GRH, des diffrences
nettes et positives apparaissent au niveau des pratiques de
recrutement. Cette attitude est valable pour les autres
pratiques de GRH. Ce transfert de responsabilit
dbouchera vers la fin sur lintgration systmique de
cette activit dans la stratgie globale de lentreprise.
Il importe de prciser pour cette analyse linfluence de la

nature dactivit sur lutilisation de lun ou lautre rseau.
Ainsi, les entreprises dont lactivit est 100% destine
lexportation prfrent le rseau formel pour tous les
types demploi. A contrario, les entreprises 0% chiffre
daffaires lexportation font appel au rseau informel.
Entre les deux cas de figure, des comportements trs
diversifis apparaissent.
Au regard de lensemble des informations collectes,

ainsi que les investigations menes en parallle
lenqute, il apparat que les entreprises ne peroivent pas
encore lutilit formaliser, anticiper les emplois, tant
sur le plan quantitatif que qualitatif. Il semble aussi que
lanalyse de limpact des facteurs influant ces activits
qui fasse dfaut. Ce dernier constat est la consquence du
premier.
De plus, il faut ncessairement comprendre que tous ces

facteurs nexercent pas la mme pression sur le
dveloppement des pratiques de recrutement observes.
Que ce soit en taille (nombre demploys), ou en volume
de vente (chiffre daffaires lexportation) ou en
structure.
Il faut prciser que cette enqute attire notre attention sur
un certain nombre de points:
Les grandes orientations observes, pour la totalit de

lchantillon, en matire de recherche et dacquisition des
comptences sont analogues pour lensemble du
personnel. En effet, en privilgiant le rseau relationnel
ces deux niveaux, le recrutement des ressources humaines
est plutt fonction de confiance, comme lavouent
plusieurs responsables, que de comptence.
Dabord, quel que soit le recrutement que les entreprises

veulent raliser, les sources les plus utilises sont les
dispositifs informels. Les autres sources font lobjet
dune utilisation beaucoup plus disperse.
Ensuite, on peut constater que le choix de ces deux modes
sexplique presque de la mme manire. Ainsi, le dlai de
raction et la spcificit de poste sont les raisons du choix
les plus avances. De mme, les critres de slection des
candidats semble dpendre des choix effectus
prcdemment.
Enfin, les activits de recrutement des entreprises sont
fortement personnalises et centralises avec une nette
prfrence de lexprience professionnelle au dtriment
du diplme.
Dans ce contexte, cette tude rvle lurgent besoin dun

changement de mthodes et de style de recrutement. Par
consquent, le gage de dveloppement de la fonction
ressources humaines au Maroc se rsume dans la
sensibilit des acteurs et des dcideurs pour lacceptation
dun changement de mentalit et de conception, ainsi
qu la renonciation aux logiques de pouvoir
contraignantes.
Plusieurs raisons sont lorigine de cette situation: lune

des plus importante est que la plupart des entreprises ne
disposent pas de services chargs de la gestion des
A ce titre, les proccupations et les considrations des

responsables des entreprises de lenqute dans le domaine
dacquisition des ressources humaines sont rapprocher
de lun des comportements suivants:
77

Farid CHAOUKI
Pour la population des non-cadres et des ouvriers, cette

mission dacquisition des ressources humaines na aucun
caractre prvisionnel et le recrutement des salaris est
organis en faisant appel au march externe, en exploitant
plus prcisment le rseau informel. Le personnel dans
lentreprise ntant gnralement pas inform par voie
interne de la vacation dun poste. Cette politique
dacquisition des ressources humaines est qualifie
dalatoire.
Pour la population des cadres, seulement certaines
entreprises mnent des rflexions sur les besoins et les
disponibilits des ressources humaines. Plus
particulirement pour des profils prcis comme les
ingnieurs. Cette volont danticipation mnera la
formalisation du processus de recrutement, cest une
tendance vers une politique dacquisition des ressources
humaines planifie.
circuits de dcisions, les critres de slection, etc.(laccs

la direction de certaines entreprises est compltement
interdit toute personne trangre).
Si le processus de recrutement varie en fonction du mode
dorganisation de lentreprise et rpond donc aux besoins
dicts par la culture de celle-ci, lanalyse de ce processus
est galement un rvlateur intressant des valeurs et
donc de la culture. Il suffit parfois dexaminer qui
intervient dans le choix des candidats et comment, pour
comprendre comment fonctionne lentreprise en
profondeur.
La situation sur le march du travail
Gnralement, le march du travail couvre plusieurs
composantes savoir par exemple: les qualifications, le
degr de fminisation, le caractre multiethnique de la
main duvre...etc. En sintressant aux qualifications, et
linstar de certains travaux (Pichaut et Zinet, 1998), il
sest avr que la faible qualification de la main duvre
soit favorable au dveloppement de certains mode de
recrutement comme les candidatures spontanes et
limportance du turn over qui en dcoule. Ceci traduit le
fait que la comptence noccupe gure de place centrale.
A cela sajoute labsence des organismes dintermdiation sur le march du travail. Cette dfaillance du
march du travail marocain contribue au dveloppement
de rseau relationnel et limite bien videment laccs aux
comptences qui y existent.
Conclusion : apprciations
La culture dentreprise
Sur la base des contacts effectus au moment de
lenqute, un rapport descriptif a t rdig en parallle
celle-ci. Ce dernier avait pour objectif principal de
dcrire, avec un degr dapprofondissement, les
circonstances de droulement de lenqute tout en se
focalisant essentiellement sur les comportements des
individus rencontrs sur le terrain, quelque soit leur
niveau de responsabilit au sein de lentreprise. Ce
rapport nous a servi de base pour expliquer certains
rsultats de ltude.
En effet, chaque organisation se caractrise par un
ensemble de rites, de coutumes et de valeurs, parfois fixs
par le patron. Par consquent, il est absurde de ne pas
prendre en considration ces paramtres pour dcrire le
monde du travail de ces organisations. A ce titre, les
sociologues considrent le processus de recrutement
comme crateur et reflet de culture dentreprises. (deux
entreprises exerant dans le mme domaine dactivit,
lune cot de lautre, ayant relativement le mme
effectif, ont des comportements et un environnement du
travail trs oppos, toutes choses gales par ailleurs).
Comme crateur dune culture, le recrutement vise
lintgration des salaris qui sauront sadapter des
normes collectives de comportement. A linverse,
lobjectif dune politique de recrutement peut viser
lintgration de profils nouveaux qui feront voluer les
habitudes internes.
Le recrutement est le reflet dune culture dentreprise, car
le choix des outils, le mode dintervention des acteurs en
prsence ne sont pas neutres. Ceux-ci traduisent le mode
dorganisation interne, les rapports de pouvoir, les
La rglementation sociale
La nature de lintervention publique dans le domaine
sociale participe au dveloppement des diffrents
comportements en matire de recrutement. En effet,
labsence de rgles strictes de gestion des dparts et de
contrat du travail, linexistence dune rglementation
srieuse des conditions du travail, favorisent le
dveloppement des comportements tels que le recours
trs frquent aux dmarches informelles tous les
niveaux dans le domaine du recrutement.
La sensibilit dessence gestion des ressources humaines.
Les rsultats de ltude permettent galement de formuler
une ide prliminaire sur la sensibilit dessence gestion
des ressources humaines. Les appellations de la fonction
ressources humaines ainsi que la culture dentreprise ne
sont que des indicateurs pertinents sur la conception et la
philosophie de gestion des ressources humaines.
Lappellation fonction personnel prsente dans des
entreprises (33,5%) reflte le caractre encore
administratif de ces activits (grer le quotidien, faire
respecter lordre et la discipline...). Cette logique de
traitement des hommes dans les entreprises de ltude
permet daffirmer que la vision des entrepreneurs vis-vis de leurs ressources humaines est loin dtre
qualitative.
78

Farid CHAOUKI
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80
Par rseau faible nous entendons les relations

professionnelles, le rseau fort concerne les relations
personnelles et les relations familiales
Conseil National de la Jeunesse et de lAvenir.
Cet article prsente une rflexion sur le professionnalisme

des acteurs dans une organisation partir dune analyse de
la relation entre GRH et stratgie. La prise en compte des
ressources humaines est ambivalente dans les stratgies
organisationnelles. Il existe un dcalage entre les discours et
les ralits que renforce une conception implicite sur la
nature de la contribution des ressources humaines la
stratgie dune organisation.
Des courants comme celui du management des
connaissances contribuent consolider larticulation
entre les ressources humaines et la stratgie dune
organisation en sintressant linterface entre la mise en
uvre dun projet et la contribution des acteurs. Le
projet dune organisation senracine dans son
potentiel humain. Celui-ci constitue la premire
ressource active pour mobiliser son nergie (prise de
dcisions et mises en actes), pour animer les lments
ncessaires latteinte dun futur dsir (projet(s)) sous
emprise dune stratgie juge pertinente : elle assure la
cohsion de lespace des acteurs et la cohrence du
positionnement de lorganisation dans son environnement
(Lorino, 1996).
Lhypothse de cet article est quil est illusoire dafficher
la primaut de la contribution du potentiel humain une
stratgie organisationnelle si cette reconnaissance ne
sinscrit pas dans un dispositif pilot de couplage pour la
mise en uvre. La notion de professionnalisme des
acteurs en organisation permet de dvelopper la
compatibilit entre les niveaux de la stratgie dune
organisation et celui dune contribution individuelle sous
contraintes collective.
GRH et stratgie :
le chanon manquant
du professionnalisme ?
Miguel DELATTRE
Docteur en sciences de gestion
Universit Lumire Lyon 2 / ISEOR
miguel_delattre@hotmail.com
Introduction
Lenvironnement, caractris par une multitude de
changements rapides (la mondialisation et les mutations
des marchs, les reconfigurations des rseaux de
distribution,) semble imposer aux entreprises et aux
organisations un nouvel impratif pour assurer leur
prennit, celui de la mobilisation de leurs ressources
humaines.
Pour une entreprise mobiliser ses ressources humaines
signifie les rassembler et utiliser, comme moyen de
dveloppement, leurs intelligences, leurs ides et leurs
motivations. Il est ncessaire de sinterroger sur les
leviers disponibles pour dvelopper la qualit de la
contribution des individus au fonctionnement de
lorganisation. Cela consiste dvelopper le
professionnalisme des acteurs en les repositionnant au
cur des processus de ralisation dune activit, en
dveloppant leurs capacits de prises de dcisions et de
passage lacte dans le cadre despaces de liberts
identifis dans un fonctionnement collectif.
81

Miguel DELATTRE
La perception du professionnalisme sinscrit

classiquement dans lapprciation de la rsultante de
laction individuelle alors que celle-ci est de plus en plus
conditionne par un niveau collectif de mise en uvre. En
effet, les modes de production sont de plus en plus
complexes et ncessitent une part croissante de
coopration au sein de lorganisation. Le
professionnalisme rsulte dune intentionnalit des
acteurs mais aussi, et de plus en plus, de la qualit de
larticulation des dimensions individuelle et collective
dans la mise en uvre de la coopration.
encore obtenu le statut que leur accordent de nombreux

auteurs en gestion des ressources humaines. Nous
oprerons dans un second point, une mise en perspective
de larticulation implicite entre GRH et stratgie dans le
cadre de laquelle les ressources humaines ne peuvent tre
quun lment secondaire pour la dfinition et la mise en
uvre dune stratgie.
Le statut des ressources humaines dans la stratgie des

organisations est ambigu (1). Il existe un dcalage entre
les discours et les ralits (1.1) que renforce une
conception implicite sur la nature de la contribution des
ressources humaines la stratgie dune organisation
(1.2). Le dveloppement du professionnalisme dans une
organisation revient rconcilier la prise en compte de la
contribution du potentiel humain au regard de la stratgie
dune organisation (2). Les individus constituent la
richesse premire dune organisation en ce sens quils
conditionnent le niveau et la qualit de la mobilisation
des autres ressources (2.1) parce quil ralise des actes
dans le cadre dune intentionnalit ngocie (2.2). Le
professionnalisme dans une organisation se situe dans le
pilotage de linterface entre la dimension collective du
projet de lorganisation (stratgie poursuivie) et de la
dimension individuelle, le(s) projet(s) des acteurs (3). A
partir des rsultats dune recherche-intervention (3.1),
une proposition de dveloppement instrumente du
professionnalisme dans une organisation est ralise (3.2)
pour enfin, repositionner la notion sur les pratiques des
individus (3.3).
La crativit de la ressource humaine, essence mme de

la cration collective qui suppose la reconnaissance de
lhomme par lhomme (Perroux : 1964) ne semble pas
remise en cause dans les entreprises et les organisations.
Les modalits de son activation dans les entreprises et les
organisations sinscrivent aujourdhui dans des pratiques
en dcalage avec les discours. La ressource humaine,
semble tre le plus souvent, la variable dajustement
privilgie et parfois unique lorsquil sagit dadapter
lorganisation. Lenjeu pour la fonction de la Gestion des
Ressources Humaines est de faire face, ce qui la met au
premier rang de laction et valorise ainsi sa contribution
aux performances conomiques et sociales de
lentreprise. Le remplacement du mot personnel par
lexpression ressources humaines traduit le passage du
statut de cette ressource de frais gnraux celui de
variable stratgique (Savall : 1975,1980, Frombonne :
1992). Cette nouvelle dnomination est porteuse dun
nouveau langage devant faciliter le passage de lide aux
pratiques professionnelles.
1.1. Un dcalage entre les discours

et les ralits
Les gestionnaires des ressources humaines dveloppent la

dimension stratgique de leur fonction en linscrivant
dans des dispositifs de ramnagements organisationnels.
La dimension administrative et technique volue vers une
mission dorchestration des diffrents dispositifs pour
optimiser la gestion des comptences, mobiliser et
responsabiliser davantage les salaris en engageant des
plans de formation ou en contribuant un amnagement
et une rduction du temps de travail. La gestion des
ressources humaines doit jouer un rle dterminant
daccompagnement dans la mise en uvre de
lautonomisation des acteurs tous les niveaux de la
hirarchie (Peretti : 1996). Les approches discursives
convergent vers une reconnaissance de la dimension
stratgique des ressources humaines mais il ny a pas
encore un consensus sur lapproche et le positionnement
adopter. Une typologie de la dimension stratgique des
ressources humaines distingue trois catgories dauteurs
(Duyck : 1999). Les enthousiastes pour lesquels la
dimension stratgique des ressources humaines est avre
ou sur le point de ltre (Besseyre des Horts : 1987, Le
Berre : 1995, Peretti : 1994). Les prcheurs pour lesquels
la place stratgique des ressources humaines est une
1. Le statut ambigu de la gestion

des ressources humaines dans
les stratgies organisationnelles
Lambigut de la gestion des ressources humaines dans
une organisation tient au fait, quil existe un dcalage,
entre les discours et leur mise en actes dans les pratiques
professionnelles et que la relation entre la gestion des
ressources humaines et la stratgie repose sur une
articulation implicite (Duyck : 1999).
Nous traiterons dans un premier point du dcalage entre
les discours et les ralits. Les ressources humaines
reprsentent dans les discours un actif prcieux mais leur
contribution en tant que variable dajustement dans les
pratiques des entreprises montrent quelles nont pas
82

Miguel DELATTRE
ncessit et qui formulent le souhait quelles prennent

cette place (Laufer : 1978, Weiss : 1992). Les
oprationnels pour lesquels la gestion des ressources
humaines se structure dabord grce la mise en place
doutils (Martory : 1984, Amblard : 1990, Le Gall :
1998).
poursuivis par un management de la performance

concurrentielle et ceux du management de la contribution
des hommes une valeur ajoute collective.
La terminologie dactif stratgique des ressources
humaine est ambivalente puisquelle (se) justifie dans les
discours en gestion des ressources humaines, dune
variable cl de succs de la russite dune stratgie. La
relation entre la gestion des ressources humaines et la
stratgie repose sur limplicite de sens et de contenu que
recouvre le terme de stratgie.
Le dveloppement du rle de la fonction des ressources

humaines rvle lambigut de la notion de participation
dans lentreprise (Thvenet : 1992). Celle-ci, entendue
comme la participation des salaris aux dcisions, est
parfois perue comme un pige destin leur faire
accepter plus facilement la pression extrme des marchs
mondialiss. Dans cette optique, limplication des
personnes rside en une opration de marketing social :
vendre en interne la mise en uvre dactions pour
sadapter en se restructurant. Les pratiques de
mobilisation du personnel notamment vis--vis des
personnels non cadres sont ingales, car plus on descend
dans la hirarchie, moins les organisations mettent en
place des pratiques pour mobiliser leurs ressources
humaines (Barraud : 1998). Lide nest pas nouvelle
puisque depuis lorigine, la gestion des ressources
humaines ne traite pas de faon identique tous les salaris
(Igalens : 1997). La mobilisation des salaris et employs
repose encore trop souvent sur des dispositifs de
volontariat. Dautres approches, telle celle dveloppe
par notre quipe de recherche, reposent sur une action de
mobilisation de lensemble de lentreprise. Cette action
vise lactivation de lensemble des niveaux hirarchiques
et de leurs collaborateurs. Elle permet une mobilisation
enracine et une transformation progressive puisquelle
sinscrit dans lensemble du primtre de lentreprise. La
mission dorchestration concrtise par le dveloppement
de dispositifs impliquant des relais dans lorganisation est
associe la reprsentation de la valeur ajoute
quapportent les acteurs celle de lorganisation. Les
difficults rencontres pour mettre en uvre une stratgie
constituent un cadre propice pour une remise en cause de
cette dernire. En effet, la contingence de
lenvironnement ne suffit pas toujours puiser toutes les
causes de contre performances et la ressource humaine
est hlas trop souvent assimile au dernier maillon dune
chane de causalits que sanctionnent des rductions
demplois.
1.2. Larticulation implicite de la gestion

des ressources humaines la stratgie
dune entreprise
Les restructurations dentreprises se poursuivent avec des
plans sociaux mdiatiss (Renault Vilvorde, Michelin et
plus rcemment Danone), cependant en ltat actuel des
connaissances, la lgitimit de ces rductions deffectifs
est mal connue : la rduction du corps social est juge
comme un moyen ncessaire pour relancer la
productivit. Les licenciements conomiques semblent
plus lis des artefacts de gestion et des procdures
budgtaires qu la ncessit industrielle (Chevalier,
Dure : 1994). Ceux-ci conduisent laisser penser que la
ressource humaine nest prise en compte du point de vue
de la stratgie dune organisation que dans la phase de
mise en uvre par lintermdiaire de structures
danimation des hommes ou de gestion des comptences
ncessaires (Martinet : 1984). La ressource humaine est
rarement perue comme un avantage concurrentiel et
nest jamais vue comme un obstacle insurmontable la
stratgie gnrale de la firme (Desreumaux : 1993).
De ce point de vue, la gestion des ressources humaines est
alors une fonction dentreprise qui vise obtenir une
adquation efficace et maintenue dans le temps entre ses
salaris et ses emplois, en termes deffectifs, de
qualification et de motivation. Elle a pour objectif
loptimisation continue des comptences au service de la
stratgie de lentreprise, dans la dfinition de laquelle elle
intervient (Le Gall : 1998). La GRH serait finalement
quune fonction instrumentale de lentreprise assujettie
une stratgie qui lexempte des choix oprs. Dans cette
optique, cest un organe de rgulation privilgi. A titre
dexemple, le downsizing est prsent comme un moyen
damliorer la performance dune organisation. Il sagit
dun processus comprenant trois lments : lintention
dune direction dentreprise suivie dune dmarche
ractive ou proactive damliorer la performance
organisationnelle, une rduction de leffectif de
lentreprise et la reconception de lorganisation du travail.
(Cameron, Freeman : 1994). Dans la pratique la mise en
uvre de ce concept sest souvent limit une rduction
Le terme de ressources humaines est porteur

dambiguts : sagit-il de grer des ressources humaines
ou des ressources des humains ? Sagit-il de chercher
transformer le travail en performance collective ou
doptimiser les charges de personnel en vue damliorer
la rentabilit court terme de lentreprise (Plane : 2000)
? Pour une organisation en situation de contreperformance, les impratifs de comptitivit canalisent
souvent la mise en uvre dun plan de survie et
fragilisent la zone de compatibilit entre les objectifs
83

Miguel DELATTRE
de la force de travail (downsizing conomique)

rvlatrice dune stratgie court terme (licenciements
conomiques, prretraites, dparts volontaires,).
conception qua le dirigeant ainsi quaux marges de

manuvre que lui laisse le niveau des relations plus ou
moins dgrades avec lenvironnement. Promouvoir la
stratgie dune entreprise comme un processus de
ngociation permanent dun projet simultanment avec
les acteurs internes et externes permet de dpasser les
discours des enthousiastes, dexprimenter ceux des
prcheurs et damliorer lapproche des oprationnels.
Le passage dune stratgie par adaptation (strategic fit)

une stratgie par intention (strategic intent) (Prahalad
Hamel : 1990) ou par projet (Savall, Martinet : 1979) en
adquation avec les changements mouvants de
lenvironnement se dveloppe. La contingence des
contraintes de lenvironnement ne sont plus considres
comme des variables dterminantes de la dfinition dune
stratgie dentreprise. Celle-ci dispose dune marge de
manuvre pour ngocier un projet avec son
environnement, mme si bien entendu, certaines
contraintes relles simpose elle. Le licenciement
reprsente alors lultime contribution du potentiel humain
la survie de lentreprise. Il est possible dviter les
restructurations coup de poing, traumatisantes pour les
acteurs de lentreprise en effectuant davantage de
restructurations progressives, plus douces. La vision
prdominante du march configure une vision court
terme et la mise en uvre de stratgies technicoconomique qui reposent sur le triptyque produit-marchtechnologie. Les stratgies centres sur ladaptation aux
marchs entranent une uniformisation des entreprises. Le
prix constituant le critre principal de la lutte
concurrentielle. Les autres variables constituent un
gisement mobilisable, notamment le potentiel humain,
peru comme un centre de cot et non comme vecteur de
valeur ajoute. Nombre de restructurations dentreprise se
sont inscrites dans des scnarios court terme de
retournement de conjoncture sans anticiper la perte de
potentiel lie une nouvelle fluctuation de ses marchs.
La dimension immatrielle qui concerne la cration de
potentiel et une vision moyen et long termes de la
stratgie sont atrophies. Le dficit de vision terme
privilgie les rsultats immdiats alors mme que le solde
de la balance terme dune restructuration brutale
dajustement aux marchs est ngatif si lon comptabilise
les cots sociaux directs et indirects ainsi que les cots
conomiques de relance de la comptitivit (Bonnet,
Coste : 1998).
2. Le dveloppement
du professionnalisme pour renforcer
la compatibilit de la contribution
du potentiel humain la stratgie
dune organisation
La mobilisation des ressources ncessaires la
production dune organisation pour maintenir sa relation
avec son environnement devient centrale dans la prise de
dcision stratgique. Ce phnomne conduit une
focalisation sur les ressources visibles et par extension
entrine une prise en compte partielle de la contribution
du potentiel humain pour la mise en uvre et lanimation
de la stratgie de lorganisation. Aprs avoir montr
limportance de la dimension immatrielle de la
mobilisation des ressources dune organisation laide de
la grille de lecture du management des connaissances
(2.1) nous traiterons dans un second temps de la place de
lintentionnalit pour mobiliser les ressources
conformment au projet stratgique (2.2).
2.1. Une perception partielle

de la contribution du potentiel humain
Dans une stratgie dentreprise linventaire des
ressources existantes pour effectuer la mise en oeuvre
traduit gnralement une focalisation sur les ressources
matrielles afin doptimiser le retour sur investissements.
Les actions sur les ressources matrielles sont
privilgies pour obtenir de nouvelles ressources
(logiques quantitatives des ratios). Un investissement
matriel peut ne pas dboucher immdiatement sur des
gains de productivit puisque la qualit dutilisation des
ressources est indispensable tant au stade de la mise en
uvre que de lmergence technologique. Il est donc
ncessaire de considrer le couple investissement
matriel-investissement immatriel pour amliorer la
performance globale de lentreprise. Le potentiel humain
est un facteur nergtique essentiel. Cest une source
Le rle de gestionnaire de tensions saffirme de plus en

plus central. Cest un rle darbitrage, de conciliation et
daccompagnement entre les rationalits technicoconomique et les rationalits socio-politiques (Louart :
1995). Ainsi, la mise en uvre dune stratgie correspond
dans les faits une ngociation sans cesse renouvele du
projet dsir avec les parties prenantes, internes et
externes pour la mise en actes et la prescription de
ressources ou dconomie de cots (salaris, clients,
fournisseurs, collectivit locales, aides publiques).
Lenvironnement source de contraintes est aussi porteur
dopportunits. Les ressources humaines comme moteur
de la mise en uvre dune stratgie restent assujetties la
84

Miguel DELATTRE
davantages concurrentiels conomiquement porteur sil

est le support dactions rcurrentes de stimulation pour
transformer en rsultats immdiats futurs les
investissements en cration de potentiel.
perptuelle volution (Bachelard : 1925). Cest dans

laction que la connaissance organisationnelle prend son
sens, pour que des connaissances acquirent une
signification, les gens doivent la relier leurs problmes
FIGURE N 01
La distinction entre les ressources visibles et caches
Domaine
dhypersensibilit
Domaine
dinsensibilit
Ressources financires
Autres ressources potentielles disposition
Humaines
Moyen dobtenir dautres ressources
ou de consolider les ressources
disponibles
Temps
Energie
Savoir-faire
Matrielles
Immatrielles
La valeur de cration de potentiel reprsente la quantit

de ressources que lorganisation affecte au
dveloppement de son offre de produits, pour intgrer et
mettre au point des technologies nouvelles et dvelopper
la comptitivit long terme. Ces actions consistent
accrotre la comptence des hommes selon des processus
dapprentissage raliss sur le lieu de travail pour faire
voluer les comportements humains, en termes de
ractivit dadhsion et de dynamisme. Le potentiel
humain constitue une ressource quil est possible de
mobiliser en favorisant lacquisition de comptences,
leurs mise en uvre, la ralisation de tches plus
complexes mais permettant plus dinitiatives et de prises
de responsabilits, la participation directe des actions de
communication, dinformation, de formation et
dorganisation personnelle et collective du travail (Savall,
Zardet : 1995).
et activits courantes (Starbuck : 1992). Une

connaissance organisationnelle est par dfinition une
connaissance pertinente pour son action, cest--dire
susceptible de modifier le comportement de
lorganisation (Huber : 1991), ou qui plus ou moins
profondment, plus ou moins durablement, modifie la
gestion des situations et les situations elles-mmes
(Koening : 1994). Une connaissance organisationnelle
nest pas une connaissance dtenue par lensemble des
individus mais ne peut se faire sans eux car toute cration
de connaissances passe par les individus. Lorganisation
peut apprendre indpendamment de nimporte quel
individu spcifique, mais ne peut apprendre
indpendamment de tous les individus. La cl dentre de
la connaissance rfute la personnification de
lorganisation pour rendre compte de manire opratoire
de la qualit de production dactes en situation de gestion.
La grille de lecture du management des connaissances

permet dexpliquer la prise en compte partielle de la
contribution du potentiel humain la stratgie dune
organisation. La connaissance comprend la fois le
produit de lactivit cognitive et le processus par lequel se
construit la connaissance. Connaissance et action sont
indissociables cest pourquoi lon peut considrer la
connaissance comme quelque chose que les gens font
plutt que comme quelque chose que les gens ont
(Blackler : 1995). Produire des actes, ne comprend pas
seulement une dimension nergtique, mais galement
une capacit dinterprtation, de traduction et
dagencement dactes dans un contexte. Les
connaissances senrichissent dans laction. La
matrialisation des connaissances ne peut tre que
partielle car elles sont vastes, insaisissables et en
Le deuxime niveau de lecture se situe dans les notions de

savoir et de savoir-faire. Le savoir individuel est
lensemble des croyances dun individu sur les
relations de cause effet entre les phnomnes. Par
analogie, on dfinit le savoir organisationnel comme
lensemble des croyances partages au sein dune
organisation sur les relations causales entre les
phnomnes. Les savoirs sont des rfrentiels danalyse
des codes et des mtacodes susceptibles dtre mobiliss
pour laction et relvent de lordre du pourquoi (Pelletier :
1996). La notion de savoir-faire peut tre entendue au
sens large comme la transformation dun ensemble de
connaissances (Hedlund et Nonaka : 1992), implicites ou
explicites (Hall : 1992), en action dans le cadre dun
contexte. La notion de savoir faire peut aussi se dfinir
85

Miguel DELATTRE
selon un sens plus troit et plus directement centr sur

lindividu : le savoir-agir. Le savoir agir est lensemble
des facults dun individu qui se rvlent par des actes,
dans lexercice dune activit de production sous
contraintes. Les savoir-agir sont les facults auxquelles
une personne fait appel pour lui permettre de comprendre,
dtre, de faire-comprendre et de faire-tre dans le cadre
de la ralisation dune ou plusieurs oprations (Faure,
1996). Ainsi dfinie, la notion de savoir agir positionne
la notion de savoir-faire au niveau du comportement
de lacteur. Le savoir-agir est la mise en uvre par
lacteur de ressources intangibles qui rsultent dune
comptence distinctive (Hall : 1992). Le savoir-agir est
transversal aux oprations de lactivit professionnelle,
entendues comme la ralisation doprations selon un
processus algorithmique. Il relve dun processus
heuristique de mise en uvre des connaissances dun
acteur et pas de la seule dimension technique. En ce sens,
le savoir agir permet de dfinir les savoir-faire comme la
capacit accomplir une tche que dautre ne peuvent pas
accomplir (Baumard : 1996).
Le courant du management des connaissances a permis

dagrandir le primtre, les ressources matrielles et
financires mobilises par les individus relvent dune
dimension immatrielle. La qualit de la contribution des
acteurs la stratgie dune organisation est conditionne
par le degr de professionnalisme dune collectivit
dindividus. Il sagit de favoriser le passage dun espace
commun un espace partag.
2.2. La ngociation pour enraciner

la stratgie dans lespace organisationnel
Cultiver la connaissance dans lentreprise, cest crer la
reprsentation partage qui permet denvisager
collectivement lavenir (Prax : 2000). Le modle
relationnel sous jacent aux thories du knowledgebased est souvent bas sur une coopration sans faille
entre les individus, une progression commune et
pacifique vers des objectifs dits consensuels (Alter :
1995). Lobservation des organisations vivantes tend
entriner lhypothse selon laquelle ltat spontan dun
systme social est conflictuel (Savall : 1980). Le concept
du BA issu de la philosophie japonaise dsigne un
espace partag, constituant une fondation aux processus
de cration des connaissances (Nonnaka, Konno : 1998).
Cette perception dun espace partag propice aux
processus de cration des connaissances nous renvoie aux
logiques des individus supports, plus qu celle de
lorganisation. De nombreux auteurs soulignent que le
caractre tlonomique des tres vivants nous oblige
reconnatre que dans leur organisation, dans leur
performance, et mme dans leur structure, les tres
vivants poursuivent un projet (Sartre : 1951, Perroux :
1963, Mauss : 1968, Monod : 1970, Morin : 1973 Savall :
1975, Chanlat : 1990). Une reprsentation stratgique du
dploiement individuel des connaissances peut constituer
une grille de lecture fconde dun espace partag o toute
connaissance est lie laction de connatre un objet ou
un vnement, utilise en lassimilant un schma daction
(Von Glaserfelt : 1988). Nous empruntons F. Perroux
(1975) la modlisation de lunit active pour rendre
compte de la capacit tlonomique plnire des
individus en organisation. Une unit active a une
capacit de dcision finalise par un projet, une capacit
mobiliser des ressources et une capacit sorganiser en
relation avec un environnement par formation et
transformation des moyens dactions dont elle se dote. La
cration de connaissances sinscrit alors dans la capacit
quont les acteurs de ngocier et rengocier, de manire
collective et/ou individuelle, formelle et/ou informelle,
les modalits de leur contribution dans une situation de
coopration finalise. Lenjeu rside dans le
dveloppement de la capacit de ngociation des acteurs
(Savall : 74-75), de fertilisation des intelligences
Le troisime niveau de dclinaison des connaissances pour

la production dactes est celui o une valuation est
ralisable : les comptences. La notion de comptences
comme lensemble des savoirs mobiliss en situation de
travail (Joras : 1996) renvoie diffrents niveaux danalyse
dune organisation. Les comptences peuvent tre
apprcies au niveau collectif, cest--dire comme un
moyen de la stratgie de lorganisation et de la mobilisation
de son potentiel humain. La comptence est alors une
intelligence individuelle et collective des situations
productives, considres dans lensemble de leur
complexit et de leur relative nouveaut (Zarifian : 1994).
Les comptences dpendent des possibilits de mise en
uvre dans le cadre de situations de travail et non de
laptitude dun homme utiliser des moyens de faon
atteindre un objectif (Glinier : 1984). Les comptences
sont dfinies dans lanalyse socio-conomique comme un
ensemble de connaissances thoriques et pratiques
dtenues par un acteur, mises en uvre dans lexercice de
son activit professionnelle dans une ou plusieurs
spcialits ; une combinaison de savoir thorique et
pratique qui produit une valeur ajoute (Savall : 1975). Les
comptences sont la capacit dune personne raliser
une opration avec un niveau de qualit satisfaisant
(celui qui permet la ralisation dune action qui produit les
effets escompts). Les comptences relvent de lordre du
comment et sont un savoir agir reconnu : on ne se dclare
pas soi-mme comptent, cela dpend dune apprciation
sociale (Wittorski : 1998). Cest pourquoi les comptences
ne peuvent tre dfinies en terme de potentialits : habilets
et savoir-faire, susceptibles dtre mobiliss par lacteur
(Pelletier : 1996) car il ny a de comptence que de
comptence en acte (Le Boterf : 1994).
86

Miguel DELATTRE
(Zarifian : 1993) pour crer, renforcer une diffusion des

connaissances, savoirs et comptences pour dvelopper le
degr de professionnalisme de lensemble.
Traiter du professionnalisme consiste dvelopper une

approche globale de lorganisation en effectuant une mise
en relation de ses dimensions individuelle et collective.
Une approche centre sur les relations qui alimentent
larticulation des ples individuel et collectif, permet de
saisir la qualit de la production dactes pour la mise en
uvre dans et par lorganisation.
Lorganisation est tout la fois un espace dacteurs, si

lon se positionne au niveau des individus, et une entit si
lon considre la rsultante de leur action conjugue. Les
caractristiques de lunit active sappliquent aux deux
niveaux. Le potentiel humain constitue la premire
ressource active pour mobiliser son nergie (prise de
dcisions et mise en actes), pour animer les lments
ncessaires latteinte dun futur dsir (projet(s)) sous
emprise dune stratgie juge pertinente. Celle-ci assure
la cohsion de lespace des acteurs et la cohrence du
positionnement de lorganisation dans son environnement
(Lorino, 1996). Selon ce positionnement la dimension
collective de lorganisation se dcompose en quatre
domaines dactions. Le cadrage stratgique dtermine le
projet et ses modalits de mise en uvre, notamment la
gestion des ressources ncessaires sa ralisation. La
synchronisation des activits et des hommes articule les
niveaux individuel et collectif, et la structuration traite
des interrelations et interactions au sein de lorganisation.
La dimension locale de lorganisation est constitue de
lespace htrogne des acteurs dots eux aussi de
moyens daction. La compatibilit stratgique marque le
degr dadquation entre le projet de lacteur et celui de
lorganisation. Les moyens ressources sont des lments
mobiliss par les acteurs pour raliser une activit.
Lorganisation des flux rside dans larticulation dune
contribution individuelle la production dun rsultat
collectif. La visibilit et lajustement canalisent la
capacit de correction des actions ralises par les
individus.
Le professionnalisme concerne donc un ensemble de

personnes et peut tre apprhend la fois au niveau
global (entit) et celui de ses composantes (individus).
La reprsentation est diffrentielle car elle intgre deux
dimensions complmentaires individuelle et collective, et
dynamique parce quelle sinscrit dans un processus
rcursif. Les deux niveaux salimentent mutuellement : le
niveau global est conditionn par des individus voluant
dans lorganisation, tandis que lespace des individus se
trouve canalis par la collectivit quils constituent. Le
professionnalisme nest pas ancr dans lorganisation en
tant que tel. Il senracine sur un ensemble de projets
individuels et il est le rsultat dune capacit de
ngociation individuelle et collective facteur de cohsion.
Autrement dit, le professionnalisme dune organisation
ne peut pas se dfinir par une sommation des capacits
professionnelles (connaissances, comptences), ni par
une personnification de lorganisation, mais bien par
larticulation des dimensions individuelles et collectives.
La capacit grer le(s) projet(s) simpose ainsi comme le
dfi de toute organisation vivante pour assurer sa survie et
son dveloppement. Renforcer les conditions de prennit
dune organisation sous-tend, dans son mode de
fonctionnement, de canaliser la contribution (actions,
dcisions) des acteurs au projet collectif de lorganisation.
FIGURE N02
Lapproche interactionniste et stratgique dun espace dacteur partag
Unit
(Entit)
Unit active
Suivre
Espace
(individus)
87
Guider

Miguel DELATTRE
La place du projet est centrale dans cette reprsentation

dun espace organisationnel partag. Il est la fois source
de cohsion et de tensions entre les acteurs et influence un
perfectionnement permanent pour assurer dans le temps un
entretien du fonctionnement organisationnel.
de lentreprise reprsentait 15,5 % de celui du groupe.

Lentreprise a quatre magasins localiss dans trois centres
ville. Leffectif de lentreprise tait de 161 personnes et
son activit de service concerne : la librairie, la boutique
(papeterie, activits manuelles, cadeaux), le disque, la
vente aux collectivits. La problmatique de la rechercheintervention tait de contribuer accrotre les rsultats
immdiats et la rentabilit de lentreprise en dveloppant
la qualit de service au clients et en mobilisant le
potentiel humain lintrieur de lorganisation.
3. Les dterminants partiellement

visibles et spectre partiellement cach
du cadre collectif du dploiement
du professionnalisme des acteurs
Lorganisation [O2] : une entreprise de traitement

de mtal pour cuisines
Cest une socit anonyme, cre en 1987 suite une
scission dactivit dans une entreprise mtallurgique cre
en 1913 ; elle correspond une exploitation autonome
dune micro-activit. Son chiffre daffaires tait de 175
millions de francs. Limplantation gographique de la
production est sur un seul site. Leffectif tait lors de la
recherche-intervention de 230 personnes. Lactivit
concerne la ralisation et la construction de mobiliers
(self-service, tals poisson, banques rfrigrantes ou
chauffantes, tagres, ... ) et dquipements de cuisines
collectives (inox, plastique). La problmatique de la
recherche-intervention tait de prparer la certification
(ISO 9002) par une mobilisation du potentiel humain.
n
Nous prsentons dans cette partie les rsultats dune

recherche-intervention portant sur le pilotage du
professionnalisme de cinq organisations. Aprs avoir
expos la mthodologie (3.1), nous proposons une
architecture pour amliorer le couplage entre un niveau
attendu de ralisation de la stratgie et la contribution des
individus (3.2). Enfin, la notion de professionnalisme des
acteurs est revisite selon une logique comportementale
(3.3).
Lorganisation [O3] : une grande entreprise

de tlcommunications
Cest une unit dune grande entreprise publique de
tlcommunications cre le 1er janvier 1991 (loi du 2
juillet 1990). Lentreprise est territorialement subdivise
en rgions et en groupements dtablissements.
3.1. Le professionnalisme en organisation
Ce dveloppement sappuie sur les rsultats dune

recherche-intervention conduite selon la mthodologie de
notre quipe de recherche, dans cinq organisations
publiques ou prives but lucratif ou non
(Delattre : 1998).
FIGURE N03
Le positionnement des 5 organisations
selon le critre du secteur dappartenance et du statut de la production
Secteurs
Lucratif
Non lucratif
Priv
[01]
[02]
[05]
Public
[03]
[04]
Lintervention a concern un groupement dtablissement

qui ralise une activit de prestations de services de
tlcommunication et de vente de matriel partir de 3
tablissements (construction de lignes, commutation et
commercial). Le chiffre daffaires tait de 748 millions de
francs. Leffectif de la plaque tait de 389 personnes. La
problmatique de lintervention tait de renforcer le rle
de lencadrement pour faire face aux mutations venir
dans lentreprise (privatisation partielle).
La prsentation des organisations est ralise de faon

synoptique. Lobjectif est de favoriser une vision globale
et comparative de celles-ci plus que de prsenter des
monographies.
Lorganisation [O1] : un groupe de librairies
Cest une socit anonyme filiale dun grand groupe
ddition, sa cration en 1988 est le rsultat du
rapprochement par fusion de trois socits anonymes du
groupe qui avaient la mme activit. Le chiffres daffaires
88

Miguel DELATTRE
Lorganisation [O4] : un tablissement technique

et dessais
Cest un tablissement public du secteur de larmement
rattach la Direction Gnrale de lArmement. Le
budget de fonctionnement slevait 3 021 millions de
francs, pour un effectif de 1 100 personnes.
Limplantation gographique est un polygone de 35 km
de long sur 15 km de large, sur lequel sont rpartis les
locaux pour des raisons de scurit. Lactivit consiste
raliser des essais et des expertises pour la Direction
Gnrale de lArmement et le cas chant, pour des
clients extrieurs. La problmatique de la rechercheintervention tait de prparer ltablissement assurer sa
mission avec une baisse de son budget de fonctionnement
en mobilisant les rserves de potentiel humain
disponibles.
dune reprsentation pour sinscrire dans une construction

structurale de lobjet. Le spectre est la mise en vidence
(reprsentation) des caractristiques de la reconstruction de
linterprtation (structure) dun phnomne. Le traitement
des matriaux exprimentaux conduit, selon cette
mthodologie, les positionner sur un spectre qui
caractrise pour chaque variable une position distincte au
sein de la totalit dans laquelle elles sinscrivent. Plusieurs
lectures unidimensionnelles du professionnalisme dune
organisation peuvent tre faites.
La zone A prsente une lecture de lorganisation selon

langle des conditions de vie des acteurs dans lorganisation
(grille de lecture socio-conomique). La zone B prsente
une lecture de lorganisation en fonction des domaines de
pilotage (dimension collective), de la qualit du mode de
fonctionnement collectif ressentie par les acteurs. La
zone C prsente une lecture du mode de fonctionnement de
lorganisation base sur les perturbations du dploiement de
laction des acteurs dans lorganisation (dimension
individuelle). Lanalyse spectrale se concrtise par le
point de vue (D) qui illustre une lecture bi-dimensionnelle.
La dialectique visible-cach rside dans larticulation des
dimensions collective et individuelle de lorganisation. La
grille de lecture socio-conomique sattache investir la
dimension qualitative de la vie dans lorganisation par le
recensement des dysfonctionnements ressentis par les
personnes. Les phrases tmoins (expressions des acteurs)
collectes dans le cadre dun diagnostic socio-conomique
sont imputes sous des ides-cls qui constituent des
expressions gnriques de dysfonctionnements. Lobjectif
poursuivi est daugmenter dans le cadre dune rechercheintervention vocation transformative, le partage par les
acteurs dune image des perturbations quils subissent
(technique de leffet miroir), pralablement la mise en
uvre dactions damlioration. Les dysfonctionnements
exprims sur la qualit de vie dans lorganisation, et
rattachs une ide-cl, ont t exploits selon une logique
de double coordonnes. Le retraitement des matriaux peut
tre lu dans la figure suivante en ligne par domaines (entit)
et en colonnes par les leviers (espace) de pilotage comme le
prsente la figure suivante.
Lorganisation [O5] : une organisation produisant

des services sportifs
Cest une association loi 1901, cre en 1925, rattache la
fdration franaise de football. Elle produit des services
sportifs. Lassociation ralise son activit sur deux
dpartements, gre un effectif de 26 000 licencis rpartis
entre un sige et 266 clubs affilis, avec un budget de 2,4
millions de francs. Lactivit de 130 personnes tait
ncessaire pour faire fonctionner le sige. Seules 4
personnes ntaient pas des acteurs bnvoles lors de
lintervention : deux secrtaires salaries de lassociation et
deux conseillers techniques dpartementaux dtachs par
ladministration de la Jeunesse et des Sports auprs de
lassociation. Lactivit de cette association est dorganiser,
dvelopper et contrler la pratique de lactivit sportive du
football dans la limite de son champ de comptence
territoriale en relation avec la ligue de comptence
rgionale. La problmatique de la recherche-intervention
tait damliorer le pilotage de lassociation en dveloppant
la qualit de service aux clients (licencis).
n
Nous avons ralis une analyse comparative de cinq

organisations que nous avons qualifie de spectrale.
Lanalyse spectrale est une analyse qui approfondit en
permanence les mises en relations quelle opre avec les
ralits. Lanalyse spectrale permet de dpasser limage
FIGURE N04
Le point de vue diffrentiel de lanalyse spectrale
Les domaines de pilotage

La dimension collective du
fonctionnement de l'organisation
IC
A
Conditions de vie dans

l'organisation
89
Les leviers de pilotage

La dimension individuelle du
fonctionnement de l'organisation

Miguel DELATTRE
FIGURE N05
La base des matriaux exprimentaux
Dimension individuelle
LEVIERS
Moyens Organisation Compatibilit Visibilit

Ressources des flux stratgique ajustement
DOMAINES
Gestion des ressources
Synchronisation
Structuration
Cadrage stratgique
Ides-cls
Dimension collective
Qualit de vie dans lorganisation
Au centre de la figure, nous positionnons notre matriau

exprimental de base, lide-cl expression gnrique et
reprsentative des dysfonctionnements exprims par les
acteurs. A partir dun mme ensemble dides-cls et au
terme dun retraitement, une base support est obtenue
pour effectuer une analyse spectrale. La figure suivante
matrialise les images spectres produites aprs le
retraitement des ides-cls permettant de dissocier les
dimensions collective (gauche) et individuelles (droite)
mais aussi de distinguer dans lespace des acteurs
lexpression des cadres et des non cadres.
population : P1 P2 = {} et une zone de convergence :

{P1 U P2}. Le contraste produit augmente la perception
globale des ressentis des individus de lorganisation
concernant les freins quils rencontrent pour passer
lacte. Trois chevauchements limites sont relever pour
chaque dimension du spectre. Le chevauchement de
cohsion (l) : la zone de convergence est totale entre les
deux sous-populations. Il caractrise un retrait gnralis
des acteurs, un renoncement collectif pour inventer,
concevoir et mettre en uvre des actions pour surmonter
un contexte dactivit qui semble simposer eux. Celuici correspond au sentiment dextranit mis en vidence
par Seeman (1959) dans ses travaux sur lalination au
travail. Trois organisations ont ce type de chevauchement
La visualisation de limage spectre du pilotage comprend

un degr de contraste renforc par une dfinition trois
coordonnes : deux zones spcifiques chaque sous-
FIGURE N06
Une reprsentation spectrale de lorganisation vivante :
deux niveaux diffrencis dunits actives imbriques
[O1]
[O2]
GEST RESS
S Y N C R H O N IS A T IO N
STRUCTURA TION
CA DRA G E STRA T.
G EST RESS
Moyens/Ressources
Organisation des Flux
Moyens/Ressources
S Y NCRHONISA TIO N
Comp. stratgique
O r g a n is a t i o n d e s F lu x
STRUCTURA TIO N
V is ibi. A j u s t e m e n t
Comp. stratgique
CA D R A G E S T R A T .
V is ibi. A j u s t e m e n t
[O5]
Lgende
GEST RESS
Moyens/Ressources
S Y NCRHONISA TIO N
P1
P2
Convergence P1 + P2
O r g a n is a t io n d e s F lux
STRUCTURA TIO N
Comp. stratgique
CA DRA G E STRA T.
[O3]
V is ib i. A ju s t e m e n t
[O4]
GEST RESS
SYNCRHONISATION
STRUCTURATION
Moyens/Ressources
GEST RESS
S Y NCRHONISA TION
Comp. stratgique
STRUCTURA TION
CADRAGE STRAT.
Moyens/Ressources
Comp. stratgique
Visibi. Ajustement
CA D R A G E STRA T.
90
V is ib i. A ju s t e m e n t

Miguel DELATTRE
[O3] sur la dimension collective, [O4] et [O5] sur la

dimension individuelle. Les deux autres chevauchements
illustrent
des
perceptions
diffrentielles.
Le
chevauchement de partage ([) : la zone de convergence est
complte la marge par un positionnement diffrentiel des
deux sous-populations. Le chevauchement diffrentiel
(m) : la zone de convergence est le socle de deux
positionnements diffrentiels marqus. Ces deux
chevauchements pointent des zones de tensions, des
diffrentiels de perception dans la manire de dchiffrer les
situations et/ou de raliser une tche ou une activit. Ils
illustrent une diffusion partage de connaissances ngocies
dans le cadre des inter-relations entre les acteurs. Limage
spectre produite fige en un instant t les ngociations
individuelles et collectives entre les acteurs.
permet de valoriser les comptences acquises en multipliant

leurs usages. La troisime phase, la combinaison, est la
mise en commun de savoirs explicites et sopre au travers
de processus sociaux supports par un langage commun :
change de documents, runions, La dernire phase,
linternalisation de savoirs explicites est un processus
dappropriation par exprimentation des acteurs (learning
by doing). La cration du savoir peut tre reprsente par un
processus en spirale qui slargirait en partant du niveau
individuel pour passer au niveau collectif du groupe et de
lorganisation. La cration de connaissances nouvelles
dcrit toujours un chemin, passant successivement par les
quatre quadrants de la matrice. Pour cet auteur la
connaissance est lunit de base pour expliquer le
comportement de lorganisation, et cette dernire est vue
comme un systme non seulement de traitement de
connaissance, mais aussi de cration de connaissance.
3.2 La dynamique du dveloppement

Selon une optique plus globale, lanalyse de la

connaissance pour expliquer le comportement de
lorganisation peut se coupler avec celle des individus qui
supportent la premire et composent la seconde. La
perspective permet, par lintroduction des acteurs, de
coupler au modle de cration de la connaissance celui
dune conduite de changement progressive. La figure
suivante (figure 08) prsente le couplage entre le modle
de la connaissance et celui de la conduite du changement.
Une action de changement dans la dmarche socio-
La reconnaissance de lindividu dot dun projet et

porteur de connaissances nest pas suffisante pour activer
et dvelopper la qualit du passage lacte des acteur
dans une organisation. Nous mobilisons deux modles, le
premier est celui des modes de cration de la
connaissance de Nonaka et le second est celui du
processus de conduite du changement de lanalyse socioconomique pour rendre compte dun processus de
perfectionnement collectif. Ce couplage nous semble
FIGURE N07
Les quatre modes de cration du savoir (Nonaka 1994)
Au
Du
Savoir tacite
Savoir explicite
Savoir Tacite
(1) Socialisation
(2) Externalisation
Savoir explicite
(4) Internationalisation
(3) Combinaison
opratoire pour alimenter une rflexion instrumente sur

lamlioration du professionnalisme des acteurs dans une
organisation. Le modle dynamique de gestion de la
cration du savoir organisationnel repose sur la relation
en boucle entre savoir tacite et savoir explicite.
conomique comporte trois dimensions. La premire

recouvre un processus de rsolution de problmes, la
seconde dcline des outils de management pour amliorer
et dvelopper lefficacit du fonctionnement et la
troisime prsente lnergie de prise de dcisions et la
volont de changement. Cette dimension introduit dans le
processus de changement la capacit de pilotage des acteurs
dcisionnels formels et informels de lorganisation. Le
processus de rsolution de problmes sinscrit dans une
dmarche participative. Il comporte une phase de
diagnostic, de recherche et de mise en uvre dactions
dinnovation pour rduire les dysfonctionnements. Le
processus se termine par une phase dvaluation qui permet
de ramorcer un cycle. Les actions sont conduites
concomitamment sur les trois dimensions pour obtenir une
amlioration des performances.
Quatre tapes caractrisent ce processus. La premire

phase de cration de savoir organisationnel dbute par la
phase de socialisation. Elle correspond la transformation
du savoir tacite individuel en savoir tacite collectif. Ce
processus de socialisation repose sur linteraction entre les
individus et lajustement de lintersubjectivit. Il est
possible sans langage car il repose sur lexprience
partage. La seconde phase est celle de lexternalisation
qui transforme le savoir tacite collectif en savoir explicite.
Ce processus consiste rendre transmissibles et
exploitables les savoirs tacites crs dans lorganisation et
91

Miguel DELATTRE
FIGURE N08
Couplage connaissance - individu fonctionnement
on
ati
s
i
l
cia
So
Processus de rsolutions
de problmes
n
tio
lisa
a
n
ter
Ex
n
tio
lisa
a
n
er
Int
Dcisions
politiques
Instrumentation
n
iso
ina
b
com
Les tapes du processus de rsolutions de problmes

tiennent compte du caractre variable et instable de la
formalisation des connaissances. Une connaissance
formalise, verbalise voire tacite est volutive au regard
de sa mobilisation dans laction. Les trois axes du
changement socio-conomique dcrivent un processus de
perfectionnement collectif m selon une architecture
partiellement visible. Le concept darchitecture
dinformation correspond la reconnaissance de la
coexistence dune reprsentation globale et de
reprsentations locales (Reix : 1987). La notion
darchitecture traduit un processus dactivation de la
capacit dquilibration de lorganisation. Lanalyse
des dysfonctionnements permet de dtecter des gisements
de potentiel inexploits dans lorganisation (dperdition
aux interfaces et dans les interrelations) pour visibiliser
les filires de propagations des perturbations de la qualit
de vie dans lorganisation. Le cycle de rsolution de
problmes est une mthode de transformation douce qui
permet de ractiver les interactions et les inter-relations
dfectueuses entre dune part, des interfaces de
lorganisation et dautre part, entre les acteurs et leur
environnement physique et humain. Linstrumentation
permet de stabiliser une reprsentation collective aux
interfaces de lorganisation. La dimension instrumentale
est la plus privilgie dans la littrature dans le cadre
dlaboration de conceptualisations. La cration mme
des outils est structure et filtre par les jeux dacteurs ;
dautre part, leur usage devient conditionn par les effets
de la transparence quils produisent (Moisdon : 1997).
Les instruments de gestion sont nombreux et ils prennent
des formes aussi varies que des procdures (comptables,
financires), des grilles (de classification, de

rmunration), des modles ou des concepts. Ces
instruments ont comme but implicite daider aux
dcisions de gestion et apparaissent comme des
auxiliaires discrets des intentions et des volonts qui ont
prsid leur laboration (Berry : 1983). Selon nous, les
outils et les dispositifs sont sur un continuum : les outils
et les arrangements entre acteurs salimentent
mutuellement, cest pourquoi il est ncessaire de
dvelopper une approche globale sur les deux pendants
de
linstrumentation.
Nous
souscrivons
au
positionnement de Savall et Zardet pour qui les outils
participent lenracinement, la connaissance et
lintriorisation des dcisions stratgiques par les
diffrentes catgories de personnel. Une fois accept le
principe de loutil de management, il parat ncessaire de
sinterroger sur son mode de construction et dutilisation.
La littrature met laccent sur la ncessit de mettre en
place des outils simples (nous dirons contextualiss),
concrets et souples. Ils doivent donc tre conus avec du
sens et gnrer du sens : larticulation des dimensions
individuelle et collective de lorganisation. Les outils
doivent donc sinscrire dans un processus de
rengociation permanent des rgles du jeu collectif qui
conditionne le sens et est porteur de sens pour les acteurs.
Les outils renforcent la capacit de visualisation et
daction des acteurs, ils stimulent le passage lacte
(dcisions, actions) des comportements individuels et
collectifs des acteurs dans le cadre du cycle de rsolution
de problmes. Les dcisions politiques impriment et
guident la nature des interactions de lorganisation.
Linteraction des trois axes permet une augmentation de
92

Miguel DELATTRE
ltat dquilibre de lorganisation. Lquilibration

sinscrit dans une dynamique de portage partage de
lactivation du potentiel de lorganisation.
lorganisation [O5] une atrophie du potentiel des acteurs

sur les leviers dactions : il ny a pas de diffrentiel entre
les sous-populations, alors que le champ des domaines
fait apparatre entre les deux sous-populations deux
images qui coexistent. Il est possible dactiver la
contribution des acteurs en jouant sur les deux
dimensions.
La (re)contextualisation dynamique consiste

dvelopper, renforcer et canaliser une zone de consensus
entre les acteurs dune organisation pour la mise en
uvre. Elle rside la fois dans lexplicitation de la
comprhension (interprtation de Lorino, intelligibilit de
Le Moigne) des variables qui conditionnent laction dun
acteur (individuel ou collectif) que dans la construction
dune mthode opratoire de lisibilit des composantes de
ces variables dans des situations dinteractions. Savall et
Zardet dveloppent la notion dinteractivit cognitive, la
question nest pas de savoir comment les acteurs
interprtent une image mais il sagit de dfinir son
processus de construction, non pas du point de vue de
lacteur, ni du point de vue de la collectivit mais dans
linteraction des deux. Cest le degr de reprsentation
qui permet le dialogue et lchange entre les acteurs, en
ce sens elle est dynamique. Le champ de lobservation
volue et il existe toujours un reliquat entre une
perception individuelle change, donc formule et
ngocie au niveau dune collectivit, et lapprciation
par lacteur de sa qualit de vie dans lorganisation. Ce
reliquat constitue le capital de base de la dynamique du
processus. Lanalyse spectrale a mis en vidence dans
Le pilotage global dune organisation sinscrit dans le

cadre dune architecture partiellement visible, qui irrigue
la conduite de laction collective organise au-del des
dispositifs formels dont les individus de lorganisation se
sont dots. Le processus de conduite du changement est
le processus rfrent du pilotage. Il impulse et
simprime dans les autres processus dans le cadre dune
architecture. Aux processus visibles du pilotage
correspondent dautres qui le sont moins et quil semble
possible de mettre en avant partir des enseignements de
lanalyse spectrale ralise. Dans cette perspective la
notion de pilotage slargit et se dfinit comme une mise
en uvre des acteurs (actants) ralise par
(re)contextualisation de processus sous contrainte(s).
Nous avons identifi 4 processus : un processus de
changement, un processus de (re)ngociation
permanent, un processus dextraction, un processus
de mise en compatibilit.
FIGURE N09
La proposition dune architecture pour dvelopper le professionnalisme
Processus de conduite du changement

mise en oeuvre
Processus de
(re)ngociation
individuel
valuation
4
1
1
1
politique
projet
diagnostic
collectif
Processus de mise en
compatibilit
domaines
leviers
outils
Processus d'extraction
cach
93
visible

Miguel DELATTRE
Un processus de (re)ngociation permanent

Ce processus consiste pour les acteurs rengocier de
manire rcurrente la norme sociale dsire du
fonctionnement de lorganisation. Pour Savall (1980) la
norme sociale sentend par rapport aux dysfonctionnements
qui marquent une drive vis--vis dune norme sociale et
le renoncement des acteurs la dfendre. Pour lui la drive
par rapport la norme sociale est une dynamique autoentretenue par les complicits actives et passives, ce qui
pose immdiatement la question de la ngociation sociale.
Selon Moisdon (1997), dans la problmatique de
lapprentissage organisationnel le rle de linstrumentation
apparat comme le support dune construction progressive
de reprsentations partages, partir duquel se structurent
les ngociations et les dbats contradictoires, et in fine, se
pilote le changement. Le processus de (re)ngociation
permet de relativiser le poids des logiques locales
notamment dans le cadre dune organisation trs
dlocalise.
sous forme dune prescription ou dune incitation, lautre

tourne vers la connaissance, puisquun outil de gestion
constitue toujours une reprsentation simplifie, mme
imparfaite, de la situation laquelle sont confronts les
acteurs qui sont censs lutiliser ou le subir.
Le dveloppement de la problmatique du management
des connaissances implique un positionnement plus fort
sur lindividu en organisation. Elle ouvre des perspectives
fcondes pour susciter des mutations et passer dune
perception de lorganisation conceptuellement conforme
celle intelligente, o le sens de laction de ses lments
ne serait pas seulement agit.
3.3. La
dimension comportementale
Le professionnalisme ne peut plus se concevoir sans un
support de mise en uvre, savoir lactivit des personnes
et son modle dorganisation du travail. Selon le critre de
dploiement de lactivit, ce sont les conduites
comportementales des acteurs sous contraintes collectives
qui expliquent leur manque de professionnalisme. Une
dfinition comportementale nous semble plus adapte parce
quelle intriorise dans la vie de lorganisation la mise en
uvre de la contribution des acteurs.
Un processus de mise en compatibilit

Ce processus est volontariste, la mise en compatibilit a
pour finalit de dvelopper, de multiplier et dintensifier
la qualit des interactions au sein de lorganisation entre
les dimensions individuelle (leviers) et collective
(domaine).
La
construction
dun
processus
damlioration du pilotage peut tenir compte dlments
(David : 1996) tels que le fait de dcloisonner
lorganisation de ses particularismes locaux (dimension
collective) et de repositionner lapport de la contribution
lacteur dans lorganisation (dimension individuelle).
Le professionnalisme dune personne est la mise en

uvre dun comportement (factuel) lors de son passage
lacte. Il correspond la ralisation dactions par un
acteur (individuel ou collectif) sous contraintes
collectives et soumis au jugement des tiers (Girin : 1990).
Il est centr sur lacteur, la situation de coopration et sur
le sens de laction collective (objectifs poursuivis).
Lacteur est analys travers sa capacit raliser des
actes dcisifs : dclencher des actions, passer lacte. La
situation de coopration renvoie la capacit de la
personne a insrer son activit dans des situations ou des
niveaux de performance attendus au regard de lactivit
dautres acteurs. En situation de coopration, cest le
savoir-faire de production dactes qui importe, cest-dire la rfrence un niveau de qualit ngoci avec
dautres acteurs dans un cadre dactivit collectif.
Lapprciation du professionnalisme des acteurs selon le
degr de dploiement de leurs actions dans lorganisation
sous-tend des critres comportementaux.
Un processus dextraction
Il conditionne et est la rsultante des autres processus :
il en assure le bouclage. Le processus de changement
senracine et est fcond par les ingrdients dactions
entre lensemble des acteurs de lorganisation, mais aussi
en confrontation avec des acteurs de lenvironnement. Le
processus de (re)ngociation salimente et repose sur une
base de connaissance sans cesse renouvele : une
ngociation se sclrose si tous les champs du possible
sont dtermins. Tout nest pas ngociable mais les
lments de la ngociation ne sont pas finis. Le processus
de mise en compatibilit de lorganisation salimente du
processus dextraction. Il existe des signaux
(dysfonctionnements) en amont de la production finale de
lorganisation : le processus de mise en compatibilit
irrigue le processus de production de lorganisation.
Linformation mutuelle (qualitative, quantitative et
financire) des processus dextraction et de mise en
compatibilit permet damliorer le professionnalisme
des acteurs. Il contribue lchange entre les acteurs pour
leur passage lacte dans le cadre dune action collective.
Selon Moisdon (1997), comme Janus, loutil de gestion
possde deux faces : lune tourne vers la conformation,
Le professionnalisme est au cur des dispositifs de

coopration et sinscrit dans la ralisation dune activit
collective facteur de contraintes : le jugement de lacteur
par des tiers. Un acteur fait preuve de professionnalisme,
si son comportement correspond des critres
deffectivit synonyme de passage lacte, de qualit :
laction et ses impacts ne sont pas perus comme
dysfonctionnels et de production dactes congrus cest-dire dactions ralises sous contraintes.
94

Miguel DELATTRE
FIGURE N10
Les critres comportementaux du professionnalisme des acteurs
(I)
(II)
(P-)
Savoir produire
des actes
Dclenchement,
Passage l'acte
(P+)
(P-)
(P-)
(III)
Engager des
ressources
Le dclenchement est saisi par le passage lacte.

Lindividu est dot dune dimension nergtique qui
dpasse la vision mcanique de la force de travail.
Assimiler lacteur une unit active (Perroux : 1975)
permet de relativiser la contrainte et dmettre
lhypothse de lincidence des volonts agissantes des
acteurs, lnergie humaine. Lnergie humaine se dfinit
comme les ressources physiques et mentales dont est dot
un tre humain, lui permettant de prendre des dcisions et
de les mettre en uvre. Le passage lacte implique une
dpense dnergie, une transformation des informations
en actions ou la matrialisation des intentions exprimes
ou inexprimes dans des actes de mise en uvre. Il est
canalis par le jugement de tiers, aussi bien au niveau
global de lorganisation quau niveau de lensemble des
acteurs qui la constitue, et dans linteraction des deux.
Produire des actes ne comprend pas seulement une
dimension nergtique, mais galement une capacit
dinterprtation, de traduction et dagencement dactes
dans un contexte : le savoir-agir et des comptences.
peut manifester un comportement non professionnel. La

perception du passage lacte acquise, il peut manquer
lacteur des moyens et des ressources utilises par
dautres ou non disponibles. Ce peut tre le scnario de
laction qui nest pas dfini, mal compris ou ignor. Un
comportement plus professionnel se traduit par une
substitution des rponses inventes en temps rel pour
des problmes nouveaux des rponses routinises des
problmes dont on cherche vainement faire linventaire
(Degot : 1986). Il sagit dimpulser une modification de
lengagement des individus vis--vis de lorganisation
pour passer dune contractualisation du geste une
contractualisation des comportements (Savall : 1975) et
des attitudes (Courpason : 1997).
Conclusion
Le dbat sur le professionnalisme des ressources
humaines est une impasse, sil se limite un argumentaire
de position. Pour les gestionnaires des ressources
humaines la promotion de la dimension stratgique des
ressources humaines pour la mobilisation des ressources
de lorganisation correspond implicitement la volont
dune reconnaissance de la dimension stratgique de la
fonction. Autrement dit, il semblerait que la question soit
en ralit de rehausser la fonction dans les
organigrammes des organisations. Pour les auteurs en
stratgie, la gestion des ressources humaines se situe dans
une problmatique de mise en uvre dune stratgie
actuelle et /ou prvisionnelle. Dans les deux approches,
les modalits dune mise en uvre fonde sur les
hommes de lentreprise restent lacunaires.
Le dernier point du professionnalisme des comportements

des acteurs est la rfrence au contexte de laction : lacte
congru. La rfrence thologique renvoie une relation
proportionne pour un effet donn alors que la rfrence
ecclsiastique a gnralis la notion de portion congrue qui
est une contribution dont la vise est la subsistance. Lacte
ralis est congru sil rpond trois caractristiques : il est
pertinent cest--dire contextualis par une situation,
cohrent donc proportionn dans son intensit ou sa
dure et convenable soit porteur de valeur ajoute pour la
performance globale dune organisation. La terminologie
de lacte congru a t prfre celle dacte efficace ou
dacte efficient. Lefficacit et lefficience relvent de la
dimension collective dune organisation ce qui conduit
dresponsabiliser lacteur comme volont agissante sur son
environnement et minimiser sa contribution ou sa part de
responsabilit dans la vie de lorganisation. Le
professionnalisme dune personne pris dans une dimension
comportementale est fonction dune mobilisation des
ingrdients du professionnalisme [(I), (II), (III)] dans une
situation donne. Un acteur avec un savoir-agir donn
Lhypothse forte qui a guid nos dveloppements a t

de dpasser le stade de lnonc des discours sur le
manque de professionnalisme pour se recentrer sur les
pratiques des individus. Une dfinition comportementale
enrichit la reprsentation du professionnalisme par le lien
quelle opre avec le dploiement dactivit des
personnes (GRH) et lanalyse des contraintes du pilotage
stratgique dune organisation.
95

Miguel DELATTRE
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97
Les stratgies
denracinement des
dirigeants dentreprises :
le cas marocain
Les dirigeants dentreprises peuvent utiliser leur position

stratgique la tte de la firme et la latitude managriale
qui en dcoule pour accrotre leur pouvoir ou pour
augmenter leur rmunration ou tout simplement pour se
maintenir en place.
La thorie de lenracinement semble offrir un cadre
dtude appropri lanalyse des stratgies opportunistes
des dirigeants et de leurs consquences sur les systmes
de contrle et sur la performance de lentreprise. Cette
thorie essaie de montrer comment des acteurs ou des
modes organisationnels qui ne sont pas efficients
continuent dexister sur des marchs supposs
concurrentiels (Hill, C.W.L. et Jones, T.M. 1992). Elle
explique galement comment des mcanismes supposs
renforcer lefficience des organisations peuvent tre
utiliss par les acteurs pour senraciner dans leurs
fonctions (Alexandre H. et Paquerot, M. 2000).
Ahmed EL AOUADI
Doctorant au CEROG, IAE dAix-en-Provence
Ahmed.el-aouadi@iae-aix.com.
A travers notre travail, nous nous proposons dtudier,

dans une premire partie, les approches ou stratgies
multiformes permettant aux dirigeants de senraciner.
Nous nous posons par la suite la question si
lenracinement des dirigeants des entreprises - dans le cas
spcifique du Maroc a, ou non, un impact sur la
performance de ces derniers et donc sur celle de
lentreprise. Nous essayons enfin de dterminer les
caractristiques de cet enracinement.
Pour ce faire, nous nous rfrons un modle bas sur la
notion des rseaux relationnels qui sinspire
substantiellement de celui labor par Pig, B. (1998),
moyennant quelques adaptations spcifiques notre
cadre dtude.
I. Le cadre conceptuel
Lenracinement traduit la volont du dirigeant de
saffranchir, au moins partiellement, du contrle des
actionnaires, en vue de conserver sa position, daccrotre
sa libert daction et/ou de maximiser ses rentes.
Le dirigeant dveloppe ainsi des stratgies lui permettant
dagir sur son environnement et daugmenter son pouvoir
sur les actionnaires1 et - dans une acception plus large sur lensemble des stakeholders2. Ceci passe par la
neutralisation du systme de gouvernement impos au
dirigeant et principalement le conseil dadministration
considr comme un mcanisme formel de contrle induit
par le march3.
99
Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.

Ahmed EL AOUADI
Les rseaux relationnels

Un autre moyen denracinement de plus en plus tudi est
celui des rseaux relationnels (formels et informels)
dvelopps par le dirigeant et bass sur des contrats
(implicites ou explicites) passs par ce dernier avec les
diffrents acteurs intervenant dans la vie de la firme.
1. Les stratgies denracinement

des dirigeants
La stratgie de neutralisation des mcanismes

disciplinaires est multiforme. La littrature en distingue
trois styles majeurs :
n
Les investissements spcifiques aux dirigeants ;
la manipulation de linformation par les dirigeants ;
et les rseaux relationnels.
Les investissements spcifiques aux dirigeants
Si les contrats explicites peuvent permettre le

dveloppement de lenracinement du dirigeant comme le
fait remarquer Charreaux G. (1997b), il nen demeure pas
moins vrai que leur cadre formel en garantit lexcution,
et ce, malgr un ventuel remplacement du dirigeant
mme. Lidal pour le P.D.G. serait donc dtablir des
relations informelles bases sur leur capital rputationnel
(Charreaux, G. 1997b) ou sur une relation de confiance
(Breton A. et Wintrobe, R. 1982). Dans tous les cas de
figure, le dirigeant veillera ce que le maintien de ces
relations repose sur sa prsence la tte de la firme.
Le dirigeant peut procder la ralisation dinvestissements peu reproductibles, qui lui sont spcifiques4 et
dont il essaiera de maximiser la valeur5. Le P.D.G.
cherche ainsi rendre son remplacement coteux pour les
actionnaires, ce qui lui permet de rduire au minimum le
risque de sa rvocation. Il est donc en mesure de
sapproprier du maximum de rentes au dpend des
actionnaires. Boot A.W.A. (1992) a pu dmontrer que les
firmes ayant des actifs trs spcifiques font lobjet de
moins de prises de contrle que celles ayant des actifs
moyennement spcifiques.
Le dirigeant va donc essayer de tisser un rseau

relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris8, et
ce, en accordant beaucoup davantages en nature ou des
sursalaires ou encore en promettant des promotions
abondantes. Ce qui le conduit souvent accrotre la taille
de la firme et le nombre des chelons hirarchiques, voire
investir dans des activits o il dtient avec ces acteurs
un avantage comparatif (Charreaux, G. 1997b). Il va de
soi que ces salaris ont intrt ce que le dirigeant ne soit
pas remplac, et peuvent mme uvrer pour son maintien
la tte de lorganisation.
La manipulation de linformation par les dirigeants
Le dirigeant peut profiter de son avantage informationnel

pour accrotre la dpendance des actionnaires et
lensemble des autres partenaires de la firme. Ainsi,
Stigliz J.E. et Edlin A.S. (1992) ont remarqu quun
dirigeant peut investir par exemple dans des activits de
visibilit faible6 ce qui rend difficile leur contrle et leur
valuation. Cette situation accrot lincertitude perue par
les autres dirigeants concurrents, qui par la mme, sont
moins incits remplacer le dirigeant en place
(Charreaux, G. 1997a).
Une autre stratgie relationnelle consiste pour le dirigeant

nouer des liens avec les administrateurs de la firme.
Pichard-Stamford J-P. (1998) a montr que limportance
des connexions du conseil dadministration fait bnficier
le dirigeant dun rseau relationnel largi, notamment si
lon sait que le P.D.G. est souvent lui-mme Prsident du
conseil dadministration.
Par ailleurs, le dirigeant peut chercher rendre

linformation dapprhension trs complexe (Paquerot,
M. 1997), et ce, en modifiant les structures en place
(Charreaux, G. 1997a), en favorisant la croissance de
lentreprise (Paquerot, M. 1997 et Rose & Shepard, 1997)
ou en dveloppant des contrats implicites avec
lensemble des partenaires de lorganisation (Charreaux,
G. 1997b)7. Enfin, le dirigeant peut pratiquer la rtention
dinformation, notamment celle qui lui est prjudiciable
et favoriser le foisonnement des informations mettant en
avant son capital humain.
De mme, les dirigeants rputs ont tendance tre

choisis comme administrateurs dautres entreprises
(Carminatti-Marchand, G. 1999 ; (Charreaux G. et PitolBelin, 1990), ce qui cre des imbrications assez
complexes dans lesquelles les dirigeants de certaines
entreprises se trouvent tre les administrateurs dautres
socits o leurs administrateurs sont dirigeants et viceversa. Ce qui cre une vraie conomie dchange entre
dirigeants et administrateurs dont les uns sont
redevables aux autres (Pichard-Stamford, J-P. 1998)9.
Ceci permettant au dirigeant de senraciner puisquil sait
quil est affranchi du contrle exerc par son conseil
dadministration.
De toute manire, lasymtrie dinformation reprsente

un vrai dilemme pour les administrateurs qui, nayant pas
russi djouer temps les stratgies denracinement des
dirigeants quils doivent contrler, tenteront de couvrir
leur inefficience en soutenant lquipe managriale en
place (Alexandre H. et Paquerot, M. 2000).
Par ailleurs, le dirigeant peut privilgier un enracinement

bas sur le rseau relationnel actionnarial, et ce, en liant
des relations avec un ou plusieurs groupes dactionnaires
100

Ahmed EL AOUADI
ou encore en augmentant sa participation dans le capital

de lentreprise quil dirige ,etc. (Paquerot, M. 1997).
Enfin, il est noter que le dveloppement des rseaux
relationnels peut concerner lensemble des partenaires de
la firme, et non pas seulement ceux qui viennent dtre
cits10.
3. Modle
Nous nous proposons dtudier leffet de lenracinement
des dirigeants sur la performance de ceux-ci, en prenant
comme indice de performance, celle de lentreprise.
Nous partons du principe quun dirigeant ayant ralis
des performances positives est favorablement valu par
les stakeholders. Il sera donc sujet moins de contrle.
Par contre, si les performances passes du P.D.G. ne sont
pas bonnes, il sera fortement contrl et donc son
enracinement en sera affaibli. Do la premire hypothse
du modle :
Les stratgies denracinement ayant t passes en revue,

la question qui se pose est de savoir si lenracinement a
des impacts ou non sur la performances des dirigeants.
2. Les effets de lenracinement

des dirigeants dentreprises
Hypothse 1 : La performance passe dun dirigeant

influe positivement sur son niveau denracinement.
Le nombre de mandats cumuls par le P.D.G. est
important pour la poursuite de la stratgie denracinement
(Paquerot, M. 1997). Ainsi, plus le dirigeant passe de
temps la tte de lentreprise, plus il arrive tablir des
contrats implicites avec lensemble des partenaires, ce qui
largit son espace discrtionnaire et accrot son avantage
informationnel. Do :
Lenracinement a souvent t considr comme tant une

source dinefficacit. Ainsi, ShleiferA. et Vishny R.W.
(1989), Morck, R. Shleifer A. et Vishny R.W. (1990),
Paquerot G. (1997) ont constat que lenracinement a des
effets ngatifs sur la richesse des actionnaires. Ceci
sexplique par la spoliation de ces derniers par les
dirigeants, puisquen ralisant des investissements nonoptimaux (sur ou sous-investissements)11, les dirigeants
privilgient leurs intrts personnels et font passer la
maximisation de la valeur de lentreprise au second plan.
Ce qui est prjudiciable pour lentreprise.
Hypothse 2 : Le niveau denracinement dun dirigeant

dpend positivement de la dure de ses fonctions en tant
que P.D.G.
Dautre part, le fait pour un dirigeant davoir travaill
dans lentreprise avant dy tre nomm P.D.G. lui permet
de ctoyer de prs les rouages de lorganisation14. Cette
exprience lui permet par ailleurs de crer et de
dvelopper des contrats informels quil aurait du mal
crer une fois nomm la tte de lentreprise. Ce qui ne
va pas sans conforter sa lgitimit interne (et mme
externe)15.
Dautres auteurs ne voient pas ncessairement en

lenracinement une altration de la performance des
dirigeants. Ainsi, Castanias et Helfat (1992) mettent
plutt laccent sur les rentes managriales qui ne sont
cres que grce aux capacits (spcifiques) des
dirigeants, lesquelles capacits sont lies au capital
humain et au capital social12 du dirigeant. Dautre part,
les stratgies opportunistes prjudiciables aux
actionnaires sont nettement freines par le mcanisme de
discipline externe que reprsente le march des prises de
contrle.
Hypothse 3 : Lanciennet du dirigeant au sein de la

firme avant quil nen soit nomm P.D.G. influe
positivement sur son niveau denracinement.
Par ailleurs, Pig, B. (1998) a dvelopp son modle en
mettant en avant limportance des rseaux relationnels
externes lis aux formations communes. Il fait ainsi
rfrence aux grands corps comme lENA, XMines et
Xponts. En effet, le fait dtre diplm dune cole
prestigieuse fait bnficier le futur dirigeant dun rseau
organis des anciens diplms souvent eux-mmes
occupant des postes cls dans des grandes entreprises ou
au niveau de lconomie nationale mme. Pour le cas du
Maroc, un phnomne comparable est tout fait
observable, et pour cause, ces mmes formations
franaises prestigieuses sont constitues en corps de
mtiers dans le pays. En plus des formations cites plus
haut, nous prenons en considration, les formations
franaises comme les grandes coles de commerce (HEC,
ESSEC,etc.), qui sont constitues en associations
danciens. En effet, lenqute La Vie Economique-
Castanias R.P. et Helfat C.E. font remarquer que les

dirigeants ne sont incits dvelopper des activits
gnratrices de valeur que sils se sentent protgs contre
lexpropriation des rentes managriales dont ils sont la
source. Donc, les mesures anti-prise de contrle ou la
forte prsence des dirigeants dans les conseils
dadministration ne peuvent tre perues que comme des
moyens dalignement des intrts des dirigeants avec
ceux des actionnaires. Enfin, selon Hirshleifer, D. (1993),
Garvey, G.T. et Swann, P.L. (1994), ainsi que Charreaux,
G. et Desbrires, P. (1997), lenracinement nest pas
synonyme dinefficacit.
Quant Pig, B. (1998), il avance lhypothse selon
laquelle il existerait un seuil denracinement partir
duquel lenracinement devient prjudiciable et en dessous
duquel il ne lest pas13.
101

Ahmed EL AOUADI
Sunergia (1998) sur les cadres au Maroc a montr que

73% des P.D.G. marocains avaient un diplme tranger.
Dans une enqute moins rcente de lEconomiste (1995),
on relve que la France, elle seule, a form 55% des
cadres ayant effectu une formation ltranger. Pour
revenir lenqute de La Vie Economique-Sunergia
(1998), celle-ci montre que 30% des P.D.G. sont issus de
grandes coles de commerce et 23% dcoles
dingnieurs. Les formations marocaines retenues dans
notre tude sont : LEcole Hassania des Travaux Publics
(EHTP), LEcole Mohammedia des Ingnieurs (EMI),
lEcole Nationale dAdministration Publique (ENAP), et
lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des
Entreprises (ISCAE). En effet, ces coles sont organises
en corps de mtiers et associations trs influentes, et par
lexcellence de leur formation les diplms de ces coles
possdent un pouvoir charismatique certain16.
fournir moins deffort. La dernire hypothse du modle

se prsente donc ainsi :
Hypothse 6 : Il existe un seuil denracinement partir
duquel, les dirigeants dentreprises ne cherchent plus
tre performants.
Nous avons retenu comme indicateur denracinement, un
indicateur annuel mesurant le maintien ou non du
dirigeant. Ceci se justifie par la priodicit annuelle de la
prsentation - au Maroc - des comptes et rsultats de
lentreprise par le dirigeant ainsi que de lapprobation des
comptes et de la gestion par lassemble gnrale. De
mme, nous considrons que la dcision de poursuite de
lenracinement est une dcision annuelle. Nest pas
exclue, lexistence de facteurs autres que lenracinement
qui expliqueraient la dcision de maintien ou de
remplacement du dirigeant. Tout au plus, nous posons le
principe selon lequel lge ainsi que la performance du
dirigeant expliquent en partie cette dcision de maintien.
Lge : Parce quun dirigeant ayant atteint ou dpass
lge de retraite est plus susceptible dtre remplac
quun dirigeant nayant pas encore atteint cet ge. De
mme, une performance leve accrot la probabilit
dtre maintenu, alors quune performance faible entrane
un effet inverse (Pig, B. 1996).
Toujours dans le cadre relationnel externe, nous retenons

aussi le facteur important dun dirigeant ayant dj
occup un poste cl dans le gouvernement ou dans
ladministration marocains. En effet, beaucoup plus que
la formation dorigine, ce genre demplois ouvre au
dirigeant de larges perspectives relationnelles externes,
notamment dans le contexte spcifique du Maroc17.
Ainsi, lenracinement initial19 (Y0) au moment t = 0

(nomination du P.D.G.) dpend de lappartenance du
dirigeant des rseaux relationnels externes et internes
ainsi que de lanciennet du dirigeant avant sa
nomination en tant que P.D.G. (hypothses 3, 4, et 5).
Ainsi :
Y0 = a1 X1 + a2 X2 + a3Ln(X3 + 1)
Avec :
Hypothse 4 : Le niveau denracinement dun dirigeant

dpend positivement de son appartenance un rseau
relationnel externe.
Dans le modle dvelopp par Pig, B. (1998), labsence
pour un P.D.G. de capital humain ducationnel, quil
qualifie sous le terme dirigeant autodidacte, est un
indice de labsence dun rseau relationnel externe. En
effet, un dirigeant nayant pas suivi de formation
suprieure (post-baccalaurat notamment), a plus de
difficults faire valoir ses comptences sur le march
managrial. Do la ncessit pour ce type de dirigeants
de dvelopper un rseau relationnel voluant autour et au
sein de lentreprise (Pig, B. 1999).
Hypothse 5 : Un dirigeant nappartenant aucun
rseau relationnel externe cherchera dvelopper au
maximum son rseau informel interne et travers lui son
enracinement.18
Enfin, nous retenons la possibilit de lexistence dun
seuil en de duquel lenracinement, soit na aucun effet,
soit il a un effet positif, et au-dessus duquel il devient
prjudiciable aux actionnaires. En effet, un dirigeant
nouvellement nomm et donc peu enracin cherchera se
valoriser auprs de lensemble des partenaires de
lentreprise travers la ralisation de bonnes
performances (Paquerot, M. 1997). Une fois quil aura
fait ses preuves, le dirigeant verra son pouvoir saccrotre,
son rseau relationnel largi et le danger de la
concurrence externe amoindri. Il sera donc enclin
X1
Variable muette mesurant lappartenance du

dirigeant un rseau relationnel externe ;
X2
Variable muette qui reprsente le facteur dirigeant

autodidacte. X2 prend la valeur 1 quand le
dirigeant est autodidacte et 0 autrement ;
X3
Variable mesurant, en nombre dannes,

lanciennet du P.D.G. dans lentreprise avant
dtre promu P.D.G. (et travers elle lexprience
du dirigeant)20.
A lissue de lanne t, du mandat du dirigeant,

lenracinement de ce dernier dpend du niveau
denracinement en dbut danne, de lanciennet du
dirigeant dans ses fonctions de P.D.G. (hypothse 2) ainsi
que de la performance ralise au cours de lanne
(hypothse 1).
Yt = Yt-1 + a4t + a5Ln(X4,t)21
102

Ahmed EL AOUADI
Avec ; X4,t : Variable mesurant la performance du

dirigeant travers la performance boursire de
lentreprise relative au march pour une anne t.
Ceci sexplique par le fait que 60 ans est lge lgal de la

retraite au Maroc. En effet, nous supposons que lge de
dpart dun dirigeant est trs li lge de la retraite23.
Nous prsumons au fait que la gestion et la vision dun

dirigeant a un impact direct sur la performance de
lentreprise, notamment celle financire. Nous justifions
le choix de la rentabilit boursire annuelle comme
indicateur de performance, en partie, par le fait que
lutilisation des donnes comptables ou bases sur la
cration de valeur pour les actionnaires ne peut tre
envisage du fait de linexistence dune loi sur la
consolidation des comptes au Maroc22. Enfin, nous
utilisons une rentabilit relative pour liminer limpact de
la situation conomique gnrale. Nous dfinissons la
rentabilit boursire relative annuelle en annexe 1. L a
performance ralise lors de lanne du changement de
dirigeant est attribuable au P.D.G. sortant.
Pour dterminer limportance relative des diffrents

facteurs denracinement, nous procdons une rgression
linaire. Les rsidus de notre premire rgression
logistique constitueront la variable dpendante. Nous
obtenons ainsi une estimation des coefficients
denracinement. Ces coefficients servent ensuite
dterminer le niveau denracinement thorique du
dirigeant en fin danne permettant ainsi de vrifier
lexistence, et dune relation entre le niveau
denracinement et la performance, et dun optimum
denracinement. Ainsi :
X 4,t 1 = Rrelt = G (Yt 1 ) + 2,t Pour t > 0
b g
GbY g B + B Y
G Yt 1 pouvant tre dfinie de deux manires :
Lquation gnrale scrit comme suit :

n
Yt = Y0 + a 4 t + a 5 Ln( X 4,t )
t =1
t 1
i =1
1 t 1
; B1 > 0 :
Il existe une fonction linaire croissante entre la

performance ralise par une entreprise au cours dune
anne et le niveau denracinement du P.D.G. en dbut
danne.
En supposant que le niveau denracinement est

indirectement reflt dans la dcision de maintien ou de
remplacement par le conseil dadministration du dirigeant
en question, et en considrant la variable binaire
Maintien correspondant la dcision de maintien
(valeur 1) ou de remplacement (valeur 0) du dirigeant au
cours de lanne, la dcision de maintien scrit alors
comme suit :
b g
G Yt 1 B0 + B1 Yt 1 B2 ; B1 < 0 :
Il existe une fonction linaire croissante entre la
performance ralise par une entreprise au cours dune
anne et le niveau denracinement du P.D.G. en dbut
danne tant que ce niveau denracinement na pas atteint
un seuil critique, et une fonction linaire dcroissante ds
que le niveau denracinement dpass le seuil critique.
Le seuil critique denracinement est exprim ici par B2.
Z t = Yt 1 + a 6 F ( X 5,t ) + a 7 Ln( X 4,t ) + 1,t

Ainsi, on peut estimer la fonction de maintien laide
dune rgression logistique grce lintroduction des
variables X4,t (Performance boursire) et X5,t (ge du
dirigeant). Le rsidu rsultant de la rgression logistique
correspond pour une partie lenracinement du dirigeant
(variable Yt-1) et pour une autre partie dautres facteurs
non-pris en considration.
2,t est la part de la performance annuelle non explique

par le niveau denracinement du dirigeant en dbut
danne.
X5,t tant une variable mesurant lge du dirigeant en

anne t ;
1,t est la part non-explique de la dcision de maintien ou
de remplacement.
II. Etude empirique
La fonction de mesure de lge du dirigeant est comme

suit :
1. Constitution de lchantillon
Lchantillon porte sur la dcision de conseils
dadministrations de renouveler ou non le mandat des
Prsidents dentreprises marocaines. Les entreprises
slectionnes sont celles qui taient cotes de faon
continue entre 1993 et 1998 au Casablanca Stock
Exchange. Le choix de la date 1993 sexplique par le fait
0 si X 5,t 60ans
F ( X 5,t ) =
X 5,t 60 Sinon
103

Ahmed EL AOUADI
que cette anne a marqu le dbut du processus

dassainissement du march financier marocain travers
ladoption de textes rglementaires et juridiques
rigoureux et innovants, qui ont t la base de lamorce
de lactivit moderne et transparente de la place
casablancaise. (Bensouda, S. et Bellamine, S. 1998).
font apparatre que la dcision de maintien ou de

remplacement du dirigeant sexplique de faon
significative par les variables de lge du dirigeant et de
la performance boursire28.
Ceci corrobore lhypothse que nous avons mise au
niveau de lge de dpart la retraite. En effet, quand
le dirigeant atteint lge de la retraite, il voit le risque
de son remplacement devenir de plus en plus important
au fur et mesure quil avance dans lge. Par ailleurs,
nous pouvons conclure galement quune mauvaise
performance boursire accrot galement le risque de
limogeage du dirigeant29.
Les donnes boursires ont t collectes partir du

bulletin de la cote publi par la S.B.V.C. (Socit de la
Bourse des Valeurs de Casablanca). Ces donnes
boursires concernent les cours boursiers et dividendes
verss au titre desdits exercices et servent calculer la
performance relative des entreprises de lchantillon.
Les autres donnes renseignes sont relatives certaines
caractristiques des dirigeants et leurs carrires;
savoir : lge, la dure passe dans lentreprise avant la
nomination en tant que P.D.G., la dure passe la tte de
lentreprise, la formation et lappartenance un corps de
mtiers ou une association danciens, ainsi que le fait
pour un dirigeant davoir travaill dans un poste
gouvernemental ou administratif cl.
Ces donnes ont t en partie collectes partir de

lannuaire Whos Who in Morocco. Une autre partie a
t recueillie au niveau des bases de donnes de C.F.G. 24,
dUpline Securities25, ou mme au niveau des entreprises
concernes. Sans oublier les coupures de presse
spcialise, notamment lEconomiste (CD-ROM 19911998), La Vie Economique et Finances News.
Lestimation des coefficients des facteurs de la fonction

denracinement travers la rgression linaire30 est
significative, puisque nous obtenons un ration F
significatif. Ceci dit, le modle est de pouvoir explicatif
trs moyen, puisque nous obtenons un R de faible
valeur31. Par ailleurs, la matrice de corrlation32 montre
une faible corrlation entre les coefficients explicatifs.
Nous retenons donc la significativit des coefficients de

corrlation obtenus, et ce, si nous prenons en
considration la taille de lchantillon (220 observations),
face un nombre rduit de variables explicatives33.
Dautre part, la dcision de maintien ou de remplacement
du dirigeant est une dcision assez complexe o plusieurs
facteurs non-identifiables, aussi bien subjectifs
quobjectifs simbriquent les uns les autres. Cette
dcision peut donc tre sujette des influences du secteur
dactivit, de la situation conomique, de latmosphre
interne (sociale et politique), mais aussi des alas
personnels au dirigeants34 ou mme aux parties
prenantes influentes, etc.
Lchantillon final comprend ainsi 44 P.D.G. concernant

30 entreprises pour un total de 220 observations26. Les
donnes ne sont donc pas exhaustives cause de la
difficult de communication des donnes par certains
responsables (freins psychologiques).
2. Rsultats empiriques et interprtations

n
Pour ce qui est des variables explicatives de la dcision

de maintien, les rsultats de la rgression logistique27
Nous prsentons ci dessous, les rsultats obtenus, en

comparant ceux-ci avec ceux trouvs par Pig en 1998:
Entreprises marocaines
Pig 1998 (France)
Confirme
Confirme
Hypothse 2 (dure du mandat en tant que P.D.G.)
Infirme
Infirme
Hypothse 3 (exprience du dirigeant)
Infirme
Confirme
Hypothse 4 (rseau relationnel externe)
Confirme
Infirme
Hypothse 5 (autodidacte : absence rseau externe)
Confirme
Confirme
Hypothse 6 (existence dun optimum denracinement)
Confirme
Confirme
Hypothse 1 (performance boursire passe)
104

Ahmed EL AOUADI
Ainsi, lhypothse 1 relative la performance boursire

passe est confirme, ce qui signifie que la dcision de
maintien est significativement influence par les
performances passes du dirigeant. Ceci rejoint lanalyse
faite, selon laquelle un dirigeant rcemment nomm
dirigera ses efforts vers la ralisation de bonnes
performances boursires afin de se valoriser vis--vis des
actionnaires et du conseil dadministration35.
P.D.G. se partagent respectivement des siges

dadministration ou la direction de la plupart des grandes
entreprises du Royaume. Une rflexion analogue peut tre
faite pour les dirigeants ayant exerc un poste
gouvernemental ou administratif cl. Ce genre de postes
cre des connexions avec des organisations aussi puissantes
que diversifies, qui permettent aux dirigeants de
dvelopper des relations troites avec beaucoup dacteurs
pouvant largement influencer les dcisions des organes de
contrle. Le dirigeant peut y avoir recours pour conforter sa
position36.
Nous rejoignons donc Pig (1998) pour la logique selon

laquelle les dirigeants les plus enracins sont ceux qui ont
pu raliser dexcellentes performances dans le pass.
Quant - lhypothse 5, elle tend affirmer les

conclusions tires de lhypothse prcdente. En effet,
labsence de rseau externe (pour un dirigeant
autodidacte) reprsente un manque pour le dirigeant qui,
pour se protger contre le risque de remplacement, va
essayer de senraciner beaucoup plus dans lentreprise.
Un dirigeant marocain autodidacte et nayant jamais
occup un poste gouvernemental ou administratif cl, se
sentira dans le besoin de crer des rseaux relationnels
denses, et essaiera donc de senraciner encore plus.
Par contre, lhypothse 2 nest pas confirme. Ceci peut

sexpliquer par la consquence importante de lusure du
pouvoir des dirigeants qui semble prendre le pas sur le
processus de maintenance, de dveloppement et de
consolidation des contrats implicites. On ne peut donc
retenir cet lment comme facteur denracinement. Tout
au plus, on peut dire que ce facteur est pris en
considration par le conseil dadministration quand il
prend sa dcision annuelle de maintien ou de
remplacement du dirigeant. Nous trouvons ainsi le mme
rsultat que Pig, B.
Pour ce qui est de lhypothse 6, et afin de dterminer

lexistence - ou non - dun optimum denracinement,
nous avons procd par ttonnements en introduisant des
effets de seuils au niveau de la fonction (G)37. Nous avons
ainsi pu trouver des rgressions significatives pour deux
modles, avec un pouvoir explicatif toujours faible. La
significativit du ratio F samliore pour les deux
modles obtenus.
Pour ce qui est de lhypothse 3, elle est infirme

galement. Il semblerait donc quune bonne exprience
du dirigeant dans la firme ninflue pas sa stratgie
denracinement. Cela tiendrait peut tre du fait que le
style de management des entreprises marocaines est
quelque peu traditionnel, o le dirigeant tend tre la
seule et lunique tte pensante. Donc, ce facteur ne rend
pas plus lgitime un dirigeant nomm en interne, de
mme que ses capacits nen sont pas pour autant
reconnues. Pig, B. (1998) avait trouv un coefficient
positif ce niveau. Ceci sexpliquant par la grande
exprience que le dirigeant acquiert quand il passe une
dure donne dans la firme avant dy tre nomm P.D.G.
Par contre, la non significativit des coefficients du

modle de base de (G), prouve que le niveau
denracinement lui seul ne peut expliquer la
performance boursire de lentreprise. Tout au plus, nous
pouvons dire que le niveau denracinement influe
quelque peu sur la richesse des actionnaires puisque nous
trouvons des coefficients significatifs.
Dautre part, lhypothse 4 est confirm, ce qui prouve que

les grands corps de mtiers et associations danciens retenus
sont parfois directement lis lentreprise mme, ainsi qu
son environnement. Aussi, les formations reconnues
reprsentent-elles non seulement une cl daccs des
postes prestigieux, mais elles servent aussi de rempart de
protection pour tout membre du corps, en ce sens o non
seulement les dirigeants diplms de ces coles ont un
pouvoir charismatique certain sur leurs conseils
dadministration (Caminatti-Marchand, G. 1999), mais ils
partagent avec leurs administrateurs mme cette
appartenance commune. Ce qui cre des liens trs
privilgis entre P.D.G. et administrateurs, notamment dans
le cas marocain, o une poigne dadministrateurs et de
La variation de b2, correspondant un effet de seuil, a

comme consquence lapparition de coefficients
significatifs, ce qui dnote de lexistence dun niveau
denracinement optimal pour le dirigeant. Plus on
sloigne de ce point, plus le sous ou surenracinement
altre la performance boursire de la firme. Le sousenracinement peut sexpliquer par le fait que le P.D.G. na
pas encore pu dvelopper les rseaux relationnels mme
de conforter ses dcisions et actions. De mme, un
surenracinement sexplique par des comportements
managriaux opportunistes privilgiant les intrts
personnels et avantages connexes, au dpend de
lentreprise. Lhypothse 1 semble donc tre vrifie.
105

Ahmed EL AOUADI
A partir des estimateurs calculs (1, 2, 3, 4 et 5), nous
Bibliographie
pouvons estimer la fonction thorique denracinement

des dirigeants dentreprises marocaines :
Alexandre, H. et Paquerot, M. (2000). Efficacit des

structures de contrle et enracinement des dirigeants.
Finance Contrle Stratgie, 3(2), 5-29.
Yt 1 = Y0 + 0,159 Ln X 4,t
t =1
n 1
Avec :
Bellamine, S. et Bensouda, S. (1998). La place

casablancaise et ses rivales : Les voies de la
comptitivit. Mmoire de fin dtudes du Cycle
Normal de lISCAE - Casablanca.
Y0 = 0,129 X 1 + 0,141X 2
Nous ne prenons pas en considration le facteur de la
dure passe dans lentreprise, puisque lestimateur 4 est
de signe ngatif. Il ne peut donc expliquer le processus
denracinement du dirigeant.
Boot, A.W.A. (1992). Why Hang on to Losers ?

Diverstitures and Takeovers. Journal Of Finance, 47(4.)
Breton, A. et Wintrobe, R. (1982). The Logic of
Bureaucratic Conduct. Cambridge University Press.
Conclusion
Carminatti-Marchand, G. (1999).Gouvernance dentreprise

et performance. Linfluence du comportement du
conseil dadministration. Journes Internationales de
lAFFI, juin.
La prsente tude a permis de modliser et dtudier le

niveau denracinement des dirigeants dentreprises
marocaines selon le modle des rseaux relationnels.
Castanias, R.P. et Helfat, C.E. (1992). Managerial and Wind

fall Rents in the Market for Corporate Control. Journal
Of Economic Behavior organisation, 18, 153-184.
Nous trouvons ainsi quil existe un optimum

denracinement, en ce sens o dpass un certain niveau
denracinement, le dirigeant opte souvent pour une
stratgie privilgiant ses intrts personnels au dtriment
de lobjectif de maximisation de la valeur de lentreprise.
Charreaux, G. (1996). Pour une vritable thorie de la

latitude managriale et du gouvernement des
entreprises. Revue Franaise de Gestion, 111, 50-64.
Charreaux, G. (1997a). Le statut du dirigeant dans la
recherche sur le gouvernement des entreprises, in Le
gouvernement des entreprises, Economica, 471-493.
Par ailleurs, lexistence dun rseau relationnel externe

reprsente un facteur important denracinement, de mme
que labsence de ce rseau pour un P.D.G. autodidacte est
ressentie par ce dernier comme un risque, ce qui le pousse
senraciner encore plus dans lentreprise.
Charreaux, G. (1997b). Modes de contrle des dirigeants

et performances des firmes, in Le gouvernement des
entreprises, Economica.
Charreaux, G. (1998). La mesure de la performance des
entreprises. Banques et Marchs, 34, mai - juin, 46-51.
Dautre part, la dcision de maintien est influence par les

performances passes du dirigeant. Par contre, les
rsultats montrent lexistence dune usure du pouvoir
du P.D.G. lie au nombre dannes passes la tte de la
firme. En outre, une bonne exprience au sein de la firme
avant dtre promu P.D.G. ninflue pas sur lenracinement
des dirigeants des entreprises marocaines.
Charreaux, G. et Desbrires, P. (1997). Le gouvernement

des entreprises. Banque et Marchs, 29, juillet - aot,
28-34.
Charreaux, G. et Pitol-Belin, J.P. (1990). Le conseil
dadministration. Vuibert.
Dherment-Ferre, I. et Pig, B. (1999). La diversit des
ractions du march boursier lannonce du dcs
dun dirigeant. Journes internationales de lAFFI,
juin.
Les limites de cette tude sont principalement lies la

taille relativement petite de lchantillon et la dure
considre, mais aussi au nombre limit de variables
explicatives. Ces dernires ne prennent pas non plus en
considration linfluence et le pouvoir des autres
partenaires de la firme.
Garvey, G.T. et Swan, P.L. (1994). The Economic of

Corporate Governance : Beyond the Marshallian firm.
Journal of Corporate Finance, 1(2), 35-80.
Grar, A. (1997). Etude dvnement, in Encyclopdie des
Marchs Financiers, Economica, 462-484.
Une extension de cette tude consisterait tenir compte

de ces facteurs dans le modle, mais aussi y intgrer
lensemble des mcanismes opportunistes disposition
du dirigeant. De mme, la stratgie denracinement du
dirigeant tant fort complexe, il sagit galement de
comprendre et danalyser les modles et construits
mentaux des dirigeants mmes.
Hardy, M. A. (1993). Regression with Dummy Variables.

Sage University Paper, 07-093.
Hills, C.W.L. et Jones, T.M. (1992). Stakeholder AgencyTheory. Journal Of Management Studies , 29(2),
131-154.
106

Ahmed EL AOUADI
Hirshleifer, D. (1993). Managerial Reputation and

Corporate Investments Decisions. Financial
Management, summer, 9-22.
Shleifer, A. et Vishny, R.W (1989). Management

entrenchment : The case of manager-specific
investments, Journal Of Financial Economics, vol
n 25, 123-139.
Stigliz, J.E. et Edlin, A.S. (1992). Discouraging Rivals :
Managerial Seeking & Economic Insufficiencies.
NBER Working-Paper-Series, n4145, August.
Hyafil, (1997). Systmes financiers et systmes de

gouvernance, in Encyclopdie des Marchs
Financiers, Economica, Paris, 1876-1896.
Igalens, J. et Pillard, J.F. (1996). Evaluation des
dirigeants : le cours de bourse ne suffit pas. Revue
Franaise de Gestion, 111, 250-255.
Jacquillat, B. et Solnik, B. (1997). Marchs financiers :
Gestion de portefeuilles et des risques, 3e dition,
Dunod.
Notes
1 Paquerot M. 1997.
Jensen, M.C. et Meckling, W.H. (1993). The Modern

Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal
Control Systems. The Journal Of Finance, 48(3), july,
831-880.
2 Une dfinition des stakeholders consisterait y inclure

tous les agents qui sont parties prenantes au
dveloppement de lentreprise. (Hyafil, 1997, p1977)
3 Charreaux, G. 1997a.
La Vie Economique - Sunergia (1998). Enqute sur le

salaire des cadres 1998/1999 , 25 dcembre.
4 Un investissement est dit spcifique au dirigeant

quand il subit une perte de valeur en cas de dpart du
P.D.G.
LEconomiste (1995). Le salaire des cadres : Enqute

1995 / 1996, supplment au n 209, dcembre.
Morck, R. Shleifer A. et Vishny R.W. (1990). Do
Managerial Objectives Drive Bad Acquisition ? The
Journal Of Finance, 45(1), 31-48
5 Shleifer A. et Vishny, R.W. (1989).

6 Parmi ce type dinvestissements, on peut citer les
investissements en Recherche et Dveloppement ou en
innovation.
Myers, S.C. (1990). Still Searching for Optimal Capital

Structure , Journes Internationales de lAFFI, juin.
7 Vu limportance de ce sous mode denracinement li

linformation, et vu quil ne comporte pas que des
lments informationnels, nous le considrons comme
stratgie denracinement part.
Paquerot, M. (1997). Stratgies denracinement des

dirigeants, performance de la firme et structure de
contrle, in Le gouvernement des entreprises,
Economica.
8 Notamment ceux capital humain fortement

spcifique lentreprise.
Pichard-Stamford, J.-P. (1998). La lgitimation du

dirigeant pas le rseau des administrateurs. Journes
Internationales de lAFFI, juillet.
9 Carminatti-Marchand G. (1999) a montr que la

formation scolaire (lexemple de lENA et de lEcole
Polytechnique) des administrateurs et des dirigeants
peut reprsenter un moyen important de cration de
rseaux relationnels troits.
Pig, B. (1996). La probabilit de rotation des P.D.G. :

Une mesure du pouvoir de rvocation du conseil
dadministration. Revue dEconomie Politique, 106(5),
889-912.
10 Par exemple, Charreaux G. (1997a) reprend le cas des

prteurs avec lesquels une longue relation
contractuelle permet aux dirigeants dassouplir les
contraintes traditionnelles poses.
Pig, B. (1998). Enracinement des dirigeants et richesse

des actionnaires. Finance Contrle Stratgie, vol.1,
(3), p131-158.
Pig, B. (1999). Les mcanismes de contrle des
dirigeants par les marchs en cas de dfaillance des
mcanismes internes de gouvernement des entreprises.
Journes internationales de lAFFI, Juin.
11 Cas des investissements spcifiques ou de visibilit

faible qui sont souvent non-optimaux.
12 Le capital social sentend dans le sens des ressources
tires travers la cration, le maintien et le
dveloppement par le dirigeant de rseaux relationnels
denses. Pig (1998) en se basant sur les travaux de
Coleman J.S. (1988) le dfinit comme tant les
ressources disponibles par le biais de rseaux sociaux
ou dinstitutions litistes quun individu peut utiliser
pour renforcer sa position.
Renault, E. (1997). Economtrie de la finance : La

mthode des Moments gnraliss, in Encyclopdie
des Marchs Financiers, Economica, 330-407.
Rose, N. L. et Shepard A. (1994). Firm Diversification
and CEO Compensation : Managerial Ability or
Executive Entrenchment? Rand Journal of Economics,
28(3), 489-514.
107

Ahmed EL AOUADI
13 Il est noter que tous les auteurs saccordent dire que

le dirigeant est amen grer sous une contrainte de
rentabilit minimum (mme sil ne maximise pas pour
autant la valeur de lentreprise).
14 Pour Carminatti-Marchand (1999), plus le dirigeant est
expriment, plus il a de pouvoir sur ses
administrateurs et leur comportement au sein du
conseil dadministration au sens de lavantage
informationnel dont il bnficie.
15 Pour Pig, B. (1998), ces rseaux informels
reprsentent un appui non ngligeable en cas de
dsaccord avec les membres du conseil
dadministration non internes lentreprise.
16 La Vie Economique-Sunergia (1998), lEconomiste
(1995).
17 Dherment-Ferere I. et Pig, B. (1999) parlent de
lgitimit externe en faisant rfrence lenracinement
li au fait de travailler dans une fonction
gouvernementale importante (Lexemple donn par les
auteurs est celui de Marcel Dassault en tant que dput
auprs du gouvernement franais).
18 Cette hypothse conforte ainsi celle prcdente. Ainsi,
un dirigeant autodidacte et nayant pas dj t
amen occuper un poste gouvernemental ou
administratif important na pas de rseau relationnel
externe fort.
19 correspondant lenracinement dun P.D.G.
nouvellement nomm
20 Une mesure adapte de cette anciennet est le
logarithme puisque lanciennet a une forte
importance dans les premires annes, mais son
importance crot avec un rendement dcroissant par la
suite (Pig, B. 1998).
21 t[1.,,n] est un indice mesurant le nombre dannes
civiles depuis que le P.D.G. est en poste.
22 Il est noter que lutilisation des cours boursiers
comme moyen de mesure de la performance
notamment dans le cadre de lvaluation des dirigeants
- est fort controverse. Cf. Charreaux, G. (1998) et
Igalens, J. & Pillard, J.F. (1996).
23 Le dpassement de lge de la retraite pourrait
constituer un argument derrire lequel un conseil
dadministration se passerait des services de son
P.D.G. De mme, un dirigeant nayant pas encore
atteint lge de la retraite sera peu enclin quitter ses
fonctions sauf sil trouve un poste plus prestigieux, ce
qui reste assez rare et risqu (Pig, B. 1998).
24 Casablanca Finance Group : Socit de bourse grant

les titres des 25 socits ayant la plus grande
capitalisation et sur des critres de liquidit et de
reprsentativit conomique du pays.
25 Socit de bourse agre grant le second indice
boursier de la place (USI).
26 Sur les 38 socits cotes entre 1993 1998. A noter
quen 1998, le nombre de socits cotes au
Casablanca Stock Exhange tait de 58 entreprises.
27 Voir tableau I.
28 Au fait cest du logarithme de la performance
boursire dont il sagit.
29 Il faut cependant reconnatre que le modle reste de
pouvoir discriminatif assez faible.
30 Confrer tableau II
31 Pig (1998) avait trouv une valeur significative
presque gale pour F ainsi quun R faible aussi.
32 Voir tableau III
33 5 en tout dont 2 variables muettes. Dailleurs cette
mme remarque a t faite par Pig, B. (1998) pour
1747 observations.
34 Pig, B. (1998).
35 Ce que Paquerot, M. (1997) nomme la phase de
valorisation des dirigeants.
36 Pig, B. (1998) en citant les rseaux externes parle
mme de garantie de reclassement en cas dchec ou
de diffrends avec les actionnaires.
37 Confrer tableau VI.
38 La mthode de calcul de la rentabilit boursire tant
aussi controverse, nous avons retenu celle qui prend
en considration la richesse des actionnaires.
Jacquillat, B. et Solnik, B. (1997), Grar, A. (1997),
Renault, E. (1997), Pig, B.(1998), Dherment-Ferre I.
et Pig, B. (1999).
39 Pour B2, Pig (1998) avait trouv une valeur de 0.01.
108

Ahmed EL AOUADI
ANNEXES
ANNEXE 1
Dfinition de la rentabilit boursire relative annuelle :
La rentabilit boursire relative annuelle :
R REL
i ,t
R i ,t + 1
1
R M ,t + 1
Avec :
La rentabilit boursire dune entreprise i en une anne t38 :
Ri ,t =
Pi ,t + Di ,t
Pi ,t 1
Pi,t et Pi,t-1 : Les cours des actions au 31 dcembre des annes t et t-1 ;
Di,t
: Le dividende vers au cours de lanne t.

Nt
La rentabilit boursire moyenne des Nt entreprises :
R M ,t = Nt ( Rit + 1) 1
i =1
ANNEXE 2
TABLEAU I
Principaux rsultats de la rgression logistique
Variables explicatives
Fonction
Coefficient
Valeur de Wald
2,3326
267***
Rsidu de lge
F (X6,t)
-0,982
27***
Ln de la performance
Ln(X5,t)
1,1182
53***
Constante
Significatifs respectivement aux seuils de : =10%, *=5%, **1%, ***=0,1%
109

Ahmed EL AOUADI
ANNEXE 3
TABLEAU II
Rsultats de la rgression linaire
Variables explicatives
Hypothse
Estimateur
Variables
Coefficient
-1,326
-0,37
Ln de la performance
antrieure
H2
1,079
2,951**
Dure corrige
H3
-0,717
-3,715***
Ln (anciennet + 1)
H4
bn + 1gn / 2
Lnb X + 1g / 2
3
-0,225
-1,75**
Formation et poste cl
H5
X1
2,959
1,39**
Autodidacte
H6
X2
2,049
0,74*
R2 ajust
7%
Ratio F
4,62***
d_av_nom
rseau
autodida
Constante
n1
Ln X 5,t
t =1
ANNEXE 4
TABLEAU III
Matrice de corrlation
perf_pa
perf_pa
man_corr
man_corr
0,362
d_av_nom
-0,215
0,068
0,072
-0,122
-0,223
-0,029
0,293
0,533
-0,059
rseau
autodida
Perf_Pa
Man_Corr
D_Av_Nom
Rseau
Autodida
: La performance passe ;
: Dure du mandat corrige ;
: Exprience du dirigeant (dure passe dans lentreprise avant dtre promu P.D.G.) ;
: Rseau relationnel externe ( travers la formation et les postes cls dj occups) ;
: Variable mesurant labsence de rseau externe travers le fait pour un dirigeant dtre autodidacte.
110
Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : le cas marocain

Ahmed EL AOUADI
ANNEXE 5
TABLEAU IV
Introduction deffets de seuils par ttonnements : modles obtenus
Modle (B)
b0+b1|Yt-1-b2|
Avec b2=0
Modle (A)
b0+b1Yt-1
Variables explicatives de la performance

annuelle X5,t
Modle (c)
b0+b1|Yt-1-b2|
Avec b2=0,03
Coeff.
Coeff.
Coeff.
Constante
0,825
20.2***
0,782
17,01***
0,785
17,04***
Enracinement thorique
-0,211
-1,03*
-0,695**
-2,39**
-0,759
-2,76**
R2 ajust
2,3%
2,45%
2,86
Ratio F
3,92*
5,37**
5,95**
Significatifs respectivement aux seuils de : = 10%, * = 5%, ** 1%, *** = 0,1%
111
Audit du Marketing
de la DRH
Louis FORGET
Auditeur social
Professeur lESSEC M.E. et
lEcole de Psychologues Praticiens
Consultant
Nous nous proposons dtudier, travers une approche

spcifique marketing, la fonction RH dans son rle de
partenaire, stratgique et oprationnel de lentreprise ET
de ses salaris, ainsi que de moteur dchanges
mutuellement satisfaisants entre eux.
Cette approche fournit des repres pertinents pour
structurer, partir des lments mis en vidence, certains
champs daudit de la D.R.H. travers sa dmarche
marketing.
Il sagit dexplorer en les appliquant la Direction des
Ressources Humaines quatre approches habituelles en
marketing :
Le marketing : une philosophie base sur quatre
champs dactions.
n La composition du marketing-mix.
n La notion de couple produit-march
n La relation attractivit-comptitivit
Le concept de marketing a t abondamment utilis dans
les domaines de la gestion de ressources humaines pour
tablir, dvelopper et structurer la relation clientfournisseur qui doit tre la sienne.
n
Le marketing est le mcanisme conomique et social par

lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et
dsirs au moyen de lchange de produits et autres entits
de valeur pour autrui.1
La notion de cration de valeur a tendance simposer
comme une dmarche constructiviste dominante, mais il
faut ne pas perdre de vue que cette notion doit tre
porteuse de capacits satisfaire un ensemble htrogne
de besoins plus ou moins partags.
La cration de valeur, en principe, amplifie et optimise de
faon continuelle les flux de produits ou de services par
rapport aux flux de satisfaction en provenance du march
(couple attractivit/comptitivit, que nous allons
dvelopper dans le domaine social).
113
Audit du Marketing de la DRH

Louis FORGET
Bien que lhomme soit au cur de ce processus de

cration de valeur, les intrts des actionnaires, ceux des
clients et ceux des salaris ne sont videmment pas
ressentis comme convergents !
1. Le Marketing : une philosophie

et quatre champs dactions
Vaste chantier dans lequel la DRH a certainement un rle

essentiel.
MARKETING :
Philosophie de lentreprise, et de chacun,
base sur la croyance que les objectifs
de lentreprise seront atteints de faon optimale
si elle sait et si elle met en uvre lorganisation,
les mthodes et les moyens pour :
Le marketing est un mot, souvent mal compris, dans

lequel on met habituellement trois acceptions
principales :
1. Un systme, ayant pour but de dvelopper et fabriquer
de nouveaux produits ou services en rponses adaptes
et optimises aux besoins et dsirs, actuels et futurs, en
faisant parfois merger ces derniers,
IDENTIFIER
(Etudes de march. Enqutes.
Segmentation du march. Ciblage)
2. Une multitude doutils danalyse,

3. Un ensemble dactions et mme de moyens de pression
et de commercialisation plus ou moins agressifs et
satisfaisants.
ANTICIPER
(Analyses et tudes conomiques.
Prvisions technologiques. Veille technologique
et surveillance de la concurrence)
Derrire ces trois vues schmatiques on peut identifier

trois dimensions caractristiques :
ORIENTER
(Communication. Publicit. Promotion.
Action des commerciaux, Ethique)
1. Une dimension idologique.

SATISFAIRE
(Service aprs vente. Enqutes satisfaction.
Assurance qualit)
2. Une dimension analytique.

3. Une dimension action.
LES BESOINS ET LES DESIRS

On doit reconnatre que, pour beaucoup de DRH, le nez
sur le guidon, la pression du court terme, empchent trs
souvent lattribution des efforts et des temps suffisants a
la premire, voire aux deux premires dimensions.
Il faut souligner le fait que ce couple besoins/dsirs est
indissociable.
Le marketing stratgique est li principalement la

dmarche idologique et la dmarche analytique. Il
aboutit essentiellement une stratgie de dveloppement,
cest--dire un choix par lentreprise : dopportunits
profitables, de mthodes utiliser et de ressources, en
particulier humaines, mobiliser.
En fait, affectivit, subjectivit, sont toujours prsents

chez lacheteur, dans le groupe dcideur, chez le
vendeur ; mais aussi chez le salari, chez le recruteur,
chez le manager Comment les mesurer ?
Pour cela lentreprise doit dterminer les comptences

distinctives, disponibles, mobilisables, ou acqurir, qui
peuvent tre la base davantages comptitifs.
Une telle approche repose donc sur :
Le marketing oprationnel est principalement li une

dmarche volontariste. Il aboutit donc la mise en uvre
de planifications, dactions et de systmes de contrle.
Le marketing interne reprend tous ces concepts dans
ltude des rapports de lentreprise avec ses salaris, des
rapports hirarchiques, des services et des hommes en
relation client-fournisseur entre eux, etc. Ce nest pas
nouveau ! (Glinier 1979 !)
114
Une philosophie (ou un credo, acte de foi : je crois que

si je sais identifier, anticiper etc.)
La mise en place de la structure, de lorganisation et du

systme dinformations ncessaires.
Des actions volontaristes et cohrentes avec lensemble

du systme.
La mesure des rsultats.

Louis FORGET
2. Le Marketing de la D.R.H. (Champs daction/champs daudit)

Philosophie de la D.R.H et de chacune de ses composantes, base sur la croyance que ses objectifs en matire de
Ressources Humaines seront atteints de faon optimale si elle sait et si elle met en uvre lorganisation,
les mthodes et les moyens pour :
IDENTIFIER les besoins et les dsirs

Participer aux decisions de direction
Connatre et comprendre, de faon suffisante, le Systme Entreprise
Elaborer et optimiser les systmes dinformation et danalyse R.H. ; avoir les contributions et laide des managers
Exploiter les entretiens individuels
Utiliser des moyens tels que : audit social, observatoire social etc.
Avoir des relations et discussions signifiantes avec les partenaires sociaux
Prendre en compte lhistorique, les volutions individuelles et collectives, la culture, les valeurs, etc.
ANTICIPER les besoins et les dsirs
Participer llaboration de la stratgie de lentreprise
Etudier les consquences probables de lvolution des technologies et de laccroissement des gains de productivit
Elaborer des scnarios de Gestion Prventive, Prvisionnelle ... de lEmploi
Mettre en place un politique de recrutement en fonction du futur
Prvoir et suivre les volutions individuelles, mesurer les potentiels et grer les carrires
Assurer une gestion prvisionnelle des comptences et en prvoir les consquences en matire de formation
Dvelopper lemployabilit et la polyvalence
Choisir de former des managers en fonction de leur capacit dcider en intgrant les autres
ORIENTER les besoins et les dsirs
Elaborer une politique, des actions et mettre en place des moyens de communication interne
Prendre en compte et influencer la communication externe, image de lentreprise
Connatre besoins, dsirs, comptences et capacits de chacun
Organiser un systme doffre et de demande interne demplois
Dvelopper le rle de conseil et de coaching des managers
Optimiser le recrutement, les mutations et les flux de personnel
Faire connatre les autres mtiers et les autres emplois de lentreprise, utiliser loutil formation
SATISFAIRE les besoins et les dsirs
Optimiser lorganisation, les cots et la gestion de la DRH
Etre soucieux de la qualit du systme Gestion des Ressources Humaines
Assurer des relations contribution/rtribution rpondant aux impratifs dquit, sur les plans individuels et collectifs
Mettre en place des mthodes et des moyens efficaces de motivationet de rtribution
Faire voluer les systmes de management dans un sens participatif, dvelopper la responsabilisation et
limplication par le choix des bons managers
Assurer des rponse, dans tous les cas, avec les explications ncessaires, aux besoins/dsirs exprims
Agir pour amliorer les conditions de travail (CHSCT, DP, demandes ... etc.)
Etablir une politique de formation capable de dvelopper les comptences utilises en situation de travail et
de rpondre de faon
115

Louis FORGET
Quelques lments constitutifs du marketing-mix :

A chacun de ces lments peuvent tre associs indicateurs
et clignotants daudit.
A - Emploi
3. Le Marketing Mix
Il sagit dune notion classique en marketing. Cest la
structuration de loffre de lentreprise sur son march
travers cinq variables habituelles, lies entre elles, dont la
composition influe sur les rsultats et peut entraner le
succs ou lchec.
n
n
n
Ces cinq composantes sont interdpendantes, le fait

dagir sur lune dentre elles des consquences sur les
autres (mix comme mixer !)
Valeur perue
Intrt et satisfaction prouvs dans le travail
Qualit du management
Aspects relationnels, quipe
B - Rtribution
n
Les ouvrages de marketing distinguent habituellement les

cinq paramtres suivants :
Produit, Prix, Communication et actions de vente,

Canaux de distribution, Service et Qualit.
De la mme faon, nous pouvons laborer un marketing
mi pour la fonction Ressources Humaines en explicitant
cinq variables qui pourraient structurer loffre par
rapport au march des capacits et des comptences :
Valeur perue
Composantes directes et indirectes de la
rmunration
Participation, interessement, association aux

rsultats
Avantages divers
C - Formation
n
Approfondissement des savoirs et savoir-faire

spcifiques au mtier
LEmploi, (poste, fonction)
Prise en compte de projets personnels et

personnels
La Rtribution (au sens large)
La Formation (en particulier le dveloppement

professionnel et personnel)
Ouverture vers dautres techniques et dautres

mtiers
Souci de lemployabilit
LEnvironnement (physique et relationnel)
Les Perspectives dvolution, et de mobilit.
D- Environnement et Conditions de travail

n
n
n
n
n
Conditions de travail,
Temps de travail, flexibilit, horaires,
Scurit, qualit etc...
Qualit et pertinence de linformation
Moyens disposition et organisation
E - Perspectives dvolution et de mobilit
4. Le Marketing Mix
de la fonction R.H.
ses 5 variables interdpendantes
n
n
n
Prise en compte du potentiel personnel

Possibilits de promotion
Possibilits de mobilit gographique et/ou
fonctionnelle
LE MARKETING MIX DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
A - Emploi
B - Rtribution
C - Formation
116
D - Environnement
Conditions
de travail
E - Perspectives
dvolution

Louis FORGET
Une approche parallle a t aborde sous le nom de

personnel mix par B.Martory et D.Crozet2, avec des
lments constitutifs, diffrents et plus globaux.
Orientation ou mergence de stratgies ventuelles ?

Une telle approche peut tre dautant plus pertinente que
lenvironnement devient perturb et incertain.
Les fondements de la dmarche stratgie du mix sont

les mmes :
n
Il sagit bien dune dmarche dinnovation managriale

mais :
Ncessit de cohrence dans les conduites des

politiques sociales qui concernent plusieurs lments
du mix
comment fonder la rponse de lentreprise aux

pourquoi ? ainsi que aux pour quoi ?
Importance des choix et de la hirarchisation des

actions sur les 5 paramtres en fonction des contraintes
de temps, de la lgislation, de lenvironnement, des
ressources financires
comment assurer la cohrence avec lensemble du

systme, en particulier en matire de rtribution,
cest une grande question de rmunration des
comptences !
Prvision de lvolution souhaitable des composants du

marketing mix, dans un avenir plus ou moins proche,
en fonction de la stratgie de lentreprise et du march
de lemploi
comment assurer et grer la continuit terme ?
La Direction des Ressources Humaines est la plaque

tournante au centre du systme dinformations les
Hommes, elle a donc, videmment, un rle important
jouer dans toute participation lorientation de la
stratgie de lentreprise.
5. Notion de couple produit/march

6. La relation
attractivit-comptitivit3
Un nouveau produit ou service ne devrait tre dvelopp

et commercialis que sil peut occuper une position
comptitive profitable sur un march.
Un march attractif pour lentreprise doit entraner de la
part de celle-ci loffre du produit ou du service adapt au
mieux cette demande, maintenant et dans le futur
accessible.
Il sagit pour lEntreprise danalyser et de quantifier

lopportunit conomique que peut reprsenter un
march : attractivit. De la mme faon sa probabilit de
succs sur ce march dpend de sa capacit tre
meilleure que ses concurrents : comptitivit.
Peut-on passer de la notion :

Couple Produit/March la mme notion en GRH :
La performance conomique entrane la performance

sociale mais elle en dpend galement (il y a rtroaction)
FONCTIONS-COMPETENCES REQUISES
Pour les Hommes, il faut les attirer (attractivit), les

retenir et faire voluer les meilleurs (comptitivit de
ceux-ci)
QUALIFICATIONS-COMPETENCES PERSONNELLES
La comptence est contingente, son cadre est la situation

de travail et la relation homme-poste court terme est
videmment trs rductrice.
Le tableau ci-dessous propose un certain nombre de

paramtres qui peuvent entrer dans ces deux notions
telles quelles sont vcues ou ressenties par un
collaborateur.
Comptences individuelles, collectives, partages,

pluridisciplinaires ; potentiels dacquisition de nouvelles
comptences, organisations qualifiantesToutes ces
approches sont pluridimensionnelles et variables dans le
temps. Comment les optimiser, pourquoi, et pour quoi ?
Bien entendu, il faudrait utiliser chacun de ces paramtres

pour structurer un Audit Social permettant danalyser
attractivit et comptitivit.
Le modle causal habituel va dans le sens stratgie

comptences requises comptences acquises.
Et si on faisait le contraire ? Comptences potentielles
117

Louis FORGET
ATTRACTIVITE
COMPETITIVITE
Dans quelle mesure lentreprise mintresse ?
Dans quelle mesure jintresse lentreprise ?
Rtribution au sens large

Nature et spcificit de mes activits par rapport
mes attentes
Intrt de mon poste
Possibilits de carrire
Considration ressentie
Flexibilit de mon emploi, organisation du temps
Possibilits de dveloppement personnel
Prestige de lentreprise, image, culture
Stratgie de lEntreprise et ses perscpectives
de dveloppement
Solidit, continuit, dveloppement pass
Mobilit possible, ouverture vers dautres mtiers ou
dautres secteurs gographiques
Prsence de beaucop de personnes avec qui jai envie
de travailler
Qualit des relations et communications
Attractivit de lentreprise pour mes proches
Formation possible
Lieu et environnement gographique
Ma contribution au sens large

Mes comptences
Mes performances prsentes et passes
Mon potentiel
Mes capacits de dveloppement
Mon implication
Mon enthousiasme
Mes capacits tre manager
Mes qualits relationnelles
Mon adaptabilit
Ma mobilit
Mon image de marque, ma crdibilit
Ma fiabilit et ma fidlit
Mon rapport qualit-prix
Mon intgrit, mes valeurs morales
Ma carte de visite
...
Attractivit de lentreprise, intrt de celle-ci pour le collaborateur
Le tester ailleurs ?
Efforts faire ...
Investir sur lui pour

quil amliore ses performances :
formation, coaching ...
Optimiser en particulier le couple

contribution/rtribution.
Choix : investir sur lui

ou le pousser partir ?
Employabilit ?
Comme beaucoup !
Rponses : formation,
communication, mobilit, etc.
A impliquer et faire voluer.
Problme vident !
Employabilit ?
Choix : le rveiller
ou le pousser partir
Employabilit ?
Quelles sont ses motivations ?

Y a-t-il volution
ou mobilit possible ?
(risque de dpart ventuel)
Comptitivit du collaborateur
118

Louis FORGET
7. Crativit et communication
Notes
(Deux mots en guise de conclusion)
1. Kotler Dubois, (1992). Marketing Management, PubliUnion.
Etre cratif, innover
2. Martory,Crozet (1998) Gestion des ressources humaines,

Nathan
Loffre cre la demande ; des offres nouvelles

correspondent des demandes nouvelles. La construction
de lentreprise se fait partir de demandes internes et
externes satisfaites, suivies par dautres demandes
valeur ajoute suprieure, comme les vagues dune mer
qui monte
3. Lambin. J.J. (1994). Le Marketing Stratgique, Ediscience.

4. Thvenet M. par exemple : (1988) Le Marketing Interne,
Revue Franaise du Marketing, ADETEM
On attribue souvent au DRH la dimension architecte

social A lui de crer et dentrenir la dynamique
innovante ncessaire au matre duvre quil doit tre.
Communiquer
En marketing, les cots de la communication, comme son
efficacit, sont importants mais difficiles valuer. Les
cots de la force de vente en reprsentent la majeure
partie.
Qui compose la force de vente en RH ? En grande partie
les managers de contact.
La communication nest pas uniforme dans la mesure o
elle sadresse des segments diffrents : direction,
managers, partenaires sociaux, personnel en gnral
Objectifs, politiques, contenus, doivent donc tre
cohrents et continus, tout en tant diffrencis.
La communication interne est la fois
un BESOIN, une CROYANCE, une VOLONTE4
Communication dimage
attitudes et rponses affectives.
Communication informative
connaissance de ce qui se passe et du futur
probable
Communication interactive
rponses comportementales.
Pour auditer et orienter les besoins et dsirs la
communication est un outil essentiel. Les technologies
actuelles la rendent plus efficiente mais le DRH doit en
tre le grand stratge.
119
La Gestion des Ressources Humaines dans lentreprise

est une fonction en pleine volution sous linfluence de
plusieurs facteurs :
Les NTIC
dans le diagnostic interne
des Ressources Humaines
la prise de conscience que le personnel dune entreprise

est une ressource sre cratrice de valeur,
la ncessaire contribution de la fonction Ressources

Humaines laccroissement de la cration de la valeur
dans lentreprise ;
et, lapparition des technologies de linformation et de

la communication.
Lvolution ves une fonction cratrice de valeur pour

lentreprise sest traduite par la redfinition des missions
de la GRH ; le modle dUlrich est une des manifestations
de cette redfinition qui est accompagne de la mise en
uvre du partage de la fonction avec les managers
oprationnels et de ladaptation des pratiques de gestion.
Dans ce cadre, laudit social est une des pratiques qui
sest largement dveloppe au cours des vingt dernires
annes.
Mohammed MATMATI
mohamed.matmati@esc-grenoble.fr
Dieter SCHMIDT
dieter.schmidt@esc-grenoble.fr
Professeurs de management lESC Grenoble
Les technologies de linformation et de la communication

ont, en pntrant la fonction Gestion des Ressources
Humaines, apport des nouvelles formes dorganisation
du travail, des solutions dans les pratiques RH mais elles
ont mis en vidence la ncessit de mettre en uvre de
nouveaux modes de management des organisations.
Lobjet de cette communication est de prsenter le
rsultat dun travail qui a permis dallier une dmarche de
diagnosttic des pratiques managriales dans les
Ressources Humaines avec les technologies de
linformation. Il sagit de prsenter un outil oprationnel
de diagnostic des comptences managriales dans la
Gestion des Ressources Humaines de lentreprise, plus
prcisment des pratiques de la fonction RH. Cet outil un logiciel utilisant les NTIC- permet ensuite de pouvoir
comparer ces comptences et pratiques avec la stratgie
RH de lentreprise et dans un deuxime temps dinitier un
benchmarking externe avec dautres entreprises.
La communication abordera :
121
la problmatique du diagnostic social et de la

ncessit du benchmarking,
la mthodologie applique pour construire loutil et le

valider,
les rsultats obtenus. Une dmonstration peut-tre

faite aux participants du colloque.

le directeur dun site de production et le directeur des

ressources humaines dune grande entreprise du secteur
informatique.
Introduction
La Gestion des Ressources Humaines dans lentreprise
est une fonction en pleine volution sous linfluence de
plusieurs facteurs :
n
la prise de conscience que le personnel dune

entreprise est une ressource sre cratrice de valeur ,
la ncessaire contribution de la fonction Ressources

Humaines laccroissement de la cration de la valeur
dans lentreprise ;
et, lapparition des technologies de linformation et de

la communication.
Plus prcisment, il sagit, pour nous, de prsenter la

dmarche, le contenu et la mise en uvre de loutil
oprationnel dauto-diagnostic des comptences
managriales et des pratiques de gestion de la fonction
RH dans lentreprise. Cet outil, disponible sur Internet,
permet aprs lauto-diagnostic de pouvoir comparer les
comptences et pratiques des managers dans un premier
temps avec la stratgie RH de lentreprise et dans un
deuxime temps dinitier un benchmarking interne entre
structures de lentreprise suivi dun benchmarking
externe avec les pratiques dentreprises performantes. La
communication sarticule autour de trois points :
Lvolution vers une fonction cratrice de valeur pour

lentreprise sest traduite par la redfinition des missions
de la GRH ; le modle dUlrich est une des manifestations
de cette volution qui est accompagne de la mise en
uvre du partage de la fonction avec les managers
oprationnels et de ladaptation des pratiques de gestion.
Dans ce cadre, laudit, notamment laudit social, est une
pratique qui sest largement dveloppe au cours des
vingt dernires annes clairant la prise de dcisions
stratgiques par une bonne connaissances de la ralit des
systmes de gestion. Les technologies de linformation et
de la communication ont apport des nouvelles formes
dorganisation du travail, de nouvelles pratiques la
GRH et mis en vidence la ncessit lmergence de
nouveaux modes de management des organisations.
lvolution de la GRH sous la double contrainte des

ncessit conomiques et des technologies de
linformation et de la communication entrainant le
dvelopement des pratiques de diagnostic et daudit;
une prsentation de loutil dauto-diagnostic :

mthodologie dlaboration et contenu
Les apports de cet outil au management de lentreprise

et des ressources humaines.
1. Les volutions de la GRH
Lobjectif de cette communication est de prsenter le

rsultat dun recherche qui a permis la conception et la
validation dune dmarche dauto-diagnostic et de
benchmarking des pratiques managriales dans les
ressources humaines. Cette dmarche sappuie sur un
outil utilisant les technologies de linformation et de la
communication.
1.1. Orientation vers des missions

stratgiques
La Gestion des Ressources Humaines a connu de
profondes transformations au cours des deux dernires
dcennies.
Les
mutations
technologiques,
linternationalisation et laccentuation de la concurrence,
les mutations socioculturelles et laction des hommes des
Ressources Humaines dans lentreprise mais aussi dans
dautres espaces - les universits, les coles de gestion,
les cabinets de conseils et audit, les associations
professionnelles - ont contribu lvolution rapide des
missions et pratiques de la GRH.
Cette recherche - laborer une plate-forme

dautodiagnostic (self assessment toolkit) - est une
initiative de la DG III de la Commission Europenne.
Loutil dauto-diagnostic prsent ci-dessous a t conu
par un groupe de chercheurs coordonn par European
Foundation for Management Development (EFMD)1
venant de 8 Business Schools europennes. Aprs
plusieurs mois de travail sous divers formes, les rsultats
furent prsents lors dune confrence annuelle de
lEFMD un large public compos duniversitaires,
reprsentants dentreprises et professionnels du conseils.
Lensemble de la dmarche est accessible (en anglais) sur
le site Internet de lEFMD.2. Dans la phase de traduction
et dadaptation en franais, loccasion nous t donn de
valider encore une fois chaque tape de progression de la
dmarche de Benchmarking interne en collaboration avec
Dune fonction suiveuse charge de mettre en uvre

dans le domaine du personnel les dcisions stratgiques
de lentreprise et de raliser la gestion administrative des
salaris, la GRH a volu vers une fonction stratgique
ayant pour finalit la contribution la cration de la
valeur au sein lentreprise.
Cest en assumant des missions comme manager la
stratgie Ressources Humaines, conduire le changement,
122

motiver les employs et grer les tches

administratives du personnel 3 que la GRH a russi
transformer sa place et son rle dans le dispositif de
management de lentreprise. Le partage de la fonction4
avec les managers oprationnels apparat pour les
hommes des Ressources Humaines comme un facteur cl
de succs qui implique des actions de la part des DRH en
direction des managers : pour que chaque responsable
hirarchique prenne les bonnes dcisions en matire de
GRH et contribue dvelopper les ressources de chacun
de ses collaborateurs, il est ncessaire de veiller le
sensibiliser, le former, linformer, lassister et le valoriser
dans ce domaine5 . Ce partage implique pour fonction
Ressources Humaines laccroissement de lefficacit de
ses prestations ses clients internes6, efficacit qui doit se
traduire dans la qualit, le cot et le respect des dlais.
les termes poste, qualification, savoir-faire, aptitude,

connaissance sont analyss et compars. Sans reprendre
tous les lments du dbat, il nous semble utile den
souligner les principaux lments.
De Montmolin (1984), dfinit la comptence comme un
ensemble stabilis de savoirs et de savoir-faire, de
conduites types, de procdures standards, de types de
raisonnement que lon peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau 7
Le Boterf (1995) considre la comptence comme un
savoir-agir responsable et valid dans un contexte
professionnel 8. Le savoir-agir est, pour lauteur,
constitu dun ou plusieurs savoir-faire appuys le plus
souvent sur des connaissances spcifiques. Dans cette
dfinition, la notion de validation soulve des
interrogations chez de nombreux auteurs dans la mesure
o elle pose le problme de loutil de validation mais
surtout de comment qualifier lacquis intellectuel et
professionnel antrieur la validation.
Ces volutions managriales de la GRH orientation sur

des missions stratgiques, partage de la fonction,
recherche de lefficacit des prestations ont induits le
dveloppement de deux nouvelles approches de gestion :
Bruno Sire9, quant lui, dpasse laspect terminologie

pour proposer une typologie en quatre catgories des
comptences pouvant tre dtenues par une personne.
Lintrt de cette nomenclature rside dans son caractre
opratoire qui indique une voie possible pour
llaboration de rfrentiels de comptences de
lentreprise et la dfinition de portefeuilles de
comptences dune personne.
La gestion des comptences ;

Le diagnostic social .
1.2. La gestion des comptences

Le concept de gestion des comptences est apparu
dans le discours et les pratiques du management depuis
une dizaine dannes. Laccroissement de la comptitivit
rsultat de lacclration du processus de mondialisation
de lconomie et du dveloppement rapide des
technologies, les technologies de linformation, a
contraint les entreprises plus defficacit dans la
dfinition de leur stratgie et la gestion des ressources
mobilises pour atteindre leurs objectifs stratgiques. Ce
concept a fait irruption dans le management avec deux
acceptions, lune traditionnelle et se rapportant aux
savoir-faire dun salari comme membre dune
organisation, lautre se rapporte lentreprise et la
construction de sa stratgie.
Dans lensemble des dfinitions proposes, deux critres

sont utiliss :
n
les connaissances thoriques et professionnelles

rsultantes de la formation initiale ou acquises dans
lexercice du travail ;
les capacits mettre en oeuvre observables

loccasion de situations de travail.
La comptence serait, donc, une synthse entre des

connaissances et des capacits, synthse construite dans
un processus dapprentissage dynamique et cumulatif. La
comptence apparat, dans tous les cas, comme une
abstraction porte par une personne ou un groupe de
personnes mais une abstraction ayant un potentiel
opratoire.
Comptence individuelle, comptence collective,

comptence stratgique : quels contenus pour chaque
concept ? Quels liens existent-ils entre ces comptences
de lentreprise ? Quels dispositifs de gestion nouveaux
ncessitent-ils? Quel rle pour la DRH et les autres
fonctions de lentreprise ? Telles sont quelques
interrogations auxquelles nous tenterons, tout au long de
ces lignes, dapporter des lments de rponse.
Toutes les dfinitions ci-dessus et les dbats qui les

entourent rendent plutt compte des comptences
dtenues par des individus ; or lentreprise est un systme
qui met en rapport des personnes dans des situations de
travail pour produire des biens ou services afin de
satisfaire la demande du march. En fait, les comptences
ne sont rien en dehors des personnes et dun un cadre
organisationnel permettant leur mise en action ; do les
La comptence est un concept qui donne lieu, dans les

publications et les rencontres spcialises, un
foisonnement de dfinitions alimentant un vaste dbat o
123

deux concepts : comptence individuelle et comptence

collective.
comptence reposent sur les recherchent de Mc Clelland

(1973). Ce dernier a montr que les aptitudes
acadmiques, les tests de connaissances et les diplmes
ne permettent pas de prdire de faon adquate la
performance dans lemploi. Il a distingu cinq
dimensions :
n les connaissances,
n les savoir-faire,
n limage de soi (confiance en soi, perception de soimme),
n les traits de personnalit,
n les motivations.
Si la comptence individuelle est dtenue par une

personne, la comptence collective est, quant elle, une
ralit dfinie comme tant le savoir-faire (ou les savoirfaire) de lentreprise, cest dire sa capacit mettre sur
le march des produits ou services comptitifs et
conqurir des parts de march partir de la combinaison
des diffrentes comptences individuelles de ses
membres.
La comptence collective est, donc, le produit de la
combinaison des diffrentes comptences individuelles
mises en situation de travail dans une dynamique
organisationnelle favorisant la fois lapprentissage
individuel et collectif mais galement la synergie des
diffrents acteurs intervenant dans un processus de
production de valeur. Elle se construit dans lexprience,
la rsolution des problmes notamment les
dysfonctionnements, les conflits et la recherche de
nouvelles solutions, cest dire dans laction collective
continue pour raliser les objectifs de lorganisation. Les
comptences collectives sont ancres dans la culture de
lentreprise et les comportements de son personnel.
A partir de ces travaux, Woodruff (1991) a class ces cinq

dimensions en deux types de comptences : les hard
competences correspondant aux connaissancex et
savoir-faire et les soft competences , cest--dire
limage de soi, les traits de personnalit, la motivation.
Cette approche diffre de lapproche franaise de la
comptences que nous avons prsente ci-dessus. On
prfre, en France, parler de savoir, savoir-faire et savoirtre. Les deux approches, langlo-saxonne et la franaise,
ont fait lobjet dune analyse comparative par Michel
Tremblay et Bruno Sire (1999) synthtise dans le
tableau 1 ci-dessous :10.
Dans la littrature anglo-saxonne, les dfinitions de la
Tableau 1
Rapprochement des approches anglo-saxonnes et franaises
Michel TREMBLAY, Bruno SIRE, (1999)
Dimension
de la comptence
Hard competences
(comptences
essentielles)
Approche
anglosaxonne
Dimension
de la comptence
Knowledge
Savoir
(comptences thoriques)
Skills
Approche
franaise
behaviours
Soft competences
(comptences
diffrentielles)
Savoir-faire
(comptences pratiques)
Traits
Savoir-tre
(comptences sociales et
comportementales)
Motives
124

entreprises et les administrations: le diagnostic social,

laudit social, la veille social, le contrle de gestion
sociale, lobservation sociale11. Chacune de ces pratiques
rpond des objectifs prcis et fait appel des mthodes
et des comptences diffrentes. Mais la connaissance
dune ralit asociale et organisationnelle aussi complexe
et mouvante que celle dune entreprise ncessite la mise
en uvre combine de certaines de ces pratiques .
Au de l des dbats thoriques, les spcialistes de la GRH

ont russi dans le temps donner un contenu de plus en
plus oprationnel au concept de comptence. Cest ainsi
que de nombreuses entreprises sont passes dans la
gestion des emplois dune logique de postes une
logique comptences qui sest concrtise dans :
n
llaboration de rfrentiel de comptences ;
une politique de dveloppement des comptences ;
une clarification des rgles de mobilit et de gestion

des carrires ;
une politique de rmunration base sur

lindividualisation.
Parmi ces pratiques daide la dcision apparues au cours

des vingt dernires annes, laudit social apparat comme
la pratique qui a connu un dveloppement rapide. Comme
le soulignent les auteurs de lEncyclopdie des
Ressources Humaines/Trence (1993) Les raisons de
lmergence de laudit social rsident de plus en plus dans
la volont de tester la qualit dun systme de gestion.
Plus quun outil de gestion, laudit devient pour le
manager, une mthodologie de connaissance et danalyse
de la ralit. 12. Dans cet esprit laudit social permet aux
managers de connatre le niveau de mise en uvre des
pratiques de gestion, lefficacit de ces pratiques au
niveau managriale et limpact des pratiques et politiques
sociales au niveau stratgique.
La gestion des comptences reste un dbat ouvert autant

sur le plan thorique que sur le plan oprationnel.
1.3. Le dveloppement des pratiques de

diagnostic
Les pratiques de diagnostic sous des formes diverses se
sont dvelopps dans le management des organisations. Il
est devenu important, voire fondamental, pour les
dirigeants des entreprises dclairer le processus de
dcision par une bonne connaissance de la ralit autant
interne que de lenvironnement. Si les managers ont un
besoin de plus en plus fort de connaissance et danalyse
de la ralit de lentreprise, cest par ncessit de
sappuyer, entre autre, sur cette ralit pour construire des
stratgies dentreprise qui leur permettent de conserver
ou dvelopper leurs avantages concurrentiels et leur
comptitivit dans un environnement aux volutions
rapides. La connaissance de la ralit est, aussi, pour
dcider des politiques mettre en uvre pour que soient
pris en charge par les ressources cls de lentreprise, cest
dire les ressources humaines, les objectifs de la stratgie
adopte. Lenjeu est donc trs important pour les
dirigeants do le dveloppement des pratiques de
diagnostic comme instruments dans le pilotage de
lentreprise.
Peretti et Vachette (1984) ont jet les bases

mthodologiques de laudit social en prcisant 13:
n la place et les objectifs de laudit social dans la
stratgie de lentreprises,
n le champ et les missions de laudit social,
n les outils de laudit social,.
Ce cadre mthodologique sinspire des acquis de laudit
financier et comptable mais aussi des mthodes utilises
en science sociales et des outils statistiques.
La synergie entre les travaux des auditeurs sociaux dans
les entreprises et les travaux de recherche effectus dans
le cadre de luniversit de laudit social organise
annuellement par lIAS14 a contribu crdibiliser cette
pratique de gestion auprs des managers des entreprises
et renforcer ses fondements thoriques et ses mthodes.
1.4. Limpact des NTIC
Les pratiques de diagnostic sont appliques toutes les

activits et fonctions de lentreprises (finance,
commercial, production, social, organisation) et
prennent plusieurs formes allant de la simple observation
des pratiques normes comme laudit. Elle sont
ralises soit en interne sous forme dauto-diagnostic soit
par appel, dans un cadre contractuel, des spcialistes
externes lentreprise.
Lapparition des technologies de linformation et de la

communication a constitu pour la GRH une nouvelle
opportunit de mutations importantes de ses pratiques.
Lintranet, le groupeware, le tltravail mais galement
les autres applications comme le commerce lectronique
et les logiciels type ERP, le knowledge management, la
gestion lectronique des documents ont introduit des
transformations dans lentreprise au niveau des processus
modifiant ainsi son organisation, transform les
comptences et les emplois. mis en vidence des
Dans le domaine de la GRH, ces pratiques se sont

largement dveloppes. Igalens et Loignon (1997)
prsentent cinq pratiques actuellement utilises par les
125

situations de travail ncessitant de nouveaux modes de

management. Les premires analyses de lutilisation
intensive des TIC par la fonction GRH15 mettent en
vidence les prmisses dun nouveau modle de GRH16
.La fonction RH est profondment interpelle dans ses
pratiques et dans son positionnement au sein de
lentreprise. Les dveloppements rcents des
technologies de linformation et de la communication
offrent la fonction Ressources Humaines des
opportunits de construire un systme dinformation des
ressources humaines performant et intgr au systme
dinformation de lentreprise. Le 3 ci-dessous montrent
limpact de quelques applications des technologies de
linformation - lintranet, le groupeware et le tltravail
sur la gestion des ressources humaines. Dans la
problmatique gestion des comptences , les TIC ont
un impact deux niveaux:
n
Dans le dveloppement de nouvelles comptences
A ce niveau, la mise en uvre des applications des TIC

apporte des innovations majeures. Cest ainsi que :
- les TIC ont introduisent de nouvelles comptences tant
au plan individuel que collectif ; de nombreux mtiers
sont aujourdhui en cours de transformation y compris
dans la fonction RH ; de nombreuses comptences
apparaissent autant dans la gestion de ces nouvelles
technologies que dans le management des modes de
travail quelles induisent au sein des organisations ;
- le dveloppement des comptences individuelles et
collectives sont facilites par les fonctionnalits de
lintranet comme la formation en ligne et les logiciels de
knowledge management ;
- les ples et rseaux de comptences se renforcent grce
aux possibilits quapportent aux personnes travaillant
en quipes projet grce aux applications de type
groupeware consolidant ainsi les comptences
collectives
- de nouveaux modes de management assis sur des
critres de type responsabilisation et autonomie des
salaris sont mis en uvre du fait du dveloppement du
tltravail et du travail distance des quipes projets
tant dans les modes synchrone et asynchrone.
Dans les pratiques de gestion des comptences
Dans ce domaine, les innovations sont nombreuses :

- lintranet a facilit la gestion des comptences
individuelles ; les rfrentiels de comptences sont de
plus en plus nombreux tre en ligne, les employs
peuvent ainsi construire leur portefeuille de
comptences dans le cadre dun projet de carrire, les
curriculum-vita des salaris de lentreprise sont
accessibles aux chefs de projets comme est accessible
aux salaris linformation sur les emplois libres ;
- lidentification des ples et rseaux de comptences
mais aussi leur gestion sont aujourdhui possibles sans
construire des dispositifs lourds comme ceux de la
GPEC.
126

127

La dmarche sappuie sur plusieurs tapes :

n identifier la performance amliorer (lobjet du
Benchmarking),
n slectionner les partenaires de benchmarking avec une
double proccupation- en interne ou externe,
excellentes performance par rapport lobjet de
benchmarking retenu - ;
n rechercher de linformation ; cette tape exige
llaboration dun questionnaire, la recherche de
linformation dans lentreprise et chez les partenaires
slectionns. Linformation ne doit pas se limiter des
chiffres (rations, etc) mais doit porter sur les
processus et les modalits de ralisations des activits
des processus retenus ;
n le traitement de linformation recueillie dans lobjectif
de mettre en vidence les carts de performance pour
lobjet de benchmarking ;
n la dernire phase correspond la conception et la mise en
uvre dun plan daction pour atteindre les objectifs de
performance retenus pour lobjet de benchmarking . Ce
plan daction doit rechercher le partage par les quipes
concernes des objectifs de performance, des actions
mettre en uvre, des moyens mobiliser et du planning
retenu. Une dmarche de type gestion projet constitue
pour cette phase une garantie de russite.
1.5. Le Benchmarking
Les entreprises sont engages dans un processus
perptuel de changement de leur organisation au point
que certains parlent de changement permanent dont le
rythme sest acclr avec la mondialisation des changes
et lapparition des technologies de linformation.
Laptitude au changement devient un facteur dterminant
dans la comptitivit et le dveloppement commercial et
organisationnel de lentreprise. Le Benchmarking est
reconnu comme un levier efficace pour amliorer les
performances des entreprises condition dtre men
avec mthode. Il constitue, avec lchange dinformation
dans un contexte international, le fondement de
lamlioration permanente des performances des
lentreprises.
Fond sur le principe de prendre exemple sur les
meilleurs , cette technique, trs prise auxEtats-Unis et
au Japon, a gagn petit petit les entreprises europennes.
Un sondage ralis, sur cette pratique managriale par la
Commission europenne auprs de 3600 entreprises a
montr que plus de 90% des entreprises interroges
taient intresss par un change dinformation sur leurs
meilleures pratiques.
Pourquoi faire un benchmarking interne ?
Les diffrentes formes de Benchmarking :
Si une dmarche de benchmarking a pour objectif global

lamlioration significative des performances de
lentreprise, sa mise en uvre sinscrit dans le cadre dun
plan daction devant permettre latteinte dobjectifs
stratgiques comme :
n donner un avantage comptitif lentreprise
n initier une dmarche participative du management des
ressources humaines
n faciliter la fusion entre deux groupes, deux entreprises ;
n dvelopper de nouvelles comptences stratgiques
n rendre un maximum de services aux clients
n introduire des changement pour mettre lorganisation
en mouvement
lintrieur dune entreprise (entre dpartement,

divisions, sites)
lintrieur du mme secteur ou de la mme industrie
(exemples : les processus de logistique)
lextrieur du secteur ou de lindustrie (exemples : les
processus marketing)
Avec les rsultats du Benchmarking, nous sommes en

mesure de dterminer la catgorie dans laquelle
lentreprise se range. Sur la courbe de la valeur (Tuval
2000)18 ci-dessous, nous pouvons situer certaines
comptences manageriales. Si lentreprise arrive les
transformer en produit et services, on obtient lossature
de lentreprise. En mettant ces produits et services sur le
march, lentreprise atteint la moiti de la courbe. Si de
plus lentreprise se focalise sur le client (analyse des
besoins, tudes de satisfaction des clients) elle passe la
moiti suprieure. Connatre les clients est essentiel. Cela
signifie les connatre assez bien pour tre capable
danticiper leurs attentes. Il faut pour cela un degr
dimagination et dempathie que possde rarement le
manager moyen. Et en dernier lieu, si lentreprise arrive
crer de la valeur pour les clients, elle se trouve parmi les
crateurs. Ce travail de synthse est bien entendu
raliser par les dirigeants.
Quels sont les fondements

et les pratiques du benchmarcking ?
Pour Karlf (1995), Le benchmarking est une mthode
pour amliorer la performance. Par essence, il consiste
observer et apprendre des autres, par comparaison avec
soi-mme.17 .La dmarche de benchmarking relve du
bon sens managrial. Elle exige, nanmoins, de la
mthode, une mobilisation des ressources humaines et de
la continuit dans laction.
128

Valeur
Clients
Marchs
Produits et/ou services
Comptences
Les analyses qui prcdent, doivent permettre au final de

crer une visibilit accrue de lenvironnement interne du
projet stratgique et/ou de changement. Les
connaissances produites par le Benchmarking interne, en
les classant selon le schma suivant, par catgorie, mieux
par processus voir mme par pratique, peuvent aider
fixer les mesures prioritaires pour un plan daction
court, moyen et long terme, en troite collaboration entre
responsables fonctionnels, dunit et DRH. Ce faisant,
lentreprise sapprochera un peu plus dun management
stratgique des ressources humaines (Ulrich, 2000).
ncessaire et intgre la DRH dans la dmarche. La mise

en uvre dune dmarche de benchmarking implique
lanalyse du march, le positionnement stratgique de
lactivit et le suivi des actions planifies. Ces activits
relvent du top-management de lentreprise comme
relvent de ce niveau de responsabilit les actions de :
n Crer les partenariats avec dautres entreprises ;
n Tutorer, coacher les acteurs de lentreprise impliqus
dans le benchmarking.
Rsultas globaux interne rpartis dans la matrice SWOT ci-dessous :

Peu important
Performant (forces)
Peu performant (faiblesses)
Important
Fausses forces
Forces entretenir,
excellentes pratiques
Faiblesses combattre,
doit se traduire par un plan daction
et de mis en uvre prcis
Faiblesses combattre,
doit se traduire par un plan daction
et de mis en uvre prcis
Ce travail, outre son utilit en interne, permet de prparer

en mme temps lidentification de besoins cls pour la
confrontation de ceux-ci lexercice difficile du
benchmarking externe qui doit porter sur domaines et
processus identiques.
Le Benchmarking peut-tre appliqu plusieurs domaines

du management de lentreprise :
1. Benchmarking de Produits
2. Benchmarking de Processus
3. Benchmarking Stratgique
4. Benchmarking de Culture.
Si les entreprises matrisent les techniques de
Benchmarking du niveau 1 & 2, il est encore difficile de
faire face aux besoins exprimes dans le domaine pour les
niveaux 3 4.
Les conditions de russite du benchmarking

Une telle dmarche doit tre mise en uvre linitiative
de la direction gnrale qui doit affecter les moyens
129

Les rsultats de lanalyse des commentaires issus de ces

tests de terrain la fois au niveau du fond et de la forme
ont t intgrs de manire concerte dans loutil
dfinitif. Cette deuxime phase du projet europen a
donn lieu une version papier du SAT - Self
Assessment Toolkit (Outil dautodiagnostic). Ce
document a servi de point de dpart pour un projet
soutenu par le ministre franais de lindustrie dans le
cadre des fonds dappui au dveloppement de la gestion
des comptences. Cest dans ce cadre que deux travaux
ont t effectus :adaptation au contexte social franais ,
cration dun support informatique sur base ACCESS accessible sur Internet.
2. Loutil de diagnostic
et de benchmarking
2.1. La mthodologie de ltude
Les 3 principaux objectifs poursuivis par le groupe de
travail compos dexperts de lEFMD sous la
coordination scientifique de CREATE 19sont les
suivants :
conception dune plate-forme dauto-diagnostic qui
permet aux entreprises de mesurer leurs carts par
rapports de bonnes pratiques identifies et les
encourage sapprocher de lexcellence.
n cration
dun rseau dentreprises europennes
impliques dans les diffrentes phases dlaboration et
validation du projet
n identification dun certain nombre de bonnes pratiques
reconnues dans des secteurs diffrents.
2.2. Description de loutil dauto-diagnostic

La dfinition des domaines et processus
dauto-diagnostic
La dmarche de Benchmarking interne est une
mthodologie qui sadresse dans un premier temps aux
diffrents managers concerns et impliqus dans le
management en gnral et particulirement dans le
management des organisations et des hommes. Selon leur
dcision, elle peut se transformer en une dmarche
dauto-diagnostic interne en proposant successivement
diffrents niveau dauto valuation de leur perception
des pratiques managriales.
Une premire formalisation de la problmatique a t

dveloppe grce au concours des experts et mise en
commun des diffrentes approches et expriences. Dans un
deuxime temps, les chercheurs de 6 Business School de
6 pays europens20 ont t intgrs dans le projet pour
identifier un premier niveau de bonnes pratiques et pour
avancer au niveau de la cration dune plate-forme dautodiagnostic articule autour de 6 domaines cls considrs
comme importants dans des actions de reegnineering et de
management du changement.
Ce choix se justifie dans un premier temps par le fait que
le management des ressources humaines joue un rle
fondamentale dans les situations et contextes voqus. Il
se justifie dans un deuxime temps par les rsultats de
lenqute pralable auprs des entreprises selon laquelle
les rpondants se sont montrs particulirement intresss
par lchange dinformations sur des pratiques
managriales concernant lorganisation dans son
ensemble.
En analysant les pratiques relles de lentreprise en

management des ressources humaines, cette mthode de
Benchmarking interne permet de valider les pratiques de
management face la stratgie de lentreprise, aux
changements dorganisations, linternationalisation des
quipes, aux nouvelles technologies, aux exigences des
marchs et galement aux attentes et motivations
existantes du personnel.. Il appartient dans tous les cas
lquipe dirigeante de dcider du niveau de profondeur de
lauto-diagnostic interne. Cest cette quipe qui doit
dsigner les personnes, les catgories professionnelles,
les fonctions intgrer dans la dmarche.
La conception de lapproche de benchamarking et des

supports a t ralise en trois grandes tapes :
n la rcolte dinformation, tude documentaire sur les
bonnes pratiques connues et reconnues dans le domaine
attribu chaque expert.
n la cration dun premier support permettant aux
entreprises de faire un auto-diagnostic et de valider un
premier projet pilote du support.
n la slection dun certain nombre dentreprises
intresss par le projet21. Organisation de sances de
validation.
La question cl dans cette conception est la suivante :

quoi ressemblera la gestion des ressources humaines
de votre entreprise dans 1 an ? 3 ans ? 5 ans ?Les
rsultats du Benchmarking interne (identification des
meilleurs pratiques en interne et leur qualification)
permettent daider lorganisation laborer un projet de
dveloppement. Les 6 domaines cls identifis dans notre
mthodologie sont les suivants :
n La planification des ressources humaines (ou la
gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences), qui consiste fondamentalement en la
prvision des besoins et des ressources.
130

La mobilit des personnes et des comptences parce

que nous pouvons dire aujourdhui que le changement
est permanent dans les organisations et que la mobilit
fait partie des tendances naturelles de chaque
organisation, quils soient voulus par les managers ou
pratiqus plus ou moins consciemment sur le terrain.
Lart consiste trouver une adquation entre les besoins
identifis de lorganisation et les besoins des personnes.
de nouveaux environnements. Un domaine entier lui

est consacr dans loutil et ce domaine figure en 5e
position.
n
La formation et les diffrentes mthodes dapprentissage

vie, formels et informels, par qualifications et grce
lexprience constituent un point central dans le dispositif
de dveloppement vers lexcellence. Lactualisation des
connaissances et des savoirs-faire relve dun enjeu
primordial dans une politique dempowerment et
demployabilit du personnel.
La culture et tout particulirement la culture locale

dans cette entreprise, voire cette unit, reprsente le
systme de valeur et de reprsentation qui pousse les
acteurs agir de telle ou telle sorte. A la faon dont
survit seulement une culture capable de fournir un
rfrentiel fort pour y trouver une capacit sadapter
Lvaluation juste et approprie des rsultats et des

performances doit faire partie intgrante de toutes les
activits de management. Dans une logique de
production de connaissances dans une organisation
apprenante le rle de lvaluation est central.
La restructuration, actuellement 6e et dernier
domaine qui regroupe un certain nombre de pratiques,
qui sont en ralit la rponse ou au moins une partie de
rponse, aux carts constats prcdemment. Ces
pratiques sont les rponses innovantes de dcideurs qui
gardent lesprit leurs consquences ngatives et
positives. Le downsizing nest quun exemple dun
grand nombre de pratiques applicables.
Pour une prsentation graphique de la relation entre les

diffrents domaines, le schma ci-dessous place les
dcisions stratgique au cur des proccupations et de
larticulation des domaines :
Formation
Mobilit
Culture
Positionnement
stratgique
Evaluation
Nouvelle
planification
Planification
Restructuration
131

Chaque domaine cl est ensuite subdivis en processus

ce qui sexplique par un triple rle des processus
essentiel pour rendre lentreprise apte excuter sa
stratgie. Tout dabord, ils doivent tre performants pour
que lapport initial (input) produise le rsultat maximum
(output) et ce, de manire rptitive et continue (jusqu
remise en cause du processus). Cette fiabilit facilite
considrablement la mesure et en faisant la matrise des
cots et la production des bnfices. Ensuite, ils doivent
tre conus pour liminer les anomalies et
dysfonctionnements, techniques ou humaines, une
capacit qui sera confirme lusage et en utilisant les
outils de mesure appropris ; une fois tests, ces
processus constituent un filet de scurit, une assurance
contre lerreur humaine, y compris managriale. Enfin,
ils doivent garantir lefficacit en codifiant les mthodes
les plus favorables la mise en uvre de la stratgie de
lentreprise. Lefficacit et la performance sont deux
choses totalement diffrentes : un processus peut tre
performant mais seulement au regard des attentes
internes. Pour tre efficace, il doit tre align au plus
prs des besoins existants ou futurs des clients. 22
Enfin, lorsquon dcide daller contre-courant, on

identifie les processus quil est ncessaire dinventer ou
modifier et ceux qui doivent tre conservs tels quels ou
supprims.
Une trop grande convergence des processus avec ceux
des entreprises du mme secteur doit amener les
dirigeants se poser la question suivante : jusquo nos
flux et nos processus dinformation peuventils tre
similaires ceux de nos concurrents sans que nous ne
commencions saper nos propres sources de
diffrenciation ? Ci-dessous les processus par domaine :
1. Planification
1. valuer la performance globale de GRH
2. Prvoir les comptences et les potentiels
3. Recrutement et slection
4. Dveloppement du parcours professionnel
2. Mobilit
5. Systme de rcompense matrielle
6. Systme de rcompense immatrielle
7. Gestion de lincertitude
8. Gestion de la mobilit
Dans ce contexte organisationnel les processus

reprsentent une approche codifie du travail qui est
indispensable pour pouvoir instaurer des rgles. Sans cette
codification, une entreprise ne peut pas changer, conduire
le changement ni mme ragir efficacement lvolution
de lenvironnement puisquelle ne peut pas tre consciente
de ce quelle sait et, pis encore, de ce quelle ignore. Ne se
connaissant pas ou insuffisamment, une telleo rganisation
sera rduite imiter ses concurrents. Ou bien elle ne pourra
acqurir des savoirs quen rachetant une autre entreprise.
Mais grer des processus permet aux managers davancer
un grand pas vers lentreprise apprenante, o le savoir
et lexprience de chaque individu et de chaque entit
peuvent tre partags et appliqus par dautres acteurs, en
cas de besoin.
3. Formation
9. Rapprochement avec la stratgie de lentreprise
10. Planification des actions de formation
11. Mise en uvre des actions de formation
12. valuation et mesures correctives
4. Culture
13. Diagnostic du besoin du changement
14. Profil et planification du changement de culture
15. Conduite du changement
16. Mise en place et consolidation du changement
5. Evaluation
17. Evaluation de la mission
18. Evaluation du potentiel
19. Evaluation des comptences
20. Evaluation des performances
Nous avons opt pour le choix des processus

oprationnels puisquils peuvent tre un outil essentiel
pour recueillir et diffuser le savoir lintrieur de
lentreprise sous quatre formes :
Tout dabord les processus oprationnels constituent un
modle formel qui guide laction dans un ou plusieurs
domaines dans la mme fonction, o ils prsentent le
savoir-faire individuel et collectif.
6. Restructuration
21. Prparation dune restructuration
22. Maximisation des solutions de rechange aux
licenciements
22. Manager des alternatives aux licenciements
23. Management des survivants et du changement
de lentreprise
Ensuite, chaque amlioration apporte dans lexcution

des tches, missions ou projets, les processus peuvent tre
actualiss, les dossiers et les programmes de formation
peuvent tre modifis en consquence.
Puis on dfinit des mesures qui permettent dobserver
lefficacit de ces processus et dapporter les
rectifications ventuellement ncessaires.
Cette mthode permet danalyser un grand nombre de

champs opratoires des pratiques en Ressources Humaines.
132

Loutil de diagnostic
Cet outil sera prsent travers les tapes du droulement de lauto-diagnostic, le questionnaire de recueil dinformation
et la methode dutilisation :
Les trois tapes de la dmarche dauto-diagnostic :
IDENTIFIER
Les sources internes et externes du changement,

Les convergences et disparits dans la mise en uvre
des pratiques de management,
Les attentes des acteurs par rapport au changement,
Les activits couronnes de succs et de satisfaction
Les liens avec la Stratgie de lentreprise,

Les capacits mobilisables des acteurs,
Le poids du pass,
Les difficults entre niveau stratgique et oprations,
et dans llaboration des objectifs dans le temps,
Les objectifs du plan de progrs mettre en place,
La confrontation aux Best Practices.
COMPRENDRE
Enrichir le Bon sens

Retenir les pistes damlioration et sassurer du concours
AGIR
du management oprationnel,
Savoir apprendre des bonnes pratiques en interne,
Elaborer le plan daction (amlioration ou ruptures),
Soutenir le processus de changement,
Evaluer et mesurer les progrs.
Le questionnaire et son utilisation

Un questionnaire permet didentifier les pratiques de management de lentreprise. Ce questionnaire a t labor grce
au concours de centres dtudes de Management de Londres, Turin, Berlin, Grenoble, Amsterdam, Barcelone, Stockholm
et Bruxelles. Il a t prouv auprs des Directions de Ressources Humaines de Volkswagen, Caisse dEpargne de
Catalogne, Ikea, Volvo, Olivetti.
Ce questionnaire permet de drouler une interrogation fine sur diffrents processus cls de
RH : la Planification, la Formation, la Mobilit, lEvaluation, la Culture, la
Restructuration. Il recueille la vue du manager ou des collaborateurs sur chacune des
pratiques proposes.
Les Rsultats permettent de disposer de statistiques de rponses et dvaluations

concernant : les pratiques dexcellences, les insuffisances, la cohrence des rponses, les
processus dominants Une typologie de lentreprise est confronte aux principaux
courants de pense de management. Une synthse on line facile daccs est dlivre
chaque participant et un rsultat consolid est labor pour lentreprise.
Une base de donnes de Meilleurs Pratiques ( enrichir au fur et mesure des rsultas)
Cette base de donnes est un service en ligne sous Internet. Des pratiques exprimes par
des experts et des managers de tous types dentreprises y sont enregistres. Les Meilleurs
Pratiques sont accessibles par mots cls. Elles permettent sur tout sujet de disposer de
rfrences, dexemples ou dindications qui peuvent alimenter son propre Bon Sens et
faire voluer les pratiques de lentreprise, socialement et conomiquement.
133

Dans chacun des processus des six domaines on identifie

une liste de pratiques. Sur chacune de ces pratiques, le
rpondant est appel donner sa perception du niveau de
ralit de la pratique propose dans lentreprise. Le
rpondant dispose de 6 rponses possibles :
1. le rpondant nest pas au courant de lexistence de
cette pratique dans lorganisation ;
2. le rpondant est au courant de lexistence de cette
pratique, mais cette dernire est absente des pratique
de lentreprise ;
3. le degr de ralisation de la pratique est trs faible dans
lorganisation ;
4. le degr de ralisation de la pratique est plutt faible
dans lorganisation ;
5. le degr de ralisation de la pratique est suffisant ;
6. le degr de ralisation est excellent .
2.3. Les output de loutil de diagnostic
Le parcours propos des 6 domaines, pour une valuation

progressive et structure, constitue un cycle comme
indiqu dans le schma ci-dessus. Il part de la
planification des ressources humaines, intgre en second
lieu le domaine de la mobilit des personnes suivi de la
formation. Le tout doit tre vu lintrieur de la culture
spcifique de lentreprise.
Ci-dessous copie des crans de prsentation :
Prsentons dabord les outputs du Benchmarking interne :

n Le premier niveau de retour donne une vue densemble
de la ralit des pratiques de management, perue par
un rpondant, le manager des ressources humaines par
exemple.
n Un deuxime niveau danalyse permet de restituer la
consolidation des vues des divers rpondants de
lentreprise.
n Un troisime niveau, et cest le dbut du Benchmarking
externe, permet de comparer ces pratiques avec les
bonnes pratiques dautres entreprises du mme ou
dautres secteurs, et den dduire des lments pour un
plan daction pour lamlioration du Management des
ressources humaines et pour le dveloppement de
lorganisation.
Ensemble des scores dexcellence par Domaine
134

Dtail de lexcellence par Process sur un Domaine
Autre forme dun Dtail de lexcellence par Process sur un Domaine
135

Une photographie de lexistant au niveau de la perception

des pratiques en Management des ressources humaines et
des priorits de lorganisation. Cette photographie peut
tre, selon les intentions de lentreprise, une photo unique
faite par un individu ou les rsultat dune perception
collective plus ou moins large.
changement, est daccompagner les individus et les

organisations dans leur parcours. Le Benchmarking interne
permet daider lorganisation laborer un projet de
dveloppement.
En analysant les pratiques relles de lentreprise en
management des ressources humaines, cette mthode de
Benchmarking interne permet de valider les pratiques de
management face la stratgie de lentreprise, aux
changements organisationnels, linternationalisation
des quipes, aux nouvelles technologies, aux exigences
des marchs et galement, et ce nest pas la moindre des
exigences, aux attentes, motivations et perceptions
existantes du personnel.
Il appartient dans tous les cas lquipe dirigeante de
dcider du niveau de profondeur du diagnostic interne.
Cest cette quipe qui doit indiquer quelles sont les
personnes, les catgories, les fonctions etc. intgrer
dans la dmarche.
Le processus fourni des informations et une connaissance

formalise du degr dexcellence (et les autres pratiques
plus faibles) des pratiques dans lentreprise. Ces rsultas
peuvent faire lobjet dune analyse fine concert entre
acteurs et prparer une prise de dcision.
Les Rsultats permettent de disposer de statistiques de
rponses et dvaluations concernant : les pratiques
dexcellences, les insuffisances, la cohrence des
rponses, les processus dominants Une synthse on
line facile daccs est dlivre chaque participant et un
rsultat consolid est labor pour lentreprise.
Rsultats par
Domaine
et Process
EVALUATION
C_Planification
E_Mission
C_Cons olidation
E_Comptences
C_Conduite
E_Performance
C_Besoin
E_Potentie l
CULTURE
RESTRUCTURATION
F_Strat gie
R_Alternative s
F_Planification
R_Re change
F_Mise en oe uvre
R_Res tructuration
F_Corre ctions
PLANIFICATION
FORMATION
P_Dve loppement
M_Rcompense matrielle
P_value r
M_R compense immatrielle
P_Pr voir
M_Mobilit
M_Ince rtitude
P_Re crute me nt
MOBILITE
Grce lauto valuation, de la part des acteurs, sur le

niveau dapprciation de lexercice dun grand nombre de
pratiques, on peut mesurer le degr de satisfaction gnrale
du personnel de lunit avec les mthodes, pratiques et
processus mis en place. On peut, en retour et en mme
temps, donner des informations aux managers/dcideurs
sur leur propres comptences jouer linterface entre
dcisions stratgiques et mises en uvre oprationnelles.
2.4. Les conditions de mise en uvre

Une volont des dirigeants de lentreprise se soumettre
une interrogations critique est absolument ncessaire.
La dmarche de Benchmarking interne est une
mthodologie qui sadresse plutt aux diffrents managers
concerns et impliqus dans le Management en gnral et
particulirement dans le management des ressources
humaines. La stratgie la plus efficace, pour russir le
136

2. Amliorer le recueil de rponses : Passer de 13

rponses compltes une centaine, en mettant un
dispositif incitatif et de continuit offrant des
perspectives davenir quant la comptence des
managers (Bulletin hebdomadaire, suivi, dynamisation
des rpondants, tat global en ligne, interview en ligne,
intgration dans des outils du type gestion des
comptences ).
3. Les apports de loutil

au management des RH
Cet outil et cette dmarche permettent didentifier
rapidement sur le plan individuel et collectif les pratiques
managriales perues comme excellentes, bonnes, moins
satisfaisantes, pas du tout satisfaisantes et absentes dans
lorganisation. Cela permet didentifier un certain degr
dexcellence dans la perception dun certain nombre de
pratiques et galement, en contrepartie un certain degr
de non excellence. Il rend possible lidentification des
problmes prcis rsoudre.
3. Formaliser la stratgie en la traduisant lchelle de

ltablissement par des objectifs ralistes :
- faire une typologie (client, organisation)
- valider les caractristiques supports de cette stratgie, .
- tablir le profil managriale compatible (moteur, ..)
avec la stratgie,
- valider les objectifs, et les placer dans le temps
- mettre en place les modalits dvaluation des rsultats
de laction
Cet outil permet, galement, aux managers dune

entreprise dans leur rflexion de prendre conscience des
problmes de management des ressources humaines. Il
prsente lintrt de proposer une mthodologie qui peut
aider les entreprises prendre conscience de leurs
difficults, mais galement de leur points dexcellence
tout en dfinissant une stratgie de ressources humaines.
Avec cet outil , lentreprise sengage dans une dmarche
de progres et de dveloppement. Cest un point de dpart
pour analyser des dysfonctionnements oprationnels et
plus particulirement des dysfonctionnements entre la
perception des managers de la fonction ressources
humaines et celle des managers oprationnels.
4. Sappuyer sur les points forts : chaque entreprise a des

structures contingentes et des systmes qui rendent
certains changements difficiles. Mais en analysant bien
les points forts existants et les obstacles, on sapercevra
quils constituent des leviers de changement.
5. Mieux caractriser et amnager la mobilit technique
en caractrisent les diverses activits et raliser des
profils de mobilits.
Il est possible dimpliquer (ou non) lensemble de

lentreprise dans la dmarche de diagnostic, selon le
niveau souhait de profondeur de lanalyse ou selon le
degr de dlgation des responsabilits dans le domaine
du Management des Ressources Humaines. La dmarche
rationalise les questions RH et soulve de nouvelles
problmatiques (vision long terme).
6. Valoriser laccroissement de perception du service :

actions pilotes, organiser lamlioration, axes de
management dune entit service, valorisation des
actions de service au profit de la comptence et du
dveloppement individuel.
Les finalits
La structure de la mthode pousse lentreprise

sinterroger sur ses buts fondamentaux, se fixer des
objectifs et imaginer les moyens mettre en uvre pour
les atteindre. Cet outil stimule la crativit de chaque
acteur de lentreprise ainsi que linnovation managriale.
Cela permet dobtenir un tat des lieux complet de
lentreprise, ce qui nest pas toujours facile pour une
entreprise quelle soit petite ou grande.
Outre ltablissement dun plan daction pour un

management stratgique des ressources humaines, lautodiagnostic interne permet de mesurer la satisfaction du
personnel
Au-del de cet aspect, le but est de satisfaire toutes les
parties qui jouent un rle dans la destine de lentreprise.
Dans toutes les entreprises, 3 autres groupes sont
concerns au premier chef : les clients, les actionnaires et
les fournisseurs. Dans les trs grandes entreprises, en
particulier celles qui oprent dans le monde entier,
viennent ensuite trois autres groupes : les cadres haut
potentiel, les partenaires stratgiques et les organes de
contrle. Le rle des dirigeants est de dfinir pour chacun
une offre porteuse de valeur.
lments pour un plan daction :

Un certain nombre de pistes peuvent tre formules pour
assurer une continuit oprationnelle lanalyse.
1. Dfinir avec la grille de lanalyse de la valeur les
domaines, processus voire les pratiques susceptibles de
satisfaire les attentes et besoins du plus grand nombre
de groupes.
137

Bibliographie
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Matmati, M. (2000). Les NTIC induisent un nouveau
modle de GRH, Management et Conjoncture Sociale.
Peretti J.M, Vachette J.L (1984). Audit social , Les
Quelin B., Arregle J.L (coordonn par) : Le management
stratgique des comptences, Ellipses, Groupe HEC,
2000.
Tuval Yuda (2000). Le dfi : contourner la concurrence,
Village Mondial.
Notes
1
La mission de lEFMD se dfini comme un rle de

coordination entre les diffrentes tablissement
denseignement la gestion en Europe, les entreprises
europennes et dans une moindre mesure les cabinet
de conseil. LEFMD propose un certain nombre de
services destins au diffrents membres de cette
association.
http://www.efmd.be/
3-4
Dave ULRICH : Human Resource champions,

Editions Havard Business Scholl Press, 1996.
Voir sur ce thme louvrage collectif sous la direction

de Jean-Marie Peretti et prfac par Jacques
IGALENS, sous le titre Tous DRH , les Editions
dOrganisations, 1996.
Peretti, J.M. (sous la direction de) : Tous DRH, les

Editions dOrganisations, 1996.
138
Peretti, J.M :La fonction ressources humaines et ses

clients internes, Lart du management, Village
Mondial, 1997.
M. de Montmolin : Lintelligence de la tche, Berne ,

P. Lang, 1984.
Le Boterf. G : De la comptence, les Editions

dOrganisation, Paris 1995.
10
Sire Bruno : Clarifier lvaluation des comptences,

Personnel, N371, juillet 1996.
11
Cette analyse a t prsent par Bruno Sire la journe

dtudes sur les comptence organise lEcole
Suprieure des Affaires de Grenoble en juin 2000.
12
Igalens J., Loignon C. : Prvenir les conflits et

accompagner les changements, lobservation sociale
au service des entreprises et des administrations,
MAXIMA, 1997.
13
Encyclopdie des Ressources Humaines/Terence :

ouvrage collectif (4 tomes), Les Editions
dOrganisation, 1993.
14
Peretti J.M., Vachette J.L. (1984). Audit social , Les

Editions dOrganisation
15
AS : Institut International de lAudit Social <http://

www.audit-social.com>.
16
Brasseur M., Picq T. La Silicon Valley : modle

prcurseur ou marginal ? Revue Franaise de Gestion,
N127, janvier-fvrier 2000.
17
Matmati M. (2000) : Les NTIC induisent un nouveau

modle de GRH, Management et Conjoncture Sociale,
N 580, mai 2000, p 21-30.
18
Karlf & Partners : Pratiquer le benchmarking, Les

ditions dorganisation, Paris 1995.
19
Tuval Yuda: Le dfi contourner la concurrence,

Village Mondial, 2000.
20
Center for Research in Employment and Technology in

Europe Bristol UK
21
EindhovenUNiversity of Technology ; NL,Groupe

ESC Grenoble : F, IESE ; E,, Swedish Institue of
Management IFE, S, London Business School ; GB,
Bocconi ; I, Wissenschaftszentrum Berlin fr
Sozialforschnung ; D
22
Volkswagen, Caisse dEpargne de Catalogne, Ikea,

Volvo, Olivetti, Hp en France
23
Tuval Yuda: Le dfi contourner la concurrence,

Village Mondial, 2000.
1. Le constat
La multi polarit
professionnelle
dans le cadre
de laudit social
Face la pression de lenvironnement professionnel et

conomique, les structures employeurs quelles soient
publiques ou prives font dune part, le constat des
limites dvaluation du potentiel de leurs salaris tout en
ralisant quil ny a pas de vritables mthodes
dvaluation globale incluant les comptences, les
capacits ainsi que les qualifications professionnelles et
personnelles de leurs salaris, dautre part, le constat que
leurs salaris ne peuvent galement peu ou pas faire tat
de ces mmes lments; engendrant donc un tat de
manque et de dysfonctionnement qui pourrait tre limin
par une mthode visant rsoudre ces problmes.
Cette observation seffectue dans un contexte
dvolution de lAmnagement et de la Rduction du
Temps de Travail et de laspiration des salaris mieux
vivre leur vie professionnelle. En dautres termes, si lon
se place par exemple, dans le cadre de laudit social
nous sommes en prsence de questions cruciales
auxquelles nous devons apporter des rponses en termes
dinnovation de lorganisation;
Patrick MICHELETTI
Consultant Enseignant-Chercheur
(Groupe cole Suprieure de Commerce
Marseille-Provence
euro.cif@wanadoo.fr
Par exemple, accomplir le mme travail avec 10% de

temps en moins avec comme seule prise en
considration laugmentation des effectifs repose sur un
pari de limpossible quil est difficilement envisageable
pour beaucoup de postes, de plus, ne considrer
lindividu et la structure que de faon fige et immuable
est un handicap lourd de consquences.
On entend par comptences, capacits ainsi que
qualifications professionnelles et personnelles, tout
lment objectif ou purement subjectif dun salari
pouvant servir lui-mme ou la structure, du prsent
jusqu un avenir plus ou moins lointain.
A lheure actuelle, il existe des mthodes dvaluation
professionnelle qui donnent dexcellents rsultats
notamment pour le court terme en tenant compte de
laspect purement technique du poste de travail. Or, la
question essentielle rside dans la mise en vidence des
besoins de la structure et de ses salaris en termes de
mobilisation et daction sur le terrain de lactivit
quotidienne et de la recherche de solutions innovantes
pour y rpondre. Lobservation nous permet de dire que la
performance passe par la ractivit et lintelligence
collective de lorganisation. En effet, une prise de
conscience de cette question ne peut soprer que par une
concertation de la structure (Direction) et de ses salaris.
De ce fait, La Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences est apparue demble comme un moyen
pratique et un cadre gnral efficient pour dvelopper
notre mthode.
139

Patrick MICHELETTI
Toutefois pour ne pas rester sur des concepts trop

gnraux lis la nature mme de la mise en place dune
procdure de Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences que lon peut justifier par la dfinition
suivante la concertation et llaboration sur la mise en
uvre de plans de dveloppement professionnel
caractre stratgique pour la structure et caractre
dynamique pour le salari dans une perspective de
reconnaissance, de motivation et dimplication. Il est
apparu ncessaire de prolonger les travaux sur des
champs ou des schmes plus prcis afin de contribuer
un enrichissement de la dmarche de Gestion
Prvisionnelle des Emplois et Comptences plus proche
de nos proccupations.
2. La problmatique
La ncessit didentifier et dauthentifier des visions
concrtes de lindividu (agent) dans la structure
(entreprise, institution publique, ) relve donc de
multiples raisons.
En fait, elle est demande par la structure qui peut avoir
besoin :
Pour ces raisons, cette mthode porte sur le thme de la

Multi Polarit Professionnelle en partant de la
conception traditionnelle de la polyvalence laquelle il
est fait rfrence une dmarche globale de
recomposition de lorganisation du travail et des
comptences individuelles.
dquipes volantes caractre polyvalent afin de

remdier des situations exceptionnelles ou de
rpondre des choix dorganisation souple,
dindividus aptes intervenir ponctuellement ou par

intermittence sur des aspects particuliers de la
production,
dune meilleure flexibilit de la production notamment

dans le cadre de lAmnagement et de la Rduction du
temps de travail,
dune relle connaissance de potentialits dindividus

aptes uvrer sur plusieurs tches ou activits
diffrentes des moments diffrents,
de prendre en compte les aspirations de dveloppement

de carrire de la part dindividus disposs tre
mobiles en terme de spcialisation ou de polyvalence,
de dresser un tat complet de lensemble des situations

professionnelles des individus voluant ou recruter au
sein de la structure.
La polyvalence trouve son expression dans deux

dimensions :
horizontale : elle reflte lexpression dune comptence
qui slargit la matrise des techniques dun mtier
vers dautres mtiers.
verticale : elle reflte lexpression dune comptence
qui permet lintgration dune fonction vers dautres
fonctions dautres niveaux.
Cependant, le terme de polyvalence bien qutant
lessence mme du refondement Taylorien de la division
du travail reste toujours ambigu voire pjoratif car il ne
fait pas rfrence une fonction ou un mtier prcis dans
la nomenclature des emplois.
Elle est galement demande par lindividu (lui-mme)

qui peut avoir besoin :
On part donc de ce constat pour arriver dgager un

concept plus prcis la multi polarit professionnelle
appropri aux exigences conomiques et sociales de
lvolution des organisations mais aussi de laspiration
des personnels vivre des notions telles que
la flexibilit, la validation des acquis, la transmission de
savoir, la transversalit, larticulation de la vie
professionnelle en plusieurs phases, lamnagement et la
rduction du temps de travail, la formation continue, la
gestion des carrires. Systmatiquement rclame par les
dcideurs et comprise par les personnels, la multi polarit
professionnelle sacclre dans mode de gestion des
ressources humaines au point quil devient ncessaire de
lauthentifier afin dclaircir limage dsute du concept
de polyvalence pour un concept plus appropri.
140
de prsenter ou/et connatre ltat de ses comptences

un moment prcis de sa vie professionnelle avec une
vision de son futur,
de prsenter ou/et dvaluer ltat de ses connaissances

et savoirs acquis en dehors de sa vie professionnelle,
de prsenter ou/et de faire apprcier ltat de ses

aptitudes et qualifications acquises sur dautres types
ou terrains dactivits professionnelles habituelles,
davoir un tat de reconnaissance officiel des capacits

relles mises en uvre ou des capacits relles
possder afin de rpondre ses propres impratifs
professionnels et aux impratifs conomiques et
sociaux de la structure au sein de laquelle il volue.

Patrick MICHELETTI
3. Le but
4. Mthodologie
Le but de cette application rside dans lhomologation et

la certification. Ceci sinscrit dans la dtermination des
structures et des personnels mettre en uvre un tat de
valeurs labor, accept et appliqu et veiller au respect
des dispositions qui lentourent.
Cest une conception multiple qui a t choisie afin de

rpondre des impratifs relevant du caractre particulier
de la mthode.
Ces impratifs au nombre de 3 peuvent tre rsums
ainsi :
Le terrain dapplication choisi a t: lhpital public,

toutefois la mthode de la multi polarit professionnelle
peut sappliquer toute autre structure publique ou
prive.
A ltape finale, la certification est le moyen
indispensable une meilleure connaissance de lindividu
dans sa structure. Elle stablit partir dun langage
commun, dun rfrentiel reconnu.
valuer
Valider
Certifier
Ils sarticulent dans une conception dynamique de

lemploi selon une considration de lindividu voluant
dans une structure changeante (1) avec en plus une
complmentarit de fait, car lindividu ne subit pas
exclusivement la mthode ; il lenrichit, il en est partie
intgrante par son implication personnelle dans le
processus dauthentification et de certification.
La force se retrouve donc dans :

n la transparence,
n la clarification des missions et fonctions
n la rigueur et lvolution des pratiques
n lengagement rciproque.
Les impratifs vont donc produire 4 effets distincts et

additifs :
Certifier une structure par des procdures internes

apparat comme un pas important en matire dauto
valuation et de certification par un organisme extrieur.
Y inclure le personnel en laborant une norme commune
(structure individu) engageant les deux parties sur des
objectifs communs en fait une lvation originale de
lenjeu et de lintrt commun.
Cet aspect bicphale rend les deux parties dpendantes
lune de lautre. Le niveau dexigence est une
combinaison avoue de la bonne volont et de lenvie de
progresser dans un objectif commun.
effet modificatif (changement)
effet extensif (variabilit croissante)
effet cumulatif (apport supplmentaire)
effet cognitif (volution)
5. La dmarche
Cest--dire la mise en uvre de la mthode, se
caractrise par une succession dtapes techniques afin
dharmoniser le systme dvaluation, de validation et de
certification.
En dfinitive la dmarche vise dtecter des individus

multi polarit professionnelle et mettre en uvre les
moyens ncessaires pour les aider acqurir une relle
reconnaissance en leur donnant une dimension en
conformit avec leurs aspirations tout en assurant la
satisfaction des besoins dorganisation de la structure.
La chronologie suivie tient compte des pralables

indispensables toute recherche ou tude en ce sens que
des recueils dinformations sont tablies afin, dune part
de respecter les travaux dj effectus par les quipes
techniques et la Direction des Ressources Humaines,
cest ainsi que lon partira dlments existants et
employs pour les complter par les lments ncessaires
la dmarche; dautre part, pour allger la mthode en
incluant le travail dj accompli.
Ce premier travail constitue donc ltape 1 de la
dmarche. (voir dtails ci-aprs).
(1) On retrouve la mthode ETED (Emploi type tudi
dans sa dynamique) de Nicole MANDON Ed CEREQ
141

Patrick MICHELETTI
Beaucoup de structures, sous limpulsion des Directions

de Ressources Humaines, ont galement tabli des
descriptifs de poste (2) dont la base est lemploi type
voque ci-dessus avec des particularits relies
lidentification du poste en fonction du milieu et du
contexte de la structure dans lequel on le trouve.
Cest ainsi que lon cre une spcificit donnant une
qualification approprie supplmentaire et reprsentative
du poste.
Ceci a pour avantage de sortir de la gnralit de lemploi
type et daffirmer lanalyse du poste afin den saisir les
caractristiques essentielles que lon ne retrouvera pas
forcment ailleurs au sein de la structure. Cette analyse
pouvant galement sappliquer pour le mme poste dans un
contexte (secteur) identique au sein dune autre structure.
Lintrt du descriptif de poste rside essentiellement
dans la volont des personnels agents et de leur
hirarchie, de dlimiter et qualifier le poste de faon plus
prcise afin de lui donner un commencement didentit
par rapport lanonymat absolu de lemploi type.
Les consquences sont importantes car une classification
particulire est cre par rapport au contexte. On modifie
partiellement les lments de base afin de les structurer
dans une configuration conforme aux attentes
professionnelles exiges. On transforme donc la rigidit
de lemploi type en une souplesse dexcution par le
descriptif de poste. Cette transformation est une tape
importante car elle implique dj une meilleure
connaissance du mtier de base avec la prsence de
contraintes dexcution lies aux performances attendues
par lensemble des acteurs en liaison avec le poste dcrit.
Le descriptif de poste prend en compte non seulement les
lments endognes du poste, mais en plus les lments
exognes relatifs au milieu particulier dans lequel il se
trouve.
A ce stade l, on fait dj rfrence la notion de
comptence requise car il y a un niveau dexigence
indniable reprsentant la scurit professionnelle du
niveau indispensable pour exercer une activit au sein
dune structure telle que lhpital.
Cependant, le descriptif de poste nest pas encore
nominatif, il nest que le prolongement de lemploi type
sans toutefois identifier un individu en particulier.
Avec le descriptif de poste on lve une partie du voile de
lanonymat mais on nest pas pour autant dans la
personnalisation du poste.
Or, dans lapproche de la multipolarit professionnelle,
afin de rpondre aux questions qui en dcoulent, on se doit
dentrer dans les caractristiques propres lindividu. Il
faut ainsi rappeler que la dmarche est double, elle est
conduite la fois par la structure et par lindividu dans un
but damlioration des deux parties. Il est galement
important de souligner que lensemble des informations est
5.1. Les tapes de la dmarche de Multi

Polarit Professionnelle
tape 1 : Recueil dinformations
tape 2 : valuation des comptences professionnelles
avec analyse des carts
tape 3 : valuation des connaissances dautres
secteurs dactivits de la structure
tape 4 : valuation des comptences professionnelles
sur dautres mtiers
tape 5 : valuation des qualifications personnelles
but professionnel
tape 6 : valuation des besoins en comptences
professionnelles pour le futur
tape 7 : Validation de la dmarche
tape 8 : Certification de la dmarche
La mise en application
tape 1
Recueil dinformations
Nous partons de lemploi type (1) tel quil est dfini au
sein dune classique dmarche Gestion Prvisionnelle des
Emplois et Comptences. Beaucoup de structures
publiques ou prives ont dj tabli des fiches demplois
types partir de la nomenclature des emplois du
Ministre de lEmploi et du Rpertoire Franais des
Emplois du CEREQ (Centre dEtudes et de Recherches
sur les qualifications). Il sagit donc dune base de travail
intressante car elle permet ds le dpart de fixer les
travaux sur des lments concrets, rels approuvs par les
autorits suprieures constituant ainsi une rfrence
essentielle permettant dasseoir lensemble des lments
techniques ayant traits aux mtiers observs. Cependant
lemploi type est insuffisant car il est la simple
photographie dun mtier codifi sur un ensemble de
caractristiques gnrales lies la notion de savoirs
issus du diplme de base ou de qualifications
indispensables possder pour pouvoir exercer. Par
contre, cela a le mrite de gnraliser lensemble des
professionnels de toute la fonction publique hospitalire
franaise un niveau de connaissance suffisant et une
comptence minimale reconnue et accepte par
lensemble des tablissements du territoire.
En ce sens, de nombreux organismes appliquent dj ce
type de nomenclature (ANPE, APEC, etc) donnant
ainsi une image fidle de la reprsentation dun mtier
travers des critres objectifs, dfinis et accepts par
lensemble des professionnels des secteurs considrs.
142

Patrick MICHELETTI
communiqu et connu de chacune des parties, car elles sont

toutes deux matres duvre du systme.
A la fin de ltape 1, on aura donc pu recueillir lensemble
des informations disponibles au sujet du poste. Les
lments tels que lemploi type et le descriptif de poste
consistent obtenir lensemble des informations
objectives, relatives au poste sans se proccuper de
lindividu qui loccupe ou loccupera. Le maximum
dobjectivit est donc ncessaire afin de btir de solides
bases pour ltape suivante.
Le rajustement effectu par les responsables des secteurs

concerns ayant pour but de remettre niveau ( la hausse
ou la baisse) lauto valuation de lagent par rapport au
niveau requis.
tape 4
Evaluation des comptences professionnelles
sur dautres mtiers
Afin de mieux cerner la personnalit de lagent voluant au
sein de la structure, il est intressant de se pencher sur ses
comptences professionnelles sur dautres mtiers. En
effet, si lon veut largir langle de vision par lequel on
observe un poste, on saperoit que celui-ci tend dborder
sur dautres mtiers, cest le cas de beaucoup demplois
type avec en plus une inconnue majeure que lon se doit
dclaircir, savoir : les connaissances et les comptences
professionnelles de lagent sur dautres mtiers.
Etape 2
Evaluation des comptences
professionnelles des carts
Il sagit dlaborer un rfrentiel de comptences :
processus complexe, car il faut dfinir les comptences
souhaites et faire une analyse dcarts avec les
comptences observes chez un agent occupant le poste.
(voir tableau)
Lintrt est de transformer les donnes issues de ltape
1 et leur donner un poids en terme qualitatif avec une
cotation *.
Pour des raisons de simplification, on regroupe les
missions spcifiques sur les 4 lments majeurs de
lemploi type auxquels on rajoute 3 types de capacits
majeures.
Les avantages sont multiples car ils permettent lagent

de dmontrer ses possibilits sur dautres mtiers et en
plus de le faire savoir sa hirarchie qui reoit
linformation et peut ainsi la rendre objective par rapport
des besoins ponctuels (polyvalence) ou permanent
(affectation, promotion, flexibilit).
A noter que ceci est valable aussi bien pour des agents
gnralistes que spcialiss, et ce quel que soit leur
niveau hirarchique.
* Cotation pour les missions spcifiques

niveau 0
niveau 1
niveau 2
niveau 3
niveau 4
niveau 5
niveau 6
=
=
=
=
=
=
=
* Cotation pour les capacits et les qualifications
aucune connaissance
connaissance du vocabulaire de base
excution
matrise
analyse (encadrement)
autonomie, prise de dcision, crativit
expertise
niveau 0
niveau 1
niveau 2
niveau 3
Lanalyse des carts dvaluation de comptences

professionnelles peut galement servir de base pour
lentretien annuel dapprciation ou dvaluation.
=
=
=
=
faible ou non requis

moyen
fort
excellent
tape 5
Evaluation des qualifications
personnelles but professionnel
Si lon agrandit la focale dobservation du poste en
largissant le champ dinvestigation, on peut se
positionner sur des donnes personnelles lindividu.
Il est souvent remarquable de constater que les structures
ignorent les potentiels des agents en activit et que ces
derniers nont pas toujours les moyens den faire tat.
Or, dans le cas de multi polarit professionnelle tous les
aspects personnels (qualifications, connaissances,
comptences) hors du champ habituel de lactivit
professionnelle peuvent tre pris en compte condition
que lagent, lui-mme, les fasse connatre et les dclare
exploitables.
Lavantage principal rside sur le fait que la structure
dispose de nouvelles informations pour poursuivre des
dveloppements et des rorganisations de travail et que
lagent puisse galement bnficier de retombes
intressantes.
tape 3
Evaluation des connaissances
dautres secteurs dactivit de la structure
A ce niveau de la dmarche, il sagit de savoir si lagent
connat dautres secteurs dactivits (Directions,
Services, sous-services) de la structure (Entreprise,
tablissement public etc.). Ces informations fournies par
lui-mme permettent dvaluer les connaissances quil a
pu acqurir par son pass ou ses contacts professionnels
dans la structure ou au sein dune structure similaire.
Lobjectif tant de prciser son niveau de connaissances
sur tout ou partie des missions spcifiques et sil dispose
des capacits requises pour une affectation temporaire
(polyvalence) ou permanente dans dautres secteurs
dactivits de la structure.
143

Patrick MICHELETTI
tape 6
Evaluation des besoins
en comptences professionnelles pour le futur
La mthode sinscrivant dans la Gestion Prvisionnelle
des Emplois et Comptences, il tait logique de
sintresser au futur en dterminant les besoins futurs en
matire de comptences professionnelles.
Etape 7
La validation de la dmarche
La validation est une tape ncessaire dans cette
dmarche car elle confre une porte gnrale
lensemble du processus en impliquant :
De ce fait, il apparat utile de faire des comparaisons avec

le prsent en y ajoutant des tendances majeures sur les
points observs.
une implication des agents et de la hirarchie de la

structure sans pour autant sinterdire les avis dexperts,
consultants, chercheurs et reprsentants de lautorit
suprieure,
une mthodologie de travail reconnue par lensemble

de acteurs,
Ceci a pour effet de faire une extrapolation du prsent en

fonction dlments connus et tudis en tenant compte
dventuelles distorsions que lon pense possibles dans
lavenir.
une rgularit et reproductibilit dans le temps avec des

ajustements ncessaires,
une adhsion globale sans remise en cause davances
et dacquis sociaux,
Les avantages sont multiples notamment le positionnement

dagents dans la structure des niveaux diffrents de ceux
atteints dans le prsent mais aussi lapparition dune
meilleure lisibilit des emplois du futur mme si cela
reste imparfait. Il est vident quun rajustement annuel
est souhaitable afin de mieux cibler les besoins et dceler
les potentiels.
une volont commune

perfectionnement,
dvolution
et
de
la recherche de rsultats satisfaisants et dune meilleure

prise en charge du client (personne hospitalise),
une reconnaissance de fait dun processus a vise
qualitative et quantitative
Rflexion sur les tapes 1 6
Articulation
Dun point de vue formel, beaucoup de structures nont

jamais dpass ltape 1, ce qui se traduit par une
connaissance incomplte de leurs agents tant sur le plan
professionnel de base que sur toutes autre formes
dorganisation du travail (polyvalence, flexibilit). De
plus les agents sont souvent demandeurs pour connatre
les possibilits prsentes ou futures de changements
ponctuels ou dfinitifs et soucieux de faire connatre leurs
comptences sur des lments autres que ceux
habituellement traits.
De plus ce stade l, on peut tirer les enseignements
suivants :
La formation est un vecteur de dveloppement car elle va
tre complmentaire la dmarche et ainsi combler les
carts en apportant aux deux parties un objectif de
ngociation sur des lments bien dfinis.
De mme, que lexprience peut tre valorise et mise en
vidence par des estimations ou des valuations concrtes
notamment par la transmission de savoirs aux nouveaux
entrants ou pour les gnrations futures avec une
capitalisation formelle.
Enfin, le sentiment pour les agents dtre embarqus sur
un vaisseau professionnel dont le cap et la destination ne
sont pas toujours vidents est remplac par le sentiment
de prise en considration et de partage de matrise de
lavenir par des repres prcis.
La mise en place de la dmarche sopre par :

Le Comit de Pilotage :
cest linstance de mise en uvre et de surveillance de
la dmarche.
Il est compos de membres de la Direction, en
particulier de la Direction des Ressources Humaines,
de membres reprsentant les agents et dexperts.
Les Groupes de travail :
Ils sont llment moteur de la dmarche. Ce sont eux
qui dterminent les lments primordiaux valuer. Ils
sont composs de responsables hirarchiques (Cadres)
et de reprsentants des agents de chaque secteur de la
structure et dexperts.
Les litiges se rglent par le Conseil des Conflits de la
Multi Polarit Professionnelle compos du Directeur
des Ressources Humaines, du cadre Suprieur le plus
haut plac dans le secteur en question de la structure et de
deux reprsentants de lagent concern.
La validation est donc une procdure interne, base sur
des valuations internes, ce qui nempche pas de faire
appel des organismes extrieurs pour valider des acquis,
faire reconnatre des niveaux de comptences ou tablir
des attestations.
144

Patrick MICHELETTI
Etape 8
La certification de la dmarche
De faon similaire lvaluation et la validation, la
certification est une procdure interne la structure ; Elle
nen constitue pas moins une tape supplmentaire en
authentifiant la dmarche de la multi polarit
professionnelle lui confrant ainsi un caractre
officiel dpassant le simple stade de lexprimentation
ou des multiples projets jamais enterrs.
Ressources Humaines, ladaptation des ressources

humaines aux volutions de ltablissement.
On peut donc, sans pour autant parler de procdure de
certification officielle, exprimer le souhait dintgrer la
dmarche de Multi Polarit Professionnelle au sein dune
Gestion des Ressources Humaines par le biais de la
Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines.
Pour les tablissements privs (Entreprises) il est
ncessaire de procder une relle certification de la
dmarche en instituant un Certificat de Multi Polarit
Professionnelle ayant une porte en interne tout en
confrant au porteur un statut qui dans premier peut tre
cantonn la simple reconnaissance interne de
dispositions particulires dans le cadre de futures
adaptations ou mobilits mais qui pourrait aussi bien
dpasser les frontires de lentreprise pour constituer une
authentification solide.
La certification renvoie la vision de la dure abandonnant

lphmre pour lacceptation et la reconnaissance.
Dans le cadre des hpitaux, il faut signaler la procdure
daccrditation* introduite au sein du systme franais par
lOrdonnance n 96.346 du 24 Avril 1996 portant rforme
hospitalire et prcise par le Dcret n 97.311 du 7 Avril
1997, laccrditation est une procdure dvaluation
externe du fonctionnement et des pratiques des
tablissements de sant privs et publics, assure par des
professionnels des tablissements de sant, indpendante
des tablissements et de leurs organismes de tutelle. Elle
vise sassurer que les tablissements dveloppent une
dmarche continue de la qualit et de la scurit des soins
dlivrs aux patients.
Cette rflexion dj entame au sein de groupes de

recherches commence porter ses fruits au sein de
groupes dentreprises structurs en filiales pour arriver
des accords multilatraux.
Il est donc apparu le terme de Transfrabilit pour
souligner limportance de ne pas rester au stade de
quelques expriences mais plutt de faciliter la
gnralisation dun systme qui reoit laval et
lenthousiasme de ceux qui lont dj mis en uvre.
Dans la procdure dAccrditation, un des rfrentiels est

en partie consacr la Gestion des Ressources Humaines
Rfrence 4 La politique de gestion Prvisionnelle des
* Dfinition donne par lANAES Agence Nationale dAccrditation et dvaluation en Sant.

145

Patrick MICHELETTI
Le nouveau concept de Multi Polarit Professionnelle se

dfinit plus prcisment par ladaptation dun individu
diffrentes tches transversales avec une batterie de
critres issue de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences dans un souci dvolution et de
reconnaissance au sein du monde du travail qui en est
demandeur.
Rsum
La multi polarit professionnelle
par Patrick Micheletti
Modle de concertation et davance sociale, la Multi
Polarit Professionnelle prsente la recherche de
satisfaction combine de la structure et de lindividu. Ce
nouveau concept part de lancien concept de polyvalence
professionnelle pour arriver vers une dfinition plus
prcise de ladaptation dun individu des missions lies
la transversalit et la flexibilit. Dmarche originale
dans une poque de changement rapide de lorganisation
et de diminution du temps de travail.
Evaluer, valider et certifier rend la dmarche

pragmatique et inscrite dans la dure afin de mieux
russir la transfrabilit et la gnralisation future.
Evaluation type sur secteur pour mtier de base
(Etapes 2, 3, 6)
ou
Evaluation type sur autre(s) mtier(s)
(Etape 4)
ou
Evaluation type des qualifications personnelles but
professionnel (Etape 5)
Connatre les potentialits de chacun mais aussi permettre

chacun de connatre les potentialits de la structure en
voquant les aspects professionnels et personnels en
constitue lobjectif principal.
Elments valuer
Niveau requis
Auto valuation
Evaluation
Cotation
Cotation
Cotation
Fonctions de base (technicit)
06
06
06
Information
06
06
06
Relations Humaines (communication)
06
06
06
Gestion (contribution conomique)
06
06
06
Capacits intellectuelles et psychiques
03
03
03
Capacits pdagogiques
03
03
03
Capacits physiques
03
03
03
Langues
03
03
03
Informatique
03
03
03
Techniques
03
03
03
Sciences
03
03
03
Lettres, arts, sports, etc.
03
03
03
1) Missions spcifiques (Etapes 2, 3, 6)
2) Capacits
3) Qualifications personnelles but professionnel
146

Patrick MICHELETTI
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Zarifian, P, .(1997) La Comptence en dbat Le
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Notes
147
(1)
4 lments majeurs sont pris en compte pour lemploi type :

La technicit - Linformation - La contribution conomique La communication In Gestion Prvisionnelle et Prventive
des Emplois et des Comptences en milieu hospitalier
Nicole Raoult Ed lHarmattan
(2)
Plusieurs autres appellations gnriques existent comme par

exemple : Fiche de poste -Fiche de fonction- Profils de poste
La Martinique occupe une position particulire sur

lchiquier go-politique mondial. Elle constitue un
dpartement franais doutre-mer 7 000 km de la
mtropole et fait partie de lUnion Europenne en tant
que rgion ultrapriphrique. Son climat tropical
tempr, son insularit entre la mer des Antilles et locan
Atlantique, ainsi que son histoire esclavagiste et coloniale
en font une entit aux caractristiques fortes et totalement
diffrentes de celles quon trouve dans la mre patrie.
La GRH la franaise
dans un dpartement
doutre-mer,
la Martinique
Peut-on simaginer appliquer les principes de la GRH

(Gestion des Ressources Humaines) la franaise aux
hommes et aux femmes dans les entreprises
martiniquaises ?
Nous tenterons de rpondre cette question en examinant
dabord le contexte factuel et le contexte culturel pour
ensuite dcrire, sous ces clairages, les spcificits de
cette GRH, la fois proche par les contraintes lgales et
gestionnaires et lointaine dans ses fondements humains.
Margaret MUCY
et
Ingrid BRUNSTEIN
Notre tude est base sur une analyse mene par

Margarette Mucy dans le cadre de sa recherche doctorale
et par Ingrid Brunstein lors de limplantation dune
formation de troisime cycle, le DESS Ressources
Humaines et Dialogue Social aux Antilles 1. Nous
essayerons de contribuer la comprhension
interculturelle des raisons, des modalits, des conditions
et des effets des diffrentes pratiques de la GRH dans ce
contexte.
1. Le contexte factuel
Le contexte martiniquais est le fruit dune construction
socio-conomique et culturel singulire qui se caractrise
par une grande continuit au niveau de sa structure
conomique, sociale et culturelle marque par lhistoire,
cest--dire par lconomie de plantation coloniale
construite durant la priode de lesclavage. Cest donc
la lumire du mouvement historique de la colonisation
quil importe de considrer le problme de la culture
(Lucrce, 1994 ; Cabort-Masson, 1998). Laspiration
une culture propre y prend demble le sens dune
protestation contre les consquences profondes de la
colonisation (Brossat, 1981) ; le procs et les pratiques
culturels sarticulent fonctionnellement aux rapports
sociaux esclavagistes, donc dans un rapport de servitude.
(Brossat, 1981).
149

paternaliste : lesclave est un bien meuble qui doit

reconnatre les bienfaits prodigus par le matre
(Phamphile, 1981).
1.1. Lconomie de plantation

La mission assigne la Compagnie des Iles dAmrique,
constitue par des marchands avec le patronage de
Richelieu, fut de coloniser des terres nouvelles. Cest dans
la premire moiti du XVIIe sicle que des Franais prirent
notamment possession de la Martinique et de la
Guadeloupe. La colonisation de la Guadeloupe et de la
Martinique par les Franais, partir des annes 1630,
constitue, de par lampleur et la permanence de ses
incidences, le fait majeur et le fondement de leur histoire
moderne et contemporaine (Matthieu, 1993). Durant
plusieurs sicles, lconomie de ces les tait domine par
lexclusif commercial et la production sucrire
dexportation destination du continent europen. Pour
dvelopper cette culture, outre les engags2, il fallait une
importante main-duvre que lon amena dAfrique,
enchane. Le modle dexploitation antillais tait donc en
place ds le milieu du XVIIe sicle ; il prospra un sicle
et demi et chancela pendant un demi-sicle avant de se
transformer sensiblement avec labolition dfinitive de
lesclavage par Victor Schoelcher pendant la IIe
Rpublique (Matthieu ; 1993).
Gauthier (1995) relve que sur lhabitation, la solidarit,

soutenue par lentraide et lchange entre esclaves ainsi
quen raction lesclavage, tend faire oublier les
brimades quotidiennes et les conditions de vie excrables ;
les liens sont nombreux et troits (Brossat, 1981),
caractriss par un univers oral, essentiellement qualitatif
et relationnel. G. Chazi4 revle, ce titre, que sur les
plantations -malgr les rassemblements proscrits par le
Code Noir- cette tradition orale, hrite de lAfrique aurait
survcue grce aux contes narrs dans les veilles.
Pour rsister la servitude, poco poco, la formation
stratgique des clans laisse entrevoir une certaine
forme de rsistance passive o la scurit, les obligations,
lentraide sont fournis par le groupe (Lucrce, 1996).
1.2. Une conomie bkcratique

La Martinique se distingue par une grande continuit au
niveau de sa structure conomique et sociale. En effet, les
blancs croles (les bks) qui possdaient et graient les
exploitations sucrires au XVIIe et au XVIIIe sicles
durant la priode esclavagiste, conservent encore de nos
jours une place prpondrante au sein de lconomie
insulaire (entre 70 80 % de lconomie martiniquaise
(DDTE 1999 ; Gabort-Masson, 1998). Formant une
minorit conomiquement dominante qui revendique sa
crolit tout en voulant maintenir son homognit
raciale distinctive, les bks qui sorganisent en caste
sociale, sefforcent, encore de nos jours, de maintenir
cette oligarchie tout en gardant une distance raciale et
sociale par rapport lensemble de la population.
Comment est organise la vie sociale dans cette socit

esclavagiste ? La vie quotidienne est scande par les
obligations de lhabitation. Dutrne La Couture (1790)3
dpeint une habitation-sucrerie comme une socit
dhommes runis en un ensemble de bestiaux et de
btiments fixes sur une proprit. Cest un petit
gouvernement dont le propritaire est le matre et qui est
rgi sous la loi du souverain... Ce gouvernement prsente
trois objectifs principaux : la terre et le labour ; les
hommes, les bestiaux et les btiments ; lespce de culture
et la rcolte....
Cette configuration complexe qui forme lorganisation de
la plantation, ncessite nanmoins quelques prcisions :
seuls lhabitant ou le matre et sa famille constituent les
hommes. Quant aux biens, ils sont composs par des
immeubles, des meubles et des animaux, lesclave tant
un bien meuble par destination. Cet esclave, acteur
principal sur lequel repose lconomie sucrire (Debien ;
1974) est considr comme un facteur de production
important, mais conu souvent par et mme
physiquement par, un autre acteur : lhabitant ou le
matre. Cest linstauration de la socit de plantation.
1.3. Une socit par essence conflictuelle

Les rapports sociaux ponctus par la rfrence rcurrente
lhistoire esclavagiste se singularisent par une biconstruction ; dune part, la double stratification : en
classes sociales et en groupes raciaux caractrise le
paysage martiniquais (Giraud, 1983 ; Kovats-Beaudoux,
1983 ; Gabort-Masson, 1998) et dautre part, une
configuration pluri-ethnique cloisonne graduellement
sur les diffrences phnotypiques. Ainsi, cette
racialisation sociale a secrt une configuration
conflictuelle des rapports sociaux et cette sdimentation
jouteuse est dautant plus fconde que cest prcisment
et uniquement sur le lieu de travail la sphre productiveque les protagonistes en prsence se ctoient. La
protestation conomique, sociale et raciale se matrialise
systmatiquement et immdiatement par une radicalit
conflictuelle qui rsonne comme un glaive fatal.
La dynamique du systme esclavagiste tait en effet base

sur lintensit des rapports entre individus et non de
groupes, marque par des relations individuelles entre le
matre et lesclave. Au niveau du quotidien, la relation
individuelle personnalise qui va se traduire par le droit
dobissance qui est un droit absolu de lesclave trouvant
ainsi sa justification dans lide de libert. Ainsi, le matre
va instaurer entre ses esclaves et lui une relation
150

par ceux-ci et les lgitiment leur tour. Le rel et

limaginaire, le psychologique et le technique, moi et
lautre se rencontrent sur un mme terrain. Dans un effort
collectif permanent, ce terrain est protg contre des
intrus. Les stratgies de changement y sont dveloppes
en interne sur la base dune trs belle assurance. A
situation comparable, les Franais sont les plus forts
(Jacques Chirac devant le Conseil de lEurope
Strasbourg).
2. Le contexte culturel : la GRH

confronte aux problmes didentit,
de deuil et dauthenticit
Le souhait exprim lors de la cration du DESS RH de
voir apparatre en Martinique une vritable GRH base
sur le dialogue social sexplique par le haut niveau de
conflictualit dans les relations sociales. Il rvle une
volont de changement. Des deux cts, on recherche la
pacification des relations sociales excessivement
conflictuelles. On espre que le changement crera un
rapprochement interactif entre une culture de base
largement disparue et nanmoins existante dun ct et la
culture jusquici dominante de lautre.
Ceci nous amne distinguer entre des socits cultures
diffrentes face au changement souhait et dtecter des
domaines o des rapprochements possibles se dessinent
pour la Martinique.
Ensuite Riadh Zghal prsente les socits agresses,

cest--dire celles qui, autonomes lorigine, ont
succombes lagression. Ces socits, dchires entre
une envie dsespre de maintenir la culture dorigine
et une prise de conscience de la ncessit de changer,
scrtent envers et contre tout une carapace protectrice
du noyau culturel . Le changement est alors fortement
frein.
En troisime lieu, on trouve les socits domines,

celles qui ont accept la prdominance de systmes
culturels trangers. Le changement y a lieu par
limportation de modles extrieurs plaqus sur un fond
de culture dorigine petit petit aline.
A cette liste, nous ajoutons les socits dconnectes,

telles que lon peut les trouver dans les Carabes et plus
particulirement en Martinique. Nous appelons
socits dconnectes celles qui sont profondment
marques par lesclavage lequel concerne
historiquement la grande majorit de la population. Ces
socits ont pour premire caractristique la
dconnexion totale par rapport aux lieux dorigine
gographique (lAfrique). Cette dconnexion est
couple avec et renforce par la coupure du fil
historique : pour ceux qui veulent remonter leurs
origines, depuis larrive des esclaves en Martinique ou
dans les Carabes, le fil histoire est coup au-del des
trois gnrations prcdentes : les esclaves, vendus et
achets, ont t transbahuts dune plantation lautre
et dune le lautre (Maragns, 1993). Il y a donc la
double impossibilit gographique et historique de
savoir avec un minimum de prcision do on vient, au
sens propre comme au figur.
2.1. Une douloureuse amnsie identitaire

Riadh Zghal (1994) dans son livre sur la dignit et le flou
organisationnel comme caractristiques du monde
tunisien, distingue entre quatre types de cultures. Trois
parmi elles manent du pass. Nous aimerions en rajouter
une quatrime qui reflte la situation actuelle dans les
Antilles. Au-del de ces quatre types de socits, il y a des
socits qui sont davantage tournes vers lavenir. Ce
sont celles qui se trouvent la recherche dune
reconqute de leur autonomie. Ce dernier modle semble
anticiper sur lavenir martiniquais en termes de GRH. On
en trouvera les premires traces dans la dernire partie de
cette communication.
n
Commenons par notre propre socit franaise qui

trouve sa place dans le groupe des socits autonomes.
La culture qui lui est propre y est valorise par toutes
sortes de moyens. Elle nest pas ncessairement visible
et les habitants nen ont que rarement conscience. Un
jugement de valeur gnralis et tacite supposerait que
notre culture soit la meilleure.
Par contre, on a une connaissance et une conscience

exacerbe, quant aux causes et aux consquences de cette
double coupure. Elles se nomment chane, fer, joug,
asservissement, domination, dpendance, oppression,
servitude, tyrannie et, si visiblement, aussi ngritude. Le
vide dun pass originel (lAfrique) se trouve rempli par
le souvenir dun pass plus rcent (lesclavage) qui jouxte
le prsent (la socit industrielle). Les violences subies
jusqu la fin du XIXe sicle provoquent aujourdhui
limpression douloureuse dtre incompris par les
reprsentants de la socit dominante et de ne pas tre
La culture, ici comme dans les autres modles, est

contenue dans les reprsentations. Le panorama
symbolique des socits autonomes possde une certaine
cohrence interne et est vhicul de faon ritrative par
une large majorit de la population. Par leur
comportement, ils renforcent les artefacts, valeurs et
convictions de base (Schein, 1985). En harmonie avec
leurs comportements et leurs reprsentations la fois, les
pratiques ducatives, lgales et sociales sont lgitimes
151

reconnu comme victime dinjustice et dhumiliation. Ceci

fait natre des croyances encombrantes lies au doute, la
peur, limpuissance et linvitabilit dune
dpendance toujours croissante lgard dautrui.
la perte consentie (Comte-Sponville, 1995). Se dire et

dire je ny changerai jamais rien, permet enfin de se
construire autrement et de trouver une nouvelle identit.
En outre, et comme nous venons de le dire, tout souvenir

prcis de la culture dorigine a disparu par lesclavage.
Cette absence de souvenir se trouve lorigine dune
culture qui continue tenir les esprits en esclavage. La
mmoire individuelle et collective, faute de mieux,
sancre dans lesclavage qui devient lvnement
mmoriel original dont on narrive point se dfaire.
2.3. La construction dune identit :

vers une authenticit nouvelle
Cest ainsi quil peut y avoir une prise de conscience de soi
et de son authenticit nouvelle5 ; une amlioration des
contacts avec autrui et une nouvelle autonomie deviennent
alors possibles, face lautonomie impose par la
mtropole.
Labsence dune mmoire identitaire apparat alors

comme une souffrance telle que les efforts de changement
paraissent vains. Elle intervient comme une sorte
danesthsie qui met lorganisme dans un tat
dindiffrence tout ce qui se trouve en dehors de ce mal
de fond. Elle pollue toute tentative de changement.
Admettre sans retenue ni gne lextrme raret des liens

originels et donc leur fragilit, dire limpossibilit dune
identit forte et rassurante cela permet daccder une
forme dauthenticit dont lautorit, la vrit et la ralit
ne peuvent tre mises en doute. Cette authenticit,
contrairement lidentit prcaire, ne sentoure daucune
hsitation car elle exprime avec une sincrit inbranlable
une vrit vraie. Elle donne alors accs une maturit
dadulte (Viorst 1988). Lidal dauthenticit (Taylor,
1994) permet de raliser les potentialits qui sont le bien
de lindividu et travers desquelles il peut retrouver sa
dignit.
2.2. Le travail de deuil comme catharsis :

la seule issue
Seul le deuil de ce trou de mmoire reprsente une
sortie possible. La notion de deuil revt alors une
importance capitale.
Peut-on dire que lidal dauthenticit comporte les

mmes possibilits virtuelles pour toute une socit ? Y at-il un lien entre lindividu et le groupe? Tout comme
chaque personne prise individuellement, chaque groupe,
cest--dire chaque entit culturelle, a sa faon dtre
humain (Anzieu, 1984). Le groupe reprsente le noyau
qui permet de dmultiplier pour restaurer et consolider
des identifications dfaillantes et de dvelopper des
capacits de sublimation (Kaes, 2000). Il permet
dassurer la catharsis des conflits. Si lidal dauthenticit
se manifeste au niveau dun grand nombre dindividus, et
nous en avons vu des rvlations encourageantes en
Martinique (confirm par Auvergnon et Le Moal, 2000),
alors il est prsent collectivement comme moteur dun
changement positif devenu possible.
La thorie du deuil est une thorie psychanalytique. Elle

voit dans le deuil une manifestation motive et violente,
lie une rupture narcissique qui branle lidentit. Le
travail de deuil dpasse la perte dun tre cher et concerne
tout renoncement essentiel. Dans notre cas, le
renoncement un pass irrcuprable en fait partie. Le
travail de deuil amnage le ncessaire passage dun mode
de vie un autre, ainsi que lapprentissage dune nouvelle
ralit (Faure, 1995). Appliquer cette thorie aux
problmes didentit culturelle parat tout fait pertinent,
dans le contexte des socits dconnectes.
Larticle Propositions sur les conditions dapplication
de la thorie du deuil dans les sciences de gestion
(Pailot, 1995) claire les liens entre approche
psychanalytique et gestionnaire. Aux Etats Unis, cette
association entre les deux disciplines remonte Kets de
Vries et Miller (1985) qui sont les premiers reprsentants
de ce courant. En France, les orientations particulires
qua pris la psychanalyse sous limpulsion de Lacan,
teintent sans laltrer la mme dmarche (Bonnal et
Simon, 1992 ; Enriquez, 1992). Mme si les diffrentes
tapes du processus de deuil divergent dans leurs dtails
selon que le regard soit celui du psychanalyste ou celui du
gestionnaire, il y a un consensus sur lissue envisager :
la souffrance peut tre le vecteur dune croissance. A cela
il y a une condition : il faut accepter consciemment
limpossibilit de changer la cause de la souffrance. Cest
Cet idal peut favoriser la reconqute dune autonomie

avec une ouverture des courants culturels varis,
comme dcrite dans le dernier modle propos par Riadh
Zghal (1994). En prolongement de ces rflexions nous
pouvons envisager la coexistence pacifique de deux
socits autonomes, martiniquaise et mtropolitaine,
capables dun rapprochement interactif sincre pour une
GRH fconde impulse par des volonts communes de
changement social.
Les pratiques de GRH en Martinique sinscrivent dans ce
contexte composantes plurielles dotes de spcificits
singulires. Les particularits locales, quelles soient
152

factuelles ou culturelles, affectent la vie des entreprises

martiniquaises et plus prcisment la gestion des hommes
de diffrentes manires. Pour clairer les principales
dimensions de la GRH, nous avons privilgi une grille
danalyse thmatique travers plusieurs dimensions de la
GRH (le recrutement, le style de management, la
communication, les relations professionnelles, la
rmunration). Linfluence des contextes apparat dans
tous ces domaines.
rendre un service assumant ainsi un ensemble de droits

et dobligations. Cette notion est prsente tant au niveau
familial et social quau niveau organisationnel.
Si le rseau joue une fonction sociale, il a le mrite
dassurer un ensemble de relations spcifiques :
collaboration, soutien, conseil, contrle ou encore
influence (Berkowitz, 1982, Ferrand, 1987). En
Martinique, le recrutement en rseau est une dification
institutionnelle souvent au dtriment des comptences ;
dailleurs, le terme en crole filon dsigne
spcifiquement ce mode privilgi de recrutement. Ces
analyses corroborent celles de E.M. Hernandez (1998)
dans son article sur lentreprise informelle africaine qui
dmontre limportance des rseaux sociaux en matire
conomique. Le rseau est un systme fiable, performant
et surtout incontournable pour accder lemploi. Cette
analyse du rseau martiniquais renvoie lexpression de
G. Hyden (1985) lorsquil parle d conomie de
laffection traduisant ainsi limportance des rseaux
sociaux en matire conomique qui renforce la notion de
confiance. Comme la justement exprim Gauthey et son
collaborateur (1990) cest lappartenance des
interrelations familiales et sociales qui dfinit
lindividu6.
3. Les particularits de la GRH

en Martinique
Cette partie nabordera que les premires tendances
lourdes et pertinentes qui mergent des entretiens mens
dans le cadre de la recherche doctorale. Elles mettent
laccent sur les activits de gestion des hommes et
illustrent limpact des ralits historiques, sociales et
culturelles cites auparavant. En filigrane, les diffrentes
composantes de la GRH sinfluencent mutuellement : les
pratiques de recrutement sont en interaction avec celles
de la communication et ces dernires avec celles de
lorganisation du travail et avec la formation tout en ayant
des imbrications avec les relations sociales et le style de
management etc..
Toujours selon Mauss, le don dans les socits

traditionnelles, est fond sur une triple obligation :
donner, recevoir et rendre. De mme, la Martinique,
cette forme particulire dchange ouvre en ralit le
domaine de lalliance dans une conomie affective ou
de connivences affectives, comme la observ G. Hyden
(1985), traduisant de cette manire la puissance des
rseaux sociaux dans la vie conomique africaine. Or, en
Martinique, chacun est bien conscient quentraide et
assurance communautaires sont fondes sur lobligation
de rciprocit : la communaut est mutuelle. Dans la vie
quotidienne, le systme de sou-sou7 est un exemple
flagrant de ce contexte solidaire.
3.1. Le recrutement : la force des rseaux

Le recrutement, selon plusieurs responsables du
personnel et cadres oprationnels, sopre gnralement
soit par le bouche--oreille sur la base dchos informels
ou de recommandations obtenues dans le cadre de
rseaux de connaissances interpersonnels, soit par
cooptation de prfrence familiale ou amicale. Dans ce
contexte de pnurie de lemploi, dinsularit, de
proximit sociale, le lien familial largi joue un rle
essentiel (Lesel, 1995) dautant plus que la socit
martiniquaise est notamment marque par la rfrence
communautaire et affective qui ponctuait les rapports
humains dans la socit coloniale (Gutman et Genevse,
1980).
Ces formes dinteractions conomiques concrtes entre

acteurs rels construisent et mobilisent des ressources
travers des rseaux de contacts et sinscrivent dans la
ligne des recherches de Granovetter (1974, 1983, 1985,
1995, 2000) consacres au concept d embeddedness
traduit par Huault (1998) par la notion dencastrement
des dimensions des institutions conomiques dans des
systmes lgaux, sociaux et politiques singuliers. De
manire significative et travers ses premiers articles sur
les marchs du travail (1974, 1981, 1988), lintention de
lauteur consiste dmontrer que lorsque les personnes
recherchent un emploi, elles privilgient les informations
quelles obtiennent par contact personnel plus que par voie
formalise. En ce sens, le type daction analys nest pas
constitu par les comportements rationnels dagents qui
Lexistence de diffrents rseaux : familial, amical,

cultuel, ethnique, associatif, politique, consolident la
solidarit jouant ainsi un rle prpondrant en Martinique
(Hilaire, 1997). Ces rseaux de soutien servent de
fondement pour toutes les stratgies conomiques et
sociales. Dans ce registre, le systme de don et contre-don
mis en lumire par lanthropologue Marcel Mauss est un
lment majeur hrit du pass africain. Il ponctue les
liens sociaux martiniquais et se concrtise par lintitul
153

maximisent mais par les reprsentations dacteurs

insres dans un rseau de relations en faisant rfrence
la force des liens faibles et forts dans la recherche
demploi. Partant du mme postulat, Hernandez (1998)
affirme dans son article consacr la GRH informelle
africaine, que dans cette socit, on observe le mme
phnomne : les logiques conomiques sont encastres
dans des relations sociales.
orientation communautaire, les salaris sont dpendants

de leurs suprieurs et attendent deux une prise en charge
motionnelle complte o le tutoiement est largement
usit. A titre anecdotique, plusieurs dirigeants et cadres
hirarchiques nous ont confess que leur style de
commandement et dautorit se concrtisent par des
termes rcurrents et congruents empreints daffectivit
sarticulant selon lordre fais a pour moi. Il ne sagit
pas pour ces derniers dune sollicitation quelconque mais
bien dun ordre ml daffectivit. Ils reconnaissent
limportance de la relation motionnelle dans le travail et
la difficult pour certains cadres mtropolitains de
sadapter une relation hirarchique affective. Certains
dentre eux, nhsitent pas parler de choc culturel et la
ncessit, en amont, dune prparation interculturelle.
Dans ces rapports productifs, il existe bien une osmose
entre cette gestion affective des hommes et les valeurs
martiniquaises.
De telles pratiques interrogent fondamentalement les

nouvelles formes de plus en plus rpandues de
recrutement via Internet. Dans un contexte fond sur la
proximit sociale et loralit, ces Nouvelles Technologies
de lInformation et de la Communication nous paraissent
inadaptes.
3.2. Un management paternaliste fond sur

un rapport personnalis et affectif
La dynamique du systme esclavagiste tait en effet base

sur lintensit des rapports entre individus et non de
groupes, marque par des relations individuelles entre le
matre et lesclave. Au niveau du quotidien, la relation
individuelle personnalise qui va se traduire par le droit
dobissance qui est un droit absolu de lesclave trouve
ainsi sa justification dans lide de libert. Le matre va
instaurer entre ses esclaves et lui une relation
paternaliste : lesclave est un bien meuble qui doit
reconnatre les bienfaits prodigus par le matre
(Phamphile, 1981). Cette dpendance individuelle,
physique, matrielle, spirituelle, affective dont
lapothose est laffranchissement, ne se ralise que par le
truchement du matre marquant ainsi lempreinte dune
subjectivit incontestable.
Le style de management qui merge des entretiens et

lanalyse des pratiques est celui dun rapport
interpersonnel empreint de paternalisme qui se
caractrise par un lien affectif entre le dirigeant et le
salari. Par consquent, nous sommes en prsence dune
gestion individuelle voire personnalise, dbordant
parfois le fonctionnel jusquau domaine de la vie prive
(participation au baptme, communion, mariage du
salari). En cas de difficults, financires ou autre, le
salari nhsitera pas se rfrer son dirigeant voire au
propritaire pour lui exposer explicitement son problme.
Le patron paternaliste martiniquais sestime investi dune
responsabilit sociale qui le pousse simmiscer dans la
vie prive de ses salaris en lui octroyant rgulirement
un prt, des jours de congs exceptionnels, davantages
matriels (De Coster et al., (1999). Dans la socit de
plantation, contrairement ce qui se passe dans les
grandes plantations brsiliennes ou amricaines
(Balandier, 1981), il ny avait pas en Martinique
dabsentisme des matres et donc de distanciation entre
matres et esclaves. La relation de face face dans un
groupe restreint est plus humaine, souvent plus
paternaliste (Benoist, 1972 ; Achen, 1983). Lensemble
du patronat martiniquais privilgie des liens paternalistes
consensuels avec leurs salaris et vite corrlativement
toute insatisfaction du personnel. Alors que les lois
sociales sont, dune manire gnrale, scrupuleusement
appliques en Mtropole, ici, la frquence des rapports
interpersonnels paternalistes gomme lapplication de la
lgislation sociale.
3.3. Une communication fonde sur loralit

et un fonctionnement polychrone
Dans un tel environnement, la relation dans toute son
ampleur est davantage privilgie dans des espaces
informels o loralit prdomine. De plus, les relations
sont ponctues par une communication riche accentue
par limplicite. Loralit a une incidence sur
lorganisation du travail. Au pouvoir hirarchique se
superpose le pouvoir de la parole (Brunstein, 1996). Par
ailleurs, les collaborateurs consacrent beaucoup de temps
aux runions, ils discutent longuement de questions
souvent redondantes. Les informations circulent trs
rapidement dans un contexte riche en communication
(Hall, 1979) par le truchement du bouche--oreille qui
constitue un instrument de communication par excellence
et dune grande efficacit. Un cadre du personnel nous
confiait quil sest rendu compte, plusieurs reprises, que
ses notes de service et ses convocations ntaient jamais
Cette forme dorganisation sociale du travail

saccommode bien avec des relations contractuelles
affectives. En effet, les entreprises martiniquaises, nous
lavons largement explor, sont des entreprises
154

lues puisque la majorit des concerns ne venaient jamais

aux runions. Maintenant, ses convocations lattention
des instances reprsentatives du personnel sont effectues
conjointement par courrier et par voie orale privilgiant
de ce fait, le relationnel. A cet gard, Gauthey et Xardel
(1990) notent que selon les classifications tablies par
Hall (1979), les pays insulaires et les pays orientaux sont
caractriss par un contexte riche en communication8.
continuit dans la socit contemporaine, car les

protestations prmisses du caractre conflictuel des
relations sociales daujourdhui- sorganisrent a et l
sur les habitations et fustigrent dj la logique de
lautorit patronale.
3.4. Des relations sociales conflictuelles

Les relations sociales conflictuelles sont lexpression
mme de la lutte des classes soutenues par un
syndicalisme de revendication qui se complexifient par le
poids de lhistoire. En effet, les relations de classe dans la
socit martiniquaise, dorigine coloniale, se trouvent
hypostasies en relations de race (Guiraud, 1981). De ce
fait, les luttes de classes senracinent dans une
concordance de luttes raciales o la revanche sur
lhistoire esclavagiste rythme les conflits sociaux11. J.
Bertholle, ancien directeur dpartemental du travail
(Martinique) et ancien prsident de la commission
rgionale de conciliation, dans ses rflexions sur les
conflits sociaux en Martinique souligne que cette forme
de lutte singulire se matrialise systmatiquement par le
barrage des routes stratgiques provocant le blocage de
lconomie. Par ailleurs, ces tensions sociales qui
engendrent invitablement des rancurs, rancunes,
dissensions, amertumes, semblent tre aiguises par le
poids de lhistoire : la priode esclavagiste qui retentit
sans cesse et qui faonne encore le prsent. Le processus
du deuil non encore accompli comporte une phase de
colre, de dni, de rvolte et de dsorganisation. Nous la
pointons ici comme interprtation possible des conflits.
Les attitudes par rapport au temps sont trs importantes

pour les entreprises. Depuis les travaux de Edward Hall
(1979), on connat la diffrence entre les cultures
monochrones et polychrones. Les premires sorganisent
autour dune dfinition des tches abordes
squentiellement selon un calendrier prtabli (Boche,
1993), donnant une priorit la tche par le biais dune
formalisation et dune organisation maximales. A
linverse, les secondes, se structurent par une gestion
simultane de leurs tches diffrentes. Gauthey et Xardel
(1993) prcisent que les interruptions, les imprvus sont
frquents, les tches, les priorits sont traites
simultanment, le relationnel, les amis, la famille
sont prioritaires par rapport aux tches 9, et la
ponctualit fait souvent dfaut.
Les entreprises martiniquaises se situent plutt dans un
rapport au temps polychrone o la vision traditionnelle du
temps est cyclique. Bon nombre de cadres nous ont
mentionns que les dlais de livraison sont trs flexibles
et que la gestion du temps est le problme principal de
leurs entreprises, puisque la majorit des salaris
soctroie des espaces de libert. La notion de la
productivit est une notion vague et le temps en lui-mme
nest pas une variable prendre en compte. De surcrot,
les entreprises martiniquaises nont pas cette vision
linaire du temps quexige une prvision des tches,
cest--dire une planification et une conception des
stratgies moyen et long terme qui ncessite alors une
capacit matrialiser le futur. Cest justement sur ce
dernier lment que les managers martiniquais ont le plus
de mal oprationnaliser leur mode de gestion conu sur
une vision trs court terme, caractrisant de manire
concrte leurs difficults matriser cette orientation vers
le futur.
Cette lecture est confirme dune certaine faon par

Fortun (1996) qui repre trois niveaux ou strates
sociologiques et psychologiques qui singularisent le
mouvement protestataire martiniquais. La premire strate
est lopposition classique de lutte de classe entre
employeur, reprsent par sa direction, et syndicat
mandat par le salari. Si le conflit sintensifie, le
deuxime niveau se rfre la phnotypie, la
confrontation de la sujtion blanc-noir. Le blanc tant
reprsent soit par le bk, soit par le mtropolitain ou par
le multre, cest dans cette mme veine que tout le
patronat est assimil au blanc. Si le noir sindigne de la
domination du blanc en matire de management, le blanc
quant lui, fustige cette tentative de prise de pouvoir du
noir. En dernier lieu et si la tension persiste, lmergence
de lhistoire, du souvenir du pass o la rsonance
mentale des oppositions se met en devoir de rappeler que
lors dun conflit, ce nest pas seulement le capitaliste
honni quon en face, ce nest pas seulement le blanc qui
est toujours aux commandes, cest lancien matre face
lancien esclave dans ltat colonial, o le seul rapport
dextriorit endogne/exogne rgle les conduites et les
Dans cette socit polychrone, des outils de GRH comme

une dfinition des objectifs managriaux selon un
calendrier strict, la planification des stratgies et des
tches, la mise en place de progiciels de gestion du temps
et des activits ou llaboration dun plan de formation
pluriannuel, simposent trs difficilement.
Des pratiques de crolisation ont t construites au cours
de la socit de plantation10 comme instrument rgulateur
de la vie sociale des esclaves. Elles accusent une certaine
155

relations sociales. Corroborant nos analyses, G. Gombe

(1995) svertue clarifier que la persistance des
valeurs culturelles du systme classique de la plantation
expliquerait dans une large mesure les profondes crises
sociales et le climat conflictuel permanent des rapports
de production dans les entreprises depuis la fin de
lesclavage jusqu nos jours12. Cest dans ce contexte
conflictuel intergroupe donc inter-race que le syndrome
de la plantation stigmatise les rivalits prsentes.
un pouvoir important et orientent souvent les pratiques de

G.R.H.. Dans certaines entreprises, concernant le
recrutement, le choix du candidat doit tre valid par les
syndicats qui entrinent la cooptation ou qui encouragent
le npotisme.
b) Des organisations syndicales *
en qute de dialogue social
Pour enrayer la situation conflictuelle des relations
sociales, plusieurs rflexions ont t menes rcemment
par le Secrtariat dEtat lOutre-Mer en troite
collaboration avec lInstitut National du Travail de Lyon
et la Direction Dpartementale du Travail, de lEmploi et
de la Formation Professionnelle de Martinique durant
lanne 2000 afin dinstaurer un dialogue social pour le
dveloppement conomique de ce dpartement. A cet
effet, deux tudes (Auvergnon et Le Moual, oct. 2000 ;
Mucy, avril 2000) ont mis en vidence une carence
significative au niveau du dialogue social. Elle est due
aux pesanteurs sociologiques, historiques et conomiques
des rapports sociaux productifs. Ceux-ci sont leur tour
ponctus par un modle de gestion des hommes fond sur
le systme de plantation marqu par un rapport
matre/esclave. Il est impuls par le groupe
conomique dominant, cest--dire les bks, les
descendants des anciens matres desclaves. Ce modle
persiste encore de nos jours au sein des entreprises
martiniquaises puisquil constitue le modle de rfrence
pour lensemble des dirigeants locaux, souvent au
dtriment de lapplication du droit.
a) Une syndicratie martiniquaise marque

par sa culture solidaire
Le poids des organisations syndicales est indniable en
Martinique. contrairement laffaiblissement du pouvoir
syndical mtropolitain. Amadieu (1999) dans son
ouvrage consacr aux syndicats franais en comparaison
avec les autres modles trangers, met laccent sur une
tendance sculaire lmiettement13 marque par les
scissions. Dans quel paysage syndical sommes-nous en
Martinique ? Nonobstant les mmes traits
caractristiques : scission, luttes internes (Karila-Cohen,
1998) que celles des organisations mtropolitaines, la
force des syndicats locaux rside dans une donne
culturelle marquante : la solidarit dans les
revendications sociales faonne ainsi une coalition
protestataire de longue tradition.
La
solidarit,
premire
parmi
les
valeurs
communautaires, retentit comme un cri de
rassemblement. Cette valeur pilote les luttes syndicales et
estampille lhistoire des revendications. A titre
dexemple, la premire grande grve gnrale qui
mobilisa toute la Martinique en fvrier 1900 reste grave
dans la mmoire collective tant la violence y fut
prsente.14 Linjustice sociale qui a successivement
marqu la socit martiniquaise a d trouver un exutoire
dans les grves qui ont marqu le paysage social
martiniquais.
Cest ainsi que les protagonistes (patronat et salaris) se

sont lancs, depuis avril 2000 dans une dmarche
collective saine afin de jeter les premires pierres de la
construction dun dialogue social prenne fustigeant ainsi
les pratiques plantocratiques de la gestion des hommes.
Cette construction se dcline selon les trois principes
suivants : principes de reconnaissance identitaire, de
respect mutuel et de reprsentation (reconnaissance
mutuelle des organisations syndicales demployeurs et de
salaris, respect mutuel, respect des reprsentations) ;
principes de dialogue permanent (application du droit du
travail, reconnaissance des institutions reprsentatives du
personnel) ; principes de prvention et de gestion des
conflits. Elle marque vritablement le dbut dune
rvolution sociale en Martinique.
Dans un tissu o la conflictualit sociale est structurelle,

il est dailleurs lgitime de penser que cest autour de
cette donne culturelle essentielle cest--dire la
solidarit dans les luttes de classes et les revendications
ouvrires que se sont structures, au cours du temps, les
relations sociales et les luttes syndicales.
Le taux de syndicalisation est trs lev en Martinique
entre 25 % et 30 %15 alors que Donnadieu et Dubois
(1995) et dautres auteurs mettent en vidence un dclin
quasi-gnral du taux de syndicalisation mtropolitain
partir de 1980 avec pour 1996, un taux infrieur 10 %16.
Instances reprsentatives de la classe ouvrire (il ny a
pas dorganisations syndicales des cadres), les
organisations syndicales locales au nombre de quinze ont
3.5. La dtermination de la rmunration :

existence de plusieurs facteurs locaux
Mme si la parit du SMIG, intervenue en 1996,
reprsente le salaire de base, les pressions syndicales des
salaris lors des N.A.O. (Ngociations Annuelles
Obligatoires) sont telles quelles contraignent les
156

entreprises accorder un salaire lgrement suprieur au

SMIG (+ 5% environ). De plus, lattractivit salariale des
fonctionnaires favorise cette tendance la hausse. Le
poids des N.A.O. est indniable. Gnralement trs
redoutes par les dirigeants, les N.A.O. constituent
lespace revendicatif privilgi pour les organisations
syndicales. Cest dans le cadre de ces N.A.O. que sont
ngocies souvent avec virulence et acharnementprioritairement les augmentations collectives des salaires.
Par ailleurs, labsence de la participation aux bnfices
obligatoire pour les entreprises de + de 50 salaristmoigne dun certain laxisme dans lapplication de
certaines lgislations sociales.
dont surtout la deuxime nous intresse ici : ngociation

sociale et dialogue social.
Ainsi, lhistoire esclavagiste a galement laiss sa marque

dans le domaine de la rmunration : le salaire est un
signe de reconnaissance dhommes libres pour le
martiniquais qui se souvient que dans lconomie de
plantation, sa force de travail tait exploite sans tre
rmunre (Chauleau, 1986).
Le premier concept nous renvoie un processus

dchange en vue dune coopration (Thuderoz, 2000).
La ngociation sociale a souvent un caractre
stratgique ; elle est alors structure et vise un objectif :
la rsolution dun litige, la production dun accord ou
llaboration dun compromis l o des intrts
divergeants sont en jeu. - Apparemment, cest la
ngociation sociale qui fait dfaut en Martinique et,
pourtant, cest le dialogue social qui est rclam.
Cette deuxime notion recouvre plutt un tat

dchange social non motiv par une issue prcise, mais
orient principalement vers la communication, vers
lentente et un rapport interpersonnel satisfaisant
(Thuderoz, 2000). Mais pour que le dialogue social
puisse avoir lieu il faut quil y ait reconnaissance
mutuelle de lidentit de lautre (Lange, 1999).
Lexplication dune prfrence de nos partenaires

martiniquais pour le dialogue social semble, en effet, se
trouver l : dans le couple reconnaissance/identit. Peuttre mme y-a-t-il une sorte dinversion dans cette
dmarche et reflte-t-elle lespoir daccder la
reconnaissance de lidentit sociale travers le dialogue
social. Si le dialogue social russit se dployer dans les
entreprises, si les salaris peuvent sexprimer et participer
llaboration de leurs conditions de travail, alors
esprent-ils, peut-tre inconsciemment, leur existence
trouvera une reconnaissance et une lgitimit qui leurs
yeux fait souvent douloureusement dfaut.
Conclusion :
Le dialogue social comme support
la qute identitaire
La principale caractristique du fonctionnement
conomique et gestionnaire de la Martinique est le haut
degr de conflictualit. Elle trouve son ancrage historique
dans lesclavage. Aujourdhui, la mtropole, par sa
stratgie dune pntration conomique de plus en plus
performante, exerce une forte pression vers le respect des
normes qui sont les siennes. En Martinique, cette pression
est ressentie comme une menace sur loriginalit
martiniquaise, une menace dautant plus inquitante que
loriginalit est si fragile et partielle. La demande
insistante de dialogue social sexplique avant tout par
limpression dune non-reconnaissance, double de la
peur crispante de perdre le peu doriginalit qui a pu tre
prserve, a provoqu une sorte dincapacit tre soi,
tout naturellement. Comme si le contact moral et
authentique avec soi-mme et la parole constructive
envers lautre tait inaccessible.
La manifestation constante dun dficit didentit sociale

frappe le mtropolitain qui arrive aux Antilles avec ses
certitudes identitaires. Notre identit nous permet de
dcliner qui nous sommes et do nous venons. Tout
prend sens partir de cela et le dialogue pourra sengager
sur cette position identitaire. En mme temps, il faut dire
que lidentit nexiste jamais dans le vide, mais dpend
vitalement des relations dialogiques que nous entretenons
avec autrui. La dcouverte de (notre) identit signifie
que (nous) la ngocions par le dialogue, partiellement
extrieur, partiellement intrieur, avec dautres (Taylor,
1994).
La demande de plus de dialogue social telle quelle est
formule par les Martiniquais est lire comme
lexpression dune qute identitaire non aboutie. Avant de
concevoir un programme de formation la GRH et avant
de mettre en uvre certaines (et pas dautres) de ses
pratiques, il faut donc clarifier les problmes didentit et
tenter dapprofondir laudit social qualitatif dont ce texte
ne reprsente quune tape.
Si nous avions voulu faire une tude smantique en

prenant les termes utiliss pour dsigner les principales
proccupations des employeurs et salaris en Martinique,
le dialogue social aurait, en effet, occup la premire
place. Ceci nous a amen rflchir sur la signification
profonde de cette demande insistante.
Il sagit dabord de distinguer entre deux notions proches
157

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158

de la GRH. Actes du VIe congrs, Poitiers.
ne pas confondre avec lhomme neuf dont rve Fanon

(1961) et qui devrait se dresser contre la domination des
Blancs dEurope et dAmrique du Nord. La nouvelle
authenticit nmerge pas contre, mais agit pour.
F. Gauthey, D.Xardel, Le management interculturel, PUF,

Paris, Que sais-je ?, 1990
Le sou-sou est lquivalent de la tontine en Afrique qui

consiste un systme dassociation dpargne informel o
chaque membre verse la mme somme une caisse
commune dont le montant est remis mensuellement et
tour de rle chaque membre.
Idem, p. 83
Idem, p. 78
10
La socit de plantation dsigne la priode esclavagiste o

sur lhabitation du matre, les esclaves regroups 5 ou 6
dans des cases organisaient leur vie sociale aprs le
travail des champs. Les contes rythmaient leurs
soires (loralit) ; la solidarit tait le seul moyen de
rsister la servitude. Cf. Glissant, 1981, Fanon, 1983,
Giraud, 1981
11
Le nombre de conflits sociaux les plus importants en

journes de grve et mobilisation du pays (barrage des
routes, blocage du port, fermeture des hypermarchs)
pour 1999 slve 7 dont 5 ont dur plus de 5 semaines
conscutives. Cf. chiffres de la DDTE dcembre 1999.
12
G. Gombe Lexplosion conflictuelle : de la signification

des conflits sociaux, Etudes Guadeloupennes, n 5, 1992,
pp. 36-49, cit par E. Okamba, Hommes et industrie
sucrire aux Antilles : de lancien rgime nos jours in
Entreprises et Histoire, N 18, Editions Eska, Paris, 1998,
pp. 73-94
13
J.F. Amadieu, Les syndicats en miettes, Le Seuil, Paris,

1999
14
Cette grve qui dura plus dun mois se termina par la mort
de plusieurs grvistes.
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Notes
1
On verra que lintitul de cette filire qui mane du DESS

RH lIAE de Strasbourg et fonctionne en troite
collaboration avec lAMDOR Fort de France, reflte bien
les proccupations des salaris et employeurs martiniquais.
Colons venus de France et qui recevaient de la terre et un

pcule lissue dune priode de trois annes de travail.
15
Chiffres communiqus par 3 organisations syndicales

CGTM, CDMT, CGTM-FSM
J.F. Dutrne La Couture, Prcis sur la canne et sur les

moyens den extraire le sel essentiel, Paris, Ed. Duplain,
1790 cit par E. Okamba, Hommes et industrie sucrire
aux Antilles : de lAncien Rgime nos jours, Entreprise
et Histoire, 1998, n 18, p. 87
16
D. Condroyer, Maladies infantiles du syndicalisme

franais in Lhistoire n 195, janvier 1996, affirme que ce
taux est bien moindre encore sil ne prend en compte que le
secteur priv.
J.G. Chazi, Les contes et veilles de la Carabe : un espace

de communication et de significations in Les Cahiers du
Ceralec, CARILANG, 1997, p. 88-94
159
Limpact des NTIC

sur les comptences
des commerciaux
en milieu bancaire
Aprs la perte de leur rle dintermdiaire financier1 et le

besoin en consquence de trouver de nouvelles sources de
revenu, les banquiers2 se trouvent aujourdhui confronts
un nouveau problme, celui de lintgration des
Nouvelles Technologies de lInformation et de la
Communication la panoplie actuelle de leurs outils de
dveloppement commercial. Si, dans leur grande
majorit, les dcideurs sont plutt daccord pour suivre
les volutions en la matire, convaincus de ce que
lavenir donnera, demain, vraisemblablement raison
ceux qui auront os aujourdhui, beaucoup dentre eux
sinterrogent sur ce que concrtement cela signifie
comme remise en cause.
Yves NEGRO
Professeur lUniversit
dAuvergne Clermont I
Lintroduction des technologies nouvelles va

indubitablement perturber les pratiques actuelles des
commerciaux. Vendre par tlphone, par exemple, nest
pas aussi simple que certains pourraient le penser, aussi
les craintes des managers lgard des rticences au
changement de leurs quipes sont-elles tout fait
fondes . Elles le sont dautant plus, de notre point de
vue, que la problmatique de lintroduction des nouvelles
technologies dans la banque ne se limite pas aux seules
difficults rencontres par les commerciaux dans la
pratique comptente de ces nouveaux outils. Elle englobe
aussi le fait que le tlphone, Internet, ont fait des clients
de vritables acteurs de la satisfaction de nombre de leurs
besoins. Ils peuvent prsent aussi bien suivre ltat de
leurs avoirs que procder des virements de compte
compte, etc., cest--dire dvelopper une autonomie vis-vis de leur banquier avec comme consquence la
reconstruction de la relation avec celui-ci. Introduire les
NTIC dans la banque cest donc accepter de repenser sa
relation avec ses clients, cest--dire sapprter relever
un dfi beaucoup plus important.
Cela va rclamer des efforts consquents de la part des
personnels concerns. Il va leur falloir exercer leur mtier
diffremment, en passant de la logique produit la
logique client, et, pour ce faire, accepter de repositionner
de faon significative (Negro,1996) leurs savoirs et leurs
savoir-faire, aux plans, la fois, de lacquisition
dinformations beaucoup plus varies que par le pass (1)
et de la transformation de ces dernires en valeur4 pour le
client, et, ce faisant, pour la banque (2).
3
161
Yves NEGRO
ont vu leur intrt sensiblement dcrotre chez leurs

utilisateurs potentiels. Ce faisant, lapprentissage de la
connaissance du client sest peu peu estomp, les
responsables prfrant Agir (campagnes de publicit,
etc.) que Connatre, le cot des tudes de march leur
paraissant prohibitif au regard des avantages
concrtement obtenus.
1. Savoir se doter
de la bonne information
Lactivit bancaire, et nouvellement celle de
bancassurance5, rclame de plus en plus dinformation, la
fois, parce que les produits vendus sont pour lessentiel
conus partir dinformations et parce que pour les vendre
il faut chaque jour davantage connatre ses marchs. Agir de
faon performante, aujourdhui, rclame donc de la part des
acteurs concerns, dune part, de savoir collecter les
informations importantes eu gard la ralisation des
objectifs fixs, et, dautre part, de savoir traiter ces
dernires afin de les rendre intelligentes.
1.1.2. Sintresser aux informations utiles

La pression concurrentielle, la chert des action sur le
terrain, les exigences nouvelles des consommateurs, ont
depuis peu redonn aux tudes le statut quelles avaient
un peu perdu. Se dvelopper commercialement,
aujourdhui, rclame en effet tout autant, voire davantage,
de viser juste, dagir vite, de faire siennes les
nouvelles contraintes de lenvironnement, etc., que de
frapper fort, force publicits et actions promotionnelles
souvent insuffisamment fondes. La logique : Savoir
plus pour Dcider et Agir mieux est redevenu
dactualit (Negro, 1996).
1.1. Savoir collecter les informations

importantes
Depuis les annes 30, poque laquelle certains auteurs
situent son apparition en France, l tude du march a vu
son statut se dvelopper auprs des professionnels (Schafer,
1962). Le dtour par la connaissance ayant montr son
utilit concrte, de nombreux dcideurs lont adopt.
Mais la question que se pose les professionnels est

celle de : Savoir Quoi ?, prcisment. Mieux connatre
son march : assurment. Mieux apprcier les forces et
les faiblesses de ses concurrents locaux, nationaux et
internationaux, sans aucun doute. Mais, ce que
lexprience a par dessus tout enseign ceux qui ont
russi sur les marchs modernes, est limprieuse
ncessit de connatre et plus encore de comprendre son
Client. Cest de ce dernier que dpend la russite ou
lchec de toute action. Cest donc sur lui quil faut
prioritairement mobiliser les ressources de lentreprise.
Interrog par le Mckenna Group pour le compte dIBM,
un chantillon dentreprises de divers secteurs dactivit
a clairement fait ressortir la relation client comme la
condition principale de la russite de leurs projets de
dveloppement (56%) ; les proccupations logistiques,
par exemple, se rvlant de moindre importance (21%)
(Deschareaux et Suzet-Charbonnel, 2000, p.36).
1.1.1. Sintresser son client

Mus par le souci dtre efficaces, les dcideurs ont par le
pass cherch, par diffrents moyens, savoir
prcisment : QUI taient leurs clients. Il tait dusage
alors de sintresser : lage, la catgorie socioprofessionnelle, au revenu, etc., des clientles vises,
autant de variables socio-conomiques partir desquelles
les experts cherchaient expliquer les attitudes et les
comportements des clients anciens et actuels. Devant la
ncessit damliorer la pertinence de lexplication au
regard des objectifs de vente sous contrainte
concurrentielle, chercheurs et professionnels ont ensuite
uvr pour introduire de nouveaux critres danalyse.
Les tudes en termes de style de vie (Valette-Florence,
1994) ont ainsi vu le jour, leur mrite rsidant
essentiellement dans la volont dapprofondir
lexplication des comportements des consommateurs par
la prise en considration des attitudes, des intrts,
des opinions de ces derniers.
Il ne sagit videmment pas dans cet article dnumrer

de faon exhaustive les informations utiles lentreprise.
Tel nest pas notre propos. Il est par contre plus important
desquisser le spectre des informations indpendantes ou
lies susceptibles de fonder toute action et donc, ce titre
stratgiques, afin de souligner la varit et la quantit
des informations considrer. Trois groupes principaux
dinformations doivent mobiliser lattention des
dcisionnaires et des oprationnels, et les conduire
sinterroger sur ce que chaque client(e) ou prospect :
EST, A et FAIT.
Des progrs importants ont ainsi pu tre raliss, tant, il

est vrai, que lexplication de lachat de nombreux biens et
services rside souvent davantage dans les dsirs de la
personne concerne par lacquisition, voire de ceux de ses
proches, que de son niveau revenu, par exemple. Pour
autant, les rsultats obtenus en termes de types, cest-dire de regroupements dindividus en termes de
similitudes, tant par la trivialit frquente de leur
dnomination (jeunes cadres dynamiques, etc.) que par
linsuffisante pertinence des critres participant leur
dfinition, aprs un engouement du un effet de mode,
Il ressort clairement du schma ci-aprs que chaque

personne
doit
tre
apprhende
de
faon
multidimensionnelle et que, ngliger lune de ses
nombreuses facettes, peut priver lentreprise sans que
162
Yves NEGRO
celle-ci sen rende vraiment compte dune voire, de

plusieurs opportunits daction. Cest donc dans la varit
de ses facettes et des liens entre celles-ci quil faut
sattacher dcouvrir chaque client afin de disposer du
maximum de possibilits de procder une transaction.
Cest la prise en compte de ces informations dans leur

globalit et dans la complexit de leurs liens qui va
permettre de tisser la toile la plus complte des
opportunits daffaire. Les spcialistes qualifient de
ventes croises (Micheaux, 1997, p.206) les ventes
ainsi ralises, principalement lorsquelles concernent
des mtiers diffrents dans la banque. Cette personne est,
en effet, la fois : cliente pour certains produits,
prospect pour dautres, frre dun client de cette
mme banque pour certains services et pas pour dautres,
et poux dune personne prospect pur pour celle-ci.
Un mme homme peut en effet tre, la fois :

client de la banque X pour ses moyens de paiement,
avoir domicili son traitement mais pas celui de son
pouse ;
n poux dune dame de 55 ans, commerante et dsireuse
dagrandir ses locaux ;
n pre dun fils qui souhaite changer sa moto actuelle, et
dune fille qui envisage de poursuivre ses tudes
Paris, la famille rsidant actuellement ClermontFerrand ;
n soucieux du devenir proche de son patrimoine financier
personnel, construit avec les banques X et Y ;
n charg de raliser une acquisition immobilire prcise
pour son frre cadet, client des banques X et Z, lui mme
charg dune vente pour le compte de sa belle famille;
n responsable financier de son entreprise, celle-ci
cherchant procder au plus vite une croissance
externe ;
n prsident dune quipe de sport en comptition
nationale la recherche d sponsors ;
n membre bnvole dune association de secourisme
dsireuse de se doter de moyens daction nouveaux,
etc.
n
Ce cas, banal en soi, montre clairement le manque

agir et donc le manque gagner imputable un
comportement peu professionnel en matire de
connaissance et de comprhension de ses clients. Les
marges de manuvre des personnels tant dcisionnaires
quoprationnels sont donc considrables. Mais compte
tenu du poids des routines, lexploitation de ce gisement
daffaires ncessite une remise en cause, qui, dans
certains cas, confine une vritable rvolution en
matire de renseignement, tant dans les esprits que
dans les savoirs et les savoir-faire mis en uvre par les
professionnels de la banque. Pour toutes ces raisons, le
recours la collecte dinformation devient une condition
absolument ncessaire la russite de tout projet de
fidlisation et de conqute de nouveaux clients.
En termes de..
n
Les facettes dun individu dans une logique

multidimensionnelle de collecte dinformation
1. Etat civil :
ge../ situation de famille nuclaire
et largie../ professions../ autres
responsabilits (lectives.)..
Connatre..
Aux plans..
2. Statut commercial :
suspect, prospect, petit client, gros
client, partenaire chez nous../ la
concurrence..
1. La Situation :
Qui est-il ?
1. Personnel
2. Familial
2. Le Patrimoine :
Que possde t-il?
3. Professionnel
4. Vie sociale
3. Patrimoine gnral :
habitation principale, secondaire../
cabinet, bureau../ actuels, en projet..
4. Patrimoine financier :
moyens de paiement../ PEL../
actions../ assurances-vie../ IARD..
3. Les Contacts :
Quels types de
contacts a-t-il?
5. Rseau relationnel gnral :

contacts importants amicaux et
professionnels../ frquences de ces
contacts..
6. Rseau relationnel financier:
types de contacts avec nous, avec la
concurrence../ frquence des
contacts avec nous, avec les autres..
163
Yves NEGRO
semi-automatiques dans le but de permettre une

entreprise damliorer ses fonctions de soutien au
marketing, aux ventes et au service client travers une
meilleure comprhension de ses clients (Berry et Linoff,
1997, p.6 ; Lantigny, 2000)).
1.2. Savoir rendre ces informations

intelligentes
Cette condition nest toutefois pas suffisante. Le risque
est, en effet, rel de voir les personnels concerns, par un
sursaut dorgueil ou contraints plus fortement par leur
hirarchie, collecter des informations dans le seul but de
les possder, de les stocker, de faon quasi inerte, alors
mme que la connaissance et la comprhension
amliores des clients ne prsentent dintrt quen tant
que dtour productif, cest--dire en tant que moyen de
parfaire la prise de dcision et la conception des actions
concrtes. Les informations collectes doivent donc tre
traites, dessein.
La rponse aux nombreuses questions que doivent se

poser les entreprises, comme, par exemple :
n Quels sont les clients qui risquent de nous quitter dans
un proche avenir ?
n Quel type daccueil telle catgorie de clients va
rserver notre nouvelle campagne de service ?
n etc. ;
ncessite donc, outre le fait de se poser les bonnes
questions, de mettre de l intelligence dans les donnes
collectes et archives, cest--dire de rechercher et
danalyser tous les liens existant entre elles, non
perceptibles demble, susceptibles de faire apparatre
des informations nouvelles, et, ce faisant, de donner
naissance des propositions plus pertinentes eu gard aux
caractristiques des clients viss.
1.2.1. La segmentation de march

Dans cette perspective active, il faut raisonner en termes
de segmentation de clientles (Lefebure et Venturi,
2000 ; Helfer et Orsoni, 1995) afin de dterminer des
cibles prcises pour latteinte desquelles les entreprises
vont prparer et mettre en place des programmes prcis.
A la segmentation traditionnelle, les spcialistes
prconisent toutefois de prfrer la segmentation
prdictive7. Lide consiste, par un raisonnement en
termes de modlisation, rechercher les critres les plus
pertinents pour anticiper avec le plus de prcision
possible les rponses des clients et des prospects, par
exemple : au lancement dune nouvelle offre, la
facturation dun service, ou une campagne de prise de
rendez vous pour la conqute dun march.
6
Lutilit de la dmarche est grande. Si le responsable du

rseau, par exemple, veut comprendre pour agir
efficacement dans le cadre du dpart de certains clients,
par exemple, il lui faut identifier ceux qui vont
vraisemblablement clore leur compte et intervenir de
faon approprie avant lacte de clture. Dans cette
perspective, il conviendra non seulement quil identifie
les clients prts partir, mais galement quil les scinde
en groupes prcis sur la base des motifs de leur dpart.
Avec la comprhension de ces motifs comme fondement,
il pourra alors demander aux commerciaux concerns de
btir les argumentaires, spcifiques la nature de chacune
des diffrentes catgories dindividus ainsi mises en
vidence, susceptibles de convaincre individuellement,
chaque personne, de prolonger sa relation prsente avec
sa banque plutt que dy mettre un terme.
Le fondement des mthodes est lanalyse des

informations prsentes et passes. Traites laide de
divers outils statistiques (rgression linaire, analyse
discriminante, rgression logistique, etc.) ces donnes
permettent, en anticipant les comportements des clients
ou prospects sollicits, de crer demble des profils de
clientles (Micheaux, 1997, p.92 ; Hagel III et Singer,
2000, pp.121-141) avec comme consquence, la fois,
lamlioration des taux de concrtisation des actions
mises en uvre et la baisse des cots de ces dernires, en
particulier pour ce qui est des cots de rtention et
d attrition8. Le problme concret le plus important que
rencontrent les banques sur ce plan est celui de la
comptence ncessaire la manipulation de toutes ces
donnes. Peu dentre elles disposent ce jour des savoirs
et des savoir-faire ncessaires lacquisition dun
avantage comparatif significatif dans ce domaine.
Diffrentes tches doivent ainsi tre ralises

(classification, estimation, prdiction, etc.), selon la
nature de la situation laquelle on cherche une solution,
grce aux nombreux outils disponibles pour ce faire
(statistiques normales, analyse du panier de la mnagre,
rseaux neuronaux, etc.). Tous les moyens techniques
existent ce jour, pour, en mieux connaissant son client
ou son prospect, construire loffre la plus convaincante
dans la logique actuelle dune stratgie de
personnalisation massive (Berry et Linoff, 1997, p.9 ;
Lemaire, 2000). Faut-il encore que les personnels
concerns aient la volont de procder selon cette logique
et disposent des comptences ncessaires la pratique
des outils disponibles.
1.2.2. Le data mining

Cela est dautant plus fcheux que la tendance actuelle est
au dveloppement du data mining, cest--dire
lexploration et lanalyse de grandes quantits de
donnes afin de dcouvrir des formes et des rgles
significatives en utilisant des moyens automatiques et
Il y a toutefois encore loin de la coupe aux lvres, ce qui

est dautant plus regrettable que lensemble des
transactions ralises avec les clients sont la base de la
164
Yves NEGRO
cration et du dveloppement dune mmoire de

lentreprise (vritable patrimoine)10 qui, seule, peut
aider celle-ci faire la bonne offre, au bon moment, de
faon concurrentielle. Les progrs raliser sont
nombreux. Ils concernent aussi bien les commerciaux de
front office dans leurs savoirs et leur savoir-faire en
matire de capacit de conviction, par exemple, que les
services vente et marketing dans leurs ncessaires et
difficiles relations synergiques, que le management des
bases de donnes qui, pour tre utiles, doivent par dessus
tout tre pratiques dutilisation lors de la prparation de
lacte de vente, de sa ralisation et de son suivi. En fait,
le succs rclame que toutes les actions soient conduites
avec comme point de convergence : la cration de valeur
lintention du client.
cest dans la complmentarit entre canaux quil faut

rechercher la maximisation de la cration de valeur
lintention du client, et, ce faisant, celle de lentreprise.
Nous prconisons de ce fait, de considrer les deux
catgories de canaux, certes, dans leurs spcificits, mais
plus encore dans leur utilit conjointe.
2.1.1. La cration de la valeur dans lapproche
traditionnelle du canal de distribution
Dans le domaine de la banque, le canal dit traditionnel est
celui de l agence, avec comme composante principale la
relation de face face, vritable cheville ouvrire de la
production de service. Cest donc sur ce premier plan que
les commerciaux doivent prioritairement progresser,
puisant autant que ncessaire dans les informations
archives leur intention, afin, en satisfaisant mieux leurs
clients, de crer voire de dvelopper une relation de fidlit.
2. Savoir transformer linformation

disponible en valeur
Mais, pour tre efficace, il faut que laction mene par le

commercial sinscrive prcisment dans la chane de
valeur du client13 (Porter, 1992), cest--dire dans le
processus qui conduit ce dernier de la premire sensation
dun besoin satisfaire sa satisfaction, suite par
exemple lacquisition et la consommation de la
solution propose par le vendeur. Savoir transformer en
valeur les informations disponibles dans les bases de
donnes revient donc savoir les utiliser pour crer de la
valeur lintention du client lors de chacune des tapes
importantes de la relation cre et dveloppe avec lui.
Si mettre disposition des oprationnels linformation utile

nest pas toujours chose aise, pour des raisons
dorganisation, souvent, la transformation de celle-ci en
valeur semble tout aussi complique concevoir et mettre
en uvre. La survie, et a fortiori le dveloppement des
entreprises en gnral, et des banques, en particulier, pour
ce qui concerne notre propos, rclament donc des progrs
significatifs sur ce plan. Dans cette perspective, il faut que
les personnels concerns soient capables de tirer le meilleur
parti de tous les types de contacts11 quils peuvent avoir avec
leurs clients, cest--dire que, par del le recours la qualit
des produits et des services quils ont disposition pour
satisfaire leurs clientles, il leur faut tre capables de
puiser dans la varit des canaux actuels de distribution
les moyens dune performance accrue. Lacquisition des
savoirs et des savoir-faire idoines simpose donc
chacun(e). Mais, quels que soient les efforts raliss
individuellement dans ce sens, nombreux sont les experts
affirmer que lavenir devrait davantage sourire ceux qui,
en plus, auront su faire de lorganisation commerciale le
terreau des progrs de chacun(e). En dautres termes, il nous
parat que la cration de valeur maximale est galement
conditionne par la mise en place dun management
commercial repens.
Ainsi, lors dun entretien de face face, il faudra, partir

de linformation disponible, crer de la valeur aux temps
principaux du processus de vente, savoir, par exemple:
1. Au premier temps de l'entretien (Accueil) :

- en attirant son attention ;
- en suscitant un intrt ;
- en lui donnant envie d'aller plus avant dans
la recherche d'une solution, etc.
2. Au second temps de l'entretien (Dcision) :
- en l'aidant comprendre ;
- en l'aidant choisir ;
- en l'aidant acheter, etc.
2.1. Savoir crer de la valeur dans le cadre

dune politique multicanal12
3. Au troisime temps de l'entretien (Conclusion) :

- en le convaincant d'acquisitions additionnelles ;
La rflexion sur ce plan est tout fait importante dans la

mesure o les avis sont souvent contrasts entre les
tenants, dune part, de la substituabilit, et dautre part,
de la complmentarit, entre les canaux traditionnels
de distribution et les nouveaux canaux. Lhypothse
gnrale qui guide notre propos sur cette question est que
- en le convaincant d'tablir ou de poursuivre

une relation d'affaires ;
- en le convaincant d'tablir un vritable
partenariat, etc.
165
Yves NEGRO
rassurante, en gnral, il faut noter que pour des raisons

de productivit, il est demand aux vendeurs modernes
dagir de plus en plus vite, pour le moins, toutes choses
gales par ailleurs en termes de cration de valeur. La
seule solution envisager pour vendre plus vite sans
baisse de qualit de prestation consiste anticiper les
ractions des clients, ce qui donne bien sr tout son
intrt la logique propose par les spcialistes du data
mining.
Crer de la valeur consiste donc pour le vendeur, partir

de linformation stocke : Client venant dacheter une
voiture particulire, par exemple, attirer son attention
sur les conditions offertes par la banque en matire
dassurance (produit complmentaire), entre en matire
qui, si elle est loccasion de susciter un intrt chez lui,
pourra lui donner envie de mieux connatre lensemble de
la gamme des produits dassurances proposs aux clients
(assurances multirisques habitation, assurances
prvoyance voire assurance-vie).
Les commerciaux daujourdhui, et plus encore ceux de

demain, devront en effet agir vite, le temps tant devenu
la variable reine, aux dires des spcialistes, pour se doter
dun avantage comptitif. Pour y parvenir, on attend
deux quils sachent recourir chaque fois que cela est
ncessaire aux informations au stockage desquelles ils
ont contribu, et lactualisation desquelles ils sont si
vivement invits. Par une connaissance et une
comprhension approfondies de leurs clients, ils pourront
aller plus vite au fait, par exemple, ds le dbut de
lentretien de face face, dgageant ainsi le maximum du
temps imparti pour convaincre et pour inscrire la
rencontre dans un cycle de contacts matris16 (Micheaux,
1997, p.194 ; Peppers et Rogers, 1998, p.201). Telles sont
les comptences acqurir, eu gard aux canaux
traditionnels de distribution, pour uvrer efficacement
la russite de la stratgie d orientation-client, que
beaucoup appellent de leur vux mais que peu sont ce
jour en mesure de mettre concrtement en uvre.
Elle pourra galement consister attirer son attention sur

le fait que la banque lane une campagne de crdit pour
lamnagement des garages (produit li la voiture
automobile), susciter lintrt de profiter des avantages
offerts cette occasion, et voir avec lui comment, lier, par
exemple : assurance automobile, prt, assurance garantie
de prt et assurance multi-risques habitation. Une relle
comptence en la matire aura pour utilit, outre dtre
peru comme un signe de professionnalisme (ce qui est
rassurant pour le client), de supprimer ou dattnuer les
effets ngatifs de nombreuses objections, avec comme
consquence, la concrtisation plus aise de la
transaction, et lespoir de procder une multivente14,
immdiatement ou de faon diffre.
Les entretiens de face face conduits par les conseillers
de clientles de particuliers, par exemple, doivent
cependant tre scinds en deux grandes catgories : les
entretiens dits structurs qui sont loccasion durant
quelque 50 60 minutes, de conduire une vente fonde
sur une dcouverte approfondie de linterlocuteur, et les
entretiens dits de vente rapide, la dcouverte tant pour
ces derniers rduite par rapport aux prcdents de faon
inscrire la dmarche dans un espace temps dune
quinzaine de minutes, environ.
2.1.2. La cration de la valeur dans la logique

multicanal
Le face face, aussi important soit-il, nest pas le seul
canal la disposition des commerciaux. Du mailing
Internet en passant par le tlphone, la gamme des
moyens dagir sur les clients est varie. Certains, comme
le tlphone, ne sont pas nouveaux en termes
technologiques mais le sont encore souvent au regard de
leur usage performant. Dautres, par contre, comme
Internet, le sont sur tous les plans.
Ces entretiens sont diffrents lun de lautre. Certains y

voient mme deux canaux distinguer dans la mesure o
lon ne vend pas la mme chose de faon structure ou de
faon rapide. Dans les deux cas, cependant, un entretien
russi est un entretien qui est le thtre de la cration
dune valeur relle pour le client, perue et accepte par
lui15 (Aurier, Evrard et NGoala, 1998) qui va le satisfaire
cent pour cent de ses attentes, aussi bien pour
lobtention dune carte de paiement que pour celle dun
crdit la construction, par exemple. Cette exigence du
consommateur ncessite donc que le vendeur sache tirer
parti des diffrents canaux actuellement pratiqus par le
monde bancaire.
Les nouvelles comptences acqurir sur ce point ont

pour fondements principaux, de notre point de vue :
n le fait que la manire de vendre, cest--dire le canal
de distribution privilgi, est cratrice pour le client
dune valeur supplmentaire celle apporte par le
produit ou le service ;
n que la satisfaction du consommateur ne relve pas tant
de lacquisition du produit que de celle du couple
produit-canal ;
n que la maximisation de la valeur pour lentreprise passe
par la matrise du pilotage dune politique
multicanal, la fois, volontaire et systmatiquement
soucieuse de la valeur cre pour le client.
Si la vente structure, qui est loccasion de

lapprofondissement de la connaissance du client lors de
la phase de dcouverte, informations qui viendront
parfaire, dans la base donnes, celles dj archives, est
souvent prfre par les commerciaux parce que plus
166
Yves NEGRO
Il nest pas de notre propos, ici, de dvelopper ces

diffrents points. Dautres crits y ont contribu (Negro,
2000). Il nous parat, par contre, utile dinsister sur leurs
consquences aux plans des savoirs et des savoir-faire des
personnels concerns. Lenjeu tant la fidlisation des
bons clients et la conqute des prospects potentiel, et le
risque encouru tant dtre moins performants que ses
concurrents pour y parvenir, il revient donc aux
commerciaux, non seulement de faire la bonne offre
produit au bon moment, mais plus encore de faire la
bonne offre produit-canal au bon moment.
Chaque commercial, de laccueil lexpertise, doit donc

faire le ncessaire en ce sens, dans son primtre de
mtier17, ce qui implique quil amliore continment ses
propres comptences au regard de cette nouvelle exigence
mthodologique. Les progrs attendus en la matire
reposent de ce fait sur une prise de conscience et une
raction individuelles. Ils reposent aussi, de notre point de
vue, sur une refonte collective des attitudes et des
comportements lgard des savoirs et des savoir-faire
acqurir et dvelopper, ce que seul un management
commercial efficace peut autoriser dans les faits.
Pour y parvenir, il importe de renseigner la base de

donnes, client par client, aux plans des attitudes, des
dsirs, etc., de ceux-ci en termes de canal de distribution
et plus prcisment en termes de couple produit-canal.
En effet, la tentation est forte, chez les responsables de
banques, de choisir les canaux en fonction de leur intrt
propre, savoir principalement : lamlioration des
marges par la baisse des cots, plutt que de privilgier,
certes sous contrainte de rentabilit, le point de vue de
leurs clients (Alard et Dirringer, 2000).
2.2. Savoir parfaire la cration de valeur

par un management repens
Quel que soit le talent de chacun, en effet, et la traduction
de celui-ci en rsultats, cest de lactivit de lensemble
des membres des quipes commerciales que dpend in
fine le dveloppement de lentreprise bancaire et non pas
simplement de celle de quelques vendeurs considrs
comme surdous. La mise en place dun management
commercial nouveau simpose donc dans la mesure o les
critiques formules son endroit sont nombreuses :
management trop loin du terrain, prises de dcision trop
technocratiques, incomptences commerciales, etc., pour
nen citer que quelques unes.
Il faut ainsi privilgier la vente par tlphone non pas

parce que celle-ci cote moins cher au banquier, mais
parce que la vente par tlphone fait gagner du temps au
client (ressource aussi onreuse pour lui que pour son
banquier), et que de ce fait (sil est sensible au temps, ce
que la base de donnes doit pouvoir indiquer), il va
choisir le tlphone, avec comme consquence : une
satisfaction conjointe pour lui et pour son prestataire de
service. La russite de cette dmarche, ncessite bien sr
de la part du commercial la matrise de la vente par divers
canaux : le face face en vente structure pour tel
produit, la vente par tlphone pour tel autre, etc.
Pour tre concret, nous allons limiter notre propos celles

qui, lintrieur dune organisation la complexit
grandissante, sadressent lun des maillons cls de la
chane hirarchique, savoir : le Directeur dAgence,
qui, en tant que manager intermdiaire et de
proximit (Trouv, 1998, pp.7-12 ; Courpasson, 1998,
pp.175-193), uvrant lintrieur dun rseau
commercial, est peut tre le plus immdiatement
concern par les changements induits par le
dveloppement dune stratgie de relation-clientle.
Dans certaines situations la complexit est plus grande

encore. Afin de mieux satisfaire son client, le commercial
pourra tre amen, par exemple, :
n vendre le rendez-vous, par tlphone ;
n confirmer celui-ci, par courrier ;
n procder la vente, en vente rapide de face face ;
n lui fixer un second rendez-vous, pour un face face
ultrieur, date convenue, en vente structure, en lui
proposant en attendant de se renseigner sur tel ou tel
aspect du problme sur Internet, etc.
2.2.1. Du management par le combien

au management par le comment
Le principal reproche fait aux directeurs dagence, ce
jour, est davoir comme reprsentation de leur mtier celle :
dun gestionnaire aux obligations par trop centres sur le
suivi quotidien des rsultats de chacun(e) au regard des
objectifs viss. En tant que responsables hirarchiques de
leurs agences, ces derniers sont bien videmment
comptables des rsultats commerciaux de leurs quipes.
Des quotas de vente leur sont fixs, aprs ngociation. Ils
doivent rendre compte leurs directions de rseau, en fin
de priode, du niveau de ralisation de ceux-ci. Il sagit l
dune facette incontestable de leur mtier.
La varit des canaux doit donc tre considre, par del

celles des produits et des services, comme un moyen
pertinent pour construire une relation solide et profitable
pour chacune des parties en prsence, mais la condition
toutefois que, par un recours pralable la base de
donne, le commercial ait pris la prcaution, aussi
prcisment que possible, danticiper les ractions de son
client lgard des diffrents canaux de distribution
(Granger, 2000). Il pourra ainsi, quelle que soit la
situation, agir en efficacit maximale.
Ce qui pose problme, aujourdhui, et qui ncessite de

reconsidrer certaines des pratiques actuelles, est que,
compte tenu de lintensification de la concurrence et de la
volatilit accrue des clientles, les objectifs de vente
167
Yves NEGRO
lobservation:
n utiliser les bases de donnes mises leur disposition,
certains ne sachant mme pas que celles-ci existent;
n quel(s) usage(s) faire, en termes de mthode de vente,
des informations additionnelles ainsi obtenues ;
n sorganiser pour librer le temps ncessaire la
ralisation de cet indispensable dtour productif par
linformation.
doivent absolument tre atteints au risque de mettre

lentreprise en pril. Implorer les dieux ne suffit donc
plus pour que les rsultats soient conformes aux
prvisions. Le management moderne rclame prsent de
matriser le comment afin de piloter le combien, ce
qui ncessite bien sr des comptences nouvelles de la
part de ceux qui en ont la charge.
Dans cette perspective, le directeur dagence doit tout
dabord rechercher dans ce que ses collaborateurs ont fait
(ou pas) lexplication du niveau des rsultats constats, et
non pas se contenter dobserver ceux-ci dans leur
conformit (ou pas) ce qui avait t prvu. Cest en
gnral, tout simplement parce que les commerciaux
concerns nont pas assez tlphon quils nont pas
atteint le pourcentage de rendez-vous qui leur a t
demand dobtenir par tlphone. De faon empirique, il
ressort donc pratiquement toujours un lien entre :
limportance de leffort produit pour latteinte dun
objectif et le rsultat obtenu in fine.
Cest donc en agissant dabord sur les comptences puis

sur les activits, que les commerciaux seront en mesure
dobtenir les rsultats que lon attend deux. Telle est la
seconde nouveaut mthodologique considrer. En
somme, le directeur dagence doit repenser son mtier en
faisant sienne lide selon laquelle: cest de sa capacit
matriser le comment que dpend sa capacit piloter
le combien.
2.2.2. Du mtier de gestionnaire
celui d animateur
Leffort qui lui est demand est dautant plus important
que, pour tre rellement efficace, lapplication de ce
principe de management de proximit ncessite que les
insuffisances en matire dactivits et de capacits, que
lanalyse des chiffres peut permettre dinfrer, soient
clairement valides par les faits, lors de vente relles, et
suivies de prconisations prcises pour tre utiles leur
rsorption rapide. Il ne sagit donc pas uniquement
dindiquer aux commerciaux quelques pistes suivre
pour progresser suite des carences supposes de faon
plus ou moins fonde, mais, continment et sur le terrain,
de les accompagner de faon constructive dans leur
processus de progrs personnel, ce que daucuns
qualifient de coaching18 (Albert et Emery, 1999).
De la mme manire, et plus prcisment pour notre

propos, cest parce que les conseillers financiers nont
pas assez recherch dinformation sur leur client quils
nont pas atteint le taux de multivente qui leur avait t
demand. La premire tche du manager de proximit
moderne est donc, afin de ragir avec lefficacit que lon
est en droit dattendre de lui, de rechercher dans les
carences manifestes par ses collaborateurs en termes
dactivit (le comment) le(s) moyen(s) damliorer les
rsultats obtenus (le combien). Ainsi, au lieu de
constater lchec, il pourra lanticiper et, chaque fois que
possible, lviter. Telle est, de notre point de vue, la
premire nouveaut mthodologique introduire dans le
mtier de directeur dagence. Il faut pour cela les former.
Aider un des conseillers financiers, pris en exemple

prcdemment, progresser dans la ralisation dun taux
de multivente plus conforme aux objectifs fixs, ncessite
donc, successivement :
n tout dabord, dtre prsent lors de lune au moins de
ses prestations face un client, par exemple, afin de
valider in situ, en temps rel, les insuffisances en
matire dactivits et de capacits prsupposes lors de
lanalyse des rsultats ;
n puis, lors dun entretien, en fin de journe, par exemple,
de lui faire partager lapprciation faite en termes
dinsuffisances, afin, quen les faisant siennes, il puisse
psychologiquement tre prt entamer une dmarche
de progrs ;
n pour enfin, lissue du prcdent entretien ou lors dun
entretien spcifique, de lui proposer pour acceptation un
programme dapprentissage articul autour : de
lacquisition des savoirs jugs utiles eu gard
linsuffisance traiter, dune part, et de la mise en
application de ses savoirs un rythme tabli, dautre part.
Mais ce progrs, sil est ncessaire, nest pas suffisant car,

si les commerciaux concerns dans notre premier
exemple nont pas assez tlphon, cest peut-tre par
ngligence ou par paresse, mais aussi souvent parce que
ceux-ci ne savent pas prendre de rendez-vous par
tlphone. IL sagit alors, pour le directeur dagence,
dans un second temps, de chercher, pour y remdier,
expliquer les carences de ses collaborateurs au plan des
activits (nombre dappels tlphoniques) par leurs
insuffisances celui de leurs capacits (savoirs et
savoir-faire lgard de cet outil). Cest donc en leur
apprenant prendre des rendez-vous par tlphone que
lon pourra exiger deux des efforts prcis en termes
dappels tlphoniques raliser, avec comme
consquence : les rsultats attendus.
De la mme manire, si les conseillers pris prcdemment
en exemple nont pas assez recherch dinformation
avec comme consquence la non atteinte du taux de
multivente attendu, cest parce quils ne savent pas,
168
Yves NEGRO
Ces trois temps sont indispensables lobtention du

rsultat escompt. Lobservation permet de valider par le
diagnostic, sans contestation possible: la capacit
recourir aux bases de donnes disponibles, par exemple,
dune part, et la matrise : de loutil informatique idoine,
du bon usage de linformation puise dans la base de
donnes et/ou de lorganisation personnelle permettant la
ralisation performante de ce dtour productif, dautre
part. Les deux entretiens suivants sont pour le directeur
dagence loccasion, par lchange, outre de parfaire cette
validation, dentamer puis de dvelopper le processus de
correction.
doivent ltre au niveau de lagence. A ce titre, une bonne

agence bancaire est une agence : apprenante 20
(Moingeon et Ramanantsoa, 1995), cest--dire un lieu o
continment, de faon aussi tacite quexplicite, aussi
verticale quhorizontale, les savoirs et les savoir-faire
sacquirent sous limpulsion volontaire et comptente de
son responsable : le directeur dagence. De faon courte
et hebdomadaire en dbut de matine, parfois plus
longuement si ncessaire, ce dernier doit, non seulement
informer ses collaborateurs des dcisions de la direction
du rseau, mais, plus encore, favoriser la formation de
tous et de chacun par la pratique en groupe dexercices
divers visant la correction derreurs prcisment
observes lors des sortie sur le terrain et intressant toute
lquipe dans ses indispensables complmentarits
lgard du traitement de la relation-client. Nul doute que,
dans cet esprit, les savoirs et les savoir-faire en matire de
consultation des bases de donnes pralablement toute
prise de contact, dusage performant des informations
face aux clients, dorganisation personnelle du travail,
etc., se dvelopperont rapidement, de faon tacite
(Nonaka et Takeuchi, 1997) principalement, pour faire du
repositionnement des comptences de chacun un ralit
concrte et profitable pour tous. Ces apprentissages
seront plus pertinents encore si, par son management au
quotidien, le directeur dagence arrive crer les
conditions dun change informel entre les diffrents
membres de son quipe, vritable source dapprentissage
collectif.
Cette dmarche rigoureuse, indispensable la crdibilit

et donc lefficacit de laction de coaching, peut tre
conduite :
n
soit par le directeur dagence lui-mme, ce qui

ncessite de sa part, la fois : les comptences requises
toutes les tapes indiques et une organisation prcise
de son temps de travail ;
soit par un spcialiste19 dlgu par le sige cette fin,

mais avec le consentement et la participation active du
directeur dagence, conditions vrifies comme
indispensables, dans les faits, pour la russite de
lopration.
La mise en relief des insuffisances indiques na de

vritable utilit que dans la mesure o elle est le
dclencheur dun processus dapprentissage visant
donner chacun(e) les comptences requises eu gard
aux missions fixes. Aussi, si le temps du diagnostic est
indispensable, celui de la formation lest tout autant.
Cest--dire que , sil est important pour les conseillers
financiers davoir une apprciation extrieure comptente
lgard de leurs activits et de leurs capacits (il est
difficile dtre juge et parti), il lest galement de se voir
proposer, soit individuellement soit en groupe, un
programme de formation prcis, la mesure des progrs
qui leur sont demands.
De gestionnaire de son agence, le directeur doit donc

en devenir lanimateur, vritable ambassadeur de la
direction du rseau et de la direction gnrale au regard
des orientations stratgiques de celles-ci, et garant au
quotidien des progrs du comment dans la perspective
dun combien continment amlior.
Conclusion
Sur la base des rsultats de diagnostics raliss sur

lensemble du rseau dagences, des formations peuvent
tre organises pour lensemble des personnels
commerciaux, loccasion du lancement dun nouveau
produit, ou de la mise en place dune nouvelle mthode
de vente, par exemple. Outre lamlioration des savoirs
de chacun(e), ces formations permettent lharmonisation
de ces savoirs sur un territoire largi, ce que les stratgies
dimage denseigne rclament au plan des forces de
vente.
En dfinitive, lintroduction des N.T.I.C. dans lactivit

des banques, comme dailleurs dans celle de la plupart
des assurances, est une tape nouvelle, au franchissement
de laquelle les professionnels de la finance vont devoir
satteler, afin de se doter, au plus vite et au meilleur cot,
des moyens dvoluer : dune logique de dfense de
leurs positions fonde sur la qualit de leurs produits et
services, une stratgie de conqute de parts de clients
(Peppers et Rogers, 1998 ; Peppers, Rogers et Dorf, 1999)
articule sur la pertinence de leur relation avec ceux-ci.
Le dfi qui leur est lanc est grand. Les banques sont
capables de le relever, mais la condition de faire de : la
valorisation, instantane et durable, de tout type de
Mais ces formations, pour des raisons de cots autant que

defficacit, ne sont pas les seules envisager. Si
certaines formations sont effectivement apprhender au
plan du rseau, pour les raisons sus indiques, dautres
169
Yves NEGRO
Doz Y. (1994). Les dilemmes de la gestion du renouvellement

des comptences cls, dans Revue Franaise de Gestion,
Janv.Fv. pp ;92-104.
contact avec ses clients et prospects, dans le cadre dune

relation formalise21, la proccupation quotidienne de
tous, en front office comme en back office, quels que
soient les mtiers et les statuts, ce qui va requrir de
chacun(e) lacquisition des comptences idoines.
Granger J-Y. (2000). La relation clientle daujourdhui est une

relation dapprentissage mutuel, dans Banque Stratgie,
169, Les Outils de la Relation Client, pp. 2-4.
Compte tenu du caractre nouveau de certaines des

technologies voques, les apprentissages se feront, dans
un premier temps du moins, le plus souvent de faon
tacite, entre professionnels . Il importe donc, sur ce point,
que la contribution du directeur dagence soit exemplaire.
Dans cette perspective, il lui faut donc acqurir au plus
vite les savoirs et les savoir-faire indispensables toutes
confrontations avec ceux de ses collaborateurs. Il y va de
sa crdibilit personnelle tout autant que de la
performance de ses quipes. Mais, il ny suffira pas. Pour
tre tout fait efficace, aux dires des spcialistes,
lapprentissage doit aussi tre collectif, sur deux plans,
la fois : celui de lagence, tout dabord, celui du rseau,
ensuite (lorsquil existe). Dans les deux cas, le rle du
directeur dagence est dterminant. Il doit tre
linstigateur du maximum dchanges utiles en interne
(intra-agence) et en externe (inter-agences). Ainsi, son
rle habituel de gestionnaire du combien, aprs avoir
volu vers celui de lanimateur du comment
progressera t-il petit petit vers celui de Manager des
comptences22 (Knig, 1994 ; Doz, 1994 ; Ballay, 1997 ;
Jolis, 2000 ; Deschareaux et Suzet-Charbonnel, 2000 ; Le
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perspectives, Editions Nathan.
170
Yves NEGRO
Notes
12. La politique multicanal peut tre apprhende comme : la
dcision de recourir lensemble des canaux de distribution
actuellement disponibles, afin, en mieux satisfaisant ses
clients par leur usage appropri, datteindre ses objectifs
commerciaux de la faon la plus efficiente.
1. Cf. la nouvelle loi bancaire de janvier 1984, mettant fin

spcialisation bancaire en vigueur depuis 1945.
2. Notre propos est galement valable pour les assurances, bien
que les origines du problme soient autres.
3. Le positionnement est : la mise en position du produit dans
le champ des croyances dterminantes de consommateurs
slectionns, de faon durable et profitable, compte tenu des
actions prsentes et venir des concurrents (Negro,1996),
p.118. Par extension, nous utilisons ici ce concept pour les
Savoirs et Savoir-faire ; le repositionnement consistant en
un positionnement nouveau.
13. Ce concept est utilis par extension au client de celui de

chane de valeur appliqu lentreprise. Cf., (Porter M.,
1992), La chane de valeur et lavantage concurrentiel,
Chapitre 2, pp. 49-82.
14. Le taux de multivente est lindicateur de nombre de produits
et des services vendus un client lors dun mme entretien
de vente, quelle que soit la nature de ce dernier.
4. Il sagit, pour tout commercial, dutiliser ces informations

pour vendre, cest--dire pour concevoir une offre
susceptible de retenir lattention du client auquel elle est
adresse, et dtre acquise par celui-ci au prix propos.
15. Il convient, en effet, de ne pas confondre : valeur voulue

(par la banque), valeur perue et attendue (par le client) ; ces
nuances tant importantes considrer pour une
comprhension pertinente de linteraction : banque-client.
5. Nous entendrons par bancassurance, dans cet article, la

vente de produits bancaires et dassurances par les rseaux
bancaires.
16. Dans la logique de Dveloppement Commercial par la

valorisation de tous les contacts suscits et subis, que nous
prconisons, lindicateur de rsultats a longtemps t le
montant des ventes ralises lors dun mme entretien. Si
cet indicateur permet de saisir lefficacit du commercial
lors de ses entretiens, il traduit mal la valeur du client pour
lentreprise, celle-ci tant mieux apprcie, sur une priode
plus longue, savoir un ensemble dentretiens successifs,
sur une priode donne, un exercice comptable, par
exemple, que nous qualifions de cycle de contacts.
6. La segmentation est la division des clients en des groupes

homognes dindividus aux comportement identiques face
aux variables du marketing-mix (Lefbure R. et Venturi G.,
2000), p.103.
7. La segmentation prdictive divise une population en
groupes homognes par rapport un comportement
particulier. Par exemple, par rapport leur propension
rpondre une action de marketing direct. Les mthodes de
segmentation prdictive non seulement dterminent les
caractristiques des segments, mais leur donnent un rang,
(Lefbure R. et Venturi G., 2000), p.109.
17. Nous dnommons primtre de mtier : lensemble fini

des attributions de chacun(e) dans lexercice de sa
profession (le primtre de mtier du guichetier, par
exemple : vente de produits simples comme les cartes
bancaires, etc.).
8. Le cot de rtention est : le cot des dmarches entreprises

pour empcher le dpart dun client. Le cot dattrition
est : le cot de rupture de la relation clientle (Lefbure
R., G. Venturi, 2000), p.121.
18. Le coaching est un accompagnement individuel ayant pour

objectif daider la mise en place de changements
comportementaux, (Albert E., Emery J-L., 1999), p.14.
19. Ce spcialiste est appel : Animateur des ventes ou
Moniteur des ventes, selon les tablissements bancaires et
la nature de la mission qui lui est confie.
9. La personnalisation massive dsigne la production

darticles personnaliss sur une base individuelle partir
dun grand ensemble de composants normaliss, (Berry M.
J.A. and Linoff G., 1997), p.9.
20. Nous parlons d agence apprenante par extension du

concept dentreprise apprenante, cest--dire dentreprise
organise de telle sorte que les comptences de tous et de
chacun puissent voluer de faon individuelle et collective.
10. Cette mmoire, que certains considrent comme un capital

pour lentreprise, peut galement tre apprhende en
termes de patrimoine, attendu que lon peut son gard se
poser la question de sa transmission en interne comme en
externe.
21. Dfinition que nous donnons du : Dveloppement

commercial.
22. Cette logique de repositionnement du mtier de directeur
dagence est trs importante. Elle fait de notre part,
aujourdhui, lobjet de travaux prcis publis
prochainement.
11. La condition fondamentale, aujourdhui, pour se

dvelopper, est dtre capable de tirer parti de faon
marchande de tous les contacts, aussi bien crs que subis,
que l on peut avoir avec ses clients et prospects. De ce fait,
nous dfinirons le Dveloppement commercial comme : la
science de la valorisation instantane et durable de tout type
de contact avec ses clients et prospects, dans le cadre dune
relation formalise.
171
Intgration
des ressources humaines
la stratgie dentreprise :
le cas dune PME
du secteur immobilier
La ncessit dintgrer le facteur humain dans les choix

stratgiques des entreprises nest plus aujourdhui
dmontrer. Les rflexions dans ce domaine doivent plus
que jamais porter sur les manires dinclure cette
dimension fort complexe dans les grands choix des
entreprises. En disant cela, on ne fait que rejoindre
certains observateurs, sur ce point les entreprises ont bien
conscience que leur comptitivit sorganise autour de
ples de savoirs, mais elles aimeraient bien que les
chercheurs ne se contentent plus de le rpter et quils
leur proposent des solutions. Pour rpondre ces attentes,
il faut accepter le paradigme de lintention stratgique qui
dbouche sur de nouvelles propositions quant aux
fondements de laction collective ncessaire latteinte
des objectifs de la firme (Castro et al., 1998). Autrement
dit, il faut dpasser la distinction entre conception et mise
en uvre de la stratgie, et explorer dautres pistes en
sinscrivant dans des dmarches systmiques du
fonctionnement des organisations.
Hadj NEKKA
IUT/LARGO, Universit dAngers
Angers, France
Il ne sagit pas ici de rclamer une quelconque originalit

thorique, mais plutt de montrer que le terrain est
propice pour procder des exprimentations
empiriques. Dailleurs, on ne peut qutre incit le faire
compte tenu des orientations de la recherche acadmique.
En effet, il semble ncessaire de questionner ce qui existe
sans pour autant tomber dans des simplifications
abusives. Les pistes rcentes dveloppant le concept de
processus et soutenant que la stratgie peut tre dfinie et
identifie par les processus destins la mettre en uvre
(Lorino et Tarondeau, 1998), nous paraissent
prometteuses. Pour apporter des rponses aux menaces et
aux opportunits de lenvironnement, les entreprises
adoptent ncessairement un processus daction. Ces
processus1 peuvent tre rptitifs et stables, mais le
rythme dvolution de lenvironnement fait quelles
sorientent plutt vers la forme projet. Le processus
ncessite des comptences et en produit son tour, il
constitue de ce fait la fois un lieu dapprentissage
progressif et dapprentissage de rupture. Il est cependant
regrettable que ces approches caractre global soient
revendiques thoriquement et non valides en tant que
telles empiriquement. Mme sil est parfois tentant de
procder des validations partielles en rduisant la notion
de processus une partie de lactivit de lentreprise
(Ferray, 1999), on laisse probablement la place au doute
quant aux possibilits damlioration de la gestion des
comptences. Le risque de ces orientations
mthodologiques, cest quelles nous offrent la possibilit
de bien prciser lobjet de la recherche pour ne restituer
que des recommandations statiques, inadaptes, notre
sens, une vritable gestion des comptences.
173
Hadj NEKKA
Ayant dj procd un traage du cadre conceptuel

sintgrant dans une perspective de fonctionnement
global des organisations, notre objectif principal ici
consiste tester sa validit partir dune tude empirique
portant sur une PME du secteur immobilier. Le cadrage
propos prend en considration la fois les choix
stratgiques, organisationnels et le style de management
des dirigeants, pour apprcier la place des ressources
humaines travers le fonctionnement global de
lorganisation. Sil est communment admis que les
sciences de gestion sont les sciences de laction, les trois
dimensions sont les choix partir desquels slaborent et
se concrtisent les actions. Elles produisent et nourrissent
travers leurs interactions le fonctionnement des
organisations. Cette tentative pour cerner le cadre de la
gestion des comptences, non seulement se justifie
thoriquement, mais semble tre galement conforme aux
souhaits des entreprises. Dans le contexte franais,
lapproche par les comptences consiste mettre en place
des dispositifs suscitant le dveloppement des
comptences plutt que davoir une dmarche proactive
sur tel ou tel aspect (Tremblay et Sire, 1999).
I. Articulation stratgie-ressources
humaines : vision thorique
Nous voulons procder ici un positionnement de notre
contribution par rapport quelques travaux existants,
selon quils ont une orientation thorique (1) ou
empirique (2). Il ne sagit pas pour nous dtre exhaustif
mais de poser les fondements de notre rflexion.
1. Travaux caractre conceptuel

Les thoriciens de la ressource, et en premire ligne, E.
Penrose considrent que chaque firme dispose dun
portefeuille spcifique de ressources lui fournissant des
avantages dans la mise en uvre de sa stratgie. De ce
fait son dveloppement sexpliquera galement partir
dlments endognes si elle arrive exploiter les
possibilits offertes par linteraction entre les ressources
matrielles et le personnel. Ce travail sinscrit dans la
conception de la firme qui privilgie, lexplication des
performances partir des comptences disponibles et
mobilisables. Mme si nous devons rappeler brivement
ses fondements thoriques, notre objectif principal
consiste toujours vrifier ltendue de son enracinement
dans les entreprises. Cest dailleurs la seule lgitimit
pour dfendre cette mme ide aujourdhui en se
contentant pas quelle soit seulement applique mais
rellement comprise.
Le choix de lentreprise tait motiv par ce secteur

dactivit. Dans ce dernier, la mobilisation de lensemble
des ressources disponibles favorise la croissance au
moins de manire quivalente celle que lon attribue
habituellement aux facteurs exognes (exigences des
clients ou pression concurrentielle). Cette recherche
apporte des rsultats qui renforcent lintgration des trois
dimensions dans le fonctionnement global de
lorganisation. Deux types danalyse viennent conforter
cette hypothse. La premire est fonde sur lanalyse du
contenu thmatique des discours et elle nous a permis de
constater la place importante occupe par les
comptences dans la comptitivit du secteur immobilier,
la stratgie ntant que le moyen permettant
lidentification des comptences ncessaires. Le sens
accord lorganisation semble tre riche et fortement li
la stratgie et au style de management. Le style est au
service du bon fonctionnement organisationnel et la
stratgie nest, en un sens, que le reflet dun statut. La
deuxime analyse sappuie sur lanalyse factorielle des
correspondances et confirme les affirmations de la
premire dmarche, mme partir des positions de
divergences perceptives.
Les courants dfendant lapproche par les ressources se

caractrisent par une profonde htrognit (Koenig,
1999)2. Les tenants de la Resource-Based View situent
les origines de lavantage concurrentiel du ct de la
chance et de lanticipation et mettent laccent sur
lensemble des ressources rares. Les autres courants
notamment celui des comptences fondamentales
(dvelopp par Hamel et Prahalad) et des capacits
dynamiques (initi par Teece et son quipe) rservent une
place importante lapprentissage et considrent que les
fondements de tout avantage stratgique rsident dans le
dveloppement des comptences. Dans cette perspective,
Lorino et Tarondeau (1998) laissent entendre que
lenvironnement des firmes appartenant un mme
secteur pourrait tre homogne ou htrogne. Selon les
thoriciens de la concurrence, il est homogne, car
lensemble des firmes prsentes dans une industrie se
trouvent soumises aux mmes contraintes structurelles et
par consquent adoptent les mmes comportements. En
revanche, les thoriciens de la ressource considrent
lenvironnement de ces firmes comme htrogne car
chaque entreprise possde sa propre combinaison de
ressources et de comptences spcifiques3.
174
Hadj NEKKA
Dune faon gnrale, ce travail sinscrit dans lapproche

par ressources dans son ensemble dans la mesure o il
considre que les choix stratgiques reposent sur les
ressources internes, cratrices de richesse, bien plus que
sur lexercice dun quelconque pouvoir de march. Mais
nos propos saccordent, plus particulirement, avec les
thories privilgiant les ressources intangibles. Ainsi,
nous mettons laccent sur les salaris en tant que
ressource et nous contribuons de surcrot une
problmatique prcise, celle de lapprentissage
organisationnel. Dans cette optique, la comptence se
distingue par un contenu, un caractre transfrable ou non
et permet aux dirigeants denvisager son intgration
leur stratgie, do une mise en vidence du lien entre
lapproche par les ressources et son application aux
ressources humaines. Ce champ de rfrence prsente un
double avantage en termes de conception de la stratgie.
Il permet dadmettre une relation systmique entre les
lments qui devraient tre mis en jeu lors de
llaboration de la stratgie, et il renforce les rflexions
considrant que lactivit stratgique ne peut se cantonner
lentit charge de la conduire. Au del dun examen
des modalits darticulation entre stratgie et ressources
humaines, nous prfrons considrer la stratgie comme
tant la mobilisation des comptences distinctives. Ainsi,
nous pouvons avancer avec Koenig (1999) qu une
invention, une volution du got des consommateurs, un
accroissement de la demande pour un produit particulier
ne vont inciter la croissance que certaines firmes, parce
quelles disposent de ressources adquates capables
dembrayer sur telle variation de lenvironnement. Dans
un domaine aussi important, il faut viter les articulations
caricaturales et rflchir des formes pouvant couvrir
lensemble du fonctionnement organisationnel4.
augmenter les chances de succs. Cette dmarche a t

construite partir de multiples chantiers mens par les
chercheurs de lISEOR et elle a t teste dans de
nombreuses entreprises de diverses tailles. Cette
approche propose tout un ventail de techniques
permettant la stimulation des ressources humaines.
Les critiques reprochent cette approche de requrir une
organisation lourde en termes de cot et de vigilance,
voire peu compatible avec les processus de
restructuration rcurrents engags par les grandes
entreprises. Ces critiques peuvent tre relativises. On a
ainsi de plus en plus tendance dnoncer les nouvelles
formes organisationnelles5 qui ne sont avantageuses que
pour les clients et les actionnaires. Dans cette optique, la
problmatique du capital humain et du capital marque
nous paraissent similaires et par consquent nous
adhrons aux propos de Aaker et Lendrevie (1991). Nous
considrons avec eux que mme si, dans la plupart des
entreprises, le management est soumis de fortes
pressions des actionnaires qui veulent percevoir
rapidement des dividendes pour obtenir des rsultats
court terme, ce qui importe cest de mieux comprendre
les liens entre la valeur actuelle des actifs dune marque
et ses performances futures pour pouvoir expliquer et
justifier des politiques long terme de valorisation du
capital marque.
On peut galement relativiser ces critiques en les
confrontant aux observations empiriques concernant les
entreprises orientes march. En plaant le client au
centre, elles permettent leurs salaris, quelque soit leur
niveau hirarchique, de savoir ce quil faut faire pour
mriter durablement la fidlit du client. Dans cette
perspective, certains associent la satisfaction des salaris
et celle des clients en se basant sur des constats formuls
par des cabinets conseil. Par exemple, les propos de
Whiteley et Hessan (1997) indiquent que les cours des
actions des entreprises ayant fait lobjet dun downsizing
sont infrieurs 26% ceux des entreprises comparables
qui nont pas rduit leur effectifs.
2. Orientation des travaux

caractre empirique
On peut citer ici les travaux de lISEOR, partant du
constat selon lequel les entreprises ont plus de mal
raliser leurs intentions stratgiques qu les choisir. Pour
quelles augmentent leurs chances de les atteindre, il faut
quelles intgrent llaboration des objectifs dans un
mode participatif, favorisant ainsi une articulation troite
entre le dveloppement de la firme et la gestion de ses
propres ressources humaines. Dans cette perspective, la
rflexion stratgique apparat comme la technique la plus
labore de mobilisation du personnel, puisquelle
sappuie davantage sur la communication interne pour
Mme ceux qui mettent en garde contre la libert que

prennent les dirigeants par rapport aux critres de
rentabilit sous prtexte dimpratifs stratgiques,
admettent quil faut continuer les prospections
empiriques par diverses entits de recherche pour mieux
asseoir larticulation stratgie-ressources humaines6. La
logique de comptence, de par sa seule existence, cre les
conditions dune rflexion enrichie sur les organisations
(Castro et al., 1998).
175
Hadj NEKKA
2. La dimension organisationnelle
II. Un cadrage de larticulation

stratgie-ressources humaines
Les organisations apprennent en crant des relations entre

les comptences prexistantes (Koenig, 1999). Pour obtenir
une comptitivit accrue par une meilleure qualification et
une meilleure motivation Rhne-Poulenc industrialisation a
intgr un volet homme-organisation dans le projet
dinvestissement. Son objectif a t atteint, mais aprs la
phase de projet, la routine sest installe nouveau. Il faut
introduire la notion de projet permanent pour maintenir une
dynamique de progrs. La notion dorganisation dpasse
aujourdhui le cadre interne de lentreprise et intgre
galement des formes de communication et dinteraction
avec certains aspects de lenvironnement externe8. Les
enqutes de terrain indiquent que les innovations
organisationnelles sont une ralit et que le problme de
certains chercheurs est de cerner leur sens pour viter le
dsordre qui rgne au niveau de linterprtation des
mutations observes (Moati, 1997)
Elles sont au nombre de trois et englobent plusieurs niveaux

danalyse. Il sagit plutt de grandes dimensions
synthtisant laction et pouvant tre cernes par quelques
modalits principales. Dautres modles existent, ils sont
stimulant pour la rflexion mais cause de lambigut des
concepts quils mobilisent, ils sont difficiles tester
empiriquement. Nous pensons au modle des 3C qui
propose un systme de relations entre trois dimensions
(confiance, coopration, comptence) considres comme
fondatrices de laction collective (Castro et al., 1998).
1. La dimension stratgique
A ce niveau nous faisons plus particulirement allusion
au concept de mtier. Celui-ci met laccent sur les
comptences, les savoir-faire qui sont du ressort des
salaris. Nous laissons ainsi de ct les notions de
segment ou de domaine dactivit qui se dfinissent par
rapport au march, la technologie et aux produits
(Stratgor, 1988). Dans cette perspective, la relation
stratgie-resources humaines prend tout son sens car la
perception que lon a du mtier guide fondamentalement
nos choix stratgiques. Nous rejoignons les auteurs de
Stratgor pour souligner que le mtier est une ralit qui
se vit et que, mme sil y a un ct objectif, le ct
subjectif demeure dominant.
Concernant les formes organisationnelles, la littrature

est suffisamment riche pour apporter des lments de
rponse aux praticiens. Les chercheurs dans ce domaine
sont aptes mobiliser des cadres danalyse intgrant des
aspects politiques, matriels et cognitifs de la dynamique
des configurations organisationnelles. Mme sil y a des
formes organisationnelles qui sont prsentes comme des
sources de russite, dans la pratique les entreprises sen
dmarquent et font preuve doriginalit dans le traitement
des dilemmes de coordination auxquelles elles sont
confrontes (Beaucourt, 1996). On considre avec cette
dernire que les formes organisationnelles relvent
autant des logiques dinvestissements extrieurs que des
modalits dinsertion et dinteraction des acteurs au sein
des entreprises concernes. Il semble que la
problmatique organisationnelle ne se pose plus dans ces
termes pour les entreprises et le plus difficile pour elles
cest den prendre conscience. Elles ont pu tolrer les
dgts humains du taylorisme tant quils ne mettaient pas
en cause leur production. Ceux-ci deviennent moins
facilement acceptables lheure o lentreprise a besoin,
face en particulier la concurrence internationale, de
travailleurs motivs, responsables, exerant pleinement
leur intelligence propos de leur mtier, dveloppant une
vue densemble de leur travail (Weiszfeld, Roman et
Mendel, 1993).
Depuis longtemps, certains chercheurs proposaient des

dmarches pratiques7 pour comprendre les comportements
dune personne ou dun groupe dans lentreprise afin de
faciliter la mise en uvre stratgique (Enrgle, 1985).
Ainsi, dans certaines entreprises, le dirigeant consulte les
ouvriers propos de nouveaux quipements ou de
nouvelles implantations ; il publie une dclaration
dintention sous forme de bulletin interne qui expose leur
point de vue sur les amliorations structurelles possibles et
qui recueille les avis des personnes concernes. Ces
amliorations ne restent pas dans le domaine des projets
sans suite, mais font partie dun large processus permanent
de changement. La participation demande un surcrot de
travail tout le monde et lencadrement sera certainement
amen mesurer de faon permanente le degr
dimplication de son quipe et investir de grandes
quantits dnergie chaque fois quil sentira lennui
gagner ses subordonns. Dans ce cas, on saperoit que le
style de management joue un rle car tout dirigeant rticent
peut arrter ses efforts de changement : ceux-ci impliquent
ncessairement lintervention des ouvriers dans la prise de
dcision, ce qui en fait la meilleure chose qui puisse arriver
une entreprise et ceux quelle emploie.
3. Le style de management
Cette dimension devient de plus en plus importante dans
un contexte o la pense rationnelle du dirigeant na plus
toute la puissance quon lui prtait nagure (Laroche et
Nioche, 1994). Lvolution des entreprises impose aux
dirigeants davoir une perception globale des problmes
et dtre capables de cerner les facteurs de changement
176
Hadj NEKKA
afin de btir leurs stratgies. Pour cela, il faut quils

possdent des qualits de leaders et de managers. Dans
les organisations, il faut constituer au bout dun moment
une base de connaissances personnelles pour pouvoir
faire confiance aux autres et communiquer efficacement
avec eux (Drucker, 1988).
ressources matrielles et humaines dont il dispose, et sur le

plan de lorganisation, il correspond au style de culture qui
va dterminer lefficacit de lutilisation des ressources
humaines et du capital technique, mesure en termes de
productivit et de satisfaction du personnel. Cette
dimension est primordiale dans la mesure o les entreprises
sont trop exigeantes lgard de leurs salaris. Elles
demandent en plus dun savoir-faire et dun savoir tre, un
vouloir-faire10. Dans cette perspective, le dirigeant a besoin
de savoir utiliser son intuition et dtre apte reprer les
leviers sur lesquels agir pour donner satisfaction aux
aspirations des salaris et aux exigences de lentreprise.
Le style de management revt une importance capitale et

son impact doit se faire sentir ds laccueil des salaris. Le
dirigeant doit commencer par sassurer que les candidats
retenus pour un poste comprennent bien leur mission. Les
dcisions concernant le personnel rvlent les comptences
des dirigeants, leurs valeurs et le srieux avec lequel ils
accomplissent leur travail (Drucker, 1988). Le style de
management indique la manire dont on gre ses salaris et
le type de relations que lon instaure avec les partenaires de
lentreprise. Il est trs important notamment dans les
organisations qui veulent dvelopper le travail en quipe ou
lorganisation par projet. Le manager doit veiller ce que
les normes de lentreprise nentravent pas lexpression de
styles personnels sans pour autant librer les diffrences au
point de laisser foisonner des individualits impossibles
grer (Le Saget, 1992).
4. Pertinence de la vision thorique

Une vision court terme pose des problmes dajustements
et de rgulation des activits de lentreprise. Ainsi,
lorganisation devient un lieu propice cultivant les
incohrences gnratrices de troubles et favorisant
linefficacit des actions correctrices. Cette situation peut se
dvelopper du faiut de labsence dune forme cratrice de
repres, ce qui amne prendre en compte une srie de
dtails peu importants. La cohrence managriale
recherche doit conduire un apprentissage de construction
formelle pour conomiser les nergies indispensables la
survie et au dveloppement de lentreprise. Une
dtermination intelligente des cadres daction, partir
dexpriences et du vcu organisationnel, canalise les forces
et les ressources rares et les oriente vers plus defficacit et
de progrs.
Le style peut tre une source de contradiction pouvant

dtriorer la qualit du climat social et exercer une
influence ngative sur la qualit de gestion des comptences
dans lorganisation. Deux comportements contradictoires
peuvent tre identifis (Beaucourt, 1996). Le premier
comportement consiste indiquer les tentatives de
valorisation des comptences lorsquelles sont un atout
stratgique pour lentreprise, et au contraire les nier
lorsquelles suscitent des comportements routiniers ou des
habitudes de fonctionnement juges rigides. Le second
comportement consiste sopposer tout changement
organisationnel. Les travaux existants montrent que ce
comportement est presque naturel dans lvolution des
organisations9. Les dirigeants seront amens dvelopper
des stratgies de dfiance tactique par rapport la
flexibilit. Au moment de leur transformation, les
entreprises sollicitent lengagement et ladaptation de leurs
salaris ; en revanche, quand le changement est acquis, elles
reviennent des formes plus rigides favorisant le pouvoir
des dcideurs. Ainsi, en cherchant se protger, les salaris
contribuent la mconnaissance des mcanismes informels
par la hirarchie, mais la tendance de cette dernire
dvaloriser les modes de fonctionnement quelle na pas
contribu dfinir alimente galement cette ignorance
(Koenig, 1999).
En partant des travaux fondateurs de E. Penrose, on utilise

la notion de systme de ressource qui, travers une
dynamique propre, constitue avec lenvironnement
extrieur un facteur de dveloppement de lentreprise. La
variable organisationnelle apparat comme une variable
dajustement fondamentale. Les choix stratgiques ainsi
que le style de management gagneront en clart et
volueront positivement condition que lorganisation des
activits productives de biens ou de services puisse tre
toujours rinvente pour assurer son rle dlment
rgulateur, voire stimulateur. Cette tentative est ncessaire
pour ne pas favoriser une mesure disponible, mais au
contraire privilgie des concepts danalyse ayant reu un
support thorique et permettant denvisager de manire
satisfaisante le problme trait. Sur le plan mthodologique,
nous pouvons amliorer notamment la qualit des rsultats
empiriques en tudiant la nature des liens existant entre les
trois dimensions. La mthodologique retenue consiste
recueillir des informations auprs de dirigeants chargs de
mettre en place les principaux choix de lentreprise et
capables dindiquer la structure correspondante de leur mise
en uvre. Les propos ainsi recueillis ont t ensuite
confronts aux informations obtenues partir du vcu des
responsables des diffrents services.
Pour rduire le volume des diverses contradictions

indiques, il faut considrer le style de management dans sa
double dimension individuelle et organisationnelle (Blake
et Mouton, 1987). Selon ces derniers, sur le plan individuel,
le style de management se dfinit comme la faon dont un
manager utilise ses propres ressources ainsi que les
177
Hadj NEKKA
SCHMA (1)
Les contours du cadre danalyse relatifs une meilleure intgration des comptences
Structure
Comptences
Style
Stratgie
Les interactions entre la stratgie et les ressources

humaines prcisent essentiellement la nature des
comptences quil faut prserver et dvelopper, les liens
entre la structure et les ressources humaines indiquent
que la comptence est un attribut insparable des
situations concrtes du travail et enfin les relations entre
le style et les ressources humaines se matrialisent
travers les modes de motivations et les incitations de
dpassement de soi. Ce cadre danalyse, mme sil
sinscrit dans une logique valorisante des ressources
humaines, ne doit tre considr ni comme la solution
idale ni comme lorigine des difficults. Au contraire, il
peut tre soit un support favorisant le dveloppement de
lentreprise partir de ses propres comptences, soit un
moyen favorisant le dialogue ncessaire la recherche de
solutions ngocies. Les exemples ne manquent pas.
Celui des Ciments Lafarge montre que la volont
organisationnelle, quand elle trouve le courage de
sexprimer clairement, aboutit des solutions rellement
spectaculaires. Autre exemple, Citron, qui apporte
mme ses fournisseurs son savoir-faire en matire
dorganisation pour amliorer leurs comptences et crer
ainsi une sorte dharmonie entre son propre
dveloppement et le dveloppement de ses partenaires.
Certains dveloppements thoriques semblent dailleurs
aller dans ce sens. Par exemple, Lorino et Tarondeau
(1998) avancent quune rflexion sur la stratgie en tant
que processus nest pas du tout en contradiction avec les
thories de la ressource. Ainsi, nos propos rejoignent
dune certaine faon leur conclusion dans la mesure o ils
considrent que les processus stratgiques sont crateurs
de valeur et visent modifier les conditions du mode de
couplage firme-environnement en exploitant des
ressources et des comptences pouvant dans certains cas,
gnrer des avantages comptitifs durables. Autrement
dit, la notion de processus stratgique associe fortement

les structures internes aux exigences externes quelles
doivent satisfaire ; cela cre les conditions favorables
lapprentissage, la ractivit et lanticipation
ncessaires surtout en cas dincertitude, voire de
complexit.
III. Articulation stratgie-ressources

humaines dans une agence
immobilire
Aprs avoir abord les questions relatives la
mthodologie (1), nous prsenterons les rsultats de
lenqute et leurs interprtations (2 et 3).
1. Mthodologie de la recherche
Le choix de lentreprise tudie peut sexpliquer par deux
principales raisons. La premire est de nature analytique
tandis que la seconde tient limportance du secteur des
services dans lconomie actuelle. Dune part, en termes
danalyse, cette entreprise est peu tudie, ce qui
permettra de cerner laction managriale la fois dans ses
contradictions et ses cohrences tout en laissant peu de
place aux a priori et aux reprsentations personnelles du
chercheur. Dautre part, elle fait partie du secteur des
services qui, en termes de capacit et de volont
dinvestissement, lemporte sur les activits
industrielles11.
178
Hadj NEKKA
En ce qui concerne le choix de la mthode de collecte

dinformation, nous avons dlibrment cart une tude
de cas classique. Dans une tude de cas, on ne peut
quanalyser lexistant et on se place en observateur
contemplatif dune situation (Avenier, 1989). Par rapport
la problmatique tudie, une mthodologie accordant
beaucoup de place aux reprsentations que les
individusont de la ralit quils vivent reste tout de mme
fructueuse. Il ne sagit pas de considrer les propos des
individus comme des sources dinformation sans failles,
mais dadmettre que le construit organisationnel est un
pur rsultat des rapport sociaux qui se nouent entre
acteurs. Un tel postulat permet de montrer les
changements de forme selon la diversit des sens
construits pour lgitimer ce qui existe12.
sajoutent aux prcdentes et lensemble plus ou moins

bien consolid des actions stratgiques passes (Lorino et
Nioche, 1994). Dans cette perspective, lorganisation
reste convenablement associe son environnement
grce la qualit de sa structure cognitive centrale. La
profondeur dune ventuelle inadquation provoque la
remise en cause de la trame culturelle en prsence et la
remise en question de ceux qui la portent, conduisant
ainsi une rvolution stratgique. Nous sommes dans une
logique stratgique o les repres sont constamment mis
lpreuve par lensemble des membres de
lorganisation.
2.1. La notion de comptence
Compte tenu de la nature du dbat sur la notion de
comptence, il serait utile dindiquer la manire dont elle est
perue par nos interlocuteurs, ainsi que le mode adopt pour
sa gestion. Lanalyse du contenu des discours nous permet
de mettre en vidence trois significations attribues la
notion de comptence. Premirement, la comptence peut
tre dsigne par lensemble des qualits professionnelles
ncessaires la ralisation dun mtier donn. Cette forme
peut englober un contenu tacite ; la comptence conduit
alors un rsultat ex-post mesur par des indicateurs de
qualit, par le degr de satisfaction des clients, ou tout
simplement par le niveau du chiffre daffaires ralis
comme cest le cas en ce qui concerne le service
ngociation. Par rapport au contenu explicite du savoirfaire, cest la fidlit avec laquelle on applique les
exigences du mtier qui constitue lindicateur de mesure le
plus appropri. Certains considrent que lentreprise a une
responsabilit ce niveau car le dsir et la volont des
salaris de progresser ne suffisent pas eux seuls. Ils
suggrent que lentreprise doit aider en fournissant des
moyens matriels et en amnageant le temps de travail14.
Selon Tremblay et Sire (1999), ces propos vont dans le bon
sens en considrant que ce type de comptences peut tre
acquis par la formation et le dveloppement personnel.
Deuximement, la comptence comme un contenu objectif
et subjectif de savoir-faire renvoie la fois la ncessit de
matriser un savoir-faire bien dtermin et aux efforts
dploys par les salaris ou aux exigences quils ont vis-vis deux-mmes pour personnaliser un contenu standard de
travail. Enfin, la comptence peut tre perue comme
relation de confiance et de reconnaissance lgard de
suprieurs hirarchiques. Les normes de qualit sont alors
considres comme des rfrentiels daction qui se
substituent en partie la coordination hirarchique. Dans la
premire approche de la comptence, on retrouve dune part
deux dimensions de la classification des comptences
propose par McClellend (1973) savoir les knowledge
et les skills, et dautre part la notion de hard
competences dveloppe par Spencer et al. (1990). La
suite des perceptions du concept de comptence complte la
Quant au processus de collecte et de traitement de

linformation, il sest droul en trois tapes. Dabord, la
collecte de linformation a dbut par un entretien non
structur avec le directeur de lagence. Lanalyse de
contenu thmatique de cet entretien, nous a permis de
dterminer un contenu pour chacune des trois dimensions
de ltude. Ensuite, les items regroups en trois ples
(Stratgie-Strucutre- Style) ont servi de trame pour btir
un guide dentretien structur. Celui-ci devait permettre
une collecte dinformation globalement homogne auprs
des salaris et envisager par la suite une confrontation
avec le discours du dirigeant. Ainsi, lensemble des
salaris de lagence ont t interrogs sparment et les
entretiens ont dur au moins 30 minutes. Les entretiens
ont t enregistrs, et ils ont fait lobjet dune analyse de
contenu thmatique. Enfin, partir des deux tapes
prcdentes et en sappuyant sur les expressions
thmatiques dgages travers toutes les rponses
possibles, on a identifi au total 131 items. On peut
galement prciser que ces expressions thmatiques se
rpartissaient autour des trois ples de faon peu prs
quilibre13.
2. Les reprsentations du dirigeant

et des salaris
Le but nest pas de reprer une juxtaposition de pense
mais de considrer lexistence dun systme de pense
commun qui dfinie et articule les diffrents aspects
concernant les questions stratgiques auxquelles
lorganisation est confronte. Pour atteindre un tel
objectif, nous avons dcid de confronter qualitativement
et quantitativement la vision des salaris avec celle du
dirigeant de lentreprise. Une telle dmarche nous a
permis de retenir une certaine vision du dveloppement
stratgique et une certaine vision de la firme. Nous nous
inscrivons ainsi dans une logique de dveloppement
incrmental, o les nouvelles actions stratgiques
179
Hadj NEKKA
clientle. Ceci est dautant plus vrai dans un secteur qui

na de raison dtre qu partir de sa capacit dobtention
dun nombre consquent de produits. Ce qui lui permet
doffrir un choix intressant aux clients. Dailleurs, on
cherche dvelopper au maximum les produits captifs.
Cest--dire quon vise mieux satisfaire lacheteur pour
quil devienne une source dapprovisionnement lorsquil
dcide de vendre son bien.
typologie de McClellend (1973). Ainsi, la deuxime vision

se rapproche des notions de behaviours et de traits,
tandis que la troisime semble voquer lide de motives.
La deuxime et la troisime approche relvent de ce que
Spencer et al. (1990) appellent les soft competencies.
Ce cas semble confirmer la strilit du dbat propos de
lorganisation qualifie ou qualifiante. La distribution des
rles seffectue au travers de mouvements de
comptences initialiss par lentreprise elle-mme via de
dmarches suffisamment flexibles.
Les trois activits nont rien dhasardeux aux yeux des

salaris ; la complmentarit entre les services est vcue
comme une vidence et semble mme avoir des
avantages pour les salaris. La diversit des activits
favorise la dcouverte dautres facettes du mtier, cre
des opportunits de carrires, fait gagner du temps,
enrichit les expriences des individus et rend possible
latteinte dune taille humaine15. Plusieurs salaris vont
jusqu la concevoir comme un moyen denvisager des
projets de mobilit professionnelle. Une minorit insiste
sur son caractre attractif et avantageux pour les clients.
2.2. La dimension stratgique

Les thmes caractrisant le discours du dirigeant au
niveau de lorientation stratgique de lentreprise mettent
la ressource humaine au premier plan. Cela ne parat pas
provisoire car lactivit est bien engage et les projets de
dveloppement sinscrivent plutt dans la continuit. La
vision stratgique globale du dirigeant indique que
lentreprise a acquis une maturit lui permettant
didentifier avec plus ou moins de prcision les
comptences quelle doit dvelopper. Les propos tenus
par le dirigeant ne laissent aucun doute au dveloppement
des comptences existantes et aux possibilits
dacquisition de nouvelles qualifications. Il est clair que
dans cette entreprise, le sens de la notion de comptence
relve entirement de la vision stratgique de lentreprise.
Dailleurs, on ne peut qutre surpris de constater que les
caractristiques de lenvironnement favorisent une
certaine forme de solidarit entre les dirigeants et les
salaris. En effet, il faut toujours satisfaire les clients, y
compris les plus rcalcitrants, et faire face une certaine
mauvaise image du mtier due limpression du gain
facile quil vhicule. Nous pensons que le contexte du
secteur pousse les diffrentes agences dvelopper des
stratgies similaires, bases sur le dveloppement
autonome, et ne diffrent que dans la faon dont il
construisent cette trajectoire et le rythme travers lequel
ils parviennent accder aux ressources rares. Ce sont
surtout les caractristiques de la coalition dirigeante en
place dans chaque agence qui fera la diffrence en termes
de conservation et dacquisition des comptences.
Lamlioration des comptences des salaris se concrtise

lorsque
lentreprise
combine
trois
efforts
complmentaires : mobilisation des moyens matriels et
financiers (outils de travail et la formation), mise en
uvre dun cadre organisationnel adquat (favorisant
lautonomie des salaris et dveloppant lesprit de
responsabilit), et utilisation de certaines qualits
managriales favorisant lcoute mutuelle et lentente
entre lensemble des salaris. Ce troisime type de
participation se trouve renforc par le fait que les salaris
considrent leur environnement de travail comme
favorable au progrs et au dveloppement des
comptences. En effet, les individus mettent laccent sur
les manuvres stratgiques de lentreprise telles que les
fusions ou les rachats dagences ralises ou en cours, la
circulation de linformation et les moyens mis en place
ainsi que la qualit des relations au travail. Il est
intressant de remarquer que les quelques interlocuteurs
mcontents du style du management considrent que
leffort de lentreprise concernant lamlioration des
comptences, non comme une ralit, mais comme un
ensemble de promesses non tenues.
Dans le cas tudi, il parat quil ny a pas de souci se

faire au moins court terme. Les salaris se peroivent
comme tant au cur de lactivit de lentreprise. Ils
utilisent des termes indiquant les rles de conseil, de
transmission de limage de lentreprise, et la ncessit
dentreprendre en valorisant un patrimoine. En effet, le
client reste au centre de leurs proccupations et la
diversit des activits apparat dans ce contexte comme
incontournable dans la mesure o elle facilite sa
satisfaction. La forte intgration des activits garantit la
prennit de lentreprise et assure la fidlit de la
La premire forme de participation revient le plus

souvent dans les propos tenus par lensemble des salaris.
La seconde forme mrite dtre nuance. Mme si elle est
considre comme un cadre propice au dveloppement
des comptences, dans la mesure ou elle encourage
lapprentissage sur le tas ou introduit de nouvelles
mthodes de travail acceptes par les salaris, il faut que
les dirigeants soient capables dapprcier jusquo on
peut aller dans le maintien de cette voie et quel moment
il faut envisager les acquisitions de nouvelles
comptences par la voie du recrutement. On considre
180
Hadj NEKKA
que cette entreprise a russi sa stratgie dintgration, et

que le moment est venu pour elle de se concentrer
totalement sur ses activits. Sa priorit demeure
lamlioration de ce qui existe. Dans cette perspective, les
choix stratgiques effectus par lentreprise semblent
prserver les intrts des salaris et ceux de lentreprise.
On peut admettre, avec prudence, les facults de cette
agence immobilire en matire de stratgie mme si elle
ne dispose pas de la panoplie correspondante des outils de
diagnostic et danalyse de lenvironnement. Globalement,
la stratgie consiste tendre le plus possible la gamme
des services offerts, et exprime la reprsentation que
lagence immobilire se fait des attentes des clients plus
quelle ne rsulte dune analyse systmatique des
donnes du contexte pour laquelle loutillage fait dfaut.
Nous pensons que mme si lentreprise dfinit son mtier
par rapport une analyse interne visant rechercher les
comptences spcifiques, il faut quelle arrive faire le
pas vers une analyse externe qui lui permettra une
identification plus objective des facteurs cls de succs.
dajustement, ce qui conduit au maintien permanent des

processus de ngociation. Cette dmarche favorise
lapprentissage collectif, mais une responsabilisation
accrue de certains salaris ouvre la voie la dprciation,
voire lexclusion, des personnels faible valeur
stratgique. Ce qui nest pas sans incidence sur la qualit
du climat social.
2.4. Le style de management
En tant que lieu de ralisation des performances,
lentreprise impose dune certaine faon a ses salaris de
rechercher la meilleure faon de devenir efficace. Le style
est considr ici comme tant un plus par rapport au cadre
organisationnel. Il constitue le moyen par lequel le
dirigeant peut faire accepter aux salaris la ralisation
dobjectifs levs pour obtenir un rendement qui dpasse
lexcution minimale dont doit se contenter celui qui na
dautre ressource que lautorit formelle (Aubert, 1991).
Le style de management se caractrise par un certain
quilibre tout au moins daprs les items issus de
lanalyse du discours. Dun ct, on fait preuve dune
ouverture totale en allant jusqu exprimer sa volont de
supprimer les barrires hirarchiques, et dun autre ct
on indique la ncessit du rappel lordre. Ce constat
rejoint les observations de Fiedler (1972) qui estime
quun style directif convient aux situations extrmes alors
quun style orient vers la relation interpersonnelle
correspond davantage des situations intermdiaires.
Cest--dire pour les subordonns que la situation nest ni
suffisamment bonne, ni suffisamment mauvaise pour
justifier un style autoritaire. Dans ce cas, il faut composer
et surtout convaincre (Aubert, 1991).
2.3. La dimension organisationnelle

Sur le plan organisationnel, trois lectures sont possibles. La
premire vision est stratgique dans la mesure o elle
sintresse au couplage entre lentreprise et
lenvironnement. En mettant laccent sur une dimension
comportementale la fois individuelle et collective16 ainsi
que sur certaines pratiques conventionnelles dans le secteur,
elle confirme la matrise du mtier voque prcdemment.
La deuxime vision accorde la notion dorganisation le
sens dentit conomique. En soulignant lvolution de
lentreprise dun statut artisanal vers un statut dentreprise,
elle renforce galement les propos relatifs la stratgie.
Enfin, la troisime vision aborde la notion dorganisation en
tant quagencement dentit. Ce dernier sens mrite notre
avis une attention plus particulire. Selon les modalits
obtenues lors de lanalyse, il nous semble que ce sens
interfre la fois avec le style et avec la stratgie. Le
parrainage des nouveaux arrivs, la dlgation et la
polyvalence sassocient davantage avec le style de
management17 tandis que la qualit renvoie la ralisation
des activits, donc la stratgie.
Une telle orientation va tout fait dans le sens de la

localisation des comptences. Dailleurs, on peut se
demander quel point la comprhension du mtier peut
avoir une certaine incidence sur le style ? En outre, il ny
a aucun doute quant linterfrence du style avec le cadre
organisationnel. On peut mme ajouter quil y a une
cohrence entre le type voulu de coordination des tches
et les formes dincitations suivies. Autrement dit, le
dirigeant affirme clairement quil encourage ses salaris
prendre des responsabilits tout en tolrant le droit
lerreur, voire en prenant leur dfense en cas de ncessit.
En dcentralisant son contrle au plus prs des

comptences ncessaires pour prendre les dcisions,
lentreprise semble suivre les recommandations relatives
la mise en place du changement organisationnel. Ainsi,
on repre les rgles existantes en combinant un
raisonnement qui part des acteurs et un autre qui
redescend vers eux afin de contextualiser lordre
construit, on agit ensuite sur les nergies ou les niveaux
de sens en dgageant des disponibilits psychologiques et
organisationnelles au profit du changement, et enfin on
laisse une certaine incompltude des rgles et des modes
3. Confrontation des reprsentations

salaris-dirigeant
La confrontation quantitative a ncessit un travail
supplmentaire de prparation. Lanalyse de contenu a
permis de dterminer lensemble des rponses possibles
concernant les trois dimensions de notre approche.
Ensuite, lquilibre constat entre les variables
caractrisant les trois ples et lanalyse de larticulation
181
Hadj NEKKA
stratgie-ressources humaines, nous ont amen

construire un tableau de contingence de (131x12) avec un
contenu binaire afin de pouvoir utiliser une analyse
factorielle de correspondance. Prcisons que la taille de
lchantillon ne justifie pas par elle-mme le recours
une quelconque mthode statistique. En revanche, le
nombre de variables dgages par lanalyse de contenu
est suffisant et une utilisation de mthodes statistiques
appropries pourrait permettre au chercheur dapprcier,
surtout si cela fait partie de ses objectifs, les liens pouvant
exister entre le style, la stratgie et la structure.
salaris. Ceci est plus ou moins conforme lapproche

cognitive de la stratgie dans laquelle le contenu et les
mcanismes de la pense du dirigeant constituent
lunique clef ou presque du processus stratgique
(Laroche et Nioche, 1994). Cette transformation nous a
permis de raliser une AFC sur un mono-axe (fig. 2).
Cette mthode prsente lavantage de synthtiser et de
discuter lensemble de linformation. Chaque
combinaison individu/variable est en relation avec
chacune des autres mais aussi avec lensemble des autres.
Sur chacune des extrmits de laxe se positionnent
respectivement le dirigeant et les salaris. Quant les
expressions thmatiques sont proches du centre de laxe,
on conclut quil sagit dun consensus, et inversement
dans les autres cas.
Ainsi, pour effectuer une comparaison entre les propos du

dirigeant part et et ceux des salaris, il nous a sembl
ncessaire de raliser cette pondration afin dattribuer un
poids identique aux deux parties. Nous avons transform
le prcdent tableau de contingence pour obtenir une
matrice (131x2) au lieu de (131x12). Pour arriver ce
rsultat, nous avons pondr les rponses du dirigeant en
multipliant par 11 et en faisant la somme des rponses des
Nos interprtations se limitent ici aux objectifs de

recherche fixs. Dans cette optique, il est intressant
dobserver les zones de consensus et les zones de
dsaccord dirigeant -salaris et salaris-dirigeant.
FIGURE (2)
Confrontation de la vision du dirigeant avec celle des salaris
Impose son mode (org)
Changement (s), Recruter (s)
Remise en cause (s)
Encourage initiative (org)
Relation/motivation (st)
Dlgation ralit (st)
Info. amlioration (st)
Comprhensif (st)
Dlgation importante (st)
Info. circule (st)
Rel. confiance (st) t obj (st)

Professionnels (st)
Concertation et com (org)
Fournir les moyens (org)

Apporte le chgt (org)
Moyen matriels (s)
Bon cadre (s)
Objectif qualit (s)
Effectif (s)
Complmentarit (s)
Excutant (s)
Salaris
Indique lignes (org)

8
Organisation (s) Responsabilit (s)
Formation (s)
Dirigeant
Qualit (s)
Gamme sces (s)
Formation (s)
Choix (s)
Contact facile (st)
Apprentissage (s)
Autonomie (st)
5,88
Dlg. Comptence (st)

Initiative (st)
Confiance (st)
Droit lerreur (st)
Amlioration (st)
Responsabilit (st)
Comptence (st)
Le dirigeant est en opposition totale

avec les salaris
Changement est naturel (org)

Organ. adapte (org)
Qualit = contraintes (org)
Objectifs surlevs (org)
Influence du dirigeant (org)
Rpartition des missions (org)
Approbation des salaris (org)
Qualit bnfique (org)
Capacit dinitiative (st)
Dsir dagir (st)
Rp. aux besoins(s)
Le dirigeant est en consensus relatif

avec les salaris
Le dirigeant est en position consuelle
avec les salaris
Les salaris sont en oppposition
avec leur dirigeant
182
Hadj NEKKA
3.1.2. Le cas du consensus relatif

Le dirigeant considre les salaris comme des
professionnels et adopte un style de management qui
favorise la cration de relations de confiance. Le mtier
sexprime travers lensemble des comptences
mobilises par lentreprise. Lenjeu stratgique pour
celle-ci est dtre capable damliorer les comptences
disponibles. Pour y parvenir, elle doit mener des actions
sur le lieu de travail (amlioration des conditions
matrielles de travail) et managriales (formation;
organisation qualifiante, exigence qualit). Quant
lorganisation, les indices sinscrivant dans cette logique
font allusion une forme dorganisation laissant une
place prpondrante la coordination mutuelle. Les
normes de qualit sont considres comme des
rfrentiels daction et se substituent en partie la
coordination hirarchique.
3.1. Les zones de consensus

Nous distinguons ici deux cas. Le consensus net et le
consensus relatif.
3.1.1. Le cas du consensus net

Le style rserve une place importante la dlgation du
pouvoir et tout le monde saccorde souligner son
caractre rel et permanent. Elle sexerce plutt dans un
contexte relationnel dtendu et riche o chacun sestime
perdant si les rapports entre les salaris sont amens se
dgrader. La comprhension existe dans les relations
entre le dirigeant et les salaris mais les rapports
hirarchiques demeurent prsents. La ncessit de
rserver une place au progrs dans ce domaine est
totalement partage. Par exemple, mme si linformation
circule, on reconnat que son processus mrite dtre
amlior. Globalement, on observe un style classique
conforme aux situations plus ou moins stables avec une
orientation favorisant un jeu gagnant-gagnant.
A la limite, cest cette approche qui illustre parfaitement

lexistence dune stratgie base sur les ressources.
Mme si ces propos ne sont pas totalement tranchs, on
ne peut que se rjouir de constater cela dans une
entreprise franaise.
Le caractre diversifi du mtier de lentreprise est peru

comme exclusivement pourvu davantages. Pour le
dirigeant son intrt rside dans les retombes en termes
dimage suite aux possibilits de cration demplois, et
pour les salaris, il permet dlargir le champ des
relations professionnelles, pour quelles deviennent plus
riches. Cette vision positive provient certainement dune
perception commune de la complmentarit des activits,
toute dispersion ou anarchie est ainsi dfinitivement
carte des esprits. Une telle situation na pas un
caractre provisoire dans la mesure o lentreprise
mobilise les moyens et offre un cadre propice lexercice
de son mtier. Dailleurs, dans ces conditions il nest pas
tonnant de constater une certaine unanimit des acteurs
pour avancer que la comptence permet celui qui la
dtient de dpasser les objectifs chiffrs.
3.2. Les zones de dsaccord dirigeant-salari

Dans ce cas, le style apparat domin par la dlgation des
pouvoirs dans lorganisation. Le dirigeant semble se
distinguer par rapport aux salaris quant au sens quil
attribue la notion de dlgation. Pour lui, elle signifie
lautonomie, la responsabilit, la confiance, la comptence
et la capacit prendre des initiatives et ce contenu doit tre
accompagn du droit lerreur. Il intgre galement le fait
que les salaris ont besoin dtre rassurs travers un
contact facile pour quils vacuent la pression et partir
dune valuation objective de leurs actes. Dans cette
perspective, on saperoit quelle est un vritable outil de
management dans lesprit du dirigeant. Il est vident que les
salaris ne sopposent pas cette vision de la dlgation
ainsi qu la manire dont elle est manage. La
contradiction sexplique plus par la logique spcifique
adopte par chacun des acteurs. Le dirigeant sinscrit dans
une approche managriale de la question et les salaris dans
une logique que lon peut qualifier dindividuelle.
Autrement dit, les salaris ne sexpriment pas partir des
retombes conomiques de la dlgation mais surtout
partir des contraintes quelle leur impose.
Enfin, concernant la structure, lentreprise est considre

comme ayant un rle fondamental dans la dtermination
des modes organisationnels. Pour pouvoir parvenir jouer
ce rle, elle doit indiquer les voies suivre, apporter les
ides et mettre la disposition des salaris les moyens
accompagnant le fonctionnement retenu. Les moyens
doivent tre galement immatriels et poussent ainsi
lentreprise favoriser la concertation et la communication
tout en veillant ladquation entre lorganisation mise en
place et lvolution de lenvironnement.
Le style tel quil se dgage de cette position semble mettre

laccent sur la divergence en terme de hirarchie des
priorits entre le dirigeant et les salaris. Il sagit dun
problme classique relevant de la contradiction entre les
intrts des salaris et ceux de lentreprise. Tout de mme,
il demeure difficile denvisager une parfaite adquation
entre les enjeux des uns et des autres. En tout cas, il ne faut
jamais fixer cela comme un objectif atteindre.
La zone de consensus semble mettre laccent sur la

responsabilit de lentreprise en matire de dveloppement
de ses ressources humaines. Cette responsabilit ne peut
tre respecte que si elle se manifeste chaque moment o
lentreprise est amene prendre des dcisions stratgiques.
183
Hadj NEKKA
Le dirigeant semble assigner clairement des objectifs en

termes damlioration voire de cration de comptences
la diversit de lactivit. Dans cette perspective, la
responsabilit de lentreprise est totalement engage.
Celle-ci doit tre capable dinculquer une culture de
changement ses salaris et le rflexe de remise en cause
de soi. La dmarche est dabord interne sous forme de
mise en place des programmes de formation et ensuite
externe sous forme de recrutement de nouvelles
comptences non encore disponibles. En choisissant cette
dmarche, il nest pas surprenant de voir quelques
contradictions en matire de choix organisationnels.
Ainsi, lentreprise opte la fois pour un dirigisme fixant
les grandes lignes suivre, un encouragement des
initiatives et des liberts pour les individus et les groupes,
mais aussi une forme de contrainte en imposant certains
modes dorganisation.
concernent la dmarche qualit de lentreprise, semble

bien rsumer leur vision de lorganisation. Tout en
reconnaissant les contraintes quelle impose, ils
continuent tout de mme la considrer comme
bnfique leur entreprise.
La contradiction apparat ici comme un moyen de grer la

complexit. Il semble que lentreprise parvienne
intgrer convenablement des formes de gestion
accompagnant la fois la stabilit et linstabilit de
lenvironnement. Peut tre larticulation stratgieressources humaines nest que la condition ncessaire
permettant de grer la complexit.
Ce travail, se situe dans une approche constructiviste, et

les rsultats ou les informations obtenues doivent tre
considrs comme des reprsentations intelligibles
plausibles de phnomnes, destines susciter le
questionnement et stimuler la rflexion (Avenier, 1989).
Lapproche mthodologique que nous proposons
confronte les visions des salaris et du dirigeant sur des
dimensions fondatrices du fonctionnement des
organisations et accorde de ce fait une place importante
lapproche cognitive de la stratgie. Ainsi, notre
contribution se trouve sur une voie prometteuse comme
lindiquent Laroche et Nioche (1994) : la problmatique
cognitive monorationnelle a permis denrichir le modle
analytique de la dcision, lapproche cognitive de la
stratgie peut son tour enrichir notre comprhension des
processus produisant la stratgie. Il faut envisager
lutilisation de mthodes pouvant inclure le champ du
non-exprim, comme le rclame Baumard (1996). Ce
dernier, en partant des travaux de Nonaka ou Polanyi,
avance que le tacite, ce que les acteurs savent sans
pouvoir lexprimer ou sans vouloir lexprimer, est au
cur de lentente tout autant que du conflit, au cur de la
cognition tout autant que de la conceptualisation. En
termes de perspectives, il serait utile dinclure ces
mthodes afin de donner tout son sens lapproche
cognitive de la stratgie.
En dfinitif, ce qui est rang sous la rubrique de la

contradiction ne fait que renforcer lintgration des trois
dimensions dans le fonctionnement de lorganisation et
ceci mme chez les salaris. Ces derniers sexpriment
avec leurs propres termes et cela nenlve rien la
cohrence du projet de lentreprise.
Conclusion
3.3. Les zones de dsaccord salaris-dirigeant

Les divergences concernent le style, le mtier et
lorganisation de lentreprise. Par rapport au style, les
salaris indiquent quils ont la possibilit de prendre des
initiatives dans le cadre de leur travail et quils ont
constamment la volont dagir lorsquils dcouvrent les
dysfonctionnements. Ces premires indications, mme si
elles ne sont pas partages par le dirigeant, permettent de
mettre en vidence une apprciation favorable du style de
management appliqu lorganisation. Quant la
matrise de leur mtier, les salaris considrent quelle se
mesure partir de leur capacit rpondre aux exigences
des clients. Enfin, cest lorganisation du travail qui
semble tre le plus grand domaine de dsaccord perceptif.
Dans la pratique, les divergences constates ce niveau
ne pourront pas tre lorigine de difficults immdiates
ou potentielles. Les salaris approuvent la lgitimit du
dirigeant en matire de choix organisationnels et
reconnaissent la ncessit dvoluer dans ce domaine.
Cette vision est acceptable dans la mesure o ils
soulignent dun ct la capacit de leur dirigeant faire
les bons choix, et de lautre ct la prsence de
concertations et de prise en compte de leur propos en
matire dorganisation du travail. Le fait de confier
chaque salari une mission bien prcise semble tre un
bon choix organisationnel mme si les salaris arrivent
dvelopper facilement une capacit destimation des
moyens ncessaires latteinte des objectifs. Leur propos
Notre contribution se veut aussi pratique en prcisant que

le problme de la gestion des comptences se pose plus en
termes de cadre danalyse quen termes doutils. On sait
mme quil existe des livres-outils crits par des
praticiens pour des praticiens (Eray, 1999 ; Ropert et
Haspeler, 1996). Globalement, mme si ces derniers
proposent un dispositif doutils riche et vari, ils soulvent
nanmoins la ncessit daller plus loin dans lanticipation
et dans les moyens afin daboutir une plus grande
visibilit organisationnelle. Bien sr, il faut continuer
progresser dans ce domaine en donnant aux solutions
184
Hadj NEKKA
existantes des conceptualisations intgres, et des propos

qui puissent tre valids scientifiquement. Ce travail mrite
dtre poursuivi dans une problmatique gnrale
dvolution des organisations. Il faudrait pouvoir expliquer
les diffrentes trajectoires dvolutions dorganisation
confrontes un contexte similaire, les faon de faire
progressivement adhrer un ensemble dacteurs une
orientation stratgique, le rle des dotations initiales en
ressources en matire de trajectoire dvolution et des
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185
Hadj NEKKA
10
Notes
1
6
7
Ces auteurs considrent le processus comme un

ensemble dactivits organises en rseau, de manire
squentielle ou parallle, combinant et mettant en
uvre de multiples ressources, des capacits et des
comptences, pour produire un rsultat ayant de la
valeur pour le client externe.
Nous renvoyons le lecteur intress aux travaux de
lauteur pour obtenir des explications sur les
problmatiques de chacun des courants et pour cerner
leurs diffrences les plus significatives.
Nous retenons ici la distinction entre ressources et
comptence voque par certains thoriciens de la
ressource comme Lorino et Tarondeau (1998). La
ressource peut faire lobjet de transaction tandis que la
comptence ne schange pas. Nous entendons par
comptence la ressource qui puise ses forces dans les
caractristiques du contexte o elle est mobilise.
Les critiques formules par Castro et al. (1998) lgard
du modle des comptences prouvent que dans ce
domaine, on peut mme se situer une chelle socitale.
La pression du march, les nouvelles exigences des
clients ont remplac la pression des responsables
hirarchiques, encourageant les dmarches de flux
tendus et de qualit totale qui ont permis la chasse
systmatique au travail inutile, aux rebuts, aux stocks,
etc. Ces gains de productivit ont permis de supprimer
des emplois sans les remplacer, objectif essentiel des
oprations de reengineering (beaucoup plus rentable
que lautomatisation, gourmande en capital).
Nous pensons Sylvain Wickham.
La dmarche reste psychologique car il sagit de
reprer les salaris ayant une mauvaise perception de
leur climat de travail et, le cas chant, les aider sen
sortir pour quils soient efficaces et motivs.
Des travaux empiriques relatifs au contexte franais
mettent laccent sur la multiplicit des configurations
appliques. La varit des formes en prsence a pouss
par exemple Moati et al. (1997) de procder leur
classification selon quelles portent sur lorganisation
interne de lentreprise ou sur ses relations avec son
environnement.
On admet que les oscillations entre participation et
exclusion des salaris marquent limpossibilit de
concilier simultanment tous les enjeux (Beaucourt,
1996). Cet auteur considre quil est possible dapporter
des rponses aux objectifs la fois complmentaires et
concurrents que sont la coopration et la crativit. Elle
propose la mise en place de procdures dajustement
ncessitant en permanence une gestion des significations
produites par laction collective.
11
12
13
14
15
16
17
186
Le Saget (1992) considre que le salari est bombard

dinformations et de sollicitations, courant toujours
aprs le temps, faisant face aux imprvus, gardant son
calme mme sous les assauts dun client agressif,
tenant les dlais, prenant les concurrents de vitesse,
etc. Elle estime quune telle cadence ncessite un
supplment de motivation faisant intervenir toutes les
capacits psychologiques et psychiques des individus.
Daprs les propos des conomistes, on indique mme
une augmentation croissante, notamment dans les
annes 70 jusqu la fin des annes 80, de la part des
technologies de linformation dans le stock total de
capital par activit (Gallouj et Gallouj, 1996). Ces
auteurs indiquent que dans le secteur des services, on
cherche produire de nouveaux services et non
seulement amliorer lefficacit ou la qualit des
anciens. Dans un premier temps, le secteur des
services, plus que dautres, apporte sans aucun doute
les lments ncessaires pour tester notre approche.
La dmarche permet galement de favoriser lmergence
de nouvelles formes dimplication et dutilisation des
comptences. Ce point ne relve pas des objectifs de
cette tude et il ne sera donc pas trait ici.
38% des items sont lis la stratgie, 32%
lorganisation et 29% au style de management.
Le service gestion de patrimoine indique que dans le
processus dacquisition des comptences le salari
joue un rle volontairement actif en simpliquant dans
llaboration des plans de formation, mais aussi
involontairement actif en tant pouss par les
impratifs du travail. Dans ce cas, les salaris estiment
quils nont pas le choix, et quils doivent faire face au
manque deffectifs par lamlioration de leurs
comptences en faisant preuve dimagination.
Bien videment, il faut se placer dans le contexte de
cette activit conomique. Dans ce genre dactivit le
nombre de salaris ne dpasse pas dans le meilleur des
cas 10 personnes par agence. Alors que dans lagence
tudie le nombre de salaris atteint 13 personnes et
ceci grce au dveloppement de nouvelles activits.
Certains salaris plus anciens estiment que les
relations professionnelles sont dsormais plus
enrichissantes.
La dimension comportementale individuelle et
collective renvoie respectivement aux comportements
des clients et limage du mtier.
Ceci est dautant plus envisageable lorsque
lorganisation choisie nest que lexpression dun
compromis susceptible dtre remis en question ds
quil perd sa lgitimit.
La mise en rseau
des petites entreprises
lheure
de la mondialisation :
le modle corse
Une nouvelle vulgate sest constitue au cours des

dernires annes; elle magnifie le rle des petites
entreprises (PE), et se fonde principalement sur les
capacits de raction et dadaptation que procurerait une
taille rduite. On considre par exemple qu budget gal,
les PE innovent beaucoup plus rapidement que les
grandes entreprises (GE) : le dlai moyen de mise en
oeuvre dune innovation serait de deux ans dans une PE
et de trois ans dans une GE. Au plan conomique, les PE
sont rputes plus motives et plus aptes saisir les
volutions locales et sengager dans le dveloppement
de la rgion en crant un systme auto-adaptatif simple
et efficace. De l en dduire que 1 heure des PE a
sonn, que lavenir leur appartient, il ny a quun pas que
les zlateurs du small is beautiful franchissent
allgrement, et quil convient sans doute de franchir avec
eux, mais avec prcaution et condition de ne pas en tirer
des conclusions abusives~ comme celle qui consiste
considrer que les GE sont en train de plier sous les coups
des PE et quil suffit dtre petit aujourdhui pour devenir
un vainqueur demain.
Jacques ORSONI
Professeur lUniversit de Corse,
Directeur de lInstitut dAdministration
des Entreprises
En effet, loin dtre le rsultat dun affaiblissement des

GE, cette miniaturisation des firmes est au contraire
provoque par les stratgies mises en place par les GE
pour adapter leurs activits aux nouvelles conditions
quelles ont elles-mmes cres. Ce phnomne conduit
la mondialisation, que du mme coup les GE contribuent
acclrer. Pareilles stratgies se fondent sur lide
dextemalisation dactivits. Elles consistent, pour les
GE, transfrer une partie de leurs activits vers dautres
acteurs: des PE prtes les accepter et souvent mieux
mme de les accomplir de manire efficace. La notion de
mise en rseau dentreprises au sens de maillage des
activits joue un rle essentiel dans ces stratgies et, par
consquent, dans le processus de mondialisation de
lconomie. Dans pratiquement tous les secteurs
dactivit, on assiste depuis quelques annes la mise en
oeuvre de telles stratgies qui aboutissent rduire les
GE, et leur substituer des rseaux de PE organiss
autour de ces GE rduites
Ds lors, se pose la question de savoir comment les
territoires do sont absentes les GE pourront assurer
leur
dveloppement.
Comment
nos
rgions
mditerranennes, la Corse par exemple, dont lconomie
nest forme que de trs petites entreprises (TPE) souvent
archaques pourront remdier lappauvrissement qui est
lune des causes des maux politiques et sociaux que
nombre de ces territoires connaissent depuis des
dcennies ?
187
La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse

Jacques ORSONI
A. La comptitivit dans le contexte

de la mondialisation
I. Hors du rseau point de salut

lheure de la mondialisation
La comptitivit, cest dabord la productivit, qui

consiste, dans le sens entendu ici, assurer tout
moment aux produits une qualit et des prix
concurrentiels dans les marchs o lon opre. Mais la
productivit ne peut plus tre aujourdhui le seul critre
de la comptitivit. Lenvironnement des entreprises,
surtout leur environnement conomique, mais mme leur
environnement institutionnel et administratif, est de nos
jours caractris par une instabilit et une complexit
croissantes qui rsultent de la mondialisation. Les
marchs en particulier constituent un environnement
hautement volutif dans lequel aucune position, si
favorable soit-elle un moment donn, ne peut tre
considre comme dfinitivement acquise. Il faut savoir
sy remettre en question en permanence et faire voluer
loffre et la productivit en temps voulu et dans la
direction souhaite. Dans un tel contexte, la survie et le
dveloppement des entreprises dpendent de plus en plus
de leur capacit ragir, crer et restructurer leurs
activits rapidement.
La mondialisation abolit les anciennes frontires

conomiques qui concidaient sensiblement avec les
frontires politiques et leur substitue une nouvelle ligne
de partage qui traverse de manire invisible, mais
combien effective, tous les territoires de la plante. Le
phnomne spare les acteurs conomiques en deux
catgorie :
n
les entreprises locales qui y participent. Celles-ci

contribuent tendre et intensifier le processus de
mondialisation de lconomie, parce quelles sont
suffisamment comptitives pour en tirer avantage,
crotre et se dvelopper, ou, du moins, sen
accommoder et survivre. Pour ces raisons, nous
appellerons ces firmes acteurs de la mondialisation, ou
encore acteurs mondialiss; celles qui nen sont pas
capables, parce quinsuffisamment comptitives, ou
acteurs non mondialiss.
De mme, le terme march, tel que nous lentendons ici,

dsigne le volume de biens ou de services
commercialisables dans un secteur donn, chacun des
marchs du territoire tant divis en deux parts :
n
Lefficacit qui est exige des appareils productifs et

commerciaux dune entreprise pour assurer le niveau de
productivit requis ne va pas sans une gestion rigoureuse
au quotidien, ou gestion oprationnelle de lentreprise.
Mais, avoir un instant donn la productivit voulue ne
peut plus assurer qu court terme la comptitivit dune
entreprise et ne saurait garantir moyen et long terme ni
sa survie ni, a fortiori, son dveloppement. Ceux-ci
exigent de la part des dirigeants de pouvoir prendre en
permanence les bonnes dcisions moyen et long terme
en ce qui concerne dune part les produits et les marchs
de lentreprise et, dautre part, lorganisation et les
ressources ncessaires de tous types, en particulier les
ressources humaines, les comptences et les mtiers.
Prendre de telles dcisions, cest--dire dfinir et
redfinir en permanence la stratgie de lentreprise, est
aujourdhui la proccupation et la tche premires des
dirigeants de toutes les grandes firmes et de bon nombre
des dirigeants de PME-PMI. Une telle activit constitue
lobjet dun second type de gestion de lentreprise, la
gestion stratgique. Une entreprise qui se veut pleinement
comptitive ne peut plus se contenter de pratiquer la seule
gestion oprationnelle, ft-ce de la manire la plus
rigoureuse et la plus efficace. Il lui faut galement mettre
en oeuvre la gestion stratgique de faon permanente et
systmatique. Les grandes entreprises y consacrent
dailleurs des ressources humaines et techniques trs
importantes. Cest cette double pratique de la gestion
stratgique et de la gestion oprationnelle que le mot
management dsigne aujourdhui, le terme gestion
tendant, lui, dsigner de plus en plus la seule gestion
la part mondialise, conquise par des acteurs de la

mondialisation locaux et non locaux, qui ne cesse de
crotre en raison de la comptitivit suprieure de ces
acteurs ;
la part non mondialise, qui ne cesse de diminuer, ce qui

fait des acteurs locaux non mondialiss des victimes
potentielles de la mondialisation.
On peut alors parler de mondialisation dun territoire de
deux points de vue: celui des marchs et celui des acteurs.
Plus les marchs dun territoire sont mondialiss plus
haut est le niveau de vie moyen de ses habitants. Plus les
acteurs dun territoire sont mondialiss, plus il est
conomiquement dvelopp, et, en particulier , meilleure
y est la situation de lemploi. Il est essentiel cependant de
bien comprendre ce qui diffrencie acteurs et victimes
potentielles de la mondialisation. Il est clair que cest sur
le terrain de la comptitivit que sopre cette
diffrenciation. Les acteurs de la mondialisation sont les
GE et des PE qui ont su ou pu sintgrer dans des
stratgies dexternalisation de GE, alors que les victimes
potentielles de la mondialisation sont des PE qui nen
sont pas capables.
188

Jacques ORSONI
oprationnelle, cest- -dire la gestion court terme

seulement. il rsulte de ce qui prcde que toute
entreprise qui se veut un acteur de la mondialisation doit
tre manage, cest--dire bnficier de la gestion
stratgique, et que toute entreprise qui nest que gre,
en dautres termes qui ne bnficie daucune forme de
gestion stratgique, est terme une victime potentielle de
la mondialisation.
commercialisation que nous avons voques jusqu

prsent. Il se pratique en gnral avec des entreprises que
lon ne peut pas classer comme satellites de la GE au
coeur du rseau, car elles peuvent avoir plusieurs clients
de ce type.
B - La notion de dimension stratgique

De plus en plus, la productivit et la gestion
oprationnelle sont laffaire des partenaires, tandis la GE
se concentre sur la gestion stratgique densemble. Or un
volume minimum de ressources est requis pour que la GE
soit en mesure dassurer au mieux cette mission. Il y a
donc, dpendant du secteur dactivit, un niveau de
ressources stratgiques que toute entreprise doit atteindre
pour tre un acteur de plein rang de la mondialisation.
Lobligation dans laquelle la mondialisation a mis les

empires industriels de maintenir et, si possible,
daccrotre leur comptitivit les conduit abandonner
lorganisation pyramidale, trop rigide de la trs grande
entreprise, car cette structure est devenue insuffisamment
ractive. Empire signifie dsormais avant tout chiffre
daffaires, ou parts de march, ou profits, ou une
combinaison de ces trois paramtres, et non
ncessairement comme auparavant la possession en
propre de tous les moyens techniques et humains
ncessaires. La qute permanente de la com-ptitivit des
empires quelles contrlent conduit les GE mettre en
oeuvre des stratgies de ramnagement des activits qui,
souvent, consistent pour elles se concentrer sur leurs
mtiers en abandonnant ou en externalisant les activits
qui ne leur semblent pas y tre directement attaches. Il
en rsulte que les empires industriels adoptent de plus en
plus souvent la forme plus souple, plus ractive, plus
auto-adaptative, et donc plus comptitive, dun rseau
dentreprises organis autour dune GE. Dans un tel
rseau, un premier niveau de maillage peut tre discern
qui correspond aux relations noues entre la grande
entreprise et ses satellites, des PE chez lesquelles ont t
externalises une partie plus ou moins importante des
fonctions de production (les PME-PMI sous-traitantes) et
de commercialisation ( distributeurs ou concessionnaires)
Cette notion de dimension stratgique nous amne

substituer au critre habituellement utilis pour
dpartager les GE des PE - savoir le nombre demploys
ou le chiffre daffaires -une nouvelle frontire selon
laquelle sont considres comme GE les entreprises qui
ont la dimension stratgique et comme PE celles qui ne
lont pas. Si on admet qu lheure de la mondialisation
les GE sont les entreprises qui ont la dimension
stratgique, la conclusion annonce prcdemment
simpose. Cest bien le monde des PE que traverse la
ligne de dmarcation sparant acteurs et victimes
potentielles de la mondialisation.
C - Lmergence des PE mondialises

Se trouvent du bon ct de cette ligne les PE acteurs
secondaires de la mondialisation ou, plus simplement, les
PE mondialises, qui, ayant pu nouer des partenariats
avec des GE, sont juste titre juges performantes. Le
nombre de ces PE croit par leffet combin de la
croissance de la part mondialise de lconomie, qui est
cre par les GE, et des stratgies dexternalisation que
celles-ci mettent en oeuvre. Il est donc vrai que la
multiplication de PE performantes est synonyme de
progrs conomique. Mais il convient dinverser la
relation de cause effet que les zlateurs de la PE croient
pouvoir en dduire. Ce nest pas la multiplication des PE
qui engendre le progrs conomique. Cest le progrs
conomique, lui-mme rsultat du progrs managrial
accompli par les GE, qui est lorigine de la
multiplication des PE. Il convient de mme de relativiser
le rle que jouent ces PE dans le domaine de lemploi. En
ralit, les emplois engendrs par la multiplication de PE
suffisamment performantes pour tre mondialises ne
font que remplacer ceux qui disparaissent dans les GE.
Les gains de productivit dgags au passage font que le
solde demplois est ngatif tant que la croissance de la
Un second niveau de maillage correspond

lorganisation que la GE elle- mme tend de plus en plus
adopter et qui fait delle une entreprise-rseau, savoir celle dun rseau dunits (dpartements, divisions,
filiales, etc.) de la taille dune PE, dote dune autonomie
de gestion aussi grande que possible. Un niveau suprieur
de dcision subsiste toutefois, celui de la direction
gnrale, qui coiffe lensemble des units, et dont la
mission consiste laborer une stratgie densemble
conforme aux objectifs de la GE. Puis elle organise et
coordonne la mise en reuvre par les diffrentes units. Il
en rsulte que si ces dernires diffrent des entreprises
satellites par le statut juridique, les deux types
dorganisations occupent en fait des positions similaires
dans lorganisation et le fonctionnement de lempire.
Un troisime niveau de maillage est observable. Il
correspond l externalisation dun certain nombre de
fonctions autres que celles de production et de
189

Jacques ORSONI
part mondialise de l conomie est infrieure un certain

seuil. Laggravation du chmage trouve l lune de ses
explications majeures.
Sont considres comme PE mondialisables les firmes

non mondialises, mais dont la production de biens ou de
services sadresse des marchs dj mondialiss, ou
des marchs ventuellement mondialisables et dont le
salut ne peut tre assur que par leur mondialisation.
Deux stratgies sont thoriquement envisageables ; ce
sont des stratgies de mise en rseau:
Il est par consquent naf de croire que la cration

spontane de PE peut rsorber le chmage. Ce, dautant
plus que seule une faible minorit des PE nouvellement
cres peut se retrouver demble et de manire durable
du bon ct de la ligne de dmarcation. La plupart
rejoignent en effet le lot des entreprises situes du
mauvais ct, celui des victimes potentielles de la
mondialisation. il sagit des autres PE, les PE non
mondialises, donc esseules, qui se disputent des parts
de march encore non mondialises et sans cesse rodes
par les progrs de la mondialisation. Leur avenir est par
consquent de plus en plus incertain.
Pour ces PE, la meilleure manire dassurer durablement

leur salut serait videmment de se mondialiser, de
parvenir franchir la ligne de dmarcation pour devenir
elles aussi des acteurs de la mondialisation. Nous sommes
alors conduits distinguer deux cas: celui des PE qui en
sont intrinsquement incapables et celui des PE qui en
sont ventuellement capables.
La premire, la moins ambitieuse, consiste tenter de

devenir un acteur secondaire de la mondialisation en
cherchant nouer des liens avec des GE existantes, et
sintgrer leurs stratgies et leurs rseaux .
La seconde, plus conqurante, suppose une dmarche
collective mene par plusieurs PE aux activits et aux
moyens similaires ou complmentaires, en tout cas
suffisamment compatibles entre eux pour tre fdrs,
de manire acqurir collectivement la taille critique et
les moyens du management confrant leur ensemble
la dimension stratgique indispensable.
La mise en oeuvre de lune ou lautre de ces deux

stratgies se heurte des obstacles structurels propres
ces PE. Il leur est impossible en gnral de surmonter par
elles-mmes ces barrires, ce qui explique pourquoi, bien
que mondialisables, elles ne sont pas mondialises. Dans
lun comme dans lautre cas, leur faire accomplir la
mutation que reprsente leur mondialisation est un projet
stratgique qui exige de la part de leurs dirigeants un
ensemble de qualits entrepreneuriales, de comptences
et de moyens que trs peu, sinon aucun, sont mme de
runir. Il leur faut en effet dabord prendre conscience de
la ncessit dun tel projet, avoir la volont de sy
engager et pouvoir sy consacrer. Il leur faut ensuite
possder la culture et les moyens du management
ncessaires pour le concevoir et le mener bien. On ne
simprovise pas en effet manager. Il faut non seulement
une formation, mais galement et surtout une exprience
et une pratique quils nont gure eu loccasion dacqurir
dans lenvironnement dentreprises gres et non
manages qui a toujours t le leur. Par ailleurs, le
management exige des moyens humains -un encadrement form ses disciplines, et des moyens
techniques -une utilisation approprie des technologies de
linformation, que les hommes nont jamais possds.
Dans ces conditions, ces dirigeants ne peuvent pour la
plupart qutre dissuads de sengager dans de tels
projets, mme dans le cas o ils auraient pris pleinement
conscience de la ncessit de les mondialiser. Ils ne
peuvent le faire et ne le feront ventuellement que sils y
sont aids
Quels que soient les progrs de la mondialisation, des

besoins subsisteront toujours, et de nouveaux
apparatront, dont la satisfaction fera lobjet de marchs
non ou difficilement mondialisables parce que des
notions telles que la spcificit ou la proximit y jouent
un rle trop important, et que des PE non mondialisables,
la vocation et aux capacits purement locales, seront par
consquent mieux mme de servir que les entreprises
mondialises. De telles PE peuvent survivre dans le
contexte de la mondialisation, condition, dune part, de
spcialiser leurs activits dans la production de bien ou de
services rpondant ce type de besoins, mais aussi,
dautre part, condition de trouver des dbouchs
suffisants proximit de leur lieux dimplantation. De ce
point de vue, le sort de ces entreprises est en fait li la
mondialisation. Le dveloppement conomique engendr
ne se rpartit pas de manire uniforme, mais partir de
ples de dveloppement, lieux o se concentrent les
entreprises mondialises (GE en tte, qui en forment le
moteur conomique), les infrastructures publiques et
prives, les emplois, la population, les revenus, et par
consquent les marchs, ceux qui sont mondialiss, mais
aussi ceux qui ne le sont pas et qui font vivre les PE non
mondialisables. Cette concentration entrane la
dsertification progressive des territoires trop distants de
ces ples de dveloppement, et donc lrosion des
marchs qui y sont dtenus par des PE locales non
mondialisables. A condition de se positionner
correctement, les PE non mondialisables ont ainsi intrt
ce que la mondialisation gagne les territoires o elles
sont implantes.
Un premier type daide lmergence de tels projets

devra avoir pour objectif de surmonter lobstacle majeur
que reprsente linsuffisance de la culture managriale
des dirigeants. Il est concevable de leur faire acqurir les
190

Jacques ORSONI
connaissances de base indispensables par le biais de

formations au management, conues et organises de
manire prendre en compte leurs contraintes et les
besoins de leurs projets.
Mais de telles formations ne sauraient suffire les rendre
pleinement capables de mener bien leurs projets. Il leur
manquera l exprience indispensable que seule la pratique
peut leur apporter. Ils ne pourront donc pas assumer ce rle
nouveau pour eux sans une certaine assistance. D o la
ncessit daccompagner les projets au moins dans leurs
phases initiales de dfinition et de mise en uvre.
eu jusqu prsent tendance privilgier la premire et

ngliger la seconde, ce qui est regrettable plus dun titre.
En naidant pas se mondialiser des entreprises
susceptibles dy parvenir, on les laisse vgter dans la
fraction non mondialise de lconomie avec pour seule
perspective au mieux une survie prcaire, et au pire la
disparition. En dautres termes, on les laisse demeurer
dans la fraction de lconomie o se concentrent tous les
effets pervers de la mondialisation, effets pour lesquels
on ne met en place que des traitements sociaux, dont le
cot est en dfinitive la charge de la fraction
mondialise de lconomie.
Toutefois, ces formations et laccompagnement des

projets ont un cot, qui, sil devait tre support en
totalit par les entreprises, a toutes les chances de leur
paratre excessif, donc dissuasif, parce que, dabord, il
excdera trs nettement leurs capacits propres
dinvestissement, et aussi parce quil semblera toujours
trop lourd des gens qui, pour la plupart, nauront jamais
eu envisager des investissements immatriels de cette
nature la hauteur qui serait ici ncessaire. Do la
ncessit daides financires prenant en charge une partie
suffisamment impoi1ante des ces dpenses.
Aider ces entreprises se mondialiser aurait pour effets

bnfiques dabord dassurer le salut de celles qui y
parviendraient, ensuite de rduire lampleur des effets
pervers de la mondialisation. Par ailleurs, il existe, en
Mditerrane, des territoires pour lesquels la premire
voie est sinon interdite, du moins peu praticable, et dont
le dveloppement conomique exige de ne pas continuer
dignorer la seconde, mais au contraire de louvrir en
mettant la disposition des PE des aides leur
mondialisation du type de celles dcrites plus haut. Cest
en particulier le cas de la Corse.
Ces conditions tant ralises, examinons comment elles

peuvent sappliquer concrtement.
Lconomie de cette le possde deux caractristiques

majeures: une forte mondialisation de ses marchs, et une
faible mondialisation de ses entreprises.
Plus de 90 % en valeur de ce qui est consomm en Corse
est import, ce qui suffit dmontrer que les marchs
locaux y sont fortement mondialiss. Dautres donnes,
comme les taux dquipement des mnages et le revenu
moyen par habitant, montrent que les Corses ont un
niveau de vie proche de la moyenne nationale et donc
relativement satisfaisant, ce qui est cohrent avec la forte
mondialisation des marchs. En revanche, la faible valeur
et surtout la structure du PIE rgional sont le signe dun
fort dficit de comptitivit des secteurs productifs et par
consquent dune faible mondialisation de leurs acteurs
II. Lapplication de ces principes

au dveloppement conomiques
de la Corse
Nous avons observ que le dveloppement conomique
dun territoire passait par la mondialisation de ses
secteurs productifs. Deux voies seulement sont
envisageables :
n
Lanalyse mene dans la premire partie de cette tude

confirme et explique ce diagnostic. Les acteurs des
secteurs privs non productifs se sont, eux, relativement
mondialiss, en premier lieu les secteurs de la
distribution, dont le fonctionnement ne diffre pas
fondamentalement de celui de leurs homologues
continentaux. Par contre, la trs faible mondialisation des
secteurs productifs est vidente lorsquon prend en
compte les caractristiques structurelles propres leurs
entreprises et au tissu conomique quelles composent.
On ny recense en effet aucune vritable GE, et seulement
quelques PE mondialises du type acteur secondaire. Plus
de 95 % des entreprises restent en fait des TPE dont le
fonctionnement est celui de PE non mondialises dcrit
plus haut.
Limplantation sur le territoire de nouveaux acteurs

productifs qui soient demble mondialiss, cest--dire
des GE et des PE acteurs secondaires de la
mondialisation, soit par la cration dentreprises
(spontane, ou linitiative de GE), soit par la
dlocalisation dentreprises depuis dautres territoires.
la mondialisation des PE mondialisables existantes.
Toute politique de dveloppement conomique dun

territoire comprend des mesures destines faciliter la
mise en oeuvre de lune ou de lautre de ces deux voies,
ou les deux simultanment. il semble quen France on ait
191

Jacques ORSONI
Ces deux caractristiques majeures de lconomie de la

Corse seraient contradictoires, si seuls les lois et les
mcanismes de lconomie de march et d changes
prsidaient son fonctionnement. Or, comme chacun le
sait, ce nest pas le cas, en raison de lassistance
extrieure quelle reoit de lEtat et, depuis quelques
annes, de lEurope. De fait, les secteurs productifs
corses ont YU, au cours du temps, leurs activits stagner
ou dcliner globalement. Notre analyse explique pourquoi il ne peut gure en tre autrement. Pendant que les
marchs dans lesquels ils oprent se mondialisaient, les
TPE corses sont restes non mondialises dans leur quasitotalit. Il en est rsult un dficit de comptitivit, un
retard global de dveloppement et des difficults pour
leurs entreprises qui sont alls croissant, do la ncessit
daugmenter le volume de lassistance. On a donc
prolong la survie des firmes dfaillantes et lon a
manqu leffet escompt. Le rsultat le plus manifeste
consiste en une Il tertiarisation Il excessive de lconomie
dont le moteur a t le dveloppement du secteur public
administratif.
significatifs, dotant ainsi la Corse du moteur conomique

dont elle a besoin.
En ce qui concerne limplantation dactivits nouvelles
ou la dlocalisation dactivits existantes linitiative de
GE extrieures, outre les obstacles de nature politique qui
se prsentent immdiatement lesprit et qui
continueront de se dresser tant que la Corse demeure en
situation de non-dveloppement, des obstacles dordre
conomique sy opposent. Les firmes qui investissent loin
de leurs bases le font aujourdhui soit dans les ples de
dveloppement qui leur offrent les infrastructures et les
services dont elles ont besoin, soit dans des pays comme
ceux de lEurope de lEst ou de lAsie du Sud-Est, o
elles trouvent des marchs potentiels importants et une
main d reuvre abondante, qualifie, et surtout peu
coteuse. La A Corse ne possde aucun de ces atouts pour
les y attirer. Quant la cration locale dentreprises, il est
peu probable quelle puisse dans limmdiat produire des
acteurs de la mondialisation en nombre significatif. Pour
pouvoir se risquer et saffirmer dans la comptition
mondiale, les jeunes entreprises ont besoin leurs dbuts
de marchs locaux. Ltroitesse de ceux de la Corse leur
offre un contexte peu prometteur .On peut certes fonder
des espoirs sur les nouvelles technologies, le multimdia,
les autoroutes de linformation ou le tltravail, qui
permettent, en principe, de surmonter les obstacles lis
lloignement et dimplanter des activits nouvelles
haute valeur ajoute en nimporte quel point du globe.
Mais il convient de ne pas oublier que lacquisition de ces
technologies constitue de moins en moins un atout et de
plus en plus une obligation. Elle naffranchit en rien leurs
utilisateurs des autres obligations de comptitivit, bien
au contraire, car plus haute est la valeur ajoute attache
un secteur dactivit et plus froce est la comptition qui
y rgne.
Si pareil systme a le mrite davoir pu procurer jusqu

prsent aux Corses un niveau de vie dcent, il prsente de
graves inconvnients, qui rsultent de ce quil implique
non seulement un maintien de lassistance, mais son
accroissement. Cest en particulier dans le domaine de
lemploi, que se manifestent les carences du systme. On
recense en Corse 15000 chmeurs et 8000 RMIstes, soit
environ un quart de la population active sans travail, sans
compter le nombre demplois prcaires que reprsentent
les emplois saisonniers et temporaires. Il est vident que
ce nest plus dsormais sur le dveloppement dun
secteur public dj plthorique, ni sur celui des secteurs
privs non productifs que lon peut compter pour
rsoudre un problme de cette ampleur. Seul un vritable
dveloppement des secteurs productifs le permettrait.
Ces considrations nimpliquent pas quil faille renoncer

cette voie, mais seulement quelle est pour le moment
peu praticable et que, pour le devenir, elle exige un
dveloppement pralable de lconomie dont le moteur
ne peut se trouver que sur place. Concrtement, pareil
progrs passe par la mondialisation des PE locales, plus
exactement par la mondialisation de celles qui sont le
plus immdiatement mondialisables. De plus en plus
nombreux sont ceux qui, en Corse, prennent conscience
de ce quil sagit en premier lieu des entreprises lies au
tourisme, et en second lieu, de celles attaches la
production agroalimentaire locale forte spcificit, en
dautres termes des firmes traditionnelles, auxquelles le
territoire procure des atouts comptitifs identitaires. Leur
non-dveloppement rsulte de ce que ces atouts sont
demeurs insuffisamment exploits, plus exactement,
exploits de manire encore trop traditionnelle et par
consquent trop peu mondialise.
A - Dans quelle mesure la mondialisation

des secteurs productifs est-elle possible ?
Si lon doute de la capacit des firmes existantes se
mondialiser, on peut dabord esprer convaincre des GE
extrieures de dlocaliser en Corse certaines de leurs
activits. On peut aussi compter sur la cration locale
dentreprises qui, demble, seraient des acteurs de la
mondialisation. Ce serait dabord admettre que les
entreprises existantes sont irrmdiablement non
mondialisables. On accepterait leur condamnation au
nom dune logique conomique qui, de victimes
potentielles, en ferait des victimes certaines. Socialement
et politiquement, lide semble difficilement acceptable.
Mais il est surtout illusoire de penser que cette voie
pourrait rapidement aboutir des rsultats suffisamment
192

Jacques ORSONI
de prendre en compte ce type de besoins. Il est alors

craindre que linsuffisance de la culture conomique et
managriale des dirigeants des entreprises concernes ne
constitue un obstacle majeur leur application.
B - Pourquoi la mondialisation
des secteurs productifs existants a-t-elle t
diffre jusquprsent ?
La rponse est simple : personne ne sen est suffisamment
occup, ni mme proccup, ni les entreprises ellesmmes, ni le dispositif mis en place par la puissance
publique pour aider leur dveloppement.
En conclusion, la mise en place dun dispositif daide au

financement des actions ncessaires, si bien cibles soientelles, ne peut pas suffire provoquer lmergence du
nombre de projets ncessaires au dveloppement de
lconomie insulaire. Il faut complter ce dispositif de
manire rendre capables den tirer parti des entreprises
qui, dans leur trs grande majorit, en sont pour le moment
intrinsquement incapables. Il convient pour cela de
proposer leurs dirigeants un encadrement de leurs
initiatives. Concrtement, cet encadrement pourrait tre
fourni par une structure daccueil fonctionnant comme un
incubateur de projets de mondialisation dentreprises. Cet
organisme aurait pour vocation de mettre en rseau les
entreprises et pour mission de sensibiliser les dirigeants, de
recruter des projets, de former leurs porteurs et dencadrer
leur accompagnement.
En ce qui concerne les entreprises, on peut observer

depuis quelques annes, dans certains secteurs productifs,
une indniable prise de conscience de la ncessit de
mieux sadapter aux marchs et de se regrouper pour le
faire. Mais, dans leur trs grande majorit, les entreprises
demeurent soit des PE non mondialisables, dont la survie
dpend dune mondialisation suffisamment pousse des
autres, soit des PE mondialisables, mais pour lesquelles il
est pratiquement impossible de se mondialiser. Elles ne
lentreprendront que si elles y sont incites et aides.
Quant au dispositif daide au dveloppement des
entreprises, ce nest que tout rcemment quil a commenc
193
Lobjet de cette tude est de montrer lintrt que

reprsente le concept de cycle de vie professionnelle
laudit des risques sociaux. Dans la suite, la notion de
risque social est entendue comme un terme gnrique se
rapportant aux comportements sociaux dysfonctionnels
observables en situation conomique. Si dans la
perspective dveloppe ci-aprs, ces derniers se
manifestent principalement sous la forme de retards,
dabsences ou de dparts, nous ne voulons pas dire pour
autant quils sont les seuls types de comportements
susceptibles dapprhender de faon certaine les
phnomnes sociaux dysfonctionnels. Nous nous
limiterons cette catgorie de comportements parce
quils sont la marque dune forme particulire dintrts
de la part des managers.
Cycle de vie
professionnelle,
attachement des salaris
et satisfaction au travail :
proposition dun modle
danticipation des risques
sociaux
Certains spcialistes ont dfendu lintrt doprer une

dissociation entre la nature volontaire et involontaire de
tels comportements. Dans le premier cas, on a affaire
une stratgie dlibre. Dans le second cas, les
explications avances sont dordre pathologique
(maladie) ou juridique (rupture de contrat).
Le rapprochement des travaux de Kets de Vries et al.
(1984) aux connaissances dont nous disposons sur
lattachement au travail peut faire lobjet dun modle
quon appellera dsormais A-S-C (Attachement
Satisfaction - Comportement). Le modle ASC sappuie
sur lhypothse que larticulation dynamique de
lattachement au travail la satisfaction des salaris
donne le moyen de prvenir en dterminant leur nature les
risques sociaux induits selon la phase du CVP considre.
Le CVP apporte une grille danalyse pertinente mais
surtout facilite ltablissement dun diagnostic plus
raliste qui tient compte de la complexit de la
dynamique des rapports quentretiennent les salaris en
fonction de leur ge lgard de leur sphre
professionnelle.
Pascal PAILL
Universit du Maine, IUT de Laval
pascal.paille@univ-lemans.fr
I. Construction du modle ASC

1.1. Elments de dfinition sur le cycle
de vie professionnelle
Dans son esprit, le cycle de vie professionnelle CVP applique aux ressources humaines un modle
dapprhension qui fait recette dans dautres disciplines
des sciences de gestion telles que le marketing ou
linnovation. Malgr une grande proximit conceptuelle,
le CVP conserve sa spcificit. Le CVP traduit sous la
forme dun modle la trajectoire globale des salaris.
Dans cette veine, lapproche de Kets de Vries et
195
Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail : proposition dun modle danticipation des risques sociaux.
Pascal PAILL
professionnelle qui samorce avec le passage la

cinquantaine. On assiste durant cette phase un
renouveau personnel qui concorde finalement avec
lacceptation de ce quest sa vie. On observe un
dplacement des centres dintrts personnels. Ceux-ci,
sloignent progressivement du travail comme un
lment central de leur vie. Ils reportent leur intrt sur
des secteurs extra-organisationnels.
collaborateurs (1984) en donne une bonne apprciation.

Ces derniers dcomposent le parcours professionnel dun
salari en cinq tapes. Ces dernires correspondent selon
les dfinitions attribues par les chercheurs (1) au choc de
la ralit, (2) la socialisation et au dveloppement
professionnel, (3) une crise professionnelle
existentielle, (4) un regain dintrt professionnel et,
enfin (5) un retrait professionnel. Entrons un peu plus
dans le dtail.
n
n
Etape 1
Le choc de la ralit correspond aux premires annes
demploi dont la borne suprieure est fixe environ 30
ans. Pour la plupart dentre eux, les jeunes salaris
entrent dans un schma de frustration professionnelle
en partie explique par le dcalage parfois brutal entre
une image de lemploi occup ex-ante idalise et une
situation professionnelle ex-post dont le ralisme
dnature les strotypes organisationnels. Ce
phnomne, malgr la ralit,
amplifie
considrablement les carts entre les aspirations
professionnelles, lgitimes par un parcours de
formation initiale, et la palette des contributions reues.
Etape 5
Enfin, lissue de cette priode, se profile pour
lindividu une priode de retrait professionnel. On
observe un accroissement de la dsillusion vis--vis de
lorganisation qui multiplie les incitations au dpart,
sans tenir compte du dvouement et des annes de
service que peuvent revendiquer les individus. Cette
phase est par ailleurs marque par lapprhension de la
retraite.
Les propositions de Kets de Vries et al (1984) prsentent

lavantage de combiner, au travers des cinq tapes qui
structurent le cycle de vie professionnelle des individus,
des lments internes lorganisation un ensemble
dlments qui lui sont externes. Il y a dans ce modle un
tlescopage entre les univers professionnel et domestique
qui traduit bien la ralit des tensions aux origines
diverses auxquelles sont en permanence soumis les
individus tout au long de leur carrire professionnelle.
Nous allons montrer que ces tensions trouvent leur
origine dans lvolution des intrts professionnels. Ces
derniers sont des invariants. On les rencontre quels que
soient lge, lexprience et le champ professionnel dans
lequel voluent les salaris. Ils sont rassembls au sein
dune structure des intrts professionnels.
Etape 2
La phase de socialisation et de dveloppement
professionnel, elle se poursuit lentement durant la
trentaine. Cette dernire correspond une importante
phase de transformation marque par un retour du
ralisme professionnel. Les attentes et les aspirations
professionnelles sont tout la fois prcises, concrtes et
pragmatiques. A cette maturation professionnelle se
conjugue lapparition dintrts personnels, externes
la vie de lorganisation (famille, associative, etc.), qui
semblent former avec le systme de gratification
professionnelle un juste quilibre qui participe dune
cohrence harmonieuse entre les souhaits de lindividu
et ce quil obtient de la vie en gnral.
1.2. La structure des intrts professionnels

et sa dynamique
Une analyse en terme de CVP doit sappuyer sur
lhypothse que les intrts professionnels nourris par les
salaris sont profondment diffrents selon ltape de la
trajectoire dans laquelle ils se situent au moment de
laudit. Deux mcanismes jouent un rle fondamental par
laction quils exercent sur la trajectoire professionnelle
dun individu.
Etape 3
Intervient, ensuite, partir de la quarantaine, une
priode de crise professionnelle existentielle rvle
par une conjonction dvnements intra et extra
professionnels : tels que, par exemple, la stagnation
dans la carrire, la disparit de plus en plus manifeste
entre les ambitions et les ralisations ou encore
lapparition des premiers problmes de sant, etc. Cest
une seconde priode critique durant laquelle les
individus prennent de plus en plus conscience dune
certaine inertie dans le droulement de leur carrire, et
plus particulirement des limites professionnelles qui
simposent eux.
Le mcanisme didentification. Lidentification est un

processus psychosocial de construction de lidentit
professionnelle. Lidentification individuelle offre deux
perspectives la fois cloisonnes et complmentaires
(Mucchielli, 1994). Lidentification dtermine ainsi soit
laction qui consiste pour une personne didentifier, soit
laction qui correspond pour cette mme personne
sidentifier. En premier lieu, laction didentifier consiste
pour une personne reconnatre parmi un ensemble
Etape 4
La crise existentielle de la quarantaine, cde peu peu
la place une nouvelle priode de rminiscence
196
Pascal PAILL
variable dlments ceux qui prsentent une identit

dobjet. Lopration didentification peut donc porter sur
des groupes, voire des ensembles culturels plus larges :
cest ce que Mucchielli appelle lidentification dautrui.
En second lieu, lidentification dsigne un mcanisme
psychologique au moyen duquel une personne montre la
volont dacqurir par appropriation les traits jugs par
elle comme les plus caractristiques dun objet inanim
ou non : il sagit de lidentification autrui. Pour une plus
grande prcision, et dans un souci didactique, posons A
comme le sujet qui sidentifie, et B lobjet sur lequel
porte lopration didentification. Nous obtenons ainsi
deux configurations. Dans le cas de lidentification
dautrui, A identifie B sur la base dlments lui
permettant de donner un sens concret B, de telle faon
que A placera B dans une catgorie dfinie par lui comme
un systme de classement logique et pertinent. Dans celui
de lidentification autrui, A sidentifie B par un
ensemble de ractions troitement lies correspondant
chacune aux lments dune chane squentielle
organise selon les modes du reprage, de lintgration,
puis de lassimilation de traits caractristiques de B, sans
pour autant que cette opration porte sur la totalit de ces
traits, de sorte que A embrasse progressivement des fins
de ressemblances les facteurs les plus pertinents de B,
tout en assurant le plus possible de converser ses propres
traits distinctifs cautionnant son intgrit.
professionnelle cdent peu peu la place la raison. Ce

principe nous conduit directement au second mcanisme,
celui de la conversion .
Le mcanisme de conversion. Ce mcanisme a pour
fonction une transformation progressive par substitution
des intrts professionnels extrinsques aux intrts
professionnels intrinsques. Dans la suite, on va
sattacher dcrire le processus par lequel se produit cette
transformation. Nous appelons Structure Internes des
Attentes Professionnelles (S.I.A.P.) le premier de ces
deux systmes, et Structure des Alternatives
Professionnelles Externes (S.A.P.E.) le second de ces
systmes.
La S.I.A.P. regroupe les attentes professionnelles
nourries par les salaris tout au long de leur trajectoire
professionnelle. Le nombre de ces attentes est stable
dans le temps. Elles sont les mmes en dbut ou en fin
de trajectoire. Lorsquelles ne sont pas exprimes
comme des attentes importantes pour les salaris et
quelles ne sont pas sollicites, elles restent en tat de
sommeil.
La S.A.P.E. collectionne lensemble des signaux
environnementaux susceptibles dengendrer la mobilit
dun salari de son entreprise vers une autre entreprise.
Ces signaux sont de natures diffrentes. Leurs contenus
peuvent tre professionnels ou non-professionnels.
Dans ce dernier cas, il sagit de lensemble des signaux
qui ne prsentent pas de lien direct avec la sphre de
travail de lindividu. Dans la suite, on sintressera
essentiellement aux signaux professionnels. Nous
savons depuis les travaux de Simon que linformation
disponible par un acteur est par nature imparfaite.
Lorsque cet acteur occupe un rle de salari cette
information est essentiellement oriente vers les
aspects de la sphre du travail.
Ainsi, le mcanisme de lidentification facilite-t-il la

comprhension de la dynamique par laquelle un individu
construit sa relation lgard dun objet lorigine dun
investissement motionnel. Cest au travers de son
identification quune personne dveloppe son sentiment
dappartenance lgard de lentreprise qui lemploie.
Cette appartenance se construit sur diffrentes manires.
Le meilleur exemple sur le rle de lidentification nous
est donn par les rsultats dune tude ralise par Hall,
Schneider et Nygren (1970). Ainsi, lidentification
favorise-t-elle avec le temps la substitution des attentes
intrinsques aux attentes extrinsques. Cette substitution
sopre globalement au bout dune quinzaine dannes
dexpriences. Cependant, elle ne relgue pas pour autant
chez les individus les attentes extrinsques au rang des
intrts subalternes. Sils deviennent secondaires, ils nen
conservent pas moins une importance relative. Ceci
sexplique par le fait que plus lexprience des individus
saccrot plus ils savent ce quils peuvent attendre de leur
parcours. Les ambitions du dbut de trajectoire
De la confrontation de ces deux systmes nat un champ

de tension (au sens Lewinien du terme), et de ce champ
de tension se dgage un front qui se dplace
progressivement au gr des forces en mouvement, cest-dire pour lessentiel les attentes nourries par les salaris
et les alternatives professionnelles extrieures (Paill,
2000). Laccumulation des expriences individuelles,
professionnelles et sociales est un vecteur de stabilisation
du champ de tensions. Ces dernires sont de moins en
moins vives.
197
Pascal PAILL
SCHMA 1
le processus dtayage rciproque
Mcanisme de conversion
Processus dtayage rciproque
Mcanisme didentification
Assimilation
Intgration
Ainsi que le suggre le schma 2 ci-dessus, les

mcanismes didentification et de conversion sont
intimement lis. En effet, la conversion ne peut se mettre
en place tant que lidentification ne produit pas ses
premiers effets sur la structure des prfrences des
salaris. Ces deux mcanismes sont lis entre eux par un
processus dtayage rciproque.
risques sociaux est souligne par limportance que leur

ont accord les chercheurs depuis plusieurs dizaine
dannes.
Lattachement au travail - On a par habitude de prsenter
lattachement au travail comme une relation entre un
salari et lentreprise qui lemploie (Meyer, 1997 ;
Mowday et al., 1982 ; Thvenet, 1992). Lattachement
dun individu lentreprise correspond une interface
entre le systme de ses valeurs et les comportements
adopts lorsquil volue dans son environnement
professionnel. Selon lge des salaris, la nature de cette
interface est soit affective soit rationalise sur la
perception de lissue de lchange entre les avantages
reus et les contributions verses. Ainsi, la suite de Russ
& McNeilly (1995), remarque-t-on chez les salaris les
plus jeunes une forte propension pour les rcompenses de
type extrinsque, tel que par exemple le salaire, le statut
associ lemploi occup ou les diverses possibilits de
promotion offerte par lentreprise. La satisfaction de ces
attentes engendre une implication lgard de
lentreprise aussi longtemps que lindividu estimera en sa
faveur lquilibre entre les contributions verses et les
rcompenses obtenues. Ce mcanisme t dcrit par
Becker (1960) comme une implication par dfaut. Les
jeunes salaris simpliquent tant quils estiment retirer
des bnfices de leur participation la vie de lentreprise.
Pour leur part, les salaris plus expriments accordent un
grand intrt pour les rcompenses de type intrinsque,
telle que la reconnaissance professionnelle ou encore
lempowerment. Ces attentes sont lorigine dune
implication qui engendre une relation affective durable.
Par tayage, il faut comprendre laction par laquelle le

mcanisme de conversion se construit en raction aux
rsultats produits par celui de lidentification. Selon ce
principe, il ne peut y avoir de conversion tant que
lidentification nest pas entre dans une phase qui
conduit lindividu lappropriation de certains des
lments de son environnement professionnel. De mme,
lidentification dun salari suppose lexistence dagents
organisationnels suffisamment attractifs. La dynamique
de lensemble est mue par un principe dautoorganisation : le mcanisme didentification alimente
celui de la conversion qui lui-mme contribue au
renforcement de lidentification.
1.3. Introduction des variables

de satisfaction et dattachement
Pour apprcier lapport du CVP la comprhension des
risques sociaux, thme dvelopp ci-aprs dans la
deuxime partie, il nous faut introduire ce stade de
lanalyse les deux facteurs suivants que sont
lattachement au travail et la satisfaction des salaris.
Lutilit de ces deux attitudes la comprhension des
198
Pascal PAILL
Comment discerner les insatisfactions passagres, sans

grande consquence sur la prennit relationnelle entre
lindividu et lorganisation, des insatisfactions plus
profondes, dont la rupture dfinitive est bien souvent la
seule issue ?
Pour des raisons diffrentes, ces deux types de stabilits

sont essentiels pour le dveloppement de toute entreprise.
La stabilit construite sur la recherche des rcompenses
extrinsques produit des comportements defficacit,
tandis que la stabilit base sur les rcompenses
intrinsques garantit lentreprise de la loyaut de ses
salaris.
Pour sa part, ltude de Kets de Vries et al. (1984) a le

mrite de montrer lexistence dune dissociation entre la
satisfaction issue du travail et celle engendre par
lorganisation. Ce rsultat est important, mais, pour des
raisons que nous ignorons, il na pas t relev par les
chercheurs. Ce rsultat est retranscrit sous la forme dune
double squence dans le tableau prcdent.
La
confrontation de ces squences montrent lexistence de
trois effets :
La satisfaction des salaris Tout comme lattachement

au travail, la satisfaction des salaris a gnr un nombre
considrable de travaux (Levy-Leboyer, 1994 ; Roussel,
1994). Il nest pas possible ici den proposer une synthse
et, ce faisant, il nous semble prfrable de renvoyer le
lecteur aux rfrences prcdentes. Nanmoins, on
admettra la satisfaction comme la somme des attentes que
TABLEAU 1
Les sources de satisfaction et dinsatisfaction selon les phases du CVP
Etape du
C.V.P.
Choc de
la ralit
Socialisation et
dveloppement
Crise existentielle
Regain
dintrt
Retrait professionnel
IO
SO
SO
IO
IO
SO
IO
SO
IE
SE
SE
SE
IE
SE
IE
IE
Espaces de
satisfaction
Leffet de synergie caractrise les phases 2, 3 et 6. Ces

dernires correspondent respectivement aux priodes
de socialisation et de dveloppement professionnelle et
de rminiscence professionnelle. Cet effet de synergie
renvoie aux priodes durant lesquelles lindividu est
certainement, sinon le plus productif, au moins le plus
efficace du point de vue social.
nourrit un salari lgard de son environnement

professionnel. Cinq attentes professionnelles ont plus
particulirement t tudies. De faon convenue, ces
dernires reprsentent les principales sources de
satisfaction qui animent le salari tout au long de son
parcours professionnel. Deux dentre elles, la
rmunration, les possibilits de promotion sont
qualifies dattentes professionnelles extrinsques. Les
trois dernires, le contenu du travail, les relations avec les
collgues et le style de supervision appartiennent au
groupe des attentes professionnelles intrinsque.
Leffet compensatoire caractrise les phases 4 et 8. Elles

renvoient pour leur part aux deux priodes de crise
professionnelle existentielle et de retrait professionnel.
Ici, nous pouvons remarquer quen fonction des priodes
lune ou lautre des deux satisfactions joue le rle de
palliatif. Un sentiment de satisfaction lgard du travail
par exemple peut aider le salari supporter
linsatisfaction passagre ressentie lgard de
lorganisation, et ce, quelle quen soit lorigine.
Les insatisfactions passagres, celles quun salari ressent

lencontre de lemploi occup ou encore de lorganisation
pour le compte de laquelle il travaille, sont le lot quotidien
des activits professionnelles et peuvent tre compenses
par une satisfaction dun autre type. Il est possible
dprouver une amertume dans son travail sans remettre en
cause son adhsion aux objectifs gnraux de
lorganisation. Plus problmatiques sont les insatisfactions
profondes qui sexpriment conjointement lgard de
lemploi occup et de lorganisation, puisque dans ce cadre
aucun mcanisme compensatoire nest possible.
Leffet pervers reprsent par les trois zones grises

dans le tableau 2, explique les phases 1, 5 et 7, et
correspondent aux deux priodes nommes choc de la
ralit et retrait professionnel. Au cours de ces deux
phases les individus ressentent une profonde
insatisfaction globale. Ces deux priodes reprsentent
le degr de risque le plus lev quaura supporter
lentreprise.
199
Pascal PAILL
Au travers de cette premire partie, nous avons pos les

jalons conceptuels sur lesquels slabore le modle ASC.
Si lattachement des salaris, la satisfaction au travail
occupent un rle important dans son laboration, ils
nauraient aucune force heuristique sils ne sappuyaient
sur le concept de cycle de vie professionnelle. Il sagit
dsormais de montrer lintrt dun tel modle pour la
comprhension des risques sociaux.
2.2. La dynamique de lattachement

des salaris
La plupart des travaux sur lattachement des salaris
postulent lindpendance des dimensions affective et
rationnelle. Leurs corrlations sont le plus souvent
comprises entre 0 et 0, 20. De plus, lidentit des types
dattachement est renforce par ltude des dterminants.
Alors que les jeunes salaris dveloppent un attachement
de type rationnel centr sur les rcompenses extrinsques,
les salaris les plus expriments gnrent pour leur part
un attachement de type affectif centr sur les
rcompenses intrinsques. On saperoit ainsi que les
facteurs qui agissent sur la dimension affective de
lattachement nagissent pas sur sa dimension rationnelle
et inversement. Ceci peut sexpliquer par le fait quune
personne ne peut prouver simultanment de sentiments
opposs lgard dun mme objet dinvestissement.
Ainsi, il semble difficile dadmettre dun salari quelle
que soit la nature de ses objectifs professionnels un
attachement fond conjointement sur un rapport affectif
et continu. Mais, selon lhypothse propose par OReilly
& Chatman (1986), il semble fortement probable quune
relation durable entre un salari et son entreprise
engendre les conditions susceptibles de permettre la
substitution des types dattachement. Les deux
chercheurs estiment en effet que les nouveaux employs
semblent changer des comportements contre des
rcompenses extrinsques. Plus tard, ces derniers peuvent
comprendre et apprcier les buts et les valeurs de
lorganisation, la fiert de laffiliation peut se
dvelopper. Cest ce que permet par ailleurs dexpliquer
le mcanisme de conversion (voir plus haut le schma 1).
II. La contribution du modle ASC

la comprhension des risques sociaux
2.1. Pour une intgration des connaissances :
introduction au modle A-S-C
Dans la mesure o les consquences de la satisfaction et de
lattachement au travail engendrent des comportements
similaires, on peut lgitimement se demander si leur
mobilisation conjointe au sein dun modle ne relve pas
dune dmarche superflue. Notre position est que cette
redondance est utile la lecture des situations
dysfonctionnelles.
En effet, lancrage temporel plaide en faveur de la
complmentarit de ces deux variables. Les tudes qui
adoptent une mthodologie longitudinale montrent sans
ambigut la nature instable de la satisfaction. On observe
en effet que les phases de satisfaction et dinsatisfaction
se succdent tout au long de la trajectoire professionnelle
(Kets de Vries et al., 1984 ; Raelin, 1985).
En revanche, lattachement des salaris apparat comme
une attitude professionnelle de loin beaucoup plus stable.
La raison dune telle diffrence peut sexpliquer par le
fait quun salari faonne son attachement sur un
ensemble de valeurs quil considre importantes pour lui
(Kidron, 1978). Le faonnage par les valeurs garantit en
quelque sorte la stabilit des conduites professionnelles.
Tandis que la satisfaction est le rsultat dattentes
professionnelles combles ou non. Or, ainsi que nous
lavons observ, les attentes nourries par une personne
lgard de son environnement professionnel sont par
nature volutives (Hall, Schneider & Nygren, 1970).
Nous avons montr plus haut que la nature de
lattachement des salaris variait selon leur ge. En effet,
entre le moment o lindividu intgre le march du travail
et celui o il en sort dfinitivement, lattachement au
travail, attitude qui rgle ses rapports professionnels,
subit une transformation substantielle. Si bien que la
structure (S1) de lattachement au travail au moment de
lintgration est diffrente de la structure (S2) de son
attachement la fin du parcours professionnel. Il sagit
dsormais de comprendre le processus qui permet de
passer de S1 S2.
Le meilleur exemple sur lvolution de la structure du

systme attitudinal nous est apport par les rsultats
obtenus dans certaines tudes sur lattachement des
salaris lgard de leur organisation.
Les premiers mettent en vidence la diffrence lors de
lintgration des salaris dans les organisations. Ce
faisant, OReilly & Chatman (1986) dveloppent
lhypothse que les nouveaux employs semblent
changer des comportements contre des rcompenses
extrinsques. Plus tard, ces derniers peuvent comprendre
et apprcier les buts et les valeurs de lorganisation, la
fiert de laffiliation peut se dvelopper. Ainsi, Cadwell,
Chatman & OReilly (1990) ont-ils cherch : examiner
comment le recrutement et le processus de socialisation
sont en mesure dinfluencer limplication des individus
envers leur organisation. Il sest agit pour ces derniers
dtablir une relation entre les pratiques de socialisation
et la nature de lattachement dvelopp par un individu.
Mene auprs dun groupe de 323 employs de
lindustrie manufacturire, les rsultats de ltude
montrent quil existe une relation entre le contenu des
200
Pascal PAILL
pratiques et le type dattachement dvelopp par les

salaris. Les politiques dintgration et les procdures de
slection prsentent pour chacune delles une influence
sur lattachement des salaris. Nanmoins, remarquons
que les phases de slection sont moins efficaces que ne le
sont les pratiques dintgration. Comme on peut
lgitimement sy attendre, le systme de rcompenses
montre un lien statistique significatif et positif avec la
dimension rationnelle de lattachement. Ceci montre le
degr relatif de responsabilit qui incombe
lorganisation dans le choix des pratiques lui permettant
dassurer une intgration rapide des jeunes salaris. Le
recours de certaines pratiques engendre un effet pervers
puisquelles sont directement lorigine de lapparition
chez lindividu dun attachement fond sur le calcul.
des revues scientifiques). Lissue de ces rsultats peut

paratre convenue, voire redondante, puisquil va de soi
quune personne qui prsente une certaine exprience
sera, en certaines circonstances, plus efficace quun
individu qui en est partiellement ou totalement
dpourvue. Lhabitude, les rflexes et les repres
professionnels permettent lindividu dtablir un
contact plus rapide avec les exigences de lemploi
nouvellement occup. Mais, le rsultat qui reste de loin le
plus important montre que lexprience accumule par
ailleurs favorise chez le salari la mobilisation de la
dimension affective aux dpens de la dimension
rationnelle de son implication.
Les seconds rsultats insistent sur larticulation entre les
attentes professionnelles et les dimensions affective et
rationnelle de lattachement des salaris. Russ &
McNeilly (1995) ont rcemment partiellement valid
cette hypothse ; leur tude rvle que les jeunes cadres
recherchent la satisfaction des attentes extrinsques et se
montrent moins impliqus que les salaris les plus
anciens qui accordent une plus grande importance aux
attentes intrinsques tout en tant plus impliqus.
Lvolution du systme attachement au travail est
comparable un processus gntique. Cest--dire quon
observe un dveloppement du systme par stade
(Reichers, 1985). Leffacement progressif de la
composante rationnelle au profit du renforcement de la
composante affective conduit une transformation
fondamentale de la structure du systme attitudinal. Cette
transformation ainsi que nous allons lexposer dans la
partie suivante provoque son tour une modification dans
la nature des dysfonctionnements sociaux.
Cependant, dans leur tude, Cadwell, Chatman &

OReilly sen tiennent exclusivement aux individus dont
le parcours professionnel montre une faible exprience de
lorganisation. A cet effet, Bauer & Green (1994) ont test
un modle de socialisation qui accorde une place non
ngligeable aux individus dots dune exprience solide.
Il sagit pour ces derniers destimer si lexprience
accumule par les imptrants avant un recrutement,
formalis dans le modle des deux chercheurs par les
tapes dapprentissage et daccommodation, permet de
prdire les effets des pratiques sur leur comportement, et
plus particulirement sur leur efficacit. Ralise auprs
dun chantillon de 233 jeunes chercheurs, ltude vise
premirement mettre en vidence que : plus les
imptrants ont une exprience et un aperu raliste de la
recherche, plus ils seront engags dans leur travail ;
deuximement, montrer que : plus les imptrants ont
une exprience et un aperu raliste de la recherche, plus
ils seront impliqus et performants ; et, troisimement
dterminer que : plus les imptrants sont engags dans
leur travail, plus forte sera leur implication et leur
performance. Les rsultats valident lexistence dun lien
entre lexprience accumule hors de lorganisation qui
procde au recrutement et le niveau dattachement rvl
par les individus dans leur nouvelle organisation. Par
ailleurs Bauer & Green admettent une relation de cause
effet significative et positive entre lattachement des
individus et les critres de la performance (dans
lexemple la soumission et la publication darticles dans
2.3. Attachement, satisfaction et risque

social
Larticulation des variables de lattachement des salaris
et de la satisfaction au travail au cycle de vie
professionnel contribue la construction du modle ASC
que synthtise le tableau 2. De nombreux travaux nous
permettront destimer ltat desprit des salaris. Ils nous
permettront galement de qualifier le type et la nature des
risques sociaux induits selon les phases de CVP.
201
Pascal PAILL
TABLEAU 2
Le modle ASC : articulation entre les tapes du CVP, les attentes professionnelles,
lattachement des salaris et les risques sociaux
Etapes du CVP
Nature des attentes

professionnelles
Effets induits
par larticulation
entre E/O
Dimension de
lattachement
Type
de comportement
social
Nature du retrait
Choc de la ralit
Extrinsques
Pervers
Rationnelle
Dpart
Volontaire
Socialisation
et dveloppement
professionnel
Extrinsques
Synergie
Rationnelle
Retard
et
absence
Involontaire
Crise existentielle
Extrinsques
ou
intrinsques
Compensatoire
et
pervers
Rationnelle
ou
affective
Absence
ou
dpart
Involontaire
ou
volontaire
Regain
professionnelle
Intrinsques
Synergie
Affective
Retard
et
absence
Involontaire
Retrait
professionnel
Intrinsques
Pervers
et
compensatoire
Affective
Dpart
Involontaire
ou
volontaire
Ltude du droulement de la biographie professionnelle

montre le rle actif de lvolution des attentes
professionnelles. Ainsi que nous lavons soulign cette
volution contribue activement lapparition des sources
de satisfaction et dinsatisfaction. Elle saccompagne par
ailleurs, et de faon concomitante, de la transformation
des facteurs centraux de lattachement au travail. Ce
faisant, lajustement de la dynamique de lattachement
des salaris aux deux squences de satisfaction apporte
un cadre pertinent ltude des risques sociaux. Comme
nous le rappellent March & Simon (1979), lapprciation
de lattente des salaris et des comportements qui leur
sont associs est relativement simple dterminer pour
ceux des salaris qui entrent et partent dfinitivement de
lorganisation, cest--dire dans notre modle les
individus concerns par les phases du choc de la ralit
et du retrait professionnel.
lenvironnement professionnel. Certaines de ces

difficults sont de types socio-conomiques, dautres
relvent de donnes psychologiques. Dans son ouvrage
sur les jeunes cadres, Bernard (1991) nous rappellent que
leurs motivations sorientent trs largement sur des
centres
dintrts
valorisants.
Les
attentes
professionnelles concernent essentiellement le champ des
critres extrinsques. Niveau lev de rmunration,
conditions demploi idalises et accs rapide aux
responsabilits sont trs fortes. Pour la plupart des jeunes
cadres, ces attentes sont idalises par les trajectoires
brillantes relayes par la presse managriale spcialise.
Les individus situs dans la phase du choc de la ralit
reprsentent une population professionnelle haut risque
social. Le tableau 2 rsume cette situation. On peut
observer lexistence dune combinaison entre leffet
pervers induit par une insatisfaction ressentie tant
lgard de lorganisation qu lgard de lemploi un
attachement rationnel. Leur rceptivit pour les attentes
professionnelles extrinsques rend ces salaris sensibles
aux opportunits demploi externes leur entreprise. Le
type de comportement le plus probable est le dpart
volontaire sous la forme de dmission. Nous devons
toutefois noter que si cette caractristique est largement
vrifiable elle ne sapplique pas tous les individus
concerns par cette situation. Le modle de
comportement dvelopp par March & Simon (1979)
Etape 1
Nous avons observ au dbut de cette tude que la
premire exprience professionnelle tait comparable
un sentiment nomm par certains observateurs comme
celui du choc de la ralit (Buchanan, 1974 ; Davis,
1956 ; Dean, 1983 ; Kets de Vries et al., 1984). Les
travaux sur les dynamiques de carrire montrent trs
clairement la difficult dadaptation des jeunes salaris
aux contraintes nouvelles pour eux que leur impose
n
202
Pascal PAILL
nous indique lorsque le programme de recherche

dalternatives professionnelles choue que les individus
revoient leurs aspirations la baisse. Les deux chercheurs
ajoutent que lquilibre entre lavantage peru et la
contribution verse sadapte. Le mcanisme de
conversion se met en marche, les individus entrent
progressivement dans la deuxime phase de leur CVP.
sur lesquels est construit le modle ASC. En fait, il nous

semble que les individus sont confronts lalternative
suivante : rester ou partir. Les risques sociaux induits par
une telle incertitude sont trs levs pour lentreprise. En
effet, soit les salaris russissent quitter leur
organisation pour une autre, ventuellement pour
sinstaller leur compte et bnficier ainsi du capital de
leur propre exprience, et dans ce cas ce dpart ampute
lentreprise de comptences, soit pour diffrentes raisons
ils ne russissent pas partir, et dans ce cas, il leur est tout
fait possible de chercher une forme de compensation par
ladoption de comportements de retrait volontaires, tels
que par exemple des absences rptes. Dans un cas
comme dans un autre nous sommes face dimportants
facteurs dysfonctionnels dont les effets collatraux
peuvent avoir un impact non ngligeable sur lefficacit
de lentreprise. Mais, comme nous allons lobserver, ce
type de comportement nest pas durable.
Etape 2
Lentre dans la phase de Socialisation et de
dveloppement professionnel diffre vraisemblablement
selon les salaris. La transition de la phase du choc de
ralit la phase de socialisation est selon nous
conditionn par limpossibilit de quitter lentreprise au
moment souhait par lindividu. Toutefois, si elles ont t
reconfigures, les attentes extrinsques conservent un
pouvoir structurant trs lev de la dynamique
professionnelle. De sorte que lattachement continue
dtre rationalis sur ces attentes. Nous pouvons faire
lhypothse que la satisfaction prouve conjointement
par lorganisation et lemploi empche lindividu dentrer
dans un programme de recherche dalternatives demploi.
La possibilit de raliser certaines de ces attentes a pour
consquence dengendrer lidentification organisationnelle
(March & Simon, 1979). Lidentification des salaris leur
organisation a pour effet de stabiliser les comportements en
neutralisant leur volont de la quitter volontairement
(March & Simon, 1979). Par ailleurs, ainsi que nous lavons
not lenvironnement extra-organisationnel joue un rle
important. Alors quelle apparat peu probable chez le jeune
cadre (Bernard, 1991), pour la plupart des salaris de cette
phase, la stabilit familiale est celui des facteurs de cet
environnement qui prsente la plus grande inertie. Ceci
alimente linteraction entre les mcanismes de conversion
et didentification (schma 2). Les comportements sociaux
concernent pour lessentiel les retards et les absences.
Lhypothse dune cause pathologique reste la plus forte. Le
risque social est faible et les comportements observs
recouvrent une nature involontaire.
Etape 4
Une fois pris le choix de rester, les salaris se trouvent
alors dans une position singulire lgard de leur
environnement professionnel. Lorsquils entrent dans
ltape identifie par Kets de Vries et ses collaborateurs
comme celle dun regain professionnel, les salaris
semblent dvelopper un intrt pour de nouveaux rles. Le
sentiment dappartenance est ici trs probablement
aliment par linertie que lenvironnement personnel fait
peser sur lindividu. Les intrts professionnels
intrinsques occupent dsormais une fonction beaucoup
plus importante quau cours des tapes prcdentes. Cest
pendant cette phase qumergent plus particulirement
lintrt pour lespace social dont les collgues constituent
le principal support. Le tableau 2 montre que larticulation
entre leffet de synergie engendr par la satisfaction
lgard de lemploi et de lentreprise, dune part, et
lintrt pour les attentes intrinsques, dautre part,
concide avec un attachement construit sur une relation
affective. Les travaux sur la mobilisation des salaris de
plus 50 ans (Gurin et al., 1996) montrent trs clairement
lintrt nourri de ces derniers pour laccompagnement
sous la forme de tutorat lencontre des jeunes salaris.
Pour la dynamique de lentreprise ceci est important. Cet
aspect offre la possibilit de conserver la mmoire
organisationnelle dans la mesure o on peut postuler
lexistence de mcanismes plus ou moins formaliss dun
transfert de comptences sous la forme de savoir-faire ou
de connaissances. Ces diffrents aspects ont dimportantes
consquences sur le type et la nature du risque social
induits. On peut ici mettre lhypothse que le risque
social relvera dune nature involontaire et que le retard et
labsence seront les types les plus communs. Plus
prcisment, si ces deux types de comportements
reprsentent incontestablement un cot pour lentreprise,
leur consquence reste malgr tout limite.
n
Ltape 3 de la crise existentielle montre une rupture

avec ltape prcdente de Socialisation. Cette phase
du CVP est celle qui concide avec le milieu de carrire
dont nous savons avec les rsultats des travaux de Hall,
Schneider & Nygren (1970) quil correspond au moment
o les attentes intrinsques se substituent aux attentes
extrinsques. On peut mettre lhypothse que les salaris
sont susceptibles doprer une rsistance la rsignation
dans la mesure o le mcanisme de conversion les
conduits renoncer un certain idal de carrire. Placs
dans cette situation psychologiquement inconfortable, un
sursaut dorgueil peut se dclarer. Certains salaris
peuvent esprer relancer leur trajectoire professionnelle
en dveloppant une attention soutenue aux alternatives
professionnelles. A la lecture du tableau 2, on remarque
que le contraste porte sur lindtermination des lments
203
Pascal PAILL
Etape 5
Enfin, le retrait professionnel marque pour le salari son
entre dans une relation singulire lgard de entreprise.
Selon les propositions de Kets de Vries et al. (1984),
reprises du tableau 1, on voit bien la diffrence entre
lemploi et lorganisation sur la satisfaction procure. Le
dpart dfinitif est le seul horizon professionnel. Le
dispositif juridique franais offre une palette de possibilits
intressantes pour lune et lautre des parties. Le dpart
peut par exemple tre ngoci sous la forme de dpart
anticip la retraite ou de cessation progressive dactivit.
Le modle prsent dans cette tude se propose
darticuler plusieurs notions fondamentales des conduites
humaines en situation professionnelle. Celui-ci est
construit sur la base dun corpus de recherches dont il
sest agi dexploiter le fruit de larticulation. Il reste
passer du cadre thorique lvaluation pragmatique par
la confrontation du modle aux donnes empiriques
issues du terrain.
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204
La fonction de commercialisation est une fonction

capitale pour la performance et la cration de valeur des
entreprises. Aussi, la gestion des vendeurs est
fondamentale, et ce dautant plus que llargissement de
lhorizon temporel et linscription plus relationnelle de la
vente conduisent des volutions des modes de gestion
des vendeurs. Si les manires de grer les vendeurs sont
gnralement peu tudies dans les domaines des
sciences de gestion, les recherches relatives aux acteurs
de cette gestion sont quasiment inexistantes. Le thme de
la contribution de la fonction RH la gestion des
ressources humaines commerciales est ainsi trs peu
trait, bien quil comporte des enjeux importants tout la
fois pour la fonction de commercialisation et pour la
fonction personnel.
Contribution
de la fonction RH
la gestion des ressources
humaines commerciales
Cette communication a pour objet, lappui dune tude

empirique ralise en France auprs de 158 entreprises,
dapporter quelques clairages exploratoires en la matire.
En se focalisant sur les acteurs en charge de la gestion des
vendeurs, la prsentation des rsultats sarticule autour des
fonctions et rles tenus dans les actions et dcisions de
gestion des ressources humaines commerciales. Ces
observations, combines des lments propres
lvolution de limplication des services fonctionnels RH
dans la gestion des vendeurs au cours des dernires annes,
conduisent alors avancer des rflexions quant aux actions
de la fonction ressources humaines pour la gestion des
ressources humaines commerciales.
Jrme RIVE
ATER lIAE de Lyon
rive@univ-lyon3.fr
1. De la vente aux acteurs

de la gestion des ressources humaines
commerciales
La vente
Si la vente a toujours constitu une fonction
fondamentale de lactivit dune organisation, les
changements rencontrs par ce domaine au cours des
dernires annes sont nombreux et profonds [Darmon,
1997]. Laccroissement lourd de lorientation vers la
vente relationnelle (vente oriente client, par opposition
la vente centre sur le produit), laugmentation de
limportance stratgique alloue la fonction
commerciale et la prise de conscience du caractre
stratgique de la vente, la volont de fidlisation des plus
gros clients par une gestion des grands comptes
paralllement un essor du tlmarketing,
laccroissement tant de la disponibilit que de lutilisation
des nouvelles technologies de linformation et de la
205

Jrme RIVE
communication dans le travail quotidien des vendeurs et

llargissement de lhorizon temporel de la vente
impliquent des volutions des modes de gestion des
acteurs oprationnels de la fonction vente. De faon
gnrale, le rsultats de ces nombreux changements est
que le travail aujourdhui effectu par les vendeurs nest
plus le mme que celui que ceux-ci effectuaient il y a 10
ou 15 ans, les modifications induites en termes dactivits
de vente tant trs nombreuses [Marschall et al., 1999].
Parmi les populations constituant le personnel

organisationnel, les forces de vente apparaissent comme
particulirement spcifiques, et ce de multiples niveaux
[Walker et al. 1975 ; Bagozzi, 1980 ; Darmon, 1993] :
contact direct avec la clientle, incidence directe des
comportements sur le rsultat de la transaction, la
satisfaction de la clientle, la qualit de limage
organisationnelle projete, pression des objectifs
constituant une ligne de fuite permanente, mission de
reprsentation et de dfense de lorganisation face au
monde extrieur, position organisationnelle frontire
conduisant une large autonomie dans le dveloppement
des comportements, autonomie spatiale particulire dans
le cadre de la vente itinrante (hors du champ de contrle
physique du manager), perceptions de rle (dfini la
fois par des attentes intra-organisationnelles et extraorganisationnelles) variables et dynamiques, frquente
singularit du mode de rmunration, ...
Ces diffrents lments font que les vendeurs semblent
alors se distinguer physiquement, socialement et
psychologiquement des autres types de personnels
[Dubinsky, 1986]. Ainsi, le caractre spcifique des
ressources humaines commerciales apparat clairement et
est renforc par une culture particulire au monde de la
vente, facteur de cohsion interne des forces de vente,
mais galement de difficults dans les relations aux autres
mondes organisationnels.
Ces diffrents lments, tout en soulignant limportance
de la gestion des ressources humaines commerciales,
indiquent galement une possible diffrenciation de leurs
systmes de gestion, de par le caractre spcifique de ces
La fonction commerciale doit dsormais tout la fois

assurer un chiffre daffaires court terme garantissant la
survie de lentreprise, dgager des marges pour les
investissements, protger les parts de march, et
construire et entretenir les bases de partenariats stables.
Ce qui implique la conciliation dattitudes de forte
ractivit court terme, notamment dans la dfense des
parts de march, et des perspectives long terme propres
aux relations de partenariat [Bauer et al., 1998]. Cette
recherche de conciliation dattitudes influence les modes
de gestion des vendeurs par leur encadrement, notamment
du point de vue de la dfinition organisationnelle de la
performance dun vendeur. Elle implique galement de
porter une plus grande attention la marge dautonomie
dont le vendeur bnficie dans lexercice de son activit
de vente, et donc dlaborer des dispositifs de contrle
toujours plus sophistiqus et des politiques danimation
et de dveloppement se devant daccompagner les
vendeurs dans lvolution de leurs fonctions. Ces
modification rendent galement ncessaire llvation du
niveau de qualification des vendeurs. Devant vendre des
solutions adaptes au client-partenaire, lacteur de la
vente doit possder des comptences danalyse et de
dcision intgrant des connaissances en matire de
stratgie, tant de son entreprise que de lentreprise avec
laquelle les relations de partenariat sont tablies.
La gestion des vendeurs :

une gestion de ressources humaines
La gestion des ressources humaines peut tre considre
comme lensemble des activits dacquisition, de
dveloppement et de conservation des ressources
humaines visant fournir aux organisations une main
duvre stable, productive et satisfaite. Comme tout
systme de gestion, la gestion des ressources humaines
vise llaboration doutils et de procdures permettant le
passage des intentions politiques aux pratiques [Lemelin,
1999]. La gestion des ressources humaines correspond
alors un ensemble de processus dactivits finalises en
interaction. Ces activits de gestion des ressources
humaines sont lies des procdures, des outils et des
instruments visant optimiser lutilisation des ressources
humaines dans le sens des intentions politiques retenues.
Elle peut ainsi tre aborde sous la forme dun systme de
gestion, subissant linfluence de facteurs de contingence
[Cadin et al., 1997] et conduisant selon les principes
directeurs retenus diffrents modes de gestion des
ressources humaines [Romelaer, 1993].
Les acteurs de la vente

Si la varit des types et des situations de vente se combine
une forte diversit des activits et fonctions commerciales,
les fonctions commerciales se regroupent nanmoins autour
dun mme objectif principal : vendre. Lhtrognit des
fonctions de vente, y compris au sein dune mme force de
vente et dune mme entreprise, est ainsi contrebalance par
une spcificit des rles et des missions des vendeurs, et
notamment par la gestion plus ou moins intensive et
complexe des informations commerciales [Darmon, 1998].
Les rles du vendeur sont en effet :
n
dtablir des contacts personnels visant des actes de

vente et des partenariats, et,
dtre pourvoyeur dinformations vers la clientle, mais

aussi vers son organisation et sa hirarchie.
206

Jrme RIVE
Les pratiques sociales, soit les dcisions relatives aux

acteurs organisationnels, sont plus ou moins limage de
la politique dfinie. Cette correspondance varie en
fonction du systme de gestion des ressources humaines
labor et notamment de son degr de dveloppement et
de prcision en termes de procdures et doutils mis la
disposition des acteurs organisationnels impliqus dans la
gestion. La gestion des ressources humaines correspond
donc galement la dfinition, la conduite et le contrle
dun processus de prise de dcision, afin que les
dcisions affectant les ressources humaines soient prises
en temps opportun, par les personnes les mieux places et
ayant autorit pour les prendre, en intgrant toutes les
donnes et paramtres ncessaires de ces dcisions
[Galambaud, 1991]. Une telle optique implique alors tout
la fois contingence et partage des rles.
acteurs ressources humaines revient leur accorder un

territoire et, de fait, un pouvoir, que les hirarchies
oprationnelles ne sont fort souvent pas prtes ni
reconnatre, ni accepter . Cest tout au moins un tat
desprit qui semble assez prsent dans les discours des
responsables de la fonction commerciale
Ce questionnement renvoie un questionnement
complmentaire relatifs aux politiques sociales
segmentes, dans lesquelles la dcentralisation de la
gestion des ressources humaines nest effectue que pour
certaines populations organisationnelles. Les ressources
humaines commerciales semblent en effet faire partie des
ressources humaines les plus confrontes la question de
la segmentation en GRH. Il semble ainsiii que de par les
caractristiques particulires fondant leur spcificit, les
ressources humaines commerciales sont confrontes un
certain nombre de pratiques de gestion spcifiques, que
ce soit en termes de rmunration, dapprciation, de
stimulation, de mobilisation, mais galement an matire
dacteurs en charge de ces pratiques.
La fonction personneli, la diffrence des autres

fonctions, peut tre considre comme transversale, car
tous les acteurs organisationnels sont concerns par ses
actions. De plus, selon les niveaux politiques, systme de
gestion et pratiques, elle fait appel de multiples acteurs,
et se trouve donc tre une fonction partage. Cette
spcificit de fonction partage entre diffrents acteurs
fait que la fonction RH apparat comme purement
fonctionnelle et dappui aux fonctions oprationnelles
qui parfois (notamment dans le domaine de la vente)
sinterrogent sur sa raison dtre !
les acteurs de la gestion des ressources

Si la gestion des ressources humaines reprsente
habituellement une activit partage entre diffrents
acteurs, il parat fondamental dans ltude des systmes
de gestion des ressources humaines commerciales
dobserver les acteurs en charge de cette gestion. Le
modle dinvestigation que nous avons dcid de retenir
pour apprhender la dimension des acteurs en charge de
la gestion des ressources humaines commerciales
sarticule autour de la nature des acteurs et des rles tenus
dans les actions et dcisions de gestion des ressources
humaines commerciales.
Mais la question pose est alors celle de limportance

relative des diffrents acteurs dans lexercice de leurs
responsabilits en termes de gestion des ressources
humaines. La tendance actuelle souhaite un renforcement
du rle des responsables hirarchiques directs, et, de fait,
une dcentralisation de la gestion des ressources
humaines [Peretti, 1996 ; Weiss, 1999]. Il convient
nanmoins de sinterroger sur le niveau de la
dcentralisation (politique, systme de gestion et/ou
pratiques), tout comme sur les raisons qui la sous-tendent,
et enfin sur les domaines dactivits concerns. Dans la
plupart des cas, les pratiques et dcisions concrtes
affectant les individus tant confies depuis longtemps
aux responsables hirarchiques, la fonction ressources
humaines a pour responsabilit de mettre en place et faire
fonctionner le systme de pilotage et de contrle. Et,
malgr des discours enjous, le rle du responsable de la
fonction ressources humaines est, fort souvent, beaucoup
plus un rle instrumental que celui dun acteur de
changement.
Nous avons aussi souhait observer quels acteurs

intervenaient, et quel niveau, dans les diffrentes
pratiques de gestion des ressources humaines
commerciales. Souhaitant viter des rponses trop
gnrales, nous avons chercher apprhender ces
lments pour les diffrentes pratiques de gestion des
ressources humaines que reprsentent le recrutement, la
promotion, la formation, lvaluation des performances,
la rmunration et lorganisation du travail. Les acteurs
proposs taient le dirigeant commercial, la direction
gnral (ou comit de direction), lencadrement direct des
commerciaux, le spcialiste ressources humaines et un
cabinet extrieur. Il sagissait alors de savoir quels taient
les acteurs dcideurs, chargs de la conception et de la
conduite de ces diffrentes pratiques de gestion. Les rles
envisags pour ces acteurs furent donc un rle de
dcideur, un rle de concepteur et un rle de charg de la
conduite de lactivit.
La question reste nanmoins pose vis--vis des

ressources humaines commerciales. Quen est-il du point
de vue de ces ressources humaines spcifiques, tant en
termes de raisons que dacteurs et dactivits ? Il faut bien
concevoir que reconnatre un professionnalisme aux
207

Jrme RIVE
De faon complmentaire, nous avons souhait connatre

lvolution du degr dimplication des services
fonctionnels ressources humaines dans la gestion des
vendeurs durant les cinq dernire annes. Il nous semblait
galement utile de connatre lopinion des dirigeants
commerciaux quant lvolution de leur pouvoir, vis-vis des fonctions de direction gnrale, de marketing et de
ressources humaines. Au travers des rponses ces
diverses interrogations, il nous semblait alors possible
dmettre un jugement quant aux actions de la fonction
ressources humaines en matire de gestion des ressources
humaines commerciales.
magazine spcialis et par mobilisation de rseaux de

dirigeants commerciaux, a permis dobtenir 158
questionnaires exploitables, reprsentant des lments
dinformation quant la gestion de 222 forces de venteiii.
La prsentation des rsultats abordera tout dabord la
nature des acteurs intervenant dans les pratiques de
gestion des vendeurs, puis ensuite les rles tenus par ces
acteurs.
FIGURE 1.
Modle dinvestigation des fonctions et rles des acteurs intervenant
dans la gestion des ressources humaines commerciales
Direction
gnrale
Conception
Spcialiste
RH
Systme
de pratiques
de gestion
Cabinet
extrieur
Dirigeant
commercial
Dcision
Conduite
Encadrement
direct
Les acteurs de la gestion des ressources

2. Etude empirique des acteurs

de la gestion des ressources humaines
commerciales dans 158 entreprises
Dans un premier temps, nous souhaitons indiquer les

proportions dentreprises dans lesquelles chaque acteur
identifi plus haut intervient dans lactivit propose, que
ce soit titre de concepteur, de dcideur, ou de charg de
la conduite de lactivit. Ces proportions dentreprises
sont fournies dans le tableau 1.
Dans la seconde partie de cette communication, nous

souhaitons exposer des rsultats relatifs aux acteurs de la
gestion des vendeurs, issus dune tude portant sur les
systmes de gestion des ressources humaines
commerciales. Cette tude, mene entre juin 1999 et avril
2000, sappuie sur une enqute effectue auprs de
dirigeants commerciaux. Le questionnaire, labor suite
une douzaine dentretiens exploratoires, a t construit en
partenariat avec un magazine spcialis du domaine. La
campagne dadministration, par insertion dans le
208

Jrme RIVE
TABLEAU 1
Nature des acteurs intervenant dans les pratiques de gestion des vendeurs de 156 entreprises
Intervention en matire de
recrutement
promotion
formation
valuation
performances
rmunration
organisation
du travail
Direction gnrale
41 %
57 %
22 %
18 %
64 %
19 %
Dirigeant commercial
81 %
79 %
74 %
78 %
83 %
74 %
Encadrement direct des vendeurs
44 %
33 %
47 %
53 %
31 %
56 %
Spcialiste ressources humaines
47 %
24 %
42 %
11 %
35 %
8%
Cabinet extrieur
22 %
2%
12 %
1%
1%
0%
Base de calcul : 156 entreprises

A la lumire de ces rsultats, il apparat que :
n Le dirigeant commercial intervient dans les activits
de recrutement pour 81 % des entreprises de notre
chantillon. Le spcialiste ressources humaines
intervient dans 47 % des cas.
n Le spcialiste ressources humaines nintervient dans
les activits de promotion que dans 24 % des cas, tandis
que la direction gnrale intervient dans 57 % des cas.
n Le dirigeant commercial et lencadrement direct des
vendeurs interviennent dans les activits de formation
pour respectivement 74% et 47 % des cas.
n Le spcialiste ressources humaines intervient dans le
systme dvaluation des performances dans seulement
11 % des cas. Le dirigeant commercial intervient dans
78 % des cas.
n La direction gnrale intervient dans le systme de
rmunration dans 64 % des cas.
n Le dirigeant commercial intervient dans le systme
dorganisation du travail dans 74 % des cas.
Rles du dirigeant commercial

dans le systme de :
recrutement
Le rle des acteurs dans la gestion

des ressources humaines commerciales
Dans un deuxime temps, nous souhaitons apprhender
les rles tenus par les acteurs intervenant dans les
pratiques de gestion des ressources humainesiv.
Le dirigeant commercial intervient pour chaque activit
dans plus de 4 cas sur 5. Quand il intervient dans une
activit, il a dans plus de 4 cas sur 5 un rle de dcideur,
dans un peu moins dun cas sur deux un rle de
concepteur, tandis quil est charg de la conduite de
lactivit dans seulement un peu plus d des cas
dintervention.
promotion
formation
valuation
rmunration
organisation
Dcideur
86 %
77 %
89 %
90 %
76 %
87 %
Concepteur
43 %
45 %
42 %
46 %
46 %
51 %
Charg conduite
28 %
29 %
23 %
37 %
29 %
31 %
Base de calcul 5
103
entreprises
99
entreprises
97
entreprises
93
entreprises
100
entreprises
93
entreprises
Le tableau se lit de la faon suivante :

le dirigeant commercial tient un rle de dcideur dans 86 % des entreprises o il intervient en matire de recrutement.
Il occupe un rle de concepteur du systme de recrutement dans 43 % des cas, et il est charg de la conduite du
recrutement dans 28 % des cas.vi
209

Jrme RIVE
La direction gnrale intervient principalement en matire de rmunration, de promotion et de recrutement. Son rle
est alors fondamentalement un rle de dcideur.
Rles de la direction gnrale

dans le systme de :
recrutement
promotion
formation
valuation
rmunration
organisation
Dcideur
91 %
99 %
89 %
70 %
91 %
81 %
Concepteur
20 %
12 %
19 %
43 %
15 %
41 %
5%
12 %
4%
26 %
6%
7%
55
entreprises
73
entreprises
27
entreprises
23
entreprises
81
entreprises
27
entreprises
Charg conduite
Base de calcul
Lencadrement direct des vendeurs intervient principalement en matire dorganisation du travail, dvaluation des
performances et de formation. Ses rles sont varis selon les cas, mais il est frquemment charg de la conduite des
activits.
Rles de lencadrement direct

dans le systme de :
recrutement
promotion
formation
valuation
rmunration
organisation
Dcideur
44 %
33 %
31 %
48 %
21 %
52 %
Concepteur
37 %
47 %
49 %
34 %
30 %
52 %
Charg conduite
51 %
49 %
57 %
63 %
65 %
74 %
43
entreprises
61
entreprises
Base de calcul
57
entreprises
62
entreprises
43
entreprises
66
entreprises
Le spcialiste ressources humaines intervient principalement en matire de formation, de recrutement et de rmunration.

Il faut souligner les faibles pourcentages dinterventions, tout particulirement en matire dorganisation du travail et
dvaluation des performances (y compris en conception). Quand il intervient, il est principalement charg de conception
et de conduite des activits.
Rles du spcialiste ressources

humaines dans le systme de :
recrutement
promotion
Dcideur
16 %
3%
Concepteur
53 %
Charg conduite
56 %
Base de calcul
64
entreprises
valuation
rmunration
organisation
13 %
6%
19 %
25 %
53 %
72 %
76 %
44 %
50 %
74 %
54 %
53 %
75 %
50 %
54
entreprises
17
entreprises
35
entreprises
formation
48
entreprises
12
entreprises
Si les actions du spcialiste ressources humaines se limitent deux champs parmi le recrutement, la formation ou la
rmunration dans prs de 19 % des cas, il convient de noter une absence totale daction dans 45 % des entreprises de
lchantillon. En observant les profils de ces entreprises caractrises par une absence totale daction du spcialiste
ressources humaines en matire de gestion des vendeurs, il apparat que ces entreprises ne sont pas que des PME, puisque
lon retrouve dans ce groupe 47 PME, 12 moyennes entreprises et 11 grandes entreprises
210

Jrme RIVE
Il doit tre enfin relev que 30 % des entreprises font

appel un prestataire extrieur dans le cadre de leurs
activits de gestion des ressources humaines
commerciales, principalement en matire de formation et
de recrutement. Le prestataire est charg de la conduite
du recrutement, tandis que pour la formation, il est
galement frquemment concepteur du systme.
Le changement de conception de la vente implique une

volution de lidologie des systmes de gestion des
ressources humaines commerciales, afin que ceux-ci
soient adapts la stratgie commerciale adopte.
Inscrire une politique commerciale dans une optique
relationnelle impose des changements dans le systme de
gestion des vendeurs et encourage la communication et le
dialogue sur le systme de gestion des vendeurs. De plus,
tous les marchs ne requrant pas une optique
relationnelle, il est ncessaire de prvoir la coexistence de
diverses structures de vente. Une structure de vente
relationnelle et dapport de solutions-clients semble
imposer des pratiques de gestion des comportements
requis par une telle optique, tout en ncessitant un
renforcement des dispositifs de contrle, mais galement
des dispositifs danimation attenants. Ainsi, la gestion des
ressources humaines commerciales stoffe par les
volutions que rencontre le domaine de la vente.
Implication des services fonctionnels

ressources humaines et
pouvoir des dirigeants commerciaux
Durant les cinq dernires annes, les services
fonctionnels ressources humaines sont considrs comme
stant moins impliqus par rapport aux forces de vente
dans 19 % des cas, comme stant plus impliqus dans 27
% des cas, mais galement comme nayant pas volu
dans 54 % des casvii. Il faut alors noter que certains
rpondants ont mentionn aucune volution tout en
indiquant que limplication des services fonctionnels
tait soit totalement absente soit nulle, notamment dans
4 cas de grandes entreprises.
Ces volutions, et notamment ladoption dune optique

relationnelle, imposent un changement de temporalit des
systmes de gestion des vendeurs, tant en matire de
systme de contrle que de systme danimation. Or, ce
second point, tendant vers une gestion des emplois plus
soutenue et davantage prvisionnelle, se heurte
lhorizon temporel des directions commerciales, qui
comme beaucoup de directions oprationnelles ont un
horizon au terme assez restreint. Cest ici que le rle du
spcialiste RH semble pouvoir tre utile et requis. Une
telle optique ncessite nanmoins une acceptation de
partage de champ de responsabilits et de pouvoir pour
les directions commerciales, et une inscription des
spcialistes RH dans une dmarche de service aux
activits oprationnelles, cest--dire dans une logique de
fonction oriente service et business, vers un modle de
Nous avons ensuite cherch connatre les perceptions

des perspectives dvolution du niveau de pouvoir des
dirigeants commerciaux par rapport certaines fonctions
de lentreprise.
Pour environ 3 rpondants sur quatre, les dirigeants
commerciaux auront lavenir plus de pouvoir par
rapport la Direction Gnrale, et par rapport la
fonction Marketing. Un tel rsultat semble aller dans le
sens de laccroissement du rle stratgique de la fonction
vente, notamment soulign par M. Bergada [1997].
Dirigeants commerciaux
par rapport :
Plus de pouvoir
Moins de pouvoir
Identique
Direction gnrale
73 %
23 %
4%
Marketing
76 %
21 %
3%
Ressources humaines
56 %
41 %
3%
Base : 126 entreprises
consultant interne [Bouchez, 1999]. Limportance releve

des interventions de cabinets extrieurs en matire de
recrutement et de formation des vendeurs souligne
combien ladoption dune telle logique est ncessaire au
risque pour la fonction RH de manquer cette opportunit
davoir un rle davantage actif, pro-actif et coopratif en
matire de gestion des vendeurs et de voir la gestion des
ressources humaines commerciales passer dune
dcentralisation de fait quasi-entire une externalisation
grandissante.
Par contre, plus de 40 % estiment quils auront moins de

pouvoir par rapport la fonction Ressources Humaines.
Ce dernier rsultat peut tre interprt diversement, mais
il peut notamment indiquer la perception dun rle futur
accru de la fonction RH dans la gestion des vendeurs. Les
volutions rencontres par le domaine de la vente, et
particulirement la professionnalisation de ses acteurs,
tout comme sa plus grande intgration organisationnelle,
renforcent en effet le besoin dun rle accru de la
fonction RH.
211

Jrme RIVE
A la lumire des rsultats de cette enqute, il apparat que

la gestion des ressources humaines commerciales fait
intervenir de multiples acteurs, mais que la fonction
ressources humaines est assez peu implique dans cette
gestion, y compris dans des entreprises de taille moyenne
ou grande. La nature des rpondants lenqute, des
dirigeants commerciaux, peut avoir une incidence sur un
tel rsultat, qui nanmoins va dans le sens des
observations que nous avions pu effectuer lors
dentretiens exploratoires mens avec des acteurs de la
fonction ressources humaines.
faon croissante, une population organisationnelle

htrogne du fait de la diversit tant des statuts des
acteurs, des identits professionnelles que des situations
de travail. Face une telle htrognit, une politique
strictement indiffrencie semble voue lchec, et une
politique diffrencie, tenant compte des particularismes
apparat ncessaire. Mais, sil semble falloir une rponse
segmente et diffrencie de la gestion des ressources
humaines pour rpondre aux besoins dun public mtiss,
dont lidentit ne se caractrise plus par son identit
culturelle [Lemelin, 1999], la gestion des ressources
humaines se trouve alors confronte une situation
paradoxale. En effet, la recherche dunit et de cohsion
fait partie des missions traditionnelles de la gestion des
ressources humaines. Or la ncessit de diffrenciation et
de segmentation questionne cette mission de base, et
contraint exprimenter et rinventer des mcanismes de
coordination dans un contexte o les acteurs sont de plus
en plus lis dans des relations de processus. Cela ne
semble tre quune nouvelle forme du dilemme
intgration - diffrenciation de R. Lawrence et J. Lorsch.
Pour faire face aux exigences dactivit et
denvironnement, une autonomie de gestion de plus en
plus large doit tre attribue aux hirarchies, bien que
cela naille pas ce sans poser de problmes de cohsion
densemble.
Le rle important de lencadrement direct dans les

pratiques de gestion des vendeurs souligne de plus
limportance de la ligne hirarchique dans la gestion de
ces ressources humaines spcifiques. Il est noter
dailleurs que dans prs de 3 cas sur 4, lencadrement est
jug par les dirigeants commerciaux comme lune des
deux cls de russite dun systme de gestion des
vendeurs, tandis que, contrairement une ide
couramment rpandue, le systme de rmunration ne
figure pas parmi ces deux cls dans plus de 40 % des cas.
La gestion des vendeurs semble plus contingente que les
systmes classiques de gestion de ressources humaines.
Cette dimension de gestion segmente des ressources
humaines semble devoir tre approfondie par les intrts
quelle comporte, notamment face aux tendances de la
gestion des ressources humaines en gnral. En effet, la
mise en place et lorganisation de pratiques particulires
et segmentes de gestion, la volatilit classique des
ressources humaines commerciales, limportance de
lapprciation de la performance individuelle dans leurs
systmes de gestion font cho aux changements prvus
pour la fonction ressources humaines [Bournois, 2000].
Nous pensons aussi quen cela, lapprofondissement de
ltude de la gestion des vendeurs peut apporter des
expriences utiles la GRH, la fonction RH et
larchitecture de base des dispositifs RH.
Les services fonctionnels RH se doivent dinventer alors

de nouvelles structures et de crer des conditions de mise
en relation dacteurs se ctoyant de moins en moins dans
le cadre de logiques fonctionnelles. Ces volutions
concourent de plus en plus frquemment linstallation
dune hybridation des rles et des statuts de la GRH. En
fonction des urgences perues et des sensibilits
ambiantes privilgier, des choix sont oprs, conduisant
lintgration, la promotion dune culture et dun langage
commun, ou inversement, la segmentation des publics,
la diffrenciation des actions et lindividualisation des
rponses, la construction dun projet dentreprise fort et
visant lunit, ou inversement, lincitation louverture
et au partage dexpriences avec des partenaires en
rseau, lutilisation des cultures fonctionnelles et de
mtier ou la mobilisation dquipes transversales, la
construction des comptences, soit sur des spcialits
fonctionnelles et de mtier, soit sur des professionnalits
transversales et dinterfaces.
Il est peu contestable que les vendeurs constituent des

ressources humaines spcifiques. Par contre, les pratiques
de gestion des vendeurs sont parfois particulirement
spcifiques, ce qui souligne alors la segmentation de
certaines pratiques de GRH.
Or, les thmes de la segmentation et de la spcificit de
systmes de gestion ne sont pas sans interroger
profondment lactivit et la discipline GRH, au del de
laxe
de
tension
traditionnel
centralisationdcentralisation. La GRH fait indniablement face, de
En dfinitive, ainsi que lexprime P. Louart, la GRH peut

tre un rgulateur de laction collective, en mme temps
quelle accepte les conflits de valeurs, denjeux et de
reprsentations.[Louart, 1993]
212

Jrme RIVE
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Notes
i
ii
iii
Nous lentendons ici au sens de lactivit

fondamentale, et cest la raison pour laquelle nous
utilisons le terme de fonction personnel, prfrant
rserver lusage du terme fonction ressources
humaines pour dsigner les services fonctionnels en
charge de la gestion des ressources humaines.
Notamment lappui des entretiens que nous avons
pu avoir sur ce thme tant avec des dirigeants
commerciaux que des dirigeants de la fonction
Le profil des entreprises sur lesquelles se base
lanalyse est fournis ci dessous :.
Secteur dactivit
Taille
Culture
Nombre de vendeurs
iv
Il faut remarquer que certaines entreprises nont

indiqu que les acteurs intervenants, sans indiquer
leur rle, cest pourquoi les bases de calcul sont plus
faibles dans certains cas.
La base de calcul renvoie au nombre dentreprise

dans lequel lacteur intervient pour la pratique
mentionne et dans lesquels le rle tenu a t indiqu.
vi
La somme des pourcentage par colonne dpasse 100,

tant donn quun acteur peut tenir plusieurs rles.
vii
Industrie : 50 %
Services : 50 %
- de 250 salaris : 45 %
250 - 1000 salaris : 26 %
+ de 1000 salaris : 29 %
Technique : 51 %
Commerciale 42 %
Financire : 7 %
Moins de 10 vendeurs : 25 %
10 - 50 vendeurs : 47 %
Plus de 50 vendeurs : 28 %
213
Le management, art de la pratique sil en est, nest pas

lapplication dune doctrine mais la rponse donne des
problmes et des contradictions relles (1989). Le
Maroc sest engag, depuis quelques annes, dans un
vaste mouvement de modernisation qui sest notamment
traduit par de relles volutions dans quelques
dimensions particulires de la gestion des ressources
humaines. Cependant, le concept global de gestion des
ressources humaines nest pas encore compltement
intgr, ni dans ses principes, ni dans les pratiques. En
effet, les entreprises marocaines restent fortement
imprgnes dune culture de gestion administrative du
personnel, mme sil existe un sentiment rel, quoique
encore diffus, de la ncessit daller vers de nouvelles
pratiques. Cette volution est devenue encore plus
incontournable dans le contexte socio-conomique
actuel. Cest dans ce contexte que lentreprise ROCMA a
mis en place une direction des ressources humaines part
entire. Et ceci dans le but daccompagner cette volution
qui consiste basculer de la gestion du personnel une
vritable gestion des ressources humaines.
Lobjet de cette tude est de sinterroger sur les effets de
linformatisation des ressources humaines chez ROCMA.
En effet, il nous est apparu intressant de dceler les
facteurs de russite dune dmarche dinformatisation
dune Direction des Ressources Humaines dans un
contexte marocain. Nous allons nous attacher, dans un
premier temps, prsenter la politique de ressources
humaines de ROCMA. Puis, nous aborderons les aspects
lis la conception du projet. Enfin, nous nous
attacherons mettre en vidence les effets de
linformatisation des ressources humaines diffrents
niveaux. Nous analyserons successivement les effets
organisationnels, puis sociaux que ce changement a pu
gnrer au sein de lentreprise tudie.
Informatisation
de la gestion
des ressources humaines
et comportement
des acteurs au Maroc
Aline SCOUARNEC
M.C.F., C.I.M.E., Universit de Caen
a.scouarnec@chbg.unicaen.fr
1. La politique RH de ROCMA
Lentreprise ROCMA nchappe pas des considrations
gnrales. En effet, les ralisations de gestion des hommes,
telles quelles sont pratiques participent, pour un certains
nombre dactions, dune logique traditionnelle de gestion
du personnel et pour dautres, dune vritable logique de
gestion des ressources humaines. Il est vrai que lon peut
apprhender simultanment ou successivement la GRH
selon plusieurs niveaux ou plusieurs visions. Ces niveaux
(Administration du personnel / Politique du personnel /
Management global des Ressources Humaines)
correspondent la distinction entre les niveaux
oprationnels, politiques et stratgiques. Nous allons
prsenter les grandes distinctions classiques des politiques
de ressources humaines avant de prciser le stade de
dveloppement actuel de ROCMA en matire de
Ressources humaines.
215
Informatisation de la gestion des ressources humaines et comportement des acteurs au Maroc

Aline SCOUARNEC
La vision I : le minimum administratif

(niveau oprationnel)
Il faut souligner que ladministration du personnel

est essentielle lentreprise et que la qualit de sa
prise en compte ne manquera pas davoir des
rpercussions sur le climat de lentreprise tout
entier. Bien que ncessaire, ladministration du
personnel ne peut tre suffisante, ou alors cela
signifie que lentreprise et consquemment son
dirigeant ne privilgie quune approche cot et
rglementaire de la gestion des personnes.
Il sagit dun ensemble de charges tout fait essentielles

au fonctionnement humain de lentreprise. Dans cette
optique, les personnes en charge du personnel (internes
ou externes lentreprise) ont effectuer une srie de
tches dexcution plus ou moins codifies et prcises
selon des chanciers, des rgles juridiques ou
conventionnelles et les directives manant du dirigeant.
Vision II : Politique du personnel

(niveau politique)
Choix relatifs la vision I

n
Enregistrement et suivi des donnes individuelles et

collectives
Tenue des documents et registres imposes par la

rglementation (registre unique du personnel,
registre des salaires, registre mdical)
Dclaration et documents adresser linspection

du travail (rglement intrieur, horaires de travail,
dclaration mensuelle des contrats de travail)
Affichage de renseignements (adresses de

linspection du travail et de la mdecine du travail,
avis dexistence dune convention collective,
rglement intrieur)
Dans cette optique, lensemble des activits relevant de

ladministration du personnel telles que nous venons de
les voir sont incluses. Mais au-del est galement
considr ce qui relve des politiques de personnel. Par
politique du personnel, nous entendons lensemble des
choix effectus par la direction gnrale ou par un
responsable dsign par elle dans tous les domaines
touchant aux personnes titre individuel ou collectif. Les
principaux domaines sont ceux de lemploi, de la
rmunration, de la valorisation et des relations sociales.
Choix relatifs la vision II
Rdaction des contrats de travail (CDI ou CDI)

n
Calcul des rmunrations, des primes, des charges

diverses respectant les conventions collectives, les
accords dentreprise et les directives patronales
Calcul des charges sociales (scurit sociale,
retraites, mutuelles)
A. Politique demploi
Choix du niveau deffectif
Choix des procdures de recrutement (interne ou

externe, centralise ou dlgue)
Choix des niveaux de qualification
Recours la sous-traitance interne (par le biais de

personnel intrimaire ou de personnel extrieur mis
la disposition par une entreprise prestataire de
service)
Calcul de lintressement dfini contractuellement
Calcul des charges affrentes la formation
Calcul des indemnits de licenciement
Dclaration nominatives des salaires tablie

annuellement sur imprim DADS (dclaration
annuelle des salaires)
Recours la sous-traitance externe (pour viter

dembaucher)
Attitude prvisionnelle court terme, moyen terme

ou long terme en matire deffectif et de profil
demploi
Mise en uvre des dispositions lgales concernant

la scurit, lhygine, les conditions de travail et la
formation
Organisation des lections des dlgus du

personnel (si plus de 10 salaris)
Choix de systmes particuliers de rmunration

incitatifs : adoption de rmunrations fixes +
variables, modalits de progression au mrite,
lanciennet ou mixtes.
Adoption de systmes dintressement
Choix dune hirarchie des salaires
Initiatives en matire de hausse
Documentation sur le droit du travail et le droit

social (abonnement et mise jour)Ces tches
pourront tre effectues manuellement si lentreprise
est de petite taille. Le recours des traitements
informatiques se rvlera rapidement trs utile.
Il existe en effet de nombreux logiciels qui facilitent
la gestion de la paie et des fichiers individuels.
216
B. Politique de rmunration
Adoption dun accord dentreprise comportant des
clauses plus favorables au personnel

Aline SCOUARNEC
C. Politique de valorisation
w
n
n
n
n
D. Politique de relation sociales et dinformation
Formation
attitude lgard des obligations lgales, attitude
lgard des pratiques de la profession, poids de
la formation dans lentreprise (% de la masse
salariale), opinion sur limportance de la formation
(formation = investissement ; formation =
contrainte ; formation = opportunit), incidence
des stages accomplis sur les volutions de carrire,
planification des stages de formation, choix
des bnficiaires de la formation (catgories de
personnel), facilits accordes aux salaris (prise
en charge sur le temps de travail), attitude
lgard des congs individuels de formation
Les relations institutionnalises :

n Mise en place ou carence des institutions
reprsentatives du personnel dans lentreprise
n Attitude lgard des reprsentants du personnel
n Organisations des relations sociales en gnral
(runions, rencontres)
n Prsence syndicale dans lentreprise
n Conclusion daccords dentreprise
Les politiques dinformation et de communication :
n Information au quotidien
n Runion avec le personnel
n Runions informelles
n Nature de linformation descendante
n Nature de linformation ascendante
Conditions de travail
Lambiance physique du travail (bruit, chaleur,
lumire)
La charge physique (gestes, postures)
La charge mentale (contrainte de temps, complexit,
vitesse, attention, minutie)
le temps de travail : dure et horaires de travail,
congs et repos (dans la semaine, sur lanne),
amnagement du temps de travail (ATT, flexibilit)
la scurit : investissement scurit (matriel,
formation)
Action sur les commodits de travail (cantine,
logement, transport, services socioculturels,
sportifs)
analyse des conditions de travail
Vision III : Management global des RH

(niveau stratgique)
Cest lensemble des choix dorganisation et de
management gnral portant sur les cadres et les
contextes de lanimation sociale. Place accorde aux RH
dans le cadre des orientations stratgiques de lentreprise.
Ici sont considrs lorganisation gnrale de lentreprise,
le style de commandement, les choix de participation, de
mobilisation du personnel par ceux qui ont un pouvoir
dinfluence sur le dynamisme ou la passivit. A ce niveau
la fonction RH dpasse la notion de service du personnel.
Il sagit de gestion des ressources humaines, mais de
GRH rarement dlgue au responsable du personnel, elle
concerne plutt lensemble des responsables
oprationnels. Ces domaines sont trs fortement
dtermins par la philosophie de gestion des ressources
humaines qui inspire le dirigeant. La conception de la
GRH, quelle soit dominante bureaucratique,
conomique, paternaliste ou organique aura une
incidence capitale sur :
n les politiques de dlgation
n les politiques dinformation (ascendante ou
descendante)
n les politiques de communication et de participation
n les styles directionnels ou de management
Contenu du travail individuel et/ou collectif

Dfinition des tches, des postes, des fonctions, des
spcialits, des polyvalences
Organisation individuelle ou par groupe
Etendue de responsabilit de dlgation (initiative,
statut social, possibilits de communication,
possibilits de coopration, identification du
produit), analyse du contenu du travail
Apprciation et politique de promotion
Prise en compte de la qualit du travail, de
lexprience, de lassiduit, de la fidlit
Reconnaissance de lacquisition dexprience, de
savoir-faire et des savoir-faire extra-entreprise
Attitude concernant le devenir des personnels, leur
ralisation personnelle, lespoir de promotion, leur
plan de carrire
Nature des promotions, des changements de statut,
analyse des conditions demploi, modalits de
lvaluation dans lentreprise (entretiens avec les
responsables hirarchiques, apprciations
unilatrales)
On passe ici une conception plus ambitieuse selon

laquelle les membres de lentreprises sont des ressources
quil faut mobiliser, dvelopper et sur lesquelles il faut
investir. Ces ressources tant capitales, la fonction
devient majeure et acquiert le statut de grande fonction
stratgique.
217

Aline SCOUARNEC
Choix relatifs la vision III
Causes de nature mthodologique :
Politique de participation
La conception du management et de la GRH chez le

dirigeant
got pour le quantitatif et mfiance lgard du non

mesurable (humain = verbiage)
Le systme de valeur du dirigeant et la culture

dentreprise
mconnaissance des mthodologies dvaluation des

dysfonctionnements (cots, baisse de productivit,
etc.)
Le choix du mode gnral dorganisation,

centralisation, dlgation, ligne hirarchique,
fonctionnalit
Le choix du systme dinformation et de

communication
fonctionnement intuitif traduisant une mfiance a

priori lgard des formules organises de
participation (type cercles de qualit, groupes de
progrs, etc.). Rejet systmatique du formalis ou de
lexplicite.
La pratique du management, le style directionnel
Le choix des modes individuels dorganisation
Les contenus du travail

La place accorde aux nouvelles formes de
management des hommes
Lintrt porte la direction participative par
objectif (DPO)
n
n
Face ces rsistances, diffrentes dmarches peuvent tre

entreprises pour aider la direction modifier son attitude
lgard dune politique de GRH. Les unes seront
destines remettre en cause certaines certitudes
idologiques ou mthodologiques en dmontrant
rationnellement les limites des pratiques traditionnelles
(taylorienne). Elles auront pour objet de montrer
limportance des surcots occasionns par les
dysfonctionnements ainsi que les manques gagner
rsultant de rserves de productivit inemployes.
Exemples de dysfonctionnements : Conflits,
Absentisme, Passivit, Baisse de productivit, Perte de
comptitivit, Rotation du personnel, Accidents du
travail, etc.
Lintrt port au modle de qualit totale

Lintrt port au projet dentreprise et la culture
dentreprise
Les efforts de comprhension des collaborateurs
(pour mieux les manager)
Les efforts pour dvelopper la motivation,
limplication et lintgration
Le recours au leadership situationnel (adapt au

profil des collaborateurs)
La place et le rle accord aux reprsentants du

personnel
Les autres seront destines proposer des procdures, des

modalits
damlioration
pour
pallier
ces
dysfonctionnements par la formation diffrentes
techniques de communication, dvaluation et
dorganisation sappuyant sur des cas de russite pour en
asseoir la crdibilit. Lvolution de ces dernires annes
chez ROCMA sest surtout centre sur les trois variables
dactions suivantes : la mise en place dun bilan social ;
ladoption dune politique de formation ; les pratiques de
description de postes. Deux grandes catgories de
dmarches restent encore, globalement, entreprendre, et
constituent en quelque sorte des axes daction sur
lesquels il serait pertinent de centrer ses efforts :
Lintrt manifest par les responsables RH est le plus

souvent limit. Cet tat de fait rsulte de plusieurs cause
de nature idologique ou mthodologique.
Causes de nature idologique :

n
adhsion une idologie de sparation fondamentale

entre la direction et le personnel
adhsion une idologie liant troitement proprit,
pouvoir et conservation exclusive des profits (rejet de
lintressement et de la participation)
faible intrt port aux formules participatives ou
intgratives du personnel synonymes a priori de perte
de temps et de cots
systme de valeur privilgiant la technique et
lconomique au dtriment des relations humaines ou
sociales juges superflues ou allant de soi
mfiance lgard de la dlgation, synonyme de
perte dinfluence et parfois de leadership rsultant
dun manque de confiance en soi et dans les autres
La ralisation de dmarches de gestion prvisionnelle

des emplois, des comptences et des ressources
humaines : lacclration du changement place
aujourdhui les organisations dans une situation o
elles ne peuvent plus se contenter de constater
simplement, a posteriori, des carts importants entre
leurs besoins et leurs ressources humaines. Car, un tel
fonctionnement aboutit toujours, dune part, un
traitement chaud des problmes, toujours plus
dlicats grer dans ce cas, et dautre part, des
dysfonctionnements importants et durables que
lentreprise ne peut plus se permettre dans le contexte
actuel.
218

Aline SCOUARNEC
Notre poque se caractrise, entre autre, par un

dveloppement de linformatisation et de la
communication. Ces deux volets du management sont
dsormais reconnus comme tant des clefs de la russite
des projets dentreprise et de lentreprise elle-mme. Il
serait regrettable quune partie non ngligeable des
entreprises chappe cette ncessaire volution. La
stratgie de la Direction Gnrale dinformatiser le
service des ressources humaines a pour objectif
lamlioration de la pertinence, des moyens et des
rsultats. Afin dinformatiser la GRH, on peut recourir
des services externes (cest la sous-traitance), construire
des programmes spcifiques (mais cela ncessite la
cration dun cahier des charges appropri aux besoins de
lentreprise avec toutes les adaptations spcifiques
lentreprise ainsi quune maintenance bien souvent trs
coteuse) ou acheter des progiciels. Lachat de progiciels
peut tre considr comme du prt--porter avec les
avantages et les inconvnients du genre. Nanmoins la
solution du progiciel est de loin la plus utilise, pour des
raisons financires et de facilit.
La dfinition de politiques de gestion des ressources

humaines : une grande partie des pratiques actuelles
est marque par un fonctionnement encore trop au
coup par coup et sans cohrence globalement
vritable. Si le dbut des annes 1990 a souvent t
caractris par un foisonnement des initiatives et, par
consquent, par un certain parpillement des
pratiques, il est maintenant important de faire en sorte
que les ralisations effectues visent des objectifs
communs et des finalits partages.
Cest pourquoi il devient important de sattacher dfinir
une politique part entire, formalise dans 1laboration
dun schma directeur des ressources humaines. En
dautres termes, dfinir les priorits de la gestion des
ressources humaines constitue bien une priorit de la
fonction. Cest la raison pour laquelle une informatisation
des ressources humaines a t lance afin de disposer
dune base de donnes indispensables la bonne mise en
uvre des politiques mises en place.
Les oprations de modernisation reclent des

implications organisationnelles, humaines, techniques,
financires. Les checs enregistrs dans le domaine
particulier de linformatisation dmontrent la complexit
de la question et par consquent la ncessit de la
conduite dune dmarche de rflexion pralable. Telle
que pratique chez ROCMA, la dmarche sest
dcompose en cinq tapes principales :
2. La conception du projet
Depuis ces dernires annes, la gestion des ressources
humaines fait lobjet dune attention particulire dans
lorganisation. En effet, il sagit plus que jamais dans un
contexte de raret, doptimiser la ressource. Ainsi, partir
de ladministration de la paie et du suivi de la carrire, la
fonction slargit en tentant dintgrer une gestion
prvisionnelle plus dynamique. Dans le contexte actuel,
ceci doit se traduire par un redploiement des moyens
existants. Linformatisation constitue alors un pralable
indispensable.
La premire tape a port sur la mthodologie et la

dfinition des besoins. A ce stade, il convenait de dfinir
les conditions de ralisation, de fixer le calendrier
prvisionnel et dinstaurer ensuite un dispositif de
validation entre ces diffrentes tapes. Ainsi, lanalyse de
lexistant nous a fourni une premire bauche. Des points
damlioration ont affin celle-ci, les diffrents scnarios
dfinissant le modle retenu. Il a galement t prvu
daccompagner linstallation du comit de pilotage et
dorganiser une formation pour acqurir un langage et
une logique communes. Il convient ici de sinterroger sur
loptimisation possible de la structure en place afin
dviter de transposer des dysfonctionnements. En outre,
il faut fixer les limites de lapplication au travers des
diffrentes contraintes du service (techniques et
financires notamment) et des niveaux de scurit et de
performance attendus.
Les enjeux sont de deux ordres :

en interne, cest la modernisation du service ; cest-dire la conduite dune opration de changement dans
la perspective dun professionnalisme accru;
en externe, cest la possibilit dapporter aux
diffrents partenaires concerns des outils de gestion
plus performants pour faciliter ou accompagner les
orientations gnrales dune organisation inscrites
comme, par exemple, dans un plan objectifs-moyens.
A laube du vingt et unime sicle une des finalits de la
fonction ressources humaines chez ROCMA est de
sorienter vers une dmarche de gestion des ressources
humaines intgre. Or, le service ressources humaines
travaille encore de manire archaque. Aussi, devient-il
urgent danalyser, dune part, les procdures de travail
actuel, et de sinterroger, dautre part, sur les apports de
linformatique dans un tel service.
La seconde tape a abouti, par le biais dentretiens, une

analyse de lorganisation, une quantification des flux
dinformations et des procdures utilises. Ici dmarre la
modlisation des donnes et des traitements ainsi que
lintgration des contraintes techniques (notamment si le
service est dj informatis).
219

Aline SCOUARNEC
La troisime tape a eu pour rsultat la dtermination des

points damliorations partir de la situation existante.
Ainsi, il a t envisag de fusionner les services gestionpaie. La hirarchisation et la quantification de ces
informations ont dfini les grandes lignes du produit.
expriences du pass et du prsent, nous pouvons prdire

sans hsitation que les questions dordre humain et
organisationnel continueront de reprsenter des lments
dterminants de limplantation russie de la technologie
de linformation dans lavenir. Simons (1985) et Walker
(1982), deux experts en conception et en implantation de
SIGRH, ont dgag six lacunes communes aux checs
observs :
1. Le manque de cohsion au sein de lquipe de travail
responsable de limplantation ;
2. Le refus de crer une quipe de travail qui sengagera
du dbut jusqu la fin du projet ;
3. Les luttes de pouvoir et autres conflits frquents dans
lorganisation ;
4. Une analyse incomplte des besoins ;
5. Loubli dinclure les personnes cls au sein du groupe
de travail ;
6. Le refus de consulter les autres acteurs touchs par
linformatisation pour vrifier si le systme choisi est
compatible avec les autres systmes utiliss dans
lorganisation.
La quatrime tape avait pour but de rflchir la mise

au point des diffrentes mesures daccompagnement pour
la ralisation du projet. Cela a impliqu simultanment
lorganisation, la technique, les procdures, le
financement.
La cinquime tape sest traduite, aprs la constitution
dun cahier des charges de lapplication, par la ralisation
de scnarios prsents par lquipe projet au dcideur.
Loption retenue a dtermin elle-mme une nouvelle
charte pour la conception technique de lapplication. Ce
second cahier des charges tait destin au service
informatique de lorganisation et fut ensuite intgr dans
le march.
Comme on le voit, lacquisition dun progiciel rsulte
dune tude pralable importante. Ce produit, compte
tenu de ses cots de dveloppement moindres et de ses
fonctions paramtrables par lutilisateur, constitue la
solution la plus judicieuse. Le premier objectif de cette
informatisation est dintgrer lensemble des
fonctionnalits et des informations de gestion des
ressources humaines autour dun cur de donnes
communes afin dviter les ressaisies, de simplifier
laccs linformation, de fiabiliser les donnes et de
garantir leur cohrence.
Dans le cas de linformatisation de ROCMA, on peut

noter trois effets spcifiques linformatisation. Nous
allons prsenter lanalyse que nous avons faite de la
situation en prcisant les effets organisationnels, sociaux,
puis ceux lis aux outils RH et nous ferons une synthse
permettant dutiliser les six points cls de Simons (1985)
et Walkers (1982). Avant mme de commencer lanalyse
de la situation, quelques prcisions mthodologiques
simposent. Des entretiens individuels selon un mode
semi-directif ont t raliss auprs des diffrentes
personnes du service (Chef de service et collaborateurs)
afin didentifier les dysfonctionnements perus par
rapport un ensemble de thmes relatifs
linformatisation de la gestion des ressources humaines.
Nous prsenterons les thmes abords lors des entretiens
et feront apparatre les verbatims les plus importants.
3. Les effets de linformatisation

Les changements technologiques chouent souvent
cause dun manque de prvoyance, dune incurie, de la
part des directions dentreprises pour ce qui est de la prise
en compte des aspects humains, culturels et structurels du
contexte organisationnel. Ainsi, Morton (1991) affirme
quune cause fondamentale du manque dimpact de la
technologie de linformation sur une performance
conomique amliore des entreprises est leur
rpugnance investir srieusement et en temps opportun
dans leurs ressources humaines. Yates et Benjamin (1991)
expliquent que frquemment on a instaur de nouvelles
technologies, dont celle de linformation, afin daccrotre
lefficacit, mais sans se soucier de leur impact sur les
personnes touches. Selon eux, lorganisation se trouve
alors dans lobligation de ragir devant des consquences
imprvues. Plus loin, ils ajoutent : Nous basant sur les
3.1. Les effets organisationnels

Les effets de linformatisation se sont faits sentir aussi
bien au niveau de la structure, du management, que de
la clart des rles et des missions. Nous allons donc
dtailler ces diffrents aspects.
3.1.1. La structure organisationnelle
Tout dabord, il est noter que linformatisation a eu un
impact sur la structure organisationnelle. Nous prsentons
dans le tableau ci-aprs les principaux dfis internes que
doit relever le service RH :
220

Aline SCOUARNEC
Lorganisation dcrite est symptomatique dune

organisation centralisatrice classique : une unit de
commandement et de pouvoir qui empche toute
dcentralisation et dlgation de pouvoir. La
centralisation du pouvoir a t prsente comme un point
faible lors des entretiens. Il est vrai que dans une petite
organisation, un pouvoir centralis permet une certaine
souplesse et ractivit dans les dcisions. Ds que la taille
saccrot, la dlgation de pouvoir et la dcentralisation
des activits permet de gagner en efficacit. Un pouvoir
centralisateur dans de telles organisations est alors
considrer comme un frein au dynamisme et
ladaptabilit de plus en plus ncessaire. La dlgation de
pouvoir et la dcentralisation des activits ncessiterait
selon les personnes interroges : daugmenter
lefficacit du personnel par la formation ; damliorer
les conditions du travail par lorganisation et la mthode,
plus de planification ; de dcrire et spcifier les
fonctions et tches.
Dfis internes
Optimisation des moyens (humains, matriels et
financiers, participation
Organisation du travail non quilibre
le chef de projet est partie au moment du
lancement
Sous encadrement : recruter un encadrement
comptent
Organigramme non adquat, gestion vue,
collaborateurs non conscients de leur mission,
manque de formation
Ressources humaines : injecter un esprit dquipe
Mettre un peu plus de moyens pour travailler de
manire plus organise (formation du personnel)
Donner des moyens de travail et lencadrement
adquat
Crer une ambiance de travail portes ouvertes,
donner le sentiment que la solution vient du
personnel, se sentir utile et trouver des solutions
3.1.2. Le management
A la lecture de ce tableau, il apparat clairement que le

service RH devra faire face des dfis internes
consquents. Il semble quune rflexion, suivie dun plan
daction en matire de gestion des ressources humaines et
dorganisation soit indispensable. Une certaine ouverture
relationnelle du personnel permettra de faciliter la mise
en uvre du projet condition que ces derniers soient
accompagns dun plan de communication clair et prcis.
Linformatisation du service RH a mis en vidence des
problmes de management du service. Nous prsentons
dans le tableau ci-dessous les points faibles de
lorganisation actuelle du service RH :
Avant de discuter des principales ides recueillies, nous

prsentons dans le tableau ci-dessous, les points faibles
du management actuel.
Points faibles
Nouvelle chef de service qui ne comprend pas la
culture maison
recrutement de nouvelles personnes dans le service
qui a gnr une guerre anciennes/nouvelles
Linformatisation a rvl des problmes de
management
On ne comprend rien notre organisation actuelle
Il ny a pas desprit dquipe
Linformatisation est devenu notre pige alors quon
devrait servir de service modle pour toute le
structure
Circulation de linformation : ne circule pas bien en
raison du manque de formation, les anciens veulent
garder volontairement linformation
Points faibles
Sous encadrement relatif, organisation ne colle pas
au terrain, pas adapte, peu de coordination,
certains employs non qualifis
Pas de travail en quipe, de relation de partage et
de coopration
Pas de relation d quipe, structure trop
pyramidale
Absence de procdures et des normes pour
travailler professionnellement
Hybridit de lorganisation (modle maison)
Absence dimplication du personnel, faible
ractivit
Peu de responsabilisation et de suivi et de feed
back
Trois grandes orientations semblent merger des

entretiens : Revoir le style de management propre au
service, ne pas se fier loral , dvelopper lcrit pour une
prise de dcision efficace ; pousser amliorer la
qualit dans le travail et lesprit dquipe ; repenser le
projet dinformatisation comme un rel projet de service,
fdrer lensemble de lquipe.
221

Aline SCOUARNEC
3.1.3. La clart des rles et des responsabilits
Ces principes sont noter mais devront sintgrer dans

une politique de management plus dtaille et prcise.
Une des priorits en matire de management est relative
au sous-encadrement, ce qui engendre un certain laxisme,
une non circulation de linformation. Par sousencadrement, nous voulons prcisment dire que la chef
de service donne des ordres de faon trs directive mais
ne suis pas ce quelle dit, est passive quant la ralisation
des activits. Le pouvoir est la fois centralis et laxiste.
Le style de management peru correspond une
centralisation du pouvoir qui freine la prise de dcision et
la ractivit.
La clart des rles et des responsabilits ne semble pas

tre une caractristique du service RH :
On a des ordres, on excute
Le serviceRH : on propose, elle dcide, on excute
Linformatisation a boulevers nos postes, on ne sait
plus ce que lon doit faire, on est perdu
Problme de dlgation du personnel
manque de ractivit
Systme centralis : unicit de commandement

La peur de la responsabilit : on a peur de faire
des erreurs, sinon on se fait descendre,
la difficult vient du fait que cest le directeur gnral
qui prend toutes les dcisions
On doit toujours avoir laccord
de la Direction Gnrale. On a besoin
dun minimum de manuvre. Parfois, on est oblig
de faire mmos pour des choses futiles
Au moment o on a besoin dun accord,
on na pas de poids
Les propos recueillis auprs du personnel du service RH

mettent en vidence un manque vident de clart des rles
et des missions de chacun. Les relations de pouvoir, o
plus exactement la rpartition du pouvoir nest pas
prcise. Ceci semble pnaliser la bonne marche des
activits et engendrer une sorte de dmotivation du
personnel. Linformatisation a boulevers la marche
existante du service. Couple avec un turn-over important
dans le service (4 nouvelles personnes sur un effectif de
6), ce projet a gnr un climat interne dltre. Un
manque de management du changement est noter. La
fonction de manager dquipe, indispensable en priode
de turn-over et de changement technologique na pas t
accomplie. Paralllement aux relations de pouvoir et la
rpartition prcise des rles de chacun, une rflexion sur
les procdures de travail parat ncessaire. Lvolution
souhaite est la suivante :
Dlgation de pouvoir
La gestion est trop personnalise,
incompatible avec le nouveau progiciel
Il faut plus de participation
dans la prise de dcision
Cest une hirarchie pyramidale
pas assez dcentralise
Mettre en uvre la dcentralisation en douceur.
Il semble quune volution culturelle soit ncessaire en

matire de management. Dun style centralisateur, le
service RH doit voluer vers un management de type
participatif et responsabilisant. Ce changement ne peut se
faire certes quen douceur, mais ncessite inluctablement
lorganisation de formation au management. Une
harmonisation des pratiques de management est utile et
facilitera le changement. Il faut que lencadrement ait un
sens du professionnalisme et une comptence de manager.
La russite du projet dinformatisation, indispensable pour
une gestion efficace des ressources humaines dpend de la
capacit de la chef de service devenir un vritable manger
dquipe.
Pour certains, les objectifs ne sont pas connus :
Objectifs non connus
Absence des objectifs quantifis
Pas clair, car pas de management participatif
On ne comprend pas pourquoi
on nous fait changer de progiciels
3.2. Les effets sociaux

Aprs la prsentation des effets managriaux, il convient
dsormais de sintresser aux effets sociaux. Des
problmes de communication ont t voqus.
Il apparat donc clairement un manque de visibilit pour

le personnel du service RH quant aux raisons du
changement de progiciels. Ce point est important
souligner dans la mesure o ce sont ces personnes qui
reprsentent le contact direct avec le personnel et doivent
cette fin tre informs sur les outils de gestion
permettant une bonne gestion.
3.2.1. La communication interne

Problme de communication lintrieur du service :
pas de mise en rseau des informations
En un an, on a eu trois runions de service
222

Aline SCOUARNEC
La solution de dpart pourrait tre la mise en place de

runion tous les 15 jours au sein du service afin
dchanger sur les dossiers en cours, etc. Cet outil de
management a plusieurs atouts. Tout dabord, il permet de
fdrer une quipe, de crer des valeurs communes,
dharmoniser des procdures de travail, de savoir qui fait
quoi et quand etc. Des problmes de communication ont
galement t souligns entre le service RH et la direction
informatique :
Problme de sous-effectif la direction informatique
Non prise en compte des demandes du service RH
Disponibilit du service informatique laisse dsirer
Personnes
A
C
D
D
E
F
3.2.2. Le climat social

Un climat social tendu sest instaur entre les diffrents
collaborateurs du service RH. Nous allons prciser dans
le tableau ci-dessous les caractristiques principales
voques par les collaborateurs quant leur perception de
lambiance gnrale qui rgne au sein du service. Par
souci de confidentialit, nous parlons des personnes A, B,
C, etc.
Si lon reprend les propos de Simons (1985) et Walker
(1982), on constate finalement que les tapes ncessaires
la bonne mise en uvre dune dmarche dinformatisation
nont pas t respectes ; nous allons les reprendre et les
valuer une une.
Perceptions
Depuis mon retour de cong maternit, jai limpression de ne plus faire partie du service.
Jai limpression dtre transparente, inexistante. La chef de service ne sadresse pas
directement moi pour tout ce qui concerne la paie. Toutes les remarques que je peux faire
ne sont pas prises en compte. Le climat saggrave de jour en jour. Pas de management
dquipe. que des ordres excuter sans explication. La chef de service nen fait qu sa tte.
Je nexiste plus.
Je suis la seule avec A supporter toute linformatisation. Je dois suivre les formations
et les appliquer aussitt cause des chances de paie. La rorganisation qui a t mise
en place pour linformatisation accrot ma charge de travail. Un climat insupportable rgne
dans le service. Absence de management.
Jaccepte tout ce que lon me dit, car je nai jamais travaill dans un service RH.
Je nai pas de problmes avec ma hirarchie
Elle na pu rpondre (rgulirement en arrt maladie). Mais la perception que les autres
ont de cette personne est la suivante :
Elle sest mis lensemble du personnel dos. Elle se garde les tches valorisantes et
se dcharge du reste. Donne limpression de ne pas travailler. Fait beaucoup derreurs. Au
moment de linformatisation, elle tait tout dabord prsente, elle savait tout, elle rpondait
la place des autres et voulait remplacer le formateur. Lors de lapplication (norme saisie
et tests divers), tout le service devait tre mobilis : elle est tombe malade pendant trois
semaines. Absence totale. A son retour, elle ne pouvait pas travailler car elle navait pas eu
la formation : bonne excuse et depuis elle vite tout ce qui a trait linformatique.
La prise de fonction nest pas vidente, quipe difficile et informatisation complexe.
Mais avec des ordres, on parvient tout
Est partie en cong maternit au moment de linformatisation
Peu concerne par linformatisation au niveau de mon travail de secrtariat
Dans une optique doptimisation des pratiques

managriales, un plan de communication interne
formalisant la transmission des informations est
souhaitable. Dans un souci damlioration de la
communication interne, une rflexion sur les procdures
et la circulation de linformation est ncessaire. La
communication interne est une activit part entire du
management et permet lorsquelle est pense, partage et
pratique un change dinformations propices au bon
fonctionnement de lentreprise et la cration dun
sentiment dquipe gnrateur defficacit et de ractivit
globale.
Finalement, on constate que ce sont les aspects

managriaux qui font le plus dfaut dans
loprationnalisation de cette informatisation de la
gestion des ressources humaines au sein de ROCMA. La
conception du projet et en particulier lanalyse des
besoins et le choix des acteurs ont t respects;
cependant, les dysfonctionnements sont relatifs au
management du projet. On saperoit que
linformatisation a mis en relief des problmes latents de
management au sein du service des ressources humaines.
Lhistorique du service, tel que prsent prcdemment, a
jou en dfaveur du projet. Dans de telles circonstances,
223

Aline SCOUARNEC
Les six principes
Le cas chez ROCMA
1. Le manque de cohsion au sein de lquipe

de travail responsable de limplantation
Vrai
2. Le refus de crer une quipe de travail qui sengagera

Vrai
du dbut jusqu la fin du projet
3. Les luttes de pouvoir et autres conflits frquents
dans lorganisation
Vrai
4. Une analyse incomplte des besoins
Faux
5. Loubli dinclure les personnes cls au sein du groupe

de travail
Faux : Il ne sagit pas dun oubli mais dune dsaffection

progressive au fil du projet : manque de cohsion
6. Le refus de consulter les autres acteurs touchs

par linformatisation pour vrifier si le systme choisi
est compatible avec les autres systmes utiliss dans
lorganisation
Faux : Le service informatique est associ au projet
tape difficile dans la mesure o elle constitue en quelque

sorte une remise en cause des pratiques existantes. Elle
apparat cependant comme la premire tape dun
processus long, progressif et constructif de mise en place
dune politique de management propre au service RH, qui,
outre cette phase dinformatisation, se doit de montrer
lexemple pour lensemble des services de ROCMA.
il aurait fallu un rel manager capable de simposer tout

en optant pour une dmarche participative.
Le diagnostic du service RH fait ressortir des lments
caractristiques dune structure qui a volu sans avoir
rellement rflchi son organisation et aux comptences
qui lui taient ncessaires. Linformatisation des ressources
humaines sest produite un moment qui ne semble pas
opportun. Diffrents thmes se dgagent de cette tude au
service RH.
2 remarque :
Une organisation qui se cherche
1 remarque :
Un management centralisateur
En corollaire ce management de type centralisateur, on

constate une organisation qui se cherche. Diffrents
niveaux danalyse peuvent tre mis en vidence.
Le style de management peru est de type directif et

centralisateur. Cependant, aujourdhui, dans le contexte
actuel, il semble que les organisations, quelles soient
prives ou publiques doivent voluer vers une organisation
du travail et un style de management qui favorise la
ractivit. Si les structures de petite taille peuvent encore se
permettre ce type de management (et pour combien de
temps), il apparat clairement quune structure qui se
dveloppe ne peux plus fonctionner sur un tel mode. Ne
serait-ce, par exemple, parce que la quantit dinformation
ncessaire pour prendre une dcision ne peux plus tre
gre par une seule personne. Linformatisation du service
RH sest rvl incompatible avec ce style de management.
De plus, ce type de management est sclrosant pour le bon
fonctionnement de la structure. Avec un management
centralisateur, on freine toutes les initiatives individuelles et
collectives ; on risque mme terme de dmotiver les
quipes. Cest donc tout dabord une volution culturelle
dans le style de management quil faut sorienter. Cest une
4 Un manque vident de dfinition des fonctions : on ne

sait pas qui fait quoi ?
On constate que les rles et missions de chacun ne sont
pas clairement identifis depuis linformatisation.
Cette modification des pratiques de travail sest faite
sans rel travail sur lorganisation mme du travail.
Les relations de pouvoir ne sont pas claires. Des
responsabilits sans rel pouvoir de dcision sont
attribus. Cela cre un malaise pouvant aller jusqu la
dmotivation.
4 Un manque vident de coordination du travail
La communication interne entre les diffrentes
personnes du service nest pas optimale. Linformation
ne circule pas entre la chef de service et les autres
collaborateurs. Cela est pnalisant aussi bien pour le
climat gnral au sein du service que pour limage de
marque du service RH auprs de la structure globale de
lentreprise ROCMA.
224

Aline SCOUARNEC
1 remarque :
Un management centralisateur
4 Un manque de comptence de certains personnels

La formation du personnel au progiciel ne semble pas
tre adapte au niveau de formation initiale des
personnes. On constate des disparits dans
lappropriation du progiciel par les personnes du
service. Cela gnre des conflits et un dsquilibre
dans la rpartition des tches : deux personnes au
maximum sur six sont en mesure de travailler avec cet
outil, les autres, soit par volont manifeste ou latente
se sont retirs des sances de formation et ne sont pas
capables de ce fait dutiliser loutil.
Rflchir sur les conditions de mise en place dune

politique de management plus participative. Crer une
vision densemble, ventuellement une charte du
management au service RH.
Crer les conditions ncessaires la mise en place de
nouvelles pratiques de management adapte cette
priode dinformatisation
2 remarque :
Une organisation qui se cherche :
4 Un manque dorganisation du travail et de formalisation

Un souhait mis par certaines personnes du service et
qui sintgre tout fait un projet de rflexion sur
linformatisation dun service a trait une rflexion
sur les procdures de travail. Une motivation du
personnel pour apprendre de nouvelles mthodes de
travail a t constate. Dans loptique, dun
management plus participatif, il tout fait souhaitable
que lensemble du personnel rentre dans une logique
dentreprise apprenante. Chacun doit contribuer au
dveloppement de lapprentissage permanent au sein
de la structure. Les constats peuvent se rsumer ainsi
et donner lieu des ides forces permettant
llaboration dun plan daction.
4 Un manque vident de dfinition des fonctions :

on ne sait pas qui fait quoi ?
Clarifier lorganigramme dtaill du service et
dfinir les fonctions compte tenu de lvolution
des postes avec le nouvel outil informatique
4 Un manque vident de coordination du travail
Mettre en place un plan de communication interne
pour viter les conflits latents ou ouverts actuels
4 Un manque de comptence de certains personnels
Revoir la formation des personnes sur le progiciel
4 Un manque dorganisation du travail et
de formalisation
Engager un travail dharmonisation des mthodes
de travail, procdures, process...
Conclusion
Bibliographie
Le Maroc connat une dynamique de changement tant sur le

plan interne quexterne. Les mutations de lconomie, de la
socit et celles structurant lespace ncessitent la recherche
de moyens adquats pour matriser ce changement. Le
Maroc prend ainsi conscience de limportance des enjeux
lis la mondialisation. Mme si linsertion du Maroc dans
lconomie mondiale est un impratif, elle devrait intervenir
au moyen dune participation active des diffrents acteurs.
Lentreprise constitue un de ces lieux privilgis, o il est
possible dinsuffler une dynamique de changement. Dans
un tel contexte, linformatisation de la gestion des
ressources humaines sinscrit dans une voie de
modernisation des pratiques de gestion des hommes.
Cependant en reconnaissant lintrt stratgique de loutil
de gestion au service dune politique adapte aux volutions
environnementales, il ne faut pas sous-estimer la rsistance
possible des acteurs non seulement face aux volutions
technologiques mais aussi et surtout managriales. Cet
exemple nous a montr combien il tait important de
sintresser aux effets socio-organisationnels lors de
changements techniques. Nous montrons finalement dans le
tableau ci-dessous les prcautions managriales
souhaitables dans un tel contexte.
Crozier, M., (1989). Lentreprise Lcoute, apprendre

le management postindustriel, Seuil.
C.X.P., (1998). Paie et Gestion des ressources humaines
sur micro-ordinateur, C.X.P.
Meignant A., (1995). Manager la formation, Editions
Liaisons.
Linformatique au service des ressources humaines,
in Entreprises et Carrires, cahier spcial, n 302,
17 juin 1997.
Revue Personnel ANDCP, dossier spcial consacr la
GRHAO, aot 1996.
Scouarner, A., (1998). De la gestion des comptences
dans lentreprise de taille moyenne, Centre de
recherche en gestion, I.A.E. de Caen.
Spcial informatique RH, in Entreprise et Carrires,
cahier spcial, 31 mars 1998.
Peretti, J.-M., (1998). Gestion des Ressources
Humaines, Editions Vuibert.
Peretti, J.-M., (1993). GRHAO, Editions Liaisons,
Option-Gestion.
Peretti, J.-M. (1992) Linformatisation de la fonction
RH, in Ressources Humaines.
225
La recherche en gestion du personnel a t

traditionnellement alimente par les questions des
comportements et attitudes au travail puisquils constituent
un des dterminants de la performance. Gnralement,
lindividu y est observ dans le cadre de son travail et
diffrentes caractristiques personnelles et situationnelles
sont abordes afin de dgager dventuels liens avec la
performance au travail. Les courants dtude de la
motivation et de la satisfaction illustrent bien cette
proccupation centrale de la gestion du personnel.
Contribution
la dfinition
de nouvelles frontires
pour limplication
dans le travail
et dans lentreprise
Sil ny a pas de consensus pour dfinir limplication,

quelle soit dans le travail ou dans lentreprise, du moins les
chercheurs saccordent-ils en reconnatre limportance
pour la gestion du personnel. Certains voient mme l lune
des finalits possibles des politiques de gestion du
personnel.
Gnralement considre comme une attitude au travail
traditionnelle, limplication a t le plus souvent aborde
de trois manires :
n comme un concept quil sagit de dfinir prcisment ;
on a ainsi dgag ses deux dimensions principales :
lutilitarisme (jai intrt mimpliquer dans le travail,
jai plus y gagner qu y perdre) et laffectif (je
mimplique parce que je me retrouve dans cette
activit, dans cette organisation).
n dans la recherche de ses principaux dterminants : ils
tiennent des caractristiques de la personne (ge,
anciennet, niveau de qualification, sexe), ou la
situation de travail. Gnralement, la problmatique
consiste expliquer les attitudes et comportements au
travail par des variables lies la situation de travail
n dans la recherche des consquences de limplication, que
ce soit en termes de comportements, de performance.
Maurice THVENET
Professeur au CNAM et lESSEC
Les principales revues sur la question napportent pas de

rsultats dfinitifs servant de base des politiques
dimplication mme si le besoin sen fait sentir dans
lentreprise, dans les situations suivantes par exemple :
n les activits de service quand la performance dpend de
lengagement personnel de lagent (dans la relation de
service) ;
n les organisations peu structures dont le fonctionnement
dpend de ce que les personnes prennent sur elles-mmes
pour tre pleinement efficaces ;
n la ncessit de fidlisation de certaines catgories de
personnel puisque celle-ci dpend de lattachement la
situation de travail prsente.
Lobjectif de cette communication est douvrir de nouvelles
pistes de rflexion autour de limplication afin de dgager
des pistes concrtes daction dans les entreprises qui
doivent favoriser limplication de leurs collaborateurs. Elle
ne propose pas de thorie de limplication dans le travail ou
227
Maurice THVENET
dans lentreprise mais plutt des ouvertures permettant de

sortir la rflexion sur ce concept des cadres trop restrictifs
de lanalyse traditionnelle des attitudes au travail.
Les relations
Il semble y avoir une corrlation forte entre limplication
dans lentreprise et la qualit des relations vcues dans son
travail mais aussi la perception de sa capacit y
dvelopper de bonnes relations avec les autres. La
dimension relationnelle est capitale dans le travail. Dans
lactivit professionnelle, notre environnement est surtout
social, compos de collgues, collaborateurs, responsables
avec lesquels on est perptuellement en contact. Chacun a
pu exprimenter que la bonne ou mauvaise qualit des
relations vcues dans le travail font de lactivit
professionnelle un enfer ou un paradis, quel que soit parfois,
le contenu mme des tches.
Le trs grand succs des ouvrages sur le harclement moral
sexplique dailleurs par la trs grande importance accorde
aux relations dans le travail : la perversion de ces rapports
peut rendre la vie impossible, voire affecter la sant.
Plus les gens sont impliqus, plus ils donnent de
limportance de bonnes relations dans le travail mais
plus ils sestiment galement capables davoir de bonnes
relations avec leur patron, sils lapprcient vraiment.
Paralllement, ils nattendent pas aprs des procdures
pour amliorer les relations.
Les impliqus dans lentreprise valorisent les relations
avec les autres et nont pas de problme avec les relations
hirarchiques. Ces rsultats sont comprhensibles : les
chercheurs ont depuis longtemps affirm quune des
Ces pistes dcoulent de plusieurs recherches menes sur

le sujet :
n un questionnement ouvert de 830 personnes sur leur
exprience dimplication dans le travail ;
n une enqute auprs de 187 cadres dune mme
entreprise industrielle internationale propos de
limplication dans lentreprise (mesure avec lOCQ de
Porter, Mowday et Steers, 1982) ;
n une srie de 60 entretiens en profondeur mens auprs
de personnels dexcution dans diffrents secteurs
dactivit.
Ces conclusions provisoires en forme de pistes de
rflexion sorganisent autour de trois thmes principaux :
n quels nouveaux aspects des conditions de travail et de
lexprience de travail peut-on prendre en compte pour
comprendre limplication ?
n quels nouveaux aspects tenant la personne peuvent
clairer limplication ?
n quelle approche devrait avoir le management de
limplication pour augmenter les chances de la
favoriser ?
Corrlation avec limplication

dans lentreprise
Probabilit
Jarrive assez facilement avoir

de bons rapports avec mon patron
.236
.001
Je peux me dfoncer pour un patron

que japprcie vraiment
.205
.002
Il me parat capital davoir de bonnes

relations avec les autres dans le travail
.193
.004
Nous ne disposons pas des procdures

et systmes qui nous permettraient
damliorer sensiblement les relations
humaines dans lentreprise
-.146
.023
dimensions de limplication dans lentreprise tait

affective et cest bien entendu dans la relation humaine,
plus quailleurs que se joue cette affection, que se
dveloppe lattachement affectif une organisation.
Quel est lintrt de cette perspective ? Elle conduit
accorder beaucoup dattention la relation dans le travail,
tout autant quaux caractristiques de rmunration, carrire
ou valuation. Non que ces dernires ne soient importantes
mais cest souvent la qualit de la relation vcue qui
dtermine linterprtation des rgles et des politiques : des
modalits particulires de rmunration variable dans un
contexte relationnel positif ne seront pas perues comme
dans un contexte de relations perverties et tendues.
1. Lexprience de travail
On aborde gnralement limplication comme la plupart
des attitudes au travail, cest--dire en cherchant les
antcdents et les consquences en termes de
performance. Parmi les antcdents, les caractristiques
dmographiques dge, de sexe, danciennet et de
qualification sont souvent utilises. Parmi les conditions
de travail on retient celles qui sont le plus mesurables.
Dautres variables mritent dtre considres qui
donneront une autre perspective lapproche de
limplication.
228
Maurice THVENET
Le dveloppement de relations managriales satisfaisantes

est donc un enjeu capital du dveloppement des
comptences managriales comme les entreprises sen
aperoivent, parfois leur corps dfendant, quand il sagit
de grer des populations de jeunes, trs sensibles cette
dimension relationnelle dans leur existence.
Les enqutes de satisfaction sont monnaie courante dans de

nombreuses entreprises et elles donnent, en diachronie, des
indications intressantes sur lvolution du ressenti des
salaris. Mais pour autant, permettent-elles de savoir ce
que reprsente pour eux leur exprience de travail.
Dans une tude, nous avons interrog les personnes sur les
sentiments quils avaient associs, un moment de leur
carrire, une forte implication dans le travail. Pour prs
de 40% des rpondants (auxquels cette question ouverte
tait pose), limplication voque de la tension, du stress,
de la peur dchouer, de ne pas tre la hauteur. Les mots
dangoisse, danxit apparaissent frquemment. Il a aussi
lexcitation qui parfois succde cette peur. Cest dire que
la satisfaction ne suffit as dcrire la totalit de tout ce qui
est ressenti dans une exprience de travail, tout comme la
satisfaction serait insuffisante puiser le ressenti de
nombreuses autres situations de lexistence comme la vie
de famille, la vie dans la socit, voire mme les loisirs.
Les caractristiques de lentreprise

Limplication dans lentreprise est dfinie comme une
adhsion des buts et valeurs. Concrtement, on
saperoit que plus les personnes sont impliques, plus
elles donnent de limportance dans leur travail des
aspects qui ne touchent pas directement leurs tches ou
leur activit immdiate. Dans notre chantillon, par
exemple, les plus impliqus accordent dans leur travail de
limportance :
n aux rsultats conomiques de lentreprise
n au caractre international de lentreprise
n limage et la notorit de lentreprise.
On peut tre impliqu dans son entreprise sans afficher un

bonheur bat permanent ; on peut se sentir attach une
organisation sans que tous les moments napportent un
gal bonheur. On peut tre affectivement li une
organisation sans que la vie au travail soit un long fleuve
tranquille.
Ces relations clarifient la formulation assez vague

d adhsion. Bien entendu, si les personnes donnent de
limportance ces aspects de leur travail, ils seront trs
attentifs la satisfaction que leur apporte leur exprience
de travail.
Cela explique sans doute que limplication des

collaborateurs ne soit parfois pas remarque. Dans la
plupart des entreprises o nous avons mesur limplication,
elle tait gnralement suprieure ce que croyaient les
dirigeants. Plutt que de savoir si les personnes sont ou non
impliques, il serait ainsi prfrable de voir laspect de leur
exprience professionnelle auquel sarrime cette
implication.
Mais ils seront alors exigeants vis--vis de leur entreprise

pour que ses rsultats, sa stratgie, son image atteignent
le niveau de leurs attentes. Des personnes impliques
crent donc des obligations pour lentreprise.
Ces rsultats doivent tre rapprochs de relations assez
fortes entre limplication dans lentreprise et un sentiment
de valorisation personnelle du fait de son appartenance
lentreprise : ce qui valorise lextrieur, ce nest souvent
pas le contenu mme de son travail mais plutt les succs,
limage, les ralisations collectives auxquels la personne
implique a tendance sidentifier.
Le concret
Pour prs de 40% des personnes ayant rpondu la mme
enqute, limplication voque du concret, un sentiment
dutilit, de contribution, de ralisation dun but, dun
projet. Cela signifie que limplication se rapproche du
concret et pas dune sorte de conversion abstraite et
magique aux objectifs ou valeurs de lentreprise.
Des personnes impliques ont donc des attentes vis--vis

de leur entreprise. Elles veulent sy reconnatre. Cela ne
donne pas de cl pour dvelopper de limplication mais
aide comprendre pourquoi celle-ci eut disparatre.
Trop souvent le discours sur la mobilisation des

personnes laisse imaginer que le personnel adhrerait
des aspects trs immatriels et intangibles de lentreprise.
Il est prfrable de constater que cest dans laction, dans
la ralisation, la matrialit des oprations (nous
sommes dans lentreprise, donc dans un contexte de
cration) quun attachement peut se construire.
Implication et satisfaction
La satisfaction est aujourdhui ltalon unique de mesure
de nos expriences. Sur tous les sujets des chantillons
reprsentatifs de nos congnres sont interrogs pour
exprimer leur de gr de satisfaction ou dinsatisfaction
avec des sujets aussi divers que la politique, la vie de la
socit, son avenir, voire mme leur propre travail.
229
Maurice THVENET
Travail et hors-travail
2. La personne et son implication
Limplication dans lentreprise est dautant plus

intressante que les conditions de travail actuelles
donnent beaucoup de personnes une place trs relative
compare aux autres lieux dinvestissement personnel
possibles. Limplication peut ainsi se voir comme un
engagement concurrent. De fait plus les personnes sont
impliques dans lentreprise, plus elles ressentent le
conflit entre travail et famille. Elles considrent alors que
le travail tend dborder sur la vie familiale. Toutefois,
ce sentiment procde plus du constat que du ressentiment.
Ainsi les personnes reconnaissent quelle pensent au
travail la maison, quelles rapportent du travail chez
elles. Elles ne disent pas que leur entourage en souffre.
Limplication va donc avec un envahissement amical
du travail.
Pourquoi simpliquer dans le travail, pourquoi

simpliquer dans une organisation ? Plus que la
consquence dun stimulus qui naurait jamais t
dcouvert, limplication rsulte dun processus
dengagement personnel. Tout le monde saccorde le
dire en affirmant que les personnes simpliquent plutt
quon ne les implique.
Mais encore faut-il comprendre mieux cette dimension
personnelle de limplication.
Le plaisir de travailler
Nombreux sont ceux qui ont, mme temporairement,
connu le plaisir de travailler. On le rencontre tous les
jours dans toutes les professions. Cette dclaration nest
pas sociologiquement taye en ce sens quil est
impossible de dire combien de personnes sont
concernes, comme on a voulu le faire pour chercher le
pourcentage de la population active subissant violence ou
harclement dans le travail. Personne ne peut non plus
associer ce sentiment des professions particulires, des
moments de lexistence ou de la carrire.
De manire trs intressante sur cet chantillon de cadres

maris ou vivant maritalement ( plus de 90%),
limplication dans lentreprise est corrle avec le
nombre denfants. Diverses explications sont possibles :
certains pourront dire que le nombre denfants va avec un
sentiment de responsabilit conduisant travailler et
sengager plus dans la perspective de gagner plus et faire
face aux responsabilits familiales. Dautres hypothses
paraissent plus plausibles : pourquoi le got pour un
nombre denfants lev nirait-il pas avec un sentiment
presque communautariste traduisant lintrt pour
vivre en groupe, dans des relations fortes, solides, en
donnant une place importante lexprience
relationnelle. On se souvient que limplication va avec un
intrt pour les relations et une capacit mener des
relations satisfaisantes avec les autres.
Le plaisir est cit par 40% des rpondants dans lenqute

avec questions ouvertes mentionne plus haut. Dans cette
notion du plaisir nous rangeons diffrents niveaux de
satisfaction, la joie, lpanouissement, qui sont les
notions les plus frquemment voques aprs le plaisir.
Des tudes complmentaires rvlent deux aspects
importants du plaisir.
Dernier lment sur le hors-travail, les plus impliqus ont

tendance parler de leur entreprise lextrieur, cest un
lment de fiert. Ils trouvent que leur entourage a de
lintrt pour leur entreprise. En fait, ils ne font pas une
sparation tanche entre travail et hors-travail et ces deux
mondes ne leur paraissent pas incompatibles. Ils ont mme
plutt limpression que leur engagement dans lentreprise et
lextrieur sont trs compatibles voire en synergie.
Dune part il nest jamais ce que lon croit. On a sa propre

notion du type de plaisir procurable par le travail : elle
dpend de sa propre exprience, de son ducation, de ses
gots, de ses ambitions et le plaisir des autres, pour le
travail comme pour beaucoup dautres domaines de
lexistence est parfois surprenant. Mais comment le
connatre si on ne lcoute pas.
Dautre part, le plaisir trouv par une personne ne peut se
comprendre sans rfrence son histoire personnelle qui
seule permet de dgager le sens et la satisfaction trouvs.
Bien entendu cette histoire personnelle recouvre
lducation, lenfance, la vie en dehors du travail, les
relations avec les personnes qui comptent (et sont le plus
souvent en dehors de la sphre professionnelle).
Le dveloppement personnel
Quand on regarde les priorits de ces cadres, ils accordent
uniformment une priorit premire la famille. Par
contre les priorits pour le travail ou le dveloppement
personnel sont assez opposes. On remarque mme une
forte opposition entre dune part limplication dans le
travail et dans lentreprise et le dveloppement personnel
dautre part. Par dveloppement personnel on entend un
dveloppement personnel que la personne trouverait
lextrieur du travail ou de la famille.
Cest dire si limplication est une dmarche personnelle,

lie une histoire personnelle, caractrisant une
exprience que la personne investit comme tous ses
autres domaines de lexistence.
230
Maurice THVENET
Cette opposition ne signifie pas que les impliqus dans le

travail et la famille nont pas de proccupations de
dveloppement personnel mais plutt quils trouvent leur
dveloppement personnel dans le travail et dans
lentreprise. Cette dimension est importante : les cadres
interrogs se distinguent surtout par leur tendance
chercher et trouver- ler dveloppement personnel dans
le travail et lentreprise ou plutt lextrieur.
Cela reprsente un gros enjeu pour les directions des
ressources humaines : les impliqus ne sont pas soumises
aux lois de lorganisation mais avant tout des personnes
qui trouvent dans leur entreprise ou leur travail les
opportunits de leur dveloppement.
lon pourra se passer de lengagement de la personne, ou

du moins le rduire des attitudes de sourire et damabilit.
Ceci est un leurre : mme les plus beaux systmes de
standardisation du service peuvent tre dvoys. On ne
peut imaginer dvelopper de limplication si les personnes
ne sapproprient pas leur travail.
Limplication, pas la soumission

(mme volontaire)
Dans toutes les tudes que nous avons effectues,
limplication dans lentreprise des collaborateurs est
toujours suprieure ce que croient les dirigeants. La
plupart des responsables ont tendance trouver leurs
collaborateurs non impliqus, ou moins impliqus. Est-ce
seulement leffet doptique selon lequel la situation
actuelle est toujours moins bonne que dans les temps
anciens ? Pas uniquement.
3. Le management
Quelle est la responsabilit du management en matire
dimplication dans lentreprise ? On peut au moins
distinguer trois pistes de rflexion qui guideront le
management dans une action favorisant limplication dans
lentreprise.
Dune part les responsables, quel que soit leur niveau,

attendent toujours, sans se lavouer forcment, de la
soumission, de ladhsion leurs propres visions et
projets daction. Lobissance nest pas synonyme
dimplication. Souvent, les personnes impliques dans
leur entreprise ont son endroit un haut niveau
dexigences, sont parfois dues de ses rsultats et en font
porte la responsabilit leur direction. Les
comportements contestataires qui en rsultent ne sont
alors pas perus comme de limplication !
Une certaine conception de lentreprise

Une entreprise peut fonctionner sans implication.
Certains emplois, certaines fonctions en ont plus besoin
que les autres comme dans le service quand la qualit de
la prestation dpend de la relation avec une personne. On
connat galement des formes dorganisation o
lincertitude et la complexit exigent des personnes
quelles prennent sur elles pour tre pleinement efficaces.
Mais plus encore, cest le souci de la dure, de la
prennit qui peut conduire au besoin dimplication. Sur
le court terme, la pression des vnements, la menace de
sanctions, les incitations sduisantes peuvent suffire
produire du rsultat. Laction sur la longue dure est
autrement exigeante.
Dautre part, leurs liens lentreprise, la cause de

lidentification lentreprise nest pas toujours comprise,
elle peut tre trs diffrente de ce que croient les
dirigeants qui en ont une vision propre. Mais comment
sen rendre compte si on ne le demande pas. Il est par
exemple dommage que dans certains secteurs comme le
public par exemple, on nait pas plus utilis ce rfrentiel
commun de service public qui rassemblait lensemble des
corps sociaux concerns, forms, diffrents niveaux, au
mme respect de ces valeurs qui seffilochent force de
ne pas tre clbres en commun.
On connat de nombreuses situations conomiques o

lobjectif est court terme : revendre lentreprise remise
en forme (comme on a dop une voiture doccasion), faire
de la transfusion sociale pour recommencer sans cesse le
cycle des licenciements et recherches frntiques de
comptences : ces politiques de personnel nont pas
besoin de dvelopper des finalits dimplication.
Dailleurs elles ne le pourraient pas car les relations
profondes se construisent seulement dans la dure.
Notre enqute montre (830 personnes) que 70% des

rpondants qui parlent du management de leur patron
quand ils taient fortement impliqus, voquent
labsence, la dlgation, le laisser-faire. Non pas que les
patrons en question se soient dsintresss de leurs
collaborateurs mais ceux-ci staient suffisamment
appropri leur travail pour avoir le sentiment et le
souvenir davoir t leur propre chef, davoir eu pleine
matrise de leur travail.
Un autre moyen dviter le besoin dimplication, cest de

surestimer les possibilits de standardisation et
dautomatisation. On a connu cela il y a un sicle dans
lindustrie. On assiste au mme phnomne dans le service
o lon croit affiner tellement des systmes de gestion que
Avoir des collaborateurs qui se sentent propritaires

de ce quils font ne donne pas toujours un sentiment
positif au patron en question mais cela peut tre alors un
problme que le patron doit rsoudre pour lui.
231
Maurice THVENET
La seconde condition est la rciprocit. Limplication

nest pas un abandon personnel lorganisation. Cest un
change. La personne ne simplique pas dans lentreprise
si elle na pas le sentiment que lentreprise sengage aussi
vis--vis delle. Cette rciprocit ne concerne pas
seulement les systmes de rmunrations ; la rciprocit
sprouve dans lensemble des relations et des
expriences dans le cadre du travail.
Crer les conditions ncessaires

Le management eut vouloir agir sur limplication, essayer
de la dvelopper. Dans ce cas, il faut surtout ne pas croire
que lon cre, que lon renforce, que lon dveloppe
limplication des collaborateurs. Seules les personnes
simpliquent.
La seule mission du management, cest de crer les
conditions ncessaires pour que la personne simplique.
Si ces conditions sont runies, la personne simpliquera
ou non. Trois conditions ncessaires sont dterminantes.
La troisime condition est lappropriation. Les personnes

ne simpliquent que sils peuvent se sentir matres de ce
quils font. Cette appropriation ne pas donc pas seulement
par lactionnariat des salaris.
La premire est la cohrence. La personne doit comprendre

le monde dans lequel elle se trouve, voir les liens entre des
discours, des actions, des dcisions. Les entreprises
fonctionnent de manire souvent trs rationnelle ; quel
dommage que cette rationalit ne soit pas perue. Est-elle si
difficile comprendre ? Oui si lon en reste au discours des
spcialistes que Molire a bien caricatur mais il nest pas
interdit dtre transparent et pdagogue.
Travailler aux conditions ncessaires, ce nest pas croire

navement que lon peut transformer les personnes mais
plutt agir avec constance, cohrence et persvrance afin
que dans le tumulte du quotidien, ces conditions soient
respectes. Cest ce qui fait de la gestion des personnes le
domaine daction le plus difficile.
232
La question du changement qui tait, lorigine,

essentiellement dbattue par les sociologues, est de plus
en plus aborde par les gestionnaires et, ce, sous langle
de la gestion de projet et non plus seulement comme
rsultat de dmarches sappuyant sur des outils et
mthodes. Dit autrement, il existe, aujourdhui, une prise
de conscience indiquant que la conduite du changement
relve tout autant de lart que de la technique, ce qui peut
clairer la notion de rsistance au changement.
La rsistance
au changement :
de la partie merge
la partie immerge
de liceberg
Cette communication vise prsenter et expliciter un

modle danalyse des rsistances au changement
sinspirant de la mthodologie de la sociologie
comprhensive de Weber (1965) avant dessayer de
lappliquer un cas concret1 : la dmarche entreprise par
Renault pour introduire au sein de son ingnierie
vhicule, une ligne transversale projet dans le but de
dvelopper la concourance, source de rduction des
dlais, et de librer la crativit, source dinnovation.
Hdia ZANNAD
Franois MANGIN
1. Quelles sont les causes

qui sont gnralement invoques
pour expliquer la rsistance
au changement ?
Cesames, groupe ESC Rouen
La rsistance des individus confronts un

changement dans leur entreprise et, plus gnralement,
dans leur organisation, est un phnomne qui reprsente
un enjeu important pour les initiateurs de ce changement :
elle constitue en effet un obstacle quil faut surmonter ou,
tout le moins, contourner.
La raison la plus frquemment invoque pour expliquer la
rsistance au changement est lie au dplacement de
pouvoir quil induit (Crozier et Friedberg, 1977 ;
Friedberg, 1988). En effet, le changement remet en cause
le contrat implicite et semi-inconscient , sorte d accord
de guerre froide qui fournit le cadre lintrieur duquel
les jeux de pouvoir se dveloppent. Les individus
dtiennent des ressources dont ils peuvent avoir intrt
se servir et sont soumis des contraintes qui varient
toutes deux en fonction des objectifs quils se fixent et qui
sont rversibles. Pour parvenir satisfaire leurs objectifs,
les acteurs font donc un calcul rationnel en fonction de
lvaluation de ces atouts et contraintes. [Les rsistances
au changement] ne sont pas lexpression du
conservatisme aveugle des excutants comme on a trop
facilement tendance le croire. Elles sont dues au fait
que les structures organisationnelles existantes sont soustendues par un systme de relations de pouvoir en
233

quilibre qui permettent chaque individu de retrouver

un niveau de satisfaction en principe maximum tant
donn sa situation, les atouts dont il dispose et les
objectifs plus personnels quil poursuit. Changer les
structures revient donc () casser cet quilibre et
redistribuer entre les partenaires les atouts et moyens de
chantage quils peuvent mobiliser dans leurs
ngociations les uns avec les autres. Devant les risques et
menaces quune telle redistribution reprsente pour eux,
il est normal et lgitime quils essaient de se prmunir et
de se protger au maximum. Les rsistances au
changement ne sont que cela. (Friedberg, 1988, p. 97).
Plus gnralement, Andr et Bernardon (1995) expliquent

les rsistances au changement par labsence de
conciliation entre loffre et la demande de changement et
par une inuffisante prise en compte des bons leviers du
changement, en particulier la vision partage et la prise en
compte des facteurs humains. On observe trop souvent un
investissement trop exclusif sur la technologie, en
ngligeant doffrir un support de la performance et une
ingnierie des ressources humaines.
A la question de savoir pourquoi nous avons tant de mal
accepter le changement, Chaize (1998), quant lui,
rpond que mme lorsque le changement est sous nos
yeux, notre cerveau trie en fonction de schmas dj
enregistrs (p 117) et que nous refusons de voir ce qui
met en jeu nos motions et son cortge de douleurs
prvisibles.
Pour prolonger et prciser cette rflexion, on peut

voquer, avec Kets de Vries et Balazs (1998), six facteurs
de rsistance au changement :
n
la perte de scurit lie au familier, qui provoque de

lanxit ;
la peur de manquer des comptences ncessaires pour

changer ;
la perte des conditions favorables de travail ou de

libert ;
la perte de responsabilit et dautorit, ainsi que du
statut et des privilges qui les accompagnent ;
linterprtation du changement comme attaque
concernant les performances passes ;
Il ne suffit pas de changer les organisations pour que les

hommes changent et, rciproquement, le changement
comportemental ninduit pas automatiquement la
transformation de lorganisation. Il y a rsistance au
changement car on ne respecte pas toujours les tapes
inhrentes tout processus de changement. En effet,
changer, cest faire son deuil de la ralit venir pour
habiter une nouvelle vie, ce qui implique cinq tapes
(que nous ne dvelopperons pas ici) : le dni, la colre, la
ngociation, la tristesse et le nouveau dpart.
la menace concernant les alliances, les contacts et les

amitis.
Il y a rsistance au changement parce que lintelligence,

la raison et la volont cohabitent avec dautres
dimensions et tout le propos de cette communication est
de les mettre au centre de notre propos - la mmoire,
lmotion et les sentiments.
Dans une optique assez proche, on peut penser que les

obstacles au changement peuvent provenir de ce que les
salaris ignorent ou comprennent mal les consquences
du changement concernant le contrat en terme
dobligations et dengagements mutuels qui les lient
lorganisation (Strebel, 1996). Cette mauvaise
comprhension peut concerner la dimension formelle,
psychologique et/ou sociale du contrat.
2. Une perspective weberienne

sur la rsistance au changement
La dimension formelle concerne les questions suivantes :

Que suis-je suppos faire pour lentreprise ? quel soutien
puis-je en attendre pour faire ce travail ? Quand et
comment mes performances seront-elles values ? Quel
sera mon salaire ? Sera-t-il li lvaluation de ma
performance ?
Pour analyser la rsistance au changement, on peut

distinguer deux grandes approches : celles qui mettent en
cause les caractristiques spcifiques de lindividu (son
histoire, ses valeurs, sa psychologie, son inconscient), et
celles qui sintressent au contexte organisationnel dans
lequel sinscrit le projet de changement, et
particulirement limpact de ce dernier sur les
quilibres existants.
La dimension psychologique renvoie aux problmatiques

suivantes : Quelle sera ma charge relle de travail ?
Quelle reconnaissance, avantage financier ou autre
satisfaction recevrai-je en change de mes efforts ? Ces
rcompenses valent-elles les efforts fournis ?
Sur ces diagnostics divergents reposent des dispositifs de

rduction des rsistances diffrents : dans un cas on
sefforcera dadapter directement lindividu au nouveau
contexte, dans lautre de modifier le contexte structurel et
de ngocier tant bien que mal un nouvel quilibre
Enfin, la dimension sociale concerne les proccupations

suivantes : Mes valeurs sont-elles les mmes que celles
de mes collgues ? Quelles sont, dans cette entreprise, les
vritables rgles qui dterminent le qui obtient quoi ?
234

densemble. Le premier type dapproche rencontre

gnralement la faveur des managers, qui prs dun
sicle de management et de thories du management
laissent penser quil est facile ou, au minimum, fort
possible dadapter le facteur humain aux objectifs
managriaux. La seconde vision, celle de lanalyse
stratgique des organisations dveloppe par Crozier et
Friedberg, pose deux types de problmes aux tenants de
la premire approche : dune part, elle sappuie sur un
concept encore peru comme sulfureux, le pouvoir, et des
dclinaisons qui ne le sont pas moins - la ngociation, le
compromis et, dautre part, elle parat nier la spcificit
de chaque individu, ramen un tre calculateur
et opportuniste, ainsi que les valeurs qui peuvent
lanimer, en privilgiant de faon systmatique le
contexte organisationnel et le comportement stratgique
de lacteur.
lmotion, en fonction des passions et des sentiments

immdiats de lagent ;
la tradition, en fonction dune coutume.
Weber note que ces deux derniers idaux-types se situent

la limite des comportements auxquels lagent
communique un sens.
Pour des raisons de mthode, Weber recommande de
mesurer dabord toute activit laune de la rationalit
en finalit, pour ensuite passer aux autres idaux-types.
En effet, reconstruire le choix des moyens les plus
adapts au regard du contexte et des objectifs prsente
pour lobservateur une vidence et une univocit
proches de la pure logique. Cest parce quil dispose dun
talon rationnel en finalit que le sociologue peut
ensuite mesurer lampleur de lcart par rapport cette
rationalit purement thorique.
Pour tenter de dpasser cette opposition, un retour la

sociologie comprhensive dveloppe par Max Weber
(1992, 1995) nous a sembl fructueux. Cest ce que
Coninck (1998) rcemment tent de faire, en analysant
une entreprise confronte la mise en place dquipes
semi-autonomes.
Si, comme le fait Coninck (1998), on tente de moderniser

le vocabulaire de Weber, on peut dire que le sociologue
weberien confronte la ralit plusieurs hypothses, qui
sont successivement mobilises. Sagissant de lactivit
sociale, il dispose de quatre hypothses fondamentales,
dont lune est, pour des raisons de mthode, teste en
premier lieu : celle de la rationalit en finalit. Comme il
reste des lments non expliqus2, un rsidu, il
examine ensuite les autres hypothses : rationalit en
valeur, affectif et traditionnel. Lobjectif est en quelque
sorte de minimiser le rsidu global pour obtenir une
explication significative la plus complte possible.
La sociologie weberienne cherche saisir le sens vis

subjectivement par les agents participant une activit
sociale. Pour ce faire, elle utilise des idaux-types. Lidaltype constitue un concept limite purement idal, auquel
on mesure la ralit pour clarifier le contenu empirique de
certains de ses lments importants, et avec lequel on le
compare (Weber, 1992, p. 176). Pour analyser une
situation empirique, le sociologue la jauge laune de
chacun des diffrents idaux types quil sest
pralablement forgs, sefforant dapprcier dans quelle
mesure elle ressort davantage de lun plutt que de lautre,
et dans quelle mesure elle combine tel et tel idal-type.
Weber distingue trois niveaux distincts dinterprtation

dune activit empirique : celui de lobservateur
extrieur, celui de la subjectivit de lagent et celui de
linconscient de lagent.
Considrant que toute ralit empirique est infiniment

trop complexe pour pouvoir se rsumer un seul
principe, Weber fait ainsi des idaux-types de simples
outils conceptuels, qui permettent dordonner la ralit
suivant un certain point de vue, sans quil soit
envisageable de lpuiser.
lobservateur extrieur value ladquation objective

du comportement de lagent. Weber parle de la
rationalit de justesse, entendue comme le droulement
logique dune action partir du contexte de cette
dernire ;
la signification subjective de lagent est le sens

subjectif vis par lagent lorsquil oriente son action :
cest pour tenter de le dterminer que le sociologue
mobilise les quatre idaux-types de lactivit. Weber
note que toute action objectivement adquate par
rapport au contexte nest pas ncessairement une action
subjectivement rationnelle par finalit ;
enfin, celui qui agit ne sait pas toujours pourquoi il

soriente dans telle ou telle direction : des motifs non
avous peuvent tre lorigine de lactivit de lagent.
Cest ce qui conduit Weber sintresser au programme
de recherche de la psychanalyse : des branches trs
importantes de la recherche en psychologie
Pour comprendre lactivit sociale, Weber propose quatre

idaux-types du sens vis par les agents :
n
la rationalit en finalit : celle qui, en fonction du

contexte et des objectifs, conduit employer les
moyens les plus adapts au regard des anticipations que
lacteur peut rationnellement faire ;
la rationalit en valeur : celle qui conduit adopter un
comportement pour ce quil vaut au regard dune valeur
thique, esthtique, religieuse, etc., indpendamment
du rsultat effectif de ce comportement ;
235

comprhensive ont de nos jours pour tche de dvoiler

les enchanements qui jusqu prsent nont t
quinsuffisamment ou mme pas du tout observs et qui
ne constituent pas en ce sens des enchanements
orients subjectivement ni rationnellement, mais qui en
ralit se droulent cependant, dans une large mesure,
dans le sens dun enchanement comprhensible et
objectivement rationnel. (Weber, 1992, p. 312).
fondamentalement distincts dans la mthodologie

weberienne : lanalyse de lobservateur extrieur et le
sens communiqu par lagent sa propre action. De
plus, cela revient considrer que certaines contraintes
auraient un effet indpendamment des perceptions et
des valuations des acteurs, ce qui soppose
lindividualisme mthodologique de Weber. Dans
lentreprise, rsister au changement parce que le projet
en cours est le nime avatar dune rforme managriale
jamais aboutie peut videmment tre le rsultat dun
calcul cots/avantages.
Le dernier trait marquant de la mthodologie weberienne

est sa perspective strictement individualiste. Il ne rejette
videmment pas les concepts collectifs, mais en faisant
du sens subjectivement vis par lindividu la
problmatique de base de sa sociologie, il ne les intgre
que dans la mesure o les individus sorientent
significativement par rapport eux.
il introduit la lgitimit comme facteur dordre dans ses

quatre hypothses. Ce faisant, il introduit dans la
mthodologie weberienne un systme de valeurs a
priori : l ou Weber privilgie la rationalit en finalit
uniquement parce quelle est la plus immdiatement
accessible au sociologue, Coninck privilgie le
comportement ajust comme tant le plus lgitime.
Mais de quelle lgitimit sagit-il ? Celle reconnue par
le sociologue (lgitimit mthodologique), celle
reconnue par le manager (lgitimit managriale) ou
celle reconnue par lacteur ? Dans ce dernier cas, la
cohrence voudrait que lon privilgie alors les valeurs
de lacteur. De plus, il nest pas besoin de prciser
quel point la mthodologie weberienne vise se garder
de la subjectivit du sociologue et de ses valeurs
enfin, conservant lesprit de la rationalit en valeur,

Coninck privilgie une valeur particulire, la justice, et
son corollaire, la reconnaissance, sans rellement
justifier le primat ainsi accord.
Coninck (1998) a rcemment suggr dadopter une

mthodologie de nature weberienne pour tenter de
comprendre les bonnes raisons que peuvent avoir des
salaris rsister au changement. Il propose ainsi quatre
hypothses quil sagit dexaminer successivement :
1. lattitude face au changement se dduit purement et
simplement de contraintes structurelles, souvent
insuffisamment ou incompltement perues par les
promoteurs du changement - instabilit des politiques,
de lencadrement, incertitude conomique, etc. ; le
comportement est un comportement ajust.
2. elle est lie la perception par les individus de
limpact du changement sur leur intrt personnel ;
cette hypothse correspond la perspective de
lanalyse stratgique des organisations.
Si le projet de Coninck parat prometteur, la faon dont il

est oprationnalis pose de nombreux problmes de
cohrence interne au regard de la mthodologie
weberienne. Cest pourquoi nous proposons den revenir
plus strictement cette dernire, et notamment aux
idaux-types de lactivit sociale.
3. elle est lie lvaluation par les individus des

consquences du changement en termes de justice,
dquit.
4. elle est lie des lments motifs ou symboliques, qui
ont une forte influence sur la motivation des individus.
Nous assimilerons le comportement stratgique de

lacteur tel que le dfinit lanalyse stratgique des
organisations la rationalit en finalit de Weber et,
suivant ce dernier, nous proposons de commencer
lanalyse dune situation concrte par cette hypothse.
Lordre dans lequel ces hypothses sont mobilises est

li, pour Coninck, un ordre de lgitimit et dvidence
dcroissant dans la socit moderne.
Par rapport la mthodologie de Weber, Coninck procde
plusieurs ajustements importants ;
n
Par rapport Weber, la justification de cette priorit nest

pas lvidence du comportement stratgique, dans la
mesure o lanalyse du contexte organisationnel, de la
position de lacteur dans ce contexte, et de ses
perceptions et valuations, est souvent plus longue, plus
difficile et moins naturelle que le recours dautres
hypothses, notamment psychologiques. En effet, face
des manifestations motives dun comportement (par
exemple, un chef de service caractriel), lexplication
la plus vidente a priori sera souvent celle de la
le comportement ajust fait rfrence ladquation

objective du comportement aux conditions, tandis que
les trois autres hypothses concernent la rationalit
subjective de lacteur. En fait, des quatre idaux-types
de lactivit de Weber, est soustraite lactivit
traditionnelle, que Coninck juge sans doute inadapte
aux socits modernes, tandis quest ajoute la justesse.
Mais on mle alors directement deux niveaux
236

personnalit caractrielle. Mais, dans la mesure mme

o elle est moins naturelle, lexamen en premier lieu de
lhypothse du comportement stratgique est la plus
mme de diminuer le rsidu global de lexplication, et
donc damliorer la qualit de cette dernire.
mthodologique ne produit jamais de rsidu non

utilitariste. Le qualificatif mthodologique ne serait
ainsi quune concession formelle
Or, lanalyse approfondie du fonctionnement de
lorganisation par projet chez Renault nous conduit
penser quen matire de rsistance au changement en
particulier, ce rsidu non utilitariste nest pas nul.
Cependant, le comportement stratgique nest que le

premier des idaux-types mobiliser. En sinspirant de
Boudon (1986), on pourrait dire que lanalyse stratgique
permet de dterminer la position stratgique dun acteur
(ressources, contraintes, enjeux) plac dans une situation
donne. Elle propose une explication du comportement
de lacteur par la recherche/volont de prserver son
autonomie (motivation stratgique), indpendante a priori
de ses motifs personnels et de sa psychologie
singulire. Mais pour comprendre son comportement, et
plus particulirement les diffrences de comportement
dacteurs placs dans des situations identiques ou trs
comparables, il peut tre ncessaire de creuser au del de
la stricte motivation stratgique, cest dire de rechercher
ses dispositions personnelles. ce titre, et en suivant la
dmarche weberienne, restent examiner la rationalit en
valeur, le comportement affectif, et le comportement
traditionnel.
3. Lintroduction de la gestion
par projet chez Renault
Notre propos est de comprendre pourquoi les mtiers de
lingnierie vhicule de lentreprise Renault ont cherch
freiner le mouvement de transversalisation des
structures lorsque sest dveloppe, il y a une dizaine
dannes, la logique de la gestion par projet3.
Pour rpondre cette question, nous examinerons le
contexte structurel du changement, et les contraintes
organisationnelles nouvelles quil gnre. Puis, en nous
plaant du point de vue des acteurs, nous tudierons les
questions suivantes : Quels ont pu tre leurs intrts
tangibles ? Quel est leur systme de valeurs ? Quelle est
la dimension motive et symbolique de leur
comportement ?
La situation de lanalyse stratgique des organisations

face la sociologie weberienne est assez trange. Dans
ses exposs les plus conciliants, la mthodologie de
Crozier et Friedberg apparat purement weberienne :
approche individualiste, qui reconstruit les structures
collectives partir des actions et des anticipations des
acteurs, recherche du point de vue subjectif de lacteur, et,
surtout, priorit mthodologiquement accorde
lhypothse dun acteur la rationalit limite,
sefforant dexploiter au mieux les ressources dont il
dispose pour atteindre au mieux ses objectifs en tenant
compte des contraintes qui psent sur lui et de la
perception quil a du systme dont il fait partie. Friedberg
parle ainsi dun utilitarisme mthodologique: Une
telle dmarche repose sur lhypothse quil est toujours
plus sage de partir du principe selon lequel le
comportement utilitariste est la rgle et quil appartient
lobservateur de mettre en vidence les carts la rgle
[] Cest parce quelle sattend des carts, parce
quelle permet de les mettre en vidence et ainsi daffiner
empiriquement et inductivement la connaissance et
lanalyse des acteurs prsents dans le champ quil me
semble quon peut parler ici dun utilitarisme
mthodologique (Friedberg, 1988, p. 218). Pourtant, en
dpit de cette vidente proximit, on chercherait en vain
la moindre rfrence la dmarche weberienne dans le
corpus mthodologique de lanalyse stratgique. Peuttre, dailleurs, cette proximit nest-elle quapparente
dans la mesure o il semble bien que lutilitarisme
3.1. Le contexte
Laction des mtiers se droule dans un primtre
daction structur par des canaux de communication prtablis, par une distribution formelle de lautorit, par un
certain nombre de rglementations et par des rseaux de
solidarit. En limitant laccs linformation de ses
membres, en spcialisant leurs fonctions selon des
principes de division du travail hirarchiques, les
contraintes structurelles crent des rles que les mtiers
doivent remplir.
Or, dans le cas de la structure matricielle chez Renault,
les directions mtier sont obliges de poursuivre des
objectifs divergents, voire opposs, ceux de la direction
projet. En effet, la structure mtier et la structure projet se
diffrencient sur cinq plans diffrents : la nature des
activits, lorientation des objectifs, lorientation
temporelle, la logique managriale et la nature de
lautorit. Le tableau suivant indique les limites et
contraintes lintrieur desquelles la structure mtier et la
structure projet peuvent jouer.
237

Structure mtier
Structure projet
quipes permanentes
Organisation hirarchique
Responsabilits fractionnes verticalement
Zones de responsabilit juxtaposes
Logique de continuit et de stabilit
Logique de toujours plus
Les objectifs sont concrets, explicites
Les objectifs sont stables
Les moyens sont dduits des fins
Sujtion des influences endognes
Mtissage professionnel faible
quipes temporaires
Organisation fonctionnelle
Responsabilits rparties horizontalement
Zones de responsabilit se chevauchant
Logique de rupture et de mouvance
Logique de reste faire
Les objectifs ne sont souvent que des hypothses
Les objectifs varient en fonction des phases du projet
Incohrence frquente entre les objectifs et les fins
Sujtion des influences exognes (clients et concurrents)
Mtissage professionnel fort
La dualit mtier/projet
Gardons tout de mme lesprit que cette structuration du

champ daction des mtiers nest pas que contraignante :
elle peut galement devenir un outil dont les acteurs
peuvent se servir pour poursuivre leurs stratgies.
sentiment de perdre une partie de leur quipe, qui est

dornavant soumise une autorit concurrente. Or,
ltendue de lautorit hirarchique ne se mesure-t-elle
pas encore au nombre de subordonns que le chef de
service a sous ses ordres ?
Par consquent, les mtiers ont le sentiment dtre
dtrns par les directeurs de projet dans la mesure o
ils doivent dornavant leur rendre des comptes, o ils
perdent laura quils exeraient sur leurs subordonns
et o leur lgitimit diminue parce quils ne sont plus
mme de donner un sens au travail des individus. En bref,
ils sont renvoys une fonction de prestataires au service
des projets, alors quils constituaient la colonne
vertbrale de lentreprise.
3.2. Quels sont les intrts tangibles

des mtiers ?
Mme si les chefs de projet souffrent dune absence de
moyens et de lgitimit, ils bousculent les mtiers dans
leurs modalits de fonctionnement grce leur pouvoir
de questionnement et de lgitimit. Ils modifient les
rgles du jeu de lentreprise et, en particulier, la nature du
pouvoir dtenu par la hirarchie mtier.
Avant, le chef de service avait les rnes du pouvoir

en main. A prsent quil est oblig de se situer par
rapport un jeu dacteur plus compliqu, son mode
de management doit tre plus pertinent.4
Avec le plateau, toutes les troupes peuvent tre
rparties sur les plateaux, donc le chef peut se
retrouver seul. La racine hirarchie mtier ne
constitue plus un support et le hirarchique doit aller
chercher son gars quand il y a un problme prcis.
Cest drlement inconfortable pour les hirarchiques
et les subordonns.
Avec les plateaux projet, les gens sont mis sous une
autre autorit que celle de la hirarchie : ils sont mis
sous une autorit de conception. Le directeur de
projet devient le hirarchique, de sorte que le chef de
service perd son pouvoir.
Les projets court-circuitent la hirarchie mtier car
ils ont un accs plus rapide aux centres dcisionnels ;
cest pourquoi les hirarchies mtier cherchent
reprendre du poil de la bte en opacifiant leur
direction et en filtrant les informations.
En particulier, les mtiers souhaitent voir le rle du projet

se cantonner la dfinition des objectifs et au contrle
des rsultats des acteurs projet tandis que le projet
souhaite galement orienter leurs mthodes de travail
dans la mesure o celles-ci influent sur les rsultats. De
mme, la direction projet souhaite pouvoir choisir ses
collaborateurs et influer sur lvaluation de leurs
performances tandis que les hirarchies mtier veulent
continuer tre le seuls matres bord en la matire
parce quils considrent que laffectation des ressources
humaines doit se faire en fonction des disponibilits de la
direction mtier et que les objectifs fixs par les
hirarchies leurs subordonns englobent les objectifs
poursuivis par la direction projet.
Avec la cration des plateaux projet, les hirarchies
mtier doivent galement renoncer la proximit
physique - qui peut, dans certains cas, tre assimile la
proximit psychologique - quils avaient avec leurs
subordonns. Si elles napprennent pas les diriger
distance et quelles ne font pas leffort de se dplacer
pour entrer en contact avec eux, elles peuvent avoir le
238

Ajoutons que les directions mtier ont un sentiment

dinquit et de non reconnaissance de la part de la
Direction Projet et, surtout, de la Direction Gnrale.
Elles ont le sentiment que seule la participation des chefs
de projet est prise en compte lorsque le projet russit, ce
qui leur semble dautant plus injuste que ces derniers ont,
daprs eux, une contribution faible dans le projet
puisquils se contentent de faire faire(make-work
assignment).
3.3. Quel est le systme de valeurs

des directions mtiers ?
Daprs nous, la structure mtier est imprgne des
valeurs du modle professionnel dcrit par Sainsaulieu et
ali (1995), dans lequel le contenu du travail constitue le
vecteur essentiel dintgration des individus au collectif
et dans lequel les salaris manifestent un fort intrt pour
lactivit exerce, prouvent de la fiert pour le travail
bien fait et de la satisfaction dtenir une qualification.
Or, les Directions mtier ont prcisment peur de perdre
cette expertise et ce savoir-faire avec la logique projet.
Les mtiers font la gueule car ils sont descendus de

leur pidestal et se considrent comme corvables
merci, dautant que les directeurs de projet sont trs
revendicatifs.
Bien entendu, on peut penser que les valeurs invoques,

qui renvoient ce que Iribarne nomme la logique de
lhonneur, ne sont pas immanentes et constituent, plutt,
une justification a posteriori de comportements dicts par
les seuls intrts personnels, ainsi que laffirme
Friedberg : cest loccasion qui fait le larron, autant que
son ducation (rate) et son pass (malheureux). Il ny a
donc pas de raison de penser quobjectifs et valeurs dun
individu prcdent toujours les comportements. Ils
peuvent tout aussi bien en tre le produit, cest--dire les
suivre et ntre que des rationalisations que lon a
dveloppes pour justifier des comportements que, pour
toutes sortes de raisons, on a t amen adopter. Le
systme de valeurs et la praxis dun individu se
structurent mutuellement. (1988, p. 9-10). Nous ne
somme daccord quavec cette dernire phrase et pensons
que ces valeurs sont suffisamment intriorises pour
dterminer les objectifs et les attitudes des acteurs. Ainsi,
nous pensons que les citations suivantes constituent
davantage des prises de positions sincres reposant sur les
valeurs prcdemment voques que des rationalisations
servant consciemment ou inconsciemment justifier
un comportement calcul.
La force du projet est dtre centr sur les rsultats,

do la souffrance des mtiers qui ont limpression
de se faire enlever leur lgitimit.
Les directeurs de projet ont vol la partie noble du
pouvoir (ce pour quoi lentreprise existe) et renvoient
les mtiers une fonction de prestataire, ce qui est
dvalorisant. Les mtiers sont renvoys une
fonction secondaire tout en ayant une fonction
statutaire importante. Les directeurs mtier veulent
rcuprer ce sens que leur a vol le projet.
Quand il y a des problmes, cest le mtier qui
trinque. Cest le mtier qui fait tout et qui doit
rpondre de tout, de ltude jusqu la mise en srie.
Les projets font faire.
3.4. Quelle est la dimension motive et

symbolique de leur comportement ?
Si on se penche, prsent, sur les dispositions
personnelles des acteurs mtier, on saperoit que les
individus rsistent dautant plus au changement introduit
par le dveloppement de la logique projet que leurs
caractristiques personnelles les en loignent. En effet, on
observe que les individus qui dfendent le maintien de la
logique hirarchique traditionnelle ont un fort besoin de
soutien5, dveloppent un got prononc pour les aspects
techniques de leur travail, manifestent une faible
tolrance pour lambigut, ainsi quune faible capacit
prendre des risques par rapport leur carrire6. Or, tant
donn que la structure mtier est considre comme plus
fiable et plus apte sattacher ses employs que la
structure projet et que le travail en projet implique une
forte tolrance pour lambigut et une prise de risque par
rapport la carrire, nous pouvons penser que ces
individus se sentent plus laise dans la structure mtier
que dans la structure projet.
Les directions projet ne sintressent qu la qualit

perue par le client tandis que nous voulons faire de
la belle technique.
On est garant du mtier, donc on ne peut pas jouer
la prestation conomique tout prix : un avantage
conomique ne doit pas induire un risque technique.
Avec les projets, on aboutit un appauvrissement
des mtiers et des comptences, cest clair..
On a peur de perdre des comptences quand on
travaille en projet parce quil y a un cart dans le
suivi des technologies tant donn que, dans un
projet, on se fixe sur une technologie donne et quon
ne peut pas confronter ses comptences aux autres
dans le projet.
Les projets ont une vision troite par rapport aux
mtiers dans la mesure o ils sont orients vers le
court terme et quils ne sintressent pas la
performance de lentreprise dans son ensemble.
A linverse, les individus qui acceptent le mieux les

changements induits par le dveloppement de la logique
projet ont un fort besoin daffiliation7, dveloppent un
239

Levinson H., Lart de diriger, la psychologie du meneur

dhommes, Publi-Union, 1971.
Sainsaulieu R., Francfort I., Osty F. et Uhalde M., Les
mondes sociaux de lentreprise, Editions Descle de
Brouwer, 1995.
Weber M., Essais sur la thorie de la science, Presse
Pocket, Paris, 1992 (traduction de Julien Freund).
Weber M., conomie et socit (1) : les catgories de la
sociologie, Presse Pocket, Paris, 1995 (traduction de
Julien Freund).
got prononc pour les aspects conomiques de leur

travail, manifestent une assez forte tolrance pour
lambigut et une forte capacit prendre des risques par
rapport leur carrire8, ce qui peut expliquer leur
prfrence pour le travail en structure projet.
Conclusion
La sociologie weberienne suggre dvaluer lactivit
sociale au regard de quatre ideaux-types. Applique la
rsistance au changement des salaris, une telle dmarche
conduira sintresser leurs intrts tangibles, observer
leur systme de valeurs pour, finalement, apprhender la
dimension motive et symbolique de leur comportement.
Notes
Cette approche nous a sduits parce quelle rend compte

de la rsistance au changement, non pas en tant que
raction naturelle de salaris attachs leurs habitudes et
traditions, mais en tant que rsultante dune situation
sociale complexe et quil permet de se distancier des
discours expliquant les comportements partir de leur
dimension utilitariste uniquement, en apprhendant les
motifs profondment ancrs dans le sujet, ce que nglige
de prendre en compte la sociologie des organisations.
Nos observations sont issues dune recherche

longitudinale de nature qualitative et quantitative
effectue au sein de lentreprise Renault sur le projet
de remplacement de la Laguna.
Au regard de la conception weberienne de la ralit

empirique, et de la nature purement conceptuelle de
lidal-type, on peut dire que Weber postule
lexistence dun rsidu.
La gestion par projet correspond un mode de

management non hirarchique dans lequel une quipe
projet, compose des reprsentants des diffrentes
fonctions de lentreprise et pilote par un directeur de
projet, croise et fait appel aux ressources des structures
mtier afin datteindre des objectifs de performance
Qualit/Cots/Dlais. Chez Renault, elle sest
dveloppe dans le cadre dune structure matricielle
dans laquelle le responsable de projet dfinit ce qui
doit tre accompli (le quoi) tandis que le
responsable mtier est concern par la faon dont ce
sera accompli (le comment) et dans laquelle les
dcisions sont le fruit dun accord entre les Directions
Mtier et la Direction Projet.
Toutes les citations sont issues dacteurs mtier.
On entend par besoin de soutien le besoin quont les

individus que lorganisation se proccupe deux, le
besoin dtre soutenu motionnellement et leur besoin
dtre orient dans le dveloppement de leur carrire
(Levinson, 1971).
En moyennt, leur degr de tolrance lambigut est

de 2.2 et leur capacit prendre des risques par rapport
leur carrire de 2.7 sur une chelle de Likert allant de
1 5 points.
On entend par besoin daffiliation le besoin quont

les individus de sintgrer un groupe de travail
(Levinson, 1971).
En moyennt, leur degr de tolrance lambigut est de

2.9 et leur capacit prendre des risques par rapport
leur carrire de 3.9 sur une chelle allant de 1 5 points.
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n5, octobre 1998, pp.611-622.
240
COMIT SCIENTIFIQUE DE LA 3e UNIVERSIT DE PRINTEMPS

Youssef ALLOUANE, Directeur, ISCAE Tunis, Tunisie
Mohamed BAYOUD, Prsident, AGEF, Casablanca, Maroc
Essad BELLAL, Directeur, DIORH, Casablanca, Maroc
Adnane BELOUT, Professeur, Universit Montral, Canada
Alain BERNARD, Professeur, ESSEC, Cergy, France
Charles-Henri BESSEYRES des HORTS, Professeur, HEC, Jouy en Josas, France
Patrick BEZIER, ANDCP, Paris, France
Claude BOURCIER, Professeur, ESC Rouen, France
Franck BOURNOIS, Professeur, CIFFOP, Paris, France
Luc BOYER, Professeur, Universit de Caen, France
Jacques BROUILLET, Prsident IES, Paris, France
Loc CADIN, Professeur, ESC Paris, France
Jean-Luc CERDIN, Professeur, ESSEC Cergy, France
Giovanni COSTA, Professeur, Universita Venezia, Italie
Thierry de BEYSSAC, Directeur Hewitt, Paris, France
Fernando CUEVAS, Professeur, ESC, Pau, France
Abdelaziz DALI, Prsident, ALGRH, Alger, Algrie
Georges EGG, Prsident, CCIAS, Paris, France
Fredj EZZERELLI, Directeur des tudes INTEC, Tunis II, Tunisie
Louis FORGET, Professeur, ESSEC Management Education, Paris La Dfense, France
Mounir HADJ MOURI, Professeur, ESC, Lille, France
Bruno HENRIET, Professeur, Universit de Nantes, France
Jacques IGALENS, Professeur, Universit de Toulouse. Prsident de l'IAS, Paris, France
Pia IMBS, Directeur, IAE, Strasbourg, France
Michel JORAS, Directeur, EHEE, Paris, France
Henri MAHE de BOISLANDELLE, Professeur, Universit de Montpellier, France
Zeineb MAHJOUB, Prsident, ARFORGHE, Tunis, Tunisie
Mohammed MATMATI, Professeur, ESC, Grenoble, France
Alain MEIGNANT, Directeur Quaternaire, Paris, France
Armand MELLA, Secrtaire gnral, AEDP, Paris, France
Bernard MERCK, DRH France Telecom, Paris, France
Joan MUNDET HIERN, Professeur, UPC, Barcelona, Espagne
Bernard NIGLIO, Prsident, ANDCP, Paris, France
Jacques ORSONI, Directeur, IAE, Corse, France
Jean-Marie PERETTI, Prsident d'honneur de l'IAS. Professeur, ESSEC, Cergy et IAE de Corse
Didier RETOUR, Directeur, ESA, Grenoble, France
P. ROBERT DEMONTROND, Professeur, IG Rennes, France
Alain ROGER, IAE, Aix en Provence, France
Henri SAVALL, Directeur, ISEOR, Professeur, Universit Lyon II, France. Prsident Comit scientifique de l'IAS, Paris, France
Maurice THEVENET, Professeur ESSEC et CNAM, Paris, France
Jean-Louis TERADE, Universit Montpellier, France
Michel TREMBLAY, Professeur HEC, Montral, Canada
Georges TREPO, Professeur HEC, Paris, France. Prsident de l'AGRH, Paris, France
Thierry WILS, Professeur, Universit de Laval, Qubec, Canada
Zahir YANAT, Vice Prsident IAS, Paris, France
Vronique ZARDET, Professeur, Metz, France
COMIT DORGANISATION DE LA 3e UNIVERSIT DE PRINTEMPS

Marie-Claude CAVILLON, Secrtariat, IAS, Paris, France
Zoubir DJOUABRI, Vice prsident, ALGRH, Alger, Algrie
Sad FODIL BEY, Secrtaire gnral, ALGRH, Alger, Algrie
Elonore MARBOT, Doctorante ESSEC, Cergy, France
Ahmed MANA, Vice prsident, ALGRH, Alger, Algrie
Mohammed MATMATI, Professeur ESC, Grenoble, France
Jean PERREAU, Secrtaire Gnral, IAS, Paris, France
Jean-Marie PERETTI, Prsident d'honneur, IAS, Paris, France
Abderrahim YACINE, Vice prsident, ALGRH, Alger, Algrie
Zahir YANAT, Vice prsident, IAS, Paris, France
I A S - 29 avenue Hoche - 75008 PARIS - Tl. : 33 (0)1 40 35 40 00 - Fax : 33 (0)1 34 43 32 10
IAS
INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL
&
ALGRH
ALGRIE
3e
UNIVERSIT
DE PRINTEMPS DE LIAS
AVEC LE CONCOURS DE
w Institut MANPOWER de recherches
prospectives en ressources humaines
w ENTREPRISES et CARRIERES
EN PARTENARIAT AVEC
w AGRH
(Association francophone de Gestion
des Ressouces Humaines), Paris
w AGEF
(Association des Gestionnaires et
Formateurs du personnel), Maroc
w AFORGHE
(Association des responsables
de formation et gestion des hommes
en entreprises), Tunisie
w ANDCP
(Association nationale des directeurs
et cadres de la fonction personnel),
France
&
w
ESSEC Business School Paris
Stratgies
et Ressources
Humaines
ALGER, ALGRIE
19 et 20 mai 2001
Actes dits par Jean-Luc CERDIN et Jean-Marie PERETTI

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3 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

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Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

Lala BENRAISS, Jean-Marie PERETTI

Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

Hdia ZANNAD, Franois MANGIN

Stratgies et Ressources Humaines

La troisime universit de printemps de laudit social co-organise les 19 et 20 mai

Ce Comit Scientifique compos duniversitaires et de professionnels algriens,

Jean-Luc CERDIN et Jean-Marie PERETTI

La mondialisation de lconomie, thme que la presse et

Pourtant, lorsqu la suite de fusions et/ou dacquisitions,

Norma MEVEL PLA

Mais cette question dpasse en entrane dautres, qui

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1.1. Evolution hirarchique

La composition de ces groupes projet est souvent dfinie

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Cest ainsi que des personnes dsignes accomplissent,

Dans cette deuxime partie nous effectuerons

Tout au long de la vie du groupe projet, lacteur acquiert

2.1. Reprsentations strotypes

Jusqu une priode rcente (1996) ces groupes projet

Il est apparu clairement lors de nos entretiens, que la

Alors que les autochtones estiment que cette mobilit

fuyant le conflit et dsireux dobtenir un consensus de

Oui je crois quon est assez mobile en Nordie :

Cette reprsentation a t confirme et renforce par le

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EURONORD, cest pour la vie-- ce qui compte chez

2.2. Mobilit fonctionnelle

Or, la non-conformit du comportement du nouveau

En effet, les Nordistes interviews considrent

En ralit, le mensonge ainsi voqu ne relevait pas

Nous avons pu confirmer ce discours, en observant, dans

La convention, processus cognitif collectif de mimtisme

Ces cadres, la fin de leur sjour dans la filiale du pays

Ainsi donc, les conventions en prsence pendant les cinq

Je suis un peu du par la proposition quon a faite

En dfinitive, tout permet de penser que, au-del des

Le refus de considrer ces arguments est catgorique de

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire