GESTION ET COMMUNICATION DE CRISE

Cours de Dr SAIBOU

Introduction

Toute organisation est menacée de subir un jour une crise qu'elle soit d'origine
naturelle ou humaine, qu'elle ait une cause interne ou externe, de par sa
responsabilité ou par contrecoup, par suite d'un aléa matériel ou d'une atteinte à sa
réputation, etc. Préparation et gestion de crises sont désormais des composantes de
la gestion des entreprises et des administrations.

La gestion et la communication de crise concernent toutes les entreprises et toutes

les organisations. Elle peut impacter les unes et les autres de manière définitive et
conduire à leur disparition. Si ses principaux acteurs internes ne sont pas préparés
à affronter et gérer une crise, la gestion aléatoire qui en découlera peut conduire à
une aggravation involontaire de la crise, et donc à une gestion plus complexe. Or,
cette crise peut prendre de multiples formes, apparaître au sein de l’entreprise
comme à l’extérieur, survenir de manière lente ou brutale, concerner toute ou
partie de l’organisation et de l’entreprise.

L'objectif de la gestion de crise est la protection, c’est-à-dire la réduction de la

gravité de l'événement quand et s'il se produit. Les mesures de protection sont
étudiées et pré-déployées à l'avance, mais ne prennent tout leur importance que
lorsque le risque s'est réalisé ; elles sont conçues pour en limiter les impacts et les
dégâts collatéraux.

C’est pourquoi il est important de doter l’entreprise d’un processus de décision qui
lui permette en contexte de crise d’intégrer simplement la multitude de parties
prenantes, d’évaluer les différents scénarios avec un maximum d’objectivité, de
prendre des décisions rapides. Cet outil d’aide à la décision permettra aux
dirigeants de minimiser et de contrôler les conséquences d’une crise qui peuvent
être la baisse du cours de la bourse, la mauvaise image ou encore la perte de parts
de marché.
Avec le durcissement des relations interentreprises (liées à la crise et à la
globalisation des échanges), il faut constamment inciter les entreprises à se
préparer aux crises qui dépassent leur univers immédiat. Les études sur la gestion
des situations de crise montrent qu'à quelques exceptions près, tous les types de
crise peuvent se produire dans toutes les entreprises indépendamment de leur
secteur d'activité. La seule chose que l'on ne peut pas prévoir est la forme exacte
que prendra la crise. Les collectivités territoriales avec notamment les pôles de
compétitivité peuvent servir d’appui à la gestion de crise pour les entreprises. Elles
ne doivent donc pas hésiter à accroître le lien public-privé dans la gestion
d’événements exogènes afin d’en assurer sa gestion en minimisant ses
conséquences à court, moyen et long terme.

I-DÉFINITIONS

La définition du concept de gestion de crise est un exercice complexe, d’une part

en raison de la difficulté à appréhender les composantes du concept (qu’est-ce
qu’une « crise » ? qu’est-ce que sa « gestion » ?, d’autre part du fait de la diversité
des approches et définitions adoptées par ses protagonistes.

La théorisation de la notion de « crise », que ce soit en sociologie, en économie ou

en relations internationales, révèle la difficulté à en cerner de façon générique les
causes, caractéristiques et conséquences pour l’environnement dans lequel elle
prend place. En termes généraux, la crise est une situation d’anomie
provoquée par le changement. La notion de « crise » s’oppose en principe à celle
de « normalité ». Une situation est qualifiée de crise si elle présente des
caractéristiques considérées comme anormales sur une période donnée et si,
sur cette période, les outils de régulation existants s’avèrent inadéquats. Ainsi
une situation présentant des signes d’anomalie ne devient crise que si les
organisations compétentes faillissent à restaurer la normalité. La crise connaît
donc une dynamique qui est en partie fonction de sa gestion et des processus de
décision qui se mettent en place pour y faire face.
Etymologiquement parlant, le mot crise associait les sens de « décision » et
« jugement » ; En grec, « κρισισ », la crise, est une décision, entre deux choix
possibles. Une crise suppose donc une prise de décision, une action pour s’en
sortir. La crise est une situation insolite caractérisée par son instabilité, qui
oblige à adopter une gouvernance spécifique pour revenir au mode usuel de
vie. La notion de crise, a ensuite par extension décrit la phase décisive d’une
maladie (individuelle ou épidémique). Puis, hors du champ médical, le terme
« crise » s'est étendu à l’idée de troubles, de situations de déséquilibre
profond, puis de désordre graves sociaux, économiques politique géopolitique,
climatique etc
Ce concept qui vient du champ médical s'est à nouveau rapproché du domaine de
la santé pour décrire et gérer des états critiques en matière risque pandémique de
maladies infectieuses émergentes ou du système de prise en charge sanitaire. Il
est également très attaché aux domaines économiques et financiers, puis des
ressources écologiques dans une société mondialisée plus que jamais dépendante
de ressources finies, productrices de déchets toxiques ou dangereux, et dépendante
d'un système où la valorisation d'un capital est presque entièrement basée sur sa
consommation, pour entretenir un système de production qui n'a pas de régulation
politique forte et qui est une menace pour la santé des écosystèmes et d'une partie
de la population. Il peut de plus y avoir une contradiction dans les termes. La crise
semble parfois même être un mode de gestion.

Pour (Ogrizek 97) la crise est un concept flou. C’est l’instant où tout bascule de
façon accélérée et irréversible » Urgence : Catastrophe, risque majeur. La
crise est un bouleversement, une épreuve, une rupture, une opportunité. Pour
Edgard Morin : « Crise signifie indécision : c’est le moment où, en même temps
qu’une perturbation, surgissent les incertitudes.

Selon Lagadec la crise « est une situation où de multiples organisations, aux

prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes,
d’âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement et pour une
longue durée sur le devant de la scène ; projetées aussi les unes contre les
autres. Le tout dans une société de communication de masse, c’est à dire « en
direct », avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées,
télévisées, écrites, sur une longue période. »

De manière générale, on désigne par crise tout événement qui survient

brusquement, qui provoque une déstabilisation d’une organisation (Etat,
entreprise..) et qui s’accompagne d’une forte charge émotionnelle faisant
perdre à cette organisation ses repères.
 Le problème se situe dans l’espace et dans le temps. Dans le temps parce que
la crise apparaît avec le développement des médias. Avec l’omniprésence des
médias, la façon de voir des gens, la crise est donc un phénomène qui se
développe de façon exponentielle avec le temps. Dans l’espace, la crise apparaît
en priorité dans les pays développés, là où les médias sont les plus libres et les
plus présents. Les entreprises sont les plus nombreuses et où les risques
technologiques sont les plus nombreux. De manière générale, les crises ont pour
caractéristiques, de déstabiliser les systèmes d’actions selon trois modalités :

Le déferlement : la crise suscite une somme de complications qui tend à fragiliser

les capacités de « réplique ». Par exemple au moment de l’ouragan Katrina, les
autorités avaient non seulement à gérer les conséquences directes de l’ouragan,
mais également les conséquences indirectes : vols, exactions…

Le dérèglement : la crise est le moment où la collaboration entre les parties

prenantes est mise à l’épreuve. Chacun tente de se joindre sans y parvenir. Les
parties prenantes ne savent plus exactement ce qu’ils doivent faire. Ils ne se
souviennent plus des procédures à suivre, ils oublient de suivre les plans indiqués.

La divergence : la crise ébranle les références les plus essentielles d’un système,
les choix collectifs fondamentaux des acteurs concernés.

Bien évidemment, ces trois modalités de déstabilisation sont interdépendantes.

Néanmoins l’ampleur de la crise, son étendue diverge.

II-LA TYPOLOGIE DES CRISES

Il y a deux grands types de crise :

Sur les produits : problème sanitaire, rappels de produits (listériose,
salmonellose, vache folle, fongicide dans le Coca Cola dans l'usine de
Dunkerque), fonctionnel (automobiles), transport (SNCF), etc.

Sur les valeurs : qui sont l'expression de la culture de l'entreprise commercialisant

la marque. Valeurs morales ou sociétales. Exemples : problèmes sur le
comportement de la firme (malhonnêteté), plan social, fermeture d'usine, affaires
judiciaires, valeurs sociales (une seule rumeur peut suffire, exemple de Nike et le
travail des enfants).
Typologie de la crise
Tous les secteurs de l'entreprise peuvent être touchés. On peut définir quatre (4)
domaines de crises : économique, technique, politique, Corporate (actions de
l'entreprise, valeurs de l'entreprise). Les crises peuvent naître, s'amplifier ou se
réduire du fait d'éléments divers (médiatiser, rumeur, Internet).

La crise peut être de type « naturel » (ex : inondations de 1999/2000), ou de type «

humain » (ex : piratage informatique, rumeurs lancées sur Internet ou bouche à
oreille, conflits sociaux...).

De type « humain », elle peut être due à des évènements intentionnels (les
personnes d'une entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de
crise pour en tirer profit) ou accidentels (aucune partie prenante d'une entreprise
n'a voulu ou souhaité créer une situation de crise pour sa firme).

Selon Laguadec:
La crise « inimaginable » : Une crise que l’on n’imaginait pas au départ et qui,
pourtant, survient.
La crise « négligée » : Une crise dont les causes étaient connues de l’entreprise,
mais qu’elle a négligées.
La crise « quasi inévitable » : l’entreprise ne pouvait absolument rien faire.
La crise « compulsive » : qui résulte d’une sorte d’inaptitude congénitale à faire de
la bonne gestion (on s’y prend de telle manière que la crise survient).1
La crise voulue : la crise est provoquée sciemment par l’entreprise. La crise voulue
semble de plus en plus utilisée aujourd’hui par des entreprises souhaitant faire du
« buzz ».

Shel Holtz établit, de son côté, une autre typologie2 :

La crise dite « météorique » : un accident qui ne pouvait être anticipé et où
l’entreprise peut même être une victime. C’est à l’entreprise à prouver par sa
communication qu’elle est une victime et crédible.

1
Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul ‘T Hart, Alexander Kouzmin, Alan Jarman, 1989, p. 445-447.
2
http://http://holtz.com/blog/crisis-communication/crisis_communication_fundamentals/2256/0
La crise dite de « prédation » : quelque chose qui était censé rester secret dans
l’entreprise est révélé au public par un « prédateur ». L’entreprise n’est dès lors
plus victime et aura très difficile à être crédible si elle reste dans la négation
La crise de « détérioration » : il s’agit d’une crise où l’entreprise a négligé des
aspects ou encore où l’entreprise n’est pas performante sur plusieurs aspects
En plus de ces trois types de crises, il ajoute un autre type de crise :
La crise « persistante » : c’est une crise qui peut être de prédation, météorique ou
de détérioration, mais qui perdure dans le temps
En effet, une crise peut être de deux types à la fois. (Exemple : une crise qui est la
cause d’une détérioration de l’entreprise, mais qui est révélée par un « prédateur »)

Olivier Hasid distingue trois formes de crises.

Les crises standards, à savoir des crises qui perturbent l’environnement, mais
dont on avait prévu, grâce à l’information disponible, sa réalisation et qui savent
se gérer. Ce sont l’essentiel des crises. Dans cette perspective, les événements
météorologiques « classiques » ou des épidémies récurrentes sont anticipés à partir
de modèles mathématiques et sont gérés efficacement grâce à des plans mis en
place et des procédures d’alertes permettant de protéger la population.

Les crises prévues mais dont la gravité dépasse ce que l’on attendait et qui
rendent caduques les dispositifs de gestion de crise. C’est par exemple Katrina qui
n’aurait pas dû prendre au dépourvu les responsables, tant fédéraux que locaux,
puisque le cyclone était attendu depuis des années. Pour preuve les centaines de
milliers de dollars dépensés en études, entraînements, plans d’urgences et
scénarios. Et pourtant, ils n’ont pas su répondre à la nécessité d’assurer un abri à
des milliers de sinistrés pas plus qu’à celle d’évacuer la population à mobilité
réduite.

Les crises « impensables ». Celles qu’on n’attendait ni n’imaginait pas. Par

exemple la mort de deux jeunes dans un transformateur après avoir fui la police a
entraîné trois semaines de violences urbaines ininterrompues. Dans ce contexte,
les compétences et les savoir faire ne suffisent plus à gérer la crise, il faut trouver
de nouveaux modes d’actions.

Dans une typologie récente, Thierry Libaert classe les crises en 4 sphères :

La sphère économique
Secteur industriel : une difficulté dans le secteur industriel de l’entreprise.
Secteur structurel : exemple : une OPA hostile.
Secteur financier : exemple : le cours de bourse diminue.
Secteur social : exemple : la grève.
La sphère technique : Crise liée à l’entreprise Crise liée au produit
La sphère politique : Crise réglementaire, Crise judiciaire
La sphère corporate : Image de la marque

Lorsque la crise survient, les acteurs sont pris en défaut et la gèrent de manière
contre-productive. Ils ont les mauvais réflexes. Ils nient le phénomène ou tout du
moins l’ampleur du phénomène et les capacités de mobilisations sont tardives. De
Katrina en passant par le Tsunami en Asie le constat est identique : manque de
réactivité, déni, repli sur soi au lieu de développer les contacts et de faciliter la
communication. Tous ces éléments ne viennent qu’aggraver le contexte de crise
existant et prolonger la crise. Cela se traduit par ce que l’on nomme en physique,
un phénomène d’hystérésis

Le cycle de vie d’une crise comporte quatre (4) phases que sont :
La phase de gestation : Elle est caractérisée par une série de dysfonctionnements
et d'erreurs. Si ces signaux sont pris en compte par les dirigeants, la crise peut être
anticipée et ses effets minimisés.
La phase aigue : Durant cette phase, il est essentiel d'avoir un suivi presse pour
savoir comment réagir aux propos des médias. Il convient d'opérer un travail de
rapprochement entre les infos, les acteurs et la surcharge de médiatique pour
garder une vision globale de la situation.
La phase chronique : Lors de cette phase, les médias se focalisent sur le sujet de la
crise. La durée du traitement médiatique dépend alors des autres sujets d'actualité
pouvant détourner l'attention des médias.
La phase de cicatrisation : Le cycle de vie de la crise s'achève. On constate alors
une atténuation de la crise ainsi qu'une chute progressive de l'attention des médias.
Cette phase ne doit pas être négligée. En effet, les managers doivent maintenir leur
vigilance et maintenir une relation privilégiée avec la presse.

III- GESTION DE CRISE

La gestion de crise est la méthodologie d’action d’une entreprise, d’un état ou de

collectivité territoriale face à une crise ponctuelle, souvent violente, qui peut être
de type naturelle (catastrophe), économique, physique, psychotique, ou encore les
crises liées à l'information, la réputation ou les ressources humaines. Il faut bien
distinguer gestion de crise et communication de crise. La gestion va permettre de
préparer, de réaliser et d’analyser de manière prospective les réactions de
l’entreprise face à une crise alors que la communication va juste relayer en interne
et en externe les décisions prises au sein de l’équipe gestion de la crise. Le
changement à l’origine de la crise peut être le résultat d’une accumulation de
dysfonctionnements (crise cumulative) ou d’un événement soudain (crise abrupte).

La gestion de crise est l'ensemble des modes d'organisation, des techniques et

des moyens qui permettent à une organisation de se préparer et de faire face
à la survenance d'une crise puis de tirer les enseignements de l'évènement
pour améliorer les procédures et les structures dans une vision prospective.
Un évènement redouté par les prospectives est la crise parfaite ou crise majeure
incluant un collapsus écologique ou une guerre mondiale, qui pourrait par exemple
être induit par la conjonction de plusieurs facteurs de qui naîtrait de la conjonction
en un même temps d'une crise sociale, d'une crise financière et/ou économique et
d'une crise environnementale.
2-1. Grandes phases d'une gestion de crise
Anticiper et se préparer semble nécessaire pour mieux réagir en cas de survenance
de la crise. Le gestionnaire de risque doit donc analyser, évaluer et hiérarchiser les
risques principaux, les enchaînements possibles de causes et conséquences, et leur
trouver des parades, des moyens d'adaptation et de restauration

 La démarche d'analyse de risque commence par l'identification des objectifs

principaux de l'entité qui la mène. Un risque est relatif. Il ne présente
théoriquement de gravité que s'il met en danger la réalisation d'un de ces
objectifs.
 L'étape suivante est l'évaluation du couple -probabilité d'occurrence /
gravité potentielle. Le gestionnaire de risque va chercher à parer les risques
dont la gravité couplée à la probabilité est la plus élevée. Pour cela, une
évaluation séparée des deux grandeurs sera réalisée selon des critères
objectifs et/ou subjectifs. Ensuite, les deux grandeurs seront multipliées
pour obtenir une cotation.
Exemple : Le risque que ma femme me quitte (coté 4/5 en termes de gravité) si je
passe encore la soirée à regarder le foot chez les copains présente une probabilité
de 5/5. La cotation globale est de 4*5 = 20 sur une échelle qui s'arrête à 25 (5*5).
Une fois les risques classés par ordre décroissant, le gestionnaire de risque va
chercher les leviers d'actions permettant d'y parer. Cette recherche sera menée en
analysant les différentes relations de cause à effet pouvant amener à la réalisation
du risque.
Ceci nécessite de disposer de moyens et outils de veille et d’évaluation et donc de
prévision, et si possible de prévention. Des moyens partagés et une approche
collaborative permettraient d'en diminuer les coûts.
L’anticipation : Elle vise à anticiper sur la possible survenance d'événements
générateurs de crise, par la mise en place de mesures adaptées. Ces mesures visent
à réduire la probabilité de survenance déterminée lors de l'analyse de risque.
La prévision : C'est la définition et la localisation du danger. Il existe des dangers
imprévisibles, mais la préparation à gérer un danger est le moyen d'accélérer les
réponses et la résilience en cas de crise d'une autre nature. (Ex : la préparation à
une crise pandémique met en place des outils, mécanismes et réflexes proches et
pour partie identiques à ceux qui seraient nécessaires.
La Protection L'objectif de la protection (ex : protection civile) est de réduire la
gravité de l'événement quand et s'il se produit. Les mesures de protection sont
étudiées et pré-déployées à l'avance, mais ne prennent toute leur importance que
lorsque le risque s'est réalisé ; elles sont conçues pour en limiter les impacts et les
dégâts collatéraux.
Selon le type d'événement générateur et les impacts et conséquences qu'il crée, une
crise plus ou moins grave peut survenir, dont la résolution passe par un mode de
gouvernance et un mode de communication spécifiquement adaptés à la situation :
la gestion de crise et la communication de crise.
Lorsque l'événement affecte tout un pan d'activités, la gestion de crise
s'accompagne généralement du déploiement d'un plan de continuité d'activités qui
fait partie des mesures de protection. Quel que soit le type d’événement auquel il
faut faire face, la gestion de crise présente certaines caractéristiques permanentes.
Elle exige une capacité de diagnostic, de bonne réaction et donc de décision. La
situation est avant tout une situation d’urgence. Il est déterminant de percevoir
rapidement la gravité de la situation, les priorités induites et les décisions les plus
adaptées aux circonstances.
 Organisation : La gestion de crise requiert également de la part des autorités
responsables une capacité à organiser et à rassembler les efforts des différents
intervenants. .
La communication: en communication interne, il s'agit de permettre les actions et
optimiser le temps de réaction en communiquant. Le terme est utilisé en
communication externe pour alerter et informer et également pour conserver la
confiance des parties prenantes ou du public le cas échéant pour l'avenir.
Gérer le risque c’est agir sur deux domaines essentiels que sont la prévention et
l’intervention. D’où l’importance de tirer un bilan de la crise dans un souci de
résilience. Les principaux outils et moyens mobilisés sont :

 le "plan de gestion de crise" : plan communal de sauvegarde (PCS),

plan ORSEC (Organisation de la réponse de sécurité civile), plan de
secours spécialisé (PSS), ... quand ils existent et ont été correctement
préparés ;
 plan de communication de crise ; une bonne communication devrait
traduire « le consensus entre les différents intervenants et cela aussi
bien sur ce qui conforte leurs analyses réciproques que sur les
"éléments de divergence ».
 les plans opérationnels de crise : plans de prévention : sécurité (biens),
sûreté (personnes), sûreté de fonctionnement (fiabilité) et plans de
protection
Les crises étant essentiellement imprévisibles, il est important de tout faire pour
être à même, lorsque cela sera jugé nécessaire, d’agir le plus rapidement et le plus
efficacement possible.
À cet effet, des mises en situation sont organisées afin de mettre en pratique les
grandes étapes de la gestion de crise ; On soumet alors aux participants un ou
plusieurs cas de crises, qu’il leur conviendra de gérer au mieux pour minimiser
leurs retombées négatives.
2.2. Principes de base

Il existe quelques principes de base qui permettent de transformer ce contexte

tourmenté en opportunité pour l’entreprise et ses collaborateurs

 Se recentrer sur les valeurs de l’entreprise

La plupart des entreprises reposent sur un certain nombre de valeurs : l’intégrité,
l’innovation, le respect, la qualité, la nature, le partage… Des principes moraux,
sociaux ou environnementaux sur lesquels les organisations basent une grande
partie de leur communication, ainsi que la majorité de leurs décisions
stratégiques. En période de crise, où tous les repères volent parfois en éclats, ces
valeurs peuvent devenir une bouée de sauvetage à laquelle peut alors se
cramponner l’équipe afin de garder le cap, malgré l’adversité.

Faire preuve de transparence

L’inconnu peut susciter bien des inquiétudes. Le contexte de l’entreprise ne fait

évidemment pas exception à la règle. Face aux nombreux changements qui
peuvent engendrer une crise, les collaborateurs vont naturellement craindre pour
leur charge de travail, pour leur équilibre de vie, pour l’image de leur entreprise ou
tout simplement pour leur emploi. Même s’il est utopique de vouloir mettre fin à
toutes les angoisses, jouer la carte de la transparente peut grandement aider votre
équipe à ne pas céder inutilement à la panique, à cause d’un manque
d’informations sur la situation. Il faut être clair, précis et concret, sans toutefois
livrer brutalement des données de nature à renforcer un climat anxiogène déjà
présent.

La présence sur le terrain

Lorsque le navire est pris au beau milieu de la tempête, le premier réflexe du

capitaine n’est pas de se cacher dans sa cabine en espérant l’arrivée d’une
accalmie miraculeuse. Toujours sur le pont, il est au contraire le premier à donner
le rythme de la manœuvre afin d’inciter ses troupes à redoubler d’efforts. Cette
règle essentielle, le manager doit veiller à l’appliquer pour montrer à ses
collaborateurs qu’il s’implique concrètement à leurs côtés, même dans les
moments les plus difficiles.

Être à l’écoute de son équipe

En tant que leader, il est essentiel de prendre le pouls de son équipe en

réalisant des réunions et des entretiens individuels. Etre à l’écoute de ses
salariés, les aider à verbaliser leurs craintes et répondre avec empathie et honnêteté
à leurs interrogations. En situation d’urgence, certains managers ont en effet
tendance à vouloir prendre en charge des tâches qui incombent habituellement à
leurs collaborateurs, renvoyant à ces derniers un signal désastreux. Au contraire,
en temps de crise, il faut continuer à déléguer (tout en assurant un contrôle
nécessaire), comme auparavant afin de montrer aux collaborateurs qu’on a
parfaitement confiance en leurs compétences.

Conserver le même niveau d’exigence

L’une des erreurs classiques des managers qui manquent de vision stratégique est
de penser qu’une crise est l’occasion de lâcher un peu de lest pour permettre à
leurs équipes de gagner en sérénité. S’il est évidemment indispensable de prendre
soin de son équipe, la baisse du niveau d’exigence peut amener l’entreprise
à réduire la qualité de ses prestations ou de ses produits, et ainsi affaiblir une
position qu’elle a peut-être déjà des difficultés à maintenir en temps normal. La clé
est donc de conserver un niveau d’exigence équivalent, si n’est supérieur, tout
en se recentrant sur ses fondamentaux et sa clientèle. L’objectif étant finalement
de faire mieux avec moins.

Entretenir une attitude positive

Difficile de garder le moral au beau fixe en ces temps incertains ? Il est pourtant
important de s’efforcer de garder un état d’esprit positif afin de préserver son
équipe, autant que faire se peut, des événements sur lesquels elle n’a aucune prise.
Développer un discours rassurant, sans toutefois tomber dans une naïveté contre-
productive, et l’inscrire dans une vision à long terme pour permettre aux salariés
de se projeter sur une résolution de la situation.

Garder son sang-froid

Le stress possède certes une utilité sur le court terme (son effet galvanisant n’est
plus à démontrer), mais ce pic d’adrénaline peut rapidement devenir toxique si on
le laisse s’installer trop durablement. Pour être en mesure de garder son sang-froid
lors qu’il se trouve au contact de ses collaborateurs, de ses clients ou de ses
fournisseurs, le manager en charge de la gestion d’une situation de crise doit
veiller à s’accorder des moments de détente : famille, sport, nature, méditation,
loisirs en tout genre… tous les moyens sont bons pour décompresser et refaire le
plein d’énergie et d’ondes positives. Attention à ne pas négliger son réseau.
Certains contacts, qu’ils aient déjà vécu des situations similaires ou non, peuvent
vous aider à prendre du recul grâce à leurs conseils et leurs retours d’expérience.
Anticiper la crise pour mieux s’y préparer

Pour certains, la crise est semblable à un arbre qui s’effondre sur une maison au
passage d’une tempête ; brutale et imprévisible. Pour d’autres, il est possible
d’anticiper ce genre de situation, à l’image de certaines chutes d’arbres.
Lorsqu’une crise s’annonce, plutôt que de faire l’autruche en espérant qu’elle
n’impacte pas l’entreprise, le manager doit à l’inverse faire preuve de prévoyance
et de perspicacité pour éviter que la sidération ne l’importe sur une prise de
décision rapide et judicieuse. C’est d’ailleurs l’un des principes qui permet à
certaines organisations de sortir du lot en transformant un obstacle en apparence
insurmontable en véritable tremplin.

Le Pnud a publié en 1992 un programme de formation à la gestion de catastrophe

qui paraît bien résumer une bonne gestion de crise. Ce programme s’articule
autour de six piliers : • l’évaluation de la vulnérabilité (1), • le recueil et le
traitement des informations disponibles relatives au risque analysé (2), • la mise en
place d’un plan de secours (3), • l’éducation et la formation du public (4), • la mise
en place d’un système d’alerte opérant (5), • des entraînements réguliers (6).

(1) L’analyse de la vulnérabilité est un processus continu, dynamique par lequel

les individus ou des organisations évaluent les aléas et les risques auxquels faire
face, et déterminent ce qu’ils désirent faire à ce sujet, le cas échéant.

(2) Une évaluation de la vulnérabilité inclut aussi les moyens de récolter des
données structurées, visant à une compréhension du niveau des menaces
potentielles, des besoins et des ressources disponibles immédiatement. Avant
d'élaborer une stratégie, il faut évaluer la situation. Selon Jean-Pierre Piotet3
L'évaluation de la situation prendra en compte les notions suivantes :

Le seuil de crise : la reconnaissance de la crise, en effet, certaines situations ne

nécessitent pas la mise en place d'un dispositif de crise.
La connaissance du sujet : plus de crédibilité si l'entreprise possède toutes les
informations relatives aux causes et conséquences de celle-ci.
Les risques encourus : dans quelle mesure l'entreprise est-elle en danger ?

3
Cité par T.Libaert dans « La Communication de Crise », Dunod).
La médiatisation : suivant l'importance des médias qui s'intéressent à l'affaire,
l'ampleur de la crise ne sera pas la même.
Le déroulement prévisible de la crise : évaluer l'importance de la crise pour
adapter sa stratégie de communication.
La responsabilité de l'entreprise : l'entreprise doit s'interroger sur sa
responsabilité.
Le temps : la crise se caractérise par une accélération du temps.

(3) D’un point de vue technique, les évaluations de vulnérabilité servent de point
de départ dans la détermination des types de plans de secours qui seront mis en
place. La planification est le cœur de la préparation contre les crises. Un des
objectifs est de mettre en place des plans sur lesquels on s’est entendu, qui sont
praticables, et pour lesquels un engagement et les ressources nécessaires sont
assurés. Par ailleurs, le plan doit non seulement envisager comment secourir les
gens mais également comment gérer leur traumatisme (assistance psychologique)
et assurer la redéployabilité de l’activité mise à mal ou encore la reconstruction de
ce qui a été détruit.

(4) Quant à l’éducation publique et à la formation, l’idée générale est simple, il

s’agit d’indiquer à la population ce qu’il s’agit de faire en situation de crise. La
planification n’est censée être efficace que si la population a connaissance de la
bonne attitude à adopter en situation de crise. Cette éducation peut se faire à
différents endroits : les écoles, des informations publiques (TV, radio, presse…)

(5) En période de crise, il y a de fortes chances que les systèmes de

communication, comme le téléphone ou les SMS, soient indisponibles, en tout cas
durant un temps. Sur cette base, une bonne planification suppose de se demander
quel est le dispositif d’alerte simple, c’est-à-dire compris de tous et capable de
fonctionner même dans les situations les plus graves (tempêtes, inondations, etc.).
À cet égard, il faut se demander comment on peut communiquer si les lignes
électriques et les stations de réception sont détruites.

(6) Comme c’est le cas pour la plupart des simulations, les entraînements ne
peuvent pas reproduire pleinement la crise et les problèmes rencontrés par les
équipes de secours, notamment les problèmes de coordination entre les différents
acteurs et les temps réels de réaction. Néanmoins, ils sont nécessaires car ils
peuvent révéler les points faibles du dispositif ou les lacunes. Ils permettent
également de faire vivre le plan de secours mis en place, enfin les entraînements
donnent une idée de la réalité, permet aux gens de se préparer au pire.

2-3. Elaboration du scénario de crise

La technique d'élaboration des scénarios de crise est utilisée en management. Un

scénario est une démarche intellectuelle qui consiste à se représenter la rupture
afin d'envisager des règles de conduite, de raisonnements inhabituels voire
déstabilisants. Quatre méthodes d'élaboration de scénarios peuvent être retenues :

La Méthode historique : basée sur des scénarios convergents :Elle consiste à

utiliser le retour d'expérience en s'appuyant sur des évènements passés. Elle peut
par exemple être utilisée dans le secteur pétrolier, de la chimie, du nucléaire.

La Méthode du portefeuille de crise : basée sur des scénarios plus élargis :

Cette méthode s'appuie sur le contexte de l'entreprise pouvant être confrontées à
une multitude d'évènements. Il convient de prendre en compte la faible probabilité
d'un évènement et également de son impact.

La Méthode dialectique : liée à des scénarios de rupture : La méthode

dialectique est basée sur un processus d'imagination de multiples situations en
interaction. Ce travail de réflexion doit prendre en compte tous types d'éléments
ainsi que les tabous. La démarche de réflexion s'appuie sur un raisonnement
contradictoire à partir de croyances fortement ancrées.

La Méthode métaphorique : technique de créativité : Elle consiste à transposer

un évènement comme cadre de crise pour son entreprise.

Qu’ils s’agissent de catastrophes naturelles de grande ampleur (tsunami, tempête,

canicule), de risques sociaux (émeutes) ou d’alertes de santé publique (grippe
aviaire, sras Ebola COVID 19) ou encore d’actes de terrorisme, la gravité des
événements, l’interconnexion et l’interdépendance des grands réseaux de vie (ce
qui déclenche des effets domino et des effets de contagion inédits), la vitesse de
ces effets, mettent souvent à mal toutes ces préparations. Finalement le degré de
qualité de la gestion de crise repose avant tout sur quatre variables essentielles :

• la capacité des dirigeants à faire preuve de leadership.

 S’il n’y a pas un des acteurs qui est en capacité de diriger les opérations et de se
faire reconnaître comme légitime pour le faire, alors une crise a de fortes chances
de mal se dérouler. À cet égard, les dirigeants doivent s’y impliquer
personnellement.

• la capacité des institutionnels à impliquer la population.

En période de crise, il est nécessaire de responsabiliser la population et non pas de
l’infantiliser. Les populations doivent être mises au cœur de la réponse et non pas
être écartées.

• la formation des futurs experts et des décideurs.

La culture du risque n’est pas une chose partagée, ni même la culture de la gestion
de crise. Il est extraordinaire de se rendre compte que les dirigeants commettent en
période de crise souvent les mêmes erreurs : ils refusent de communiquer ou nient
l’événement, ils attendent un certain temps avant de se rendre sur les lieux du
drame… Tout cela est dommageable pour eux (perte en termes d’image) mais a
également une incidence sur la capacité à sortir de la crise. Il est donc
indispensable que les dirigeants disposent de formation en matière de gestion de
crise.

• La nécessité de faire preuve d’imagination et de remettre en question la

gestion de la crise telle qu’elle avait été envisagée préalablement.

Cela suppose de limiter les d’interventions à caractère répressif et de favoriser

des interventions en petites unités, avec une forte coordination entre services de
renseignements, services de sécurité publique.

Les entraînements, les plans ou encore la formation des personnels de secours sont
indispensables, mais il est nécessaire également d’avoir conscience que tout cela
sera insuffisant en période de crise. L’incertitude est telle dans ce type de période
troublée qu’il convient d’avoir des hommes formés faisant preuve de leadership
capables de faire preuve d’initiatives de changement par rapport aux plans de
secours proposés.

III-COMMUNICATION DE CRISE
En période de crise, une entreprise se doit de communiquer afin de préserver au
mieux son image. La communication de crise n’est pas une science exacte. Elle
date du début du XIX siècle, Ivy Lee est considéré comme le fondateur de celle-ci,
il a notamment travaillé sur la conduite à tenir en cas d’accident ferroviaire aux
Etats Unis.

La communication de crise est une branche de la communication globale, c’est

pourquoi il est impératif que l’entreprise ait une bonne communication globale
pour augmenter l’efficacité d’une éventuelle communication de crise.

Au plan informationnel une crise est caractérisée par une demande importante
d'informations. L'entreprise se trouve face à face avec de nouveaux interlocuteurs
qui demandent des explications, expriment leur opinion sur le sujet. Mais, on peut
aussi s'apercevoir du nombre croissant de demandes d'informations aussi bien en
interne (salarié, syndicats...) qu'en externe (élus, syndicalistes, journalistes, public,
consommateurs...). Les canaux de communication sont vite saturés. On note 3
types de manipulation en cas de crise :
Information : avis négatifs, diffusion de fausses informations, rumeurs et
dénigrement
Identité : détournement de logos, usurpation ou détournement de marques,
usurpation d’identité contrefaçon de marques.
Technique : phishing, smishing, cybersquatting, flogs/splogs et piratage de site.

3.1.Rumeur
La rumeur est une proposition liée aux évènements du jour, destinée à être crue,
colportée de personne en personne, d’ habitude par le bouche à oreille, sans qu’il
existe de donnée concrète permettant de vérifier son exactitude. C’est une
déclaration destinée à être crue, se rapportant à l’actualité et répandue sans
vérification officielle. Un compte-rendu ou une explication non vérifiés, circulant
de personne à personne et portant sur un objet, un événement ou une personne
d’intérêt public. Elle s’installe et s’aggrave lorsque les populations ne gardent pas
une confiance totale dans les medias officiels et sont donc tentés d’aller voir
ailleurs. Elle se développe lorsque le public ne garde pas une foi totale dans ses
dirigeants et que la population à l’écart de l’oisiveté.

La rumeur est une nouvelle improvisée résultant d’un processus de discussion

collective. R = importance x ambiguïtés. Il n’y a « aucun fait qui puisse servir de
point de départ.
La psychiatrisation de la rumeur est le refus de reconnaître qu’une fois une fausse
information introduite dans le corps social, elle se diffuse exactement comme une
vraie. Est vrai ce que le groupe croit vrai. C’est par la rumeur que cette vérité
s’exprime. La ligne de démarcation est subjective. La rumeur se propage parce
qu’on y croit : elle n’est jamais perçue comme telle, sinon elle s’arrête.

Pour Kapferer le processus de la rumeur se met en route parce que des personnes
croient vraie une information et l’estiment suffisamment importante pour en
reparler autour d’elles. « Nous appellerons rumeur l’émergence et la circulation
dans le corps social d’informations soit non encore confirmées publiquement par
les sources officielles, soit démenties par celles-ci. » La rumeur est un rapport à
l’autorité. C’est un contre-pouvoir. Rupture d’un secret, elle est rare, donc chère.
Sa réactualisation tient à l’appauvrissement inéluctable de la valeur dune
information. La rumeur est un phénomène défini par sa source (non officielle),
son processus (diffusion en chaîne), et son contenu (c’est une nouvelle, elle porte
sur un fait d’actualité). Elle est différente de :
Bruit : isolé, décousu, limité localement, insignifiant
Ragot : jugement subjectif sur le contenu
Commérage : définition par la source et jugement subjectif
Potin : définition par l’objet : une personne Information

La rumeur se développe à partir dune nouvelle imprévue, qui a des conséquences

importantes et immédiates pour le groupe : Proximité affective de l’objet,
exemplarité, etc. Participer à la rumeur est un acte de participation au groupe. Plus
on élargit le cercle des convaincus, plus on a le sentiment d’être dans le vrai. Le
développement de la rumeur découle du fait de parler pour se libérer de ses peurs
pour plaire et être écouté

Le colporteur n’est pas neutre. Le on-dit est un « appel à la communion sociale »

(Roquette). La « personne digne de confiance » qui rapporte se présente toujours
comme proche de l’origine. Une fois notre opinion faite sur une personne, la
recherche d’infos dissonantes est biaisée (Jones).

Les acteurs de la rumeur sont généralement : l’instigateur, l’interprète, le leader

d’opinion, les apôtres, les récupérateurs. Il faut noter aussi le rôle des femmes. Les
commères privées de vie publique rendent publique la vie privée. Les hommes
vérifient plus car ils sont plus libres de leurs déplacements dans la cité.
Il existe plusieurs formes de rumeurs :
-La rumeur en marketing : Elle vise à déstabiliser le concurrent. Exemple :
Produit dangereux, achat risqué)
-La rumeur financière : Elle renforce une hausse spéculative en cours (pénurie).
Les investisseurs prennent conscience du niveau de risque et prennent leurs
bénéfices. La rumeur amplifie le risque et crée un mouvement de panique
(prophétie autoréalisatrice).
Les acteurs sont stressés. On surévalue l’espérance des gros gains.
-La rumeur politique : Elle résulte d’une invention délibérée en vue de manipuler
l’opinion (intox) ou de mesurer la réaction de l’opinion au sujet d’une décision à
prendre (ballon d’éssai).

3.2. Communication sensible

La communication sensible repose sur la perception des caractéristiques
communes à chaque domaine de communication. La communication est d‘abord
définie sous cette dénomination parce que son thème est « sensible » aux yeux de
l’opinion. C’est prioritairement en raison de la perception par l’opinion publique
des thèmes couverts par le risque, le sujet polémique, l’acceptabilité ou la crise
que la communication peut être qualifiée de sensible.

Le même terme de sensible peut être utilisé en référence une réaction chimique. La
sensibilité indique ici la capacité d’ultra-réaction et s’applique parfaitement à notre
domaine d’étude où le moindre grain de sable peut ruiner l’ensemble d’un
dispositif communicationnel pourtant éprouvé.

La communication sensible est une communication d’intégration, elle vise en

permanence la légitimation des actions de l’organisation. Entre la pédagogie et les
tactiques de minimisation jusqu’à la remise en cause de la « License to operate »
c’est la survie même de l’organisation, de ses composantes, de son activité qui est
souvent questionnée. Enfin, la communication sensible est un domaine où
l’argument central forme souvent l’alibi d’une remise en cause plus profonde.

3.3. Stratégies de communication de crise possibles

En réponse à une crise l'entreprise a plusieurs possibilités : La reconnaissance

(d'une responsabilité, d'une faute, totale ou partielle) ; Le projet latéral (le
déplacement du débat, la contre-attaque ou l'accusation externe) ; Le refus (le
déni, le silence, le bouc émissaire, le changement ou le chaînon manquant).

-La reconnaissance

Cette première stratégie consiste à accepter la crise et ce, le plus rapidement

possible. Dans cette stratégie, si la presse dévoile la crise en devançant l'entreprise,
c'est que la communication de celle-ci est mauvaise et que la crise ne lui appartient
déjà plus. Pour mener l'opération, l'entreprise doit donc aller vite et être en mesure
de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise.
Ce moteur peut être interne, par exemple lié aux produits de l'entreprise, ou
externe, par exemple lié à un contexte politique. Dans chacun des cas, l'axe de
communication ne sera pas le même.

De manière générale, la stratégie de la reconnaissance s'appuie sur une

communication claire et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives s'offrent à
l'entreprise :
- Reconnaître complètement la situation et sa responsabilité. Dans ce cas, il faut
assumer les réparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue
juridique, mais aussi médiatique.
- Exprimer son incompréhension, si l'entreprise ne connaît pas les raisons à
l'origine de la situation.
- Elargir la responsabilité à des acteurs externes, comme les autorités de
régulation.
- Dissocier les choses en se délestant des responsables s'il le faut. Cette option
avait été choisie par Elf dans le cadre de l'affaire Loic le Floc Prigent, son PDG.
- Contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'éviter
d'élargir le phénomène à d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines.

Encore peu employée, cette stratégie de la reconnaissance est pourtant l'une de

celle qui fonctionne le mieux. Certes il est difficile en effet d'avouer sa
responsabilité pour une entreprise. Mais le faire, c'est jouer la carte de la
transparence et acquérir une crédibilité auprès des différents publics. Cette
stratégie permet également d'éviter une remontée ultérieure d'informations
contredisant les premières déclarations. Une situation dans laquelle l'entreprise a
énormément à perdre sur le plan de l'image.
-Le projet latéral
Le projet latéral, consiste à déporter la crise en dehors du champ de l'entreprise,
doit impérativement s'appuyer sur des éléments tangibles. Dans le cas contraire,
son utilisation peut s'avérer bien plus dangereuse que la crise elle-même. Pour
mener à bien un projet latéral, différentes tactiques sont possibles :
- Contre-attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent.
Cette stratégie est utilisée notamment par les grandes entreprises françaises qui
trouvent alors dans la concurrence internationale un alibi naturel.
- Reporter la responsabilité à l'extérieur, en orientant les faits vers l'administration,
le politique...
- Minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre
registre.
- Souligner le fait que le pire a été évité et que la situation aurait pu être largement
plus grave si l'entreprise n'avait agit de telle ou telle manière.

- Le refus

La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise. Il s'agit alors d'une
posture que l'entreprise doit être capable de tenir. Quatre possibilités s'offrent à
l'entreprise dans ce scénario :
- Garder le silence dès le début de la crise, Exemple : C’est la stratégie choisie par
les autorités russes lors de l'accident de la centrale nucléaire de Tchernobyl.
- Cesser de parler à partir d'un moment précis et donc ne plus alimenter la crise.
- Avancer le principe du chaînon manquant, pour laisser subsister le flou sur le
donneur d'ordre initial.
- Minimiser les effets de la crise, à condition d'être le seul interlocuteur à disposer
des données.
Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'avérer extrêmement
dommageables, aux niveaux juridique et médiatique, si les faits ressurgissent à
plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des événements.
Concrètement, ce scénario du pire se traduira dans la plupart des cas par une perte
de crédibilité.

Tout est mis en place pour que l'entreprise regagne son "capital-image" et son
"capital-force" auprès des consommateurs et qu'elle puisse de nouveau, très
rapidement, vendre et générer du profit. L'essentiel est de tirer un enseignement de
cette crise et de la traiter comme si elle fût un des clients les plus importants
jamais traité.

Enfin, une crise doit permettre d'avancer et de conclure sur de nouveaux objectifs
et ainsi aider à la reconstruction de l'image de l'entreprise par des initiatives fortes.
Le management du risque conduit l'entreprise à une réflexion essentielle sur elle-
même.

3. 4. Plan de communication de crise pour les entreprises

Les crises surviennent généralement de manière inattendue et peuvent affecter

n'importe quelle marque, qu'elle soit orientée B2B, B2C ou non. Un tiers des
crises d'entreprises se propagent en moins d'une heure au niveau international. En
temps de crise, les professionnels des relations publiques doivent donc être
présents non seulement là où la crise a lieu, mais aussi là où leur groupe cible est
actif. Ce n'est pas pour rien que la communication de crise est un élément crucial
de toute bonne stratégie de relations publiques et un plan de communication de
crise élaboré est une nécessité pour toute entreprise.
Les plans de communication de crise sont au cœur de chaque plan de gestion de
crise. L’avantage d'un plan est évident : il prépare une communication de crise
ciblée et adaptée au cadre et aux besoins spécifiques de l'organisation. En effet,
une bonne planification basée sur un processus bien défini dans une situation de
crise aiguë peut être cruciale pour le succès d'une entreprise. Afin d'informer
rapidement et efficacement les parties prenantes dans une situation difficile (et qui
met éventuellement en jeu la vie de l’entreprise), une stratégie doit être préparée
avant la crise. Un plan de communication de crise constitue donc un aspect
indispensable de la gestion de crise.
La planification des structures et des procédures organisationnelles offre à une
entreprise davantage de sécurité dans les situations de crise. C'est également
important parce que dans le monde des médias d'aujourd'hui, les informations sont
demandées et transmises à des intervalles de plus en plus courts, ce qui augmente
la pression temporelle à laquelle sont soumis les responsables en temps de crise.
Plus important encore, ces plans garantissent la publication rapide des
informations et un message uniforme sur toutes les plateformes d'entreprise.
L'objectif du plan de communication de crise est d'assurer la sécurité des employés
et des clients, mais aussi de protéger la réputation de l'entreprise et de ses marques.
Un plan de communication de crise est un ensemble de lignes directrices visant à
préparer une organisation à une situation d'urgence. Il s'agit notamment des
mesures à prendre pour communiquer avec le public, et de mesures pour éviter que
le problème se reproduise. Un plan de communication de crise comprend des
règlements généraux sur la gestion de crise et des règlements spécifiques sur la
presse et les relations publiques, ainsi que des contenus préparés et des stratégies
de communication basées sur des scénarios possibles. Ces mesures garantissent
que les informations parviennent à toutes les parties impliquées.
Un plan écrit de communication de crise permet de sensibiliser les responsables de
l'entreprise à l'importance de la communication de crise. Le plan élaboré devrait
couvrir trois phases : avant, pendant et après la crise.
a-Avant la crise

Bien qu’on n’ait aucune influence sur le moment, le lieu et la manière dont
l’entreprise est touchée par une crise, on a un contrôle total sur sa réaction aux
événements. C'est pourquoi il faut préparer un plan de communication de crise, qui
devrait être revu et mis à jour régulièrement.
Étape 1. Examiner et sélectionner les types de crises auxquelles on veut faire
face
La première étape consiste à rassembler tout ce qui pourrait aller mal. Parce qu'il
n'est pas facile de se préparer à des situations inattendues: les catastrophes
naturelles, la perturbation des opérations commerciales habituelles, les blessures
subies par les clients ou les employés, ou encore la falsification de produits. Il
s’agit, dans un deuxième temps, d’évaluer le risque pour chaque situation de crise
possible, et d’assigner les points de contact adaptés à tous les scénarios. Si on
estime que certaines situations peuvent être évitées, il faut prendre les mesures
nécessaires à l'avance.
Toutes les mauvaises notes sur Internet ou les critiques dans la presse ne sont pas
des crises. Il faut décider avec les personnes impliquées quelles situations doivent
être classées comme un problème ou comme une crise. Un problème peut faire des
vagues, mais ne pas nuire à la marque à long terme. D'autre part, une crise ternit
durablement l’image de la marque, et peut même entraîner un manque à gagner.
Une fois définie la différence entre les crises et les problèmes pour l’entreprise,
on peut faire des plans plus efficaces et utiliser ses ressources plus efficacement en
temps de crise.
Étape 2. Identifier toutes les parties concernées et créer une hiérarchie pour
l'échange d'informations sur une crise
Dresser une liste de tous les acteurs qu’on souhaite tenir informés d'une crise.
Cette liste est susceptible d'inclure des employés, des clients et des utilisateurs, des
partenaires, des investisseurs, des médias, le gouvernement et le grand public. Elle
inclut également les personnes qui se trouvent à proximité en cas de crise liée au
site. On doit également inclure dans le plan toutes les informations de
contact nécessaires pour chacun de ces groupes.
La personne ou l'équipe qui signale une crise n'est pas toujours responsable de la
communication de crise. Par conséquent, une hiérarchie pour l'échange
d'informations au sein de l'entreprise doit être établie dans le plan. De cette
façon, toute personne qui remarque la crise émergente sait qui contacter en
premier.
Cet ordre dépend de la structure de l’équipe. La première étape peut consister à en
informer le PDG de l’entreprise, puis le responsable de la communication. Le plan
doit également préciser quelles informations seront partagées avec ces parties. Il
peut s'agir de détails connus sur la crise et de toute réaction disponible.
Étape 3. Identifier un porte-parole et former l’équipe régulièrement
Il importe de sélectionner les employés ayant les bonnes compétences. Certains
sont spécialisés dans les médias sociaux, tandis que d'autres peuvent gérer les
foules, mais peuvent facilement devenir nerveux lors d'un entretien individuel. On
doit le savoir à l'avance et affecter les employés en fonction de leurs points
forts. En outre, il convient d’organiser régulièrement des sessions de formation
pour les employés sur les crises dans les médias classiques et sociaux.
Étape 4. Préparer les déclarations et les réponses aux questions fréquemment
posées
Dans chaque crise, qu'elle soit petite ou grande, les gens se posent des questions.
Qu'il s'agisse de défenseurs des intérêts des clients ou de journalistes, le public
voudra découvrir la vérité. En effet, dans la plupart des cas, les entreprises sont
considérées comme coupables jusqu'à ce que leur innocence soit prouvée. C'est
pourquoi une communication proactive en période de crise est essentielle. Pour
assurer la plus grande transparence possible, l’équipe doit se concentrer sur la
diffusion d'informations sur la crise.
Dans la communication de crise, l'émission d'un avis est presque toujours la
première étape. Par conséquent, dans la phase de planification, l’on doit préparer
des déclarations pour les situations d'urgence définies en amont afin de
pouvoir les adapter rapidement à la crise en cas d'urgence, puis les publier. Les
déclarations doivent être courtes et concises, informer le public que l'entreprise
enquête sur la question et présentera de nouvelles conclusions à un moment précis.
Les plans de communication de crise peuvent aider à identifier et à répondre aux
questions auxquelles on peut s’attendre dans les scénarios de crise. Par exemple,
lorsqu'une catastrophe naturelle frappe votre siège social, on peut vous poser des
questions telles que « Quelqu'un a-t-il été blessé lors de l'incident ? » et « Combien
de temps faudra-t-il pour que les activités commerciales reprennent leur cours
normal ? »
Étape 5. Simuler les situations de crise qui ont été résolues pour l’entreprise
Des simulations de crises montrent à quel point on est êtes bien préparé à une
situation d'urgence. On peut effectuer de telles simulations de crise avec l'aide de
fournisseurs externes. Ces exercices sont destinés à former les processus et à
consolider les connaissances des personnes concernées. En même temps, les
aperçus des personnes à contacter dans les différents domaines, la disponibilité et
les sources d'information nécessaires sont mis à jour. En outre, des intervalles de
mise à jour réguliers devraient être définis.
Étape 6. Surveiller l'opinion publique
Il est important d’utiliser des outils pour surveiller les médias sociaux et aussi
revoir les analyses. Ces statistiques permettent de prévoir les crises avant qu'elles
n'aient atteint leur pleine ampleur et ne deviennent visibles pour le grand public.
Une communication réactive est tout aussi importante. Toute mention négative
dans les médias sociaux doit être traitée immédiatement et de façon cohérente.
Une partie de votre plan doit être consacrée exclusivement à la gestion de la crise
dans les médias sociaux, car une communauté déjà établie peut être utilisée pour
diffuser rapidement un message.
b-Pendant une crise

En cas d'urgence, il est primordial de ne pas céder à la panique. On doit réagir

rapidement certes, mais ce n’est pas une raison pour commettre des actions
inconsidérées juste pour agir immédiatement. Tout d'abord garder le calme et se
munir de son plan de crise et des déclarations préparées. Ce n'est qu’à partir de là
qu’on peut réagir à la situation selon les directives préparées.
Il faut commencer là où la crise est apparue. Si la crise a éclaté sur Twitter, il
convient de répondre d'abord sur Twitter puis de créer un lien vers une déclaration
publiée sur cette plateforme et partager ensuite le message sur les autres. Même si
l’on ne connaissait pas encore tous les faits, on doit faire une déclaration
publique. Car sans réaction rapide, d'autres ont la possibilité d'orienter l'opinion
publique. Il ne faut donc pas donner l'impression que l’entreprise ne prend pas la
question au sérieux ou n'est pas préparée à de telles situations.
Étape 1. Personnaliser les supports de communication créés à l'avance
Utiliser les déclarations préconçues et les adapter à la situation actuelle. Avant de
diffuser les déclarations sur toutes les plateformes, on doit tenir compte des
spécificités de chacune d’elles et procéder à des ajustements si nécessaire.
Étape 2. Rédiger un message simple
Pour paraître crédible, on doit éviter d'utiliser un langage technique et corporatif,
mais plutôt un langage de tous les jours facilement compréhensible. Il ne faut
pas surcharger la déclaration avec des détails sans importance. Au maximum trois
messages importants suffisent. Plus le message est clair, plus il sera facilement
reçu par le public. On court également moins de risques d'être mal compris ou de
se laisser prendre à des futilités.
Étape 3. Diffuser le même message partout
Si le message doit être adapté à chaque canal et à ses particularités, le message
qu'il contient doit toujours être le même. Si elle n'est pas cohérente dans tous les
médias, l’entreprise risque d'être perçue comme incompétente.
Étape 4. Offrir une plateforme sécurisée pour les plaintes des clients
Les clients ont besoin d'un point de contact pour soumettre leurs plaintes et
obtenir des informations sur leur situation personnelle. On doit donc leur fournir
une plateforme appropriée, qui doit être si possible en dehors des médias
sociaux. Ceci permettra également de mieux suivre les réactions de toutes les
parties prenantes et de réagir plus efficacement, sans courir le risque que l'échange
devienne incontrôlable publiquement.
Il ne faut surtout pas n'oublier que les canaux de communication traditionnels tels
que les conférences de presse ou les interviews présentent des avantages
significatifs par rapport aux médias sociaux et peuvent être le meilleur moyen de
surmonter une crise dans certaines situations.
Étape 5. Vérifier l'effet des mesures
En période de crise, l'analyse de votre communication est plus importante que
jamais. Il faut observer comment le message est reçu. En suivant en permanence
les réactions des parties prenantes, on peut réagir immédiatement et adapter les
mesures si nécessaire.
c-Après la crise

Le suivi d'une crise qui a été surmontée est tout aussi important qu'avant et
pendant celle-ci. Car une chose est sûre : la prochaine crise ne manquera pas
d'arriver. L'application pratique du plan doit faire l'objet d'un suivi approprié afin
d'intégrer les enseignements tirés de la crise dans une planification ultérieure. Cela
permet de sensibiliser les employés à la gestion des crises et de produire
de meilleures pratiques basées sur l'expérience spécifique de l’entreprise.
Étape 1. Informer le public sur les modifications apportées
Un avis seul est rarement suffisant pour la gestion d'une crise. Les paroles doivent
être suivies d'actes, sinon le public ne prendra pas les responsables de l’entreprise
au sérieux.
Étape 2. Vérifier les statistiques
Après la crise, on doit absolument faire le point sur les chiffres afin de réviser le
plan de communication de crise, voire même toute la stratégie de relations
publiques. On doit également fonder les rapports destinés aux interlocuteurs sur
les données recueillies lors de la crise.
Étape 3. Mettre à jour le plan de communication de crise
Identifier les faiblesses du plan de communication après une crise pour y
remédier et être encore mieux préparé pour la prochaine urgence. Un suivi continu
est important pour intégrer les meilleures pratiques de l’entreprise et pour prendre
en compte les nouvelles stratégies du secteur.
Étape 4. Partager la version mise à jour du plan avec toute votre équipe
Enfin, la version révisée du plan de communication de crise doit être distribuée à
tous les employés en rendant le plan actuel disponible sous forme numérique sur
l'Intranet de l’entreprise. En outre, tous les membres de l'équipe de communication
doivent recevoir une copie imprimée. L’équipe aura alors toutes les informations
importantes à portée de main, même en cas de défaillances techniques.
On peut tirer des leçons de ces succès. Mais il est également utile d'examiner les
erreurs commises lors des crises passées. Voici deux exemples de plan de
communication de crise qui peuvent servir de modèles pour une communication
de crise réussie.
Exemple 1. Southwest : plan de communication de crise après un accident
mortel

Southwest est l'une des compagnies aériennes les plus sûres au monde. Toutefois,
cela ne signifie pas que l'entreprise n'a pas eu d'accidents. Sur un vol, une panne de
moteur a entraîné la mort d'un passager, le premier décès enregistré au cours d'un
vol. Gary Kelly, le PDG de l'entreprise, a immédiatement réagi à la situation en
présentant ses excuses à la famille de la victime. Il a ensuite fait retirer toute la
publicité des médias sociaux de la compagnie et a personnellement téléphoné aux
passagers pour leur offrir soutien et conseils. Bien que Southwest n'ait jamais eu
un tel accident auparavant, le PDG était préparé à la situation et a montré
un regret sincère tant par ses paroles que par les actions de son entreprise.
Exemple 2. KFC : plan de communication de crise pour les restaurants

En 2018, la chaîne de restaurants KFC s'est retrouvée dans une situation

embarrassante lorsqu'elle a manqué de viande de poulet. Comme leurs recettes
sont principalement à base de poulet, il s'agissait d'une crise majeure à laquelle
l'équipe des relations publiques n'était probablement pas préparée. Mais l'équipe
du KFC s'est rapidement mise au travail, pour finalement avoir un impact positif
sur la situation. Ils ont publié des vidéos et des tweets pour s'excuser de la pénurie
et faire preuve d'humilité. C'est pourquoi un plan de communication de crise est
également essentiel pour les restaurants. Parmi les scénarios à prévoir, il y a les
intoxications alimentaires, les conditions de travail insalubres et les problèmes de
livraison qui affectent l'approvisionnement alimentaire.
En résumé un plan de communication de crise permet de résoudre les problèmes
rapidement et à moindre coût. Les crises peuvent toucher n'importe quelle
entreprise, mais heureusement, on peut s’y préparer et créer un plan de
communication adapté à ces situations critiques.
En effet, une communication de crise non préparée présente un risque élevé pour
les entreprises. C'est pourquoi un plan global de communication de crise doit être
 élaboré pour permettre une action rapide et sécurisée en cas d'urgence. Pour ce
faire, la gestion des crises doit développer une compréhension fondamentale du
fait que la communication, tout comme les mesures d'adaptation proprement dites,
joue un rôle clé dans la survie des crises. Un plan de communication de crise
protège les actifs les plus importants d'une entreprise: sa réputation et sa marque.
Par conséquent, une entreprise qui a investi dans la gestion des crises se remet plus
rapidement des situations d'urgence que les entreprises non préparées. En outre,
les coûts sont aussi globalement plus bas pour les entreprises préparées.
Toute crise est à la fois de communication et d’information. De communication
parce qu’elle est immédiatement mise sous les projecteurs des médias, et que notre
société obsédée par l’utopie du zéro-risque est sensible à tout événement
dramatisé. Mais aussi parce qu'il n'y a pas de crise qu'une erreur de
communication ne puisse aggraver. Toute crise est d’information dans la mesure
où elle résulte tantôt d’une affirmation (vraie ou fausse) ou de données divulguées
ou mal protégées, tantôt d’un renseignement dont il se révèle après-coup qu’il
faisait défaut au moment voulu.

3.5. Précautions pour une bonne gestion de crise

En gestion de crise, il faut toujours avoir à l’esprit que « La première impression
est toujours la bonne, surtout quand elle est mauvaise ». La quasi-instantanéité
de l’information grâce aux nouvelles technologies et aux médias sociaux fait
désormais que les premières heures qui suivent l’apparition d’une crise sont un
moment crucial pour la formation de l’opinion publique. Si l’entreprise reste
silencieuse, si elle communique mal ou trop tard, l’opinion négative des publics
internes et externes sera difficile à corriger. Pour faire face à la crise il faut donc
être prêt et réagir vite, ce qui nécessite :

 -l’alerte et la transmission immédiate des faits;

 -l’analyse sans retard des composantes de la crise et de ses effets potentiels;
 -la mobilisation de tous les acteurs en fonction d’une stratégie de
communication commune.

De manière générale il y a trois précautions à prendre

-Ne pas céder à la panique : Il ne faut pas non plus céder à la panique. Le secret
est de s’en tenir aux scénarios définis pour éviter que des hésitations et
improvisations donnent lieu à des rumeurs ou provoquent la perte de
confiance des clients et partenaires.
-Employer un porte-parole crédible : Le porte-parole joue un rôle stratégique. Il
devra faire preuve de sang-froid, de tact et de diplomatie. Il faut veiller à
l’informer le plus complètement possible pour qu’il ou elle puisse répondre avec
précision aux questions des médias et du public. Inutile de dire que la
dissimulation d’information est à éviter à tout prix. L’honnêteté et
la transparence sont toujours deux valeurs sûres en cas de problèmes. Le « pas de
commentaire » que certains intervenants sont tentés d’utiliser à l’occasion dans les
situations de crise est aussi dévastateur pour l’image de marque d’une entreprise
que la crise elle-même : il met en évidence que l’entreprise n’est pas prête à faire
face à la situation et suggère très souvent qu’elle a peut-être quelque chose à
cacher.
-Mettre l’accent sur la dimension humaine : Lors d’une crise, l’objectif est
de restaurer ou de maintenir la confiance de tous les interlocuteurs. Il faut se
souvenir de mettre d’abord l’accent sur la dimension humaine et prendre en
compte les inquiétudes au sujet des conséquences qui intéressent les interlocuteurs
prioritaires (les victimes, les clients, etc.).
L’entreprise doit montrer son professionnalisme et faire la pédagogie de
l’action. Il faut communiquer les actions prises pour résoudre le problème, le
dispositif en jeu pour éviter habituellement ce type de situation, éventuellement ce
qui sera fait pour éviter que cela ne se reproduise.
IV-ROLE DES MEDIAS EN SITUATION DE CRISE

La couverture dépend de la nature de l’événement, de son échelle, de sa cause, de

la qualité des victimes, de la notoriété de l’entreprise… et de l’attitude des
concurrents.

-En crise institutionnelle, les pressions sur les journalistes, rédactions, et les
référés peuvent marcher mais sont très dangereux

-En crise technologique majeure, surtout pas de communiqué « technique ». Règle

des « 5C » : Concern, Clarity, Control, Confidence, Compétence.

Une bonne couverture médiatique en temps de crise exige la même approche

proactive dans la préparation et la mise en œuvre des différentes stratégies de
relations avec les médias avant, pendant et après la crise. Restituer les faits de
manière exacte est l’objectif principal, mais la diffusion des informations a
radicalement changé ces dernières années. Les nouveaux outils de communication
comme Internet et les réseaux sociaux permettent à chacun de devenir journaliste
en diffusant des informations sur un évènement précis, par exemple la crise à
laquelle votre entreprise est confrontée. L’objectif des médias est de décrocher
l’information.

Les situations de crise peuvent affecter une entreprise de diverses manières, de la

crise interne touchant l’entreprise, comme une accusation d’irrégularités
financières ou un incendie ayant détruit des bâtiments importants, à une crise
externe, où l’ensemble du secteur est critiqué pour ses pratiques financières peu
scrupuleuses ou lorsqu’une grève ou un incendie empêche un fournisseur de livrer
des pièces essentielles.

Lors d’une crise, les entreprises continuent à souhaiter se développer, mais dans
les faits, leur survie devient souvent le principal objectif. Ceci démontre
l’importance d’avoir de bonnes relations avec les médias en périodes de crise.
L’envie d’être le premier à révéler une affaire complique encore la tâche de
l’entreprise et des journalistes enquêtant sur cette crise. Le dilemme, dans ce
contexte, est de prendre le temps de rassembler les faits afin que le reportage soit
exact. Par conséquent, le souhait d’informer rapidement peut se faire au détriment
de l’exactitude, l’exhaustivité et la crédibilité.

Il faut donc que l’entreprise ait une approche proactive dans ses relations avec les
médias, qui fonctionne dans les bons comme dans les mauvais moments. Elle doit
collaborer avec les médias avant, pendant et après une crise. Une telle approche de
la communication sera bénéfique pour l’entreprise et les parties concernées,
quelles que soient la nature et l’ampleur de la crise.

4.1. Avant la crise

Bien qu’il puisse sembler que les relations avec les médias ne soient nécessaires
que lorsqu’une crise a lieu, cette approche purement réactive peut avoir des
conséquences néfastes pour l’entreprise. En effet, en fonctionnant de cette
manière, une entreprise peut être victime, non seulement de la crise, mais aussi des
conséquences de sa mauvaise gestion des relations avec les médias pendant et
après la crise.

L’entreprise doit impérativement s’être préparée à collaborer avec les médias

lorsqu’une crise survient. Avoir des relations proactives avec les médias doit faire
partie intégrante du plan de gestion de crise de l’entreprise. L’importance d’une
communication proactive avec les médias devrait être évidente, mais il faut aussi
reconnaitre que faire appel aux mauvaises personnes pour qu’elles s’expriment au
nom de l’entreprise peut avoir des conséquences désastreuses.

Il faut donc choisir la bonne personne pour remplir le rôle de responsable de la

communication en période de crise. Cette personne doit détenir les qualifications
voulues en matière de communication et de compétences dans ses relations
interpersonnelles. Elle doit aussi bien connaitre et comprendre l’entreprise et ses
activités. Elle doit être à l’aise avec l’aspect primordial de son rôle. En fonction
des besoins, l’entreprise doit l’encourager à suivre les formations appropriées.

Pour bien remplir sa mission en temps de crise, le responsable de la

communication doit avoir toutes les connaissances nécessaires sur l’entreprise et
ses activités. La préparation en amont d’un livret de briefing permettra au
responsable de la communication de bien remplir son rôle. Il doit être conscient
qu’il n’aura parfois pas toutes les informations nécessaires pour répondre à la
question d’un journaliste. Dans ce cas-là, il ne devra à aucun prix « improviser »,
mais proposer de répondre plus tard, une fois qu’il aura rassemblé les informations
demandées.

Pour se préparer à travailler en bonne intelligence avec les médias en temps de

crise, il faut avoir déjà de bonnes relations de travail avec eux. Une approche
proactive dans la collaboration avec les médias, avant une crise, permettra
d’obtenir une bonne couverture médiatique répondant aux attentes des parties
prenantes pendant la crise. Lors d’une crise, le responsable de la communication
d’une entreprise doit se charger de trois activités essentielles : rédiger et diffuser
des communiqués de presse, organiser et effectuer des entretiens et animer des
conférences de presse.

4.2. Pendant la crise

Lorsqu’ils découvrent une crise, les groupes médiatiques traditionnels (journaux,
radios et télévision) déterminent sa valeur médiatique en fonction des centres
d’intérêts des lecteurs, auditeurs et téléspectateurs. Quand la décision est prise de
mentionner une nouvelle, notamment celles qui peuvent se transformer en crise
causée par ou touchant une organisation, des journalistes couvrent l’information et
le groupe décide d’y consacrer une partie de ses colonnes, de son temps
d’audience ou d’antenne, qui sont tous par essence limités.

Suite à cette décision d’affecter des ressources limitées à un sujet, le groupe

s’efforcera de rassembler des informations, de les mettre en forme et de les
diffuser auprès de son audience. L’objectif du journaliste est donc d’obtenir de
réaliser son reportage, d’une manière ou d’une autre.

Il cherchera des informations auprès des sources officielles de l’entreprise, comme

les communiqués de presse, les dossiers de presse, les sites internet des marques
de l’entreprise et de ses filiales ou sous-traitants, les entretiens avec les
journalistes, les interviews et les conférences de presse, mais si ces ressources ne
sont pas disponibles, le journaliste recherchera des informations auprès d’autres
sources. Les sources informelles peuvent s’avérer inexactes ou trompeuses. Cela
peut par exemple se produire quand un journaliste est pressé par le temps et
l’entreprise n’a pas bien diffusé les bonnes informations auprès des médias.

Comme toujours, les médias d’information voudront obtenir les informations

permettant de répondre aux questions les plus élémentaires : qui, quoi, quand, où,
pourquoi et comment. À l’ère d’Internet, des réseaux sociaux et des médias en
continu, l’importance de la relation de travail entre le responsable de la
communication d’une entreprise et les journalistes devrait être une évidence.

Bien que le responsable de la communication se charge seul de rédiger et diffuser

des communiqués de presse, il pourra faire appel à d’autres membres de l’équipe
de direction pour qu’ils prennent la parole lors d’entretiens et de conférences de
presse.

Une entreprise peut diffuser un ou plusieurs communiqués(s) de presse lors d’une

crise. L’analyse en temps réel des évènements déterminera s’il y a besoin ou non
de diffuser des communiqués de presse supplémentaires. En rédigeant et diffusant
un solide communiqué de presse, le responsable de la communication peut influer
sur la vision des journalistes et s’assurer que tous les éléments essentiels leur sont
exposés.

Le responsable de la communication devra aussi organiser des entretiens et

conférences de presse. Même s’il s’exprime souvent au nom de l’entreprise, il
pourra être amené, en fonction de la crise, à faire intervenir d’autres cadres
dirigeants de l’entreprise lors d’entretiens et/ou de conférences de presse. Dans ces
cas-là, il faudra déterminer à l’avance qui intervient sur quel sujet, en fonction des
postes, de l’expérience et des domaines d’expertise de chacun. Lors d’un entretien
ou d’une conférence de presse, le responsable de la communication veillera à ce
que les questions soient posées aux personnes autorisées à s’exprimer sur le sujet.

Bien que la plupart des activités des relations médias soient liées aux médias
traditionnels, c’est-à-dire journaux, radio et télévision, l’importance des réseaux
sociaux dans une crise ne doit pas être sous-estimée.

4.3. Après une crise

L’entreprise doit continuer à collaborer avec les médias après qu’une crise est
terminée. Elle pourra par exemple fournir les informations supplémentaires
promises pendant la crise ou bien des informations portant sur la crise et son
impact. Continuer à travailler en bonne intelligence avec les médias après une
crise est tout aussi important que d’adopter une attitude proactive avant une crise.
Une entreprise peut continuer à entretenir des relations de travail positives avec les
médias par une attitude proactive après la crise. Cette approche renforce la
réputation d’entreprise responsable aux yeux des parties prenantes, dont le soutien
est crucial pour l’avenir de l’entreprise.

En résumé, collaborer avec les médias pendant les trois phases de la crise est un
élément essentiel du plan de gestion de crise de l’entreprise. En adoptant une
approche proactive dans ses relations avec les médias, une entreprise confrontée à
une crise peut grandement augmenter ses chances de traverser l’orage sans
encombre et assurer son avenir. Toutes les entreprises et leurs cadres dirigeants
doivent comprendre l’importance de la gestion de la réputation et de collaborer
avec les médias avant, pendant et après une crise.

Les Relations Publiques sont une fonction de direction, de gestion et de

communication, à caractère permanent, grâce à laquelle un organisme public ou
privé vise à établir, à maintenir et à promouvoir des relations de confiance fondées
sur la connaissance et la compréhension mutuelle entre cet organisme et ses
publics, internes et externes, en tenant compte de leurs droits, besoins et attitudes,
le tout conformément à l’intérêt du public.

Les relations publiques de crise intègrent l'ensemble des opérations de

communication réalisées vers des publics de la crise, jusqu'à la préparation des
relations individuelles ou de groupe avec les parties prenantes et sont parfaitement
connectées avec la gestion de la crise dans laquelle ils interviennent. Les méthodes
de relations publiques de crise inscrivent naturellement les opérations à déployer
sur les réseaux sociaux dans une stratégie globale de communication de crise.

4.4. Médias sociaux dans la communication de crise

Les médias traditionnels complètent leurs reportages en utilisant des sites Internet
et réseaux sociaux, en respectant les mêmes principes éthiques du journalisme que
pour d’autres sources. Mais la possibilité offerte à chacun de diffuser des
informations sur une crise, réelle ou prétendue telle, doit être prise en compte par
les entreprises et les médias. Les entreprises doivent donc effectuer un suivi
d’Internet et des réseaux sociaux lors d’une crise afin d’identifier les informations
inexactes ou trompeuses et de prendre les mesures nécessaires pour y remédier.
La gestion de crise s'appuyant sur les réseaux sociaux, ou suscitée par ces derniers
semble être une des dimensions émergentes du XXIe siècle. En effet, avec
l'avènement du Web 2 .0 et de réseaux sociaux de grande étendue et
potentiellement très réactifs, tels que Facebook ou Twitter, de nouvelles façons de
communiquer ont vu le jour.
Les réseaux sociaux et leurs solidarités ont toujours contribué à la résolution ou à
l'atténuation de crises graves. Avec les NTIC, ils peuvent le faire plus rapidement,
de manière down-up (à l'initiative d'internaute et d'usagers de téléphones mobiles
par exemple) ou top-down (à l'initiative de l'entité qui est en crise). Ils peuvent
aussi être utilisés par une organisation en crise pour communiquer sur la crise et
son évolution (de manière plus ou moins objective et transparente selon les cas,
deux paramètres qui peuvent influer sur la confiance que les "récepteurs"
accorderont à l'information qu'ils recevront par ces réseaux). Ils permettent une
communication multimédia, latérale et en réseaux, parfois très rapide,
éventuellement régulière voire quotidienne ou quasi instantanée. Ils permettent
aussi une communication avec des feed-backs plus rapides.
Certaines crises peuvent rapidement dégrader ou améliorer l'image d'entités, de
marques ou de personnes concernées, ce pourquoi la communication de
crise intègre maintenant dans certains cas une dimension e-réputation et donc de
veille.

Conclusion
L’histoire est parcourue de crises extrêmes : crises sanitaires, catastrophes
naturelles, catastrophes humaines… Par conséquent, il convient de discuter le
caractère inédit des crises actuelles. Au XIVe siècle, la peste a fait des millions de
morts. Le tremblement de terre de Lisbonne au XVIIIe siècle a détruit
complètement la ville. Les crises du passé n’ont donc a priori rien à envier à nos
crises actuelles. Pourtant, force est de constater que les crises d’aujourd’hui sont
très différentes car nous sommes dans un monde à la fois interdépendant,
multiple et fluide.

Il est important d’avoir conscience que les crises dans un point du globe peuvent
avoir des incidences sur l’ensemble du globe. Dans certains pays, les
consommateurs peuvent se fédérer en class actions et faire trembler les
multinationales. De même, les médias, qui prolifèrent en raison de la
multiplication des supports d’informations (TV, Internet…), ont tendance à faire
de chaque crise un événement exceptionnel et inédit en termes de gravité.

Enfin, le monde est fluide. Les flux de biens et de personnes à travers le monde
progressent année après année que cela soit grâce au développement du tourisme
ou à l’approfondissement de la division internationale du travail. Dans un monde
fluide, les crises sont censées mieux s’exporter. La crise du COVID qui a débuté
en Chine montre que dans un monde interdépendant, multiple et fluide, la crise
n’a plus la même dimension. La gestion et la communication ne supportent donc
aucune règle absolue pour leur bonne conduite. Elles nécessitent en revanche une
formation des acteurs leur permettant alors de se préparer à gérer une situation
exceptionnelle au mieux, voire à anticiper certaines situations en gérant mieux les
risques. Elles impliquent alors de disposer d’une « culture de crise » pour pouvoir
non seulement pro-agir, mais également réagir dans les meilleures conditions face
à des situations qui n’auraient pas pu être envisagées a priori.
 Références bibliographiques :

Libaert, (Thierry), La communication de crise, 3e édition, Dunod, 2010 Magazine

de la communication de crise et sensible: http://www.communication-
sensible.com/portail/

Crocq, (Louis), Huberson, (Sophie), Vraie, (Benoît), Gérer les grandes crises :
sanitaires, écologiques, politiques et économiques, Odile Jacob, 2009

Zarader, (Robert), Malaval, (Catherine), La Bêtise économique, Perrin, 2008

Delporte, (Christian), La France dans les yeux : une histoire de la communication

politique de 1930 à aujourd'hui, Flammarion, 2007.

Heiderich, (Didier), Réflexes d'une communication de crise, OIC, 2007.

Bidia Stéphan Fabien « Les enjeux d'une stratégie de communication de crise face
au déficit de production d'électricité » .IFPG - ISFPT Abidjan -Ingenieur
marketing management 2009

Beck U., La société du risque, sur la voie d'une autre modernité, Aubier 2001

Combalbert L., Delbecque E. Le leadership de l’incertitude Vuibert 201.

Guénard F. et Simay P. Du risque à la catastrophe Le nouveau paradigme

téléchargeable sur le site idées.fr

Godard O., Henry C., Lagadec P., Michel-Kerjean E., Traité des nouveaux risques,
Gallimard 2002

Huyghe F.B. Nouvelles crises,... in Manuel d'intelligence économique, PUF 2012

Lagadec P. Du risque majeur aux mégachocs, Preventique 2012

Libaert T. La communication de crise Dunod 2010

Moine JF et Colombo J. Communiquer en situation de crise ESF 2002

Taleb N. The black Swann The Impact of the Highly Improbable Penguin 2007
La Communication de crise au plan politique international, séminaire de
recherche sous la direction d'Agnès Levallois, ENA, juillet 2011