République Tunisienne

Ministère de l’enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Carthage

FACULTÉ DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION DE NABEUL

Amélioration de la productivité de la ligne de

production de série 410 en utilisant la
démarche ''Lean Manufacturing'
Entreprise : BULGIN
Elaboré par : Sarsar Ameni
Encadrant universitaire: Mme. Nadia Chelly
Encadrant entreprise : Mme.Maroua Khemiri
Année Universitaire 2022-2023

Dédicaces
A mes très chers parents Faouzi et Lamia rien de ce que je peux écrire n’est assez fort pour
vous exprimer tant mon amour que mon admiration, mon grand attachement et mon respect
à votre égard. Je vous dois tout, au-delà de l’affection dont vous m’avez comblé, au-delà de
l’éducation que vous m’avez assuré. Vous avez été la source qui me ravitaille de forces pour
aller toujours vers l’avant Vous serez toujours le phare qui me guide et le refuge qui me
soulage.

Je ferais de mon mieux pour rester un sujet de fierté à vos yeux avec l’espoir de ne jamais
vous décevoir. En vous remerciant pour tout ce que vous avez fait pour moi et surtout des
conseils que vous m’avez prodigués au cours de mes longues années d’études, je vous
dédie ce modeste travail, qu’il soit Pour vous l’exaucement de vos prières tant formulées.

A mon très cher frère Yesser et ma très chère sœur Eya, vous faites toujours preuve de
responsabilité pour m’aider et me soutenir, j’espère que ce projet auquel vous avez participé
serait une expression de ma profonde gratitude et de ma reconnaissance je vous souhaite
tout le bonheur et la réussite.

Remerciements

Dans un premier temps je tiens à remercier toute l’équipe pédagogique la faculté des
sciences économiques et gestion de Nabeul pour la qualité de l’enseignement.
J'adresse vivement mes remerciements à mes encadrantes, Madame Nadia Chelly et
Madame Marwa khemiri . Nous vous sommes vivement reconnaissants pour le grand
honneur que vous avez fait en nous confiant le sujet de ce mastère et en nous guidant dans
toutes les étapes de sa réalisation. Nous vous prions de trouver, ici, l’expression de notre
respectueuse considération, de nos vifs remerciements et de notre profonde gratitude.

J’exprime aussi ma gratitude aux présidents de Jury et aux membres du jury, qui m’ont
honoré en acceptant de juger ce modeste travail.

Résumé

Le présent projet, intitulé « Optimisation des performances de la productivité dans la ligne

d’assemblage manuelle », constitue le travail de fin d'études pour l'obtention du diplôme de
mastère professionnel co -construit ingénierie de la qualité . Il a été mené au sein de
l'entreprise Bulgin dans le but de minimiser les pertes de temps, les gaspillages et d'assurer
une meilleure organisation de la ligne d'assemblage en vue d'accroître sa flexibilité.
Dans une première phase, un diagnostic approfondi de l'activité de production a été réalisé
afin de cerner les acteurs du projet et son contexte pédagogique, en se basant sur des
indicateurs de performance. Ensuite, une approche DMAIC a été mise en œuvre à travers
un chantier VSM (Value Stream Mapping) pour sélectionner la ligne cible parmi les
processus de production du service d'assemblage manuel, identifiant ainsi ses failles et
élaborant un plan d'action efficace.

La dernière partie du projet se concentre sur la mise en place d'un chantier visant à
améliorer et équilibrer la ligne d'assemblage pour répondre aux exigences fixées. En fin de
compte, cette étude a permis de réduire la période d'ordonnancement de la ligne, de
diminuer la durée de l'identification des flux par distance et d'optimiser le changement de
série. Les gains potentiels découlant de ces actions ont également été présentés.

Abstract

The present project, entitled "Optimization of Productivity Performance in Manual Assembly

Line," constitutes the final project for obtaining professional master's degree in co-
constructed quality engineeringIt was conducted within the company Bulgin with the aim of
minimizing time losses, waste, and ensuring better organization of the assembly line to
enhance its flexibility.
In the first phase, a thorough diagnosis of the production activity was carried out to identify
the project stakeholders and its pedagogical context, based on performance indicators.
Subsequently, a DMAIC approach was implemented through a VSM (Value Stream
Mapping) project to select the target line among the production processes of the manual
assembly service, thereby identifying its flaws and devising an effective action plan.

The last part of the project focuses on implementing a project to improve and balance the
assembly line to meet the set requirements. Ultimately, this study reduced the scheduling
period of the line, decreased the duration of flux identification by distance, and optimized
series changeovers. The potential gains resulting from these actions were also presented.
Table des matières
Liste des figures
Liste des tableaux
 Introduction général

Dans le contexte économique actuel, les entreprises sont contraintes d'être performantes et
compétitives, ce qui rend l'amélioration de la productivité essentielle pour assurer la
pérennité et maintenir leur compétitivité.

Cette démarche s'appuie sur le principe d'amélioration continue, issu du concept de Lean
Manufacturing. Il ne s'agit plus seulement de fabriquer des produits, mais aussi de
progresser et d'innover en continu, plus rapidement que la concurrence. L'amélioration
continue, pilier du management de la qualité en entreprise, vise à optimiser la performance
globale pour engendrer un changement positif et permanent dans toutes les sphères de
l'entreprise, en refusant toute forme de gaspillage.

Bien que cette tâche puisse sembler imposante, elle est réalisable grâce à une mise en
œuvre progressive, impliquant toutes les ressources humaines et matérielles, tout en
développant des plans d'action proposés par des groupes de projet. Concrètement,
l'amélioration continue se déploie tant en interne qu'en externe. L'implication humaine dans
ce processus d'amélioration est essentielle pour garantir la durabilité des méthodes et des
outils déployés.

Consciente de cet impératif, la société Bulgin, leader international dans la fabrication de

produits de connectivité, de surveillance et de contrôle, a proposé ce projet Six Sigma dans
le cadre de l'amélioration du processus d'assemblage. L'amélioration souhaitée, motivée par
la nécessité d'améliorer les processus de production, s'engage dans une démarche
d'amélioration continue visant à éliminer toute forme de gaspillage entraînant des surcoûts.

L'une des méthodes les plus efficaces pour cette amélioration est la méthodologie Six
Sigma. Il s'agit d'une méthodologie complète basée sur les statistiques, visant à accroître la
maîtrise d'un processus. Sa principale force réside dans sa boîte à outils statistiques
complète et son approche très logique, permettant d'obtenir des résultats très efficaces en
un temps record.

C'est dans ce contexte que s'inscrit mon projet de fin d'études, visant à faire le lien entre ma
formation et le monde de l'entreprise dans un domaine qui me passionne. L'application de
connaissances théoriques dans un projet technique concret m'intéresse, tout comme le fait
d'acquérir une vision globale du fonctionnement d'une entreprise et de ses priorités.
Ce rapport présente une synthèse du travail réalisé lors d'un stage de cinq mois, divisé en
trois chapitres. Le premier chapitre sera une présentation de l'entreprise Bulgin. Le
deuxième chapitre donnera un aperçu du contexte et de la stratégie du projet, ainsi qu'une
analyse des procédures existantes de l'entreprise. Dans le troisième chapitre, nous
présenterons l'approche DMAIC, une méthode de résolution de problèmes dont les lettres
décrivent les cinq étapes fondamentales : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.
Une fois toutes les actions déterminées, nous développerons différentes solutions et
mettrons en œuvre un plan d'action pour garantir le bon fonctionnement de notre processus
de production.
 Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
d’accueil et contexte général du projet

1. Introduction
Ce présent chapitre est consacré à la présentation, dans un premier temps, de l’organisme
d’accueil « Bulgin » au sein duquel s’est déroulé notre projet de fin d’études et à la définition
dans un deuxième temps de la problématique. Ces éléments permettent de comprendre le
contexte dans lequel va s’inscrire notre travail.

1. Présentation de l'organisme d'accueil

Le groupe BULGIN est parmi les leaders dans son domaine de la conception et la fabrication
des composants électriques. Vu que le secteur des équipements électriques et électroniques
est en plein changement, mouvement et développement, notre organisme d’accueil essaye de
s’améliorer et de faire évoluer ses structures, ses fonctions et ses processus pour faire face à
la concurrence qu’est devenue de plus en plus rude.

Figure SEQ Figure \*

Figure 1: Logo Bulgin

Le groupe Bulgin est une multinationale œuvrant dans le secteur d’injection plastique, dont le
siège est à Cambridge, l'Angleterre. Il conçoit, fabrique, développe et commercialise des
produits vitaux utilisables dans des différents besoins affectant la vie quotidienne, tel que le
domaine d'électronique, de l'électromécanique, le domaine biomédical.

La figure 2 donne un aperçu sur la répartition des filiales du groupe Bulgin dont une est en
Tunisie lieu de notre stage de fin d’études.

Présentation de la filiale Tunisienne

Bulgin Tunisie est une société totalement exportatrice qui a été créée le 2 Août 2001 et
centrée essentiellement sur la fabrication des prises de courant, de connecteurs, de relais, de
commutateurs de fiches et couvercles, de circuit et support de puces, de plaques de
connexion, de boîtes de disjonction, de revêtement et isolants de câble et d’autres plusieurs
produits.

Employant plus de 1000 personnes, Bulgin livre ses solutions à plus de 7000
partenaires de distribution couvrant plus de 125 pays, avec plus de 100.000 utilisateurs à
travers les sept continents. La nécessité pour les produits conçus par Bulgin lui a incité à
croître et à élargir ses expansions à travers tous les continents.

Pour ce fait, les compétences en recherche et développement de Bulgin couvrent les

principales disciplines d'ingénierie pour permettre la réalisation complète du système depuis
la conception jusqu’à la fabrication. Ceci comprend la mécanique, le software et
l’électronique.
 Figure SEQ Figure \* ARABIC 3: Aperçu sur le site Bulgin Tunisie

Figure 3: Aperçu sur le site tunisien de Bulgin.

Fiche technique de la filiale tunisienne

Dans ce qui suit, nous présentons la fiche technique de notre organisme d’accueil.
Architecture
BULGIN TUNISIA se compose de deux bâtiments intégrés (Bâtiment Ouest et Bâtiment
Est), et un bâtiment annexe est situé à près de 50 mètres du bâtiment principal, Les deux
bâtiments intégrés sont reliés par une structure de liaison composée de couloirs, d'escaliers et
d'un monte-charge. Chaque bâtiment.

o BÂTIMENT OUEST

D'une superficie de 1 700 m², dont 1 200 m² couverts, et composé de trois étages :

● Rez-de-chaussée :

• Espace non couvert : Parking, buvette, local gardien, local transformateur de courant, etc.

Espace couvert : Atelier d'injection du Parc 1, Zone d'étuvage, Zone de conditionnement,

Bureau de contrôle qualité, Injection bureau de planification,

• salle des compresseurs, groupe électrogène, zone de quarantaine, etc.

• Entresol : …

● Premier étage :

• Niveau 01 : Vestiaire femme, Cuisine, Bureau HSE, Bureau de gestion financière, Bureau…,
Salle de réunion, Serveur, Salle, Infirmerie, Salle/service de formation, Réfectoire, Bureau du
directeur d'exploitation, Responsable de la chaîne d'approvisionnement bureau, Open Space 01,
Entrepôt, …
• Mezzanine : Direction Générale, Direction des Ressources Humaines, Open Space 02, Salle de
test, …
 ● Deuxième étage :

Bureau du directeur de production, Salle de réunion, Bureau, Bureau RUAP, Atelier de montage
manuel

o BÂTIMENT EST

D'une surface de 1 300 m² dont 1 150 m² couverts. Composé de trois étages :

● Rez-de-chaussée :

Zone d'importation, Zone d'exportation, Magasin de composants, Parc de

moules 2, Atelier mécanique, Gardien salle, Press Shop, …

● Premier étage :

Atelier d'assemblage automatique, Atelier d'assemblage manuel, Zone

d'impression, Espace ouvert 04, Bureau RUAP, Vestiaire, service informatique,
…

● Deuxième étage :

Stock de composants, Bureau, …

o BÂTIMENT ANNEXE
D'une superficie de 500 m². Dédié au stockage de tout ce qui est consommable (cartons et
sachets dédiés au conditionnement de composants
 Figure 4 : Localisation du site

Les domaines d’activité de l’entreprise Bulgin

Bulgin appartient au secteur de l’industrie électronique et électrique. Sa principale activité
concerne la fabrication des composants plastiques au sein d’un atelier d’injection, à partir des
matières premières importées, et ce pour la production des produits finis au sein du
département de production, en assemblant ces composants plastiques avec des composants
métalliques importés. Bulgin est une entreprise ouverte sur différents domaines d’activités
que nous allons présenter dans ce qui suit.

● Secteur industriel

Les environnements industriels sont souvent exposés à des conditions difficiles comme
l’eau, les vibrations, les substances chimiques et les températures extrêmes, mais avec une
demande pour toujours plus de procédés automatisés. Pour relever ces défis, Bulgin offre des
solutions appliquées à différents usages. Nous pouvons citer les moteurs de pompe, les
sableuses industrielles et la surveillance vidéo de sécurité etc.

● Pétrole et gaz
Bulgin propose diverses solutions pour faire face à des environnements difficiles. Par
exemple, ses connecteurs sont parfaitement adaptés pour faire face aux défis des
environnements explosifs et dangereux qui affectent en permanence les systèmes de dessus.

Bulgin dispose également des connaissances et de l’expertise internes nécessaires pour

fournir des solutions personnalisées sur mesure pour les applications sous-marines les plus
difficiles caractérisées par des connecteurs pour grands fonds marins. Nous pouvons citer les
moteurs de pompe et le contrôle de la surveillance d’une plate-forme pétrolière etc.

● Secteur maritime

Les applications en mer comme les systèmes pour ponts de bateau, les installations de
port de plaisance et les équipements navals sont constamment exposés aux conditions les plus
rudes qui soient. La corrosion importante et la pénétration d’eau faisant peser une menace
constante sur les solutions de connectivité, des composants étanches et robustes s’avèrent
indispensables pour les applications de ce secteur. Initialement conçue pour les yachts de
plaisance, la gamme de connecteur Buccaneer est parfaitement adaptée pour relever les défis
importants que posent les applications en mer aussi bien en dessous qu’au-dessus de la
surface de l’eau. Des différentes solutions ont été conçues pour répondre aux besoins de ce
secteur à savoir l’éclairage des bateaux et yachts, les systèmes de suivi de la qualité de l’eau
et les équipements GPS marins etc.

● Transport et Infrastructure

Avec des conditions ambiantes comme l’eau, l’humidité et les températures extrêmes qui
posent une menace constante sur les applications du transport et des infrastructures, pouvoir
disposer de solutions robustes et fiables est primordial dans ce secteur. De l’éclairage extérieur
en passant par les compteurs industriels et les caméras de surveillance, des solutions
actuellement leaders sur le secteur sont élaborées pour assurer un maximum de fiabilité et de
performance afin de relever les défis propres aux diverses applications en intérieur, en extérieur
et dans l’industrie. Nous pouvons citer quelques exemples de ces applications ; l’éclairage
routier à LED, les caméras de surveillance routière.
 ● Secteur automobile

La montée en puissance des voitures autonomes et des véhicules de plus en plus

connectés signifie également que les composants fiables et performants n’ont jamais été aussi
importants dans l’industrie automobile. Pour ce fait, Bulgin a développé une large gamme de
solutions parfaitement adaptées aux défis exigeants de cette industrie à savoir la signalisation
lumineuse des voies de circulation.

● Secteur médical

La performance et la fiabilité élevée des composants sont d’une importance cruciale dans
les technologies médicales. C’est pourquoi les composants fiables et robustes de Bulgin sont
utilisés dans tous les secteurs de l’industrie médicale, de la production de produits
pharmaceutiques aux appareils thérapeutiques, d’imagerie, de diagnostic et de surveillance de
patient.

● Secteur d’énergies renouvelables

Les technologies des énergies renouvelables sont exploitées dans des environnements
comptant parmi les plus difficiles de la planète. Températures extrêmes, exposition aux UV,
vibrations, eau… Tout cela pose des défis complexes pour installer les systèmes de
production d’énergie renouvelable et préserver leur fonctionnement. Parce qu’elles comptent
davantage de pièces mobiles que les autres systèmes de production d’énergie renouvelable,
les éoliennes nécessitent tout particulièrement des connecteurs robustes capables de supporter
de telles conditions de fonctionnement extrêmes. Quelques applications telles que les
onduleurs pour la production solaire et les vibrations des éoliennes sont des produits
fabriqués par Bulgin.

● Données et télécommunications.

Avec l’avènement des données massives (Big Data), de l’Internet des objets (IOT), de
l’Industrie 4.0 et de la course au débit internet ultra-rapide ces dernières années, la demande
en composants électroniques est plus élevée que jamais. En dépit d’une tendance à la hausse
vers les technologies sans fil, les équipements fondamentaux qui permettent à ces systèmes
de fonctionner reposent largement sur des composants physiques, comme des connecteurs
électriques, des supports de pile et des interrupteurs.

● Secteur de loisirs et spectacles

Bulgin offre des solutions de connectivité robustes qui servent à alimenter en

électricité les systèmes de jeux d’eau dans certains des hôtels et des parcs à thème les plus
connus au monde. De nombreux interrupteurs et porte-fusibles étanches sont également
utilisés dans le monde entier pour compléter les systèmes faisant intervenir les connecteurs
étanches, afin de fournir une solution étanche réellement complète.

● Secteur d’agriculture

Le secteur de l’agriculture présente de nombreuses applications variées qui nécessitent un

grand nombre de composants électroniques différents. Des systèmes de pisciculture en mer
aux équipements agricoles, les applications de ce secteur sont exposées à un large éventail de
conditions difficiles : eau, poussières, saleté, substances chimiques et températures extrêmes.

● Électronique robuste pour le grand public

Visant un secteur plus dynamique du marché de l’électronique grand public, les produits
fournissent des interfaces utilisateur pour l’alimentation, la commutation et l’indication pour
un large éventail d’applications. Ces solutions connectent de manière fiable les appareils
électroménagers et commerciaux, tels que les machines à pop-corn commerciales, les
appareils électroménagers industriels, les hot holds, les lave-vaisselles commerciaux, les
aspirateurs, etc.

Par sa grande polyvalence, son savoir-faire et la diversification de ses produits, Bulgin

intervient dans tout secteur d’activités utilisant des composants électroniques ou électriques.

Stratégie de l’organisme d’accueil

 L’excellent positionnement de Bulgin dans le marché est à l’origine d’une bonne
stratégie de gestion et de management. Afin de mieux se positionner dans le marché, Bulgin a
comme objectif d’assurer un bon niveau de qualité et de satisfaire les besoins de ses clients.
Pour ce faire, Bulgin est certifiée en qualité par la norme ISO 9001

Figure SEQ Figure \* ARABIC

Figure 5: Certification de ISO 9001

A titre d’exemple, nous pouvons citer la certification de ses produits électroniques

garantissant leur qualité. En effet, Bulgin respecte les classifications IP (ou «Ingress
Protection») qui sont définies dans la norme internationale EN 60529 (British BS EN 60529:
1992, Européen IEC 60509: 1989). Ils permettent de définir les niveaux d'efficacité
d'étanchéité des équipements électroniques contre l'intrusion de corps étrangers (outils,
saletés, etc.) et l'humidité avec trois catégories à savoir :

• IP66 = Protégé contre l’infiltration totale de poussière.

Protégé contre les jets d’eau à haute pression de n’importe quelle direction.

• IP67 = Protégé contre l’infiltration totale de poussière.

Protégé de l’immersion entre 15 centimètres et 1 mètre de profondeur.

• IP68 = Protégé de l’entrée de poussière totale.

Protégé de l’immersion à long terme jusqu’à une pression spécifiée.

 Figure 6 : Quelques produits finis

Les clients de BULGIN

Vu la grande diversification de ses produits et ses solutions, Bulgin est au service de
plusieurs clients de différents domaines et qui lui font confiance. La figure 6 présente
quelques clients de notre organisme d’accueil.

Figure 7 : : Les principaux clients de Bulgin

L’organigramme de l’organisme d’accueil

Bulgin à une hiérarchie bien disposée qui nous donne une clarté sur le cheminement
de l’information. Dans cet organigramme, nous allons présenter la partie industrielle de
l’entreprise en commençant par le président directeur général passant par les différents
services jusqu'aux niveaux opérationnels.
 Directeur
général

Senior H.R Manager

Responsable management Directeur des opérations Directeur financier

Assistant GRH

Directeur qualité & HSE Directeur production Responsable

Directeur supply- chain
maintenance

Ing. Qualité d’opération Responsable prod Responsable maintenance

Responsable Planification

Ing.Test & homologation Superviseurs Responsable maintenance hand

Planificateur injection

Ing.qualité Production Responsable prod hand Tech maintenance

Planner produit bulgin

CQA Leaders Resp.maintenance auto

Superviseurs Planner produit arco auto

Tech.qualité fournisseur
Tech maintenance
Planner produit arco
Responsable prod auto Responsible IT
Ing.NPI & Amélioration

Responsable Achat
Superviseurs Res atelier mécanique
Assistant d’échantillonnage

Resp Magasin injection

Resp.méthode
Agent de saisie

Resp Magasin Bulgin

Assistante qualité

Resp. Magasin Arco

Tech amélioration continue

Resp Magasin consomable

Responsible achat
 Figure 8 : Organigramme de Bulgin

Notre travail de projet de fin d’études a été effectué au sein de l’unité Supply chain marquée
en rouge au niveau de l’organigramme de l’entreprise. Dans ce qui suit, nous allons donner
un aperçu sur les missions des différentes unités Bulgin Tunisie.

Atelier d’injection plastique

L’atelier d’injection plastique assure l’injection par moulage des pièces techniques
grâce à un parc de machines comportant des presses d’injection plastique et des équipements
périphériques assurant le contrôle rigoureux du processus de la préparation de la matière
première à la phase d’injection tels que les régulateurs thermiques et les étuves.

Organisé en unité autonome de production, cet atelier assure toutes les opérations
d’injections plastiques pour la fabrication des composants de bases qui seront par la suite
assemblés pour l’obtention des produits finis.

Service Supply Chain

Ce service prend en charge la gestion de flux depuis l’approvisionnement jusqu’à la
livraison des produits finis chez le client. La chaîne logistique de Bulgin nécessite
l’intervention des plusieurs partenaires. Afin de bien comprendre le cadre de notre projet,
nous allons dans ce qui suit détailler la présentation de la branche chaîne logistique.

Service Production

Il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à réaliser lors
de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les
délais dans lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le
bureau des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais
de fabrication, assurer la production de produits de bonne qualité (avec le moins de défauts
possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le personnel.
 Service méthode

Il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à réaliser lors
de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et les
délais dans lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le
bureau des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais
de fabrication, assurer la production de produits de bonne qualité (avec le moins de défauts
possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le personnel.
Service planification

En fonction de la demande des produits et des prévisions de consommation, ce service

coordonne et régule les activités de production. Il est en charge du choix des sources
d’approvisionnement, de la planification des livraisons de matières et consommables et de la
gestion des stocks. Il définit et gère le plan industriel et commercial de l’entreprise.

Durant ce stage de fin d’études, notre mission sera effectuée au sein de ce service afin
d’optimiser la planification des besoins en production.

Service qualité

Pour assurer aux clients un produit conforme et qui répond à leurs exigences, le service
qualité assure des contrôles permanents qui garantissent la qualité des produits à tout moment
de la production dès la réception de la matière première et des composants jusqu'au contrôle
du produit fini en utilisant des instruments métrologiques et des équipements de contrôle
fortement qualifiés. La société Bulgin Tunisie a défini trois types de contrôle, depuis la
réception des composants jusqu’à l’expédition des produits finis :

✔ Le contrôle à la réception

✔ Le contrôle en cours (au niveau des chaînes de production)

✔ Le contrôle final

Service fabrication
Ce service gère la partie d’injection plastique qui dispose d’une équipe bien qualifiée assurant
la fabrication des composants électroniques et la partie d’assemblage qui contient deux unités
d’assemblage de différents produits et de contrôle pour garantir le bon fonctionnement et la
bonne qualité des produits finis.

Dans ce qui suit, nous allons analyser le processus de fabrication adopté par Bulgin pour bien
justifier le besoin de planifier les ressources allouées à la fabrication.

Service maintenance

Ce service dispose d’une équipe bien qualifiée qui assure le maintien et le dépannage
des machines afin de réduire les pannes et les temps d’arrêt, donc assure une production
continue. Ce service gère :

● La réalisation des travaux de maintenance corrective (planification, lancement).

● La gestion des pièces de rechange (tenue de stock, lancement des achats et
contrôle à la réception).
● La réception de nouvelles machines.

1. Processus de production
Il s’agit de l’ensemble des activités effectuées pour la transformation de la matière première
en un produit fini. Pour le cas, la chaîne de production de Bulgin comporte trois phases à
savoir l’injection, l’assemblage et l’impression.

Injection

Matière
Première
Assemblage
Produit fini

Impres
sion

Figure 9: Processus du production

Cartographie de processus
 Afin de bien comprendre le déroulement du processus de fabrication, nous avons fait appel à
la cartographie. La figure 10 donne un aperçu sur l’acheminement de flux entre les différents
intervenants au niveau du processus de fabrication.

Logistique Ingénierie IT Finance Qualité RH

eee

Production

Service

Injection Assemblage automatique Assemblage manuel

Labo-Test

Magasin P.F

Figure 10: Cartographie de processus

La cartographie de la chaîne logistique

 Une autre représentation de flux tout au long de la chaîne logistique permet de bien
comprendre l’acheminement et le déroulement du processus de fabrication depuis l’achat de
la matière première jusqu’à la livraison. Il est à noter que cette chaîne logistique
traditionnelle comprend tous les sous-systèmes que Bulgin essaye de gérer d’une manière
optimale.

Fournisseurs Magasin M. P Contrôle Réception logistique interne

Assemblage manuel Assemblage par

Contrôle final Packaging presse

Stockage P.F Livraison

Figure SEQ Figure \* ARABIC 12 : La cartographie de la

Figure 11: L cartographie de la chaine logistique

Les étapes du processus de fabrication

Quel que soit la nature du composant à fabriquer, le processus de fabrication commence
par une phase d’injection plastique comportant les étapes suivantes :
 ✔ Etuvage : opération de séchage des granulés dans l’étuve (réduction de
l’humidité).

✔ Alimentation en MP : opération de remplissage par les MP, réalisé par

l’opérateur.

✔ Plastification homogène : c’est la transformation des granulés plastiques en

pâte plastifiée, réaliser les résistances.

✔ Dosage : remplir une quantité bien déterminée de pâte

plastifiée. Cette action est réalisée par la vis.

✔ Injection : injecter la quantité dosée dans la moule par la buse ;

✔ Refroidissement : refroidissement des pièces par l’eau qui circule dans le

système de. refroidissement.

Ejection : c’est la dernière opération du cycle d’injection qui consiste à :

✔ démouler les pièces qui sont éjectées par le vérin d’éjection.

Comme deuxième phase de fabrication, nous trouvons l’assemblage comportant deux étapes :

✔ Assemblage : montage des pièces par des machines d’assemblage

✔ Test : vérification de la fonctionnalité de pièce

L’impression est la dernière phase de la production qui a pour rôle d’imprimer toutes les
pièces.

1. Conclusion

Dans ce premier chapitre, nous avons présenté la société d’accueil, son domaine d’activité et
ses différents départements, en particulier le service d’industrialisation, où se déroule
principalement notre projet.
Chapitre 2 : Etude bibliographique Et
cadrage de projet
Introduction

Cette partie est consacrée à la présentation du cadre du projet et l’étude de processus de

production.

Il se compose de trois parties la première partie est consacré à l’étude bibliographique de tous
les outils Lean utilisés et la deuxième partie pour exposer le contexte général du projet en
définissant le cahier de charges, la problématique du projet, la démarche de l’étude adoptée
pour atteindre les objectifs prescrits de ce stage et une troisième partie pour l’étude de
l’existant.

Le cadre conceptuel du Lean management :

Historique :

La littérature est particulièrement prolifique sur cet aspect du Lean, de nombreux auteurs
s'accordent à dire que ce mode de gestion est né au Japon dans les années 1950.

Le Lean a été développé par Taïchi Ohno chez Toyota. Ce système est enfin le résultat de
nombreuses années d'innovation dans la logistique et standardisation du travail (REF1).

Cette standardisation du travail a été fortement implantée par le fordisme, mais la différence

vis-à-vis qu'elle passe par l'aspect de travail d'équipe et d'entraide qu'elle favorise

Méthodes LEAN.

Définition du Lean management :

Il est difficile d'associer une définition très précise et synthétique à ce concept.

Dans la littérature managériale, il existe plusieurs définitions proposées par les auteurs en
problème. Cependant, il convient de choisir une définition qui donnera au terme tout son
sens.

Selon Clarisse, le Lean management « est un processus qui recherche la performance de

l’entreprise par la suppression des gaspillages, dans le but de respecter les exigences du client
en termes de qualité, coûts, délais, et réactivité »
Pour Kerry Gleeson : « La démarche Lean est un processus continu d’identification, de
résolution et d’élimination des gaspillages et des obstacles à un flux régulier de production. ».

Cette approche vise à réduire les coûts de production, les délais et rebut de production
(qualité). Il s'agit d'un processus d'amélioration continue pour transformer perpétuellement
les moyens techniques et les organisations de production tendent vers l'excellence de ces
critères de performance (Qualité, Coût, Délai).

Les buts du Lean:

L'objectif du système Lean Manufacturing est d'améliorer la production de masse. Le produit

doit être correct du premier coup. L'auteur clarifie le terme amélioration de la production.
L'impact global du Lean doit améliorer la production, mais pour ce faire, il doit réduire les
coûts et maximiser la productivité.

Ainsi, lorsqu'il s'agit de réduction des coûts, il faut considérer l'aspect global du coût, c'est-à-
dire de l'achat des matières premières à l'entretien des machines.

L'objectif du Lean donné par Womack et Jones est la réactivité et la réduction des déchets.

Le Lean Manufacturing est un processus toujours en mouvement tel qu’il n’y a pas de fin de
l’amélioration continue.

Inspiré de la TPS (Toyota Production System), le système Lean est sous forme d’un temple
ou une maison.
 Figure 12

Les outils du Lean management :

Cette section présentera les outils Lean les plus utilisés classés en trois catégories : la
première catégorie d'outils liés à l'analyse et à la visualisation progrès. Des outils de process
et d'optimisation de process regroupés dans un second taper. Enfin, la troisième catégorie est
associée aux outils liés à la résolution de problèmes.

Les outils d’analyse et de visualisation des processus :

La Méthode 5S :

Figure 13: . 5S

Définition de la méthode des 5S :

La méthode 5S est la base pour organiser le lieu de travail de telle manière fonction. C'est une
démarche à la fois individuelle et collective basée sur le bon sens. Cette méthode est simple à
appréhender et ne nécessite aucun investissement spécifique. Cependant, il est nécessaire de
définir dès le départ un domaine qui ne soit pas trop large pour ne pas décourager et
définitivement aller au bout du 5S.

La méthode des 5S est une technique de management japonaise élaborée dans le cadre du
système de production de Toyota qui a pour objectif l’amélioration des tâches effectuées
quotidiennement dans l’entreprise, elle tire son appellation de la première lettre de chacune
des cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples.

Cette méthode se déroule en 5 étapes :

● 1er S : SEIRI=ELIMINER

Éliminer tout ce qui est inutile, trier sur le poste de travail ce qui est strictement utile
et qui doit être conservé en éliminant le reste.

● 2ème S : SEITON=RANGER

Aménager en réduisant les gestes inutiles, efforts et pertes de temps : une place pour
chaque chose et chaque chose à sa place.

● 3ème S : SEISO=NETTOYER

Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures. Et ainsi

permettre d’inspecter les machines afin de détecter les anomalies (fuites…) et usures
prématurées.

● 4ème S : SEIKUTSU=STANDARDISER

Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des Objets
inutiles, rangé, nettoyé et inspecté en précisant les moyens d’éliminer les causes de
salissures ou de désordres.

● 5ème S : SHITSUKE=RESPECTER/MAINTENIR

Se fixer pour but le maintien des bonnes habitudes les collaborateurs à adhérer et à
respecter les règles.

Objectifs du 5S :
En effet, la méthode 5S aide à obtenir des résultats jour après jour. Respecter les normes de
travail, assurer la sécurité des biens et des personnes dans la mesure où pour mettre en
évidence l'anomalie. Les organisations établies selon les 5S fournissent six ressources Des
améliorations qui contribuent à une bonne maîtrise des procédés :

● Gain de temps

● Gain de sécurité

● Gain d’efficacité

● Diminution des pannes

● Inspirer confiance

● Gain d’espace

La Value Stream Mapping :

La Value Chain Mapping (VSM), ou cartographie de la chaîne de valeur en français 1, est un

outil Lean permettant d'analyser toutes les étapes de production d'un produit ou d'un service
jusqu'à ce que le produit ou le service soit mis à la disposition du client final. Le résultat est
une représentation visuelle simple et claire qui identifie les améliorations possibles de
l'ensemble de la chaîne de valeur plutôt qu'une étape spécifique 2, notamment en réduisant le
temps entre la première étape et la dernière étape, appelée Lead Time.

Le VSM est un outil fondamental dans l'approche Lean. C'est le meilleur moyen de
visualiser les différents flux du processus de production (matières et informations). Il est
facile de mettre en évidence les tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de
déchets tels que l'inventaire et les travaux en cours. C'est un outil qui, s'il est bien utilisé, peut
être compris par tous et offre la capacité d'attirer différentes personnes à investir dans
l'amélioration de la situation actuelle.

En résumé, les objectifs et les avantages de VSM sont :

• Avoir une vue macroscopique de la chaîne de production.
• Éliminer les gaspillages et leurs origines.
 • Présenter les interactions entre les flux physiques et informatiques.
• Prioriser les plans d’actions de l’optimisation de la chaîne de valeur.
• Présenter la chaîne de valeur future.
• Mettre en évidence les opportunités d’améliorations.
Faciliter l’élaboration d’une carte de route (Roadmap) pour la mise en œuvre des projets
d’amélioration.

Figure 14: Les étapes de la VSM

Ainsi, cette chaîne permet à l'entreprise de détecter les obstacles à la performance des
entreprises, de remettre en cause les processus pour satisfaire le client (Qualité - Coût - Délai)
et fournir un diagnostic global pour orienter l'organisation vers la valeur ajoutée.

Un plan d'action à court et moyen terme peut alors être élaboré pour réduire ou supprimer les
"valeurs non ajoutées". L'objectif de VSM est de collecter des informations sur un processus
rapidement et pour aider à identifier le problème.

Les cartographies :
L’élaboration d’une cartographie est un travail d’investigation d’analyse de détails, de
synthèse et de reformulation. Le praticien procède par des interviews, par animation de
groupe et par observation directe des opérations.
Les cartographies doivent documenter les opérations telles qu’elles sont effectivement
exécutées et non pas comme les procédures les prévoient. En effet, les déviations ou
différence de pratiques introduisent de la variabilité, dérogent au standard et entraînent le
plus souvent des gaspillages.

Les cartographies doivent être établies avec les acteurs de terrain pour capter la réalité des
opérations et pour les associer à cette visite critique avant de les inviter à améliorer le
processus.

Symbole Désignation Explication

Client/ Fournisseur
Représente un fournisseur
de la matière première ou
un client final

Opération Représente une opération

élémentaire du processus
global de production

Boite de données (Data Représente des données sur

Box) les opérations comme

le temps de cycle et le
nombre d’opérateurs

Stocks
Indique la quantité de
stocks entre les
opérations

Transport externe Représentent des moyens

de transport externe de la
matière première du

fournisseur ou du produit
fini vers le client final
 Flux poussé Indique un déplacement
de matière vers le poste
suivant avant que ce

dernier en fasse la
demande
Flux tiré Représente le
déclenchement d’une

opération suite à une la

demande de l’opération en
aval
Magasin avancé Entrepôt de produits finis
ou de matière
première

KAIZEN Indique l’utilisation de la

méthode KAIZEN

Signal KANBAN Indique la présence d’un

signal Kanban

KANBAN lots Représente les lots de

FIFO KANBAN entre les
opérations
Total Productive Maintenance (TPM) :

TPM (Total Productive Maintenance, parfois étendu au terme Total Productive)

Management), connu au Japon depuis les années 1970, est une approche d'amélioration
continue de la performance industrielle de plus en plus utilisée dans les milieux industriels
qui vise à optimiser les performances des équipements partout dans le monde pendant une
longue période de temps pour restaurer les coûts. C'est une mission qui repose sur la
participation de tous nos services et de tous nos collaborateurs dans un effort commun. Il a
obtenu une amélioration progressive et perpétue l'efficacité des services de maintenance,
production et transfert s'entretiennent de premier niveau aux opérateurs (Marcelo & Yann, n
d.).

En effet, ses résultats sont spectaculaires et surtout durables.

La TPM a une connotation de "maintenance", car elle est axée sur l'amélioration de
l'équipement, en améliorant la fiabilité et la disponibilité des machines. l'équipement, en
améliorant la fiabilité et la disponibilité des machines.

La maintenance devient donc l'affaire de tous, ce qui signifie que le fabricant prend en charge
une partie des tâches dites de "maintenance autonome ou de niveau 1" (telles que la
lubrification, la surveillance, le nettoyage et l'entretien).

Certaines lignes directrices doivent être respectées lors de la mise en œuvre de la TPM. Elles
sont les suivantes :

● Répertorier et analyser systématiquement tous les risques liés à la production ;

● Sélectionner les machines les plus critiques sur la base de l'analyse des modes de défaillance,
de leurs effets et de leur criticité (AMDE).

● Calculer la criticité des défaillances possibles ;

● Établir ensuite un plan de maintenance préventive et définir qui intervient et quand.

Sensibiliser les opérateurs à la maintenance et aux 5 S (propreté des équipements), et les
former à l'auto-entretien

● Enfin et surtout, faire en sorte que les opérateurs s'approprient leurs machines.
La méthode TPM vise à maximiser le temps productif, à réduire le temps improductif dû aux
arrêts et aux pannes, à maintenir un taux de production optimal.

La méthode TPM vise à maximiser le temps productif, à réduire les temps improductifs dus
aux arrêts et aux pannes, à maintenir des taux de production optimaux et à réduire la non
qualité.

Les objectifs de cette approche sont les suivants :

●  Construire une culture d'entreprise qui améliore l'efficacité du système de production ;

●  Construire un système qui élimine toutes les pertes et tous les gaspillages : "zéro accident,
zéro défaut et zéro panne" ; et défaillances" ;

●  Implication totale de chacun, de la direction générale aux employés ;

●  Atteindre zéro perte en s'engageant dans des activités d'amélioration en petits groupes ;

●  Élargir les compétences du personnel par des briefings et des plans de formation.

Les outils d’optimisation des flux et processus :

Le Single Minute Exchange of Die (SMED):

D’après Hohmann : « parmi les événements qui pénalisent le plus la performance productive
des machines se trouvent la durée et la fréquence des changements de séries ».

Cela signifie que les changements de série doivent être effectués selon des méthodes
spécifiques, sous peine de perdre un temps précieux.

Le SMED, acronyme de Single Minute Exchange of Die, est une méthode d'organisation qui
vise à systématiser l'échange d'informations en moins de 10 minutes.

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) est une méthode d'organisation qui vise à réduire
systématiquement les temps de changement de format, avec un objectif quantifié. À réduire
systématiquement les temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
Cette méthode découle d'une observation faite par Shingo (Japan Management Association
ou JMA) et Ohno (Toyota), selon laquelle il était possible de réduire drastiquement les temps
de changement de série, avec un objectif quantifié. Réduire drastiquement les temps de
changement de série pour accélérer les flux.

Cela permettrait de bien maîtriser les changements, de sorte que les lots puissent être plus
petits et correspondre au « Just-In-Time ».

Les objectifs de la méthode SMED :

La méthode SMED a été développée pour la première fois par Shigeo Shingo à l'usine
Toyota. Les temps de changement d'outils avec arrêt de travail sont improductifs et coûteux
pour l'industrie.

Leur réduction systématique permet donc :

- Gain de temps : changements d'outils en unités de temps à un chiffre (1 à 9

minutes).

- Gains de productivité : rendre les machines et les postes de travail plus flexibles. En
d'autres termes, améliorer leur capacité à changer rapidement de production, réduire
les temps d'arrêt pour les changements d'outils et, si possible, les éliminer.

- Économisez de l'argent : réduisez la taille minimale des lots. En effet, si les temps de
changement de format deviennent nuls, il est possible d'envisager une production
unitaire sans augmenter les coûts. Moins de dépenses pour les changements
d'outils, plus de production unitaire.

Au sens du SMED, le temps de changement de série est le temps qui s'écoule entre la
dernière bonne pièce de la série précédente et la première bonne pièce de la série suivante.

Pendant cette période improductive, les opérateurs reconfigurent les machines/postes de

travail en effectuant une série de tâches.

Une action SMED consiste donc à réduire le temps consacré à la mise au point, afin d'obtenir
des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
 Figure 15 : Résultat d'une action SMED

Les étapes de la méthode SMED :

La méthode SMED s’applique en quatre principales étapes :

Étape 0 : Planifier ou Choix du chantier

Étape 1 : Chronométrage et identification des opérations.

Étape 2 : Séparation des opérations internes et des opérations externes.

Étape 3 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes.

Étape 4 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.

Le kanban :
Le Kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau, étiquette ») permet de piloter la
fabrication en fonction des consommations réelles des clients, et s’inscrit ainsi dans la
maîtrise de la Production en flux tirés.

Kanban vous permet d'identifier visuellement votre inventaire (matériaux ; unités produites)
et ainsi gérer les lignes de production. Et cela permet Le a déclenché une alarme.

Lorsque le stock atteint la limite inférieure, Kanban lâche prise Cette limite a été atteinte sur
le compte et conduit donc à réapprovisionner ce stock.

L’objectif du Kanban est donc d’engager une production en fonction de la consommation

réelle du client et des stocks au cours de la fabrication des produits et de coordonner ainsi de
tirer les flux en temps réel.

Les outils de résolution de problèmes :

Les 5 Pourquoi :

La méthode « 5 pourquoi », très utilisée chez Toyota, est un outil efficace pour que chacun
reste concentré sur le résultat des problèmes plutôt que sur la recherche du « fautif ». Cela
consiste à répéter « cinq fois pourquoi » pour identifier la cause racine du problème.

Figure 16: 5P
La Roue de Deming : PDCA

Cette méthode présente les quatre phases à enchaîner successivement afin de s'inscrire
assurément dans une logique d'amélioration continue. L'idée étant de répéter les quatre phases
: Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint .38

La roue de Deming appelée aussi PDCA est une théorie organisationnelle utilisée dans de
nombreux domaines : sciences, management, qualité. La PDCA est un cycle vertueux
composé de quatre étapes :

▪ Plan : préparation des réalisations en identifiant les problèmes, en définissant les causes
racines et en établissant un planning

▪ Do : réalisation des actions planifiées en respectant les dispositions définies à la première

étape

▪ Check : dans cette étape, il s’agit d’étudier les résultats en utilisant les indicateurs de
performance. Il faut s’assurer que les objectifs définis lors du « Plan » sont atteints

▪ Act : cette dernière étape consiste à ancrer, c’est-à-dire standardiser ce qui est mis en place. Et
étudier une nouvelle amélioration, et réagir en cas d’échec en déployant un nouveau PDCA.

Figure N 17 : Les étapes de la PDCA

Cadre du projet :
Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de fin d’études qui est indispensable pour la
validation de la formation acquise à faculté des sciences économiques et de gestion de Nabeul
et l’obtention du diplôme co-construction ingénieur de la qualité .

1. Les objectifs

Dans le cadre de mon stage de fin d’études, le service assemblage manuelle du site Bulgin
Agba m’a proposé le sujet du projet suivant : « Optimisation des performances de la
productivité dans la ligne d’assemblage manuelle ».

Ce projet vise à atteindre les objectifs opérationnels suivants :

• L’observation et l’analyse du flux des lignes d’assemblage pour l’état actuel et l’état
futur dans laquelle on va effectuer l’organisation à flux tiré

• Rédaction d’un plan d’action et déduction des chantiers D.M.A.I.C ou on va mettre en

place et respecter les standards de production et l’organisation préconisés par la
société.

Minimiser les tâches effectuées sans valeur ajoutée et sans perte de temps dans laquelle on va
procéder à l’élimination de toutes les opérations non productives MUDA et la flexibilité des
moyens de production.

Donc il s’agit bien d’appliquer les outils de l'amélioration continue afin d'améliorer la
productivité des lignes d’assemblage, le tout dans le contexte du système de production lie à
la société Bulgin à l’atelier de l’assemblage manuel.

2. Problématique
Le Lean est un ensemble intégré de principes, de pratiques, d’outils et de techniques
conçus pour supprimer les causes de mauvaise performance opérationnelle, c’est une
démarche systématique qui permet d’éliminer toutes les sources d’inefficacité des
chaînes de valeur et ainsi combler l’écart entre la performance réelle et les exigences
des clients et des actionnaires. L’objectif du Lean est de parfaire la qualité, les coûts
 et les délais de livraison, tout en améliorant la sécurité du personnel. Pour atteindre
un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout
système opérationnel :

• Les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité.

• Les différentes méthodes Lean utilisées dans ce projet sont dans le but
d’éliminer les gaspillages existants dans les lignes d’assemblage manuel
UAP3.

Cela va être mis en place à travers une chasse aux gaspillages en premier lieu, ces
Mudas, que nous expliquerons dans les parties suivantes, génèrent des coûts sans
apporter de la valeur ajoutée. Pour ce faire, on a eu recours à appliquer la Value
Stream Mapping (ou la chaîne de valeur).

a) Clarification du problème : Le QQOQCCP

Nous avons utilisé la méthode « QQOQCCP » qui nous permet d'effectuer une analyse
détaillée de la situation.

Problématique Augmenter la capacité de production

Générale

Qui Equipe projet

Quoi Le flux de production des lignes d’assemblage manuel

Où Les lignes d’assemblage manuel

Quand Tout au long du stage de projet de fin d’études

Améliorer la productivité de la ligne de production des lignes

Comment d’assemblage manuel par le déploiement de la démarche
Lean Manufacturing

Optimiser le processus de production et augmenter sa

Pourquoi capacité

Problématique Comment on peut améliorer la productivité de production par

finale l’utilisation de la démarche Lean Manufacturing ?
 Figure 18 La problématique selon la méthode QQOQCCP

Dans le temps : 4 mois du 02/03/2023 à 02/07/2023

Dans l’espace : Atelier d'assemblage manuelle (HAND)

3.Démarche de l’étude
L’étude du lieu et du terrain doit être méthodique et doit suivre une certaine logique
et une analyse critique. De ce fait, avant de commencer une action d’amélioration
dans une entreprise, une étape préliminaire s’impose, cette étape est le diagnostic des
processus.

En effet, c’est un examen critique des points faibles et des points forts des processus
de l’entreprise et c’est aussi une étude des priorités de l’entreprise et des critères de
faisabilité et de coût soigneusement identifiés. C’est pour cela que l’opération de
diagnostic mène à une étape d’élaboration d’un plan d’action, ordonnant et
hiérarchisant des opérations de progrès à accomplir en fonction des objectifs de
l’entreprise.

La démarche adaptée pour ce travail est représentée dans la figure suivante :

Préparation : Analyse :
Définition des Identification
Observation : Elaboration Estimation
Problèmes, Et analyse des Implantation
Collecte des D’un plan Des gains des
Les Causes des Des actions
Données D’action Actions
Contraintes et Problèmes
Les objectifs Détectés

Figure N 19 : Méthodologies du projet

Les deux dernières étapes seront étudiées plus tard dans les chapitres suivants

a) Préparation : Définition des problèmes, les contraintes et les objectifs

Dans cette première étape, on va définir les problèmes, et les objectifs, mais nous
devons aussi déterminer le milieu de travail par une présentation du processus
d’assemblage manuel ligne Bulgin 400 Série, cette partie va être traitée dans le
chapitre suivant lors de la définition de la démarche DMAIC.

b) Observation : Collecte des données

Dans cette phase primordiale, la collecte des données, qui nécessite une présence
excessive sur le terrain, demande une concentration à tous les niveaux. Cette étape
s’effectue par :

• Observation du processus de fabrication du produit ciblé en atelier

• La mesure de la durée de chaque étape (chronométrage).

Notre observation vise surtout :

• Les différentes lignes d’assemblage et en particulier celles de la ligne Bulgin

400 série.

• La quantité demandée et planifiées

• L’efficience des opératrices

• Le magasin de MP et de PF.
Au cours du diagnostic, nous avons effectué des entrevues avec les opérateurs qui
nous ont permis de :

• Mieux maîtriser le processus

• Connaître les problèmes qui peuvent apparaître

• Connaître les types des gaspillages existants

4.Diagramme GANTT
Pour bien organiser notre travail tout au long de la période du Projet Fin d’étude,
nous avons fixé un planning qui précise toutes les tâches à effectuer dans un
diagramme GANTT.
 Figure 20: Diagramme GANTT du projet

5.Étude de processus de production

L’étude de l’existant présente une étape indispensable afin d’appréhender les

procédures et les fonctions existantes dans l’entreprise, et ceci dans le but d’y déceler
les failles. Ainsi, cette analyse de la situation actuelle de l’entreprise va présenter un
terrain fertile pour l’identification des problèmes pour apporter des solutions
efficaces.

Dans ce chapitre, nous nous intéressons aux flux de production de la société et par la
suite le zone d’assemblage manuelle dans lequel nous avons mené notre étude de
l’existant.

a) Planning des commandes

Le planning de commandes est systématiquement mis à jour par le biais des logiciels
IFS suite à l’entrée des quantités produites ou par le client suite à l’entrée des
nouvelles commandes.

b) Réception et consultation du planning

Le responsable planification consulte chaque fin de semaine le planning des
commandes et étudie en concertation avec le responsable de production les
commandes à produire pour la semaine d'après.

Cette étude concerne la quantité possible à produire (Suivant les moyens existants ;
le nombre de JIG/presse disponible, les composants en stock ou inclus dans l'import
du début de la semaine, le nombre d'opératrices, le temps alloué pour la production et
pour le contrôle qualité) et les exigences spéciales du client.

c) Informer le responsable de production

Pour les commandes qui ne peuvent pas être réalisées, le responsable planification en
informe le responsable de production en lui présentant les détails empêchant cette
réalisation.

Chaque début de semaine le responsable planification établit la liste des commandes

en retard pour la semaine écoulée et les commandes qui ne seront pas honorées la
semaine en cours.

d) Établissement de la liste des commandes à produire

Le responsable de planification procède à la répartition des ordres par superviseur et
en suite transmet la liste des commandes à produire :

• Aux superviseurs et au responsable qualité chaque fin de semaine.

• Responsable financier pour préparer la facture.

e) Suivi de production
Le responsable de planification assure le suivi de la production journalière et procède
ensuite à la mise à jour des plannings de chaque superviseur.

f) Ordonnancement de la production
Le responsable de production d’injection confirme le planning et procède à
l’ordonnancement, et ce, en éditant le fichier « NEXT TOOL » et le communiquer
aux superviseurs, l’agent de saisie et le responsable de l’atelier mécanique (pour
préparation le dossier de composant, Matière première et moule et le périphérique).

g) Préparation dossier, matière et moule • Dossier

Une fois, l’ordonnancement est fait le responsable production communique le
formulaire « NEXT TOOL » à l’Agent de saisie pour préparer le dossier de
composant qui comporte (Job, Label, Drawing, Plan de contrôle et audit F-CQ-22).

• Matière
Le responsable injection communique le formulaire « NEXT TOOL » au préparateur
matière pour préparer la matière nécessaire qui procède suivant la liste « NUMBER
PROCESS DATA » et le Pick List au mélange et puis à l’étuvage.

• Moule et périphériques
Dès réception du formulaire « NEXT TOOL » le Menteur moule commence à
vérifier l’état de moule et les périphériques nécessaires.

● Planification de l’injection : Réception du planning des commandes

Le responsable de planification d’injection reçoit le planning des commandes soit de

l’NCR pour les articles Bulgin soit de l’EFACS pour les articles Arcolectric.

• Étude de faisabilité
Dès réception du planning et suivant les dates d’exigibilité des ordres, Le
responsable de planification d’injection entame l’étude de faisabilité de ces ordres, et
ce suivant :

• Disponibilité matière

• Disponibilité moule

• Disponibilité machine

• Capacité de production

Au cas où l’un des besoins n’est pas accessible ou ne permet pas de satisfaire les
commandes, le responsable de planification d’injection informe le client pour
planifier ces ordres.

• Confirmation et ordonnancement
Une fois tous les moyens sont disponibles, Le responsable de planification
d’injection confirme le planning et procède à l’ordonnancement, et ce en éditant le
fichier « NEXT TOOL » et le communique aux régleurs et au responsable de
l’atelier de fabrication mécanique (pour préparation moule).

• Démarrage de production d’injection

Suivant l'échéance, la procédure de production est lancée. Montage et démarrage de

production. Une fois, tout est prêt le régleur procède au montage de moule et
démarre la production.

Fonctionnement d’une presse à injection et de ses équipements périphériques

Une presse à injection de plastique fonctionne généralement de la manière
suivante :

La trémie est alimentée en granulés de plastique, manuellement ou par un système

automatisé. Les granules sont acheminés par gravité, via une goulotte d’alimentation,
dans le baril d’injection contenant la vis sans fin. Le plastique est fondu par apport
de chaleur dans l’unité d’injection (Température pouvant atteindre 200°C et la
matière se déplace dans le baril d’injection grâce à la vis sans fin. Cette vis, en
translation vers le moule, sert aussi de piston pour injecter le plastique fondu sous
pression dans les empreintes du moule fermé, à travers la buse communiquant avec
un orifice de la partie fixe du moule installée sur le plateau fixe. Les empreintes ont
une température pour permettre de refroidir le plastique fondu injecté et de le
solidifier. Durant le refroidissement des pièces, la vis sans fin translate vers la trémie
pour se charger en granules et se préparer pour la prochaine injection. Après un délai
prédéterminé laissant aux pièces le temps de se solidifier, le moule s’ouvre. Une fois
le moule ouvert, les éjecteurs sortent pour extraire les pièces moulées ou les décoller
afin de faciliter leur extraction par un robot (équipement périphérique). Une fois les
pièces extraites, le mécanisme de fermeture génère le mouvement de fermeture du
plateau mobile : la partie mobile du moule se rabat sur sa partie fixe, c’est la
fermeture du moule. Le moule fermé est donc prêt à recevoir l’injection de plastique
fondu et le cycle reprend.

• Validation première pièce

Une fois le régleur démarré, la production, il faut valider les premières pièces avec le
technicien qualité et l’enregistrer dans le dossier composant.
 • Production en série
Une fois, les premières pièces sont validées par le régleur et le technicien qualité : le
régleur lance la production en série et l’opérateur doit faire l’inspection sur machine.
Le technicien Qualité audité, les composants, chaque 2 Heures.

• Conditions d'arrêt Machine

A la détection d’une non-conformité au cours de production l'opérateur informe son
superviseur et le technicien qualité pour traiter la non-conformité selon la procédure
Traitement de non-conformité P-MQ-01.

Si la non-conformité est dure, le régleur doit immédiatement arrêter la production et

informer le superviseur pour changer le moule suivant le « NEXT TOOL ».

S'il y a des produits nécessitant des opérations (d’ébavurage, triage…) le responsable

de production doit remplir une fiche de dérogation interne F-MQ-21 pour lancer la
production.

● Fin de production et changement de version

Une fois la production terminée, le régleur doit faire le démontage du moule et le

nettoyage de poste de travail avant le changement de version.

h) Service d’assemblage manuelle

Le planificateur communique à la production les Shop order à produire dont la
matière est disponible ou confirmée d’être livrée au cours de la semaine. Le
planificateur est aussi garant de planifier et prioriser les ordres selon leurs « Need
date » et /ou leurs urgences exprimées à travers les agents service clients.

NB : Le planning est communiqué par semaine.

Réception Composants

Après le kitting des composants, le magasinier doit assurer la livraison des

composants à l’atelier de la production. Le superviseur vérifie la présence et la
conformité des références des composants par rapport au pick-list de l’ordre à
produire, et valide la réception sur le formulaire Etat des Transferts Magasin Zone
Production. La réception et la vérification des composants se déroulent seulement
pour l’équipe journalière.
 • Ok démarrage

Le superviseur doit assurer que les opérateurs sont formés sur le produit tel que
mentionné dans le tableau de qualification.

Le superviseur doit impérativement assurer l’inspection des 5 premières pièces du

produit fini avant de la lancer l’ordre à produire et en fonction du résultat l’opérateur
ou l’opératrice remplit le formulaire d’OK démarrage.

En cas de défaut de non-conformité produit le superviseur arrête la production et

remplie le formulaire de non-conformité.

Si le problème est dû à une panne machine, le superviseur fait appel aux

techniciens de maintenance en remplissant le formulaire demande d’intervention
et doit valider l’intervention sur le même formulaire et mentionner le temps
d’arrêt sur le rapport de production.

• Démarrage de production :

Chef de ligne démarre la production sur la ligne d’assemblage manuelle selon la

procédure démarrage de production, une fois lancement de production l’opératrice
lance la production en série et l’opérateur doit faire et rédige le rapport de
production. Changement de série

L’opérateur procède au changement de série conformément au planning et en se

référant au
Mode opératoire de changement de série spécifique à chaque ligne d’assemblage
manuelle. Production à la chaîne et contrôle :

Au cours de la production, l’opérateur assure un contrôle continu du produit selon la

fiche d’inspection.

En cas de détection d’un défaut :

• Défaut produit :

Le service production se procède conformément à la procédure de traitement de non-

conformité.

• Panne machine
En cas de panne machine qui nécessite une intervention maintenance, le superviseur
fait appel aux techniciens de maintenance en remplissant le formulaire demande
d’intervention conformément à la procédure de maintenance corrective et préventive
et doit valider l’intervention sur le même formulaire et mentionner le temps d’arrêt
sur le rapport production. A la fin de chaque poste :

- le superviseur doit être garant à ranger chaque poste sur la ligne et d’éteindre les
équipements (air comprimé, électricité…) afin que les ordres incomplets soient remis
à l’emplacement qu’il faut et que tous les box soient identifiés et assurer bien sûr la
passation au superviseur suivant.

-L’opérateur doit comptabiliser le rejet et remplir la fiche état de rejet encours de

production.

• Emballage

L’opérateur doit :

• Remplir le suivi de produit.

• Emballer le produit fini dans les cartons conformément à l’instruction

d’emballage de chaque atelier.

• Vider Bac Rouge dans la zone rejet (stockeur rouge).

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons exposé l’état de l’art qui comportait la partie théorique
de notre travail, ainsi qu’une présentation du cadre du projet et l'analyse de l'état
actuel avec le fonctionnement géré par la production de la société des différents
services et les procédures de travail. Dans le chapitre suivant, on va appliquer la
démarche D.M.A.I.C pour améliorer les performances de la production d'un atelier
d'assemblage manuelle.
Chapitre 3 : La démarche D.M.A.I.C

appliquée à l’amélioration du VSM

I. Introduction

Dans ce chapitre, nous avons utilisé la démarche DMAIC pour la réduction du taux
des défauts d’assemblage. Cette démarche se base sur 5 étapes bien structurées qui
sont Define, Measure, Analyze, Improve et Control.

II. D.M.A.I.C (Define)

L’objectif de cette phase est de définir l’objet de et le périmètre de l’étude, puis de

rechercher les paramètres critiques c’est-à-dire, de traduire l’impact sur les clients en
termes de valeurs clés. Et enfin nous allons cartographier le processus.

1. Définir les problèmes

Ce projet a notamment pour but d’améliorer la qualité au sein d’un processus et de
supprimer les gaspillages afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
Donc pour un meilleur résultat il est primordial d’aborder le premier problème et
pour cela le processus doit être clairement défini afin de pouvoir détecter des
anomalies ou des dysfonctionnements plus facilement. L’observation du processus
général doit être effectuée dans son intégralité afin de ne rien laisser au hasard .

Le département production fixe en permanence des objectifs à atteindre au niveau de

la production manuelle de ces produits. Ils suivent chaque jour l’indicateur de
rendement le plus significatif, cet indicateur qui représente l’efficience des
opératrices permet d’évaluer la performance du processus de production au niveau
de la production (voir figure suivante).
 Figure N 21 : Performance du processus de production

Ce graphique nous montre le temps perdu de chaque ligne de production par

semaine pour les 3 derniers mois de l'année 2022, nous avons donc constaté que le
temps perdu dépassé est élevé.

Ce problème a généré des effets négatifs sur le processus de production comme :

• La non-satisfaction client.

• Les risques de retarder la livraison client.

• Gaspillage de main d'œuvre en croissance .

• Perte de temps de production .

• Un taux de rebut élevé surtout pour l’assemblage.

2. Choix de la famille et du composant

Dans le site de production UAP 3 à l'assemblage manuel (Hand), une production
qui possède plus de 1200 produits est effectuée. Pour cela, il existe 6 chaînes de
production :

• Ligne BUCCANEER Maxi

 • Ligne BUCCANEER Data

• Ligne BUCCANNER Micro

• Ligne BUCCANNER Standard

• Ligne 400 Série

• Ligne Switech

La société a déjà confié au bureau de méthode la tâche de trouver des solutions à

toutes les lignes de production. Donc nous nous sommes focalisés sur les lignes
d'assemblage manuel du l'UAP 1 (Malika).

Figure N 22: Layout des lignes de production

 %
Part number Nombre Nombre
cumulé

PX413/** 37 37 20%

PX412/** 26 63 34% 3.Choix d’article

Nous avons PX411/** 14 77 41% convenu avec le
responsable PX410/** 10 87 46% autonome de production
(UAP) de PXP6033TP 9 96 51% l'atelier d'assemblage
manuel d'Électron qu'une
PXP6042/A 8 104 55%
observation des commandes au début
PXP6083 8 112 60%
de l'année 2018 serait nécessaire.
Comme PXP6088 6 118 63% indiqué dans le tableau
suivant, nous SA3544/** 6 124 66% avons utilisé le
diagramme de PXM6033TP 5 129 69% Pareto pour classer les
produits par PXP6034/B 5 134 71% ordre d'importance afin
de mettre en évidence les produits les
PXP6043/** 5 139 74%
plus fréquents et les opportunités
SA3623/** 5 144 77%
d'amélioration nettes.
PXP6042/** 4 148 79%

SA3542/** 4 152 81%

SA3545/** 4 156 83%

PXM6010/** 3 159 85%

PXM6011/** 3 162 86%

PXP6040/** 3 165 88%

SA3498 3 168 89%

SA3622/** 3 171 91%

PXM6034/** 2 173 92%

PXM6081 2 175 93%

QX3968 2 177 94%

QX3974 2 179 95%

QX3985 2 181 96%

PXM6082 1 182 97%

PXM6090 1 183 97%

PXP6033TP/** 1 184 98%

PXP6037/** 1 185 98%

PXP6081 1 186 99%

PXP6082 1 187 99%

QX3975 1 188 100%

 Tableau N 1 :Calcul de diagramme Pareto

Le tableau ci-dessus nous a permis de tracer le diagramme de Pareto présenté

dans la figure suivante :

Figure N 23: Diagramme de PARETO des produits

Le diagramme de Pareto permet de mettre en évidence les aspects les plus

cruciaux d'un problème sur lesquels les efforts d'amélioration devront être
concentrés.

Il s’appuie sur la loi des 20/80 : 20 % des causes d’un problème génèrent 80 %
des effets d’où l’intérêt de se focaliser sur ces causes principales.
 Figure N 24: Layout de la ligne E733

4.Les opérations d’article

Face à la diversité de références programmées pour le début d’année 2023 dans notre
site, et d’après l’IFS, notre choix a été focalisé, en premier lieu, sur la famille du
produit Bulgin 400 Série et En deuxième lieu, notre choix s’est porté sur le PX410
qui représente le nombre de commandes réserve pour l’année 2020-2021-2022.
 Figure N 25: Volume Annuelle de Production

5 . Description des tâches

Opération 1 : Dosage colle sur les niches de carrier

Appliquer la colle sous les 3 niches de carrier en utilisant la machine de colle.

Figure N 26: OP dosage colle

Opération 2 : Assemblage Carrier & Retainer

Placer le Retainer dans le carrier en respectant les marques d'orientations.

Positionner les sous ensemble (Carrier & Retainer) dans le support du JIG. 4-Appuyer sur le
levier du JIG pour fixer l’ensemble.
 Figure N 27: OP assemblage Carrier & Retainer

Opération 3 : Assemblage joint

Placer le joint 13692 dans l'outil T001.

Insérer le joint dans les sous ensemble Carrier & Retainer

Figure N 28 : OP Assemblage joint

Opération 4 : Collage label

Mettre les étiquettes sur le sachet manuellement.

 Figure N 29: OP Collage d’étiquette sur le sachet
Opération 5. : Mise en sachet

Insérer les composants (Non assembler) = Ecrou 14327 + joint 13782 + produit fini dans un
sachet

Figure N 30 : OP Mettre les composants dans un sachet

Opération 6 : Mise en emballage Finale

Mettez le produit dans un emballage final

 Figure N 31: OP Mettre le produit dans un emballage final

Opération No Opération Description Time d’opération Qté produite

en sec par heure

1 Dosage colle sur le Carrier 8.6 418

2 Assemblage Retainer & Carrier 10.63 338

3 Assemblage Joint avec carrier 8.8 409

4 Collage label 15.39 233

5 Mise en sachet 9.72 370

6 Emballage final 3.32 1084

Tableau N 2 : Description des tâches

I. D.M.A.I.C (Measure)
La deuxième étape du DMAIC est une phase de « Mesure » particulièrement
complexe dont l’objectif principal consiste à rassembler des données dans pour
pouvoir mieux quantifier les processus et mieux comprendre la manière dont ils
fonctionnent. Cette phase contribue à déterminer l’origine précise du problème et à
obtenir des données fiables sur laquelle est basée le reste de l’étude DMAIC, et plus
particulièrement l’analyse au cours de la phase suivante.

Cette phase sera la collecte des informations. On s'intéresse à chiffrer toutes les
données qu'on a récupérées depuis la base de données et l'historique du suivie de la
production dans cette usine (Bulgin).

1. Chronométrage
La mesure du travail est l'application de certaines techniques visant à déterminer le
contenu du travail d'une tâche donnée par le calcul du temps de son exécution, selon
une norme de rendement bien définie, ce temps est mesuré mécaniquement et ce à
l'aide d'un compteur appelé chronomètre. Parce qu'il est simple et rapide, c'est la
méthode la plus couramment utilisée.

La maîtrise du temps est une donnée fondamentale de l'organisation industrielle.

La définition du temps de transformation d'un produit sur un poste de travail

nécessite l’application des deux techniques suivantes :

• La mesure directe

• Les temps prédéterminés

La détermination des temps par chronométrage est une mesure directe qui demande
une formation surtout lorsqu'il s'agit de mesurer des activités manuelles.

Dans ce cas, il sera important de pondérer les résultats par un Jugement - d'Allure
(JA) ou d'Efficacité (JE), puis par des coefficients compensateurs d'énergie
essentiellement liés à l'effort Dynamique et à la Posture (DP).

En ce qui concerne notre ligne de production, nous avons une combinaison de postes
manuelle et automatique.
Nous avons alors fait le chronométrage des opérations qui est fait sans l’arrêt de la
production donc en temps masqué pour définir la durée totale du cycle. Dans ce cas,
la représentation graphique du cycle est faite sur un sismogramme.

Les différents points nécessaires à maîtriser pour la mesure du travail sont les
suivants :

• Conditions d'utilisation du chronométrage / Durée du cycle / Poste stabilisé ou non /

Opérateur correctement formé ou non au mode opératoire
• Découpage d'un mode opératoire
• Repères permettant de définir des "Top chrono" / Nature des temps observés
• / Durée des fractions à chronométrer
• Manipulation du chronomètre / Entraînement sur des cas plus ou moins complexes
 • Enregistrement des mesures / Supports adaptés aux cycles observés
• / Irrégularités rencontrées lors de la mesure
• Traitement des mesures / Temps moyen / Jugement JA ou JE / Application des
coefficients DP
• Détermination du temps de cycle / Réalisation éventuelle du Sismogramme

Les tableaux suivants représentent les différents essais qu’on a adoptés pour faire la
mesure du chronométrage :

Tc
TH
Poste Chronométrage(s) Moyenn TC (S)
(%)
e(s)

7.4
7.06 7.87 7.6 7.7 7.84 7.23 7.08 7.25 7.17
4
Dosage colle 7.44 12 8.556
7.5
7.48 7.04 7.5 7.29 7.52 7.11 7.88 7.94 7.25
8

8.4
Assemblage 8.53 7.53 7.5 7.14 7.81 7.45 7.39 7.88 7.45
6
Carrier & 7.65 18 8.8
Retainer 7.1
7.22 8.29 7.3 7.84 7.95 7.58 7.77 7.8 7.1
6

10. 12.0 11.2 10.9 12.1

11.4 10 10.58 11 9.56
Assemblage 15 8 7 8 4
10.92 29.7 12.6
joint 11. 12.4 10.3
11.7 12 9.18 9.92 10.6 9.34 11.19
06 3 4

12. 12.7 12.2 12.7 12.3 12.8

12.4 12.51 12.8 12.38
Collage 68 7 3 8 2 7
12.55 7 14.43
étiquette 12. 12.2 12.0 12.8 12.9 12.1 12.6
12.7 12.62 12.39
93 1 6 7 9 4 5

10. 10.6 10.3

9.85 11 9.59 9.57 9.99 9.07 9.68
Mise en 26 7 3
9.98 9.79 11.5
sachet 9.9 10.2
9.96 9.6 9.57 10.7 9.67 11 9.7 9.66
5 2

90, 91,5 92,0 92,2 92,6 94,7 93,8 91,5

91,94 91,75
Mise en 8 2 6 7 5 8 5 1
92,924 4.3 106.8
emballage 93, 94,9 91,4 94,7 92,5 94,8 94,6
91,8 92,33 94,35
7 7 7 6 3 1 3
 Temps de cycle 162.68
produit 6

Tableau N 3: Chronométrage d’un produit

2. Takt Time
Une production stable nécessite un équilibrage des temps de cycle sur l'ensemble des
opérations qui s'enchaînent pour finaliser un produit. Le Takt Time (TT) est une
notion fondamentale du Lean Manufacturing. La dernière détermine le temps
nécessaire pour fabriquer une pièce et respecter le délai du client.

Code Description d'opération nombre Durée de l'opération en

Opération d'opérateurs sec

10 Dosage colle 1 8.556

20 Assemblage Carrier & Retainer 1 8.8

040S Assemblage joint 1 12.6

040PC8 Assemblage PIN 1 29.8

040PC8 Fixation de PIN à l’aide d’JIG 1 06.04

60 Collage étiquette 1 14.43

70 Mise en sachet 1 11.5

80 Mise en emballage 1 106.8

Tableau N 4: Les opérations d'après IFS temps réellement

 Le TT qui représente l’indicateur de consommation client, est une unité de temps
calculée à partir de la demande client et du temps d’ouverture des postes sur un
horizon de temps.

La formule pour calculer cet indicateur est la suivante :

Équation 1

Temps Net Disponible

TT =

Demande du client

Notre client demande 153652 pièces de PXP413/** par an. Sachant que la ligne E733
travaille 50 semaines par an, 1 shifts de 8 heures par jour et le temps requis par poste est de 7
heures et 30 minutes.

Suite à un brainstorming avec l’équipe projet, la décision a été d'affecter 1 shift sur 14
semaine par an afin de couvrir le besoin total de la ligne qui est de 153652 pièces par an.

● Quantité travaillée par semaine 153652/14 = 10 975 pièces par semaine

● Quantité travaillée par jour 10 975 /6 = 1 829 pièces par jour

● Quantité travaillée par temps requis = 1829 /7.5 = 243 pièces

● Takt time = 3600/243 = 14.8 sec

Le taux de productivité objectif est de 90%, donc nous devons multiplier le Takt time par 0.9
pour atteindre notre Target Takt time.
 ● Target Takt time = 14.8*0.9 = 13.32 Sec

Poste Opération TC par poste Takt time Target Takt time

1 Dosage colle sur le Carrier 8.556 14.8 13.32

2 Assemblage Retainer & Carrier 8.8 14.8 13.32

3 Collage label 14.43 14.8 13.32

4 Mise en sachet 11.5 14.8 13.32

5 Emballage final 106.8 14.8 13.32

 ● Tableau N 5: TC moyenne par poste

3.Calcule de TRS
Le Taux de Rendement Synthétique doit 94% son nom à sa finalité : la mesure de
rendement et au fait qu’il condense les performances des trois composantes
suivantes :

• La Disponibilité de la machine, de l’équipement

• La Performance de celle-ci, en régime normal

• La qualité qu’elle est capable de fournir

Chaque composant est exprimé par un taux propre ; taux de disponibilité, taux de
performance et taux de qualité.

Le TRS, construit à partir de différents éléments, fournit une vision simple et

synthétique.

Il permet la condensation des éléments en un seul chiffre, le chiffre obtenu est

exprimé en pourcent (%),

C’est un indicateur sévère dans la mesure où, en multipliant des fractions entre
elles, le résultat ne peut être plus grand que le plus grande des fractions.

D’un point de vue opérationnel, cela signifie que dès que l’un des taux
intermédiaires qui constitue le TRS chute, celui -ci sera fortement impacté.

La formule pour calculer le TRS est la suivante :

TRS = taux de fonctionnement x taux de performance x taux de qualité

Avec :

Équation 1

Nombre de pièces conformes produites

T qualité =
Nombre total de pièces effectivement produite
 Équation 2

temps de cycle pratique

Tperformance=
temps de cycle théorique

Équation 3

temps de fonctionnement brute

TDisponibilité =
temps de ouverture

Assemblage
Carrier & Assemblage Collage Mise en
Machine Dosage colle Retainer joint étiquette Mise en sachet emballage

Nombre d'équipe par jour 2 2 2 2 2 2

To= Temps d’ouverture (min) 1020 1020 1020 1020 1020 1020

Les arrêts planifiés (min) 60 60 60 60 60 60

TR=Temps requis (min) 960 960 960 960 960 960

Arrêts non planifiés (min) 50 30 60 60 40 60

TF= Temps de Fonctionnement (min) 910 930 900 900 920 920

Nombre des pièces produites 5393 5574 4700 3112 2987 341

TC= Temps de cycle (s) 8.556 8.8 12 14.43 11.5 106.8

TN= Temps Net (min) 769.04 817.52 940 748.43 572.5 606.98

Non qualité (pièce) 48 52 38 46 32 29

TQ= Temps de non qualité 6.84 7.62 7.6 11.06 6.13 51.62

TU=Temps utiles (min) 762.2 809.9 933.14 737.37 566.37 555.36

D=Disponibilité= (TF / TR) temps

fonction/temps de réalisation 94.79% 96,87% 93.75% 93.75% 95.83% 95.83%

P=Taux de performance = TN / TF 84.5 % 87.9% 95.74% 83.15% 62.22% 65.97%

Q=Taux de qualité = TU / TN 99.11% 99.06% 99.27% 98.52% 98.92% 91.49%

TRS=D*P*Q 79.39% 84.36% 97.2% 76.8% 58.99% 57.85%

Tableau N 6. : Calculer les composants de TRS

Durée en
Etape Durée en jour secondes

Durée de séjour de stock de carrier 0,5 43200

Durée de séjour de stock de Routainer 0,5 43200

Durée de séjour de stock de colle 0,5 43200

Durée de séjour de l'encours entre le poste de dosage colle et

l’assemblage de Carrier et Retainer avec le JIG 0 0

Durée de séjour de stock de l’assemblage de Carrier et Retainer avec

le JIG (séchage colle) 0.08 720

Durée de séjour de stock de joint 0.5 43200

Durée de séjour de l'encours entre le poste de l’assemblage de Carrier

et Retainer avec le JIG et l’assemblage joint 0 0

Durée de séjour de stock de sachet 0,5 43200

Durée de séjour de l'encours entre le poste de collage étiquette sur le

sachet et la mise en sachet 0 0

Durée de séjour de stock de l’emballage 0.5 43200

Durée de séjour de l'encours entre le poste de la mise en sachet et

l’emballage finale 0 0

Durée d'entreposage du stock produit fini dans le processus 0,5 43200

Totale 3.58 303120

 Tableau N 7: Durée de stockage

Temps de changement de fabrication (C/O) :

Le temps moyen de changement de référence est illustré dans le tableau

(CO)
Opération Journée 1 2 3 4 5 6 7 min

Dosage colle 4 5 4 3 5 4.2

Assemblage Carrier &

Retainer 53 57 52 57 56 55

Assemblage joint 2 2 3 4 3 2.8

Assemblage PIN 2 4 2 1 3 2.4

Fixation de PIN à l’aide

d’JIG 2 4 2 1 3 2.4

Collage étiquette 4 5 2 3 4 3.6

Mise en sachet 3 4 2 1 2 2.4

Mise en emballage 3 4 2 1 2 Repos 2.4

 Tableau N 8: Temps moyen de changement de fabrication

4.Lead time
Lead Time représente le temps de séjour ou le temps de traversée d’un processus
ou d’une chaîne de valeur est connu sous le nom de lead time. Le calcul du temps
de passage est effectué depuis l'entrée du processus jusqu'à sa sortie.

La mesure se fait dans l'atelier à partir de la saisie de la matière ou de l'entrée de

la matière jusqu'à la sortie de la matière ou de la pièce transformée, ou alors de
l'assemblée à la sortie

Le Lead Time peut être estimé par les données gammes, les temps théoriques
successifs ou mesurés. La mesure peut se faire en suivant un produit, un dossier
ou une commande témoin.

Une chaîne de valeur (value Stream) se compose en général d’une succession de

processus. Le Lead Time dans ce cas désigne le temps de traversée de toute la
chaine.si cette chaine est composée de différents produits, le LT sera mesuré de
la même manière c’est-à-dire de l’entrée jusqu’ à la sortie.

Le calcul expérimental du LT est basé sur le marquage d’un composant et le

comptage de son temps de séjour depuis le stock de matière première jusqu’à la
sortie du produit final.
 Les tableaux suivants représentent les différentes méthodes qu’on a adoptées
pour faire la mesure du LT :

• 1ère méthode :

Num Temps de départ Temps Ordre Durée de Temps nette (par

pause heurs)
échantillons d'arrivée d'arrivée

1 09:30:00 2 00:30:00 03:51:00

2 09:30:00 5 00:30:00 04:03:00

3 09:30:00 4 00:30:00 03:59:00

4 09:30:00 3 00:30:00 03:52:00

5 09:30:00 12:53:00 1 00:30:00 02:53:00

Lead Time 03:43:36

Tableau N 9: Calculer Lead Time (1)

• 2éme méthode :

Num Temps de Temps Ordre Durée de Temps nette (par

départ pause heurs)
échantillons d'arrivée d'arrivée

1 08:00:00 13:53:00 4 00:30:00 05:23:00

2 08:30:00 13:53:00 5 00:30:00 04:53:00

3 09:00:00 10:15:00 1 - 01:15:00

 4 09:30:00 11:11:00 2 - 01:41:00

5 10:00:00 13:53:00 3 00:30:00 03:23:00

Lead Time 03:19:00

Tableau N 10: Calculer Lead Time (2)

La formule pour faire le calcul de la moyenne de la LD est la suivante :

Moyenne Lead Time = = 03:26:16

➢ Lead time égale à 0,458 jour

On comprend ainsi que le but de l’amélioration du TRS est de réduire l’ensemble des
pertes qui ont pour conséquence d’économiser le temps requis au temps utile:

Pertes participant au taux de disponibilité

• Les arrêts propres fonctionnels (pannes supérieures à 10 minutes)

• Les arrêts d'exploitation (changement de série, d’outils, réglages, contrôles)

• Les arrêts induits (manque de pièces ou de ressources, défaut d’énergie,)

Pertes participant au taux de performance

• Les micro-arrêts

• Les ralentissements et marches à vide

Pertes participant au taux de qualité

• Les défauts de qualité

• Les pertes (qualité) au démarrage

5.Dessin du VSM actuel

a) Les symboles utilisés dans le VSM

La cartographie est représentée par des icônes permettant une compréhension facile
des flux comme l’indique la figure suivante

Le traçage du VSM demande la collecte de plusieurs données, pour chaque

Figure N 32: Les icônes de la VSM

Le traçage du VSM demande la collecte de plusieurs données, pour chaque

opération, nous avons associé une boite de données contenant les données
suivantes :

• CT : (cycle time) c’est le temps de cycle qui sépare la sortie de deux

pièces consécutives.

• Batch size : c’est la taille du lot, la stratégie de l’entreprise est basée sur la
production par lot (taille du lot = 50 pièces)

• Set-up time : c’est le temps d’installation ou temps de réglage.

Pour montrer l’état des stocks, nous avons traité les données suivantes :
 • Taille de stock : c’est la quantité en pièces en attente (c’est toujours la
taille d’un lot)

• Lead time stock : le temps d’attente entre les opérations

Pour faire le calcul du temps des actions à valeur ajoutée, il a ajouté les lead time
process.

• Lead time process : le temps nécessaire pour la production d’un lot (Lead
time procès = (CT *taille du lot) + set-up time)

Les actions à non-valeur ajoutée sont présentées par la somme des temps de

stockage et des temps de transfert entre les opérations

A l’aide de ces données, nous avons tracé notre VSM actuel.stockage et des
temps de transfert entre les opérations

A l’aide de ces données, nous avons tracé notre VSM actuel.

 Figure N 33: VSM Actuel

I.D.M.A.I.C (Analyse)

L'objectif de cette étape est de déterminer les facteurs fondamentaux qui contribuent
à la variabilité et à la performance insuffisante. De plus, nous devons être très
conscients des sources d'insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés
pour atteindre la performance attendue.

Lignes de Attente de Attente du Formalisatio Préparatio Recherc Mise en Totale

production la composant n des n zone de he des place de
validation documents travaille l'outillag
e
instructi
ons

Series 400 4,5 9 2 3 9 2 30

Switch 5 13 1 2 4 - 25

Bucc Maxi 6 4 5 1 2 6 24

Bucc Micro 7,5 6 6 - 1 - 21

Bucc Standard 4,5 2 6 2 2 4 21

Bucc Data 4,5 2 1 1 3 - 12

Tableau N 11: Temps perdu par ligne de production

Notre choix dans ce tableau se concentre principalement sur la famille de produits

400 Série, qui est la famille de produits la plus représentative du temps perdu par
semaine. Ensuite, le choix de référence est limité à la ligne Switch, qui définit le
nombre d'heures perdues par semaine le plus élevé, qui est de 25 heures par semaine.
On a choisi d'étudier cette ligne de production car les produits traités sont
extrêmement complexes.
 1. Analyse du VSM actuel
Après avoir effectué le traçage du VSM actuel (Voir Annexe …), l’étape la plus
importante à faire est l’analyse de cette cartographie dans le but d’identifier les
points d’amélioration dans le processus de production avant de lancer les
chantiers appropriés.

Pour faire une analyse bien détaillée, nous allons commencer par une analyse de
déroulement afin de représenter le processus de fabrication, une analyse de temps
lié à des actions à NVA, et une analyse des distances parcouru entre les
opérations ensuite nous allons faire la comparaison des temps de cycle avec le
Takt Time et enfin nous allons identifier les différents gaspillages.

a) Analyse du flux informationnel

La gestion de production implique plusieurs services qui ont plusieurs rôles, ces
rôles sont représentés dans le tableau suivant :

Service Rôle

- La communication avec le client et le fournisseur

Le service supply chain - La préparation du programme de la production basé sur une étude de
faisabilité selon la matière première disponible

Le service de la production - Assurer l’ordonnancement et supervise la production

Le service qualité - Préparer les rapports de non-conformité

- Assurer l'impression sur les produits en collaboration de service de la

Le service impression
production

- Assurer l'impression sur les produits en collaboration de service de la

Le service injection plastique
production

Le service financier - Préparation des factures de chaque export

Le service export -Saisir les ordres finis

 -Assurer l'ordonnancement des commandes à exporter

Le magasin - Gestion des stocks au magasin

Tableau N 12: Rôle des services

Pour assurer la gestion de production, un flux informationnel est établi entre ces services
qu’on a schématisés dans la figure suivante.

Figure N 34: Schéma du flux informationnel de Bulgin

Le client envoie des commandes ouvertes avec une fréquence mensuelle.
Ensuite, à la fin de chaque semaine, il fournit une partie de la quantité de matière
première qui permettra la réalisation de sa commande. Le service supply chain
sera chargé ensuite de préparer le programme de production de la semaine selon
la matière disponible. Ce programme constitue alors la demande hebdomadaire
du client.

Celui-ci est transmis au responsable de la production avec une liste des besoins
en matière première nécessaire.

Le superviseur prépare l’ordonnancement du programme de production et

l’envoie aux chefs d’équipe verbalement. Une demande de matière première sera
fournie au magasinier et ce en l’informant à chaque fois de l’article à lancer.

Au cours de la phase de production, pour chaque article les agents de qualité

notent les quantités conformes produites, les quantités non-conformes et les
quantités récupérables dans les rapports de NC. Ces rapports seront traités par la
suite dans une base de données interne à ce service.

La veille de chaque export, c’est-à-dire à la fin de chaque semaine, les agents de

services financiers préparent les factures puis informent le client des quantités à
expédier.

Pendant cette phase d’analyse, on a remarqué que le système de partage

d’informations qui se trouve entre les gestionnaires de la zone n’était pas assez
efficace et avait plusieurs lacunes. Il est donc important de prendre en compte
cette défaillance dans le plan d’action.
 7.1 Planning de production

Order complet
réservé

Composants kittés du Magasin

7.2 Réception composants

7.3 OK
démarrage

7.3.1 Produit Panne Machine

non conforme
Traitement de la
non-conformité Intervention
Maintenance

7.4 Démarrage de la production

7.5 Production à la chaine & contrôle encours

Produit
conforme
?
Panne
machine
7.3.1 Produit
non conforme
Traitement de la
Intervention
non-conformité
Maintenance

7.6 Emballage

7.7 Saisie des ordres

Figure N 35: Schéma du flux informationnel de l atelier

d’assemblage

Le but de cette procédure est d’organiser et standardiser la gestion de production

dans plusieurs ateliers d’assemblage manuels. Cette procédure, on peut
l’appliquer dans les ateliers d’assemblage manuels (Bulgin)
Figure N 36: Flux de production de la ligne E733
 2.Les mudas
Les mudas représentent tout ce qui n’apporte pas de la valeur ajoutée au produit. On y
identifie sept formes présentées dans le tableau suivant :

Type de Description Technique d’élimination

gaspillage

Surproduction Produire plus que le besoin du client ou -Produire de petits lots.

produire avant la commande.
-Systèmes tirés.

-Programmation équilibrée.

Transport Déplacement de matériaux, de pièces, de -Itinéraires prédéfinis/livraisons fréquentes.

produits, de documents ou
d’informations qui n'apportent pas de -Conteneurs de taille réduite.
valeur pour le client. -Systèmes tirés.

-Meilleure implantation de l’usine.

Stock Tout ce qui n’est pas indispensable à la
réalisation de la tâche, au bon moment
et il peut être causé par la surproduction
et/ou temps d’attente non maîtrisés.
-Production par petits lots.
-Programmation par niveaux.
Système à la demande.

Processus Processus trop complexe par rapport aux -Comparer l’état actuel des processus aux
exigences client, trop de qualité, trop de demandes du client.
matières et manque d’instructions ou de
-Amélioration de la conception des produits.
spécifications claires et standardisées.
-Amélioration des processus.

Mouvements Le déplacement de personnes physiques -Meilleure conception du poste de travail.

inutiles inutiles et sans valeur ajoutée peut être
causé par le mauvais aménagement des -Condenser l’implantation des équipements
postes de travail. et la présentation des pièces.

Non qualité Défauts qui nécessitent une retouche, un -Améliorer la conception du produit.
 contrôle supplémentaire et donc perte de -Formation des opérateurs.
temps, d’argent et risque de ne pas
pouvoir fournir le client. -Maintenance des équipements.

Attente Arrêt temporaire de la transformation ou Arrêt temporaire de la transformation ou du

du travail d’une ressource. travail d’une ressource.

Tableau 18: Types de gaspillage et techniques d’élimination

Lors de la phase de l’observation de flux de production et la collecte des données avant

l’élaboration du VSM, nous sommes parvenus à identifier quelques gaspillages à travers
l’observation directe. Puis, nous avons organisé une réunion dans le but d’élaborer un
brainstorming des gaspillages observés et nous avons recensé les différents gaspillages que
nous avons présenté dans l’annexe intitulée « analyse du VSM actuel ».

Ces gaspillages et anomalies identifiés précédemment doivent être traités cas par cas. Nous
présentons dans le tableau suivant le résumé des gaspillages dégagés par l’analyse de la
cartographie actuelle.

Type de gaspillages :MUDA

Non
Surproducti Transp Mouvement Process
Stocks quali Attentes
Gaspillages on ort inutile us
té

Absence de quelques X
étiquettes
d'identification sur les
bacs composants

Trop de déplacement et X
des flux de matière
croisés

Bacs composants non X

organisés

Rack des produits en X

cours non organisés

Rack des outils et X

instruction

Temps de chargement X
important

Beaucoup changement X
des séries

Stock important et non X

organisé

Non maîtrise du X
processus

Manque de X
communication entre
les pilotes

Zone de travail de poste X X

d’assemblage est très
étroite

Tableau n 19: Synthèse des gaspillages

3.Analyse et interprétation du TRS

La valeur du TRS en lui-même représente le niveau de performance atteint. Ce
qui est le plus intéressant pour l’ensemble des personnels, qui sont chargés de
l’amélioration des performances, est de savoir de quoi est constitué le
complément à 100, c’est-à-dire la part des pertes ou de sous-performance.

Les trois constituants principaux qui constituent le TRS sont : la disponibilité, la

performance intrinsèque et la qualité.

Pour connaître les causes de sous-performance, on peut vérifier la part de non-

qualité et traiter les problèmes liés à la qualité en adoptant une méthodologie de
résolution de problèmes.
 Ensuite on profite des données disponibles sur les temps d’arrêt puis on vérifie les causes
de ces pertes de temps. L’expérience montre que la plupart du temps on va trouver :

• Des problèmes d’organisation :

o Manque de pièces ou matière

o Absence ou retards de personnel

o Planification non-optimale

o Des changements de séries trop longs

• Des arrêts (planifiés ou non) :

o Entretien

o Approvisionnements

o Changements de série

o Contrôles

I.D.M.A.I.C (Improve)

Suite à cette analyse, il s'est avéré que Bulgin Tunisie offre un champ libre pour
l'utilisation de divers outils d'amélioration. En raison de la multitude d'axes
d'amélioration et du grand nombre de chantiers à lancer, nous avons été
contraints de nous concentrer sur un nombre limité de chantiers par ordre de
priorité. C'est pourquoi nous avons choisi de nous concentrer sur les premières
mesures d'amélioration.

Le rôle de l’équipe six Sigma dans cette étape est de trouver des solutions et des actions. Pour
cela, nous exposons des actions engagées afin de minimiser les gaspillages détectés par
l’application des méthodes Lean et engendrés par des défauts validés dans la phase «analyse »,
ainsi que par d’autres actions d’amélioration pour le système de mesures.
 1. Plan d’action

Après avoir identifié plusieurs gaspillages et fixé plusieurs objectifs par le biais du VSM
actuel et futur, nous avons élaboré un plan d’action qui contient les différents chantiers à
mettre en place afin d’aboutir à ces objectifs.

a) Réaménagement de la ligne 400

Dans cette partie, nous allons régler les problèmes rencontrés dans l’atelier d’assemblage :

• La chaîne de production est mal structurée

• Le flux de déplacement de produit est croisé

• Mélange des productions de deux ou trois références produites dans la

ligne

• Déséquilibre des tâches

Nous allons maintenant présenter l’ensemble des solutions qui vont nous aider à
régler ces problèmes, ces solutions sont les suivantes :

• Minimiser les retours de flux en arrière du produit.

• Les conditions de travail ne sont pas favorables.

• Élaboré une procédure de travail successive.

Notre travail consiste essentiellement à éliminer le croisement des flux de matière en

assurant une minimisation des distances parcourus, c’est pour ça que nous avons proposé
un chantier de réaménagement de la ligne 400 ainsi qu’une zone de test et du réglage
dans le but d’exploiter des espaces non-productive et améliorer des conditions de travail
pour pouvoir augmenter la productivité et les rendements des opérateurs.

b) Diagramme SIPOC
 SIPOC est l'acronyme de Supplier-Input-Process-Output-Customer, en français Fournisseurs
Entrées-Processus-Sorties-Clients. Le diagramme SIPOC est une carte de processus assez
simple qui se penche sur le processus à un niveau relativement élevé. C’est est un outil
visuel qui a pour but de documenter un processus d'affaires de bout en bout, ce qui est très
utile au début d'un projet membres de l'équipe en aidant d'accord sur un langage commun et
la compréhension de l'ensemble du processus.

➢ Introduction des éléments de diagramme SIPOC

• Suppliers - Fournisseurs : Ceci se rapporte à des sources de chiffrement, des informations

ou un service.

• Inputs - Entrées : Les entrées sont des éléments qui sont impliqués ou utilisés dans le
processus tels que les matériaux, données, connaissances, informations ou les idées.

• Process - Processus : Ce sont les principales activités qui transforment les entrées aux
sorties .

• Outputs - Sorties : Les sorties sont les résultats finaux du processus, peuvent être des
produits, du service, des rapports, des documents, des informations, etc.

• Customers - Clients : Les clients sont les personnes ou les entités qui reçoivent les sorties.
[3]

➢ Diagramme SIPOC de la ligne de production

Pour bien comprendre le flux dans cette ligne, nous avons proposé le diagramme
SIPOC suivant :
 Figure N 37.: Diagramme SIPOC
Après la présentation du diagramme SIPOC et l’identification des flux dans la
zone de réaménagement. Nous allons définir les données de chaque poste dans le
tableau suivant :

Fonction Nombre d’opérateurs Surface zone de Superficie/opérateur

travail

Opératrice 16 3m2 1m2/op

Chef de ligne 1 Pas de poste

Technicien régleur et Test 1 5.5 m2 5.5 m2/op

Total 18 10.9 m2 6.5 m2/op

Tableau 20: Identification de poste de travail

Pour l’exécution du chantier, nous avons collecté les données sur chaque poste de travail de
zone de réaménagement de la ligne E733, nous avons remarqué suite le VSM qui il y a une
mauvaise organisation des postes de travail ce qui crée un mouvement dans la ligne, aussi on
remarque que le temps d’attentes et le déséquilibre entre les postes ce qui engendre un
mélange des références dans les lignes et des postes goulot très élevé qui engendre des
conditions de travail très mauvaises .

➢ Résolution des problèmes existants

 Nous avons choisi la méthode des 5 pourquoi pour déterminer les causes racine des
anomalies dans le but de les éliminer, L’application de la méthode du 5 pourquoi est
représenté dans le tableau suivant :

Problème 5 Pourquoi ? Réponse Solution

Encombrement. 1 Pourquoi ? Manque des postes de travail Réimplantation de zone de

réaménagement
2 Pourquoi ? Mauvaise organisation

3 Pourquoi ? Mauvaise d'ordonnancement

4 Pourquoi ? Existe de poste mal placé

5 Pourquoi ? Quantité de produit planifié

La mauvaise 1 Pourquoi ? Zone de travail non identifié Traçage de la zone de travail

organisation
(Management visuel)
des zones de 2 Pourquoi ? Les flux d'entrée et sortie ne
travail sont bien identifier

3 Pourquoi ? Mauvaise organisation de zone

de travail

4 Pourquoi ? Les postes non identifié

5 Pourquoi ? Espace de travail étroit

Pièces (input et 1 Pourquoi ? Mauvaise condition de travail Amélioration processus de travail par
output) ne sont
pas séparées Kanban a deux bacs
2 Pourquoi ? Tables non confortable

3 Pourquoi ? Croisement et Retour des flux

en arrière

4 Pourquoi ? Flux non optimisé

5 Pourquoi ? Complexité du processus

 Tableau 21: Méthode des 5 pourquoi

2. Implantation de la machine de collage étiquette

a-Machine d'étiquetage:
un équipement utilisé dans le processus d'application d'étiquettes sur les produits ou les
emballages. Ces machines peuvent être automatiques, semi-automatiques ou manuelles.
Elles sont conçues pour appliquer des étiquettes de manière précise et efficace, contribuant
ainsi à l'identification, à la traçabilité et à la promotion des produits.

Préparation d’espace pour les machines nous avons gagné l’espace sur les lignes de
production et pour éviter les mouvements NVA sur les lignes on a décidé d’organiser un
espace pour machines, elles seront résidu avec une de stockage spécifié (tous les
références stocker avec une fiche d’identification qui contient le références produit, le lot de
produit, la date de production, le nom de conducteur process et le lot) .

Figure N 38: Exemple de l'étiqueteuse

 FigureN 39: Une fiche d’identification

b-La conception de zone de stockage et la machine étiquetage

On organise un espace Spécifique pour la machine derrière les UAPs car l’affectation des
produits sera à toutes les lignes.

Figure N 40 :Représentation de l’implantation de la machine

 a) Analyse des flux parcourus avant et après réaménagement

Afin d’identifier et faire l’analyse des flux physiques parcourus la différence entre
l’ancienne installation des postes de travail et notre nouveau réaménagement de la zone de
travail. Nous remarquons, à partir de l’analyse des flux présentés dans le réaménagement
de la zone de travail, que nous avons réussi à diminuer les croisements des flux physiques
et que nous avons amélioré les conditions de travail en termes de superficie.

Le tableau suivant présente les données de la zone de travail suivant le nouveau

réaménagement.

Fonction Nombre d’opérateurs Surface Superficie/opérateur

Opératrice 6 5.4m2 0.9m2/op

Opératrice de sertissage 2 2.4 m2 1.2 m2/op

Technicien régleur et Test 1 3 m2 3 m2/op

Total 9 10.8 m2 1.2 m2/op

Tableau N 22: Identification des nouvelles données sur la zone de travail

Après la présence du nouvel aménagement nous avons remarqué un changement des données
au niveau du nombre d’opérateurs ainsi que la superficie de chaque partie de travail, on a donc
optimisé la zone de travail d'assemblage qui représente la zone la plus importante, ensuite on a
changé l'emplacement d'opératrice de collage étiquette par un autre opératrice dans le cadre
d’équilibrage les postes.
 Figure N 41: La structure de réaménagement zone de travail

La mise en place de la nouvelle implantation a engendré des gains importants au niveau

d’exploitation de surface non-productive et la création d’un nouveau poste de travail.

3.Le management visuel

Le management visuel consiste à utiliser de manière pertinente des moyens visuels tels que
les panneaux d’affichage. C’est sur ces panneaux que sont distingués un ensemble
d’indicateurs (indicateurs de performance, objectifs de production,
suggestions d’amélioration ou rapport A3). D’autres outils et méthodes contribuent
également à cette notion de management visuel tel que la méthode 5S, les méthodes
Kanban.

L’objectif du management visuel est de définir, grâce à des outils visuels, un

environnement de travail qui possède les qualités suivantes :

• Être le plus près possible de l’opérateur.

• Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision.

• Faciliter et simplifier la définition des objectifs

 ➢ Mise en œuvre

La mise en place d'un chantier Management Visuel, nécessite l’application de quatre étapes
pour pouvoir atteindre notre objectif, la première étape consiste à identifier les endroits
stratégiques sur la ligne 400 Série qui est mal gérée et mal ordonnancée.

La deuxième étape consiste à établir le type d'information et à afficher un standard

applicable pour tous les postes de cette ligne et pour toutes les lignes d'assemblage
manuelle, donc l’objectif principal est de déterminer les flux d'entrée et de sortie de la
ligne.

Figure N 42: Mettre en place l'affichage

Pour la troisième étape, on doit définir l'affichage de Management Visuel sous

forme d'un traçage des postes de travail pour indiquer les flux d'une chaîne de
travail à l'aide d'une flèche et identifier les postes comme il faut.
 L’affichage de
Management Visuel
sous forme d'un
traçage des postes de
travail

Figure N 43 : Les panneaux d’affichage

Enfin, on doit assigner cette responsabilité au responsable autonome de

production (UAP) qui est chargé de faire la mise à jour de cette affiche chaque
trois mois et de bien vérifier les affichages.

4..Kanban
La méthode du Kanban qui est déclenché par la consommation du client impose
un système à flux tirés, Il s'agit donc de créer un produit selon la quantité et les
besoins demandés par le client.

Il faut donc limiter la production d'un poste en amont d'une chaîne de travail aux
besoins exacts du poste en aval. Le poste le plus en aval ne doit produire que
pour répondre à la demande des clients. Le système Kanban est donc le système
d'information qui permet de faire remonter rapidement les besoins de l'aval vers
l'amont.

L'approche Kanban permet de contrôler visuellement le flux de travail. Il s'agit

d'observer la façon de travailler de l’entreprise afin de l’améliorer par la suite. De
plus, cette méthode flexible permet à l'équipe de suspendre à tout moment le
processus de production afin de résoudre un problème bloquant ou une urgence.

a) Fonctionnement

Kanban signifie « étiquette » en japonais. La méthode Kanban est fonctionnelle

sur un système de cartes ou d'étiquettes, appelées Kanban qui correspondent
notamment à une commande précise du client. C'est grâce à cette commande que
sera déclenchée la chaîne de production. Ces cartes indiquent continuellement les
tâches à réaliser, quand les réaliser, et les tâches déjà réalisées, nous pouvons
citer l’exemple du stock disponible.

Le kanban est donc à la fois le support et le véhicule des informations échangées

entre deux postes de travail. Ces informations sont transmises à la fois par les
renseignements inscrits sur le kanban, mais également par la circulation des
kanbans entre les postes de travail. Ce principe permet de limiter l’en-cours de
stock et donc le gaspillage, notamment en cas de défaut détecté en aval de la
chaîne de fabrication.

Il s'agit d'un excellent outil visuel qui permet une meilleure collaboration, une
meilleure communication en temps réel, ainsi qu'une bonne circulation de
l'information en ce qui concerne les tâches à exécuter.

b) Kanban a deux bacs

Dans un système kanban double bac, le consommateur prélève dans le premier

bac jusqu’à l’épuisement ce qui signifie que le point de commande est atteint.
Celui-ci vide est renvoyé au fournisseur et le consommateur continu en entamant
le second bac.

Le fournisseur interprète le retour du bac vide comme un signal demandant le

complémentement. Il sait au retour de ce bac que son client est en train de
consommer le second bac ce qui signifie que le point de commande est franchi.
La méthode du kanban double bac est souvent utilisée pour gérer les
consommables de faibles valeur ainsi que plein d’autres consommables.
La détermination du contenu des bacs ou boîtes est amenée en général à
conserver la quantité de livraison du fournisseur. Si la consommation est très
rapide, on peut modifier la quantité en plaçant et en mettant deux de ces bacs à
disposition du consommateur.

➢ Mise en application

La méthode Kanban la plus appliquée pour une gestion de stock efficace est le
système des deux bacs, La mise en place d'un chantier kanban a deux bacs dans
notre cas consiste à :

• Identifier les flux

• Assurer un travail à la chaîne continue,

• Rompre la production pour minimiser les gaspillages

• Réduire les coûts de production

• Éviter la surproduction,

• Diminuer les délais

• Produire avec la meilleure qualité possible.

Figure N 44: Mettre en place l’emplacement du Kanban

La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante :

• La référence de l’article
 • L’état de la matière

• La quantité d'articles dans le conteneur

• La destination du conteneur (machine aval ou stockage).

Bac d’entrée Bac de sortie

Figure N 45 :simulation du kanban

Sur les cartes, on retrouve les renseignements du produit, tels que le nom du
produit, le code du produit, la quantité par contenant, le procédé fournisseur et le
procédé

client, nous avons ensuite effectué une conception d'une étiquette de kanban et les
afficher sur les bacs. L’affiche de l'étiquette de kanban est représentée dans l’annexe
….

c) Kanban au niveau de l’attente de séchage colle sur l’assemblage

Carrier & Retainer (POKA-YOKE)

• 1ére étape :

Dans un système kanban (POKA-YOKE), le fournisseur après de préparer

100 pièces et les met dans un plateau d’une capacité d'absorption 100
pièces,

On va utiliser une étiquette de KANBON (identification d’un produit

incomplète de couleur Blanc).

Figure N 46: Plateau de stockage pour les assemblages

 Figure N 47: d’un étiquette d’identification d’un produit incomplète

• 2éme étape :

On prend le plateau et le met le plateau de l’assemblage Carrier et Retainer dans

une étagère et cliquer sur le bouton pour donner l’ordre à la temporisateur qui a
été fixé à 2 heures automatiquement le lompe vert s’allume.

• 3eme étape

Après l’écoulement le temps spécifié que la lampe s'allume automatiquement le

consommateur prend le plateau est appuie sur le Bouton ce qui signifie que le
point de commande est atteint Le fournisseur interprète le retour du bac vide
comme un signal demandant le complément. Il sait au retour de plateau que son
client est en train de consommer le second bac ce qui signifie que le point de
commande est franchi

On va utiliser une étiquette de KANBAN (identification d’un produit Semi Fini

de couleur Vert).
 Figure N 48 : Étiquette d’identification d’un produit Semi Fini

Le bouton

Le system de
temporisation

Les deux
lampes rouge
et vert

FigureN 49: Étagère

➢ Mise en application

La méthode Kanban notre cas consiste à :

• Identifier les flux

• Assurer un travail à la chaîne continue,

• Rompre la production pour minimiser les gaspillages

• Réduire les coûts de production

• Éviter la surproduction,

• Diminuer les délais

• Produire avec la meilleure qualité possible.

5.Chantier 5S :
A.Activités du chantier 5S

Afin d’assurer la bonne mise en place de la démarche 5S et atteindre les objectifs

souhaités, cette dernière doit passer obligatoirement par 7 étapes qu’on va les
énumérés dans la figure suivante :

Figure 50: Les étapes de mise en place de la méthode

B.Lancement du chantier 5S

Avant de commencer le travail et d’aborder la situation, on a configuré l’équipe 5S

 C.L’indicateur de suivi

Le choix d’un indicateur autorise l’affichage et l’épreuve des changements obtenus

et le développement accompli par la démarche 5S en vue de la réalisation de l’effet
désiré.

D-Les non-conformités suite l’audit 5s

Description Rattachement

Présence des gabarits et des outils non identifié sur

la ligne

Mélange des gabarits de production de différents

réf et application dans les bacs de production

Mélange des outils (Ciseau, lame, outils de

contrôle PIN et pièces de production dans les
bacs de production

Présence des déchets des étiquettes

Tableau N 22: 4.Exemple des non-conformités suite l’audit 5s

E..Identification de l’état initial 5S AVANT

La démarche 5S est une transition inévitable sur le chemin de l’excellence au quotidien. En

effet, pour identifier le niveau des 5S dans la ligne E733, nous avons procédé par un
diagnostic général en s’appuyant sur une grille de cotation qui contient un ensemble des
règles sur lesquelles il faut attribuer des notes.

Chaque étape recevra une note globale de 5 points, se compose de critères qui à son tour
fera l'objet d'une évaluation binaire (0 ou 1) d’après le niveau du respect de ce dernier.

Les Règles d’acceptation :

Si un des S est refusé, l'audit est refusé (si S < 3)

Si tous les S sont acceptés : moins de 18 pts, audit refusé

Nous avons obtenu les résultats suivants :

Éléments Note Nombre de critères Note possible Pourcentage

Supprimer 0.5 5 5 10%

Ranger 2.5 5 5 50%

Nettoyer 1 5 5 20%
Standardiser 1.5 5 5 30%
Progresser 2 5 5 40%
5S 7.5 25 25 30%
Tableau 23: Les résultats d’Audit 5S initial

Notons que l'audit 5S a été refusé avec une note de 7,5 biens inférieure à la note
acceptable de 18 points. Nous concluons que notre parc nécessite des interventions
d'amélioration immédiates et ciblées afin d’éliminer toute anomalie constatée.

Supprimer
5
0,5
Figure N :Graphique en étoile4 d'audit initiale
3
2
Progresser Ranger
1
2 2,5
0

Standardiser Nettoyage
1,5 1
 F.Plan d’action 5S

Action Délais Responsable Etat

Éliminer les outils et les objets rarement a servie 3 Jours Team 5s Clôturé

Nettoyer la zone de travail 1 Jours Team 5s et femmes de Clôturé

ménage
Séparation les étagères 2 Jours Team 5s Clôturé
Traçage zone de travail 1 Jours Team 5s Clôturé
Organisé zone de travail 3 Jours Team 5s Clôturé
Identifier les étagères d'outils par centre 1 Jours Team 5s Clôturé
Nettoyer, organisé rack d'instruction 1 Jours Team 5s Clôturé
Evaluation de résultat 1 Jours Team 5s Clôturé
Refaire les fiches d'instruction 1 2 opératrices de production Clôturé
Jours
Identifier les gabarits de JIG 1 Team 5s Clôturé
Jours
Fabriquer une boite étagée pour les gabarits de JIG 2 Jours Team 5s Clôturé
Identifier sur chaque étage de boite le nom de 1 Jours Team 5s Clôturé
gabarit et leur application JIG
Création une instruction qui contient l’identification 3 Jours Team 5s Clôturé
de gabarit et leur application JIG
Tableau N 24: Plan de mesures correctives

G.Mise en place des 5S

Comme mentionné précédemment la mise en place des 5S consiste à appliquer

systématiquement les règles définies par l'enchaînement des activités : Débarrasser, Ranger,
Tenir propre, Standardiser et Impliquer. Nous avons encadré et formé les opératrices pour
qu’elles puissent participer aux diverses activités, chaque groupe d’opératrices est chargé de
 la zone de son travail et leurs missions est de fournir un retour d’informations sur les
difficultés rencontrées et l’état général.

Le tableau suivant présente l’état actuel et l’état futur des racks après le 5S :

Tableau
Avant d’amélioration Après
Sans identification

Sans séparation Identification par lignes Les séparations

Tableau N 25 :Amélioration des Racks

Identification
Optimisation de l’espace, minimiser les nombres les boite d'archive et identification par centre

6.Traçage du VSM futur

Afin de tracer notre VSM futur, nous avons tenu une réunion dans laquelle nous avons
identifié nos pistes d’amélioration et dans laquelle nous avons fixé plusieurs objectifs, Parmi
les actions proposées, les plus prioritaires sont mentionnées dans la cartographie future
concrète qui est présentés sur le VSM futur dans (l’annexe …………)

I. D.M.A.I.C (Control)

La démarche DMAIC se conclut par une phase de contrôle et de validation pour faire une
évaluation sur l’efficacité des actions mises en place. Cette phase contient une deuxième
mesure des performances du processus dans le but de comparer l’avant et l’après
amélioration.

1. Contrôle

La phase de contrôle est la phase dans laquelle il est très important de bien documenter le
projet en révisant et en mettant à jour les cartes de processus développées pendant le
projet DMAIC afin qu’elles reflètent la situation réelle de la manière la plus fidèle
possible. En effet, à ce stade du projet, il est plus facile d’observer les résultats réels qui
découlent des nouvelles solutions implémentées et de les transformer en informations
pertinentes pour l’entreprise. Le projet DMAIC doit ainsi être traduit de manière aussi
claire et simple que possible afin que tous les membres de l’entreprise puissent s’y
référer à tout moment sans difficultés. Cette étape a pour objectif de traiter les détails et
les spécificités du projet, de décrire les résultats obtenus, ainsi que d’évoquer les
découvertes pertinentes qui ont été constatées au cours des premières étapes du DMAIC
et qui pourraient être exploitées dans le cadre de futurs projets au sein de l’entreprise.
Cette application du projet à d’autres niveaux de l’entreprise est essentielle et se déroule
notamment au cours de la dernière étape du
2. DMAIC standardisée.

Au cours de cette phase nous nous somme limités à comparer les indicateurs de
performances de productivité dont leur réalisation a eu lieu lors de la semaine 35 de notre
période d'amélioration de la réalisation des actions et ce en améliorant les indicateurs de
performances des 3 premiers mois de l'année 2023, ces derniers ont été mesurées auparavant
dans le but de comptabiliser les gains des actions déjà accomplis comme nous le montre le
tableau suivant :
 Des actions d'amélioration Avant Après

L'identification des flux par distance parcourus 342,2m 216m

Changement de série 55min 6.68min

Ordonnancement de ligne de production par jour 5 jour 3,5 jour

Tableau 24:Compassion les indicateurs de performance

Nous avons remarqué que la distance parcourus enregistré pendant la semaine du 13 est
égale à 342.2m ce qui représente une distance supérieur à la distance parcours au cours de la
semaine 35 de 216m, si on effectue une réduction du temps de changement de série à
chaque fois de 20min ( 55 minute jusqu’à 6,68 minutes) on obtient un gain au niveau des
temps d'arrêt globales, et suite à notre travail qui consiste à être le pilote de la ligne 400 et
l'application de l'ordonnancement de production on a réussi à faire un bénéfice de 1.5jour de
main-d'œuvre pour 3 opératrices.

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons entamé notre projet en appliquant la méthodologie Six Sigma
pour réduire les pertes de temps dans l'atelier d'assemblage manuel. En suivant la
démarche DMAIC en cinq phases, nous avons d'abord identifié le problème et établi la
charte du projet, puis cartographié le processus dans la phase de définition. Dans la phase
de mesure, nous avons analysé les performances mesurées et avons pris des mesures pour
les indicateurs présentant un gaspillage significatif. Par la suite, dans la phase d'analyse,
nous avons identifié les causes profondes des variations à l'aide d'outils tels que le VSM et
l'analyse de déroulement, ce qui a orienté nos efforts d'amélioration dans la phase
d'amélioration. Les solutions que nous avons proposées ont été jugées efficaces par
l'équipe Six Sigma. Enfin, dans la phase de contrôle, nous avons présenté les résultats
initiaux des actions d'amélioration, qui seront encore renforcés par la mise en œuvre
continue des solutions en cours.

Conclusion générale
Face à la forte concurrence mondiale et à la volatilité des demandes des clients, Bulgin
Tunisie a pris la décision stratégique d'adopter des méthodologies et des normes visant à
optimiser les flux physiques de production et à accroître sa productivité. C'est dans ce
contexte que s'inscrit ce projet de fin d'études, axé sur l'amélioration de la productivité d'une
ligne d'assemblage de la série 400 au sein du site Bulgin Tunisie.
Pour atteindre les objectifs de performance industrielle fixés, nous avons opté pour la
méthode DMAIC, en utilisant des outils appropriés pour chaque phase du processus. Après
avoir identifié la problématique et évalué le système existant, nous avons entamé la phase
d'analyse. Au cours de cette étape, nous avons mis en lumière les sources de gaspillage et
les opportunités d'amélioration de la ligne d'assemblage manuelle en recourant à la
méthode VSM (Value Stream Mapping), afin de développer un plan d'action structuré.

Suite à l'élaboration du plan d'action, nous avons mis en œuvre la phase cruciale de
l'amélioration. Cela a impliqué la première action consistant à optimiser l'utilisation de
l'espace disponible et à reconfigurer la zone de travail, en utilisant des pratiques de gestion
visuelle pour mieux définir les flux d'entrée et de sortie, et en mettant en place un système
Kanban pour assurer la fluidité de la chaîne de travail.

En conclusion, ce projet a représenté une opportunité précieuse d'acquérir une expérience

significative dans divers domaines : technique, conceptuel, méthodologique et
communicationnel. Il a également permis de fusionner des outils qualité avec les
compétences humaines, démontrant ainsi l'importance de l'intégration harmonieuse de ces
deux aspects pour atteindre les objectifs d'amélioration continue dans un environnement
industriel compétitif.

Références bibliographiques