Projet de fin d’études

En vue de l’obtention du Diplôme de :

École Nationale de Commerce et de Gestion de DAKHLA

Option : Audit et Contrôle de Gestion (ACG)

La conception d’un système d’analyse des coûts et son impact sur la performance
des entreprises de l’industrie automobile

Cas de l’entreprise « PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO »

Encadrant pédagogique :
-Mr. EL AMRANI Mohammed, Professeur chercheur à l’ENCG de Dakhla
Encadrant professionnel :
-Mr. EL MOUTAOUAKIL Abdelilah, Directeur administrateur et financier
Présenté et soutenu par :
-Mr. MOUHISS Ayoub

Soutenu le 01/06/2023, devant le jury :

Pr. Monsieur EL AMRANI Mohammed, professeur chercheur à l’ENCG de Dakhla

Pr. Monsieur MELLOUKI Anass, professeur chercheur à l’ENCG de Dakhla
Pr. Madame EL AMRANI Fatima Zahra, professeure chercheure à l’ENCG de Dakhla

Année universitaire : 2022/2023

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 Dédicaces
Je dédie ce projet :

À ma chère mère, je tiens à te dédier toute mon affection et ma reconnaissance pour

tout l’amour et le soutien que tu m’as donné tout au long de ma vie.

À mon cher père, tu es un modèle de courage, de travail acharné et de persévérance, tu

m’as appris les valeurs les plus importantes de la vie et je suis fier de te considérer
comme mon père.

À mon frère Achraf, un frère extraordinaire, tu as toujours été là pour moi quand j’ai
eu besoin de toi, ta force, ta gentillesse et ta loyauté sont des qualités que j’admire
énormément.

À mon frère Zakaria, un exemple de détermination, d’ambition et d’intégrité, tu m’as

appris à ne jamais abandonner mes rêves et à travailler dur pour atteindre mes
objectifs.

Sans oublier, mon cher grand-père, Moulay AHMED ELMACHICHI bien que tu ne
sois plus physiquement avec moi, tu es toujours présent dans mon cœur et dans mon
esprit. Je tiens à te dire à quel point tu me manques et combien je t’aime. Ton esprit vit
toujours en moi et je sais que tu seras toujours avec moi.
Repose en paix, cher grand-père, et sache que tu seras toujours aimé et honoré dans
ma mémoire.

À tous mes professeurs et encadrants, pour leurs conseils et leur dévouement.

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de votre
soutien infaillible.

Merci d’être toujours là pour moi

2
 Remerciements

Tout d’abord, je tiens à remercier plus particulièrement Monsieur EL AMRANI

MOHAMMED, je tiens à vous exprimer ma profonde gratitude pour votre rôle essentiel en
tant qu’encadrant pédagogique lors de mon projet de fin d’études. Votre expertise, vos conseils
avisés et votre soutien constant ont grandement contribué à la réussite de mon rapport. Votre
disponibilité et votre engagement ont été d’une valeur inestimable, et je vous en suis
sincèrement reconnaissant.

Je voudrais exprimer ma gratitude envers le directeur de l’école Nationale de Commerce et de

Gestion de Dakhla, Monsieur SAIR AZIZ, pour son leadership inspirant et son soutien
indéfectible tout au long de mes études. Votre vision éclairée et votre engagement envers
l’excellence académique ont créé un environnement propice à l’apprentissage et à
l’épanouissement.

Je tiens également à remercier chaleureusement Monsieur EL MOUTAOUAKIL

ABDELILAH, le directeur administrateur et financier, pour sa contribution précieuse à mon
parcours académique. Votre appui financier, ainsi que votre confiance en mes capacités, m’ont
permis de mener à bien mon projet de recherche.

Enfin, je souhaite exprimer ma reconnaissance envers l’ensemble du corps professoral et

administratif de l’école. Votre expertise, votre dévouement et votre passion pour
l’enseignement ont été les piliers de mon parcours universitaire. Vos encouragements et votre
investissement ont été des sources constantes de motivation et d’inspiration pour moi.

Je suis conscient que sans le soutien et la confiance que vous m’avez accordés,
l’accomplissement de mon projet de fin d’études n’aurait pas été possible. Je suis honoré
d’avoir pu bénéficier de votre accompagnement et de votre expertise tout au long de cette étape
cruciale de ma vie académique.

Encore une fois, je vous exprime ma profonde gratitude et mes remerciements les plus sincères.

3
 Résumé
Par le biais de l’élaboration d’un système d’analyse des coûts, le principal objectif de ce
travail est d’essayer d’évaluer la performance de la fonction budgétaire et le contrôle des coûts
dans une entreprise multinationale opérant dans le secteur automobile.

Cependant, la conception d’un modèle d’analyse des coûts pour une entreprise du
câblage automobile est un processus crucial dans la gestion de l’entreprise. Un tel modèle
permet de déterminer les coûts associés aux différents processus de production, ce qui permet
à l’entreprise de prendre des décisions éclairées sur la gestion de ses ressources. Les entreprises
automobiles sont confrontées à des défis spécifiques, tels que la gestion de la chaîne
d’approvisionnement, la fluctuation des prix des matières premières et les pressions
concurrentielles. Un modèle d’analyse des coûts bien conçu peut aider à relever ces défis en
permettant à l’entreprise de mieux comprendre les coûts associés à la production de chaque
unité et en identifiant les domaines où des économies peuvent être réalisées. La conception d’un
tel modèle doit tenir compte des facteurs spécifiques de l’industrie automobile, tels que les
coûts liés à la production de différentes gammes de produits, les coûts de la main-d’œuvre et
les coûts de la logistique.

La démarche suivie dans notre PFE, consiste à élaborer un modèle d’analyse des coûts
de l’entreprise PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO, constater les dysfonctionnements et à
proposer des pistes d’amélioration, afin de rendre l’entreprise plus compétitive et rentable, et
de maîtriser ses coûts tout en satisfaisant les attentes des clients.

Il convient de préciser que, dans le but de préserver la confidentialité de l’entreprise,

toutes les données chiffrées ne reflètent pas la réalité exacte.

Mots clé : Contrôle de gestion, analyse des coûts, performance financière, maîtrise des coûts et
système d’analyse des coûts .

4
 Abstract
Through the development of a cost analysis system, the main objective of this work is
to try to evaluate the performance of the budget function and cost control in a multinational
company operating in the automotive sector.

However, designing a cost analysis model for an automotive company is a crucial

process in managing the business. Such a model allows for the determination of costs associated
with different production processes, enabling the company to make informed decisions on
resource management.

Keywords: Management control, costs analysis, financial performance.

5
 Avant-propos

Le stage offre une opportunité pour être en contact direct avec le monde professionnel.
Il constitue un volet à part entière du processus d’apprentissage ainsi qu’un complément
nécessaire à la formation de base.

À partir de cette expérience, mon stage au sein de l’entreprise PRETTL AUTOMOTIVE

MOROCCO m’a permis de découvrir la pratique en tout essayant de casser les barrières de la
timidité, d’adapter et de perfectionner mes savoirs théoriques, et de confronter la théorie à la
pratique, ainsi que de connaître le monde professionnel, très différent du milieu scolaire.

Le présent rapport rentre dans le cadre de l’obtention du diplôme de l’Ecole Nationale

de Commerce et de Gestion de Dakhla (ENCGD), filière audit et contrôle de gestion.

Durant ce projet, j’ai eu la chance de pouvoir appliquer mes connaissances afin de

garantir une harmonisation entre les informations théoriques et physiques au sein de
département contrôle de gestion de l’organisation accueillante.

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 Sommaire :

Introduction générale ........................................................................................ 11

Chapitre 1 : Cadre conceptuel et concepts fondamentaux............................ 14

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion ....................................... 14

Section 2 : La notion de la performance au sein les entreprises ............... 28

Section 3 : Contrôle de gestion et sa contribution à la performance

financière......................................................................................................... 40

Conclusion de premier chapitre : ................................................................. 45

Chapitre 2 : L’analyse des coûts et performance financière de PRETTL

Automotive Morocco ..................................................................................... 46

Introduction : ................................................................................................. 46

Section 1 : Présentation de l’entreprise ....................................................... 47

Section 2 : cadre méthodologique du rapport ............................................. 55

Section 3 : Mise en place de système de calcul des coûts et performance

financière de l’entreprise............................................................................... 59

Conclusion chapitre 2 : .................................................................................. 82

Conclusion générale :..................................................................................... 85

Limites de recherche : ................................................................................... 86

7
 Liste des tableaux
Tableau 1 Comparaison entre deux modèles de contrôle de gestion ....................................... 15

Tableau 2 : la double classification des charges ...................................................................... 27

Tableau 3 : la performance externe et la performance interne ................................................. 39

Tableau 4 : Fiche signalétique .................................................................................................. 47

Tableau 5 : questions d’outil QQOQCP ................................................................................... 55

Tableau 6 : Les constats de guide d’entretien ................................. Erreur ! Signet non défini.

Tableau 7: l’écart entre le coût préétabli et réel pour produit Z3114060-AB .......................... 80

8
 Liste des figures
Figure 1 : evaluation de la performance ................................................................................................ 28

Figure 2 : Organigramme de l'entreprise ............................................................................................... 49

Figure 3 : description référence produit Z2114060-AB ........................................................................ 60

Figure 4 : description de référence produit Z1257037852 ................................................................... 60

Figure 5 : description de référence produit Z1270020338J ................................................................... 61

Figure 6 : schéma représente les différents coûts qui composent le ‘ Plant Rate ‘................................ 61

Figure 7 : surface du site QlickSense en affichant les données de routing et BOM .............................. 63

Figure 8 : fichier Excel interne de l’entreprise représente ses charges.................................................. 64

Figure 9 : les charges de personnel........................................................................................................ 65

Figure 10 : les frais d ’exploitation........................................................................................................ 66

Figure 11 : charges pour autres revenues .............................................................................................. 66

Figure 12 : La surface d’accès connexion SAP ..................................................................................... 67

Figure 13 : Login page ......................................................................................................................... 68

Figure 14 : aperçu de la transaction CS12 pour produit Z3114060-AB ................................................ 68

Figure 15 : liste des pièces pour produit Z1257037852 ........................................................................ 69

Figure 16 : la liste complète des pièces de produit Z127002338J ......................................................... 69

Figure 17 : calcul de routing minute pour référence produit Z3114060-AB......................................... 70

Figure 18 : calcul du coût standard de produit Z3114060-AB .............................................................. 71

Figure 19 : calcul de routing minute pour référence produit Z125703752............................................ 71

Figure 20 : calcul du coût standard pour référence produit Z1257037852............................................ 72

Figure 21 : calcul de routing minute pour référence produit Z1270020338J ........................................ 73

Figure 22 : calcul du coût standard pour référence produit Z1270020338J .......................................... 73

Figure 23 : base donnée de Routing pour chaque projet ....................................................................... 76

Figure 24 : répartition des charges indirectes pour chaque centre de coût ............................................ 76

Figure 25 : les charges de projet JSS ..................................................................................................... 77

Figure 26 : : les charges de projet LSFX4 ............................................................................................. 78

Figure 27 : les charges de projet VICTOR BATTERY......................................................................... 78

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 Liste des abréviations

Prettl Automotive Morocco

PAM
Référence produit semi-fini
500*(SAP)
Référence de produit fini
Z*(SAP)
Indicateurs clés de performance
KPI

BOM ( Bill of material ) Est la liste complète de tous les articles, pièces, matières
premières, assemblage... dont nous avons besoin pour la
fabrication d’un produit .

Référence matières premières

100*(SAP)
Mapping : cartographie de l’entreprise
IBAB
Labor rate
LR
Direct costing rate
DCR
L’usine
Plant
Taux de change
FX

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 Introduction générale
Dans un contexte de production industrielle, la maitrise d’une activité ou autrement dit
l’aptitude à réaliser des résultats attendus dépend du niveau d’efficacité de son système. Un
système de qualité est l’ultime objectif à atteindre.

Dans un milieu où la concurrence est acharnée, afin de maintenir et agrandir la part du

marché, l’entreprise se doit s’offrir une qualité inédite et irréprochable à ses clients tout en
optimisant la marge commerciale. Pour ce faire, l’organisation, structure et transparence
doivent être présent, ainsi l’entreprise gagne en efficacité.

L’efficacité dans ce contexte se défini dès lors par la maîtrise des coûts, cela passe dans
un premier temps, avec une constante surveillance des flux financiers sortant et dans un
deuxième temps l’impact de ces opérations sur l’entreprise. Le quotidien des dirigeants se
résume à la capacité de pouvoir anticipé les risques à caractère financier mais aussi les risques
dont l’impact n’est pas matériel, afin d’assurer la pérennité et le succès de l’entreprise.

Nous avons choisi d’étudier les entreprises industrielles car elles supportent de
nombreux coûts tels que les coûts de production, les coûts de vente et de distribution. Les
entreprises industrielles cherchent à générer plus de revenus que ces nombreux coûts encourus
quotidiennement, et dans notre cas on a réalisé notre étude sur les entreprises de secteur
automobile.

L’entreprise industrielle engage des investissements importants assurant le bon

fonctionnement de son cycle d’exploitation. Dans les conditions normales, avec ces moyens
considérables, la rentabilité sera sure. Or, ce n’est pas le cas pour toutes les entreprises. Partant
de ce raisonnement, nous avons pris le cas de la société PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO.

Mon stage au sein de PRETTL Automotive m’as vraiment permis de voir le côté
pratique de mes acquis, et vu la passion pour cette discipline, j’étais attentive et surtout engager
pour réussir ce présent projet de fin d’études qui exposera d’abord une définition des concepts
fondamentaux du contrôle de gestion, la maîtrise des coûts, et leurs objectifs aurai ensuite lieu
, la présentation du groupe PRETTL et son secteur d’activité , nous allons procéder à l’analyse
du système actuel d’analyse des coûts afin de proposer un modèle amélioré .

Alors l’objectif de notre travail est de mettre en place un modèle d’analyse des coûts
plus efficace en remplacement de la méthode actuelle, et de mesurer son impact sur la rentabilité
d’une entreprise d’industrie de câblage automobile, dont on a décidé de mener notre réflexion

11
sur le thème intitulé : « La conception d’un système d’analyse des coûts et de leur impact
sur la performance des entreprises de l’industrie automobile : cas de la société PRETTL
AUTOMOTIVE MOROCCO ».

Notre étude essaie de répondre à la problématique suivante :

- Problématique :

« Comment à travers la mise en place d’un système d’analyse des coûts peut-on améliorer
la performance financière de l’entreprise ? »

De cette question principale découle d’autre questions secondaires à subir :

• Quels sont les avantages et les limites des différents outils et méthodes d’analyse des
coûts utilisés dans l’industrie automobile, et comment choisir celui qui convient le
mieux à l’entreprise ?
• Comment les entreprises d’industrie automobile peuvent-elles intégrer les résultats de
l’analyse des coûts dans leur prise de décision stratégique pour améliorer leur
rentabilité ?
• Comment les entreprises d’industrie automobile peuvent-elles collecter et traiter les
données nécessaires pour mettre en place un modèle d’analyse des coûts efficace ?
- Objectif :

L’objectif de notre étude est d’analyser le modèle existant d’analyse des coûts de la société
PRETTL Automotive Morocco, ainsi que d’évaluer l’impact des mesures, méthodes et outils
de maîtrise des coûts sur sa rentabilité.

Cet objectif peut être décomposé sur les objectifs suivants :

Analyser en détail le modèle actuel d’analyse des coûts de PRETTL Automotive

Morocco.
Evaluer l’efficacité du modèle d’analyse des coûts actuel de l’entreprise.
Proposer des recommandations et des améliorations potentielles pour le modèle
d’analyse des coûts de Prettl Automotive Morocco.
- Motif du choix de sujet :

Nous avons choisi un thème qui correspond à notre spécialité en audit et contrôle de gestion, et
plus précisément au contrôle de gestion. Cela nous offre une opportunité précieuse d’appliquer
nos connaissances dans une situation réelle. En choisissant ce thème, nous nous alignons

12
également sur le type de carrière que nous souhaitons poursuivre à l’avenir, ce qui apporte une
valeur ajoutée à notre parcours professionnel.

De plus, ce thème est d’actualité, ce qui renforce encore davantage son importance et son impact
potentiel sur notre future carrière.

- Hypothèses de recherche :

Afin de conduire notre étude et répondre de manière adéquate à nos questions de

recherche, nous avons établi deux hypothèses qui stipulent que la bonne maîtrise des coûts
garantit la rentabilité de l’entreprise. Comme toute recherche, nous attendons des résultats
significatifs ; en conséquence, ces hypothèses énoncées plus haut impliquent deux résultats
attendus.

• Le premier affirme que l’entreprise PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO mis en

place un système d’analyse des coûts permet de réduire les coûts de production.
• Le second dit que le mise en place de mesures de contrôle des coûts conduit à une
amélioration de la rentabilité de l’entreprise.
- La justification du plan :

Ce projet est divisé en deux chapitres, le premier chapitre expose les concepts fondamentaux
du contrôle de gestion, mettant l’accent sur l’analyse des coûts et la performance financière. Le
deuxième chapitre se concentre spécifiquement sur PRETTL Automotive Morocco, en
présentant l’entreprise, en détaillant la place du contrôle de gestion dans son fonctionnement et
en analysant son système d’analyse des coûts et de la performance financière.

Pour finir, ce rapport de stage fin d’étude sera clôturé par une synthèse générale dans laquelle
nous apporterons une réponse claire à la problématique étudiée. Nous évaluerons également si
les objectifs de la recherche ont été atteints. Enfin, nous discuterons des éventuelles limites de
cette étude et proposer des pistes d’amélioration.

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Chapitre 1 : Cadre conceptuel et concepts fondamentaux
Ce chapitre contiendra trois sections distinctes, la première portera sur la définition et
l'évolution du contrôle de gestion, en mettant l'accent sur ses objectifs, ses missions et ses
principes fondamentaux. La deuxième section traitera de la performance financière, en
définissant ses différents types. Enfin, la troisième section se concentrera sur la manière dont
le contrôle de gestion contribue à la performance financière de l'entreprise par l’analyse des
coûts.

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion

1. Historique et évolution :

Le contrôle de gestion, c’est une traduction littérale de l’expression anglo-saxonne

« management control », il a fait son apparition au états unis pendant la période de la crise de
1929. C’est durant cette époque que les entreprises ont prennent conscience de la nécessité de
rationaliser l’outil de production et de faire appel à toutes les méthodes et tous les moyens qui
visent la rationalité et la productivité dans l’entreprise.

C’est d’ailleurs, au cours de cette période que les courants de pensée du productivisme
tels que le fordisme et le taylorisme se sont épanouis (travail à la chaîne, division du travail,
chronométrage des opérations manuelles de production…). Donc la mise en place systématique
d’un système de contrôle des activités de chaque fonction s’est révélée essentielle au pilotage
de l’entreprise pour lui permettre d’atteindre les objectifs prévus.

Dès 1939, la création du fameux institution « controllers Institute of America ». Et après

cette période, le concept de contrôle de gestion a devenu en Amérique presque un phénomène
de mode dans la gestion, il a séduit pratiquement toutes les entreprises de tous les secteurs
d’activité, même celles qui sont de dimension modeste.

Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion a un caractère quantitatif basé sur la comptabilité
analytique, le contrôle budgétaire et le reporting, les études de rendement et de rentabilité. Ce
modèle a été adopté par des entreprises américaines (General Motors, Dupont de Nemours), et
des entreprises européennes. On peut résumer ses principales caractéristiques comme suit 1 :

- Une mesure financière de la performance : L’utilisation des ratios ROI ( Return on

Investissement ) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemour et General

1 Hervé ARNOUD ; « le contrôle de gestion en action », édition Liaisons 2001 ; page-10-12

14
Motors . Le ROI constitue une expression de la rentabilité des capitaux engagés, il rapproche
le résultat d’exploitation de la valeur des actifs utilisés.

- L’existence de centres de responsabilité : pour que l’organisation attendre ses

objectifs à travers l’action des unités décentralisées, il ne convient pas d’exercer un contrôle
tatillon de leurs tâches quotidiennes mais seulement de leur déléguer l’autorité de gestion
nécessaire sous forme d’objectifs.

- Une nécessité de planification : Le processus de la planification nécessite d’identifier

trois horizons : un horizon à long terme pour les objectifs stratégiques , un horizon à moyen

terme pour identifier les moyens à mettre en œuvre et pour définir les objectifs tactiques , et
enfin un horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le cadre de la
préparation du budget annuel .

Tableau 1 Comparaison entre deux modèles de contrôle de gestion

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé

-Surveiller - Motiver

-Programmer - Orienter

- A posteriori - A priori

- Passif - Actif

-Méfiance - Confiance

- Exécutants - Décideurs

- Subalternes - Collègues

- Directif - Participatif

- Flux descendant - Flux ascendant

- Indicateurs financiers - Indicateurs physiques

Source : H. BOISVERT, Op.cit. p258

2. Le contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est une fonction de gestion qui consiste à planifier, suivre et
analyser les performances d'une entreprise ou d'une organisation en utilisant des outils et des

15
techniques spécifiques. Son objectif principal est d'assurer la réalisation des objectifs fixés par
la direction et d'améliorer la performance de l'entreprise.

Le contrôle de gestion implique l'utilisation de méthodes quantitatives et qualitatives

pour mesurer, évaluer et contrôler les performances de l'entreprise. Cela peut inclure l'analyse
financière, la gestion des coûts, l'analyse de rentabilité, la budgétisation, la planification
stratégique et la mesure des performances.

Les professionnels du contrôle de gestion sont responsables de la collecte et de l'analyse

des données financières et opérationnelles pour identifier les tendances, les problèmes et les
opportunités d'amélioration. Ils travaillent en étroite collaboration avec les autres départements
de l'entreprise pour établir des plans et des budgets, suivre les performances et prendre des
décisions en conséquence.

En résumé, le contrôle de gestion est une fonction clé dans la gestion efficace d'une
entreprise. Elle permet de surveiller les performances de l'entreprise, d'identifier les problèmes
potentiels et de prendre des mesures pour améliorer l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise.

3. Définition du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

organisations. Il est nécessaire de définir ses composantes (contrôle / gestion) avant de
l’éclairer.

a) Définition des concepts contrôle / gestion :

• Contrôler une situation c’est d’être capable de la diriger dans le sens voulu et de la
maîtriser. Tout contrôler a pour objet de mesurer les résultats d’une action et de les
comparer aux objectifs fixés a priori en vue de savoir s’il y a concordance ou divergence.
Donc, le contrôle doit aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour corriger les
décisions et les actions prises.
• Pour une entreprise, le contrôle s’analyse comme le respect d’une norme ; c’est un
contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion ».
• Information » Décision » Action » Contrôle.
• La gestion fait allusion à l’utilisation des moyens rares par un responsable, d’une façon
optimale pour atteindre les objectifs fixés à l’avance.

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 b) Les définitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions de contrôle

de gestion , parmi lesquels on trouve : Henri Bouquin , Robert Newton Anthony .

La définition de H.Bouquin : « On conviendra d’appeler contrôle de gestion les

dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions
concrètes et quotidiennes ».

Selon H.Bouquin , les managers qui sont en charge de définir la stratégie ont besoins
de processus et dispositifs pour s’assurer que l’action quotidienne des individus est
cohérente avec la stratégie . Le contrôle de gestion donc est un régulateur des
comportements . 2

La définition de R.N Anthony : Définit le contrôle de gestion en 1965, de la manière

suivante : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par
rapport aux moyens employés ) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».

Tout système de contrôle de gestion s’appuie sur trois éléments : moyens , objectifs
et résultats .

c) Le rôle et l’importance de contrôle de gestion pour l’entreprise :

Le rôle de contrôle de gestion résumé sur deux optiques, le premier c’est pour l’optique
traditionnel :

- Concevoir le système d’information ;

- Contribuer à la conception de la structure de l’entreprise ;
- Faire fonctionner effectivement le système d’information ;
- Effectuer l’analyse économique afin d’améliorer la rentabilité d’organisation ;

L’optique rénové :

- Contrôle de gestion compte sur le conseil / la planification financière / production

de l’information / évaluation des résultats / gestion par processus ou par activité.

2
H.Bouquin , « les fondements du contrôle de gestion » édition N°4 , date 17/08/2011 , page 20
17
 4. Mission du contrôleur de gestion :

a) Élaboration des procédures et outils de gestion :

- Élaborer et mettre en place les outils de reporting destinés à la direction générale.

- Définir les principales orientations des contrôles et indicateurs à mettre en place, et le

cadre du reporting destiné à la direction générale.

- Concevoir les tableaux de bord de l'activité (hebdomadaires, mensuels ou trimestriels).

- Mettre en place et améliorer les procédures de gestion et d'optimisation des flux

d'information financière : en garantir la fiabilité.

- Veiller au respect des procédures.

b) Prévisions :

- Participer à la définition des objectifs.

- Réaliser des études économiques et financières.

- Élaborer le plan à moyen terme.

- Établir des prévisions de fin d'année sur la base des budgets corrigés des événements de
la période en cours.

- Construire les principaux états financiers sur 3 ou 5 ans en projetant les résultats actuels
de l'entreprise, les estimations de l'année en cours et les objectifs stratégiques définis par la
direction générale.

c) Analyse et reporting :

- Obtenir et collecter toute information susceptible d'agir sur le résultat de l'entreprise ; la

traduire en éléments financiers.

- Analyser mensuellement les performances de l'entreprise par l'étude des écarts des
résultats par rapport aux budgets et objectifs.

- Rédiger les synthèses de commentaires de l'activité.

Élaboration et pilotage du processus budgétaire

- Définir les procédures de construction budgétaire et les faire appliquer par les
opérationnels non financiers.

18
 d) Supervision, contrôle des clôtures comptables :

- Effectuer les rapprochements entre les états de la comptabilité et les résultats provenant
des reporting et tableaux de bord.

- Contrôler les opérations d'inventaire des marchandises et produits finis.

- Fournir à la comptabilité les éléments extracomptables à intégrer dans les résultats pour
une meilleure conformité à la réalité économique de l'activité.

e) Amélioration des performances de l’entreprise :

- Anticiper les dérives, mener des actions correctrices.

- Contrôler que ces actions correctrices aient bien les effets escomptés.

- Déterminer les zones d'optimisation et aider les responsables opérationnels à réaliser

des économies.

f) Mise en place ou optimisation du système d’information :

- Participation à la mise en place de certains modules d'ERP dans la définition des flux
d'information, le paramétrage de certaines applications, l'animation de réunions projets
concernant les tableaux de bord et l'information financière.

5. Les outils de contrôle de gestion :

On entend par pertinence : le fait d’atteindre efficacement et d’une manière efficience l’objectif
fixé. La pertinence peut être défini donc comme étant une bonne articulation entre les objectifs
assignés et les moyens pour y parvenir. Tout contrôleur de gestion doit s’assurer :

• D’une part que les responsables opérationnels aient une vision claire des objectifs et des
missions qu’ils ont à atteindre, qu’ils disposent des instruments de suivi et de mesure leur
permettant de comprendre l’origine des erreurs et qu’ils agissent et engagent des actions
appropriées en fonction des dérives constatées.

• Et d’autres parts que les dirigeants disposent des informations précises, claires et
synthétiques pour prendre des décisions.

Aussi, pour le contrôleur de gestion mener à bien sa mission, le choix des outils sera une étape
fondamentale. Cependant, l’outil choisi par le contrôleur de gestion ne pourra être pertinent
qu’en fonction, de la structure, du besoin à satisfaire et du comportement des acteurs qui
l’entourent.

19
Pour bien analyser la définition et l’utilité des instruments de contrôle de gestion, il est
important d’identifier deux principes fondateurs :

- La construction d’outils de gestion au sein d’une entreprise se fait à partir de la

représentation faite de l’organisation. La vision plus ou moins réelle de la structure, des
processus décisionnels, de la hiérarchie, des zones de pouvoir, va conditionner l’élaboration et
l’utilisation des outils de gestion.

- Aucune construction d’outils n’est statique, elle évolue en fonction de l’environnement,

le gestionnaire a besoin de nouveaux domaines d’interprétation, de nouvelles informations, de
nouvelles analyses de données, qui nécessitent une amélioration des outils existants ou
l’élaboration et la création de nouveaux outils.

De ce qui précède, construire des outils de contrôle de gestion efficace implique dès lors
d’appréhender au mieux au préalable les particularités de l’entité ainsi de comprendre les
problèmes spécifiques qui se posent à elle et la façon dont ses dirigeants essayent d’y apporter
des réponses diligents et efficaces.

Pour l’efficacité de l’organisation et la qualité de la gestion il est important de trouver la

meilleure cohérence et complémentarité entre les outils utilisés pour le pilotage. Les méthodes
et les outils de contrôle de gestion sont généralement classés en trois types :

• Les outils prévisionnels : Ces outils étudient le futur en termes des opportunités de
l’environnement et de son savoir-faire.

• Les outils de suivi de réalisation : ils permettent de comparer les résultats par rapport
aux objectifs, d’interpréter les écarts et aussi de prendre des mesures correctives.

• Les outils d’appui : constatent les performances et tendent à donner des explications.

A) Les outils prévisionnels :

Les outils prévisionnels visent à orienter le choix des axes stratégiques et objectifs généraux de
l’entreprise, ainsi la détermination des hypothèses économiques.

Les instruments prévisionnels sont :

- Le plan : Il permet de passer d’une réflexion générale sur les stratégies et les métiers, à
une formalisation des objectifs et des actions, cet outil est orienté vers le pilotage à moyen et
long terme.

On distingue généralement deux types du plan :

20
• Le plan stratégique : il permet de définir à long terme (de 5 à 10 ans) et de formaliser
la vocation de l’entreprise et son objectif global.

• Le plan opérationnel : Vise le moyen terme (de 2 à 5 ans) en comprenant :

- Les comptes de résultats prévisionnels ;

- Plan d’investissement : le programme des investissements techniques, financiers ou
commerciaux.
- Plan de financement : les modes de financement retenus pour compléter
l’autofinancement.

Le budget : C’est l’ensemble des objectifs retenus pour l’exercice suivant celui en question,
au travers des investissements (budget d’investissements) et de l’exploitation (budget
d’exploitation).

Une attention particulière, doit être accordée aux prévisions (budget de trésorerie),
encaissements (recettes) et les décaissements (dépenses) .

B) Les outils de suivi de réalisation :

Plusieurs instruments peuvent être utilisés pour mesurer et analyser les performances à
posteriori :

• La comptabilité générale :

La comptabilité générale c’est un outil de base pour le pilotage d’une entreprise, des notions
importantes comme le résultat avant impôt et la valeur ajoutée, y sont identifiées. Elle permet
de déterminer le résultat d’une période grâce au compte de résultat aussi de la situation du
patrimoine en fin de période par le biais de bilan.

En revanche, cet outil présente des limites résultant de sa lourdeur, de son exhaustivité et de la
complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation et fiscale. De ce fait, elle est le plus
souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels.

• Le contrôle budgétaire :

Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer les réalisations par rapport aux prévisions
préétablis. Il permet de constater les écarts et d’analyser leurs causes et origines pour prendre
les actions correctives. Certes, la gestion budgétaire c’est un outil essentiel pour le pilotage des
actions mises en œuvre dans l’entreprise, mais elle présente un inconvénient lié à la lenteur de

21
fourniture des informations et au volume important de cette dernière, alors que les exigences
de la gestion actuelle imposent de capacité de réaction rapide.

Les avantages du contrôle budgétaire incluent la capacité à anticiper les problèmes financiers,
à faciliter la prise de décision, à encourager la discipline financière et à stimuler l’efficacité
opérationnelle. Le contrôle budgétaire peut également aider à aligner les activités de l’entreprise
avec les objectifs stratégiques et à améliorer la communication interne.

Pourtant, le contrôle budgétaire peut également comporter des limites. Tout d’abord, il peut être
difficile de prévoir avec précision les coûts et les recettes, surtout dans des environnements
économiques incertains. De plus, le contrôle budgétaire peut encourager la fixation d’objectifs
trop ambitieux ou irréalistes, qui peuvent compromettre la motivation et la performance des
employés. Enfin, le contrôle budgétaire peut être source de rigidité ou de résistance au
changement, en freinant l’innovation et l’adaptation aux nouvelles conditions.

• Le reporting :

Il est défini comme étant : « un ensemble de procédures de circulation des informations qui
assurent leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux
hiérarchiques supérieurs et la direction générale » .

Le reporting présente de nombreux avantages, notamment la possibilité de détecter rapidement

les problèmes et les opportunités, permet d’éclaircir la performance de l’entreprise, d’améliorer
la communication interne et externe et de suivre les objectifs de l’entreprise et de mesurer
l’efficacité des stratégies mises en place pour y parvenir.

Cependant, le reporting comporte également des limites. Tout d’abord, il peut être coûteux en
termes de temps et de ressources. De plus, il peut être incomplet si les données ne sont pas
fiables ou pertinences, dans certains cas, le reporting peut fournir trop d’informations qui ne
sont pas pertinentes pour la prise de décision. Enfin, le reporting peut encourager la fixation des
objectifs à court terme au détriment des objectifs à long terme, ce qui peut compromettre la
croissance et la durabilité de l’entreprise.

• Le tableau de bord :

Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigé vers l’action, ils
comportent un nombre limité d’indicateurs clairs et pertinents. Ces derniers peuvent être
physiques, financiers et/ou qualitatifs. Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord

22
améliorent la prise de décision et attirent l’attention des responsables sur les points clés de leur
gestion.

Les avantages du tableau de bord incluent sa capacité à faciliter la communication et la

compréhension des objectifs et des résultats, à détecter dans le temps les écarts et les tendances,
et à permettre à une gestion proactive de la performance. Le tableau de bord peut également
aider à favoriser l’alignement des objectifs et des actions de l’entreprise, ainsi qu’à stimuler
l’amélioration continue.

Néanmoins, le tableau de bord peut également comporter des limites. Tout d’abord, il peut être
difficile de sélectionner les indicateurs pertinents pour refléter la performance de l’entreprise
de manière précise et exhaustive. De plus, le tableau de bord peut être source de confusion ou
de surcharge d’informations s’il n’est pas conçu de manière claire et adaptée aux différents
publics et usages. Enfin, le tableau de bord peut induire des biais si les données utilisées pour
construire les indicateurs ne sont pas fiables ou pertinentes.

C) Les outils d’appui :

Représente des méthodes et des outils, dans objectif est d’aider le manager lors de la mise en
place d’action corrective.

- Le benchmarking : C’est le processus d’identification, d’analyse et adoption des

meilleures pratiques des autres pour améliorer les performances de l’organisation en question.

- Le réengenering : C’est de reconfigurer une fonction ou des processus pour améliorer

la qualité du service rendu au client.

6. L’analyse des coûts :

L’analyse des coûts et de la performance est une méthode essentielle dans la gestion des
entreprises modernes. Elle vise à évaluer comment les coûts supportés par des entreprises
modernes. Cette analyse approfondie permet de mesurer l’efficacité et l’efficience des
opérations, et offre ainsi des informations cruciales pour la prise de décisions stratégiques et
opérationnelles.

On entend dire par cout, l'ensemble des charges et frais qui sont supportés par l’entreprise tout
au long de son processus de production d'un produit ou d'un service. Les ressources que
requièrent les activités de l'entreprise peuvent être des ressources de nature financières,
humaines ou matérielles.

23
 • Coût de revient :

Le coût de revient est très important pour la gestion d’une entreprise ayant une activité de
service, négoce ou de production telle que le domaine d’industrie automobile. Il correspond à
l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables, entrant dans l’approvisionnement,
la production et la distribution d’un produit ou d’un service vendu. Ainsi, pour une opération
donnée, la différence entre le chiffre d’affaires et le coût de revient correspond au bénéfice
réalisé de ce produit ou service. La connaissance du coût de revient est indispensable calculer
correctement les prix de vente à afficher aux clients et prospects. En effet, le chiffre d’affaires
budgété doit permettre d’absorber toutes les charges et dépenses engagés dans la réalisation du
produit ou service et de générer un bénéfice et l’utilité du cout de revient permet de décider du
maintien ou abandon des marchés, produits ou services selon les budgétisations.

La détermination du coût de revient permise de travailler sur celui-ci afin de l’améliorer en

cherchant des moyens pour le réduire au maximum et déterminant les éléments à optimiser.

Les éléments du coût de revient sont comme suit :

- Les coûts d’achat et d’approvisionnement :

Ils comprennent les coûts d’approvisionnement donc l’achat de matières premières, de

marchandises, des fournitures consommables et les frais de livraison.

- Les coûts de production :

Il s’agit de toutes les charges d’exploitation liées à la production du bien tel que la main
d’œuvre, la quote-part d’utilisation des immobilisations, le loyer, les assurances, l’entretien.

- Les coûts de distribution :

Notamment les dépenses de publicité, de livraison, relatifs aux opérations de marketing, etc.

- Les coûts administratifs :

Ils comprennent le coût des salaires et des avantages sociaux pour le personnel non lié aux
ventes.

• Méthode du Direct Costing Evolué :

L’analyse des coûts en fonction de leur variabilité permet d’acquérir une vision plutôt
dynamique sur les façons dont les résultats ont été obtenus. La méthode du direct Costing ou
des coûts variables constitue un véritable moyen de gestion plutôt qu’une simple méthode de
calcul des coûts. Elle permet de calculer à titre d’exemple, des marges par produit en mettant
24
en évidence la contribution de chaque partie à la formation du résultat, chose qui serait très utile
pour un Cost Controller (contrôleur de coût) dans le domaine industriel.

Le direct costing est tout simplement, une méthode qui permet d’évaluer les coûts, et cela se
fait en affectation toutes les charges spécifiques aux différents produits pour en obtenir un coût
direct et par la suite, regrouper les charges fixes sans avoir à les spécifier, il s’agit de la
neutralisation de ces coûts de capacité.

Il s’agit d’un moyen efficace pour déterminer le seuil de rentabilité, mesurer les risques ainsi
que calculer le budget flexible mais c’est à déployer uniquement sur le court terme et dans les
tâches opérationnelles de routine tel que le contexte de la problématique de ce sujet de stage.

L’objectif de cette méthode est d’apprécier de manière efficace s’il convient de maintenir ou
d’abandonner le produit en question ainsi que la mise en évidence des charges fixes spécifiques
qui disparaîtraient en cas d’abandon du produit ce qui permettra d’améliorer le contexte
décisionnel.

La mise en œuvre de cette méthode pour décider le maintien ou l’abandon d’un produit se fait
par trois étapes :

• Marge sur coût variable par produit :

La marge sur coût variable permet de mettre en évidence la marge de manœuvre financière dont
dispose l’entreprise pour financer ses charges fixes.

Chiffre d’affaires du produit – Coûts variables par produit

• Marge sur coût spécifique par produit :

La marge sur coût spécifique est l’indicateur qui permet de prendre la décision d’abandonner
ou de maintenir la production d’un produit ou d’un service.

Marge sur coûts variables – charges fixes spécifiques

• Résultat global :

Somme des marges spécifiques – charges fixes communes

25
 • Catégorie des coûts :

Nous ne pouvons pas considérer un coût comme un prix, il est tout à fait loin de l’être. Il
représente plutôt l’ensemble des charges relatives à un bien ou un service lors de son
élaboration, c’est-à-dire : achat, production et distribution.

Ainsi, nous pouvons distinguer trois catégories de coûts :

- Coût d’achat : Prix d’achat auquel on rajoute les frais sur achats et les frais indirects
d’approvisionnement.

Coût d’achat = prix d’achat + ensemble des frais directs sur achat + ensemble des frais indirects
d’approvisionnement

- Coût de production : ensemble des charges supportées lors de la fabrication d’un

produit ou la prestation d’un service.
- Coût de revient : les charges accumulées pour la fabrication et la vente des produits.

Coût de revient = coût de production des produits vendus + frais directs et indirects de
distribution

• La classification des charges selon la variabilité :

Au sein d’une organisation, certaines charges varient en fonction de leur niveau d’activité ou
de production, c’est ce que nous appelons « charges variables » alors que d’autres, sont
indépendantes de l’activité, et c’est ce que nous entendons par des « charges fixes ».

La méthode du Direct Costing constitue un intérêt pour les entreprises dont la fabrication ou la
production se diversifie autour de plusieurs produits, tel est le cas de l’industrie automobile.
Cette méthode permet de préciser les calculs du coût de revient et d’évaluer la marge par
produit.

Le coût direct d’un produit est composé de toutes les charges directes qui lui sont directement
affectées, plus souvent la matière première, main d’œuvre directe, et des charges fixes qui lui
sont rattachées sans la moindre ambiguïté.

26
 • Charges variables :

Les charges directes sont celles que nous pouvons attribuer à une production ou à un produit. Il
en est généralement ainsi des charges d’achat et de personnel. On les appelle aussi les charges
spécifiques.

Au niveau des charges directes, nous trouvons le coût d’achat de la marchandise et le coût de
main d’œuvre directe.

Elles sont constituées généralement par les matières et fournitures incorporées, les
consommations, une partie des charges de personnel.

• Charges fixes :

Les charges fixes sont des charges liées à l’existence de l’entreprise mais dont l’évolution avec
le volume de l’activité est discontinue. Elles ne sont pas fonction de l’activité de l’entreprise
puisqu’elles demeurent indépendantes du niveau de vente ou de production.

Ce sont des charges décaissées par l’entreprise même si aucun chiffre d’affaires n’a été généré,
elles correspondent aux charges engendrées par l’administration ou les investissements
durables.

Tableau 2 : la double classification des charges

Variabilité Charges variables Charges fixes

Affectabilité

Charges directes Matière première, MOD.. Loyer, amortissement.

Charges indirectes Energie, entretien. Frais de personnel, frais

généraux.

Source : élaboré par nos soins

27
Section 2 : La notion de la performance au sein les entreprises

Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis, tels que la concurrence
intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de l’environnement économique
auxquels leur performance est très sensible. Il paraît évident que, dans les années à venir,
réussiront uniquement les entreprises qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à
réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées.

1. Définition de la performance :
La performance d’une entreprise s’articule autour de tout ce qui contribue à améliorer le couple
valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. On peut ainsi
traduire une entreprise performante par :

o Une entreprise pérenne, qui gagne de l’argent et qui est durablement profitable.
o Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de service.
o Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment et
durablement.
o Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec
une longueur d’avance.
o Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de
commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le futur.3

La performance désigne un résultat obtenu dans un domaine précis. Elle permet de mesurer la
valeur ajoutée crée par une organisation, un service ou un processus. Elle est évaluée selon :

Figure 1 : evaluation de la performance

• Si le résultat de l’activité est conforme aux attentes des

Efficacité
clients internes et externes.

Efficience • Si le résultat a été obtenu dans des conditions

économiques acceptable
Source : élaborer par nos soins

3
https://www.petite-entreprise.net/P-2288-136-G1-definition-de-la-performance-des-entreprises.html
28
Axe financier :

Orienté vers une vision consolidée de la performance globale de l’entreprise dont l’objectif est
de construire les décisions stratégiques.

Axe opérationnel :

Orienté vers une vision plus ou moins local et sur un périmètre restreint, qui vise à éclairer et
orienté l’action.

Larino (2001)4, définit la performance comme étant l’ensemble des éléments qui contribuent à
la création de valeur de l’entreprise, ou plus exactement, à l’amélioration de la valeur nette de
cette dernière par la contribution de chaque individu ou groupe d’individus. Solle et Rouby
(2003) affirment, de leur part, que la performance est une variable qui se construit dans le temps
et dans l’action collective.

2. Évaluation et mesure de la performance de contrôle de gestion :

La principale préoccupation du contrôle de gestion est veillée à l’alignement entre les
performances stratégiques et celle opérationnelles et ce afin de garantir la pérennité de
l’entreprise et création de valeur ajoutée, pour cette raison on a une démarche bien définie.

Définir la performance attendue.

- Le contrôle de gestion aide les décideurs à la définition des objectifs de performance

souhaité.

Définir un certain nombre d’indicateurs pour mesurer la performance, nous faisons, la

différence entre :

• Indicateurs d’efficacité qui permet de mesurer les résultats atteints afin de satisfaire les
clients ;
• Indicateurs d’efficience qui permet d’évaluer les conditions dont lesquels les résultats
sont atteints ;
• Indicateurs de pilotage qui mesure le fonds de roulement de plan d’actions ;
• Identifier les différents leviers de performance pouvant affecter les résultats futurs ;
• Rapprocher les prévisions de réalisation ; 5

4
Larino Le contrôle de gestion - Gualino , 1ère édition, parution octobre 2019 .
5
Source: European Scientific Journal July 2017 edition Vol.13, No.19 ISS : 1857-7881 (Print) e-ISSN 1857-7431

29
On a deux visions pour mesurer la performance :

- Vision consolidée : la performance est mesurée par des indicateurs financiers.

Généralement, les indicateurs utilisés permettent de mesurer le retour sur
l’investissement et la capacité de l’organisation à crée de la valeur ajoutée et du
cashflow.
- Vision locale : la performance est mesurée sur la base des indicateurs non
financiers.

D’où la nécessité de crée un passage entre la vision globale et locale en traduisant les indicateurs
financiers en indicateurs en business.

Pour mesurer la performance, on utilise les critères (les indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs
de résultat. Pour mesurer l’efficacité, une norme est utilisée qui exprime la relation entre les
résultats obtenus et les objectifs recherchés. Pour mesurer l’efficience, une norme est utilisée
qui exprime la relation entre les résultats obtenus et les moyens de mise en œuvre.

Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire de mesurer à tous les niveaux :
« économie, finance, société et organisation ».

3. La performance financière :
La performance peut être définie de plusieurs manières, à cet effet, nous retrouvons plusieurs
interprétations selon les auteurs :

Pour l’auteur MALLOT Jean Louis et JEAN CHARLES dans leur livre intitulé L’essentiel du
contrôle de gestion, disent que la performance financière est une association de l’efficacité et
de l’efficience qui consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs
définis et l’efficience correspond à la meilleure gestion des moyens et des capacités en relation
avec les résultats. 6

Et selon KHEMAKHEM dans son ouvrage « dynamique de contrôle de gestion » a expliqué la

notion de performance de la manière suivante : « la performance est un mot qui n’existe pas en

6
MALLOT Jean Louis et JEAN CHARLES : « L’essentiel du contrôle de gestion », édition 5 d’organisation, paris, 1998,

P.46.

30
français classique. Il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais
c’est l’anglais qui lui a donné sa signification. »

Selon Anthony,R. : « Le contrôle de gestion consiste à s'assurer que les ressources de

l'entreprise sont utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs fixés. »7

Les mots les plus proches de performance sont « performar » en latin, « to perform » et
« performance » en anglais » 8. Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la
performance en contrôle de gestion :

- Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance

du personnel d’une organisation consiste à donner forme et réalité au système de
normes projeté et planifier par les dirigeants.
- To perform signifie : une tâche avec régularité, méthodes et application, l’exécuter,
la mener à son accomplissement d’une manière plus convenable plus
particulièrement, c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter
les clauses d’un contrat ou d’une commande.

Donc, la performance financière est l’atteinte des résultats fixés sur une période, en utilisant les
finances de votre entreprise de manière optimale.

3.1 Les objectifs de la performance financière :

La mesure de la performance des entreprises ne peut contribuer une fin en soi, elle vise en effet
une multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit :

- Récompenser les performances individuelles ;

- Améliorer les processus de fabrication et la qualité de travail ;
- Réduire les coûts de fabrication ;
- Lancer de nouveaux produits et respecter les délais de livraison ;

7
- Anthony, R. N., & Govindarajan, management control systems V. (2007), Boston: McGraw-Hill.

8
KHEMAKHEM(A) : « la dynamique du contrôle de gestion »,2émeédition, DUNOD, Paris, 1976, P.6

31
3.2. Les composantes de la performance :

Au sens général, la performance est la simultanéité de l’efficacité et l’efficience ; la pertinence

et l’économie, autrement dit, une entreprise est performante si ces notions se rassemblent.

• L’efficacité :

Elle est relative à l’utilisation des moyens pour obtenir des résultats donnés dans le cadre des
objectifs fixés.

D’une manière générique, « c’est l’aptitude d’une spécifique à modifier une situation de travail
dont le maintien constitue un obstacle » 9

Plus simplement nous pouvons définir l’efficacité « comme le rapport entre le résultat atteint
par un système et les objectifs visés. De ce fait plus les résultats seront proches des objectifs
visés plus le système sera efficace. On s’exprimera donc le degré d’efficacité pour caractériser
les performances d’un système ».10

D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité dans la formule suivante :

Efficacité = Résultats atteints / Objectifs visés

• L’efficience :

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d’une part, et les
ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience,
pour un ensemble de ressources utilisées le produit obtenu est maximum, tandis que les moyens
utilisés sont minimums pour toute qualité et quantité donnée de produits ou de services (c’est-
à-dire que l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en
relation avec les résultats).

9
GRANSTED, (I) : « l’impasse industrielle », Edition du seuil, 1980, P.33.

10
BOISLANDELLE, (H.M) : « gestion des ressources humaine dans la PME », Edition ECONOMICA, Paris, 1998, P.139.

32
« C’est le rapport entre l’effort et les moyens totaux déployés dans une activité d’une part, et
l’utilité réelle que les gens en tirent sous forme de valeur d’usage d’autre part »

Donc nous pouvons résumer l’efficience dans la formule suivante :

Efficience = Résultats atteints / Moyens mise en œuvre

• La pertinence :

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer.

Toutefois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis
en œuvre en vue d’atteindre un objectif donné.

Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière efficiente l’objectif
fixé 11

• L’économie :

Par l’économie, on fait référence aux conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles. Pour être économique à exploiter, les ressources doivent être obtenues
à une qualité acceptable et à moindre coût possible.

On peut ajouter que la performance doit être mesurée par rapport à tous les paramètres internes
et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la
gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs
niveaux d’évaluation :

- Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc un

rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité ;
- Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché ;
- Pour la finance, c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières ; 12

11
. Source : https://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performancede-
lentreprise12.html, consulté le 28/05/2023 à 08h42 .

12
Source : https://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-performancede-
lentreprise12.html, consulté le 28/05/2023 à 08h45.

33
3.4. Les étapes de la performance financière :

Pour améliorer la performance financière il faut tout d’abord, fixer des objectifs financiers
cohérents et réalistes. Ensuite, mettre en place des indicateurs de mesure des performances,
présentés dans un tableau de bord.

Enfin, en analysant ces indicateurs et les écarts entre les objectifs et la réalité, nous avons les 5
étapes suivantes 13
:

• Fixer les objectifs :

La performance c’est dans un premier temps l’atteinte des objectifs. Cette première étape est
un très bon moyen de fixer une étoile du nord à atteindre. C’est un élément de motivation
supplémentaire pour les équipes ; « C’est en visant la lune que l’on atteint les étoiles », ce
proverbe reflète une des caractéristiques des objectifs financiers qu’on peut fixer : l’ambition.
L’ambition est un moteur qui permettre de trouver des solutions pour maintenir le cap, et
améliorer en continu le développement de l’entreprise.

Les objectifs financiers doivent être mesurés et définis sur un horizon de temps précis. C’est
comme cela que qu’on pourra mesurer l’état d’avancement des résultats et les écarts entre les
objectifs et les réalisations.

• Mettre en place des KPI (Key performance indicators )

Les KPI sont des outils de mesure de la performance, ces indicateurs clés de performance
servent de points de contrôle et d’alerte quant aux performances actuelles de l’entreprise. C’est
un outil indispensable pour piloter les résultats dans les meilleurs temps.

• Disposer d’un tableau de bord :

Le tableau de bord est l’outil synthétique dans lequel vous retrouverez vos KPI, ainsi que toutes
les données essentielles au suivi de la performance financière.

13
Source : https://earn.fr/comment-ameliorer-la-performance-financiere-dune-entreprise/, consulté le 28/05/2023 à 08h50

34
Il doit être :

- Adapté aux objectifs : les informations présentées dans le tableau doivent figurer
uniquement si elles ont un rôle à jouer par rapport à l’atteinte des objectifs (étape 1).
- Clair et synthétique : comprendre l’essentiel de l’information (les performances, la
progression, les écarts).
- Jour et fiable : les données présentées dans le tableau doivent être à jour, pour
prendre des décisions rapidement, et fiables en se basant sur la bonne information.
• Analyser les écarts :

La différence entre les résultats réalisés et les résultats prévus nous donne des écarts. Ces écarts
peuvent être positifs pour l’entreprise (surperformance) ou négatifs (sous-performance).
Derrière chaque écart se trouve une information essentielle : la cause racine. C’est l’élément
qui explique cet écart. C’est en analysant ces écarts qu’on trouvera :

- Des solutions pour réduire, voire supprimé, les sous-performances ;

- Et des actions à répliquer pour atteindre, voire dépasser, les objectifs ;
• Prendre des décisions éclairées :

La prise de décision, c’est l’activité principale de l’entrepreneur. Chaque journée multitude de

décisions est prise, aux conséquences plus ou moins importantes. La finance jour un rôle très
important dans le développement de la société. Ainsi, les décisions qui impactent la
performance financière ne doivent pas être prises à la légère. Grâce aux 4 premières étapes, on
dispose dans les meilleurs temps d’informations précieuses pour appuyer la prise de décision

4. Typologies de la performance :

Depuis plusieurs années, on a tendance à appréhender la performance dans une logique plus
globale plutôt qu’une appréciation individuelle de la rentabilité d’une entreprise ou d’un
actionnaire. La performance de l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un
environnement ou les règles du jeu doivent être comprises et maîtrisés.

Il existe plusieurs types de la performance selon Cherif LAHLOU.14

14
LAHLOU. C, « gouvernance des entreprises, Actionnariat et performances », la revue de l’économie et de management,
N°7, avril 2008.In http://fseg.univ-tlemcen.dz/htm1 , consulté le 29/05/2023

35
 • La performance organisationnelle :

La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour

atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.

KALIKA M., propose trois facteurs de l’efficacité organisationnelle.15

- La qualité de la circulation d’informations.

- La flexibilité de la structure.
• La performance économique :

La performance économique correspond aux résultats présentés par la comptabilité. Il s’agit

principalement des soldes intermédiaires de gestion (SIG).

• La performance financière :

La performance financière est étroitement liée à la performance économique, elle est mesurée
par plusieurs ratios comme la rentabilité. Ce ratio rapporte des indicateurs de résultats à des
indicateurs relatifs au montant des ressources mises en œuvre.

• La performance managériale :

La performance managériale est définie comme la capacité du manager et de l’équipe dirigeante

à atteindre les objectifs fixés. Un certain nombre de critères peuvent être utilisés pour évaluer
la performance managériale : 16

- L’entrepreneur SHIP : efficacité, efficience, logique de raisonnement.

- Le leadership : confiance en soi, communication, logique de raisonnement, capacité
de conceptualisation. 17
- Gestion des ressources humaines : utilisation sociale du pouvoir, gestion des
processus et des groupes.
- Direction des subordonnés : développement, aide, support, autorité, spontanéité.

15
MORAND Marie Caroline, « la performance globale et ses déterminants », article en ligne, centre de ressource économie gestion, avril

2008, P.2.IN http : //www.creg.ac-versailles.fr/spip.php, consulté le 29/05/2023

16
BOYATIZIS, IN PAYETTE A, « efficacité des gestionnaires et des organisations », P U Q, Montréal, 2000, P. 45.

17
LAHLOU C., « gouvernance des entreprises, Actionnariat et performances », la revue de l’économie et de management, N°7, avril 2008.

36
 - Autres compétences : contrôle de soi, objectivité relative, énergie et capacité
d’adaptation.

La performance managériale peut être aussi appréhendée à travers la capacité du manager à

répartir son temps et à coordonner les trois éléments suivants :

- L’esprit de conception : orientation et ouverture d’horizon.

- L’habilité d’exécution : application pure et simple.
- La doigtée d’arrangement : conciliation et gestion des contradictions.

5. Les formes et les dimensions de la performance :

Dans cette partie nous essayons de donner les formes et les dimensions de la performance, et
les actions pour l’améliorer et la maîtriser.

a. Les formes de la performance financière :

La performance de l’entreprise comprend plusieurs formes, qui sont étroitement liées.

• La performance personnelle :

Pour innover et servir mieux le client, il est nécessaire pour l’entreprise de motiver leurs
employés de manière à ce que chaque employé se sente impliqué et responsable de l’avenir de
cette entreprise. Depuis, la concurrence pour un savoir-faire particulier oblige des entreprises à
fidéliser efficacement leur capital humain. Par ailleurs, si ces dernières ont pu réussir à
maintenir une bonne performance en management des ressources humaines elles auront alors
compris du rapport de confiance entre employé et entreprise.

• La performance clients :

La satisfaction des clients assure une certaine pérennité de secteur industriel ou commercial de
l’entreprise. Cette satisfaction passe par une importante mobilisation de l’ensemble des
ressources de l’entreprise sur un temps assez important. Les entreprises ont bien compris que
pour être compétitive elles doivent déployer des efforts cohérents pour capter et conserver les
parts de marché.

• La performance actionnaire :

L’accès au capital est devenu un enjeu stratégique pour l’entreprise en raison de plusieurs
développements interdépendants, notamment, on peut citer la croissance des besoins en
capitaux, liée aux évolutions technologiques et plus récemment, un retour en force des
actionnaires et un accroissement du rôle des investisseurs institutionnels.

37
En plus la nécessité d’expansion des entreprises, les a poussés à rechercher continuellement
des capitaux afin de soutenir leur croissance économique. Selon les marchés financiers la
performance de l’entreprise est mesurée par la création de la richesse pour l’actionnaire.

• La performance partenaire :

Aujourd’hui les entreprises confient de plus en plus d’activités à forte valeur ajoutée aux
partenaires. Ses activités, comme par exemple la conception ou le transport, représente un
impact stratégique important dans la chaine de valeur des entreprises. L’optimisation de la
chaine de valeur devient en partie dépendante de l’efficience du fournisseur (partenaire) en
question. Ainsi, le rapport entre entreprise et fournisseur ne se limite pas à un simple accord
contractuel mais d’une relation stratégique à long terme. Par conséquent la gestion stratégique
est la recherche d’un échange permanent d’information entre les partenaires ce qui permet
d’économiser des coûts importants qui font la différence par rapport à la concurrence. Cette
relation entre les entreprises et le partenaire est sources de synergies au sein d’une même chaine
de valeurs.

• La performance sociale :

Pour être performante, l’entreprise d’aujourd’hui doit avoir une vision stratégique qui soit
partagée par tous, collaborateurs et dirigeants. Autrement dit, il n’est pas possible pour
l’entreprise de réussir en privilégiant que l’aspect économique sans tenir compte de l’aspect
social. Par ailleurs, la mondialisation de l’information et les pressions de la société environnante
ont rendu l’activité des entreprises de plus en plus complexe, car, pour évaluer dans leur
environnement social plusieurs variables telle que : l’environnement, les droits du travail, sont
devenues parties intégrantes des stratégies des entreprises. Donc, il ne suffit plus.

2. Les dimensions de la performance financière :

En effet, la distinction entre la performance externe et la performance interne repose souvent

sur les acteurs concernés par l'évaluation de la performance d'une organisation.

La performance externe concerne principalement les acteurs en relation contractuelle avec

l'organisation, tels que les clients, les fournisseurs, les partenaires commerciaux, les
investisseurs et les actionnaires. Ces parties prenantes externes évaluent la performance de

38
l'organisation en fonction de critères tels que la qualité des produits ou services fournis, la
satisfaction des clients, la réputation de l'entreprise, la rentabilité financière, etc. 18

Pour ces acteurs, la performance externe reflète la capacité de l'organisation à répondre à leurs
attentes, à être compétitive sur le marché et à générer des bénéfices ou des retours sur
investissement.

D'un autre côté, la performance interne concerne essentiellement les acteurs internes de
l'organisation, tels que les employés, les cadres, les départements et les équipes. Elle se
concentre sur les facteurs internes qui influencent la productivité, l'efficacité et la qualité des
opérations de l'entreprise. Cela inclut des éléments tels que la gestion des ressources humaines,
les processus de travail, l'efficience opérationnelle, la culture organisationnelle, le climat de
travail, la communication interne, etc. La performance interne vise à évaluer la capacité de
l'organisation à fonctionner de manière optimale, à atteindre ses objectifs internes et à
maximiser l'utilisation de ses ressources.

Le tableau suivant en recense les différences :

Tableau 3 : la performance externe et la performance interne

Performance externe Performance interne

Est tournée principalement vers les actionnaires Est tournée vers les managers.
et les organismes financiers.

Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction du résultat
à partir des ressources de l’organisation.

Nécessite de produire et de communiquer les Nécessite de fournir les informations nécessaires

informations financières. pour la prise de décision.

Générer l’analyse financière des grands Aboutir à la définition des variables d’action.
équilibres.

Source : DORATH Brigitte, GOUJET Christian, « gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,

DUNOD, Paris, P.173

18
FERNANDEZ Alain, « les nouveaux tableaux de bord des managers », édition d’organisation, Paris 2005, P.39.

39
Section 3 : Contrôle de gestion et sa contribution à la performance financière

Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel dans l'amélioration de la performance financière

d'une organisation. En mettant en place des mécanismes de contrôle appropriés et en utilisant
des outils d'analyse des coûts, les responsables du contrôle de gestion peuvent contribuer de
manière significative à l'efficacité et à la rentabilité de l'entreprise.

Maîtriser les coûts pour une gestion financière performante : L’importance de l’analyse
des coûts
La maîtrise des coûts est un aspect crucial de la gestion financière qui permet aux entreprises
de maximiser leurs profits tout en restant compétitives sur le marché.

En effet, la réduction des coûts peut avoir un impact significatif sur la rentabilité de l’entreprise,
tandis que la maîtrise des coûts peut également aider à améliorer la qualité des produits ou
services proposés.

Dans le secteur du câblage automobile, où les marges bénéficiaires sont souvent faibles et la
concurrence est forte, la maîtrise des coûts est nécessaire pour assurer la viabilité financière de
l’entreprise, un enjeu crucial pour les entreprises opérant dans ce secteur.

3.1. La notion d’analyse des coûts et l’objectif de maîtrise des coûts :

L’analyse des coûts est une méthode d’évaluation des coûts associés à la production de biens
ou de services. Elle est utilisée pour comprendre et gérer les coûts dans une entreprise, ainsi
que pour prendre des décisions financières éclairées. L’analyse des coûts peut être utilisée à
différents niveaux, notamment pour évaluer le coût de production par unité, le coût de
production par lot ou le coût total de production.

L’analyse des coûts peut aider les entreprises à :

• Identifier les coûts excessifs ou non essentiels ;

• Trouver des moyens de réduire les coûts tout en maintenant la qualité ;

• Prendre des décisions éclairées sur la tarification des produits ou services ;

• Évaluer la rentabilité d’un projet ou d’une activité ;

Selon bouquin, l’analyse des coûts est un outil essentiel pour la prise de décision en entreprise,
car elle permet de comprendre la structure des coûts et de déterminer les coûts les plus
importants.
40
Bouquin a également développé une méthode pour l’analyse des coûts basée sur la classification
des coûts en coûts fixes et coûts variables. Selon lui, les coûts fixes sont les coûts qui ne
changent pas en fonction du volume de production, tandis que les coûts variables sont les coûts
qui varient en fonction du volume de production.

Cette classification permet de mieux comprendre les coûts associés à la production et de

déterminer le point mort, c’est-à-dire le niveau de production à partir duquel l’entreprise
commence à générer un bénéfice.

Bouquin a également proposé une méthode pour le calcul des coûts, appelée « méthode des
centres d’analyse ». Cette méthode consiste à diviser les coûts en centres d’analyse, qui sont
des unités d’activités au sein de l’entreprise, afin de mieux comprendre les coûts associés à
chaque activité. Cette méthode permet de mieux comprendre les coûts directs et indirects et
d’identifier les activités qui sont les plus coûteuses.

- Objectifs de maîtrise des coûts :

Dans le contexte d’une entreprise opérant dans l’industrie automobile, l’analyse des coûts est
un outil clé pour comprendre les coûts de production et prendre des décisions financières
éclairées, parmi les objectifs essentiels de maîtrise des coûts on cite :

• Réduire les coûts de production pour augmenter la marge bénéficiaire ;

• Amélioration de la rentabilité ;

• Augmenter la compétitivité ;

• Éliminer les gaspillages ;

• Améliorer la qualité ;

• Développer de nouveaux produits et services ce qui peut améliorer la capacité de

l’entreprise à répondre aux besoins du marché.

3.2. Les méthodes d’analyse des coûts :

En effet, les méthodes d’analyse des coûts jouent un rôle crucial dans l’amélioration de la
performance financière des entreprises. Elles fournissent des informations précieuses pour
comprendre et gérer les coûts, ce qui permet de prendre des décisions plus éclairées et de
maximiser la rentabilité.

Tout d’abord, ces méthodes permettent de mieux comprendre la structure des coûts d’une
entreprise. En analysant les coûts directs et indirects associés à la production, à la distribution
41
et à d’autres activités, les entreprises peuvent identifier les facteurs qui influencent les coûts et
les domaines où des économies peuvent être réalisées.

De plus, les méthodes d’analyse des coûts facilitent la planification budgétaire et le contrôle
financier. En utilisant des techniques telles que le coût standard ou le coût préétabli, les
entreprises peuvent établir des normes de coûts pour évaluer les performances et mesurer les
écarts entre les coûts réels et les coûts prévus. Cela permet une surveillance continue des
performances financières, et des actions correctives peuvent être prises en cas d’écart
significatif, contribuant ainsi à une gestion plus efficace des coûts.

Parmi les techniques couramment utilisées pour analyser les coûts dans une entreprise,
on peut citer :

• Coûts complets :

Le coût complet, également connu sous le nom de coûts réels, est une méthode
d’évaluation précise du coût de revient des produits ou des activités.

Elle vise à prendre en compte tous les coûts associés à la production ou à l’opération,
tant les coûts directs que les coûts indirects.

Les coûts directs comprennent généralement la main-d’œuvre directe, c’est-à-dire les

coûts salariaux des employés directement impliqués dans la fabrication ou la prestation du
service, etc. Ces coûts sont relativement faciles à quantifier, car ils sont directement attribuables
au produit ou à l’activité. En revanche, les coûts indirects sont les coûts qui ne peuvent pas être
facilement attribués directement à un produit ou à une activité spécifique, ils comprennent les
frais généraux de l’entreprise, tels que les frais d’administration, les frais de maintenance des
installations.19

• Coûts variables :

Dans une entreprise, certaines charges varient en fonction du niveau d’activité ou du niveau de
production (les charges variables) alors que d’autres, dans une structure donnée sont
indépendantes de l’activité (les charges fixes)

L’activité peut être exprimée en unité physiques : quantité produite, quantité vendue,
quantité consommée ou en unité monétaires.

19
« La comptabilité de Gestion 6 -ème édition, Bouquin » , date de parution : 2003 , page 21

42
 • Coût marginal :

Le Plan Comptable Général (PCG) définit le coût marginal comme étant « la

différence entre l’ensemble des charges courantes nécessaires à une production donnée et
l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production majorée ou minorée
d’une unité ».

Cette unité peut être soit :

• Un article fabriqué ;
• Un lot de produits ;
• Une série d’éléments ;
• Une prestation de service ;

Il est possible de dire également que le coût marginal est la variation du coût total due à
une augmentation ou à une diminution de la production ou du niveau d’activité.

Autres définitions :

• Coût de la dernière unité produite ;

• Augmentation du coût due à une augmentation de la production ;
• Coût d’imputation rationnelle :

Les coûts de production unitaire subissent l’influence des variations des niveaux de
production. L’origine des variations de ces coûts se trouve au niveau des charges fixes, pour
éviter ces variations, il est donc nécessaire d’attribuer (ou d’imputer) aux coûts de production,
un montant de charges fixes adapté au niveau de production ou au niveau d’activité de la
période.

• Coût par activité :

La méthode ABC (Activity – Based Costing), est une méthode d’analyse des coûts qui
consiste à identifier les activités principales de l’entreprise et à attribuer les coûts de ces activités
aux produits ou services en fonction de leur utilisation de ces activités. Cette méthode vise à
fournir une meilleure compréhension des coûts de production, en particulier pour les entreprises
qui produisent une grande variété de produits ou qui ont des processus de production
complexes.

43
 • Coûts directs :

Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises industrielles dont la fabrication
se diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de préciser les calculs de coûts de revient
et d’évaluer des marges par produit.

Le coût direct d’un produit est composé :

• Des charges directes qui lui sont directement affectées (le plus souvent
variables : matière première, main d’œuvre directe...)
• Des charges indirectes rattachées sans ambiguïtés. Ces charges peuvent
être variables (énergie, entretien …) ou fixes (amortissements, assurance …) ;
• Coûts spécifiques :

Deux catégories de charges sont retenues par produit : les charges variables et les charges fixes
(quelles soient directes ou indirectes), ce qui conduit à un coût spécifique incluant avec
précision toutes les catégories de charges. Les charges communes sont constituées uniquement
par les charges fixes indirectes (charges fixes générales de l’entreprise : frais financiers et frais
d’administration du siège social).

• Coûts préétablis :

Les coûts préétablis ont été adoptés pour remplacer les coûts historiques, ces derniers, ont
des limites comme : la lenteur d’obtention des informations, les coûts historiques sont tournés
vers le passé. Alors, les coûts préétablis c’est pour remédier aux défauts des coûts historiques
que les théoriciens et praticiens ont été amenés à introduire un outil répondant mieux aux
besoins de la gestion. Les coûts préétablis sont des coûts calculés antérieurement aux faits qui
les engendrent. Ce sont des coûts de référence qui serviront le moment venu de normes,
d’objectifs ou de simples prévisions.

44
Conclusion de premier chapitre :

À la fin de ce premier chapitre, nous affirmons que le contrôle de gestion est un pilier central
qui garantit la pérennité de cycle de vie de l’entreprise. Par ailleurs, il résulte un mode de
pilotage de la performance de l’organisation et plus particulièrement la performance financière.

Peu importe de leur efficacité ou leur structure financière, toutes les entreprises doivent
accorder une importance particulière à la gestion de leurs coûts afin de garantir la pérennité de
leurs activités et maintenir leur solvabilité. En réalité, la capacité à identifier les écarts et à
contrôler les coûts de production est une condition essentielle pour assurer une gestion efficace
et efficiente de l'entreprise.

Il convient également de noter que l'analyse des coûts est un outil stratégique essentiel pour
toute entreprise souhaitant assurer sa continuité, préserver sa solvabilité et améliorer sa
performance globale. Elle permet de trouver un équilibre entre efficacité, efficience et
pertinence, en favorisant une gestion proactive des dépenses et en garantissant une utilisation
optimale des ressources disponibles.

45
Chapitre 2 : L’analyse des coûts et performance financière de PRETTL
Automotive Morocco
Introduction :

Nous avons abordé au cours des chapitres précédents les différents aspects théoriques relatifs
au contrôle de gestion et la performance d'une entreprise, toutefois ce cadre théorique ne pourra
jamais être parfaitement abouti si nous n'y joignons pas une dimension pratique.

Pour cela, dans cette partie nous allons aborder deux points importants. Tout d'abord, nous
présenterons l'entreprise dans laquelle nous effectuons notre étude. Ensuite, nous procéderons
à un diagnostic de la fonction contrôle de gestion afin d'analyser le système d'analyse des coûts
de cette entreprise. L'objectif principal est de développer un modèle d'analyse des coûts adapté
à une entreprise d’industrie automobile.

46
Section 1 : Présentation de l’entreprise

Afin de compléter notre étude et de répondre à notre problématique, nous allons maintenant
passer à la mise en pratique des différents concepts développés dans la partie théorique. Pour
ce faire, nous allons commencer par présenter l'entité d'accueil et réaliser un diagnostic interne
de sa fonction contrôle de gestion.

1. Fiche signalétique :
Tableau 4 : Fiche signalétique

• Raison sociale : PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO

• Forme juridique : S.A.R.L
• Date de création : Janvier 2018
• Siège social : Automotive City, Lot N°170, Commune de Jouamaa Province
Fahs Anjra-Tanger-Médina (AR)
• Capital social : 100 000 €
• Domaine d’activité : Confection du faisceau de câbles pour automobile
• Téléphone : +212 661 852 267
• E-mail : PRETTL.group@cam.prettl.com
• Marché d’exploitation : Allemad
• Investissement immobilier : 4.000.000 €
• Effectif global : 900 personnes

Source : élaborer par nos soins

2. Activité de PRETTL Automotive Morocco :

La fabrication et la commercialisation de tous accessoires pour l'automobile en particulier les
composants et faisceaux de câbles. Cette usine s’intéresse à de nouveaux processus à côté du
câblage standard comme la technologie des capteurs, l’industrie électronique et la technologie

47
d’injection. Cette implantation atteste, encore une fois, de l’attractivité du Maroc en tant que
plateforme mondiale de production et d’exportation de l’industrie automobile.

• Produits de l’entreprise :

Prettl Company est une entreprise qui fabrique et commercialise les accessoires de l’automobile
ainsi que l’E-bike. Lors de mon analyse de l’entreprise j’ai constaté que l’entreprise dispose
d’une large gamme de différentes gammes j’ai pu donc regrouper les différents projets de
l’entreprise selon leurs cycles de vie. (Annexe 1)

- Projet Automotive :

Ce sont des faisceaux électriques fabriqués par PAM (PRETTL AUTOMOTIVE Maroc)
Chaque câble fabriqué diffère d’un client à un autre.

Exemple : Les câbles fabriqués pour le client Bosch, les utiliseras pour la fabrication de ses
bicyclettes.

*HMI, NEW JSS, AUTOLIV, E-BIKE : Ces projets sont en phase de croissance.

*NEW JSS L2, baby estroller, continental : ces projets sont en phase de déclin.

- Projet E-bike :

* HMI, POWER TUBE, Victor : Ces Projets sont en phases de croissance, ce sont les projets
les plus rentables dans la partie E-Bike. Et ces produits sont des produits vaches à lait qui génère
assez de liquidité pour transformer les points d’interrogation en vedette.

* Drive Unit, LEM GIPB : Ces Projets sont en phases de maturité, ce qui signifie que le coût
unitaire de ces produits atteint son min et les ventes leurs apogées.

* Control Unit, LEM : ces projets sont en phase de déclin.

* Processus de production :

- Réception de la matière première :

La matière première venant du fournisseur passe par un contrôle de réception avant d’être
stockés dans le magasin de la matière première. Après la réception de la matière première, la
première étape dans le processus de production commence, on coupe la matière première (les
fils électriques) selon l’instruction (ordre de fabrication ou le Kanban), dans l’instruction de
coupe.

- Coupage : Cette étape consiste à couper la bobine (fils électrique).

48
 - Pré-assemblage : Dans cette étape on trouve plusieurs postes de travail, l’un pour
faire le sertissage, l’autre pour faire le soudage plus d’autres opérations.
- Montage : C’est le processus final de production dans lequel se fait la liaison des
circuits qui constituent un câblage électrique.
- Expédition : Après être emballé les faisceaux se rassemble dans des palettes une
fois le câbles est rassemblée on envoie la palette remplis à l’expédition. (Annexe2)

3. Organigramme de l’entreprise :
Figure 2 : Organigramme de l'entreprise

Directeur Général

Assistante du directeur

Département Département Département Maintenance Département Ingénierie et IT

financier RH logistique qualité Process

Département

Service contrôle de production

gestion

Source : élaborer par nos soins

4. Présentation des différents départements :

- Département financier :

La fonction Finance se donne pour mission de modéliser les flux de composants et produits
d’une part, et les flux financiers d’autre part afin de :

- Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis-à-vis des

partenaires extérieurs ;

- Aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires ;

- Utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise ;

49
- Obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de
l’entreprise ;

- Département RH :

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. Ce département joue aussi
le rôle de facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par
le groupe en matière de ressources humaines et assure une gestion performante individuelle et
collective du personnel par la formation.

- Département Logistique :

La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et
informationnels de l’entreprise. L’importance de la fonction logistique peut s’appréhender à
plusieurs niveaux :

- En amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs ;

- Au sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des
flux informationnels ;

- En aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients ;

- Département maintenance :

La fonction maintenance doit garantir la plus grande disponibilité des équipements avec un
rendement meilleur tout en respectant le budget alloué. Le service maintenance doit mettre en
œuvre la politique de maintenance définie par la direction de l’entreprise ; cette politique doit
permettre d’atteindre le rendement maximal des systèmes de production

- Département qualité :

La fonction qualité est garante de la conformité règlementaire de l’activité de l’entreprise et de

la pertinence de ses procès au regard de normes et des contraintes réglementaires en vigueur
pour répondre aux exigences des clients.

50
- Département Ingénierie et Process :

Chargé de la gestion et la réalisation de nouveaux projets, le suivi des changements techniques

demandées par les clients, et l’adaptation des procédés de fabrication selon les standards et les
procédures définies par la direction Engineering et la qualité du groupe.

- Département IT :

Ce département est chargé de gérer les différents systèmes traitant l’information, des réseaux,
des postes et des logiciels bureautiques et les mettre à la disposition des utilisateurs.

- Département Production :

La fonction Production englobe l’ensemble des activités qui transforment les fils et les
composants en câblage vendus aux clients en passant par les 3 phases de production : la coupe,
le pré-assemblage et l’assemblage. Ce département a pour principale mission la réalisation des
plannings de production en prenant en compte la qualité requise du produit, les délais fixés au
préalable et en optimisant les performances.

5. La place du contrôle de gestion au sein PRETTL

1) Description de service contrôle de gestion :

Afin d’assurer un bon suivi de l’exploitation de budget au sein l’entreprise PRETTL

Automotive Morocco qui fait l’objet de cette étude, il est nécessaire d’étudier son
environnement afin de cerner les points où il y a plus de risque et de failles possible. Également,
il est très important de se renseigner sur les différents liens que ce département peut avoir avec
les autres services de l’organisation.

Le service de contrôle de gestion de PRETTL est responsable de plusieurs tâches essentielles :

• Élaboration du budget : Il travaille en collaboration avec les différentes unités

opérationnelles pour élaborer le budget annuel de l'entreprise, en tenant compte des
objectifs stratégiques et des prévisions économiques. Le contrôle de gestion veille à ce
que le budget soit aligné sur les objectifs globaux de l'entreprise.
• Suivi des performances : Le contrôle de gestion suit et analyse les performances
financières et opérationnelles de l'entreprise. Il compare les résultats réels aux
prévisions et aux objectifs fixés, identifie les écarts et les tendances, et fournit des
rapports réguliers à la direction pour évaluer la performance globale de l'entreprise.
• Analyse des coûts : Le contrôle de gestion effectue une analyse détaillée des coûts de
production, des coûts de main-d'œuvre, des coûts d'approvisionnement et d'autres

51
 éléments clés. Cela permet d'identifier les domaines où des économies peuvent être
réalisées, d'optimiser les processus et de maximiser la rentabilité.
• Évaluation des investissements : Lorsque PRETTL envisage des projets
d'investissement, tels que l'expansion des installations de production ou l'acquisition de
nouvelles technologies, le contrôle de gestion évalue la rentabilité potentielle de ces
investissements. Il analyse les flux de trésorerie, les coûts associés et les risques afin
d'aider la direction à prendre des décisions éclairées.
• Planification stratégique : Le contrôle de gestion participe activement à la
planification stratégique de PRETTL. Il fournit des informations financières et
opérationnelles cruciales pour évaluer les opportunités et les risques liés aux décisions
stratégiques, telles que l'entrée sur de nouveaux marchés ou le développement de
nouvelles lignes de produits.

2. Présentation du secteur d’activité de l’entreprise :

Le Maroc connaît une évolution économique dynamique, et parmi les secteurs les plus
prospères de son industrie figure le secteur d’industrie automobile. Ce secteur joue un rôle
essentiel dans le développement économique du pays, contribuant de manière significative au
PIB et à la création d'emplois. Il est considéré comme l'un des piliers de l'industrie
manufacturière marocaine et constitue un secteur clé de l'économie.

Dans cette section, nous nous concentrerons sur la présentation du secteur d'activité de
l'entreprise PRETTL Automotive Morocco ainsi que ses caractéristiques, ses avantages et les
obstacles auxquels il est confronté.

Secteur d’automobile au Maroc :

Le secteur automobile au Maroc est un domaine en pleine expansion et considéré comme l'un
des secteurs clés de l'économie du pays. Au cours des dernières années, le Maroc a réussi à
attirer de nombreux investissements étrangers dans l'industrie automobile, ce qui a stimulé sa
croissance et sa compétitivité sur le marché international.

Voici quelques chiffres clés qui illustrent l'importance de ce secteur dans l'économie marocaine
:

Contribution au PIB : Le secteur automobile contribue de manière significative au produit

intérieur brut (PIB) du Maroc. En 2022, sa contribution représentait environ 6% du PIB
national.

52
Exportations : Les exportations automobiles sont un moteur essentiel de l'économie
marocaine. En 2022, les exportations du secteur automobile ont atteint environ 7,9 milliards

d’euros, ce qui représente environ 25% des exportations totales du pays.

Investissements étrangers : Le Maroc a attiré d'importants investissements étrangers dans le

secteur automobile. Depuis 2010, plus de 2 milliards d'euros ont été investis par des
constructeurs et équipementiers automobiles internationaux.

Emplois : Le secteur automobile offre des opportunités d'emploi importantes au Maroc. Il

emploie directement plus de 100 000 personnes, tandis que des milliers d'autres emplois sont
générés indirectement à travers la chaîne de valeur.

Production de véhicules : La production automobile au Maroc a connu une croissance notable.

En 2022, plus de 400 000 véhicules ont été produits dans le pays, couvrant une large gamme de
modèles, allant des voitures de tourisme aux véhicules utilitaires légers.

Intégration régionale : Le Maroc joue un rôle clé dans l'intégration régionale de l'industrie
automobile en Afrique. Le pays est membre de l'Accord de libre-échange continental africain
(ZLE CAF), ce qui lui permet de bénéficier d'un accès privilégié à un vaste marché africain.

• Avantages du secteur automobile au Maroc :

Le Maroc dispose d'un certain nombre d'avantages concurrentiels qui en font une destination
attrayante pour les constructeurs automobiles et les équipementiers. Certains de ces avantages
comprennent :

Proximité géographique : Le Maroc est stratégiquement situé, offrant une proximité avec les
principaux marchés européens et africains. Cela facilite les échanges commerciaux et la
logistique.

Coûts de production compétitifs : Le Maroc bénéficie d'une main-d'œuvre qualifiée et d'une

main-d'œuvre relativement peu coûteuse par rapport à d'autres pays. Cela permet aux
entreprises d'obtenir des coûts de production compétitifs.

Infrastructures développées : Le pays dispose d'infrastructures modernes, notamment des

ports, des zones industrielles et des parcs d'activités spécifiques au secteur automobile. Cela
facilite la logistique et l'approvisionnement en matières premières.

53
Incitations gouvernementales : Le gouvernement marocain a mis en place des mesures
incitatives telles que des avantages fiscaux, des subventions et des incitations à l'investissement
pour encourager les entreprises à s'implanter dans le secteur automobile.

• Obstacles du secteur automobile au Maroc :

Bien que le secteur automobile au Maroc présente de nombreux avantages, il est également
confronté à certains obstacles. Parmi ceux-ci figurent :

La concurrence féroce sur le marché mondial : où de nombreux pays cherchent à attirer des
investissements dans l'industrie automobile.

La nécessité de renforcer davantage les compétences locales constitue également un défi,

notamment en termes de formation et de développement des talents dans le secteur. De plus, la
diversification des fournisseurs et la réduction de la dépendance à l'importation de certaines
pièces et composants constituent un enjeu majeur pour garantir la résilience de la chaîne
d'approvisionnement.

Enfin, le secteur automobile doit relever le défi de l'innovation et de l'adoption de technologies

avancées pour rester compétitif sur le marché mondial.

Malgré ces obstacles, le secteur automobile au Maroc continue de croître et de se développer

grâce à ses atouts et à la détermination du pays à renforcer son positionnement sur la scène
mondiale de l'industrie automobile.

54
Section 2 : cadre méthodologique du rapport

Le contexte du sujet est lié à la nécessité pour les entreprises de gérer efficacement leurs coûts
pour améliorer leur rentabilité et leur compétitivité sur le marché. La conception d’un modèle
d’analyse des coûts est une stratégie importante pour atteindre cet objectif.

Pour le cas de PRETTL Automotive Morocco, nous sommes amenés à proposer un modèle
d’analyse des coûts, plus précisément l’analyse du coût réel.

L’objectif de l’analyse des coûts réels est d’obtenir une vision précise des coûts associés à
chaque activité de l’entreprise, ce qui permet de prendre des décisions plus éclairées en matière
de gestion de coûts. Elle permet également d’évaluer la rentabilité des produits et des services,
de déterminer les coûts d’un projet, d’identifier les sources de coûts élevés et d’établir des
budgets réalistes.

1. L’outil : QQOQCP
L’objectif de cet outil est de se poser toutes les questions relatives à un problème afin d’en fixer
le périmètre en vue d’une future démarche de résolution de problème. Il est utilisé dès lors que
l’on cherche à avoir une vision complète d’une situation. Il permet en outre de trier un ensemble
d’informations et les classant selon suivant celle logique : du ‘’Quoi ‘’ au ‘’Pourquoi’’.

Tableau 5 : questions d’outil QQOQCP

Quoi ? De quoi s’agit-il ? La conception d’un modèle d’analyse des couts (Actual
cost)

Qui ? Département financier de PAM

Quelle sont les personnes
concernées ?

Où ? L’entreprise PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO

Où le problème apparaît-il ?

Quand ? Durant la période de stage.

Quand le problème apparaît-il ?

Comment ? Par la conception d’un nouveau modèle d’analyse des

coûts.
Comment résoudre le
problème ?

Pourquoi ? L’optimisation des coûts de l’entreprise.

Source : élaborer par nos soins

55
Pour bien cerner notre sujet, j’ai suivi et adopté l’approche méthodologique la recherche
qualitative, dans le but d’enrichir et justifier les résultats de notre étude.

En effet, l’étude qualitative est une méthode de recherche qui permet de collecter et d’analyser
les données non-numériques, telles que des opinions, des expériences, des perceptions, des
comportements et des interactions.

Les données qualitatives sont collectées à travers des techniques telles que les entretiens
individuels ou des groupes de discussion.

L’étude a pour objet d’éclaircir l’analyse et la conception d’un modèle d’analyse des coûts et
son apport dans la rentabilité d’une entreprise de câblage automobile. Afin de réaliser cette
étude qualitative, il est nécessaire de mener une enquête sur le terrain dans le but de préciser le
sujet de recherche, collecter des données et répondre aux questions qui ont été formulées en
amont.

Ce processus permet également d’acquérir une connaissance approfondie du terrain de

recherche.

Notre entretien s’était déroulé en deux semaines (du 08 Mai au 20 Mai 2023). La première
semaine a été consacrée à la préparation de notre entretien, tandis que la deuxième semaine a
été consacrée à la collecte d’informations pertinentes pour une analyse ultérieure.

Nous avons optés pour un entretien semi-directif, un choix convenable pour notre étude de
recherche : nous les avons amenés avec quatre profils de l’entreprise : Le directeur administratif
et financier, « EL MOUTAOUAKIL ABDELILAH », « KAALAT HOUDA » « RIAHI
NABIL » contrôleurs de gestion, « EL AMARTI YASMINA » chef comptable.

Étant donné que la taille de l’échantillon était limitée, nous n’avons pas utilisé de techniques
d’échantillonnage.

Le but principal derrière ce guide d’entretien était de savoir l’utilité d’opter un nouveau modèle
d’analyse des coûts pour l’entreprise, ses caractéristiques, ses atouts, et à quel niveau peut
impacter la rentabilité de PRETTL AUTOMOTIVE MOROCCO.

56
 2. Analyse d’entretien et interprétation de données collectées :
Dans cette section, nous examinerons les différentes informations recueillies sur le terrain afin
de les comprendre et de les interpréter. Rappelant que notre question principale c’est :
« Comment à travers la mise en place d’un système d’analyse des coûts peut-on améliorer la
performance financière de l’entreprise ? »

Quelle méthode utilisez-vous pour évaluer les coûts ?

Nos enquêtés précise que l’entreprise utilise deux méthodes d’évaluation des coûts, mais en
fonction du contexte et objectifs de l’analyse. Le coût standard, sert à l’établissement de normes
de coûts pour différentes activités ou processus, afin de les comparer avec d’autres coûts, pour
l’évaluation des écarts et variations, ce qui permet une identification précise des inefficacités et
orienter les efforts d’amélioration. Pour la deuxième méthode, est pour les coûts historiques,
l’entreprise évalue ses coûts en se basant sur les données historiques disponibles, telles que les
relevés de factures et registres comptables.

Avez-vous une idée de la méthode des coûts réels ?

Nos enquêtés ont indiqué que La méthode des coûts réels consiste à calculer les coûts
réellement engagés lors de l'exécution d'un projet ou d'une activité. Elle se base sur la collecte
de données réelles telles que les coûts des matières premières, les dépenses en main-d'œuvre,
les frais généraux. Cette méthode permet de comparer les coûts réels aux coûts estimés ou
prévus, ce qui aide à identifier les écarts et à prendre des décisions éclairées.

Selon vous, serait-il utile que l’entreprise adopte cette méthode d’analyse des coûts ?

D’après nos enquêtés, l’adoption de la méthode des coûts réels peut être très utile pour
l’entreprise. Elle permet une meilleure compréhension des coûts réels encourus, ce qui facilite
la prise de décisions éclairées. Cette méthode peut aider à détecter les sources d'inefficacités ou
de dépenses excessives, à évaluer la rentabilité des projets, à contrôler les coûts de production
et à améliorer la gestion financière globale de l'entreprise.

Dans l’affirmative, quelles sont les retombées pour l’entreprise ?

Nos enquêtés déclarent que l'adoption d'une méthode d'analyse des coûts peut être bénéfique
pour notre entreprise, car elle nous permettra d'optimiser les coûts, d'identifier des opportunités
d'amélioration et de prendre des décisions éclairées. De plus, elle nous aidera à évaluer la
rentabilité de nos produits et services. En analysant nos coûts de manière approfondie, nous
serons en mesure de réduire les dépenses inutiles, d'allouer efficacement nos ressources et

57
d'identifier les domaines où nous pouvons améliorer notre efficacité. Cela nous permettra de
renforcer notre rentabilité globale et de rester compétitifs sur le marché.

Selon vous, quelles contraintes l’entreprise peut-elle affronter lors de l’application de

cette méthode ?

Lors de l’application de la méthode des coûts réels, l’entreprise faire face à plusieurs
contraintes, parmi eux : difficulté dans l’attribution des coûts indirects, et difficulté à choisir
des unités d’œuvre pertinentes.

À votre avis, comment ce modèle d’analyse des coûts peut-il aider l’entreprise à
maîtriser les coûts de production ?

Le modèle d'analyse des coûts réels aide une entreprise à maîtriser ses coûts de production en
identifiant les coûts précis, en localisant les gaspillages et les inefficiences, en allouant
efficacement les ressources, en évaluant la rentabilité des produits et en mettant en place un
suivi et des ajustements continus.

Selon vous, quelles sont les clés de répartition que vous pensez être pertinentes à utiliser
dans votre entreprise ?

Pour déterminer les clés de répartition, il faut d’abord bien comprendre les différentes phases
du processus de production. L’unité d’œuvre choisie doit faire le lien entre l’activité de l'atelier
et la fabrication du produit. Il peut s’agir du nombre d’heures de main d’œuvre, des quantités
produits.

58
Section 3 : Mise en place de système de calcul des coûts et performance
financière de l’entreprise

Avant d’entamer la partie pratique de notre projet, qui s’articule autour la conception
du modèle d’analyse des coûts en adoptant le coût réel, il est nécessaire d’établir une distinction
entre le coût standard et coût réel. Cette distinction est importante pour évaluer la pertinence de
modéliser cette méthode d’analyse des coûts.

Présentation de la méthode du coût standard

La méthode du coût standard est une approche d’analyse des coûts qui utilise des coûts
prédéfinis pour estimer les coûts de production d’une entreprise.

Ces coûts prédéfinis sont basés sur des nomes et hypothèses établies à l’avance, telles
que le temps de travail, la quantité de matériaux utilisés, le niveau de production attendu.

L’objectif de cette méthode est d’établir un coût standard pour chaque unité de
production ou chaque type de produit. Une fois les coûts standards établis, il est possible de
comparer les coûts réels avec les coûts standards pour évaluer la performance de l’entreprise.
Les écarts entre les coûts réels et les coûts standards peuvent aider à identifier les domaines où
l’entreprise pourrait améliorer son efficacité ou sa rentabilité.

1. Calcul du coût standard :

Pour déterminer le coût de revient de nos produits , nous avons choisi trois références
spécifiques qui représentent les projets les plus importants de l’entreprise PRETTL . Ces
produits nécessitent une allocation budgétaire significative ainsi que des charges considérables.
Par conséquent, nous utiliserons les charges liées à ces produits comme base pour calculer le
coût standard .

Cette méthode nous permet d’obtenir une estimation représentative du coût moyen de
production.

59
 Présentation des trois produits :

Figure 3 : description référence produit Z2114060-AB

• Z3114060-AB:
- Désignation : 3114060-AB HOD SEAT
- PROJET : JSS
- Quantité produite (Mars) : 17701 pièces

Source : élaborer par nos soins

Figure 4 : description de référence produit Z1257037852

• Z1257037852:
- Désignation :
LSFX4_INDEX_3E10031041_DATUM_12.02.2020
- PROJET : LSFX4
- Quantité produite (Mars ) : 13177 pièces

Source : élaborer par nos soins

60
 Figure 5 : description de référence produit Z1270020338J

• Z1270020338J :
- Désignation : ASS. BATTERY RACK
- Project : VICTOR BATTERY
- Quantité produite (mars): 9750 pièces

Source : élaborer par nos soins

Pour calculer le coût de revient en se basant sur le coût standard, il est nécessaire de
suivre une série de calculs en cascade. Dans le cas de l’entreprise PRETTL, elle utilise une
mesure de coût appelée ‘ Plant rate ‘, qui correspond au coût associé à une heure de production.
Une mesure utilisée pour évaluer l’efficacité ou la productivité d’une usine ou d’une ligne de
production. Il représente le pourcentage du temps pendant lequel l’usine ou la ligne de
production est en fonctionnement effectif.

La formule utilisée pour calculer le coût de revient des trois produits est la suivante :

Coût de revient = le coût de matière première + (Plant rate * Routing)

• Plant rate se constitue des éléments suivants :

Labor rate (LR) Direct cost rate (DCR)

Operating expense Other income

Figure 6 : schéma représente les différents coûts qui composent le ‘ Plant Rate ‘

Source : élaborer par nos soins

61
 Afin de clarifier la signification des données de calcul, l’entreprise utilise des termes en
anglais. Par conséquent, nous allons expliquer la signification de chaque donnée et sa méthode
de calcul pour une meilleure compréhension.

- Le coût de matières premières : pour calculer le coût de revient de produit, on

commence par les charges directes comme la matière première.

Dans la nomenclature des matériaux (BOM, Bill of Materials), lorsqu’il est indiqué que
la matière première commence par la référence ‘’100’’, cela signifie que toutes les composantes
ou les matières premières utilisées dans la fabrication des produits portent des numéros de
référence commençant par ‘’100’’, en revanche, on trouve les produits semi-finis désignés par
la référence ‘’500’’, et les produits finis sont matriculés par la référence ‘’ Z’’.

Pour calculer le coût d’achat des matières premières, nous multiplions la quantité de
matières premières par le prix d’achat ou le coût moyen unitaire pondéré (CMUP). Ensuite,
nous ajoutons les autres consommables qui sont utilisés directement dans la fabrication du
produit. Enfin, nous incluons les charges indirectes.

Les charges indirectes :

- Routing : le nombre de minute de fabrication d’un produit, le département d’ingénierie

est responsable du calcul du routing, qui consiste à déterminer le nombre de minutes
nécessaires à la fabrication d’un produit. Ces informations sont extraites du site
QlikSense, une plateforme basée sur l’intelligence artificielle (IA) qui fournit les
données de routing à partir de la base de données des nomenclatures des produits.

Le calcul du Routing consiste à multiplier la quantité de produits fabriqués par le coût

d’une minute de production, ce qui donne un montant X. Ensuite, ce montant est divisé par 60
pour obtenir un coût horaire de travail, qui est ensuite multiplié par la quantité de produits
fabriqués pour déterminer le coût total.

62
 Figure 7 : surface du site QlickSense en affichant les données de routing et BOM

Calcul de Plant Rate:

(Plant rate * Routing)

Les charges directes :

- Direct costing rate : Le direct costing est utilisé pour calculer les coûts directs associés
à la production des biens ou services, il représente la proportion des coûts directs
supportés par l’entreprise par rapport à ses activités de production. Comprennent
généralement les matières premières, la main-d’œuvre directes.
- Operating expenses : (ou "frais d'exploitation" en français) sont les dépenses engagées
par une entreprise dans le cadre de ses activités courantes. Ces dépenses peuvent inclure
les frais d'électricité et d'eau, les coûts de location et d'entretien des locaux, les frais de
marketing et de publicité, les frais de bureau, les frais de déplacement, les taxes et
impôts, et d'autres frais généraux.
- Other income : désigne les revenus qui ne proviennent pas des activités commerciales
principales d'une entreprise. Ces revenus peuvent provenir de sources telles que les
investissements, les ventes d'actifs à court terme, les gains de change, les
remboursements d'impôts, les subventions et autres sources similaires. Une fois que
nous avons défini les différents composants du coût standard, nous allons maintenant
expliquer en détails le processus de calcul :

63
Pour commencer, nous abordons le ‘Labor Rate ‘ qui englobe les coûts liés à la main-d’œuvre,
tels que les salaires, les charges sociales, avantages sociaux et les autres coûts associés à la
main-d'œuvre directe.

Cette composante financière est essentielle pour évaluer les dépenses relatives à la main-
d’œuvre dans l’entreprise

Figure 8 : fichier Excel interne de l’entreprise représente ses charges

Stand BP 09.12.2022 PAM PAM

Prod HRS 2023 1.010.028

Kategorie
CoCd IBAB IBAB_Description Stundensatzzuordnung 541
2023 EUR
(Alle) IBABM01 Sales - 661,0
(Alle) IBABM01a Sales - affiliated companies - 25.831,3
(Alle) IBABM01b Sales - intercompany - 0,0
sum Sales total - 26.492,3
(Alle) IBABM02 Material - -6.705,2
0 IBABM99 Material - Internal - -14.313,1
(Alle) IBABM02A CHG Material FG / WIP - 0,0
(Alle) IBABN01 Costs of Raw Material Purchase x (nur für PKU = DCR) 0,0
sum Material total -21.018,3
x IBABN05 Wages DLR -2.986,3 - 3,28
x IBABN06 Salaries ILR -2.049,8 - 2,03
x IBABN08 Social Costs ILR -573,7 - 0,57
x IBABN09 other Personnel ILR -100,1 - 0,10
sum Personnel total -5.543,6 - 5,97
project related IBABN11 Depreciation DCR -1.346,2 - 1,33
project related IBABN14 Repairs and Maintenance DCR -313,4 - 0,31
x IBABN16 Leasing DCR -10,9 - 0,01
x IBABN18 Vehicle Costs (fleet, etc.) DCR -32,9 - 0,03
x IBABN19 Space Rent DCR -570,5 - 0,56
x IBABN19a Space Rent - affiliated companies DCR 0,0 -
x IBABN19b Space Rent - intercompany DCR 0,0 -
x IBABN20 Space Costs DCR -141,7 - 0,14
`- IBABN22 Transportation and Packaging x (nur für PKU = DCR) -40,6
x IBABN23 Representation-Travel-Distribution DCR -155,9 - 0,15
x IBABN24 Legal and consulting fees DCR -38,9 - 0,04
x IBABN25 Service Costs DCR 0,0 -
siehe unten IBABN25a Service Costs - affiliated companies x (Einzelfälle zu betrachten) = DCR -2,9 - 0,00
x IBABN25b Service Costs - intercompany x (Einzelfälle zu betrachten) = DCR -241,6 - 0,24
x IBABN26 Other Administrative Expenses DCR -218,1 - 0,22
x IBABN27 Training Costs DCR -34,3 - 0,03
x IBABN28 IT expenses (third parties) DCR -104,9 - 0,10
IBABN29b Exchange Rate DCR 0,0 -
x IBABN21 Other operational expenses DCR -670,9 - 0,66
sum Operating expense -3.809,5
x IBABQ01 Other Income DCR 13,6 0,01
x IBABQ01a Other Income - affiliated companies DCR 167,5 0,17
IBABQ01b Other Income - intercompany DCR 0,0 -
sum other income 175,8

Source : fichier interne de l’entreprise

Tout d’abord, on calcule le coût horaire de la main-d’œuvre.

La formule de calcul sera comme suit :

LABOR RATE = (Wages + Salaries + Socials costs + Other personnel) / les heures
de travail

Pour les heures de travail s’élèvent à 1010028 heures,

Les heures de travail = 1010028 (Estimation)

64
 • La somme des salaires liés à la main d’œuvre direct 2986,3 euro divisé sur les heures
de travail 1010028 = 3.28 €
• Le total des salaires liés à la main d’œuvre indirect 2049.8 euro divisé sur les heures
de travail 1010028 = 2.03 €
• Le total des charges sociales 573.7 euros divisé sur les heures de travail 1010028 =
0.57 €
• Le total des autres personnels 100.1 euros divisé sur les heures de travail 1010028 =
0.10 €

Alors pour le calcul de LABOR RATE on procède à deux options :

• Soit calculer le total de chaque coût de revient par heure de travail :

(3.28+2.03+0.57+0.10) ce qui résulte une somme de : 5.98 euros
• Soit on divise le total du personnel sur les heures de travail = (5543.6 € / 1010028)
*100 = 5.98 euros

Les deux options aboutissent au même résultat.

Figure 9 : les charges de personnel

x IBABN05 Wages DLR -2.986,3- 3,28

x IBABN06 Salaries ILR -2.049,8- 2,03
x IBABN08 Social Costs ILR -573,7- 0,57
x IBABN09 other Personnel ILR -100,1- 0,10
sum Personnel total -5.543,6 - 5,97

Source : fichier interne de l’entreprise

Nous allons maintenant déterminer le coût direct associé à la production des produits :

- Direct costing rate :

Le calcul sera comme suit : DCR = Operating expense + Other income

65
 Figure 10 : les frais d ’exploitation

Source : fichier Excel interne de l’entreprise

- Operating expense = la somme des charges d’exploitation / heures de travail

Ce qui résulte : (3809.5 € / 1010028)*100 = 3.77 €
- Other income = (other income + other income-affiliated companies+ other income-
intercompany) / les heures de travail

Figure 11 : charges pour autres revenues

Source : fichier Excel interne de l’entreprise

- Other income = 175.8 € / 1010028 = 0.17 €

Une fois que nous aurons établi le taux horaire de la main d’œuvre et le taux de coût
direct, nous procéderons au calcul du coût de l’usine :

• Plant rate = Labor rate + DCR

• LABOR RATE = 5.97 €
• DCR = OPERATING EXPENSE + OTHER INCOME ( 3.77 €-0.17 €= 3.6 €)
• PLANT RATE = 9.17 €

Le coût horaire de production de l’usine s’élevant à 9.17euros est un élément essentiel

pour évaluer l’efficacité de l’entreprise. Ce coût horaire comprend divers éléments tels que les
salaires des employés, les charges sociales, les frais de maintenance et d’autres dépenses liées
à la production.

66
 En utilisant cette valeur, il est possible de calculer les coûts de production spécifiques à
chaque produit en multipliant le coût horaire par le nombre d’heures de production nécessaires
pour fabriquer chaque unité. Cette approche permet de déterminer précisément les coûts de
production associés à chaque produit.

Après le calcul de Plant rate, on va maintenant procéder au calcul de coût de revient.

Une fois les coûts précédents identifiés, le calcul du coût standard est effectué dans le système
SAP. Cependant, ce processus de calcul implique le respect de certaines exigences, en
particulier au niveau de progiciel SAP.

La transaction CS12 utilisée pour assurer l’affichage des composants de produits, qui
est présenté sous forme d’acronyme BOM (Bill of Material) ou liste de matériel.

Cette BOM est une liste complète de tous les produits, pièces et matières premiers
nécessaires à la fabrication d’un produit donné. En d’autres termes, la BOM répertorie tous les
éléments constitutifs d’un produit et indique leur quantité et leur relation hiérarchique.

Prettl se réfère au logiciel SAP puisque permet de gérer et de visualiser ces informations
de manière organisée et structurée.

Avant de pouvoir accéder au système SAP et obtenir la liste de matériel pour chaque
produit via la transaction CS12, il est nécessaire de suivre plusieurs étapes.

Figure 12 : La surface d’accès connexion SAP

67
Tout d’abord, il faut établir une connexion au réseau en spécifiant le ‘Workspace’ approprié,
étant donné que PRETTL possède des sites à l’échelle mondiale. Ensuite, il est nécessaire de
se connecter en utilisant l’identifiant de connexion du personnel. Une fois connecté, il suffit de
saisir la transaction CS12 pour accéder à la liste de matériel correspondante.

Figure 13 : Login page

Les figures ci-dessous, présentent la liste des matières premières pour chaque produit,
l’affichage de ces composants au niveau SAP est comme suit :

Figure 14 : aperçu de la transaction CS12 pour produit Z3114060-AB

68
L’affichage de la liste de la nomenclature de produit Z1257037852 est comme suit :

Figure 15 : liste des pièces pour produit Z1257037852

L’affichage de la liste de la nomenclature de produit Z1270020338J est comme suit :

Figure 16 : la liste complète des pièces de produit Z127002338J

Lors du calcul du coût standard dans SAP, plusieurs éléments sont pris en compte. Cela
inclut les coûts directs tels que la main-d’œuvre, les matériaux et les frais généraux de
production, ainsi que les coûts indirects tels que les frais administratifs et les frais de vente.

Le système SAP utilise des méthodes et des formules prédéfinies pour évaluer ces coûts
et déterminer le coût standard pour chaque article.

69
 En fait, la transaction CK13N est utilisée pour afficher et de maintenir les données de
coûts standard des produits dans le système SAP. Elle est largement utilisée dans les entreprises
pour gérer les coûts de production et analyser les écarts entre les coûts standard et les coûts
réels.

Après la présentation de différents méthodes et formules de calcul, ainsi les transactions

utilisées pour le calcul du coût de revient selon SAP, on passe maintenant au calcul de coût de
revient pour chaque produit à la base du coût standard.

- Calcul de coût de revient pour produit Z3114060-AB :

Tout d’abord, il faut calculer les charges indirectes qu’on possède :

• Calcul de Routing pour chaque produit :

Conformément à ce qui a été mentionné précédemment, le département d’ingénierie est chargé

de déterminer le Routing.

Le calcul de Routing pour la référence produit Z3114060-AB est le suivant :

- Routing = Quantity * Routine Heures

= 17701 * 2.78 = 49 208.78

= 49 208.78 / 60 minutes = 820.14

= 820.14 / 17701 = 0.046 * 100% = 4.6 *100 = 460 Routing minute

Figure 17 : calcul de routing minute pour référence produit Z3114060-AB

Source : élaborer par nos soins

Interprétation :

Les 460 minutes de production pour le produit Z3114060-AB dans l'industrie automobile
représentent le temps total requis pour fabriquer une seule unité du produit, en incluant toutes
les étapes d'assemblage et de production. Cette mesure de temps permet d'évaluer l'efficacité
de la ligne de production et peut être utilisée pour optimiser les processus et améliorer la
productivité.

70
 Calcul sur SAP

Figure 18 : calcul du coût standard de produit Z3114060-AB

Source : élaborer par nos soins

1159.20 euros : Désigne le coût de revient pour le produit Z3114060-AB

Interprétation :

Le coût de revient de 1159.20 € pour le produit Z3114060-AB, calculé selon la méthode de

coût standard, ce coût comprend à la fois les coûts de matières premières et les coûts de main-
d’œuvre directs (Routing Minutes) associés à la production.

- Le coût de revient pour produit : Z125703752 :

Figure 19 : calcul de routing minute pour référence produit Z125703752

Source : élaborer par nos soins

- Calcul du Routing pour produit Z1257037852 :

- Routing = Quantity * Routing heures

= 13177 * 3.35 = 44142.95

= 44142.95/ 60 = 735.72

= 735/13177 = 0.055

= 0.55* 100%= 5.58

= 5.58* 100 Quantités = 558.33 Routing minutes

71
 Interprétation :

558.33 minutes de production sont considérées comme une mesure de l'efficacité ou de la

complexité de la production du produit Z125703752. Si le temps de production est relativement
court, cela peut indiquer une bonne optimisation des processus de fabrication, ce qui permet de
produire rapidement et efficacement les produits Z125703752. En revanche, si le temps de
production est plus long, cela peut suggérer que le processus de fabrication est plus complexe
ou nécessite des étapes supplémentaires, ce qui peut influencer la rentabilité et l'efficacité
globale de la production.

Calcul sur SAP :

Figure 20 : calcul du coût standard pour référence produit Z1257037852

Source : élaborer par nos soins

2389,16 euros : le coût de revient de produit Z1257037852

Interprétation :

Le coût de revient de 2389.16 € pour le produit Z1257037852, calculé selon la méthode de coût
standard, ce coût comprend à la fois les coûts de matières premières et les coûts de main-
d’œuvre directs (Routing Minutes) associés à la production.

- Calcul de coût de revient pour produit : Z1270020338J

Calcul du routing pour référence produit Z1270020338J :
- Routing = Quantity * Routing heures
72
 = 9750 *5.5295 = 53 912.63

=53912.63/ 60 minutes = 898.5438

=898.5438 /9750 = 0.092 * 100% = 9.22 * 100 quantités

= 921.58 routing minutes

Figure 21 : calcul de routing minute pour référence produit Z1270020338J

Source : élaborer par nos soins

Intérprétation :

Le temps de production de 921.58 routing minutes pour le produit Z1270020338J est une
mesure de l'efficacité et de la complexité de la production. Un temps de production plus court
indique une optimisation élevée des processus de fabrication, permettant une production rapide
éet efficace. En revanche, un temps de production plus long suggère une complexité accrue ou
des étapes supplémentaires, pouvant affecter la rentabilité et l'efficacité globale de la production
du produit Z1270020338J.

Calcul sur SAP

Figure 22 : calcul du coût standard pour référence produit Z1270020338J

Source : élaborer par nos soins

1174,75 euros : le coût de revient de produit Z1270020338J

73
Interprétation :

Le coût de revient de 1174.75 € pour le produit Z1270020338J, calculé selon la méthode de

coût standard , ce coût comprend à la fois les coûts de matières premières et les coûts de main-
d’œuvre directs (Routing Minutes ) associés à la production .

Commentaire global :

Il est notable que le produit Z1257037852 présente le coût de revient le plus élevé parmi les
trois produits étudiés, s’élevant à 2389,16 euros. Cela indique que l’entreprise supporte des
dépenses plus importantes pour produire chaque unité de ce produit en particulier.

Dans le cadre de l’optimisation de la gestion des coûts chez PRETTL, nous allons maintenant
passer d’une méthode de calcul des coûts basée sur le coût standard à une méthode de calcul
des coûts réels. Cette transition nous permettre de détecter les écarts entre les coûts standards
et les coûts réels, et de déterminer la méthode la plus optimale pour la gestion des coûts au sein
de l’entreprise afin de la rendre performante.

2. Conception de la méthode d’analyse des coûts réels :

Dans cette partie, nous aborderons la conception d’un modèle d’analyse des coûts réels afin de
maintenir la compétitivité de l’entreprise face à ses concurrents en améliorant la gestion des
coûts de l’entreprise.

La conception de ce modèle n’est pas une tâche facile, car elle implique une complexité
considérable due à la grande diversité des articles produits par notre entreprise. Cela nécessite
donc beaucoup d’efforts et de temps pour mener à bien ce travail.

Pour la conception du modèle, j’ai utilisé divers moyens à ma disposition. J’ai eu un entretien
avec le directeur administratif et financier, qui est également mon superviseur professionnel.
Cela m’a permis d’avoir une vision claire de l’organisation de la gestion de l’entreprise et de
comprendre les différents départements qui la composent.

En outre, j’ai mené d’autres entretiens avec le personnel du département financier. Ces
entretiens portaient sur la gestion des coûts de l’entreprise, les ressources utilisées pour son
fonctionnement et les documents associés, ainsi que leurs suggestions et propositions dans ce
domaine.

En effet, le coût standard repose sur des normes préétablies et peut être considéré comme une
estimation théorique des coûts de production. Cependant, dans la réalité, les coûts peuvent
varier en fonction de nombreux facteurs tels que les fluctuations des prix des matières
74
premières, les taux de main-d'œuvre, les variations des charges indirectes, etc. Ainsi, pour avoir
une vision plus précise et réaliste de la performance économique de l'entreprise, il est essentiel
de passer du coût standard au coût réel.

Pour procéder à la conception de notre modèle d'analyse des coûts réels, nous avons
effectué une recherche documentaire approfondie afin de recueillir les informations pertinentes
sur ce sujet d'actualité. Cette recherche nous a permis de mettre en évidence un processus de
calcul du coût réel que nous avons adopté dans notre modèle.

Le processus de calcul du coût réel que nous avons utilisé est le suivant :

1- Collecte des données : Tout d'abord, nous avons identifié les différentes composantes
des coûts réels, telles que les matières premières, la main-d'œuvre directe et indirecte,
les frais généraux et les charges indirectes spécifiques à chaque produit. Nous avons mis
en place un système de collecte des données précis et fiables pour chaque élément de
coût.
2- Allocation des coûts : Ensuite, nous avons procédé à l'allocation des coûts indirects aux
produits. Cela implique d'attribuer de manière appropriée les charges indirectes, telles
que les coûts liés à l'électricité, au loyer, à l'amortissement des équipements, etc., à
chaque produit en fonction de critères pertinents tels que le temps-machine, la
consommation de matières premières, etc.
3- Calcul des écarts : Une fois que les coûts réels de chaque composante ont été collectés
et que les charges indirectes ont été allouées aux produits, nous avons comparé ces coûts
réels aux coûts standards préétablis. Cela nous a permis de calculer les écarts entre les
coûts réels et les coûts standards pour chaque composante et pour chaque produit.

Pour calculer le coût réel, il est nécessaire de suivre attentivement les différentes étapes
du calcul. Tout d’abord, il faut répartir les charges indirectes sur chaque centre de coût liés à
chaque projet. Cela permet d’avoir une vision claire du suivi des dépenses et de mesurer les
coûts engagés pour chaque projet. Ensuite, il est important d’analyser le coût horaire de
production pour chaque produit afin de déterminer le coût réel de chaque produit. En résumé,
le calcul du coût réel nécessite une répartition précise des charges indirectes et une analyse
approfondie des coûts de production par heure pour chaque produit.

75
 Figure 23 : base donnée de Routing pour chaque projet

Source : élaborer par nos soins

À la base de ce tableau ci-dessus, on a imputé les heures de production pour chaque

centre de coût. Pour chaque somme de Routing Hours par projet, nous avons multiplié cette
valeur par le coût de production de chaque centre de coût. Ensuite, nous avons divisé cette
valeur par le total des heures de production de l’usine (56400 H) afin de déterminer la part de
chaque centre de coût dans la production des projets.

Ensuite, nous allons répartir les charges indirectes selon le centre de coût, la répartition sera
comme suit :

Figure 24 : répartition des charges indirectes pour chaque centre de coût

Source : élaborer par nos soins

76
 Pour établir ce tableau, j’ai attribué à chaque projet ses heures de Routing, ce qui nous
a donné un coût horaire de production. Ensuite, nous avons appliqué la formule suivante :

(Somme routing hours * coût de production / total heures de production) *100

Cette formule nous permet de déterminer la part de chaque centre de coût dans la
production de chaque projet.

Après la répartition des charges indirectes selon le centre de coût de chaque projet, on a réalisé
les tableaux ci-dessous sur Excel pour le calcul de la somme des charges, pour les éléments des
charges directes, on a les coûts de chaque matière première consommée et les charges indirectes
sont extraites à partir le tableau précèdent de la répartition des charges indirectes.

Les tableaux sont établis sous cette forme :

Figure 25 : les charges de projet JSS

Source : élaborer par nos soins

Coût réel = La somme des charges / Quantités produites

= 34673.15 / 17701 = 1.95 euro

Interprétation :

Le résultat de 1,950 euros signifie que le coût réel du projet JSS. Cela implique que les dépenses
totales du projet se sont élevées à cette somme. Si le coût réel est inférieur aux estimations, cela
peut être considéré comme un succès financier. À l'inverse, si le coût réel dépasse les

77
estimations, il peut être nécessaire de revoir la gestion des dépenses ou de chercher des solutions
pour réduire les coûts supplémentaires.

Figure 26 : : les charges de projet LSFX4

Source : élaborer par nos soins

Coût réel = La somme des charges / Quantité

= 3361786 / 13177 = 255.13 euros

Le coût réel du projet LSFX4 s'élève à 225,13 euros, ce qui représente les dépenses totales
engagées. Si ce coût est inférieur aux estimations, cela indique une gestion efficace des
ressources. En cas de dépassement, il est important de comprendre les raisons et de prendre des
mesures correctives pour maîtriser les coûts.

Figure 27 : les charges de projet VICTOR BATTERY

Source : élaborer par nos soins

78
Coût réel = La somme des charges / quantités

= 58955 / 9750 = 6.05 euros

Interprétation :

Le coût réel du projet Victor Battery est de 6,05 euros, ce qui représente les dépenses totales
engagées jusqu'à présent. Étant donné que ce coût est relativement faible, cela suggère que le
projet a été réalisé de manière économique et efficiente. Cela peut être considéré comme un
succès financier, car le projet a été mené à bien tout en respectant le budget prévu. Cependant,
il est toujours important de surveiller les coûts et de s'assurer qu'il n'y a pas de dépenses
imprévues ou de risques financiers à l'avenir.

3. Calcul et analyse des écarts :

L’analyse des écarts entre le coût standard et le coût réel est une méthode utilisée par
les entreprises pour évaluer les variations entre les coûts réellement engagés dans la production
d’un produit ou la prestation d’un service.

Cela permet d’identifier les écarts et d’analyser les raisons de ces écarts, ce qui peut
aider à prendre des mesures correctives et à améliorer la gestion des coûts.

Après le calcul de coût standard et coût réel de nos produits, on va maintenant analyser
l’écart entre les coûts afin de recommander d’aider l’entreprise d’identifier les domaines où des
actions correctives sont nécessaires pour gérer efficacement ses coûts.

Analyser un écart consiste à rechercher les causes des divergences entre les prévisions
et les réalisations. Cette recherche s’effectue en décomposant l’écart global en un ensemble
d’écarts partiels (sous-écarts).

Pour le calcul d’un écart, la convention proposée est :

Écart = coût réel – coût préétabli

• Cet écart mesure la différence entre les réalisations et les prévisions au niveau des
coûts ;
• Un écart positif sera qualifié de « défavorable », c’est une augmentation de coût par
rapport aux prévisions ;

Les unités mesurant l’activité peuvent être des heures pour la main d’œuvre directe, des
quantités pour les matières premières aussi ‘ activité d’un centre d’analyse est mesurée en unité
d’œuvre (HMOD, heure machine, quantité de matières achetées.)

79
 La relation de l’écart est valable pour chaque facteur :

• Écart global du facteur = coût réel du facteur – coût préétabli du facteur.

• Coût réel du facteur = quantité réelle de facteur (Qr) * prix réel du facteur (Pr).
• Coût préétabli du facteur = quantité du facteur adapté à la production réelle (Qr) *
coût standard du facteur (Ps)

EG= Qr*Pr- Qp * Ps

Pour le calcul ces écarts, tout en se basant sur les données précédant on prend le projet
JSS, de produit Z3114060-AB :

La production du mois Mars a été de 17701 pièces, elle a nécessité :

• Routing hours : 460 H

• DCR : 3.6 euros
• Labor Rate (MOD) : 5.97 euros
• Coût de l’unité d’œuvre constaté dans l’atelier la coupe : 5.30 euros

La production normale est de 15150 cables par mois, elle nécessite :

• Routing hours : 600 H

• DCR : 4.5 euros
• Labor Rate (MOD) : 7.6 euros
• Coût de l’unité d’œuvre constaté dans l’atelier la coupe : 500 euros (fixes : 300euros,
variables : 200 euros).

Tableau 6: l’écart entre le coût préétabli et réel pour produit Z3114060-AB

Élément Réel Préétabli Écart Fav/Déf

Production 13177 15150 -1973 Défavorable

Routing hours 460 600 -140 Défavorable
DCR 3.6 4.5 -0.9 Défavorable
Labor Rate (MOD) 5.97 7.6 -1.63 Défavorable

Coût de l’unité 5.30 4.20 1.1 Favorable

d’œuvre à l’atelier
la coupe

Source : élaborer par nos soins

80
 4. L’analyse des écarts :

Tout d’abord, la production réelle du mois de Mars s’est élevée à 13177 pièces, ce qui
représente un écart négatif de 1973 pièces par rapport à la production préétablie de 15 150
pièces. Cela indique une performance inférieure aux attentes en termes de volume de
production.

Ensuite, on observe un écart favorable de 140 heures pour Routing Hours, ce qui signifie
que le temps réellement consacré aux opérations de Routing a été inférieur de 140 heures par
rapport au temps préétabli. Cela suggère une inefficacité dans le processus de Routing.

De plus, les écarts défavorables se poursuivent au niveau des coûts. Le DCR réel est
inférieur de 0.9 euros par rapport au DCR préétabli, ce qui peut indiquer une maîtrise
insuffisante des coûts liés à la production.

Le taux de main-d’œuvre réel (Labor Rate) est également inférieur de 1.63 euros par
rapport aux taux préétabli. Cela peut être le résultat d’une sous-utilisation des ressources de
main-d’œuvre ou d’une gestion inefficace des coûts salariaux.

Enfin, le coût de l’unité d’œuvre à l’atelier de coupe présente un écart défavorable

considérable de -494.70 euros. Cela peut être dû à des coûts fixes plus élevés que prévu ou à
une augmentation des coûts variables.

Ces écarts défavorables soulignent la nécessité d’identifier les causes sous-jacentes et

de prendre des mesures correctives pour améliorer les performances, optimiser les processus et
maîtriser les coûts afin d’atteindre les objectifs préétablis. Une analyse plus approfondie de
chaque écart et une évaluation des facteurs contributifs spécifiques seront nécessaires pour
élaborer des stratégies d’amélioration ciblées.

81
 Conclusion chapitre 2 :

L'analyse des coûts, à travers des méthodes telles que l'analyse des coûts standards et des coûts
réels, permet à PRETTL d'évaluer sa situation financière et de prendre des mesures correctives
pour améliorer sa performance et sa compétitivité. Cela lui permet également de prévoir ses
besoins en financement et d'identifier les moyens appropriés, internes ou externes, pour y faire
face. En résumé, l'analyse des coûts aide PRETTL à prendre des décisions financières éclairées
pour assurer sa réussite à court, moyen et long terme.

L’entreprise PRETTL Automotive Morocco possède d’un équilibre financier à long terme,
caractérisé par une maîtrise de ses coûts, mais on au niveau du Projet JSS, et après l’étude qu’on
a réalisée, on constate que ce projet est en période de déclin, ce qui indiqué d’un écart
défavorable au niveau de ses ateliers de production. Ce qui nécessite une étude approfondie de
cette faiblesse dans le temps, pour pouvoir dépasser les risques encourus afin de garder une
stabilité financière et la pérennité de ces projets.

Malgré ces écarts défavorables, il n'est pas nécessairement indiqué que l'entreprise se trouve
dans une mauvaise situation financière ou qu'elle est peu performante. Ces écarts peuvent être
attribuables à un décalage temporaire entre les prévisions établies et les coûts réels, qui peut
être résolu avec le temps. Pour remédier à ce problème, PRETTL doit mettre en place une
politique visant à réduire ses coûts tout en maintenant la qualité de ses produits. Cette approche
permettrait à l'entreprise de couvrir ses charges et d'atteindre un équilibre financier.

82
 Interprétation des résultats :
Après avoir mené une recherche approfondie sur le modèle d'analyse des coûts utilisé par
l'entreprise, nous avons identifié plusieurs résultats significatifs qui méritent d'être interprétés :
Premièrement, nous avons constaté que le système d'analyse des coûts actuel présente certaines
limitations, notamment en ce qui concerne la méthode d'allocation des coûts. L'utilisation d'une
méthode basée uniquement sur le volume de production peut conduire à une sous-estimation
des coûts réels, en particulier pour les produits à faible volume mais plus complexes.
Deuxièmement, nous avons constaté que la fiabilité des données utilisées dans le système
d'analyse des coûts est globalement satisfaisante. L'entreprise a mis en place des mécanismes
de contrôle et de validation rigoureux pour s'assurer de l'exactitude des données. Cependant,
des améliorations peuvent être apportées dans la collecte des données afin de réduire les erreurs
humaines potentielles et d'améliorer la précision des résultats.
Troisièmement, en ce qui concerne les indicateurs de performance utilisés dans le système, nous
avons constaté une pertinence générale. Le système fournit des indicateurs tels que les coûts
par produit, par processus et par activité, ce qui permet une analyse détaillée des coûts et une
comparaison entre différentes périodes ou produits.
Enfin, nous avons évalué la flexibilité et l'évolutivité du système d'analyse des coûts. Bien que
le système puisse fournir des informations actualisées en temps réel, il nécessite une refonte
majeure pour s'adapter rapidement aux changements tels que l'introduction de nouveaux
modèles de véhicules ou les modifications réglementaires. Par conséquent, il est recommandé
à l'entreprise d'investir dans un système plus flexible et évolutif, en utilisant des technologies
avancées telles que le cloud computing ou l'intelligence artificielle.
En conclusion, l'analyse des résultats met en évidence à la fois les forces et les faiblesses du
modèle d'analyse des coûts actuel de l'entreprise. Les résultats fournissent des informations
précieuses pour prendre des décisions éclairées et mettre en place des améliorations afin
d'optimiser l'efficacité et la rentabilité de l'entreprise.

83
 Discussions et critique :

Limitations de la méthode d'allocation des coûts : Il convient d'analyser en détail la méthode

d'allocation des coûts utilisée dans le système. Est-ce une méthode basée sur des critères de
volume, de temps ou de complexité ? Quelles sont les bases utilisées pour attribuer les coûts
indirects aux différents produits ou processus ?

Il est important d'évaluer la pertinence et la précision de cette méthode, ainsi que les éventuelles
distorsions qu'elle peut entraîner. Par exemple, si les coûts indirects sont attribués uniquement
sur la base du volume de production, cela pourrait sous-estimer les coûts réels associés à des
produits à plus faible volume mais plus complexes.

Fiabilité des données : Un autre aspect clé à évaluer est la fiabilité des données utilisées dans le
système d'analyse des coûts. Les données sont-elles collectées de manière précise et
systématique ? Quels sont les mécanismes de contrôle et de validation mis en place pour
s'assurer de l'exactitude des données utilisées dans les calculs de coûts ? Il est important de
prendre en compte la qualité des données pour garantir que les résultats obtenus sont fiables et
reflètent la réalité.

Pertinence des indicateurs de performance : Le système d'analyse des coûts doit être en mesure
de fournir des indicateurs de performance pertinents pour évaluer l'efficacité et la rentabilité de
l'entreprise. Il convient donc d'examiner quels sont les indicateurs utilisés dans le système et de
les évaluer en fonction de leur pertinence par rapport aux objectifs et aux besoins de l'entreprise.

84
 Conclusion générale :

En conclusion, l'analyse des coûts et des performances d'une entreprise est essentielle pour son
succès à long terme. En évaluant de manière proactive les coûts engagés et les résultats obtenus,
une entreprise peut prendre des décisions éclairées et stratégiques pour améliorer son efficacité
et sa rentabilité.

L'analyse des coûts permet à une entreprise d'identifier les sources de dépenses les plus
importantes et de mettre en place des mesures pour les réduire. Cela peut inclure l'optimisation
des processus, la négociation de meilleurs contrats avec les fournisseurs, l'amélioration de
l'utilisation des ressources et la recherche de nouvelles technologies ou méthodes de production
plus rentables. En comprenant les coûts de manière approfondie, une entreprise peut également
évaluer la rentabilité de ses produits ou services, déterminer les prix appropriés et prendre des
décisions éclairées sur l'allocation des ressources.

Apports de recherche :

Au niveau personnel, cette tâche nous permet d'affiner notre esprit analytique et d'améliorer
les compétences et les aptitudes que nous avons acquises tout au long de notre formation
académique.

Perspectives de la recherche :

Dans le cadre de notre stage, il est important de prendre en compte les perspectives et les limites
de notre étude. En ce qui concerne les perspectives :

• Notre recherche offre une base solide pour comprendre l'importance de la mise en place
d'un système d'analyse des coûts dans le but d'améliorer la performance financière d'une
entreprise. Les résultats de notre étude pourraient être utilisés comme référence par
d'autres entreprises souhaitant adopter des pratiques similaires.
• De plus, notre recherche ouvre la voie à de potentielles perspectives de recherche
complémentaires. Par exemple, il serait intéressant d'étudier l'impact de l'analyse des
coûts sur d'autres aspects de la performance de l'entreprise, tels que la qualité des
produits, la satisfaction des clients ou la compétitivité sur le marché.

85
 Limites de la recherche :

Il est essentiel de reconnaître que notre étude comporte certaines limites importantes à prendre
en compte.

• Sur le plan conceptuel : étant donné que le sujet de notre étude est d'actualité, il existe
une rareté d'informations théoriques disponibles
• Sur le plan empirique : il est crucial de mentionner que notre recherche repose sur des
données disponibles jusqu'à notre date de clôture des connaissances en mai 2023.

De plus, il est important de souligner la rareté des informations disponibles concernant certains
aspects de la mise en place d'un système d'analyse des coûts. L’entreprise peut considérer ces
informations comme confidentielles et ne pas la rendre accessibles au public.

86
 Bibliographie :

Ouvrages :

- Hervé ARNOUD ; « le contrôle de gestion en action » , édition Liaisons 2001 , page

10-12 .
- Mallot Jean louis et Jean Charles : « L’essentiel du contrôle de gestion » , édition
d’organisation, paris , 1998 ; page 46 .
- KHEMAKHEM : « La dynamique du contrôle de gestion », 2ème édition, DUNOD,
paris 1976. Page : 6.
- FERNANDEZ Alain, « les nouveaux tableaux de bord des managers », édition
d’organisation, Paris 2005, P.39.
- CLAUDE ALAZARD, contrôle de gestion, 2ème édition, page 631 ;
- BERLAND, N. et SIMONS, F-X., 2010. Le contrôle de gestion en mouvement, État
de l'art et meilleures pratiques. Paris: Édition d'Organisation.
- BOUQUIN , H , 2005. Les grands auteurs en contrôle de gestion. Paris, Édition EMS.
- BOUQUIN, H , 2011 Comptabilité de Gestion, 9e éd. Paris: Édition Économica.
- CEPPELLETI,L, et KHOUATRA, D., 2009. «L'implantation d'un système de contrôle
de gestion au sein d'entreprises libérales: cas des offices de notaires». Comptabilité,
contrôle et audit 15(1): 109-120,122-125.
- DEMEESTERE , Lorino, N., 2009. Contrôle de Gestion et Pilotage de l'Entreprise, 4e
édition . Paris: Édition Dunod.

Mémoires :

- Mémoire de fin de cycle sous le thème : « Une analyse des mesures de maîtrise des
coûts et de leur impact sur la rentabilité des entreprises manufacturières », réalisé par :
BANDA Lain Tinashe, université Tizi-Ouzou.
- Rapport de stage fin d’études, sous le thème : « analyse des coûts en restauration »,
réalisé par : BENAABD Assia, ENCG Marrakech, université Cadi Ayyad.
- Lorino, P., 1997. Méthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage. Paris,
Les Éditions d'organisation, chapitre XI, Indicateurs et tableaux de bord, p. 235-247
- Lorino, P., 2001 . Méthodes et pratiques de la performance, le pilotage par les processus
et les compétences. Paris: Éditions d'Organisation.

87
Articles scientifiques :

- LAHLOU, « gouvernance des entreprises, actionnariat et performances »

- BOYATIZIS, IN PAYETTE A « efficacité des gestionnaires et des organisations »,
Montréal, 2000. Page : 45.
- GRANSTED : « l’impasse industrielle », 1980 ; page 33.
- Berland, N., & Richard, C. (2010). Le contrôle de gestion: Concepts, méthodes,
mises en œuvre (2e édition). Dunod.
- Naro, G., & Perrier, C. (2009). Le contrôle de gestion dans les organisations
publiques. Editions Management et société.
- Chavan, M. (2007). Le rôle du contrôleur de gestion: Enjeux et compétences.
Editions Management et société.
- Langfield-Smith, K. (2013). Contrôle de gestion: Perspectives stratégiques et
managériales (2e édition). Pearson Education France.
- Henri, J. F., & Journeau, G. (2011). Contrôle de gestion: Concepts, méthodes, outils
(2e édition). Vuibert.
- Mendoza, C., & Richard, C. (2015). Le contrôle de gestion stratégique: Les
indicateurs de performance. Dunod.

Documents internes :

- Les charges de PRETTL (Mars 2023).

- Heures de production sur site QlickSense.
- Accès à la transaction CS12 pour affichage nomenclature des produits.

88
 Webographie

Définition de la performance des entreprise, disponible sur :

- https://www.petite-entreprise.net/P-2288-136-G1-definition-de-la-performance-des-
entreprises.html (Consulté le : 04/05/2023)

L’amélioration de la performance financière, disponible sur :

- https://earn.fr/comment-ameliorer-la-performance-financiere-dune-entreprise/,
(consulté le : 06/05/2023)

Le contrôle de gestion au service de la performance, disponible sur :

- https://www.memoireonline.com/04/11/4404/Le-contrle-de-gestion-au-service-de-la-
perform (Consulté le : 06/05/2023)

89
 Annexes :

Annexe 1 : Les produits de PRETTL

Annexe 2: Processus de production

Cutting & Crimping Siliconization Resistence welding

Plastic injection Potting Assembly

90
Annexe 3 : guide d’entretien

Questions Réponses

Quelle méthode utilisez-vous pour évaluer les Le coût standard.

coûts ?

Avez-vous une idée de la méthode des coûts réels La méthode des coûts réels consiste à calculer les
? coûts réellement engagés lors de l'exécution d'un
projet ou d'une activité. Elle se base sur la collecte
de données réelles telles que les coûts des
matières premières.

Selon vous, serait-il utile que l’entreprise adopte L'adoption de la méthode des coûts réels peut être
cette méthode d’analyse des coûts ? très utile pour l’entreprise. Elle permet une
meilleure compréhension des coûts réels
encourus, ce qui facilite la prise de décisions
éclairées.

Dans l’affirmative, quelles sont les retombées Un résultat bien précis permettant un meilleur
pour l’entreprise ? contrôle des coûts.
Selon vous, quelles contraintes l'entreprise
Difficulté dans l'attribution des coûts indirects.
peut-elle affronter lors de l'application de cette
méthode ? Difficulté à choisir des unités d’œuvre
pertinentes.

À votre avis, comment ce modèle d'analyse des Oui, cette méthode facilite le contrôle interne aux
coûts peut-il aider l'entreprise à maitriser les niveaux d’exploitation, ainsi l’identification des
coûts de production ? causes des variations de charges

Selon vous, Quelles sont les clés de Les heures de production de chaque produit.
répartition que vous pensez Coûts de matières premières
être pertinentes à utiliser dans votre entreprise ?

91
Table des matières
Dédicaces .............................................................................................................. 2

Remerciements..................................................................................................... 3

Résumé.................................................................................................................. 4

Abstract ................................................................................................................ 5

Avant-propos ....................................................................................................... 6

Sommaire.............................................................................................................. 7

Liste des tableaux ................................................................................................ 8

Liste des figures ................................................................................................... 9

Liste des abréviations ........................................................................................ 10

Introduction générale ........................................................................................ 11

Chapitre 1 : Cadre conceptuel et concepts fondamentaux............................ 14

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion ............................................................ 14

A. Le contrôle de gestion : .................................................................................. 15

B. Historique et évolution : ...................................................................................... 14

C. Définition du contrôle de gestion : ...................................................................... 15

D. Mission du contrôleur de gestion : ..................................................................... 18

E. Les outils de contrôle de gestion : ....................................................................... 19

6. L’analyse des coûts : ............................................................................................ 23

Section 2 : La notion de la performance au sein les entreprises .................................... 28

1. Définition de la performance : ............................................................................ 28

92
 2. Évaluation et mesure de la performance de contrôle de gestion : ........................ 29

3. La performance financière : ...................................................................................... 30

Section 3 : Contrôle de gestion et sa contribution à la performance financière ........... 40

Maîtriser les coûts pour une gestion financière performante : L’importance de

l’analyse des coûts .......................................................................................................... 40

Conclusion de premier chapitre : ..................................................................................... 45

Chapitre 2 : L’analyse des coûts et performance financière de PRETTL Automotive

Morocco ............................................................................................................................... 46

Introduction : ...................................................................................................................... 46

Section 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................ 47

1. Fiche signalétique : .............................................................................................. 47

2. Activité de PRETTL Automotive Morocco : ..................................................... 47

3. Organigramme de l’entreprise : ......................................................................... 49

4. Présentation des différents départements : ....................................................... 49

5. La place du contrôle de gestion au sein PRETTL ................................................... 51

6. Présentation du secteur d’activité de l’entreprise : .......................................... 52

Section 2 : cadre méthodologique du rapport ................................................................. 55

1. L’outil : QQOQCP ............................................................................................... 55

2. Analyse d’entretien et interprétation de données collectées : .......................... 57

Section 3 : Mise en place de système de calcul des coûts et performance financière de

l’entreprise .......................................................................................................................... 59

Présentation de la méthode du coût standard ............................................................. 59

Coût réel = La somme des charges / quantités............................................................. 79

Conclusion chapitre 2 : ...................................................................................................... 82

Conclusion générale : ......................................................................................................... 85

Limites de recherche : ........................................................................................................ 86

Bibliographie : .................................................................................................................... 87

93
 Ouvrages ......................................................................................................................... 87

Webographie ....................................................................................................................... 89

Annexe : ............................................................................................................................... 90

94