Iae de Metz: Contrôle de Gestion Et Audit Organisationnel Sous Le Thème

IAE DE METZ
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Master 2
Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel
Sous le thème :
PROPOSITION D’UNE PROCEDURE DE RECOUVREMENT DES
CREANCES CLIENTS DANS UNE DEMARCHE DE GESTION DES
RISQUES LIES A LA GESTION DE COMPTES CLIENTS
Entreprise d’accueil : FIDACTIVE
Encadré par : Abdelhaq El BEKKALI Tuteur d’entreprise : Abdellah OULKEBIR
Mémoire présenté par : Abdoulaye SOUMAH

Dédicace
A Dieu, le tout puissant qui m’a donné la santé et la force de faire toutes ses années d’études
dans sa grâce.
A mes chers et aimables parents et à toute la famille, pour tous leurs sacrifices, leur amour, leur
tendresse et leur soutien moral et matériel tout au long de cette formation.
A M. Dieng, le Directeur Général de EasyCom pour son implication pour l’aboutissement de
cette formation.
A mon cher ami M. BEAVOGUI ZOUTY pour son amour et ses sacrifices.
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le fruit de votre soutien
infaillible.
Merci d’être toujours là pour nous.
Remerciements
Au terme de ce travail, malgré toutes les difficultés et problèmes rencontrés j’ai par la grâce de
Dieu réussi à réaliser ce mémoire grâce à l’appui, le soutien et la disponibilité de certaines
personnes dont je ne saurai commencer la rédaction de celui-ci sans leur exprimer ma profonde
gratitude pour l’effort consenti tout au long de la réalisation de ce travail laborieux.
Premièrement, je tiens à remercier mon encadrant M. ABDELHAQ EL BEKKALI qui a fait

preuve de patience, d’écoute et d’une disponibilité extraordinaire pour me guider et répondre à
toutes mes questions sans s’en lasser pour la réussite de ce travail.
Ensuite, mes sincères remerciements et reconnaissances vont à M. DIENG IBRAHIM le

Directeur Général de EASYCOM ainsi qu’à son personnel et mes remerciements vont
également à tous ces partenaires notamment la BONAGUI pour leur apport financier pour la
poursuite de mes études à l’Université Internationale d’Agadir (ISIAM-Universiapolis).
J’adresse mes remerciements les plus profonds à mon cher ami M. BEAVOGUI ZOUTY et à
toute sa famille.
Je tiens à remercier solennellement tous mes encadrants et l’ensemble du corps professoral de

l’ISIAM pour les savoirs transmis au cours de ces cinq dernières années.
J’exprime également ma profonde gratitude à M. OULKEBIR ABDALLAH le gérant associé

de FIDACTIVE de m’avoir accepté dans son cabinet pour y passer mon stage de fin d’étude, à
M. IDMOULOUD HASSAN le Directeur ainsi qu’à tout le personnel pour son
professionnalisme et bienveillance.
Je remercie également Madame SAOUDOU DIALLO pour son soutien inestimable tout long
au long de ce périple ; M. TALAI AHMED pour son guide, ses conseils précieux et pour
l’ensemble des opportunités qu’il m’a offertes.
Enfin, j’adresse mes remerciements à M. MICHEL PALLUCI et à l’ensemble de nos

professeurs français pour le savoir transmis et leur disponibilité.
Résumé
Ce mémoire de fin d’études a pour objectif de proposer une procédure de recouvrement des
créances clients dans une démarche de gestion de risques liés à la gestion de comptes clients
dans un Cabinet Comptable Agréé. En effet, notre entreprise d’accueil rencontre des difficultés
pour la gestion des retards de paiement de ses créances, se transformant finalement en impayés.
C’est au regard de cette situation que l’intégration d’une procédure de recouvrement des
créances s’avère nécessaire pour permettre non seulement à cette entité de gérer efficacement
ses comptes client mais également de réduire le risque crédit client ou le risque d’impayé. Cet
état de fait, nous mène ainsi à nous interroger sur l’apport d’une solution se traduisant sous la
forme de la question de recherche suivante : « comment la mise en place d’une procédure de
recouvrement des créances clients peut-elle être un outil dynamique de gestion des comptes
clients ? ».
MOTS CLES : Risques-Gestion du Risque-Gestion de Comptes Clients-Impayés-

Recouvrement
Abstract
The purpose of this end of studies thesis is to propose a procedure for recovering customer
receivables in a risk management approach related to the management of customer accounts in
an accounting firm. Indeed, our host company encounters difficulties in managing late payment
of its receivables which ultimately turn into unpaid debts; In view of this situation, the
integration of a debt collection procedure is of concern to allow this entity to effectively manage
its customer accounts as well as reducing the customer credit risk or the risk of non-payment.
This event thus leads us to ask this research question: "How can the implementation of a
customer debt collection procedure be a dynamic tool for managing customer accounts? ".
KEYWORDS : Risks-Risk Management-Accounts Receivable-Unpaid-Debt Collection

Liste des acronymes
AMF : Autorité des Marchés Financiers
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
CA : Chiffre d’Affaires
CC : Crédit Client
CGV : Conditions Générales de Ventes
COSO : Commitee Of Sponsoring Organizations of Treadway Commission
ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation
IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
OCA : Ordre des Comptables Agréés
PME : Petite et Moyenne Entreprise
RA : Recherche action
TPE : Très Petite Entreprise
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

Liste des figures, des tableaux et des annexes
Liste des figures
Figure 1: le risque et ses concepts .............................................................................................. 4

Figure 2: représentation du risque .............................................................................................. 5
Figure 3: représentation des risques ......................................................................................... 10
Figure 4: Gestion du risque client ............................................................................................ 12
Figure 5: Construction de l'objet de recherche ......................................................................... 34
Figure 6: Organigramme de l'entreprise ................................................................................... 48
Figure 7: Nombre d'année dans le poste................................................................................... 51
Figure 8: phénomène du retard de paiement ............................................................................ 52
Figure 9: réparage des clients en retard de paiement ............................................................... 52
Figure 10: Durée moyenne accordée ........................................................................................ 52
Figure 11: Causes du non-paiement ......................................................................................... 53
Figure 12: Outils de gestion des impayés................................................................................. 54
Figure 13: Moyen de pression .................................................................................................. 54
Figure 14: Appel aux services .................................................................................................. 55
Figure 15: de la grille de notation Existence interne ................................................................ 55
Figure 16: Procédures de relance ............................................................................................. 56
Figure 17: Nombre de jour de la relance .................................................................................. 57
Figure 18: Les actions après la relance sans règlement ........................................................... 58
Figure 19: Impayés irrecouvrables ........................................................................................... 58
Figure 20: Modèle de procédure de recouvrement des créances.............................................. 67
Figure 21: Guide de relance des clients ................................................................................... 72
Liste des tableaux
Tableau 1: les différentes catégories de risques .................................Erreur ! Signet non défini.

Tableau 2: Cartographie des risques ou matrice de criticité ...................................................... 9
Tableau 3: Suivi de l'évolution encours client ......................................................................... 27
Tableau 4: Balance âgée ........................................................................................................... 27
Tableau 5: Suivi des encaissements en recouvrement.............................................................. 28
Tableau 6: Calcul de recouvrement .......................................................................................... 29
Tableau 7: suivi des créances irrecouvrables ........................................................................... 30
Tableau 8: fiche technique ....................................................................................................... 46
Tableau 9: Fonction des répondants ......................................................................................... 49
Tableau 10: Année d'intégration du cabinet ............................................................................. 50
Tableau 11: Notation des entreprises .................................................Erreur ! Signet non défini.
Liste des annexes
Annexe 1: Questionnaire de l'entretien .................................................................................... 83

Annexe 2: Questionnaire de l'enquête ...................................................................................... 85
Annexe 3: Section 1 ................................................................................................................. 87
Annexe 4: Section 2 ................................................................................................................. 87
Annexe 5: Section 3 ................................................................................................................. 88
Annexe 6: Section 4 ................................................................................................................. 88
Sommaire
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciement ............................................................................................................................. 3
Résumé ....................................................................................................................................... 4
Abstract ...................................................................................................................................... 4
Liste des acronymes ................................................................................................................... 5
Liste des figures et des tableaux ................................................................................................. 6
Sommaire ................................................................................................................................... 8
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 3
Chapitre 1 : Généralité sur la notion du risque, ses concepts et les outils de gestion des risques
dans les entreprises ..................................................................................................................... 3
I. Généralité sur la notion du risque et ses concepts ........................................................... 3
II. Outils de gestion de gestion de risque et cartographie des risques ................................. 7
Chapitre 2 : Gestion de comptes clients, du risque client dans les entreprises et le cadre
réglementaire des créances clients au Maroc ........................................................................... 11
I. La gestion des comptes (poste) client et du risque client dans l’entreprise .................. 11
II. Le cadre réglementaire des créances clients au Maroc et stratégies de recouvrement.. 21
Chapitre 3 : Conception de procédure de recouvrement .......................................................... 26
I. Données du reporting technique .................................................................................... 27
II. La méthodologie du recouvrement ................................................................................ 30
PARTIE II : POSTURE EPISTEMOLOGIQUE ............................................................... 32
Chapitre 1 : Le positionnement épistémologique ..................................................................... 33
I. Les différentes postures épistémologies ........................................................................ 33
II. Le choix de la posture épistémologie ............................................................................ 34
I. Les critères de validité de la recherche ......................................................................... 39
I. Chapitre 3 : Méthode de recueil et d’analyse des données ............................................... 42
I. Méthode de recueil des données .................................................................................... 42
II. Analyse des données et des résultats en recherches qualitatives................................... 42
PARTIE III : CADRE PRATIQUE ..................................................................................... 44
Chapitre 1 : la présentation de l’entreprise d’accueil et de son secteur d’activité ................... 45
I. Présentation du secteur d’activité .................................................................................. 45
II. Présentation de l’entreprise d’accueil ........................................................................... 45
Chapitre 2 : la méthodologie de recherche ............................................................................... 49
I. Analyse des données recueillies et des résultats obtenus .............................................. 49
II. Interprétation des résultats obtenus ............................................................................... 63
Chapitre 3 : guide de recouvrement des créances, limites et recommandations ...................... 66
I. Procédure de recouvrement des créances clients .......................................................... 66
II. Limites et recommandations ......................................................................................... 73
Conclusion Générale ................................................................................................................ 74
Bibliographie ............................................................................................................................ 76
SITOGRAPHIE ........................................................................................................................ 78
ANNEXES ............................................................................................................................... 83
INTRODUCTION
« Entreprendre, c’est savoir prendre des
risques. Entreprendre durablement, c’est
savoir maîtriser les risques pris ».
-Jean. David DARSA (2016).
Depuis quelques années, les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel et sont
toutes exposées à de nombreux risques, provenant de l’avancée technologique, de la
mondialisation des échanges commerciaux, des réglementations de leurs domaines d’activité,
voire des différentes juridictions des pays dans lesquelles elles sont implantées. Parmi ceux-ci,
le risque financier est l’un des obstacles auxquels plusieurs entreprises se voient confrontées,
cela, quelle que soit leur nature ou leur taille.
C’est aux regards de ses difficultés que les entreprises se dotent de plusieurs outils de gestion
comme moyen stratégique, en vue de pallier ces incertitudes, devant leur permettre de faire face
aux différents risques encourus à leurs professions. Cette démarche s’explique dans la mesure
où nous savons que la progression des activités économiques pour les entreprises modernes
exige une attention particulière sur la gestion de ces dits risques.
En ce qui concerne les PME/TPE, le risque financier majeur porte sur le risque « crédit-client »
ou le risque « d’impayé » causé par le retard de paiement de leurs créances. Cette situation
présente ainsi l’une des grandes menaces financières que doivent gérer ces entreprises.
C’est dans cette perspective que les recherches en science de gestion continuent d’innover et de
développer des méthodes de gestion de ces risques, qui représentent des mesures d’anticipations
et de préventions pour les PME/TPE face à ceux-ci.
La mise en place de ces méthodes incombe à l’entreprise un investissement dans les ressources
humaines et matérielles, cela, dans le sens où celle-ci se voit quelques fois emmenée à créer un
nouveau service entièrement dévoué à cette tâche, qui est le service de recouvrement des
créances ou de gestion du risque client.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre travail de recherche réalisé au sein du cabinet comptable
agrée « FIDACTIVE », dont notre problématique porte sur cette question fondamentale :
Comment la mise en place d’une procédure de recouvrement des créances client peut-elle
être un outil dynamique de gestion de comptes clients ?
1
Pour répondre à notre problématique, il nous a été nécessaire de trouver quelques pistes de
recherche, qui sont entre autres :
P1 : « L’intégration d’une grille de notation interne des clients au sein d’une entreprise
anticipe et réduit le retard de paiement des créances clients » ;
P2 : « la désignation d’un (e) salarié (e) en charge de recouvrement des créances et

l’instauration d’une procédure de recouvrement permettent une bonne gestion de comptes
clients ».
Dans cette même perspective, nous avons jugé nécessaires de scinder notre travail en (4) quatre
grandes parties dont la première porte sur la revue de la littérature. Nous aborderons dans celle-
ci un ensemble de théories spécifiques et pertinentes nécessaires au traitement de notre
thématique.
C’est ainsi dans la continuité de cette logique que nous nous intéressons en deuxième lieu à la
posture épistémologique et à la méthodologie de recherche dans laquelle nous nous
positionnerons face à celles-ci pour enfin terminer par la partie pratique, ayant pour but une
proposition de mise en place d’une procédure de recouvrement des créances client.
2
PARTIE I : CADRE THEORIQUE
Chapitre 1 : Généralité sur la notion du risque, ses concepts et les

outils de gestion des risques dans les entreprises
I. Généralité sur la notion du risque et ses concepts
1) La notion du risque
Si on se réfère aux propos de Pesqueux (2011) qualifiant la notion de risques « d’objet de

frontière 1», cette dernière est représentative d’une fonction d’appui devant servir de point de
départ aux multiples théories, ainsi que les interprétations non seulement plausibles, mais
surtout logiques traitant des réalités éventuellement différentes des organisations, ceci
dépendamment de leur domaine d’activité. Ceci est d’autant plus vrai si on considère que cette
notion de risque s’inscrit pleinement dans une optique d’identification d’informations devant
aider ses organisations à affronter un ensemble d’hétéroclites de risques auxquels elles peuvent
être confrontées.
Par ailleurs, Pesqueux (2011) ,citant Magne (2006) « propose de distinguer le risque comme
phénomène, comme notion et comme concept, tant les références qui lui sont faites sont
aujourd’hui nombreuses et disparates ».2 L’auteur met donc en exergue la complexité de ce
facteur de gestion en raison de son interprétation subjective individuelle que collective.
En effet, le risque est constamment associé à un qualificatif négatif par sa méconnaissance de

gestion, ceci lui aurait donné une pensée de l’éliminer complètement qui finalement l’en
déclenche sans consentement des uns et des autres. Bien entendu, que le risque soit qualifié de
négatif, il possède de même un aspect positif et un élément de ressource pour la création de
profil pour les entrepreneurs lorsqu’il est géré de manière adéquate.
Ces auteurs s’accordent sur le fait que cela aurait abouti à l’apparition du risque dans une
perspective tripartite qui est « impression-sensation-émotion ». C’est cette trilogie qui lui a mis
au centre d’analyse et de pensées avec pour objectif de le réduire.
1
Yvon Pesqueux, Pour une épistémologie du risque, Management & Avenir 2011/3 (n° 43), pages 460 à 475
2
Optcit
3
Dans un effort de contextualisation, rappelons que le mot risque aurait pour étymologie liée à
l’activité commerciale maritime au XVI siècle (le risque lié à une marchandise en mer), qui
signifierait le danger lié à une entité, la chance ou la malchance dans sa version militaire. Il a
été donc assimilé au danger depuis sa genèse. B. Laperche (2003), considère qu’il y a donc bien
déjà un lien établi entre « le risque, expression du danger, et la nécessité de le récompenser ou
de le réduire3».
2) Les concepts du risque
Comme le disait Voltaire « avant de vous adresser à moi, définissez vos termes ». Cette citation
nous renvoie à définir les concepts du risque, en nous limitant seulement qu’à deux d’entre eux
« danger et menace » qui auront un lien de causalité directe avec le risque.
Étymologiquement le mot « danger » vient du latin dominus. Selon le Larousse, « un danger

constitue une menace, un risque pour quelqu'un, quelque chose 4 ».
Se basant sur le modèle d’évaluation du risque MADS, (Darsa J.D, 2016) définit
techniquement le danger comme « tout phénomène, situation ou événement potentiel, déclenché
par un ou plusieurs événements déclencheurs, susceptibles de menacer une ou plusieurs
cibles ».
Selon Larousse, le mot « menace » se définit comme « parole, comportement par lequel on
indique à quelqu'un qu'on a l'intention de lui nuire, de lui faire du mal, de le contraindre à agir
contre son gré5».
Source : (Jean David DARSA, 2016)

Figure 1: le risque et ses concepts
3
Optcit
4
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/danger/21607 consulté le 30/06/2020
5
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/menace/50414 consulté le 30/06/2020
4
Étymologiquement, le risque vient du latin resecum qui signifie « ce qui coupe », utilisé pour
désigner l’écueil qui menace les navires.6Plusieurs définitions sont ainsi attribuées au risque
par des auteurs, des animateurs, des entrepreneurs, et tant d’autres.
Selon (DELEUZE & IPPERTI, 2013)« le risque est une hypothèse que l’on formule en tenant
compte d’un danger identifié et de sa probabilité d’apparition ou encore le risque est un
mouvement sournois et complexe, il y a toujours une part d’inconnu ».
Pour (Lemettre, 2008), « Le risque s’y entend comme la probabilité d’occurrence d’un
événement, interne ou externe à un système, qui viendrait menacer les activités et les actifs de
l’entreprise, prise au sens de système, et ainsi entraver l’atteinte de ses objectifs opérationnels,
stratégiques et financiers, menaçant in fine son chiffre d’affaires et sa rentabilité ».Partant de
celle-ci le risque se résume simplement par un couple fréquence-gravité.
Comme il est appréhendé par autant d’entreprises (hormis les banques et les assurances) et par
l’AMF, nous pouvons encore le définir selon le référentiel de gestion de risques du COSO (le
COSO 2, 2004) comme : « les événements probables ayant un impact négatif pouvant freiner
la création de la valeur ou détruire la valeur existante ».
Enfin, « Le risque est généralement exprimé en multipliant sa probabilité d’occurrence et de

son impact ». (Cordel & Legèque, 2013). Il peut être représenté comme suit :
Source : Cordèl et Lebègue, (2013)

Figure 2: représentation du risque
3) Typologie des risques
Éventuellement, les entreprises sont exposées à de multiples risques dont la source peut être
interne aussi bien qu’externe, en ces termes (Zéghal & Lajili, 2005), ont classifié les risques en
plusieurs catégories, (voir tableau 1).
6
Opt.cit
5
Tableau 1: les différentes catégories de risques
Catégories de risques Nature du risque
Risque financier : Risque financier : changement dans le taux

d’intérêt, le change, le crédit, la valeur de
− Risque de change
l’instrument financier et la liquidité.
− Risque opérationnel
− Risque du marché Risque opérationnel : défauts techniques,
− Risque de crédit accidents, erreurs humaines, perte d’employé
− Risque de taux d’intérêt clé.
Risque du marché : changements dans la
concurrence, dans le nombre de produits
vendus par client, perte de parts du marché.
Risque de taux d’intérêt : il s’agit du risque
financier lié aux évolutions des taux d’intérêt
et des modes de constitution de l’endettement
de l’entreprise (Darsa,2010).
Risque de crédit : il s’agit du risque de
rupture de trésorerie, engendrant
potentiellement la cessation des paiements.7
Risque lié à la réglementation Changements dans le contrôle, la

gouvernementale réglementation et l’imposition de la part du
gouvernement.
Risque économique Changements dans les facteurs

macroéconomiques.
Risque de matières premières Changements dans les prix des matières

premières.
Risque environnemental Incidents dans l’environnement, lois et

règlements environnementaux.
Risque politique Conduite des affaires dans un contexte

international.
Risque de liquidité (risque de trésorerie) Les difficultés de faire face à ses

engagements, à ses échéances.
Risque de technologie Changement technologique rapide.
Risque lié aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, défavorables.
7
Opt.cit
6
Risque de fournisseur Dépendance à l’égard de fournisseurs clés,
fournisseurs peu sûrs.
Risque lié au cycle Tendance cyclique naturelle.
Risque de saisonnalité Modèles saisonniers naturels.
Risque de distribution Changement dans les canaux de distributions.
Risque de ressources naturelles Quantités insuffisantes de réserves, faible

qualité des réserves.
Source : Adapté au tableau de (Zéghal & Lajili, 2005)
4) Caractéristiques du risque
(DELEUZE & IPPERTI, 2013), préconisent que le risque se définit par son caractère « poly-
sémantique », ceci complexifie sa description et l’attribue des caractéristiques communes vis-
à-vis de ses conséquences, ses causes et ses enjeux. D’ailleurs, chaque organisation saurait
explicitement l’expliquer à travers ses propres expériences, sa sensibilité et les conséquences
qu’elle pourra assumer.
II. Outils de gestion de gestion de risque et cartographie des risques
1) Notion d’outil de gestion de risques
Il est affirmatif par tout le monde que l’environnement des entreprises subit éventuellement des
changements de manière exponentielle et incertaine. Cela est d’autant justifiable par le caractère
alambique de la mondialisation des affaires, des activités et des normalisations créant une forte
frontière entre les entreprises et tous ses partenaires.
Par conséquent, les entreprises doivent opter pour des nouveaux modèles organisationnels
pouvant faciliter leur adaptation à l’émergence des risques de plus en plus nombreux, diversifiés
et surtout répondant aux enjeux actuels. (Wa Mandzila & Zéghal, 2009), mentionnant U. Beck
(2001 ; 1986) U. Beck, A. Giddens et S. Lash (1994) « nous sommes rentrés dans la société ou
dans l’ère du risque ».
À cet effet, il devient prioritaire pour les organisations quelle que soit leur nature, leur secteur
d’activité ou leur taille, de se doter urgemment d’un dispositif de management des risques
servant à identifier, évaluer et gérer les risques potentiels susceptibles de se réaliser.
7
Alors le management des risques serait considéré par les dirigeants et l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation comme l’outil de gestion de risque le plus pertinent. Le
Committee of Sponsoring organizations of the Treadway Commission (COSO II report, 2004)
prolongement du COSO I Report (1992), « The enterprise Risk Management- Integrated
Framework » traduit en français par : « Le management des risques de l’entreprise » (IFACI et
Price Water house CoopersLandwell, 2005, p. 5) le définit comme étant « un processus mis en
œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des
collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi
que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements
potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son
appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des
objectifs de l’organisation8».
Cette approche de gestion de risque assimile rigoureusement la vision de l’ensemble des

membres de la haute direction aussi bien que les acteurs de métiers, ce qui lui est permis
d’évaluer et dénicher prestement tous les risques pouvant altérer l’atteinte des objectifs
stratégiques, opérationnels, reporting et de conformité de l’organisation. En associant
également les divers types de risques aux objectifs de l’organisation, cela amène le management
d’appréhender les différents aspects des risques et non l’aborder sur une seule catégorie comme
l’évaluait l’approche traditionnelle.
En d’autres termes, l’adoption du dispositif de management de risques est un gain d’avance

pour l’entreprise, car il s’inscrit dans l’objectif « d’accroître la confiance et de contribuer à
créer de la valeur pour les actionnaires 9», ceci représente le principe fondamental de toute
entité. Ainsi, le management de risques accompagne également les dirigeants dans la prise de
décision en identifiant les zones porteuses de risques majeurs, d’éventuels dysfonctionnements
ou les activités sensibles au regard des objectifs clés et en suggérant des plans d’actions pour y
remédier. Sa mise sur pied apporte de multiples avantages à l’organisation.
Le management des risques devant distinguer « le niveau de risque global qu’une entreprise
accepte de prendre pour répondre à son objectif de création de valeur ». Cela suppose que
l’entreprise doit tenir compte de son appétence face au risque pour l’élaboration de sa stratégie
dans l’optique où les résultats de la stratégie doivent s’aligner avec l’appétence de
8
Opt.cit
9
Opt.cit
8
l’organisation pour le risque. Partant de l’appétence, une association se voit créer entre la
croissance, le risque et le résultat, celle-là sert à l’entreprise d’identifier, d’évaluer et de fonder
les niveaux acceptables compatibles avec les objectifs fixés. Cela justifie que le management
des risques s’accentue sur deux phases dans son processus commençant par l’identification puis
l’évaluation.
2) La cartographie des risques
La cartographie des risques est traditionnellement utilisée comme outil de gestion de ceux-ci.
Elle sert principalement de base aux recommandations liées à la l’évaluation, à la mesure et à
la priorisation de gestion de ces derniers10. Autrement défini par (Maders, Masselin, & Fratta,
2015) comme « un outil de pilotage relativement simple, explicite et visuel qui permet de situer
les risques, de fixer des objectifs et de contrôler leur évolution ».
Poursuivant ses objectifs, elle met sur pied une carte dans laquelle les risques sont hiérarchisés
aboutissant enfin à un couple fréquence/gravité, (voir la figure 3). Suite à cette schématisation
des risques, l’organisation se décide de le gérer, le transférer ou l’éviter complètement.
Tableau 2: Cartographie des risques ou matrice de criticité
Fréquence faible Fréquence élevée
Gravité relative Risques mineurs Risques opérationnels

Vivre sans trop s’en soucier Prévisibles et répétitifs :
(mutualisation, assurance) prévention et protection.
Gravité aigüe Risques catastrophiques Évitement

Impossible à assurer faute de Abandonnement du projet
pouvoir les prévoir :
prévention, protection.
Source : en référence de (Cordel & Legèque, 2013)
10
Opt.cit
9
(Sutra, 2018), préconisant cette représentation des risques après les identifier.
▪ Groupe A (couleur rouge) : les risques critiques dont l’impact peut affaiblir l’atteinte
des objectifs ;
▪ Groupe B (couleur orange) : les risques à mettre sous vigilance ;
▪ Groupe C (couleur verte) : les risques maîtrisés ;
▪ Groupe D (couleur noire) : les risques rares avec une gravité conséquente.
D B A A
C B A A
C C B B
C C C C
Source : en référence de (Sutra, 2018).
Figure 3: représentation des risques
10
Chapitre 2 : Gestion de comptes clients, du risque client dans les
entreprises et le cadre réglementaire des créances clients au Maroc
I. La gestion des comptes (poste) client et du risque client dans l’entreprise
1) Gestion des comptes client
La gestion de comptes clients est de nos jours l’une des difficultés rencontrées par de
nombreuses entreprises fréquemment les PME/TPE. Mais, nous ne pouvons pas parler de celle-
ci sans toucher la relation client, c’est dans ce sens que nous ferons d’abord une brève
explication sur la gestion de relation client.
On entend par la gestion de relation client, « la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les
meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices » (Leféure &
Venturi, 2005). Cependant, celle-ci demande une cohésion de démarches impliquant tous les
services de l’entreprise pour un parfait succès.
La gestion des comptes clients diffère d’une entreprise à une autre dépendamment de la
composition de son portefeuille client. Cependant, elle se complexifie lorsque l’entreprise se
trouve dans la situation de détresse financière par défaut de son crédit client afin d’assurer sa
survie. Phillipe, Severin et Luu (2015), citant Smit (1992) et Deloof (2003), considèrent le CC11
comme « l’est un des éléments principaux des actifs de la firme » ; en d’autres termes , cela
signifie que le CC est une composante de l’actif qui doit être géré attentivement.
Faisant face à une situation financière très mauvaise suite aux créances accordées, les
entreprises s’accentuent sur la politique de délai de paiement qui peut osciller entre deux bornes,
dont la première porte sur l’augmentation des crédits clients leur permettant de maintenir leur
part de marché et d’obtenir leurs créances dans un délai un peu plus long. De l’autre côté, elles
optent pour le redressement des délais de paiement dans le but de faire face aux échéances.
En outre, l’entreprise doit permettre à ses clients d’avoir les caractéristiques suivantes après
avoir traversé une mauvaise situation financière : d’être satisfait de sa prestation, de créer la
confiance entre elle et ses clients, de leur donner la certitude sur sa prestation et de se montrer
11
CC : Crédit Client
11
engagée dans la satisfaction de ses clients (Menin-Urien, 2014), ce qui assurera une bonne
relation entre les deux parties.
Donc la gestion du compte client exige à l’entreprise l’établissement d’une politique permettant
de maintenir sa clientèle tout en la conduisant à respecter les échéances. En bref, la gestion de
relation client et celle de compte client se résume succinctement à l’augmentation du chiffre
d’affaires.
2) Gestion du risque client dans l’entreprise
Selon (Maurin, 2009)« le risque client se définit comme l’ensemble des coûts potentiels générés
par des retards de paiement et/ou des impayés réalisés par certains clients. Autrement défini
comme le risque de non-recouvrement ou de recouvrement tardif d’une ou plusieurs créances
clients ». Ceci dit explicitement que la gestion du risque client représente un enjeu majeur pour
l’entreprise, car à défaut des mauvaises politiques, l’entreprise peut s’imbiber de coûts très
élevés afin de sauver sa trésorerie. Dans ce sens, la gestion du risque client « va permettre à
l’entreprise d’améliorer, de maintenir voire, a minima, de ne pas dégrader sa situation
financière » (Darsa, 2010).
Dans un premier temps, une bonne politique de gestion du risque client sert à mieux gérer deux
postes de charges du compte de résultat : « le passage de dotations pour dépréciation de
créances douteuses et celui à perte pour créances irrécouvrables ».Dans le second constant,
cette politique serait de fil conducteur d’accélération des créances clients permettant ainsi de
mieux gérer le BFR pouvant améliorer la situation nette de la trésorerie de l’entreprise ainsi que
de sa rentabilité comme l’illustre la figure ci-dessous.
Figure 4: Gestion du risque client
12
Cependant, une bonne gestion du risque de crédit client s’accentue favorablement sur trois
pivots :
• Amélioration de la performance financière : permettant à l’entreprise de solidifier sa

situation financière, la rendant financièrement autonome et d’optimiser
économiquement sa rentabilité.
• Création de la valeur : l’efficacité dans la gestion du risque client lui sert à créer de la
valeur opérationnelle, financière ainsi que commerciale.
• Maîtrise du capital image et du risque de réputation de l’entreprise : une bonne gestion
du risque client montre une grande implication de l’entité dans la gestion et le pilotage
opérationnel.
3) Les différentes conséquences du risque clients
Les conséquences du risque client sont parfois négligées par les entreprises, tandis qu’une
créance irrécouvrable est équivalente à une quote-part de bénéfice non acquise ou perdue dans
l’immédiat. Le coût généré sur la rentabilité de l’entité par les factures non recouvrées est
généralement incompris voire même négligé. Ce phénomène est alors reconnu comme l’une
des sources du risque financier provoquant la défaillance de certaines entreprises dont
principalement les PME/ TPE.
Par ailleurs, l’aspect financier du non-recouvrement de créance n’est que la mesure monétaire
des conséquences techniques, juridiques, organisations et comptables (Pierre Maurin, 2009).
Donc connaître les conséquences du risque client renvoie directement à identifier et comprendre
ses origines les plus ésotériques. Se baser seulement sur les conséquences des risques client ne
pourront définitivement l’enrayer, d’où la priorité de les étudier en les classant selon quatre
domaines.
A- Les conséquences techniques
Les impayés peuvent déclencher de multiples conséquences portant souvent sur les transactions
commerciales ayant des montants très élevés, on peut citer :
• Annulation de commande et/ou de livraison ;

• Arrêts ou suspensions de la fabrication de lots de produits destinés à des clients
défaillants ou litigieux ;
13
• Nécessité de remplacer un ou plusieurs produits défectueux, leur état pouvant engendrer
le non-règlement de la facture par le client ;
• Réalisation de prestations de services complémentaires ou supplémentaires à titre
gratuit afin de débloquer un impayé engendré par un litige technique avec le client.
• Nécessité de refaire partiellement ou totalement les travaux initialement accomplis,
suite à un refus de payer de la part du client, occasionné par le non-respect du cahier des
charges initiales.
a) Les conséquences juridiques
Il existe dans l’aspect pratique une forte corrélation entre la complexité et/ou la valeur d’une
transaction commerciale et un risque élevé d’impayé pouvant entraîner de ce fait des retombées
juridiques néfastes et proportionnelles.
Les fondamentales conséquences juridiques peuvent être notamment :
• Versement des dommages et intérêts par l’un des deux cocontractants en cas de
violations des clauses ;
• Intérêt obligatoirement fixé par le législateur suite à l’impayé concernant le client ;
• Mise à terme du contrat de vente causé par un litige ;
• Mise sur pied d’une procédure amiable dans le but d’éviter la procédure judiciaire
demandant des coûts très élevés ;
• Lancer une procédure judiciaire (contentieux) ;
• Commissionnement d’un huissier auprès du client pouvant arrêter le processus
d’utilisation des marchandises livrées par l’entité ou par contre l’amener à provisionner
le montant correspondant à l’impayé (mesures conservatoires) ;
• Conduire le client auprès du tribunal de commerce compétent ;
• Mettre en œuvre une procédure collective ;
b) Les conséquences organisationnelles
Le manque du dispositif de gestion de risque n’affecte uniquement pas l’aspect technique

ou opérationnel et juridique de l’entreprise. Cependant, l’implication de l’entité dans sa
structuration interne, l’élaboration des procédures et de son suivi, aussi bien que la
délégation des responsabilités et voire même l’affectation du personnel au service gestion
14
de risque clients donc de recouvrement des créances révèle d’une décision stratégique,
importante pour faciliter l’encaissement des créances.
Par ailleurs, l’efficacité du service de recouvrement dépend de l’importance qu’accorde la

direction de l’entité à travers une structure bien définie.
Dans la pratique, une mauvaise organisation peut impacter plusieurs services directement
comme la comptabilité/la trésorerie ou indirectement comme le service marketing et
logistique.
Nous pouvons citer comme conséquences organisationnelles :
• Restructuration du service de la comptabilité et de la trésorerie en affectant des

employés compétents pouvant répondre aux besoins du service de recouvrement ;
• Mettre en place de nouvelles procédures administratives pour l’ensemble du cycle
de l’octroi de crédit, c’est-à-dire de la commande à la livraison ;
• Sous-traiter le service recouvrement des créances client auprès d’une société
d’affacturage ou de recouvrement ;
• Former le personnel en faisant recours à un organisme spécialisé dans le
recouvrement afin de doter le personnel des compétences répondant aux besoins du
service ;
• Doter l’organisation d’un système d’information efficace afin de faciliter le flux
d’information dans l’optique de réagir rapidement en cas d’un problème inhérent à
l’entreprise.
c) Les conséquences comptables et financières
Les effets techniques et juridiques ne sont seulement pas à l’origine de l’induction des
conséquences financières, car plusieurs autres événements peuvent le susciter indirectement
tels :
• Comptabilisation d’une provision pour litiges (techniques ou juridiques), ayant la

possibilité de se finaliser par des impayés complets ou partiels de la part des clients
concernés ;
• Établissement d’un avoir, dans la mesure de résilier un contrat ou par dédommager
un client causant par un litige technique et/ou juridique ;
15
• Diminution du chiffre d’affaires émanant de la perte d’un client important résultant
de la non-résolution d’un litige totalement ou de la constatation des avoirs et/ou
d’impayés en cas d’importants litiges techniques ou juridiques ;
Par contre, d’autres conséquences comptables et financière sont directement engendrées par le
risque client :
• La constatation d’une provision pour dépréciation du poste client équivalent au montant

de créances présentant un risque d’impayés élevé ;
• Constatation des créances clients devenues définitivement irrécouvrables ;
• Augmentation du BFR par le défaut des impayés ;
• Pertes de trésorerie dans la mesure où le client devient défaillant ;
• Pertes de chiffres d’affaires proportionnellement à la défaillance des clients ;
• Des charges occasionnées par la gestion du risque client.
B- Les véritables origines des risques clients
Connaissant les véritables conséquences que le risque client peut causer à l’entreprise, il serait
alors primordial de démasquer incontestablement ses origines. Celles-ci faciliteront la mise en
œuvre d’une stratégie de recouvrement efficace bien que durable.
À cet effet, l’entreprise est amenée promptement de prendre connaissance de sa structure afin
de cerner ses différents services qui directement ou indirectement sont concernés par le risque
client, ce qui lui permettra d’évaluer chacun d’eux ou de mesurer leur niveau d’implication dans
le processus de recouvrement des créances. Cette prise de connaissance aboutira à un diagnostic
convenable du degré d’exposition de l’entreprise au risque client durant toutes les différentes
phases de la relation client :
1. La prise de commande ;
2. La signature de contrat de vente ;
3. La réception d’un acompte ;
4. La livraison des services/produits au client ;
5. La facturation de la vente ;
6. La réception du ou des règlements du client ;
7. La relance du client, en cas de retard de paiement de ce dernier ;
8. La proposition d’un accord amiable, suite à l’échec des relances.
16
Alors nous pouvons catégoriser les origines selon quatre aspects dont :
a) Les origines techniques
Le retard de paiement d’une ou de plusieurs créances, peut avoir diverses causes

automatiquement associées aux fonctions techniques ou opérationnelles et technologiques de
l’entreprise.
Dans la pratique, ces causes surviennent :
• Du non-respect des délais de livraison et de réalisation du service ;

• Des produits défectueux livrés ou un mauvais service rendu aux clients ;
• D’une mauvaise compréhension des besoins ou de la commande lancée par le client ;
Ces causes techniques se terminent souvent par des litiges d’ordre juridique, qui deviennent une
échappatoire pour certains clients mettant alors plusieurs mois avant de recouvrer leurs
créances, mais ils le font essentiellement pour répondre aussi aux besoins de leur trésorerie en
difficulté. Donc l’entité doit catégoriser ses clients lorsqu’elle fait face à une telle situation afin
de répondre aux clients ayant les litiges techniques les plus graves et urgents.
b) Les origines juridiques

Les impayés sont fréquemment occasionnés par les causes juridiques, qui ont éventuellement
des aspects très complexes et concernent principalement quatre facteurs :
• Les contrats de ventes ;

• Les factures et conditions générales de ventes (CGV) ;
• Les moyens de paiement utilisés par les clients ;
• Les décisions judiciaires concernant les clients.
1) Les causes liées aux contrats de ventes
De multiples causes sont liées aux contrats de ventes qui déclenchent évidemment les impayés,
on peut mentionner à ce titre :
• Un contrat incompris par le client (donc mal rédigé ou l’interprétation est difficile) ;
• Un contrat contenant des clauses illégales ;
• Le refus de validation du contrat par le responsable ou représentant légal de l’entreprise
cliente ;
• Le manque de précision dans le contrat des aspects techniques et financiers importants ;
17
• Une rupture du contrat par un ou plusieurs cocontractants dû au non-respect de ses
clauses.
2) Les raisons liées aux factures et aux CGV
Généralement, les factures et les conditions de générales de ventes incitent le non-recouvrement

des créances, on peut dénombrer les problèmes suivants :
• Facture n’ayant pas de libellé ou bien le libellé est mal compris ;

• L’absence de détails des éléments de ventes sur la facture ;
• Répéter les numéros de facture de vente déjà utilisés ;
• Facture ne comportant pas la TVA tandis qu’elle le devrait ;
• L’incohérence entre la facture établie et le contrat de vente initial ;
• L’absence totale des conditions de ventes ;
• L’illégalité des conditions de ventes ou ne concerne pas la législation du client étranger ;
• Le manque de conditions générales de ventes sur les factures ;
• L’incompréhension des conditions de ventes par le client.
3) Les causes liées aux moyens de paiement
De nombreuses entreprises se voient face à l’impayé suite aux moyens de paiement utilisés par
les clients (espèces, chèques, cartes de crédit, traites, billets à ordre…) de manière inappropriée.
Il est à énumérer parmi ses raisons :
• L’utilisation de fausses monnaies ou de moyens de paiement falsifiés ou volés (billets,

chèques, cartes bancaires, billets à ordre, traites, mandats) ;
• Chèque ou traite non signé causant un prolongement du délai de paiement ;
• Modification à la hausse de l’échéance des traites ;
• Émission d’un bordereau de rejet ou d’une notification de provision par la banque, dans
le cas :
o D’annulation ou opposition à l’encaissement du moyen de paiement par le client
(chèque, traite, carte bancaire, prélèvement, virement) ;
o D’absence de provision suffisante sur le compte du client ;
o D’un client soumis à l’interdiction bancaire ;
18
4) Les causes liées à des décisions judiciaires
Dans ce cas le problème de recouvrement de créances n’est souvent pas du propre gré du client,
mais il dépend de l’intervention d’une décision judiciaire indépendante.
On peut noter ainsi :
• L’ouverture d’une procédure judiciaire de redressement en cas de cessation de paiement

envers un client professionnel ;
• Recours du tribunal de commerce par un client professionnel souhaitant protéger son
entreprise contre la faillite ;
• La liquidation autorisée judiciairement à l’égard d’un client professionnel ayant une
situation financière complexe et délicate à redresser ;
• Suspension d’exigibilité d’un certain nombre de dettes d’un client professionnel ou
particulier suite à une décision judiciaire.
c) Les origines organisationnelles
La réalité montre que la plupart des organisations sont fondamentalement à l’origine réelle de
l’inefficacité ou du manque total de gestion de risque clients. Il ne s’agit pas d’allouer seulement
les moyens humains et/ou financiers pour enrayer le problème d’impayés, mais plutôt
d’identifier les problèmes dans le traitement du risque client.
Cela revient aux dirigeants des entreprises de se poser de nombreuses questions, telles :
• Quelles sont les causes de l’inefficacité de mon service de recouvrement ?

• Les procédures de recouvrement, sont-elles mises en place ?
• Le personnel affecté au recouvrement a-t-il le niveau nécessaire pour répondre aux
besoins du service ?
• Pourquoi nous sommes incapables d’éradiquer le phénomène d’impayé ?
• Les clients à risque, règlent-ils à la livraison ?
• Y a-t-il un réel suivi pour les encours ?
• Si, oui par quel(s) service(s) est-il effectué ?
• Le système d’information, permet-il distribuer en temps réel auprès de tous les services
concernés par la gestion du risque client ?
19
• Est-ce que tous les services concernés communiquent entre eux sur les actions de
recouvrements déjà effectué, en cours de réalisations et de celles à venir ?
• Le service production, tient-il informé la trésorerie ou la comptabilité des clients en cas
de litige technique ?
• Qui est affecté à la gestion des litiges juridiques ?
Ces questions permettront à l’entreprise de récapituler les forces et les faiblesses de son service
de gestion de risque clients.
d) Les origines comptables et financières
D’une part, les conséquences comptables et financières du risque clients sont des résultats des
problèmes techniques, juridiques et organisationnels, mais d’autre part elles sont purement dues
à des origines financières extérieures et difficiles à maîtriser.
L’aspect pratique montre que les causes financières provoquent des conséquences dévastatrices,
ce qui nous conduit à distinguer des origines comptables aux financières.
1) Les origines comptables peuvent être

• La non-facturation du client ;
• Oubli d’envoyer la facture au client ;
• Perte de la facture avant son enregistrement ;
• Oubli de saisir un règlement déjà reçu ;
• Impossibilité d’affecter un règlement client reçu faute de non saisie de la facture de la
vente concernée.
2) Les origines financières
Elles sont généralement causées de la part du client par :
• L’insuffisance de trésorerie du client, due à une mauvaise conjoncture économique ;

• Absence définitive de trésorerie, due à une situation financière catastrophique du client
(cessation de paiement provoquant un redressement judiciaire, une liquidation judiciaire
immédiate ou une banqueroute personnelle).
20
II. Le cadre réglementaire des créances clients au Maroc et stratégies de
recouvrement
1. Le cadre réglementaire des créances clients au Maroc
La réglementation liée aux créances client est différente d’un pays à un autre. En ce qui
concerne celle du Maroc, le « délai de paiement 12» est géré par les articles suivants :
Selon l’article 78.1 « Un délai de paiement pour la rémunération des transactions entre
commerçants doit être prévu parmi les conditions de paiement que le commerçant concerné est
tenu de communiquer avant la conclusion de toute transaction à tout commerçant qui en fait la
demande. Lesdites conditions doivent être notifiées par tous moyens prouvant la réception. »
Cela revient à dire que le délai paiement est un élément important des conditions générales de
vente, l’entreprise fournisseuse doit le mentionner afin de renseigner le client sur la date de
règlement de la facture. Donc cet article recommande aux fournisseurs de s’exprimer clairement
sur la date de règlement des factures.
Selon ce second article 78.2 « le délai de paiement des sommes dues est fixé au soixantième
jour à compter de la date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation
demandée quand le délai n’est pas convenu entre les parties. Quand le délai de paiement des
sommes dues est convenu entre les parties, il ne peut pas dépasser quatre-vingt-dix jours à
compter de la date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation demandée. »
Celui-là nous montre que la durée de règlement de la créance doit juste se limiter à 90 jours.
Tandis que l’article 78.3 « Les conditions relatives au paiement doivent préciser une indemnité
de retard exigible le jour suivant la date de paiement convenue entre les parties. Le taux de
cette indemnité ne peut être inférieur au taux déterminé par voie réglementaire ». Lorsque le
client ne respecte pas le délai, il lui serait imposé une indemnité selon la loi et qui se calcule
sur le montant total dû. Mais la pratique montre que les entreprises appliquent cette loi rarement
pour deux raisons fondamentales : la première concerne la relation client-fournisseur qui risque
d’être rompue et la deuxième de la férocité des clients à accepter cette loi. Dans le cas où le
délai de paiement ou de règlement n’est pas convenu entre les parties, l’application de
12
https://rnesm.justice.gov.ma/Documentation/MA/3_TradeRecord_fr-FR.pdf (consulté le 04 /07/2020)
21
l’indemnité, rentre en vigueur dès l’expiration des 60 jours à compter à partir de la réception de
la marchandise par le client.
Selon l’article 78.4 les entreprises ayant des comptes annuels certifiés par un ou plusieurs
commissaires aux comptes sont amenées à publier les informations sur le délai de paiement des
créances. Ce qui n’est pas le cas pour les PME/TPE. En cas d’incompréhension menant à un
litige entre les différentes parties, l’article 78.5 du code de commerce recommande de recourir
à un médiateur dans l’optique de résoudre le litige s’alignant un bon nombre de dispositions du
code de procédure civile.
2. Les différentes stratégies de recouvrement utilisées pour anticiper les impayés
La récurrence du phénomène d’impayés puise généralement sa source dans les différentes

stratégies déployées par l’entreprise, ceci dit qu’il est nécessaire de bien choisir les méthodes à
développer pouvant l’enrayer. Certaines entités ignorent l’importance des méthodes
développées et utilisées pensant qu’il n’existe pas de stratégies contre celui-ci.
En effet, plusieurs stratégies ont été mises en place, s’étalant sur les tous différents domaines
de gestion de risque client. Nous détaillerons chacune de ces stratégies afin de montrer que
l’efficacité du système de recouvrement est due à des efforts connexes.
1) Les solutions ou les stratégies juridiques
En se référant de (Pierre Maurin, 2009), ces solutions permettent de résoudre efficacement le

problème du risque client qui comporte deux types de solutions à savoir :
a) Les solutions curatives
Consistant à résoudre le problème d’impayé en aval du processus, c'est-à-dire dès que le retard
de paiement se réalise. Dans ce cas, les entreprises utilisent plus souvent :
• L’application d’un intérêt de retard sur le montant de la créance ;

• L’envoi d’une mise en demeure ;
• Recourir à une procédure amiable ;
• Entamer le recouvrement contentieux ;
• Le recouvrement des traites et des chèques sans provisions.
22
b) Les solutions préventives
Contrairement aux solutions curatives, elles sont menées en amont de la transaction

commerciale visant à avertir le client en cas du non-respect des clauses et se basent
généralement sur :
• Les conditions générales de ventes ;

• Notation de l’intervention des sociétés d’affacturages pour monter aux clients que c’est
elles qui le traite.
2) Les solutions organisationnelles
Nous pouvons considérer ses solutions comme l’ensemble des moyens et procédés permettant
une gestion du risque client le plus efficace possible.13
Cependant, l’entreprise doit de minutieusement se focaliser sur :
• L’allocation des moyens humains aptes à gérer le service de recouvrement des

créances ;
• Élaborer et mettre sur pieds des procédures de communications internes efficaces ;
• Automatiser les différentes activités concernant la gestion du risque au plus haut degré
possible ;
Par ailleurs, lorsque l’entreprise se décide de s’engager dans le processus de gestion du risque
clients très énormes, elle est alors obligée d’adopter des techniques et les moyens humains
pouvant atteindre ses objectifs, ainsi l’organisation du recouvrement devrait être bien étudiée.
Les dirigeants de l’entreprise doivent ainsi connaître l’efficacité des tous les moyens alloués en
s’orientant vers quelques enquêtes au sein du service de recouvrement des créances, autrement
dit :
• Connaître le degré réel des impayés à travers les tableaux de bord et de reportings ;
• Bien connaître le profil du personnel alloué au service (commerciaux, financiers et voire
même juridique) ;
• Déterminer les origines du problème d’impayés ;
13
Op cité
23
• S’assurer de la circulation d’information entre les clients et le personnel du service
recouvrement des créances ;
• Choisir les solutions adaptées pour faire face aux impayés.
Ce faisant, l’entreprise peut aussi s’organiser pour anticiper le risque client afin de ne pas subir
les conséquences, mais cela n’est possible que lorsqu’elle obtienne la réponse aux nombreuses
questions telles que :
• Quelles sont les principales sources possibles de risque client dans mon entreprise ?
• Quels sont les différents profils commerciaux et financiers de mes principaux clients ?
• Quels sont les profils les plus susceptibles de réaliser des impayés ?
• Quelles seraient, dans l’absolu, les solutions à mettre en place pour y remédier
efficacement ?
Les réponses ainsi obtenues à travers ces questions permettront aux dirigeants de l’entreprise
de se décider sur l’ensemble d’actions à entreprendre.
3) Les solutions financières
Dans la gestion du risque client on peut éventuellement utiliser des stratégies financières qui
peuvent être autant curatives que préventives.
a) Les solutions curatives
De ce fait, les solutions curatives peuvent porter sur un certain nombre d’indicateurs comme :
• Le coût réel généré par le recouvrement et sa croissance dans le temps ;

• Le poids financier des impayés et leur tendance ou évolution future ;
• Les conséquences financières antérieures, actuelles et futures sur du retard de paiement.
À ce titre, les dirigeants de l’entité peuvent user quelques outils de gestion, tels que :
• Le suivi de l’évolution du (BFR)14 réel et prévisionnel ;

• Les différentes prévisions de trésorerie ;
• Le suivi de l’évolution de l’ETE ;
• Le suivi de l’évolution du coût de recouvrement réel et prévu.
14
Besoin en fonds de roulement.
24
b) Les solutions financières préventives
Elles représentent l’ensemble des méthodes de gestion permettant d’anticiper efficacement le

risque clients, en agissant le plus en amont possible du phénomène. La grande partie de ses
outils s’oriente vers l’évaluation du risque de défaillance des clients professionnels à risque se
réalisant par l’intégration d’une méthode d’analyse financière de ses derniers au sein de
l’organisation ou recourir à une société de notation.
Dans la mesure où l’entité analyse elle-même ses clients, l’utilisation dans la pratique de
certains ratios s’imposent, on peut noter à ce titre :
• La trésorerie nette15 ;
• Le taux d’endettement16 ;
• Le délai moyen de règlement des factures de fournisseurs17 ;
• Le taux de rentabilité du CA18
15
Disponibilités-découverts bancaires ou concours bancaires
16
Dettes financières/capitaux propres
17
Dettes fournisseurs/achats et autres charges externes TTC*360 jours
18
Résultat d’exploitation/Chiffre d’affaires*100
25
Chapitre 3 : Conception de procédure de recouvrement
Dans l’aspect pratique, la mise en place de la procédure de recouvrement se base principalement

sur les solutions techniques permettant de répondre efficacement aux besoins du service de
gestion de risque. Pour cela, un ensemble d’éléments doit être utilisé tels que les indicateurs, le
tableau de bord et reporting détaillé.
Ainsi, la conception de procédure de recouvrement se résume par un tableau de bord contenant

plusieurs indicateurs clés visant pertinemment à décortiquer la situation des impayés de manière
régulière. Pour rendre plus efficace cette procédure de recouvrement, il serait important de créer
un couple tableaux de bord/reporting détaillé pouvant interpréter la situation de chaque période.
Il serait important de suivre minutieusement une méthodologie pour la construction de ce

tableau de bord et de son reporting :
• Fixer éventuellement les objectifs du reporting technique et des tableaux de bord en

dévirant ;
• Élaborer la liste des données à collecter ;
• Identifier les moyens et les sources d’informations réelles disponibles internes et
externes afin d’adapter ses besoins ;
• Identifier les concernés de chaque tableau de bord et du reporting associé ;
• Réaliser une première maquette ou version du tableau de bord et de reporting (document
de suivi) ;
• Soumettre aux tests les différents documents avec les utilisateurs concernés (les
membres de direction, les responsables techniques et opérationnels) ;
• Intégrer les remarques si importantes découlant de la première version afin d’établir une
deuxième version ;
• Tester cette deuxième version par les utilisateurs concernés ;
• Passer à la phase de la validation définitive lorsque les tests de la deuxième version
semblent positifs.
Dans la pratique trois objectifs majeurs découlent de la conception de ces outils qu’on peut
qualifier des outils de suivi :
• Évaluer l’efficacité de service gestion de risque (pourcentage de créances impayées

récupérées, suivi de l’évolution du coût de recouvrement…) ;
26
• Faciliter les activités du service gestion de risque par l’automatisation des traitements,
procédures à simplifier, formations complémentaires…) ;
• Identifier les mauvais payeurs donc les clients risqués.
I. Données du reporting technique

L’aspect pratique montre que les données utilisées concernent couramment :
1) Le suivi de l’évolution de l’encours clients
Représentant des montants qui restent à encaisser, on peut le calculer par :
Tableau 3: Suivi de l'évolution encours client
Éléments de calcul Opérations de calcul

Solde débiteur des comptes clients +
Traites non encore encaissées +
Chèques non encore encaissés +
Traites escomptées +
Factures client à établir +
Encours clients =
Source : Pierre Maurin, 2009
2) La balance des comptes clients ou balance âgée
Il s’agit dans ce cas techniquement à affecter aux différentes échéances le solde correspondant
à chaque compte client.
Tableau 4: Balance âgée
Code Nom du Solde Inférieur Inférieur Inférieur Supérieur

client client débiteur ou égal à ou égal à ou égal à à 90 J
30 J 60 J 60 J
X001
X002
X003
Source : Pierre Maurin, (2009)
27
3) Le suivi des encaissements des créances mises en recouvrement
Il consiste à déterminer le niveau des créances non recouvrées par rapport à la totalité des
créances mises en recouvrement et il revient enfin d’évaluer objectivement le degré d’efficacité
du service de gestion de risque ou de recouvrement. Les données suivantes sont l’objet du
tableau de suivi de recouvrement des impayés.
Tableau 5: Suivi des encaissements en recouvrement
Nom du client Montants Montants Montants Pourcentage de

créances en récupérés restants à récupération
recouvrement récupérer
X001
X002
X003
4) Le calcul du coût de recouvrement
Il est très primordial pour les dirigeants de l’entité de déterminer le coût généré par le service
de gestion du risque clients qui s’établit en comparant le coût de recouvrement moyen par le
client et les montants récupérés (voir ci-après le tableau de calcul).
28
Tableau 6: Calcul de recouvrement
Éléments de calcul Modes de calcul Opérations de calcul

Salaires + charges sociales Taux horaire * 1,40*temps +
des personnes concernées par moyen consacré au
les actions de recouvrement recouvrement (par mois ou
(trésorier, comptable, par an)
commerciaux, dirigeants)
Charges spécifiques aux Somme cumulée des coûts =
opérations de recouvrement (mensuels ou annuels)
(commissions d’affacturage, calculés précédemment
frais d’escompte bancaire,
cotisations d’assurance-
crédit
Nombre de clients en Compter tous les clients
recouvrement (par mois ou concernés par au moins un
par année) retard de paiement ou un
impayé
(1)
Nombre de créances à Compter le nombre de
récupérer (par mois ou par factures clients impayées ou
année) (a) en retard de paiement
Coût de recouvrement Coût total du recouvrement (1) /(a)
(mensuel ou annuel) par divisé par le nombre de
client (b) clients à recouvrir
Coût de recouvrement Coût total du recouvrement (1) /(b)
(mensuel ou annuel) par divisé par le nombre de
créance à récupérer créances à récupérer
5) Le suivi des créances irrécouvrables.
Le poids des créances réellement irrécouvrables doit être une préoccupation pour l’entité afin
de savoir leur impact sur son chiffre d’affaires et de sa rentabilité. Ceci dit que l’entreprise doit
absolument élaborer un canal de suivi se présentant comme suit (voir le tableau ci-dessous) :
29
Tableau 7: suivi des créances irrecouvrables
Nom du Montant Nombre de En % du

Motif
client total créances CA
Client en liquidation
X001
judiciaire
Litiges techniques ou
X002 opérationnels non résolu par
accord amiable
Client en redressement
X003
judiciaire
Abandon de créances, suite
X004
à accord amiable
II. La méthodologie du recouvrement

La gestion de recouvrement s’avère une tâche très ardue pour l’entreprise dans le cas où elle
peut créer des tensions entre l’entité et le client pouvant se terminer par une rupture totale des
relations commerciales. Ceci dit, que l’entreprise doit procéder avec une parfaite pédagogie
dans ce processus tout en préparant ses arsenaux en fonction des clients.
Alors, les responsables de l’entité doivent étudier attentivement les profils des différents clients
afin de se rassurer sur la méthodologie adoptée, car faire cette étape rapidement peut générer
d’énormes coûts. Cependant, l’entreprise doit s’assurer réellement que les dossiers préparés
concernent exactement le client. Car tous documents imprécis peuvent freiner le processus de
recouvrement, pour des raisons telles que :
• Les documents standardisés peuvent rendre la relance inefficace et le client peut le

négliger ;
• Les responsables de l’entreprise peuvent ne pas être informés de la situation des
impayés ;
• Le client peut le comprendre autrement ou mal l’interpréter ;
• Chaque client a son moyen de communication préféré.
Vu ces raisons, l’entreprise doit utiliser des méthodologies en tenant compte de plusieurs phases
telles que :
• Analyse du compte client à travers la balance ;
30
• Établir la liste des clients à relancer en les classant par l’importance du montant ;
• Classer les clients par le profil commercial ;
• Établir le canal d’action pour prioriser les créances à recouvrer rapidement ;
• Choisir la méthode et le moyen de relance pour chaque client ;
• Cibler les responsables à contacter dans les entreprises clientes afin d’avoir au plus le
gain de cause ;
• Choisir le personnel le plus apte pour réaliser chaque relance.
31
PARTIE II : POSTURE EPISTEMOLOGIQUE
Dans tous les travaux de recherche, le cadre épistémologique et celui de la méthodologie se

trouvent au centre de la démarche d’élaboration des connaissances scientifiques nouvelles ou
d’apporter de solutions à problème donné. Ainsi, le chercheur est invité de d’expliquer
brièvement sa méthodologie qui conditionnera enfin son positionnement épistémologique.
Cette deuxième partie de notre travail comportera trois (3) chapitres dont le premier sera axé
sur le positionnement épistémologique dans lequel les différents positionnements seront décrits
brièvement et choisir notre positionnement. Notre deuxième chapitre portera sur la
méthodologie d’accès au terrain dans lequel nous choisirons notre méthode de recherche et
détaillé ses critères de validité.
Enfin, nous nous accentuerons sur les méthodes de recueil et d’analyse des données dans le
troisième.
32
Chapitre 1 : Le positionnement épistémologique
Piaget (1967) cité par (Martinet & Yvon, 2013) définit l’épistémologie comme « l’étude de la
constitution des connaissances valables ». Piaget proposerait ainsi aux chercheurs d’accepter
et de se conformer à l’ensemble des procédures de recherche durant la production des résultats
issus de leurs études, ceci afin d’en maximiser le rendement. Il revient alors aux chercheurs
d’être réfléchis au regard des méthodes choisies conduisant à la production des connaissances.
I. Les différentes postures épistémologies
1) La posture positiviste
Cette posture épistémologique s’inscrit dans une logique de « réalisme ontologique et

épistémique, c’est-à-dire qu’elle suggère la possibilité de dépeindre le réel tel qu’il est, de
manière objective et universelle. L’épistémologie positiviste a pour but d’identifier des
régularités dans les phénomènes observés en poursuivant une finalité prédictive » (Bertereau,
Eléonore , & Chaudat, 2019). Selon Avenier et Thomas (2015) qualifie de « représentation
iconique de la réalité telle qu’elle est, grâce à une exploration puis à des tests déductifs ».
Par ailleurs, la recherche scientifique est opérée dans ce paradigme en partant uniquement d’une
seule réalité et qui ne doit pas faire l’objet de changement et qui est totalement dissociée à
l’action humaine.
2) La posture constructiviste
À l’opposé du positivisme, « le positionnement du constructivisme revendique l’existence d’une

multiplicité de réalités construites socialement et qui ne sont, en aucun cas, régies par des lois
naturelles ou causales » (Guba et Lincoln, 1989, cités par Eléonore & Chaudat, 2019). Ceci dit
que l’expérience vécue par le chercheur est la source principale de la création de la connaissance
à travers une description détaillée menée cognitivement (Glasersfeld, 1984).
En s’inscrivant dans ce paradigme, le chercheur se devra alors de trouver un terrain d’entente,

en consiliant les élements pertinents, issus de sa perception subjective, et les faits réellement
vécus pour produire des connaissances. Cependant, le chercheur devrait fonder sa
compréhension du monde en créant une relation d’interprétation entre les motivations des
individus et les explications causales (chen et al., 2011).
33
3) La posture interprétative
L’approche interprétativiste, s’inscrit dans une logique d’explication du pourquoi d’une

situation, en dissociant la compréhension de l’explication d’un phénomène donné. Pour ces
auteurs (Perret et Séville, 2007), « Pour l’interprétativiste, le processus de création de
connaissance passe par la compréhension du sens que les acteurs donnent à la réalité. Il ne
s’agit plus d’expliquer la réalité, mais de la comprendre au travers des interprétations qu’en
font les acteurs. Il développe ainsi une démarche qui doit prendre en compte les intentions, les
motivations, les attentes, les raisons, les croyances des acteurs, qui porte moins sur les faits
que sur les pratiques » (Bulinge, 2010).
Source : Allard-Poesi et Maréchal, 2007
Figure 5: Construction de l'objet de recherche
II. Le choix de la posture épistémologie

Notre problème de recherche étant axé sur la mise en place d’une procédure afin de résoudre
un problème dans une entreprise, cela stipule que nous sommes dans le cadre de conception
d’un outil. Dans ce sens, nous opterons pour le constructivisme qui nous permettra d’étudier le
phénomène sur lequel porte notre étude et nous amener enfin à concevoir notre modèle de
procédure de recouvrement.
34
Chapitre 2 : Méthodologie d’accès au terrain
1) Le choix de la méthodologie
À tout propos la méthode se définit comme « l’ensemble des démarches que suit l’esprit pour
découvrir et démontrer la vérité (dans les sciences) » (Mialaret, 2004).Notre travail étant porté
d’une part sur la conception de procédure de recouvrement des créances et étant donné que nous
sommes constructivistes, il nous serait pertinent de procéder par la recherche action.
a) Définition de la recherche action (RA)
Se référant (Estèle , 2009), la RA action est « une démarche de recherche qualitative visant à
résoudre un problème concret d'entreprise tout en contribuant à la production de
connaissances scientifiques grâce à l'action volontaire d'un chercheur dans une organisation
ayant accepté son intervention »
La recherche-action peut se définir comme une méthode de recherche dans laquelle « il y a une
action délibérée de transformation de la réalité ; recherche[s] ayant un double objectif :
transformer la réalité et produire des connaissances concernant ces transformations » (Hugon
&Seibel, 1998 : 131). (Allard-Poesi & Perret, 2003). Cette définition pose l’équation des
démarches à suivre dans l’approche de la recherche action qui part de la transformation de la
réalité sociale à la production de la connaissance scientifique à partir de l’objet étudié dans le
but de résoudre les problèmes concrètement décelés.
Ce faisant, le chercheur devient alors un observateur neutre impliquant les acteurs de

l’entreprise afin de résoudre le problème à partir des théories se trouvant dans leur entité, ceci
répond à l’un des principes fondamentaux de la recherche action (Emery &Thorsrud, 1976).
Cependant, la recherche action se trouve dans une trilogie : changement-élaboration de
connaissance et intervention.
b) Les principes de base de la recherche action
Cette démarche étant considérée par (P. Grell & A. Wery, 1981)comme stratégie d'utilisation
et de développement des sciences sociales et comme contribution aux préoccupations pratiques
de personnes, groupes ou institutions. Présente enfin plusieurs principes pour sa bonne
conduite, dans ce sens, on peut citer :
35
1. Réalisation de la recherche par l’implication de toutes les personnes concernant par
la problématique avec parfaite communication ;
2. Les activités d’analyse et d’action doivent être présentes dans le même procédé de
recherche ;
3. La sélection et l’identification des problèmes doivent s’aligner aux besoins sociaux
et être formulés, comme elles ont été décrites par les concernés ;
4. Les résultats dans cette recherche sont obtenus avec les personnes directement
impliquées par rapport à une problématique et non de produire des résultats
concernant celle-là ;
5. La participation du chercheur à un processus dans cette démarche se doit être longue
avant son activation ;
6. La confirmation de la comptabilité entre les objectifs et les méthodes de la recherche
doit être confirmée au préalable.
Au regard de nombreuses typologies qui ont été développées par divers auteurs, les principes
de la recherche action sont toujours restés similaires dans les différents ouvrages, ainsi nous
pouvons ajouter :
• Le principe commun et de base de la recherche action, « est que toute action peut être
une source de connaissance susceptible d’être réinvestie dans l’action » (Cadière, 2013).
• La recherche action est encore réalisée par des praticiens se basant sur leur propre
pratique.
2) Autres méthodes d’accès au terrain en recherche qualitative
a) La recherche-action lewinienne
Lewin (1946, 1997 : 144) définit la recherche-action comme « une recherche comparante les
conditions et les effets de différentes formes d’action sociale, et conduisant à l’action
sociale19». Ceci implique une prise de connaissance entière du système faisant de l’objet de
l’étude. Pour Lewin, chaque système social a ses propres particularités dépendant des éléments
qui le composent (les individus, les groupes) (Allard-Poesi, 2002). Les propriétés de chaque
système social sont résultantes des liens hiérarchiques et de la structure fonctionnelle de
l’organisation. Donc le chercheur est amené à décrire la structure de l’organisation ce qui pourra
19
Op cité
36
lui permettre de savoir toutes ces réalités, connaître ses forces et les variables pouvant
contraindre sa réussite.
C’est dans cette même perspective est recommandée l’expérimentation permettant tout à fait de
soulever les points noirs dans la production des connaissances scientifiques ce qui la différencie
des méthodes descriptives et conventionnelles dans les travaux scientifiques étant des méthodes
se limitant à la juste description des phénomènes, qui sont qualifiées souvent des méthodes
subjectives vu que la réalité phénomène étudié est ignoré.
Mais, il est à retenir que le chercheur dans la recherche action reste aussi un théoricien dans le
seul but que les théories sont considérées comme des directives ou nous pilote dans la réussite
du travail scientifique et « si nous allons dans la bonne direction et à quelle vitesse nous y
allons » (Lewin, 1946, 1997 : 146). C’est en ce sens, « qu’il n’y a rien de plus pratique qu’une
bonne théorie » (Lewin, 1943-44, 1997 : 288). La rigueur scientifique et l’objectivité posée par
Lewin sont totalement portées par le projet de recherche « action science » (Argyris & alii,
1985).
b) L’Action Science :
Elle est grandement opposée aux visions de Lewin, dans le sens qu’elle produit des
connaissances scientifiques en se basant sur l’action sociale, considérée par-là comme le socle
du système social, elle s’inscrit alors dans l’optique de modifier la réalité de celui-ci tout en
évaluant des impacts de ces transformations. Selon (Serre, 1992) la notion même de science-
action est née de l’insuffisance et/ou de la non-appropriation de la démarche scientifique
classique (De Visscher, 2013).
On déduit, de cette description que l’action science se repose sur une théorie et passe une
expérimentation rigoureuse.
Son projet est ainsi défini comme l’étude :
1. « Des variables impliquées dans le statu quo et qui le maintiennent en l’état ;

2. Les variables impliquées dans le changement du statu quo vers des alternatives
libératrices ;
3. Des variables de l’intervention nécessaire pour tester les hypothèses précédentes ;
37
De la méthodologie de recherche qui permettra le changement, et simultanément
produira des connaissances satisfaisant des tests rigoureux de disconfirmation »
(Argyris & alii, 1985 : xii).
Cette recherche permet de produire des connaissances à travers le système social,

éventuellement à travers l’intervention elle-même, qui peut le transformer. Dès lors, le pivot
d’intervention devient le barycentre du dispositif. Elle permet au chercheur d’approfondir sa
prise de connaissances sur l’organisation vis-à-vis des comportements de ses membres étant
donné qu’eux-mêmes ignorent souvent la réalité de leur système. Dans ce cadre, il place les
acteurs de l’organisation en premier lieu pour découvrir les attitudes empêchant celle-ci d’être
performante. Voyant cela, c’est seulement l’intervention qui peut produire des connaissances
scientifiques dans de telles situations.
c) Recherche-intervention :
Les chercheurs optant pour les méthodes de recherche-intervention doivent se soumettre dans
une triangulation dont les pivots sont entre autres : la description, l’explication et la
transformation de l’objet de recherche pour mieux le connaître (Savall, 1978 ; Moisdon, 1984;
Avenier, 1989 ; Savall et Zardet, 1996, 2004 ; David, 2000 ; Plane, 2000). Celles-ci se fondent
sur la vision qu’on ne peut appréhender ou comprendre le fonctionnement d’une organisation
« qu’en y pénétrant, en y intervenant, et par conséquent, en la modifiant » (Moisdon, 2010, p.
213) cité par (Krief & Zardet, 2013). Cette action de modification de l’objet de recherche
devient la source de connaissance 20(Lewin, 1997).
Dans l’approche de recherche-intervention, l’entreprise représente l’unique terrain

d’observation scientifique servant du lieu d’enquête d’approfondissement autour de l’objet de
recherche. Cela revient à préciser que les résultats ne pourront être produits qu’à travers une
intense interaction ou collaboration entre le chercheur et les acteurs du terrain et les
connaissances sont ainsi construites sur ceux-ci. L’ensemble des données sont ainsi obtenues
sur le terrain de travail s’alignant au principe d’inachèvement (Hatchuel, 1994), c’est-à-dire une
confrontation entre les différentes péripéties et les opportunités durant le déroulement de la
recherche.
20
Cité par Krief & Zardet, 2013, Lewin, 1997.
38
La recherche-intervention se démarque des autres méthodes dans sa finalité, dans la mesure où
les connaissances sont conçues dans une optique transformative et en mettant l’organisation au
centre de celle-ci. C’est dans ce même cadre que le chercheur se donne deux objectifs majeurs
inséparables : « accompagner l’entreprise dans une action délibérée de changement et produire
de la connaissance à partir de l’observation des transformations réalisées. L’objectif
d’intention scientifique et l’objectif sociétal de contribution à l’amélioration des pratiques
sociales sont donc indissociables » cité par (Krief & Zardet, 2013). Par ailleurs, il s’inscrit dans
une démarche de constructiviste afin de produire des connaissances : « une logique
intentionnelle, une visée transformatrice, un projet de changement délibéré (Lewin, 1947)
d’une situation donnée » (Le Moigne, 1990).
I. Les critères de validité de la recherche
La conduite des travaux de recherche a subi quelques redynamisations en matière de critère de

validité scientifique ayant pour but d’orienter et d’assurer judicieusement les chercheurs que
leurs recherches répondent aux standards de qualité et de rigueur du domaine dans lequel
mènent leurs travaux. En résumé, les critères consistent à évaluer la valeur et la fiabilité des
recherches ainsi que les résultats obtenus.
Au cours des années 1980, certains chercheurs se sont tournés vers l’étude des phénomènes
sociaux et humains en conceptualisant leurs recherches basées sur de nombreux critères ayant
pour vocation de remplacer ceux du paradigme rationaliste, c’est-à-dire des sciences naturelles
ou pures, (Guba et Lincoln (1982 ; Guba, 1981 ; Lincoln, 1995 ; Lincoln &Guba, 1986, cités
par (Proulx, 2019)). C’est dans ce sens, que des nouveaux ont été recommandé tels que le critère
de « crédibilité » pour remplacer le critère de « vérité » et de « validité interne », celui de
« validité externe » ou « l’applicabilité » ont été substitués par le critère de « transférabilité »,
celui de « fiabilité » pour remplacer le critère de « consistance » ou la « fidélité » et enfin celui
de la « conformité » a été relevé au lieu de « neutralité » et d’« objectivité ».
Dans ce cadre de ce travail nous mettrons l’accent juste sur les nouveaux critères de la validité
de la recherche (en recherche qualitative) :
39
1) Transférabilité
Ce critère a fait autant de bruit entre les chercheurs de manière générale en recherche. Elle se
soustrait totalement de l’idée que les résultats obtenus des travaux de recherche dérivent d’un
contexte particulier. Dans la visée de cette dernière, le contexte n’a aucune importance
particulière en recherche et peut être qualifié de « bruit ». Tandis qu’en recherche qualitative,
c’est ce bruit qui doit être appréhendé et contextualisé pour enfin produire des résultats. Pour
les chercheurs qualitatifs, ce bruit permet d’accompagner les données, de produire des résultats
pertinents, leur octroi du sens et leur offre un contexte bien défini. En d’autres termes, le
contexte donne du sens et facilite la production des résultats.
Par ailleurs, le contexte est caractérisé par des éléments dynamiques qui évoluent et changent
au fil du temps donc totalement épargné du caractère statique en cas de reproduction. La
dimension dynamique est l’un des fondements de la recherche scientifique, car elle est réalisée
pour « apporter des compréhensions et des distinctions nouvelles pour comprendre des
phénomènes et les faire avancer » (PROULX, 2019). La transférabilité, s’inscrit dans la
dimension statique autour du phénomène étudié, ceci dit que les recherches qualitatives se
situent difficilement dans ce positionnement.
2) Crédibilité
Le critère de crédibilité est fondé sur l’adéquation entre les données et la réalité. Cette
adéquation fait l’objet de la séparation entre les participants de la recherche et le chercheur par
rapport aux données obtenues, pour assurer que ces dernières n’ont pas été manipulées par le
chercheur (Kemp 2012, et pour Guba& Lincoln, 1982).
C’est dans ce cadre quelques mesures ont été proposées par Gubaet Lincoln (1982) pour limiter
la contamination des données par le chercheur, telles que : L’observation persistance, ayant
pour but de supprimer les données moins importantes, Les comptes rendus entre pairs pour
apporter des conseils aux chercheurs et le rendre « honnête » et La triangulation, pour établir
des recoupements entre les données et les interprétations…mais ces différentes mesures ont été
critiquées par certains chercheurs par leurs caractères un peu nuancés.
Cependant, cette question de séparation énoncée au début a fait naître d’autres auteurs comme
Jardine (1997), « cette envie de séparation, de conservation et de maintien de l’écart en vient à
être non scientifique, voire non éthique, car le processus en recherches qualitatives se réclame
40
justement de cette relation entre chercheur et participant, entre chercheur et données de
recherche ». En fin, en recherche qualitative, c’est l’interaction permanente entre le chercheur
et son objet de recherche qui est au centre du processus.
3) Fiabilité
Le critère de fiabilité est une adaptation de celui de reproductibilité des études et des résultats :
« sous les mêmes conditions, les résultats seront les mêmes ou encore auraient le potentiel
d’être les mêmes ; voire sont corollaires, soit que sous des conditions similaires les résultats
seront similaires » (Corbin & Strauss, 1990). Les études étant contextualisées en recherche
qualitative se veulent être adaptées, car cette adaptabilité au contexte permet à celles-ci de tirer
leur pertinence et leur force scientifique (Jeffrey, 2005). De ce fait, la dimension de
reproductivité des études et des résultats devient alors un moyen d’affaiblissement du processus
des différentes méthodes de recherche qualitative vu qu’elle s’inscrit dans une logique de
« rigidité de la méthode » (Schwandt, 1996) et soustrait même le chercheur du processus de la
recherche.
Tandis qu’en recherche qualitative le « chercheur au centre du processus et c’est ce qui en fait
leur force » Wolcott (1994). Le chercheur n’est pas interchangeable : changer le chercheur
change les résultats, change la recherche, donc change tout (Stengers, 1991). En somme, les
recherches qualitatives prennent leur force en créant la relation entre le chercheur, l’objet, des
méthodes et du contexte de recherche qui solidifient à leur tour le processus de recherche.
4) La conformité
La confirmabilité insiste plutôt sur la transparence du chercheur concernant son positionnement

et son contexte (PROULX, 2019). Ceci interpelle le chercheur à être objectif et à définir
clairement le contexte de son objet d’étude, car il est l’élément central en recherche qualitative.
C’est dans cette même perspective qu’a mentionné (Maso, 1994) « en recherches qualitatives
les données ne sont pas plus objectives que le sont les chercheurs et l’on ne peut pas élaguer le
chercheur de la recherche et de ses résultats ».
De plus, les valeurs du chercheur sont une partie intégrante du processus de la recherche, car
c’est à lui de définir le contexte, les méthodologies, orienté son objet d’étude et de choisir sa
posture épistémologique. C’est dans ce sens, que toutes ces valeurs et influences ne sont pas à
rejeter, elles permettent ainsi de donner de la qualité aux recherches réalisées.
41
I. Chapitre 3 : Méthode de recueil et d’analyse des données
I. Méthode de recueil des données
La méthode de recherche pour laquelle nous avons optée dans le cadre de ce travail est
qualitative. Les données sont recueillies à travers un questionnaire et des entretiens.
1) Le questionnaire
Le questionnaire est une méthode de recueil d’informations permettant d’expliquer et de

comprendre des faits. Selon (Boulan, 2015) « élaborer un questionnaire consiste à formuler
un ensemble de questions et de modalités de réponses et à les ordonner de telle façon que les
réponses fournies permettent, après analyse des données, d’apporter un éclairage pertinent sur
la problématique d’étude ». En effet, la validité d’un questionnaire dérive de la quantité de
données recueillies. Ainsi, nous utiliserons les questions ouvertes et fermées afin de collecter
un ensemble des données variées.
2) L’entretien
Il est éventuellement l’une des méthodes qualitatives utilisées en abondance et peut être qualifié
d’un échange organisé entre le chercheur et le répondant, durant lequel le chercheur donne la
liberté au répondant de s’exprimer sur un problème donné (Roussel & Wacheux, 2005).
Dans le cadre de la quête d’information autour de notre objet d’étude dans notre entreprise
d’accueil, nous procéderons par deux types d’entretiens, entre autres, l’entretien non-directif et
semi-directif.
II. Analyse des données et des résultats en recherches qualitatives
Plusieurs possibilités s’offrent au chercheur pour analyser les données recueillies afin de
produire un résultat. Il peut ainsi utiliser les logiciels d’analyse et de traitement de données dans
le but d’obtenir un résultat satisfaisant. Dans notre cas, nous utiliserons Google forms pour
analyser nos données.
En somme, cette deuxième partie résume la démarche qui nous permettra de collecter les
différentes données nécessaires pour répondre à notre problématique « Comment la mise en
place d’une procédure de recouvrement peut-elle être un outil dynamique de gestion de
42
comptes clients » et nous accompagnera enfin dans l’élaboration de notre modèle de procédure
de recouvrement des créances clients.
43
PARTIE III : CADRE PRATIQUE
Cette partie concerne la réalisation de notre recherche, elle met évidemment en œuvre toutes
les théories et les méthodes qui ont été édictées dans les deux premières parties de notre travail.
Par ailleurs, nous aborderons trois (3) chapitres dans cette troisième partie de notre recherche,
dont le premier sera axé sur la présentation de l’entreprise d’accueil et de son secteur d’activité ;
en second lieu, on s’accentuera sur la méthodologie qui sera adoptée pour recueillir, traiter et
analyser les données. Enfin, nous terminerons par l’interprétation des résultats obtenus, faire
des recommandations tout en mettant l’accent sur les limites et les points d’amélioration de
notre travail.
44
Chapitre 1 : la présentation de l’entreprise d’accueil et de son secteur
d’activité
I. Présentation du secteur d’activité
Les cabinets comptables agréés encore appelés (fiduciaire) au Maroc sont de plus en plus en
une forte croissance. Cette profession se trouve sous la tutelle de l’Organisation des Comptables
agréés (OCA) et régie par le décret n° 2.92.837 du 03 févriern199321 définissant notamment les
actes professionnels réservés à ceux-ci.
Citant, l’article 1 du chapitre 1 du projet de loi n°127.12 « Est Comptable Agréé celui qui fait
profession habituelle de tenir, centraliser, ouvrir, arrêter, suivre, superviser et redresser les
comptabilités des entreprises et organismes qui font appel à ses services et auxquels il n’est
pas lié par un contrat de travail22 ». Ainsi, les comptables agréés peuvent intervenir durant
toute la vie de l’entreprise principalement des TPE/PME en leur apportant des conseils et
entreprendre leurs travaux d’ordre juridique, fiscal, financier, comptable, économique,
organisationnel et gestion de façon générale.
La profession compte en son sein de nos jours 1665 comptables agréés inscrits et 2400
prestataires sans statut23. L’OCA se lamente sur une baisse considérable leur chiffre d’affaires,
vis-à-vis des nouvelles réglementations strictes suite à cette pandémie (COVID-19).
II. Présentation de l’entreprise d’accueil
FIDUCIAIRE D’IMPORTANCE SIGNIFICATIVE par abréviation FIDACTIVE, est un

cabinet comptable agréé, créé depuis 1996, avec un capital de 300 000Dhs. L’entreprise
FIDACTIVE est une société à responsabilité limitée à associé unique appartenant à Mr
OULKEBIR ABDELLAH.
Son domaine d’activité est axé sur la comptabilité, fiscalité et tout ce qui est juridique.
L’entreprise collabore avec plus de 170 entreprises de différentes tailles. Parmi ces entreprises,
on y compte celles qui délèguent leur comptabilité complètement à la fiduciaire (Comptabilité
21
http://www.sgg.gov.ma/portals/0/AvantProjet/19/Loi_127.12_Fr.pdf Note de présentation OCA
22
Article 1 du chapitre 1 du Projet de loi n° 127.12 réglementant la profession de Comptable Agréé et instituant
une Organisation des Comptables Agréés du Maroc (consulté 15/07/2020)
23
https://www.entreprendre.ma/Comptables-agrees-La-profession-n-attire-plus_a7239.html (consulté
15/07/2020)
45
interne) et d’autres qui ont un service de comptabilité et elles n’ont besoin que du contrôle, le
suivi et le conseil du fiduciaire (Comptabilité externe).
1) Fiche technique
Tableau 8: fiche technique
Raison sociale SOCIETE FIDACTIVE
Forme juridique SARL AU
Gérant M.OULKEBIR ABDELLAH
Activité Comptabilité, Fiscalité et Juridique
Adresse Lot N°545, N°3, 2ème étage HAY
MOHHAMEDI AGADIR
Taxe professionnelle 49279851
Identifiant fiscal 06902622
Registre de commerce 5481
CNSS 2435130
ICE 001459968000015
N° TEL 05-28-22-30-31
N° FAX 05-28-82-88-76
EMAIL fidactivecontacts@yahoo.fr
2) Ressources physiques et matérielles
Le cabinet FIDACTIVE occupe un immeuble de trois étages dont :
▪ Un rez-de-chaussée et un magasin ;
▪ Le 1er étage contient le bureau du gérant associé, une salle de réunion
et une salle de présentation des projets ;
▪ Le 2ème étage contient deux bureaux (le bureau du directeur et celui du contrôleur
interne) et deux salles open space ;
▪ Le 3ème étage contient une salle de formation et deux bureaux.
▪ Le cabinet contient plus de quinze (15) ordinateurs en son sein, trois imprimantes et
deux scanners.
3) Ressources humaines
FIDACTIVE compte en son sein quinze (14) employés dont :
▪ Le gérant associé ;
▪ Le directeur ;
▪ Le responsable des clients externes ;
46
▪ Un (1) contrôleur interne
▪ Un (1) chef comptable ;
▪ Cinq (5) comptables ;
▪ Une (1) responsable juridique ;
▪ Une (1) responsable de gestion de paie ;
▪ Un (1) coursier ;
▪ Une (1) femme de ménage ;
4) Les activités de l’entreprise
Comme dans tous les Cabinets Comptables agréés, FIDACTIVE exerce les activités suivantes :
✓ La tenue de comptabilité ;
✓ La tenue des travaux juridiques ;
✓ Établissement des déclarations juridiques, sociales, fiscales vis-à-vis des travaux comptables.
47
5) Organigramme
Gérant
associé
Directeur Responsable
client externe
Sécrétariat et
chef Contrôleur Service gestion
Service
comptable interne de paie
Juridique
Comptable 2 Comptable 1 Coursier
Femme de
ménage
Comptable 3 Comptable 4
Comptable 5
Figure 6 : Organigramme de l’entreprise
48
Chapitre 2 : la méthodologie de recherche
I. Analyse des données recueillies et des résultats obtenus
Dans le cadre de recueillir les informations sur notre phénomène d’étude, nous procéderons par
une enquête à travers un questionnaire qualitatif et des entretiens sur notre terrain de recherche.
1. Les résultats du questionnaire
Pour collecter les données externes, c’est-à-dire issues des autres entreprises (cabinets) ayant
les mêmes caractéristiques que notre entreprise d’accueil dont principalement le secteur
d’activité, nous avons établi un questionnaire pouvant nous faciliter notre travail de quête
d’informations. Ainsi, notre questionnaire sera composé de quatre (4) sections24.
a) Section 1 : Prise de connaissance sur les répondants
Cette première section constituée de trois (3) questions nous permettra de collecter des
informations sur les différents répondants.
✓ Première question : fonction des répondants
Cependant, à la première question « quelle fonction vous exercez ? », à l’issue de celle-ci, nous
avons obtenu les réponses suivantes (voir le tableau ci-dessous) :
Tableau 9: Fonction des répondants
Fonction du répondant Nombre sur le total des Taux sur le total

répondants
Directeur 6/55 10,9%
Comptable 23/55 41,8%
Responsable Recouvrement 5/55 9,9%
Responsable Juridique 5/55 9,9%
Auditeur Interne 6/55 10,9%
Collaborateur Comptable 2/55 3,6%
Assistante Comptable 1/55 1,8%
Auditeur Financier 1/55 1,8%
Stagiaire 1/55 1,8%
Assistant comptable 1/55 1,8%
Contrôleur Interne 1/55 1,8%
Expert-Comptable Stagiaire 1/55 1,8%
Auditeur Externe 2/55 3,6%
24
Voir l’annexe 2 questionnaire pour l’enquête
49
Nous constatons d’après ce tableau que 41,8% de nos répondants sont des Comptables, suivi
respectivement des Directeurs et des auditeurs internes soit 10,9% pour chacun ; ensuite des
Responsables Juridiques et Recouvrement avec 9,9% pour chacun d’eux. Nous avons par la
suite des Collaborateurs Comptables et Auditeur Externes représentant 3,6% à part égale ; et
enfin des assistants et assistantes comptables, un Expert-Comptable Stagiaire, un Auditeur
financier, un Contrôleur Interne tenant 1,8% pour chacun.
✓ Deuxième question : Année d’intégration
Les réponses recueillies sont, entre autres (voir tableau 10) :
Tableau 10: Année d'intégration du cabinet
Année d’intégration Nombre de répondants Taux

2000 1 1,8%
2005 1 1,8%
2006 2 3,6%
2008 1 1,8%
2009 2 3,6%
2012 2 3,6%
2013 2 3,6%
2014 3 5,5%
2015 14 25,5%
2016 4 7,3%
2017 6 10,9%
2018 7 12,7%
2019 8 14,5%
2020 2 3,6%
Nous constatons que l’année d’intégration des différents répondants varie entre 2000 et 2020,
dont 14 répondants ont intégré leur cabinet respectif en 2015 soit 25,5%, suivi de 2019
représentant 14,5% soit 8 répondants ; précédés par 2018 avec 12,7% ; 10,9% des répondant en
2017, suivi par 2016 avec un taux de 7,3% et talonné par 2014 avec 5,5%. Nous observons
3,6% pour chacune des années respectives 2006, 2009, 2012, 2013 et 2020 et se terminant avec
1,8% pour les années 2000, 2005 et 2008.
✓ Troisième question : Nombre d’année dans la fonction
D’après la figure ci-dessous, nous constatons que 70,9% des répondants ont passé entre 1 à 5ans
dans leur poste respectif, 23,6% ont effectué de 5 à 10 ans dans leur fonction, enfin 5,5% ont
fait plus de 10ans.
50
Figure 7: Nombre d'année dans le poste
b) Section 2 : Détection du phénomène de retard de paiement
La deuxième partie de notre questionnaire a pour but de déceler le phénomène du retard de

paiement dans les cabinets, elle comporte quatre (4) questions.
✓ Première question : prise de connaissance de l’existence du phénomène
Partant de la figure ci-dessous, les réponses à cette question, nous révèle que 89,1% des
répondants que leurs cabinets sont confortés au retard de paiement et juste 10,9% qui se
soustraient de ce phénomène.
51
Figure 8: phénomène du retard de paiement
✓ Deuxième question : repérage des clients en retard de paiement
En se basant sur la figure de ci-dessous, nous avons 72,7% de nos répondants qui ont indexé
les personnes morales et 27,3% pour les personnes physiques.
Figure 9: réparage des clients en retard de paiement
✓ Troisième question : durée moyenne accordée
Les réponses obtenues nous relatent que 49,1% des réponses correspondent à une durée
moyenne de 15 à 30 jours, 32,7% rejoignent une durée accordée de moins de 15 jours et 18,2%
pour plus de 30 jours (voir la figure 10).
Figure 10: Durée moyenne accordée
52
✓ Quatrième question : connaissances des causes du non-paiement
Les causes restent de même centrées respectivement sur la difficulté financière avec 83,6%, de
la négligence du client soit 78,2%, du retard volontaire par le client avec 38,2% se terminant
par les litiges avec 5,5% (voir la figure ci-dessous).
Figure 11: Causes du non-paiement
c) Section 3 : l’existence du système de gestion du retard de paiement
Notre troisième section vise à collecter des informations sur l’existence du système de gestion
du retard de paiement ou des impayés auprès des répondants se trouvant dans différents
cabinets.
C’est dans cette optique, nous nous sommes posés trois questions auxquelles les répondants ont
pris part.
✓ Première question : Outils de gestion des impayés
Diverses réponses ont été données à cette question dont 46 réponses obtenues soit 83,64% sur
les 55 répondants, les outils utilisés sont les suivants (voir la figure ci-dessous) :
53
Logiciel Téléphones Balance âgée des clients
Logiciel de
Tableaux de
Tableaux de relance
solde des clients
suivi des
Logiciel de encaissements
gestion de
créances Base de
données des
Fichier de Tableau de clients
suivi par recouvrement
client Mail
élaboré sur
Excel
Figure 12: Outils de gestion des impayés
✓ Deuxième question : Moyen de pression

Les répondants ont donné quatre réponses différentes à celle-là, dont 52.7% pour la suspension
des services, 10.9% pour reprise de matériels et aucun moyen de pression, rien pour 9.10%,
suivi de « Non » avec 5.40% et enfin se termine par « la patience, la relance accrue, négociation,
suspension temporaire du service, négociation avec le client et attendre le client dont 1.8% pour
chacune des réponses.
Figure 13: Moyen de pression
54
✓ Troisième question : appel aux services
Suite à cette question, 87.3% des enquêtés reconnaissent que leur cabinet ne fait recours à aucun
des deux services, 9.1% ont mentionné d’être souscrit à l’assurance-crédit et juste 3.6% pour
l’affacturage.
Figure 14: Appel aux services
d) Section 4 : collecte des données pour la conception du modèle de procédure de

recouvrement de recouvrement des créances
Cette dernière section pour notre enquête consiste à collecter les données nécessaires pour nous
orienter dans la conception de notre modèle de procédure de recouvrement des créances client.
✓ Première question : existence de la grille de notation
Les différents résultats obtenus à travers cette question sont les suivantes.
76.4% des répondants ont affirmé qu’il n’existe pas de grille de notation interne dans leur
cabinet et 23.6% qui ont mentionné l’existence de la grille de notation interne.
Figure 15: de la grille de notation Existence interne
55
✓ Deuxième question : Prise de connaissance l’existence du service de recouvrement
Pour les réponses obtenues, nous avons 52.60% qui ont affirmé l’inexistence du service de
recouvrement dans leur cabinet, 26.30% prouvent l’existence du service de recouvrement dont
un seul salarié, 10.5% des répondants reconnaissant aussi l’existence service avec deux salariés
et se terminant par 7.80 % avec 3 personnels dans le service.
✓ Troisième question : procédures de relance
Nous avons recueilli distinctes réponses dont 96,4% effectuent la relance par le téléphone,
94,5% procèdent par le mail, 5,5% par le contact direct avec les clients et 1,8% pour le dépôt
des factures auprès des clients, rencontre physique, écrit et d’autres notent le coursier se déplace
parfois pour déposer nos factures (voir la figure ci-dessous).
Figure 16: Procédures de relance

✓ Quatrième question : nombre de jour de la relance
A l’issue de cette interrogation, nous avons obtenus les réponses suivantes :
• 41,8% pour plus de 14 jours ;

• 34,5% de 7 à 14 jours ;
• 18,2% de 1 à 7 jours ;
• 1,8% pour plus de 25 jours ;
• 1,8% pour 30 jours ;
• Et 1,8% pour un mois.
56
Figure 17: Nombre de jour de la relance
✓ Cinquième question : les actions après la relance sans règlement

Plusieurs réponses ont été obtenues (voir la figure suivante).
Attendre le
Appels Suspensions
client
téléphoniques du service Arrangement
envers le amiable
client
On maintient On informe
son dossier
le directeur On
On
contacte le
continue à général
gérant
lui relancer Un accord
Essayer de
trouver une
Voir le Au directeur de
méthode
chef Questionner le client prendre la
favorable
Une lettre pour connaître les décision finale
de relance causes
Cela
dépend du
Rien montant Procédure On contacte
judiciaire le directeur
On procède à
un appel Blocage du
S’il est élevé on
physique à son dossier Négociation
passe par une
lieu de service
procédure judiciaire
dans le cas contraire
à une négociation
57
Figure 18: Les actions après la relance sans règlement
✓ Sixième question : impayés irrecouvrables
Les réponses acquises suite à cette interrogation sont : on constate que le passage en perte est
de 69,1%, ensuite 20% pour le contentieux. On observe ensuite que 3,6% procédure n’est
lancée et enfin se termine par les réponses suivantes :
▪ Le client devient douteux

▪ Ils font l’objet de relance jusqu’au paiement
▪ Lorsque le montant est très important on peut passer au contentieux
▪ On n’a jamais eu des impayés non recouvrables, il s’agit uniquement des retards de
paiement.
Figure 19: Impayés irrecouvrables
2. Les résultats des entretiens
Dans l’optique de répondre aux besoins en quête d’informations autour du phénomène étudié
dans travail de recherche, nous nous sommes dirigés vers les responsables de notre entreprise
d’accueil pour réaliser des entretiens et pour être précis ces responsables sont : le gérant, le
directeur, la responsable du service juridique et secrétariat et le chef comptable.
Ces entretiens se sont déroulés sur la base d’un questionnaire25 préétabli scindé en (3) trois
sections, la première consiste à déceler l’existence du phénomène d’impayé ; la seconde vise à
comprendre le système de gestion des impayés. Enfin la troisième section consiste à collecter
25
Voir l’annexe 1 questionnaire d’entretien
58
les informations nécessaires pour la conception d’un modèle de procédure de recouvrement des
clients. En somme, les résultats obtenus de ses entretiens et ceux du questionnaire pourront nous
être utiles dans la conquête des pistes de recherches.
❖ Entretien avec le chef comptable
Dans le but de récolter des informations sur notre terrain de recherche, nous avons commencé
nos entretiens avec chef comptable, en raison de sa grande connaissance quant au
fonctionnement de l’entité d’accueil.
Le chef comptable nous a déclaré que notre entreprise d’accueil (cabinet FIDACTIVE), est
réellement confrontée au retard de paiement des créances clients, en s’exprimant ainsi : « je
constate que les clients ne veulent pas du tout régler les créances et j’ignore réellement les
causes, mais, il est de mon observation de souligner que c’est de la négligence vis-à-vis de nos
clients face au respect du délai de règlement ».
Il nous a fait comprendre que les clients qui sont souvent en retard de paiement sont les
personnes morales, et ils sont ainsi amenés à les rappeler pour le règlement des factures à chaque
fois que l’occasion se présente. Notre interviewé a avancé dans ses propos pour se prononcer
sur son mécontentement, « je dirais même que c’est de la mauvaise fois pour certains clients ».
Ensuite, il a affirmé qu’aucune durée moyenne n’est accordée aux clients pour le règlement des
factures, car, aucun délai n’y est mentionné. Il nous a révélé au cours de notre échange « qu’il
pense que certains clients ne sont pas totalement fautifs, car, ils les arrivent aussi de rencontrer
des difficultés financières ». Il a ensuite ajouté que le cabinet n’utilise que le téléphone pour
relancer les clients, et cela est réalisé par lui-même et par tous les autres collaborateurs.
En fin de ses propos, il attire notre attention sur l’inexistence du service recouvrement dans le
cabinet, il a noté à ce sujet que « cela lui semble comme l’un des obstacles pour le
recouvrement, c’est vrai que notre cabinet est de taille humaine, mais la création de ce service
est tout même importante pour rendre le processus de recouvrement efficace ». Il nous a
informé aussi que le seul choix du cabinet dans bon nombre de situations d’impayé est
d’attendre jusqu’à ce que le client demande un service urgent. C’est à ce moment que le cabinet
exige de régler le solde impayé. Tout en nous signalant que la suspension des services n’est pas
une solution.
59
Pour finir, le chef comptable mentionne ainsi : « le problème est que, nous ne devons pas
arrêter les déclarations, car c’est une obligation pour le cabinet. Nous laissons toujours nos
factures jusqu’à ce que le client règle et nous n’avons jamais opté pour le contentieux pour
gérer un impayé ».
❖ Entretien avec la responsable du service juridique et secrétariat
Dans la même logique de recherche des données, nous nous sommes entretenus avec la
responsable du service juridique et secrétariat, qui représente l’un des membres de notre
entreprise d’accueil possédant un bagage important d’informations sur les différents clients.
En effet, nous avons posé les mêmes questions lors de notre première interview. Suite à notre
question d’ouverture « êtes-vous confrontés au retard de paiement » ; elle nous a répondu
ainsi : « vous savez le problème de retard de paiement ou des impayés est tout à fait particulier
dans notre cabinet, car cela nous demande une énorme énergie pour certains clients ». Selon
elle les clients majoritairement en retard de paiement sont les personnes morales.
Poursuivant sa réponse, elle ajoute que : « aucune durée n’est déterminée pour le règlement des
factures, et pour elle cela pourrait être le déclencheur du phénomène d’impayé. Il nous avis
que suite à cette indétermination de délai de règlement, certains clients retardent le paiement
jusqu’à deux (2) mois après l’émission de la facture ».
Au cours de notre entretien, elle note que c’est le téléphone qui est l’outil le plus utilisé pour
relancer les clients, tout en se servant d’un tableau de suivi qu’elle actualise quotidiennement
en fonction de la balance des clients.
Elle nous a répondu comme suit sur la question concernant les moyens de pressions : « nous
n’en avons pas, mais soyez sûr aussi que nous ne suspendons pas le service des clients ou
procéder par la reprise de matériels quand le client ne règle pas ».
Enfin, la responsable du service juridique s’est annoncée ainsi pour terminer l’entretien : « nous
n’utilisons pas de grille de notation interne, mais les autres responsables et moi connaissons
tous les clients qui paient régulièrement et ceux qui sont toujours en retard de paiement ».
60
❖ Entretien avec le directeur du cabinet
Pour approfondir la collecte des données sur notre terrain de recherche, nous avons réalisé notre
troisième entretien avec le Directeur, à l’issue de celui-ci, nous avons obtenus des informations
pertinentes et précises.
Le Directeur a commencé l’entretien par cette déclaration : « le retard de paiement ou l’impayé

reste un phénomène très compliqué à gérer, car, je le considère comme le maillon faible dans
les relations que nous entretenons avec nos clients, parce qu’il est facile de rompre le contrat
avec un client à travers le retard de paiement ». Dans le même sens, il nous a confessé que
notre entreprise d’accueil est bel et bien confrontée au retard de paiement, en affirmant que son
constat, porte sur les personnes morales pour le règlement tardif.
Par rapport au délai de règlement, il s’est prononcé comme suit : « le délai de règlement n’est
pas fixé dans notre cabinet, nous ne le fixons pas par confiance et dans le but de créer une
bonne relation avec nos clients. Mais, cela reste de même pour notre cabinet comme un frein
pour la rapidité des encaissements ». Dans la suite de l’entretien, il nous a signalé que le
cabinet n’a eu aucun litige avec l’un de leurs clients pour déclencher le retard de paiement.
En lui posant la question sur les causes les plus fréquentes du retard de paiement, il s’est
exprimé de la façon suite « d’après mes observations la première cause est la négligence des
clients, ensuite la difficulté financière et voire même le retard volontaire par certains clients ».
Il nous a fait savoir dans la suite de ses réponses que c’est le téléphone et le mail que le cabinet
utilise pour relancer ses clients. Dans la continuité de notre entretien, il nous a mentionné qu’ils
ne font pas appel à l’assurance-crédit ni l’affacturage.
Le Directeur a terminé l’entretien par ses termes « Nous n’avons pas de service de
recouvrement ni la grille de notation interne pour évaluer nos clients. Mais nous relançons les
clients un mois après l’émission de la facture. Et lorsque le client ne règle pas sa facture
pendant plusieurs mois nous suspendons provisoirement le traitement de son dossier ». Enfin,
il nous a souligné que les créances non recouvrables passent souvent en perte.
61
❖ Entretien avec le gérant du cabinet
Afin de compléter les données acquises durant les trois (3) premières entrevues, nous nous
sommes entretenus en dernier lieu avec le gérant associé de notre entreprise d’accueil.
Pour débuter, le gérant associé nous a fait savoir qu’ils sont souvent confrontés au retard de
paiement provenant des personnes morales. Selon lui, « la gestion des retards de paiement
demande la combinaison de plusieurs éléments en citant le bon climat entre les clients et
l’entreprise, la réactivé de l’entreprise face aux créances non-recouvrées, et surtout les moyens
et les outils à utiliser pour gérer ce phénomène (retard de paiement) ».
Cependant, il nous a affirmé que la durée accordée aux clients pour le règlement n’est pas
définie dans le cabinet, et qu’ils ne sont jamais rentrés en litige avec un client. Il a mis aussi
l’accent sur la négligence chez certains clients pour le règlement des honoraires.
Par rapport aux outils utilisés pour la gestion des impayés, il nous a répondu de la manière
suivante : « nous nous servons des grands livres à base de la comptabilité comme outil pour
déterminer les soldes des clients. Je dois vous préciser que nous n’avons pas encore trouvé de
solutions pour anticiper et de mettre fin à ce phénomène ».
En quelques termes, il nous a éclairé sur les raisons du non recours à l’affacturage et à
l’assurance-crédit par ces mots : « nous ne faisons pas appel à ces deux services à cause du
montant de nos créances et je vous rappelle quand même que ce cabinet est de petite taille ».
A la fin de cet entretien, le gérant s’est prononcé comme suit sur quelques réalités de son cabinet
: « nous n’avons aucune grille de notation interne, nous travaillons sur la base des relations
avec nos clients, ce qui nous pénalise d’ailleurs. Mais, nous comptons concevoir une grille de
notation interne pour nous faciliter la gestion du retard de paiement ». Il nous a encore annoncé
qu’il n’existe pas de service de recouvrement dans son cabinet. Selon lui, aucune procédure
n’est établie pour le recouvrement de créances et aucune date n’est précisée pour la relance des
clients. Enfin, il a souligné que « les impayés passent en perte. Tout en nous montrant qu’il
trouve que les garanties peuvent être une solution ».
62
II. Interprétation des résultats obtenus
Comme mentionné par Lavarde (2008), « Etymologiquement, interpréter signifie : rendre

compréhensible, traduire, donner un sens. Dans le processus de la recherche, les résultats de
recherche seront donc interprétés en fonction de la problématique de recherche ». C’est dans
cette logique que nous apportons des explications aux différents résultats obtenus tout en les
reliant à nos pistes de recherche dans le but de répondre à notre problématique de recherche,
par rappel : « comment la mise en place d’une procédure de recouvrement des créances clients
peut-elle être un outil dynamique de gestion de comptes clients ».
Suite à l’analyse de nos résultats, nous remarquons que la majorité des répondants ayant pris
part à notre enquête sont des comptables. Ceux-ci disposent d’une ancienneté moyenne de 1 à
5 ans dans leur fonction. Cela montre qu’ils connaissent parfaitement le fonctionnement de leur
cabinet respectif. Donc nous pouvons considérer leurs réponses comme pertinentes.
Le phénomène du retard de paiement est un problème commun dans tous les cabinets de
comptables. Cela se transforme majoritairement en impayé et qui se finalise par une perte pour
le cabinet. D’ailleurs, lorsque la date de règlement n’est pas respectée par un client, le cabinet
ne peut pas encaisser sa créance et ce petit retard peut avoir un impact significatif sur certains
cabinets.
Nous constatons d’après nos résultats que les clients en retard de payement, sont principalement
des personnes morales. Il est donc primordial pour les cabinets, suite à ce constat, d’orienter
leurs stratégies de gestion de risque client (risque d’impayés) vers ces entités (les personnes
morales).
Parmi les cabinets interrogés, bon nombre d’entre eux ne possèdent pas de service de
recouvrement des créances clients. Cela peut être une faiblesse pour une gestion efficace des
comptes clients. Donc, la création du service de recouvrement des créances doit faire partie de
la vision des cabinets. Le cabinet pourrait aussi confier la responsabilité de recouvrement à un
seul salarié au lieu que cela soit l’affaire de plusieurs personnes au sein du cabinet. Cela pourrait
augmenter l’efficacité du processus de recouvrement qui impactera positivement les
encaissements.
L’absence d’une fixation de l’échéance du règlement de la créance, est certainement une des
causes principales du retard de paiement. Le cabinet devrait fixer l’échéance de payement pour
chaque client.
63
Il faut aussi noter que la négligence des clients et leurs difficultés financières ont été avancées
comme étant les causes fondamentales du retard de paiement. Cela se justifie par le manque de
grille de notation interne et des procédures de recouvrement. Lorsque les clients sont évalués et
notés continuellement, il devient alors, facile de savoir lesquels sont en difficulté financière. La
direction pourra ainsi prendre les précautions nécessaires.
Nous remarquons par ailleurs, une faible utilisation des logiciels de gestion par les cabinets
interrogés. Mais vu leur taille, cela ne doit pas beaucoup impacter le processus de gestion des
crédits clients. Ils doivent seulement définir les procédures adéquates conforment à leur
portefeuille client.
Les moyens de pression sont aussi des éléments qui manquent dans ces cabinets. Mais
l’intégration de procédures adéquates reste tout de même une solution possible pour amener les
clients à respecter les échéances.
Les services assurance-crédit et l’affacturage ne sont utilisés que par quelques cabinets. Cela
s’explique par la taille de ces derniers et par le montant des créances. Donc, ces services ne sont
pas si importants, vu la composition du portefeuille client des cabinets interrogés.
Nous observons aussi que le manque de procédures et la non définition des actions de relance
biaisent le processus de relance des clients. Pour remédier à cela, il suffit juste de s’appuyer sur
un guide de recouvrement.
Enfin, les cabinets doivent prêter une attention particulière aux impayés, car ceux-ci constituent
une quote-part du bénéfice non acquise.
Au travers de cette synthèse des résultats, nous nous sommes rendus compte que la mise en
place d’une procédure de recouvrement des créances est le principal moyen pour un cabinet de
gérer ses comptes clients. En d’autres termes, la gestion efficace des comptes clients dans une
organisation est le résultat d’un ensemble de processus dont, premièrement la notation interne
et l’évaluation des clients, mais également l’affectation du personnel compétent.
La matérialisation de nos pistes de recherche exige l’élaboration d’un guide de recouvrement

permettant à notre entreprise d’accueil de gérer ses comptes clients.
Ce guide de recouvrement comprend :
1. Un modèle de procédures de recouvrement comportant plusieurs étapes ou phases dont

chacune a un objectif précis. Entre autres, la phase d’anticipation (Evaluation des
64
clients), la phase de notation interne des clients, la phase de fixation de limite de crédit
par client et de garantie, la gestion interne, la phase d’analyse et la phase de relance
amiable et contentieuse) ;
2. Et le guide de relance des clients comportant les différentes phases de recouvrement, les
canaux à utiliser, les actions à mener, les intervenants lors de chaque phase et les
personnes à contacter dans les entreprise clientes.
65
Chapitre 3 : guide de recouvrement des créances, limites et
recommandations
I. Procédure de recouvrement des créances clients
Rappel quant à la gestion de comptes clients
Le compte clients représente toutes les créances de l’entreprise qui soient récentes, en cours de
délai « normal » de paiement, échues, impayés considérés recouvrables et celles qui sont
passées en pertes. Cependant, la gestion de ces comptes dans les entreprises devient alors
importante étant donné qu’elle représente un poids dans l’actif du bilan.
Nous pouvons définir « la gestion du poste clients ou de comptes clients comme les actions
menées sur le poste clients pour émettre la facturation, suivre les encaissements, mettre en
place les procédures de relances et de recouvrement26 ». A cela s’ajoute la question des
garanties contre les impayés clients, et le mode de financement des factures pour accélérer les
encaissements.
Dans le but de doter notre entreprise d’accueil d’un dispositif de recouvrement des créances,
nous proposons le modèle procédures de recouvrement et ce guide de relance clients ci-dessous.
1. Modèle de procédures de recouvrement des créances clients proposé
Pour rendre le recouvrement très efficace dans notre entreprise d’accueil, nous avons jugé
nécessaires de concevoir un modèle de procédures de recouvrement permettant de gérer ses
comptes clients.
Notre modèle comprend de six (6) phases :
1) Evaluation des clients : cette étape consiste à étudier les différents clients composants
le portefeuille client de l’entité pour lui permettre de s’assurer de la solvabilité du client.
Car un insolvable représente un risque énorme de ne pas respecter ses engagements.
2) Notation interne des clients : sert à catégoriser les entreprises en leur attribuant des
côtes. A travers cette notation, notre entreprise d’accueil pourra connaître les clients à
26
https://www.affactassur.com/definition/gestion-du-poste-clients.html (consulté 10/08/2020)
66
surveiller attentivement et les clients qui peuvent les régler le plus rapidement possible
(voir le tableau ci-dessous).
Tableau 11: Notation des entreprises

Catégorie Groupes d’entreprise
A Entreprise-solide
B Entreprise-stable
C Entreprise-fragile
D Entreprise proche à la défaillante
3) Fixation de limite de crédit par client et de la garantie : ceci permettra à l’entreprise de

suivre de près chaque client. La limite de crédit est un moyen d’alerte pour l’entreprise.
4) Tableaux de bord de recouvrement : servira de guide pour l’entreprise dans sa prise de
décision face aux différents clients et connaître de même le taux du chiffre d’affaire à
recouvrer. Cet outil est aussi un moyen pour évaluer l’efficacité du service du
recouvrement ou du salarié qui aura la responsabilité du recouvrement.
5) Analyse du compte client : a pour but de classer les clients par degré de risque et entamer
la procédure de relance.
6) Relance amiable et contentieuse : étape finale dans le processus de recouvrement. Nous
avons établi dans ce sens un guide de recouvrement contenant l’ensemble des phases à
respecter, des actions à mener par le responsable du service recouvrement et tous les
intervenants concernés par le processus.
Gestion interne
(Tableaux de bord
• Anticipation recouvrement) • Analyse du
(Evaluation des compte client
• Garantie
clients)
• Fixation de
limite de
Notation interne crédit/client Relance amiable
des clients et contentieuse
Figure 20: Modèle de procédure de recouvrement des créances

(Abdoulaye,2020)
67
2. Guide de relance des clients
Pour solidifier le processus de relance des clients dans notre entreprise d’accueil, nous avons élaboré le guide ci-dessous contenant l’ensemble
des démarches et des actions à mener tout en indiquant les responsables concernés dans les différentes étapes du processus.
71
Figure 21: Guide relance des clients
72
II. Limites et recommandations
Les analyses qualitatives à travers lesquelles nous avons collecté les données se focalisent
essentiellement sur le questionnaire administré et les entretiens que nous avons pu réaliser. Sur
la base de ces analyses, la première limite de notre recherche concerne le nombre de réponses
obtenus comparativement au nombre de cabinets de comptables agréés et d’expertise comptable
au Maroc. Notre échantillon est donc très limité et celui-ci peut comporter « une marge
d’erreur ».
Une deuxième limite porte sur la qualité des réponses obtenues. Le manque de temps chez les
répondants, ou leur mauvaise compréhension du sens précis de certaines questions, a peut-être
biaisé certaines de leurs réponses. A cela s’ajoute le un nombre très réduit d’entretiens effectués.
Nous avons ensuite réalisé les entretiens uniquement avec les responsables de notre entreprise
d’accueil. Ceci a limité la variabilité des informations acquises et plusieurs facteurs liés à notre
phénomène d’études (retard de paiement ou impayé) n’ont certainement pas été relevés.
Il serait intéressant d’étudier profondément les différents comportements des clients comme
facteurs externes pour les entreprises afin de connaître et d’élucider les principales causes du
retard paiement des créances client. Ensuite, il serait important pour les cabinets de se doter
d’outils d’analyse des risques au regard de leurs clients pour canaliser le retard de paiement. Ils
pourraient ainsi instaurer des procédures de recouvrement des créances clients accompagnés
d’autres outils de gestions de risques.
73
Conclusion Générale
Ce travail de recherche avait pour objectif de savoir comment la mise en place d’une procédure
de recouvrement des créances clients peut-elle être un outil dynamique de gestion de comptes
clients.
Pour répondre à notre problématique de recherche, nous nous sommes mis à la quête
d’informations, qui nous a orienté d’une part, vers une revue littéraire en mettant l’accent sur
la notion du risque dans sa globalité et de sa gestion, et d’autre part, de s’informer
minutieusement sur la gestion de comptes clients, le rôle du gestionnaire de ceux-ci, les risques
encourus par ces comptes pour une entreprise et la manière dont ces comptes doivent être gérés
par la création d’un service de recouvrement.
Les informations obtenues autour de ces différents éléments étudiés nous ont permis d’analyser
plusieurs avis de différents auteurs, tout en nous permettant d’apporter des réponses à nos pistes
de recherches.
Dans l’objectif de rendre notre recherche scientifiquement valable, nous avons opté pour un
courant de pensée épistémologique afin de nous positionner vis-à-vis des autres postures, de
choisir une méthodologie de recherche et d’analyse des données collectées. Suite aux lectures
effectuées sur les différentes postures, notre choix s’est orienté vers le constructivisme qui
consiste en la construction d’une solution au regard du phénomène étudié. Dans cette logique,
il a été nécessaire pour nous de nous approprier d’une méthodologie de recherche parmi toutes
celles proposées par la posture épistémologique dans laquelle nous nous sommes inscrits.
A cet effet, il était question pour nous de faire le choix entre la recherche intervention, qui
demande l’implication du chercheur lors de l’élaboration de l’outil pour répondre à la
problématique de la recherche, et la recherche action qui ne demande que l’élaboration de l’outil
mais sans avoir l’obligation de le tester ou de le mettre en place. Finalement, nous avons décidé
de nous appuyer sur la dernière méthodologie (recherche action) par contrainte de temps lors
de notre étude.
Pour réaliser notre étude sur la base de la recherche action, nous avons élaboré un questionnaire
que nous avons administré aux professionnels du secteur d’activité et effectué également des
entretiens avec plusieurs responsables de notre entreprise d’accueil, dans le but de recueillir des
données pertinentes.
74
Suite à cela, de nombreux résultats ont été obtenus auprès des différents répondants, mais
également lors des entretiens réalisés. Ces résultats ont permis de comprendre que les cabinets
rencontraient effectivement d’énormes difficultés dans la gestion de comptes clients, se
matérialisant par des retards de paiement, voire même des impayés. Ces retards de paiement
ont principalement pour causes le manque de grille de notation interne, la non-détermination
du délai de règlement de factures, la non utilisation d’outils adéquats, le manque de guide de
relance et ceux-ci se résument par le manque d’instauration d’une procédure efficace de
recouvrement des créances.
Ces résultats nous ont également permis de cibler les éléments devant être mis en évidence pour
une gestion des comptes clients plus efficace. De ce fait, les comptes clients ne peuvent être
gérés efficacement qu’avec une volonté commune de tout le personnel de l’organisation. A cela
s’ajoute, une très bonne communication entre les différents services rentrant dans le processus
de gestion de ces comptes, des politiques de recouvrement bien définies, par le respect de toutes
étapes de la procédure de recouvrement, principalement par l’instauration d’une grille de
notation interne des clients et par l’affection du personnel compétent en charge du recouvrement
des créances.
Dans le contexte de la réalisation de notre étude, nous avons pu concevoir un modèle de

procédures de recouvrement et un guide de recouvrement qui pourraient permettre à notre
entreprise d’accueil d’anticiper, de limiter, mais d’également de gérer plus efficacement le
retard de paiement auquel elle est confrontée.
Au-delà de la conception du modèle de procédures de recouvrement et du guide de

recouvrement pour notre entreprise d’accueil, ce travail de recherche nous a permis d’assimiler
de nouvelles connaissances en matière de gestion de risque, aussi bien sur la gestion du risque
crédit client, que sur la gestion des comptes clients.
Il est pertinent de se demander avec toutes les techniques et politiques utilisées pour la gestion
des comptes clients dans les entreprises, dont la majorité est orientée vers celles évoluant dans
l’industrie, s’il ne serait pas nécessaire de trouver des solutions ou des techniques de
recouvrement spécifiquement pour les entreprises de service.
75
Bibliographie
Allard-Poesi, F., & Perret, V. (2003). La Recherche-Action : Conduire un projet de recherche, une
perspective qualitative,. Caen : EMS, pp. 85-132.
Bertereau, C., Eléonore , M., & Chaudat, P. (2019). Positionnement épistémologique et orientation de
la recherche : un focus sur l'étude des stéréotypes. RIHME : Revue Interdisciplinaire
Management, Homme & Entreprise, 1(34), p. 51 à 66.
Boulan, H. (2015). Le questionnaire d'enquête : Les clés d'une étude marketing ou d'opinion réussie.
Dunod.
Bulinge, F. (2010). RENSEIGNEMENT MILITAIRE : UNE APPROCHE ÉPISTÉMOLOGIQUE.
Revue internationale d'intelligence économique, 2, p. 209 à 232.
Cadière, J. (2013). Action, recherche-action, recherche. l'apprentissage de la recherche en travail
social , p. 31 à 38.
Cordel, F., & Legèque, D. (2013). Gestion des risques et contrôle interne: de la conformité à l'analyse
décisionnelle. (Vuibert, Éd.)
Darsa. (2010). La gestion du risque crédit client: Identifier, comprendre, maîtriser (éd. 1). Geroso.
Darsa, J.-D. (2010). La gestion du risque crédit client (éd. Gereso). 26 rue Xavier Bichat – 72018 Le
Mans, France.
Darsa, J.-D. (2016). La gestion des risques en entreprise (éd. 4). GERESO.
Darsa, J.-D. (2016). La gestion des risques en entreprise : identifier, comprendre, maîtriser (éd. 4).
(Gereso, Éd.)
De Visscher, P. (2013). SCIENCE-ACTION GROUPALE &AMP; TECHNIQUES D’ANIMATION.
Les Cahiers Internationaux de Psychologie, 1(97), p. 89 à 94.
DELEUZE, G., & IPPERTI, P. (2013). l'analyse des risques. (E. Editions, Éd.)
Estèle , J.-L. (2009). LA RECHERCHE ACTION : OUBLIÉE DE LA RECHERCHE DANS LE
DOMAINE DE L'ENTREPRENEURIAT. Revue de l’Entrepreneuriat, 8, p. 1 à 35. Récupéré
sur https://www.cairn.info/revue-de-l-entrepreneuriat-1-2009-1-page-1.htm
Fourez, G., & Larochelle, M. (2002). Avant-propos. L'épistémologie, qu'est-ce ? Apprivoiser
l’épistémologie, p. 9 à 22.
Krief, N., & Zardet, V. (2013). Analyse de données qualitatives et recherche-intervention. Recherches
en Sciences de Gestion, 2(95), p. 211 à 237.
Lavarde, A.-M. (2008). Guide méthodologique de la recherche en psychologie.
Lavarde, A.-M. (2008). Guide méthodologique de la recherche en psychologie. De Boeck Supérieur.
Lavarde, A.-M. (2008). Mise en oeuvre du dispositif de receuil de données. Guide méthodologique de
la recherche en psychologie , p. 185 à 195.
Lavarde, A.-M. (2008). Vers l'analyse, l'interprétation des données et la discussion des résultats. Guide
méthodologique de la recherche en psychologie, p. 197 à 204.
Leféure, R., & Venturi, C. (2005). Gestion de la relation client. 75240 Paris Cedex 05, France:
EYROLLES.
76
Lemettre, J.-F. (2008). Risque, information et organisation. (L'Harmattan, Éd.)
Maders, H.-P., Masselin, J.-L., & Fratta, H. (2015). Auditeur interne et contrôleur permanent.
(Eryolle, Éd.) Paris, 61, bd Saint-Germain, France.
Martinet, A., & Yvon, P. (2013). Epistemologie des sciences de gestion. (Vuibert, Éd.)
Maurin, P. (2009). La gestion du risque clients dans les PME : anticiper et gérer ses impayés (éd.
Afnor). 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex.
Menin-Urien, G. (2014). Fidéliser, même dans les situations difficiles. Vente et Négociation pour non-
spécialistes, p. 211à 227.
Mialaret, G. (2004). Généralités sur les méthodes et techniques de recherche. Méthodes de recherche
en sciences de l'éducation, p. 36 à 38.
P. Grell, & A. Wery. (1981). Problématiques de la recherche-action. International Review of
Community Development, 5(45), pp. 123-130.
Pesqueux, Y. (2011). Pour une épistémologie du risque. Management & Avenir, p. 460 à 475.
Philippe du Jardin, Séverin, E., & Luu, P. (2015). Gestion du crédit client des sociétés en difficulté
financières et coûts indirects de faillite: le cas des TPE français. La Revue des Sciences de
Gestion, 3-4(273-274), p. 83 à 93.
Proulx, J. (2019). Recherches qualitatives et validités scientifiques. Association pour la recherche
qualitative (ARQ), 53-70.
Roussel, P., & Wacheux, F. (2005). Management des ressources humaines: L'entretien de recherche.
(D. B. Supérieur, Éd.)
Sutra, G. (2018). Management du risque : une approche stratégique (éd. Dominique cohen). (Afnor,
Éd.) 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex, Fracnce.
Wa Mandzila, E., & Zéghal, D. (2009). Management des risques de l'entreprise : Ne prenez pas le
risque de ne pas le faire ! La Revue des Sciences de Gestion, 3-4(n° 237-238)), p. 5 à 14.
Zéghal, D., & Lajili, K. (2005). Gérer le risque à l'échelle de l'entreprise. Gestion, 3(30), p. 104 à 114.
77
SITOGRAPHIE
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/danger/21607 (consulté le 30/06/2020)
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/menace/50414 consulté le 30/06/2020
https://rnesm.justice.gov.ma/Documentation/MA/3_TradeRecord_fr-FR.pdf (consulté le 04
/07/2020)
http://www.sgg.gov.ma/portals/0/AvantProjet/19/Loi_127.12_Fr.pdf Note de présentation

OCA
Article 1 du chapitre 1 du Projet de loi n° 127.12 réglementant la profession de Comptable
Agréé et instituant une Organisation des Comptables Agréés du Maroc (consulté 15/07/2020)
https://www.entreprendre.ma/Comptables-agrees-La-profession-n-attire-plus_a7239.html
(consulté 15/07/2020)
https://www.affactassur.com/definition/gestion-du-poste-clients.html (consulté 10/08/2020)
78
Table des matières
Dédicace .................................................................................................................................................. 2
Remerciement.......................................................................................................................................... 3
Résumé .................................................................................................................................................... 4
Abstract ................................................................................................................................................... 4
Liste des acronymes ................................................................................................................................ 5
Liste des figures et des tableaux .............................................................................................................. 6
Sommaire ................................................................................................................................................ 8
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE .................................................................................................... 3
Chapitre 1 : Généralité sur la notion du risque, ses concepts et les outils de gestion des risques dans les
entreprises................................................................................................................................................ 3
I. Généralité sur la notion du risque et ses concepts ....................................................................... 3
1) La notion du risque .................................................................................................................. 3
2) Les concepts du risque ............................................................................................................ 4
3) Typologie des risques .............................................................................................................. 5
4) Caractéristiques du risque ....................................................................................................... 7
II. Outils de gestion de gestion de risque et cartographie des risques .............................................. 7
1) Notion d’outil de gestion de risques ........................................................................................ 7
2) La cartographie des risques ..................................................................................................... 9
Chapitre 2 : Gestion de comptes clients, du risque client dans les entreprises et le cadre réglementaire
des créances clients au Maroc ............................................................................................................... 11
I. La gestion des comptes (poste) client et du risque client dans l’entreprise ............................... 11
1) Gestion des comptes client .................................................................................................... 11
2) Gestion du risque client dans l’entreprise ............................................................................. 12
3) Les différentes conséquences du risque clients ..................................................................... 13
A- Les conséquences techniques ........................................................................................ 13
a) Les conséquences juridiques ......................................................................................... 14
b) Les conséquences organisationnelles ............................................................................ 14
c) Les conséquences comptables et financières ................................................................. 15
B- Les véritables origines des risques clients ..................................................................... 16
a) Les origines techniques ................................................................................................. 17
b) Les origines juridiques .................................................................................................. 17
1) Les causes liées aux contrats de ventes ..................................................................... 17
2) Les raisons liées aux factures et aux CGV ................................................................ 18
3) Les causes liées aux moyens de paiement ................................................................. 18
79
4) Les causes liées à des décisions judiciaires .............................................................. 19
c) Les origines organisationnelles ..................................................................................... 19
d) Les origines comptables et financières .......................................................................... 20
1) Les origines comptables peuvent être............................................................................ 20
2) Les origines financières................................................................................................. 20
II. Le cadre réglementaire des créances clients au Maroc et stratégies de recouvrement .............. 21
1. Le cadre réglementaire des créances clients au Maroc.......................................................... 21
2. Les différentes stratégies de recouvrement utilisées pour anticiper les impayés .................. 22
1) Les solutions ou les stratégies juridiques .......................................................................... 22
a) Les solutions curatives .................................................................................................. 22
b) Les solutions préventives ............................................................................................... 23
2) Les solutions organisationnelles ........................................................................................ 23
3) Les solutions financières ................................................................................................... 24
a) Les solutions curatives .................................................................................................. 24
b) Les solutions financières préventives ............................................................................ 25
Chapitre 3 : Conception de procédure de recouvrement ....................................................................... 26
I. Données du reporting technique ................................................................................................ 27
1) Le suivi de l’évolution de l’encours clients ........................................................................... 27
2) La balance des comptes clients ou balance âgée ................................................................... 27
3) Le suivi des encaissements des créances mises en recouvrement ......................................... 28
4) Le calcul du coût de recouvrement........................................................................................ 28
5) Le suivi des créances irrécouvrables. .................................................................................... 29
II. La méthodologie du recouvrement ............................................................................................ 30
PARTIE II : POSTURE EPISTEMOLOGIQUE ............................................................................ 32
Chapitre 1 : Le positionnement épistémologique .................................................................................. 33
I. Les différentes postures épistémologies .................................................................................... 33
1) La posture positiviste............................................................................................................. 33
2) La posture constructiviste ...................................................................................................... 33
3) La posture interprétative ........................................................................................................ 34
II. Le choix de la posture épistémologie ........................................................................................ 34
Chapitre 2 : Méthodologie d’accès au terrain........................................................................................ 35
1) Le choix de la méthodologie ................................................................................................. 35
a) Définition de la recherche action (RA) ............................................................................. 35
b) Les principes de base de la recherche action ..................................................................... 35
2) Autres méthodes d’accès au terrain en recherche qualitative ................................................ 36
80
a) La recherche-action lewinienne ......................................................................................... 36
b) L’Action Science : ............................................................................................................. 37
c) Recherche-intervention : ................................................................................................... 38
I. Les critères de validité de la recherche...................................................................................... 39
1) Transférabilité ....................................................................................................................... 40
2) Crédibilité .............................................................................................................................. 40
3) Fiabilité.................................................................................................................................. 41
4) La conformité ........................................................................................................................ 41
I. Chapitre 3 : Méthode de recueil et d’analyse des données ............................................................ 42
I. Méthode de recueil des données ................................................................................................ 42
1) Le questionnaire .................................................................................................................... 42
2) L’entretien ............................................................................................................................. 42
II. Analyse des données et des résultats en recherches qualitatives ............................................... 42
PARTIE III : CADRE PRATIQUE................................................................................................... 44
Chapitre 1 : la présentation de l’entreprise d’accueil et de son secteur d’activité ................................. 45
I. Présentation du secteur d’activité .............................................................................................. 45
II. Présentation de l’entreprise d’accueil........................................................................................ 45
1) Fiche technique...................................................................................................................... 46
2) Ressources physiques et matérielles ...................................................................................... 46
3) Ressources humaines ............................................................................................................. 46
4) Les activités de l’entreprise ................................................................................................... 47
5) Organigramme ....................................................................................................................... 48
Chapitre 2 : la méthodologie de recherche ............................................................................................ 49
I. Analyse des données recueillies et des résultats obtenus .......................................................... 49
1. Les résultats du questionnaire ............................................................................................... 49
a) Section 1 : Prise de connaissance sur les répondants ........................................................ 49
b) Section 2 : Détection du phénomène de retard de paiement .............................................. 51
c) Section 3 : l’existence du système de gestion du retard de paiement ................................ 53
d) Section 4 : collecte des données pour la conception du modèle de procédure de
recouvrement de recouvrement des créances ............................................................................ 55
2. Les résultats des entretiens .................................................................................................... 58
II. Interprétation des résultats obtenus ........................................................................................... 63
Chapitre 3 : guide de recouvrement des créances, limites et recommandations ................................... 66
I. Procédure de recouvrement des créances clients....................................................................... 66
Rappel sur la gestion de comptes clients ....................................................................................... 66
1. Modèle de procédure de recouvrement des créances clients proposé ................................... 66
81
2. Guide de relance des clients .................................................................................................. 71
II. Limites et recommandations ..................................................................................................... 73
Conclusion Générale ............................................................................................................................. 74
Bibliographie ......................................................................................................................................... 76
SITOGRAPHIE ..................................................................................................................................... 78
ANNEXES ............................................................................................................................................ 83
82
ANNEXES
Annexe 1: Questionnaire de l'entretien

GESTION DE COMPTES CLIENT PAR LA PROCEDURE DE RECOUVREMENT DES
CREANCES CLIENT.
Ce questionnaire a pour objectif de recueillir les informations vis-à-vis du retard de paiement

des créances client, de collecter des données nécessaires et pertinentes pour la mise en place
d’une procédure de recouvrement des créances au sein de FIDACTIVE.
Section 1 : Détection du phénomène d’impayé dans le cabinet
1. Etes-vous confrontés au retard de paiement des créances ?
………………………………………………………………………………………………
2. Parmi vos clients, lesquels sont souvent en retard de paiement des factures
(honoraires) ?
☐Personne morale
☐Personne physique
3. Quelle est la durée moyenne accordée aux clients pour le règlement des factures ?
………………………………………………………………………………………………
4. Quelles sont les causes du non-paiement les plus fréquentes :

☐Litiges
☐Négligence du client
☐Difficulté financière
☐Retard volontaire
83
Section 2 : Prise de connaissance sur l’existence du système de gestion du
phénomène d’impayé dans le cabinet
1. Quels sont les outils que vous utilisez pour la gestion des impayés ou de retard de
paiement ?
………………………………………………………………………………………………
2. Avez-vous trouvé un moyen de pression pour vous faire payer le plus rapidement ?
☐Suspension de service
☐Reprise de matériels
3. Recourez-vous, à l’un de service pour la gestion des impayés :
☐Assurance-crédit
☐Affacturage
Section 3 : Collecte des informations pour la mise en place de la procédure dans

le cabinet
1. Existe-t-il une grille de notation interne des clients pour connaître votre exposition au
risque de retard de paiement ?
☐Oui
☐Non
2. Avez-vous un service de recouvrement : si oui : combien de personne le compose ?
………………………………………………………………………………………………
3. Quelles sont vos procédures de relances ?
………………………………………………………………………………………………
4. A partir de combien de jour procédez-vous à la relance du client ?
………………………………………………………………………………………………
84
5. Lorsque le client ne règle pas sa facture après la procédure de relance que faites-vous ?
………………………………………………………………………………………………
6. Que deviennent les impayés non recouvrables ?
☐Passage de perte
☐Contentieux
Annexe 2: Questionnaire de l'enquête
Ce questionnaire a pour objectif de recueillir les informations vis-à-vis du retard de paiement

des créances client, de collecter des données nécessaires et pertinentes pour la mise en place
d’une procédure de recouvrement des créances. Je souhaite alors vous solliciter afin de pouvoir
vérifier ou infirmer mes hypothèses au travers de ce questionnaire. Je vous remercie par avance
pour votre contribution à ce projet.
❖ Section 1 : Collecte d’informations sur le répondant
Quelle est votre fonction au sein du cabinet : …………………………………………………
En quelle année vous avez intégré ce cabinet : ……………………………………………….
Avez-vous fait combien d’année dans ce poste : ………………………………………………
❖ Section 2 : Détection du phénomène d’impayé dans le cabinet

1. Etes-vous confrontés au retard de paiement des créances ?
………………………………………………………………………………………………
2. Parmi vos clients, lesquels sont souvent en retard de paiement des factures
(honoraires) ?
☐Personne morale
☐Personne physique
3. Quelle est la durée moyenne accordée aux clients pour le règlement des factures ?
………………………………………………………………………………………………
4. Quelles sont les causes du non-paiement les plus fréquentes :

☐Litiges
☐Négligence du client
85
☐Difficulté financière
☐Retard volontaire
❖ Section 3 : Prise de connaissance sur l’existence du système de gestion du
phénomène d’impayé dans le cabinet
1. Quels sont les outils que vous utilisez pour la gestion des impayés ou de retard de
paiement ?
………………………………………………………………………………………………
2. Avez-vous trouvé un moyen de pression pour vous faire payer le plus rapidement ?
☐Suspension de service
☐Reprise de matériels
☐Autre : …………………………………………………………………………….
3. Recourez-vous, à l’un de service pour la gestion des impayés :
☐Assurance-crédit
☐Affacturage
❖ Section 4 : Collecte des informations pour la mise en place de la procédure dans
le cabinet
1. Existe-t-il une grille de notation interne des clients pour connaître votre exposition au
risque de retard de paiement ?
☐Oui
☐Non
2. Avez-vous un service de recouvrement : si oui : combien de personne le compose ?
………………………………………………………………………………………………
3. Quelles sont vos procédures de relances ?
………………………………………………………………………………………………
4. A partir de combien de jour procédez-vous à la relance du client ?
………………………………………………………………………………………………
86
5. Lorsque le client ne règle pas sa facture après la procédure de relance que faites-vous ?
………………………………………………………………………………………………
6. Que deviennent les impayés non recouvrables ?
☐Passage de perte
☐Contentieux
☐Autres : …………………………………………………………………………………
Annexe 3: Section 1
Annexe 4: Section 2
87
Annexe 5: Section 3
Annexe 6: Section 4
88

Iae de Metz: Contrôle de Gestion Et Audit Organisationnel Sous Le Thème

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Iae de Metz: Contrôle de Gestion Et Audit Organisationnel Sous Le Thème

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

IAE DE METZ

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Master 2

Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel

CREANCES CLIENTS DANS UNE DEMARCHE DE GESTION DES

RISQUES LIES A LA GESTION DE COMPTES CLIENTS

Entreprise d’accueil : FIDACTIVE

Encadré par : Abdelhaq El BEKKALI Tuteur d’entreprise : Abdellah OULKEBIR

Mémoire présenté par : Abdoulaye SOUMAH

Premièrement, je tiens à remercier mon encadrant M. ABDELHAQ EL BEKKALI qui a fait

Ensuite, mes sincères remerciements et reconnaissances vont à M. DIENG IBRAHIM le

Je tiens à remercier solennellement tous mes encadrants et l’ensemble du corps professoral de

J’exprime également ma profonde gratitude à M. OULKEBIR ABDALLAH le gérant associé

Enfin, j’adresse mes remerciements à M. MICHEL PALLUCI et à l’ensemble de nos

MOTS CLES : Risques-Gestion du Risque-Gestion de Comptes Clients-Impayés-

KEYWORDS : Risks-Risk Management-Accounts Receivable-Unpaid-Debt Collection

AMF : Autorité des Marchés Financiers

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

CGV : Conditions Générales de Ventes

COSO : Commitee Of Sponsoring Organizations of Treadway Commission

ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

OCA : Ordre des Comptables Agréés

PME : Petite et Moyenne Entreprise

TPE : Très Petite Entreprise

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

Liste des figures

Figure 1: le risque et ses concepts .............................................................................................. 4

Liste des tableaux

Tableau 1: les différentes catégories de risques .................................Erreur ! Signet non défini.

Annexe 1: Questionnaire de l'entretien .................................................................................... 83

-Jean. David DARSA (2016).

P2 : « la désignation d’un (e) salarié (e) en charge de recouvrement des créances et

Chapitre 1 : Généralité sur la notion du risque, ses concepts et les

I. Généralité sur la notion du risque et ses concepts

Si on se réfère aux propos de Pesqueux (2011) qualifiant la notion de risques « d’objet de

En effet, le risque est constamment associé à un qualificatif négatif par sa méconnaissance de

2) Les concepts du risque

Étymologiquement le mot « danger » vient du latin dominus. Selon le Larousse, « un danger

Source : (Jean David DARSA, 2016)

Enfin, « Le risque est généralement exprimé en multipliant sa probabilité d’occurrence et de

Source : Cordèl et Lebègue, (2013)

3) Typologie des risques

Catégories de risques Nature du risque

Risque financier : Risque financier : changement dans le taux

Risque lié à la réglementation Changements dans le contrôle, la

Risque économique Changements dans les facteurs

Risque de matières premières Changements dans les prix des matières

Risque environnemental Incidents dans l’environnement, lois et

Risque politique Conduite des affaires dans un contexte

Risque de liquidité (risque de trésorerie) Les difficultés de faire face à ses

Risque de technologie Changement technologique rapide.

Risque lié aux conditions climatiques Conditions climatiques graves, défavorables.

Risque lié au cycle Tendance cyclique naturelle.

Risque de saisonnalité Modèles saisonniers naturels.

Risque de distribution Changement dans les canaux de distributions.

Risque de ressources naturelles Quantités insuffisantes de réserves, faible

Source : Adapté au tableau de (Zéghal & Lajili, 2005)

II. Outils de gestion de gestion de risque et cartographie des risques

1) Notion d’outil de gestion de risques

Cette approche de gestion de risque assimile rigoureusement la vision de l’ensemble des

En d’autres termes, l’adoption du dispositif de management de risques est un gain d’avance

2) La cartographie des risques

Tableau 2: Cartographie des risques ou matrice de criticité