Cours de Trésorerie Au Sein D'un Groupe (2022 - B)

INSTITUT UNIVERSITAIRE D’ABIDJAN (IUA)
Année universitaire : 2021-2022
LA TRESORERIE AU SEIN D’UN GROUPE

Master 2 CCA (IUA 2022)
Par
BLEU Franck Emmanuel
Doctorant en Sciences de Gestion
Master en Sciences de Gestion
DESS et MBA Finance
Certified in Investment Management
Contact : 59 96 31 75
bleufranck@yahoo.fr
( C) Franck Emmanuel BLEU, IUA 2020 - 2021 1

Plan de la partie 2 du cours
Chapitre 1. Intérêt et enjeu de la trésorerie groupe

Chapitre 2. Choix d’une structure de centralisation de trésorerie
Chapitre 3. Les tenants d’une centralisation de la trésorerie internationale
Chapitre 4. Les contraintes associées à une centralisation de la trésorerie
Références bibliographique
1. BERNET-ROLLANDE Luc, principes de technique bancaire, 26ème édition Dunod Paris 2012, (505
P)
2. DUFLOUX Claude & MARGULICI Laurent, Finance de marché, concepts et pratiques, édition
ellipses Paris 2007, (313 P)
3. Indian Institute of banking & Finance, Risk Management, Macmillan 13ème edition, Mumbai 2010
(345 P),
4. KEISER Marie-Agnès, Gestion financière, Dunod Paris 2004
5. LEUTENEGGER Marie-Anès, Gestion de portefeuille et théorie des marchés financiers, 2ème
édition Economica, Paris 1999, (230 P)
6. P GUEDES et N. TIRIOT La Centralisation de Trésorerie Internationale,Dossier du Cerefia (1999)
7. SIMON Yves, LAUTIER Delphine, « Finance internationale et Gestion des risques », 5ème Edition
Economica, 2009, pp 97-145
8. VERNIMMEN Pierre, « Finance d’entreprise », Edition Dallos 2001, pp 1073-1111
Site web à visiter

https://www.ionos.fr/startupguide/gestion/cash-pooling/

Introduction au cours
La gestion de la trésorerie est une fonction entière de l’entreprise comme les autres fonctions
telles les fonctions comptable, commerciale, production, etc.
Au cours des classes antérieurs, la notion de la trésorerie a été perçue comme la gestion des
entrées et des sorties de l’entreprise de sorte à permettre à celle-ci de faire face à ses
engagements à tout moment.
Ce cours voudrait donner une autre orientation à la fonction de la trésorerie, car il s’adresse
aux auditeurs en fin de cycle supérieur d’étude (Master). En effet, nous concevons désormais
le service de trésorerie comme un centre de profit pour l’entreprise.
Il s’agit d’une part d’emmener l’entreprise à mettre en place les conditions de réduire les
charges liées aux flux financiers provenant de ses relations avec ses divers partenaires
commerciaux. D’autre part, accroitre les produits financiers résultant des mêmes flux : en un
mot, la trésorerie doit mettre en place les conditions d’OPTIMISATION DES FLUX de
l’entreprise.
La notion d’optimisation des flux qui est la mission du trésorier d’entreprise individuelle reste
la même pour des filiales d’un même groupe. Les administrateurs cherchent non seulement à
mettre en place la meilleure organisation de leur trésorerie afin de répondre aux objectifs de
réduction de leurs charges ou pertes et d’accroitre leurs gains, mais surtout atteindre un niveau
organisationnel qui puisse leur permettre d’influencer tous les compartiments des marchés
financiers où ils veulent intervenir.
Ce cours a donc pour objectif d’exposer toutes les possibilités d’organisations de la trésorerie.
Pour chacune d’elles, les conditions de mise en œuvre, les avantages et les contraintes sont
présentés et analysés.
Un chapitre additionnel relatif aux systèmes et moyens de paiement vient clore l’étude. Il a
pour objet de montrer l’importance de ces outils dans le regroupement de la trésorerie, surtout
quand il s’agit d’entreprises (filiales) internationales.

Contexte de la trésorerie au sein d’un groupe
L'expansion, durant ces dernières années, du phénomène de structuration sous forme de

groupes de sociétés de diverses entreprises a trouvé en grande partie son fondement dans
la nécessité d'une meilleure gestion de son activité et de l'ensemble des services de
l'entreprise. Par groupe de sociétés, on peut entendre approximativement un ensemble de
sociétés sous contrôle d'une même tête de groupe, elle-même appartenant au groupe.
L'importance du développement de l'organisation des entreprises sous forme de groupes

dans l'économie mondiale est indéniable. Sans aucun doute, les groupes de sociétés
contribuent pour une part importante au dynamisme de l'économie. En effet, les différentes
analyses qui ont été faites sur les groupes démontrent, que dans différents secteurs
d'activité, ils sont souvent plus dynamiques et rentables que les autres sociétés du secteur
marchand.
A l'instar de l'analyse purement économique du phénomène groupe, l'analyse financière

des groupes tend à démontrer le caractère rentable et efficace de ce type d'organisation des
entreprises. En effet, en créant un groupe de sociétés, les protagonistes se donnent en partie
pour objectif d'acquérir une puissance économique supérieure en tirant le meilleur profit
de leurs capitaux. Cette approche est directement née d'une nouvelle vision du
management s'étant répandue au cours des années 80 dans tous les pays ayant un système
économique développé.
Le capital se raréfiant, il fallut, avec un montant inchangé en capital, tenter de contrôler le

plus d'entreprises possibles. Il apparut donc qu'il n'y avait que peu d'intérêt à posséder
100% du capital d'une entreprise pour s'en rendre maître.
A partir de cette constatation, se sont créées un nombre considérable de nouvelles holding
dont le but était de contrôler et de restructurer les entreprises rentrant dans le périmètre
du groupe. L'exemple le plus probant est celui du groupe Bolloré et de sa holding, "La
Financière du Loch".

Dans le même souci de tirer le meilleur profit de la denrée rare que constituent les capitaux,
s'est posée la question de trouver les moyens de faire circuler facilement des fonds entre
les différentes sociétés composant un groupe afin d'en optimiser l’emploi . Pour favoriser
la croissance financière interne, les groupes ont mis en place des structures permettant de
mobiliser au mieux la trésorerie des sociétés composant le groupe, afin de faciliter leur
intégration économique.
Grâce à ce type d'organisation, les groupes ont accédé à une certaine autonomie financière,
notamment au niveau des banques, et ont pu élaborer de meilleures politiques
économiques et financières communes aux sociétés composant le groupe.
Dans un second temps, la désintermédiation bancaire a accentué ce besoin de contrôler
plus efficacement les disponibilités au sein d'un groupe. En développant leur financement
par des circuits extra-bancaires, les entreprises se sont attachées à prévoir l'évolution des
flux de trésorerie des sociétés du groupe et à minimiser les utilisations de concours
bancaires. Pour réussir parfaitement à équilibrer au mieux ses positions de trésorerie, les
dirigeants ont cherché à obtenir un meilleur contrôle sur leur trésorerie en centralisant sa
gestion.
La naissance d'une monnaie commune à l'ensemble des pays constituant l'Union

Économique et Monétaire constitue un nouveau défi pour les entreprises. Cet outil leur
permet de concevoir véritablement l'Europe comme une zone globale de commerce sans
aucune barrière à leurs activités.
La suppression des variations des taux de change et l'arrivée d'un référentiel unique en
matière de tarification a pour objet de faciliter les échanges au sein de l'Union. Cette
nouvelle dimension de l'espace économique devrait entraîner un accroissement du nombre
de flux financiers au sein de la communauté.

Passage d’une gestion de trésorerie autonome à une gestion centralisée groupe
La simplification de la vision financière de l’espace européen, couplée au développement

de l’activité économique avec les autres pays, devrait conférer une importance accrue à la
gestion de trésorerie.
La question qui se pose est de savoir si cette nouvelle dimension née de la monnaie
unique, va se traduire par une accélération du processus de centralisation de la
trésorerie ?
Pour répondre à cette question, nous allons nous attacher dans une première partie à
comprendre ce qui pousse un groupe à faire converger sa trésorerie en un point centralisateur,
au lieu d’en laisser l'entière responsabilité de sa gestion aux filiales. Car derrière cette volonté
de centraliser se trouvent un certain nombre d'objectifs pour le groupe en fonction desquels va
découler le choix de la structure de centralisation.
La deuxième partie de ce mémoire va s'appuyer sur les enjeux de la centralisation de

trésorerie, pour étudier l'impact que peut avoir l'Euro dans sa généralisation à l'ensemble
de l'Europe. Les tenants de cette centrale de trésorerie seront confrontés aux législations
juridiques et fiscales internationales afin de déterminer les différentes techniques permettant
d'optimiser cette gestion centralisée de la trésorerie.
Ces dernières années, le monde de la finance internationale a connu une grande évolution.
Cette évolution se manifeste par une recherche accrue de rentabilité, un développement de la
concurrence internationale, et en raison de l'approche de la monnaie unique dès 2002, une
nécessité d'effectuer certaines restructurations. Cette situation a conduit les gestionnaires de
trésorerie à adopter un meilleur contrôle des disponibilités afin de minimiser les utilisations de
concours bancaires générateurs d'agios, de maximiser les excédents de liquidités producteurs
d'intérêts substantiels et de simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de
gestion et de risque de change.

CHAPITRE 1. INTERET ET ENJEU DE LA TRESORERIE GROUPE
La trésorerie groupe est directement née de la volonté des dirigeants d'optimiser les flux qui
la composent. Cette restructuration de la fonction financière sert donc à répondre à un certain
nombre d'objectifs de bonne gestion, ces mêmes objectifs étant sous-jacents au métier de
trésorier groupe.
Notions importantes à connaitre
1. Optimisation de la trésorerie d’une entreprise

2. Notion de groupe, maison-mère et filiale
3. Cash pooling
4. Les fonctions de la trésorerie groupe
Section 1. LES OBJECTIFS DU GROUPE
1. Optimisation de la structure de gestion
La gestion centralisée de la trésorerie d’un groupe permet d’optimiser la structure qui en a la

charge sur deux points :
 Allègement de la structure : du fait de l’informatisation et de la télétransmission, il

apparaît que le nombre de personnes nécessaires à la gestion de trésorerie n’est pas
directement proportionnel au nombre d’entités.
 Augmentation de la technicité des personnes : ayant à traiter régulièrement, voire

chaque jour, un nombre significatif d’opérations plus ou moins complexes, les
personnes de la structure centrale accèdent nécessairement à une plus grande technicité
et compétence et, par voie de conséquence, à un rendement accru.
2. Optimisation financière
L’optimisation financière repose avant tout sur l’effet de taille et l’optimisation des ressources.

a. L’effet de taille: L’accroissement du rapport de force vis à vis des banques et du marché
Sous réserve de ne pas en abuser, le rapport de force dû à une taille accrue permet de négocier
des conditions bancaires sur les mouvements, les financements, les placements, les instruments
financiers de couverture des risques, et d'obtenir des conditions meilleures que celles qui
auraient été obtenues entité par entité.
Un premier effet positif est souvent obtenu par une simple harmonisation des conditions et des
relations bancaires à l’intérieur du groupe. Il n’est en effet pas rare que deux sociétés du même
groupe, en relation avec la même banque (mais pas la même agence) aient des conditions très
différentes.
b. L’atteinte de la taille critique pour l’accès aux marchés financiers
La mise en place d’un programme de billets de trésorerie pour financer les besoins du groupe
à des conditions attractives nécessite une taille, une surface financière et un encours d’émission
que les entités prises individuellement ne peuvent que rarement avoir, contrairement au groupe
pris dans sa globalité.
A l’inverse, un groupe excédentaire en trésorerie pourra, globalement, sous l’effet des volumes
concernés, plus facilement et à de meilleures conditions accéder à des instruments de
placement que chaque société individuellement. Il pourra en être de même pour l’accès aux
instruments financiers de couverture des risques tels que les Swap de taux ou les options de
change.
QUIZ 2.
Quel serait l’impact de l’effet de taille lors d’une introduction du groupe en bourse ?
2.1. L’optimisation des ressources.
a. Réduction des déperditions financières
En l’absence d’une trésorerie de groupe, la filiale du groupe empruntera des fonds auprès
de ses banques au taux du marché augmentée d’une marge. La filiale du groupe placera ses

excédents, par souci de simplification, à la moyenne des taux du marché diminuée d’une
marge. La mise en place d’un cash pooling permettra au groupe d’économiser, sur le
montant compensé, les deux marges qui, en pratique ,représentent en général entre 0.5% et
2%. Rapportés à des flux annuels de 100 MF, cela représente une économie comprise entre 0.5
MF et 2 MF. En réalité, ce n’est pas seulement le groupe qui profite de ces avantages, mais
bien chacune des entités concernées, proportionnellement à leur participation.
Un raisonnement analogue pourra être tenu si les monnaies locales de ces filiales sont
différentes, avec dans ce cas une préoccupation supplémentaire due au risque de change.
La réduction des déperditions financières ne porte pas exclusivement sur les placements et les
financements mais souvent également sur les circuits financiers. A titre d’exemple, la mise en
place d’une trésorerie de groupe contribue largement au raccourcissement des circuits
d’encaissements des chèques, ceux-ci ne transitant plus par la comptabilité de la filiale avant
d’être mis en banque. Cet exemple illustre deux des rôles essentiels de la trésorerie de groupe,
l’organisation des circuits (et des systèmes d’information) et le conseil aux filiales.
b. Réduction des risques de change et de taux d’intérêts
Toujours en l’absence d’une trésorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD , donc longue
dans cette devise, sera amenée à céder (au comptant ou à terme) ces USD à ses banques, alors
qu’une autre filiale du même groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise, devra
acheter (au comptant ou à terme) des USD, opérations qui génèrent toutes deux des spread et
des commissions.
La mise en place d’une trésorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une

compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui élimine ou réduit, le risque
de change du groupe (et éventuellement des sociétés) et diminue les coûts bancaires. Un
raisonnement analogue peut être appliqué au risque de taux.

c. Impliquer les filiales dans un nouveau concept de « cash management »
Le fait de concentrer l’information sur la liquidité et les risques du groupe en un seul point
donne une vision synthétique à laquelle on peut accéder plus rapidement et plus facilement.
Ceci autorise de surcroît des simulations plus nombreuses avec des résultats obtenus dans des
délais relativement brefs. Par conséquent, du fait de l’évidente cohérence de la politique et de
la stratégie due à la centralisation, les décisions prises et leurs impacts sont mieux suivis,
contrôlés, voire corrigés, à condition que le tableau de bord qui reflète les positions et les
résultats existe et soit clair.
2.2. Le rôle de la fonction trésorerie des filiales
Les rôles respectifs de la trésorerie groupe et de la trésorerie des filiales, dépendent bien
entendu du choix du type d’organisation. Pour simplifier, nous nous plaçons ici exclusivement
dans le cas le plus fréquent, celui de la centralisation des soldes de trésorerie et des risques.
La fonction trésorerie des filiales reprend un certain nombre d’aspects :
 Emission des titres de règlement.
 Gestion des encaissements et décaissement, tant en ce qui concerne l’impact sur le

besoin en fonds de roulement que la gestion administrative des supports de
paiements.
 Tenue de la position de trésorerie quotidienne en valeur sur logiciel, sur un horizon

d’une trentaine de jours.
 Elaboration des prévisions de trésorerie (du budget annuel aux prévisions mensuelles
à 3 mois).
 Décision d’équilibrage des comptes bancaires, de financements et de placements en

compte courant auprès de la centrale de trésorerie.
 Suivi des relations et conditions bancaires et notamment contrôle de la bonne

application des conditions.
Dernier point, il est nécessaire pour le trésorier de la filiale de respecter les règles et
prérogatives fixées par le groupe, notamment en ce qui concerne la surveillance des risques et
le reporting à adresser au groupe.
2.3. Les systèmes d’informations et de reporting
Une fois l’organisation mise en place et acceptée par tous, la circulation de l’information, et
donc la communication entre tous les intervenants à la gestion de trésorerie du groupe,
constitue la clé du succès.
Les systèmes d’information et l’organisation retenus doivent être cohérents. La pluralité et la

diversité des interlocuteurs nécessitent la mise en place de procédures permettant au trésorier
groupe de disposer des informations nécessaires à une gestion efficace et de distribuer de
l’information aux filiales.
Dans cette optique, le rôle du back-office1 est primordial. Cela implique naturellement que la
gestion centralisée soit en amont, en prise directe avec les filiales, pour sensibiliser, former,
contrôler et consolider les différentes informations reçues de celles-ci.
L’objectif de l’implication des filiales étant d’obtenir régulièrement ce reporting de trésorerie:
Reporting hebdomadaire Position de trésorerie CFA (ou en devises)

consolidé, toutes banques, avant
financements et placements
Détail des encours de placement et de financement
Position de change sur un horizon prévisionnel
d’un an Indications de marchés.
Reporting mensuel Réalisation de trésorerie par entité et en consolidé

détaillant les recettes et les dépenses ainsi que les encours de
placement et de financement, par mois depuis le début de l’exercice
Analyse des écarts de trésorerie
Prévisions de trésorerie à 3 mois par décade, par
entité et en consolidé
Montant et taux moyens (si possible pondéré) de
placements ou de financements depuis le début de
l’exercice
Position de change : Estimation mensuelle des frais
et produits financiers et du résultat de change

Reporting trimestriel Mise à jour du budget de trésorerie par entité et en
consolidé
Autorisation et utilisation de crédits par banque avec les
conditions
Répartition du mouvement bancaire
C'est sur l'ensemble de ces éléments évoqués qu'un groupe détermine les enjeux financiers
liés à la création d'une centrale de trésorerie.
S'il est sûr qu'à un certain niveau de taille, il est avantageux pour un ensemble de sociétés
d'augmenter son contrôle sur sa trésorerie, il est évident que le rôle du trésorier groupe
prendra plus d'importance dans ce cas, au détriment de celui des trésoriers des diverses
entités.
QUIZ 3 (cas à faire à 2)
Comment l’effet taille peut-il agir sur la gestion des risques de change d’un
groupe ?
Faites une illustration nationale ou sous régionale
Section 2. LES FONCTIONS DU TRESORIER GROUPE
La gestion centralisée des opérations de trésorerie intra-groupe est un système qui permet
une véritable gestion optimale de la trésorerie du groupe. Les systèmes de centralisation
leur permettent d'assurer une véritable mobilité de leurs capitaux et de matérialiser au
mieux les opérations financières.
La réussite de cette centralisation va dépendre des capacités du trésorier groupe à atteindre
ces objectifs.
1. Les fonctions de négociation bancaire
Un des intérêts d'une gestion de trésorerie de groupe réside dans le poids que constitue le
groupe vis à vis des banques, et dans certains cas des sociétés de bourse.
Ce poids se traduit par la négociation et l'application de conditions bancaires plus

favorables que les conditions standard, et permet à toutes les filiales d'en bénéficier, alors
que isolées, elles n'auraient pu obtenir de tels avantages.
1.1. Négociation des dates de valeur
La négociation des dates de valeur peut faire économiser beaucoup d’argent sur les frais
financiers à une entreprise, et ce d’autant plus qu'un groupe dispose d’un pouvoir de
négociation important.
La gestion en valeur est un point de passage obligé de toute gestion de trésorerie, car celle-
ci repose nécessairement sur les conditions bancaires. Il est donc primordial que les
entreprises s'attachent à négocier ces conditions de manière à faciliter leur gestion. On sait
que chaque jour de valeur en moins représente plusieurs centaines de francs gagnés par
million de francs circulants.
Il est donc nécessaire de bien connaître les règles du jeu employées par les banques au
sujet des opérations traitées avec l'entreprise. En effet, ces règles, conditionnant le
positionnement des mouvements sur l'échelle d'intérêts, peuvent coûter très cher si elles
sont méconnues ou mal négociées.
Ainsi, les règles de tarification des services bancaires internationaux ne sont pas les mêmes
que celles utilisées dans la zone UEMOA. Comparons les conditions de notre zone
monétaire avec celles en vigueur en Europe pour mieux comprendre les enjeux et les
difficultés auxquelles doit faire face le responsable d’une trésorerie groupe.
 Pour la zone UEMOA

Opérations Durée (en jours) ou date de valeur Type de jour
Versement d’espèces 1 (J+1) Calendaire
Retrait d’espèces -1 (J- 1) Calendaire

Dépôt de chèque
Sur caisse 1 (J+1) Ouvré
Sur même place 2 (J+2) Ouvré
Sur place bancable 15 (J+15) Calendaire
Sur place non bancable 30 (J+30) Calendaire
Dépôt chèque payable à

l’étranger
Zone UEMOA 45 (J+45) Calendaire

France et zone EURO 30 (J+30) Calendaire
Reste du Monde 30 (J+30) Calendaire
Source : Lucien AGBIA, Choix de votre Banque
 Pour la zone EURO
France 9 Dates de valeur sur chaque

opération: Décaissement: 1 à 3
jours
9 Encaissement: 1 à 5 jours Soldes
9 créditeurs à vue non rémunérés
Commissions ad valorem
Commission de mouvement: 1/4000 des mouvements
débiteurs
9 Commission du plus fort découvert: 1/2000 Commissions
fixes sur frais de télématique de télétransmission
Italie 9 Commission sur chaque écriture
9 Commission ad valorem sur les opérations de transfert
9 Le système n'est pas totalement centralisé (cas de
compensation bilatérale entre banques). Délais très long
pour
les chèques
Espagne 9 Système complexe car les commissions de mouvements

varient
de 0.05% à 1% du montant selon le type de mouvement.
9 2 jours de dates de valeur sur les virements (même en
intra
groupe)
Portugal 9 5 jours de valeur appliqués aux chèques
Source: POLONIATO B. et VOYENNE D. , La nouvelle trésorerie d’entreprise
Afin de faciliter cette gestion, les trésoriers auraient tendance à opter pour un système
anglo-saxon, plus clair et homogène. Effectivement, en Angleterre, n'existe aucun jour de

valeur. En revanche, la rémunération des banques se compose de commissions et de
marges sur taux, tous les services étant facturés. Ensuite, il revient au trésorier de négocier
ces conditions en faisant jouer la concurrence.
1.2. Négociation de la fusion d'échelle d'intérêts
Certains groupes peuvent obtenir de leurs principales banques une fusion des échelles
d'intérêts des sociétés du même groupe. La fusion d'échelle d'intérêts, tout comme l'unité
de compte, sont des mécanismes juridiques et bancaires. Ainsi, la fusion des comptes de
sociétés juridiques différentes est, en principe, interdite: aucune compensation ne doit être
opérée entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes.
Cependant, la fusion des échelles d'intérêt n'est pas interdite. Cette opération purement
intellectuelle, permet au trésorier-groupe de travailler sur une seule position par banque,
et ce, toutes sociétés confondues.
Ces mécanismes ne se conçoivent que dans le cadre de compte à vue, ils ont pour objet de
centraliser et d'optimiser les mouvements de trésorerie au sein du groupe, et de réaliser
une économie substantielle de frais financiers.
2. Les fonctions d’organisation bancaire
Suite à la négociation des conditions bancaires, le trésorier doit réorganiser la

configuration bancaire du groupe en fonction des conditions obtenues auprès de chacune
des banques avec lesquelles il traite habituellement.
Le succès d'une gestion centralisée par une société pivot ou la société mère, passe
nécessairement par une configuration bancaire de groupe adéquate souple et conforme aux
besoins de la mise en place d'un tel mécanisme.

Si le schéma bancaire proposé est trop rigide au regard des besoins d'une centralisation de
trésorerie optimale, la direction financière du groupe doit demander aux banques de tout
mettre en œuvre afin de collaborer à cette centralisation de trésorerie. Deux catégories de
banques participent à cette organisation: les banques de siège, et les banques de réseaux.
La majorité des banques de siège travaillent autour d'une fusion des échelles d'intérêts des
comptes du groupe, accompagnée d'une convention de gestion ainsi qu'une convention de
fusion.
Les banques de réseau, pour des raisons de décentralisation ne peuvent procéder à une
fusion d'échelles d'intérêts des comptes de sociétés du groupe localisées dans les diverses
agences de la banque. Pour contourner cet obstacle, ces banques recourent à un schéma
regroupant les comptes d'encaissements à remontée automatique et les comptes de
fonctionnement d'autre part.
2.1. La fonction de gestion quotidienne et prévisionnelle
2.1.1. Les prévisions de trésorerie
Il est dans la fonction du trésorier de mettre en place un système régulier d'information sur
les prévisions d'encaissements et de décaissements, pour lequel il est nécessaire de définir
et d'établir des modalités de fonctionnement.
La première modalité repose sur un système de formulaires de prévisions de dépenses et

recettes des différentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trésorier
groupe. Ensuite, le trésorier doit être tenu au courant de tout élément risquant de modifier
à court terme la position de trésorerie groupe. Enfin, une organisation d'un circuit
d'informations sur les flux réels doit permettre au trésorier groupe d'obtenir une priorité
sur toutes les informations se rapportant aux opérations financières du groupe.

2.1.2. la gestion quotidienne.
Chaque jour, le trésorier groupe doit faire face à de nombreuses situations demandant de
prendre des décisions rapidement. Le premier type de décision porte sur les affectations
des opérations. Par la suite, il va s'agir d'opérer un équilibrage entre les comptes.
Il devra s'assurer que dans sa centralisation, il n'y a pas de soldes en contre phase, à
savoir de solde positif dans une banque, et de solde négatif dans une autre. Il devra
également vérifier le montant de son plus fort découvert, qui ne devra pas dépasser
l'autorisation signée préalablement.
Après avoir équilibré ses comptes, le trésorier groupe travaille sur une position globale,
afin de décider s'il doit placer ou utiliser ses financements. En dernier lieu, il lui restera à
effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement,
ainsi que le suivi du chiffre d'affaires par banque.
2.2. La fonction de contrôle et de signal d’alarme
La position du trésorier groupe, au milieu du circuit d'information financière, et en étroite

relation avec la direction générale, lui permet de détecter tout dérapage éventuel pouvant
survenir. C'est à cela qu'est associée la fonction de signal d'alarme.
Sa fonction de contrôle va être plus axée sur les conditions bancaires, nombreuses et
complexes. En mettant en place des procédures de contrôle permanent dans chaque
entreprise, il va veiller au bon respect des conditions, pour réclamer le cas échéant des
remboursements auprès des banques. Son contrôle va s'opérer précisément sur:
 le contrôle des opérations (date de valeur, exonération des commissions de

mouvement)
 le contrôle des frais financiers
 le contrôle de la qualité de la gestion de trésorerie.
L'analyse des fonctions du trésorier groupe permet de dégager une conclusion importante.
Effectivement, le trésorier groupe devient véritablement le centre de toute la trésorerie.

C'est à partir de lui que va s'appliquer la politique décidée par la direction générale. Les
trésoriers des divisions ne sont plus qu'à son service pour gérer la trésorerie.
En revanche, le trésorier groupe va devoir s'attacher à correctement choisir l'entité

financière sur laquelle va reposer la centralisation de la trésorerie. S'offrent à lui, et à la
direction générale, plusieurs possibilités, charge à eux de correctement évaluer le schéma
optimal.

CHAPITRE 2. CHOIX D’UNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE

TRESORERIE
Dans cette section, l'analyse va porter sur la situation des groupes qui choisissent de confier
la gestion de leur trésorerie à une banque de groupe ou à une société financière, au lieu de
simplement la centraliser dans une société ad hoc.
Notions importantes à connaitre

1. L’enjeu de la création soit d’un établissement financier, soit d’une banque
2. La notion de contrat d’omnium : avantages et contraintes
3. Les modes d’organisation de la trésorerie au sein d’un groupe
Section 1. CHOIX ENTRE UNE HOLDING, LE STATUT DE BANQUE OU DE
SOCIETE FINANCIERE
1. Société Holding
Le principe va être de créer un pool de trésorerie au niveau de la holding au travers d'une

convention interne, appelée omnium.
1.1. Principes de fonctionnement
L'objectif de ces opérations de trésorerie est de réaliser un équilibre financier entre les
mouvements de fonds, en constituant un pool de trésorerie, afin de recevoir les excédents
des filiales ayant des disponibilités financières à court terme (inférieur à 2 ans), pour les
répartir entre celles qui, au même moment, ont une trésorerie insuffisante et un besoin de
liquidités.
Les disponibilités sont donc centralisées au niveau de la holding, qui est mandatée par les
filiales pour encaisser les créances et régler les dettes. Pour que cela puisse être autorisé, il
est nécessaire que la holding détienne un lien de capital sur les autres entités (50% confère
( C) BLEU Franck Emmanuel, IUA Jan 2021 22

d'office un pouvoir suffisant; moins suffit s'il y a dispersion des autres titres dans le public).
Du fait de l'obligation d'avoir un lien en capital entre les deux entités procédant au flux de
trésorerie, la holding, créée par la société mère, devient obligatoirement le point de transit,
dans la mesure où l'une des filiales n'aurait pas de part suffisante dans le capital de l'autre.
Dans la cadre de cette holding, l'ensemble des mouvements vont se faire via une banque
prestataire de services, qui servira également d'intermédiaire dans le choix des financements
et des placements.
1.2. La convention d’omnium
a. Modalités juridiques.
Ce type d'organisation va permettre au groupe de véritablement centraliser sa trésorerie au

sein de sa société (ou d'une société pivot). En réalisant une convention d'omnium entre
l'ensemble des entités du groupe, les fonds vont pouvoir circuler librement et une politique
de gestion de trésorerie pourra être mise en place.
Les groupes de sociétés dont la trésorerie n'est pas gérée par une société financière de
groupe (ici le cas d'une holding ou société pivot) se voient dans l'obligation de signer entre
elles une convention dite d'omnium, afin de donner une validité juridique à la gestion
centralisée de leur trésorerie.
La convention d'omnium prévoit la mise en commun de disponibilités financières, afin de les

répartir en fonction des besoins des parties signataires. Ces disponibilités sont centralisées au
niveau de la holding, laquelle est mandatée par les autres, pour encaisser les créances et régler
les dettes des autres sociétés.
Ainsi, la société holding pourra effectuer des prêts, avances ou cautionnements et centraliser la
trésorerie groupe, au niveau des intérêts, des dividendes, de redevances etc…

Les conventions approuvées par le Conseil d'Administration doivent prévoir un taux de

rémunération ainsi que les modalités de transfert et de retour des fonds. Le taux de rémunération
est librement fixé par les sociétés, mais doit respecter une réalité économique pour qu'il soit
accepté par l'administration fiscale. La convention contient également, un engagement de la
part de l'entreprise vis à vis de la banque, d'assurer l'entière responsabilité de toutes les
conséquences pouvant résulter de cette gestion centralisée de trésorerie.
Cette convention permet ainsi la mise en place de la structure de base d'une centralisation.
Cependant pour accentuer les pouvoirs de cette centrale, il est possible de rédiger d'autres
documents.
Ainsi, dans l'optique d'atteindre le degré maximum de centralisation, la centrale de trésorerie

devra signer un ordre permanent de virement vers la société mère qui sera déposé auprès des
banques et des filiales pour que la société mère puisse disposer, rapidement et sans contraintes,
des fonds.
b. Modalités pratiques
Ce type d'organisation permet facilement de maîtriser totalement l'ensemble des opérations de

trésorerie.
Selon le degré de centralisation, un certain nombre de possibilités sont à sa disposition.
Le principe de base va être pour la holding, de s'assurer que les excédents des filiales des sociétés
créditrices soient à la disposition des sociétés ayant un besoin de trésorerie.
La position de trésorerie globale du groupe peut, après compensation des excédents et

insuffisances de trésorerie faire apparaître un solde positif ou négatif. S'il s'agit d'une position
globalement débitrice, la société holding va pouvoir choisir de prendre en charge ce découvert,
ou alors, ce découvert va se répartir au niveau des filiales débitrices dont les insuffisances de
trésorerie ne sont compensées qu'à hauteur des excédents de trésorerie des filiales créditrices.

Dans le cas d'un solde net positif, il va être beaucoup plus intéressant de profiter de cet effet de
taille et d'effectuer des placements à terme, notamment si structurellement, le groupe est
créditeur.
1.3. Statut de banque et société financière
L'optique d'un groupe est de généralement d'obtenir une autonomie financière maximale vis à
vis des banques, et d'attirer des capitaux extérieurs à la firme, puis de les faire circuler à
l'intérieur du groupe. Pour ce faire, des grands groupes choisissent de créer leur propre banque
ou une société financière
La différence entre ces deux possibilités réside dans le cadre juridique. En utilisant une
banque de groupe, la société gestionnaire de la trésorerie est dotée du statut d'établissement
de crédit. La société financière de groupe dispose elle, d'un type particulier d'établissement de
crédit.
1.3.1. La société financière : un dérivé du statut de banque
La société financière se différencie des banques par essentiellement deux caractéristiques :
 D'une part, les sociétés financières ne peuvent "sauf conditions définies par le Comité
de la Réglementation Bancaire recevoir du public des fonds à vue ou à moins de 2 ans
du terme".
 D'autre part, elles ne peuvent effectuer que "des opérations de banque résultant soit de
la décision d'agrément qui les concerne, soit des dispositions législatives et
réglementaires qui lui sont propres".
Pour un groupe optant pour une société financière, il faut faire appel à d'autres ressources que
des fonds publics. Les sociétés financières peuvent utiliser leurs fonds propres ou également
ceux reçus des autres sociétés du groupe.
Son capital doit impérativement être constitué d'au moins 250 millions de Francs CFA,
entièrement libéré.

1.3.2. Avantages associés au statut de banque
L'avantage de la création d'une société centralisatrice dotée d'un statut de banque réside
dans le fait que la banque pourra recevoir des fonds du public.
Pour un groupe envisageant de recevoir des dépôts du public et d'ouvrir largement sa filiale
financière vers l'extérieur, le statut de banque est le plus adapté4.
Il faut également ajouter que cette option dans la centralisation de trésorerie constitue une
défense anti-OPA certaine, car la tentative de prise de contrôle du groupe se heurtera aux règles
particulières gouvernant les établissements de crédit.
La banque de groupe va matériellement apporter au groupe une amélioration de l'exploitation

bancaire et l'accès au marché des changes. L'objectif d'optimisation financière qui lui est assigné
va se traduire par une diminution des frais financiers globaux au niveau du groupe. En effet, le
groupe pourra confier à sa banque le soin d'assurer un certain nombre d'opérations financières
courantes telles que le service de caisse, les virements, la distribution des dividendes, les
opérations en capital, etc… diminuant de ce fait, le coût total qui aurait résulté du passage par
un intermédiaire extérieur.
La banque devient la plaque tournante financière du groupe. Elle élabore la politique financière
globale et sert de point central dans les mouvements de flux financiers intra-groupe, tant au
point de vue trésorerie à court terme, que dans le financement d'investissements.
Cette approche est avant tout d'ordre stratégique, mais il est important de signaler que
juridiquement, leur intégration dans l'architecture du groupe se fait dorénavant surtout
horizontalement pour devenir un centre générateur de profit (et non pas un simple auxiliaire
d'autres filiales).
Cependant, il ne faut pas omettre un certain nombre de risques associés à ce choix en faveur
d'une banque de groupe.
Tout d'abord, la banque va souffrir d'une importante vulnérabilité économique.
Du fait que les entreprises commerciales et industrielles peuvent connaître, en fonction de la
conjoncture économique, des variations importantes du volume de leurs activités, au niveau de
leurs résultats et de leur situation financière.
Cela va se matérialiser par une réduction du volume des opérations apportées par le groupe,
en même temps qu'une certaine dégradation de la qualité des concours distribués. De plus,
le coût des ressources nécessaires peut être augmenté à cause de la réduction de la qualité
de la société mère.
L'autre risque important est de voir la banque oublier de prendre suffisamment en compte ses
diverses obligations, réglementaires ou professionnelles, s'imposant aux établissements de
crédit, dans l'optique de satisfaire aux intérêts du groupe.
1.3.3. Les avantages communs de la banque et de la société financière de groupe
Dans le cadre d'une centralisation des flux financiers d'un groupe, la société financière de groupe
est également dotée de nombreux avantages5.
 Tout d'abord, la société financière, comme la banque, permet l'accès au marché
monétaire ainsi que financier. Elle peut ainsi jouer un rôle actif dans la compensation des
trésoreries. Les sociétés débitrices ne paient pas d'agios grâce aux sociétés sœurs
créditrices.
 De plus, la société financière permet une centralisation administrative qui a pour

conséquence de nombreuses économies en matériel et en ordre, en raison de la
centralisation des comptes bancaires.
 Un autre avantage lui est alloué, à savoir la possibilité de fournir son cautionnement
et donc d'éviter aux membres du groupe le coût des garanties habituelles.
1.3.4. Les limites de la société financière et de la banque de groupe
A l’inverse d’une société ad hoc, chargée de la trésorerie d’un groupe, les établissements
financiers sont soumis à certaines contraintes ayant tendance à en réduire l'attrait pour les
dirigeants de groupe.

Gestion optimale de la trésorerie groupe
Tout d'abord, les dirigeants des sociétés financières sont soumis à certaines conditions de
moralité pour exercer dans le monde des affaires. Sans un agrément obtenu auprès du CREPMF
(autorité du marché financier de l’UEMOA), il est impossible de créer sa société financière.
En outre, elle est aussi soumise à la tutelle de la Banque de Centrale et de la Commission
Bancaire de l’UEMOA.
Il faut ajouter à cela, la nécessité de fournir tous renseignements, justifications ainsi que son
bilan et ses situations périodiques aux autorités de tutelle.
Autres contraintes certaines pour un groupe, le besoin de constituer certaines réserves
obligatoires, et de respecter certains ratios. Comme exemple, on peut citer le coefficient de
distribution des crédits à moyen et long terme non réescomptables, les coefficients d'emploi
des ressources stables, de couverture et de division des risques.
Il est bien évident que tout cela constitue un lourd handicap pour une société financière
dont l'activité principale serait essentiellement d'apporter un concours financier à des
sociétés de son propre groupe. C'est pourquoi, il existe des dérogations délivrées par les
autorités de tutelle aux sociétés financières dont les ressources proviennent uniquement
des sociétés du groupe auquel elles appartiennent.
En fait, ce qui va surtout alourdir le fonctionnement de la société financière, va être le respect

de l’agrément qui lui a été accordé. La banque peut au contraire véritablement fonctionner
comme telle, alors que la société financière dispose d’un champ d’action plus restreint compte
tenu de la faible barrière entre son intérêt et celui du groupe.
2. Conclusion
Dans le cadre de la centralisation de trésorerie, si le groupe se contente d'une activité de

compensation multilatérale, il sera plus avisé d'investir une société du groupe de cette fonction,
ou mieux créer une société ad hoc satisfaisant aux conditions de fonctions bancaires (Guide du
banquier de l’UEMOA). Ce type de montage garantit une grande souplesse, compte tenu du
droit des sociétés. Néanmoins, cela n'est pas suffisant pour les grands groupes. Dans le cas où
il s'agit d'un groupe avec une activité tournée vers l'extérieur, avec des dépôts de fonds du
public, une certaine gestion des moyens de paiement, de surcroît des paiements externes
(émissions de chèque), le statut de banque est à conseiller.
La société financière est en général adaptée à la structure et aux besoins des grands groupes
de sociétés, en dehors de ceux faisant appel à un établissement de crédit avec un statut de
banque.
La société financière se donnera pour finalité d'optimiser la gestion des flux financiers intra-
groupe. Elle facilite une certaine intégration financière des sociétés qui forment le groupe. La
société financière peut jouer sur les jours de valeur en accélérant les encaissements, en opérant
par virement crédité en principe en valeur jour, et en retardant les paiements en opérant par
chèque tiré sur la société financière, d'où l'intérêt de délivrer des chèques.
Rappelons tout de même qu'en raison de la soumission à la réglementation et à la tutelle de

l'administration, des difficultés vont se poser, notamment pour des groupes internationaux.
La solution résidant dans une implantation à l'étranger, au travers d'une création d'une société
de refacturation ou d'une banque.
En résumé, on peut conclure que les grands groupes souhaitant profiter du bénéfice qu’ils
engendrent pour leurs banques prestataires de services, créeront leur propre société financière,
alors que les autres groupes, estimant que le gain résultant de cette internalisation ne vaut pas
le coût du suivi administratif et le respect des contraintes bancaires, se contenteront d’une
société ad hoc qui sera en relation avec une banque classique.
QUIZ 4. Les étudiants se mettront à 2 et traiteront ce sujet
Présenter dans un tableau de comparaison les avantage et contrainte des statuts

d’établissements financiers et de banque. Selon vous, quel est le choix optimal ?

Section 2. LA POSITION DE LA CENTRALE DE TRESORERIE DANS

L’ORGANIGRAMME DU GROUPE
Ce paragraphe a pour but de mettre en évidence les liens reliant une société centralisatrice de
trésorerie avec les autres sociétés au sein du groupe.
Les solutions envisagées ici, sont valables autant pour les établissements de crédit avec statut
de banque ou de société financière, que pour les simples sociétés pivot gérant les flux
financiers du groupe.
1. La position de holding ou de sous-holding
Le schéma est le suivant:
Société Mère
Société pivot
Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5
En étant dans cette position de sous-holding, la société pivot peut gérer les participations du
groupe dans les filiales, en se substituant à la société mère. Ainsi, la société financière exerce
un contrôle direct sur les filiales dont elle assure la gestion de trésorerie. L'administration
fiscale admet très facilement ce type de montage peu contestable, évitant ainsi la qualification
d'acte anormal de gestion.

2. La position de société sœur
Société Mère
Filiale 1 Filiale 2 Sté Pivot Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5
Ici, la société pivot peut être la filiale directe de la société-mère, voire être contrôlée aussi par
les filiales. Dans cette structure, il n'y a pas d'écran entre la société mère et ses filiales. A noter
que, la société pivot ici, ne peut pas contrôler les filiales car elle n'est pas en position
d'actionnaire.
3. La position de sous-holding et de société sœur
Dans ce montage, la société pivot est à la fois sous-holding et société-sœur.
Société Mère
Société Pivot
Filiale 1 Filiale 2 Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5
La société pivot est à la fois contrôlée par la société mère, et détient des participations dans
les filiales. Ce montage permet une remontée directe d'une partie des dividendes des
filiales vers la société mère et assure à la société financière le contrôle des unités dont elle
gère la trésorerie.
Selon L.J. Goutelle, du point de vue juridique autant que fiscale, le meilleur montage repose
sur une organisation en holding6. En effet, juridiquement, la société pivot dispose du lien en
capital exigé par la loi bancaire et exerce un pouvoir de contrôle effectif. Ainsi, elle peut
centraliser la trésorerie des filiales et les dividendes à moindre coût. Quant au point de vue
fiscal, il a été constaté que le Conseil d'Etat appréciait plus littéralement les actes accomplis
par cette société, évitant par cette même occasion les qualifications en acte anormal de gestion.
Une centralisation de trésorerie n'est pas, dans le fond, une proposition très discutable, surtout
depuis l'apparition de l'Euro. Les avantages d'une telle mise en place sont certains dès qu'un
groupe atteint une certaine taille, et que sa culture d'entreprise le lui permet.
Cependant, il existe divers éléments pouvant faire reculer des dirigeants dans leur choix de
centraliser la trésorerie. Les raisons de cette réticence vont surtout venir de la complexité des
législations régissant chaque pays et des différents accords internationaux.
Mais, ces contraintes ne sont pas rédhibitoires pour mettre en place une centralisation effective,
la preuve en est l'éclosion de nouveaux produits bancaires axés sur le cash management
international.

CHAPITRE 3. LES TENANTS D’UNE CENTRALE DE TRESORERIE

A L’ECHELLE INTERNATIONALE
L’émergence de l’Euro apparaît aux yeux de tous comme un formidable succès technique
qui autorise les spécialistes du cash management à imaginer la naissance de
superstructures européennes de gestion de trésorerie.
Certes, de telles organisations n’auront sur la forme rien à envier aux centrales de trésorerie
existantes. En revanche, sur le fond, tout laisse à penser que les objectifs des grands
groupes français et étrangers sont bien de mettre en place à l’échelle européenne ce qu’ils
ont réussi à mettre en place à l’échelle d'un pays.
Avant de se focaliser sur les différentes relations au sein d’un groupe, on peut penser que
la structure même de l’organisation reposera sur le type de schéma suivant :

A partir de cette structure, un groupe peut facilement imaginer deux types d’organisation
de gestion de trésorerie groupe. La première sera axée sur la gestion des variations
quotidiennes de trésorerie des entités alors que la seconde portera sur une gestion globale
des comptes du groupe.
Section 1. GESTION DES SOLDES DE TRESORERIE
Une centralisation de trésorerie efficace repose sur trois éléments. En premier lieu, le choix
des partenaires bancaires, en second lieu la mise en place d'une centralisation des soldes,
et en dernier lieu enfin l'optimisation des frais bancaires.
1. Construction d’un pool bancaire
Un des principes de la centralisation de la trésorerie repose sur l’optimisation des conditions

bancaires à l’ensemble du groupe.
Dans une organisation où l'ensemble des banques des filiales ne font pas partie d’un même
réseau, il est impossible d'appliquer à tout le monde des conditions identiques.
Une des premières étapes dans la mise en place de la structure de centralisation de la trésorerie,
va être d’ouvrir pour chacune des filiales un compte dans la banque auprès de laquelle le groupe
aura obtenu les meilleures conditions du marché.
L'objectif étant ici, de savoir qu'il faudra le même temps à un chèque pour être encaissé sur un
compte, par une filiale allemande, française ou autre. De même dans cette vision d'espace
financier commun, le groupe souhaitera avoir des facturations de même montant pour chaque
type d'opération, et des commissions de valeur égale.
2. Centralisation des soldes
Dans cette recherche d'optimalisation de la gestion de sa trésorerie, le groupe va pouvoir

augmenter son degré de maîtrise des opérations en remontant dans une société détachée,
l'ensemble des soldes et risques.
Chaque filiale gère indépendamment les flux découlant de son activité commerciale récurrente,
mais va régulièrement remonter son solde bancaire en valeur.
Selon le type d'activité et les prévisions de sorties et rentrées d'argent, la régularité de cette
opération va plutôt tendre vers un retour quotidien, hebdomadaire voire trimestriel.
De cette organisation découle un certain nombre d'obligations pour les filiales. Tout d'abord,
le trésorier de la filiale se retrouve contraint de remonter ses excédents de trésorerie vers l'unité
centralisatrice. De la même manière, à chaque fois que la filiale aura besoin de financer ses
besoins, une seule solution se présentera à elle: faire état à la centrale de cette situation et lui
demander le montant des capitaux nécessaires. La responsabilité du trésorier filiale en matière
de couverture du risque de change, disparaît par la même occasion. Ces risques se retrouvent
centralisés, permettant ainsi une gestion plus affinée du problème.
Même si l'euro de toute façon diminue considérablement tous les problèmes liés au change, ce
type de structure rentre plus dans une optique d'optimisation de la trésorerie. C'est pour cela
que ce type d'organisation est le plus utilisé par les entreprises.
Cela vient bien sûr du fait que la plupart des entreprises faisant appel à la centralisation de
trésorerie sont de taille moyenne, et demandent donc une organisation adaptée à leur taille.
L'unité centralisatrice joue ici le rôle d'une banque et soulage les filiales d'un important travail.
Cependant, à ce niveau de centralisation, les flux restent directement gérés par les filiales qui
en confient le traitement à leurs banques traditionnelles.
ENJEUX RESULTATS
Conditions bancaires Conditions groupe
Placements- Meilleures conditions
Financements Risques possibles Couverture globale
de taux et de change
La volonté du groupe d’optimiser sa stratégie de placement et de financement nous laisse

penser qu'au-delà la centralisation des soldes, il mettra tout en œuvre pour exiger des banques
de ses filiales une fusion des échelles d’intérêt directement au niveau du groupe.

3. La gestion globale des tickets d’agios
3.1. Rappel sur la notion d’échelle d’intérêt :
Les tickets d’agios et échelles d’intérêt trimestrielles, véritables révélateurs de la qualité

de la gestion de trésorerie, doivent être soigneusement contrôlés. Les tickets d’agios
mentionnent les montants des agios débiteurs, commission de plus fort découvert et
commission de mouvement. Les échelles d’intérêts expliquent et justifient les agios
prélevés. Ces documents diffèrent d’une banque à l’autre. Sur certains, chaque ligne
représente une écriture, sur d’autres, directement une journée. Les principaux termes des
échelles d’intérêt sont :
 La date d’opération correspondant à la date à laquelle la banque traite l’opération. Elle

ne signifie pas automatiquement que la valeur doit être calculée à partir de cette date
(cas d’une remise de chèques traitée par la banque le lendemain).
 Le libellé décrit la nature de l’opération.
 Les mouvements en capitaux, notamment les mouvements débiteurs, servent au
recalcul de la commission de mouvement.
 Le solde en valeur, débiteur ou créditeur, constitue l’information de base, puisqu’il
détermine les agios prélevés.
 Le nombre de jours représente la durée pendant laquelle le solde en valeur reste
constant.
 Le nombre débiteur est obtenu en multipliant le solde débiteur par le nombre de jours.
C’est sur le total général des nombres débiteurs que sont calculés les intérêts
débiteurs.
 Le nombre créditeur est le résultat de la multiplication du solde créditeur par le nombre
de jours. Le total des nombres créditeurs représente généralement une déperdition
puisque, en principe, les soldes créditeurs ne sont pas rémunérés.

Ce document constitue la synthèse de l’ensemble des mouvements ayant affecté un compte

bancaire d’une entreprise. Dans l’hypothèse où cette entreprise est structurellement
excédentaire en trésorerie et qu’elle possède une ou des filiales qui sont pour leur part
déficitaires en liquidités à court terme, il serait alors opportun de pouvoir « compenser »
l’ensemble des mouvements de ces dites sociétés pour ainsi optimiser le poids des intérêts
débiteurs au sein du groupe.
Cette technique est communément appelée fusion des échelles d’intérêts.
3.2. La fusion des échelles d’intérêt
La fusion d’échelles d’intérêt prend la forme d’une convention aux termes de laquelle une
banque soumet à un groupe de sociétés un solde global des intérêts dus au niveau de celui-ci
après compensation au sens financier et non juridique , des positions créditrices et débitrices
des différents comptes ouverts à chacune des sociétés composant le groupe.
Cette technique implique toutefois, d’une part, l’acceptation de la banque pour la mettre en
œuvre et d’autre part, l’établissement préalable d’une convention interne au groupe. Les
arguments habituellement mis en exergue par les banques pour refuser la fusion en intérêts sont
les suivants :
 Le risque de la banque porte sur chaque société et non sur le compte fusionné, qui peut
faire apparaître des soldes bien meilleurs que ceux de certaines sociétés.
 Les déperditions financières de la banque, consécutivement à la mise en place d’une
fusion des échelles d’intérêt constituent un frein important à son acceptation. En effet,
en compensant, elle va diminuer les recettes devant provenir de la facturation des
positions débitrices.
En définitive, chaque banque prend sa propre décision en fonction avant tout, de l’intérêt que
présente pour elle d’avoir le groupe concerné comme client. En pratique, il est recommandé à
chaque fois que possible la fusion en intérêts pour les entités gérées pour compte directement
par la trésorerie groupe. Dans ce cas, la gestion quotidienne en est grandement facilitée.

En revanche, dans le cas des sociétés gérant elles-mêmes leur flux de trésorerie et remontant
leurs soldes à la société pivot, la fusion en échelles d’intérêt génère une facturation unique sur
la société pivot, qui doit bien entendu faire l’objet d’une refacturation à chaque société
participante
La fusion des échelles d’intérêt doit être expressément autorisée par le conseil d’administration
de chaque entité adhérente. Une convention de fusion doit être élaborée et précisées les
modalités de répartition des produits et charges. Un exemple de convention de fusion est
proposé en annexe.
a. Estimation de l’économie engendrée par la fusion d’échelles d’intérêt :
Cette illustration considère le cas d’un groupe de sociétés dont les nombres débiteurs et
créditeurs sont répartis par filiale. La mise en place d’une convention de fusion d’échelles
d’intérêt permet à la société pivot de payer directement à la banque les intérêts débiteurs sur la
différence entre les nombres débiteurs et les nombres créditeurs de ses différentes filiales.
A charge pour elle, ensuite, de refacturer les produits et charges correspondant.
NB : Les coûts présentés portent sur 1 trimestre
Cet exemple illustre que l’économie réalisée au niveau du groupe, grâce à la fusion
d'échelle d'intérêts, correspond au fait que habituellement, une banque ne rémunère pas la
position excédentaire la filiale B, de par la législation française.

La fusion des échelles d’intérêts permet de rémunérer cet excédent de trésorerie au taux
du marché (ici le TMP.)
Économie réalisée =  déperdition financière du groupe
Dans une vision unitaire de la zone Euro, un groupe peut légitimement envisager de faire
reposer sa gestion centralisée de trésorerie sur une grande banque ou sur plusieurs banques
,dès lors qu’il lui est possible de remonter les soldes de l'ensemble de ses filiales dans un
compte unique, de facturer de manière identique la totalité des opérations et d'obtenir un
coût global de ses positions débitrices.
Cette organisation reste cependant un point de départ de la centralisation. Il est possible
pour le groupe de chercher à contrôler encore plus la gestion de sa trésorerie au travers
d'une gestion globale des comptes au sein de son unité centralisatrice.
Section 2. GESTION GLOBALE AU NIVEAU DE L’UNITE CENTRALISATRICE
Ayant imaginé le schéma présenté dans le paragraphe précédent, il est possible que la volonté
du groupe soit d’adapter l’organisation précédente à une stratégie plus globale de la gestion de
trésorerie. La stratégie peut être de déresponsabiliser encore un peu plus les filiales en matière
de trésorerie et de tout gérer au niveau du groupe : c’est une technique communément appelée
‘gestion pour compte’.
1. La gestion pour compte
La grande différence avec la centralisation des soldes et des risques est qu'ici, l'unité
centralisatrice gère directement la trésorerie des filiales. C'est à dire qu'au lieu de remonter des
soldes en valeur, la trésorerie groupe va s'occuper de la position de trésorerie de chacune de ses
filiales, va effectuer des virements d'équilibrage, va placer les excédents des filiales, va
s'occuper de leurs besoins de financements sans que ces filiales ne le demandent, et bien

entendu, elle va gérer les risques inhérents à leur activité.

A ce niveau, le groupe atteint un niveau encore plus fort de centralisation. En effet, le trésorier
groupe se substitue entièrement aux différents trésoriers des filiales concernées. Par
conséquence, il suffit de maintenir un poste de correspondant de trésorerie au sein des filiales,
pour pouvoir correctement procéder à sa gestion. Celui- ci est chargé de transmettre
l'information prévisionnelle relative aux encaissements et décaissements en date d'opération, à
charge pour le trésorier groupe de la transformer en date de valeur et, via l'ensemble des moyens
techniques liés à la télétransmission, de rapprocher les prévisions des réalisations bancaires.
Si le groupe vise à déresponsabiliser complètement ses filiales de la gestion de trésorerie, il va

ajouter à la gestion pour compte, le mandat de gestion. En pratique, chacune des filiales donne
un mandat de gestion des encaissements et/ou des décaissements à la centrale de trésorerie qui
agit pour compte.
Au final, les filiales n'ont plus besoin de disposer de compte courant, dans la mesure où il suffit
du seul compte courant ouvert à son nom dans l'unité centralisatrice.
A ce degré ultime de centralisation, une seule organisation gère à la fois la trésorerie et le
traitement administratif des moyens de règlement.
ENJEUX RESULTATS
Conditions bancaires Conditions groupe
Placements-Financements Meilleures conditions possibles
Risques de taux et de change Couverture globale
Maîtrise des flux Centralisation en un seul point
Ce type de « cash management » implique nécessairement l’acceptation par les filiales

d’une convention d’unité de compte
2. Convention d’unité de comptes: instrument de gestion global des financements

et placements du groupe
L’unité de compte consiste en une convention par laquelle les multiples comptes formellement
ouverts et matériellement tenus au nom de sociétés titulaires différentes, sont réputés constituer
de simples divisions fonctionnelles d’une seule et unique relation globale de compte entre la
banquier et le groupe. Ainsi il y a création d’un compte bancaire collectif qui pourra être soit «
joint » ou « indivis ».
L’unité de compte est une formule consistant en une compensation réelle entre ses comptes
distincts et conduisant à la production d’un solde unique en capital. Ce mécanisme ne se conçoit
que dans le cadre de comptes à vue et a pour objet de centraliser et d’optimiser les mouvements
de trésorerie au sein d’un groupe et ainsi de réaliser une économie substantielle de frais
financiers.
Cette solution est alternative à la mise en place d’une fusion d’échelles d’intérêt. Elle permet
de voir globalement l’état de la trésorerie du groupe et ainsi effectuer les choix optimums quant
aux financements et/ou placements à effectuer.
3. Optimisation des flux

La gestion des flux, en amont de la gestion de trésorerie, est primordiale. Elle influence
directement, en effet, le niveau du besoin en fonds de roulement et celui de la trésorerie. Certes,
il est important de négocier avec les banques un jour de valeur sur les remises de chèques, mais
il est au préalable nécessaire d’essayer d’encaisser les créances des clients plus rapidement.
Pour cela le trésorier se doit de rechercher constamment la plus grande synergie avec les
commerciaux de l’entreprise, qui ont besoin de se sentir concernés et impliqués par les délais
de règlement de leurs clients.
En suivant l’optique d’un trésorier groupe qui souhaiterait uniformiser à l’échelle européenne
sa gestion de trésorerie, la politique de gestion des flux devrait également suivre un même
principe pour l’ensemble des filiales.
L’objectif est de pouvoir réaliser correctement un suivi des encaissements et décaissements, et

de préparer sans difficultés les positions à prendre selon l’échéancier prévisionnel. Son rôle va
d’être de sensibiliser l’ensemble du groupe sur l’importance des règlements et de mettre en
place un ensemble de procédures afin d’optimiser le float.
Section 3. ELEMENTS ASSOCIES AU CHOIX DE L'ORGANISATION

DE CENTRALISATION DE TRESORERIE
La mise en place d'une trésorerie de groupe implique nécessairement un certain degré de

centralisation, dont le niveau optimal dépend avant tout de la culture même du groupe.
Si l'objectif du groupe est d'avoir une forte centralisation de trésorerie, il sera plus difficile de
la mettre en place dans un groupe dont la philosophie managériale privilégie la décentralisation
des responsabilités opérationnelles.
A l'inverse, un groupe à culture centralisatrice peut pousser très loin sa centralisation de

trésorerie, jusqu'au traitement en central des moyens de règlement par exemple.
D'autres facteurs influencent également ce choix, tels que la taille des sociétés concernées, leur
éloignement géographique par rapport à l'unité centrale de trésorerie ou encore des
considérations juridiques ou humaines.
En effet, dans le cas d'une joint-venture détenue à 50%, l'objectif de centralisation optimale ne
pourra pas objectivement être atteint. Les raisons sont simples. Les contraintes afférentes à ce
type d'organisation obligent la division à délaisser le contrôle de sa trésorerie à une entité
centralisatrice. Le partenaire dans la joint-venture s'opposera formellement à laisser un tel
pouvoir se retrouver dans le giron de son partenaire.
Humainement, le groupe pourra se retrouver dans une situation où l'ensemble du personnel, y

compris les dirigeants, s'opposera fermement à la perte de leurs responsabilités, et au fait de
devenir très dépendants du groupe dans leur activité quotidienne.
Mais il peut aussi exister des systèmes de cash pooling même lorsque le degré de centralisation
reste très faible. Par exemple, il peut être mis en place un système de centralisation à la demande
où le groupe compte en fait un faible niveau de contrôle des opérations.
Les filiales disposent d'un très fort niveau d'autonomie leur permettant d'accéder quand elles le
veulent au pool de trésorerie, liberté leur étant laissée d’obtenir à leur gré des financements

auprès de la société-pivot.
Le seul rôle du groupe est dans ce cas de figure de conseiller. En effet, il ne peut procéder
véritablement à une allocation optimale des capitaux du groupe lorsqu'il ne maîtrise ni les
besoins, ni les ressources des filiales.
Ce pool demeure intéressant pour les petits ensembles de sociétés dans la mesure où le fait de
rassembler l'ensemble des divisions dans un pool, permet au groupe de négocier des conditions
bancaires favorables pour le compte de l'ensemble.
Mais ces différents types d'organisations ne sont pas figés, et le groupe peut instaurer des
variantes de centralisation. C'est à dire qu’en complément du choix de la centralisation, le
groupe va pouvoir jouer sur les responsabilités des filiales et de l'unité centralisatrice.
Par exemple si on se place dans une centralisation des soldes et des risques, on peut imaginer
qu'un groupe comptant à l'heure actuelle une activité surtout répartie à l’étranger, et de manière
plus faible à l'étranger, va procéder à une remontée quotidienne des soldes des sociétés locales
et une remontée hebdomadaire des sociétés étrangères. Le choix de cette centralisation pourrait
même être couplée à une centralisation à la demande des filiales étrangères.

CHAPITRE 4. LES CONTRAINTES ASSOCIEES A LA CONSTITUTION

D’UNE CENTRALE DE TRESORERIE
L’organisation d’une centrale de trésorerie ne peut pas simplement se limiter au choix du

degré de centralisation que veut mettre en place le groupe. Il existe en effet de nombreux
éléments qui rentrent en jeu lors de la réflexion sur le cash management. Les types
d’organisation des flux de trésorerie internes présentés dans le titre 1 doivent tenir compte
de la non uniformisation du système bancaire, et de l’hétérogénéité des lois bancaires,
fiscales et juridiques.
Notions importantes à connaitre :
1. L’organisation du système bancaire international

2. Le fonctionnement de SWIFT
3. La notion des systèmes et moyens de paiement
4. La notion de transfert de fonds entre les participants financiers et non
financiers
5. L’ensemble des contraintes limitant l’efficacité de la gestion de trésorerie
d’un groupe.
Section 1. REFLEXIONS SUR LE SYSTEME BANCAIRE INTERNATIONAL
La trésorerie d’une entreprise est issue des différents encaissements et décaissements

provenant de son activité quotidienne. Dans l’optique de ne pas perdre de l’argent sur ces
flux, il est important de recevoir au plus vite les sommes attendues dans la mesure où tout
retard de présentation implique un recouvrement différé et donc un coût. De la même
manière, le trésorier a besoin de connaître la date des débits des versements effectués afin
de réaliser une gestion efficace de sa trésorerie.
Pour cela il existe différents moyens de paiements et systèmes bancaires visant à rendre
les règlements les plus rapides et les plus sûrs possibles. Ces systèmes sont d’autant plus

nécessaires dans le cadre d’une centralisation de trésorerie que les flux nombreux
proviennent de divers pays et que l’acheminement par voie « classique » peut prendre de
nombreux jours. A savoir également que tous les moyens de paiement émis par la clientèle
bancaire, sauf les opérations internes, font nécessairement l’objet d’une présentation en
paiement et d’une compensation grâce aux mouvements des comptes détenus par le
système financier à l’Institut d'Emission.
La question ici est de savoir comment les trésoriers vont pouvoir utiliser au mieux les
nouveaux moyens de paiements mis à leur disposition, et par quels moyens vont pouvoir
s’échanger des informations alors que leurs entreprises sont situées dans différents pays.
Pour répondre à cette question, il est nécessaire avant tout de revenir sur le fonctionnement
même de ces outils et de découvrir les systèmes européens mis en place pour faciliter les
transferts entre pays, et surtout de connaitre les systèmes utilisés dans l’UEMOA.
1. La notion de dématérialisation
L’organisation de la gestion des flux d’informations banques-entreprises est directement liée

à leur dématérialisation. Celle-ci se doit d’apporter une valeur ajoutée au travers notamment
de l’automatisation qui doit permettre d’obtenir des gains de productivité et de rentabilité
grâce à une circulation plus rapide et plus sûre des données dans la mesure où la procédure
supprime la circulation physique des informations.
Mais si l’information banques-entreprises concerne principalement les moyens de paiement

interbancaires, elle est aussi relative aux données transmises par le système bancaire à sa
clientèle : avis de débit ou de crédit, avis d’impayés de prélèvements ou de traites, et surtout
relevé de compte.
1.1. La tarification actuelle des services bancaires
Les institutions financières articulent actuellement leur gestion des moyens de paiements
autour de la notion de gratuité apparente. En effet, celles-ci se rémunèrent grâce à
l’application de dates de valeur postérieures ou antérieures à la date comptable de l’opération

comptable. Mais avec l’arrivée des transferts électroniques, le principe des dates de valeur
devient une véritable incohérence.
En effet, à l’origine, les dates de valeur se justifiaient par le fait que la circulation et la mise
à disposition des fonds entre les banques exigeaient des délais de réalisation plus ou moins
longs. Or, à l’heure des transferts électroniques, ces délais ne se chiffrent plus en jours, mais
en heures, voire en secondes.
Ainsi, la mise en place d’une plate-forme de dématérialisation permet la réduction des frais
bancaires associés à la gestion des moyens de paiement, dans la mesure où les coûts pour la
banque diminuent.
Mais il est à noter que cette baisse de coûts n’a pratiquement jamais été répercutée sur la
facturation établie aux entreprises. Ainsi, une seconde vague de diminution des coûts de
traitements des services bancaires grâce à la monnaie unique, n’entraînera pas forcément, une
diminution de coût pour les entreprises. Ce que peut attendre le trésorier d’entreprise va être
plus axé sur la rapidité d’enregistrement des opérations et surtout sur l’homogénéisation
nécessaire des pratiques bancaires internationales.
a. La dématérialisation des moyens de paiements
Le système bancaire, afin d’accélérer le traitement des moyens de paiements, a mis en place
des techniques de dématérialisation quasi complète des échanges, sauf pour le chèque.
Ces paiements interbancaires se réalisent à travers le système interbancaire de télé-
compensation, le système sous régional d’échange d’images-chèque (SICA à voir au chapitre
suivant), les différents ordinateurs de compensation et le circuit des transferts à la BCEAO
installé depuis 2004.
Cette fluidité des flux permet de réduire considérablement le float. C’est pourquoi les
établissements financiers cherchent à généraliser cette dématérialisation des moyens de
paiement en essayant de faire descendre au niveau de l’entreprise la substitution du numérique
au support papier par un support de télétransmission.
QUIZ 6
Expliquez la notion de dématérialisation et ses conséquences sur le système

financier.
 Le traitement du chèque
En dehors des mentions légales que doit comporter le chèque, selon la convention de
Genève, pour avoir une juridicité absolue, celui-ci pour être compensable doit comporter
un certain nombre de données techniques normalisées. Ces informations sont relatives au
numéro de « papillon », au numéro de compte de l’émetteur sur 11 positions, au code
interbancaire du gestionnaire de compte et du guichet de domiciliation, et enfin au montant
en chiffres du chèque.
Ces rubriques de l’enregistrement forment l’image chèque, c’est à dire ce qui va permettre
le traitement automatisé des chèques à travers des opérations de lecture, de tri, et de
préparation pour sa compensation, à condition que ces données soient mises sous une
forme standardisée.
Le chèque occupe une place privilégiée dans la grande masse des informations banques-
entreprises en France (50% des moyens de paiement). La dématérialisation devrait se
concrétiser par une accélération du décaissement et de l’encaissement, et faciliter la
gestion de trésorerie. Cependant comme nous le verrons ultérieurement, l’hétérogénéité
du système bancaire européen, freine la simplification de la gestion des flux pour les
trésoriers.
 Le traitement des effets de commerce
Les effets de commerce, lettres de change et billets à ordre, comportent obligatoirement

depuis 1995 le relevé d’identité bancaire du tiré. Seul le document récapitulant toutes les
informations de tous les effets (le relevé) est transmis au tiré, afin de recueillir son avis de
paiement.
Cette procédure a ainsi permis la non-circulation interbancaire des effets engendrant des
gains de productivité importants pour la banque et diminuant ainsi le float interbancaire.
Par rapport au support papier, la télétransmission des ordres (LCR, BOR) permet à
l’entreprise de disposer d’un délai supplémentaire pour effectuer ses remises. Elle encaisse
plus rapidement ses effets échus, à vue ou à échéance reportée.
Pour encaisser les créances répétitives, le prélèvement lui confère en plus l’initiative de la
mise en recouvrement de ses créances, facilitant ainsi sa gestion de trésorerie et le suivi de
ses encaissements.
Mais pour l’entreprise, la mise en œuvre de la dématérialisation suppose la mise en

exploitation de logiciels. Ceux-ci doivent remplir les fonctions de :
 communication bancaire pour gérer la télétransmission.
 gestion et de télétransmission des effets de commerce, pour encaissement, à
l’escompte.
 gestion et de télétransmission des virements unitaires ou de masse .
 gestion et de télétransmission des demandes d’autorisation de prélèvements.
 rapatriement et de gestion des retours d’effets de commerce et prélèvements
impayés.
 rapatriement et gestion des demandes d’autorisation de paiement d’effets
fournisseurs.
 rapatriement et gestion des relevés de comptes pour rapprochement automatique
des écritures de relevé.
b. L’information
L’objectif de l’EDI « Echange d’informations informatisées » est de remplacer les échanges

d’informations ‘papier’ par des échanges de données informatisées entre différents sites

informatiques. De cela découle des gains de temps par rapport au délai courrier et à la saisie
des informations. L’entreprise en retire également un certain niveau de qualité au niveau des
informations traitées grâce à la réduction du nombre de manipulations, et sûrement des gains
de sécurité. Ces gains de productivité pour l’entreprise peuvent atteindre selon diverses sources
40% des coûts de fonctionnement.
La technique du transfert électronique de fonds est différente de celle de l’EDI. Le concept

technologique de transfert d’information par des ordinateurs interconnectés est le même mais
la différence réside dans la nature des données acheminées :
 avec l’EDI, on échange des documents commerciaux tels que des factures, des bons
de commande
 alors que les transferts électroniques de fonds représentent des moyens de paiement.
En matière d’EDI, le langage électronique universel est représenté au travers des normes
EDIFACR
c. Les outils de la dématérialisation
Pour ce qui est du domaine des établissements financiers, et dans leurs relations avec la
clientèle, la norme de dématérialisation s’appelle aujourd’hui, ETEBAC (en France). Celle-ci
se décompose en différents niveaux de performance afin de permettre une utilisation souple et
efficace de la dématérialisation des informations et des moyens de paiements.
Ainsi, les serveurs bancaires ETEBAC ont pour mission la reconnaissance des clients cherchant
à se connecter pour recevoir ou transmettre des informations, la reconnaissance de la session,
objet de la connexion, la mise à disposition de bases d‘information ou la réception des données
télé-transmises, la mise en œuvre d’algorithmes de sécurisation des données et de la procédure
d’acquittement.
Les entreprises qui souhaitent assurer un niveau de sécurité maximum vont communiquer au
travers du protocole ETEBAC . Son efficacité repose sur quatre principes :
L’authentification des intervenants.

 C’est l’assurance que l’échange des données ne s’effectue qu’après identification

réciproque et certaine des partenaires, et vérification de leur habilitation.
 L’intégrité des données
 C’est la garantie que le fichier n’a pas été modifié

accidentellement ou frauduleusement au cours du transfert.
 La confidentialité des données

 Le protocole ETEBAC 5 offre la possibilité d’un cryptage des informations. Celles-ci
sont alors compréhensibles uniquement par le destinataire.
 La non-répudiation des données
A savoir l’échange et la conservation des traces informatiques qui servent de preuves
irréfutables et inimitables de la réalité de la télétransmission pour chacun des partenaires.
d. Les avantages de la dématérialisation
Pour l’entreprise, l’avantage premier est la gestion plus sécurisée de l’information grâce
notamment à ETEBAC 5.
Mais la dématérialisation permet également de réaliser des gains de productivité très
appréciables sur la gestion des comptes fournisseurs, effets à payer, effets à recevoir, effets à
l’encaissement et à l’escompte, gestion de la paie, ainsi que sur les applicatifs de gestion de la
facturation. Le virement télématique va par exemple conférer à l’entreprise l’initiative du
règlement et par conséquent lui permettre de gérer plus finement sa trésorerie grâce à la maîtrise
des dates de paiement, des dates de valeur et de journalisation.
Elle permet aussi l’automatisation des procédures de rapprochement bancaire, des données de
prévision et de réalisation des flux de trésorerie ceci à travers la gestion de trésorerie
prévisionnelle en valeur.
De plus, une plate-forme de dématérialisation offre la possibilité d’automatiser la réception

d’avis de paiement de LCR, BOR et l’émission automatisée d’autorisation de paiements de ces
effets fournisseurs.
Les gains de temps, se transformant en gains d’argent, sont surtout nécessaires aux entreprises

qui financent leur besoin en fonds de roulement par l’utilisation de lignes d’escomptes et de
découverts bancaires. Dans ce cas, la télétransmission des effets à l’escompte aura pour finalité
la réduction des périodes de découvert, dont le coût financier est plus élevé que celui de
l’escompte d’effets de commerce.
Le relevé de compte dématérialisé permet aussi la confrontation entre les écritures du relevé et
les prévisions de flux de trésorerie, dans le but de convertir automatiquement les prévisions en
réalisations. Sa réception quotidienne ainsi que celle des différents soldes en valeur permet au
responsable financier, de gérer lui-même ses soldes sans l’intervention d’une tierce personne.
Ainsi, la gestion quotidienne de ses positions bancaires en valeur, l’utilisation de virements
interbancaires orientés trésorerie, l’envoi à l’escompte d’effets à recevoir, permettent à
l’entreprise d’optimiser à la fois ses encours de trésorerie, ses frais financiers, et ses coûts et
gains financiers.
Si la dématérialisation est ainsi devenue un outil formidable pour la gestion de trésorerie, cette
faculté offerte à l’entreprise de communiquer rapidement reste néanmoins dépendante du
fonctionnement de la dématérialisation bancaire au niveau international.
2. Etude des systèmes de règlements internationaux
a. L’interbancarité européenne
Un transfert de fonds entre banques implique des règlements interbancaires et donc une
coopération technique entre les établissements. Sans cette interbancarité, il ne saurait exister
de véritable système bancaire permettant un échange de paiement répondant aux impératifs de
rapidité, sécurité et coût minimum.
Trois conditions doivent être réunies pour qu’un transfert de fonds soit réalisable :
 Les banques doivent être dotées de leur propre système de gestion et de traitement
informatique interne,
 Les échanges de données entre les banques doivent être organisées et
standardisées,
 Des réseaux téléinformatiques doivent exister pour assurer l’acheminement des

ordres de paiement de la banque du donneur d’ordre à celle du bénéficiaire.
Les transferts internationaux de fonds se réalisent exclusivement par le biais d’échanges

télématiques directs entre les banques. Ces transferts correspondent à la couverture des
opérations du commerce international ou à des mouvements de capitaux et de revenus au-delà
des frontières.
Le réseau SWIFT constitue aujourd’hui le seul réseau téléinformatique réalisant des transferts
interbancaires internationaux, et l’accès des entreprises au réseau est de plus en plus
fréquemment évoqué.
Le schéma d’une transmission est simple :

 un message émis en France à partir du terminal d’une banque française transite par le
concentrateur français de rattachement,
 puis il est pris en charge par un des deux centres de communication SWIFT,
 qui le délivre enfin au terminal de la banque du destinataire via le concentrateur du pays
de celui-ci.
L’étape prochaine des transferts via SWIFT devrait être la suppression du correspondant :
chaque banque devrait accéder aux divers systèmes nationaux directement ou par
l’intermédiaire de liaison entre les chambres automatisées de compensation. Aujourd’hui,
aucune déclaration officielle de la part des intéressés n’a permis de clarifier la question.
Cette interconnexion directe des différents systèmes bancaires implique des coordonnées
bancaires normalisées et un type de format des opérations standardisé, ce qui n’est pas encore
le cas.

b. L’euro et les moyens de paiements
L’arrivée de l’euro en tant que devise commune aux 11 pays européens membres de l’Union
Economique et Monétaire, n’est pas sans conséquence sur l’approche de la gestion des
moyens de paiements.
La première conséquence pour l’entreprise est la possibilité qui lui est offerte de tenir son
compte principal en euros.
Ensuite, étant donné que l’entreprise choisit la monnaie de ses paiements, elle peut recevoir
sur son compte des règlements en euros sans payer de frais. Cependant, celle-ci peut
également recevoir des règlements en monnaie « in » et ces opérations peuvent être converties
automatiquement dans la monnaie de tenue du compte. Ainsi le débit et le crédit en compte
se font toujours dans la monnaie de tenue du compte de la société. Donc une tenue des
comptes en euros n’est pas indispensable, si l’on se place dans le cadre d’une gestion
européenne centralisée, pour bénéficier d’un compte centralisateur performant.
De plus, il faut garder à l’esprit qu’une opération entre deux pays de la zone euro reste traitée
par les banques concernées comme une opération internationale, même si celle-ci est traitée
en euros, car les systèmes de compensation interbancaires de masse ne sont pas encore
harmonisés ni connectés entre eux.
Par conséquent, dans le cadre de remise d’un chèque émis sur une banque située à l’étranger,
même si le chèque est libellé en euros, il restera soumis à un traitement, une tarification et des
dates de valeur spécifiques. De même une opération de transfert international au sein de
l’Union Economique et Monétaire reste traitée, pour l’instant, comme une opération
internationale. Les modes de traitement ne changent donc pas.
Sur le chèque et l’effet international, la devise européenne va présenter un intérêt certain.
Libellés en euros, ils peuvent être encaissés en France, même s'ils sont payables à l’étranger.
A l’encaissement, il faut simplement remettre séparément les chèques émis sur la France et
les chèques étrangers, même s’ils sont tous exprimés en euros.

c. La télématique
Les frais de transferts devraient être réduits du fait de la transformation des flux en devises «
in » en flux euro sous réserve que les banques considèrent ces flux comme domestiques. Or ce
n’est pas encore le cas partout en Europe. Même si la France a déjà donné son accord, l’Espagne
est pour l’instant contre. Si à terme on peut justement espérer qu’une harmonisation aura lieu
sur ce point, les frais financiers, à l'heure actuelle, ne peuvent être complètement harmonisés
pour une trésorerie groupe.
d. La compensation international
Si le marché européen tend à devenir une zone de commerce de plus en plus facile d’accès aux
entreprises, il n’offre toutefois pas encore un réseau de chambres de compensation permettant
d’effectuer rapidement des paiements commerciaux, des recouvrements, des concentrations de
soldes de filiales et de pratiquer des règlements intragroupe.
Or cela est indispensable si les sociétés souhaitent gagner du temps ainsi que maintenir un
grand degré de contrôle et de sécurité sur les sommes engagées lors de leurs transferts, tout en
rationalisant le processus de collecte et de versement.
Les entreprises profiteront ainsi de nouveaux systèmes de règlement interbancaire européens
qui devraient, sous certaines conditions, permettre à l’entreprise d’effectuer des virements de
gros montants en valeur jour. La question est de savoir quand et sous quelles conditions.
Aujourd’hui, la situation de référence est à jour d'opération + 1 jour ouvré dans une opération
intra-communautaire.
Pour obtenir un système efficace de règlements internationaux, il faut ainsi interconnecter les
systèmes de paiement, assurer la sécurité des transactions, offrir la possibilité de règlements
irrévocables ou définitifs en cours de journée, et enfin permettre l’utilisation transfrontière des
garanties.
Dans cette optique, des réformes des systèmes de paiement ont été effectuées avec notamment
une organisation duale basée sur deux systèmes, à savoir TBF (Transfert Banque de France)
ou STAR-UEMOA (pour la zone UEMOA) et SNP (Système Netting Protégé) ou SICA-
UEMOA (Pour la zone UEMOA). A cela s’ajoute un programme de réduction des risques avec
l’irrévocabilité des règlements grâce au système TBF, et avec une protection des autres
systèmes en fonction des risques.
La première étape dans l’élaboration de la compensation internationale a eu lieu en 1995. Les
banques centrales décidèrent de créer le système Target qui englobe les 11 pays de l’Euroland
ainsi que 4 autres pays européens, dont l’Angleterre. Target, qui demeure toujours un projet, a
pour objectif de faciliter les règlements transfrontaliers au travers du remplacement des «
correspondant banking » et d’améliorer la sécurité des paiements de montant élevé.
L’organisation générale du système de paiement va se schématiser de la manière suivante
ORGANISATION GENERALE DU SYSTEME DE PAIEMENT
CRI
Plate-forme technique
TBF STAR-UEMOA
Banque centrale nationale Banque centrale nationale
Autres correspondants locaux ou internationaux
Banque centrale nationale Française

3. Conclusion
Comme nous l’avons-vu, il reste de nombreuses questions à se poser lorsqu’on envisage

la mise en place d’un réseau de compensation européen :elles sont les suivantes :
 Va-t-il diminuer le float sur les chèques (en confondant la date d’encaissement avec
celle de la réception) ?
 Permettra-t-il d’automatiser les opérations régulières et répétitives (supprimer la
préparation des chèques…), et donc par conséquent diminuer les coûts de stockage et
les erreurs?
 L’entreprise pourra-t-elle récupérer ses paiements plus rapidement ?
 Comment se feront les transferts électroniques des fonds vers d’autres institutions ?
 Y aura-t-il une standardisation du format d’échange d’informations associées aux
transactions, standardisation susceptible d'améliorer le contenu et la lisibilité des
données ?
 Comment le système va t-il permettre de diminuer les risques inhérents aux échanges
de sommes considérables ?
Tant que tous ces problèmes ne seront pas résolus, il sera techniquement impossible au
trésorier de gérer comme il le souhaiterait sa centrale de trésorerie. Cela veut dire qu’à la
monnaie unique, au marché commun, aucune harmonisation bancaire n’est encore
associée.
Section 2. DISPARITES DES LEGISLATIONS BANCAIRES, FISCALES ET JURIDIQUES

SUR LE PLAN INTERNATIONAL
1. Les problèmes juridiques associés à la fusion des échelles d’intérêts et à la

convention d’unité de compte.
Ces deux mécanismes bancaires se heurtent essentiellement à deux interdictions du droit

bancaire à savoir, d’une part, l’interdiction faite au banquier en vertu du règlement comptable
des banques, de compenser les avoirs et les dettes de personnes juridiquement distinctes et
d’autre part, l’interdiction de rémunérer les comptes à vue.
a. L’interdiction de compensation des avoirs et dettes de personnes juridiques

distinctes.
Le règlement comptable des banques, ainsi que le Comité de Réglementation Bancaire,

interdisent aux banques de compenser les avoirs et dettes de personnes juridiques distinctes.
Il sera par conséquent opportun d’analyser successivement la situation des deux mécanismes
bancaires eu égard à ce principe.
 Fusion d’échelles d’intérêts et interdiction de compensation
La fusion d’échelles d’intérêts ne pose pas de difficultés face à ce principe. L’interdiction ne

paraît viser que la compensation des comptes, en vue d’arrêter une situation comptable
consolidée à l’égard de personnes juridiques distinctes8.
L’interdiction de compensation ne devrait pas s’appliquer à un rapprochement des positions de
comptes ouverts à des titulaires différents aux fins uniquement de procéder au calcul des
intérêts débiteurs.
 Convention d’unité de compte et interdiction de compensation
La convention d’unité de compte, à l'inverse de la fusion d'échelle d'intérêt, implique

l’existence d’une compensation entre les avoirs et les dettes des différentes sociétés co-
titulaires de compte courant unique et indivisible.
La littérature financière est nourrie de nombreuses argumentations sur ce thème. Et, il

apparaît que l’interdiction posée par le règlement comptable est une règle purement
comptable et d’autre part que cette règle ne saurait créer une norme de droit privé pouvant
influencer les opérations réalisées entre les banques et leurs clients. Dès lors, le règlement
en question ne peut-être que neutre dans cette matière.
b. L’interdiction de rémunérer les comptes à vue
L’interdiction de rémunération des comptes à vue résulte d’une part de l’article 2 du

règlement du 14 Mai 1986 en Europe du Comité de réglementation bancaire et d’autre part

des sanctions prévues par l’article 1756 du Code général des Impôts et des sanctions
disciplinaires prévues par le règlement de la commission bancaire.
Pour de nombreux auteurs, il paraît clair que les positions globales créditrices résultant de
la combinaison consolidée des soldes des comptes à vue ouverts par différentes sociétés
d’un groupe ne sauraient être rémunérées. La position informelle, apparemment adoptée
par le Comité de réglementation bancaire et la commission bancaire est contestable. En
effet, selon ces deux organismes, la fusion d’échelles d’intérêts et l’unité de compte
entreraient dans le champ de l’interdiction, comme constituant un moyen indirect de
rémunérer les comptes à vue.
L’argumentation des autorités bancaires est injustifiée. Le compte résultant de cette
convention est un compte collectif réputé unique et comportant toutes les caractéristiques
d’un compte courant, et notamment la fusion et la compensation des soldes des divers
sous-comptes qui n’existent que pour la clarté des écritures comptables.
En conséquence, compte tenu du mécanisme de cette convention, il est tout à fait logique
que les agios soient calculés sur le solde global si celui-ci est débiteur.
Il s’ensuit que, si les sociétés titulaires d’un compte créditeur doivent obtenir une
rémunération, c’est exclusivement au titre de l’avance de leur excédent de trésorerie qu’elles
consentent au même groupe ayant au contraire des besoins de trésorerie. Ainsi en aucun cas,
on ne pourrait estimer que c’est la banque elle-même qui rémunère les sous-comptes
créditeurs.
En outre, il faut constater que malgré ces contraintes du droit bancaire, il semble qu’il existe
une certaine tolérance administrative à l’égard des groupes de sociétés. Néanmoins, à défaut
de décisions formelles, la tendance générale du point de vue des autorités bancaires à l’égard
des mécanismes de fusion d’échelles d’intérêts et d’unité de comptes, est plutôt à la méfiance.
Cependant, il n’apparaît pas imaginable que des banques refusent de monter de tel système
juridico-financier car sinon, elles verraient leurs clients se diriger vers des établissements de
crédit ne se faisant pas prier pour le faire.
D’autre part, il est tout de même important de souligner que l’interdiction de rémunérer les
comptes à vue ne concerne pas l’ensemble des pays de la zone Euro. Il s’agit quasiment d’une

exclusivité française qui tôt ou tard devra céder à face à la volonté européenne d’harmoniser
la réglementation bancaire et juridique.
Au niveau européen, la fusion des échelles d’intérêts est difficilement applicable. En matière
de fusion d’échelles d’intérêts, il semblerait qu’à l’heure actuelle, 3 pays puissent accepter ce
mécanisme à savoir la Belgique, la France et le Royaume Uni.
Cet état de fait incite fortement les groupes à devoir s’adapter à une réglementation ne
permettant pas aujourd’hui une gestion optimale de la trésorerie à l’échelle européenne.
c. Localisation et contraintes juridiques, fiscales et bancaires.
A l’heure où de nombreux groupes français et étrangers mettent en œuvre une centrale de

trésorerie en Euro, il est indispensable de recenser, pays par pays, les trois critères de choix
d’une telle localisation : la réglementation bancaire, le droit des sociétés et les contraintes
fiscales.
La réglementation bancaire est la première contrainte à examiner. Dans l’ensemble, elle

autorise des opérations intra-groupe sans passer par une banque.
d. La réglementation bancaire
 Notion de contrôle et de société apparentée
Il existe généralement une loi bancaire dans chaque pays permettant à des sociétés affiliées
d’effectuer des opérations de trésorerie intra-groupe. On peut cependant noter des différences
notoires selon les pays. En France, la loi bancaire de 1984 autorise les opérations de
trésorerie entre les sociétés du même groupe. Le Comité de réglementation bancaire précise
que « la notion de contrôle effectif doit être appréciée en tenant compte des dispositions du
droit des sociétés. Une société est présumée exercer ce contrôle lorsqu’elle dispose
directement ou indirectement d’une fraction des droits de vote supérieure à 40% et qu’aucun
autre actionnaire ne détient dans les mêmes conditions, une fraction supérieure à la sienne
».
Cette notion devra être reprise dans les conventions de trésorerie et servira à définir les cas de
résiliation dans l’hypothèse de perte de contrôle. Les pays voisins évoquent simplement la

notion de sociétés apparentées. Par ailleurs aucun accord n’est requis en France par la Banque
Centrale, alors qu'il l'est en Italie.
En Allemagne, la loi bancaire s’applique pour toutes les centrales de trésorerie situées en
Allemagne, même si elles n’ont pas de statut bancaire.
 Opérations autorisées :
En Allemagne, les opérations de prêts-emprunts sont autorisées. De plus, les opérations intra-
groupe peuvent être effectuées par une structure non-bancaire si elles n’ont pas de caractère
commercial et si l’activité n’est pas essentielle à l’entreprise. En France, le CECEI9 précise
qu’elles « peuvent être réalisées par une société pivot ».
En Italie, elles incluent les prises de participation.
En Espagne, il n’y a pas d’interdiction a priori pour les prêts-emprunts.
En Belgique et au Luxembourg, l’ensemble des opérations de trésorerie intra- groupe, y
compris celles portant sur les produits dérivés, sont licites.
En France, la loi de Modernisation des Activités Financières de 1996 stipule que « peuvent
fournir des services d’investissement […] les entreprises qui ne fournissent des services
d’investissement qu’aux personnes morales qui les contrôlent directement ou indirectement
au sens de la loi du 24 juillet 1966 ».
Sur ces trois points, on constate en France une parfaite cohérence, unique en Europe, entre
textes juridiques et textes réglementaires.
e. Le droit des sociétés en Europe : Respect de l’intérêt social de la filiale :
L’intérêt de la filiale ne doit jamais être sacrifié à l’intérêt du groupe et doit respecter celui
des minoritaires. En conséquence, les services fournis doivent être compétitifs et les filiales
ne doivent pas être moins bien traitées que si elles s’adressaient directement au marché. En
Allemagne, si une convention de trésorerie était préjudiciable à la filiale, la responsabilité de
la société-mère pour abus de majorité pourrait être recherchée. En France, la loi du 24 Juillet
1966 précise que toute convention passée entre une société mère et sa filiale est soumise à un
certain formalisme sauf « conventions portant sur des opérations courantes et conclues à des
conditions normales ». Pour répondre à cette contrainte et sécuriser ces opérations vis à vis
du fisc, il est impératif d’établir des conventions de trésorerie.

A noter également qu'en Allemagne, si la filiale ne dispose pas d’une surface financière
suffisante, le prêt intra-groupe sera considéré comme du capital social et ne pourra pas être
remboursé.
f. Les contraintes fiscales
Les contraintes fiscales seront, dans tous les cas déterminantes et nécessitent d’examiner les
points suivants :
 Opérations à des conditions normales :
Dans tous les cas, elles doivent être effectuées à des conditions de marché et respecter le
principe de la pleine concurrence, pour éviter l’acte anormal de gestion et les risques de
transfert de résultat car, dans les cas d’opérations transfrontalières, l’intérêt des
administrations fiscales pourra être divergent.
 Prix de transfert :
Il vise la détermination du prix de revient des opérations financières; le fisc peut demander
des informations sur le prix de transfert à tout moment; en France, l’instruction fiscale du 27
juillet 1998 indique que « l’entreprise doit apporter la preuve que l’avantage consenti à une
société étrangère ne constitue pas un transfert de bénéfices à l’étranger ». En Italie, si les
intérêts versés à une société française sont supérieurs au taux de marché, la part excédentaire
au taux normal sera soumise, pour la retenue à la source, au taux de droit commun et non au
taux réduit.
 Déductibilité des intérêts :
Quelques éléments importants relatifs au régime fiscal applicable aux centrales de trésorerie
en France :
 les intérêts financiers versés par une filiale à sa maison mère dans le cadre d’une
convention de centralisation de trésorerie sont fiscalement déductibles

 les intérêts payés hors de France par une société française à une filiale étrangère sont
exonérés de retenue à la source
 Ratio de sous-capitalisation :
La sous-capitalisation des filiales a pour effet de limiter les intérêts déductibles. En

Allemagne, si le ratio dettes/fonds propres est supérieur à 3, la fraction des intérêts non
déductibles est réintégrée dans le résultat imposable de la filiale et considérée comme
dividende versé par la maison-mère. En Espagne, même régime si ce ratio dépasse 2. En
Belgique, pas de déductibilité si ce ratio dépasse 7. En France, l’article 212 du Code Général
des Impôts limite en pratique la déductibilité à 1.5 fois le capital libéré aux intérêts versés à
une société-mère étrangère.
 Retenue à la source et prélèvement sur emprunts en comptes courants :
Il convient d’étudier les flux d’intérêts transfrontaliers et l’exonération ou non de

prélèvements pour les emprunts en comptes courants. Compte tenu des conventions de non
double imposition, il n’y a pas de retenue à la source pour les intérêts versés par une société
installée en France à destination des pays de la zone Euro. Tel n’est pas le cas pour les intérêts
versés en France par des sociétés situées en Italie, Belgique, Portugal, Finlande. Depuis le
1er janvier 1999, les groupes bénéficiant du régime de la centrale de trésorerie située en
France bénéficient désormais de l’exonération de prélèvement sur tous les emprunts
contractés à l’étranger, y compris en comptes courants; désormais les remontées en France
d’excédents de trésorerie ne sont plus pénalisées.
Le tableau suivant résume les différentes retenues à la source applicables en Europe, avec la
société pivot résidente en France, avant et après la récente mesure prise par le Ministère des
Finances10:

 Taux d’imposition :
Dans la majorité des pays, le taux d’imposition est le taux d’Impôt sur les Sociétés de droit
commun, sauf pour les centrales de trésorerie situées dans les pays à fiscalité privilégiée (Pays
Bas, Belgique, Irlande, Luxembourg). A ce sujet, il faut savoir que le fisc français peut
appliquer l’article 209-b du Code Général des Impôts qui permet dans certaines conditions,
de taxer au régime de droit commun les bénéfices réalisés à l’étranger.
En conclusion, la France qui devient désormais le pays où les trois critères sont les plus
favorables pour localiser une centrale de trésorerie en Euro dispose d’atouts inégalés à
l’étranger : environnement réglementaire, déontologique et fiscal cohérent et sécurisé,
systèmes de paiement dématérialisés et premier marché du papier commercial en Europe.
Il reste à espérer que, suite à la diffusion de la circulaire AFB11, consacrée à ce régime fiscal,
les banques vont enfin vendre, tant au niveau des groupes français et étrangers, l’idée de
centrales de trésorerie localisées en France., même si le choix de la centrale de trésorerie ne
doit pas être motivé uniquement par des raisons fiscales, (même si bien entendu celles ci ne
sont pas négligeables). En effet, l’organisation retenue doit pouvoir continuer de fonctionner
même si les avantages fiscaux viennent à diminuer ou à disparaître. Il serait hautement risqué
de bâtir un schéma de centralisation de la trésorerie sur des considérations purement fiscales.
Dans le cas contraire, il y aurait fort à parier que, sur la durée, le groupe n’ait à en subir
quelques conséquences.
QUIZ 7. (sujet individuel)
En quoi les systèmes et moyens de l’UEMOA participent à l’optimisation de

la trésorerie des entreprises ivoiriennes ?
11
Circulaire 99/164 du 21/04/1999 « instruction administrative du 12 avril 1999 définissant le régime fiscal
applicable à compter du 1er janvier 1999 aux centrales de trésorerie établies en France constituées au sein des
groupes multinationaux »

ANNEXE
CONVENTION DE FUSION D’ECHELLES D’INTERETS
Entre la Société ………………. Au capital de ……………… dont le siège social est représenté par son Président, M
……………..
D’une part,
Et ses filiales ou sous-filiales dont la liste figure en annexe aux présentes.
D’autre part
Les sociétés du Groupe …………… sont respectivement titulaires sur plusieurs établissements bancaires chacune
d’un compte courant distinct. Afin de faciliter la centralisation de la gestion de trésorerie du Groupe ………….. et
dans un souci d’harmonisation des procédures qui, répétitives, se révèlent génératrices de pertes de temps, il a été
envisagé que chacune des sociétés du Groupe …………….demande à chaque banque dans laquelle elle est titulaire
d’un compte de procéder à la fusion en échelles d’intérêts de son compte avec ceux des autres sociétés du groupe
………………, également titulaires dans compte dans ladite banque.
Cette fusion devrait permettre de réduire le montant des agios débiteurs facturés au Groupe ………….. et donc une
diminution des frais financiers refacturés aux filiales.
Le processus dont il s’agit, dicté par un intérêt économique et financier, s’inscrit dans une politique générale élaborée
pour l’ensemble du Groupe, et les avantages qui en découleront donneront lieu à des compensations financières entre
toutes les sociétés qui le composent.
ARTICLE 1 :
A compter de l’arrêté trimestriel des comptes, chaque banque procède par fusion d’échelles d’intérêts à un décompte
unique, pour l’ensemble des comptes des sociétés filiales ou sous-filiales du groupe …………., des intérêts débiteurs,
dont elle porte le montant au débit du compte que la société …………….déteint chez elle.
ARTICLE 2 :
A réception du ticket d’agios global adressé par la banque, la société ………….calcule les intérêts débiteurs ou
créditeurs afférents à chaque filiale ou sous-filiale à partir des agios qui auraient été prélevés en l’absence de
convention. Ce calcul sera facilité par l’envoi à titre indicatif par la banque des échelles d’intérêts spécifiques à chaque
filiale ou sous-filiale.
Elle débite ou crédite, selon le cas, chaque société, trimestriellement du montant des agios qui lui sont
propres.
ARTICLE 3 :
Il est par ailleurs expressément convenu que cette façon d’opérer n’entraîne en aucun cas unité de comptes entre les
diverses sociétés du Groupe ………….., chaque société conservant un compte distinct juridiquement individualisé.
ARTICLE 4 :
Cette convention est conclue pour une durée d’un an à compter du 1er janvier N. Elle est renouvelable par tacite
reconduction pour des périodes d'égales durée, sauf dénonciation par l’une ou l’autre des parties par simple lettre trois
mois avant l’expiration de chaque période.
Fait à ……………………….
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14. 12.
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32. VIDAL François, Gestion de trésorerie : une fiscalité pénalisante. , Option finance n°487, 16
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Ouvrages
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euro ; l’organisation d’une trésorerie groupe en euro
2. BRUSLERIE (DE LA) Hubert, Gestion des liquidités et des risques, Dalloz 1997
3. GOUTELLE Luc-Jean, Gestion de trésorerie internationale, J. Delmas et Cie 1988
4. MARILLIER Pierre, La gestion fiscale d’une centrale de trésorerie, Nouvelles Editions
Fiduciaires, 1987
5. RIVES-LANGE et CONTAMINE-RAYNAUD, Droit Bancaire, précis Dalloz, 1990
6. POLONIATO Bruno et VOYENNE Didier, La nouvelle trésorerie d’entreprise, 2ème édition,
Dunod, 1997.
Encyclopédies
Lamy Droit du Financement Financement et Gestion de Trésorerie, septembre 1990
Sites Internet
Global Treasury News – www.gtnews.com Cross

Border Cash Concentration
Global Cash Management
Liquidity Management : Netting, Pooling, Sweeping Restructuring Cash
Management – Lessons from Spain What will a treasurer want from his bank
in 1999 ?
www.treasury-management.com
The EURO and your corporate cash management Cash management
and EMU
The third age of cash management
A treasurer’s guide to EMU strategies
Central or decentral international cash management
International Treasurer – www.intltreasurer.com Cross

currency pooling at arrow Multicurrency pooling
www.afte.com
Centrales de trésorerie
Banques :
Société Générale :http://www.socgen.com/ Banque Worms
: www.banque-worms.fr

Cours de Trésorerie Au Sein D'un Groupe (2022 - B)

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INSTITUT UNIVERSITAIRE D’ABIDJAN (IUA)

Année universitaire : 2021-2022

LA TRESORERIE AU SEIN D’UN GROUPE

( C) Franck Emmanuel BLEU, IUA 2020 - 2021 1

Chapitre 1. Intérêt et enjeu de la trésorerie groupe

Site web à visiter

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L'expansion, durant ces dernières années, du phénomène de structuration sous forme de

L'importance du développement de l'organisation des entreprises sous forme de groupes

A l'instar de l'analyse purement économique du phénomène groupe, l'analyse financière

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La deuxième partie de ce mémoire va s'appuyer sur les enjeux de la centralisation de

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CHAPITRE 1. INTERET ET ENJEU DE LA TRESORERIE GROUPE

Notions importantes à connaitre

1. Optimisation de la trésorerie d’une entreprise

Section 1. LES OBJECTIFS DU GROUPE

1. Optimisation de la structure de gestion

La gestion centralisée de la trésorerie d’un groupe permet d’optimiser la structure qui en a la

 Allègement de la structure : du fait de l’informatisation et de la télétransmission, il

 Augmentation de la technicité des personnes : ayant à traiter régulièrement, voire

( C) Franck Emmanuel BLEU, IUA 2020 - 2021 7

b. L’atteinte de la taille critique pour l’accès aux marchés financiers

2.1. L’optimisation des ressources.

a. Réduction des déperditions financières

( C) Franck Emmanuel BLEU, IUA 2020 - 2021 8

b. Réduction des risques de change et de taux d’intérêts

La mise en place d’une trésorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une

( C) Franck Emmanuel BLEU, IUA 2020 - 2021 9

c. Impliquer les filiales dans un nouveau concept de « cash management »

2.2. Le rôle de la fonction trésorerie des filiales

 Emission des titres de règlement.

 Gestion des encaissements et décaissement, tant en ce qui concerne l’impact sur le

 Tenue de la position de trésorerie quotidienne en valeur sur logiciel, sur un horizon

 Décision d’équilibrage des comptes bancaires, de financements et de placements en

 Suivi des relations et conditions bancaires et notamment contrôle de la bonne

2.3. Les systèmes d’informations et de reporting

Les systèmes d’information et l’organisation retenus doivent être cohérents. La pluralité et la

Reporting hebdomadaire Position de trésorerie CFA (ou en devises)

Reporting mensuel Réalisation de trésorerie par entité et en consolidé

et produits financiers et du résultat de change

QUIZ 3 (cas à faire à 2)

Faites une illustration nationale ou sous régionale

Section 2. LES FONCTIONS DU TRESORIER GROUPE

1. Les fonctions de négociation bancaire

Ce poids se traduit par la négociation et l'application de conditions bancaires plus

1.1. Négociation des dates de valeur

 Pour la zone UEMOA

Versement d’espèces 1 (J+1) Calendaire

Retrait d’espèces -1 (J- 1) Calendaire

( C) Franck Emmanuel BLEU, IUA 2020 - 2021 13

Dépôt chèque payable à

Zone UEMOA 45 (J+45) Calendaire

 Pour la zone EURO

France 9 Dates de valeur sur chaque

Espagne 9 Système complexe car les commissions de mouvements

Portugal 9 5 jours de valeur appliqués aux chèques

Source: POLONIATO B. et VOYENNE D. , La nouvelle trésorerie d’entreprise