La Norme ISO 9001 V 2015 Et La Gestion Des Risques Au Sein D'une Société de Transport de Marchandises

RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ETUDE
Thème de stage
La norme ISO 9001 V 2015 et la gestion

des risques au sein d’une société de
transport de marchandises
Organisme d’accueil
Période de stage : Du 16/02/2021 au 15/05/2021
Réalisé par : Encadré par :

GUELTAOUI ISSA Dr : BELLIHI Hassan
5ème année ENCG Agadir Enseignant chercheur à l’ENCG d’Agadir
Option : Audit et Contrôle de Gestion
Membres du jury : Tuteur de stage :

Dr : BELLIHI Hassan M. EL HAMZAOUI Ali
Enseignant chercheur à l’ENCG d’Agadir Executive Manager chez Cabinet VECTEURS
Année Universitaire 2020/ 2021

DEDICACE
Ce travail de projet de fin d’étude est dédié à mes parents, mes frères, ma sœur et ma grande
famille qui ont été une source constante de soutien et d'encouragement pendant les défis de l'Ecole
Nationale de Commerce et de Gestion et de la vie, je suis vraiment reconnaissante de t'avoir dans
ma vie.
Ce travail est également dédié à mes chers professeurs tout au long de mon parcours scolaire et
universitaire qui m'ont appris à travailler dur pour les choses que j'aspire à réaliser.
Je dédie ce travail et remercie tout particulièrement mes meilleurs amis « 33 », vous avez tous été
mes meilleurs supporteurs.

REMERCIEMENTS
Je tiens à exprimer mes profonds remerciements à toute personne ayant contribué de près ou de
loin au bon déroulement et l’accomplissement de ce travail.
Particulièrement à mon directeur de recherche M. Hassan BELLIHI, enseignant chercheur à
L’ENCG pour le temps et l'effort qu'elle m’a consacré pour finir mon PFE, pour son encadrement,
ses conseils et les corrections qu’elle a apportées.
Je tiens à exprimer ma vive gratitude et reconnaissance à M. Brahim EL IBRAHIMI, directeur
et gérant du cabinet VECTEURS, pour ces conseils judicieux et perspicaces, ses orientations et
son soutien. Grâce aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions. Je tiens
à remercier profondément M. Ali EL HAMZAOUI, Manager Exécutif et tuteur de mon PFE,
pour son accueil, qui m’a enrichi par sa compétence, et sa clairvoyance et le partage de son
expertise au quotidien. De même, je remercie toute l’équipe pour leur accueil chaleureux.
Mes vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont porté à notre
recherche en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs propositions.
Enfin, une grande reconnaissance et un grand hommage à ma mère et mon père pour leur amour,
leur compréhension et leur soutien.
Que toutes ces personnes trouvent ici l'expression de mon éternel respect et reconnaissance.
SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................................... 1
REMERCIEMENTS .................................................................................................................... 2
SOMMAIRE ................................................................................................................................. 3
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... 4
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 6
CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA QUALITE DANS LE DOMAINE DE

TRANSPORT DE MARCHANDISE ......................................................................................... 8
Section 1 : SMQ, normes qualité, approche risque et transport de marchandise ........................ 9

Section 2 : Les enjeux du SMQ pour les sociétés de transport routier de marchandise à
l’internationa ............................................................................................................................. 22
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ET DE
L’APPROCHE METHODOLOGIQUE SUIVIE .................................................................... 33
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................... 35

Section 2 : L’Approche méthodologique mobilisée.................................................................. 46
CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS ....... 48
Section 1 : Présentation des résultats ........................................................................................ 49

Section 2 : Analyse et discussion des résultats ......................................................................... 68
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................... 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 81
REFERENCES WEBOGRAPHIQUES ................................................................................... 82
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................... 83
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 84
TABLE DE MATIERES ............................................................................................................ 85
ANNEXES ................................................................................................................................... 87
LISTE DES ABREVIATIONS
AFNOR : Association Française de Normalisation
BRC : British Retail Consortium
CMQ :Comité Management Qualité
GMP : Good Manufacturing Practice
HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Points
IFS : International Featured Standard
ISO : The International Organization for Standardization
PDCA : Plan–Do–Check–Act
PMQ : Principe de Management de Qualité
RDD : Revue de Direction
SMQ : SystèmeedeeManagementedeelaeQualité
TBQ : Tableau de Bord Qualité
TPL : Third-Party Logistics
PIP : Partie Intéressée Prenante
zzz
INTRODUCTION GENERALE
« Le but d’une entreprise est de devenir compétitive, attirer des clients et donner du travail
» Deming.
Avec l’intensification de la concurrence, la mondialisation et le marché exigeant, rester

concurrentiel durablement est le souci commun de tous les organismes. Pour atteindre cet objectif,
l’organisme a besoin d’un avantage concurrentiel pour se différencier des concurrents et d’un
système qui va aider les dirigeants à avoir une vision du futur et aligner leurs entreprises vers un
but commun qui est la survie et la pérennité.
Le début des systèmes modernes de gestion de la qualité visant à l'amélioration systématique de

la qualité et les actions préventives visant à éviter les erreurs peuvent être considérés comme des
méthodes individuelles. L'objectif de ce projet est d'indiquer une tendance à l'ajustement continu
du système de gestion de la qualité conformément aux exigences de la norme ISO 9001 version
2015 afin de mieux satisfaire les exigences du marché et aux besoins des utilisateurs en tenant
compte en particulier de la nécessité d'une évaluation des risques dans la gestion de l'organisation.
Le processus de gestion des risques, en tant que composante de la gestion de l'organisation, est
censé aider, grâce à une meilleure évaluation des risques, à un fonctionnement sûr de l'entreprise
et à l'obtention d’une meilleure efficacité. Il permet une meilleure utilisation des ressources, une
prise de décision et une prise de risque plus consciente, une plus grande concentration de la
direction sur les questions importantes et un temps de réaction plus court dans les situations de
crise.
Cette étude à l’égard de recherches antérieures, remet en question l’existence d’une relation entre
le la mise en place d’un SMQ conformément à la norme ISO 9001 V 2015 et la maitrise des
risques liés à la prestation de service pour les transporteurs de marchandise via la route à
l’international. A l’instar de cette hypothèse, accepter l’idée que le SMQ est un système qui aide
l’organisme à identifier ses finalités, les ressources et les processus obligatoirement nécessaires
pour atteindre les objectifs souhaités (la norme ISO) apparait être le point de départ pour arriver
à comprendre la nature du lien existant entre le SMQ et la capacité de des entreprises à identifier
et gérer les risques de chaque processus.
L’examen du SMQ selon la norme ISO 9001 V 5015 ainsi que la gestion des risques ressort d’une
part que les deux domaines se croisent et d’autre part que les interrelations qui existent entre ces
Cabinet VECTEURS ENCG AGADIR 2021 P. 6 / 89

deux variables peuvent ne pas avoir la même importance. Cela conduit au développement d’un
nombre de questions spécifiques qui méritent de faire l’objet de notre étude pour vérifier
l’hypothèse initiale :« Dans quelle mesure le Système de Management de la Qualité influence
l’efficacité de la société à gérer ses risques ? »
D’où la formulation des sous hypothèses suivantes :
H1 : Le SMQ influence positivement l’efficacité organisationnelle de la société ;
H2 : Le SMQ influence positivement la pérennité de la société ;
H3 : Le SMQ influence positivement favorise des actions préventives de gestion.
C’est dans ce contexte que j’ai réalisé mon projet de fin d’études afin d’étudier et de vérifier ces
hypothèses.
Après avoir faire l’inventaire de la littérature en la matière de la qualité et exposer les différents
modèles de de gestion de risques qui existent, la deuxième partie consiste à élaborer et administrer
un questionnaire d’intervention pour étudier et analyser la relation entre les deux composantes :
le SMQ et la gestion des risques.

CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA
QUALITE DANS LE DOMAINE DE TRANSPORT
DE MARCHANDISE

La qualité n'est pas une invention nouvelle dans l'histoire de l'humanité. Bien que la
qualité soit un mot à la mode dans les revues universitaires depuis les années 1980, l'origine de la
qualité remonte à l'histoire de l'Égypte ancienne. Au fil des années, des décennies et des siècles,
il y a eu de nombreuses façons de voir et de rechercher la qualité. Le mouvement de la qualité a
évolué depuis l'artisanat de niveau maître d’apprentissage à un système de qualité standardisé où
tous les processus et résultats sont mesurés, documentés, analysés et contrôlés.
Parmi les nombreuses significations du mot "qualité", deux sont d'une importance capitale pour
la gestion de la qualité :
1- La "qualité" désigne les caractéristiques des produits qui répondent aux besoins des clients et
leur donnent ainsi satisfaction. Dans ce sens, la signification de la qualité est orientée vers le
revenu. L'objectif d'une qualité supérieure est de satisfaire davantage les clients et on l'espère,
d'augmenter les revenus.
2- La "qualité" signifie l'absence de déficiences - l'absence d'erreurs qui nécessitent de

recommencer le travail (reprise) ou qui entraînent des défaillances sur le terrain, l'insatisfaction
du client, des réclamations du client, etc. En ce sens, la signification de la qualité est orientée vers
les coûts, et une qualité supérieure " coûte généralement moins cher ".
En 1987, l’organisation internationale de normalisation a publié ses premières normes de gestion

de la qualité. Cette année-là a marqué la fondation de la première norme commune pour la gestion
de la qualité et a fourni des lignes directrices sur le contenu que les systèmes de gestion de la
qualité devraient contenir.
Section 1 : SMQ, normes qualité, approche risque et transport de marchandise
Histoire de la qualité
1.1. Quelques définitions de la Qualité
Selon Deming, la qualité vise la satisfaction des besoins présents et à venir des consommateurs (quality
should be aimed at the needs of the consumer, present and future).
Pour Joseph M. Juran, la qualité est l’aptitude à l’utilisation (fitness for purpose or use).
Pour Philip B. Crosby, elle représente la conformité aux exigences (conformance to requirements).
Enfin, pour la norme AFNOR NF EN ISO 9000 :2005, il s’agit de « l’aptitude d’une entité à satisfaire les
besoins et attentes de ses clients » [1]
1.2. L’apparition de la qualité
L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le royaume de Babylone.

Le roi de Babylone Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fit graver un code de 300 articles dans

une stèle faite d’un énorme bloc de diorite. La notion de responsabilité médicale (article 218)
prévoyait que :
« Si un médecin opère un homme pour blessure grave avec une lancette de bronze et cause la mort
de l’homme ou s’il ouvre un abcès à l’œil d’un homme avec une lancette de bronze et détruit l’œil
de l’homme, il aura les doigts coupés ». De même, l’article 233 introduit la notion de maîtrise de
la qualité en production : « si un maçon a construit une maison pour quelqu’un mais n’a pas
exécuté son travail suivant les normes et si un mur est penché, ce maçon, à ses frais, renforcera le
mur ».
Au XVe siècle avant J.C., les Égyptiens pratiquaient le contrôle du travail des tailleurs de pierre
par des inspecteurs indépendants.
Au Moyen Âge, Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268) dressait les «
cahiers des charges » des principaux métiers de l’époque.
Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire d’État de Louis XIV, fi t une déclaration le 3 août
1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques imposent, à force de soin, la qualité supérieure de
nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans
les caisses du royaume. »
1.3. De l’improvisation à l’organisation
Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père du management scientifique, fi t

passer l’industrie de l’improvisation à l’organisation rationnelle, notamment grâce à la mesure du
temps exigé par chaque tâche. La productivité fut multipliée par trois et les salaires grimpèrent.
Cependant, ce système excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui pensent de ceux
qui agissent ». En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les
principes de la gestion globale d’entreprise dans un ouvrage : « administrer, c’est prévoir,
organiser, coordonner et contrôler ». Cela devait assurer une production économique, tout en
éliminant les gaspillages et en optimisant les ressources.
1.4. Formalisation de la qualité
En 1926, l’Association française de normalisation (Afnor) fut créée, ainsi que la Fédération
internationale des associations nationales de normalisation (ISA), ancêtre de l’ISO (International
Organisation for Standardization) qui entrera en fonction le 23 février 1947.
Walter A. Shewart (1891-1968) fut nommé à la direction technique des Bells Labs à New York
en 1925, en charge d’étudier des méthodes pour améliorer la qualité et la productivité. Il y
perfectionnera sa théorie de la carte de contrôle. Il publie en 1931 le résultat de ses travaux
qui permet une approche scientifique de la qualité dans le « contrôle économique des produits
manufacturés ».
Disciple de Shewart, William E. Deming (1900-1993) constate que l’opérateur sur la chaîne
n’intervient que pour 6 % dans la qualité finale alors que le système organisationnel y contribue
à hauteur de 94 %. Il faut donc passer par une réforme globale du système, incluant processus et
management.
En 1947, Deming est envoyé à Tokyo comme conseiller de l’état-major, pour appliquer ses
techniques d’échantillonnage. En juillet 1950, il organise une conférence historique devant les 24
dirigeants du Keidanren (fédération patronale japonaise), qui s’intéressent à ses théories sur le
management. L’industrie japonaise adopte aussitôt les théories de Deming. Dix ans plus tard les
produits japonais commencent à déferler sur l’Amérique. Le public américain ne s’y trompe pas :
ils sont meilleurs et moins chers.
Il faudra attendre 1980 pour que les théories de Deming soient connues aux États-Unis et dans le
monde. En 1951, le TQC, publié par Armand Vallin Feigenbaum (né en 1920), constitue le
premier ouvrage traitant de maîtrise totale de la qualité.
Joseph Juran (né en 1904) publie en 1951 le Quality Control Handbook et crée en 1979 le Juran
Institute afin de développer l’organisation, la planification et les processus d’amélioration de la
qualité comme discipline à part entière, par le biais de la formation.
En 1959, l’armée américaine publie la première norme (MIL-Q-9858) d’assurance de la qualité.
En 1962, Kaoru Ishikawa (1915-1989) édite un manuel sur la maîtrise de la qualité. Il travaille sur
les méthodes de résolution de problèmes, et notamment sur les sept outils de la qualité dont le plus
connu est le diagramme cause-effet, appelé aussi diagramme d’Ishikawa.
La motivation : base de la qualité Dans le cadre des programmes spatiaux Apollo en 1961, Philip
B. Crosby développe le concept du « zéro défaut » en mettant l’accent sur la place de l’homme
(motivation et comportements) dans l’obtention de la qualité. [2]
1.5. L’évolution du concept Qualité
Les années 1950 ou le temps du « service contrôle »
Jusqu’à 1950, la qualité est exclusivement associée à la conformité. Le service qualité s’appelle
alors le « service contrôle ». Le service de la production fait la fabrication et le service contrôle
joue son rôle comme un « service de gendarme » ; il vérifie,contrôle et verbalise (dans certaines
entreprises, les contrôleurs émettent alors des procès-verbaux de non-qualité !).
C’est, en fait, le temps du déploiement de l’Organisation scientifique du travail (OST) prônée dans
les années 1940. Les entreprises créent des services contrôle très étoffés, mais dont la
responsabilité se borne au contrôle a posteriori des produits pour en garantir la conformité.
Cette solution de contrôle a posteriori a ainsi vite laissé apparaître ses limites :

• le contrôle a posteriori n’est pas efficace à 100 % ;
• le contrôle a posteriori induit des coûts importants car la production de défectueux se

poursuit pendant le temps de contrôle ;
• les nombreux contrôles successifs coûtent très cher en temps passé et en mobilisation des
hommes ;
• le risque d’écart entre conformité et qualité est réel ;
• la déresponsabilisation de la production est avérée en ce qui concerne la conformité,

puisqu’elle est confiée au contrôle.
Ces constats ont amené les entreprises à évoluer vers des organisations et des concepts plus
matures.
Les années 1960 : intégration du contrôle en production
Ces nouvelles organisations sont caractérisées par :
• L’intégration des fournisseurs aux démarches de progrès ;

• La mise en œuvre de contrôles tout au long de la chaîne de production avec l’apparition
de l’autocontrôle.
Les années 1970 : priorité à l’amélioration et à la prévention
Les professeurs américains Deming et Juran révolutionnent la notion de qualité en préconisant

l’amélioration continue et sans relâche de la production. Selon eux, quatre éléments sont à
privilégier :
• La prévention pour anticiper sur la production de produits non conformes en travaillant

sur la notion de détrompeurs qui empêchent la réalisation d’une non-conformité, et sur
la mise en œuvre d’une organisation adaptée (formation du personnel, machines «
capables », méthodes de travail définies…) ;
• La maîtrise statistique du procédé pour détecter les dérives des machines et éviter la
production de non-conformes ;
• la logique d’amélioration continue qui a pour objectif de résoudre les problèmes et
supprimer définitivement les causes des dysfonctionnements.
• Les démarches d’écoute client prônées par le professeur Shiba complètent ce dispositif
dans les années 1980.
Les années 1980 : de la course au zéro défaut à l’assurance qualité

Au-delà de l’investissement en matière de prévention sur les hommes, les moyens et les
fournisseurs, des groupes de progrès ou cercles de qualité voient le jour et permettent de résoudre
collectivement des problèmes récurrents. On passe du curatif au préventif et au correctif.
L’application de la règle des zéros est le gage de la qualité
Il faut faire bien, viser le zéro défaut (concept japonais). Ladite règle des Cinque zéros s’affiche
et: 0 défaut, 0 stock, 0 papier, 0 panne, 0 délai. Chaque entreprise peut alors rajouter son propre «
zéro » : zéro réclamation, zéro mépris, zéro désordre au poste de travail…
L’assurance qualité engage tous les services de l’entreprise
Les années 1980 voient aussi apparaître le concept de l’assurance qualité. L’assurance qualité se
définie en tant qu’un ensemble des dispositions prédéfinies et systématiquement établie en
touchant la production mais aussi d’autres services tels que les achats, la logistique, la
maintenance, les ressources humaines… qui permettent de donner confiance à un client sur la
capacité du fournisseur à répéter et à maîtriser son niveau qualité.
Les années 1990 : de l’assurance qualité à la qualité totale

La démarche de l’assurance qualité est soutenue par les normalisation ISO
Les premiers certificats ISO 9001 apparaissent en France dans les années 1990. L’apparition de
ces certifications est une bonne chose car elles représentent une démarche qualité qui inclut la
conception, le contrôle et la métrologie, les achats, les ressources humaines (formation), les
actions correctives… la direction a ainsi le devoir de démontrer son engagement et de définir une
politique qualité.
Dans ce contexte, le responsable qualité reste « responsable de la qualité », et l’assurance qualité

rend très statique et procédurière la démarche. Il est également demandé aux fournisseurs de
pratiquer l’Assurance Qualité Fournisseur (AQF), afin de limiter progressivement les contrôles à
la réception. L’entreprise, dans le cadre de la version 88 puis 94 de la norme ISO 9001, doit
présenter à ses clients, ou un représentant de ses clients, des documents (manuel qualité,
procédures) prouvant que des règles qualité étaient établies et des enregistrements (rapports de
contrôles, d’audits) pour prouver que ses règles sont réellement appliquées.
L’intention était bonne et pourtant… Certains excès ont conduit à caricaturer la démarche
d’assurance qualité, et à la limiter à un principe « Écrire ce que je fais, faire ce que j’ai écrit »
… en oubliant le principe clé de la qualité : celui de la remise en cause et du progrès continu.

Les services « contrôle qualité » deviennent alors des services « assurance qualité ». Le contrôle
est souvent basculé en production.
Les années 2000 : le management de la qualité s’impose

Il ne suffit plus de démontrer l’application de procédures, la norme exige de justifier que des
objectifs fixés mesurables sont définis et atteints, les plans d’actions formalisés,traités et suivis
pour chaque processus. Les pilotes de processus deviennent des acteurs clés de la démarche. Le
responsable qualité devient parallèlement un chef de projet, un coordinateur. La production assure
le plus souvent les activités de contrôle (ce service contrôle fait d’ailleurs fréquemment partie de
la fabrication). Aujourd’hui donc, la fonction du contrôle n’est pas la seule réponse aux problèmes
et questions du management de la qualité. Il n’est plus utile de détecter les non-conformités mais
à mettre en place un système de vérification des activités préventives mises en œuvre pour
produire en toute conformité. Nous sommes passés d’une phase de qualité subie à celle de la
qualité maîtrisée (le terme contrôle a connu une évolution vers le « control » en anglais qui signifie
la maîtrise). [3]
L’apparition de la famille ISO
1. En 1979, l’ISO lance une étude de normes internationales d’assurance de la qualité.
2. Les normes de la série ISO 9000 naissent en 1987. Elles seront révisées une première fois en 1994,
et une deuxième fois en décembre 2000. La qualité a donc traversé les siècles.
3. Les démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple contrôle a posteriori de
la qualité au management de l’entreprise par la qualité.
4. Les approches qualité dans l’industrie et les services ont donc progressé sensiblement depuis ces
cinquante dernières années. Du code d’Hammourabi au référentiel de qualité totale, la qualité a
traversé les siècles en devenant un élément indispensable dans la stratégie d’entreprise.
5. Donc depuis son apparition, la qualité et ses concepts n’ont cessé d’évoluer passant par plusieurs
phases avant d’arriver là où la qualité est au centre de tous les secteurs industrie, agriculture,
service, santé, etc….

Figure 1 Evolution de la qualité
Management de
Assurance la Qualité
Qualité
Zéro défaut et maîtrise des

procédés
Contrôle Qualité
Conformité aux
spécifications
ISO 9001 version 2015
Cette nouvelle version a pris en compte les nouvelles tendances tout en restant fidèle aux fondés
de la norme : Fourniture un produit/service de qualité satisfaisant les exigences du client. [4]
Les petites entreprises sont les plus grandes entreprises du monde. Plus de 95 % des entreprises
du monde plus de 95 % des entreprises du monde sont de petite ou moyenne taille et de nombreux
pays comptent sur les petites et moyennes entreprises (PME) pour stimuler la croissance
économique et l'emploi. Par conséquent, les Normes internationales doivent aider les PME tout
autant que les entreprises mondiales, les gouvernements et la société dans son ensemble en
général. En particulier, les PME doivent pouvoir bénéficier des gains d'efficience et d'efficacité
offerts par ISO 9001.
ISO 9001, qui énonce les exigences relatives aux systèmes de management de la qualité, est l'une
des normes ISO les plus connues et les plus largement appliquées.
La seule norme certifiant de la famille ISO 9000 et l’ISO 9001. Cette norme a connu plusieurs
mises à jour et aujourd’hui on parle de ISO 9001 version 2015.
La norme ISO 9001 est une norme internationale de management de la qualité. C’est une norme
générique, d’application volontaire. Dans l’entreprise, la norme ISO 9001 prend la forme d’un

système de management de la qualité (SMQ). Cette dernière vise l’amélioration continue des
processus de l’organisation en orientant l’attitude des salariés en faveur de la qualité.
Système de management de la qualité
Un SMQ comprend des activités qui permettent à une organisation d’identifier ses objectifs ainsi
que les processus et les ressources nécessaires pour les atteindre. Ces éléments interagissent entre
eux afin de fournir la valeur attendue et obtenir des meilleurs résultats pour les parties intéressées.
2[5]
Un système de gestion de la qualité (QMS) est un ensemble de politiques, de processus et de

procédures nécessaires à la planification et à l'exécution (production / développement / service)
dans le domaine d'activité principal d'une organisation, dans les domaines qui peuvent avoir une
incidence sur la capacité de l'organisation à répondre aux exigences des clients.)
ISO 9001 : 2015 est un exemple de système de gestion de la qualité.
Certaines personnes se réfèrent aux documents en tant que SMQ, mais plus précisément, elles se
réfèrent à l'ensemble du système - les documents le décrivent. Un SGQ n'est rien de plus qu'un
bon sens des affaires.
La démonstration ci-dessous présente à quoi ressemble une gestion de la qualité certifiée ISO
9001 (QMS) et comment les documents circulent ensemble.
Un QMS intègre les différents processus internes au sein de l'organisation et fournit une approche
de processus pour l'exécution des projets. Un SMQ basé sur les processus permet aux
organisations d'identifier, de mesurer, de contrôler et d'améliorer les différents processus métier
essentiels qui conduiront finalement à une amélioration de la performance de l'entreprise.
Un système de gestion de la qualité dans son concept de base est assez simple qui vise à :
• Reconnaître les exigences liées à la qualité externe spécifiées dans les licences de commerce,
les lignes directrices, les exigences spécifiées du client et la (des) norme(s) de système de
gestion choisie ;
• Assurer la documentation de toutes les exigences dans le système de gestion à l'emplacement
approprié en fonction des exigences système spécifiques définies ;
• Confirmer que les employés reçoivent une formation applicable dans les exigences du
système de qualité ;
• Décrire les processus de performance, le cas échéant, aux exigences du système de qualité ;
• Produire des enregistrements ou des preuves que les exigences du système ont été satisfaites
• Mesurer, surveiller et signaler l'étendue de la conformité à ces procédures de performance ;

• Suivre et analyser continuellement les modifications apportées aux exigences et confirmer
que toutes les modifications sont reflétées dans les modifications apportées aux exigences
spécifiques lorsque cela est nécessaire ;
• Exécutez la vérification et analysez les processus du système et corrigez-les au besoin
• Inclure des processus qui aideront à améliorer continuellement le système de qualité. [6]
•
Ce système doit être coordonné et piloté par le corps managérial de l’entreprise, qui mobiliser tous
les moyens pour atteindre les priorités qu’elle a elle-même définies en premier lieu.
Le SMQ a l’obligation de refléter la réalité de l’organisation et non constituer un système artificiel,

n’existant qu’en théorie, ayant le seul souci de répondre aux exigences du client.
Pour mieux appréhender et couvrir les divers aspects du management de la qualité, la famille ISO
9000 désigne un ensemble de normes relatives à la gestion de la qualité publiée par l’organisation
internationale de normalisation (ISO). [7]
Elle décrit les concepts fondamentaux et les principes du management de la qualité qui sont
applicables à toutes les entités :
• Organismes recherchant des performances durables via une mise en œuvre d'un SMQ ;
• Clients cherchant à s'assurer de l'aptitude d'un organisme à fournir régulièrement des
produits et services conformes à leurs exigences ;
• Organismes cherchant à s'assurer que leur chaîne d'approvisionnement satisfera leurs
exigences relatives aux produits et services ;
• Organismes et parties intéressées cherchant à améliorer la communication par une
compréhension mutuelle du vocabulaire utilisé dans le domaine du management de la
qualité ;
• Organismes chargés de l'évaluation de la conformité aux exigences de l'ISO 9001 ;
• Prestataires assurant une formation, une évaluation ou fournissant des conseils dans le
domaine du management de la qualité ;
• Personnes élaborant des normes apparentées. [8]

Figure 2 Schéma du SMQ
Gouverner et piloter Développer des Processus

l organisation compétences du personnel Management
SORTIE
ENTREE
• Contexte
• Satisfacti
de
on des
l organis
Concevoir et fournir de nouveaux Processus clients
ation produits Réalisation • SMQ
• Exigence
établi et
(clients,
maitrisé
légales,
• Prestatio
régleme
n des
ntaires
Gérer les Gérer les Structurer les
service
ressources Processus Support de
• Besoins ressources informations et
humaines financières les données qualité
et
attentes
des PIP
Evaluer la Processus
Améliorer le SMQ
performance Amélioration
3.1. Principes du management de la qualité
Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité d’une façon plus facile, la
compréhension et la mise en place de sept principes du management de la qualité sont essentielles.
Ils ont été élaborés et actualisés par les experts internationaux de l’ISO/TC 176, chargé de
l’élaboration et de la mise à jour des normes ISO relatives au management de la qualité.
Les sept principes de management de la qualité sont :

Leadership
Implication du
Orientation client Approche processus
personnel
Prise de décision Management des

Amélioration fondée sur des relations avec les
preuves parties intéressées
Orientation client :
Anticipation et satisfaction des besoins et des attentes du client. Afin d’orienter l’orientation
client, l’organisme a l’obligation de prendre en compte les besoins et les attentes de ses clients :
les identifier les prévoir et tout mettre en œuvre pour que les produits / les services proposés y
répondent.
Leadership :
Alignement des stratégies, politiques, processus et ressources afin d’atteindre les objectifs
L’implication du top management dans le SMQ
Audit du top management (la direction ne doit pas déléguer)
• Définir les orientations stratégiques et assurer la disponibilité des ressources nécessaires

pour atteindre les objectifs qualités
• Créer un environnement favorable à l’implication du personnel
Implication du personnel :
Consiste à acquérir un personnel compétent et habilité pour qu’il soit impliqué à tous les échelles
de l’organisme sont principalement dans le but d’améliorer ses capacités à créer de la valeur
ajoutée.
La reconnaissance et l’amélioration du personnel facilite son implication
Approche processus :
Décomposition de l’activité en processus (système cohérent) permet de comprendre comment les
résultats sont obtenus et facilite à l’organisme l’optimisation du système et des performances. Cela
peut se faire à l’aide de une meilleure identification des objectifs du SMQ ainsi que les processus
nécessaires pour les atteindre, sans oublier la détermination des interrelations entre les processus
et la disponibilité des ressources nécessaires.
Amélioration :
Ce que les organismes cherchent à améliorer le plus est la capacité de satisfaire les clients et la
performance des processus et ceci en menant des actions correctives et préventives.

L’amélioration passe par l’anticipation des risques et des opportunités et par la réaction à toute
variation des conditions internes et externes.
Pour se faire, il faut développer :
• Les produits/services/processus ;
• Les compétences du personnel (outils et méthodes) ;
• Suivi et audit de la planificationn ;
Prise de décision fondée sur des preuvess:
Avant la prise de décision il faut :
• Orienter la Chercher vers l’objectivité dans l’analyse des faits, des preuves et des
données ;
• Avoir confiance dans la prise de décision ;
• Afin de faciliter ce processus complexe et produire les résultats escomptés,
l’organisme doit :
• Déterminer, mesurer et surveiller les indicateurs clés de sa performance
• Assurer la disponibilité des données auprès des personnes concernées et vérifier
leur exactitude et fiabilité ;
• Développer des compétences pour l’analyse et l’évaluation de ces données ;
• Finalement, prendre ces décisions sur des preuves, des expériences et l’intuition.
Managementedeserelationseavecelesepartieseintéressées :
Les parties intéressées ont une influence sur les performances de l’organisme, donc pour garantir
une performance durable, l’organisme est amené à gérer ces relations avec l’ensemble des ses
parties intéressées identifiées visant d’optimiser leur incidence sur le niveau de performance de
l’organisme. Ce management des relations avec les prestataires et les partenaires a une grande
importance particulière. Pour cela, il faut :
• Identifier les relations à gérer et les hiérarchiser ;

• Mettre en commun et partager les ressources et l’expertise ;
• Collaborer pour développer les activités avec les PIP ;
• Encourager et reconnaitre les profits et les résultats obtenus.
Sur ces 7 principes les normes relatives au système de management de la qualité sont fondées. La
famille ISO se compose de plusieurs normes :
• ISO 9000 : Systèmes de Management des processus - Principes essentiels et

vocabulaire

• ISO 9001 : Systèmes de Management des processus – Exigences
• ISO 9004 : Systèmes de Management des processus – un ensemble de Lignes
directrices qui aident les managers à améliorer la performance de l’organisme
• ISO 19011 :Des lignes directrices pour le management relatives aux audits
3.2. Le cycle PDCA
Le cycle PDCA, également connu sous le nom de cycle Planifier, Faire, Contrôler, Agir, est l'une
des méthodes de base pour améliorer avec succès le système de gestion de la qualité dans une
perspective à long terme. Il est devenu popularisé par Edward Deming, physicien et statisticien
américain, pionnier de la gestion de la qualité au milieu du siècle dernier. Elle a déjà été intégrée
à la norme ISO 9001 en 2000. Son importance dans la norme n'a cessé de croître depuis cette
année.
Le cycle est divisé en quatre étapes :
1. Planifier : Le point de départ de tout changement transformationnel ou de la réalisation

d'activités est de le planifier.
2. Faire : Les activités planifiées sont mises en œuvre et exécutées.
3. Vérifier : Ensuite, chaque activité fait l'objet d'un examen périodique par le biais de suivi
et contrôle, afin de garantir une application correcte et de vérifier si l'orientation vers
l'objectif est toujours donnée.
4. Agir : Des actions sont menées si des changements ou des ajustements sont nécessaires
afin de rester sur la bonne voie.
Dans une optique d'amélioration continue, le cycle PDCA doit être complété par un cycle SDCA
qui permet de placer les processus à un niveau d'efficacité plus élevé et d'empêcher ainsi les
processus de rester dans la même situation de performance et d'efficacité.
L'abréviation du cycle SDCA est la même que celle du cycle PDCA, à l'exception de la première
lettre, qui signifie "normalisation". Cela signifie qu'il faut normaliser chaque activité qui a déjà
été soumise au cycle PDCA terminé auparavant. Cette activité normalisée fait l'objet d'une mise
en œuvre et d'une exécution (Do), qui doit à son tour être vérifiée pour s'assurer de son exactitude
et de son orientation vers la cible (Check).
Les deux cycles doivent être systématiquement inclus dans le processus d'amélioration continue,
dans les systèmes d'amélioration interne et pendant la mise en œuvre des activités.
En ce qui concerne la norme ISO 9001 :2015, et comme l'illustre la figure 3 ci-dessous, l'ensemble
de la structure de la norme peut être divisé dans les parties correspondantes du cycle PDCA. Les

chapitres 4 à 7 de la norme peuvent être considérés comme la partie planification du cycle PDCA,
car cette partie contient la planification du management stratégique de la qualité.
Le chapitre 8 exprime la mise en œuvre systématique dans opérations et la gestion quotidiennes,

ce qui correspond à la partie "Do" du cycle.
Le chapitre 9 fournit des outils et des méthodes pour le mécanisme d'examen et de vérification,
ce qui correspond à la partie "Check", tandis que le chapitre 10 exige des méthodes analytiques
afin d'assurer la conformité du produit, l'efficacité du processus ainsi que l'amélioration continue
du système de gestion de la qualité ce qui représente la partie "Agir".
Figure 3 Cycle PDCA/ Roue de Deming
Section 2 : Les enjeux du SMQ pour les sociétés de transport routier de

marchandise à l’international
Le recoure aux sociétés de transport sont de plus en plus fréquents car de nombreuses entreprises
ont tendance à externaliser les activités de transport à des prestataires de services logistiques
(PSL).
L'externalisation est le résultat de décision des entreprises de se concentrer sur ce qui est considéré
comme des compétences de base et d'un désir d'augmenter les profits. Les achats de transport
augmentent également en raison des tendances croissantes du Lean Management et du Just-In-
Time, avec la réduction des coûts.

Les achats de transport augmentent également en raison des tendances croissantes de la gestion
allégée et du juste-à-temps, avec la réduction des niveaux de stock de sécurité et le passage de la
fabrication en stock à la fabrication à la commande.
Van Weele (2005) décrit trois changements différents dans le contexte des entreprises qui
influencent les décisions des entreprises en matière d'achat et d'externalisation. Les trois
principaux changements sont ;
❖ La mondialisation des échanges ;

❖ La société de l'information ;
❖ L’évolution des habitudes de consommation.
I. Fondements théoriques de l’externalisation de la fonction transport et logistique

La mondialisation, la réduction des délais, l'orientation client et l'externalisation sont
quelques-uns des changements majeurs qui contribuent à cet intérêt pour la logistique.
L'intégration de la chaîne d'approvisionnement et l'externalisation des services logistiques sont
devenues un moyen important pour les entreprises en vue de développer des avantages
concurrentiels.
Les activités logistiques ont un impact majeur sur les capacités et la rentabilité de la chaîne
d'approvisionnement et de ses entreprises membres.
Les fonctions logistiques sont des composantes opérationnelles clés d'une entreprise qui
nécessitent une conception et une gestion cohérentes avec la stratégie d'entreprise et l'évolution
de l'environnement concurrentiel.
Se recourir à l’externalisation a engendré des modifications dans la fonction et les services offertes
des Prestataires de services transport et logistiques (PSL) au cours des 30 dernières années
(Kacioui Maurin. E, 2010).
Plusieurs tendances ont touché le secteur transport au cours des dernières années. Les principaux
changements qui se produisent dans la logistique des entreprises sont les suivants :
❖ Des changements dans la demande de transport de marchandises ;
❖ Des relations plus étroites avec un nombre réduit de fournisseurs ;
❖ Consolidation de la base de transporteurs ;
❖ Des livraisons plus petites, plus fréquentes et plus fiables ;
❖ L’exploitation de synergies entre les chaînes d'approvisionnement de différents produits,
❖ Externalisation de la logistique auprès de gestionnaires logistiques tiers ;
❖ Des modèles de livraison plus variés et la personnalisation des produits.

L'activité de prestataire de services logistiques tiers (TPL) se développe en raison du marché
émergent. Le contenu des services logistiques augmente, de nouveaux types de services sont
ajoutés et développés et les services deviennent plus complexes.
De nouvelles entreprises de différents secteurs entrent sur le marché et les entreprises
traditionnelles de transport et d'entreposage doivent développer de nouvelles aptitudes et
compétences.
L'argument en faveur de l'externalisation est le suivant : si l'entreprise externe réalise les activités
plus efficacement que l'entreprise qui externalise, elle devrait être autorisée à réaliser ses activités
n'importe où dans le monde.
Cela permet à la société d'externalisation de se concentrer sur les compétences de base. En se
concentrant sur les compétences de base, l'entreprise connaîtra, du moins en théorie, plus de succès
sur les différents marchés.
L'idée de se concentrer sur les compétences de base est reconnue depuis longtemps dans la
littérature comme un facteur de réussite stratégique essentiel à la survie à long terme de toute
entreprise (Prahalad et Hamel, 1990).
Plus récemment, certains auteurs ont commencé à faire valoir que la décision de sous-traiter est
stratégique et doit tenir compte des facteurs contextuels à l'intérieur et à l'extérieur de
l'environnement de l'entreprise. La pensée traditionnelle selon laquelle que les activités ou
compétences de base ne devraient pas être externalisées commence à être réévaluée. En outre,
l'importance de la minimisation des coûts comme justification de l'externalisation est également
remise en question. Cependant, à ce jour, l'analyse empirique de l'importance des caractéristiques
et des ressources internes ainsi que des composantes externes du changement en tant que
déterminants de la décision d’externalisation a été limitée.
Les décisions d'externalisation sont parmi les plus difficiles à prendre, mais aussi les plus
importantes d'un point de vue stratégique. La figure 4 illustre le cadre de base qui peut être utilisé
pour prendre une décision d'externalisation de la logistique
Figure 4 Le cadre de base de la décision d'externalisation de la logistique

La logistique est-elle un facteur clé de succès ? ❖ Externaliser la fonction
Oui ❖ Maintenir le contrôle sur ❖ Développer la fonction en interne
le processus
Non ❖ Spin-off (création d’une entité

❖ Externaliser la fonction
indépendante)
Non Oui
La logistique est-elle une compétence de base ?
II. Management de la qualité dans les organisations de transport routier de

marchandises
Dans le transport routier de marchandises, il y a un besoin de ma - nagement de la qualité
au travers de critères faciles à comprendre par les différentes parties intéressées ; besoin auquel la
norme ISO 9001 répond (Jakomin et Smerdu, 1997). Cette situation permet au client de savoir
implicitement, à l’avance, le niveau de qualité du fournis - seur sans test préalable. La norme ISO
9001 est la bonne solution pour le développement et la mise en œuvre des systèmes qualité par les
fournisseurs de services de transport et de logistique (Rixer et alii, 2001). Pour Biencourt (1996),
la qualité est un support de coordination, favorisant la stabilité du marché du transport. Avec
l’abrogation du contingentement des licences de transport et de la tarification obligatoire en
France dans les années 1980 2 (Brunet, 1993 ; Biencourt, 1996), et plus tard avec la libéralisation
du marché du transport et de la logistique en Europe (Rixer et alii, 2001), le marché du transport
routier de marchandises a été profondément bouleversé. Cette situation modifie la concurrence et
tire les prix du transport vers le bas ; le marché est dérégulé (Brunet, 1993 ; Biencourt, 1996). Les
conséquences peuvent être le non-respect de la réglementation (e.g. dépassement des temps de
conduite) et la baisse de la qualité de la prestation. La qualité constitue une alternative pour «
reréguler » le marché du transport routier de marchandises (Biencourt, 1996). Ivanauskiené et
Urbonavčius (2003) identifient les principales motivations à l’adoption de la norme dans le
transport routier de marchandises. La volonté d’améliorer la cohérence des fonctions dans
l’organisation et d’accroître l’efficience, et l’amélioration de la qualité du produit/service
constituent les deux principales motivations internes. Le renforcement de la compétitivité et le

maintien et l’augmentation des parts de marché constituent les deux principales motivations
externes. Selon les auteurs, l’amélioration du management, l’amélioration de la qualité de la
prestation ou la réduction des plaintes clients sont quelques-uns des avantages (internes et
externes) perçus de la norme ISO 9001.[9][10] [11]
Figure 5 Les apports du management de la qualité aux organisations de transport routier de marchandise
Appel d offre
Communication et
Réduction des
implication du
plaintes clients
personnel
Sécurisation de
Le management de la
l activité
Confiance entre le qualité aux (maintien de
client et le
organisations de l activité et
transporteur
transport routier de nouveaux
marchés)
marchandises
Sécurisation de
l emploi, qui
Promotion de améliore le climat
l organisation social
Procédure
managériale
Management des risques sous la lumière de la norme ISO 9001 version 2015
Différents types de risques peuvent survenir lors de l'exercice d'une activité de
l’entreprise. La survenue d'un risque inattendu peut rendre impossible la poursuite de l'activité
sous sa forme actuelle ou y mettre un terme. En particulier dans les petites et moyennes
entreprises, les problèmes quotidiens peuvent avoir un impact tel qu'il n'y a pas de temps pour
déterminer et spécifier les objectifs concernant l'avenir. Néanmoins, cet effort doit être entrepris
afin d'assurer la poursuite de l'activité de l'entreprise. Après avoir identifié le risque potentiel, il
faut évaluer la possibilité qu'il se produise, ainsi que ses conséquences possibles ainsi que son
influence possible sur l'activité menée.

La gestion de l'organisation est une activité managériale qui consiste à établir des objectifs et à
provoquer leur mise en œuvre dans des organisations soumises à des contrôles. Le management
implique la planification, l'organisation, la motivation et le contrôle des actions visant à atteindre
les objectifs de l'organisation.
Le processus de gestion des risques, en tant que composante de la gestion de l'organisation, est
censé aider, grâce à une meilleure évaluation des risques, à un fonctionnement sûr de l'entreprise
et à l'obtention de meilleurs bénéfices. Il permet une meilleure utilisation des ressources, une prise
de décision et une prise de risque plus conscientes, une plus grande concentration de la direction
sur les questions importantes, un temps de réaction plus court dans les situations de crise, etc.
La gestion des risques est un processus qui consiste à identifier les dangers auxquels les entreprises
sont exposées, ainsi que la sélection de méthodes et de techniques appropriées pour s'en protéger.
Le processus de gestion des risques de l'entreprise comprend 4 étapes :
1. L’identification des risques,

2. La mesure,
3. Le pilotage des risques
4. La surveillance et le contrôle des risques. [12]
Approche risque de la norme ISO 9001
L'un des principaux changements apportés par la révision 2015 de la norme ISO 9001 consiste à
établir une approche systématique de la prise en compte du risque, plutôt que de traiter la
"prévention" comme une composante distincte d'un système de management de la qualité.
Le risque est inhérent à tous les aspects d'un système de management de la qualité. Il existe des
risques dans tous les systèmes, processus et fonctions. La réflexion fondée sur le risque garantit
que ces risques sont identifiés, pris en compte et maîtrisés tout au long de la conception et de
l'utilisation du système de management de la qualité.
Dans les éditions précédentes de l'ISO 9001, une clause sur les actions préventives était séparée
de l'ensemble. En utilisant l’approche risque, la prise en compte du risque est intégrale. Elle
devient proactive plutôt que réactive pour prévenir ou réduire les effets indésirables par une
identification et une action précoce. L'action préventive est intégrée lorsqu'un système de
management est basé sur le risque.
Le concept de l’approche risque est expliqué dans l'introduction de la norme ISO 9001 :2015
comme faisant partie intégrante de l'approche processus.
L'ISO 9001 :2015 utilise l’approche risque de la manière suivante :

Introduction - le concept de l’approche risque est expliqué.
Clause 4 - L'organisme est tenu de déterminer ses processus SMQ et de traiter ses risques et
opportunités.
Clause 5 - La direction générale est tenue de
❖ Promouvoir la sensibilisation à la réflexion fondée sur le risque

❖ Déterminer et traiter les risques et les opportunités qui peuvent affecter la conformité
du produit/service.
Clause 6 - L'organisation doit identifier les risques et les opportunités liés à la performance du
SMQ et prendre les mesures appropriées pour les traiter.
Clause 7 - L'organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires (le risque est implicite
chaque fois que les termes "approprié" ou "convenable" sont mentionnés).
Clause 8 - L'organisation est tenue de gérer ses processus opérationnels (le risque est implicite
chaque fois qu'il est fait mention de "approprié" ou "adéquat").
Clause 9 - L'organisation est tenue de surveiller, mesurer, analyser et évaluer l'efficience des
actions mises en place pour faire face aux incidents des risques et aux opportunités.
Clause 10 - L'organisation doit corriger, prévenir ou réduire les effets indésirables, améliorer le
SMQ et mettre à jour les risques et les opportunités.
En prenant en compte le risque dans l'ensemble du système et de tous les processus, la probabilité
d'atteindre les objectifs fixés est améliorée, la production est plus cohérente et les clients peuvent
être sûrs qu'ils recevront le produit ou le service attendu.
L’approche risque :
❖ Améliore la gouvernance
❖ Établit une culture proactive d'amélioration
❖ Aide à la conformité aux lois et aux règlements
❖ Assure la cohérence de la qualité des produits et des services
❖ Améliore la confiance et la satisfaction des clients
Les entreprises qui réussissent intègrent intuitivement la pensée fondée sur le risque. [13]
Techniques de gestion des risques
L'une des principales tâches d'un manager est de comprendre l'environnement commercial dans
lequel il se trouve et d'identifier les risques qui peuvent influencer l'activité menée.
En outre, il est important que l'analyse des risques soit de nature répétitive (la gestion des risques
est un processus et non un événement unique, il consiste alors à désigner une personne responsable
du processus de gestion des risques (un gestionnaire de risques).
Selon la taille de l'entreprise, une personne ou un département entier peut être responsable de la
gestion des risques. Le champ d'activité d'un gestionnaire de risques responsable comprend :
❖ L’identification et l'évaluation des risques ;

❖ La prise en charge des risques identifiés ;
❖ La gestion des risques et la gestion des risques ;
❖ L’identification et l'évaluation des risques ;
❖ La prise en compte des risques identifiés ;
❖ La planification d'événements possibles en situation de crise ;
❖ Contact régulier avec la direction de l'entreprise/le propriétaire.
Le canon des techniques de gestion des risques est vaste. Les techniques sélectionnées, qui sont
présentées ci-dessous peuvent être utilisées par un gestionnaire/propriétaire ou une personne
responsable de la gestion des risques dans les dans les PME sans que cela entraîne de coûts
supplémentaires.
Le brainstorming permet de recueillir des avis sur toutes les sources de risque (internes et
externes). Les employés de différents grades doivent participer au brainstorming, car cela permet
d'obtenir l'évaluation des risques la plus complète et la plus réaliste. L'identification des risques
se divise en risques stratégiques, y compris les risques politiques, économique, social,
technologique, législatif et environnemental ainsi que le risque opérationnel, incluant les risques
financiers, juridiques, professionnels, physiques, contractuels, technologiques et
environnementaux. [14]
Les scénarios futurs ; l'analyse de scénarios implique la création de divers scénarios (scénarios
positifs / meilleurs cas et scénarios négatifs / pires cas), qui constituent la base du développement
d'un mode de fonctionnement et une manière d'agir.
La base de la prévision peut être les données obtenues, par exemple à partir des rapports d'audit
ou du des plaintes (nombre de plaintes, efficacité du traitement des plaintes, temps nécessaire au
traitement de la plainte, temps nécessaire pour contacter un client afin de traiter la situation
indésirable). La méthode peut également être utilisée dans les cas où il n'existe pas de données
antérieures sur lesquelles les prévisions pourraient être basées, ainsi que dans les cas où les
résultats dépendent de l'évolution de la situation ainsi que dans les cas où les résultats dépendent
de facteurs difficiles à prévoir. [15]

L'analyse SWOT (S-force ; W-faiblesses ; O-opportunités ; T-menaces) fait partie du canon des
méthodes de gestion stratégique et permet de formuler des solutions aux problèmes sur la base
des informations recueillies. L’analyse des données collectées permet de reconnaître la situation
dans l'environnement direct du marché., réduire la probabilité de prendre une mauvaise décision,
constituer une base pour la détermination de la situation stratégique d'une entreprise et tirer des
conclusions sur la direction du développement. [16]
Figure 6 Exemple de matrice SWOT
FORCES FAIBLESSES
• Fiable capacité financière
• Leadership : croissance, part de
• Faible notoriété, image de marque
INTERNE
marché
• Qualité : taux de satisfaction sur • Grande dépendance à un
produit fournisseur
• Base de clients réduite
• Compétitivité
• Système informatique dépassé
• Coûts fixes bas
• Taux de rotation du personnel
• Employés hautement qualifiés
élevé
• Etc ...
• Etc ...
OPPORTUNITE MENACES
• Marchés ou segments en croissance

EXTERNE
• Marchés ou segments à fort • Concurrence directe et élargie

potentiel • Nouveaux entrants
• Réglementation favorable • Législation peu favorable
• Changement de comportement des • Activité économique faible
consommateurs • Etc ...
• Etc ...
Diagramme de PARETO (loi 80/20) : Selon le "principe de Pareto", dans tout groupe de choses
qui contribuent à un effet commun, un nombre relativement faible de contributeurs représente la
majorité de l'effet.
Un diagramme de Pareto est un type de diagramme en bâtons dans lequel les différents facteurs
qui contribuent à un effet global sont classés par ordre d'importance en fonction de l'ampleur de
leur effet.

Cet ordre permet d'identifier les "quelques facteurs vitaux" (ceux qui méritent le plus d'attention)
et des autres facteurs nombreux (les facteurs qui, bien qu'utiles à connaître, ont un impact
relativement plus faible).
L'utilisation d'un diagramme de Pareto aide une équipe à concentrer ses efforts sur les facteurs qui
ont le plus grand impact. Il permet également à l'équipe à communiquer les raisons pour lesquelles
elle se concentre sur certains domaines. [17]
Balanced Scorecard (BSC) est une technique de gestion développée dans les années 1990 par
des scientifiques de Harvard - Robert Kaplan et David Norton. La BSC analyse les relations de
cause à résultat d'une entreprise sous 4 angles :
❖ Financier,
❖ Client,
❖ Processus d'entreprise
❖ Capacité de l'organisation à apprendre et à se développer.
Ainsi, elle fournit une vue d'ensemble de l'entreprise, y compris la situation passée, présente et
future. L'image de l'entreprise vue sous différents angles et perspectives permet d'évaluer le
statut en répondant aux questions suivantes :
❖ Du point de vue financier financière - comment les actionnaires perçoivent-ils

l'entreprise ?
❖ Du point de vue du client - comment le client perçoit-il l'entreprise ?
❖ Du point de vue des processus - que faut-il améliorer pour répondre aux attentes des
clients et des actionnaires
❖ La perspective du développement - comment maintenir la capacité à introduire des
changements et des améliorations sur une longue période de temps ?
Un exemple de BSC incluant les perspectives mentionnées ci-dessus et les relations existantes
est présenté dans la figure 5. [18]

Figure 7 Exemple tableau de bord stratégique (BSC
La perspective
finance
La perspective VISION ET La perspective

client STRATEGIE processus
La perspective
du
développement
et apprentissage
Matrice d'évaluation des risques

En ce qui concerne le fonctionnement de l'entreprise, le risque peut être systématique, lié à un
système économique ou politique donné, par exemple le niveau d'inflation, le chômage… ou
non systématique, se rapportant par exemple à une branche spécifique de l'industrie ou de
l'activité commerciale, par exemple une grève, un risque de faillite, etc. Sa mesure permet de
rassembler des données qui permettent d'exprimer le niveau de risque sous forme numérique ou
en certaines catégories, par exemple : risque faible, moyen, élevé. L'évaluation et la hiérarchie
des risques peuvent être présentées sous la forme d'une matrice (fig. 6), qui est complétée par
des données numériques. La probabilité d'occurrence d'un risque donné peut être calculée ou
classée conventionnellement de manière descriptive, par analogie avec la figure 7.
Figure 8 Matrice d’évaluation des risques
1 Risque modéré Risque important Risque critique Risque critique

Probabilité
2 Risque limité Risque modéré Risque important Risque critique
3 Risque limité Risque modéré Risque modéré Risque important
4 Risque limité Risque limité Risque limité Risque modéré

1 2 3 4
Gravité

CHAPITRE 2 : : PRÉSENTATION DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL ET DE
L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE SUIVIE

La relation entre le Système de Management de la Qualité et la performance organisationnelle est
un sujet d’actualité vu la conjoncture et la concurrence aigue, ce sujet est le souci des différents
acteurs économique ce qui fait de lui un sujet d’actualité qui mérite d’être sujet des discussions et
des recherches. Cette thématique est en relation avec mon stage que j’effectue au sein du cabinet
de conseil et d’accompagnement leader dans la Région du Souss Massa. Parmi les principales
missions du cabinet est l’accompagnement des organismes qui cherchent à se certifier dans les
différentes certifications et labels demandés sur le marché surtout celui de l’export vu la nature de
l’activité dominante dans la région.
Cet accompagnement à la certification assure l’organisme demandeur de la bonne application de

toutes les exigences de la norme en question. Effectivement, dans un environnement concurrentiel
croissant, les clients sont de plus en plus exigeants et le fournisseur retenu sera celui qui répond
parfaitement à leurs besoins et attentes et bien sur celui qui pourra leur donner confiance dans sa
capacité à être fiable et conforme.
Les certifications et labels les plus demandés sont :
▪ BRC
▪ IFS
▪ HACCP
▪ GMP+
▪ ISO 9001
▪ ISO 22000
▪ ISO 14000
Les organismes peuvent aussi procéder à une certification Système qualité intégré qui regroupe
plusieurs normes. Une des certifications intégrées les plus demandées est : BRC, IFS et l’ISO
9001.
Ce stage m’a permis d’être en contact avec un ensemble d’organismes des organismes du secteur
Institutionnel & Privé, certifiés ou en cours de certification. Cela m’a permis de mieuxcomprendre
le processus et de maitriser la démarche qualité. Ces organismes sont soit :
• En phase de préparation de la certification ;

• En phase de certification ;
• En phase de maintien de lab certification.
Certes la demande de certification en ISO 9001 est peu demandée par rapport aux autres normes,
mais elle est la norme la plus connue au monde. Plus d'un million d'organismes sont actuellement

certifiés selon l'iso 9001 dans le monde. Ce nombre s'explique par le fait que la certification iso
9001 est désormais une garantie essentielle de qualité, de confiance et de compétitivité.
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
Présentation du cabinet
Cabinet VECTEURS est un bureau d’études multidisciplinaire chapoté par des managers et
ingénieurs spécialisés rompus aux activités commerciales nationales et internationales dont
certains parlant couramment, l’arabe, le berbère, le français, l’anglais, l’italien, le russe et
l’espagnol.
Des personnalités de différentes nationalités qui, à l’échelon national et international mettent àsa
disposition leurs expériences et savoir-faire.
Cabinet VECTEURS se met au service des organismes des différents secteurs institutionnelset
privés : organismes publics, entreprises industrielles et de services, avec pour objectif,
l’actualisation permanente des compétences de leurs cadres (cadres dirigeants, cadres supérieurs,
cadres opérationnels) en vue d’une meilleure efficacité dans leur travail.
1.1. Fiche de renseignement
Tableau 1 Fiche de renseignement du Cabinet VECTEURS
RAISON SOCIALE Cabinet VECTEURS
STATUT JURIDIQUE S.A.R.L

N°1 1er étage Imm. Tarik, Cité Nahda – Agadir
ADRESSE
80030
TEL 05 28 23 97 25
FAX 05 28 21 57 72
DATE CREATION 2003
CAPITAL SOCIAL 1.000 000,00 DH
PATENTE 49 266 193
R.C 9045 Agadir
I.F 06927148
C.N.S.S 6501755
E-MAIL Cabinet.vecteurs@gmail.com
WEB www.cabinetvecteurs.com

1.2. Agréments et Qualifications
Tableau 2 Agréments et Qualifications
Ministère de l’Équipement,
Agrée par du Transport et de la
Logistique et de l'Eau
Ministère de l’Emploi et de
Qualifié par la Formation
Professionnelle
Agence Nationale Pour la

Promotion de la Petite et
Moyenne Entreprise
Répertorié auprès
de
Programme de mise à
niveau logistique des PME
La Fédération des
Groupements
Interprofessionnels d’Aide
au Conseil
Eligible aux
Contrats Spéciaux de
Formation
Ministère délégué chargé

Intervenant aux du commerce extérieur
Banque européenne pour la

reconstruction et le
développement
Référencé avec
RAWAJ Program Vision

2020

1.3. Mission et champs d’activité
La mission ultime du cabinet VECTEURS est de fournir un service de qualité à ses clients,ce à
travers diverses missions :
• La sensibilisation des collaborateurs de toute entreprise qui désire entamer un nouveau

projet.
• L’écoute des entreprises afin de leurs présenter des services adéquats à leurs attentes.
• L’implication des parties prenantes des entreprises dans leurs projets de développement.
• L’assistance des entreprises jusqu'à la réussite de leurs projets ;
• L’accompagnement et le coaching des entreprises dans la conduite du changement.
• L’amélioration des entreprises à travers des stratégies de mises à niveau.

1.4. Pôles d’activité
Conseil & Accompagnement

Stratégie et Environnement
Supply Chain Management et Développement à l Export
Management Qualité Sécurité et Environnement (QSE)
Catégorisation Fiscale et Douanière
Systèmes d Informations et NTIC
Management des Ressources Humaines
Finance et Contrôle de Gestion
Études
Etudes d Opportunité et du Marché
Etudes de Faisabilité et Business Model
Etudes Socio-Economiques
Etudes environnementales
Etudes Sectorielles
Etudes et Diagnostiques Stratégiques
Etudes d Ingénierie de Formation

Formation & Renforcement des Capacités
Formation Intra-organisme
Formation Inter-organisme
Coaching et Renforcement des Capacité
Animation des Formations et Workshops
L’équipe :
Le Cabinet VECTEURS est doté d’une équipe jeune et dynamique constituée majoritairement des
jeunes managers et ingénieurs issus des diverses formations (gestion de projets, systèmes
d’information, finance, audit, contrôle de gestion, etc.) ayant l’esprit innovant et l’art du design
thinking tout en cumulant une expérience riche en consulting, ces consultants se différencient
également par la flexibilité qui leur permette de s’adapter à tout projet quelques soit sa taille , sa
nature et les particularité de l’entreprise en question .
Le travail du cabinet s’effectue par projet, l’équipe se répartit en sous-groupes, chacun travaille
surun projet en cours, tout en gardant la communication entre eux. Dans les cas où le projet est
relativement grand, toute l’équipe se mobilise pour le réaliser dans un climat d’entraide et de
coopération.
Le planning du travail est souple ainsi que le dirigeant possède un profil du leader laissez-faire,
ces deux facteurs permettent à l’équipe de travailler dans un climat social communicatif et
convivial.

Figure 9 Organigramme du Cabinet VECTEURS
Les valeurs :
Le cabinet VECTEURS s’est construit autour des valeurs suivantes :
Figure 10 Valeurs du cabinet VECTEURS
PERSÉVÉRANCE COOPÉRATION
C’est l’engagement avec Consolider la solidarité,

lequel l’ensemble des la bienveillance et la
énergies est mobilisé pour force de l’équipe pour
que le cabinet offre le développer et célébrer
meilleur à ses clients. les réussites collectives
du cabinet.
PROGRÉS
Propice à la créativité et
source d’innovation, le
progrès est générateur
d’initiatives et de succès
sans craintes des échecs.

Les clients
Durant ses années d’expérience, le cabinet VECTEURS était amené à interagir avec desclients
appartenant à des catégories différentes, à savoir :
• Les entreprises quelques soit leurs tailles (TPE, PME, grande entreprise,
multinationale) opérantes dans divers secteurs de production (agroalimentaire, BTP,
commerce, négoce, services, etc.) provenant des multiples régions du pays ;
• Les établissements publics (les chambres de commerce, d’industrie et de services) ;
• Les coopératives ;
• Les organisations et les acteurs économiques.
Société de mission
Créée en 2009, la Société CAP AOUYAL FRIGO TRANSPORT NATIONAL ET

INTERNATIONAL, sise à la ville d’agadir, est une société à responsabilité limitée ; son activité
est orientée vers le transport routier de marchandise.
Depuis sa création ses objectifs sont basés sur l’amélioration de ses processus pour répondre aux
critères internationaux et pour satisfaire les besoins de ses clients.
2.1. Fiche d’identité de la société
Tableau 3 Fiche d’identité de la société
CAP AOUYAL FRIGO TRANSPORT NATIONAL ET

Raison sociale (adapté)
INTERNATIONAL
Forme juridique Société à responsabilité limitée (SARL)
Capital social 600 000,00 DH
Activité Transport routier de marchandise
Total des effectifs 12
2.2. Mission, vision et objectifs
La mission de la société CAP AOUYAL FRIGO se base sur deux axes principaux :
• L’importation de tous les produits ;

• Le commerce et la distribution des marchandises.

Afin de réussir cette mission, la vision de la direction à court et à moyen terme s’inscrit dans deux
cadres :
• L’amélioration continue au niveau de la qualité des services par le biais d’une structure
et de techniques adéquates, avec un encadrement compétent ;
• La satisfaction des clients internes et externes par la motivation et le développement
permanent des compétences.
La politique générale de la société apparaît comme très volontariste et a pour stratégie de mettre
en place les moyens permettant de réaliser ses objectifs principaux, à savoir :
• Suivre en permanence les attentes des parties prenantes ;

• Assurer l’efficience des processus de Management, Support et Réalisation ;
• Renforcer notre positionnement sur le marché de transport de marchandise et réduire le
taux des réclamations clients ;
• Mettre en œuvre un processus de développement des compétences de nos collaborateurs ;
• Réaliser des enquêtes de satisfaction des clients et atteindre l’indicateur y afférent ;
• Maintenir nos achats et assurer une gestion adéquate de nos fournisseurs et prestataires.
2.3. Organigramme hiérarchique de CAP AOUYAL FRIGO
Figure 11 Organigramme de la société CAP AOUYAL FRIGO
GERANT
DIRECTRICE
ASSISTANTE DE
5 CHAUFFEURS 1 GARDIRN 1 COURSIER
LA DIRECTION
Mission d’accompagnement à la Certification
Vu que l’agriculture est l’activité dominante dans la région, sur le marché actuel, les entreprises
agroalimentaires sont amenées à donner des garanties sur la qualité de leurs produits et/ou services
à moindre coût. Cela leur permet d’assurer leur compétitivité, rentabilité, pérennité, etsurtout sûreté

et conformité de leurs produits aux dispositions légales et contractuelles internationales.
Dans ce cade les organismes envisagent l’instauration d’un SMQ menant à l’obtention de la
certification selon la norme ISO 9001, pour montrer sa capacité à fournir et produire des produits
et prestations de services qui répondent aux exigences internes , réglementaires et légales
applicables et afin d’augmenter et améliorer la satisfaction des clients et des parties prenantes.
Les résultats attendus de cette démarche de certification sont :
• Reconnaissance nationale et internationale du système d’organisation de la société
• Adoption d’une approche processus ;
• Garantie donnée à tous les partenaires ;
• Capacité à se conformer aux exigences normatives, réglementaires et légales applicables ;
• Traitement formalisé des recommandations et des réclamations ;
• Mesure de la satisfaction interne et externe ;
• Détermination et traitement des dysfonctionnements et la mise en place des actions

préventives ;
• Formalisation et utilisation des procédures dans le fonctionnement de la société ;
• Fixation des objectifs chiffrés et leurs suivi grâce à un système d’indicateurs : Tableau de
Bord Qualité ;
• Suivi de la conformité et de la rentabilité des opérations ;
• Contrôle, suivi, analyse des données et amélioration continue ;
• Implication de l’ensemble du personnel ;
• Communication positive et fluide à tous les niveaux de l’organisme.
Concrètement, les consultants qualité du cabinet suivent un ensemble d’étapes pour garantir lebon
déroulement de la mission et pour rester optimal en termes de ressources, de délais et de budget.
3.1. Phase 1 : Diagnostic qualité
Mise en place préliminaire du CMQ (Comité Management Qualité)
• Comportant les initiateurs de cette mise en place.

• Le CMQ comprendra le Directeur Général, les responsables et les collaborateurs
qu’il désignera pour ce faire.

• Il sera élargi au fur et à mesure de la mise en place du SMQ.
Diagnostic Qualité approfondi
Diagnostic de l’état des lieux de la société moyennant des audits documentaire et terrain
afinde :
• Mettre en relation les exigences normatives avec les Processus et Procédures ;

• Constater les écarts documentaires par rapport à la norme ISO 9001 VERSION 2015 ;
• Identifier la référence aux textes réglementaires et légales en vigueur ;
• Vérifier l’application sur le terrain des procédures et des instructions, la conformité aux
exigences réglementaires en vigueur, l’évaluation de la performance des processus
identifiés, …
• Déterminer les points forts, les points faibles ainsi que les menaces et les opportunités
d’amélioration ;
• Synthétiser les recommandations et élaboration d’un plan d’action adapté.
3.2. Phase 2 : Accompagnement dans la mise en œuvre du plan d’actions
Préparation
• Définir la méthodologie à suivre ;

• Constituer la structure d’implantation (comité de pilotage, responsables de processus
etéventuellement des groupes qualité) ;
• Identifier les processus nécessaires et former leurs responsables pour assurer leur maîtrise
conformément aux dispositions de la norme ISO 9001 VERSION 2015 ;
• Constituer une équipe chargée de la qualité, possédant les connaissances spécifiques et
l’expérience appropriée, qui sera chargée de la mise en œuvre du SMQ, de sa mise à jour
et de son amélioration continue.

Formation et sensibilisation
Tableau 4 Formation et sensibilisation
Composante Objectif
Assurer des formations qui portent sur les principes et la
culture qualité pour l’ensemble des opérateurs, l’objectif étant
de préparer et d’initier les opérateurs aux notions de base de
la qualité. Les éléments principaux du contenu de cette
SensibilisationInitiale du
sensibilisation seront les suivants :
Personnel
• Initiation au référentiel ISO 9001 VERSION 2015 ;
• Le pourquoi du système qualité et son importance ;
•L’influence du système qualité sur la performance du
personnel et ses retombées sur l’association etc...
Identifier les besoins en formation et réaliser un plan de
formation en découlant, intégrant les formations exigées :
•Exigences de la norme ISO 9001 V 2015 ;
Formation du Personnel •Formation du responsable qualité ;
•Les outils de la qualité ;
•L’audit qualité interne ;
•Communication collaborationnelle.
Des outils de communication seront mis en place. Ils se
Elaboration d’un plan de
traduisent par la mise en place de groupes de travail pour la
communication
collecte des informations, par des réunions avec le CMQ.
Mise en œuvre du Système Management Qualité
Tableau 5 Mise en œuvre du Système Management Qualité
Volet Objectif
•Etablissement, documentation et identification des

Volet 1. processus du système ;
Préalables & montage du •Elaboration d’une cartographie des processus avec leurs
système séquences et leurs interactions ;
•Montage du système.

Volet Objectif
• Elaboration d’un système de
documentation et d’enregistrement ;
Volet 2 :
• Mise en œuvre effective du SMQ conformément à la
Documentation du
documentation en place et aux exigences du référentiel
système
ISO 9001 VERSION 2015 ;
• Rédaction du manuel qualité.
• Vérification interne du système de management qualité
en mettant en œuvre les actions suivantes :
Volet 3. - Mise en œuvre du processus d’audit interne ;
Vérification du système - Réalisation de la revue de direction.
• Evaluation des indicateurs de performance ;
• Revue générale et approbation du système.
3.3. Phase 3 : l’accompagnement à la certification
Audit à blanc
• Cette étape vise à assister et préparer l’association pour les audits qualité,
qui visent à vérifier et valider le système qualité et son degré
d’implantation.
• Un audit qualité interne (audit à blanc) sera mené afin de valider le
système mis en place.
→ Un rapport d’audit détaillé sera établi.
Assistance à la mise en œuvre des actions d’amélioration du SMQ
Cette phase comprend la mise à jour du système et la maintenance

des dossiers qualité de la société, le redressement et la correction
des non-conformités soulevées lors de l’audit et la clôture des
dossiers.
Sensibilisation du personnel à l’audit de certification
Préparer le personnel à l’audit de certification par des audits, des

simulations, des formations…
Choix de l’organisme de certification
L’objectif est de s’assurer que « l’organisme » effectue un choix

judicieux de l’organisme certificateur international accrédité.
→ Obtention du Certificat ISO 9001
Section 2 : L’Approche méthodologique mobilisée
Le choix de la méthode de recherche est crucial pour les conclusions possibles à

propos d'un phénomène. Ce choix affecte ce qu'il est possible de dire à propos de la
cause et des facteurs influençant le phénomène.
La démarche méthodologique mobilisée
Donc afin de répondre à la problématique et bien cerner la thématique de notre Projet
de Fin d’Etude, nous avons adopté une démarche méthodologique en suivant les
étapes ci-dessous :
1.1. Identifier le thème du PFE
Vue la conjoncture et l’importance de l’amélioration des performances pour la pérennité des

organismes et la gestion préventive basée sur les risques, il parait que la mise en place d’un
système de management qualité est une solution des proposées. Donc peut-on dire que SMQ et la
performance organisationnelle impactent-ils la maitrise de la gestion des risques ? Comment est
cet impact ?
1.2. Explorer la littérature existante
• Afin de définir les concepts mis en jeu ;

• Pour identifier et examiner les modèles théoriques et les outils méthodologiques existants
sur le sujet.
1.3. Problématiser
Faire apparaitre un questionnement sur la thématique et spécifier ce questionnement à un public

spécifique qui est dans notre cas une société spécialisé dans le transport routier de marchandise à
l’international
1.4. Définir des hypothèses
Cette étape consiste à proposer des réponses au problématique sous forme d’hypothèses à vérifier
par la suite.
1.5. Définir la méthode empirique
Pour pouvoir décider de la méthodologie de recherche à adopter il fallait d’abord répondre aux
questions suivantes :

• Qu’est-ce que je cherche à mesurer ?
• Qui je cherche à évaluer ?
• Comment j’élabore et j’organise mon enquête ?
1.6. Analyser et interpréter les résultats
• Vérifier la validité des hypothèses ;

• Rapprocher la réalité du terrain aux concepts théoriques ;
• Analyser l’ensemble des remarques notées lors du travail sur le terrain ;
• Proposer des modèles d’explications des constats observés.
Justification du choix de l’approche méthodologique

Nous avons choisi la recherche qualitative pour pouvoir expliquer les hypothèses de
notre PFE, synthétiser et expliquer les liens et les causalités entre les éléments qui
composent mon thème de recherche qui sont : le Système de Management de la
Qualité et la performance organisationnelle en relation avec la maitrise des risques.
• Recherche qualitative : des entretiens semi-directifs sous forme
d’interventions avec le gérant et la directrice de la société.
Cette approche se manifeste par des interventions hebdomadaires chez la société de
mission dans le cadre d’accompagnement à la certification. L’objectif de ces
interventions est de collecter le maximum possible des informations auprès du top
management de la société afin de mieux traiter notre problématique à travers des
entretiens et des questionnaires à diffuser. Cela facilite aussi la décision car elle
permet de résumer et de visualiser les informations collectées
Les entretiens semi-structurés impliquent une série de questions ouvertes basées sur
les sujets que le chercheur veut couvrir. La nature ouverte de la question définit le
sujet de l'enquête, mais permet à l'intervenant et à la personne interviewée de
discuter de certains aspects plus en détail.
L’enquête, mais donne à l'intervenant et à la personne interviewée la possibilité de
discuter de certains. Si la personne interviewée éprouve des difficultés à répondre à
une question ou ne fournit qu'une brève réponse, l'intervenant peut utiliser des
indices ou des incitations pour encourager la personne interviewée à approfondir.

Section 1 : Présentation des résultats
Les résultats présentés sont issus des entretiens menés avec les responsables de la société CAP
AOUYAL FRIGO dans le cadre du programme d’accompagnement à la certification ISO 9001
version 2015.
Entre Mars et Juin 2021, plus de 8 interventions ont été réaliser à la présence de :
• Chef de Projet d’Accompagnement (Cabinet VECTEURS)

• Chargé de la mission (Cabinet VECTEURS)
• Gérant de la société
• Directrice de la société
Lors de ces interventions nous avons essayé de recueillir toute les informations significatives et
pertinentes pour l’élaboration d’un SMQ conformément aux exigences de la norme ISO 9001 V
2015 à la base d’un guide d’entretien fixé pour chaque intervention.
Dans le cadre de notre Projet de Fin d’Etude nous avons réalisé des entretiens au local de la société
CAP AOUYAL FRIGO à partir d’un guide général visant à référencer notre principale thématique
à aborder et les questions à poser aux acteurs. Dans une démarche semi-directive, ce guide
d’entretien n’a pas été utilisé de manière systématique ou linéaire, mais s’est avéré utile pour
orienter et rythmer les discussions. Nous allons présenter dans cette partie les résultats issues de
ces entretiens ainsi que les résultats des questionnaires de satisfaction Clients par la suite.

Diagnostic du SMQ
Avant de commencer les procédures de la mise en place du système de management de la qualité, le
diagnostic présenté ci-dessous a été réaliser afin d’identifier les points faibles et les points forts de la société
en matière de conformité vis-à-vis de la normes ISO 9001 V 2015.
Tableau 6 Résultats du diagnostic qualité
Niveau de
Chapitre Constats
Conformité
• La société n’a pas de système qualité en place ;

• La société est consciente des enjeux internes et externes ;
4. CH :Contеxte de
• Les attentes et exigences des parties intéressées ne sont pas

5%
identifiées, la société s’adapte aux demandes et contraintes
l’ organisme
des parties prenantes en temps réel ;

• Les processus ne sont pas encore identifiés ;
• L’analyse des risques n’est pas encore réalisée.
• La société n’a pas de politique qualité ;
Leadership
• La communication interne est informelle ;

5. CH :
• Les exigences client ne sont pas identifiés ;

• La société ne dispose pas d’organigramme et fiches de poste ;
24%
• L’assistante de direction cumule plusieurs responsabilités ;
La responsable qualité vient d’être nommée par la direction
pour assurer la coordination, la surveillance et suivre la
performance du SMQ.
• L’analyse des risques n’est pas encore réalisée ;
6. CH : Planification
• Les objectifs qualité ne sont pas identifiés ni mesurés ;

• Les processus ne sont pas identifiés ;
• La société n’a pas de tableau de bord pour suivre la 7%
performance des processus ;
• La société ne dispose pas de système de management de la
qualité.
• Les ressources humaines nécessaires ne sont pas identifiées
avec leurs fiches de poste ;
7. CH : Support
• Le turnover des chauffeurs est élevé ;

• La société dispose de l’infrastructure nécessaire pour la mise en 25%
œuvre de son activité
• La surveillance et le contrôle des ressources est géré
conjointement par le gérant et l’assistante de direction ;

Niveau de
Chapitre Constats
Conformité
• La société n’a pas déterminé les compétences requises, elle n’a
pas de fiche de poste.
• La société n’a pas encore sensibilisé le personnel sur son projet
de certification ;
• La société n’a pas encore un système documentaire en place.
• La planification des opérations est basée sur l’analyse des
résultats de l’année précédente ;
• Les échanges avec les clients sont généralement via email et
8. CH : Réalisation des activités opérationnelles
téléphone pour changement

• Les réclamations / modifications et changements sont traités
d’urgence et ils ne sont pas documentés ;
• Le critère d’acceptation des produits sont partiellement définies ;
• La société ne fait pas de la conception et développement de
produits et services ; 38%
• La veille réglementaire est assurée via l’adhésion de la société
dans plusieurs associations et fédérations professionnelles ;
• La revue des modifications relatives au service est réalisée suite
à la demande du client ;
• Les services et produits fournis par des prestataires externes ne
sont pas identifiés ni maitrisés sauf le carburant ;
• Pour le carburant, la société a signé un contrat d’achat avec une
station-service sur Agadir.
Enjeux internes et externes de la société

Il est avantageux pour une entreprise un organisme, dans la démarche da la qualité de prendre en
considération le contexte interne et externe en relation avec le développement et la mesure des
enjeux.
L’entreprise se situe dans un système avec lequel elle interagi pour mettre à la disponibilité des
clients des service qui répondent aux leurs attentes.

Elle est entourée de clients et fournisseurs internes et externes qui aspirent à des besoins et
attentes.
Tableau 7 Enjeux internes et externes de la société
Enjeux Evolution
Adopter les emails, WhatsApp, les notes de

Fluidité et efficacité de la
service, avis de réunion et autres outils de
communication interne
communication interne
Renforcer les séances de sensibilisation du

Internes Implication et sensibilisation
personnel concernant l’implication à l’efficacité
du personnel
du SMQ
Disponibilité et adéquation Mettre à la disposition du personnel les moyens

des ressources nécessaires au bon fonctionnement
Maintenir la position concurrentielle au niveau

Concurrence de plus en plus
des marchés traditionnels et pénétrer de nouveau
agressive
Externes marchés potentiels
Evolution réglementaire Assurer une veille juridique et réglementaire

remarquable efficace

Analyse SWOT de la société :
Dans le but de bien comprendre les interactions de l’environnement interne et externe et de bien
identifier les éléments qui ont une influence éventuelle sur le fonctionnement de la société, nous
avons opté à une analyse SWOT et les résultats sont comme suit :
Tableau 8 Analyse SWOT
FORCES FAIBLESSES
➢ Engagement de la direction dans la ➢ Capacité de production de prestation

réorganisation et la mise en place d’un inférieure à la demande des marché
SMQ ; ciblés ;
➢ Equipe jeune et dynamique ; ➢ Absence d’un mécanisme de contrôle
INTERNE
➢ Longue expérience du gérant dans le de la qualité de gasoil ;

domaine du transport ; ➢ Niveau d’instruction des chauffeurs est
➢ Parc de véhicules neuf et en bon état ; un peu bas par rapport aux attentes de
➢ Qualité de service élevée permettant la société ;
d’être recommandée auprès des clients ➢ Taux de Turnover des chauffeurs
potentiels ; élevé ;
➢ La société est membre de plusieurs ➢ Manque d’un système d’information
organisation professionnelles. pour la gestion des activités.
OPPORTUNITES MENACES
➢ Marché en forte croissance vue la ➢ Clients de plus en plus exigeants ;

pratique de l’externalisation de la ➢ Forte évolution normative et
EXTERNE
fonction transport par les industrielles ; réglementaire, notamment dans les

➢ Implantation dans une région à pays de destination (barrières à
vocation d’exportation (présence d’une l’entrée) ;
multitude de sociétés exportatrice) ; ➢ Concurrence accrue, notamment des
➢ Présence d’un soutien Etatique pour les exportateurs étrangers dans le cadre de
projets de transport et mise à niveau l’ouverture économique.
(PME LOGIS).

Cartographie des processus
L’approche processus de la norme ISO consiste à concevoir une répartition des fonctions et des ressources de la société en processus identifiés par un pilot et des
objectifs ainsi que les flux d’entrée et de sortie. Le schéma suivant représente la chartographie des processus élaborés d’après les interventions d’accompagnement.
Figure 12 Cartographie des processus

Evaluation des parties prenantes
Par l’identification des parties intéressées ayant une influence remarquable sur le système
l’efficacité de l’SMQ, ainsi que leurs attentes et leurs exigences, l’organisation s’assurera de
pouvoir répondre à ces attentes et exigences. Ayant évalué le contexte de l’organisation et établi
quelles sont les parties intéressées par ses activités, l’organisme aura la capacité de déterminer ses
objectifs, les moyens et ressources à mettre en œuvre pour arriver au buts fixés.
Tableau 9 Evaluation des parties prenantes
Classificati Position : Appui Note Note

on :
N° Partie prenante Catégorie Attentes et exigences
interne / /neutre/résista
Intérêts Impact
externe nce
❖ Assurer la pérennité de
l’organisation
❖ Assurer la rentabilité
1 Gérant Actionnaire Interne Appui 3 3
durable de l’activité de
CAP AOUYAL FRIGO
❖ Embellir et maintenir
l’image de marque
Sociétés
❖ Fournir des prestations
2 Clients Externe Neutre 3 3
au meilleur prix, coût
Coopératives
et délai
❖ Améliorer le climat et
Personnel de CAP Personnel/C la sécurité au travail
3 Interne Appui ❖ Motiver les 1 2
AOUYAL FRIGO ollaborateurs collaborateurs par la
reconnaissance et la
récompense
Fournisseurs
Fournisseurs/Prestat ❖ Tisser des partenaires
4 /Prestataires Externe Appui 3 2
aires externes gagnant/gagnant avec
externes les fournisseurs agréés
❖ Respect des exigences

Différentes Pouvoirs réglementaires et
5 Externe Neutre l égales 1 1
institution publiques publics ❖ Participer au
développement socio-
économique
Institution
Institution ❖ Rembourser les
6 financière/Ba Externe Appui 3 2
financières/Banques emprunts et payer les
nques intérêts dus

Classificati Position : Appui Note Note
on :
N° Partie prenante Catégorie Attentes et exigences
interne / /neutre/résista
Intérêts Impact
externe nce
Association Associations
Marocaine des professionnell ❖ Participer au
développement du
7 Transports Routiers es du Externe Appui 1 1
secteur TIR
Intercontinentaux secteurs ❖ Renforcer la flotte
marocaine
du Maroc (AMTRI) transport
Figure 13 Matrice des PIP
Les résultats de l’analyse de la satisfaction client

Dans le cadre de l’enquête « satisfaction client » que nous avons entamée, un questionnaire de
dépouillement de satisfaction client conformément la procédure a été établi, l’enquête s’articule

autour des critères cités ci-dessous, l’analyse du degré de satisfaction par rapport à chaque critère
déterminé nous permet de s’ajuster aux besoins du client.
Le questionnaire (Annexe 1) a été adressé à un échantillon représentatif des clients de la société,

une liste de clients représentant 80% du chiffre d’affaires a été arrêtée. Les résultats de l’enquête
sont comme suit :
Tableau 10 Résultats de l’analyse de la satisfaction clients
Taux moyen Par

AXE Critère
critère
Satisfaction des clients quant à la

98%
qualité de nos prestations
Prestation de services Notre capacité à répondre aux

95%
besoins des clients
Respect des délais de livraison 98%
Réactivité au téléphone 100%
Qualité d'accueil au standard 98%

Activités supports
Traitement des réclamations 100%
Maîtrise de la propriété client 100%
Moyenne générale 98%
➢ Commentaire 1 :
On constate que l’ensemble des interviewés ont manifesté une satisfaction élevée quant à nos
prestations de service avec un taux de satisfaction global de 98%.

Appréciation des atouts par les clients
Atouts Pourcentage
1. Disponibilité 100%
2. Réactivité (flexibilité, comportement, attitude…) 75%
3. Maîtrise technique 63%
4. Compétence /professionnalisme 75%
5. Rapport Qualité/ Prix 63%
Figure 14 Appréciation des atouts par les clients
Appréciation des atous par les clients

100%
90% 100%
80%
70% 75% 75%
60%
63% 63%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1. Disponibilité 2. Réactivité 3. Maîtrise 4. Compétence 5. Rapport Qualité/
(flexibilité, technique /professionnalisme Prix
comportement,
attitude…)
➢ Commentaire 2 :
La disponibilité est l’atout le plus apprécié par la totalité de nos clients, ces derniers ont jugé avec
une appréciation de 75% les atouts de la réactivité et la compétence, la maitrise de la technique et
le rapport qualité prix ont une appréciation de 63%. Il est à mentionner qu’un seul client a suggéré
de partager avec lui les positions GPS.

Gestion des risques et opportunités
7.1. Procédure management de risques de la société
Cette procédure a pour objectif :
• Décrire la méthodologie requise pour identifier et analyser les risques inhérents aux
attentes des parties prenantes et définissant les actions de leur maîtrise.
• Effectuer une analyse des risques par processus tout en se focalisant sur les activités ayant
un impact sur le :
-niveau conformité des produits et services ;
-la satisfaction des clients ainsi que l'efficacité du Système de Management Qualité
Hygiène Sécurité des denrées alimentaires Sécurité et environnement.
• Définir les actions à mettre en œuvre pour maîtriser les risques identifiés.
Les responsables suivent une démarche prédéfinie pour le traitement des risques et les
opportunités. Ces étapes se présentent comme suit :
Liste des risques potentiels

Les risques peuvent être d’origine externe ou interne :
• L’environnement social, culturel et politique externe ;

• L’environnement financier externe ;
• L’environnement économique externe ;
• L’environnement concurrentiel au niveau international et national ;
• Exigences réglementaires et légales ;
• Relation avec les parties prenantes externes ;
• La gouvernance, l’organisation rôle et responsabilité ;
• Les politiques, objectifs et stratégies pour atteinte d’objectif ;
• Les aptitudes en termes de ressources : capital, matérielles, humaines, technologiques,
temps ;
• Le système d’information, les flux d’information, et les processus de prise de décision
(formel et informel) ;
• Les relations avec les parties prenantes internes ;
• La culture de l’organisation ;
• La forme et l’étendue des relations contractuelles.

Identification et analyse des risques
L’entreprise doit déterminer :
• Contexte selon l’analyse des enjeux externes et internes

• Les PIP dans le cadre du SMQ ;
• Les exigences de ces PIP ;
• Les empêchement de l’applicabilité du SMQ ;
• Les processus du SMQ.
En se basant sur ces éléments chaque pilote processus en collaboration avec le Responsable qualité
seront amenés à citer et analyser tous risquent/opportunité qui pourra impacter la conformité et
l’efficience de l’entreprise.
Saisir les opportunités :

Les opportunités peuvent être : les nouvelles pratiques ; lancement de nouveaux produits ;
ouverture de nouveau marché ou utilisation de nouvelle technologie.
Évaluation des risques/opportunités

Le modèle d’évaluation de risque est axé sur trois paramètres :
- Impact I
- Fréquence F
- Indice de Criticité IC= I*F
Le système de cotation est donné par le tableau ci-dessous :
Impact
Tableau 11 Classification des risques
Classification Niveau de gravité
Pas d’impact du risque/opportunité sur la conformité du système qualité

1
et l’atteinte de ses objectifs
L’impact moyen du risque/opportunité sur la conformité du système

3
qualité et l’atteinte de ses objectifs
L’impact important du risque/opportunité sur la conformité du système

5
qualité et l’atteinte de ses objectifs
L’impact moyen : conformité du système avec une atteinte partielle des objectifs.
Fréquence

Classification Niveau de fréquence
Probabilité de ne pas atteindre les objectifs est rare 1
Probabilité de ne pas atteindre les objectifs est modérée 3
Probabilité de ne pas atteindre les objectifs est forte 5
Indice de criticité
Sur la base des notes attribuées, on détermine une note de criticité définie comme suit :
Impact I
5 3 1
5 25 15 5
Fréquence
3 15 9 3
F
1 5 3 1
Cette évaluation doit être réalisée afin de déterminer les actions à mettre en œuvre face aux risques.
Indice de criticité Décision

Risque critique à maitriser
≥5 (Impact direct sur la conformité du système et l’atteinte des
objectifs)
<5 Risque moins critique à vérifier
(Impact indirect sur l’atteinte des objectifs stratégiques)
Sélection des actions

A la base de l’évaluation des risques, la mise en place en place des actions est en fonction de la conformité
par rapport du système de management qualité et l’atteinte de ses objectifs.
Revue de l’analyse
L’analyse des risques est revue chaque année et à chaque évolution des activités suite aux opportunités
(évolution de la réglementation, nouvelle exigence de partie prenante…)
A chaque mise à jour de nouvelles actions sont intégrées pour assurer la conformité du SMQ et l’atteinte
de ses objectifs.

7.2. Tableau d'analyse des risques/opportunités
Tableau 12 Tableau d'analyse des risques/opportunités
CRITICITE
RISQUES/OPPORTUNITES DESCRIPTION
I F C
Processus Management
Les politiques, objectifs et

Ne pas atteindre les objectifs et les résultats
stratégies pour atteinte 5 1 5
escomptés
d’objectif
Manque de veille stratégique, informationnelle et
L’environnement externe 5 1 5
concurrentielle
Exigences réglementaires et
légales et autres exigences Non-respect de la réglementation en vigueur 5 1 5
applicables
La gouvernance, l’organisation Dysfonctionnement organisationnel et
3 3 9
rôle et responsabilité chevauchement des responsabilités
Les aptitudes en termes de
Manque de moyens et ressources nécessaires 5 1 5
ressources
Processus Support
Ne pas respecter le code du travail et la législation
légales et autres exigences 5 1 5
en vigueur
applicables
Relation avec les parties
Mauvais choix des prestataires de formation 3 1 3
intéressées
Risque d'interférence et dysfonctionnement au
3 1 3
La gouvernance, l’organisation niveau de l'organisation
rôle et responsabilité Ne pas impliquer le personnel dans les activités
3 1 3
relatives au SMQ
Atteinte des objectifs Risque de non atteinte des objectifs du processus 5 1 5
Manque de personnel qualifié Non transfert du savoir-faire et des connaissances 3 1 3
Non maîtrise du prestataire SI 5 1 5

CRITICITE
I F C
Relation avec les parties Non fluidité des flux de communication interne et
3 1 3
intéressées externe
Manque de personnel qualifié Non transfert du savoir-faire et des connaissances 3 1 3
Les aptitudes en termes de

Perte de données et archivage numérique insuffisant 5 1 5
ressources
Atteinte des objectifs Risque de non atteinte des objectifs du processus 5 1 5
Manque de veille stratégique, informationnelle et

L’environnement externe 5 1 5
concurrentielle
Atteinte des objectifs Taux de satisfaction client insuffisant 5 1 5

stratégies pour atteinte 5 1 5
escomptés
d’objectif
L’environnement externe Manque de veille informationnelle 3 1 3
légales et autres exigences Non-respect de la réglementation en vigueur 5 1 5
applicables
Relation avec les parties Non-respect des attentes des parties intéressées
5 1 5
intéressées (Associés, Banque, DGI, CNSS…)
Processus Réalisation
Non-respect des spécifications

Non-conformité par rapport aux spécifications
d'achat par les fournisseurs des 5 1 5
préétablies
produits à acheter
Non-respect de la procédure de Dysfonctionnement de la sélection des prestataires
3 1 3
sélection des fournisseurs externes
Non diversification des
Dépendance éventuelle 5 1 5
fournisseurs
Non respects des exigences Non-conformité par rapport aux exigences
5 1 5
réglementaires et légales réglementaires et légales

CRITICITE
I F C

Atteinte des objectifs 5 1 5
escomptés relatifs au processus
Relation avec les parties Gestion non maitrisée des exigences et attentes des
5 1 5
intéressées parties intéressée pertinentes
Produire une prestation via une sous-traitance non
Relation avec les sous-traitants 5 1 5
conforme
Maintenance préventive des
Procédure maintenance inefficace 5 1 5
véhicules
Complexité procédurale et documentaire des
Procédure Import/Export 3 1 3
opérations Import/Export
Processus Amélioration
Obtention et maintien du certificat ISO 9001 V 2015 5 1 5

Atteinte des objectifs
Non atteinte des indicateurs liés aux différents
5 1 5
processus
Manque de suivi de l'efficacité des actions
Relation avec les parties 5 1 5
correctives mises en place
intéressées
Non-respect de la procédure d'audit interne 5 1 5

7.3. Analyse et évaluation des risques/ opportunités pour la maitrise des processus
Figure 15 Logigramme Analyse et évaluation des risques
Acteurs Etapes Eléments de sortie
Processus Stratégie et pilotage et tous les autres

Gérant/ Directrice processus
Tableau Analyse et
Lister les risques potentiels
Gérant/ Directrice évaluation des
risques et
opportunités
Identification des risques et opportunités liés à

Gérant/ Directrice chaque processus
Tableau Analyse et
Communication évaluation des
et concertation risques et
opportunités
Analyse et évaluation des risques et opportunités
Gérant/ Directrice
Tableau Analyse et
évaluation des
Identification du degré de criticité risques et
Gérant/ Directrice opportunités
La note dépasse le degré de

NON
criticité ?
Risque moins
critique à vérifier
OUI
Risque critique à maitriser
Mise en place des actions face aux risques/

opportunités à saisir
Tableau des actions

OUI Actions efficaces ? NON liées aux risques/
Gérant/ Directrice
saisi des opportunités
Processus amélioration
continue
Revue de l analyse chaque année/ chaque

changement

7.4. Suivi des indicateurs
Tableau 13 Tableau de Suivi des indicateurs
Fréquence de Méthode de
Processus Indicateurs Moyen de mesure
la mesure calcul
Taux de
Ps. Stratégie et réalisation des Objectifs atteints/
Annuelle TBQ & RDD
Pilotage objectifs Objectifs total
qualité
Réduire le
[(Départ + Arrivé)
taux de Tableau de suivi
Annuelle /2] / personnel en
Ps. Ressources turnover des de personnel
1er Février
Humaines et chauffeurs
Développement des Formations
Taux de
Compétences réalisées /
réalisation des Annuelle Plan de formation
Formations
formations
planifiées
Taux de
Ps. Système satisfaction Moyenne des
Enquête de
d’Informations et des Trimestrielle résultats de
satisfaction interne
Communication utilisateurs l'enquête
internes
Moyenne des
Taux de critères
Enquête
satisfaction Annuelle d'évaluation de la
satisfaction client
client satisfaction des
Ps. Commercial et clients
Relation Client
Réduction du
nombre de Suivi de Le nombre de
Annuelle
réclamation réclamation réclamation
clients de 50%
Avoir 90%
des
fournisseurs Fiche d'évaluation
Fournisseurs grade
de grade A des fournisseurs &
Annuelle "A" / Nombre total
dans la liste Etat comptable des
de fournisseurs
Ps. Achat et des fournisseurs
gestion des fournisseurs
prestataires agréés
externes Réduction du
nombre de NC
de gasoil Registre de suivi Nombre réception
Semestrielle
réceptionné de gasoil NC

Fréquence de Méthode de
Processus Indicateurs Moyen de mesure
la mesure calcul
Respect des
Le journal des Nombre de
Ps. Finance et délais des
Trimestrielle enregistrements déclarations en
Comptabilité déclarations
comptable retard
fiscale à 100%
Réduction des
incidents en Nombre des
Trimestrielle Suivi des incidents
relation avec incidents
Ps. Transport et les véhicules
Logistique
Respect des
Nombre de
délais de Semestrielle CMR cacheté
livraisons en retard
livraison
Réalisation de Suivi de la Actions
90% des plans Annuelle réalisation des réalisée/Actions
d’actions plans d’actions total
Registre
réclamation clients
Réduction du Questionnaire
Ps. Amélioration Nombre de NC
nombre des Annuelle satisfaction client
Continue réceptionnées
NC de 50% Tableau de
maitrise des
exigences clients
Réalisation de
Actions RDD
100% des Compte rendue
Annuelle réalisés/ Actions
actions issues RDD
RDD total
de la RDD

Section 2 : Analyse et discussion des résultats
Les résultats présentés bruts ont permis d’éclaircir les premiers constats de notre PFE. Cette deuxième
section a pour objectif de discuter ces résultats pour en extraire de confirmation devant constituer une
vérification des hypothèses et une contribution pour les notre sujet de recherche. Nous présenterons donc
l’évolution organisationnelle en matière de gestion de risques avec la mise en place d’un SMQ
conformément à la norme ISO 9001 version 2015.
L’entreprise CAP AOUYAL FRIGO depuis sa création et au fil des années à développer son
patrimoine et s’est positionnée sur le marché des transporteurs routiers caractérisé par la
concurrence ardue.
L’organisme est amené à développer une communication interactive :
• En interne entre les chauffeurs et la direction afin d’améliorer l’efficacité de son

fonctionnement ;
• En externe, CAP AOUYAL FRIGO doit communiquer davantage sur sa politique, ses
exigences et ses services auprès de l’ensemble des parties prenantes.
Relations avec les PIPs
Le management des parties prenantes comprend les processus nécessaires pour identifier les
personnes, les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter le projet ou d’être affectés
par celui-ci, pour analyser les attentes des parties prenantes et leur impact sur l’organisation, mais
aussi pour développer des stratégies de management appropriées afin de les mobiliser
efficacement en les impliquant dans les décisions de l’organisme et ses exécutions.
La société CAP AOUYAL FRIGO, grâce à la mise en place d’un SMQ conformément à la norme
ISO 9001V2015, a défini les parties intéressées comme :

Tableau 14 Récapitulatif des actions à mettre en œuvre
N° Partie prenante Case (A/B/C/D) Action à mettre en place

❖ Collaborer et développer de bonnes relations
de travail avec eux pour assurer à l’organisme
un rassemblement des appuis et assurer leurs
1 Gérant A
soutiens tout au long du projet
❖ Planifier des rencontres régulières avec eux
pour clarifier des besoins
Sociétés
2 A
Coopératives soutiens tout au long du projet
❖ déterminer leurs besoins spécifiques pour les
Personnel de CAP AOUYAL satisfaire est la manière de développement de
3 B
FRIGO
leurs intérêt en évitant les conflits futurs
Fournisseurs/Prestataires
4 A
externes soutiens tout au long du projet
❖ Surveiller ces parties prenantes au cas où leurs
Différentes institution niveaux d’impact et/ou d’intérêt
5 D
publiques
augmenteraient
Institution
6 A
financières/Banques soutiens tout au long du projet
Association Marocaine des ❖ Surveiller ces parties prenantes au cas où leurs

Transports Routiers niveaux d’impact et/ou d’intérêt
7 D
Intercontinentaux du Maroc
(AMTRI) augmenteraient

Les mesures de la satisfaction client
Ces processus sont nécessaires à la satisfaction durable des clients et à la compétitivité.
Certaines des exigences d'amélioration de la gestion stratégique comprennent la formation et le
développement des employés, la mise en œuvre du système de gestion de la qualité ISO 9001 et
l’orientation vers la satisfaction des clients.
Ces exigences de gestion visent à obtenir une plus grande implication des employés par le biais
du marketing interne afin d'atteindre les processus souhaités du système.
La prestation souhaitée doit donner la priorité à la qualité du service., tandis que l'administration
doit recevoir, examiner et résoudre correctement les exigences des clients. Cela inclut un
mécanisme de communication du retour d'information des clients qui cherche à traiter les plaintes
des clients dans le cadre des objectifs organisationnels d'amélioration de la satisfaction des clients.
D'autres avantages, tels que la formation des employés aux nouvelles exigences en matière
d'amélioration des processus, permettent à l'organisme de mieux comprendre les besoins des
clients et comprend mieux leurs exigences pour améliorer le service à la clientèle.
Afin de gérer efficacement la relation clients, les recommandations suivantes sont à la disposition de la
société :
• Etablir des fiches de spécification pour les services proposés ;
• Formaliser les retours clients afin d’étudier leur perception, satisfaction mécontentement.
• Mettre en place un système de veille réglementaire et légale relatif à la l’importation et exportation
et au transport international ;
• Conserver les résultats de la revue des exigences des clients ;
• Enregistrer et conserver toute nouvelle exigence ;
• Mettre en place des cahiers des charges pour les prestataires externes.
Maitrise des risques

Pour la société CAP AOUYAL FRIGO :
• "La gestion des risques crée et protège la valeur" : ce qui signifie que la gestion des risques
aide à trouver des solutions et aide à atteindre les objectifs et à améliorer les performances
dans différents domaines de l'entreprise.
• "La gestion des risques fait partie intégrante de tous les processus de la société" : ce qui
signifie qu'il ne s'agit pas d'une activité distincte mais qu'elle doit faire partie de toutes les
activités.
• "La gestion des risques fait partie de la prise de décision" : ce qui signifie que la gestion
des risques est censée de donner aux décideurs la possibilité de faire des choix éclairés, de

hiérarchiser les actions et de choisir la meilleure alternative pour l'ensemble de
l'organisation.
• "La gestion des risques aborde explicitement l'incertitude" ce qui signifie que l'objectif de
la gestion des risques est de comprendre les incertitudes des informations fournies et la
manière dont ces incertitudes peuvent être résolues.
• "La gestion des risques est systématique, structurée et opportune" : ce que signifie que la
gestion des risques se traduit par une efficacité et des résultats cohérents, comparables et
fiables.
• "La gestion des risques s'appuie sur les meilleures informations disponibles" : Ces
informations peuvent provenir de canaux tels que l'histoire de l'organisation, les réactions
des parties prenantes ou le jugement d'experts. Cependant, la direction doit comprendre
qu'il peut y avoir des différences entre les données internes et externes.
• "La gestion des risques est personnalisée" : ce qui signifie qu'elle est spécifiée à la société
avec son contexte externe et interne et son profil de risque.
• "La gestion des risques tient compte des facteurs humains et culturels" : ce qui signifie
qu'elle est également un outil qui permet de clarifier les différents facteurs humains et
culturels que les organisations peuvent avoir.
Le tableau suivant présente un ensemble mesures de maitrise établie par la société pour mieux
gérer et maitriser les risques :

Tableau 15 Mesures de maitrise des risque et opportunités
CRITICI
N RISQUES/OPPORTU TE
PROCESSUS DESCRIPTION MESURES DE MAITRISE
° NITES
I F C
PROCESSUS MANAGEMENT
Ne pas atteindre les objectifs et les
stratégies pour atteinte
résultats escomptés
5 1 5 Assurer un suivi périodique des objectifs
d’objectif
Manque de veille stratégique,
L’environnement externe 5 1 5 Assurer la veille et l'écoute
informationnelle et concurrentielle
Exigences réglementaires
Ps. Stratégie et Non-respect de la réglementation en
1
Pilotage
et légales et autres
vigueur
5 1 5 Assurer la veille réglementaire
exigences applicables
La gouvernance,
Dysfonctionnement organisationnel et Promouvoir le travail basé sur les fiches de poste et
l’organisation rôle et 3 3 9 l'analyse des résultats
chevauchement des responsabilités
responsabilité
Les aptitudes en termes de Manque de moyens et ressources
ressources nécessaires
5 1 5 Mise à disposition des moyens nécessaires
PROCESSUS SUPPORT
Exigences réglementaires
Ne pas respecter le code du travail et la
et légales et autres 5 1 5 S'assurer du respect du code de travail
législation en vigueur
Relation avec les parties Mauvais choix des prestataires de Se référer à un organisme d'expertise en formation pour la
3 1 3 sélection des formateurs
intéressées formation
La gouvernance, Risque d'interférence et
l’organisation rôle et dysfonctionnement au niveau de 3 1 3 S'assurer que les attributions et pouvoirs sont diffusés
responsabilité l'organisation

CRITICI
° NITES
I F C
Ne pas impliquer le personnel dans les Sensibiliser l'ensemble du personnel à s'impliquer dans le
activités relatives au SMQ
3 1 3 SMQ
Risque de non atteinte des objectifs du Assurer un suivi périodique des indicateurs de
Atteinte des objectifs 5 1 5
processus performance
Manque de personnel Non transfert du savoir-faire et des Instaurer une culture basée sur le partage des
qualifié connaissances
3 1 3 connaissances et promouvoir la formation
Appliquer la procédure de sélection des fournisseurs et

Non maîtrise du prestataire SI 5 1 5 prestataires
intéressées
Non fluidité des flux de communication
3 1 3 Formaliser les canaux de communication
interne et externe
Ps. Système Manque de personnel Non transfert du savoir-faire et des

3 d’Informations et qualifié
3 1 3 Favoriser le travail en équipe et le transfert cognitif
connaissances
Communication
Les aptitudes en termes de Perte de données et archivage numérique
5 1 5 Assurer un back-up systématique des données numériques
ressources insuffisant
Risque de non atteinte des objectifs du Suivre et reporter pour analyser les résultats des
processus
5 1 5 indicateurs
Manque de veille stratégique,

L’environnement externe 5 1 5 Assurer une veille du marché
informationnelle et concurrentielle
Ps. Commercial et
4
Relation Client
Analyser les causes d'insatisfaction et mettre e place des
Atteinte des objectifs Taux de satisfaction client insuffisant 5 1 5 actions correctives

CRITICI
° NITES
I F C
Ne pas atteindre les objectifs et les
stratégies pour atteinte
résultats escomptés
5 1 5 Mesurer et agir en conséquence
d’objectif
L’environnement externe Manque de veille informationnelle 3 1 3 Assurer une veille informationnelle

Ps. Finance et
5
Comptabilité Exigences réglementaires
Non-respect de la réglementation en
et légales et autres
vigueur
5 1 5 Respecter et faire respecter la réglementation
Non-respect des attentes des parties
Relation avec les parties Prendre en compte et revoir les attentes des parties
intéressées
intéressées (Associés, Banque, DGI, 5 1 5 intéressées
CNSS…)
PROCESSUS REALISATION
Non-respect des
spécifications d'achat par Non-conformité par rapport aux
5 1 5 Sélectionner et évaluer systématiquement les fournisseurs
les fournisseurs des spécifications préétablies
produits à acheter
Non-respect de la
Ps. Achat et Dysfonctionnement de la sélection des Appliquer et mettre à jour la procédure de sélection des
procédure de sélection des 3 1 3 fournisseurs
gestion des prestataires externes
6 fournisseurs
prestataires
externes Non diversification des
Dépendance éventuelle 5 1 5 Tenir et mettre à jour un fichier fournisseurs potentiels
fournisseurs
Non respects des
Non-conformité par rapport aux
exigences réglementaires
exigences réglementaires et légales
5 1 5 Assurer une veille réglementaire
et légales
Ps. Transport et Ne pas atteindre les objectifs et les
7
Logistique
résultats escomptés relatifs au processus

CRITICI
° NITES
I F C
Relation avec les parties Gestion non maitrisée des exigences et
intéressées attentes des parties intéressée pertinentes
5 1 5 Assurer une évolution périodique de la satisfaction des PIP
Relation avec les sous- Produire une prestation via une sous-
5 1 5 Formaliser les exigences de la prestation et assurer une
traitants traitance non conforme réévaluation des prestataires
Maintenance préventive
Procédure maintenance inefficace 5 1 5 Renforcer la maintenance préventive et assurer une
des véhicules formation dans ce sens au profit des chauffeurs
Complexité procédurale et documentaire
Procédure Import/Export
des opérations Import/Export
3 1 3 Informer les chauffeurs de toutes les procédures à suivre et
renforcer la réactivité aux incidents
PROCESSUS AMELIORATION
Obtention et maintien du certificat ISO

9001 V 2015
5 1 5 Elaborer un plan d’audit de suivi
Non atteinte des indicateurs liés aux
différents processus
Ps. Amélioration
8
Continue
Manque de suivi de l'efficacité des Créer un comité de traitement et suivi des actions
actions correctives mises en place
5 1 5 correctives et leur efficacité
intéressées Non-respect de la procédure d'audit Evaluer et suivre la conformité de la procédure d’audit
interne
5 1 5 interne et les actions immanentes de ce dernier

Suivi des indicateurs
La société CAP AOUYAL FRIGO a connu une amélioration remarquable en termes d’efficacité
organisationnelle et atteint des objectifs, cela est dû aux nouveaux pratiques de la norme ISO 9001 mises
en œuvre via un système documentaire, veille réglementaire est concurrentielle, écoute clients, suivi et
contrôle ….
Tableau 16 Tableau de Bord Qualité
Valeur Résultat
Objectif
N° Processus Indicateurs de départ N
Ps. Stratégie et Taux de réalisation des objectifs 50% 80% 90%

1
Pilotage qualité
Ps. Ressources Réduire le taux de turnover des 10% 0% 5%
Humaines et chauffeurs
2 Développement
des 20% 70% 90%
Taux de réalisation des formations
Compétences
Ps. Système
d’Informations Taux de satisfaction des utilisateurs 70% 80% 95%
3
et internes
Communication
75% 90% 98%
Ps. Commercial Taux de satisfaction client
4 et Relation
Client Réduction du nombre de 3 0 1
réclamation clients de 50%
Avoir 90% des fournisseurs de
Ps. Achat et grade A dans la liste des 83% 90% 90%
gestion des fournisseurs agréés
5
prestataires
Réduction du nombre de NC de 2 0 0
externes
gasoil réceptionné
Ps. Finance et Respect des délais des déclarations 80% 100% 95%
6
Comptabilité fiscale à 100%
Réduction des incidents en relation 3 0 1
Ps. Transport avec les véhicules
7
et Logistique 90% 100% 98%
Respect des délais de livraison
Réalisation de 90% des plans 90% 100% 100%

d’actions
Ps.
Réduction du nombre des NC de 2 1 0
8 Amélioration
50%
Continue
Réalisation de 100% des actions 70% 100% 93%
issues de la RDD
Egale ou supérieur à l'objectif attendu

Entre la valeur de départ et l'objectif attendu
Résultat Inférieur à la valeur de départ

Vérification des hypothèses
A partir des données présentées, nous allons procéder à une vérification des hypothèses de bases citées
dans l’introduction a travers une étude comparative entre le niveau de conformité de la société vis-à-vis
des exigences de la norme ISO 9001 V 2015 dès la réalisation du diagnostic jusqu’à la mise en place du
SMQ.
5.1. H1 : Le SMQ influence positivement l’efficacité organisationnelle de la société
La compréhension des enjeux et du contexte interne et externe, la cartographie des risques élaborée et la
répartition des responsabilités au sein de la société sont les atouts organisationnelsprincipaux de la norme
ISO 9001. Cette schématisation a rendu plus maitrisable les flux d’informations et de la valeur ajoutée
par l’identification des éléments d’entrée et de sortie de chaque processus. Ainsi, la vision de l’entreprise
et de plus en plus claire et pertinente. De ce fait, la mise en place d’un SMQ à un effet positif sur
l’efficacité organisationnelle de la société, augmente l’engagement de la direction et responsabilise les
pilots des processus.
5.2. H2 : Le SMQ influence positivement la pérennité de la société ;
Le TBQ montre clairement à quelle point la société est devenue plus efficace en matière d’atteinte des
objectifs grâce à un SMQ basé sur des mécanismes de Planification Réalisation, Vérification et Action.
Le SMQ est doté d’un ensemble d’outils de gestion qui facilitent l’accompagnement du progrès de la
société en évitant tout incident qui peut empêcher la réalisation des objectifs ou biaiser la pertinence des
indicateurs de mesures fixés. La pérennité de la société est bien évidement d’après ces constats en forte
liaison avec l’efficacité du SMQ.
5.1. H3 : Le SMQ influence positivement favorise des actions préventives de gestion.
La gestion préventive de la société se manifeste principalement par l’approche risque suivi. Par cette
approche la société a pu construire un mécanisme de veille et d’anticipation tout en identifiant les
risques potentielles et susceptible à impacter le fonctionnement de la société pour mieux réagir le cas
échéant.

Tableau 17 Tableau comparatif du diagnostic qualité
Niveau de conformité Niveau de conformité
N° Chapitre de la norme (%) (%)
« Diagnostic primaire » « Etat actuelle »
4 Contexte de l'organisme 5% 80%
5 Leadership 24% 90%
6 Planification 7% 70%
7 Support 25% 75%
Réalisation des activités

8 38% 84%
opérationnelles
9 Evaluation des performances 2% 60%
10 Amélioration 10% 70%
Note Générale 16% 76%
L’évolution et l’amélioration de la conformité du SMQ conformément à la norme est un acquis majeur

pour l’entreprise qui va lui permettre de renforcer sa pérennité et son efficience afin de maitriser tous
les risques auxquels elle est exposée.
Figure 16 Radar du niveau de conformité du SMQ
Radar du niveau de conformité du SMQ

Niveau de conformité initial Niveau de conformité actuel
Contexte de
l'organisme
100%
Amélioration Leadership
80%
60%
Evaluation des
40% Planification
performances
Réalisation
Support
des activités…

La démarche de certification et en phase d’accompagnement à la certification après avoir achevé
les deux premières étapes de diagnostic qualité et de l’accompagnement dans la mise en œuvre du
plan d’actions. Dans cette étape nous allons procéder à un audit à blanc afin de vérifier la
conformité totale du SMQ et accompagner la société dans l’adoption et la mise en œuvre des
action correctives. La clôture de cette phase s’annonce avec l’obtention de la certification, mais
avant cela, le Cabinet VECTEURS va choisir et contacter l’organisme de certification qui
s’occupera de la certification. Finalement, une assistance à la réalisation et programmé dans le
cadre de cette mission en vue de s’assurer de l’efficacité du SMQ et sa pérennité.

CONCLUSION GENERALE
Pour rester compétitifs, les organismes doivent s’adapter à de multiples changements
environnementaux, notamment l’intensification de la concurrence, la rapidité des progrès
technologiques, l’internationalisation des marchés, etc.
Parallèlement, un ensemble d’auteurs traitent de la nécessité de réviser la manière dont les dirigeants
mesurent et gèrent la performance globale de leurs organisations. Ceci en proposant des modes de
management modernes tels que le SMQ. Nous avons examiné au travers de ce travail de recherche la
relation existante entre ces deux variables : la maitrise des risques via les exigences de ladernière version
de l’ISO 9001v2015.
A la lumière des résultats de notre étude, nous pouvons dire que le SMQ est un outil orienté vers la
performance. Il est un instrument essentiel de l’amélioration continue, attendu que si lesprocessus sont
bien maîtrisés, les difficultés seront plus facilement surmontées, les collaborateurs seront motivés et la
communication interne va s’améliorer. De ce fait, la pérennité de l’organisme et sa survie face aux
changements de l’environnement seront garantiessur le long terme.
Nous avons aussi pu déduire du contact que nous avons eu avec les organismes ayant un SMQque grâce
à la certification, l’organisme gagne en crédibilité et en légitimité auprès de son environnement.
Le client reste le premier et le dernier souci de tout organisme ce qui explique l’importance de s’orienter
client et être à l’écoute de ses attentes et exigences. Il est aussi important de travaillersur la stratégie qui
doit impliquer l’ensemble de l’organisme, du top management à chaque collaborateur afin de réaliser
une meilleure performance.
En guise de conclusion, le SMQ via ses 7 principes influence positivement toutes les dimensions de la
performance organisationnelle et la maitrise des risques mais avec des degrés différents.
Le contact avec le monde de la recherche m’a permis de progresser dans de nombreux domaines,
notamment sur la thématique du management de la qualité, ce stage m’a permis de maitriser la norme
ISO 9001 V 2015 vu que j’ai eu l’occasion de prendre le contact avec des dirigeants et des spécialistes
de la qualité.
C’était aussi une opportunité de développer mes connaissances en la méthodologie de recherche et
l’analyse des données.
J’ai réussi à faire un travail de recherche sur le terrain, à administrer mon questionnaire et analyser les
résultats en utilisant un nouveau logiciel.
J’ai assimilé des concepts, j’ai développé des compétences et j’ai vécu des expériences qui meserviront
en tant que future professionnelle.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[1] :Roesslinger, Francis ,Siegel, Dominique 2015. « Management stratégique et management de la
qualité », p 04
[2] : Fabien Martinez, AP-H, 2001. « L’historique et l’évolution du management de la qualité ». N°
35 juin, pp.42-56
[3] : F. Gillet-Goinard, B.SenoBernard,2011.«Le grand livre du responsable qualité »
[4] : Arnaud Eve, Sprimont, 2015. « La norme iso 9001 version 2015 : Comptabilite, Controle et Audit
des invisibles,2015,
[5] : R.Dragomir et B.Halais, 1995.« Petite histoire de la qualité » Accessible en ligne

https://www.boutique.afnor.org/extraits/FA091629.pdf
[6] «What is a Quality Management System » Accessible en ligne http://the9000store.com/what-is-

iso-9001-quality-management-system/
[7] B. Bensaid, Boukhris Hamrit et Mnif Soto, 2016 « Nouvelle ISO 9001 version 2015 : aide au
déploiement et outil d’autodiagnostic »
[8] ISO , « ISO 9000:2015 Systèmes de management de la qualité -- Principes essentiels et

vocabulaire » Accessible en ligne
[9] : Ivanauskiené L. et Urbonavičius S. (2003), “Motivations and Benefits of ISO System

Implementation in Transportation-Related Companies: Marketing Aspect of ISO”, Transport, vol. 18,
n° 6, p. 241-247.
[10] : Biencourt O. (1996), « Concurrence par la qualité dans le transport routier de marchandises :
normes ou réseaux ? », Revue d’Économie Industrielle – Numéro spécial Normalisation et organisation
de l’industrie, vol. 75, p. 211-222.
[11] : Rixer A., Tóth L. et Duma L. (2001), “Management-Concept and Quality-Strategic Elements of
Transport-Logistic Services”, Periodica Polytechnica, Social and Management Sciences, vol. 9, n° 2, p.
153- 168.
[13] : ISO/TC 176/SC2/N1284 www.iso.org/tc176/sc02/public references webograpique
[15] : Extrait de M. Godet. — Crise de la prévision, essor de la prospective. — Paris, PUF, 1977
[18] : DSCG 3 management et contrôle de gestion P. 136-137

REFERENCES WEBOGRAPHIQUES
[12] : https://opentextbc.ca/projectmanagement/chapter/chapter-16-risk-management-planning-
project-management/
[14] : http://iso9001-2008awareness.blogspot.com/2012/01/brainstorming.html
[16] : . www.fr.wikipedia.org
[17] : http://www.axess-qualite.fr/outils-qualite.html

LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Fiche de renseignement du Cabinet VECTEURS ......................................................35
Tableau 2 Agréments et Qualifications .......................................................................................36
Tableau 3 Fiche d’identité de la société ......................................................................................40
Tableau 4 Formation et sensibilisation........................................................................................44
Tableau 5 Mise en œuvre du Système Management Qualité ......................................................44
Tableau 6 Résultats du diagnostic qualité ...................................................................................50
Tableau 7 Enjeux internes et externes de la société ....................................................................52
Tableau 8 Analyse SWOT...........................................................................................................53
Tableau 9 Evaluation des parties prenantes ................................................................................55
Tableau 10 Résultats de l’analyse de la satisfaction clients ........................................................57
Tableau 11 Classification des risques .........................................................................................60
Tableau 12 Tableau d'analyse des risques/opportunités..............................................................62
Tableau 13 Tableau de Suivi des indicateurs ..............................................................................66
Tableau 14 Récapitulatif des actions à mettre en œuvre .............................................................69
Tableau 15 Mesures de maitrise des risque et opportunités ........................................................72
Tableau 16 Tableau de Bord Qualité...........................................................................................76
Tableau 17 Tableau comparatif du diagnostic qualité ................................................................78

LISTE DES FIGURES
Figure 1 Evolution de la qualité ............................................................................................................. 15
Figure 2 Schéma du SMQ ...................................................................................................................... 18
Figure 3 Cycle PDCA/ Roue de Deming ............................................................................................... 22
Figure 4 Le cadre de base de la décision d'externalisation de la logistique ........................................... 24
Figure 5 Les apports du management de la qualité aux organisations de transport routier de
marchandise ............................................................................................................................................ 26
Figure 6 Exemple de matrice SWOT ..................................................................................................... 30
Figure 7 Exemple tableau de bord stratégique (BSC ............................................................................. 32
Figure 8 Matrice d’évaluation des risques ............................................................................................. 32
Figure 9 Organigramme du Cabinet VECTEURS ................................................................................. 39
Figure 10 Valeurs du cabinet VECTEURS ............................................................................................ 39
Figure 11 Organigramme de la société CAP AOUYAL FRIGO ........................................................... 41
Figure 12 Cartographie des processus .................................................................................................... 54
Figure 13 Matrice des PIP ...................................................................................................................... 56
Figure 14 Appréciation des atouts par les clients ................................................................................... 58
Figure 15 Logigramme Analyse et évaluation des risques .................................................................... 65
Figure 16 Radar du niveau de conformité du SMQ ............................................................................... 78

TABLE DE MATIERES
DEDICACE ........................................................................................................................................................... 1
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................ 2
SOMMAIRE.......................................................................................................................................................... 3
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................ 4
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................................... 6
CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA QUALITE DANS LE DOMAINE DE

TRANSPORT DE MARCHANDISE .................................................................................................................. 8
Section 1 : SMQ, normes qualité, approche risque et transport de marchandise ................................................ 9

Histoire de la qualité ................................................................................................................................ 9
L’apparition de la famille ISO ............................................................................................................... 14
ISO 9001 version 2015 .......................................................................................................................... 15
Section 2 : Les enjeux du SMQ pour les sociétés de transport routier de marchandise à l’international ......... 22
I. Fondements théoriques de l’externalisation de la fonction transport et logistique................................ 23
II. Management de la qualité dans les organisations de transport routier de marchandises ....................... 25
Management des risques sous la lumière de la norme ISO 9001 version 2015 .................................... 26
Approche risque de la norme ISO 9001 ................................................................................................ 27
Techniques de gestion des risques ......................................................................................................... 28
Matrice d'évaluation des risques ............................................................................................................ 32
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ET DE L’APPROCHE
METHODOLOGIQUE SUIVIE ....................................................................................................................... 33
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................................ 35

Présentation du cabinet .......................................................................................................................... 35
Société de mission................................................................................................................................... 40
Mission d’accompagnement à la Certification .......................................................................................... 41
Section 2 : L’Approche méthodologique mobilisée ......................................................................................... 46
La démarche méthodologique mobilisée ..................................................................................... 46
CHAPITRE 3 : PRESENTATION ET DISCUSSION DES RESULTATS ................................ 48
Section 1 : Présentation des résultats ................................................................................................................ 49

Diagnostic du SMQ ............................................................................................................................... 50
Enjeux internes et externes de la société ............................................................................................... 51
Analyse SWOT de la société : ............................................................................................................... 53
Cartographie des processus ................................................................................................................... 54
Evaluation des parties prenantes............................................................................................................ 55
Les résultats de l’analyse de la satisfaction client ................................................................................. 56
Gestion des risques et opportunités ....................................................................................................... 59
Section 2 : Analyse et discussion des résultats ................................................................................................. 68
Relations avec les PIPs .......................................................................................................................... 68
Les mesures de la satisfaction client...................................................................................................... 70
Maitrise des risques ............................................................................................................................... 70
Suivi des indicateurs .............................................................................................................................. 76
Vérification des hypothèses ................................................................................................................... 77
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................ 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.......................................................................................................... 81
REFERENCES WEBOGRAPHIQUES ........................................................................................................... 82
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................................... 83
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................................... 84
TABLE DE MATIERES .................................................................................................................................... 85
ANNEXES ........................................................................................................................................................... 87

ANNEXES
Annexe : Questionnaire de la satisfaction Clients :
❖ Pour chaque élément proposé, veuillez attribuer une note de 20% à 100%.
1. Nos produits et service
20% 40% 60% 80% 100%
1. Etes-vous satisfait quant à la qualité de nos prestations

2. Comment jugez-vous notre capacité à répondre à vos
besoins en spécifications techniques
3. Comment jugez-vous le respect des délais de livraison
2. Nos services
20% 40% 60% 80% 100%
1. Temps de réponse au téléphone

2. Qualité de l’accueil au standard
3. Traitements des réclamations
4. Maîtrise de la propriété client
3. Appréciation globale :
1- Quels sont nos principaux atouts :
 Disponibilité
 Réactivité (flexibilité, comportement, attitude…)
 Maîtrise technique
 Compétence /professionnalisme
 Rapport Qualité/ Prix
 Aucun
 Autres à préciser………………………………………………………………………
2- Etes- vous disposé à retravailler avec notre société ?
❑ Oui ❑ Probablement ❑ Non

Si non, nous vous remercions de citer les causes.
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
1- Etes- vous disposé à nous recommander auprès de vos relations d’affaires ?
❑ Oui ❑ Probablement ❑ Non
Si non, nous vous remercions de citer les causes.
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………….………………………………….….
2-
Veuillez nous faire part de vos propositions afin que nous soyons au plus près de vos attentes.
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………….……………………


La Norme ISO 9001 V 2015 Et La Gestion Des Risques Au Sein D'une Société de Transport de Marchandises

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RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ETUDE

La norme ISO 9001 V 2015 et la gestion

Période de stage : Du 16/02/2021 au 15/05/2021

Réalisé par : Encadré par :

Membres du jury : Tuteur de stage :

Année Universitaire 2020/ 2021

Nationale de Commerce et de Gestion et de la vie, je suis vraiment reconnaissante de t'avoir dans

mes meilleurs supporteurs.

loin au bon déroulement et l’accomplissement de ce travail.

Particulièrement à mon directeur de recherche M. Hassan BELLIHI, enseignant chercheur à

ses conseils et les corrections qu’elle a apportées.

Je tiens à exprimer ma vive gratitude et reconnaissance à M. Brahim EL IBRAHIMI, directeur

à remercier profondément M. Ali EL HAMZAOUI, Manager Exécutif et tuteur de mon PFE,

recherche en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs propositions.

leur compréhension et leur soutien.

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... 4

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................. 6

CHAPITRE 1 : LE CADRE CONCEPTUEL DE LA QUALITE DANS LE DOMAINE DE

Section 1 : SMQ, normes qualité, approche risque et transport de marchandise ........................ 9

Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil .................................................................... 35

Section 1 : Présentation des résultats ........................................................................................ 49

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 81

REFERENCES WEBOGRAPHIQUES ................................................................................... 82

LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................... 83

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... 84

TABLE DE MATIERES ............................................................................................................ 85

AFNOR : Association Française de Normalisation

BRC : British Retail Consortium

CMQ :Comité Management Qualité

GMP : Good Manufacturing Practice

HACCP : Hazard Analysis and Critical Control Points

IFS : International Featured Standard

ISO : The International Organization for Standardization

PMQ : Principe de Management de Qualité

RDD : Revue de Direction

TBQ : Tableau de Bord Qualité

TPL : Third-Party Logistics

PIP : Partie Intéressée Prenante

Avec l’intensification de la concurrence, la mondialisation et le marché exigeant, rester

Le début des systèmes modernes de gestion de la qualité visant à l'amélioration systématique de

Cabinet VECTEURS ENCG AGADIR 2021 P. 6 / 89

D’où la formulation des sous hypothèses suivantes :

H1 : Le SMQ influence positivement l’efficacité organisationnelle de la société ;

H2 : Le SMQ influence positivement la pérennité de la société ;

H3 : Le SMQ influence positivement favorise des actions préventives de gestion.

Cabinet VECTEURS ENCG AGADIR 2021 P. 7 / 89

Cabinet VECTEURS ENCG AGADIR 2021 P. 8 / 89

2- La "qualité" signifie l'absence de déficiences - l'absence d'erreurs qui nécessitent de

En 1987, l’organisation internationale de normalisation a publié ses premières normes de gestion

1.2. L’apparition de la qualité

L’histoire de la qualité commence il y a plus de quarante siècles dans le royaume de Babylone.

Cabinet VECTEURS ENCG AGADIR 2021 P. 9 / 89

1.3. De l’improvisation à l’organisation

Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père du management scientifique, fi t

Les années 1950 ou le temps du « service contrôle »

Cabinet VECTEURS ENCG AGADIR 2021 P. 11 / 89

• le contrôle a posteriori induit des coûts importants car la production de défectueux se

• le risque d’écart entre conformité et qualité est réel ;

• la déresponsabilisation de la production est avérée en ce qui concerne la conformité,

Les années 1960 : intégration du contrôle en production

Ces nouvelles organisations sont caractérisées par :

• L’intégration des fournisseurs aux démarches de progrès ;

Les professeurs américains Deming et Juran révolutionnent la notion de qualité en préconisant