Rapport de Stage

Rapport de stage – HABBADI ABIR
L’université Hassan 2 de
CASABLANCA
L’Ecole Nationale Supérieur d’Arts

et Métiers de CASABLANCA
2è𝑚𝑒 𝑎𝑛𝑛é𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑′𝑖𝑛𝑔é𝑛𝑖𝑒𝑢𝑟

Filière : Génie industriel (GI)
Stage de projet de fin d’année (PFA)
Amélioration du taux d’utilisation de la

ligne KRONES au niveau du poste
étiqueteuse
Stage effectué au sein de COBOMI du 15 juin au 15 Août 2023
• Réalisé Par : • Encadré Par :
Mme HABBADI Abir Mr EL YOUSEFI Youness
Année universitaire : 2022/2023

Dédicace :
Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail a ceux

qui, quels que soient les termes embrasses, je n’arriverais jamais à leur
exprimer mon amour sincère.
A la femme qui a souffert sans me laisser souffrir, Et qui n’a épargné aucun
effort pour me rendre Heureuse : mon adorable mère Souad.
A l’homme, mon précieux offre du Dieu, qui doit ma vie, ma réussite et tout
mon respect : mon cher père Rachid
A mon adorable petite sœur Lina et mon petit frère Mohammed Amine qui
n’ont pas cessée de m’encourager et soutenir tout au long de mes études.
Puisse Dieu vous donne la sante, le bonheur, le courage et surtout la
réussite
A mes grands-mères mami Zohra et mami Aicha. Que Dieu leur donne une
longue et joyeuse vie
A ma famille, mes proches et a ceux qui me donnent de l’amour et de la

vivacité.
A tous mes amis qui m’ont toujours encouragé, et à qui je souhaite plus de
succès.
A tous ceux que j’aime.

Merci !
Remerciement :
Tout d’abord, je voudrais remercier le responsable production ainsi que mon

maitre de stage Mr El YOUSFI Younes pour son excellent encadrement, Il a su me
faire confiance lors de cette aventure dans le monde professionnel et a partagé
ses connaissances de manière très pédagogique. Je le remercie aussi pour sa
disponibilité et la qualité de son encadrement en entreprise.
Je souhaite ensuite adresser mes remerciements au corps professoral et

administratif de l‘Ecole National Supérieur d’Arts et Métiers, pour la qualité de
l’enseignement offert et le soutien de l’équipe administrative.
Je saisis cette occasion pour adresser mes profonds remerciements aux

mécaniciens, operateurs, techniciens et chefs d’équipes de l’entreprise COBOMI
qui ont eu l’amabilité de répondre à mes questions et de fournir les explications
nécessaires surtout Mr ABDELILAH Zorqi, Mr KHALI Yousef, Mr GHAMARAT
Badr, Mr GHAROR Hassan, Mr HAJJAJI Jalal, Mr ATTIF Issam, Mr Mjaloui et Mr
Mouad.
Un grand merci à ma mère et mon père, pour leurs conseils ainsi que leur soutien
inconditionnel, à la fois moral et économique.
Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont

apporté leur soutien moral et intellectuel tout au long de mon stage.
Sommaire
Dédicace : ................................................................................................................. 2
Remerciement :......................................................................................................... 3
Liste des figures......................................................................................................... 6
Liste des tableaux...................................................................................................... 7
Introduction Générale ............................................................................................... 8
CHAPITRE 1 : Présentation de la société COBOMI ....................................................... 9
I) La compagnie Coca-Cola: ........................................................................................... 9
1. Historique:................................................................................................................ 9
2. Les actionneurs : ......................................................................................................10
II) Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales « COBOMI » : ......................10
1. Histoire de COBOMI : ...............................................................................................10
2. Fiche d’identité : ......................................................................................................10
3. Organigramme de l’entreprise : ................................................................................11
............................................................................................................................................11
4. Certification de COBOMI :.........................................................................................11
5. Produits de COBOMI :...............................................................................................12
CHAPITRE 2 : Description de processus de fabrication ...............................................14
I) Les matières premières ............................................................................................14
1. Les matières d’emballages :......................................................................................14
2. Les matières de production :.....................................................................................15
3. Les matières auxiliaires :...........................................................................................15
II) Traitement des eaux :...............................................................................................15
III) Siroperie : ................................................................................................................16
1. La préparation du sirop simple :................................................................................16
2. Préparation du sirop fini : .........................................................................................17
IV) Soufflage des préformes (cas des produits PET) : .......................................................17
V) Rinçage : ..................................................................................................................18
IV. Mixage :...................................................................................................................19
V. Soutirage : ...............................................................................................................19
VI. Bouchage : ...............................................................................................................20
VII. Etiquetage et codage : ..............................................................................................21
VIII. Mise en pack et stockage : ........................................................................................22
CHAPITRE 3 : Cadre général du projet .......................................................................23
I) Introduction:............................................................................................................23
II) Problématique .........................................................................................................23

III) Définition du taux d’utilisation ainsi que la méthode 5S ............................................24
IV) Analyse du problème................................................................................................25
1. Le QQOQCP..............................................................................................................25
2. Le SIPOC...................................................................................................................26
3. Conclusion ...............................................................................................................27
V) Résolution du problème ...........................................................................................28
1. Introduction : ...........................................................................................................28
2. Analyse du taux d'utilisation actuel et des problématiques associées ........................28
3. Optimisation des Temps d'arrêts planifiés du poste étiqueteuse :..............................33
4. Optimisation des Temps d'arrêts opérationnels et pannes de la machine Etiqueteuse :
42
................................................................................................................................50
................................................................................................................................50
5. Conclusion : .............................................................................................................53
Conclusion ...............................................................................................................54
Bibliographie:...........................................................................................................55
Liste des figures

Figure 1: L´évolution des bouteilles de Coca-Cola ............................................................................ 9
Figure 2: Organigramme de COBOMI.............................................................................................11
Figure 3: Soufflage par la machine KRONES....................................................................................18
Figure 4: le rinçage par la machine KRONES ...................................................................................18
Figure 5: le mixage de la machine KRONES.....................................................................................19
Figure 6: Soutirage de la machine KRONES.....................................................................................20
Figure 7: Bouchage de la machine KRONES ....................................................................................20
Figure 8: Etiquetage de la machine KRONES...................................................................................21
Figure 9: Codage de la machine KRONES........................................................................................22
Figure 10: Mise en pack de la machine KRONES .............................................................................22
Figure 11: Courbe de l'analyse des postes en fonction de temps d'arrêt total ..................................29
Figure 12: Courbe des postes en fonction des arrêts opérationnels et pannes .................................30
Figure 13: Courbe des postes en fonction des arrêts opérationnels .................................................31
Figure 14: Courbe des arrêts planifiés du poste étiqueteuse ...........................................................32
Figure 15: Courbe des arrêts planifiés du poste étiqueteuse ...........................................................33
Figure 16: Plan de nettoyage tous les 8 heures...............................................................................41
Figure 17: Plan de nettoyage toutes les 120 heures........................................................................41
Figure 18: le 1 er S, la phase du tri .................................................................................................47
Figure 19: Rangement des pièces au niveau du poste étiqueteuse ..................................................48
Figure 20: Ajout de l'étiquette portant le nom du nouveau produit .................................................49
Figure 21 : Ajout des étiquettes au niveau des portes sabots ..........................................................50
Figure 22: Standard des portes pièces ...........................................................................................50
Figure 23: Audit de la méthode 5S.................................................................................................52
Liste des tableaux

Tableau 1:Fiche d’identité de COBOMI ..........................................................................................11
Tableau 2: liste des matières d’emballage......................................................................................15
Tableau 3: Méthode QQOQCP ......................................................................................................26
Tableau 4: Méthode SIPOC ...........................................................................................................27
Tableau 5: Etude Pareto des postes en fonction le temps d'arrêts total ...........................................29
Tableau 6:Analyse PARETO des machines en fonction des arrêts opérationnels et pannes................30
Tableau 7: Etude PARETO des postes en fonction des arrets planifiés..............................................31
Tableau 8: Etude PARETO des arrêts planifiés du poste étiqueteuse................................................31
Tableau 9: Etude Pareto des arrêts planifiés du poste étiqueteuse ..................................................32
Tableau 10: Répartition de nettoyage de la machine Etiqueteuse PET3 ...........................................39
Tableau 11: Répartition de nettoyage des équipements de changement de format de la machine
Souffleuse/ Soutireuse PET3 .........................................................................................................39
Tableau 12: Répartition de nettoyage de la machine Souffleuse/ Soutireuse PET3 ...........................40
Tableau 13: Répartition de Nettoyage des équipements de changement de format de l'Etiqueteuse
PET3............................................................................................................................................40
Tableau 14: Application du 5 pourquoi pour le poste étiqueteuse ...................................................42
Tableau 15: Plan d'action du poste étiqueteuse .............................................................................44
Tableau 16: les décisions à prendre selon l'utilisation .....................................................................45
Tableau 17: Analyse du poste étiqueteuse .....................................................................................46
Introduction Générale
L'entreprise COBOMI Nouaceur incarne une véritable culture d'innovation et

d'excellence dans le secteur industriel. Dans cet environnement dynamique, chaque aspect
de la chaîne de production est minutieusement scruté en vue de l'optimisation continue de
ses performances. En tant que stagiaire au sein de cette organisation à la pointe de
l'efficacité, j'ai eu l'opportunité de contribuer à un projet d'une importance cruciale :
l'amélioration du taux d'utilisation du poste étiqueteuse de la ligne KRONES.
Le poste étiqueteuse, en tant que pivot du processus d'étiquetage, joue un rôle

central dans la réalisation des objectifs de production et de qualité. Cependant, comme dans
toute chaîne de production, des défis se présentent, et c'est précisément ces défis que j'ai
eu l'occasion d'aborder au cours de mon stage. Mon objectif était d'appliquer des
méthodologies éprouvées, telles que l'analyse des 5 pourquoi, la méthode Pareto et la mise
en place de plans de nettoyage rigoureux, pour identifier les inefficacités, les goulots
d'étranglement et les opportunités d'amélioration.
Ce rapport de stage reflète mon immersion dans ce projet et les étapes que j'ai
entreprises pour relever ces défis. En explorant les résultats obtenus, les stratégies mises en
œuvre, et les enseignements tirés de ce processus, je souhaite non seulement démontrer
l'impact de ces démarches sur le taux d'utilisation du poste étiqueteuse, mais également
souligner l'importance de l'amélioration continue dans la réalisation des objectifs de qual ité,
de productivité et de satisfaction des opérateurs. Mon expérience au sein de COBOMI
Nouaceur constitue une opportunité précieuse d'apprentissage et de contribution active à
une organisation résolument tournée vers l'avenir de l'industrie.
8
CHAPITRE 1 : Présentation de la société COBOMI

I) La compagnie Coca-Cola:
1. Historique:
Le 8 mai 1886, John Smith Perberton, pharmacien à Atlanta (Etat de Géorgie),
découvre un nouveau sirop qui selon lui avait des vertus désaltérantes et apaisantes. Selon
la légende, le mélange serait composé d’extrait de noix de cola, de sucre, de caféine, des
feuilles de coca décocaïnées et un composé d’extraits végétaux.
Son comptable, Franck M. Robinson baptisa « coca cola » et dessina le premier graphisme.
La boisson fut mise en vente à sirop avec de l’eau glacée. C’est alors que l’un des serveurs
eut l’idée de mélanger le sirop avec de l’eau gazeuse et les consommateurs présents,
apprécièrent encore plus la formule. Coca-Cola était né.
En 1890 : l’affaire est rachetée par Asa candler à 2300$, qui devient seul détendeur de la
formule secrète et en 1892, Asa Candler fonde 3C « The Coca-Cola Company ». Depuis, les
ventes se sont envolées et Coca-Cola est aujourd’hui la marque la plus connue et la plus
vendue au monde.
Dès 1947, La Coca-Cola Compagnie s’est introduite dans le marché marocain par
l’intermédiaire des soldats américains en poste à Tanger, qui ont alors importé les premières
bouteilles sur le marché. Les premières machines d’embouteillage sont ensuite arrivées sur
le sol marocain par le biais des bateaux de la Navy américaine, alors présents dans la mer
méditerranée. Puis des usines se sont peu à peu établies au Maroc : Tanger, Casablanca et
Agadir. Le Maroc représente pour la Coca-Cola Compagnie une plateforme importante
comme le confirme la présence du siège social régional pour l’Afrique du Nord.
Figure 1: L´évolution des bouteilles de Coca-Cola
9
2. Les actionneurs :
Equatorial Coca cola Bottling Company ‘ECCBC’ est un holding créé en 1997 avec une
participation majoritaire du groupe industriel espagnol COBEGA, partenaire de Coca Cola
depuis 1951 et de la multinationale The Coca Cola Company. Spécialisé dans l’embouteillage
et la commercialisation des boissons gazeuses, ECCBC est présente dans une dizaine de pays
africains (Algérie, Cap Vert, Ghana, Guinée Bissau, Guinée Conakry, Guinée Equatoriale,
Libéria, Maroc, Mauritanie, Sao Tome et Sierra Léone)
II) Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales «

COBOMI » :
1. Histoire de COBOMI :
La compagnie des boissons Marocaines et Internationales, fût créée en Juin 1999 par
le groupe Castel. En Septembre 2003, elle fût acquise par TCCEC (The Coca-Cola Export
Corporation), représentant de « The Coca-Cola Company » en Afrique et en Avril 2005 elle
devient filiale du groupe NABC (North Africa Bottling Company).
L’activité commerciale de COBOMI est scindée en trois grands axes : la production
vers les agences de distribution qui sont chargés de la distribution directe sur le marché
marocain, la production pour le compte des autres usines concessionnaires du groupe ECCBC
actuellement (L’eau ciel, les jus et les canettes) ainsi qu’une partie destinée pour l’export sur
quelques pays africains.
Située sur la zone industrielle de Nouaceur à Casablanca, COBOMI est parmi les
plateformes industrielles principales du groupe ECCBC au Maroc
2. Fiche d’identité :
Les différentes informations sur la société COBOMI sont présentées par le tableau ci -
dessous :
Raison sociale COBOM
I
Forme juridique Société Anonyme
Date de création Juin 1999
Adresse Technopole Aéroport Mohammed V,

Zoneindustrielle Nouaceur, Casablanca
Capital 521.889.000 Dirhams
10
Directeur général ALFONCO Bosh
Secteur d´activité Agroalimentaire
Téléphone 05.22.53.83.18
Fax 05.22.53.83.48
C.N.S. S 6282244
Tableau 1:Fiche d’identité de COBOMI
3. Organigramme de l’entreprise :
Figure 2: Organigramme de COBOMI
4. Certification de COBOMI :
COBOMI est certifié :
ISO 9001 version 2015 :
11
ISO 9001 est le système de management de la qualité- exigences, fait partie des
normes de la série ISO 9000, est une des normes les plus utilisées dans le monde pour
piloter l’organisation des organismes. Elle définit une série d’exigences concernant la mi se
en place d’un système de management de la qualité dans un organisme, quels que soient sa
taille et son secteur d’activité.
• ISO 14001 version 2015 :
ISO 14001 spécifie les exigences relatives à un système de management
environnemental, qui pouvant être utilisé par un organisme pour améliorer sa performance
environnementale.
• ISO 45001 version 2018 :
ISO 45001 est le système de management de santé sécurité au travail, il est
applicable à tout organisme qui souhaite établir, mettre en œuvre un système de
management de la sante et la sécurité au travail afin d´améliorer la santé et la sécurité au
travail, de supprimer les dangers et de minimaliser les risques.
• ISO 22000 version 2018 :
ISO 22001 définit les exigences relatives à un système de management de la sécurité
des denrées alimentaires.
• FSSC 22000 :
FSSC 22000 est un système de certification qui garantit un système de management
de la sécurité des aliments solide pour maitriser les dangers liés à la sécurité des aliments,
minimiser les risques et assurer une production alimentaire sure.
5. Produits de COBOMI :
COBOMI fabrique une diversité de produits, on distingue :
12
Tableau 2: Les produits de COBOMI
Produits Tailles Produits Tailles
- PET: 25cl, 45cl, 1L300, 1L, - PET : 45cl, 1L300, 1L, 1L700.
1L700.
- Boite : 25cl, 33cl
- Boite : 25cl, 33cl
- PET: 25cl, 45cl, 1L300, 1L, - PET: 25cl, 45cl, 1L300, 1L,
1L700. 1L700.
- Boite : 25cl, 33cl - Boite : 25cl, 33cl
- PET: 25cl, 45cl, 1L300, 1L, - PET: 25cl, 45cl, 1L300, 1L,
1L700. 1L700.
- Boite : 25cl, 33cl - Boite : 25cl, 33cl
- PET: 45cl, 1L
- Boite: 25cl - Boite: 25 cl, 33cl
- PET: 25cl, 1l -PET: 33cl, 50cl, 1.5l
13
CHAPITRE 2 : Description de processus de fabrication

I) Les matières premières
1. Les matières d’emballages :
Matière Photo
Préforme
Etiquettes
Boites
Couvercle
La colle
Palette
14
Film
Tableau 3: liste des matières d’emballage
2. Les matières de production :
• Sucre granulé blanc

• 𝐶𝑂2
• Concentré / Jus
• Eau traitée
3. Les matières auxiliaires :
• Acide chloridrique
• Les produits de la chaudière
• Le charbon pour traitement d’eau
• Le charbon pour du sucre
• La soude caustique
II) Traitement des eaux :

L’eau constitue l’élément majoritaire dans la production des boissons gazeuses. Pour
cela, il est nécessaire de le traiter afin d’éliminer tous les constituants qui peuvent
infecter le gout, la couleur et l’aspect des produits. Les étapes de traitement de l’eau
sont :
➢ Stockage dans le bassin :
COBOMI dispose de deux Grandes puits qui couvrent ses besoins. L’eau prévenante du
puit est stockée dans un bassin d’une capacité de 200𝑚3 . Cette eau est chlorée par
l’injection du chlore de concentration comprise entre 1 à 2 ppm.
L’addition du chlore sert à arrêter la reproduction des micro-organismes.

➢ Filtration à sable :
L’eau chlorée stockée dans le bassin est envoyée par une pompe vers le filtreur à
sable. Il s’agit d’une grande cuve qui contient des filtres permettant d’éliminer les
grandes particules, les matières en suspension…
15
➢ Filtration à charbon :
Les filtres à charbons sont des cuves remplies du charbon actif qui est un agent
absorbant visant à éliminer le chlore et toute substance pouvant donner une
mauvaise odeur et un gout désagréable.
A la sortie du filtre à charbon, les paramètres suivants doivent être vérifiés :
• Le titre alcalimétrique qui ne doit pas dépasser les 2 mg/l.
• Le titre alcalimétrique complet qui ne doit pas dépasser les 85 mg/l.
• La teneur en chlore doit être nulle.
• Le pH doit être supérieur à 5.
• La TDS (Taux de solide dissous) ne doit pas dépasser 500 ppm.
• La turbidité doit rester dans la limite de 0.5 NTU.
Lorsque ces paramètres dépassent ces limites, le charbon devient saturé, et nécessite
d'être changé.
➢ Filtration à filtre polisseur :
Le filtre polisseur se compose d’un cartouche en fibre qui sert à éliminer les particules
de charbon actif ou de sable susceptible de s’échapper de la filtration à charbon.
➢ Osmose inverse :
C’est la dernière étape, l’eau qui sort de polisseur est pompée avec une forte pression
vers l’osmoseur. Ce dernier contient des filtres qui laissent passer que les molécules
d’eau afin d’obtenir une eau pure.
L’eau traitée est stockée dans des cuves avant d’être pompée vers les lignes de
production.
III) Siroperie :
C’est la station la plus importante de l’entreprise responsable de la préparation des
produits que l’entreprise commercialise, à savoir les boissons gazeuses. La siroperie
est subdivisée en deux grandes parties :
1. La préparation du sirop simple :
L’opération commence l’injection de sucre granulé dans un tamis. Le tamisage permet

d’éliminer les grandes graines et laisser passer les grains ayant une granulométrie
désirée.
Le sucre obtenu est transporté dans un silo de stockage puis dans une cuve de
dissolution contenant l’eau traitée à la température de 60°C.
16
La solution de sucre passe par un ensemble de filtres pour agitation et précipitation

des graines non dissociés.
Au niveau de l’échangeur, la solution de sucre est chauffée à environ 85°C par la
vapeur d’eau provenant de l’atelier des chaudières. Cette élévation de température
permet la pasteurisation de la solution.
Au niveau de la cuve de réaction, l’ajout du charbon actif en poudre pour clarifier le
mélange et éliminer les mauvaises odeurs du sucre.
La dernière étape est le refroidissement du mélange pour obtenir un sirop simple avec
une température convenable.
2. Préparation du sirop fini :
La préparation du sirop fini se fait selon deux étapes :

La 1ère étape est la CIP : qui consiste à laver les cuves dans un premier temps par
l’eau chaude à une température de 85°C durant 15min. En suite le lavage se fait par
l’eau intermittent durant 15min. à la fin, le lavage prend deux chemins selon les cas :
• Si la cuve va être remplie par le même sirop fini d’un produit, le lavage se fait
par l’eau froid.
• Si la cuve va être remplie par un autre sirop fini d’un autre produit, le lavage se
fait par la soude caustique en vue d’éliminer l’odeur du dernier sirop fini
préparé dans la cuve concernée.
La 2ème étape est la diffusion du sirop simple par une pompe vers la cuve de
préparation à laquelle s’ajoute le produit concentré. Dans le cas de coca-cola, ce
dernier est constitué par deux éléments : l’acide Phosphorique et un autre élément
inconnu (un mélange complexe d'arômes, d'acidifiants et de colorants) qui reste
secret pour la marque. L’ensemble est pompé vers une autre cuve plus volumineuse
de capacité 24000 litres à laquelle s’ajoute l’eau traitée d’une manière continue jusqu’à
arriver au Brix voulu. Le sirop fini est prêt et sera envoyé vers le mixeur.
IV) Soufflage des préformes (cas des produits PET) :
Les préformes sont conduites vers la machine de fabrication par un élévateur en

escalier, à l'entrée de la machine, les préformes subissent un chauffage dans un four
qui contient des lampes à infrarouge, qui fixent les préformes et les faits tournés tout
au long du four, pour qu'elles se ramollissent.
A la sortie du four, une pince attrape la tête de la préforme et la conduit vers le moule
muni d'une tige d'élongation qui entre dans la préforme pour lui donner la hauteur
prévue. La préforme subit ensuite un pré-soufflage avec une pression de 7 bars, pour
préparer la matière à subir une haute pression (40 bars) lors du soufflage.
17
A la fin, les bouteilles sortent du moule et subissent un dégazage à l'air libre, et une
fois soufflées, elles seront acheminées par un convoyeur vers la rinceuse.
Figure 3: Soufflage par la machine KRONES
V) Rinçage :
Le rinçage des bouteilles chez COBOMI se diffère par rapport aux autres compagnies.
Il vient d’installer les dernières techniques de rinçage, soutirage, bouchage et
étiquetage par des machines allemandes.
Le rinçage se fait sur les préformes avec de l’air comprimé sous pression de 7 bars.
Après que le préforme prend sa forme finale, les bouteilles subissent un refroidissent
du font par l’eau traitée pour éviter l’expulsion de la boite pendant le remplissage.
Figure 4: le rinçage par la machine KRONES
18
IV. Mixage :
L’installation est formée de trois cuves :
• Une cuve de stockage de l’eau traitée
• Une cuve de stockage de sirop fini
• Une cuve de stockage de produit fini
• Un tube conducteur du gaz CO2
Les deux premières cuves sont connectées par des tubes conducteurs avec la cuve de
stockage de produit fini.
L’eau traitée est carbonisée par 𝐶𝑂2 avant d’être mélangée avec le sirop fini pour
produire le produit fini, l’ensemble est pompé vers la dernière cuve de stockage. Le
produit fini est prêt pour remplir les bouteilles.
Figure 5: le mixage de la machine KRONES
V. Soutirage :
Dès que le produit fini est prêt, il est envoyé par une pompe vers la soutireuse. Cette
dernière contient des robinets, après attachement de la bouteille rincée au robinet, le
remplissage commence.
19
Figure 6: Soutirage de la machine KRONES
VI. Bouchage :
Après que les bouteilles sont remplies, la boucheuse reçoit ces bouteilles.
La première chose qu’elle fait c’est de bien laver les têtes des bouteilles par l’eau
traitée pour éliminer toute substance restante durant le remplissage.
Par suite, la boucheuse est alimentée par des bouchons rincés venant par des canaux
qui passent par des étoiles. Après détection de la présence d’une bouteille, le
bouchon s’attache avec la tête de la bouteille et tourne sous une moyen pression pour
bien fermer la bouteille.
Figure 7: Bouchage de la machine KRONES
20
VII. Etiquetage et codage :

Une bouteille fermée doit être bien séchée avant d’arriver à la tiqueuse.
La tiqueuse contient un détecteur de bouteilles, un cylindre transfert, un outil de

coupage des tiquettes et un souffleur.
Le détecteur déclare la présence des bouteilles, l’outil commence à couper les
tiquettes qui s’attachent avec le cylindre transfert. Un peu de colle se met sur chaque
tiquette, le cylindre tourne avec le sens des bouteilles et fait coller la tiquette sur
chaque bouteille, le souffleur d’air assure que les tiquettes sont bien collées.
Le codage se fait avec la dateuse qui est une machine programmée à chaque début de
production dont le rôle est d’imprimer sur les bouteilles remplies :
• La date de production.
• La date d’expiration.
• Le numéro de ligne de production.
• Le centre de production : exemple CO (COBOMI).
Figure 8: Etiquetage de la machine KRONES
21
Figure 9: Codage de la machine KRONES
VIII. Mise en pack et stockage :

Une fois les bouteilles sont prêtes, elles sont séparées en 6 pièces puis emballer par
un film rentable pour former un pack. Un passage par le four pour bien rangées les
bouteilles, les packs sont placés sur des tables de transfert pour former une couche.
Chaque cinq couches sont emballées par un film étirable, un logo pack collé indique
l’heure de l’emballage, nombre de pack et le type de produit. A la fin les palées
chargées sont transportées par des chariots élévateurs vers le magasin.
Figure 10: Mise en pack de la machine KRONES
22
CHAPITRE 3 : Cadre général du projet
I) Introduction:
Le présent rapport de stage se focalise sur un aspect crucial de la gestion de l'efficacité
opérationnelle au sein d'une entreprise, à savoir l'amélioration du taux d'utilisation des
ressources. Dans le cadre de ce stage, l'objectif principal consiste à élaborer un plan de
nettoyage et une répartition optimale des pièces, tout en mettant en œuvre la méthode 5S
de manière simultanée. Cette démarche s'inscrit dans une volonté d'optimiser les processus,
de réduire les pertes de temps et d'accroître la productivité globale de l'entreprise.
II) Problématique
L'efficacité opérationnelle est un enjeu majeur pour toute organisation souhaitant maintenir
sa compétitivité dans un environnement économique en constante évolution. Dans ce
contexte, la question de l'utilisation efficiente des ressources devient essentielle. Comment
maximiser le potentiel des équipements, des espaces de travail et du temps consacré aux
activités professionnelles ? Comment réduire les pertes liées à des procédures inefficaces ou
à des environnements mal organisés ?
La méthode 5S, qui se base sur cinq principes simples mais puissants (Trier, Ranger,
Nettoyer, Standardiser et Respecter), offre un cadre structuré pour l'optimisation de l'espace
de travail et des processus. Cependant, la mise en œuvre de cette méthode seule pourrait
ne pas suffire à obtenir des résultats optimaux. C'est pourquoi, en complément, un plan de
nettoyage adapté et une répartition judicieuse des pièces pourraient jouer un rôle
déterminant dans l'amélioration du taux d'utilisation des ressources.
Ainsi, la problématique de ce rapport de stage réside dans l'élaboration d'une stratégie
globale et intégrée pour optimiser le taux d'utilisation au sein de l'entreprise en combinant
la méthode 5S avec un plan de nettoyage bien défini et une répartition efficace des pièces.
Comment ces différentes approches peuvent-elles se compléter mutuellement pour créer un
environnement de travail plus productif et efficient ? Quels bénéfices concrets peuvent être
attendus de cette démarche au niveau de la productivité, de la qualité des produits ou
services et de la satisfaction des employés ? Quels défis et obstacles peuvent se présenter
lors de la mise en place de cette stratégie et comment peuvent-ils être surmontés ?
L'analyse de ces aspects clés tout au long de ce rapport de stage permettra de proposer des
recommandations concrètes pour l'amélioration du taux d'utilisation au sein de l'entreprise
étudiée, mais aussi d'apporter des enseignements transférables à d'autres contextes
professionnels similaires.
23
III) Définition du taux d’utilisation ainsi que la méthode 5S

Le taux d'utilisation d'une machine est une mesure essentielle pour évaluer l'efficacité et la
productivité de cette machine dans un environnement de production ou d'exploitation. Il est
généralement exprimé en pourcentage et se compose de trois parties principales :
• Arrêts planifiés : Il s'agit du temps durant lequel la machine est volontairement
arrêtée pour des raisons prévues, telles que des opérations de maintenance, des
changements de configuration, ou des temps de pause prévus dans le calendrier de
production. Ces arrêts sont nécessaires pour maintenir la machine en bon état de
fonctionnement et assurer sa disponibilité opérationnelle à long terme.
• Arrêts opérationnels : Cette partie représente le temps pendant lequel la machine
est arrêtée pour des raisons non planifiées, mais qui peuvent être anticipées dans
certains cas, comme les ajustements mineurs, les temps de réglage ou les courts
arrêts pour des ajustements opérationnels. Ces arrêts sont souvent liés à des
impératifs de production ou à des incidents mineurs.
• Pannes : Les pannes sont des interruptions non planifiées et imprévues de la
machine, causées par des défaillances mécaniques, électriques, ou d'autres
problèmes techniques. Elles entraînent des arrêts prolongés de la machine,
nécessitant généralement une intervention de maintenance plus complexe pour
rétablir le bon fonctionnement.
Le taux d'utilisation de la machine est calculé en prenant en compte le temps de
fonctionnement effectif de la machine par rapport au temps total disponible sur une période
donnée, en soustrayant le temps des arrêts planifiés, des arrêts opérationnels et des pannes.
Une formule courante pour calculer le taux d'utilisation est la suivante :
Taux d'utilisation (%) = [(Temps de fonctionnement - Temps d'arrêts planifiés - Temps
d'arrêts opérationnels - Temps des pannes) / Temps total disponible] * 100
Un taux d'utilisation élevé indique que la machine est utilisée de manière optimale,
minimisant les pertes de temps et augmentant la production globale. En revanche, un taux
d'utilisation faible peut révéler des opportunités d'amélioration de la disponibilité et de la
performance de la machine, ce qui peut être réalisé grâce à une gestion proactive des arrêts
planifiés, une maintenance préventive, et des interventions rapides et efficaces en cas de
pannes.
La méthode 5S est une approche de gestion visuelle et d'organisation du lieu de travail,
développée au Japon et inspirée des principes du lean manufacturing. Les 5S tirent leur nom
de cinq mots japonais, dont les initiales ont été traduites en français pour représenter les
étapes clés de cette méthode :
Seiri (Trier) : Il s'agit de trier et de séparer les éléments nécessaires des éléments inutiles
dans l'espace de travail. L'objectif est d'éliminer les objets superflus pour ne garder que ce
qui est essentiel à la réalisation des tâches, ce qui contribue à réduire les temps de
recherche et les encombrements.
24
Seiton (Ranger) : Après le tri, cette étape consiste à ranger de manière organisée les objets
essentiels qui ont été conservés. Chaque objet doit être placé de manière ergonomique et
facilement accessible pour faciliter le travail et réduire les déplacements inutiles.
Seiso (Nettoyer) : Cette étape implique un nettoyage en profondeur de l'environnement de
travail. L'objectif est de maintenir un espace propre et sûr, ce qui contribue à prévenir les
accidents, les dysfonctionnements et améliore le bien-être des employés.
Seiketsu (Standardiser) : Une fois que le lieu de travail est bien organisé et propre, cette
étape vise à établir des normes et des procédures claires pour maintenir ces conditions sur
le long terme. Cela permet de prévenir le retour du désordre et d'assurer une continuité des
bonnes pratiques.
Shitsuke (Respecter) : La dernière étape met l'accent sur l'importance de maintenir une
culture d'amélioration continue et de respecter les règles et standards établis. L'implication
et la responsabilisation de tous les membres de l'équipe sont essentielles pour pérenniser
les bénéfices des 5S.
La méthode 5S est largement reconnue pour ses effets positifs sur la productivité, la qualité,
la sécurité et la satisfaction des employés, et elle s'inscrit parfaitement dans une démarche
d'amélioration du taux d'utilisation en contribuant à optimiser l'efficacité de l'espace de
travail et des processus opérationnels.
IV) Analyse du problème
1. Le QQOQCP
Le QQOQCP est un outil simple et fréquemment utilisé afin de faire le tour de

l’ensemble d’un sujet. Il permet de rechercher les informations concernant un
problème afin de mieux le cerner. Il peut aussi être utilisé pour définir les
modalités de mise en œuvre d’un plan d’action. Il évite d’oublier un élément
indispensable à la réussite du projet. Cette méthode est utilisée à chaque fois que
l’on doit identifier les aspects d’un problème de la façon la plus complète et la
plus rapide possible. Les six questions clés sont posées afin d’obtenir une réponse
précise et spécifique.
25
Tableau 4: Méthode QQOQCP
QQOQCP Description Question à se poser Cibles
Qui ? Description des personnes Qui est concerné ? L’opérateur, le technicien,

concernées et des parties Le mécanicien
prenantes
Quoi ? Description de la Quel est le Taux d’utilisation faible

problématique problème ?
Où ? Description des lieux Où s'est produit le Dans la zone étiqueteuse de

problème ? la linge PET3 KRONES
Quand ? Description du moment de Quand c'est passé le Durant la production

la durée et de la fréquence problème ?
A quelle fréquence ?
Comment ? Description des méthodes De quelle manière ? -Identification et analyse des
Dans quelles causes racines par un suivi
circonstances ? quotidien et un
chronométrage de chaque
Comment arrêt planifiés, opérationnel
diagnostiquer le et panne.
problème ? -Classification des
problèmes majeurs par une
étude
-Proposer un plan d’action.
Pourquoi ? Description des raisons, des Quels sont les Elimination du gaspillage du
causes et des objectifs objectifs ? temps et élévation du cout
-Atteindre les objectifs fixés
par le département
production
-Amélioration de la
productivité.
2. Le SIPOC
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments
pertinents associés à un processus. SIPOC signifie Supplier (fournisseur), Input
(Entrée), Process (Processus), Output (Sortie), Customer (Client). Lorsque nous
parlons ici de client et de fournisseur, il ne s’agit pas de ceux de l’entreprise, mais
bien de ceux du processus. En amont du processus nous avons un fournisseur qui
fournit des « entrées » puis le processus délivre des « sorties » à un client. Il est
26
recommandé d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration

d’un processus. L’élaboration de ce diagramme nécessite 5 étapes :
• Identifier les fournisseurs (S) des entrées ;

• Identifier les entrées (I) requises par le processus ;
• Identifier le processus (P) dans lequel le problème e été identifié ;
• Définir les sorties du processus (O) ;
• Identifier les clients (C) qui reçoivent les sorties.
Le diagramme SIPOC suivant (Tableau 6), regroupe tous les éléments cités précédemment :
Tableau 5: Méthode SIPOC
Fournisseurs Entrées Processus Output Customer

Le liquide : Le préforme, les 1) Soufflage des Produit fini Le responsable
Les étiquettes, les préformes de la zone
responsables à boites, 2) Rinçage stockage
savoir le couvercles, la 3) Mixage
Responsable de colle, la palette 4) Soutirage
la production et le film 5) Bouchage
d'usine les 6) Etiquetage et
opérateurs, les codage
mécaniciens et 7) Mise en pack
les techniciens. et stockage
Le préforme, les
bouchons, les
étiquettes : des
fournisseurs
locaux ainsi
qu’international
3. Conclusion
Cet enchaînement des outils exposés dans ce chapitre a permis de définir le projet,
son étendu et ses objectifs. En plus, la définition du problème et de l’équipe de
travail et le partage des rôles vont pousser à la collecte des données qui doivent se
faire de manière critique pour obtenir des résultats fiables et pour participer aussi à
garantir un bon déroulement du projet selon un calendrier prévisionnel.
27
V) Résolution du problème
1. Introduction :
a. Contexte et objectif du projet :
L'entreprise COBOMI est spécialisée dans la production de boissons rafraîchissantes
et opère une ligne de production automatisée. Malgré les investissements technologiques
réalisés, des inefficiences ont été identifiées dans l'utilisation de certains postes de travail,
en particulier sur le poste de l'étiqueteuse. Des temps d'arrêt fréquents, des pannes
récurrentes et des arrêts planifiés excessifs ont un impact négatif sur le taux d'utilisation
global de la ligne de production. Afin de maintenir la compétitivité de l'entreprise sur le
marché, il est essentiel de résoudre ces problèmes spécifiques liés à l'étiqueteuse et
d'améliorer son rendement.
L'objectif principal de ce projet est d'améliorer le taux d'utilisation du poste de
l'étiqueteuse dans la ligne de production de l'entreprise COBOMI. Pour ce faire, nous
chercherons à réduire les temps d'arrêt, minimiser les pannes et optimiser les arrêts
planifiés spécifiques à ce poste. En optimisant l'efficacité de l'étiqueteuse, nous visons à
augmenter le temps de production effectif, réduire les coûts de maintenance et
d'immobilisation, et améliorer la productivité globale de la ligne. Grâce à l'identification des
causes profondes des inefficiences et à la mise en place d'un plan d'action ciblé, nous
chercherons à garantir une exploitation plus efficace et rentable de la ligne de production,
renforçant ainsi la position compétitive de l'entreprise sur le marché des boissons
rafraîchissantes.
2. Analyse du taux d'utilisation actuel et des problématiques associées

Une évaluation minutieuse des données sera réalisée afin de comprendre dans quelle
mesure les postes sont exploités efficacement. Nous mettrons en lumière les principaux
facteurs qui influencent le taux d'utilisation, en identifiant les éventuelles inefficacités et les
points de blocage. En analysant ces problématiques, nous visons à identifier les opportunités
d'amélioration qui permettront d'optimiser l'utilisation des postes de travail et d'accroître
l'efficacité globale de la ligne de production.
a. Réalisation d’une étude PARETO des machines en fonction des arréts

opérationnels, planifiés et des pannes :
28
Tableau 6: Etude Pareto des postes en fonction le temps d'arrêts total
Pourcentage
Machine Temps total Pourcentage ZONE
cumulé
ETIQUETEUSE - PET1 KRONES 16999 39,1907781 39,1907781
PET3 7615 17,55619597 56,74697406
A
LIGNE KRONES 7090 16,34582133 73,09279539
PALETTISEUR - PET1 KRONES 3265 7,527377522 80,62017291
FARDELEUSE - PET1 KRONES 3106 7,160806916 87,78097983
B
SOUFFLEUSE - PET1 KRONES 2661 6,134870317 93,91585014
SOUTIREUSE - PET1 KRONES 1180 2,720461095 96,63631124
MIXEUR - PET1 KRONES 680 1,567723343 98,20403458
FARDELEUSE APPLICATEUR POIGNEES-PET1
297 0,684726225 98,88876081
KRO
TRANSPORTEUR DE RECIPIENTS - PET1 C
254 0,585590778 99,47435159
KRONES
STRECHEUSE - PET1 KRONES 105 0,242074928 99,71642651
ALIMENTATION DE PREFORMES - PET1 KRONES 63 0,145244957 99,86167147
VISSEUSE - PET1 KRONES 60 0,13832853 100
SOMME 43375 100
Figure 11: Courbe de l'analyse des postes en fonction de temps d'arrêt total
L'étude Pareto menée sur l'utilisation des postes en fonction du temps total dans notre ligne
de production a permis d'identifier clairement les postes critiques : l'étiqueteuse, PET3,
Ligne Krones et le palettiseur, regroupés dans la zone A de l'analyse. Ces postes jouent un
rôle central dans le processus de production, justifiant une attention particulière pour
optimiser leur efficacité. En se concentrant sur l'amélioration continue de ces postes clés,
nous pouvons accroître la performance globale de la ligne, réduire les temps d'arrêt et
augmenter le rendement, pour mieux centrer le problème étudiant séparément les arrêts.
b. Réalisation d’une étude PARETO des machines en fonction des arrêts

opérationnel et pannes :
29
Tableau 7:Analyse PARETO des machines en fonction des arrêts opérationnels et pannes
AO et Pourcentage
Machine Pourcentage Zone
Pannes cumulé
PALETTISEUR - PET1 KRONES 3221 28,36386051 57,02712223 A
FARDELEUSE APPLICATEUR POIGNEES- B
257 2,263120817 95,0422684
PET1 KRO
TRANSPORTEUR DE RECIPIENTS - PET1
194 1,70834801 98,87284255
KRONES
C
STRECHEUSE - PET1 KRONES 65 0,572384642 99,44522719
ALIMENTATION DE PREFORMES - PET1
63 0,554772807 100
KRONES
SOMME 11356
Figure 12: Courbe des postes en fonction des arrêts opérationnels et pannes
L'étude Pareto sur les arrêts opérationnels et les pannes a révélé que l'étiqueteuse, la
fardeleuse et le palettiseur sont les postes les plus impactés, se situant dans la zone A. Ces
postes clés sont responsables de la majorité des interruptions de production. En optimisant
ces postes, nous pourrons réduire les temps d'arrêt, améliorer la productivité et la fiabilité
de la ligne. Une approche ciblée de la maintenance préventive nous permettra de planifier
des interventions plus efficaces, augmentant ainsi la disponibilité globale de la ligne. En
concentrant nos efforts sur ces postes critiques, nous pourrons renforcer notre compétitivité
et assurer une exploitation plus efficiente de la ligne de production. Effectuant l’analyse sur
les arrêts planifiés pou bien centrer le problème.
c. Réalisation d’une étude PARETO des machines en fonction des arrêts

planifiés :
30
Tableau 8: Etude PARETO des postes en fonction des arrets planifiés
Machine Temps AP Pourcentage Pourcentage cumulé Zone

PET3 7615 23,90969889 67,06333009 A
LIGNE KRONES 7090 22,26129549 89,32462558
B
MIXEUR - PET1 KRONES 670 2,103676725 99,73625546
C
PALETTISEUR - PET1 KRONES 44 0,138151904 99,87440736
STRECHEUSE - PET1 KRONES 40 0,12559264 100
Figure 13: Courbe des postes en fonction des arrêts opérationnels
Après avoir mené l'étude Pareto sur les arrêts planifiés dans notre ligne de production, nous
avons identifié les postes clés ayant le plus grand impact sur ces interruptions : l'étiqueteuse,
PET3 et la ligne KRONES, tous classés dans la zone A. Ces postes jouent un rôle essentiel dans
les arrêts planifiés, nécessitant une attention particulière pour optimiser leur
fonctionnement.
d. Réalisation d’une étude PARETO des arrêts opérationnels et pannes du

poste étiqueteuse :
Tableau 9: Etude PARETO des arrêts planifiés du poste étiqueteuse
Description AO Pourcentage Pourcentage cumulé Zone

Réglages Machine 2944 90,4454685 90,44546851 A
Qualité matières 276 8,47926267 98,92473118 B
Coincement billes 1,07526882 100
35 C
entrée/sortie
31
Figure 14: Courbe des arrêts planifiés du poste étiqueteuse
Suite à l'étude Pareto sur les arrêts opérationnels et les pannes de l'étiqueteuse, il est clair
que le réglage machine occupe une place prépondérante dans la zone A. Cette analyse met
en évidence l'importance cruciale de ce processus pour le bon fonctionnement de
l'étiqueteuse et la continuité de la production.
En focalisant nos efforts sur l'optimisation du réglage machine, nous pourrons réduire
significativement les temps d'arrêt et les pannes, améliorant ainsi l'efficacité globale de
l'étiqueteuse et de la ligne de production dans son ensemble. L'approche proactive de la
maintenance pour ce processus essentiel nous permettra de minimiser les interruptions non
planifiées et d'assurer une disponibilité accrue de l'étiqueteuse
e. Réalisation d’une étude PARETO des arrêts planifiés du poste étiqueteuse :

Tableau 10: Etude Pareto des arrêts planifiés du poste étiqueteuse
Pourcentage
Description AO Pourcentage Zone
cumulé
Nettoyage planif ié - dans temps de production 8363 60,8483702 60,8483702
Situation d'urgence ou Simulation d'usine 14,34080326 75,18917346
1971 A
pour Incident
Réunions - dans temps de production 1506 10,95750873 86,14668219
Changement de f ormat 930 6,766589057 92,91327125 B
Pauses - Dans temps de production 630 4,583818393 97,49708964
Chargement / Déchargement 150 1,091385332 98,58847497
C
Test 110 0,800349243 99,38882421
Formations - dans temps de production 84 0,611175786 100
32
Figure 15: Courbe des arrêts planifiés du poste étiqueteuse
Après avoir mené l'étude Pareto sur les arrêts planifiés de l'étiqueteuse, il est évident
que le nettoyage planifié pendant le temps de production occupe une place signifi cative
dans la zone A de l'analyse. Cette constatation met en lumière l'importance cruciale du
processus de nettoyage pour le bon fonctionnement de l'étiqueteuse et le respect des
normes d'hygiène.
En accordant une attention particulière au nettoyage planifié de l'étiqueteuse, nous
pourrons augmenter la productivité, réduire les coûts liés aux arrêts et améliorer la
performance globale de notre ligne de production. Ces résultats orienteront nos actions
futures pour optimiser le nettoyage planifié, garantissant ainsi une exploitation plus efficace
et respectueuse des normes de qualité et d'hygiène.
f. Conclusion de l’étude Pareto :
L'étude Pareto réalisée met en évidence de manière claire que le poste de

l'étiqueteuse est un point critique de notre ligne de production. En se situant dans la zone A
pour plusieurs paramètres tels que les arrêts opérationnels, les pannes et les arrêts planifiés,
il apparaît comme étant le principal contributeur aux interruptions et aux inefficiences. Pour
améliorer significativement la performance globale de la ligne, il est impératif de concentrer
nos efforts sur l'optimisation de ce poste spécifique. En agissant sur l'étiqueteuse, nous
pourrons réduire les temps d'arrêt, augmenter la productivité et garantir une exploitation
plus efficace et rentable de notre ligne de production.
3. Optimisation des Temps d'arrêts planifiés du poste étiqueteuse :

Dans un environnement de production dynamique, la réduction des temps d'arrêts
planifiés et la mise en place de plans de nettoyage efficaces se positionnent au cœur de
notre recherche d'efficacité opérationnelle. Ce chapitre explore les stratégies visant à
minimiser les interruptions liées aux changements de format tout en maximisant la
productivité. De plus, nous examinons comment des plans de nettoyage bien conçus
contribuent non seulement à l'optimisation des performances, mais aussi à la qualité du
produit et à la sécurité des opérateurs. Par l'examen de ces deux axes, nous poursuivons
notre engagement à élever les normes de notre ligne de production.
33
a. Standardisation de temps de changement de format du poste étiqueteuse

de la ligne KRONES :
Dans le cadre de l'optimisation de la production et du maintien d'une flexibilité de
fabrication, les changements de format au niveau des équipements industriels jouent un rôle
essentiel dans les usines modernes. Parmi ces équipements, la ligne KRONES, et plus
particulièrement le poste d'étiquetage, revêt une importance capitale dans l'industrie de
conditionnement. Un changement de format efficace et professionnel au sein de ce poste
garantit une transition fluide entre différents produits et formats d'étiquetage, tout en
minimisant les temps d'arrêt planifiés et les pertes de production. Dans ce contexte, nous
allons présenter de manière détaillée les étapes essentielles pour effectuer un changement
de format réussi au niveau du poste d'étiquetage de la ligne KRONES dans COBOMI, en
mettant l'accent sur la précision et la rigueur nécessaires pour assurer une production sans
faille.
Tableau 11: Changement de format du poste étiqueteuse de la ligne KRONES
Zone concernée Etiqueteuse PET3
Nombre de 1
personne
Durée 95 minutes
Risques
Manutention Object lourd, surface chaude, soude caustique, risque
de glissement
EPI obligatoires
34
Etapes Descriptif des actions Durée Photos
Arrêter la machine
1 30 s
Enlever les 24 15
sabots min
2 Et mettre en place
les nouveaux 23
sabots
Enlever
les cylindres et les 10
brosses et mettre min
3 en place les
nouveaux cylindres
et brosses
Enlever :
-les guides
entrée 8 min
4 -les guides
sortie
-les étoiles
-Vise sans fin
Nettoyer l’intérieur
de la machine en 2 min
5 utilisant le tuyau
d’eau
35
6 Fixer les bobines 10

du nouveau produit min
Mettre en places :
7 -les guides 15
entrée min
-les guides
sortie
-les étoiles
-vis sans fin
Mettre à niveau le
1 min
porte bouteille
8
Utiliser une bouteille

pour ajuster le
9 8 min
convoyeur
Ajuster
les étiquettes
10 5 min
Et y vérifier la
qualité
Vérifier
manuellement le
fonctionnement de
la machine à vitesse
réduite depuis 3 min
11 l’entrée pour
vérifier avant
démarrage.
Ajuster les
paramètres de
coupe en
36
augmentant la
vitesse.
Vérifier l’application
de la colle et le
décalage des
étiquettes
Démarrer la
production en 3s
12 activant le bouton
vert
b. Standardisation des pièces de changements de format du poste

étiqueteuse de la ligne KRONES
37
Les guides Vis sans Les étoiles Les brosses Les cylindres Les sabots
fin
Les pièces
2611
2612 2617
2115 26131 2618 26126 A1 26126 A1 26189
Coca Cola / 26111 26110 26126 A2 26126 A2
26112
SPRITE
2616
25cl
0911
0912 0917
Coca Cola / 0915 09131 0918 09126 A1 09126 A1 09189
SPRITE 09111 09110 09126 A2 O9126 A2
09112
45cl
0916
0711
0712 0717
Coca Cola / 0715 07131 0718 07126 A1 07126 A1 07189
SPRITE 07111 07110 07126 A2 07126 A2
07112
1L
0716
2311
Coca Cola / 2312 2317
SPRITE/HAWAI 2315 23131 2318 23126 A1 23126 A1 23189
/ POMS 23111 23110 23126 A2 23126 A2
23112
1L700
2316
3211
HAWAI 3212 3217
/POMS/Coca 3215 32131 3218 32126 A1 32126 A1 32189
Cola/ SPRITE 32111 32110 32126 A2 32126 A2
32112
1L300
3216
1111
HAWAI / 1112 1117 11126 A1 11126 A1
POMS 1115 11131 1118 11126 A2 11126 A2 11189
45 cl 11111 11110
11112
1116
38
0811
HAWAI / 0812 0817 08126 A1 08126 A1
POMS 0815 08131 0818 08126 A2 08126 A2 08189
1L 08111 08110
08112
0816
2912
HAWAI / 2915 2917 29126 A1 29126 A1
POMS 29111 29131 2918 29126 A2 29126 A2 29189
25 cl 29112 29110
2916
c. Elaboration des plans de nettoyage des deux postes Souffleuse/Soutireuse

ainsi que l’Etiqueteuse :
Tableau 12: Répartition de nettoyage de la machine Etiqueteuse PET3
Poste de coupe N°1 avec Poste de coupe N°2 avec les La table centrale de la
les sous ensemble du poste sous ensemble du poste machine & le cadre
(pompe à vide, porte (pompe à vide, porte d’inox de la machine
bobine...) & Convoyeur bobine...) & Convoyeur extérieure et
entrée & Sécheur bouteille Sortie Machine intérieure
KHALI YOUSSEF × ×
MOUAD ×
ATIF ISSAM ×
BADR GHAMARAT ×
Tableau 13: Répartition de nettoyage des équipements de changement de format de la machine Souffleuse/ Soutireuse PET3
Coca Coca Coca Coca

Coca Hawaï Sprite POMS Cola HAWAI Cola HAWAI Cola HAWAI Cola HAWAI
Cola 1L 1L 1L 1L 1L 700 1L 1L 300 45cl 45cl 25cl 25cl
1L 700 300
HAJJAJI × × × ×
JALAL
GHAROUR × × × ×
HASSAN
ZORQI × × × ×
ABDELILAH
39
Tableau 14: Répartition de nettoyage de la machine Souffleuse/ Soutireuse PET3
Convoyeur préforme & Soutireuse/ Checkmat

Bouchons/ Trémises et Convoyeur Chekmat Souffleuse & Four
préforme & Bouchons
JALAL HAJJAJI ×
GHAROUR HASSAN ×
ZORQI ABDELILAH ×
Tableau 15: Répartition de Nettoyage des équipements de changement de format de l'Etiqueteuse PET3
Coca
Coca HAWAI/ Cola / Coca Coca HAWAI Coca HAWAI
Cola / POMS HAWAI/SPRITE/ Cola/HAWAI/ Cola 45cl Cola 25cl
Sprite 1L POMS SPRITE/ 45cl 25cl
1L 1L 700 POMS
1L 300
KHALI × ×
YOUSSEF
MOUAD × ×
ATIF ISSAM × ×
BADR × ×
GHAMARAT
L'assurance d'une production optimale et d'une qualité constante repose en grande

partie sur un environnement de travail propre et hygiénique. Dans ce contexte, l'élaboration
d'un plan de nettoyage et de désinfection rigoureux pour la machine étiqueteuse de la ligne
KRONES, à intervalles réguliers de huit heures, se révèle essentielle. Cette partie se penche
sur l'importance de ce plan, détaillant les protocoles spécifiques pour garantir la propreté, la
sécurité alimentaire et la performance de la machine. En appliquant ces mesures de manière
systématique, nous visons à maintenir des standards élevés de production tout en assurant
la conformité avec les normes d'hygiène et de qualité requises.
40
Figure 16: Plan de nettoyage tous les 8 heures
L'excellence opérationnelle et la qualité du produit dépendent en grande partie d'un

environnement de production propre et hygiénique. Afin de garantir des performances
optimales et de répondre aux normes rigoureuses d'hygiène, la mise en œuvre d'un plan de
nettoyage et de désinfection pour la machine étiqueteuse de la ligne KRONES, planifié à
intervalles de 120 heures, revêt une importance cruciale. Ce chapitre se focalise sur
l'élaboration de ce plan, en explorant les détails des procédures spécifiques nécessaires pour
maintenir la machine dans un état de propreté optimal. En suivant ces directives
rigoureuses, nous cherchons à assurer une production irréprochable, tout en garantissant la
sécurité alimentaire et le respect des normes sanitaires.
Figure 17: Plan de nettoyage toutes les 120 heures
41
4. Optimisation des Temps d'arrêts opérationnels et pannes de la

machine Etiqueteuse :
Au cœur de notre démarche d'amélioration continue, l'analyse des 5 pourquoi
émerge comme un puissant outil pour explorer les racines des problèmes et guider nos
actions correctives. Dans cet axe, nous plongeons dans cette méthode rigoureuse pour
disséquer les causes sous-jacentes des problèmes identifiés, en quête d'une compréhension
plus profonde. En combinant cette analyse approfondie avec l'élaboration d'un plan d'action
réfléchi, nous visons à aborder ces problèmes de manière holistique, en éradiquant leurs
origines et en jetant les bases d'une performance optimale et durable.
a. Application des 5 pourquoi sur le poste étiqueteuse :
La méthode des "5 pourquoi" est une approche essentielle pour comprendre les
causes profondes des problèmes sur le poste étiqueteuse. En posant de manière itérative la
question "pourquoi", on peut identifier les racines des pannes mécaniques ou des erreurs
d'étiquetage. Cette méthode permet de se focaliser sur les causes sous-jacentes plutôt que
de simplement traiter les symptômes visibles. En analysant les résultats de la méthode des 5
pourquoi, on peut prendre des décisions éclairées pour mettre en place des actions
correctives efficaces et durables. L'utilisation de cette méthode favorise l'amélioration
continue en identifiant les domaines d'amélioration potentiels dans le processus
d'étiquetage. En renforçant la prévention grâce à cette approche, on peut prévenir les
récurrences des problèmes, réduire les temps d'arrêt non planifiés et augmenter la fiabilité
de l'étiqueteuse. En appliquant la méthode des 5 pourquoi sur le poste étiqueteuse, on vise
à optimiser son efficacité, améliorer la qualité du produit fini et assurer une production plus
fluide et rentable.
Tableau 16: Application du 5 pourquoi pour le poste étiqueteuse
Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4 Pourquoi 5 5M
La température à En raison de Milieu

l'intérieur est la nature de
élevée en raison l'industrie de
La température des conditions production,
dépasse 140°C ambiantes chaudes qui peut
à l'intérieur de dans générer
son l'environnement de beaucoup de
environnement production. chaleur.
de
fonctionnement
42
Surchauffe de la La colle Défaillance Matériel

zone d'application La résistance génère une des
de la colle. brûle la colle chaleur contrôles de
Arrêt de la excessive température
machine lors du de la
étiqueteuse processus résistance
à cause de d'étiquetage.
la colle
Le débit de la Une obstruction Des résidus Le nettoyage Absence de Main
colle est faible partielle dans la de colle régulier de la plan de d’œuvre
tuyauterie de la séchée ont pompe et de nettoyage
pompe été la tuyauterie
d'application de la accumulés à n'a pas été
colle. l'intérieur, effectué
bloquant ainsi comme
le passage de requis
la colle.
Diminution de Création d’une Augmentation Main
la température turbine du vent de la vitesse d’œuvre
à l’intérieur dudans l’air et la par
poste mauvaise l’operateur
étiqueteuse adhérence de la
colle
Le cylindre Le cylindre est Le nettoyage Absence de Méthode
Détection d’une présente un souillé et non régulier du plan de
bouteille sans dysfonctionnement. nettoyé. cylindre n'a nettoyage
étiquette pas été
effectué
comme
requis
Arrêt de la La colle est Étiquette mal Le mauvais Main

machine déplacée sur positionnée contrôle du d’œuvre
étiqueteuse Collage l'étiquette. ou décentrée réglage du
à cause de d’étiquette poste à
l’étiquette indésirable grande
vitesse
La longueur de L’étiquette Matière
l’étiquette est achetée est
inadéquate aux hors
réglage prédéfinis spécification
de la machine
b. Mise en œuvre du plan d'action :

Le présent chapitre aborde la phase cruciale de la mise en œuvre du plan d'action
élaboré pour améliorer le poste de l'étiqueteuse au sein de la ligne de production. Après
avoir identifié les problèmes spécifiques à travers l'analyse des causes, les actions
correctives appropriées ont été déterminées afin de résoudre les défis rencontrés. Cette
43
section se concentre sur la concrétisation de ces mesures visant à améliorer l'efficacité, la

fiabilité et la qualité du processus d'étiquetage.
Tableau 17: Plan d'action du poste étiqueteuse
N° Action Quoi Action

Mettre en place un plan de maintenance
1
préventive
Sensibiliser les opérateurs sur l'importance du
2 respect des plans de maintenance préventive et
de plan de nettoyage
3 Nettoyer le cylindre régulièrement
Assurer un nettoyage régulier du groupe, y
4 compris
le réservoir de colle
Installer un réfrigérateur dans la zone de
Arrêt de la machine étiqueteuse à stockage de la matière
5 cause de la colle première pour améliorer la qualité des
étiquettes.
Mettre en place un système de climatisation dans

l'usine
6
pour prévenir l'augmentation de la température
du poste
étiqueteuse
Communiquer avec le département qualité sur
7 l’importance du choix de la colle la plus adéquate
à l'étiquette.
Instaurer des contrôles qualité réguliers pour
8 vérifier la conformité des étiquettes appliquées
avec les spécifications requises.
Installer un réfrigérateur dans la zone de
9 stockage de la matière première pour améliorer
la qualité des étiquettes.
Utiliser des repères visuels, des guides ou des
10 Arrêt de la machine étiqueteuse à outils de mesure pour garantir un
cause de l'étiquette positionnement précis des étiquettes.
Etablir un plan de maintenance préventive pour
l'étiqueteuse, en incluant le nettoyage régulier du
11
groupe, y compris le réservoir de colle, et la
vérification de son bon fonctionnement.
Effectuer des audits périodiques pour évaluer la
12 conformité aux paramètres d'étiquetage et
identifier les zones de risque ou d'amélioration.
Mise en place d'un contrôle mécanique régulier à
13 chaque changement
Arrêt de la machine étiqueteuse de format.
dû à des pannes mécaniques
Former les opérateurs à la maintenance de base
14
des composants mécaniques de l'étiqueteuse.
44
Mettre en place un système de rapport des

15 pannes qui permettra aux opérateurs de signaler
rapidement tout problème mécanique.
c. Amélioration des Conditions de Travail du Poste Étiqueteuse par

l'Application des 5S :
La méthode 5S, reconnue pour son efficacité dans l'amélioration des conditions de
travail et la productivité, prend tout son sens au sein du poste étiqueteuse. Cette approche
systématique, articulée autour de cinq étapes clés, offre l'opportunité d'optimiser le
processus d'étiquetage tout en créant un environnement de travail plus sain et plus agréable
pour nos opérateurs. En explorant les étapes de tri, d'organisation, de nettoyage, de
standardisation et de suivi, nous visons à renforcer à la fois l'efficacité opérationnelle et le
bien-être de nos équipes. Cette section examine en détail la manière dont l'application des
5S peut se traduire concrètement par une amélioration des conditions de travail et une
optimisation du poste étiqueteuse.
A. Seiri (Débarrasser) : Tri et Rationalisation
L'axe du tri et de la rationalisation, connu sous le nom de Seiri dans la méthode 5S,
revêt une importance cruciale dans notre quête d'amélioration des conditions de travail au
sein du poste étiqueteuse. En identifiant avec précision les éléments essentiels nécessaires à
notre processus d'étiquetage, nous visons à éliminer le superflu et à créer un environnement
de travail plus clair et plus efficace. Cette étape permettra de réduire le désordre, d'accroître
l'efficacité opérationnelle et de libérer de l'espace précieux, tout en favorisant un
environnement propice à la concentration et à la productivité optimale de nos opérateurs.
Tableau 18: les décisions à prendre selon l'utilisation
Utilisation Décision à prendre

Jamais A éliminer de l’air de travail
Rarement A mettre à l’extérieur de l’air de travail
A l’occasion A mettre dans l’air de travail
Souvent A garder près du poste étiqueteuse
Lors de mon examen du poste de l'étiqueteuse, j'ai identifié plusieurs problèmes

nécessitant des solutions. Notre prochaine étape consistera à aborder les défis du premier
"S" de la méthode 5S, en utilisant ce tableau comme point de départ. Nous nous
concentrerons sur l'amélioration de l'organisation et de la propreté pour optimiser
l'efficacité opérationnelle. Cette approche permettra de résoudre progressivement les
problèmes repérés et d'instaurer un environnement de travail plus fonctionnel.
45
Tableau 19: Analyse du poste étiqueteuse
Descriptif Photos explicatifs

Les pièces requises ne sont pas présentes
dans la porte de rangement appropriée ;
elles ont été déplacées vers une autre
porte de rangement.
Absence du vérin sans fin au niveau de
cette porte pièce.
Mélange des pièces au niveau du casier

métallique à plusieurs étages ainsi que la
présence des pièces inutiles là-dedans
Présence des pièces inutiles dans la porte

de rangement. Il s’agit des pièces d’un
ancien produit.
L’étiquette porteuse du non du produit

ne correspond pas aux pièces de
changement de format.
46
Suite à une courte évaluation du poste d'étiquetage, il est maintenant nécessaire

d'entreprendre le tri de l'ensemble des pièces liées à ce processus. Cette étape contribuera à
optimiser l'efficacité et l'organisation de l'environnement de travail.
Figure 18: le 1 er S, la phase du tri
B. SEITON (Ranger) :
Le deuxième "S" de la méthode 5S, appelé "Seiton" ou "Ordonner" en français,
consiste à organiser les éléments essentiels de manière systématique et accessible. Il
implique de disposer les outils et les ressources de manière logique pour faciliter leur
utilisation et réduire les pertes de temps. L'objectif est de créer un espace de travail ordonné
et ergonomique, favorisant une efficacité accrue et minimisant les sources de confusion.
Notre méthode pour le rangement :
• Classement : alphabétique, par thématique et parfois par application.

• Prise en compte des flux : les composants d’un assemblage sont rangés par
ordre d’utilisation.
• Standardisation : si un rangement est optimisé alors on l’applique dans
d’autres cas comparables c’est fut le cas à l’annexe.
• Accessibilité : on doit facilement retrouver et atteindre ce que l’on cherche et
pouvoir facilement le reclasser.
47
Figure 19: Rangement des pièces au niveau du

poste étiqueteuse
C. Seiso : Nettoyer
Le troisième "S" de la méthode 5S, appelé "Seiso" ou "Nettoyer" en français, implique
de maintenir un environnement de travail propre et exempt de saleté, de débris et
d'éléments superflus. Il s'agit de réaliser un nettoyage régulier et approfondi de tous les
espaces, équipements et surfaces, favorisant ainsi un lieu de travail sécurisé, organisé et
propice à la productivité. L'accent est mis sur la prévention des problèmes en éliminant les
sources potentielles de contamination ou de dysfonctionnement.
Organiser ce nettoyage, c’est mettre en place des standards spécifiant tels que les
QQOQCP :
• Quoi : ce qu’il faut nettoyer, graisser et inspecter.

• Qui : qui est chargé de le faire.
48
• Où : les limites du secteur considéré.
• Quand : la fréquence à respecter.
• Combien : la durée et la quantité.
• Comment : les moyens et les méthodes à appliquer.

• Pourquoi : le but à atteindre, le plus souvent illustré par des photos
On peut différencier les 3 premiers S qui se déroulent sur une ou deux journées des 2
derniers S qui vont être les garants de la pérennité du 5S (ce sont pour moi les phases les
plus délicates).
En une ou deux journées, l’équipe sera fière d’avoir réanimé sa zone de travail
(comme on pouvait être fier d’avoir bien rangé sa chambre quand on était gamin… enfin
pour ceux qui ont déjà ressenti ce sentiment…). Le problème, c’est l’après, on reprend la vie
de tous les jours et les mauvaises habitudes reviennent et la zone se dégrade à nouveau …
La solution consiste alors à appliquer les deux derniers S du 5S.
D. Seiketsu : Standardiser
Le quatrième "S" de la méthode 5S, nommé "Seiketsu" ou "Standardiser" en français,
vise à établir des normes et des procédures claires pour maintenir l'ordre et la propreté dans
l'environnement de travail. Il implique la création de directives uniformes pour les pratiques
de nettoyage, d'organisation et de gestion, afin d'assurer la cohérence et l'efficacité à long
terme. L'objectif est de garantir que les améliorations réalisées grâce aux étapes
précédentes du 5S sont maintenues de manière continue et uniforme, tout en facilitant la
communication et la formation au sein de l'équipe.
Tous les efforts consentis pour mettre en application les 3 premiers S ont produit un
environnement de travail adapté au contexte. Ceci mérite d’être entretenu dans le temps.
Seiketsu est la quatrième étape qui facilitera le maintien du niveau de performance. Avec
l’accord des ingénieurs et techniciens du service des nouvelles règles de vie sur la zone de
travail ont été définies et rendue s visible par des photos, étiquetages et marquages au sol.
Le standard s’est fait à partir des résultats obtenus après chaque phase.
49
Figure 20: Ajout de l'étiquette portant le nom du nouveau produit
Figure 21 : Ajout des étiquettes au niveau des portes

sabots
Figure 22: Standard des portes pièces
50
E. Shitsuke : Soutenir
Le cinquième "S" de la méthode 5S, appelé "Shitsuke" ou "Soutenir" en français, se
concentre sur le maintien des bonnes pratiques et des standards établis grâce aux étapes
précédentes. Il consiste à encourager la discipline, la responsabilisation et l'engagement de
tous les membres de l'équipe pour assurer la pérennité des améliorations. Le "Shitsuke"
implique également une supervision régulière et des audits visuels pour garantir que
l'environnement de travail reste organisé, propre et efficace.
L'audit de la méthode 5S du poste étiqueteuse, que nous avons rigoureusement
élaboré, revêt une importance cruciale pour assurer la continuité des bénéfices que nous
avons obtenus grâce à l'application des 5S. Il est impératif de comprendre que le respect
strict des instructions définies dans cet audit est fondamental pour la pérennité de
l'efficacité opérationnelle, de la qualité et du bien-être de nos équipes. En adhérant de
manière stricte et constante à ces critères et indicateurs, nous nous assurons que les
standards élevés que nous avons atteints ne sont pas éphémères, mais deviennent une
partie intégrante de notre culture de travail. Cette partie met en lumière l'engagement que
nous devons tous avoir pour assurer que chaque aspect de notre processus soit conforme
aux attentes définies dans cet audit. C'est ainsi que nous continuerons à relever nos normes
et à maintenir notre environnement de travail au plus haut niveau de performance.
51
Etiqueteuse
Nº PET3
Maintien de la méthode 5S - Service : Production PET CSD

Titre :
Etiqueteuse PET 3 KRONES Date 09/08/2023
Equipe d’audit : KHALI Youssef

ATIF Issam
GHAMARAT
Badr
ECHIKI Mouad
1 3 5
Construction Utilisation Excellence Score
Le 5S figure dans la plupart des

1. procédures et protocoles du
poste étiqueteuse
Les kits de nettoyage et
2.
d'outillage sont complets
3. Le marquage au sol est respecté
Le nettoyage et rangement du
4. poste étiqueteuse sont respectés
par chaque opérateur
Les instructions sur les étagères
5. sont respectées par les
opérateurs et techniciens
Le standard au niveau des portes
6.
pièces est respecté
La continuation à y avoir des
7.
actions d'amélioration réalisées
Le score total :
Fréquence : Une fois par semaine
Figure 23: Audit de la méthode 5S
52
5. Conclusion :
En conclusion, la réduction substantielle des temps d'arrêts opérationnels et planifiés
de la machine étiqueteuse de la ligne KRONES représente une avancée majeure dans notre
quête de performances exceptionnelles. Cette réalisation est le fruit d'une approche
méthodique, de l'analyse minutieuse des facteurs de perturbation, et d'une coordination
efficace entre les équipes opérationnelles. Les bénéfices sont multiples, allant de
l'augmentation du temps de production effectif à la réduction des coûts associés aux arrêts,
en passant par l'amélioration de la satisfaction client.
Néanmoins, il est impératif de souligner que cette étape n'est qu'un point de départ
vers l'excellence continue. La pérennité de ces résultats dépend de notre engagement à
intégrer les enseignements tirés de cette démarche dans nos pratiques quotidiennes. La
culture de l'amélioration continue doit s'ancrer profondément dans notre environnement de
travail, favorisant ainsi une performance constamment élevée et une adaptation proactive
aux défis à venir. En capitalisant sur cette réussite, en maintenant notre vigilance et en
adoptant une mentalité tournée vers l'innovation, nous sommes en mesure de garantir une
entreprise compétitive, performante et résiliente pour l'avenir.
53
Conclusion
Dans le cadre de mes études en génie industriel, j’ai eu la chance d’effectuer un stage
au sein de la Compagnie des boissons marocains internationale COBOMI, l'étude menée sur
l'amélioration du taux d'utilisation dans le poste étiqueteuse a été une démarche cruciale
pour accroître l'efficacité et la productivité de la ligne de production. Grâce à l'analyse
approfondie des problèmes rencontrés à l'aide de la méthode des "5 pourquoi" et "Pareto"
nous avons pu identifier les causes sous-jacentes des pannes et des arrêts, ouvrant la voie à
des solutions ciblées.
La mise en œuvre du plan d'action élaboré a été une étape essentielle dans la
résolution des défis identifiés. En déployant les actions correctives de manière coordonnée
et en impliquant les parties prenantes concernées, nous avons pu optimiser le
fonctionnement du poste étiqueteuse et réduire les temps d'arrêt imprévus.
La standardisation des plans de nettoyage a joué un rôle déterminant dans la fiabilité et la
qualité du processus d'étiquetage. En assurant une propreté régulière du poste, nous avons
pu éviter les problèmes liés à la qualité des étiquetages et améliorer la durée de vie des
équipements.
Les résultats obtenus suite à l'implémentation du plan d'action sont encourageants.
Le taux d'utilisation du poste étiqueteuse a connu une nette amélioration, ce qui a eu un
impact positif sur l'efficacité globale de la ligne de production. De plus, la réduction des
temps d'arrêt a permis de maximiser le rendement et d'augmenter la capacité de
production.
Pour maintenir ces résultats et pérenniser les améliorations, il est essentiel de continuer à
suivre les procédures standardisées, de surveiller les indicateurs de performance clés et
d'investir dans la formation du personnel. L'engagement envers l'amélioration continue
reste le moteur du succès à long terme.
En conclusion, l'étude sur l'amélioration du taux d'utilisation dans le poste
étiqueteuse a été un processus révélateur, mettant en évidence l'importance de l'analyse
approfondie des problèmes et de l'implémentation de solutions ciblées. Grâce à cette
démarche, nous avons pu accroître l'efficacité opérationnelle, améliorer la qualité des
étiquetages et renforcer la compétitivité de l'entreprise sur le marché.
54
Bibliographie:
Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World's Most Powerful
Production System" par Pascal Dennis.
“The Goal: A Process of Ongoing Improvement" par Eliyahu M. Goldratt.
"Total Productive Maintenance: Strategies and Implementation Guide" par Joel Levitt
Implementation of Total Productive Maintenance (TPM) in Manufacturing Industries: A
Review par A. A. Mohd Zin et al. (International Journal of Engineering Technology and
Sciences, 2019).
"Application of Lean Manufacturing Tools in the Beverage Industry: A Case Study" par N. P.
Yadav et al. (International Journal of Engineering Research & Technology, 2019).
Society of Maintenance & Reliability Professionals (smrp.org)
Lean Enterprise Institute (lean.org)

“Improving Production Efficiency: A Case Study of XYZ Beverage Company" (XYZ Beverage
Company internal report, 2022).
"Case Study: Implementing Total Productive Maintenance to Improve Equipment Utilization"
par ABC Manufacturing (Lean Enterprise Institute, 2018).
55

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Rapport de stage – HABBADI ABIR

L’Ecole Nationale Supérieur d’Arts

2è𝑚𝑒 𝑎𝑛𝑛é𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑑′𝑖𝑛𝑔é𝑛𝑖𝑒𝑢𝑟

Stage de projet de fin d’année (PFA)

Amélioration du taux d’utilisation de la

Stage effectué au sein de COBOMI du 15 juin au 15 Août 2023

• Réalisé Par : • Encadré Par :

Mme HABBADI Abir Mr EL YOUSEFI Youness

Année universitaire : 2022/2023

Avec l’expression de ma reconnaissance, je dédie ce modeste travail a ceux

A ma famille, mes proches et a ceux qui me donnent de l’amour et de la

A tous ceux que j’aime.

Tout d’abord, je voudrais remercier le responsable production ainsi que mon

Je souhaite ensuite adresser mes remerciements au corps professoral et

Je saisis cette occasion pour adresser mes profonds remerciements aux

Je voudrais exprimer ma reconnaissance envers les amis et collègues qui m’ont

II) Problématique .........................................................................................................23

Liste des figures

Liste des tableaux

L'entreprise COBOMI Nouaceur incarne une véritable culture d'innovation et

Le poste étiqueteuse, en tant que pivot du processus d'étiquetage, joue un rôle

CHAPITRE 1 : Présentation de la société COBOMI

Figure 1: L´évolution des bouteilles de Coca-Cola

II) Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales «

Date de création Juin 1999

Adresse Technopole Aéroport Mohammed V,

Directeur général ALFONCO Bosh

Secteur d´activité Agroalimentaire

Tableau 1:Fiche d’identité de COBOMI

Figure 2: Organigramme de COBOMI

Tableau 2: Les produits de COBOMI

Produits Tailles Produits Tailles

- Boite : 25cl, 33cl - Boite : 25cl, 33cl

- Boite : 25cl, 33cl - Boite : 25cl, 33cl

- PET: 25cl, 1l -PET: 33cl, 50cl, 1.5l

CHAPITRE 2 : Description de processus de fabrication

Tableau 3: liste des matières d’emballage

2. Les matières de production :

• Sucre granulé blanc

3. Les matières auxiliaires :

II) Traitement des eaux :

L’addition du chlore sert à arrêter la reproduction des micro-organismes.

• Le titre alcalimétrique qui ne doit pas dépasser les 2 mg/l.

• Le titre alcalimétrique complet qui ne doit pas dépasser les 85 mg/l.

• La teneur en chlore doit être nulle.

• Le pH doit être supérieur à 5.

• La TDS (Taux de solide dissous) ne doit pas dépasser 500 ppm.

• La turbidité doit rester dans la limite de 0.5 NTU.

1. La préparation du sirop simple :

L’opération commence l’injection de sucre granulé dans un tamis. Le tamisage permet

La solution de sucre passe par un ensemble de filtres pour agitation et précipitation

2. Préparation du sirop fini :

La préparation du sirop fini se fait selon deux étapes :

IV) Soufflage des préformes (cas des produits PET) :

Les préformes sont conduites vers la machine de fabrication par un élévateur en

Figure 3: Soufflage par la machine KRONES

Figure 4: le rinçage par la machine KRONES

• Une cuve de stockage de l’eau traitée

• Une cuve de stockage de sirop fini

• Une cuve de stockage de produit fini

• Un tube conducteur du gaz CO2

Figure 5: le mixage de la machine KRONES

Figure 6: Soutirage de la machine KRONES