Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Direction générale des Etudes Technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Kef
Département de Génie Mécanique

IFM09-18/19

l’ingénieur
MASTER PROFESSIONNEL

En Ingénierie de Fabrication Mécanique (MP-IFM)

Pour obtenir le diplôme de Master délivré par :
L’Institut Supérieur des Etudes Technologique de Kef

Présenté et soutenu publiquement par :

BELABIDI Bouthaina
Le 19/12/ 2019

Application de l’approche 5S et amélioration de la

productivité d’une chaine de confection textile

Encadrant : M. Chebbi Taher, Maître-Technologue ISET-Kef

Co-encadrant industriel : M. Cherni Marwen, Gérant, Responsable Industriel, Entreprise PHC

M
Membres de Jury
A
Mme. Chaïb Imen Maitre-Assistante ENI-Carthage Président
S
M. Mihoubi Abdesattar Maître_Technologue ISET-Kef Rapporteur
T
M. Chebbi Taher Maître_Technologue ISET-Kef Examinateur
E
R
 DEDICACE
Je dédie ce travail à :
Mon cher père
Qui m’a appris le vrai sens de la vie, le respect et la générosité, par son
affectation et son soutien aussi bien moral que financier
Ma chère mère
En témoignage de ma reconnaissance pour son amour et pour sa
bienveillance.
Mon cher frère
Qui m’a encouragée tout au long de mes études.
Tous mes amis
Pour l’amour et l’amitié profonde qui nous lient.
A toutes mes proches avec lesquels j’ai partagé des moments de joie et
de bonheur.
A Tous ceux qui me sont chers,
Je dédie ce travail que j’espère qu’il conserve à jamais les bons souvenirs
et les liens qui nous unissent.
 REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier infiniment ceux qui ont contribué à la réalisation de ce projet de fin d’études,
en particulier mon encadreur Monsieur chebbi taher au sein de l’Institut Seperieur des Etudes
Technologiques du Kef pour leur assistance efficace et pour les conseils éclairés qu’il nous ont
prodigués.

Nous prions monsieur marwen cherni,l’encadreur du coté de l’entreprise, de trouver ici l’expréssion
de nos plus vifs remerciments, et nous souhaitons que ce travail soit témoin de notre respectueux
hommage.

Nous ne manquerons pas de remercier profondément tous les personnels de la Société « prestige
haute couture» pour leur accueil chaleureux et leur disposition à faciliter la réalisation de ce projet.

Nous adressons aussi notre sincère respect à tous les enseignants du Département Maintenance
Industrielle pour leur conseil et leur formation précieuse.

Nous tenons également à remercier de notre profond sentiment et respect tous les membres de jury et
pour l’honneur qu’ils nous ont accordés en respectant de juger ce travail.
Table des matières

Introduction générale : ..................................................................................................................1

Chapitre 1 : présentation Générale ................................................................................................3

I. Présentation de société : .........................................................................................................3

1. Organigramme : ..................................................................................................................4

2. Les principaux clients de société :......................................................................................4

3. Flux de production : ...........................................................................................................4

II. Présentation du sujet : ............................................................................................................5

1. Problématique : ..................................................................................................................5

2. Etude bibliographique : ......................................................................................................5

A. Méthode 5S : ...................................................................................................................5
a) Présentation de la méthode 5S : ......................................................................................5
b) Les avantages des 5S sont nombreux : ...........................................................................6
c) Application de la méthode 5S :.......................................................................................6
d) Objectifs de la méthode des 5S : ....................................................................................6
B. Le Kaizen ........................................................................................................................7
C. Définition l'évaluation des risques :................................................................................8
D. Diagramme d’Ishikawa : ..............................................................................................10
a) Définition diagramme Ishikawa ...................................................................................10
b) Comment construire le diagramme d’Ishikawa : ..........................................................12
E. Diagramme Pareto : ......................................................................................................12
F. Logiciel de simulation : ................................................................................................13

Conclusion :.................................................................................................................................14

Chapitre 2 : Diagnostic et application de la méthode 5S ............................................................16

A. Diagnostic ............................................................................................................................16

I. Industrie textile et méthodes d’organisation: .......................................................................16

 1. Industrie textile :...............................................................................................................16

2. Méthode d’organisation : .................................................................................................17

II. Matrice de criticité : .............................................................................................................18

1. Introduction ......................................................................................................................18

2. Criticité des principaux problèmes ...................................................................................19

3. Matrice de risque en fonction de criticité .........................................................................20

4. Interprétation : ..................................................................................................................21

III. Le diagramme d’Ishikawa : ..............................................................................................22

IV. Utilisation du diagramme de Pareto : ...............................................................................25

B. Application de la méthode 5S ..............................................................................................27

1. La réussite de la méthode 5S : ..........................................................................................29

2. Mise en œuvre du chantier 5S ..........................................................................................30

a. Sélectionner : ................................................................................................................30
b. Situer :...........................................................................................................................32
c. Scintiller : .....................................................................................................................35
d. Standardiser : ................................................................................................................36
e. Suivre et Améliorer : ....................................................................................................37

Conclusion ...................................................................................................................................38

Chapitre3 : Amélioration de la productivité ................................................................................41

Utilisation du logiciel Tecnomatix ..............................................................................................41

I. Introduction : ........................................................................................................................41

II. Définition de la chaine de production : ................................................................................42

III. Logiciel Tecnomatix : ......................................................................................................42

1. Situation actuelle : ............................................................................................................43

a. Analyse :(Excel) ...........................................................................................................43
b. Simulation Tecnomatix : ..............................................................................................45
 2. Proposition des solutions :................................................................................................47

A. 1ére proposition : .................................................................................................................47

B. 2éme proposition :................................................................................................................49

a. Analyse : (Excel) ..........................................................................................................49

b. Simulation Tecnomatix : ..............................................................................................50

IV. Interprétation : ..................................................................................................................52

Chapitre 4 : service contrôle qualité ............................................................................................55

I. Introduction : ........................................................................................................................55

II. Définition Contrôle qualité : ................................................................................................55

1. Objectif : ...........................................................................................................................55

2. Le rôle du contrôleur qualité ............................................................................................56

3. Contrôle final: ..................................................................................................................56

a. Défauts coudre ..............................................................................................................57
b. Défauts de couleur ........................................................................................................57
c. Défauts de vêtement .....................................................................................................57
d. Emballage: ....................................................................................................................57

III. Classements de défauts : .................................................................................................57

IV. Les solutions proposées :..................................................................................................60

Conclusion générale : ..................................................................................................................65

BIBLIOGRAPHIE : ....................................................................................................................66
 LISTE DE FIGURE

FIGURE 1:ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE PRESTIGE HAUTE COUTURE .........................................4

FIGURE 2:DIAGRAMME D'ISHIKAWA .............................................................................................11
FIGURE 3:DIAGRAMME DE PARETO ...............................................................................................13
FIGURE 4: LOGICIEL TECNOMATIX® ............................................................................................14
FIGURE 5:DIAGRAMME DE CRITICITE ............................................................................................20
FIGURE 6:DIAGRAMME D'ISHIKAWA P3 ........................................................................................23
FIGURE 7:DIAGRAMME D'ISHIKAWA P1 ........................................................................................23
FIGURE 8:DIAGRAMME D'ISHIKAWA P4 ........................................................................................24
FIGURE 9:DIAGRAMME DE PARETO DES DEFAILLANCES RACINES .................................................27
FIGURE 10: LE PLAN ACTUEL DE LA CHAINE AVEC LA DISTINCTION DES OBJETS UTILES ET INUTILES
..............................................................................................................................................30
FIGURE 11: OBJETS INUTILES A REJETER .......................................................................................31
FIGURE 12:LES OBJETS INUTILES ABANDONNES ............................................................................31
FIGURE 13: ETAGERE OUVERTE PROPOSE ......................................................................................37
FIGURE 14: SOLUTION PROPOSE AJOUT D’UNE TABLE D’EMBALLAGE ...........................................37
FIGURE 15:GAMME DE NETTOYAGE .............................................................................................39
FIGURE 16:GRAPHE REPRESENTANT LA DUREE DES OPERATIONS ..................................................44
FIGURE 17:PLAN ACTUEL..............................................................................................................45
FIGURE 18:FLUX PHYSIQUE D'ETAT ACTUEL .................................................................................46
FIGURE 19:VISUALISATION GRAPHIQUE D'UN ETAT ACTUEL .........................................................46
FIGURE 20:EXEMPLE D'UNE PROPOSITION ....................................................................................47
FIGURE 21:FLUX PHYSIQUE DE 1ERE PROPOSITION .......................................................................48
FIGURE 22:VISUALISATION GRAPHIQUE DES 1ERE PROPOSITION ...................................................48
FIGURE 23:GRAPHE REPRESENTANT LA DUREE DES OPERATIONS ..................................................50
FIGURE 24:AUTRE PROPOSITION ...................................................................................................50
FIGURE 25:FLUX PHYSIQUE DE 2EME PROPOSITION ......................................................................51
FIGURE 26:VISUALISATION GRAPHIQUE DES 2EME PROPOSITION ..................................................52
FIGURE 27:DIAGRAMME DE PARETO DES DEFAUTS DE CONFECTION .............................................60
FIGURE 28:FEUILLE DE PRESENCE DE L'EMPLOYE .........................................................................61
FIGURE 29:FICHE DE CONTROLE ...................................................................................................62
FIGURE 30:FICHE DE CONTROLE DE FOURNITURE .........................................................................63
FIGURE 31:FICHE DE CONTROLE LA MATIERE PREMIERE ...............................................................64
 LISTE DE TABLEAU
TABLEAU 1:MATRICE DE CRITICITE ..............................................................................................10
TABLEAU 2:INVENTAIRE DES MACHINES ......................................................................................17
TABLEAU 3:CLASSIFICATION DES PROBLEMES .............................................................................19
TABLEAU 4:TABLEAU DES PROBLEMES EN FONCTION DE LEUR CRITICITE .....................................20
TABLEAU 5:CLASSIFICATION DES CAUSES ....................................................................................26
TABLEAU 6:CALCUL DES% CUMULES ..........................................................................................26
TABLEAU 7:DIVISION DES OBJETS (UTILE/INUTILE) ......................................................................31
TABLEAU 8:DUREE DES OPERATIONS DANS L'ETAT ACTUEL ..........................................................44
TABLEAU 9:DUREE DES OPERATIONS D'UNE PROPOSITION ............................................................49
TABLEAU 10:TABLEAU DE PRODUCTIVITE ....................................................................................52
TABLEAU 11:CLASSIFICATION DES DEFAUTS ................................................................................59
TABLEAU 12:CALCUL DES% CUMULES .........................................................................................59
 Introduction générale :
La confection est définie comme étant la conversion d'une surface textile en une surface
susceptible de couvrir le volume complexe du corps humain. La confection du vêtement vise à
protéger l'être humain. Actuellement cet objet est lié à une fonction esthétique. En effet
l'homme a besoind’un vêtement qui suit la mode, assurant son confort et présentant une bonne
stabilité d'où la nécessite de faire varier les étoffes en termes de matière, de couleur et de forme
au rythme des saisons.

En Tunisie, la confection est l'un des secteurs clé de l'économie nationale, en tant que principal
créateur de richesse et d'emplois .Ainsi, les efforts de l'état sont-ils axés sur ce secteur, en vue
de consolider les entreprises travaillant dans ce secteur, et les inciter à maitriser d'avantage
leurs couts et à chercher à déboucher pour l'exportation tout en s'attachant au diapason des
développements technologiques.

Désormais, l'entreprise tunisienne doit s'adapter aux changements technologiques pour pouvoir
opérer sur un pied d'égalité avec les sociétés étrangères sur le marché mondial.

Nombreuses sont les nouvelles technologies qui sont destinées à la confection, et qui visent à
renforcer d'avantage la position de l'entreprise tout en lui permettant de faire face aux
impératifs de l'avenir.

En effet, pour bien s'adapter au marché mondial et bien se protéger contre la concurrence,
l'entreprise doit gagner des clients en respectant les délais de livraisons par l'utilisation de
systèmes flexibles.

Dans ce cadre, vient ce mémoire de fin d'étude qui est appliqué au sein de la société prestige
haute couture. En première partie en présentera les différents méthodes et outils d’organisation,
la deuxième partie est réservéau diagnosticet à l’analyse de la situation existante puis
l’application de la méthode 5S, dans la troisième partie en appliquera une méthodologie pour
l’amélioration de la productivité et proposition d’un nouveau système de production,
finalement on proposera des solutions pour améliorer la qualité.

Page 1
 Chapitre 1 :
présentation Générale

Page 2
 Chapitre 1 : présentation Générale

I. Présentation de société :
L’entreprise PRESTIGE haute couture est une société de confection des vêtements de travail et
des articles variés d’habillement prêt-à-porter pour tous les âges, ainsi quela confection de
textile des salons tels que les salons marocains, fondée par monsieur CHERNI Marwen en
23mars 2018 a la région de Menzel Salem _tajerouine_kef

« PRESTIGE Haute Couture», a un savoir-faire d’une année d’expérience. Elle confectionne

principalement des pantalons, des vestes, des jupes, des salopettes, des vêtements de travail, des
produits pour femmes, enfants, hommes, toutes tailles. Elle travaille avec les normes
européennes et internationales.

La gamme est très étendue car elle travaille avec tous les types de tissus, elle a aujourd’hui une
capacité de production de 1100 pièces par semaine, possède son propre système de patronage et
son propre bureau d’étude, elle a aussi sa propre unité de coupe, elle peut fournir des produits
finis, fournit le fil, l’étiquetage ainsi que le transport des marchandises et délivre toutes les
fournitures.

Page 3
 1. Organigramme :

Figure 1:Organigramme de la société prestige haute couture

2. Les principaux clients de société :

3. Flux de production :

Coupe sur Confection Controle sur repassage

Sortie de magazin emballage export
table sur machines table sur table

II. Présentation du sujet :

Page 4
 1.Problématique :
On examinant le flux de production dans l’usine on a détecté les principauxproblèmes
suivants :

 Pas de bonne gestion des emplacements et une localisation claire du matériel de travail.
 Des obstacles dans les zones de déplacement peuvent entrainer des accidents de travail,
 Manque des équipements de travail
 Système de production instable
 Pas de gestion des temps de production (temps perdu à chercher des objets, outils…).
 Organisation de production non flexible

2.Etude bibliographique :

A. Méthode 5S :
a) Présentation de la méthode 5S :

Le mot 5S est l’acronyme de 5 mots japonais désignant chacun une étape d’actions dans une
démarche d’amélioration de l’efficacité dans le travail quotidien

C’est la plus simple des démarches de progrès, c’est celle que l’on doit pratiquer en premier et
qui constitue les fondations de tout projet de mise en place de Lean-manufacturing.

La méthode 5S permetd’associer et de responsabiliser chaque personne, chaque groupe de

l’entreprise pour le maintien et à l’amélioration des meilleures pratiques d’efficacité au poste
de travail.

La méthode 5S (en anglais the 5S system ou the 5Ss) est une technique de gestion japonaise
visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le
cadre du système de production de Toyota (en anglais Toyota production system ou TPS), elle
tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de
mots d'ordre ou principes simples :

Page 5
Mot japonais Actions associées
Trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail selon
Seiri
leur fréquence d'utilisation.
Ranger, classer de manière à limiter les déplacements physiques
Seiton
ou le port d'objets lourds, optimiser l'utilisation de l'espace.

Seiso Nettoyer, réparer.

Ordonner les documents ou son poste de travail de manière à ce
Seikutsu qu'une autre personne puisse s'y retrouver.

Être rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et les

Shitsuke maintenir dans le temps.

Les 5S ont été inventés pour les ateliers, mais ils s'appliquent aussi bien dans les services et les
bureaux.

b) Les avantages des 5S sont nombreux :

 Moins de pertes de produit
 Moins d'accidents
 Environnement de travail plus agréable
 Ouverture vers des méthodes de qualité plus élaborées
c) Application de la méthode 5S :

Appliquer la méthode 5S est bénéfique pour l'entreprise. La méthode 5S peut être utilisée par
les petites, moyennes et grandes entreprises.

 La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter :

 Le désordre
 La perte de produits ou de documents
 La détérioration du matériel, les accidents du travail.

 La méthode 5S permet d'optimiser :

 Le temps de travail
 Les conditions de travail
 Les déplacements
 Indirectement le chiffre d'affaire

d) Objectifs de la méthode des 5S :

Chaque S a un objectif distinct :

Page 6
  Seiri: supprimer les éléments inutilisés de votre lieu de travail et réduire
l'encombrement de votre espace.
 Seiton : organiser tous les objets et moyens nécessaires dans le bon ordre de manière à
pouvoir les utiliser plus facilement.
 Seiso : maintenir un haut niveau de propreté
 Seikutsu: promouvoir chacun des trois "S" précédents comme des normes partout sur
votre lieu de travail.
 Shitsuke : mobiliser le personnel pour maintenir la discipline.
B. Le Kaizen
Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain
(qui signifie « bon »). Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes,
« amélioration continue ». C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises
et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et
sans induire de gros investissements.

Avec l’évolution et les transformations permanentes de l’environnement des entreprises

(concurrence, nouveaux procédés, innovations technologiques, nouveaux produits), les réalités
des marchés imposent en interne des réformes qui peuvent se traduire soit par l’acquisition de
nouvelles ressources encore plus performantes en terme de coût, de délais, de productivité
(souvent coûteuses et peu concertées), soit simplement par l’amélioration des ressources dont
on dispose déjà.
Le Kaizen repose essentiellement sur cette seconde option. C’est une méthode assise sur
l’analyse de l’existant, la comparaison à la réalité afin de rendre meilleur les acquis.

Caractéristiques du Kaizen :
 Concept, état d’esprit, façon de faire, culture de l’amélioration
 Ensemble d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses
 Réalisables en un laps de temps très court et par des groupes de travail
 Fondée sur le du bon sens commun et une bonne motivation du groupe

Faire meilleur usage des ressources existantes et non pas les changer (améliorer et non pas
innover) est ceux sur quoi repose tout le concept du Kaizen : il faut rendre meilleure la
ressource dont nous disposons pour se mettre à la hauteur de nos concurrents. A l’inverse de
réformes brutales du type « jeter tout et reprendre du neuf, faire une nouvelle acquisition afin
de rattraper le retard », le Kaizen suit une démarche progressive d’amélioration.

Page 7
Une démarche Kaizen consiste à mettre en œuvre un ensemble de techniques et méthodes de
gestion de la qualité; rassembler en un groupe de travail des employés (les plus concernés par la
réforme) afin de discuter ensemble d’une problématique et la résoudre à travers une série
d’actions concrètes, simples et peu onéreuses.

Les conditions de réussite d’une démarche Kaizen sont les suivantes :

 Un système collaboratif et participatif où est privilégié le travail en groupe

 Des guides et procédures simples et accessibles
 Des mesures de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel.
 Une implication active du top management pour le déploiement de la politique
 Des mesures d’accompagnement lorsque les réformes s’étendent à toute l’entreprise
(séminaires de formation et d’information, assistance)

On retiendra en définitive que le Kaizen n'est pas une méthode à part entière, mais beaucoup
plus un état d'esprit que l'on met n’en place dans un groupe et que l'on fait vivre, par
l'implication de tous.

C. Définition l'évaluation des risques :

L’évaluation des risques est l'ensemble des méthodes consistant à calculer la criticité
(fréquence et gravité) des dangers.

Elle vise outre à les quantifier, à qualifier les dangers (qui doivent donc préalablement avoir été
identifiés). Elle se base sur «l’utilisation de faits scientifiques pour définir les effets sur la santé

Page 8
d'une exposition d'individus ou de populations à des matériaux ou à des situations
dangereuses».

Dans ce domaine, on se restreint à l'étude du risque aryétique, c'est-à-dire en ne considérant que

les événements à conséquences négatives.

Dans la mesure du possible on s'attache à obtenir des indices de risque (ou quotient de risque)
traduits en valeurs chiffrées, pour classer en les hiérarchisant les risques afin de pouvoir
prioriser les mesures à prendre pour réduire les risques et/ou atténuer leurs conséquences ou
rendre le risque acceptable. On parle d'évaluation chiffrée du risque, ou en anglais quantitative
riskassesment (QRA).

La criticité est cette valeur chiffrée, souvent décomposée en plusieurs paramètres :

 Fréquence ;
 Gravité ;
La criticité est alors le produit des valeurs de ces paramètres.

Matrice de criticité :

Les deux paramètres principaux de la criticité sont la fréquence d'apparition et la gravité. On

donne en général quatre à cinq niveaux à chaque paramètre :

Gravite : Fréquence :
 mineurs.  Très Faible.
 significatifs.  faible.
 Majeur  moyenne.
 critique.  rare
 catastrophique.  forte.

Plutôt que de multiplier les deux valeurs, on construit une matrice et ce sont les zones de la
matrice qui indiquent la criticité.

Page 9
 Gravite
mineur significatif critique Majeur catastrophique

forte

rare

fréquence moyenne

Faible

Très faible

Tableau 1:matrice de criticité

Légende
 Rouge : risque inacceptable (à traiter en priorité)
 Jaune : risque tolérable sous contrôle
 Vert : risque acceptable en l’état

D. Diagramme d’Ishikawa :
a) Définition diagramme Ishikawa

Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi appelé

diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier
les causes d'un problème.

Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée sur
l'identification du cheminement causes effets

Page 10
 Figure 2:diagramme d'Ishikawa

 Matières : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du projet, les
matières premières, l’électricité, l’eau
 Matériel : Il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels, les gros
outillages, cette catégorie requière un investissement.
 Milieu : l’environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les
conditions de travail,
 Méthodes : les procédures existantes, les modes d’emploi utilisés
 Main-d'œuvre : le personnel qui participe au projet, interne et externe mais qui
travaille pour le projet ou qui est lié à l’objectif du projet

Cet outil provient du domaine industriel et des démarches qualité. Les termes peuvent
sembler inappropriés au domaine éducatif. Il est possible de changer les termes utilisés, mais
pas les catégories. Ainsi il faut alors, dans un second temps, revenir aux termes originaux pour
vérifier si l'on a bien envisagé tous les types de causes possibles.

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibilités d'évolution, il est nécessaire de

considérer les causes négatives (qu'est-ce qui crée ou renforce le problème) et les causes
positives (qu'est-ce qui freine le problème et peut être support d'évolution). Ces positifs et
négatifs peuvent être marqués par des puces ou des couleurs différentes.

Les avantages de cet outil sont de :

 permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions (ou

types de facteurs causaux) ;

Page 11
  "décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;
 constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.

Il présente aussi des inconvénients :

 difficulté à adapter les termes à l'éducation ;

 représentation statique de situations complexes et donc évolutives ;
 tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

b) Comment construire le diagramme d’Ishikawa :

Pour construire votre diagramme de causes et effets, vous pouvez suivre les étapes suivantes :

i. Définir précisément l’effet recherche, ou le problème identifie et pour lequel le projet

est de la supprimer.
ii. Lister toutes les causes possibles vous venant à l’esprit
iii. Regrouper les causes dans les grandes catégories de causes commençant par M
 Matières
 Matériel
 Milieu
 Méthodes
 Main-d’œuvre
iv. Détailler les causes en sous-causes puis déterminer la cause la plus probable
v. Lister le plan d’actions pour résoudre chaque défaut.

E. Diagramme Pareto :
Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un
phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant.
Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les
colonnes.

Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :

 collecte des données

 classement des données au sein de catégories

Page 12
  calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
 tri des catégories par ordre d'importance

Pourquoi utiliser le Pareto ?

Le diagramme de Pareto permet de :

 hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre d'occurrences (nombre d'apparitions)

de ceux-ci.
 définir des priorités
 Sélectionner les problèmes les plus importants.

Le Pareto est utile pour identifier sur quelles causes agir en priorité pour améliorer de façon
significative la situation. On évitera ainsi de gaspiller de l'énergie sur ce qui a peu d'impact.

Cet outil met en évidence la loi des 20/80. Autrement dit, agir sur 20% de causes permet de
résoudre 80 % des effets. Ci-dessous une représentation illustre ce principe

Figure 3:diagramme de Pareto

F. Logiciel de simulation :
Le logiciel Tecnomatix Plant Simulation permet la simulation, la visualisation, l’analyse et
l’optimisation des systèmes de production et les processus logistiques. Ce logiciel permet
d’optimiser les flux de matière, l’utilisation des ressources et de la logistique pour tous les
niveaux de la planification de l’installation. Cela s’applique autant sur une installation de
niveau globale que sur une ligne production spécifique locale.

Page 13
Avantage :

 Améliorer de la productivité des installations existantes

 Réduire les investissements dans la planification de nouvelles installations
 Réduire les stocks et améliorer le rendement
 Optimiser le système de dimensionnement, y compris la taille des buffers
 Réduire les risques d’investissement en éprouvant le concept en amont
 Maximiser l’utilisation des ressources industrielles.

Figure 4: logiciel Tecnomatix®

Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise prestige haute couture, qui constitue le cadre
de ce projet de fin d’étude.Au sein de cette entreprise nous avons essayé de résoudre une partie
des problèmes de production par une analyse des méthodes « 5S » qui s’intègre dans l’objectif
d’améliorer l’état de l’entreprise et d’atteindre les objectifs voulus pour être compétitive
quantitativement et qualitativement.

Dans le chapitre suivant nous allons étudier le diagnostic et l’application de méthode « 5S » qui
amène l’entreprise à la modernisation de l’industrialisation et l’amélioration de son plan de
production.

Page 14
 Chapitre2 :
Diagnosticet Application de
la méthode 5S

Page 15
 Chapitre 2 : Diagnostic et application de la méthode 5S

A. Diagnostic
I. Industrie textile et méthodes d’organisation:
1. Industrie textile :

Généralement L'industrie textile rassemble l'ensemble des activités de conception, de

fabrication et de commercialisation des textiles et donc, entre autres, de l'habillement. Cette
industrie compte de très nombreux métiers tout au long d'une chaîne de fabrication composée
des fabricants de tissus et de tricots, des fabricants de produits finis et des distributeurs, qui
transforment des matières premières fibreuses en des produits semi-ouvrés ou entièrement
manufacturés. Les fabricants de fibres naturelles et de fibres synthétiques interviennent en
amont, et donc en dehors de cette chaîne.

Dans les industries d’habillements, toutes les entreprises appliquent les mêmes
procédures, mais chaque entreprise à des points faible qu’il faut détecter, ceci permet ensuite de
bien étudier les causes des problèmes afin de mettre un plan d’action pour améliorer la
productivité et atteindre les objectifs

Pour l’entreprise prestige haute couture, nous présentons dans ce qui suit les points forts
et les points faibles de l’entreprise

Points forts Points faibles

Bonnes relations avec les clients
Une bonne souplesse de travail
Création des échantillons propres à
l’entreprise
Bonne planification
Bonmatériel
Diversités modèles fabriques
Tendance àcréer des nouveaux systèmes
d’ordonnancement
Système de production instable
Temps de passage de série important
Manque de rapidité de réponse aux clients
Manque de souplesse au niveau de production
Taux d’absentéisme des élèves
Organisation de production non flexible
Délais de livraison peu précis
Manque de saturation des équipements

Page 16
 2. Méthode d’organisation :
a) Etude d’implantation :

Implanter, c’est disposer les machines et les matériels dans la chaine de production suivantune
organisation étudiée, elle est liée aux méthodes de travail. Une implantation dépend dans la
plupart des cas du type de circulation des matières, elle se fait en fonction :

 Du mode de division de travail : par pièce, par paquet, en groupe, en ligne

 De la surface disponible

Et la condition d’une bonne implantation :

 Avoir la liste complète des machines comme suit.

 Faciliter les liaisons entre tout le personnel de l’entreprise.
 Ne pas mettre des machines dangereuses à un endroit de passage fréquent.

b) Inventaire du parc machine :

Machine Marque Nombre

Piqueuse Zoje 11
Piqueuse Juki 4
Surjet (5fil, 4fil) Zoje 9
Recouvrement Zoje 5
Boutonnière automatique Siruba 1
Chaudières avec deus fers Iron 3
Table aspirante Irotondi 3
Piqueuse double aiguilles Global 1
Ceintureuse 1
Rebobineur Hashima HW-40 1
Brideuse 1
Pose bouton Zoje 1
Point invisible Elize 1
Pose revaille Max-DZ-1 1

Tableau 2:inventaire des machines

Page 17
 c) Organisation du travail dans la chaine :

A chaque lancement, on effectue les taches suivantes : contrôle des coupées

(vérifier nombre empiècement), lecture dossier technique, vérification
patronage du modèle avant lancement réalisé par contrôleur chaine
Explication de la
cheftaine et
conseils pratiques
pour éviter les
défauts
Explication technique à la cheftaine sur les chemins critique à suivre réalisée par
Mr le responsable de l’atelier. Selon les dispositions des machines en salle pour
optimiser le temps perdu et pour faciliter l’enchainement des taches entre les
groupes suivi du dossier poste de chaque groupe en chaine

Les cheftaines donnent les informations et l’explication nécessaire pour les

ouvrières de chaque groupe selon la difficulté des opérations à réaliser

Contrôle en cours de production au milieu de la chaine

Cas de
retouche
Assemblage et finition : contrôlés par les cheftaines

Contrôle final et marquage des types de défauts par modèle ainsi que le nombre
des défauts par pièce et le temps estimatif par pièce

II. Matrice de criticité :

1. Introduction

Tous les risques ne peuvent être traités simultanément. Il convient donc d’établir des
priorités Un parallèle méthodologique peut être établi avec la démarche relative aux risques
professionnels, analyse des accidents du travail les plus graves d’une part, identification des

Page 18
risques et sélection des actions de prévention à prioriser dans le cadre du document unique
d’autre part.. La priorisation des démarches à mettre en œuvre peut être effectuée selon
plusieurs modes telle que :

Une évaluation des dangers doit être réalisée afin de déterminer si une élimination ou une
réduction à des niveaux acceptables de celui-ci est essentielle. On détermine ainsi le niveau de
risque, la probabilité de danger, selon la gravité. En effet, ce niveau de risque est estimé en
combinant la sévérité ou la gravité du dangeret la classe d’exposition potentielle ou la fréquence.

Pour se faire, nous avons opté pour une grille d’évaluation dont la cotation varie de 1 à 5 et
ceci pour chaque critère. Cette évaluation effectuée a été basée sur une matrice de criticité
(gravité*fréquence)

Note de fréquence : Note de gravite :

 1 si très faible  1 si mineure
 2 si faible  2 si significative
 3 si moyenne  3 si majeure
 4 si rare  4si critique
 5 si forte  5 si catastrophique

2. Criticité des principaux problèmes

Problème Gravite Fréquence criticité

P1: Pas de bonne gestion des emplacements et une
localisation claire du matériel de travail. 4 5 20
P2: Des obstacles dans les zones de déplacement, 2 3 6
P3: Pas de gestion des temps de production (temps
4 4 16
perdu à chercher des objets, outil).
P4: Organisation de production non flexible 5 5 25
P5: Système de production instable 4 3 12

Tableau 3:Classification des problèmes

Page 19
 diagramme de criticité
30
25
20
criticité

15
10 Datenreihen1

5
0
1 2 3 4 5
problémè

Figure 5:diagramme de criticité

3. Matrice de risque en fonction de criticité

Gravité

mineure significative majeure critique catastrophique

Fréquence 1 2 3 4 5

forte 5 5 10 15 P1/20 P4/25

rare 4 4 8 P5/12 P3/16 P1/20

moyenne 3 3 P2/6 9 P5/12 15

faible 2 2 4 P2/6 8 10

très faible 1 1 2 3 4 5

Tableau 4:tableau des problèmes en fonction de leur criticité

criticité valeur

forte risque inacceptable (à traiter en priorité)

moyenne risque tolérable sous contrôle

faible Risque acceptable en l’état

Page 20
 4. Interprétation :

D’après la Matrice de risque, on peut classer les problèmes de la chaine textile selon leur
position dans cette matrice:

 Problème à risque inacceptable à traiter en priorité.

 P4 : Organisation de production non flexible
 P1 : Pas de gestion des temps de production (temps perdu à chercher des objets,
outil).
 P3 : Pas de bonne gestion des emplacements et une localisation claire du
matériel de travail.

 Problème à risque tolérable sous contrôle.

 P5: Système de production instable

 Problème à risque acceptable en état.

 P2: Des obstacles dans les zones de déplacement,
Pour cela en applique le diagramme de causes-effets pour déterminer les principales causes des
problèmes

Le diagramme d'Ishikawa ou le diagramme de causes-effet, également connu sous le nom de

diagramme а arêtes de poisson est un outil utilisé pour la présentation par famille de toutes les
causes possibles d'un problème sous forme graphique.

La réalisation du diagramme d’Ishikawa se fait généralement par un groupe de travail

pluridisciplinaire afin d’apporter des points de vue complémentaires et d’affiner l’identification
des causes.

 Etape 1 : identifier le problème en termes d’effet,

 Etape 2 : lister les causes (à mettre en œuvre avec la méthode des 5 pourquoi ?).
 Etape 3 : tracer l’arête de poisson.
 Etape 4 : faire le tri, regrouper les causes équivalentes, supprimer les « solutions
déguisées » ou fausses causes
 Etape 5 : classer les causes suivant les 5 M : méthode - milieu - machine - main
d’œuvre - matières premières.
 Etape 6 : tracer le diagramme (arête de poisson).

Page 21
III. Le diagramme d’Ishikawa :

Dans cette partie on va essayer de ressortir les idées les plus répandues et de les
hiérarchiser, ce qui nous permettra de définir les grandes lignes d'orientation des causes des
problèmes.

La méthode la plus simplifiée pour regrouper les différentes idées et les propositions des
employés et celle de diagramme d’Ishikawabasée sur le regroupement de ces idées en fonction
des «5 M ».

On va analyser les problèmes choisie en utilisant la méthode de 5M pour déterminer

l’ensemble des causes et sous-causes afin de trouver les solutions pour les résoudres.

Ce diagramme met en évidence de nombreuses causes racines tels qu’un manque

d’organisation non flexible, pas de bonne gestion des emplacements et une localisation claire
du matériel de travail, pas de gestion des temps de production (temps perdu à chercher des
objets, outils).

Le principe de cette méthode consiste à classer par familles (Milieu, Matière, Machines, Main
d’œuvre, Méthode) dans un schéma structuré les causes susceptibles d’être à l’origine du
problème qui facilite la recherche des solutions.

Nous allons traiter le diagramme Ishikawa pour les problèmes classées par ordre de criticité :

 P4 : Organisation de production non flexible

 P1 : Pas de gestion des temps de production (temps perdu à chercher des
objets, outil).
 P3 : Pas de bonne gestion des emplacements et une localisation claire du
matériel de travail.

Les diagrammes correspondants sont développées ci-dessous on commencera par le problème

P3, P1 puis P4.

Page 22
  Problème P3: pas de bonne gestion des emplacements et une localisation claire du
matériel de travail

Matière Matériel Main d’ouvre

Pannes Rapidité d’exécution

Manque de formation

Sur consommation Manque matériel Motivation

Pas de bonne gestion des
emplacements et une
localisation clairedu
Mauvaise implantation Emplacement non adapté matériel de travail

Pas de mode opératoire

Milieu Non adapté Planning

Milieu Méthode

Figure 6:diagramme d'Ishikawa P3

 Problème P1: pas de gestion des temps de production (temps perdu pour chercher des
objets, outil).

Matière Matériel Main d’ouvre

Gaspillage
Formation incomplète
Mauvais réglage
Baisse productivité Absentéisme
Manque matériel Pas de gestion des
temps de production
(temps perdu pour
Absence de procédure
Encombrement chercher des objets,
Mauvaise recherche
Pas d’aménagement Faible documentation
du local

Milieu
Méthode

Figure 7:diagramme d'Ishikawa P1

Page 23
  Problème P4:Organisation de production non flexible

Matériel Main d’ouvre

Matière
Non-respect des consignes
Manque d’information
Nombre insuffisant
ins Absentéisme Mauvaise maitrise de processus
Manque de
Fourniture Manque Compétence
Organisation de
productionnon
Plans de travail non organisée flexible
Installation rigide
Manque information Espace non aménagé

Suivi des méthodes

Méthode Milieu

Figure 8:diagramme d'Ishikawa P4

Interprétation :

Les diagrammes d’Ichikawa nous a permis d’illustrer les différentes causes principales relatives
aux problèmes P1, P3 et P4.

Après analyse des causes on a remarqué que le traitement des causes relatives au problème 4
permet de résoudre en grandes partie les problèmes P1 et P3.

D’autre part nous avons observé la présence des causes identiques pour les trois problèmes
correspondant aux 5M milieu, matériel, matière première, main d’œuvre et méthodes.

Le diagramme de Pareto est un outil simple, permet d'exposer de façon factuelle les causes
principales sur lesquelles il faut agir pour résoudre le problème.

Pour cela, il sera utile de déterminer sur quels leviers nous devons agir en priorité pour
améliorer de façon significative la situation surtout du problème lié à la non flexibilité de la
ligne de production.

Page 24
IV. Utilisation du diagramme de Pareto :

Nous avons utilisé le diagramme Ishikawa pour identifier les sources du problème du non
flexibilité de ligne de production. Pour classifier les causes principales par ordre d’importance,
nous allons utiliser le diagramme de Pareto qui est un moyen simple pour ordonner les
phénomènes par ordre d’importance.

Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes valeurssont

conventionnellement mises par ordre décroissant. Une ligne de cumul indique l'importance
relative des colonnes.

La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux
phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le
phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont quasi illimités. On
pourrait même améliorer indéfiniment, tout et n'importe quoi. Il ne faut cependant pas perdre de
vue que l'amélioration coûte et par conséquent il faut en contrepartie une création de valeur
ajoutée, ou une suppression de gaspillage.

Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que variées,
citons à titre d'exemples :

 pour aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions,

 classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est courant de
s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d'affaires)
 les suivis qualité; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des défauts
 analyse d'un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée.

Pour déterminer les priorités et la pertinence d'une action, le recours à des outils d'analyse
simples et d'aide à la décision tels que les diagrammes de Pareto.

Construction d'un diagramme de Pareto

Fréquence Note F
très faible 1 si F=1
faible 2 si F > 1
moyenne 3 si F >=2
rare 4 si F>=3
forte 5 si F >= 4

Page 25
L’analyse Pareto, nous permet de détecter les causes les plus pertinentes du non flexibilité de
l’organisation de production pour avoir un résultat rapide de résolution du problème.

Organisation de production non flexible

Causes Fréquence Gravité Criticité
non organisation des postes de travail 5 5 25
Absentéisme 1 2 2
L’espace de production n’est pas bien aménagé 3 4 12
manque d’information 3 2 6
Manque de fourniture 2 2 4
suivi des méthodes 2 2 4
Nombre insuffisant du matériel 1 2 2
Installation rigide 1 1 1
Manque de compétence 5 5 25
Non-respect des consignes 1 3 3
mauvais maitrise de processus 1 1 1

Tableau 5:Classification des causes

Ordre
Causes criticité décroissante %cumulé
non organisation des postes de travail 25 29% 29%
Manque de compétence 25 29% 58%
L’espace de production n’est pas bien aménagé 12 14% 72%
manque d’information 6 7% 79%
Manque de fourniture 4 5% 84%
suivi des méthodes 4 5% 89%
Non-respect des consignes 3 4% 93%
Nombre insuffisant du matériel 2 2.5% 95.5%
Absentéisme 2 2.5% 98%
Installation rigide 1 1% 99%
mauvais maitrise de processus 1 1% 100%
Total 85 100%

Tableau 6:Calcul des% cumulés

Page 26
 diagramme pareto
120%
100%
80%
criticité

60%
40%
20%
0% Datenreihen1

les causes

Figure 9:diagramme de Pareto des défaillances racines

L’analyse des résultats du Pareto a permis de mieux apprécier le contexte du projet et d’enrichir
et favoriser la prise en compte des risques tels que nous les avons définis préalablement dans
ce travail.

D’après ce diagramme, nous devons mener des actions en priorité sur les causes principales
suivantes :

 Non organisation des postes de travail.

 Manque de compétence des employés
 L’espace de production n’est pas bien aménagé.

Pour le problème du non compétence des employés, un plan de formation a été mis en place,
des séances de formation des groupes de 15 personnes ont été animées par deux formateurs
experts dans le domaine de la confection.

Pour les deux problèmes du non organisation des postes de travail et du mauvais aménagement
de l’espace de production, La méthode 5S sera appliquée pour les résoudre.

B. Application de la méthode 5S
La réalisation de ce travail a nécessité au début de faire une collecte des informations, ce qui
nous a permis de préparer une étudethéorique au cours de laquelle nous avons étudié et critiqué
l'existant.

Page 27
A partir des mesures que nous avons faits, on distingue qu’il y’a des espaces mal organisées

Et aussi des choses non-utiles. Alors on commence par la 1ere étape dans le 5S :

 Sélectionner :

Trier, garder le strict nécessaire au poste de travail et se débarrasser du reste. La manière

d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté, ni l'efficacité
d'une recherche. Le Seiri c'est trier, séparer l’utile de l’inutile, éliminer tout ce qui est inutile
sur le poste de travail et dans son environnement.

Un système de classification du type ABC permet de déterminer ce qui mérite effectivement

d'être au poste de travail, ce que l'on peut en éloigner et ce dont il faut se débarrasser :

A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage épisodique ou rarissime,

Maintenant, après la sélection et séparation des objets, on passe à l’étape suivante :

 Situer :

Préparer les articles nécessaires de manière ordonnée et systématiques, de manière à pouvoir

facilement les prendre et les retourner à l'endroit d'origine après utilisation.

Apres avoirterminé la deuxième étape, on passe à l’étape suivante

 Scintiller:

Nettoyage régulier du matériel et du lieu de travail, identification des irrégularités. La

poussière, la saleté et les déchets sont la source de désordre, d’indiscipline, d’inefficacité, de
production défectueuse et d’accidents de travail. Il est important de déterminer les causes
principales de ses problèmes de malpropreté afin de prendre les valeurs nécessaires pour
éliminer le problème a la source .une approche efficace en vue de trouver les vraies causes aux
problèmes est la technique des « 5pourquoi »

Pour mieux distingue les outils de travail, on passe à la quatrième étape STANDARDISER

 Standardiser :

De manière transversale, il faut définir les règles de bonnes pratiques afin que les 5S
deviennent une habitude et ainsi limiter le désordre. Il faut également se fixer pour but de

Page 28
maintenir ces bonnes pratiques en soutenant et en encourageant le personnel. A l’instar du
PDCA de Deming, la mise en place des règles peut ce faire comme suit :

 formaliser les règles

 mettre en place et afficher les règles
 former tout le personnel et pas uniquement les nouveaux arrivant
 responsabiliser tous les opérateurs.
 mettre à jour les procédures et les communiquer

Un dernier point concernant la protection du personnel n’a pas été abordé. Elle concerne le port
des équipements de protection individuel, ce qui est l’une des procédures les plus importantes à
mettre en place :

 Blouse
 Lunettes

Et enfin, la dernière étape Améliorer

 Améliorer :

Mettre de la rigueur dans le système de manière a ce que les 5S s'intégrant a la culture de

l’entreprise. Assurer le suivi afin que tout demeure propre et ordonne en dressant une liste de
vérification par processus de manière à exécuter des audits de façon périodique.

1. La réussite de la méthode 5S :

Si la méthode 5S est mise en application, l'entreprise devient plus performante. Les employés
sont plus heureux et la productivité est augmentée.

Pour que cette réussite soit durable, l'entreprise doit en permanence s'assurer que les règles
mises en place dans le cadre de la méthode 5S soient respectées, mais aussi récompenser ses
employés en cas de bons résultats

Que peut-on attendre de la méthode 5S lorsqu'elle est utilisée pour améliore et organise
un chaine textile
 Faire un inventaire complet de la chaine
 Formuler les critères de discrimination et classer les objets en : "utiles" et "inutiles"
 Éliminer les marchandises "inutiles"

Page 29
  Faire une enquête sur la fréquence d’utilisation des éléments "utiles" pour déterminer la
quantité nécessaire et leur emplacement
 Développer des méthodes de traitement des déchets
 Réaliser un auto-examen quotidien
 Améliorer la motivation au travail
 Travailler dans un environnement sain
 Avoir une méthode de classement efficace
 Travailler en groupe avec discipline.

2. Mise en œuvre du chantier 5S

Cette étude nous a abouti à proposer quelques solutions.

Comme nous avons étudié, le 5S est basé principalement sur l'arrangement et l'organisation de
chaine textile sans dépenser de l’argent.

D’abord, on distingue les choses utiles et les choses non-utiles, comme nous avons montré dans
ces photos

a. Sélectionner :

Les objets utiles

Les objets Inutiles

Figure 10: le plan actuel de la chaine avec la distinction des objets utiles et inutiles

Page 30
 Figure 11: objets inutiles à rejeter

Figure 12:les objets inutiles abandonnés

Objets Utile Fréquence Inutile

Les feuilles 
Déchets 
tablier 
foular 
Pièce de rechange 
Machine  8h/ jour
Chaise  8h/ jour
Chariot  8h/ jour
paquet 
Tableau 7:Division des objets (utile/inutile)

Dans cette étape, nous avons débarrassé et supprimé ce qui n'est pas nécessaire et nettoyé le
lieu de travail, nettoyage régulier du matériel et du lieu de travail, identifier des irrégularités.

La poussière, la saleté et les déchets sont la source de désordre, d’indiscipline, d’inefficacité et

de production défectueuse.

Page 31
 b. Situer :

Apres l’arrangement de chaine, et organisation des machines, on a obtenu cette figure :

Avant Après (arrangement de la chaine)

Avant Après (arrangement de la chaine)

Page 32
Avant Après (amélioration de l’espace)

Avant Après (organisation de l’emplacement des

chariots)

Page 33
 Avant Après (organisation de la zone de contrôle)

Avant (table de repassage loin de la zone de Après (mise en place des tables de
production) repassage)

Page 34
 c. Scintiller :

Les espaces de travail et le matériel doivent être nettoyés afin de conserver la qualité du
travail réalisé, et de limiter les accidents. Le personnel est également sensibilisé pour travailler
proprement afin de limiter les pertes de temps.

Pour mettre en œuvre ce point il faut :

 Définir les responsabilités de chacun

 Délimiter la zone de nettoyage
 Rechercher les sources de pollution et les isoler
 Etablir les critères de nettoyage spécifique
 Jeter les déchets dans les poubelles

Avant Après (zone de nettoyage)

Avant Après(zone de nettoyage)

Page 35
Matériel nécessaire pour le nettoyage :

Liste pour préparer la journée 5S

Moyen Quantité Disponible

Balai 10 8
Brosse 5 3
Pinceau 3 2
Lime _ _
Eponge 15 10
Raclette 5 3
Chiffon 10 7
Sac poubelle 20 16
Bac à déchet 10 9
Aspirateur 1 0
Gants 5 3
Lunettes 5 2
Produit de nettoyage 5 4
Crayon 8 5
Liste 1:Matériel nécessaire pour le nettoyage

d. Standardiser :

Nous avonsproposé dans cette étape une gamme de nettoyage (figure 15) indiquant les zones à
nettoyer de l’usine avec les fréquences correspondantes.

D’autre part des étagères multi-étages ont été proposées pour diminuer l’encombrement des
choses. Les étagères ouvertes, sont visuellement bien adaptés du point de vue des 5S, car les
éléments rangés sont visibles des 4 côtés. L'absence de cloison empêche d'y placer
négligemment des objets qui pourraient tomber.

Les emplacements seront marqués visuellement (formes, contours, couleurs, références...) afin
que chacun puisse savoir ce qui manque et où replacer ce que l'on y rapporte.

Page 36
 Figure 13: étagère ouverte proposé

e. Suivre et Améliorer :

Dans cette étape, il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en
mémoire en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis.

Un système de suivi aux affichages des indicateurs permet aux 5S de continuer à vivre,
mais aussi de progresser graduellement dans une démarche d’amélioration continue, les
améliorations doivent conduire à la mise à jour des règles, du standard et des référentiels de
suivi, pour cela nous avons proposé :

1) Un fichier pour le suivi et le contrôle des matières premières.

2) Une fiche de présence des employés pour le suivi de l’absentéisme.
3) Une fiche pour le suivi des non conformités et défauts de confection
4) Une fiche de contrôle de fourniture pour le magasin des matières.
5) Une table d’emballage a été installéepour améliorer l'opération d'emballage.

Figure 14: Solution proposé ajout d’une table d’emballage

Page 37
 Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons essayé de mettre en œuvre la base de toute amélioration de
production qui est l’application de la méthode 5S. Ceci a permis de résoudre une partie des
problèmes de production qui s’intègre dans La politique de l’entreprise d’amélioration.

Dans le chapitre suivant nous étudierons l’amélioration de la productivité en analysons la

production par l’utilisation du logiciel Tecnomatix puis la proposition des solutions
d’améliorationpour être compétitive quantitativement et qualitativement.

Ce qui amène l’entreprise vers la modernisation de son système de management et à la

synchronisationdes opérations de production, diminuer les gaspillages pour amélioration de sa
compétitivité.

Page 38
Gamme de nettoyage :

1fois / jour

1fois / semaine
1fois /2 semaine

Les bureaux

Les machines

Magasin

Figure 15:Gamme de nettoyage

Page 39
 Chapitre3 :
Amélioration de la
productivité
Utilisation du logiciel Tecnomatix

Page 40
 Chapitre3 : Amélioration de la productivité

Utilisation du logiciel Tecnomatix

I. Introduction :

L’objectif de ce travail est d’améliorer la productivité en utilisant les moyens disponible et en

agissant sur la méthodologie de production.

Pour ce la, il faut développer un nouveau système productiona flux tendu tout en minimisant les
gaspillages dans l'entreprise prestige haute couture qui sont la source des valeurs non ajoutées.

Les sept types de gaspillage sont :

1) Gaspillages provenant de la surproduction

2) Gaspillages provenant des temps d’attente
3) Gaspillages provenant des transports
4) Gaspillages dus aux stocks inutiles
5) Gaspillages dans les processus de fabrication
6) Gaspillages dus aux mouvements inutiles
7) Gaspillages dus aux pièces défectueuses

Objectifs :

 Améliorer les méthodes de travail :

Pour l’opérateur : simplifier et faciliter son travail en éliminons le gaspillage.

Pour l’entreprise : optimiser la production, par l’élimination du gaspillage pourêtre plus

compétitive.

 Augmenter la productivité :

La productivité est le rapport entre la quantité produite et le temps mis pour l’obtenir.

II. Définition de la chaine de production :

Page 41
La chaine de production est l'ensemble des opérations de fabrication nécessaires, à la réalisation
d'un produit manufacturé, des matières premières jusqu'à la mise sur le marché.

L'efficacité d'un processus de production repose principalement sur quatre variables :

• Le coût : il ne s'agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la comptabilité
analytique mais d'intégrer également les autres composantes qui contribuent à créer la valeur
ajoutée du produit.

• La qualité : c'est une philosophie à partager par tous les employés de l'entreprise et non
seulement par ceux rattachés au processus de production : suivi après-vente, satisfaction
clientèle, fournisseurs…

• Le délai : le challenge est de taille puisqu'il faut produire et livrer dans les meilleurs délais
tout en respectant la contrainte financière liée aux stocks. Sont ainsi concernés la gestion des
approvisionnements, le suivi informatisé des stocks, l'efficacité du cycle de production et de la
chaîne logistique intégrée.

• Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif
de l’entreprise (innovations technologique), soit pour permettre une production simultanée de
plusieurs types de produits différents en même temps.

III. Logiciel Tecnomatix :

Plant Simulation est un outil de simulation à événements discrets qui nous aide à créer des
modèles numériques de systèmes logistiques (telle que la production), afin que nous puisons
explorer les caractéristiques d’un système et en optimiser les performances. Ces modèles
numériques nous permettent d'exécuter des expériences et des scénarios hypothétiques sans
perturber les systèmes de production existants ou, lorsqu'ils sont utilisés dans le processus de
planification, bien avant l'installation des systèmes de production réels. Des outils d'analyse
complets, telle que l'analyse des goulots d'étranglement, des statistiques et des graphiques nous
permettent d'évaluer différents scénarios de fabrication. Les résultats nous fournissent les
informations nécessaires pour prendre des décisions rapides, fiables et plus intelligentes au tout
début de la planification de la production.

À l'aide de Plant Simulation, nous pouvons modéliser et simuler des systèmes de production et
leurs processus. En outre, nous pouvons optimiser le flux de matières, l'utilisation des

Page 42
ressources et la logistique pour tous les niveaux de planification d'installation, des installations
de production mondiales aux installations spécifiques, en passant par les installations locales.

Tecnomatix est une gamme complète de solutions d’usine numérique qui nous permettent de
digitaliser notre processus de fabrication, ainsi que le processus de transformation de nos idées
innovantes et de nos matières premières en produits réels. Avec le logiciel Tecnomatix®, nous
synchronisions les opérations d’ingénierie des produits, d’ingénierie de la fabrication, de
production et de service après-vente, pour maximiser l’efficience de notre production et
concrétiser nos innovations.

1. Situation actuelle :
a. Analyse :(Excel)

rapport d'opération temps en seconde d’uneopération /cadence

perte d'équilibre 1-rapport d'opération

total (seconde) Somme des opérations

efficacité d'équilibre total (sec)/max d'opération/nombre d'operateur

perte d'équilibre 1-efficacité d'équilibre

Page 43
 Operateur Nom de machine Durée opération rapport perte d'équilibre
d'opérations
operateur1 Recouvrement 37 0,5 50,0%
operateur2 Piqueuse1 74 1,1 -10,0%
operateur3 Piqueuse2 70 1 0,0%
operateur4 Piqueuse3 50 0,7 30,0%
operateur5 Piqueuse4 71 1 0,0%
operateur6 Surjet3fil 51 0,7 30,0%
operateur7 Surjet4fil 94 1,3 -30,0%
operateur8 Piqueuse5 42 0,6 40,0%
operateur9 Piqueuse6 40 0,6 40,0%
operateur10 Surjet1_5fil 69 1 0,0%
operateur11 Piqueuse7 54 0,8 20,0%
operateur12 Surjet2_5fil 51 0,7 30,0%
operateur13 Piqueuse8 51 0,7 30,0%
operateur14 Piqueuse9 83 1,2 -20,0%
operateur15 Surjet3_5fil 71 1 0,0%
operateur16 Piqueuse10 15 0,2 80,0%
operateur17 Piqueuse11 118 1,7 -70,0%
operateur 18 Table de contrôle 75 1,1 -10,0%
operateur 19 Boutonnière 30 0,4 60,0%
operateur 20 Pose_ bouton 30 0,4 60,0%
operateur 21 Table de repassage 75 1,1 -10,0%

Tableau 8:durée des opérations dans l'état actuel

cadence 70
total (seconde) 1251
efficacité d'équilibre 50,5%
perte d'équilibre 49,5%

Diagramme de processus
140
120
100
Durée opération

80
60
40
20 D…
0

Operateur

Figure 16:graphe représentant la durée des opérations

Page 44
b.Simulation Tecnomatix :

Figure 17:plan actuel

Page 45
Flux physique :

Figure 18:flux physique d'état actuel

Figure 19:visualisation graphique d'un état actuel

Productivité en pièce/h.m² 27,45/ (38*43)=0,016 P/hm²

Productivité en pièce/h.personne 27,45/21=1,30 P/hP
Productivité en pièce/h.m².personne 27,45/(21* (38*43))=8*10-4 P/hm²p

Page 46
 2. Proposition des solutions :
A. 1éreproposition :
a. Simulation Tecnomatix :

Figure 20:exemple d'une proposition

Page 47
Flux physique :

Figure 21:Flux physique de 1ére proposition

Figure 22:visualisation graphique des 1ére proposition

Productivité en pièce/h.m² 30,03/ (21*38)=0,037 P/hm²

Productivité en pièce/h.personne 30,03/21=1,43 P/HP

Productivité en pièce/h.m².personne 30,03/21/ (21*38)=0,0017 P/hm²p

Page 48
 B. 2éme proposition :
a. Analyse : (Excel)

Operateur Nom de machine Durée opération rapport perte d'équilibre

d'opérations
operateur1 recouvrement 37 0,9 0,1
operateur2 Piqueuse1 74 1,2 -0,2
operateur3 Piqueuse2 70 1,2 -0,2
operateur4 Piqueuse3 50 0,8 0,2
operateur5 Piqueuse4 71 1,2 -0,2
operateur6 Surjet3fil 51 0,9 0,1
operateur7 Surjet4fil 74 1,2 -0,2
operateur8 Piqueuse5 62 0,7 0,3
operateur9 Piqueuse6 40 0,9 0,1
operateur10 Surjet1_5fil 69 0,7 0,3
operateur11 Piqueuse7 54 1,2 -0,2
operateur12 Surjet2_5fil 51 0,9 0,1
operateur13/1 Piqueuse8 67 0,9 0,1
operateur13/2 Piqueuse9 67 0,7 0,3
operateur14 Surjet3_5fil 71 0,7 0,3
operateur15/1 Piqueuse10 66 1,2 -0,2
operateur15/2 Piqueuse11 66 1 0
operateur16 Table de contrôle 75 1,3 -0,3
operateur 17 Boutonnière 30 0,5 0,5
operateur 18 Pose_ bouton 30 0,5 0,5
operateur 19 Table de repassage 75 1,3 -0,3

Tableau 9:durée des opérations d'une proposition

cadence 60
total (seconde) 1250
efficacité d'équilibre 79,4%
perte d'équilibre 20,6%

Page 49
 Diagramme de processus
80
70
60
Durée opération

50
40
30
20 Datenreihen1
10
0

Opérateur

Figure 23:graphe représentant la durée des opérations

b. Simulation Tecnomatix :

Figure 24:Autre proposition

Page 50
Flux physique :

Figure 25:Flux physique de 2éme proposition

Page 51
 Figure 26:visualisation graphique des 2éme proposition

Productivité en pièce/h.m² 47,79/ (24*30)=0,066 P/hm²

Productivité en pièce/h.personne 47,79/21=2,27 P/hp
Productivité en pièce/h.m².personne 47,79/21/ (24*30)=0,0031 P/hm²p

IV. Interprétation :

Situation de départ Proposition 1 Proposition2

Productivité en pièce/h 27,45 30,03 47,79

Productivité en pièce/h.m² 0,016 0,037 0,066

Productivité en pièce/h.personne 1,30 1,43 2,27

Productivité en pièce/h.m².personne 8*10-4 0,0017 0,0031

efficacité d'équilibre 50,5% 50,5% 79,4%

perte d'équilibre 49,5% 49,5% 20,6%

Tableau 10:tableau de productivité

Page 52
 Productivité en pièce/h Productivité en pièce/h.m²
60 0,07
50 0,06
0,05
40
0,04
30
0,03
20
0,02
10 0,01
0 0
Situation de Proposition 1 Proposition2 Situation de Proposition 1 Proposition2
départ départ

Productivité en pièce/h.personne Productivité en pièce/h.m².personne

2,5 0,0035
0,003
2
0,0025
1,5 0,002

1 0,0015
0,001
0,5
0,0005
0
0
Situation de Proposition 1 Proposition2
Situation de Proposition 1 Proposition2
départ
départ

efficacité d'équilibre perte d'équilibre

90,00% 60,00%
80,00%
50,00%
70,00%
60,00% 40,00%
50,00%
30,00%
40,00%
30,00% 20,00%
20,00%
10,00%
10,00%
0,00% 0,00%
Situation de Proposition 1 Proposition2 Situation de Proposition 1 Proposition2
départ départ

D’après les résultats obtenus on a pu avoir une amélioration de 70% sur la productivité en
pièce/h, une amélioration de 75% environ sur la productivité en pièce /h.homme et une
amélioration de 300% environ sur la productivité en pièce /h.m².

Page 53
 Chapitre 4 :
Service contrôle qualité

Page 54
 Chapitre 4 : service contrôle qualité

I. Introduction :

Dans ce chapitre, nous allons présenter le service contrôle de qualité dans l’entreprise qui a
une importance majeuredans l’entreprise et doit s’adapter aux changements de son
environnement en adaptant une méthode 5S et amélioration de sa productivité ce qui convient
aux contraintes internes et externes du marché par le maintien et l’amélioration de la qualité,
pour ce faire, nous avons proposé comme solutions d’auto contrôle et de traçabilité en utilisant
des fiches de contrôle.

II. Définition Contrôle qualité :

Est un aspect de la gestion de la qualité. Le contrôle est une opération destinée à déterminer,
avec des moyens appropriés, si le produit (compris, services, documents, code source) contrôlé
est conforme ou non à ses spécifications ou exigences préétablies et incluant une décision
d'acceptation, de rejet ou de retouche.

Le contrôle qualité est une procédure ou une série de procédures visant à s'assurer qu'un produit
manufacturé ou un service satisfait un ensemble défini de critères de qualité ou répond aux
exigences du client.

1. Objectif :

Le contrôle qualité représente l'ensemble des actions et processus permettant de mieux gérer et
améliorer le degré de qualité des produits ou services au sein d'une entité ou entreprise.

La qualité est multidimensionnelle comportant les facteurs de design, techniques, normatifs,

environnementaux, sécuritaires. Suivant le respect d'un cahier des charges ou de spécifications
préétablies.

Le contrôle qualité s'inscrit dans toute la chaîne de valeur de l'organisation ; recherche et

développement, conception, fabrication et production en usine, logistique, distribution, service
après-vente.

L'objectif du manager ou du contrôleur est l'optimisation de la qualité du bien ou du service

afin de satisfaire les clients finaux et leur expérience du produit, enfin, fidélisation du
portefeuille client et création de valeur pour l'entreprise.

Page 55
 2. Le rôle du contrôleur qualité

Le contrôle qualité est effectué par un contrôleur qualité. Ce dernier peut contrôler :

 Les composants d'un produit ou la matière première dès la réception,

 La production en cours de réalisation,
 Les produits finis.

Le contrôle des produits finis doit, en plus de son rôle de filtre, servir à fournir des informations
sur la qualité produite afin de permettre une amélioration de celle-ci. Il a pour objet de vérifier
que les services de production ont ou n’ont pas réalisé le travail demandé par la direction

Démarche :

 Etude parallèle des résultats de contrôle en cours de fabrication avec ceux des produits
finis, orientée vers la recherche des causes de la non-conformité.
 Modification éventuelle du plan de contrôle en cours de fabrication concernant surtout
l’extension ou la réduction de la liste des postes rouges
 Déclanchement des actions de prévention de la qualité par des actions de formation
auprès de certains postes de la production

A la suite du contrôle qualité, nous avons va rédiger un rapport sur le déroulement du contrôle
conforme ou non-conforme et les mesures à prendre pour améliorer la production et réduire
dans les cas non-conforme mais avec possibilité de retouche ou non-conformes devant être
détruits et application des solutions conformément aux besoins

3. Contrôle final:

Pour l'industrie du textile et de l'habillement, la qualité du produit est calculée en fonction de la

qualité et le niveau de fibres, de fils, de tissus, de la construction solidité des couleurs, des
dessins et des vêtements finis finales. Le contrôle de la qualité en termes de production de
vêtements, de prévente et après-vente, la livraison, prix. Sont essentielles pour tout fabricant de
vêtement, ou le commerçant exportateur. Certains problèmes de qualité liés, souvent vu dans la
production de vêtements, comme la couture, la couleur, la taille ou défauts de vêtements ne
doivent jamais être négligés.

Page 56
 a. Défauts coudre

Coutures ouvertes, techniques de couture, des discussions mauvaises correspondent pas,

manquants, tête de rainage incorrecte, bords tension du fil mauvaises et rugueuses sont
quelques-unes des défauts qui peuvent affecter négativement la tête de piquage de qualité.
b. Défauts de couleur

La variation de couleur entre l'échantillon et le vêtement final, combinaisons de couleurs et des

colorants convenables incorrect doit toujours être évitée.
c. Défauts de vêtement

Clés cassées ou défectueux, bouton-pression, des points, différentes nuances au sein de la

même tête, les vergetures, les encoches des poutres et des aspérités, les défauts des tissus, des
trous, des fermetures éclair défectueuses, lâches ou suspendus fils à coudre, des boutons alignés
et les trous, les boutons manquants, des coupures aiguilles ou à mâcher, ou fils lâches tirés, les
taches, œillet charnières courts inachevés, joints .inappropriée tous peuvent conduire à la fin
d'une marque avant même sa constitution.
d. Emballage:

Les vêtements finis sont ensuite triées sur la base de la conception et de la taille et emballés
pour expédition à la distribution aux détaillants.
III. Classements de défauts :

On a 3 classes de défauts: mineurs, majeurs et critiques. Mais qu’est ce qui est considéré
comme un défaut mineur / majeur / critique? Alors que ceux-ci peuvent varier d’un client à un
autre, les définitions typiques sont :

Un défaut mineur : est un écart par rapport aux normes et/ou cahier des charges. Mais ce
défaut n’est pas susceptible d’affecter l’utilisation du produit.
Un défaut majeur : est susceptible de créer un problème quant au fonctionnement du produit.
Un défaut critique : est celui qui est dangereux et rend l’utilisation du produit dangereuse.
D’après cette étude nous avons classe les défauts de l’entreprise prestige haute couture comme
suit :

Page 57
 Un défaut Un défaut
Type de défauts Un défaut majeur
mineur critique

valeur couture incorrecte 

problèmes de positionnement : niveau, symétrie 

fronces (non souhaités) 

Raccord, alignement 

concordance des crans 

irrégularité (pas droit, angle, valeur de couture


irrégulière)

échappée 

opérations diverses mal faites (crantages,


dégarnissage mauvais)

oubli (opération, point d’arrêt, bride,


boutonnière, bouton)
défauts machines spéciales point d’arrêt pose

bouton
dimension incorrecte des morceaux assemblés 

Trous 

Décalage poche 

Point manque 

Point sauté 

Mal ourlet 

Nuances couleurs 

plis 

Page 58
Les défauts fréquence gravite criticité
plis 5 5 25
Nuances couleurs 5 5 25
Décalage poche 5 5 25
Trous 5 5 25
Mal ourlet 4 5 20
Point sauté 4 5 20
dimension incorrecte des morceaux assemblés 4 5 20
échappée 4 5 20
défauts machines spéciales point d’arrêt pose bouton 4 4 16
Point manque 3 4 12
opérations diverses mal faites (crantages, dégarnissage mauvais) 3 4 12
valeur couture incorrecte 4 3 12
oubli (opération, point d’arrêt, bride, boutonnière, bouton) 3 3 9
irrégularité (pas droit, angle, valeur de couture irrégulière) 2 3 6
Raccord, alignement 2 3 6
fronces (non souhaités) 2 3 6
concordance des crans 2 2 4
problèmes de positionnement : niveau, symétrie 2 2 4

Tableau 11:Classification des défauts

%Ordre
Les défauts Criticité
décroissante
%cumulé
plis 25 9% 9%
Nuances couleurs 25 9% 19%
Décalage poche 25 9% 28%
Trous 25 9% 37%
Mal ourlet 20 7% 45%
Point sauté 20 7% 52%
dimension incorrecte des morceaux assemblés 20 7% 60%
échappée 20 7% 67%
défauts machines spéciales point d’arrêt pose bouton 16 6% 73%
Point manque 12 4% 78%
opérations diverses mal faites (crantages, dégarnissage mauvais) 12 4% 82%
valeur couture incorrecte 12 4% 87%
oubli (opération, point d’arrêt, bride, boutonnière, bouton) 9 3% 90%
irrégularité (pas droit, angle, valeur de couture irrégulière) 6 2% 93%
Raccord, alignement 6 2% 95%
fronces (non souhaités) 6 2% 97%
concordance des crans 4 1% 99%
problèmes de positionnement : niveau, symétrie 4 1% 100%
Total 267

Tableau 12:calcul des% cumulés

Page 59
 diagramme pareto
120%
100%
80%
%cumulé

60%
40% Datenreihen1
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
les défauts

Figure 27:diagramme de Pareto des défauts de confection

L’analyse des résultats du Pareto a permis de mieux apprécier et cerner les défauts les plus
critiques et favoriser la prise en compte des actions à entreprendre pour la résolution des
problèmes de qualité par des actions de formation aux opératrices, renforcement des opérations
d’autocontrôle, ajustement du plan de contrôle et la création des fiches de contrôle et de suivi
(présence).

IV. Les solutions proposées :

Pour une meilleure organisation au sein de l’entreprise prestige haute couture, nous avons
proposé des différents formulaires et des fiches :

 Fiche de présence : pour améliorer la gestion des ressources humaines et diminuer le taux
d’absentéisme qui peut nuire à la qualité et à la productivité.

 Fiche de contrôle : pour assure la traçabilité des produits et améliorer la qualité en évitant
la répétition de défauts.

 Fiche de contrôle de fourniture : Sert à contrôlerles produits à la réception pour garantir

et maintenir la qualité des produits et des fournitures utilisés et une traçabilité en cas de
problème de qualité.

Page 60
 Feuille de présence de l’employé :

Feuille de présence de l'employé

Adresse Totaux de l'année à cette date :
électroniqu
Nom de l'employé : e:

Heures
Téléphone normales Heure
Responsable : : : 0,00 supplémentaire 0,00

Janvier Feuille de présence de l'employé : journalière, hebdomadaire, mensuelle, annuelle

Heures Heures Heures
Semaine supplémentaire supplémentair supplémentair Semaine Heures
Janvier 1 s Semaine2 es Semaine3 es 4 supplémentaires

Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
Dimanche
Total d'heures hebdomadaires 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Janvier : total
Janvier : total d'heures normal. 0,00 d'heures sup. 0,00

Figure 28:Feuille de présence de l'employé

Fiche de contrôle :

Cette fiche récapitule tous les détails d’une nouvelle approche de changement de Format.
Ce manuel nous permet de :

 Visualiser l’ordre des phases de changements de formats que l’opérateur doit les
respecter.

 Guider l’opérateur comment faire un changement de format convenablement.

 Mieux organiser la méthode de travail suite à l’élaboration des modes

opératoires.

 Garantie un temps optimisé et simple en opération

Page 61
 Fiche de contrôle :
Date : Chaine : Contrôleur :

Commande :

Numéro Opération No. pièce No. pièce Cause de décision

contrôlée défaut
déf

Signature contrôleur Signature chef chaine

Figure 29:Fiche de contrôle

Page 62
 Fiche de contrôle de fourniture

COMMANDE: CLIENT :
MODELE : DATE :

TAILLE
QUANTITE
TOTAL
Qté
Désignation Qté/Pièce Qté/Commande Observation
Disponible

Figure 30:Fiche de contrôle de fourniture

Page 63
 DETAILS DE COUPE
CLIENT MODEL ARTICLE COLOR Taille XS S M L XL TOTAL

Quantité 0
Metrage N° Nb Long MTS Manque PIECES COUPEES CONSOM
DATE Restes Défauts
Rouleaux Matelas Plis Matelas Matelas Rouleaux XS S M L XL TOTAL PIECE
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0
0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0,00

Moyen Manque Rouleaux 0%

Moyen Défauts 0%

Figure 31:fiche de contrôlé la matière première

Page 64
 Conclusion générale :

En général, les contraintes de changement du marché mondial obligent les industriels à

améliorer le système de la production même dans des entreprises de petites tailles ceci par
l'intermédiaire du diagnostic de l’analyse et la mise en place des plans d'actions.

C’est dans ce contexte que ce projet de fin d'études a été réalisé en collaboration entre le
département mécanique de l’ISET Kef et prestige haute couture.

Ce mémoire de fin d'études est une occasion qui nous a permis de s'intégrer dans la vie
professionnelle. Durant la période de notre projet, nous avons essayé d'appliquer nos
connaissances acquises lors de notre cycle d'études.

le travail que nous avons effectué dans l'entreprise prestige haute couture, nous a permis
d'acquérir une expérience professionnelle d’un nouveau système de production basée sur la
confection des modèles diversifiés.

D’une part nous avons procédé à appliquer la méthode 5S dans le département textile
ce qui nous a permis de libérer plus d'espace et d'améliorer l'ergonomie du travail d'où une
satisfaction des opérateurs a été nettement remarquée.

L’utilisation des outils de simulation des flux de production nous a permis d'installer
une méthode de la planification et d'optimiser l'organisation de production en proposant
quelques solutions permettant l'amélioration d'un système allant jusqu'à l’augmentation de la
productivité de 70%.

D’autre part, nous avons été persuadés de l'importance de la fonction qualité dans les unités
de production pour cela nous avons proposés des actions d’améliorations de formes et de fonds.

Page 65
 BIBLIOGRAPHIE :

Site internet :

https://qualite.ooreka.fr/comprendre/5s

https://fr.wikipedia.org/wiki/5S

https://www.siemens.com/tecnomatix

http://Documents/european-rubber-journal-virtual-tire-plants-5690

https://5S/AUDIT_ET_DIAGNOSTIC_DE_SYSTEME

https://HOHMANN_Chris

https://5S.Al-consulting.com

https://APAVE

https://www.bing.com/search?q=Simulation+Modelling+using+Practical+Examples&FO
RM

Livre :

« Les 5S » de Takashi Osada chez Dunod

Page 66
 Application de l’approche 5S et amélioration de la productivité d’une
chaine de confection textile

RÉSUMÉ:

le travail que nous avons effectué dans l'entreprise prestige haute couture, nous a
permis d'acquérir une expérience professionnelle d’un nouveau système de production basée
sur la confection des modèles diversifiés. D’une part nous avons procédé à appliquer la
méthode 5S dans le département textile ce qui nous a permis de libérer plus d'espace et
d'améliorer l'ergonomie du travail d'où une satisfaction des opérateurs a été nettement
remarquée.
L’utilisation des outils de simulation des flux de production nous a permis d'installer
une méthode de la planification et d'optimiser l'organisation de production en proposant
quelques solutions permettant l'amélioration d'un système allant jusqu'à l’augmentation de
la productivité de 70%. D’autre part, nous avons été persuadés de l'importance de la fonction
qualité dans les unités de production pour cela nous avons proposés des actions
d’améliorations de formes et de fonds.

Mots clés: 5S, SIMULATION DES FLUX, AMELIORATION CONTINUE

Application of the 5S approach and improvement of the productivity of a

textile chain

ABSTRACT:

The work we have done in the prestige haute couture company, has allowed us to
acquire professional experience of a new production system based on the making of
diversified models. On the one hand, we proceeded to apply the 5S method in the
textile department, which allowed us to free up more space and improve work
ergonomics, from which operator satisfaction was clearly noted.

The use of tools for simulating workflows allowed us to install a planning

method and optimize the production organization by proposing some solutions
allowing the improvement of a system up to the increase at 70% productivity. On the
other hand, we were convinced of the importance of the quality function in the
production units for this we proposed actions to improve forms and funds.

Keywords: 5S, FLOW SIMULATION, CONTINUOUS IMPROVEMENT