Rapport Karboub PDF

Université Hassan II
Ecole Nationale Supérieur d’Electricité et de la Mécanique

Filière Génie Industriel et Logistique
Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Présenté pour l’obtention du Diplôme de
Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et Logistique
Réalisé Par : KARBOUB Anass
Au sein de l’entreprise :
Titre du Projet de Fin d’Etudes
Mise en place des tableaux de bord pour

l’Amélioration de taux de service client
Soutenu le 28 Juin 2019
Devant le jury :
Hisham EL HASSANI Encadrant Pédagogique

Safia LAMRANI Président du jury
Rajaa BENABBOU Rapporteur
Amine TAQUI Encadrant Industriel
ENSEM-Casablanca,  Route d’El Jadida, km 7, BP : 8118, Oasis – Casablanca Maroc

 0522230789 Fax: 0522231299
Site Web: http://www.ensem.ac.ma Email: contact@ensem.ac.ma
Mise en place d’un tableau de bord Logistique
pour l’amélioration du Service Client
Dédicaces
À nos chers membres de famille,
Aucune expression, aussi exprimée, qu’elle soit, ne pourrait traduire ma profonde gratitude et
ma reconnaissance pour toutes ces années, tant de sacrifices et de dévouement.
Vous êtes symbole de bonté, de sacrifice et de soutien.

Que ce travail soit pour vous la preuve de notre attachement au symbole de la compassion que
nous avons pour vous.
Veuillez trouver dans ce travail le témoignage de mon éternelle reconnaissance et notre
respect indéfectible.
À tous nos amis,
Vos affections et vos encouragements ont toujours été pour moi les plus précieux.
Je vous souhaite beaucoup de bonheur et de réussite.
Aux personnes spéciales,
Pour tous les moments inoubliables que j’ai passé avec vous,
pour l’encouragement et le soutien que vous nous avez offert.
Je vous dis MERCI.
1
Remerciement
Avant tout développement de cette expérience professionnelle, je profite l’occasion

pour commencer ce rapport de stage de fin d’étude par des remerciements, à ceux qui nous
ont beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de
ce stage un moment très profitable.
Je tiens particulièrement à remercier Mr. Rais Othman Responsable Supply Chain du

Société Laitière Chergui pour ce stage qu’il abien voulu nous accorder, ainsi que Mr.Taqui
Amine Responsable flux, pour son accueil, son encouragement, ses précieux conseils et ses
directives judicieuses qui nous ont permis de mener à bien ce projet, notamment :MrNekkab
Abdellah Responsable plateforme.Et toute personne de près ou de loin m’a aidé le long de ce
stage.
Je tiens également à remercier nos encadrant Mr. Hisham EL HASSANI et Mme Safia
LAMRANI, pour leurs explications abondantes et les conseils salutaires, qu’ils n’ont pas cessé
de nous prodiguer durant toute la période de stage, ainsi que pour leurs expériences et
connaissances, qu’ils ont mis à notre disposition.
Je profite de l’occasion pour adresser nos vifs remerciements à toutel’équipe

pédagogique de l’ECOLE NATIONALE SUPERIEURED’ELECTRICITE ET DE
MECANIQUE et les intervenants professionnels responsables de la filière Génie Industriel et
Logistique, pour nous avoir assuré une formation de très haut niveau.
2
Résumé
Ce travail porte sur la mise en place des Tableaux de Bord logistiques au sein de la
Société Laitière Chergui, spécialisée dans la transformation, le conditionnement et la
commercialisation des produits laitières et de leurs dérivés. La finalité de ce projet est la mise
en place des Tableaux de Bord logistiques contribuant à l’amélioration du Taux de service
Client, nous nous sommes inspiré de la démarche« GIMSI » qui définit une méthodologie de
mise en place des tableaux de bord.
En premier lieu, nous avons commencé par un diagnostic interne et externe de
l’entreprise. Puis nous avons défini les tableaux de bord suivant les objectifs de l’entreprise,
ainsi que les indicateurs adéquats et leurs données relatives attribuant à leur conception.
Ensuite nous avons déployé deux tableaux de bord, le premier concerne la gestion des flux au
sein de la plateforme et le deuxième synthétise les résultats des flux logistiques. Finalement,
nous avons élaboré un suivi du Taux de service client pour agir sur l’exacte partie prenante
causant l’absence de sa performance totale.
Mots clés : Indicateur, Tableau de bord, Performance, Logistique, GIMSI, SCOR.
3
Abstract
This work focuses on the implementation of logistical dashboards within the Dairy
Company Chergui, specialized in the processing, packaging and marketing of dairy products
and their derivatives. The purpose of this project is the establishment of Logistic dashboards
contributing to the improvement of the Customer Service Rate; we took inspiration from the
"GIMSI" approach which defines a methodology for setting up dashboards.
In the first place, we started with an internal and external diagnosis of the company. Then we
defined the scorecards according to the objectives of the company, as well as the appropriate
indicators and their relative data attributing to their design. Then we deployed the dashboards.
Finally, we developed a follow-up of the Customer Service Rate to act on the exact
stakeholder causing the absence of its total performance.
4
‫‪Mise en place d’un tableau de bord Logistique‬‬
‫‪pour l’amélioration du Service Client‬‬
‫ملخص‬
‫يركز هذا العمل على تنفيذ لوحات المعلومات اللوجستية داخل شركة األلبان ‪ ، Chergui‬المتخصصة في معالجة وتعبئة‬
‫وتسويق منتجات األلبان ومشتقاتها ‪ ،‬والغرض من هذا المشروع هو إنشاء لوحات القيادة اللوجستية التي تسهم في تحسين‬
‫معدل خدمة العمالء ‪ ،‬استلهمنا من نهج "‪ "GIMSI‬الذي يحدد منهجية إلعداد لوحات القيادة‪.‬‬
‫في المقام األول‪ ،‬بدأنا بتشخيص داخلي وخارجي للشركة‪ .‬ثم حددنا بطاقات األداء وفقًا ألهداف الشركة‪ ،‬وكذلك المؤشرات‬
‫المناسبة وبياناتها النسبية التي تنسب إلى تصميمها‪ .‬ثم أنجزنا لوحتين للقيادة‪ ،‬األول يتعلق بإدارة التدفق داخل المنصة‬
‫أخيرا ‪ ،‬قمنا بتطوير طورنا نظام لمتابعة خدمة الزبائن ليمكننا من اتخاد القرار‬
‫ً‬ ‫ويلخص الثاني نتائج التدفقات اللوجستية‪.‬‬
‫على الذي يتسبب في غياب أدائه الكلي‪.‬‬
‫‪5‬‬
Table Matières :
Introduction générale................................................................................................. 12
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet: ....................... 14
1. Introduction : ............................................................................................................................ 15
2. Présentation de l’entreprise :...................................................................................................... 15
2.1. Présentation générale : ................................................................................................... 15
2.2. Historique : .................................................................................................................... 16
2.3. Organigramme du groupe D.A : ..................................................................................... 17
2.4. Filiales :......................................................................................................................... 17
2.5. Localisation : ................................................................................................................. 19
2.6. Présentation de BU Société Laitière CHERGUI : ........................................................... 20
2.6.1. Activité de l’entreprise : ......................................................................................... 20
2.6.2. Fiche technique : .................................................................................................... 20
2.6.3. Organigrammes :.................................................................................................... 21
2.6.4. Sites de production : ............................................................................................... 23
3. cadrage du projet : .................................................................................................................... 23
3.1. Problématique : .......................................................................................................... 23
3.2. Cadrage du projet: ...................................................................................................... 23
3.3. Objectif du projet : ..................................................................................................... 24
3.4. Démarches suivis : ..................................................................................................... 24
3.5. Equipe projet : ........................................................................................................... 24
3.6. Etudes des risques projet : .......................................................................................... 25
3.6.1. Identification des risques : .................................................................................. 25
3.6.2. Analyse des risques ............................................................................................ 25
3.6.3. Traitement des risques : ...................................................................................... 26
3.7. Facteur Clé de succès : ............................................................................................... 26
6
4. Définition des Outils et Concepts utilisés :................................................................................ 27
4.1. Définition des concepts clés : ..................................................................................... 27
4.2. Méthodologies : ......................................................................................................... 28
5. Conclusion : .............................................................................................................................. 30
Chapitre 2 : Analyse de l’existant et Conception du tableau de Bord .............................. 31
1. Introduction :.......................................................................................................................... 32
2. Analyse de l’existant : ............................................................................................................. 32
2.1. Diagnostic Interne :........................................................................................................ 32
2.1.1. Les forces et les faiblesses : .................................................................................... 32
2.1.2. Système d’information de l’entreprise : .................................................................. 32
2.2. Diagnostic Externe : ...................................................................................................... 33
2.3. Identification des processus : ......................................................................................... 34
2.4. Etat des lieux des Tableaux de bord : ............................................................................. 38
3. Conception du Tableau de Bord :............................................................................................... 38
3.1. Objectifs Stratégiques et Tactiques :............................................................................... 38
3.2. Objectifs Opérationnels.................................................................................................. 39
3.3. Définition des tableaux de bord : .................................................................................... 39
3.4. Choix des indicateurs : ................................................................................................... 39
4. Conclusion ................................................................................................................................ 47
Chapitre 3 : Mise en œuvre du tableau de Bord................................................................ 48
1. Introduction :......................................................................................................................... 49
2. Collecte des données : ........................................................................................................... 49
2.1. Tableau de bord Logistique : .......................................................................................... 49
2.2. Tableau de bord Plateforme : ......................................................................................... 53
3. Choix de logiciel : ................................................................................................................. 55
4. Construction des Tableaux de Bord : ..................................................................................... 55
4.1. Tableau de bord Logistique : .......................................................................................... 55
7
4.2. Tableau de Bord Plateforme : ......................................................................................... 61
5. Conclusion : .......................................................................................................................... 64
Chapitre 4 : Elaboration du suivi et des perspectives d’améliorations ............................ 65
1. Introduction :......................................................................................................................... 66
2. Calcul du CSL :..................................................................................................................... 66
3. Répartition des responsabilités au non performance du CSL : ................................................ 67
3.1. Cadrage du suivi : .......................................................................................................... 67
3.2. Démarche de calcul: ...................................................................................................... 68
3.3. Intégration : ................................................................................................................... 70
3.4. Analyse des mesures : .................................................................................................... 72
4. Perspective d’amélioration : .................................................................................................. 74
5. Conclusion : .......................................................................................................................... 75
Conclusion Générale ................................................................................................... 76
Bibliographies ............................................................................................................... 77
8
Liste des Figures :
Figure 1 : Organigramme des Domaines Agricoles ............................................................................ 17

Figure 2 :Localisation des Domaines Agricoles ................................................................................ 19
Figure 3 :Organigramme Business Unit Produits Laitiers .................................................................. 21
Figure 4 : Organigramme Agence de Casablanca.............................................................................. 22
Figure 5: Equipe de travail ................................................................................................................ 24
Figure 6 : Forces et Faiblesses d’Entreprise ....................................................................................... 32
Figure 7 :Diagramme cause-effet de la complexité du marché ........................................................... 33
Figure 8 : Diagramme SIPOC ........................................................................................................... 36
Figure 9 :Cartographie des flux ......................................................................................................... 37
Figure 10 : Tableau de bord Logistique ............................................................................................. 58
Figure 11:Suivi hebdomadaire des indicateurs ................................................................................... 60
Figure 12:Tableau de bord Plateforme ............................................................................................... 63
Figure 13 : Les valeurs du CSL d’une semaine pour l’agence CASA ................................................. 66
Figure 14 : Les valeurs du CSL d’une semaine pour l’agence RABAT .............................................. 66
Figure 15 : Les valeurs du CSL d’une semaine pour l’agence FES..................................................... 67
Figure 16 : Arbre de décision du calcul du suivi du CSL ................................................................... 70
Figure 17 :Extrait du fichier de suivi du CSL .................................................................................... 71
Figure 18 :Suite de l’extrait du fichier de suivi du CSL ..................................................................... 71
Figure 19: PouRcentage du suivi de CSL par acteur agence CASA................................................... 72
Figure 20: Pourcentage du suivi de CSL par acteur agence RABAT ................................................. 73
Figure 21: Pourcentage du suivi de CSL par acteur agence FES ....................................................... 73
9
Liste des tableaux :
Tableau 1: Liste des filiales des Domaines Agricoles ........................................................................ 18

Tableau 2 : Fiche Signalétique de l’entreprise ................................................................................... 20
Tableau 3: QQOQCP du projet ......................................................................................................... 23
Tableau 4 : Risques Projet ................................................................................................................. 26
Tableau 5 : Actions Préventifs........................................................................................................... 26
Tableau 6: Etapes de la démarche GIMSI .......................................................................................... 29
Tableau 7:Les indicateurs et responsables attachés aux objectifs Tactiques. ....................................... 40
Tableau 8 : Les indicateurs et responsables attachés aux objectifs Opérationnels. .............................. 40
Tableau 9 : Fiche de définition de l’indicateur CSL ........................................................................... 42
Tableau 10 :Fiche de définition de l’indicateur TSI ........................................................................... 42
Tableau 11 :Fiche de définition de l’indicateur manque à gagner ....................................................... 43
Tableau 12 :Fiche de définition de l’indicateur Non livré .................................................................. 44
Tableau 13 :Fiche de définition de l’indicateur Taux de Retour ......................................................... 45
Tableau 14 :Fiche de définition de l’indicateur Taux de change ......................................................... 45
Tableau 15 :Fiche de définition de l’indicateur Taux d’occupation .................................................... 46
Tableau 16 :Fiche de définition de l’indicateur Taux de couverture ................................................... 47
Tableau 17 :Extrait de Base de données des ventes et commandes du canal DETAIL ........................ 50
Tableau 18 : Extrait de Base de données des ventes du canal GMS .................................................... 52
Tableau 19: Extrait de l’inventaire de stock de l’agence CASA ......................................................... 54
Tableau 20 : les Niveaux de satisfaction du CSL ............................................................................... 56
Tableau 21 : Les niveaux de taux de retour ........................................................................................ 57
Tableau 22 : Les niveaux de taux de change ...................................................................................... 57
Tableau 23 : Les seuils du TSI quotidien ........................................................................................... 57
Tableau 24: Les seuils d’interprétation du taux de saturation de la plateforme. .................................. 61
Tableau 25: Les seuils de couverture de stock. .................................................................................. 62
Tableau 26: Les données et conditions pour le calcull........................................................................ 70
Tableau 27:Suivi du CSL par acteur agence CASA .......................................................................... 72
Tableau 28: Suivi du CSL par acteur agence RABAT....................................................................... 72
Tableau 29: Suivi du CSL par acteur agence FES ............................................................................. 73
10
Liste des abréviations :
BU : Business Unit
CA : Chiffre d’affaire
CSL : Taux de service client « Customer Service Level»
DLC : Date limite de consommation.
GMS : Grande et Moyenne Surface
OMS : Organisation mondiale de la santé
TCD : Tableau Croisé Dynamique
TSI : Taux de service Interne
TSP : Taux de service de Production
SC : Supply Chain
11
Introduction générale
Le secteur agroalimentaire est l’un des piliers du tissu économique du pays, il représente une
partie importante de la production industrielle totale, permettant ainsi l’amélioration de la
balance commerciale et la création d’emplois. Le marché des produits laitiers au Maroc
connait une évolution maintenue au fil de ces dernières années, mais également une
concurrence acharnée. Plusieurs entreprises et coopératives se sont imposées sur le marché.
Dans cet environnement variable et de plus en plus complexe, l’entreprise doit penser de plus
en plus à sa relation avec le client et surtout à la satisfaction de la clientèle qui a devenue la
clé de réussite des entreprises. La satisfaction, c’est la raison d’être et la condition de
pérennité des entreprises. C’est pour cette raison que nous trouvons que les entreprises dites «
performantes », sont celles qui ont compris que la satisfaction de leur clientèle est une source
de fidélisation, ainsi qu’une opportunité à saisir pour multiplier leurs ambassadeurs et
améliorer leur image de marque. Elle correspond à une forme d'adéquation entre le besoin, le
désir de l'utilisateur et la perception qualitative du produit ou service. Le management de la
chaine logistique est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la
coordination des services de l’entreprise et de les mobiliser pour poursuivre un objectif
commun : la satisfaction des clients. Dans certains secteurs d’activité, la logistique peut
constituer un avantage concurrentiel. Partant de ce constat, la société laitière Chergui a bien
conscience que la bonne gestion des flux logistiques augmentera la disponibilité des produits,
puis satisfaire sa clientèle et enfin augmenter son chiffre d’affaire. Dans cette perspective, la
société laitière Chergui vise à mettre en place un système mesurant la performance logistique,
synthétisant les résultats des flux logistiques et permettant de calculer le taux de satisfaction
pour l’améliorer.
La réflexion sur ce thème a duré trois mois, pour comprendre la problématique, de la voir de
plusieurs angles et proposer une approche de résolution sous forme des tableaux de bord
contenant des indicateurs et ceci en s’inspirant de la méthode GIMSI afin de visualiser et
mesurer l’évolution des performances. Pour ce faire, les quatre chapitres de ce rapport vont
révéler la démarche suivie pour la réalisation de ce projet.
12
Le premier chapitre contiendra une présentation du contexte général de notre projet.

D’abord nous présentons l’organisme d’accueil, puis nous définirons la problématique du
projet et les méthodologies à utiliser par la suite. Dans le deuxième chapitre on va
commencer par une analyse d’état des lieux en faisant un diagnostic externe et interne de
l’entreprise puis en modélisant les processus. Ensuite, nous entamerons la phase de la
conception des tableaux de bord en définissant les objectifs stratégiques, tactiques et
opérationnels et les indicateurs clés associés. Le troisième chapitre portera sur la collecte des
données et le choix de logiciel nécessaires avant le déploiement des tableaux de bord. Et dans
le quatrième chapitre nous allons analyser les résultats d’un indicateur majeur, ensuite on
définira un système de calcul automatique permettant de définir la partie infectant le taux de
service client et nous proposerons par la suite des actions d’améliorations.
13
Chapitre 1 : Présentation de
l’organisme d’accueil et cadrage du
projet:
14
1. Introduction :
Ce chapitre présente une vue générale de mon projet de fin d’études intitulé « Mise en
place des tableaux de bord de pilotage de la performance ». Nous commençons par une petite
présentation de la société mère les Domaines Agricoles, par la suite nous détaillons la
description de la Société Laitière Chergui pour mieux comprendre son activité et sa position
dans le marché, ensuite nous introduisons le projet dans son contexte industriel ainsi que la
problématique générale, les objectifs et l’équipe projet.
2. Présentation de l’entreprise :
2.1. Présentation générale :
Crées en 1960, les Domaines Agricoles est un groupe opérant dans les métiers de la
production agricole et agroalimentaire. Présents sur l’ensemble des régions agricoles du
Maroc. Leurs ambitions est d’être leader dans les activités qu’ils considèrent comme
stratégiques pour l’ensemble du groupe au niveau de l’agriculture nationale. Aujourd’hui la
poursuite de la mission de pionner est toujours présente en prenant une part active dans la
recherche et la diffusion des techniques agricoles assurant la performance, le respect de la
santé des consommateurs et de l’environnement ainsi que la création de la richesse par la
production, la transformation et la valorisation des produits et finalement la contribution au
développement du monde rural dans le respect de l’environnement. En près d’un demi-siècle
d’expérience, les Domaines Agricoles ont fait de la nature une véritable expertise. Des
pépinières à l’alimentaire, en passant par la cosmétique et le golf, les Domaines Agricoles
propose une large gamme de produit et service destinés au grand public qu’aux
professionnels.
15
2.2. Historique :
Création des Création de Découverte par les Nomination Nomination Création de la Le Melon de Dakhla
Domaines D.A, en partenariat CCDA (Centrale et la mandarine
AFB (Atlas de M. Khalil de M.
Agricoles avec l’INRA, de la Commerciale
Fruit Board) BENHARBIT Bouamar Afourer des Domaines
variété AFOURER des D.A.
(DA) en tant que BOUAMAR Agricoles sont élus
star mondiale des
petits fruits dans la ème
2 Directeur en tant que Création de la saveur de l’année en
catégorie Agrumes ème France
Général des 3 Directeur Charte de
D.A Général des l’Excellence des
D.A D.A
1960 1967 1986 1988 1992 1999 2000 2004 2004 2019
1987 2005 2008 2009
2007
Nomination Création Construction Changement Mise en place Ouverture de la L’Organisation
du Siège des de la du nouvel première boutique des Domaines
de M. Jean GEDA
organigramme des D.A au quartier Agricoles sous
SOLDINI (Groupement D.A sur la dénomination
des D.A et Bourgogne à formes de 5
en tant que 1 des route de AFB en
lancement du Casablanca.
er Directeur Exportateurs d’Azzemour MFB (Maroc Business Unit
plan stratégique –BU-
Général des des Domaines Fruit Board) Création de la
quinquennal
D.A Agricoles) Charte des Valeurs
16
2.3. Organigramme du groupe D.A :
La figure suivante présente l’organigramme de la société Les Domaines Agricoles :
Figure 1 : Organigramme des Domaines Agricoles
2.4. Filiales :
Les marques des Domaines Agricoles ont un point commun qui est la qualité des
produits qu’elles représentent, « véritable garantie pour nos clients et consommateurs » :
17
Marque Présentation
Label de qualité pour l’ensemble des produits d’épicerie, des fruits et
légumes, de la saurisserie, ainsi que la majorité de nos produits
professionnels.
Le réseau de boutiques propose aux clients des produits frais

naturels et une traçabilité totale. Il est composé à ce jour de trois
points de vente, deux à Casablanca (Tamaris et Bourgogne) et la
troisième existe à Rabat (Souissi). Ainsi une boutique en ligne qui
supporte le réseau physique.
Sélection de produits raffinés aux saveurs exclusives.
Pour l’ensemble de nos produits laitiers. Véritable institution, cette

marque s’est forgée au fil des années une image de naturalité et
d’authenticité.
C’est la marque de produits cosmétiques qui représente un trait
d’union entre tradition, modernité et naturalité. Elle est également
la première marque cosmétique marocaine à adhérer au label
Cosme-bio de l’Association Professionnelle française de la
Cosmétique.
Les Arômes du Maroc :
La marque B to B qui représente le fournisseur mondialement
reconnu de matières premières naturelles (huiles essentielles et
végétales, concrètes et absolues) pour les industries des arômes, de
parfums et de cosmétiques.
Afourrer :
La star mondiale des agrumes est marocaine. Elle porte la marque
Afourrer. Elle est le fruit de nombreuses années de recherche et
développement en collaboration avec l’Institut National de la
Recherche Agronomique (INRA).
Tableau 1: Liste des filiales des Domaines Agricoles
18
2.5. Localisation :
Les Domaines Agricoles comptent aujourd’hui plusieurs domaines de production

répartis sur l’ensemble du territoire marocain, de Dakhla à Berkane en passant par plusieurs
autres régions du Maroc : Marrakech, Béni Mellal ou encore Sidi Slimane, …
Figure 2 :Localisation des Domaines Agricoles

19
2.6. Présentation de BU Société Laitière CHERGUI :

2.6.1. Activité de l’entreprise :
La société chergui est une entreprise marocaine du secteur agroalimentaire, Il s’agit de

la marque de produits laitiers appartenant aux Domaines agricoles crée en 1970, mais dont
l’avancement réel de cette marque s’était à 2013. La marque CHERGUI se décline en
différentes gammes de produits aux recettes authentiques ou originales, privilégiant toujours
le goût et la richesse des ingrédients.
La marque CHERGUI regroupe plusieurs catégories de produits : Des yaourts à la cuillère :

les fermes (Jnane), les crémeux (crème de CHERGUI), les gourmands (Brassés aux fruits), les
diététiques (Finesse), santé (Bifidus) et au lait de chèvre ,Des yaourts à boire : à la pulpe de
fruits (Daya) et aromatisés (Raïbi)Des jus de fruits au lait : Fawakih Des desserts bicouche
aux fruits des fromages : au lait de vache et au lait de chèvre Valeurs CHERGUI s’adresse
aux consommateurs désireux de savourer des produits premium, sains et naturels, emprunts
d’élégance et de finesse.
La qualité gustative des produits est assurée par une sélection rigoureuse des matières
premières. Distribution La marque CHERGUI est disponible sur tout le territoire marocain, en
grande et moyenne distribution dans les commerces de proximité et dans le réseau des
boutiques LES DOMAINES.
2.6.2. Fiche technique :
Raison sociale Société laitière chergui

Statut juridique Société anonyme
Siège sociale 5km, Route Azemmour, Casablanca
Capital social 300 000 DH
Date de création 01 Mars 2013
Gamme des produits fromagerie, JFL, YAB, Yaourt, lait,
beurres
Effectif 190
Certification ISO 9001, ISO 22000
Tableau 2 : Fiche Signalétique de l’entreprise
20
2.6.3. Organigrammes :
Figure 3 : Organigramme Business Unit Produits Laitiers
21
Figure 4 : Organigramme Agence de Casablanca
22
2.6.4. Sites de production :
La production se fait actuellement au niveau des deux usines :
• Usine de Douiet (créée en 1997) avec une unité de transformation du lait d’une
capacité de 60.000 litres/jour spécialisée dans la fabrication des fromages, beurres.
• Usine de la production laitière à Oued NJA (créée en 2010) d’une capacité
journalière de 100.000 litres destinée à la production du lait, crème fraîche, yaourt et
jus de fruits à base du lait.
3. cadrage du projet :
3.1.Problématique :
Suite à la réorganisation qu’a connue la Société Laitière Chergui en 2013, l’entreprise

envisage à améliorer ses performances afin de garder ses parts de marché nationalement et
rester toujours parmi les entreprises Leader. Ces performances s’articulent principalement
autour des flux physiques et informationnels au sein de l’entreprise.
Dans cette optique, il est nécessaire d’évaluer la chaine logistique, de mesurer et suivre ses
performances. Cette évaluation passe par une sélection de mesure de la performance
appropriée à la gestion de cette chaine.
3.2.Cadrage du projet:
Pour pouvoir mieux remédier à un problème, il faut d’abord bien l’identifier. D’où
l’intérêt d’adopter l’outil QQOQCP qui permet de bien rassembler et structurer les données et
les faits.
Qui ? Anass KARBOUB

Quoi ? Mise en place des tableaux de bord logistiques
Où ? Société laitière Chergui
Quand ? Durant la période de stage
Comment ? S’inspirer de la méthode GIMSI.
Pourquoi ? Amélioration du Taux de service Client
Tableau 3: QQOQCP du projet
23
3.3.Objectif du projet :
Notre projet de fin d’études a pour objectif principal d’identifier les indicateurs
convenables, de déterminer les données nécessaires pour les calculer, de les mettre en place
grâce à un tableau de bord, de mettre en place aussi un suivi permettant de connaitre les
causes des problèmes affectant la performance et de proposer des actions d’amélioration.
3.4.Démarches suivis :
Dans le cadre de ce projet et pour bien atteindre son objectif, nous allons s’inspirer de
la méthode GIMSI qui est une méthode coopérative de conception des systèmes d’aide à la
décision et d’assistance au pilotage par tableaux de bord. La mise en place d’un système de
mesure des performances passe par dix étapes. Ainsi et afin de proposer des indicateurs de
performance dans un cadre logistique, nous allons faire recoure au référentiel SCOR pour
proposer des indicateurs.
3.5.Equipe projet :
Pour mener à bien notre projet, nous avons défini l’équipe de ce projet présenté par la
figure suivante :
Responsable
Flux
Equipe
Responsable
SC de Responsable
Plateforme
projet
Responsable
Commercial
Figure 5: Equipe de travail

24
3.6.Etudes des risques projet :
Un risque est un événement ayant un impact négatif pouvant freiner la création de

valeur ou détruire la valeur existante tel le non-respect de délai du projet ou sa qualité.
3.6.1. Identification des risques :
L’identification des risques est la première étape de cette analyse dont le but est de
recenser l’ensemble des risques probables. Après une analyse du scénario de notre projet,
nous avons dégagé l’ensemble des risques probables suivants :
 Non compréhension du projet ;
 Absence ou insuffisance des données ;
 Durée insuffisante du projet.
3.6.2. Analyse des risques

En gestion des risques, l’analyse des risques est une approche proactive qui vise à
anticiper l’impact des évènements pouvant survenir pour mieux se préparer ou réduire les
chances que ces évènements se produisent. Pour ce faire nous allons utiliser la matrice des
priorités que nous avons remplies lors d’une séance de brainstorming avec l’équipe de travail.
La matrice des priorités nous permet de classer les risques en fonction de leurs probabilités et
de leurs gravités sur notre projet. Ces deux facteurs sont notés sur une échelle allant de 1 à 4.
La probabilité correspond au pourcentage de chance qu’un évènement se produise :
- Niveau 1 : l’évènement a de faibles chances de se produire pour notre projet (moins
de 25%)
- Niveau 2 : l’évènement risque de se produire dans le projet (entre 25% et 50%)
- Niveau 3 : l’évènement a de très grandes chances de se produire (entre 50% et 75%)
- Niveau 4 : on considère ici que l’évènement va certainement survenir dans notre

projet (plus 75%)
La gravité désigne l’importance que les conséquences du risque peuvent avoir sur les critères
de succès de notre projet, tels que l’atteinte des objectifs ou la qualité du livrable. La gravité
est échelonnée selon les quatre niveaux suivants :
- Niveau 1 : le risque aura des conséquences minimes sur les critères du succès du
projet
25
- Niveau 2 : le risque affecte en moyenne le projet

- Niveau 3 : le risque aura des conséquences graves sur notre projet
- Niveau 4 : le risque aura une gravité très élevée sur le projet
Nous avons remplit la matrice des priorités, où nous avons calculé la criticité qui est le
produit de la probabilité et la gravité :
Risque Impact sur le projet Probabilité Gravité Criticité
Non compréhension Un livrable différent de ce qui 3 4 12
du projet est demandé
Absence ou Blocage de l’avancement du
insuffisance des projet 2 4 8
données
Durée insuffisante Retard du livrable du projet 3 2 6

du projet
Tableau 4 : Risques Projet
3.6.3. Traitement des risques :
Après avoir identifié et analyser les différents risques qui peuvent affecter le
déroulement de notre projet, nous posons des actions préventives à prendre pour chaque
risque ayant une criticité supérieure à 6. Ces actions sont illustrées dans le tableau suivant :
Risque Action Préventif
Non compréhension du projet Accompagnement des encadrant industriels et
pédagogiques
Absence ou insuffisance des données Consulter différents responsables
Durée insuffisante du projet La bonne planification au début et la veille sur son
respect
Tableau 5 : Actions Préventifs
3.7.Facteur Clé de succès :
Les facteurs que j’ai estimés nécessaires pour l’atteinte des objectifs du projet sont :
 Implication du personnel ;
 Bonne application de la démarche GIMSI ;
 Fiabilité et disponibilité des données ;
26
 Bon choix des indicateurs.
4. Définition des Outils et Concepts utilisés :

4.1. Définition des concepts clés :
 Performance :
La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance
consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la
part de marché qui préservaient la pérennité de l’entreprise mais ce dernier ne dépend plus
uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se
conduisent.
Le terme performance est la juxtaposition de deux notions efficacité et efficience. La
notion d’efficacité est le fait d’atteindre des résultats souhaités tout en surveillant l’objectif
défini au préalable, tandis que l’efficience est la gestion optimisée des moyens et compétences
c’est l’efficacité à moindre coût.
La performance a pour objectif d’éclaircir l’efficacité des actions entreprises ainsi que leur
impact financier, ceci dans le but de prendre une décision ou des décisions qu’elles soient
convenables et au bon moment.
 Indicateur de performance :
Un indicateur permet de mesurer l’écart entre le résultat obtenu et les objectifs poursuivis,
pour déterminer si ces derniers sont en voie d'être atteints. Il faut au préalable s’assurer que
les indicateurs ont fait l’objet d’une définition explicite et partagée, afin de limiter les erreurs
de construction et les interprétations divergentes : pour cela, il est indispensable de
positionner la valeur de l’indicateur par rapport à une valeur de référence ou une cible à
atteindre (une norme, une moyenne, une prévision, un objectif). Le choix de la référence est
déterminant pour le jugement qui sera porté. Il fait partie intégrante de la construction de
l’indicateur.
 Tableau de bord :
Un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d’un responsable et de son
équipe, pour prendre des décisions et agir en vue de l’atteinte d’un but qui concourt à la
réalisation d’objectifs stratégiques. Il est composé d’un support d’information et de la
documentation qui permet de l’exploiter [5].
27
4.2. Méthodologies :
Nous Développerons dans cette partie les outils dont nous avons adoptés Pendant l’étude de
projet.
 Méthode GIMSI :
[1] C’est une méthode complète de mise en œuvre du projet de pilotage de la
performance. Elle est éprouvée pour traiter en quatre étapes toutes les phases du projet
décisionnel en tableau de bord.
Le sigle signifie :
- G : Généralisation : La méthode GIMSI est utilisée dans différents domaines :
production, service, administration et par différents types d'organisations, de la grande
structure à la PME en passant par les coopératives ;
- I : Information : L'accès à l'Information pertinente est le fondement de l'aide à la
décision ;
- M : Méthode : GIMSI est une méthode dont la mesure est le principe ;
- S : Système : La méthode permet de construire le Système de pilotage et de l'intégrer
au cœur du Système d'information. Elle est fondée sur un concept d'inspiration
Systémique ;
- I : Individualité : La méthode privilégie l'autonomie des individus pour une prise
d'Initiative plus naturelle.
[2] La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes bien identifiées et regroupées en 4 phases
thématiques : 1) Identification, 2) Conception, 3) Réalisation, 4) Suivi dans la durée.
Phase Etape Objectif
 Analyse de l’environnement
Environnement de économique de l’entreprise

 Analyse de la stratégie de l’entreprise
l’entreprise
 Définir le périmètre et la portée du
Identification
projet.
28
 Analyse des structures de

Identification de l’entreprise l’entreprise (identifier les processus,
activités et acteurs concernés).
Définition des objectifs  Sélection des objectifs tactiques.
Construction des tableaux

de  Définition des tableaux de bord.
bord
Choix des indicateurs  Choix des indicateurs en fonctiondes

Conception objectifs choisis.
 Identification des informations

Collecte des informations nécessaires et pertinentes à la
construction des indicateurs.
Le système de tableau de  Construction du système de tableaux

bord de bord.
Le choix des progiciels  Le choix du progiciel adéquat.

Mise en œuvre  Implantation des progiciels et
Intégration et déploiement
déploiement à l’entreprise.
Amélioration permanente Audit  Suivi permanent du système
Tableau 6: Etapes de la démarche GIMSI
 SIPOC :
Un outil pour définir les parties prenantes pour une initiative d’événement, de rencontre
ou d’amélioration. L’acronyme signifie Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers
(Fournisseurs, Entrées, Processus, Produits et Clients). Une fois que vous définissez le
processus que vous essayez de comprendre ou d’améliorer, définissez les sorties de chaque
étape du processus et les clients de ces sorties. Ensuite, définissez les entrées des étapes du
processus et les fournisseurs de ces entrées. Les fournisseurs et les clients devront être inclus
dans l’activité, car ils alimentent le processus ou reçoivent les résultats du processus. Les
entrées et sorties sont les documents et les informations qui seront examinés et mesurés et qui
seront discutés au cours de l’activité.
29
 QQOQCP :
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié
un élément important qui remet en cause la solution choisie.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les
questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
QUOI : Quel est le problème ?
OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?
5. Conclusion :
Ce chapitre a été un prélude afin de présenter le contexte général du projet. En effet,
nous avons exposé le cadre globale de la société, son organigramme, et ses activités. Aussi
nous avons explicité la problématique, la démarche, l’équipe de projet et les outils que nous
allons employer par la suite dans le projet. Le chapitre suivant va être consacré au diagnostic
de l’existant dans lequel on va adopter une étude détaillée sur les éléments préalables à la
conception de nos tableaux de bord.
30
Chapitre 2 : Analyse de l’existant et

Conception du tableau de Bord
31
1. Introduction :
Dans ce chapitre, nous commencerons par une analyse de l’existant par un diagnostic
interne et externe de l’entreprise, une description des processus et un état des lieux des
tableaux de bord. Ensuite, nous allons commencer la conception du tableau de bord en
définissant indicateurs convenables aux objectifs de l’entreprise.
2. Analyse de l’existant :
2.1. Diagnostic Interne :
2.1.1. Les forces et les faiblesses :
Le diagnostic interne est l’analyse des ressources et des compétences de l’entreprise

dans le but de mettre en avant ses forces sur lesquels on peut bâtir le futur et ses faiblesses
pour lesquels des marges d’améliorations à prendre.
La figure suivante donne quelques points forts et d’autres faibles de l’entreprise :
Forces
Faiblesses
• Qualité et Traçabilité • Marque peu connu

des produits chez les clients
• Toute la chaine de • Faible part de marché
valeur est interne • Mono-Segmentation
• Produits démarqués du consommateur
par rapport aux
concurrents
• Image de marque
prestigieuse
Figure 6 : Forces et Faiblesses d’Entreprise
2.1.2. Système d’information de l’entreprise :

La Société Laitière Chergui dispose d’un module ERP Dynamics AX pour la gestion
du stock et des commandes et l’application ASSABIL pour la gestion des ventes journalières
32
pour le canal DETAIL. Le système de la base de données de la Société Laitière Chergui est lié
au système de Les domaines Agricoles qui regroupe tous les données des autres BU.
2.2. Diagnostic Externe :

La consommation du lait et ses dérivés a connu un doublement entre 1975 et 2014,
cependant la consommation de 72 L/Hab/an restes inférieurs à celle recommandée par
L’OMS (90 L/Hab/an).
Atteindre l'autosuffisance, voire exporter du lait et des produits dérivés. Un challenge pour les
industriels dont le contrat-programme signé avec l'Etat qui arrive à échéance en 2020. Cela
suppose, et le travail est en cours, des actions au niveau de l'amont de la filière tout autant que
l'aval.
Comme tous les secteurs d'activité, la filière lait doit également composer avec l'informel.
Seule 60% d'une production de 2,45 milliards de litres par an sont absorbés par les unités
industrielles. Le reste est partagé entre l'autoconsommation et le colportage avec tous les
impacts sur la santé.
Avant de commencer notre conception du tableau de bord, il est nécessaire de connaitre le

positionnement de l’entreprise dans son marché. Le diagramme cause-effets ci-dessous
représente un diagnostic du marché.
Figure 7 :Diagramme cause-effet de la complexité du marché

33
La société laitière Chergui dispose de plusieurs clients à l’échelle nationale segmentée en

deux canaux suivants :
 GMS : c’est l’ensemble des grandes et moyennes surfaces qui distribuent les
marchandises tel Marjane, Carrefour et AswakAssalam ;
 Détail : c’est l’ensemble des épiceries des quartiers.
2.3. Identification des processus :
La chaine logistique de la Société Laitière Chergui se compose des flux amont et aval
dont on cite principalement l’approvisionnement des produits finis et la commercialisation :
- L’approvisionnement : à la fin de la semaine, le responsable commercial de chaque

agence établit une prévision de ventes de la semaine prochaine, qui seront communiqué au
responsable plateforme. Ce dernier analyse son stock et passe des commandes fermes au
responsable flux, qui établit avec l’usine un plan de fabrication et aussi un plan d’expédition.
Au cours de la semaine, on réceptionne en moyenne cinq remorques provenant des usines de
Fès ;
- Commercialisation canal GMS : chaque matin on reçoit les commandes des clients le
matin. Ces derniers concernent le prochain jour. L’agent de saisie saisit les bons de
préparation. Les opérateurs préparent les commandes et les chargent dans les camions. On
rectifie les commandes en ajustant la vraie valeur des références et quantités des produits
ramassés, ensuite on génère un bon de livraison. Le lendemain matin, les chauffeurs des
camions livrent les commandes aux clients suivant un planning de livraison établi par les
agents commerciaux. A la réception du commandes, le client vérifie la conformité du
commandes avec le bon de livraison, et rend au chauffeur une facture qui va la transmettre au
service facturation ;
- Commercialisation canal DETAIL : chaque vendeur d’un secteur géographique

établit un bon de commande pour le commercialiser le lendemain. Les opérateurs reçoivent
les bons de préparation des secteurs et ramassent les références et quantités demandés. On
vérifie la conformité des bons de préparation et on les rectifie, puis on génère des bons de
livraison. Le vendeur reçoit le camion chargé le matin et fait le tour dans son secteur pour
commercialiser les produits. A la fin de la tournée, le chauffeur-vendeur retourne à l’agence
pour compter ses ventes et ses retours.
34
Nous distinguons trois types de retours :
- Retour Récupérable : ce sont des produits retournés qui n’étaient pas vendus et qui ne
sont pas défectueux ;
- Retour Commercial : ce sont les produits qui ont un DLC dépassée retourné par le client
et qui a bénéficié en contrepartie d’un produit conforme ;
- Retour Technique : ce sont des produits retournés et qui sont défectueux (percé par
exemple).
Nous avons modélisé les processus qui passent au sein de l’entreprise par les deux
outils SIPOC et la cartographie des flux illustrés par les deux figures suivant :
35
Figure 8 : Diagramme SIPOC
36
Figure 9 :Cartographie des flux
37
2.4. Etat des lieux des Tableaux de bord :

Nous avons commencé aussi notre étude de projet par un diagnostic et une analyse des
tableaux de bord et des indicateurs de performances existants, nous avons remarqué :
 Une absence des tableaux de bord synthétiques ;

 Un calcul le taux d’accomplissement des commandes restreint au canal GMS :
Valeur des quantités livrées/ Valeur des quantités commandées
 Une absence des indicateurs de performances pour piloter les activités au sein la
plateforme.
3. Conception du Tableau de Bord :

3.1. Objectifs Stratégiques et Tactiques :
La définition des objectifs constitue le point de départ dans notre élaboration des tableaux
de bord, dont nous proposons en s’inspirant de Balenced Scorecard, des objectifs stratégiques
liés aux trois axes perspectifs : Financière, Client et Processus Interne. Puis, nous définissons
les objectifs tactiques liés :
 Perspective Finance :
Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ?
C'est bien là la finalité de l'entreprise capitaliste. Pour cette première perspective, la notion de
valeur n'est rien d'autre que le rendement financier de l'entreprise à destination des
actionnaires, ses uniques propriétaires.
Augmenter le Chiffre d’affaire et minimiser les gaspillages.
 Perspective Client :
Quelle est la valeur créée pour les clients ?
Mais pour servir un rendement aux actionnaires propriétaires, encore faut-il générer des
bénéfices. Pour le cas le plus général d'un échange commercial, le client attend des produits
ou des services de qualité correspondant à ses besoins et vendus à un prix acceptable.
Excellence de la relation client avec un meilleur service.
38
 Perspective Processus Interne :

Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ?
Une entreprise est un ensemble de processus. Pour satisfaire les clients, les processus sont
optimisés afin d'assurer non seulement le traditionnel triptyque : Qualité (intrinsèque), délai et
coûts mais aussi innovation et qualité de services.
Maitrise de la chaine logistique.
3.2. Objectifs Opérationnels

La détermination des objectifs opérationnels est faite lors d’une réunion d’échange d’idées
et brainstorming avec les membres de l’équipe du projet. Nous avons pu décliner l’ensemble
des objectifs opérationnels suivants :
 Augmenter la satisfaction du client ;

 Suivre les retours de produits ;
 Respect du planning de la fabrication et d’expédition ;
 Avoir un bon suivi des produits de plateformes.
3.3. Définition des tableaux de bord :

Nous construisons nos tableaux de bord à la base des indicateurs bien choisis en
fonction des objectifs précédemment définis. Dans notre projet, nous allons se limiter à deux
tableaux de bord ; nous envisageons un tableau de bord logistique rattaché au responsable
Flux communiqué aussi aux responsables Commerciaux qui synthétise le résultat logistique
en termes de satisfaction interne et celle de client, les commandes ratés et les retours de
produit. Et puis un tableau de bord opérationnel pour le responsable Plateforme qui lui
permettra de visualiser les produits présents au sein de la plateforme et leur couverture.
3.4. Choix des indicateurs :

La sélection des indicateurs est une étape importante puisque elle influence directement
la qualité de l’information du tableau de bord ce qui touchera l’atteinte des objectifs. Selmer
(1998) mentionne la présence de quatre critères de sélection pour un bon indicateur : sa
39
compréhension et son interprétation, sa disponibilité au sein de la base de données de

l’organisation, son cout d’obtention et la fiabilité de ses sources d’information.
Nous nous sommes inspirés dans la proposition des indicateurs du référentiel SCOR
[3]. Au cours de notre réunion avec l’équipe du projet, nous avons défini des indicateurs
associés aux objectifs tactiques et opérationnels, des indicateurs clés qui va nous permettre de
mesurer l’évolution de l’activité concernée. Cette affectation est représentée dans les tableaux
suivants :
Objectifs Tactiques Partie Prenante Indicateurs
Augmenter le Chiffre d’affaire

Responsable commercial Taux de retour Hebdomadaire
Taux de Change Hebdomadaire
Minimiser les gaspillages
Augmenter le taux de Service le Responsable commercial Taux de satisfaction Client

client Responsable SC hebdomadaire
Responsable SC Taux de satisfaction Interne

Maitrise de la chaine logistique
Responsable Flux hebdomadaire
Tableau 7:Les indicateurs et responsables attachés aux objectifs Tactiques.
Objectifs Opérationnels Partie Prenante Indicateurs

Suivre le CA et les retours de Taux de retour Journalier
Responsable commercial
produits Taux de change Journalier
Augmenter la satisfaction du Responsable commercial Taux de satisfaction du client
client Responsable SC Manque à gagner
Responsable Flux Non livrée
Respect du planning de la Responsable Flux Taux de service Interne

fabrication et d’expédition Journalier
Avoir un bon suivi des produits Taux de couverture des
de plateformes Responsable Plateforme produits
Taux d’occupation de la
plateforme
Tableau 8 : Les indicateurs et responsables attachés aux objectifs Opérationnels.
40
3.5. Définition des indicateurs :
Nous définirons dans ce paragraphe les indicateurs choisis avec l’équipe, leurs objectifs
et règles de calcul, ainsi nous ajoutons à cette définition des informations qui les détaillent
dans un tableau au-dessous de chacun :
 Taux de service client :

L’indicateur de taux de service client nommé aussi Costumer Sevice Level est un indicateur
d’équilibrage qui informe l’accomplissement de la demande client. Il correspond au
pourcentage de produits livrés dans les références et quantités requises, par rapport à la
demande exprimée par le client.
Objectifs de l’indicateur :
 Mesurer le niveau de la satisfaction de la commande du client.
Règles de calcul :
L’indicateur CSL se calcule globalement aux niveaux des trois agences de la société et aussi
précisément par client et par produit. Il est le rapport entre la valeur des produits livrés et la
valeur des produits commandés.
On s’est mis en accord que la règle de calcul ne change pas pour le canal GMS, qui est
caractérisé par des commandes fermes. On modifie la règle de calcul pour le canal DETAIL
en ajoutant une condition qui est la présence d’un retour récupérable. Dans ce cas, le calcul du
CSL pour un produit sera 100% même si on n’a pas complété la quantité demandé. Car,
même en auront donné la quantité demandé, elle ne sera pas vendue. Sinon la règle s’applique
normalement.
Nom : Taux de satisfaction Client Code : CSL

Mode de calcul : Valeur des quantités livrés/ Valeur des quantités Unité : Pourcentage
commandés %
Périodicité : Journalier Source de données : Base de Responsable attaché :
données des ventes Responsable Flux
Processus lié : Commercialiser les produits
Objectifs liés :
 Opérationnels : Augmenter la satisfaction des clients
 Tactiques : -Augmenter le chiffre d’affaire et minimiser les gaspillages
- Excellence de la relation client avec un meilleur service
Moyens d’actions :
41
 Opérationnels : Mise en place d’une bonne couverture des produits

 Tactiques : Réapprovisionnement urgent et ajustement de PDF et plans de
chargement
 Stratégiques : Augmentation de la capacité de production et Stockage.
Tableau 9 : Fiche de définition de l’indicateur CSL
 Taux de service Interne :

L’indicateur de taux de service Interne est un indicateur d’équilibrage qui informe
l’accomplissement de la demande des agences. Il correspond au pourcentage de produits
livrés dans les références et quantités requises, par rapport à la demande exprimée par
l’agence.
 Mesurer la maitrise de la chaine logistique.
Règles de calcul :
L’indicateur TSI se calcule d’une manière globale pour les trois agences de la société. Il est
le rapport entre la valeur des produits livrés durant le cumul des jours de la semaine et la
valeur des produits commandés au départ qui sont les prévisions de la semaine.
Nom : Taux de satisfaction Interne Code : TSI

Mode de calcul : Valeur des quantités livrés/ Valeur des quantités Unité : Pourcentage
commandés %
Périodicité : Journalier Source de données : Responsable attaché :
Prévision – Suivi de Responsable Flux
production - Suivi
d’expédition
Objectifs liés :
 Opérationnels : Respect du planning de fabrication et expédition
 Tactiques : -Maitrise de la chaine logistique
 Opérationnels : Mise en place d’une bonne couverture des produits
 Tactiques : Ajustement de PDF et plans de chargement
 Stratégiques : Augmentation de la capacité de production et d’expédition.
Tableau 10 :Fiche de définition de l’indicateur TSI
42
 Manque à Gagner :
L’indicateur Manque à Gagner sous l’abréviation MàG est un indicateur complémentaire du

CSL. Il chiffre la quantité non livrée pour le client du canal GMS. En cas de présence d’un
manque à gagner pour un client, le commercial peut réagir le lendemain livrer ce qui
manquait en cas de présence de produits au sein de l’agence.
 Mesurer la perte en valeur des commandes de clients
Règles de calcul :
L’indicateur MàG correspond uniquement au canal GMS, il se calcule en global pour les
agences et en détail pour les clients et produits. Il est la somme en valeur des produits non
livrés.
Nom : Manque à Gagner Code : MàG

Mode de calcul : Valeur des quantités non livrés Canal GMS Unité : Dirhams
données de ventes Responsable Flux
Objectifs liés :
 Opérationnels : Livrer les commandes ratés le prochain jour
chargement
Tableau 11 :Fiche de définition de l’indicateur manque à gagner
 Non livré :
L’indicateur Non livré est un indicateur complémentaire du CSL. Il chiffre la quantité non
livré pour le client.
 Mesurer la perte en valeur des commandes de clients
Règles de calcul :
43
Cet indicateur correspond uniquement au canal DETAIL, il se calcule au niveau des agences
et en détail pour les clients et par produits. Il est la somme en valeur des produits non livrés.
Pareil pour le CSL de ce canal, on ajoute la condition de présence de retour récupérable, où on
suppose dans ce cas que même en livrant la quantité demandé, le commercial ne la vendra pas
en total.
Nom : Non livré Code : NL

Mode de calcul : Valeur des quantités non livrés Canal DETAIL Unité : Dirhams
données de ventes Responsable Flux
Objectifs liés :
 Opérationnels : Livrer les commandes ratés le prochain jour
chargement.
Tableau 12 :Fiche de définition de l’indicateur Non livré
 Taux de Retour :
L’indicateur Taux de Retour correspond uniquement le canal DETAIL, il désigne le taux de

retour récupérable par rapport à ce qui était livré au commercial.
 S’informer sur la logistique Inverse
Règles de calcul :
Cet indicateur correspond les agences, les clients et les produits. Il est le rapport de ce qui
était retourné récupérable sur la quantité demandé.
Nom : Taux de Retour Code : TR

Mode de calcul : Valeur des quantités de retour récupérable/ Valeur Unité : Pourcentage
des quantités du camion
données de ventes Responsable Flux-
Commercial
44

Objectifs liés :
 Opérationnels : Suivre les retours des produits
- Maitrise de la chaine logistique
 Opérationnels : Minimiser les quantités commandés pour un secteur
 Tactiques : Mettre en fin ou Fusionner des secteurs de ventes
 Stratégiques : Mettre en fin le cycle de vie d’un produit – Augmenter les actions de
Marketing
Tableau 13 :Fiche de définition de l’indicateur Taux de Retour
 Taux de Change :
L’indicateur Taux de Changer correspond uniquement le canal DETAIL, il désigne le taux de

change par rapport à ce qui était vendu par le commercial.
 S’informer sur la logistique Inverse
Règle de calcul :
Cet indicateur correspond les agences, les clients et les produits. Il est le rapport de ce qui
était retourné autant que change sur la quantité vendu.
Nom : Taux de Change Code : TC

Mode de calcul : Valeur des quantités de change commercial / Valeur Unité : Pourcentage
des quantités vendus
données de ventes Responsable Flux-
Commercial
Objectifs liés :
 Opérationnels : Suivre les retours des produits
- Maitrise de la chaine logistique
 Opérationnels : Minimiser les quantités commandés pour un secteur
 Tactiques : Mettre en fin ou Fusionner des secteurs de ventes – Amélioration des
DLC des produits
 Stratégiques : Mettre en fin le cycle de vie d’un produit – Augmenter les actions de
Marketing
Tableau 14 :Fiche de définition de l’indicateur Taux de change
45
 Taux de d’occupation
Cet indicateur correspond au tableau de bord de la plateforme, son objectif est de connaitre le
niveau de saturation de la plateforme.
Règle de calcul :
C’est le rapport de nombre de palettes stockées sur la capacité totale de stockage.
Nom : Taux d’occupation de la plateforme Code : TO

Mode de calcul : Quantités au sein de la plateforme / Capacité de la Unité : Pourcentage
plateforme %
Inventaire de stock Responsable Plateforme
Processus lié : Réceptionner et mettre en stock
Objectifs liés :
 Opérationnels : Avoir un bon suivi des produits
 Tactiques : Maitrise de la chaine Logistique
 Opérationnels : Organiser les zones de stockage.
 Tactiques : Approvisionnement urgent - Mettre en place des actions commerciales
 Stratégiques : Adapter la capacité de stockage suivant la vision futur
Tableau 15 :Fiche de définition de l’indicateur Taux d’occupation
 Taux de couverture
Afin d’agir préventivement à la rupture de stock, nous avons défini cet indicateur.
Règle de calcul :
C’est le rapport de la quantité du produit sur la moyenne des ventes hebdomadaire. C’est un
résultat en nombre de jour.
Nom : Taux de couverture Code : TCV

Mode de calcul : Quantités de chaque produits / ventes moyens de ce Unité : Pourcentage
produit %
Inventaire de stock Responsable Plateforme
Processus lié : Réceptionner et mettre en stock
Objectifs liés :
46
 Opérationnels : Avoir un bon suivi des produits

 Tactiques : Maitrise de la chaine Logistique
 Opérationnels : Suivre les commandes journaliers et prévisions
 Tactiques : Approvisionnement urgent – Mettre en place des actions commerciales
 Stratégiques :Augmentation de la capacité de production et de stockage suivant la
vision futur
Tableau 16 : Fiche de définition de l’indicateur Taux de couverture
4. Conclusion
Dans ce second chapitre, nous avons analysé la situation actuelle de l’entreprise puis
nous avons défini avec les parties prenantes du projet les indicateurs qui vont être utilisés par
la suite dans les tableaux de bord. Dans le chapitre suivant nous allons définir au début les
données permettant les calculs des indicateurs et déployer les tableaux de bord à travers le
progiciel convenable choisi.
47
Chapitre 3 : Mise en œuvre du tableau

de Bord
48
1. Introduction :
Dans ce chapitre nous définissons d’abord les données nécessaires et nous allons
mettre en œuvre et décrire des tableaux de bord contenant les différents indicateurs définis
précédemment, en réalisant des interfaces graphiques sous le logiciel Excel.
2. Collecte des données :

Après la définition des indicateurs clés des tableaux de bord, nous allons identifier les
données nécessaires à les calculer, dont la source se diffère selon quel tableau de bord.
2.1. Tableau de bord Logistique :
Les données nécessaires pour la conception de ce tableau sont :
 Base de données du Canal DETAIL :
Nous nous sommes basés sur le système Informatique général qui permet d’extraire un
ensemble d’informations de flux informationnels et physiques au niveau de toutes les agences.
L’extraction se fait quotidiennement et se convertit en un tableau d’Excel. Le tableau suivant
présente l’extrait de système concernant le canal DETAIL. Il contient des informations sur les
secteurs géographiques de ventes dédiées à des commerciaux (vendeurs) qui sont nos clients,
des informations de départ avant les tournées sur les secteurs résumé en quantités par
références commandés et livrés, puis des informations après le retour des commerciaux qui
sont les quantités par référence vendus et les retours.
D’autre part, le tableau extrait du système contient des informations secondaires tel le
code des camions, des commandes, des factures et le numéro de transfert.
49
Numé
ro
Date de d'artic Compte Quantité Total Vendu Rendu Rendu Rendu Bon
Camion sortie le Nom du produit Site client Nom commandée camion (Nette) récupérable commercial technique us
PL000 LEBEN SLIM NATURE CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0001 450 GR 0008 6 Sebaa 84,00 84,00 84,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0004 RAIB BANANE 900 Gr 0008 6 Sebaa 30,00 40,00 15,00 -25,00 0,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0005 RAIB CITRON 900 Gr 0008 6 Sebaa 10,00 10,00 9,00 0,00 -1,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0006 LEBEN 900 Gr 0008 6 Sebaa 40,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0010 Y.A.B FRAISE 330G 0008 6 Sebaa 36,00 36,00 36,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0011 Y.A.B VANILLE 330G 0008 6 Sebaa 36,00 36,00 36,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0012 Y.A.B AVOCAT 330G 0008 6 Sebaa 36,00 36,00 31,00 0,00 -5,00 0,00 0,00
PL000 CPL0010 Ain
CPL00106 17/06/2019 0013 Y.A.B PECHE 330G 0008 6 Sebaa 36,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tableau 17 :Extrait de Base de données des ventes et commandes du canal DETAIL
50
 Base de données du Canal GMS :
Pareil pour le canal DETAIL, on extrait du système la base de données concernant le

canal GMS. Elle résume l’ensemble des ventes nationales et nous informe sur les quantités
commandées, livrées et facturées de tous les clients.
51
Sous Code Quantité Quantité Quantité

Libelle Site Segment Segment Libelle Client Produit Libelle Produit Commandée Livraison Facturée
AGENCE PL_BOUT BOUTIQUE
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000005 RAIB CITRON 900 Gr 20 20 20
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000008 LEBEN BELDI 900 Gr 10
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000010 Y.A.B FRAISE 330G 30 30 30
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000011 Y.A.B VANILLE 330G 30
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000013 Y.A.B PECHE 330G 24
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000053 RAIBI DE CHERGUI 165G 96 96 96
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000104 YAOURT JNANE VANILLE 110G 72 72 72
CASABLANCA PL_MODERNE IQUE TAMARIS PL0000106 YAOURT JNANE COCO 110 G 72 72 72
Tableau 18 : Extrait de Base de données des ventes du canal GMS
52
Les bases de données précédentes nous permettent de calculer le CSL, Manque à

Gagner, Non livrer et les retours. Pour compléter le tableau de bord logistique, au aura besoin
de l’indicateur de taux de service interne, dont on va le calculer à partir du fiche de suivi
d’expédition ci-dessous :
 Suivi expédition :
Le responsable Flux enregistre sur ce fichier les prévisions hebdomadaire et remplit

aussi les quantités livrées quotidiennement aux agences et vise à compléter les commandes.
Ce fichier permet de calculer le taux de satisfaction interne pour chaque agence et par produit.
2.2. Tableau de bord Plateforme :
Ce Tableau de bord destiné uniquement au responsable plateforme, permet le suivi des

produits, la maitrise du flux physiques au sein de son département et d’agir préventivement en
cas de rupture d’un produit. Nous avons mis en accord de mettre en place deux indicateurs le
taux de couverture des produits et taux d’occupation de la plateforme.
Nous nous basons sur l’inventaire de stock dans la conception du tableau de bord Plateforme ,
il contient les articles stockés, leurs quantités et la DLC.
53
Stock_Agence_CASA
Code Article 1ère DLC Qté1 2ème DLC Qté2 3ème DLC Qté3 Encours Qté Total
PL0000001 LEBEN SLIM NATURE 450 GR 13/07/2019 4960 4 960
PL0000316 RAIB CHERGUI NATURE SANS SUCRE 450g -
PL0000317 RAIB CHERGUI BANANE 450g 10/07/2019 1721 13/07/2019 7840 2240 11 801
PL0000318 RAIB CHERGUI CITRON 450g -
PL0000004 RAIB BANANE 900 Gr 01/07/2019 4257 12/07/2019 1080 5 337

PL0000005 RAIB CITRON 900 Gr 12/07/2019 2115 2 115
PL0000006 LEBEN 900 Gr -
PL0000008 LEBEN BELDI 900 Gr 1440 1 440
Tableau 19: Extrait de l’inventaire de stock de l’agence CASA
54
3. Choix de logiciel :
Pour gérer nos données et construire nos tableaux de bord nous avons choisi le logiciel
Excel. Ce logiciel tableur intègre des fonctions de calcul numérique, de représentation
graphique et d’analyse de données (Tableaux croisés dynamiques). La chose qui facilite la
liaison et la manipulation d’une manière personnalisé des données ce qui permet de simplifier
le calcul des indicateurs et la création des tableaux de bord d’une manière automatique. Ainsi,
Excel est accessible à toutes les parties prenantes de l’entreprise et dont ils sont déjà
familiarisés ce qui nous permet de gagner du temps et de l’argent si investit dans un autre
progiciel.
4. Construction des Tableaux de Bord :

4.1. Tableau de bord Logistique :
Ce tableau de bord rattaché au responsable flux et communiqué aux parties prenantes

de l’entreprise principalement les commerciaux, permet de synthétiser les résultats des flux
physiques logistiques.
Nous intégrons dans le tableur Excel les deux bases de données de canal GMS et
DETAIL que nous avons défini précédemment. Nous créons des fenêtres intermédiaires afin
de travailler avec des valeurs chiffrées en argent (Dhs). On utilise la fonction d’Excel
RECHERCHEV pour insérer le prix unitaire de chaque article dans ces feuilles à partir d’une
base de données décrivant les articles commercialisés.
Ayant des données chiffrées en valeur des commandes de clients, les ventes et les
retours, nous utiliserons les tableaux croisés dynamiques. Le TCD permet de générer
une synthèse d'une table de données brutes. Il permet de regrouper des données selon une ou
plusieurs de ses propres catégories (colonnes ou champs) et faire les opérations nécessaires
entre les montants correspondants. La raison d’utiliser le TCD est que les données sont
variables, il se peut qu’un client s’ajoute ou se retire, ainsi que pour les produits [4].
55
Pour chaque canal, nous regroupant les données en trois catégories : Agence, client et
produit, avec les données nécessaires pour calculer nos indicateurs. Puis, nous calculons nos
indicateurs : CSL, Manque à gagner, non-livré, Taux de retour et Taux de change.
Nous avons choisi de mettre en interface du tableau de bord les indicateurs concernant
les agences, et nous avons gardé les détails concernant les clients et produits dans les feuilles
de calcul dont on a parlé précédemment. Nous avons inséré une barre de défilement pour
parcourir les trois agences et nous avons ajouté état général pour intègre toute la société.
Nous avons choisi de modéliser le CSL en un tachymètre ou plutôt une jauge, car elle
facilite l’affichage de son résultat et le comparer aux objectifs posés. Nous avons défini des
intervalles de valeur pour le CSL, et qui diffère selon le canal.
Ce graphe contient des intervalles coloriés suivant les intervalles du CSL:

 Rouge : pour un état Non satisfaisant ;
 Orange : pour un état à améliorer ;
 Vert : pour un état Satisfaisant.
CSL DETAIL Inférieur à 80% Entre 80% et 95% Supérieur à 95%
CSL GMS Inférieur à 80% Entre 80% et 90% Supérieur à 90%
Signification Non satisfaisant A améliorer Satisfaisant
Tableau 20 : les Niveaux de satisfaction du CSL

Nous avons choisi d’afficher les indicateurs Manque à gagner et Non-livré en nombre
chiffré en Dirhams.
L’entreprise Chergui vise toujours à contrôler ses retours et qui peuvent être des
produits jetés surtout les retours de change. Alors le directeur commercial impose des limites
de retour. Pour les deux indicateurs particuliers au canal DETAIL, nous avons choisi
d’afficher la valeur totale de l’agence et la comparer aussi aux objectifs posés, grâce à un feu
tricolore qui facilite l’interprétation. Chacun de ces indicateurs dispose d’un état qui
l’interprète.
Le taux de Retour est coloré selon les niveaux suivants :
 Rouge : pour un état d’alerte ;
 Orange : pour un état à améliorer ;
56
Taux de Retour Supérieur à 20% Entre 20% et 15% Inférieur à 15%

Couleur Rouge Orange Vert
Signification Alerte A améliorer Satisfaisant
Tableau 21 : Les niveaux de taux de retour

Le taux de Change est coloré aussi selon les niveaux suivants :
 Rouge : pour un état d’alerte ;
Taux de Retour Supérieur à 3% Inférieur à 3%

Couleur Rouge Vert
Signification Alerte Satisfaisant
Tableau 22 : Les niveaux de taux de change

Etant donné que ce tableau de bord Logistique est un échantillon réduit de ces
indicateurs nous permettant de suivre l'évolution des résultats et leurs écarts par rapport à des
valeurs de référence. Nous avons choisi de garder une hiérarchie globale au niveau des
agences et pour les détails concernant les clients et les produits, nous avons mis un lien aux
tableaux de calcul fondamentaux, à travers un lien hypertexte d’Excel.
Finalement, nous ajoutons l’indicateur de taux de service interne. Les données dont on
aura besoin pour le calculer sont les quantités prévues de la semaine et les quantités livrées
aux agences. Nous avons défini des niveaux d’accomplissement de la demande des agences à
respecter au cours de la semaine.
Jour Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Seuil du TSI 60% 75% 85% 95% 100%
Tableau 23 : Les seuils du TSI quotidien
57
Figure 10 : Tableau de bord Logistique
58
Lors l’intégration de notre tableau de bord, nous avons constaté qu’il est essentiel
d’ajouter un suivi hebdomadaire de ces indicateurs. L’évaluation de nos performances vis-à-
vis des objectifs est réalisée quotidiennement et aussi au cours de la semaine. En effet, on vise
à compléter les prévisions à la fin de la semaine (TSI=100%), en d’autres termes on aura plus
de produits dans les plateformes, alors on aura un CSL élevé et moins de Manque à gagner et
non livré. Quant aux retours, il sera bien de suivre lors évolution et leur tendance au cours de
la semaine pour prendre la bonne décision. D’où la nécessité d’intégrer des graphes de suivi
de nos indicateurs.
Nous ajoutons à notre système de calcul composé des Bases de données, feuilles de
calcul et la feuille de tableau de bord journalier, un fichier contenant des tableaux pour
enregistrer les valeurs de nos indicateurs et une feuille de tableau de bord pour leur évolution
durant la semaine.
59
Figure 11:Suivi hebdomadaire des indicateurs
60
4.2. Tableau de Bord Plateforme :
Ce tableau de bord permet de suivre le niveau de stock des produits. Il est destiné
uniquement au responsable plateforme. Nous avons élaboré ce tableau de bord à travers le
taux de saturation de la plateforme et le taux de couverture des produits.
 Taux de saturation de la plateforme :
Cet indicateur permet de visualiser l’occupation de la capacité de l’entreposage de la

plateforme. Les données dont on aura besoin pour le calculer sont l’inventaire du stock que
nous le convertissons en palettes et la capacité maximal de la plateforme définit en 747
palettes.
Nous avons choisi de le modéliser en un tachymètre ou plutôt une jauge, car elle
facilite l’affichage de son résultat et le comparer aux objectifs posés. Nous avons défini des
intervalles de valeur pour le taux d’occupation, et qui diffère selon le canal.
Ce graphe contient des intervalles coloriés suivant la valeur du Taux de saturation:

 Rouge : pour un stock critique
 Orange : pour un stock à amélioré
 Vert : pour un état de stock normal
 Rouge: pour un état de surstock
Taux Entre 0% et Entre 30% et Entre 50% et Supérieur à
d’occupation 30% 50% 90% 90%
Couleur Rouge Orange Vert Rouge
Tableau 24: Les seuils d’interprétation du taux de saturation de la plateforme.

 Taux de couverture :
Cet indicateur indique la couverture des produits existants en plateforme par rapport à
les ventes moyennes. Les données dont on aura besoin sont l’inventaire du stock, les ventes
moyennes par produit et d’autres données particuliers concernant chaque produit tel le prix
unitaire, le segment et la famille du produit.
Nous avons divisé nos produits suivant trois segments où chacune a ses propres
familles :
61
 Premium : Ce sont des produits de la meilleure qualité chez CHERGUI et ils

ont un prix plus élevé que les autres. Les familles de ce segments sont :
Beurre ; bifidus ; Brassé ; Chèvre ; Gourmand ; PLC ; Finess et Crème
Fraiche ;
 Family : Ce sont des produits de grand poids pour une consommation
familiale. Les familles de ce segment sont : Raib ; Leben ; JFL et DAYA ;
 Access : Ce sont les produits de top ventes. Les familles de ce segment sont :
Creme ; Daya ; JFL ; Jnane ; Leben ; Raib et Raibi.
Nous avons défini des seuils de couverture de produits :

 Rouge : pour un produit en rupture de stock ;
 Vert : pour un produit de bonne couverture ;
 Orange : pour un produit en surstock.
Nous avons défini des intervalles appropriés à chaque état de couverture :
Taux de couverture Inférieur à 2 Jour Entre 2 et 5 Jour Supérieur à 5 Jour

Couleur Rouge Vert Orange
Signification Rupture de stock Stock Normal Surstock
Tableau 25: Les seuils de couverture de stock.
62
Figure 12:Tableau de bord Plateforme
63
5. Conclusion :
Ce troisième chapitre contient le fruit de notre travail, nous avons d’abord défini les
données pour la conception de nos deux tableaux de bord. Nous avons décrit aussi en détails
la manière de la mise en place des tableaux de bord en choisissant le logiciel Excel. Nous
analyserons les résultats du CSL dont on définira un moyen de suivi pour agir sur la bonne
partie prenante causant l’absence de sa totalité de son performance.
64
Chapitre 4 : Elaboration du suivi et des

perspectives d’améliorations
65
1. Introduction :
Arriver à ce stade du projet, nous analysons les mesures du CSL que nous avons achevé
dans le chapitres précédent, en identifiant et en traitant les causes les causes racines qui font
obstacle à la réalisation des objectifs souhaités, en finissant par donner des actions
d’amélioration en guise d’atteindre une bonne gestion de nos performances.
2. Calcul du CSL :
Après la mise en place du tableau de bord logistique, nous analyserons les calculs du
CSL pendant une semaine.
CSL Hebdo CASA

100% 94%
91%
87% 86%
90% 81%
78%
80%
70%
60%
50%
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
Figure 13 : Les valeurs du CSL d’une semaine pour l’agence CASA
CSL Hebdo RABAT

100% 91%
88% 86%
90% 85% 83%
76%
80%
70%
60%
50%
Figure 14 : Les valeurs du CSL d’une semaine pour l’agence RABAT
66
CSL Hebdo FES

100% 91%
88% 86%
90% 85% 83%
76%
80%
70%
60%
50%
Figure 15 : Les valeurs du CSL d’une semaine pour l’agence FES.
Nous constatons que le taux de service client n’atteigne pas l’objectif défini de 90%. On se
pose des questions pour justifier cet écart :
- Pourquoi nous n’atteignons pas l’objectif de 90% du CSL ?

- Quels sont les parties responsables de cet écart ?
- Sur quoi nous-devons agir pour améliorer notre Taux de Service Client ?
3. Répartition des responsabilités au non performance du CSL :

Ayant défini un tableau de bord logistique permettant de calculer le Taux de service
Client, nous chercherons à mettre en place un suivi de cet indicateur, afin de définir la partie
prenante responsable de l’écart par rapport à l’objectif.
3.1. Cadrage du suivi :
Pour bien encadrer notre problème nous allons utiliser l’outil QQOQCP. Cet outil nous
permet d’apporter les informations qui permettent de mieux connaitre, clarifier et structurer
notre situation.
67
• Anass KARBOUB
Qui ?
• Définir un suivi pour justifier l'inaccomplissement du CSL

Quoi ?
• Société Laitière Chergui

Où ?
• Durant la période de stage

Quand ?
• Suivant un algorithme logique

Comment ?
• Agir sur l'exacte partie causant l'inaccomplissement des commandes

Pourquoi ?
3.2. Démarche de calcul:
Notre calcul sera au niveau des agences, pour chacune on justifiera

l’inaccomplissement des commandes de tous les clients pour chaque produit. Ce suivi
automatique permettra de savoir quel acteur de la chaine de la valeur depuis la production des
marchandises jusqu’à la livraison aux clients, responsable à l’écart du CSL par rapport à notre
objectif. Au sein de notre organisme, les acteurs principaux agissant à la création de la valeur
sont : Agence, Expédition, Usine, Planification et Commercial.
Nous vérifions une condition pour chaque acteur pour dire s’il est responsable, au cas
où la condition de cet acteur est vraie, il est responsable de l’inaccomplissement des
commandes. L’agence est responsable si elle dispose de la quantité suffisante pour couvrir
toutes les quantités commandés, l’expédition est responsable si l n’a pas réalisé une livraison
prévue, l’usine est responsable si il n’a pas produit ce qui était prévue, la planification est
responsable si elle n’a pas respecté les seuils de Taux de satisfaction Interne prédéfinis et
finalement le commercial sera responsable si les prévisions sont inférieur aux quantités
commandés.
68
Nous aurons besoin d’un ensemble de données pour ce calcul :
 Base de données GMS et DETAIL : pour extraire les quantités commandés et

livrés pour calculer les quantités non- livrés par agence (tableau x et y) ;
 Stock des agences et de l’usine;
 Liste de chargement : vérifier les expéditions prévues à chaque agence ;
 Suivi de production : pour vérifier si le service production a respecté le
planning de la fabrication ;
 Suivi des expéditions de la semaine : pour calculer le TSI de chaque agence;
 Seuils de TSI prédéfini (tableau).
En récapitulant tous ces données ensemble, on calcule l’implication de chaque acteur

suivant un enchainement logique de règles. D’abord si le stock couvre les quantités
commandées c’est l’agence qui est responsable, sinon on vérifie le stock d’usine, s’il contient
des produits et l’expédition est prévue, donc l’expédition est responsable de
l’inaccomplissement de la demande, sinon on vérifie le TSI par rapport au seuil défini du jour
du calcul pour déterminer si la planification ou le commercial (Prévision)est responsable.
Pour une rupture de stock usine, on vérifie si le service production a respecté le planning de
production à travers le taux de service production, si le TSP n’atteigne pas le seuil de 98%,
donc la production est responsable sinon, on n’a pas planifié une production pour cela on
vérifie le TSI par rapport aux seuils prédéfinis.
Le schéma suivant résume l’algorithme du calcul :
Partie Source de
Condition Données Jour
Prenante données
-Base de
données GMS et -Système
Stock de l’agence
Agence DETAIL Jour J d’information
>=Total des commandes
-Inventaire du -Magasinier
stock
-liste de -Responsable
Expédition Expédition>0 Jour J
chargement Flux
69
-Suivi de -Responsable
Usine TSP< 98% La semaine
production Production
Planification TSI<TSIt -Suivi -Responsable
La semaine
Commercial TSI>=TSIt expédition Flux
Tableau 26: Les données et conditions pour le calcull
Stock – Total commandé
>=0 <0
« Agence » Stock Usine
<=0 >0
TSP Expédition Prévue
>=98% <98%
<=0 >0
TSI - TSIt « Production » TSI - TSIt « Expédition »
<=0 >0 <=0 >0
« Plan » « Prévision » « Plan » « Prévision »
Figure 16 : Arbre de décision du calcul du suivi du CSL
3.3. Intégration :
Nous rassemblent les fichiers nécessaires pour le calcul dans le tableur EXCEL, nous
calculons pour chaque agence l’attribution de chaque acteur dans l’écart du CSL par rapport à
l’objectif.
70
Figure 17 : Extrait du fichier de suivi du CSL
Figure 18 :Suite de l’extrait du fichier de suivi du CSL
71
3.4. Analyse des mesures :
Après l’intégration de notre système de suivi et le calcul pendant une semaine. Nous avons
obtenu les résultats suivant :
CASA Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6

PREV 1076 5631 1247 504 4031 16948 29436,7
PLAN 2063 0 3089 1978 2315 1564 11009,96
PROD 2024 9648 11146 235 1276 0 24329,56
EXP 0 3201 1041 1709 1573 548 8072,43
PLAT 936 1031 3108 2304 1725 1549 10653,39
83502,04
Tableau 27:Suivi du CSL par acteur agence CASA
Suivi CSL CASA
13%
PREV
10% 35% PLAN
PROD
EXP
29% PLAT
13%
Figure 19: PouRcentage du suivi de CSL par acteur agence CASA
RABAT Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6

PREV 0 5126 742 1637 3526 16443 27473,7
PLAN 1558 1067 2584 1473 1810 1059 9551,96
PROD 1519 7349 10641 0 2348 0 21857,13
EXP 1603 2696 536 1204 1068 1703 8810,43
PLAT 431 526 2603 1799 1220 4069 10648,39
78341,61
Tableau 28: Suivi du CSL par acteur agence RABAT
72
Suivi CSL RABAT

13%
PREV
33% PLAN
11%
PROD
EXP
26% PLAT
11%
Figure 20: Pourcentage du suivi de CSL par acteur agence RABAT
FES Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Jour 5 Jour 6

PREV 173 0 1279 346 5137 9036 15971
PLAN 2046 5137 548 5395 266 4394 17786,3
PROD 3760 5313 8605 2376 312 1305 21671,37
EXP 506 1607 1546 301 506 0 4466
PLAT 205 960 567 1046 203 643 3623,78
63518,45
Tableau 29: Suivi du CSL par acteur agence FES
Suivi CSL FES

4%
5%
19% PREV
PLAN
PROD
26% EXP
21% PLAT
Figure 21: Pourcentage du suivi de CSL par acteur agence FES
L’implication de chaque acteur dans l’inaccomplissement de la demande client diffère

généralement d’une agence à une autre. Nous constatons que pour l’agence Casa et Rabat, les
prévisions des commerciaux et l’usine sont les deux responsables majeurs, par contre pour
l’agence Fès nous avons l’usine et la planification du responsable flux.
73
4. Perspective d’amélioration :
Avant de définir les axes d’amélioration, nous proposons de s’assurer d’intégrer ce
système de suivi pour une durée suffisante permettant de relever un retour d’expérience
important, afin de bien définir le piste d’amélioration.
D’après notre suivi réduit, nous pouvons constater que toutes les parties prenantes
(commerciaux, responsable flux, responsable production, responsable expédition et l’agence)
participent dans l’implication du taux de service client.
Nous proposons des perspectives d’amélioration pour les deux acteurs :
- Les commerciaux : les prévisions jouent un rôle important dans les flux physiques et
informationnel dans l’entreprise, ils affectent le plan de fabrication et d’expédition ainsi que
la disponibilité des produits par conséquent l’accomplissement de commandes et les retours.
La majorité des prévisions des responsables repose sur des techniques qualitatives en faisant
appel au jugement et à leur expérience, ou à travers de la technique de la moyenne mobile des
trois dernières semaines de ventes. Ce qui rend les prévisions peu fiable.
Nous proposons d’utiliser des méthodes de calcul de prévision avec des techniques
quantitatives plus fiable. Ainsi, que d’intégrer un indicateur de performance pour le suivi qui
est le taux de fiabilité de prévision.
- La planification vise à poser un plan de fabrication et d’expédition le convenable

possible avec les ressources limitées disponibles. Elle répond aux questions :
 Que doit-on produire et quand ?

 Quelle doit-on livrer et quand ?
 Qu’avons-nous déjà fait ?
 De quoi avons-nous besoin ?
Travailler d’une manière qualitative ne permet pas de donner le bon plan, nous proposons de
se baser sur la MRP II qui permet d’avoir un planning efficace et qui couvre le planning
opérationnel en volume et en devise. Aussi comme un axe perspectif, posséder également un
outil de simulation afin de tester différents scenario de planification aura un bon retour sur la
prise de décision.
74
A chaque niveau de planification, on cherche à savoir quelle est la capacité disponible, ce

qu’on doit produire, et comment résoudre les différences entre demande et capacité?
- Pour l’agence : elle contient un ensemble d’acteur impliqué dedans. Etant responsable
sur l’inaccomplissement des commandes, ça peut être due à une faute de saisie ou de
ramassage des commandes, ou plutôt à une livraison en retard. Afin de remédier à ces
problèmes possibles, nous proposons de mettre en place un système de retour d’expérience en
interne ou externe par exemple les réclamations des clients, afin de savoir la cause racine du
problème.
Jusqu’à présent nous avons réalisé des tableaux de bord semi automatique, où le calcul
se fait automatiquement or que l’intégration des bases de données se fait manuellement. Nous
prévoyons comme perspective d’automatiser la saisie des données en liant nos fiches de calcul
au système d’information général qui est la source de ces données et aussi une automatisation
de la diffusion des tableaux de bord. Cette automatisation permettra de faciliter le calcul des
indicateurs et d’augmenter la fréquence de diffusion de nos données. Ce qui permet de mieux
suivre nos données et les objectifs, ce qui améliore ainsi la qualité de processus de prise de
décision.
5. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons défini la démarche et les données nécessaires pour un
suivi calculant l’implication de chaque acteur dans l’inaccomplissement des demandes. Nous
avons pu l’intégrer pendant une semaine et finalement proposé deux perspectives
d’améliorations.
75
Conclusion Générale
Le management de la chaine logistique est un véritable outil de compétitivité qui a

pour but d’améliorer la coordination des services de l’entreprise et de les mobiliser pour
poursuivre un objectif principal : la satisfaction des clients. Dans cette perspective la société
laitière Chergui, vise à mettre en place un système de mesure de performance logistique
permettant de visualiser les résultats des flux logistiques afin d’améliorer principalement le
taux de service client (CSL) pour atteindre l’objectif de 90%.
En premier temps nous avons présenté le contexte général de notre projet. D’abord
nous avons présenté l’organisme d’accueil, puis nous avons définit la problématique du projet
et les méthodologies utilisés par la suite. Ensuite on a fait une analyse d’état des lieux en
faisant un diagnostic externe et interne de l’entreprise puis en modélisant les processus à
travers l’outil SIPOC et la cartographie de processus. Ensuite, nous avons entamé la phase de
la conception des tableaux de bord en définissant les tableaux de bord et les responsables
destinés, puis les objectifs stratégiques suivant trois axes perspectives (Client, Financier et
processus interne), les objectifs tactiques et opérationnels et enfin les indicateurs clés associés
les plus convenables possibles. Le troisième chapitre portera d’abord sur la collecte des
données nécessaires à concevoir les tableaux de bord à travers le logiciel tableur Excel, puis
nous avons conçu nos tableaux de bord en intégrons des outils visuel facilitant l’interprétation
des indicateurs. Et finalement, nous avons analysé les résultats d’un indicateur majeur qui est
le taux de service client, ensuite on a conçu un système de calcul automatique permettant de
définir la partie infectant le taux de service client et nous avons proposé par suite des axes
d’améliorations, d’abord pour les méthodes de la planification et pour l’agence, ainsi que pour
l’automatisation de nos tableaux de bord.
Dans une vision perspective, nous recommandons de diffuser le tableau de bord

logistique avec les parties prenantes et d’adopter une démarche d’amélioration continue
PDCA à partir des résultats du suivi de CSL.
76
Bibliographies
-Rapport PFE OUKHBACHE et MEZOUAR, La mise en place d’un système de mesure de

la performance logistique dans le cadre d’un système Lean management, ENSEM, 2018 [1] ;
-https://www.piloter.org/mesurer/methode/methode-GIMSI-phases.htm (15/06/2019) [2] ;
-Supply Chain Operations Reference, Revision 11.0 [3];
-Alain Fernandez, l’essentiel du tableau de bord Méthode complète et mise en pratique avec
Microsoft Excel, 5 Edition [4] ;
-Daniel Boix, Le tableau de bord facile. Editions d’organisation 2003 [5].
77

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Université Hassan II

Ecole Nationale Supérieur d’Electricité et de la Mécanique

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et Logistique

Réalisé Par : KARBOUB Anass

Titre du Projet de Fin d’Etudes

Mise en place des tableaux de bord pour

Hisham EL HASSANI Encadrant Pédagogique

Amine TAQUI Encadrant Industriel

ENSEM-Casablanca,  Route d’El Jadida, km 7, BP : 8118, Oasis – Casablanca Maroc

À nos chers membres de famille,

Vous êtes symbole de bonté, de sacrifice et de soutien.

À tous nos amis,

Aux personnes spéciales,

Avant tout développement de cette expérience professionnelle, je profite l’occasion

Je tiens particulièrement à remercier Mr. Rais Othman Responsable Supply Chain du

Je profite de l’occasion pour adresser nos vifs remerciements à toutel’équipe

Mots clés : Indicateur, Tableau de bord, Performance, Logistique, GIMSI, SCOR.

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet: ....................... 14

2. Présentation de l’entreprise :...................................................................................................... 15

2.1. Présentation générale : ................................................................................................... 15

2.2. Historique : .................................................................................................................... 16

2.3. Organigramme du groupe D.A : ..................................................................................... 17

2.4. Filiales :......................................................................................................................... 17

2.5. Localisation : ................................................................................................................. 19

2.6. Présentation de BU Société Laitière CHERGUI : ........................................................... 20

2.6.1. Activité de l’entreprise : ......................................................................................... 20

2.6.2. Fiche technique : .................................................................................................... 20

2.6.3. Organigrammes :.................................................................................................... 21

2.6.4. Sites de production : ............................................................................................... 23

3. cadrage du projet : .................................................................................................................... 23

3.1. Problématique : .......................................................................................................... 23

3.2. Cadrage du projet: ...................................................................................................... 23

3.3. Objectif du projet : ..................................................................................................... 24

3.4. Démarches suivis : ..................................................................................................... 24

3.5. Equipe projet : ........................................................................................................... 24

3.6. Etudes des risques projet : .......................................................................................... 25

3.6.1. Identification des risques : .................................................................................. 25

3.6.2. Analyse des risques ............................................................................................ 25

3.6.3. Traitement des risques : ...................................................................................... 26

3.7. Facteur Clé de succès : ............................................................................................... 26

4. Définition des Outils et Concepts utilisés :................................................................................ 27

4.1. Définition des concepts clés : ..................................................................................... 27

4.2. Méthodologies : ......................................................................................................... 28

Chapitre 2 : Analyse de l’existant et Conception du tableau de Bord .............................. 31

2. Analyse de l’existant : ............................................................................................................. 32

2.1. Diagnostic Interne :........................................................................................................ 32

2.1.1. Les forces et les faiblesses : .................................................................................... 32

2.1.2. Système d’information de l’entreprise : .................................................................. 32

2.2. Diagnostic Externe : ...................................................................................................... 33

2.3. Identification des processus : ......................................................................................... 34

2.4. Etat des lieux des Tableaux de bord : ............................................................................. 38

3. Conception du Tableau de Bord :............................................................................................... 38

3.1. Objectifs Stratégiques et Tactiques :............................................................................... 38

3.2. Objectifs Opérationnels.................................................................................................. 39

3.3. Définition des tableaux de bord : .................................................................................... 39

3.4. Choix des indicateurs : ................................................................................................... 39

Chapitre 3 : Mise en œuvre du tableau de Bord................................................................ 48

2. Collecte des données : ........................................................................................................... 49

2.1. Tableau de bord Logistique : .......................................................................................... 49

2.2. Tableau de bord Plateforme : ......................................................................................... 53

3. Choix de logiciel : ................................................................................................................. 55