ENSA5/G.

INDUS/2019-2020

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Présenté par

Laila QORTOUBI
En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Spécialité : Génie Industriel

Thème :

Amélioration de la performance des flux logistiques de

l’atelier Montage

Amélioration de la fiabilité des stocks

Encadré par :

Mme. Sokaina HADIRI, Encadrante à l’ENSA

M. Adnane HARIS, Encadrant à l’Entreprise
Soutenu le : 20/07/2020, devant la commission du jury : Mme. Sokaina HADIRI

Mme. Samira CHABAA

Mme. Amina TOURABI

 DEDICACE

A Mes chers parents,

Vous m’avez donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir, tout ce que je peux vous
offrir ne pourra pas exprimer l’amour et la reconnaissance que je vous porte.

Je vous dédie ce modeste travail pour vous remercier pour vos sacrifices et pour l’affection
dont vous m’avez toujours entouré.

A mon frère et mes sœurs

Proches de mon cœur, vous étiez toujours l’épaule solide, l’oreille attentive compréhensive,
Que ce travail soit pour vous l’expression de ma gratitude, de mon attachement et de toute mon
affection.

Je dédie également ce travail à toute ma famille, à mes amis et à tous ceux que j’aime et
qui m’ont soutenu durant mon cursus.

Et à vous cher lecteur

Je vous dédie ce travail, En témoignage de la Reconnaissance, de l’Amour et de l’Amitié qui

nous unissent.

Laila QORTOUBI

1
 REMERCIEMENTS

A l’issu de ce travail, je tiens à exprimer mes vifs remerciements à M. Adnane

HARIS, notre parrain industriel au sein du Groupe RENAULT Tanger, pour son encadrement,
son soutien et sa disponibilité durant toute la période du stage en dépit de ses engagements.

Un énorme remerciement est encore dédié à mon encadrante pédagogique Mme.

Sokaina HADIRI qui n’a cessé d’enrichir mon travail par ses remarques pertinentes et son
soutien continu.

Je témoigne également toutes mes gratitudes à l’ensemble des responsables de l’atelier

flux physique de la zone montage du département logistique industriel pour leur aide et leur
collaboration.

Un grand merci à Mr. Mohammed EL ABID ; Mr. Mohammed NOUNOU,

membres d’une équipe dont j’étais fier de faire partie, pour leurs remarques pertinentes, leurs
conseils et leur bonne humeur.

Finalement, je tiens gratitude à toute personne ayant contribuée de près ou de loin à la

réalisation et au bon déroulement de mon stage de fin d’étude.

2
 Sommaire
DEDICACE............................................................................................................................... 1
REMERCIEMENTS................................................................................................................ 2
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 3
RESUME ................................................................................................................................... 4
ABSTRACT .............................................................................................................................. 5
LISTE DES ACRONYMES .................................................................................................... 6
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ 7
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ 9
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................... 10
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et du cadre général du projet……...…………11
I. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCEUIL ……………….……………..………12
II. LE CADRE DU PROJET ................................................................................................................ 21
CHAPITRE 2 : DEFINITION DU PROJET ET MESURE DE L’ETAT ACTUEL ...................................... 34
I. DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL .................................................................... 35
II. DEFINITION DU PROBLEME ......................................................................................................... 45
III. MESURE ET DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL ............................................................................. 47
CHAPITRE 3 : ANALYSE ET PLAN D’ACTION ....................................................................................... 55
I. ANALYSE DES MESURES ................................................................................................................ 56
II. INNOVATION ET MISE EN ACTION .................................................................................................. 61
CHAPITRE 4 : STOCK 2.0 ................................................................................................................... 72

I. APPLICATION STOCK 2.0 ............................................................................................................. 73

CONCLUSION ....................................................................................................................... 84
GLOSSAIRE .......................................................................................................................... 85
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 86
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... 87
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 88
ANNEXES ............................................................................................................................... 91

3
 RESUME
Renault Nissan est l’un des pionniers constructeurs automobiles au monde, son usine
RENAULT de Tanger cherche à améliorer d’une façon continue ses structures de
production ainsi que son processus logistique interne pour une meilleure optimisation
du triptyque de performance « Qualité de service, Coût déployé, Délai de livraison ».

Et c’est dans ce contexte que naît mon projet de fin d’études intitulé « l’amélioration
de la fiabilité des stocks, cas de l’atelier de montage de l’usine Renault Tanger »
qui vise à améliorer la fiabilité au sein des Aires de stockage, connues au sein du site
par « Centre de Préparation Logistique (CPL) ». Ce maillon, qui a pour rôle de
stocker la marchandise et préparer les commandes, figure tel un poste goulot dans la
chaine de valeur interne de l’entreprise et impacte ainsi la fluidité du processus
logistique et cherche à développer une méthode de management innovante pour une
facilité de gestion.

De notre côté, on a réalisé une analyse profonde du magasin Centre de préparation

Logistique et diagnostiqué l’état actuel tout en adoptant une démarche d’amélioration
continue, la DMAIC. On a proposé des solutions tout en essayant d’être aligné à la
vision future de RENAULT, celle de créer des usines connectées. La partie
d’innovation fait appel alors à l’outil informatique et des concepts de gestion. Ces
solutions, permettront d’améliorer et de maîtriser la gestion des zones de stockage.

Mots clés : CPL, fiabilité, coût de dépannage, gestion de stock, inventaire

4
 ABSTRACT
Renault Nissan is one of the world's leading car manufacturers and its RENAULT factory in
Tangier, which is the embodiment of the efficient management of the complex supply chain, is
constantly seeking to improve its production structures as well as its internal logistics process
for a better optimization of the performance triptych "Quality of service, cost deployed, delivery
time".

Among these structures that the RENAULT group seeks to improve, the Storage Areas, known
within the site by "Logistics Preparation Center (LPC)". This link, which has the role of store
the goods and prepare orders, is such a post bottleneck in the internal value chain of the
company and thus impacts the fluidity of the logistics process.

And it is in this context that is born the project my end of studies project entitled « improving
the reliability of stocks » which aims to improve the reliability within these areas and seek to
develop an innovative management method for ease of management. That's why I was asked to
lead this project.

For my part, I carried out a deep analysis of the LPC and diagnosed the current state while
adopting a continuous improvement approach, the DMAIC. I proposed solutions while trying
to be aligned with the future vision of RENAULT, that of creating connected factories. My part
of innovation then uses computer tools and management concepts based on BLE technology.
These technological solutions, with their functionalities, will make it possible to improve,
control and facilitate the management of storage Areas.

Key words :LPC, Reliability, troubleshooting cost, stock management, inventory

5
 LISTE DES ACRONYMES

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

BDC : Bord De Chaine
BL : Bon de livraison
BOS : Business Object System
CA : Chef Atelier
CPL : Centre de préparation logistique
CRC : Centre de Regroupement Cariste
CU : Chef d’unité
DIVD : Direction de l’Ingénierie des véhicules décentralisés
DLI : Département Logistique Industrielle
DMAIC : Définir, Mesurer ; Analyser, Améliorer et Contrôler
GE : Grand Emballage
GPI : Gestion de Production Intégrée
GR : Gare-Routière
NVA : Non-valeur Ajoutée
OPS : Opérateur Sénior
OPT : Observation Poste de Travail
OT : Ordre de transport
PDT : Poste de travail
PE : Petit Emballage
PEL : Poste élargi logistique
RA : Réception administrative
SQCD : Qualité Sécurité Coût Délai
TF : Taux de fiabilité
TGP : Technicien de gestion de production
PJI : programme jour d’identification
PSFP : pilotage et suivi des flux des pièces

6
 LISTE DES FIGURES
Figure 1 : L’emplacement de la société Renault au monde ..................................................... 12
Figure 2 : Business Graph ........................................................................................................ 13
Figure 3 : Usine Renault Tanger .............................................................................................. 14
Figure 4 :Les produits de Renault Tanger ................................................................................ 16
Figure 5: Organigramme de l’usine Renault Nissan Tanger .................................................... 16
Figure 6 : Organigramme des départements de l’usine Renault Nissan Tanger ...................... 17
Figure 7 : Les étapes du processus de fabrication .................................................................... 18
Figure 8 :Emboutissage ............................................................................................................ 18
Figure 9 : Tôlerie ...................................................................................................................... 18
Figure 10 : Peinture .................................................................................................................. 18
Figure 11 :Ligne de Production ................................................................................................ 19
Figure 12 :Zone Montage ......................................................................................................... 19
Figure 13 : Organigramme de la Direction logistique .............................................................. 19
Figure 14 : les taches du service programmation ..................................................................... 21
Figure 15 : Le partage des données avec les CUET via Email ............................................... 23
Figure 16 : Approche DMAIC ................................................................................................. 25
Figure 17 : Diagramme SIPOC ................................................................................................ 27
Figure 18 :Exemple VSM ........................................................................................................ 27
Figure 19 : Exemple AMDEC .................................................................................................. 28
Figure 20 : Brainstorming ........................................................................................................ 29
Figure 21 : vue 3D de la zone MONTAGE ............................................................................. 35
Figure 22 : Importance des deux méthodes kitting et picking ................................................. 38
Figure 23 : Organisation interne du département montage ...................................................... 39
Figure 24 :Interface GPI ........................................................................................................... 40
Figure 25 :VSM Montage ........................................................................................................ 48
Figure 26 : : Suivi de fiabilité du magasin CPL ...................................................................... 51
Figure 27 : Diagramme ISHIKAWA ....................................................................................... 55
Figure 28 : Fréquence d’apparition des causes ........................................................................ 56
Figure 29 :Répartition des causes d’écart de stock .................................................................. 57
Figure 30 : Deux pièces similaires implantées causent MNC .................................................. 58
Figure 31 :5 pourquoi de la non fiabilité du magasin CPL ...................................................... 59
Figure 32 :Pareto des causes .................................................................................................... 59

7
Figure 33 : deux références similaires implantées côte à côte ................................................. 64
Figure 34 : Le collectage massif .............................................................................................. 66
Figure 35 : Diversité des pièces ............................................................................................... 67
Figure 36 : Fouellet .................................................................................................................. 69
Figure 37 :MAC ....................................................................................................................... 69
Figure 38 :CKD ........................................................................................................................ 70
Figure 39 : Technologie BLE ................................................................................................... 72
Figure 40 :Comparaison entre technologies ............................................................................. 74
Figure 41 :WIFI TAG Airsta .................................................................................................... 74
Figure 42 :Logo Airsta ............................................................................................................. 75
Figure 43 :0 papier ................................................................................................................... 76
Figure 44 : Base de données centralisée ................................................................................... 76
Figure 45 : Logo XD ................................................................................................................ 77
Figure 46 : Etapes de simulation .............................................................................................. 79
Figure 47 : Interface de connexion ........................................................................................... 80
Figure 48 : Interface de Navigation.......................................................................................... 80
Figure 49 : Interfaces de commande ....................................................................................... 81

8
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : : Historique de la mise en place de l’usine Renault Tanger .................................. 15
Tableau 2 : Fiche signalétique de l’Entreprise ......................................................................... 15
Tableau 3 :Charte du projet ...................................................................................................... 22
Tableau 4 : Critère de choix de la démarche ............................................................................ 26
Tableau 5 : Cotation AMDEC .................................................................................................. 30
Tableau 6 : AMDEC du projet ................................................................................................. 31
Tableau 7 : QQOQCP du problème de projet .......................................................................... 46
Tableau 8 : le coût de dépannage entre 2018 ET 2019 ............................................................ 47
Tableau 9 : le nombre de répétition des effets de la non fiabilité de stock .............................. 53
Tableau 10 : L’action 1 pour le problème d’implantation cote à cote ..................................... 64
Tableau 11 : L’action 2 pour le problème Absence de moyen de contrôle .............................. 65
Tableau 12 : L’action 3 pour le problème de non-respect du mode opératoire........................ 66
Tableau 13 : L’action 4 pour le problème de Diversité............................................................ 67
Tableau 14 : L’action 5 pour le problème d’écart de stock informatique ................................ 68
Tableau 15 :L’action 6 pour le problème Non-respect des procédures de travail .................... 68
Tableau 16 : L’action 7 pour le problème de CKD .................................................................. 69
Tableau 17 :le bilan financier estimé ....................................................................................... 81

9
 INTRODUCTION GENERALE

Dans le monde actuel, les entreprises sont confrontées à un marché très concurrentiel dans les
différents domaines où le client devient de plus en plus exigeant en termes de qualité, fiabilité,
délai et coût. Aujourd’hui les entreprises ont une organisation structurelle très avancée, elles
sont donc amenées à gérer leurs activités de la manière la plus optimale et performante qu’elle
soit afin de relever ces défis industriels.

Certes, la performance industrielle dépend de la performance de gestion de ses activités,

de la fiabilité des magasins de stock et également de la capacité de l'entreprise à l'exécuter et à
la piloter dans un environnement toujours plus complexe. En outre, l’amélioration du stock
s’implique à l’amélioration de la productivité est de plus en plus nécessaire pour maintenir sa
compétitivité. Afin d’optimiser les programmes de production et de gestion de stock, ainsi de
minimiser les couts de dépannage et d’écart de stock des références. L’entreprise RENAULT
et plus précisément le département MONTAGE s’est engagé dans une démarche d’amélioration
et de réorganisation globales, visant à atteindre la performance de stock et avoir l’excellence
industrielle en terme de qualité, cout et de délai. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de
fin d’étude qui sert à suivre la fiabilité des magasins de stock et de mener une analyse AMDEC
qui nous a permet d’assurer la qualité de gestion en éliminant les sources racines de non fiabilité
de ces magasins au niveau des pièces montage et de mettre aussi en place un plan d’action qui
sert à améliorer les activités de gestion et management logistique.

En réalité le problème de la Non fiabilité du stock au sein du département MONTAGE de

l’entreprise RENAULT prend une grande partie des plans d’action et de surveillance implanté
par le service logistique et transport. Dans l’optique d’approfondir mes connaissances dans ce
domaine et de proposer des recommandations pour l’optimisation de ce flux montage nous
avons entamé l’étude de ce problème. Les étapes de réalisation de ce stage sont décrites dans
ce rapport qui sera organisé de la manière suivante :

❖ Le premier chapitre est consacré à la présentation de la société et du processus de production et

le cadre du projet.
❖ Le second chapitre porte sur l’analyse de l’existant. Une définition de la problématique et la
mesure de l’état actuel.
❖ Le troisième chapitre contient la suite de la démarche DMAIC par l’analyse, innovation et le
contrôle.

10
Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise et du cadre
général du projet

Ce premier chapitre est rédigé dans le but de présenter de façon concise,

l’organisme d’accueil au sein duquel nous avons effectué notre stage de 4 mois sous
le thème : Amélioration de la performance des flux logistiques de l’atelier Montage.

Nous allons entamer ce travail par une présentation générale du Groupe

Renault, puis un aperçu sur l’usine Renault Nissan Tanger et ses activités, ainsi que
ses différents produits. Finalement, nous allons détailler le processus de production
avant de clôturer avec une description du cadre général du projet.

11
I. Présentation de l’organisme d’accueil
Généralité sur le Groupe Renault

Figure 1 : L’emplacement de la société Renault au monde

Présidé par Mr. Carlos GHOSN, le groupe Renault est un constructeur automobile,
multimarques possédant des usines et des filiales à travers le monde entier. Sa stratégie se
manifeste dans le positionnement durable comme le constructeur automobile généraliste
européen le plus rentable.

« Changeons de vie, changeons l'automobile », un simple slogan que Renault a pris non
seulement pour faire de la publicité, mais aussi une devise portant une valeur riche, étant le
changement.

Comme il a dit l’écrivain Jean GUEHENNO, « il faudrait ne devenir plus savant que pour
changer la vie et augmenter l’espérance », Renault a prouvé cette citation, pas mal de fois en
changeant ses stratégies, ses gammes de production automobiles, en fondant des nouvelles
alliances, et en s’étendant partout dans le monde à fin d’assurer une vie de confort, de
changement et de bien être à ses clients ambitieux.

Historique
Avant de parler des chiffres clés récemment marqués l’évolution du groupe Renault, voici un
flash historique sur le groupe Renault.

• En 1898 : Renault est créé à Billancourt, par l’ingénieur Louis RENAULT.

12
 • En 1918 : Renault devient le premier manufacturier privé en France.
• En 1945 : Renault devient une régie nationale en France.
• En 1990 : Renault devient une société anonyme.
• En 1994 : Renault ouvre son capital et mis ses actions en bourse.
• En 1999 : Renault prend le contrôle de Nissan.

L’alliance Renault Nissan-Mitsubishi

Conclue en Mars 1999, l’alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et
commercial de ce type.

Ce partenariat est un modèle souple qui peut être étendu à de nouveaux projets et à de nouveaux
partenaires à l’échelle mondiale. Depuis sa création, l’Alliance protège Renault et Nissan des
retournements de conjoncture à l’échelle régionale, et soutient leur développement dans les
économies les plus dynamiques de la planète. L’Alliance a permis à Renault et à Nissan de
dépasser en performance leurs concurrents régionaux historiques, hissant ainsi les deux
entreprises dans la catégorie des plus grands constructeurs. Renault et Nissan constituent le
3ème groupe automobile mondial en termes de vente, derrière « General Motors » et «
Volkswagen ». Leurs ventes cumulées en véhicules sont passées de 4.9 millions d’unités en
1999 à plus de 8.5 millions d’unités en 2015. Ce volume record correspond à plus d’un véhicule
sur 10 vendus dans le monde.

L’alliance Renault- Nissan est très spéciale, Renault détient 43,4 % du capital de Nissan.

Nissan détient 15 % du capital de Renault. Comme la montre la figure suivante :

Figure 2 : Business Graph

13
 Présentation de Renault-Tanger :
Usine Renault Tanger
Vue sa position géographique, véritable carrefour entre l’Europe et l’Afrique, le gouvernement
marocain a visé d’intégrer le royaume dans un plan de développement ouvert sur les offres
européennes, et le domaine automobile s’est imposé comme un domaine évident pour parvenir
à cet objectif. Pour cette raison l'alliance Renault-Nissan, en 2012, a inauguré un vaste
complexe industriel situé à Tanger qui s'ajoute à l'usine de Casablanca (SOMACA) dont
Renault détient 80 %.

Figure 3 : Usine Renault Tanger

Site de conception entièrement nouveau, l’usine de Tanger s’inscrit dans la politique

environnementale du groupe Renault. Elle est le résultat d’un partenariat unique entre le
Royaume du Maroc, Renault et Veolia Environnement. Dans cet esprit écologique, les
émissions de CO2 ont été réduites de 98 % (par rapport à une usine d’une capacité de production
équivalente), soit environ 135 000 tonnes de CO2 évitées par an. En outre, l’usine Renault
Tanger n’émettra aucun rejet d’eaux usées d’origine industrielles dans le milieu naturel.

Côté formation, Renault et l’état marocain ont créé une Institut de Formation aux Métiers de
l’Industrie Automobile (IFMIA), un dispositif de formation important qui positionne la ville de
Tanger au meilleur niveau en terme métier automobile.

Historique :
Le tableau suivant regroupe les dates clés de la mise en place de l’usine Renault-Nissan Tanger.

14
 Tableau 1 : : Historique de la mise en place de l’usine Renault Tanger

Année Evénement
2007 -Signature du protocole de création de l’Usine Renault-Nissan

Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohammed 6

2008 - Création de Renault-Nissan Tanger

- Signature de l’accord avec le gouvernement marocain

- Signature de la convention de création de la formation

professionnelle « Institut des Formation aux Métiers de l’Industrie de
l’Automobile » (IFMIA)
2009 Cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’Usine

Renault Tanger
2010 Premier Poteau bâtiment Emboutissage

2011 Première convention fournisseurs

Fiche signalétique de Renault-Tanger :

Tableau 2 : Fiche signalétique de l’Entreprise

Dénomination RENAULT-NISSAN TANGER

Date de Création 16 Janvier 2008
Directeur général M. Jean François Gal

Forme juridique S.A. Caisse de dépôt et de gestion 47,6% Renault

SAS 52,4%
Secteur de l’industrie Automobile

Produits fabriqués LODGY J92, DOKKER X67, SANDERO X52

Certification ISO 9001 version 2015, usine 100% zéro émission

Superficie 300 hectares, dont 220 de bâtiments couverts

15
 Produits de Renault-Nissan Tanger :
L’usine Renault Tanger produit six types de véhicules qui répondent aux exigences de la
marque en termes de fiabilité, qualité et sécurité : Lodgy, Dokker, Dokker Van, Sandero,
Sandero Stepway, Logan MCV.

DACIA SANDERO STEP WAY DACIA LODGY

DACIA SANDERO

DACIA LOGAN MCV DACIA DOKKER

Figure 4 :Les produits de Renault Tanger

Organigramme de l’entreprise :

Figure 5: Organigramme de l’usine Renault Nissan Tanger

16
 Présentation des départements
Renault Tanger intègre plusieurs départements, ceux de la production sont répartis dans l’usine
selon la gamme de fabrication à savoir : les départements emboutissage, tôlerie, peinture et le
montage qui s’alimente aussi par les départements « sous ensemble », « siège » et
« bouclier ».

La production est accompagnée d’une lourde logistique, une comptabilité, une finance, une
gestion d’achat, un bureau APW et bien d’autre, réunis tous dans un bâtiment nommé X, à cela
s’ajoute aussi le « bâtiment V » dédié au service infirmerie et aux pompiers.

De plus, Renault Tanger a consacré une grande surface au centre de formation qui s’occupe de
l’intégration des nouveaux recrus et la formation des employés selon le besoin des postes de
travail, ainsi que les cantines qui assurent l’alimentation de plus que 8500 employés.

Figure 6 : Organigramme des départements de l’usine Renault Nissan Tanger

Processus de Fabrication
La production d’un véhicule au sein de Renault-Nissan Tanger nécessite la succession d’une
centaine d’opérations réparties dans plusieurs départements dont l’emboutissage constitue la
première étape et le montage la dernière.

Pour une fiabilisation du produit Marocain, les véhicules doivent être d’une performance et
d’une qualité très élevées. Dans ce sens, le contrôle de la qualité prend une place importante et
s’accentue pour satisfaire les attentes du client et assurer sa sécurité.

La figure suivante présente les étapes successives de la production d’un véhicule, allant de la
bobine d’acier dans l’entrée d’emboutissage jusqu’au produit fini sortant du montage.

17
 Figure 7 : Les étapes du processus de fabrication

L’Emboutissage :
Constitue le point de départ du processus de
fabrication, la matière première arrive sous forme de
bobines d’acier. Elles sont déroulées puis coupées et
frappées pour obtenir des pièces embouties. En effet, les
bobines de tôle sont livrées à l’emboutissage par camion,
détourées, poinçonnées et calibrées. A la suite de ses
opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en tôlerie Figure
Figure8 :Emboutissage
en tant que composant de la caisse (côtés de caisse, capot,
8 :Emboutissage
hayon…).

La tôlerie :
Le département Tôlerie représente la deuxième
étape du processus de fabrication d’une voiture.

Les pièces embouties sont assemblées entre elles

par la soudure par points. Dans un premier temps des sous-
ensembles (Pièces de tôle : unité avant, unité centrale, unité Figure 9 : Tôlerie
arrière, côtés de caisse, portes, portes de coffre et capot)
sont réalisées pour ensuite être assemblés.

La Peinture :
Le département peinture a pour mission de protéger
la caisse contre la corrosion et lui donner son aspect final.
Après le traitement anticorrosion par immersion

Figure 10 : Peinture
18
 (Cataphorèse), le Mastic est appliqué sur les jonctions de
tôle. Une couche d’apprêt, de base colorée et de vernis est
appliquée sur la caisse pour obtenir sa teinte avant
l’injection de la cire dans les corps creux.

Le Montage :
Dans cette dernière étape du processus de
fabrication, la caisse peinte reçoit successivement tous les
équipements du véhicule : habillages, sellerie, circuits
électriques, vitrages et bien entendu éléments mécaniques
Figure 11 :Ligne de Production
(moteur, boîte de vitesse…) produits sur un autre site.

Dès l'entrée de la caisse dans l'atelier, les portes sont

démontées afin de faciliter les opérations du montage, puis
elles partent sur une ligne parallèle pour y être préparées.
Quant au véhicule, il continue son parcours dans le flux afin
que l'habillage intérieur et les sièges soient installés au fur Figure 12 :Zone Montage
et à mesure de l'avancement sur la ligne.

Direction logistique
Le service logistique est compose de 2 directions, la DLO et la DLI comme montre la figure
suivante :

(Mon projet de fin d’études s’est déroulé au sein du DLI.)

Figure 13 : Organigramme de la Direction logistique

19
La DLO (Direction Logistique Opérationnelle) dans laquelle le service «Transport Amont et
Aval » assure le transport depuis le fournisseur jusqu'à la mise à disposition aux
concessionnaires.

La DLI est composée de quatre services : Documentation, Approvisionnement, Planification

et Flux physique.

Direction logistique opérationnelle

Service Douane : Ce service a pour mission de monter les dossiers de douane pour toutes les
pièces importées pour faciliter et fluidifier le passage des conteneurs, remorques et camion par
le service de douane.

Service Transport : Ce service a pour objet la programmation et le pilotage du transport en

amont et en aval afin d'assurer la bonne gestion des transports

Direction logistique industrielle

Service Documentation : Chaque véhicule est modélise par une nomenclature. Toute
modification de pièces de véhicule entraine la modification de la nomenclature. En effet, c’est
le service documentation qui s’en charge de la création, l'élimination et la modification de la
nomenclature.

Service Approvisionnement : Le service d'approvisionnement est engagé à la normale à calculer

et exprimer les besoins en pièces, prévoir l'expédition des organes et des pièces, calculer les
besoins en consommation de production en pièces et matières et également calculer et
communiquer au fournisseur les besoins fermes et prévisionnels en organes, pièces et matières.
Mais pour le RTU, c'est le système informatique GPI (gestion logistique de production) qui
s’en charge de tous ces calculs et même l'envoie des commandes de livraison.

Service programmation

Le service programmation s’en charge des taches suivantes :

20
 Service
Programmation

Coordination Lancement et la Gestion de flux :

démarrage du planification de la
Gestion de blocages
projet production :
de chaine.

Figure 14 : les taches du service programmation

Service flux physique

Le service flux physique était mon service d’accueil un service qui assure la gestion des flux
des pièces du magasin jusqu’ au bord de la chaine, A sa tête se tient le CA (Chef d’atelier), en
l’occurrence M.HARIS, le chef de mon projet, ce service a pour missions de

-Gérer les entrées et les sorties des pièces et emballages dans les magasins ;

-Acheminer les pièces organes jusqu’ au point de consommation ;

-Transporter les emballages vides ;

-Intervenir sur le flux pièces ;

II. Le cadre du projet

Contexte du projet
Dans le contexte économique actuel, le secteur industriel est soumis à une pression
concurrentielle très forte. Renault, dans le cadre d’une politique générale, a visé l’ancrage des
méthodes d’amélioration continue et de fiabilisation dans les différents sites de production afin
de garder sa place dans le marché.
Parmi ces sites, l’atelier Montage qui constitue une composante importante de la zone de
production, puisqu’il participe à la fabrication et à l’assemblage d’un ensemble de composants
de l’automobile.
Mon PFE s’intègre éventuellement dans cette grande politique d’amélioration continue de la
société Renault et a pour but de contourner les principaux problèmes liés aux
dysfonctionnements des stocks de cet atelier.

21
 Charte de projet
La charte projet est un élément clef de la phase de construction d’un projet. Elle va présenter
de manière synthétique le problème à résoudre, l’objectif à atteindre, le périmètre concerné.
Elle va également définir les rôles et responsabilités du projet ainsi que les principaux jalons
temporels.
Tableau 3 :Charte du projet
Business Case Définition du problème
Le projet consiste à identifier ainsi qu’à traiter les
Amélioration de la performance des flux causes racines de l’écart présent au long du
logistiques processus qui se traduit par la non fiabilité
-Atelier Montage- fréquemment rencontrée dans le magasin CPL.
Périmètre Equipe de projet
Atelier montage (Magasin CPL Nom et prénom Fonction
Qui ? +BDC). HADIRI Sokaina Encadrante pédagogique
HARIS Adnane Encadrant professionnel
QORTOUBI Laila Stagiaire
Délai
Quoi ? La fiabilité des stocks Date du début de projet : Date de fin du projet :
03/02/2020 31/05/2020
Où ? Magasin CPL + BDC. Besoins
Quand ? Lors du déstockage, - Avoir un personnel qui accepte le changement et
préparation et livraison. qui est prêt à s’engager.
-Respect des délais
Comment ? Le problème sera traité en Planning
utilisant la démarche DMAIC à Février Mars Avril Mai
travers le recueil des mesures,
l’identification et l’analyse des Définir
dysfonctionnements et la Mesurer
proposition des solutions Analyser
d’amélioration.
Améliorer
Contrôler
Pourquoi ? Atteindre un taux de fiabilité de Estimation des gains
stock de 95%.
Optimiser le temps ainsi que les -Assurer la fiabilité du magasin CPL Montage
coûts de dépannage. -Accélération du processus.
Réduire le nombre d’alertes. -Améliorer les flux logistiques internes.
-Augmenter le rendement de l’usine.

22
 Outils de communication
La communication des informations durant ma période de stage s’est déroulée à travers
différents canaux :

Réunion : plusieurs réunions étaient réalisées dans le but du reporting de l’état d’avancement,
l’information et la prise de de décision en équipe.

Email : pour garder une traçabilité sur chaque tâche réalisée il est nécessaire de laisser un
élément de preuve. Et il n’y’a pas de plus professionnel qu’un envoi d’un mail.

Figure 15 : Le partage des données avec les CUET via Email

WhatsApp : Moyen très utile pour communiquer avec les chefs d’unité pendant la période de
mesure.

Figure 16 : Le groupe WhatsApp avec les CUT et les OPS

23
 Démarche du projet
Dans le cadre d’amélioration continue, il existe diverses approches de résolution de problèmes.
Elles permettent d’obtenir la performance industrielle à long ou à court termes.

En effet, les plus courantes sont : Le cycle PDCA ou roue de Deming, la démarche DMAIC
et la démarche 8D. Suivant le type de problème à résoudre, la culture de l’entreprise et le
besoin immédiat, l’une de ces démarches sera privilégiée. Ainsi, elles peuvent être classées
selon les réponses aux questions suivantes :

• Est-ce que la taille du problème à résoudre : petite, moyenne ou grande ?

• Est-ce que la solution du problème est inconnue ?
• Est-ce que la stratégie de résolution du problème doit suivre un processus
d’amélioration continue ou bien le but est de résoudre un problème bien
spécifique ?

Cycle PDCA
Cette approche se présente comme une roue qui roule sur un sol montant, de manière à élever
le niveau de la gestion de la qualité. Ce schéma est si célèbre que l’on parle de faire tourner la
roue DEMING.

Plan : Analyser, étudier le problème, définir les objectifs, la stratégie,

les moyens, les indicateurs, l’échéancier.
Do : Apprendre, agir, réaliser.

Check : Mesurer les résultats et les comparer aux objectifs.

Act : Compléter l’action si un écart persiste.

La démarche 8D
La démarche 8D (8 Disciplines) est une approche qui est très souvent utilisée dans les
entreprises pour résoudre les problèmes courants. Elle consiste à créer un petit groupe de travail.

Chaque fois qu’un problème apparaît. Le groupe est dissout à la fin du projet. Elle est organisée
en 8 étapes :

24
 La démarche DMAIC
DMAIC (pour « Define » « Measure » « Analyse » « Improve » « Control ») est une méthode
de résolution de problème utilisée dans le cadre de projets lean Six Sigma.

Figure 16 : Approche DMAIC

Cette méthode repose sur une démarche structurée en cinq étapes que voici :

Définir : définition du problème, du périmètre étudié et des objectifs associés (en termes de
performance, attente utilisateurs...).

Mesurer : choix des variables qui doivent être analysées et des instruments de recueil, mise en
œuvre de la collecte des données.

Analyser : appréciation des écarts entre la situation actuelle et les objectifs fixés. Identification
des causes et des leviers actionnables pour y remédier.

Améliorer : inventaire, classement et choix des solutions. Mise en place des actions retenues.

Contrôler : définition d'un plan de contrôle de la solution mise en place, choix d'indicateurs
pertinents . Le but est de se donner les moyens de corriger le plan si les résultats souhaités ne
sont pas au rendez-vous.

Cette méthode utilise de nombreux outils comme : les "cinq pourquoi" , le diagrammes de
cause et d'effet , la méthode des cinq S , Kaizen ...

25
 Choix de démarche
Le tableau ci-dessous présente la classification des méthodes de résolution de problème selon
leur utilisation.

Tableau 4 : Critère de choix de la démarche

Taille du problème Type de stratégie

Colonne1 Grande Moyenne Petite Amélioration à long terme Rapide
PDCA X X
DMAIC X X
8D X X

La taille de mon projet et le cadre au sein duquel celui-ci s’inscrit (un cadre d’amélioration
continue) m’a amené à adopter la démarche DMAIC pour la résolution de ma problématique.

Boîte à outil
Résoudre un problème revient à s’appuyer sur un nombre d’outils existants. Ceux-ci m’ont
permis, à mon tour, de construire une base de données sur le problème pour simplifier la mise
en plan d’actions. Parmi ces outils :

Le QQOQCP
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. Il n’est en effet pas rare des se jeter tête baissée sur une solution sans avoir fait le
tour de la question. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait
oublié un élément important qui remet en cause la solution choisie.

Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se

poser les questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).

La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.

• QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes
impliquées ?
• QUOI : Quel est le problème ?
• OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
• QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
• COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
• POURQUOI : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème?

26
 Diagramme SIPOC
SIPOC est l'acronyme de supplier Input Process Output Customer, en français fournisseurs
entrées processus sorties clients. Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé pendant
la première étape du DMAIC, définir, afin de décrire le processus métier dont on veut
améliorer la qualité. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va décrire ce
processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. La carte peut être
établie par un groupe de travail mené par un animateur qui établit sur un papier à l'aide de post-
it les différents items (entrées, sorties, activités…).

Figure 17 : Diagramme SIPOC

Value stream mapping

La cartographie des chaînes de valeur est une méthode d'organigramme qui sert à illustrer,
analyser et améliorer les étapes nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un service. Élément
clé de la méthodologie Lean, la VSM examine le déroulement des étapes et le flux
d'informations d'un processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. À l'instar d'autres
types de diagrammes, elle utilise un système de symboles pour représenter des tâches et flux
d'informations. La VSM est particulièrement utile pour détecter et éliminer les gaspillages. Les
éléments sont organisés de façon à indiquer s'ils représentent ou non une valeur ajoutée du point
de vue du client, dans le but de retirer ceux qui n'apportent pas de valeur.

Figure 18 :Exemple VSM

27
 Diagramme ISHIKAWA
Le diagramme d’Ishikawa permet d’analyser les grandes catégories de causes pour
parvenir à un effet particulier. Il est particulièrement bien adapté à la gestion des
risques qui fait partie de la gestion du projet. Les catégories de causes commencent
toutes par la lettre M, ce qui permet de les mémoriser facilement :

• Machines : il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels,

les gros outillages, cette catégorie requière un investissement ;
• Main-d’œuvre : le personnel qui participe au projet, interne et externe mais
qui travaille pour le projet ou qui est lié à l’objectif du projet ;
• Méthodes : les procédures existantes, les modes d’emploi utilisés ;
• Matières : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du
projet, les matières premières, le papier, l’électricité, l’eau ;
• Milieu : l’environnement physique et humain pouvant influer sur le projet,
les conditions de travail, le parking, les espaces verts …

Matrice des risques AMDEC

L’AMDEC est une méthode d’analyse des risques. L’analyse des risques est une
étape essentielle de la gestion des projets innovants et l’AMDEC est une des
méthodes les plus utilisées. Son acronyme veut dire « Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité ».

Figure 19 : Exemple AMDEC

28
 Brainstorming
Dans une entreprise, le brainstorming est une technique qui
consiste à réunir un groupe de collaborateurs afin qu'ils
produisent collectivement un maximum d'idées nouvelles
sur un thème donné. "Un brainstorming peut être organisé à
chaque fois qu'il manque une solution satisfaisante et toute
faite à un problème". Dans mon cas, j’ai réalisé avec mon
équipe de projet quelques réunions où la méthode du
brainstorming nous a été très utiles pour en prendre les
Figure 20 : Brainstorming
bonnes décisions surtout en termes de gestion des risques.

Etude des risques liés au projet

Pour faire face aux risques qui auraient pu entraver le bon déroulement du stage et pour
garantir un résultat acceptable, la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticités) s’est avérée nécessaire afin d'identifier
les différentes contraintes ainsi que les paramètres critiques à ajuster.

En général L'AMDEC produit ou projet est utilisée pour étudier en détail la phase de
conception du produit ou d'un projet. Dans notre cas le produit s’identifie au projet de
fin d’études et le rapport présenté à la fin du projet. La criticité se calcule de la manière
suivante :

C=G*P*D

• La note G : Gravité ; Les conséquences sur le client (GROUPE RENAULT)

et l’utilisateur (MOI) ;
• La note D : Non détection ; La probabilité de non détection des problèmes ;
• La note F : Fréquence d’apparition du problème / La probabilité
d’occurrence.

29
 Tableau 5 : Cotation AMDEC

Notes 1 2 3 4
La probabilité Faible risque Risque peu Risque Risque Très
d’apparition P d’apparition important important important
d’apparition d’apparition d’apparition
La gravité G Faible Conséquences Conséquences Conséquence
conséquence peu importantes importantes majeure ou
grave
La non Faible risque de Risque peu Risque Risque très
détection D non détection important de important de important de
non détection non détection non détection

Sachant que pour :

• C < 8 : Risque mineur

• 8< C < 12 : Risque acceptable

• C > 12 : Risque important, à surveiller

On remarque deux risques importants qu’il faut absolument surveiller et mettre en place
les dispositions nécessaires pour prévenir leurs occurrences.

30
 Tableau 6 : AMDEC du projet

Elément à Défaillance Criticité Actions préventives

risque Mode Effet Cause F G D C
Délai Non-respect des Inaccomplissement • Non-respect du planning Refaire un planning à la fin de
prévisionnel du projet
délais du projet dans le chaque semaine et le valider avec le
• Mauvaise estimation des
délai prévu. délais tuteur du projet
Le non-respect du • Coronavirus et arrêt de 2 3 1 6 S’assurer de l’avancement
production
cahier des charges • Indisponibilité des quotidiennement
membres de l’équipe

Objectif Objectif non atteint Déviation par Absence du suivi d’avancement 3 4 1 12 Planifier des réunions avec
rapport aux du projet l’encadrant de l’entreprise chaque
objectifs du projet. fin de semaine. -Planifier des
réunions avec l’encadrant de l’école
chaque fin du mois
Documentation Non disponibilité Manque Confidentialité des informations 3 4 1 12 Etablissement des relations de
de la documentation d’information confiance avec le personnel.
Retard du projet
Compréhension Mauvaise analyse Cible non atteinte Imprécision et mal 1 4 1 4 Demander des explications
du sujet du besoin exprimé compréhension du besoin davantage
par le maître
d’ouvrage

31
 Mauvaise Demander l’avis de l’encadrant au
compréhension du fur et à mesure qu’on avance dans le
sujet sujet
Opérateur Non implication des Refus des solutions Les opérateurs ne sont pas une 4 4 1 16 Engagement des opérateurs dans le
opérateurs par les opérateurs partie prenante dans le projet. projet. - Prendre en compte les idées
et remarques des opérateurs dans le
Les opérateurs déploiement des solutions.
Résistance au refusent de changer Manque de formation
changement leur mode Formation et sensibilisation des
opératoire opérateurs.

Mesures Mesures non Erreur dans la Refus des opérateurs de 3 4 1 12 Etablissement des relations de
exactes détection du chronométrer leur travail confiance et un environnement sain
problème avec les opérateurs. -Préparer les
opérateurs psychiquement avant
chaque chronométrage
Analyse Analyse erronée et Résultat non Manque d’information 2 4 1 8 Se rassurer une fois un résultat
chiffrage non efficace illogique se présente
crédible et
mauvaises solutions

32
 Conclusion
Ce chapitre est consacré à la présentation du Groupe Renault en général, et de l’Usine Renault
Nissan Tanger en particulier, ses départements et son processus de fabrication, puis une
présentation du cadre général du projet.

Le chapitre suivant sera dédié à une définition du projet, et également à un diagnostic de l’état
actuel du périmètre du travail.

33
Chapitre 2 :
Définition du projet et Mesure de l’état
actuel

Afin de bien mener une étude il s’avère bien important de définir son périmètre
d’étude et le problème, récolter des données fiables et cadrer ce problème pour
mesurer sa gravité et analyser par la suite les causes racines de sa détection. Dans ce
chapitre, je vais aborder les quatre étapes de la démarche suivi, DMAIC, pour
résoudre le problème : Phase Définir, Phase Mesurer, Phase Analyser et Phase Innover
et améliorer. Le succès de ces trois étapes sera un point déclenchant les bonnes actions
à mettre en place.

34
 Sur ce chapitre je vais vous présenter le projet qui m’a été affecté et nous allons partir en
détail dans une étude d’amélioration. Je vais définir tout d’abord le problème, le périmètre où
se déclenche ce problème (Magasin du stock CPL) et son processus de production. Je
projetterai ensuite les données mesurées après la récolte. Je vais procéder à une analyse détaillée
des causes racines impactantes. Enfin, je mettrai en œuvre le plan d’action proposé avec les
solutions mise en place.

I. Description de l’environnement de travail

Le véhicule est bon à livrer après vérification de sa conformité et de son fonctionnement.

Les contrôles électriques et mécaniques, ainsi que les essais de comportements ou les tests
d’étanchéité, sont conduits dans une démarche de satisfaction totale du client.

Le montage est composé d’une UET de sellerie, d’une UET de mécanique, d’une zone de
préparation, d’une zone d’échange, d’une zone picking, d’une zone Kitting, d’un magasin de
stockage, d’un atelier de finition retouche et d’un atelier de maintenance intégré à la fabrication.

Une fois que la caisse arrive à l’entrée de l’atelier montage, elle passe tout d’abord par un tri de
stock afin de remettre le film dans l’ordre normal qui a été défini lors de la commande ferme
du client. Ensuite, elle commence son parcours dans la chaîne de montage par le tronçon SE2
pour qu’elle finisse par le tronçon ME5. Le plan de la chaine montage est dans l’annexe 1.

La chaîne de montage se compose de six lignes, chaque ligne est divisée en tronçons. Les pièces
à monter sur les véhicules sont stockées en bord de chaînes pour éviter tout arrêt de production
non planifié.

UET sellerie:

Figure 21 : vue 3D de la zone MONTAGE

35
 Les unités de l’atelier Montage
L’UET sellerie
Assure l’alimentation de la caisse peinte des garnitures de portes, des faisceaux électriques, de
la planche de bord, de la miroiterie et de nombreux autres accessoires jusqu’au poste de
montage.

UET mécanique :
C'est dans ces ateliers que le véhicule reçoit ses derniers équipements : son groupe
motopropulseur, son train AR, ses projecteurs et ses boucliers.

Gare routière (GR) :

La zone dédiée au chargement/déchargement des emballages pleins et les emballages vides
avec une cadence journalière de 54 camions/jour. Elle est constituée de cinq petites gares
routières à savoir 4B réservée pour les pneus, 4C pour les moteurs (46 camions/J pour ces deux
premières), et 4D, 4E qui ne connaissent pas un grand débit, sont réservées pour les vitres et 4E
pour les boites à vitesses (8 camions/J).

Magasin :
La gestion du magasin de montage se fait en mode FIFO (First In First Out) afin d’éviter le
vieillissement et l’obsolescence des pièces. Pour faciliter au mieux sa gestion les logisticiens
ont différencié trois zones de stockages : PEL, CPL et Sofrastock.

PEL (Postes Elargis) :

La création des postes élargis a pour but de gagner de l’espace au bord de chaîne et d’éviter
toutes ruptures possibles. Ils sont installés à proximité du poste de consommation de sorte qu’ils
soient visibles du poste de travail. Ils sont pilotés à vue et ne nécessitent aucun support de
documentation. La livraison des PEL (PE et GE) à la ZE (zone d’échange) se fait à l’aide des
C.à.F

CPL (Centre de Préparation Logistique) :

En plus du stockage, le magasin CPL prépare les palettes avant de les livrer au bord de
chaînes ou bien au bord des deux zones Kitting et Picking. Une seule palette contient plusieurs
UC de différentes références.

36
 Sofrastock :
Sofra est le principal fournisseur de Renault des petites pièces à savoir les vis, les boulons,
les écrous….etc. La circulation de ce flux logistique est assurée par un seul livreur, qui alimente
toutes les chaînes de montage ainsi que les zones de picking et de Kitting.

Zone d’échange:
Afin de minimiser tous les gaspillages possibles (pertes de temps, stocks, opérations
inutiles…) et faciliter la tâche pour les livreurs, les logisticiens ont décidé de créer une zone
intermédiaire pour préparer les UM et les déposer sur des bases roulantes. La zone d’échange
est divisée en cinq parties de sorte que chacune soit linéaire avec le tronçon qui consomme les
références qu’elle réceptionne.

Zone de préparation :
Pour les mêmes raisons citées ci-dessus, a été créée la zone de préparation sauf qu’elle est
dédiée seulement pour la préparation des CPL.

Zone Picking :
Définition « picking » :
« Picking » est un mot anglais qui désigne la gestion logistique des commandes. Il consiste à
collecter les articles de même référence stockés dans le magasin et à les regrouper avant de les
expédier au bord de chaînes. Cette manœuvre est très délicate car une erreur commise à ce
niveau aura un grand impact aussi bien sur les clients que sur la société.
Importance du « picking logistique » :
Réussir à rationaliser et à optimiser cette tâche permet à la fois de gagner en productivité et à
améliorer la qualité de service et donc l’image de marque de l’entreprise (prélèvement des
bonnes références en bonnes quantités, envoi des commandes dans le respect des délais
négociés avec les clients, etc.).
Mode de fonctionnement :
Pour préparer les chariots, les informations suivantes sont nécessaires :
✓ Adresses picking des références à préparer
✓ Quantités à prélever
✓ Chariot(s) où regrouper les références
Grâce à ces informations, le préparateur est en mesure de connaître son chemin de préparation
de commandes (ordre de prélèvement des articles) selon le film de fabrication.
Il y a aussi tout ce qui va aider l’opérateur à ne pas se tromper. Dans un système de flux en
séquence, chaque produit sur une ligne peut être différent.
37
 Zone Kitting :
Définition « Kitting » :
Une méthode d'approvisionnement qui consiste à reconditionner les pièces de différentes
familles, afin de présenter à l’opérateur aux postes de montage les kits (Lots de diverses
références) dans l’ordre du film de fabrication. Chaque Kit contient les pièces qui vont être
montées sur le même véhicule.

Importance du « Kitting » :
La méthode Kitting offre des avantages très compétitifs par rapport à d’autres méthodes
d’approvisionnement dans notre cas de Renault :

✓ Optimiser le temps de montage dans chaque poste de travail

✓ Eviter les erreurs malgré la diversité des références
✓ Eviter les opérations inutiles
Mode de fonctionnement « Kitting » :
Le mode de fonctionnement du « Kitting » ne diffère pas de celui de « picking ».

Figure 22 : Importance des deux méthodes kitting et picking

Ligne Tanger 1 T1 :
Comporte 10 allées, numéroté de 1 à 10 chaque allée est divisée en deux parties XXGG et
XXDD avec (XX : numéro de l'allée), le numéro de l'allée se varie suivant la ligne de 01 à 10.
Chaque allée se compose de 5 étages. En premier étage des allées 3,4,5,6,9,10 : elle est nommée
gravitaire (de petits paquets qui contient des pièces de petits volumes, vise…).

38
 Ligne Tanger 2 T2 :
C’est presque le même principe que T1 sans qu’au niveau des allées les numéros varient ici
du 020GG……à 025GG ou 020DD…..à 025DD.

La figure ci-dessous montre l’organisation interne du département montage.

Figure 23 : Organisation interne du département montage

Zone du test-qualité :

Pour satisfaire son client et pour s’assurer que le produit final est conforme avant qu’il soit
expédié aux clients, il faut que le véhicule passe par plusieurs tests de qualité, parmi ces tests,
on trouve :
✓ Test visuel de la carrosserie s’elle s’est dégradée lors des opérations de montage
✓ Test d’étanchéité
✓ Test de roulement

Les logiciels utilisés

Être efficace passe souvent par une bonne gestion de l’entreprise dans le but de l’amélioration
du rendement. C’est le cas alors dans le magasin du montage qui adopte des logiciels plus
développés tels que PSFP, GPI.

Ces logiciels servent à bien organiser l’état du magasin et de garantir une bonne gestion du flux.

39
 PSFP :
Pilotage et suivi des flux pièce lors de la réception d’une commande, le gestionnaire est
demandé de l’enregistrer dans la liste des réceptions, il fait aussi une correction des anomalies
et des étiquettes.

GPI :
(Gestion de production intégrée), Organisation et système d’information de gestion des
approvisionnements de Renault vers ses fournisseurs, pour une transmission rapide des
demandes d'approvisionnements.

A partir de l’écran d’accueil l’outil permet : (Figure ci(dessous)

✓ La consultation des besoins en matière de pièces et de bobines.

✓ La consultation des stocks ; l’historique des mouvements ; la déclaration des inventaires
et la possibilité de demander des inventaires pour vérification sur une référence précise.
✓ Un Onglet spécifique pour les bobines : consultation des stocks ; approvisionnement
ainsi que les inventaires.
✓ A la demande ou lors d’un écart de stock le TGP est sollicité pour faire des analyses
pour une référence ou un lot de référence un onglet est dédié à cette manouvre sur l’outil.

Figure 24 :Interface GPI

40
Chaque référence est documenté sur le GPI un Onglet avec 4 sous onglet déterminent avec
précision toutes les informations liés à chaque référence. Documentation propre à la réf :
7703026056 est dans l’annexe2.

✓ D’autres onglets sont disponibles pour la consultation des circuits de transport ; les
décalages et puis le paramétrage de l’outil.
✓ Pour la partie documentaire des informations sont disponibles pour les clients, les
fournisseurs et les emballages.

Définition des différents flux de distribution au montage

La grande diversité des pièces à monter dans les véhicules RENAULT nécessite le découpage
de la distribution en plusieurs flux.

Flux programmés :
La programmation ou bien la synchronisation des flux est parmi les méthodes fiables de
gestion des flux qui coordonne l'approvisionnement de diverses composantes en fonction de
leur ordre d'utilisation dans la ligne de production. Ce modèle de gestion permet de livrer les
quantités requises à différents postes de travail au moment limite. RENAULT distingue entre
deux flux synchrones

o Flux synchrone inter-bâtiments :

Les fournisseurs internes du bâtiment montage, AEB, sièges et boucliers, lui expédient
respectivement : la ligne d’échappement (berceau, essieux, bras inférieur), les sièges et deux
chariots contiennent les boucliers (pare choc) avant et arrière.

o Flux L3PS :
Définition et principe :
Les flux L3PS (Logistique Pour Poste Programmé Synchronisé) : le principe de base des
flux L3PS est qu’une pièce précise doit être montée sur un véhicule particulier. Le fournisseur
livre Renault de manière synchronisée sur la base de la séquence issue du Film Ferme, en
attribuant à chaque véhicule le même numéro MOFF (Montage Film Ferme), et transmise 5
jours avant la TCM du véhicule.

41
 Avantages de L3PS :
Parmi les multiples avantages de L3PS, on trouve :

✓ la réduction des stocks, dans les magasins et en bord de chaîne

✓ la suppression de l’encyclage interne (picking) en synchronisant les flux directement
depuis les sites de production des fournisseurs
✓ les gains de surfaces associés
✓ l’amélioration de la qualité en réduisant le nombre de manipulations intermédiaires

Flux classiques :
Les flux classiques représentent 75% des flux de distribution au montage. Ils sont divisés
de la façon suivante :

o Flux PE /GE :

Les UM PE/GE parviennent à la zone de préparation pour être livrés par la suite, en bases
roulantes, soit aux deux zones d’encyclage Picking/Kitting, soit au bord des chaînes de
montage. Un train de GE ne dépasse pas 5 bases roulantes et 3 pour les PE. La tournée dépend
de la consommation d’UM qui diffère d’un poste à l’autre.

o Flux Kitting :

Une fois le train de kits est prêt, le transporteur Kitting le livre au point de consommation
correspondant (Entrée pleine). Un train kitting transporte 4 KITS pleins et 4 KITS vides. Le
temps maximum de la boucle kitting est de 8 min pour tous les tronçons.

o Flux picking :

Les UM préparés aux zones Picking sont généralement livrés avec d’autres UM GE/PE ou
bien L3PS. La consommation d’un UM picking égale aux nombres de pièces/UM fois 2
minutes.

o Flux Sofrastock :

Les pièces SOFRASTOCK sont distribuées sur tous les tronçons du montage par un seul
cariste. La tournée SOFRA se fait une seule fois par shift , et une seule fois par jour .

Processus métier du flux montage

A l’aide des visites effectuées au terrain avec le gestionnaire du magasin, on est arrivé au
stade de détermination du processus de fonctionnement du département Montage allant de la

42
réception des pièces, arrivant à l’expédition des emballages vides. Davantage, on a pu
rassembler les entrées alimentant le processus tel que les documents administratifs, l’ensemble
des pièces ; Et les sorties (les véhicules montés...), ainsi d'identifier les fournisseurs et les clients
internes et externes du département Montage.

Le diagramme SIPOC ci-dessous clarifie le processus de fonctionnement du département

Montage

SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CLIENT

-Les ateliers -Documents Réception

(emboutissa administratif Déchargement
-Documents
ge, tôlerie, s(BL , FC , Rangement/étiquetage -Clients
administratifs
peinture). FCR) Commande BDC finaux
-Véhicules
-Les -L’ensemble Déstockage -Fournisseur
-Emballages
Fournisseurs des pièces Zone préparation des
vides à
-Service RA nécessaires à Picking/Kitting emballages
expédier.
la production Livraison au BDC

GE et PE. Retour des vides

Figure 25 : Diagramme SIPOC

Organigramme des processus de fonctionnement de Montage

Réception et expédition des camions
Après le passage des camions devant le service RA , ils arrivent au GR pour faire le
déchargement de leurs contenus et chargement des emballage vides , après on stock les pièces
et les emballages reçus au niveau des magasins de stockage ( CPL pour les petits emballages et
GPE pour les grandes emballages ). Dans l’annexe 2 est définie la procédure de déchargement
et chargement des camions.
Pour bien garantir le bon fonctionnement des processus de flux montage il faut assurer plusieurs
fonctions principales tels que :
✓ Eviter le surstockage ou le sous stockage des pièces de flux montage
✓ Sécuriser le stock physique et informatique
✓ Contrôler de la qualité et la quantité,

43
Afin de conserver le stock en sécurité, on doit savoir ce qu’on a, où il est situé et combien il
vaut; de bons enregistrements et des inventaires régulières sont donc essentiels. Logigramme
de fonctionnement est dans l’annexe3 .

Systèmes de contrôle des stocks - suivi manuel

Le flux de déchargement ou chargement d’un camion suit une procédure standard
nommée l’inventaire, cette procédure a pour objectif de vérifier et contrôler la quantité et
l’adressages des références reçus et stockés dans les magasins de stockage).

o L’inventaire :

L’inventaire physique des stocks consiste à identifier et répertorier tous les éléments d’un
stock en prenant en considération son emplacement et sa valeur Il s'agit souvent d'un exercice
de chaque heure pour l’entreprise RENAULT, une sorte de vérification afin d’évaluer la valeur
et l’adressage des stocks dans le cadre du processus.

Tout système de contrôle des stocks permet de :

✓ suivre les niveaux de stocks

✓ passer des commandes
✓ distribuer les stocks
✓ Comparer les stocks physique avec le stock informatique

o Les fiches de stock des inventaires

À chaque type de stock est associée une fiche, contenant des informations telles que :

✓ la désignation
✓ La quantité
✓ les renseignements concernant le fournisseur
✓ l'emplacement

Pour vérifier ces informations, on effectue des contrôles de stock efficaces qui comprennent un
suivi des stocks et un suivi des lots. Cela signifie être en mesure de retracer un article
particulier en aval ou en amont, de la source au produit fini, et d'identifier les autres articles
dans le lot. Les inventoristes doivent être vérifiés systématiquement en ce qui concerne la
qualité, les fautes doivent être identifiées. Cela nous permettra de soulever tout problème avec
les fournisseurs et en même temps de démontrer la sécurité et la qualité de notre produit.

44
Les chiffres doivent être vérifiés systématiquement soit au moyen d'une vérification
normale, inventaire physique des stocks, ou d'un programme continu de vérification des
stocks, inventaire permanent.

Si les chiffres ne correspondent pas, on doit intervenir et informer le service de sureté , car il
pourrait y avoir des problèmes de stock et de production soit au niveau des magasins de
stockage, ou bien des postes de travail (PDT et PDC).

Le processus d’inventaire au niveau de département montage est dans l’annexe 4.

II. Définition du problème

Périmètre de travail et acteurs du projet
Ce projet s’inscrit dans le cadre de l’amélioration des flux logistiques du département Montage
au sein de l’usine Renault Nissan Tanger. Alors pour mieux cerner ce projet.

Le périmètre de travail
Le périmètre de travail se restreint au processus de réception, de mise en stock ainsi que de la
livraison des emballages au BDC (bord de chaine) où ils sont utilisés selon le besoin du poste
de travail

Les limites du projet

- Dans le temps : 4mois

- Dans l’espace : Usine Renault Nissan, Département Montage.

Les acteurs
- Maître d’ouvrage : l’entreprise Renault Nissan, Service DLI.

- Maître d’œuvre : L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées Agadir, représentée

par l’Elève Ingénieur en Génie Industriel QORTOUBI laila.
- Encadrant pédagogique à l’ENSA d’Agadir : Pr. Sokaina HADIRI

- Parrain de stage : Mr. Adnane HARIS, Chef Atelier au sein du département

logistique- Renault Nissan Tanger.
- Adjoint Chef Atelier : Salem

- Responsable flux physique : Adil ben Zeroual

- Chef UET CPL : Mohammed EL ABID

45
 Problématique
Afin de définir la problématique on a organisé des séances de brainstorming sous formes des
points pour répondre aux différentes questions concernant les personnes impactées par la
problématique, le milieu, et les objectifs récoltés par l’étude de cette problématique. Et c’est à
l'aide des personnels de l'atelier Flux physique du département montage (chef d’atelier, Adjoint
chef d’atelier, chef d’unités et les opérateurs).

Le résultat du brainstorming est regroupé dans le QQOQCP suivant :

Tableau 7 : QQOQCP du problème de projet

Questions Réponses
Qui ? Qui est concerné par le Atelier flux physique montage (Magasin CPL+ Atelier
problème ? Kitting Picking +Bord de chaine +Poste de travail)

Quoi ? De quoi s’agit-il ? Fiabilité de stock/ Ecart de stock (Physique et

informatique) lié aux : Manque des produits lors du
besoin, perte des pièces, montage non conforme.
Quel produit ? Références PE (Petits emballages).
Références GE (Grands emballages).
Quel processus ? Réception, Stockage, déstockage, Fabrication,
Montage (Kitting, Picking, Bord de chaine).
Quelle anomalie ? La non fiabilité des stocks.
Où ? A quel endroit ? Magasins CPL.
Lignes Montage Tanger1 et Tanger2.
Quand ? A quel moment ? Lors du déstockage, Lors du Rangement des pièces,
Collectage des pièces, Montage des pièces sur les
Véhicules, et les inventaires.
Comment ? Comment le problème a été Produits non trouvés au moment de Collectage.
détecté ? La non cohérence entre les adresses proposées par le
système et celles du stock physique.

Ecart de stock positif/ négatif.

Combien ? Combien de produits sont Références Petits emballages
impactés ? Références Grands Emballages

Pourquoi ? Quelle est la finalité ? Optimiser le temps ainsi que les coûts de dépannage.

Assurer la fiabilité des magasins de stockage.

Réduire le nombre d’alertes

46
 Le problème de La Non fiabilité magasin (NFM) qui dégrade l’état des magasins de stockage
au sein de l’usine est grave. Effectivement sa gravité est concentrée dans le risque qu’il peut
enchaîner. Ce risque est représenté par l’arrêt de chaine, les incomplets, le manque des
pièces, etc... Un manque de référence peut causer un arrêt de chaine par exemple et
automatiquement un retard de livraison. Ce manque est expliqué par une rupture de stock qui
peut engendrer un retard de préparation et un retard pour finir la production. En conclusion la
chaîne s’arrête pour manque de référence ou le produit sort incomplet et on fait appel à tout une
équipe pour suivre ces incomplets avant l’expédition du véhicule ; ceci dit plus de charges
chiffrées sur l’entreprise. Par ailleurs, ces NFM calculées à travers un indicateur nommé le taux
de fiabilité (TF), ne sont pas maitrisables. Et ceci impacte les objectifs de stockage.

Le graphe ci-dessous illustre les frais débités à RENAULT pendant 2018 et 2019 pour
cause de dépannages effectués sur les impacts engendrés par la non fiabilité de stockage au sein
de son site pour un taux qui atteint plus que le standard qui est 95%

Tableau 8 : le cout de dépannage entre 2018 ET 2019

Etiquettes de ligne Total général € Cout de deppanage

ESPAGNE 3790
Cout de deppanage
MAROC 1104.52 43378€
€50 000
€40 000 30045 €
ROUMANIE 30045.31 €30 000
€20 000 4929 € 3790
ROYAUME-UNI 3511 €10 000 3511 € 1104 €
€0
TURQUIE 4929
Total général 43378.83

III. Mesure et Diagnostic de l’état actuel

La partie Mesure ou le diagnostic de l’état actuel est une partie qui est particulièrement
complexe, son objectif principal est de recueillir des données afin de mieux quantifier les
processus et de comprendre la manière dont ils fonctionnent. Cette phase contribue à déterminer
l’origine précise des problèmes et à obtenir des données fiables sur lesquelles se base le reste
du travail, et plus particulièrement la phase de l’analyse.

Alors, suite à la première étape de « définition » qui a déjà permis de mieux cerner le problème
au niveau des processus, il est maintenant nécessaire de se pencher davantage sur la

47
quantification de ces problèmes et être en mesure de collecter des données afin d’obtenir ensuite
des chiffres, des statistiques, … Il est donc essentiel de rassembler des informations sur la
situation actuelle des processus, afin de déterminer le degré d’éloignement par rapport à l’état
souhaité.

Cartographie du processus Montage

Une usine de véhicules gère un nombre très important de pièces et composants. Au total, ce
sont plus de deux mille références différentes dont il faut organiser les flux.
L’organisation du flux est repensée de manière à livrer au poste de travail les produits
nécessaires à son fonctionnement selon son besoin de consommation.
Le fonctionnement cible repose sur le principe suivant :
-La réception de la part du fournisseur a eu lieu à la gare routière où on décharge les camions
en installant la marchandise dans la zone de transition avant sa mise en stock au magasin
CPL/PEL.
-Après avoir fait le tour d’inventaire au BDC qui se fait d’ailleurs chaque 2H, le cariste BDC
ramène au gestionnaire du magasin la liste des références dont les postes de travail de son
tronçon ont besoin.
-Le cariste magasin prépare le besoin demandé suivant la liste de déstockage imprimée par le
gestionnaire et le ramène à la zone nommée préparation où on trouve le train des bases roulantes
pour que le même cariste BDC l’emmène à la zone KITTING/PICKING pour qu’il soit enfin
livré au PDT associé.
-A chaque poste approvisionné, le cariste BDC ramène les emballages vides précédemment
consommés et les emmène au magasin pour qu’ils soient finalement expédiés à leur fournisseur.

Figure 25 :VSM Montage

48
 Explorons d’une vision macroscopique la chaine de valeur de l’unité de réception/expédition.
Le flux logistique de département Montage débute par une récolte de données informatisées
depuis différents logiciels de gestion fournissant l’état du stock dans différentes zones de
l’usine. Ces données sont traitées par le GPI (système d’information : Gestion de Production
Intégrée) afin de lancer les commandes aux fournisseurs en respectant le préavis. Le fournisseur
de son tour livre la marchandise par l’intermédiaire d’un transporteur qui la transporte jusqu’à
la porte de l’usine. Le camion qui est capté en entrée se déplace vers la gare de déchargement
concernée et se décharge. Cette marchandise est stockée, préparée pour la production puis
traitée à bord du BDC (zone de fabrication : Bord De Chaîne) pour enfin remonter son
emballage vide vers la zone de stockage du vide afin qu’il soit expédié par la suite au
fournisseur.

En se basant sur un questionnaire aux pilotes Gestionnaires des magasins de stockage, il

apparait que sur le plan macroscopique, de point de vu flux physique, il existe des problèmes
de fiabilité de stockage lors du montage des pièces sur les véhicules, des attentes au niveau du
bord de chaine. Des surstocks d’emballages sont aussi visibles dans les zones de transit que
pour le magasin. De point de vu flux informatique, l’information transmise au GPI n’est pas
tout le temps fiable.

Réalisation de GENBA
« Genshi genbutsu » ou allez sur le terrain pour se rendre compte par soi-même. Ce terme
japonais cité par le fameux « Sakichi TOYODA » s’avère une pratique bien intéressante pour
comprendre ce qui se passe sur le terrain.
Pendant la période du 12 Février au 15 février, j’ai réalisé des GENBA sur les magasins de la
zone MONTAGE. J’ai remarqué que :
- Chaque Magasin est destiné pour un type d’emballage (Petit emballage PE, Grand
emballage GE).
- Magasin PEL n'est pas géré informatiquement mais il est seulement adressé il n'y a pas
de visibilité sur l'état de stock physique.
- Le magasin CPL est géré par un système informatique, qui nous permettra d’avoir une
visibilité de stock physique. Mais la fréquence des inventaires est très faible. Ce qui impact
sa fiabilité.

- Non-respect des 5S :

49
La livraison au bord de chaine ne se fait pas d’une manière synchrone avec l’opération de
déchargement du magasin. Selon la FOS de livraison au bord de chaine chaque emballage
déstocké doit être livré à son poste de travail.
- La gestion du flux SOFRA est complexe :
Toute la marchandise SOFRA destinée pour toutes les zones de l’usine se décharge dans la gare
routière G4P puis livrée par bases roulantes
✓ Les inventaires de stock ne sont pas fiables ;
✓ Existence des stocks morts.

Suivi de la fiabilité
Définition de la fiabilité
Un système est fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée donnée
correspond à celle spécifiée dans le cahier des charges. La fiabilité est l’aptitude d’un dispositif
à accomplir une fonction requise dans des conditions données pour une période de temps
donnée.

La mesure de la fiabilité d’un stock se mesure avec l’indicateur suivant

Non fiabilité =nombre des anomalies / nombre total des adresses

Fiabilité = 100% - non fiabilité

Suivi de la fiabilité du magasin CPL

La fiabilité de stock est basée sur la comparaison régulière entre ce qu’on possède physiquement
et ce qui est déclaré par le système qui gère le stock, c'est-à-dire entre le stock physique et le
stock informatique à part les inventaires effectués.

Pour le magasin PEL (postes élargis logistique) vu qu'il n'est pas géré informatiquement mais
il est seulement adressé il n' y a pas de visibilité sur l'état de stock physique en temps réel en
effet on connaît seulement la référence et son adresse au magasin mais on ne peut pas savoir
l'état de stock actuel, et pour cela on fait pas le suivi de fiabilité PEL, il existe juste une fiabilité
d'adressage c'est-à-dire les gens ils font des tournées de vérification est ce que la référence elle
est bien adressée à l'adresse proposée par le système ou non . Cependant, Il est totalement le
contraire pour le magasin CPL on peut faire un suivi de fiabilité de stockage et qui nous
permettra d’avoir une visibilité de gestion de stock et une comparaison entre le stock physique
et le stock informatique.

50
En outre, Afin de mener à bien notre projet, nous devions créer notre propre base de données
sur laquelle nous allons nous baser pour détecter les failles et ainsi entreprendre les actions
nécessaires qui les régleront par la suite. Donc nous avons commencé par la récupération
journalière des rapports de fiabilité des allées étudiées par chaque shift et ce, en effectuant des
points sur le terrain avec les chefs d’unités et les opérateurs seniors de chaque groupe (Shift)
tout en insérant les données reçues au fur et à mesure sur une feuille Excel comportant toutes
les allées du magasin en ligne et les jours en colonne.

Nous calculions également la fiabilité moyenne par semaine dans le but de la comparer à la
cible définie à 95%.

Le tableau qui illustre l’état des Magasins de stock de tout le site pendant Cinq semaine de
l’année 2020 et l’état de stockage de la zone MONTAGE est dans l’annexe 5.

Le graphique suivant illustre le suivi de la fiabilité du magasin CPL dans une période de 5
semaines.

Suivi fiabilité du magasin CPL

100,00%

95% 95% 95% 95% 95%

95,00%

90,00%

85,00%
83,794% 83,109%
82,324% 82,842% 82,598%
80,00%

83,36% 84,75% 83,62%

82,32% 81,40%
75,00%

70,00%
S-4 S-3 S-2 S-1 S
Moyenne 82,32% 83,36% 84,75% 81,40% 83,62%
Cumul des moyennes 82,324% 82,842% 83,794% 82,598% 83,109%
cible 95% 95% 95% 95% 95%
Moyenne Cumul des moyennes cible

Figure 26 : : Suivi de fiabilité du magasin CPL

A ce qui parait, toutes ces mesures précédentes expliquent presque la même valeur du Taux
de fiabilité 85% pour le magasin CPL pendant 5 semaines, Durant cette période de mesure le

51
cible n’a presque jamais été atteinte. Chose qui génère des effets indésirables qui bouleversent
la fluidité de l’activité de la chaine, un arrêt de chaine peut même avoir lieu.

Suivi de l’impact de la non fiabilité

o Calcul du progrès du Magasin

De point de vu progrès, il s’avère nécessaire de mesurer l’effet et les charges récoltés par
ce problème de faible taux de fiabilité pour les magasins de stockage. Nous allons tout d’abord
calculer le nombre des pannes et des difficultés confrontés pendant cette période, calculer le
nombre des pannes et des difficultés confrontés de 5 semaines qui se caractérise par un taux de
fiabilité moins que la cible.

- l’incomplet : Apres le passage du bord de chaine arrivant au service test de qualité, on peut
avoir des véhicules incomplets, l’application des retouches et des mises en place devient
indispensable , donc avoir des retards et des faibles taux de services .

-Impact qualité (retouche après Incomplet) : Engendre des retards de service client et de
livraison .

- Surstock: Impact surface Dégradation des pièces, et encombrement d’espace de stockage.

- Frais indirect de production : La non fiabilité de stock implique le manque et la perte des
pièces nécessaires, ce qui engendre des charges supplémentaires.

- Ecart en valeur: Avoir des résultats d’inventaire non satisfaisants, nous permettent d’avoir
des écarts de stock qui se représentent par des chiffres en valeur de perte et de retard.

Pour rectifier l’écart, l’usine effectue des dépannages pour éviter l’arrêt de chaine, ses
dépannages engendrent des couts supplémentaires.

La gravité du problème de l'écart de stock et plus précisément du montage non conforme ne se

limite pas seulement au niveau de l'arrêt de chaine, les incomplets et le manque des pièces, mais
aussi au niveau financier par l'augmentation des frais de différence d'écarts d'inventaire.

Pour évaluer la productivité et le taux de service au niveau de l’usine, pendant 5 semaines

successives, j’ai réalisé des Observations de Poste de Travail (OPT), d’atelier
Kitting/Pikking .
Le tableau ci-dessous exprime la moyenne de répétition des effets de la non fiabilité stock.

52
 Tableau 9 : le nombre de répétition des effets de la non fiabilité de stock

L’effet au niveau Incomplet Impact Surstock Frais indirect Ecart en

de flux montage qualité de production valeur
Nb de fois 0 0 2 2 2
répétés S1
Nb de fois 1 1 4 3 0
répétés S2
Nb de fois 1 1 4 0 4
répétés S3
Nb de fois 0 0 4 0 4
répétés S4
Nb de fois 0 0 6 0 7
répétés S5
Total 2 2 18 5 17
% 4.5% 4.5% 41% 11% 39%

Conclusion
Ce chapitre a porté sur la définition du projet, Après cette phase, vient la mesure et le
diagnostic de l’état actuel, et qui font l’essence par la suite de la phase analyse.

53
Chapitre 3 :
Analyse et plan d’action

Après avoir accompli les étapes " Définir " et " Mesurer '" nous avons parfaitement
identifié le périmètre d'étude et mesure de tous les indicateurs du processus en
question. Nous allons établir une analyse détaillée, afin de mettre la main sur les
différents dysfonctionnements du processus.

Nous présentons par la suite les solutions et les pistes d'amélioration que nous avons
jugées adéquates pour atteindre les résultats attendus.

54
I. Analyse des mesures
Après avoir cerné la situation initiale par la définition et l’explication du processus, il sera
question de faire une analyse de la situation observée, citer les problèmes rencontrés, et de
réaliser une étude sur l’ampleur des faits relevés par la recherche des causes racines.

Diagramme cause à effet

Nombreux sont les causes impactant la fiabilité du magasin CPL. Le diagramme ISHIKAWA
ci-dessous présente ces causes de point de vu milieu, machine, management, main d’œuvre et
méthode.

Pour élaborer le diagramme des causes à effets nous nous sommes basés sur le brainstorming
effectué avec l’équipe projet pour resortir les causes racines. Le résultat est regroupé dans le
digramme suivant :

Figure 27 : Diagramme ISHIKAWA

Répartition des causes de la non fiabilité au sein du magasin CPL

Après une bonne collecte de données, nous avons pu élaborer une liste des causes qui font
baisser le niveau de la fiabilité assuré au sein du magasin PE chose qui génère des effets

55
indésirables qui bouleversent la fluidité de l’activité de la chaine, un arrêt de chaine peut même
avoir lieu. Le tableau ci-dessous regroupe les causes et leurs fréquences d’apparition.

Fréquence d'apparition des causes

3%
2%4%10%
5%
3%
8%
51% 3%
11%

Livraison au PDT sans déstockage

Non respect des adresses proposées par le système lors du déstockage
Non blocage des adresses à problèmes (Chute d'emballage dans le palletier)
Livraison en mode palette au lieu du déstockage
Non respect du mode de traitement des anomalies
Retard dépotage CKD
Mode de traitement des débords/Niveau des débords
Ecart de stock physique et informatique
La non fiabilité des inventaires BDC
Perte des pièces

Figure 28 : Fréquence d’apparition des causes

Nous remarquons bien évidemment que l’écart de stock physique et informatique est celui qui
est le plus fréquent pour un pourcentage de 51%. Par conséquent, nous allons se focaliser dans
un premier temps sur ce facteur qui se considère comme étant la cause racine de la non fiabilité
constatée.

Les écarts de stock :

Les écarts de stock proviennent de la différence entre le stock théorique et le stock physique ;
Un écart de stock peut être causé par :

• La perte des pièces

• Pièces non reçues

• Pièces ne sont pas détectées au moment de contrôle de réception

56
 • Perte des pièces dans le processus (magasinage, Kitting, assemblage)

• Les retouches

• Dégradation de certaines pièces à l’intérieur du magasin

• Les erreurs de la documentation (la documentation n’est pas adaptée au besoin réel)

• Non détection des défauts

• Montage non conforme

Et elles sont réparties comme suivant :

Répartition des causes d'écart de stock

Perte des pièces dans
Surstock et erreur de le processus
comptage 15%
16%
Pièces non reçues
5%

Les retouches
7%

Les erreurs de la
Montage non documentation
conforme 10%
47%

Perte des pièces dans le processus Pièces non reçues Les retouches
Les erreurs de la documentation Montage non conforme Surstock et erreur de comptage

Figure 29 :Répartition des causes d’écart de stock

D’après le graphe de la répartition des causes qui impactent le taux d’écart de stock entre
l’extraction de 2018 et 2019, on constate que la cause la plus impactante est le Montage non
conforme avec une valeur de 47% par rapport aux autres causes.

57
 Montage Non conforme :
Le montage non conforme est parmi les causes principales d‘écart de stock. Lorsque l'on parle
de montage non conforme ; Il s'agit proprement dit de deux pièces identiques, implantées côte
à côte sur le même poste de travail et qui ne sont pas détectées par le contrôle PEV.

Figure 30 : Deux pièces similaires implantées causent MNC

Recherche des causes racines du montage non conforme :

La méthode des 5 Pourquoi. C’est une méthode efficace pour rechercher les causes racines
d’un problème. Son principe est de Partir de l'effet constaté et remonter vers la cause racine par
une succession de questions "Pourquoi ?". Dans la pratique, ce nombre de 5 n'est pas absolu.
Suivant le problème, il faudra plus ou moins d'itérations pour aboutir à la compréhension des
causes originales. Après avoir trouvé les différentes causes par le diagramme de 5M, on a pu
extraire plusieurs points qui peuvent impacter le taux de fiabilité qui est faible. Ensuite, on a
passé au diagramme de 5 pourquoi pour savoir les causes racines du problème tout entier, sur
lesquels on va agir au niveau du plan d'action pour améliorer le taux de fiabilité.

58
 Figure 31 :5 pourquoi de la non fiabilité du magasin CPL

Pareto des causes :

Cette méthode permet de déterminer rapidement quelles sont les priorités d'actions. Si on
considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences, agir sur ces 20 % c'est-à-dire
les 6 premières causes qui sont (Implantation côte à côté , Abs d'identification de la référence
sur les pièces pour assurer le contrôle, Collectage Massif des pièces, retour des pièces sur les
chariots vides, préparation de plus que la capacité des chariots, Pièces non géré par carte d'aille),
aide à solutionner le problème avec un maximum d'efficacité afin d’améliorer la situation.

Le tableau des causes du montage non conforme est dans l’annexe 6

Figure 32 :Pareto des causes

59
II. Innovation et mise en action
D’après la synthèse des résultats, nous pouvons remarquer que ces causes tournent autour
d’un dysfonctionnement technique, celui de gestion de flux, d’engagement et de respect des
standards ainsi de communication. De ce fait j’ai proposé un plan d’action comportant des
actions à court, moyen et à long terme pour pallier à ces problèmes.

Création d’une application de suivi pour toutes les équipes :

Au début de chaque shift le cariste fiabiliste et imprime la liste des adresses ainsi que leurs
contenus (référence) de l’allée qu’il va étudier auprès du système PSFP pour corriger les
anomalies.

Il commence à comparer le contenu de chaque adresse (ce qui existe physiquement) avec le
stock informatique, Dès qu’il trouve une anomalie à savoir l’erreur référence ou quantitative, il
corrige l’erreur dans la liste qu’il a déjà ainsi de suite.

Après qu’il termine l’allée étudié il se dirige vers le système pour corriger les anomalies
détectées et par la suite il utilise cette liste pour calculer le taux de fiabilité , le traitement de
l’allée prend du temps, il se peut que pendant que le cariste fiabiliste et traite une allée donnée
un autre cariste du magasin déstocke une adresse dans la même allée donc quand le cariste
fiabiliste arrive à cette adresse il va signaler une anomalie erreur quantitative alors que cette
adresse d’origine est fiable , donc le problème qui persiste maintenant c’est qu’il n’y a pas une
correction des anomalies en temps réel pour éviter ce genre de problème.

Dans cette optique que nous avons proposée d’alimenter les caristes fiabilistes avec des tablettes
qui contiennent le PSFP pour qu’ils puissent corriger les anomalies dès qu’elles seront détectées
mais la contrainte ici c’est qu’on n’aura pas la traçabilité pour mesurer le niveau de fiabilité de
cette allée ,alors on a proposé par la suite cette application VBA ,après que le cariste corrige
l’anomalie dans le PSFP il va se rediriger vers l’application qui contient toutes les adresses de
l’allée étudiée pour qu’ils puissent signaler l’anomalie trouvée.

Comme ça on va garantir la correction des anomalies en temps réel et le suivi de la fiabilité en

utilisant l’application proposée.

60
 Une fois l’application est lancée, l’opérateur s’authentifie en utilisant l’utilisateur et le mot de
passe

L’opérateur choisi l’allée à traiter et vérifie l’adresse en remplissant l’anomalie trouvée au

niveau de chaque adresse et la cause de l’anomalie.

Les adresses
L’allée en cours Bouton déconnexion
de l’allée Date du jour

Bouton ’ Clear
‘pour vider le
Les anomalies
formulaire
trouvées au
niveau de
chaque adresse

La cause de
l’anomalie
Bouton ’
Transférer’ pour
Les allées vider le formulaire

Base de données
regroupant la fiabilité
de toutes les allées

61
Après chaque entrée le nombre d’anomalie s’incrémente, le taux de fiabilité se calcule et la
fréquence de chaque cause va apparaitre sur le graphe

Taux de fiabilité de
Nombre d’anomalie
l’allée
trouvées sur l’allée Graphe représentant la
fréquence d’apparition
des causes

Une fois terminé, l’opérateur cliquera sur le bouton transférer pour enregistrer la fiabilité de
l’allée sur la base de données

62
 Proposition d’un plan d’action
Afin de pallier aux problèmes de dysfonctionnement engendrés par la non fiabilité de
stockage au niveau du magasin CPL , j’ai proposé un plan d’action comportant des actions à
court, moyen et à long terme. Et ces actions sont classifiées selon l’échelle de la méthode ERIC
DP.

ERIC DP : C’est une méthode de gestion et de contrôles des impacts d’une action ou d’un
risque , qui permet de faire un traitement technique de ces actions .

✓ E : Eliminer : Sert à déterminer si l’action va éliminer le problème récolté et le

supprimer de son emplacement .
✓ R : Réduire ; classer l’action dans la superficie de réduction c'est-à-dire diminuer le
degré de danger engendré par le problème étudié .
✓ I : Isolation permet d’isoler ou bien séparer le problème qui nous a causé les effets
non attendus .
✓ C : Contrôler, action contrôlable ou bien action préventive permet de mettre en
contrôle la situation visée afin d’intervenir avant la subvention de l’incident.
✓ D : Discipline ou bien action disciplinaire qui agit sur les employés en premier temps
par le contrôle et la formation de leurs comportements et leurs gestes au sein de
l’espace de travail
✓ P : Equipement de protection individuelle sert à protéger les machines ou les organes
de production qui sont en contact avec les personnels tout en améliorant leurs
utilisations dans le bon sens.

63
 Tableau 10 : L’action 1 pour le problème d’implantation cote à cote

Action 1 : Séparer les deux références physiquement /Améliorer les implantations

E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsable

| -Faire isoler les -Contraintes -Ressources -Logistique Chef d’atelier :

références d’espace humains Organisation Adnane HARIS
impactées par le -Contrainte (Caristes, Chefs nelle Stagiaire :QOR
Montage non d’adaptation d’unités) TOUBI LAILA
conforme causé à la nouvelle - Ressources
par l’implantation implantation financières (les
côte à côte de -Contrainte frais de
certaines de gestion au d’implantation
références au niveau -Ressources
niveau de l’atelier informatique matériels(
Picking Kitting Fouellets
(144967634R Chariots …)
Avec
144965154R)
L’amélioration des implantations de stock par la séparation physique des références similaires
c’est une action d’isolation qui permet de faire isoler ces références implantés côte à côte au
niveau de l’Atelier Kitting Picking, qui a pour objectif de diminuer le problème d’écart de stock
qui se traduit par le Montage non conforme au niveau Kitting service logistique.

La Figure ce dessous représente un exemple de deux références similaires implantées côte à

côte

Figure 33 : deux références similaires implantées côte à côte

64
 Tableau 11 : L’action 2 pour le problème Absence de moyen de contrôle

Action 2 : Mettre en place d’un poste cheek man

E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsable

| | -Mettre en place un - Contrainte -Ressources -Logistique Chef d’atelier :

mode de surveillance d’effectifs humains -Ressource Adnane
-Effectuer des -Contrainte (Contrôleur) Humains HARIS
contrôles au niveau de financiers - Ressources Organisatio Stagiaire :
Bord de chaine financières nnelle QORTOUBI
-Faire des suivis des (les frais de LAILA
actions de contrôle
préparation/chargeme
nt/déchargement des
chariots au niveau du
Poste de travail
-Augmenter la
fréquence des
contrôles
-Assurer le vidage du
chariot avant le
commencement de
collectage pour éviter
le mélange

Afin de diminuer Le problème d’écart de stock récolté par le manque des moyens de contrôle,
la mise en place d’un nouveau poste cheek man de contrôle autant qu’action de protection et
d’isolation est nécessaire pour assurer le contrôle des chariots au niveau de bord de chaine Bord
de Chaine, tout en évitant la préparation de plus que la capacité des chariots et leurs vidages
avant le colletage.

65
 Tableau 12 : L’action 3 pour le problème de non-respect du mode opératoire

Action 3 : Animer les opérateurs sur le respect du mode opératoire et le collectage selon la
quantité demandée
E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsable

| - Eviter le - Contrainte -Ressources Logistiqu Chef d’atelier :

Collectage massif de temps humains e Adnane HARIS
des pièces et pièce -Contrainte - Ressources Ressource Stagiaire :
d’avance financiers financières s Humains QORTOUBI
- S’assurer de la Organisati LAILA
formation des onnelle
opérateurs
- Respecter la
procédure de
travail

L’animation des personnels et des opérateurs autant que moteur du département montage, est
une action disciplinaire indispensable pour éviter le problème d’écart de stock au niveau de
l’AKP dus au collectage de plus que la quantité demandée par le Bord de chaine.

Les figures ci-dessous illustrent le Collectage massif quantitatif

Figure 34 : Le collectage massif

66
 Tableau 13 : L’action 4 pour le problème de Diversité

Action 4 : Lancer la procédure d’unification des pièces et Gérer les référence en divérsité par
carte d'aile

E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsable

| - Eliminer la - Contrainte - Ressources Logistique Chef

diversité entre les de temps financières Organisationnel d’atelier :
références -Contrainte le Adnane
- Réduire le qualitative Qualité HARIS
nombre de pièces Stagiaire :
concerné par le QORTOUBI
MNC LAILA

Le non-respect de la diversité entre les références est un problème majeur qui impacte le taux
d’écart de stock , afin de réduire ce taux d’erreur on doit entamer une procédure globale
d’unification, qui permet de diminuer et éliminer la diversité entre des pièces similaires tout en
penchant pour la plus valeureuse au niveau prix et fonctionnement.

Figure 35 : Diversité des pièces

67
 Tableau 14 : L’action 5 pour le problème d’écart de stock informatique

Action 5 : Augmenter la fréquence des inventaires ET Dépploier le zippage sur les postes
critiques

E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsabl

e

| - Réduire les - Contrainte - Ressources Logistique Chef

erreurs de de temps financières Organisationnel d’atelier :
comptage -Contrainte - Ressources le Adnane
- Fiabiliser le stock financières humains Ressources HARIS
- Eviter les arrêts -Contrainte -Ressources humains Stagiaire :
de chaine humains matériels QORTOUB
I LAILA

Dans le but de réduire et éviter les impacts de l’écarts de stock ( arrêts de chaine, manque des
pièces et retards….) , on doit planifier des actions préventives au niveau du magasin de stock
CPL tels que l’augmentation de la fréquence des inventaires et le déploiement d’une procédures
de zappage sur les postes critiques .

Tableau 15 :L’action 6 pour le problème Non-respect des procédures de travail

Action 6 : Doter les postes de préparation par des Fouellets

E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsable

| - Augmenter le - Contrainte - Ressources Logistique Chef

nombre des de temps financières Organisationn d’atelier :
Fouellets sur le -Contrainte - Ressources elle Adnane
poste de financières humains HARIS
préparation -Contrainte -Ressources Stagiaire :
matériel matériels QORTOUBI
LAILA

68
Afin de bien aider les préparateurs des références au niveau de AKP et augmenter le taux de
travail, la mise en place des matériels optionnels, est une action indispensable pour réduire le
taux d’écart de stock.

Les fouellets sont une sorte de voyeurs, qui ont pour but de faciliter la tâche pour les opérateurs
afin d’éviter toutes erreurs susceptibles, une action qui fait partie du principe (Poka Yoke).

Le MAC est un automate pour préparer les pièces à mettre dans les kits. C’est un système anti
oubli permettant aux opérateurs de montage d’être informés des pièces qu’ils doivent monter
sur chaque véhicule

Les MAC qui alimentent ces fouellets affichent le PJI du véhicule et les pièces nécessaires pour
alimenter les kits. Ces pièces, déjà mises en place dans des meubles ou emballages divers, ce
qui augmente le pourcentage d’erreur. La solution adoptée est l’utilisation d’un moyen simple
et efficace pour prendre la pièce, la mettre dans le kit sans trop réfléchir et perdre du temps.

Les fouellets sont pilotés par des MAC, des appareils intelligents qui permettent d’allumer les
voyants corrects pour chaque PJI.

Figure 36 : Fouellet Figure 37 :MAC

Tableau 16 : L’action 7 pour le problème de CKD

Action 7 : l’ajout de toutes les étapes du cycle de vie de CKD dans le système
E R I C D P Objectifs Contraintes Ressources Nature Responsable

| -éliminer le -Contrainte - Ressources -Logistique Chef d’atelier :

retard de de gestion au financières Organisationn Adnane
rangement niveau - Ressources elle HARIS
-assurer la informatique matérielles Stagiaire :QO
traçabilité (l’adaptation (ordinateur,bu RTOUBI
au système) reau ,chaise LAILA

69
Le problème concerne les CKD qui paraissent dans le système avec un statut (stocké) alors
qu’ils sont physiquement encours de stockage.

Le plus raisonnable devra être que les CKD paraissent sous le statut stocké après qu’ils sont
dépotés stockés et validés.

On propose comme solution d’éradiquer ce problème, l’idée d’ajouter une étape dans le système
qui donne toutes les informations sur le cycle du CKD depuis son déchargement à son stockage
et validation.

Figure 38 :CKD

Conclusion

La phase analyse nous permet de recenser les causes racines des problèmes dont souffre notre
périmètre de travail, A l’aide des outils d’analyse, nous avons décortiqué les causes qui ont été
à l’origine de la dégradation de la fiabilité, et sur lesquelles on s’est basé pour proposer un plan
d’action et une application innovante qu’on va présenter dans le chapitre suivant.

70
 Chapitre 4 :
STOCK 2.0

Après le diagnostic fait dans le chapitre précèdent et les actions mise en place pour
atteindre nos objectifs en termes d’optimisation et ce chapitre est dédié à l’innovation
et la proposition des améliorations du flux logistique des stocks ainsi les gains estimés
derrière ces solutions.

71
 RENAULT GROUPE se lance dans un défi révolutionnaire, celui de s’orienter en totalité vers
le concept de l’industrie 4.0, l’industrie futur comme le préfère nommer ses managers. Afin de
s’aligner à cette vision, la solution proposée par notre équipe doit être dans les normes de celle-
ci.

Le principe de notre solution se divise en deux grands axes :

- Axe organisationnel ou structurel : Dans cet axe, je propose de réorganiser la structure et

regrouper les Magasins en une seule unité, ;
- Axe technique : pour cet axe, j’ai conçu une application de gestion des stocks au sein de l’usine
en se basant sur la technologie BLE par des tags WIFI.

La fusion de ces deux axes a créé le projet « STOCK 2.0 » ou Magasin dans sa deuxième
génération.

I. Application Stock 2.0

Pour s’aligner à la vision future de RENAULT et faciliter la gestion au sein de la nouvelle
organisation proposée, j’ai conçu l’application de gestion intelligente des stocks au sein du
site. Cette application est basée sur la technologie BLE. Dans cette partie je présenterai l’idée
du projet proposée comme solution pour atteindre la grande finalité, celle de réduire les coûts
pénalisants sur le centre de coût du département.

Définition de la technologie

Bluetooth à basse consommation ou Bluetooth à basse énergie (en anglais :

Bluetooth Low Energy — BLE ou BTLE), anciennement connu sous le nom de Wibree puis
devenu la marque déposée Bluetooth Smart, est une technique de transmission sans fil créée
par Nokia en

2006 sous la forme d’un standard ouvert basé sur Bluetooth, qu'il
complète mais sans le remplacer.

Comparé au Bluetooth, le BLE permet un débit du même

ordre de grandeur (1 Mbit/s) pour une consommation d'énergie

10 fois moindre. Cela permet d’intégrer cette technologie dans de

nouveaux types d’équipements tels que montres, appareils de
Figure 39 : Technologie BLE
surveillance médicale ou capteurs pour industrie ...

72
 Les modes BLE (bande passante plus limitée et très faible consommation) et Bluetooth
standard (niveau d’émission plus élevé et portée plus grande) sont donc des technologies
complémentaires.

Différence de technologies
Pour que ce soit bien clair, je vais résumer la principale différence entre ces technologies :

La RFID
• C’est une très vieille technologie ;
• Fonctionne avec des étiquettes bon marché (actives ou passives) et nécessite
des « antennes » spécifiques pour les détecter ;
• La RFID passive fonctionne par « points de contrôle » (pensez aux étiquettes
antivols dans les magasins), tandis que la RFID active concerne davantage
le suivi de la localisation réelle, mais elle est généralement très coûteuse
quand elle doit être précise.

NFC
• C'est l'une des technologies de localisation les plus récentes C'est extrêmement
précis 10cm.
• Les tags sont assez chers C’est une technologie qui fonctionne bien dans des
environnements « vides », sans déplacement de personnes ou d’actifs.

• Les interférences peuvent jouer un rôle important et affecter de manière

significative la précision.
• Les étiquettes sont alimentées par batterie, et la batterie dure quelques heures / jours au plus.
BLE
• C'est une technologie récente, qui a été améliorée au cours des années ; • Les
étiquettes sont peu coûteuses et la pile peut durer des années ;
• La précision est inférieure à NFC, mais généralement suffisante pour la plupart
des applications (2-3 mètres) ou plus ;
• Le déploiement est simple et rapide, comme NFC et contrairement à la RFID
• Il peut donner de bons résultats dans la plupart des environnements et n'est pas
affecté de manière significative par la présence d'obstacles ou de personnes.

73
 Figure 40 :Comparaison entre technologies
Pourquoi la technologie BLE ?
Avec une précision largement acceptable dans notre cas d’étude (précision = 8m), un intervalle
de 75m, un mode de déploiement très simple et rapide au contraire que celui de la RFID et un
coût beaucoup moins cher que toute autre technologie, la BLE présente le bon choix pour la
solution.

Gadget exploité

AIRISTA FLOW AIR T4 BLE

La balise d'actif AiR-T4 d'AiRISTA Flow est conçue pour surveiller les actifs dans un
environnement réseau BLE. L'étiquette d'inventaire AiR-T4 BLE propose plusieurs capteurs
qui permettent d'optimiser la durée de vie de la batterie, ainsi que de multiples fonctions
d'alarme / d'alerte. Avec un facteur de forme résistant à l'eau, petit mais robuste, l'étiquette
d'actif AiR T4 BLE peut être apposée sur pratiquement n'importe quel équipement ou montage
à l'intérieur ou à l'extérieur pour un suivi à l'échelle de l'entreprise et une variété d'autres
applications.

Figure 41 :WIFI TAG Airsta

74
Sur l’annexe 7 vous trouvez une brochure livrée par le fournisseur expliquant le détail de la
balise AiR-T4.

AIRISTA FLOW

Ce fournisseur se considère le chef de file des services de

localisation en temps réel. Elle fournit des produits et des services
d'experts de qualité supérieure pour tous les secteurs, en exploitant
la technologie RFID passive, active et semi-active, GPS, BLE et
Figure 42 :Logo Airsta
l'IoT qu'aucun autre fournisseur ne peut fournir.

Remarque

Le choix du fournisseur et du composant ne sont pas les miens. C’est un choix du

département informatique. Ce dernier a déjà traité d’autres projets avec ce dernier. J’ai
profité de mon côté de l’existence du matériel et de l’infrastructure pour les exploiter dans
un projet pareil.

Description de l’application
L’application stock 2.0 est une application de gestion des magasins de stockage au
sein de l’usine. Cette plateforme web permet de :

- Gérer en flux tiré les entrées parvenant de GR vers les magasins

tout en adoptant le concept du KANBAN électronique ou e-
Kanban ;
- Assurer un suivi en temps réel des inventaires ;
- Garantir un suivi fiable et automatique tout en levant la main de
l’opérateur sur la saisi du suivi ;
- Assurer un suivi automatique de la fiabilité des magasins
- Bénéficier d’un archivage numérique sur 10 ans.

• La gestion en flux tiré :

L’état actuel, montre que les gestionnaires de stock ne savent pas l’état des magasins en temps
réel. C’est pourquoi, les entrées une fois captées se dirigent vers les magasins, Si les

75
emplacements ne sont pas libres, alors dans ce cas on tombe dans un problème d’encombrement
d’espace.

Grace à la carte e-Kanban ce problème sera résolu. En effet, une fois le camion validera sa
réception au niveau de la zone de réception l’entrée apparaitra dans le système. Le gestionnaire
de stock aura une visibilité sur les stocks ainsi et saura décider de libérer un emplacement ou
pas.

• Supervision en temps réel :

Sur l’application, le gestionnaire de stock pourra localiser des références recherchées au sein
des magasins. Ceci, grâce au Tag WIFI qui se connecte à des antennes WIFI placés dans
différent coin de l’usine. Une infrastructure Wifi déjà implémenté dans la surface de l’usine
sera l’environnement frais pour établir cette communication serveur/ client entre les balises
et les lecteurs à antenne WIFI.

• Suivi automatisé :
Grace à ces Tag WIFI, l’inventoriste pourra connaitre l’emplacement de chaque référence et les
adresses,l’heure de réception du camion dans la GR, la durée épuisée dans celle et l’heure de
sa sortie.

Ces informations serviront comme données preuves qui seront enregistrées dans une base de
donnée pour garantir une bonne traçabilité.

• Archivage numérique :
Au lieu d’un archivage papier, sur cette application existe une interface
de Scan pour enregistrer tous documents propres au camion reçu sous
format numérique. Cette option permettra de faire place à la gestion des
notes de frais 0 papier. Figure 43 :0 papier
• Base de données centralisée :
A l’ancienne organisation, chaque Magasin dispose de sa propre
base de données. Certaines ne l’ont pas. Grace à la centralisation
disponible des données dans l’application, tous les magasins auront
l’accès à une seule Base de Données. Cela permettra une analyse
simple de données rapportées depuis le terrain.

Figure 44 : Base de données

centralisée

76
 Simulation sur Adobe XD

Adobe XD
Adobe XD est une solution d'UX/UI design complète pour la conception de sites web,
d'applications mobiles, etc. Créez, prototypez et partagez, le tout depuis Adobe XD.

Adobe XD permet aux utilisateurs de créer des interfaces utilisateur pour les
applications mobiles et Web. XD offre de nombreuses fonctionnalités permettant un design et
des fonctionnalités créatifs. Auparavant, de nombreuses fonctionnalités de XD étaient difficiles
à utiliser ou inexistantes dans d’autres applications de conception Adobe telles que Illustrator
ou Photoshop . Adobe XD est livré avec des kits d’interface utilisateur pour Apple iOS,
Microsoft Windows et Google Material Design déjà intégrés.

Figure 45 : Logo XD

o Répéter la grille
L'outil de grille de répétition permet aux utilisateurs de dupliquer des éléments tels que des
listes et des galeries de photos. La grille de répétition permet aux éléments d'être dupliqués
autant de fois que le développeur le souhaite avec une mise à jour incluant une sauvegarde
automatique.

o Prototype

77
XD permet aux utilisateurs de créer des prototypes animés en reliant des planches d’art. Si vous
avez un compte utilisateur chez Adobe, vous pouvez également prévisualiser ces prototypes sur
des appareils mobiles prenant en charge Adobe XD App.

o Intégration avec Adobe Suite

XD prend en charge et peut ouvrir des fichiers à partir d'une autre application de la suite créative
Adobe, telle que Illustrator CC, Photoshop CC et Photoshop Sketch, ainsi que d'autres
applications externes.

o Animations
Les planches d’art peuvent être animées avec la fonction Auto Animate en mode Prototype. XD
est également intégré à After Effects CC pour des options plus avancées.

o Conception de la voix
Les applications peuvent être conçues à l'aide de la lecture vocale et vocale. En outre, ce que
les utilisateurs créent pour les assistants intelligents peut également être prévisualisé ainsi que
des prototypes.

o Symboles
Les utilisateurs peuvent créer des symboles pour représenter les logos et les boutons. Les
symboles peuvent être utilisés pour glisser-déposer des éléments sur des plans de travail et les
organiser pour les réutiliser.

o Redimensionner réactif
Le redimensionnement réactif ajuste et redimensionne automatiquement les images et autres
objets sur les planches. Cela permet à l'utilisateur de régler automatiquement leur contenu pour
différents écrans pour différentes plates-formes, telles que les téléphones mobiles et les PC.

o Plugins
XD est compatible avec les plugins personnalisés qui ajoutent des fonctionnalités et des
utilisations supplémentaires. Les plugins vont de la conception à la fonctionnalité, en passant
par l'automatisation et l'animation.

o Intégration supplémentaire

78
Outre Adobe Creative Cloud, XD peut également se connecter à d'autres outils et services, tels
que les équipes Slack et Microsoft, pour collaborer. XD est également capable de s'ajuster
automatiquement et de passer facilement de macOS à Windows. Pour des raisons de sécurité,
les prototypes peuvent être envoyés avec une protection par mot de passe pour garantir une
divulgation complète.

Les étapes de simulation d’un projet

De manière très simplifiée, un processus de simulation peut être représenté comme illustré dans
la figure ci-dessous. La modélisation fournit un modèle conceptuel, la programmation un
modèle exécutable, l’expérimentation fournit les résultats obtenus à partir du modèle, et
l’analyse des résultats permet d’évaluer le processus modélisé.

Figure 46 : Etapes de simulation

Prototype sur Adobe XD

Ce prototype illustre les différentes interfaces à qui l’utilisateur aura l’accès. Ces interfaces sont
:

Interface de connexion :
L’utilisateur peut se connecter à la plateforme et pourra accéder aux différentes options selon
les droits qui lui sont attribués.

79
 Figure 47 : Interface de connexion
Interface de navigation :

Cette page lie l’utilisateur aux opérations qu’offre la plateforme web :

• Reporting
• Activation TAG
• Gestion des utilisateurs
• Etat des stocks

Figure 48 : Interface de Navigation

80
 Interfaces de commande :
Selon la nature de l’opération voulu réaliser, l’utilisateur selon son niveau d’habilitation pourra
accéder ou consulter l’opération désirée.

Figure 49 : Interfaces de commande

Gains estimés :

Bilan financier estimé :

Vu que le fournisseur AirIsta est déjà communiqué sur les prix du matériel dans d’autres projet,
nous en avons profité, mon équipe et moi, en plus que des recherches des nouveaux prix sur le
site du fournisseur pour élaborer un bilan financier estimé suivant :

Tableau 17 :le bilan financier estimé

Article/service Prix (€)/unité Qté Total prix

TAG (AIRISTA FLOW AIR T4 BLE) 5 1 5 000.00
000
Lecteurs TAG (sky Power Gateway) 150 100 15 000.00
License, Support, Serveur 3 000 1 3 000.00
Installation 13 000 1 13 000.00
Développement de l’application -- 1 0.00
(Développé par le
département informatique)
Configuration et adaptation au système 4 500 1 4 500.00
Total 40 500.00

81
Une solution qui, d’après le tableau en haut, ne se considère pas coûteuse pour l’instaurer. En
revanche le gain qu’elle apportera derrière est d’une valeur importante.

Gains estimés
La gestion par l’application Stock 2.0 basé sur la technologie BLE permet un gain en termes de
traçabilité, de fiabilité de communication. La nouvelle organisation va garantir une amélioration
de gestion dans les magasins de stockage et éviter les arrêts de chaine et les dépannages, Ceci
donne une réduction d’approximativement 55% des pénalités sur la charge de RENAULT.

Le gain ne s’avère pas qu’un gain financier seulement mais aussi des améliorations au niveau
de gestion. En effet les magasins seront pilotées en Flux tiré et cela va garantir le respect du
FIFO et comme fixé sur les objectifs les magasins seront plus fiables.

N’oublions pas l’axe de communication que manque chez les acteurs des magasins. En effet,
l’application Stock 2.0 sert aussi tel un canal de communication entre ces différents acteurs et
assure une synchronisation, partage et fiabilité de l’information.

Conclusion

Une solution telle que stock 2.0 sera apprécié par le département, vu son respect de la vision
future de RENAULT ainsi son rendement sur la qualité du travail et les gains qu’elle apportera
derrière.

Comme tout projet, le calcul de la rentabilité est une étape primordiale et déterminante dans
le processus du projet. C'est en se basant sur cet indicateur que l’on déterminera l’amortissement
et le retour sur investissement et permettra ainsi au chef projet de se lancer dans une affaire
rentable.

Dans cette phase nous devons commencer par présenter les capitaux à engager dans le projet
pour ensuite calculer les apports techniques et économiques de la solution, ainsi pouvons
montrer la rentabilité de notre projet par le calcul de la durée du retour d’investissement.

En outre, le problème de CORONAVIRUS nous a empêchés d’aboutir les objectifs prévus

de cette phase et de continuer le travail pour arriver au stade de contrôle et d’étudier l’efficacité
des solutions proposées. Mon projet de fin d’études s’était arrêté à la phase d’innovation.

82
 CONCLUSION

Par le biais de notre étude nous avons pu répondre aux attentes du projet, à savoir
l’amélioration de la fiabilité de stockage au sein de département Montage et plus spécialement
au niveau du magasin de stock CPL. C’est grâce à la démarche adoptée et à l’implication des
responsables et des opérateurs qu’on a pu atteindre les résultats escomptés en utilisant des outils
d’aide à la prise de décisions ainsi que le logiciel informatique Microsoft Excel et le langage de
programmation VBA, qui permettra de garantir une maîtrise en termes de gestion et une
capabilité en termes de planification.

La nature de la problématique m’a imposé de consacrer un temps considérable à la phase

de définition et de mesure, car pour aboutir à une analyse profonde et solide ainsi que des
résultats souhaités, il a fallu que je prenne du temps pour diagnostiquer mon périmètre de
travail.

La boîte à outils Lean m’a servi à structurer mon étude et approfondir mon analyse. J’ai
jugé utile d’adopter une démarche DMAIC en commençant par une définition de la
problématique dans laquelle j’ai modélisé le processus des Magasin de stock CPL par la
cartographie des flux VSM et le logigramme. La méthode QQOQCP m’a été utile pour décrire
ma problématique. Ensuite j’ai mesuré l’état actuel à travers l’instauration d’une application de
suivi développée sur l’outil VBA EXCEL, aussi la mise en place des indicateurs de
performance pour entamer une analyse approfondie qui m’a permis de discerner les points
critiques à travers une arrêtée d’ISHIKAWA. A la lumière de cette étude, j’ai pu proposer un
plan d’action et contrôler sa réalisation.

Le travail sur ce projet n’est pas fini, j’ai une vision d’ajouter l’aspect technologique dans
toutes activités au sein de montage, c’est pour cela j’ai proposé le prototype de gestion de
stock 2.0 qui va nous permettre de gérer le stock, les inventaires, les utilisateurs et aussi les
alertes subis au problèmes de gestion ou de production.

83
 GLOSSAIRE
Approvisionnement Fonction consistant à se doter des composants nécessaires pour
fabriquer. Ceci inclut :
- Le calcul et l'expression de besoin en composant,
- Le dimensionnement et la gestion de stocks,
-Les manutentions jusqu'au poste de travail,
- les relations avec les fournisseurs,
- Le transport depuis les fournisseurs.
Poka-Yoké Système de détrompeur permettant d’éviter des erreurs dans un
processus
Cariste Opérateur manipulant un engin à fourche. Cet engin étant destiné
pour la manipulation des Grands Emballages
Carte d'Aile Carte générée suite à l'engagement d'une caisse au niveau de la
chaîne. Cette carte comporte les différents composants à monter sur
la voiture.
CKD Ce sont des boites jaunes importé de la Romanie et qui comporte
plusieurs références avec des quantités importantes à qui rend la
tâche de l'opérateur plus difficile à cause de son incapacité de la
classer et de la placer dans sa place précis et au temps convenable.
Dotation Le nombre d'emballage maximal que le BdC doit contenir. Sa
valeur varie d'une référence à une autre, selon la cadence
d'utilisation de cette référence et la quantité de pièces par
emballage.
KANBAN Mot japonais signifiant "Etiquette". C'est un outil du JAT se basant
sur l'étiquette. Son absence du bac (Resp. du Petit Emballage)
entraîne un ordre de fabrication (Resp. besoin
d'approvisionnement).
L'étiquette devra être retirée du bac à chaque début d'exploitation.
Manutention Ensemble des opérations de transport de pièces internes à un site, de
chargement, déchargement, mise en stock, apport au poste de
consommation des produits
Tournée d’inventaire Dénombrement physique des quantités d'emballages présents en
Bord de chaîne selon leur adressage
Palette Support en bois, plastique ou métal permettant de transporter des
marchandises. Il existe des palettes perdues, recyclables ou
réutilisables. Selon les normes GALIA, une palette standard mesure
300x80 cm
Palletier Magasin à meubles où sont stockés les emballages à palettes

84
 Bibliographie

IFM_FP_FLINT_STD_Fonctionnement CPL

Rapport de gestion de stock PDF Amine

Manuel logistique , Renault

85
 Webographie

https://support.airistaflow.com/hc/en-us
https://group.renault.com/nos-engagements/notre-responsabilite-sociale-et-
societale/ https://www.developpez.net/forums/d1223931/dotnet/langages/vb-
net/remplir-ligne-excel-viatextbox-vb-net/
file:///C:/Users/hp/Downloads/Rapport%20ENSAT%20renault%2010.pdf

file:///C:/Users/hp/Desktop/Gestion%20des%20flux%20logistiques%20d%20%2
0CHRAIBI%20Amina_1746.pdf

86
 TABLE DES MATIERES
CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU CADRE GÉNÉRAL
DU PROJET ........................................................................................................................... 11
I. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ....................................................................... 12
Généralité sur le Groupe Renault .................................................................................................................. 12
Historique ................................................................................................................................................. 12
L’alliance Renault Nissan-Mitsubishi ........................................................................................................ 13
Présentation de Renault-Tanger : .................................................................................................................. 14
Usine Renault Tanger ................................................................................................................................ 14
Historique : ............................................................................................................................................... 14
Fiche signalétique de Renault-Tanger : ..................................................................................................... 15
Produits de Renault-Nissan Tanger : ......................................................................................................... 16
Organigramme de l’entreprise :................................................................................................................ 16
Présentation des départements..................................................................................................................... 17
Processus de Fabrication ............................................................................................................................... 17
L’Emboutissage : ....................................................................................................................................... 18
La tôlerie : ................................................................................................................................................. 18
La Peinture : .............................................................................................................................................. 18
Le Montage : ............................................................................................................................................. 19
Direction logistique ........................................................................................................................................ 19
Direction logistique opérationnelle .......................................................................................................... 20
Direction logistique industrielle ................................................................................................................ 20

II. LE CADRE DU PROJET ............................................................................................................. 21

Contexte du projet ......................................................................................................................................... 21
Charte de projet ............................................................................................................................................. 22
Outils de communication ............................................................................................................................... 23
Démarche du projet ....................................................................................................................................... 24
Cycle PDCA ................................................................................................................................................ 24
La démarche 8D ........................................................................................................................................ 24
La démarche DMAIC ................................................................................................................................. 25
Choix de démarche ................................................................................................................................... 26
Boîte à outil .................................................................................................................................................... 26
Le QQOQCP............................................................................................................................................... 26
Diagramme SIPOC ..................................................................................................................................... 27
Value stream mapping .............................................................................................................................. 27
Diagramme ISHIKAWA .............................................................................................................................. 28
Matrice des risques AMDEC...................................................................................................................... 28
Brainstorming ........................................................................................................................................... 29
Etude des risques liés au projet ................................................................................................................ 29

CHAPITRE 2 : DÉFINITION DU PROJET ET MESURE DE L’ÉTAT ACTUEL . 34

I. DESCRIPTION DE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ............................................................... 35

87
 Les unités de l’atelier Montage ...................................................................................................................... 36
L’UET sellerie ............................................................................................................................................ 36
UET mécanique : ....................................................................................................................................... 36
Gare routière (GR) : .................................................................................................................................. 36
Magasin : .................................................................................................................................................. 36
PEL (Postes Elargis) : ................................................................................................................................. 36
CPL (Centre de Préparation Logistique) : .................................................................................................. 36
Sofrastock : ............................................................................................................................................... 37
Zone d’échange: ....................................................................................................................................... 37
Zone de préparation : ............................................................................................................................... 37
Zone Picking : ....................................................................................................................................... 37
Zone Kitting : ....................................................................................................................................... 38
Ligne Tanger 1 T1 :............................................................................................................................... 38
Ligne Tanger 2 T2 :............................................................................................................................... 39
Zone du test-qualité : .......................................................................................................................... 39
Les logiciels utilisés ........................................................................................................................................ 39
PSFP : ........................................................................................................................................................ 40
GPI : .......................................................................................................................................................... 40
Définition des différents flux de distribution au montage ............................................................................. 41
Flux programmés : .................................................................................................................................... 41
Flux classiques : ........................................................................................................................................ 42
Processus métier du flux montage ................................................................................................................. 42
Organigramme des processus de fonctionnement de Montage .................................................................... 43
Réception et expédition des camions ....................................................................................................... 43
Systèmes de contrôle des stocks - suivi manuel ....................................................................................... 44

II. DEFINITION DU PROBLEME .................................................................................................... 45

Périmètre de travail et acteurs du projet ....................................................................................................... 45
Le périmètre de travail ............................................................................................................................. 45
Les limites du projet ................................................................................................................................. 45
Les acteurs ................................................................................................................................................ 45
Problématique ............................................................................................................................................... 46

III. MESURE ET DIAGNOSTIC DE L’ETAT ACTUEL ........................................................................ 47

Cartographie du processus Montage ............................................................................................................. 48
Réalisation de GENBA .................................................................................................................................... 49
Suivi de la fiabilité .......................................................................................................................................... 50
Définition de la fiabilité ............................................................................................................................ 50
Suivi de la fiabilité du magasin CPL ........................................................................................................... 50
Suivi de l’impact de la non fiabilité ................................................................................................................ 52

CHAPITRE 3 : ANALYSE ET PLAN D’ACTION ............................................................ 54

I. ANALYSE DES MESURES ........................................................................................................ 55
Diagramme cause à effet ............................................................................................................................... 55

88
 Répartition des causes de la non fiabilité au sein du magasin CPL ................................................................ 55
Les écarts de stock : ....................................................................................................................................... 56
Montage Non conforme :............................................................................................................................... 58
Recherche des causes racines du montage non conforme : .......................................................................... 58
Pareto des causes :........................................................................................................................................ 59

II. INNOVATION ET MISE EN ACTION .......................................................................................... 60

Création d’une application de suivi pour toutes les équipes : ....................................................................... 60
Proposition d’un plan d’action ....................................................................................................................... 63

CHAPITRE 4 : STOCK 2.0................................................................................................... 71

I. APPLICATION STOCK 2.0 ............................................................................................. 72
Définition de la technologie ........................................................................................................................... 72
Différence de technologies ............................................................................................................................ 73
La RFID ...................................................................................................................................................... 73
NFC ........................................................................................................................................................... 73
BLE ........................................................................................................................................................... 73
Gadget exploité .............................................................................................................................................. 74
Description de l’application ........................................................................................................................... 75
Simulation sur Adobe XD ............................................................................................................................... 77
Adobe XD .................................................................................................................................................. 77
Les étapes de simulation d’un projet ........................................................................................................ 79
Prototype sur Adobe XD ................................................................................................................................ 79
Interface de connexion : ........................................................................................................................... 79
Interface de navigation : ........................................................................................................................... 80
Interfaces de commande : ........................................................................................................................ 81
Gains estimés : ............................................................................................................................................... 81
Bilan financier estimé : ............................................................................................................................. 81
Gains estimés ............................................................................................................................................ 82

CONCLUSION ....................................................................................................................... 83
GLOSSAIRE .......................................................................................................................... 84
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 85
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... 86
ANNEXES ............................................................................................................................... 90

89
 Annexes
Annexe 1 : Le plan de la chaine Montage

90
Annexe 2 : Documentation propre à la réf : 7703026056

91
Annexe 3 : Logigramme de réception / chargement/ déchargement

92
 LOGIGRAMME « INVENTAIRE TOURNANT »
Annexe 4 : logigramme inventaire

Début

Phase de préparation :
Méthode ABC Bordereau
sélectionner les
d'inventaire
références à inventorier

Urgent À Début de phase de

Les retards planifiés déclenchement
recompter

Compter du stock existant en suivant le parcours suivant :

Bordereau rempli

L’inventoriste Zone de
GR
BDC préparation Magasin Indisponibilité

calculer les encours sur GPI

Saisir les résultats

écart =0
écart >Seuil
autorisé TGP Appro
écart < Seuil autorisé
Analyse
des
L’inventoriste résultats
Valider l’inventaire Analyser la
couverture
analyser par motifs
Recompter le
stock
L’inventoriste
valider l’écart par une
clore l'inventaire personne habilitée

Inventaire en attente de validation

TGP Appro
Fin
QORTOUBI Laila

93
Annexe 5 : Le tableau qui illustre l’état des Magasins de stock de tout le site pendant Cinq
semaine de l’année 2020 .

94
Annexe 6 : le tableau des causes du montage non conforme

Cause %
Implantation cote à cote des deux réf 27,50%
Difficulté de montabilité (problème ergonomique ) 1,25%
Collectage Massif des pcs 11,25%
Abs d'identification de la référence sur les pcs pour assurer le contrôle 1,25%
Abs de moyens de contrôle (anti erreur) 20,00%
(Transfert du BDC vers AKP (FULL Kitting) 2,50%
Retour des pièces sur les chariots vides 7,50%
Prise d'avance au niveau de la préparation des chariots PTAV 2,50%
Préparation en RAFAL 1,25%
Préparation en mode dépotage au lieu d'encyclage 3,75%
Préparation de plus que la capacité des chariots 7,50%
Pcs non gérés par carte d'aille 6,25%
Pcs identiques 1,25%
Non-respect de la spécification 1,25%
Non-respect de la spécification sur la K52, au niveau tôlerie (Porte 2,50%
arrive au montage percé, la chose qui oblige de monter de la baguette
au niveau du montage
Non-respect de la diversité montage à 100% sur la J92) 1,25%
Même pièces avec double sourcing 1%

95
Annexe 7 : Brochure AirIsta FLOW T4

96