GD PFE N'dongo 2020

ENSA5/G.
INDUS/2019-2020
Rapport du Projet de Fin d’Etudes

Présenté par
Houley N’dongo
En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat
Spécialité : Génie Industriel
Thème :
Apport de la solution digitale dans l’amélioration de la

performance du processus d’expédition TIR des marchandises
Encadré par : Entreprise : KOURTIM
Mme. FADMA ELMOSAID, Encadrante à l’ENSA

Mme. KENZA IDRISSI, Encadrante à l’Entreprise
Soutenu le : 20/07/2020, devant la commission du jury : Mme. Fadma EL MOSAID

M. Akram EL KORCHI
M. Abdelilah KAHAJI
Dédicace
J’ai laissé cette partie, pensant qu’elle est facile mais loin de là. Ceci dit je dédie ce travail :
À mes parents
Mon père, que j’aime tant, qui s’est beaucoup sacrifié et se sacrifie nuit et jour pour le
bonheur et la réussite de ses enfants. Vous n’avez jamais manqué votre rôle de père,
toujours là à nous conseiller quand il le faut et nous encourager.
Je ne pourrais jamais vous remercier assez, mon très cher papa.
À ma mère, que la terre lui soit légère. La plus tendre, la plus douce, la bienveillante, …
Je ne saurais jamais vous décrire à la hauteur de vos qualités, telle un ange qu’Allah a
envoyé pour embellir le peu de temps que vous avez vis et passée avec nous et rien au
monde ne comblera le vide que vous nous avez laissée !
Mes invocations remplaceront mes remerciements à votre égard !
À mes frères et sœurs
Qui n’ont jamais manqué à m’encourager et d’avoir confiance en moi dans mon élan.
À Moussa SY
Mon bienaimé, mon ami, mon frère, mon confident…Qui a toujours été là pour me
soutenir, m’épauler dans les bons comme dans les mauvais et tristes moments de ma vie !
Je ne pourrais finir cette partie sans remercier mes très chères et tendres amies Amina
TALEB, Lalia CAMARA et Asmae TAFADDEL (et sa famille).
Sous peine de ne pas mentionner une personne, « La vie est faite de quelques rencontres
privilégiées qui nous nourrissent toute notre vie. »
J.L. Millette
À ces rencontres, je dédie ce travail
Je vous remercie toutes et tous du plus profond de mon cœur !
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley ii

Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant, le tout miséricordieux et très
miséricordieux, qui m’a donné la force et la patience d’accomplir ce projet de fin d’étude.
Cependant, loin d’être une tradition d’exprimer ses sincères gratitudes dans tout projet de fin
d’études aux personnes ayant contribué à sa réalisation, ceci me parait un devoir spontané de
reconnaissance envers toute personne qui, à sa façon, m’a fourni une assistance technique
immense et une confiance incroyable en soi.
Je ne manquerai évidemment pas l’occasion sans remercier, profondément, mon encadrante

académique Mme. EL MOSAID Fadma pour ses précieuses directives et ses conseils
pertinents, sans qui je m’en sortirais certes difficilement.
Ainsi, mes plus sincères gratitudes s’adressent à Mr. BAKERTIT Reda, co-fondateur et CEO
de KOURTIM, de m’avoir offert l’opportunité d’intégrer leur équipe de travail en tant que
stagiaires en projet fin d’études.
Je tiens à souligner aussi que je ne saurais acquérir autant de connaissances, ni concrétiser les
objectifs de ce projet sans un accompagnement minutieux et un suivi rigoureux de mon
encadrante professionnelle Mme. IDRISSI Kenza, co-fondatrice et CCO de KOURTIM qui
m’a témoignée la plus sincère sympathie et le plus grand support.
Et parce qu’ils ont énormément contribué à la bonne réalisation de ce projet, je suis
particulièrement redevable envers tous les membres du personnel de KOURTIM, notamment,
le co-fondateur et CTO IMZEGANE Lahcen et le reste des membres de l’équipe.
Je remercie, également, Mr EL KORCHI Akram et Mr KAHAJI Abdelilah pour avoir
acceptés de juger ce travail.
Enfin, je tiens à exprimer mes profondes gratitudes à tous ceux et celles qui, de près ou de loin
m’ont aidé dans la réalisation de ce projet de fin d’études.
Je vous remercie toutes et tous du fond du cœur !
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley iii

Résumé
Le processus d’expédition, faisant partie des maillons les plus important de la chaine logistique
a toujours été confronté par des enjeux qui freine l’augmentation du niveau de service client et
des conséquences dans la structure économique. Tels que : l’opacité des prix sur le marché, le
manque de crédibilité des acteurs, la non traçabilité et le suivi de l’expédition, les retards de
livraison, les coûts onéreux…
Afin de lutter contre ces problèmes, KOURTIM est toujours en quête de solution technique et
des méthodes pour atténuer celles-ci. Par conséquent l’équipe a eu l’idée de modéliser le
processus d’expédition en déviant vers la transformation digitale, l’idée est un peu proche de la
Blockchain. Une aperçue innovante et bénéficiant de nouveau paradigme de standardisation, de
numérisation et d’abaissement des coûts du processus.
Pour ce faire, nous avons recensé les données des activités d’une entreprise collaboratrice avec
KOURTIM d’activité, exportation d’agrume qui ne développe, ne déploie pas de technologie
numérique pour leur expédition avec l’outil VSM et nous en avons déduit que la digitalisation
du processus permettra à cet organisme d’améliorer leur processus de 80% ainsi qu’à tout
organisme de ce genre.
Mots clés : Processus d’expédition, Chaine logistique, Niveau de service, Transformation

digitale, Technologie numérique, VSM.
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley iv

Abstract
As one of the most important links in the supply chain, the shipping process has always been
confronted with challenges that hinder the increase in the level of customer service and the
consequences in the economic structure. Such as: the opacity of prices on the market, the lack
of credibility of the actors, the non-traceability and tracking of the shipment, delivery delays...
In order to fight against these problems, KOURTIM is always looking for technical solutions
and methods to alleviate them. Therefore, the team had the idea to model the expedition process
by deviating to digital transformation, the idea is a bit close to the Blockchain. An innovative
insight and benefiting from a new paradigm of standardization, digitization and lower process
costs.
To do this, we have listed the activity data of a company collaborating with KOURTIM of
activity, citrus fruit export that does not develop, deploy digital technology for their shipment
with the VSM tool and we have deduced that the digitalization of the process will allow this
organization to improve their process by 80% as well as any organization of this kind.
Key words: Shipping process, Supply chain, Level of service, Digital transformation, Digital
technology, VSM.
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley v

Listes des acronymes
TIR Transport international routier
SC Supply chain
SCM Supply chain management
ERP Enterprise Ressource Planning
WMS Warehouse Management Systems
TMS Transport Management Systems
APS Advanced Planning System
AOM Advanced Order Management
LCR Les Centaures Routiers
PME Petites et moyennes entreprises
TPE Très Petites Entreprises
SI Système d’information
AO Appel d’offre
CMR Contrat de transport international de Marchandises par Route
VSM Value Stream Mapping
PED Processus d’Expédition Digitalisé
PEND Processus d’Expédition non-Digitalisé
TVA Temps à valeur ajouté
TA Temps d’attente
AT Appel téléphonique
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley vi

Listes des figures
Figure 1 : Acteurs de la Supply Chain ....................................................................................... 8
Source : Travail d’auteur ............................................................................................................ 8
Figure 2 : Type de prestataire logistique .................................................................................. 14
Figure 3 : Gantt prévisionnel du projet .................................................................................... 30
Figure 4 : Gantt réel du projet .................................................................................................. 30
Figure 5 : Diagramme d’Ishikawa ............................................................................................ 35
Source : Travail d’auteur .......................................................................................................... 35
Figure 6 : VSM du processus d’expédition non digitalisé ....................................................... 38
Figure 7 : Description des légendes ......................................................................................... 38
Figure 8 : L’interface transporteur ........................................................................................... 40
Figure 9 : L’interface commissionnaire………………………………………………………41

Figure 10 : L’interface chauffeur ............................................................................................. 41
Figure 11 : VSM du processus d’expédition digitalisé ............................................................ 42
Figure 12 : Passation de la commande ..................................................................................... 43
Figure 13 : Disponibilité de la flotte ....................................................................................... 43
Figure 14 : Fixation des prix .................................................................................................... 44
Figure 15 : Départ du chauffeur ............................................................................................... 45
Figure 16 : Analyse des coûts .................................................................................................. 50
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley vii

Listes des tableaux
Tableau 1 : Type d’intégration ................................................................................................... 6
Tableau 2 : Système d’information logistique ........................................................................... 8
Tableau 3 : Modes de transport ................................................................................................ 11
Tableau 4 : Caractéristique du commissionnaire de transport ................................................. 16
Tableau 5 : Fiche technique de KOURTIM ............................................................................. 22
Tableau 6 : L’équipe de KOURTIM ........................................................................................ 23
Tableau 7 : Classification des contraintes ................................................................................ 33
Tableau 8 : Les intervenants du processus d’expédition .......................................................... 36
Tableau 9 : Résultat des VSM .................................................................................................. 46
Tableau 10 : Rétrospective du PEND ...................................................................................... 47
Tableau 11 : Rétrospective du PED ......................................................................................... 48
Tableau 12 : Comparaison des process .................................................................................... 49
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley viii

Sommaire
Dédicace ..................................................................................................................................... ii
Remerciements .......................................................................................................................... iii
Résumé ...................................................................................................................................... iv
Abstract ...................................................................................................................................... v
Listes des acronymes ................................................................................................................. vi
Listes des figures ...................................................................................................................... vii
Listes des tableaux .................................................................................................................. viii
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre І : Supply Chain Management ..................................................................................... 3
Introduction : .............................................................................................................................. 3
1. Généralité sur la Supply Chain Management ..................................................................... 3
2. Concept d’intégration de la Supply Chain .......................................................................... 5
3. Partage d’information dans la supply chain ........................................................................ 7
4. Acteurs de la supply chain .................................................................................................. 7
5. Système d’information logistique ....................................................................................... 8
Conclusion :................................................................................................................................ 9
Chapitre ІІ : Le transport de marchandise ................................................................................ 10
Introduction : ............................................................................................................................ 10
1. Généralité sur le transport de marchandise ....................................................................... 10
2. Intervenants ....................................................................................................................... 11
3. Prestataire de service ......................................................................................................... 13
4. L’activité du commissionnaire de transport ...................................................................... 14
5. Processus d’expédition du transport ................................................................................. 16
6. L’état des lieux du transport routier des marchandises ..................................................... 17

Conclusion :.............................................................................................................................. 19
Chapitre ІІІ : Présentation de l’organisme d’accueil Kourtim ................................................. 21
Introductions : .......................................................................................................................... 21
1. Présentation de la start-up Kourtim .................................................................................. 21
2. L’historique de Kourtim ................................................................................................... 21
3. La fiche technique de Kourtim ......................................................................................... 22
4. L’équipe de Kourtim ......................................................................................................... 22
5. La cible de Kourtim .......................................................................................................... 24
6. Les activités de Kourtim ................................................................................................... 24
7. Les différents processus de Kourtim ................................................................................. 26
Conclusion :.............................................................................................................................. 28
Chapitre ІV : Contexte général du projet ................................................................................. 29
Introduction : ............................................................................................................................ 29
1. Problématique ................................................................................................................... 29
2. Planification du projet ....................................................................................................... 29
3. Processus d’expédition de transport .................................................................................. 30
4. Méthodologie d’élaboration des contraintes ..................................................................... 33
5. Value Stream Mapping ..................................................................................................... 35
6. Résultat des analyses ......................................................................................................... 46
Conclusion :.............................................................................................................................. 50
Conclusion générales................................................................................................................ 51
Bibliographie ............................................................................................................................ 52
Webographie ............................................................................................................................ 53
ANNEXES ............................................................................................................................... 57
Introduction générale
Notre ère est caractérisée par une évolution singulière des technologies digitales.
Cette évolution a permis l’utilisation de nouvelles méthodes de collaboration entre les

entreprises, basées sur le partage d’information. Ainsi, la création des relations de collaboration
inter-organisations a été facilitée, générant un impact sur les méthodes de coordination des
chaînes logistiques. Ces nouvelles méthodes de coordination sont basées sur une collaboration
plus accrue dans le partage d’information entre les membres de la chaîne logistique.
La chaine logistique est définie aujourd'hui comme étant un réseau qui assure la disponibilité
d’un produit et/ou service, au moindre coût et avec la qualité requise, à l’endroit et au moment
où la demande existe. Elle concerne toutes les opérations déterminant le mouvement des
produits tel que la localisation des usines, des entrepôts, l’approvisionnement, la gestion des
stocks, la manutention et la préparation de commandes, le transport et les tournées de livraison.
La chaine logistique, étant principalement l’une des facteurs primordiaux dans la réussite d’une
entreprise, elle rencontre plusieurs problèmes dont la plupart sont imprévisibles. Les entreprises
ne sont pas à l’abris de cette donne. Elle est devenue de plus en plus complexe et soumise à de
nombreuses contraintes spécifiques. Notre problématique se pose particulièrement sur le
processus d’expédition qui présente plusieurs obstacles freinant à l’aboutissement de cette
réussite. Ces contraintes tournent autour des coûts des expéditions des marchandises qui sont
énormément onéreux ceux effectuées suivant le mode de transport routier étant un enjeu
essentiel à la prospérité de la chaîne logistique d’une entreprise, l’opacité des prix dans le
secteur, la prédominance des pratiques informelles, l’utilisation des paperasses, le respect de la
réglementation nationale et internationale, non-respect des vitesses autorisé, la traçabilité, les
conditions de transport et de stockage, le contrôle des coûts, la maîtrise des stocks et des
ruptures.
Plusieurs entreprises sont touchées par ces problèmes, qui rendent difficile le maintien d’une
chaine logistique cohérente et efficace c’est ce qui impact négativement sur la rentabilité de
l’entreprise et sur la satisfaction du client d’où la réduction du chiffre d’affaire et donc le PIB
sur le secteur de transport.
Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley 1

Introduction générale
C’est dans ce contexte que nous allons avec une recherche bibliographique et des données de
terrain voir l’apport de la solution digitale dans l’amélioration de la performance du processus
d’expédition TIR des marchandises dans les organismes qui ne déploient pas cette solution.
Ce rapport sera reparti en deux sections principaux : Dans la première section (partie théorique),
nous aurons deux chapitres qui aborderons la supply chain management et le contexte du
transport des marchandises en Afrique et au Maroc.
Et dans la deuxième section (partie empirique) nous la consacrerons à la présentation de
l’entreprise d’accueil et au contexte général du projet.

Chapitre І : Supply Chain Management
Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons aborder le contexte général du management de la Supply Chain
et la notion de l’intégration des Supply Chains pour souligner l’importance du partage
d’information par l’intégration informationnelle de la Supply Chain pour une bonne gestion de
la chaine.
1. Généralité sur la Supply Chain Management
Dans cette partie, nous allons parler de la supply chain et de la supply chain management et
son historique.
1.1 Supply Chain
La Supply Chain ou la chaine logistique est un ensemble des maillons d’approvisionnement

et regroupe l’intégralité des flux physiques, informationnels et financiers. Elle contribue depuis
la fabrication du produit ou service jusqu’au livraison chez le client. Les chaînes logistiques ne
traitent pas uniquement de l’offre (supply), mais aussi de la demande. Elles sont plus souvent
organisées en réseau qu’en chaîne.
Elle est divisée en trois parties : la logistique industrielle (achat de matières premières, des
produits semi-finis et des produits finis, transport de celles-ci au point de production), la
logistique de stockage (transport de produits finis et leur entreposage), la logistique de
distribution (transport de commandes au point de distribution, stockage et gestion du stock
dans le magasin de détail).
1.2 Historique
On retrouve l’origine du terme SCM, en 1958 lorsque Jay Wright Forrester a écrit : « Le
management est à la frontière d’un changement majeur en comprenant comment le succès des
sociétés industrielles dépend de l’interaction entre les flux d’information, de produits, d’argent,
de main-d’œuvre et de biens d’équipement ». Le terme supply chain management apparaîtra
vingt-quatre années plus tard, en 1982, dans un article d’Oliver et Webber. Si le terme supply

chain management n’est apparu qu’en 1982, les hommes ont sans nul doute été conduits à gérer
des chaînes logistiques dès qu’ils se mirent à faire du commerce ou la guerre depuis l’antiquité.
1.3 Supply Chain Management
Le SCM ou la gestion de la chaine logistique est souvent défini comme étant un principe de
management qui comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans
le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut
également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des
fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction
d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus
dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les
activités de gestion de la logistique ainsi que les opérations de production, et il pilote la
coordination des processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le
développement produit, la finance et les technologies de l’information.
On trouve plusieurs termes liés à la SC tels que : inbound logistics, outbound logistics, materials
management, demand chain ou encore value chain.
• La logistique amont (inbound logistics), ou logistique d’approvisionnement, est l’ensemble
des activités liées à la réception, au stockage et à la distribution (au sein de l’entreprise) des
matières premières et composants, telles que la manutention des marchandises, la gestion des
entrepôts, le contrôle des stocks, l’ordonnancement des transports et le retour aux
fournisseurs.
• La logistique interne est l’ensemble des activités liées à l’acheminement des produits au sein
de l’entreprise.
• La logistique avale (outbound logistics) est l’ensemble des activités liées à la collecte, au
stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la gestion des entrepôts de
produits finis, la manutention des marchandises, l’exploitation des véhicules de livraison, le
traitement et l’ordonnancement des commandes. Elle a longtemps été appelée physical
distribution.
• Le materials management (gestion des flux) est l’ensemble des fonctions de gestion qui
supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de l’approvisionnement et du contrôle
interne des matières premières à la planification et au contrôle de l’en-cours de fabrication et
à l’entreposage, l’expédition et la distribution des produits finis.

• Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply chain parce qu’il déplace
l’attention du fournisseur et de l’usine vers le client.
• La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations, outbound
logistics…) qui sont réalisées par une entreprise pour concevoir, produire, vendre, livrer et
supporter ses produits.
2. Concept d’intégration de la Supply Chain
Dans cette partie, nous avons voulu aborder le concept d’intégration de la supply chain dans
les organismes et l’importance de l’intégration informationnelle de la Supply Chain.
2.1 Intégration de la Supply Chain
La Supply Chain est définit comme étant un réseau d’entreprises qui participent, en amont et
en aval, aux différents processus et activités qui créent de la valeur sous forme de produits et
de services apportés au consommateur final. Autrement dit, la Supply Chain est composée de
plusieurs firmes, en amont (fournisseurs de matières premières et de composants), en aval
(distribution physique de produits finis par les prestataires logistiques), et du client final.
Nous considérons l’intégration de la Supply Chain comme le degré auquel la société peut
stratégiquement collaborer avec ses partenaires, et gérer les processus intra et inter-
organisationnels pour atteindre l’efficacité et l’efficience des flux matériel, financier et
informationnel, et fournir une valeur maximale au client au moindre coût.
Plusieurs auteurs proposent que l’intégration de la Supply Chain doive intégrer les relations, les
activités, les fonctions et les processus sur l’ensemble de la Supply Chain, de là nous noterons
les différents types d’intégration.
2.2 Typologies d’intégration de la Supply Chain
Il existe plusieurs types d’intégration de la Supply Chain, à savoir :

Tableau 1 : Type d’intégration
Types
Définitions
d’intégration
Fournisseurs/ Désigne le degré auquel une entreprise peut collaborer avec ses
clients principaux fournisseurs (clients), pour structurer ses stratégies, pratiques,
procédures et comportements inter-organisationnels, en processus
collaboratifs et synchronisés afin de satisfaire les attentes des clients.
Interne Se refère au degré auquel une entreprise peut structurer ses pratiques, ses
procédures et ses comportements organisationnels en processus
collaboratifs, synchronisés et gérables afin de répondre aux exigences des
clients. Elle considère que les départements de l’entreprise fonctionnent
comme un processus cohérent.
Externe Représente le degré auquel une entreprise peut s’associer avec ses
principaux membres de la Supply Chain, pour structurer leurs pratiques,
procédures et comportements inter-organisationnels en processus
collaboratifs, synchronisés et gérables afin de satisfaire les exigences des
clients
Stratégique Reflète le degré auquel une entreprise peut structurer les buts et les
objectifs stratégiques, ainsi que le partage des ressources, des
récompenses et des risques entre les organisations, à travers un consensus
et des accords contractuels afin d’atteindre la compétitivité.
Relation Est considérée comme le degré auquel une entreprise peut structurer la
formation, l’engagement, l’entretien et la sortie des relations entre les
organisations, à travers un consensus et des accords contractuels afin
d’atteindre la compétitivité.
Mesure Figure comme le degré auquel une entreprise peut structurer les systèmes
de mesures, et gérer les activités de mesure avec ses principaux membres
de la Supply Chain, afin de concrétiser la stratégie d’intégration des
Supply Chains.
Information Désigne le degré auquel une entreprise peut coordonner les activités de
partage de l’information, par le biais de plateformes communes.
Source : Travail d’auteur

2.3 Intégration informationnelle de la supply chain
Nous avons choisi d’approfondir un peu plus sur cette typologie d’intégration parce qu’elle
est un atout pour une bonne maîtrise sur la chaine logistique.
L’intégration informationnelle est une approche technologique qui combine des éléments de
gestion des bases de données, de WMS, et autres applications dans une plate-forme commune,
elle est considérée comme le niveau d’intégration primordial pour le développement de la
performance de l’organisation.
En effet l’intégration des flux d’information permet à l’organisation de guider le pilotage des
flux physiques et des flux financiers associés pour atteindre son niveau de performance souhaité
par le biais des systèmes d’information.
3. Partage d’information dans la supply chain
Le partage d’information est une nouvelle question dans le domaine de la gestion de la

chaîne logistique qui a émergé suite à l’arrivée de nouvelles technologies de l’information et de
la communication. Le caractère stratégique du SCM est conditionné par la collaboration mais
aussi les échanges d’information. L’efficacité du SCM repose à la fois sur le paradigme
collaboratif et sur l’intégration (des flux, des processus et activités, des systèmes et technologies
et des acteurs) et des efforts d’ajustement permanents de la part des acteurs impliqués, ce qui
suppose des échanges de données, d’informations et du partage de connaissances à la fois au
niveau intra et inter-organisationnel.
4. Acteurs de la supply chain
Nous ne pouvons parler de partage d’information sans invoquer les acteurs qui interviennent
dans la chaine logistique. Cette dernière couvre l’ensemble des étapes nécessaires depuis la
conception du produit/ service jusqu’au distribution chez le client pour satisfaire son besoin. La
chaine logistique inclut toutes les activités, fonctions et procédures de l’entreprise étendue qui
contribuent à transformer la matière première en un produit fini consommé. Elle coordonne et
intègre toutes ces activités. Tout le monde est concerné.

Figure 1 : Acteurs de la Supply Chain
5. Système d’information logistique
Le système d’information est un ensemble organisé de ressources (Matériel, logiciel,

personnel, données, procédures…) permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des informations
dans et entre des organisations.
Le système d’information logistique représente une composante organisationnelle facilitant
l’activité de l’entreprise, via trois types de processus : transactionnels, décisionnels et de
communication. C’est dans ce sens que les systèmes d’informations logistiques couvrent ainsi
l’essentiel de l’activité logistique (approvisionnement, planification de production,
planification de transport, gestion de magasin/stocks...). Donc il permet d’optimiser les
différentes étapes de la chaine logistique depuis l’amont vers l’aval, tout en synchronisant les
données entre les différents services et acteurs de l’entreprise. Les systèmes d’information sont
devenus l’élément central du dispositif logistique. Ils interviennent à tous les stades du
processus décisionnel : la prévision et la planification d’activité, le déclenchement de la
circulation, le suivi et le pilotage des mouvements, le contrôle et l’évaluation des opérations.
Ci-dessous, quelques exemples de système d’information utilisés dans la gestion de la chaine
logistique.
Tableau 2 : Système d’information logistique
SIL ERP WMS APS AOM TMS
Gérer la Gestion des Pilotage des
Gestion des Gestion des
Fonctionnalités complexité stocks et flux et
planificatio commandes
de la chaine des ordonnance

logistique et emplaceme ns et d’aides ment des
les nts à la décision transport
transactions
L’entreprise L’entreprise L’entreprise
Périmètre ou le et ses et/ou le
L’entreprise L’entreprise
d’action prestataire partenaires prestataire
logistique aval logistique
Fichiers
Tous
Processus transporteur
processus de Processus
Données de Commandes s et
la prise de de prévision
traitées mouvement clients caractéristiq
commande à des ventes
des stocks ues des
la facturation
livraisons
Oui, gestion Oui,
Capacités à Oui,
Non, règle de proactive traçabilité
anticipés les promotion Non
gestion rigide des des
aléas …etc
incidents livraisons
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons donné une vision globale de la supply chain, l’intégration de
la supply chain et ses typologies et l’importance d’intégration informationnelle de la supply
chain par le biais des systèmes d’informations logistiques.
Nous verrons par la suite l’une des activités les plus importante dans la Supply Chain, qui est
le transport de marchandise.

Chapitre ІІ : Le transport de marchandise
Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons présenter en premier lieu le contexte général du transport de
marchandise. En deuxième lieu, le transport routier de marchandise au Maroc.
1. Généralité sur le transport de marchandise
Dans cette partie, nous allons évoquer les généralités sur le transport de marchandise telles
que sa définition, ses différents types et modes, les acteurs qui y interviennent et les prestataires
de services logistiques.
1.1 Transport de marchandise
Grâce à la dynamique du commerce mondial, les flux transport se multiplient et
s’internationalisent. Le transport de marchandise est en plein essor et il est un rouage essentiel
et incontournable de l’économie moderne.
Le transport de marchandises ou transport de fret désigne le fait de déplacer d’une zone à une
autre des éléments commerciaux en utilisant divers modes de transport et diverses
infrastructures.
Ce secteur très dynamique s’insère en effet dans un ensemble complexe d’infrastructures. Le
transport de fret ne peut se manifester que s’il existe des voies de communication (routes, voies
ferrées…), des aménagements pour transférer les marchandises d’un mode de transport à un
autre, stocker les véhicules et héberger les conducteurs (port, aéroport, parkings…) et enfin des
ouvrages d’art nécessaires pour franchir les obstacles naturels (ponts, tunnels etc…).
1.2 Types de transports
On compte deux types de de transport de fret : le transport pour compte propre et le transport
pour compte d’autrui.
• Le transport pour compte propre : désigne le transport de ses propres marchandises
ou de marchandises dont on a la responsabilité par des moyens appartenant à son entreprise
(véhicule et conducteur).

• Le transport pour compte d’autrui : ou transport public désigne quant à lui le
transport par ses propres moyens ou par des moyens sous traités, de la marchandise appartenant
à autrui.
1.3 Modes de transports
Il existe de nombreux modes de transport de marchandise, on retrouve le transport :
Tableau 3 : Modes de transport
Modes Utilités
Le transport routier est le transport de biens
Routier ou de marchandise effectués par route.
On entend par transport maritime tout

Maritime transport des marchandises ou de biens
effectués par mer.
Le transport fluvial est le transport de
Fluvial marchandises ou de biens par voie d’eau
(fleuve et canaux).
Le transport ferroviaire utilise généralement
les expéditions par wagons isolés (entre 5 et
Ferroviaire
60 tonnes de marchandises) ou par train
entier pour des tonnages supérieurs.
On entend par transport maritime tout
Aérien transport des marchandises ou de biens
effectués par mer.
2. Intervenants
Le transport de marchandise est un processus complexe. Pour cette raison, les acteurs
sont multiples et indispensables au bon déroulement du transport.
• Le chargeur : Ou l’expéditeur est tout industriel, commerçant ou distributeur qui confie
directement ou indirectement l’acheminement de ses marchandises à un transporteur, quels que
soient le mode et le moyen utilisés. Le chargeur est en amont de la chaîne logistique, il est le
donneur d’ordre.

Il intervient partiellement, à des niveaux plus ou moins importants de la logistique, selon ses
choix politiques ou ses moyens humains et matériels. Dans la plupart des cas, il sous-traite le
transport, en particulier s’il s’agit d’échanges internationaux.
• Le distributeur : permet d’assurer les flux tendus, c’est-à-dire stocker le moins de
produits et livrer le plus rapidement possible. Il répond à des contraintes de délais et gère les
entrepôts et les plates-formes à partir desquels il diffuse auprès des magasins le plus rapidement
possible les produits assemblés et préparés. Il intervient aussi bien pour les produits
manufacturés, les biens de consommation, les matières premières, que pour les produits
agricoles, les denrées alimentaires, etc. L’enjeu majeur de cette activité est d’être performante
à chacune des étapes de manière que l’ensemble de la chaîne logistique soit optimisé, en termes
de temps, de qualité et de continuité des flux. Dans le secteur de la grande distribution, en
particulier, nous assistons actuellement à un regroupement de plates-formes logistiques, à un
développement des systèmes d’information (tracing, tracking) et à une massification des flux.
• Les auxiliaires de transport :
 Le commissionnaire de transport : Ou l’affréteur se substitue aux sous-traitants du
transport. Son rôle est d’organiser le transport des marchandises avec les transporteurs
en échange d’une commission. Pour ce faire, il choisit les modes de transport qui lui
semblent les plus adaptés. L’intérêt est de gagner du temps et de déléguer à un
professionnel si on pense ne pas maîtriser tous les rouages du fret international. Il
dépend de la commission de transport qui est l’une des composantes de la logistique au
niveau de l’organisation du transport de marchandises. Le commissionnaire de transport
s’engage vis-à-vis de son client sur le résultat : il assume la responsabilité et s’astreint
à une obligation de résultat. L’activité de commissionnaire de transport se différencie
de celui de transitaire sur ce point.
 Le transitaire : est celui mandaté par un donneur d’ordre (expéditeur ou destinataire)
pour organiser la liaison entre les différents transporteurs dans le cas de marchandises
devant emprunter plusieurs transports successifs. Son rôle est d’assurer la continuité du
transport. Il doit également effectuer toutes les opérations administratives s’y
rapportant, telles que les formalités en douane par exemple. Contrairement au
commissionnaire, ce n’est pas lui qui détermine le plan de transport, c’est lui qui en
assure le bon déroulement.

Il n’est soumis qu’à une obligation de moyens et non de résultat. Le transitaire est
propriétaire de ses moyens, alors que le commissionnaire de transport sous-traite les
moyens qu’il va utiliser pour organiser le transport de son client.
• Les mandataires : Ou les courtiers en douane sont des particuliers, des sociétés, des
associations ou des sociétés agréées, réglementées et habilitées par la douane pour aider les
importateurs et les exportateurs. Ils soumettent les informations nécessaires et les paiements
appropriés à la Douane au nom de leurs clients puis facturent ces clients pour ce service.
• Les transporteurs : gèrent les moyens de transport (conteneurs, caisses mobiles,
wagons, remorques, etc.). Chaque mode de transport a un fonctionnement propre, mais tous
reposent sur une logique identique, celle de gérer des moyens de satisfaire le client final au juste
prix, dans le délai imparti et sans avarie. Cette logique implique une approche centrée sur les
moyens de transport bien plus que sur les marchandises transportées.
• Les chauffeurs : Ou les conducteurs est un professionnel expert de conduite d'un
véhicule pour le transport des marchandises ou des personnes. Dans le cas où le véhicule est
conçu pour le transport de marchandises, le chauffeur doit non seulement le conduire, mais
aussi surveiller les opérations de chargement et déchargement des marchandises, et il
est responsable de l'intégrité du chargement du le point de départ au point d'arrivée.
3. Prestataire de service
Le transport de marchandise est l’un des services le plus souvent géré par les prestataires de
services logistique.
Un prestataire de service logistique est une société qui prend en charge partiellement ou
totalement le flux de vos produits et de l’information correspondante. Situé entre le fournisseur
et le client, le spécialiste de la logistique doit posséder des entrepôts de stockage et une chaîne
de transport optimale pour une satisfaction client totale. Selon le type de service, l'infrastructure
sera différente. Un prestataire qui opère au niveau national diffère d’un opérateur qui contrôle
des Supply Chain internationales. Le mode de fonctionnement varie également en fonction de
la taille, estimée selon le nombre de centres de distribution qu’il contrôle. A partir de votre
cahier des charges, un expert en prestation logistique est capable de vous proposer des solutions
concrètes, dans le cadre de vos besoins et de votre demande, pour vous accompagner dans la
mise en place de toute la supply chain :

Gestion des stocks et d’entrepôts, préparation des commandes, transport et distribution de
marchandises… Un savoir-faire qui garantit la satisfaction de vos clients finaux en fin de chaîne
logistique. Il existe différents types de prestataires logistiques en fonction du domaine de la
Supply Chain dans lequel ils sont spécialisés. Pour leur classification, la référence
anglaise Party Logistics (prestataires logistiques) qui est divisée en ces cinq classes est utilisée
:
Figure 2 : Type de prestataire logistique
Conception des solutions technologiques+
5PL Mise en place des SI pour l’optimisation de la

supply chain+ 3PL
3PL + Gestion d’intégration
4PL
informatique (technologie,
Transport + Entreposage + Gestion

3PL des opérations complexes
(préparation des commandes,
2PL Transport + Entreposage
Transport
1PL
4. L’activité du commissionnaire de transport
Le commissionnaire de transport est un professionnel dont la mission est d’organiser le

déplacement des marchandises d’un lieu à un autre, selon les modes et les moyens de son choix.
Il intervient en qualité d’intermédiaire puisqu’il conclut un contrat de commission de transport
avec son client, et un ou plusieurs contrats de transport avec des transporteurs qu’il affrète en
son nom. Nous précisons que les diverses activités du commissionnaire transport sont :
• Les opérations de groupage : envoi de marchandises provenant de plusieurs expéditeurs
ou à l’adresse de plusieurs destinataires, réunies et constituées en un lot unique en vue de leur
transport.

• Les opérations d’affrètement : des envois sont confiés sans groupage préalable à des
transporteurs publics.
• Les opérations d’organisation de transport : le commissionnaire prend en charge des

marchandises en provenance ou à destination du territoire national, et en assure l’acheminement
par les soins d’un ou plusieurs transporteurs publics par quelque voie que ce soit.
• Les opérations de bureau de ville : le commissionnaire prend en charge des colis ou

expéditions de détail et les remet séparément soit à des transporteurs publics, soit à d’autres
commissionnaires de transport.
Trois critères sont déterminants pour la qualification.

• Premier critère de qualification : Le commissionnaire est un intermédiaire.
Il confie à des tiers substitués, l’exécution des opérations nécessaires pour le compte de son
client, le donneur d’ordre. Mais la qualité de commissionnaire n’exclut pas la possibilité de
procéder lui-même au transport sur une partie de l’itinéraire.
La qualité dépend exclusivement des obligations conclues avec le donneur d’ordre. L’entreprise
qui s’engage à déplacer elle-même la marchandise intervient en tant que transporteur et perd le
droit de revendiquer la qualité du commissionnaire.
• Deuxième critère de qualification : Le commissionnaire organise le transport.
Il se charge de l’organisation et est tenu de faire effectuer par les intermédiaires de son choix
toutes les opérations indispensables.
Le libre choix des voies et moyens est une condition de la garantie du fait des voituriers par le
commissionnaire, celui-ci ne répond pas du fait des substitués qui lui ont été imposés par son
donneur d’ordre.
• Troisième critère de qualification : Le commissionnaire est un professionnel qui traite
en son nom personnel.
Le commissionnaire de transport traite obligatoirement en son nom personnel à la différence
d’un mandataire et figure généralement en tant qu’expéditeur sur les documents de transport.

Tableau 4 : Caractéristique du commissionnaire de transport
Commissionnaire de transport
• Les opérations d’organisation de
transport.
Activités
• Les opérations de groupage.
• Les opérations d’affrètement …
• Intermédiaire
• Organise le transport
Critère de qualification
• Professionnel qui traite en son nom
personnel
5. Processus d’expédition du transport
L’expédition est un processus qui consiste à assurer l'organisation et le suivi du transport de

marchandises à partir du lieu d'origine jusqu’au lieu de destination.
Ce processus est pris en charge par le vendeur, le fabricant, l'importateur ou l'exportateur, ou
encore par un sous-traitant, prestataire de services de logistique, qui agit alors au nom de
l'expéditeur. Cela s’effectue en passant par plusieurs étapes depuis la création de la commande
jusqu’au facturation, qui sont :
• Création de la commande
• Planification des trajets
• Lancement de l’appel d’offre
• Réponse à l’appel d’offre
• Contrôle des marchandises et des documents
• Chargement des marchandises
• Exécution de l’expédition
• Suivie de la marchandise
• Collecte des documents
• Facturation

6. L’état des lieux du transport routier des marchandises
Dans cette partie, nous allons mettre en exergue les difficultés rencontrés dans le transport
routier de marchandise en Afrique et au Maroc avec tous ses potentiels économiques.
6.1 En Afrique
Si en Afrique, la route reste le mode de transport le plus dominant avec près de 90% du trafic
interurbain et inter-États de marchandises, celle-ci est encore loin de désenclaver le continent à
travers les échanges internationaux. Représentant en général le seul moyen d’accès aux zones
rurales, la route constitue le mode le plus flexible et approprié dans la vie économique et sociale
des pays ou des régions. Le continent africain est caractérisé par une faible densité routière : 7
km pour 100 km² par rapport à 12,5 km pour 100 km² en Amérique latine et 19 km pour 100
km² en Asie. Résultat : malgré une augmentation soutenue du fret routier, le secteur peine à
s’organiser. « Les infrastructures et des circuits logistiques encore rudimentaires. Dans 70 % à
90 % des cas, le transport routier reste encore dominé par le secteur informel sur le continent »,
fait constater un acteur logistique. En effet, au Burkina Faso, par exemple, près de 90 % des 3
500 entreprises de transport de marchandises qui exploitent 25 000 engins, opèrent aujourd’hui
dans l’informel. Il s’agit de petites sociétés familiales disposant le plus souvent de deux ou trois
camions hors d’âge (plus de 30 ans en moyenne), selon un membre de l’Organisation des
transporteurs routiers du Faso (Otraf), principal syndicat routier créé en 1995.
Quelques grands acteurs locaux opèrent cependant dans le secteur formel. C’est le cas de la
Société de transport et de commerce du Faso (plus de 350 véhicules et un chiffre d’affaires de
plus de 8 milliards de F CFA, la Société de transport Sankara et Fils ou encore Kanazoé Frères,
d’Inoussa Kanazoé.
La Côte d’Ivoire a vu elle aussi émerger quelques locomotives, comme l’entreprise « Les
Centaures routiers » (près de 20 milliards de F CFA de chiffre d’affaires en 2018), une référence
dans le transport d’hydrocarbures, de produits agricoles et de conteneurs. L’année dernière, ce
groupe de transport familial fondé en août 1953 par Jean-Jacques Delsuc a démarré les travaux
de réalisation d’une plateforme de logistique de 6 000 m2 (extensible à 55 000 m2) sur un
terrain de 14 hectares dans la zone aéroportuaire. Quelques mois auparavant, la société de
capital-investissement AfricInvest a investis 12,2 millions d’euros dans Les Centaures Routiers
(LCR). L’investissement a depuis permis à LCR de renforcer sa flotte de camion, qui était de

450 véhicules, de créer un nouveau site destiné à regrouper l’ensemble de ses activités de
transport et de services logistiques et d’augmenter le fonds de roulement de l’entreprise.
Mais, comme dans toute l’Afrique subsaharienne, l’essor des entreprises de transport comme
LCR est limité par la faiblesse des infrastructures routières. « Avec 78 000 km de routes, le
continent ne représente que 8 % du réseau mondial alors qu’il concentre 15 % de la population
du globe et 22 % de la superficie terrestre. Construire 70 000 à 100 000 km de routes en plus
constitue sans aucun doute le défi du siècle pour l’Afrique », juge Philippe de Moerloose,
fondateur du consortium SDA-SDAI, qui distribue notamment les camions Volvo.
Desservir les principales villes du Burkina Faso prend en moyenne quarante-cinq jours, quand
on pourrait sans doute le faire en deux semaines avec un réseau plus dense. Et les camions
rentrent souvent à vide une fois la cargaison déchargée. Bien que, dans ce pays et dans d’autres,
90 % des marchandises soient importées ou exportées par la route, le secteur vivote.
En plus de cela, l’état des infrastructures affecte sévèrement le coût de la logistique au sud du
Sahara. « Un produit valant 100 dollars à Abidjan coûtera 140 dollars une fois transporté à
Niamey. Cela revient plus cher d’acheminer un conteneur du Niger au Togo que de Singapour
à Lomé », rappelle un opérateur international du transport routier. Pour faire baisser le prix du
transport, les États africains doivent aussi éliminer un grand nombre de lourdeurs
administratives. « Il est dur de rentabiliser un camion, surtout s’il reste deux jours à la frontière
», pointe un bon connaisseur de l’Afrique centrale. Une situation qui rend difficile
l’implantation d’autres grands acteurs internationaux du transport routier. Le manque de
sophistication des circuits logistiques est un autre obstacle majeur.
Nous en déduisons qu’il existe énormément de faille dans ce secteur en Afrique subsaharienne,
du côté des infrastructures, secteur informel, les retards de livraison…etc.
6.2 Au Maroc
Dans un environnement de plus en plus compétitif, le Maroc a plus que jamais besoin d’un
secteur de transport concurrentiel et dynamique en phase avec les chantiers structurants engagés
et les grandes réformes entamées par le Maroc dans la perspective d’améliorer la compétitivité
et la productivité de son tissu économique. En effet, ce secteur contribue à hauteur de 5,8% du
total des valeurs ajoutées et 10,3% de celle des activités tertiaires en 2011 aux prix constants.
Sa valeur ajoutée est passée de 19,6 milliards de dirhams (+/- 1,71 milliards d’euro) en 2000 à
33,8 milliards de dirhams (+/- 2,94 milliards d’euro) en 2011, soit une croissance annuelle

moyenne de 5%. En termes d’emplois créés, le transport (y compris entrepôts et
communications) a employé, en 2011, près de 493.460 personnes ce qui représente 4,7% de la
population active occupée, dont 76% dans le milieu urbain. Le transport routier constitue le
principal mode de transport domestique des marchandises dans la mesure où il représente plus
de 75% du fret national (hors phosphates). Les camions demeurent le premier moyen de
transport routier des marchandises. Ce parc est constitué de 20.000 transporteurs, possédant
73.275 camions dont 53% pour compte d’autrui et 47% pour compte propre.
Toutefois, le transport des marchandises reste relativement peu développé en raison de sa
structure fragmentée. La composition du secteur est dominée par les TPE et les PME qui
représentent 95% des entreprises opérant dans le secteur dont 90% sont des entreprises
individuelles, qui détiennent chacune une flotte moyenne de 3 à 5 camions. Ces petites entités
échappent généralement à la réglementation sociale et fiscale face aux entreprises structurées
qui ne représentent que 10%. A cela, il convient d’ajouter la vétusté du parc national, dont l’âge
moyen est de 13 ans et des insuffisances enregistrées en matière d’organisation et de gestion.
Pour surmonter ces handicaps, le Maroc s’est engagé, ces dernières années, dans un processus
de modernisation du secteur et du développement de ses infrastructures. L’objectif est alors
d’introduire la concurrence, de réguler le marché et d’encadrer les petits opérateurs, dont la
majorité exerce son activité dans l’informel (la part de l’informel dépasse 40%) afin de mettre
à niveau ce secteur pour qu’il assure son appui à l’activité économique nationale.
Le transport routier de marchandises souffre de plusieurs dysfonctionnements. Parmi eux, la
pléthore du parc de transport informel, une offre surdimensionnée par rapport à la demande,
l’avilissement des tarifs malgré la publication des coûts de référence, la persistance de
l’atomicité du secteur et la faiblesse chronique du pavillon marocain dans les flux du transport
international routier. Ces dysfonctionnements génèrent des handicaps au développement de
l’investissement.
Conclusion :
Le secteur du transport, notamment dans sa composante marchandise, revêt une importance
majeure dans la dynamique économique. Son importance découle de sa contribution au
fonctionnement des marchés des produits et de facteurs de productions, d’une part, et de son
apport en matière de l’amélioration des grandeurs macroéconomiques d’autre part.

Notamment, le transport routier couvre environ 75% des marchandises au Maroc. Néanmoins,
il pâtit de plusieurs difficultés qui freinent son développement et entravent son fonctionnement.
Nous entamerons par la suite, la deuxième section, qui est l’empirique dont nous évoquerons
l’organisme d’accueil et le contexte générale du projet, dans laquelle nous essayerons de donner
des solutions aux problèmes rencontrées dans ce secteur.

Chapitre ІІІ : Présentation de l’organisme d’accueil
Kourtim
Introductions :
Ce chapitre a pour objectif de donner un aperçu général sur la start-up Kourtim, ses
généralités telle que la présentation de la start-up depuis sa création, son histoire, sa fiche
technique, l’équipe qu’elle compose, sa cible principale et ses activités et finir avec la
description de ses processus.
1. Présentation de la start-up Kourtim
Koutim est une start-up marocaine, créé en 2018, au sud du Maroc, à Agadir. C’est une
plateforme collaborative digitale de planification et de gestion des flux de transport en temps
réel. Elle permet aux entreprises expéditrices de marchandises de planifier et piloter leurs
expéditions facilement. Ainsi cette start-up constitue la seule du genre au Maroc.
2. L’historique de Kourtim
L’idée a débuté en 2017 à partir d’un constat personnel de l’actuel cofondateur et CEO Reda
Bakertit lorsqu’il était transporteur à l’époque, il avait souligné énormément de
dysfonctionnement relatif au secteur du transport routier de marchandise au Maroc.
La logistique et le transport en particulier en Afrique est un domaine très complexe et très
fragmenté. La plupart des acteurs de ce secteur (chargeurs, distributeurs, affréteurs) ont du mal
à gérer leurs flux de transport, à maitriser leurs couts et à contrôler chaque étape de leurs
expéditions. C’est dans ce contexte qu’a été créé Kourtim en 2018.
Initialement, l’idée était d’opérer dans la mise en relation entre les expéditeurs et les
transporteurs, puis le concept a dévié vers une solution adaptée uniquement aux expéditeurs,
qui ont eu du mal à accepter le changement et une nouvelle culture organisationnelle, ce sont
les aléas du terrain !

Par la suite, nous avons remodelé la solution de sorte à ce que chaque option puisse être adaptée
à chaque acteur mais surtout que chaque utilisateur implique automatiquement son écosystème
à utiliser la plateforme. Maintenant, le concept final de la plateforme est de réunir tous les
acteurs du transport et de la logistique pour travailler et collaborer ensemble et que chacun
puisse tirer profit des multiples options proposées par Koutim.
3. La fiche technique de Kourtim
L’ensemble des données sur la start-up Kourtim peuvent être résumées comme suit :
Tableau 5 : Fiche technique de KOURTIM

Nom de la société Kourtim
Forme juridique SARL
Secteur d’activité Programmeur, analyste, concepteur en

informatique et conseil de gestion
Année de création 2018
Chiffre d’affaire 100 000 DHS

Email contact@kourtim.com
Adresse Rue Oued Ziz, Cité d'innovation Souss

Massa, Agadir 80000
Tél 0525-220020
Site web www.kourtim.com

Source : Information sur le site charika.ma
4. L’équipe de Kourtim
Le tableau ci-dessous met en évidence l’équipe de Kourtim.

Tableau 6 : L’équipe de KOURTIM
Membres Fonctions
Co-fondateur et CEO de Kourtim. Il assure la
définition des objectifs stratégiques de
Kourtim, dirige les opérations de business
Reda BAKERTIT
développement, de communication et de
marketing.
Co-fondateur et CTO de Kourtim. Lahcen se
charge de la gestion complète de la partie
Lahcen IMZEGANE technique, relative à la maintenance et au
développement de la plateforme.
Co-fondatrice et CCO de Kourtim. Elle prend

en charge la gestion de la relation client et des
Kenza IDRISSI flux avec les différents acteurs faisant partie
de l’écosystème de Kourtim (clients,
fournisseurs, partenaires).
Full stack Developer. Il se charge de la partie
la plus complexe au niveau technique. Il
prend en charge les côtés Front-End et Back-
Mouhssine AREGU
End de l’application web et mobile de
Kourtim, incluant l'architecture logicielle et
les bases de données.
C’est le CPO de Kourtim. Il se charge de tout
Abdessamad RAHMOUNI ce qui est performance de la plateforme et son
amélioration.
Participe aussi à la maintenance de la
Younes ABOUALI
plateforme.
Source : Information du start-up Kourtim

5. La cible de Kourtim
Kourtim est une Plateforme logistique complète qui rassemble un ensemble de solutions
diverses adaptées à chaque acteur de la Supply chain. Néanmoins, elle vise que les
commissionnaires de transports autrement dit affréteur, de grand compte.
De ce fait, Kourtim a créé un espace pour chaque type d’utilisateur :
Expéditeurs (chargeurs) : Une plateforme de planification du transport offrant plusieurs

options : Un système de dispatching, un onglet spécial appel d’offre pour les transporteurs, un
système de définition de proximité des transporteurs (Type Uber) puis un système de
négociation des prix avec l'ensemble des transporteurs.
Affréteurs (intermédiaires) : Une plateforme qui optimise les échanges de flux entre leurs
clients et leurs transporteurs avec un système de négociation des prix.
Transporteurs (distributeurs) : une gestion SMART et complète de leurs entreprises liée à

un système de planification des flux en temps réel et un calculateur de coût instantané.
Chauffeurs : Une application pour la gestion des expéditions ainsi que toutes les charges du
trajet en temps réel.
6. Les activités de Kourtim
Kourtim est solution tirée du contexte Marocain en particulier et du mindset Africain en

général. Il s’agit d’une expérience terrain combinée à la théorie d'où l'équipe fondatrice
homogène (Ex-transporteur, ex-affréteur, ex-chargeur, Doctorante en Supply Chain, CTO).
Kourtim se distingue particulièrement par son Expérience Utilisateur (UX) adaptée au contexte
africain et à chaque partie prenante impliquée dans l'utilisation de la plateforme (Chauffeur,
transporteur, expéditeur, affréteur, ...), grâce à une étude exploratoire qui a été élaborée pendant
12 mois auprès de plus de 200 entreprises au Maroc et au niveau de plusieurs pays africains
(TPE, PME, Groupes et Grands comptes) visant la collecte d’informations via des entretiens
avec les acteurs du transport et de la Supply Chain, ce qui l’a permis de bénéficier des feedbacks

de toutes les parties prenantes impliquées dans le process, afin de leurs offrir une solution
adaptée à leurs besoins et surtout à la problématique du secteur.
Kourtim cible diverses acteurs de la chaine logistique, ce qui lui procure l’accès à un marché
plus large et plus prometteur (Industries, Importateurs et exportateurs, Courtiers formels et
informels, transporteurs...).
Comme cité précédemment, Kourtim est une Plateforme logistique complète qui rassemble un
ensemble de solutions diverses adaptées à chaque acteur de la supply chain.
Enfin, Kourtim fait appel aux technologies de l’intelligence artificielle et de la Big Data pour
optimiser les processus logistiques et bénéficier d’une visibilité complète en temps réel de tous
les flux de transport, il s’agit principalement des options suivantes :
Référencement des transporteurs : Un algorithme comportant une cinquantaine de KPI’s

permet de référencer et classer les transporteurs grâce à la Data obtenue de leurs utilisations
quotidiennes du TMS Kourtim. Cet algorithme vient répondre à l’un des plus grands problèmes
au niveau du transport routier de marchandise en Afrique, à savoir la fiabilité des transporteurs,
qui empêche les solutions les plus développées dans le secteur de se lancer en Afrique.
Système de matching : Après avoir prédéfinit et sélectionné ses critères de choix, le client
reçoit en temps réel la liste des transporteurs les plus adaptés qui matchent le plus avec ses
exigences. Quant au transporteur, il obtient également les offres les plus adaptées à ses besoins.
Le temps de réponse est instantané entre la demande du client et l’offre du transporteur.
Un simulateur de coût en temps réel : Le transporteur obtient en temps réel le coût de chaque
expédition en incluant ses charges directes et indirectes, chose dont souffrent aujourd'hui 98%
des transporteurs en Afrique.
Techniquement parlant, Kourtim utilise l’un des rares langages en système de gestion qui peu
utilisé ici au Maroc qui est la technologie 4D.
Précisément Kourtim couvre principalement le partie expédition de la marchandise, c’est-à-dire
qu’elle assure la gestion des flux de transport et contrôle chaque étape de l’expédition de la
marchandise depuis la création de la demande jusqu’au facturation.

7. Les différents processus de Kourtim
Dans cette partie nous allons voir quelque processus de Kourtim à savoir la phase de
prospection et celui de déploiement de la plateforme.
• Processus de prospection
Cette phase constitue une partie incontournable pour l’acquisition d’un client.
Les acteurs majeurs de ce processus sont : Le prospect, le département commercial, le
département technique et le département suivi et amélioration continue de Kourtim.
Le département commercial commence par un échange avec le prospect dans le cadre de

l’expression du besoin, ensuite les données de sortie seront communiquées à travers un
brainstorming à l’équipe Kourtim.
En suite l’équipe de Kourtim adoptera une étude de faisabilité pour voir si le besoin du
prospect est adapté aux solutions et ressources de Kourtim (cœur de métier), si également ils
disposent des ressources humaines et matérielles nécessaires et les compétences requises pour
répondre au besoin du prospect.
En fin le département technique procédera à une analyse fonctionnelle pour définir le cahier
de charge fonctionnel qui explicitera les fonctions techniques attendue du prospect avec leurs
degré de priorisation et les contraintes techniques.
Après la validation de cette étape, nous passons à la négociation du contrat pour pouvoir
définir les clauses contractuelles entre Kourtim et le prospect.
Outre l’acceptation des conditions générales d’utilisation (CGU), le prospect entame
l’utilisation de la plateforme dans le cadre d’une période d’essai tout en étant synchronisé avec
le département technique pour le suivi et l’amélioration continue de la plateforme pour
consolider la solution.

Pour finir, après satisfaction du prospect suite à l’utilisation de la solution, nous passons à la
signature du contrat pour commencer le déploiement de la solution chez le client. Vous verrez
dans l’annexe la modélisation du processus.
• Processus de déploiement
Nous avons participé à la réalisation de cette phase qui décrit le déploiement de la plateforme
Kourtim chez le client.
C’est là que la méthode agile apparaît, Kourtim agit par réactivité et en collaborative avec les
besoins initiaux et en évolutions de ses clients.
Les acteurs qui y interviennent sont le transporteur, le chargeur, le commissionnaire, le

département technique, le département management et département suivi et amélioration
continue de Kourtim.
Le commissionnaire possède l’accés de la plateforme pour pouvoir être en concertation avec

Kourtim pour toutes les opérations qui auront lieu dans la plateforme.
Dans le cas où c’est Kourtim qui se charge de faire la charte graphique, c’est le département
technique qui passera à la fabrication le logo, choix de la police, le thème...etc, après la
validation de cette dernière par le commissionnaire. Il importe la liste des transporteurs, des
chargeurs, des trajets et des destinations et par synchronisation les transporteurs et les chargeurs
reçoivent des emails qui contiennent leurs identifiants et leurs mots de passes pour avoir l’accés
à la plateforme pour finaliser leurs inscriptions en remplissant les données exigées par le
commissionnaire.
En fin, nous passons à la sensibilisation des transporteurs (et chauffeur) et des chargeurs dans
la plateforme. Pour cela nous utilisons des supports et des guides d’utilisations, dans le cas
d’incompréhension dans l’utilisation de la plateforme, ils font appel au département technique.
Cependant, le commissionnaire peut commencer son activité avec le suivi de l’équipe Kourtim.
Comme pour le processus de prospection, vous trouverez la modélisation dans les annexes.

Conclusion :
En conclusion, Kourtim est une start-up, une plateforme collaborative, qui regroupe tous les
acteurs de la chaine logistique. Etant toujours en quête de nouvelle solution technique pour
l’amélioration du processus d’expédition, cherche à savoir leur apport dans les organismes qui
ne font pas appel à la transformation digitale. Le chapitre suivant fera l’objet du projet.

Chapitre ІV : Contexte général du projet
Introduction :
Ce chapitre a pour objectif de procéder par une méthodologie de recherche exploratoire de
la problématique du projet, suivie du planning pour sa réalisation et préciser les étapes de la
conduite du projet.
1. Problématique
La nécessité de devenir de plus en plus efficace, face aux attentes de nos clients, exige aux
entreprises des méthodes qui permettent de maîtriser et d’améliorer leurs chaines logistiques.
Aujourd’hui, il est indéniable que le secteur logistique est fondamental pour atteindre l’objectif
qui est de satisfaire le client. C’est le pilier qui permet de soutenir tous les efforts d’une
entreprise stratégiquement.
Cependant, il existe plusieurs freins qui bloquent la gestion de la chaine logistique
particulièrement le processus d’expédition des marchandises, à savoir le non fiabilité de
l’information à cause du manque de crédibilité des acteurs, la non traçabilité des marchandises
pendant l’expédition, qui par conséquent peuvent causée des retards de livraison dû au
chauffeur, un non fonctionnement du camion (…), le mode de management fragmenté, la
prédominance des pratiques informels, des coûts onéreuses, opacités des coûts de transport, …
(etc). Kourtim propose une solution digitale pour l’amélioration du processus. C’est dans ce
cadre que se positionne mon projet qui est l’apport de la solution digitale dans l’amélioration
du processus d’expédition des marchandises.
2. Planification du projet
Le planning est une activité qui va nous aider à déterminer et ordonnancer les tâches de notre
projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur réalisation, il va nous
permettre également de suivre et de communiquer l’avancement du projet en déterminant si les
objectifs sont réalisés ou dépassés.

Pour arriver à nos fins et effectuer ce projet, nous avons élaboré un plan d’action sous forme
d’un diagramme de GANTT dans lequel nous avons désigné les tâches de ce projet. Celui-ci
est schématisé dans la figure suivante :
Figure 3 : Gantt prévisionnel du projet
Le planning initialement prédéfini n’a pas été respecter à cause du pandémie COVID-19 qui
a bouleversé le monde entier. Par conséquent la collecte des données a pris un peu de retards et
cela a impacté les tâches qui la succède. La figure ci-dessous représente le planning réel.
Figure 4 : Gantt réel du projet
3. Processus d’expédition de transport
Dans cette section, nous allons détailler les différentes étapes du processus d’expédition des
marchandises et les différentes contraintes qu’il rencontre.

3.1 Création du bon de commande
Une commande ne devra jamais être orale, passée par téléphone ou de vive voix, sans aucune
confirmation écrite. La commande est établie par l’acheteur :
• Soit sur un document provenant d’elle-même : le bon de commande ;
• Soit sur un document provenant du fournisseur : le bulletin de commande. Celui-ci
reprend parfois toute la liste des articles proposés par l’entreprise.
Cela permet de communiquer au client l’information pré-contractuelle (détail de la prestation

des services/produits, conditions générales de vente etc), pour validation/acceptation de sa part
avant de conclure la vente.
Après la création de la commande le chargeur, envoi une demande de cotation au son
commissionnaire s’il en possède.
3.2 Planification des trajets
Avant de valider la demande de cotation, le commissionnaire passe à la planification des
trajets, la feuille de route de l’expédition, pour voir s’il dispose de transporteurs qui peuvent
réaliser l’expédition. En fin lancé l’appel d’offre pour la recherche d’un transporteur adéquat.
3.3 Lancement de l’appel d’offre
Après la rédaction de l’appel d’offre, le commissionnaire passe à la publication de celui-ci
afin de recevoir un transporteur disponible pour effectuer l’expédition. Sachant que le transport
de distribution est le dernier maillon de la supply chain. De sa bonne exécution dépend
grandement la capacité de l’entreprise à proposer et à satisfaire une promesse client ambitieuse.
En cas de dysfonctionnement, il n’existe pas réellement de filet de sécurité permettant de
rattraper le coup. Le choix de transporteurs en mesure d’honorer les engagements de l’entreprise
vis-à-vis de ses clients dans le respect du budget établi est donc stratégique.
C’est justement l’objectif de l’appel d’offres transport de s’assurer de retenir les bons
prestataires sur les bons flux.
Une telle démarche n’est donc pas anodine. C’est par l’adoption d’une approche structurée que
les grands objectifs de l’appel d’offres pourront être atteints.
Une préparation minutieuse et l’application de bonnes pratiques sont requises, le tout dans un
délai généralement très serré.
Il s’agit en particulier :

• De définir le périmètre de l’appel d’offres.
• De définir clairement les objectifs de son appel d’offres et en particulier les niveaux de
prestations attendus de la part des transporteurs (capacité mise à disposition, délais,
services, remontée d’informations, etc.).
• De qualifier l’existant en termes de bilan économique et qualité afin de pouvoir y
comparer les résultats de l’appel d’offres.
• De vérifier si l’entreprise a la capacité opérationnelle à gérer un large panel de
transporteurs.
• De faire le point sur les nouveaux services à demander aux transporteurs (livraison à
l’étage, gestion des retours, installation des produits livrés, etc.).
• De recenser les éventuelles contraintes techniques ou informatiques.
3.4 Contrôle des marchandises et des documents
Après avoir trouvé un transporteur, celui-ci affecte un conducteur, camion …pour
l’expédition et calcule le coût de revient du trajet qu’il sera amené à effectuer. C’est là que le
transporteur répond à l’appel d’offre. Une fois accepté, le conducteur pourra alors commencer
l’exécution de l’expédition.
L'expédition de marchandises représente le dernier contact du produit avec l'entrepôt. C'est à ce
moment que le chargeur, commence le contrôle des documents et des marchandises afin d'éviter
les erreurs et de veiller à ce que le client reçoive ce qu'il avait commandé. Pour ce faire, il est
nécessaire de vérifier différents papiers (le bon de réception de la commande, le bon de
prélèvement, le bon de livraison, la feuille de route, le connaissement, etc.) pour s’assurer que
les produits commandés soient bien ceux de la palette, et que toutes les informations concordent
avec celles du logiciel de gestion d’entrepôt.
3.5 Chargements des marchandises
Une fois que le conducteur quitte les locaux du transporteur, ce dernier pourra informer au
chargeur pour se préparer au chargement du marchandises dans le/les camion(s). Avant de
transférer les commandes vers le camion qui leur correspond, pour que tout soit en ordre, le
chargeur :
• Vérifie que le camion qui attend sur le quai soit le bon.
• Place la marchandise de manière à équilibrer les charges.
• Remet les documents au transporteur.

3.6 Exécution de l’expédition
Dès que le chargement des marchandises termine, le conducteur commence l’exécution de
l’expédition et parallèlement, le transporteur le contacte pour connaitre sa position et entre
temps s’il rencontre des incidents le transporteur et le reste des acteurs le savent qu’à travers
des appels téléphoniques.
3.7 Facturation
La facturation se fait entre le transporteur et le commissionnaire mensuellement si celui est
un client contractuel. Pour ce faire le transporteur doit envoyer tous les documents nécessaires
pour faciliter le paiement. Cela peut prendre des mois si tous les documents ne sont pas fournis.
4. Méthodologie d’élaboration des contraintes
Dans cette partie, nous allons mettre en avant les contraintes rencontrées dans le processus
d’expédition des marchandises des organismes qui ne développe pas la transformation digitale.
4.1 Classification des contraintes
Pour classifier les différentes contraintes du processus d’expédition, nous avons utilisé les
7M pour jaillir la totalité des problèmes.
Tableau 7 : Classification des contraintes

• Méthode de gestion obsolète
Management
• Structure fragmenté
• Coût élevé d’expédition
Moyens financier • Opacité des prix de transport sur le

marché
• Nombre élevé de document
Matière • Utilisation de plusieurs moyens et
support de communication
• Prédominance des pratiques
informels
Milieu
• Formalité douanière
• Réglementation imposée par l’état

• Opération de non-valeur ajouté
• Utilisation énorme de paperasse
• Non maîtrise de l’information entre
Méthode
les acteurs
• Utilisation de processus lourds et
complexes
• Manque de crédibilité des acteurs
Main d’œuvre • Non transparence des fonctions
logistiques
• Support de gestion non adapté
• Manque de matériel pour le suivi de
Matériel
l’expéditions
• Traçabilité
4.2 Visualisation des contraintes
Dans le cadre de la résolution du problème de la non maitrise de l’activité de transport des
entreprises, nous avons réalisés le diagramme d’Ishikawa (Diagramme de cause à effet), pour
pouvoir relever les causes qui peuvent provenir des 7M (Management, Moyen financier,
Matière, Méthode, Matériel, Milieu, Main d’œuvre).

Figure 5 : Diagramme d’Ishikawa
5. Value Stream Mapping
La VSM (Value Stream Mapping), appelé en français « Cartographie des chaînes de

valeur », est un outil ayant pour but de cartographier à un instant « T » les flux physiques et
d’informations d’une entreprise. Celle-ci est en général réalisée au sein même de l’entreprise
bien qu’elle soit au départ, prévue pour être réalisé sur l’ensemble de la supply chain.
Dans une transformation Lean, la VSM sera la première étape à réaliser. Elle permettra à
l’entreprise d’avoir un aperçu de l’état actuel des processus de façon globale.
L’intérêt de réaliser une photographie des processus de l’entreprise est :
• D’identifier les sources de valeur ajoutée pour les optimiser.

• D’identifier les sources de gaspillages pour les réduire ou essayer de les éliminer.
• De faire le lien entre les flux physiques et les flux d’informations.
• De réduire les stocks, les en-cours et donc de réduire le Lead Time.

L’outil VSM a pour finalité de permettre une amélioration de l’entreprise, une cartographie
« cible » sera à réaliser une fois l’état des lieux réalisé. Celle-ci aura pour but de déterminer
vers ou l’entreprise souhaite aller et ainsi permettra de lister les différents chantiers à mener
pour arriver à la cartographie « cible ».
L’outil VSM comporte trois parties distinctes :
• Premièrement : concerne les flux d’information, ils se lisent de droite au gauche de la
partie haute (supérieur). Celui-ci, décrivent les échanges d’informations entre les
différents maillons de la chaine de valeur cartographiée.
• Deuxièmement : C’est le flux physique de la partie centrale, il décrit les étapes majeures
d’une transformation d’un traitement.
• Troisièmement : C’est la ligne du temps dans la partie basse (inférieur), elle décrit le
temps à valeur ajouté et le temps d’attentes de chaque étape.
5.1 Classification des tâches

Nous avons utilisé cet outil pour cartographier le processus d’expédition des marchandises
par voie routière des entreprises qui n’ont eu recours à la transformation digitale de leurs
processus internes et recenser le temps et les coûts qu’engendre chaque tâche/ activité.
Le tableau ci-dessous, nous montre les différents acteurs qui interagissent dans le processus et
les tâches qui leurs sont affectés.
Tableau 8 : Les intervenants du processus d’expédition

Acteurs Rôles
• La validation de demande de cotation.
• Lancement des appels d’offre pour la recherche des
Le commissionnaire transporteurs.
• Choix des transporteurs.
• Planification des trajets.
• Répondre aux appels d’offre.
• Affectation des conducteurs, remorque, tracteur.
Le transporteur • Calcul des coûts de revient des expéditions.
• Suivi téléphonique.
• Collecte de documents.

• Contrôle de document et de marchandise.
Service logistique du chargeur • Chargement de marchandise.
• L’envoi de la demande de cotation.
• La validation du bon de commande.
Service achat • L’envoi du bon de commande au service logistique.
• Création et envoi du bon de commande.

Destinataire • Suivi de la marchandise.
5.2 VSM du processus d’expédition

Dans cette partie, nous allons cartographier la chaine de valeur du processus d’expédition de
marchandise non digitalisé et celui qui développe la solution digitale.
• VSM du processus d’expédition non digitalisé :
La figure ci-dessous représente la VSM du processus d’expédition de transport routier de

marchandise chez les entreprises qui soustraite leurs activités de transport à un commissionnaire
de transport (l’affréteur). Depuis la réception de la commande chez le client jusqu’au
facturation. Référez-vous dans l’annexe 3, puisse que celle-ci n’est pas visible à cause des
normes de la mise en page.

Figure 6 : VSM du processus d’expédition non digitalisé
Figure 7 : Description des légendes
Description :
Le processus d’expédition commence à partir de la création de commande venant du client

au service d’achat du chargeur par un courrier électronique et un appel téléphonique (AT) pour
la confirmation. L’opération s’effectue en 5 min minimum.
Ensuite, le service logistique qui est chargé de l’expédition envoie la demande de cotation au
commissionnaire pour l’organisation de transport par voie électronique et par un AT pour la
confirmation également. La tâche se fait en 15 min incluant la rédaction de la demande et 1min
pour la validation de la cotation.

En outre, le commissionnaire passera un appel d’offre pour la recherche de transporteur.
Cependant après la publication, le commissionnaire prend énormément de temps (dépendant du
nombre de transporteur, ici nous avons pris un exemple de 10 transporteurs engendrant 150min)
à appeler les transporteurs qui selon lui sont adéquates à exécuter la mission par appel
téléphonique pour voir s’ils sont disponibles à effectuer l’opération et négocier avec eux. Avant
de répondre à l’AO, le transporteur doit : vérifier son parc véhicule pour rechercher un qui est
opérationnelle, un conducteur et calculer le coût du revient du trajet. Une fois, tous cela valider
le transporteur répond à l’AO qui prend 15 min pour rédiger son offre.
Dès que la durée d’AO est atteinte, le commissionnaire passe au choix des transporteurs selon
ses critères qui prendra 15 minutes au total minimum. Après, il passe à l’étape suivante qui est
celui d’informer le transporteur choisi qui prendra 5 minutes.
Une fois que le transporteur est choisi et l’exécution de l’expédition commence, le conducteur
quitte s’est locaux pour se diriger aux locaux de chargement de la marchandise. Avant tout le
commissionnaire doit en informer au transporteur pour que le conducteur commence
l’exécution et le prévenir au chargeur pour qu’il puisse donner l’accés au quai du chargement
au conducteur grâce à la reconnaissance du numéro du booking. L’opération prendra 46minutes
au totale et 5 min pour que le conducteur commence l’exécution.
Le suivi de l’expédition se fait par des appels téléphoniques, à chaque fois qu’il est un incidents
le conducteur appelle au transporteur pour lui en informer et celui-ci l’informe au
commissionnaire et ce dernier au chargeur …indépendamment de ceci le transporteur appelle
le conducteur chaque 100km (6min) pour s’informer de son état et 3minutes pour le recueille
d’information. Une fois l’acheminement terminé, le conducteur appelle le destinataire pour lui
en informer.
Pour payer le transporteur à la fin de l’expédition, il faut qu’il collecte tous les documents
nécessaires pour le transport telles que les CMR qu’il a expédié mensuellement ou par des
expéditions (souvent 3). C’est selon le contrat soumis entre le commissionnaire et le
transporteur.
Les procédures de la facturation dépendent du consentement conclu entre le commissionnaire
et le transporteur pour son règlement :

• Dans le cas d’une transaction effectuée par un nouveau transporteur, celui-ci procède à la
facturation après avoir été accepté par le commissionnaire pour prendre en charge la
transportation de la commande. Le commissionnaire acquittera par suite la somme soit par
le moyen de chèque ou par un effet de commerce.
• La facturation et son règlement peuvent aussi précéder la livraison de la marchandise dans
les locaux du destinataire, c’est à dire au cours de l’expédition.
• Dans le cas de l’existence d’un contrat entre le commissionnaire et le transporteur, le
règlement et la facturation s’effectuent après avoir atteint un nombre d’expéditions dans
une échéance déterminée convenablement aux clauses du contrat.
Ces variations n’affectent pas le coût total peu importe l’ordonnancement de l’opération.
• VSM du processus d’expédition digitalisé :
Dans le but de comparer le processus d’expédition non digitalisé et celui qui est digitalisé,
nous avons réalisé une VSM, en prenant l’exemple de Kourtim. Mais avant cela, nous allons
montrez les différentes interfaces des acteurs de la plateforme mise à part celle du chargeur à
cause d’une privation d’accés.
Figure 8 : L’interface transporteur
Source : Plateforme transporteur Kourtim

Figure 10 : L’interface chauffeur
Figure 9 : L’interface commissionnaire
Source : Plateforme commissionnaire Kourtim
Source : Plateforme chauffeur Kourtim

Après avoir introduit les différentes interfaces des acteurs de la plateforme Kourtim. Nous
allons maintenant recensés le temps que prends chaque tâche dans le processus en utilisant
toujours la VSM. La figure ci-dessous représente la cartographie des chaines de valeur du
processus d’expédition digitalisé. Dans le cas où la figure n’est pas lisible, veuillez-vous référer
dans l’annexe 4.
Figure 11 : VSM du processus d’expédition digitalisé
Description :
Dans la plateforme Kourtim, tous les acteurs ou parties prenantes du processus d’expédition
interfère dans le système. Dans un premier temps, le chargeur autrement dit l’expéditeur crée
sa commande à partir du plateforme et y’a pas que le chargeur qui peut le faire. Le
commissionnaire peut aussi s’en charger dans le cas où le chargeur a une incapacité quelconque
à l’accomplir.

Figure 12 : Passation de la commande
Source : Plateforme commissionnaire Kourtim
Donc une fois fait, la commande est envoyée au commissionnaire si c’est le chargeur qui la
créer. Selon les paramètres du commissionnaire, celui-ci passera à l’AO pour la recherche du
transporteur adéquat. Tous les transporteurs qui seront capable d’effectuer la mission recevront
une notification de l’AO. Contrairement au processus non digitalisé, ici il n’aura même pas
besoin de vérifier sa flotte pour voir la disponibilité des véhicules (Chauffeur, remorque et
tracteur), puis qu’il ne pourra pas affecter une mission à celui-ci alors qu’il n’est pas disponible.
Figure 13 : Disponibilité de la flotte

Figure 14 : Fixation des prix
La figure ci-dessous nous montre les différentes commandes envoyées par le

commissionnaire, dans la première cadre on voit le compte à rebours qui désigne la durée de
l’AO une fois que le transporteur ne répond pas jusqu’à l’épuisement, il sera rejeté. Juste à côté,
il y’a le prix target qui est le prix proposé par le commissionnaire. Mais cela n’empêche que le
transporteur peut donner lui aussi le prix qui le convient mais s’il propose un qui est largement
supérieur au prix fixé, il risque de ne pas être choisi.
Une fois que tous les transporteurs proposent leurs prix, le commissionnaire passe au choix qui
se fera selon les critères fixés entre le commissionnaire et le chargeur.

Figure 15 : Départ du chauffeur
Arrivé de l’heure de l’expédition de marchandise, le
chauffeur prend la route vers le site de chargement. Le
chargeur reçoit une notification dès que le chauffeur clique
sur « je suis en route » qui apparaît dans l’image ci-contre
qui l’informera de l’arrivé du chauffeur pour qu’il puisse
préparer le quai de chargement.
À partir de là, tous ce qui se passe durant l’expédition tels
les incidents, la prise de photo pour les documents, il suffit
juste que le chauffeur clique l’icône adéquate pour que
l’action soit faite.
Pour ce qui est de la traçabilité et le suivi de la marchandise,
le GPS est toujours activé pour indiquer l’emplacement
exacte du chauffeur.
Source : Plateforme chauffeur Kourtim
Le destinataire est tout de suite informé lorsque le chauffeur est dans la ville dans laquelle il se
trouve. Pour ce qui est de la collecte de document, il suffira juste de récupérer tous les photos
prise par le conducteur ce qui fait gagner énormément de temps puisqu’ils ne vont pas attendre
le retour du chauffeur pour la collecte.
Ainsi la facturation aura lieu juste après la collecte, il existe même une rubrique pour les factures
dans la plateforme.

6. Résultat des analyses
Dans cette partie, nous allons mettre en avant les apports de la solutions digitales :
Tableau 9 : Résultat des VSM
Résultat du VSM PEND PED
Temps à valeur ajouté 59 minutes 0,3minute

Temps d’attente 472 minutes 11minutes
Coûts 347.95Dhs 75,92Dhs
Nombre d’AT +30 3
Nombre d’intervenant 9 5
6.1 Les charges
Les différentes charges que nous avons prises en compte sont :
• Les papiers
• L’électricité
• Les factures des appels téléphoniques
• Les frais d’internet
• Charges salariales
6.2 Formules
Les formules utilisées pendant le calcul sont :
Personnel= Charge salarial(seconde)*Nombre d’intervenant*durée(s)
AT= Durée d’appel*frais
Coût d’électricité< 1KWh =0.901Dhs
Coût d’une minute d’AT au niveau national= 0.5Dhs
Coût d’une minute d’AT au niveau international= 16.6Dhs

6.3 Calcule des coûts
Cette partie démontre les calculs mise en œuvre dans les VSM en tenant comme
exemple une seul expédition TIR des marchandises et dans la phase de négociation avec les
transporteurs, nous avons pris 2 commissionnaires qui vont négocier avec 10 transporteurs.
• PEND :
Tableau 10 : Rétrospective du PEND
Coûts d’entrés Coût
Activités Durées
Papier Personnel Electricité AT total
Création de
la 0.4*2*5 5min 5Dhs
commande
Validation
0.33*1*15 15min 10,4Dhs
de l’AO
Réponse à
0.33*5*30 150min 100Dhs
l’AO
Choix du 0.33*5*15
15min 37Dhs
transporteur Oui
Exécution
(0.33+0.33+0.22)
de 46min 62Dhs
*46
l’expédition
Suivi de la (0.33+0.33+0.22)
6min 59Dhs
marchandise *6
Collecte des
0.22*180 180min 39.6Dhs
documents
Facturation 0.33*60 60min 30Dhs
Total 12Dhs 200Dhs 7.08Dhs 124Dh 472min 343Dhs
Remarque : Dans le PEND, plus de 30 AT sont effectués aux niveau national et international
en moyenne de 3minutes par appel.

• PED :
Tableau 11 : Rétrospective du PED
Coûts d’entrés Coût
Activités Durées
Papier Personnel Electricité AT Internet total
Création de
la 0.0073*1*120 120s 0.88Dhs
commande
Validation
0.0055*1*46 46s 0.25Dhs
de l’AO
Réponse à
0.0055*1*60 60s 0.33Dhs
l’AO
Choix du
0.0055*1*33 33s 0.18Dhs
transporteur
(0.0036*1+
Exécution Non
0.0055*1+
de 16s 0.23Dhs
0.0055*1)
l’expédition
*16
(0.0036*1+
Suivi de la 0.0055*1+
16.6*3=50 192s 52.8Dhs
marchandise 0.0055*1)
*192
Collecte des
0.0036*1*60 60s 0.22Dhs
documents
Facturation 0.0055*1*120 120s 0.66Dhs
Total 5.55Dhs 2.70Dhs 50Dhs 17.7Dhs 647s 75.95Dhs
Remarque : Contrairement au précédent process, celui-ci effectue un AT que quand il y’a un

incident pendant l’expédition.

Tableau 12 : Comparaison des process
PEND PED
Tâches %Amélioration
Coût Durée(min) Coût Durée(s)
Création de la
5 5 82 0.88 120
commande
Validation de
10.4 15 97 0.25 46
l’AO
Réponse à
100 150 99 0.33 60
l’AO
Choix du
37 15 99 0.18 33
transporteur
Exécution de
62 46 99 0.2 16
l’expédition
Suivi de la
59 6 10 52.8 192
marchandise
Collecte des
39.6 180 99 0.22 60
documents
Facturation 30 60 97 0.66 120
Total 343 472 79 75.95 647
6.4 Analyse des coûts
Cette courbe illustre les coûts des différentes activités de chaque processus, les barres bleues
représentent le PEND et l’orange, PED. La différence apparaît nettement dans le graphique.
C’est qu’en suivie d’expédition que les coûts se rapproche dans le cas des incidents les acteurs
concernés communique avec le conducteur pour se renseigner dans quel état se trouve ce
dernier.

Figure 16 : Analyse des coûts
Analyse des coûts

Facturation
Collecte de documents
Suivi de l'expédition
Exécution de l'expédition
Choix du transporteur
Réponse à l'AO
Validation de la commande
Création de la commande
0% 20% 40% 60% 80% 100%
PEND PED
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons explicitement comparé le processus d’expédition TIR de
marchandise non digitalisé du celui qui est digitalisé en prenant l’exemple de Kourtim.
En effet, il y’a une large différence, Kourtim permet aux organismes qui ne déploient pas la
digitalisation une amélioration de 80% de leur processus d’expédition.

Conclusion générales
Aujourd’hui, les entreprises se démarquent par leur capacité à satisfaire le client. Cependant
la chaine logistique particulièrement le processus d’expédition en est la clé tous simplement
parce qu’elle a un impact sur la qualité de leurs produits d’où sur la taille du portefeuille client.
Bien que la rentabilité des entreprises dépende de ce maillon, ils en existent toujours ceux qui
la néglige.
C’est dans ce sens que s’était inscrit notre projet de fin d’études effectué à Kourtim, qui avait
pour objectif de mettre en exergue les apports de la solution digitale dans l’amélioration du
processus d’expédition des transports international routier de marchandise. Pour l’atteindre,
nous avions scindé notre travail en quatre chapitres dont les deux premiers étaient consacrés à
la revue de la littérature pour nous à initier aux terminologies de la supply chain management
et au transport de la marchandise.
Ensuite, nous avons entamé la partie empirique qui incorpore la présentation du start-up
Kourtim, sa principale activité et le contexte général de notre projet. Dans ce dernier, nous y
avons présenté notre problématique et explicité nettement la différence du processus
d’expédition d’un organisme qui ne déploie pas la transformation digitale et celui qui la déploie,
en utilisant l’outil lean, Value stream mapping (VSM) qui nous a permis de recenser les coûts
et durées de chaque tâche du processus depuis la réception de la commande chez le chargeur
autrement dit l’expéditeur jusqu’au facturation entre le commissionnaire de transport et le
transporteur.
Nous avons pu déduire que Kourtim permet de faire bénéficier et d’améliorer à peu près 80%
le processus d’expédition des transports international routier de marchandises de ces
organismes.
Etant donné que l’année dernière j’ai effectué un projet sous le nom de l’amélioration du
processus d’importation en utilisant la technologie Blockchain. Ce stage m’a énormément était
bénéfique, j’ai eu l’opportunité d’appliquer mes compétences académiques sur le terrain et
perfectionner ma capacité de travailler en équipe.

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Table des matières
Dédicace ..................................................................................................................................... ii
Remerciements .......................................................................................................................... iii
Résumé ...................................................................................................................................... iv
Abstract ...................................................................................................................................... v
Listes des acronymes ................................................................................................................. vi
Listes des figures ...................................................................................................................... vii
Listes des tableaux .................................................................................................................. viii
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre І : Supply Chain Management ..................................................................................... 3
Introduction : .............................................................................................................................. 3
1. Généralité sur la Supply Chain Management ..................................................................... 3
2. Concept d’intégration de la Supply Chain .......................................................................... 5
3. Partage d’information dans la supply chain ........................................................................ 7
4. Acteurs de la supply chain .................................................................................................. 7
5. Système d’information logistique ....................................................................................... 8
Conclusion :................................................................................................................................ 9
Chapitre ІІ : Le transport de marchandise ................................................................................ 10
Introduction : ............................................................................................................................ 10
1. Généralité sur le transport de marchandise ....................................................................... 10
1.1 Transport de marchandise .......................................................................................... 10
1.2 Types de transports .................................................................................................... 10
1.3 Modes de transports ................................................................................................... 11
2. Intervenants ....................................................................................................................... 11
3. Prestataire de service ......................................................................................................... 13

4. L’activité du commissionnaire de transport ...................................................................... 14
5. Processus d’expédition du transport ................................................................................. 16
6. L’état des lieux du transport routier des marchandises ..................................................... 17
6.1 En Afrique ................................................................................................................. 17
6.2 Au Maroc ................................................................................................................... 18
Conclusion :.............................................................................................................................. 19
Chapitre ІІІ : Présentation de l’organisme d’accueil Kourtim ................................................. 21
Introductions : .......................................................................................................................... 21
1. Présentation de la start-up Kourtim .................................................................................. 21
2. L’historique de Kourtim ................................................................................................... 21
3. La fiche technique de Kourtim ......................................................................................... 22
4. L’équipe de Kourtim ......................................................................................................... 22
5. La cible de Kourtim .......................................................................................................... 24
6. Les activités de Kourtim ................................................................................................... 24
7. Les différents processus de Kourtim ................................................................................. 26
Conclusion :.............................................................................................................................. 28
Chapitre ІV : Contexte général du projet ................................................................................. 29
Introduction : ............................................................................................................................ 29
1. Problématique ................................................................................................................... 29
2. Planification du projet ....................................................................................................... 29
3. Processus d’expédition de transport .................................................................................. 30
3.1 Création du bon de commande .................................................................................. 31
3.2 Planification des trajets .............................................................................................. 31
3.3 Lancement de l’appel d’offre .................................................................................... 31
3.4 Contrôle des marchandises et des documents ............................................................ 32
3.5 Chargements des marchandises ................................................................................. 32
3.6 Exécution de l’expédition .......................................................................................... 33

3.7 Facturation ................................................................................................................. 33
4. Méthodologie d’élaboration des contraintes ..................................................................... 33
4.1 Classification des contraintes .................................................................................... 33
4.2 Visualisation des contraintes ..................................................................................... 34
5. Value Stream Mapping ..................................................................................................... 35
5.1 Classification des tâches ............................................................................................ 36
5.2 VSM du processus d’expédition ................................................................................ 37
6. Résultat des analyses ......................................................................................................... 46
6.1 Les charges ................................................................................................................ 46
6.2 Formules .................................................................................................................... 46
6.3 Calcule des coûts ....................................................................................................... 47
6.4 Analyse des coûts ...................................................................................................... 49
Conclusion :.............................................................................................................................. 50
Conclusion générales ................................................................................................................ 51
Bibliographie ............................................................................................................................ 52
Webographie ............................................................................................................................ 53
ANNEXES ............................................................................................................................... 57

ANNEXES
ANNEXE 1 : Modélisation du processus de prospection

Annexe 2 : Modélisation du processus de déploiement

Annexe 3 : VSM du processus d’expédition non digitalisé

Annexe 4 : VSM du processus d’expédition digitalisé

Annexe 5 : Use case de la plateforme

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ENSA5/G.

Rapport du Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention d'un Diplôme d’Ingénieur d’Etat

Spécialité : Génie Industriel

Apport de la solution digitale dans l’amélioration de la

Encadré par : Entreprise : KOURTIM

Mme. FADMA ELMOSAID, Encadrante à l’ENSA

Soutenu le : 20/07/2020, devant la commission du jury : Mme. Fadma EL MOSAID

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley ii

Je ne manquerai évidemment pas l’occasion sans remercier, profondément, mon encadrante

Je vous remercie toutes et tous du fond du cœur !

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley iii

Mots clés : Processus d’expédition, Chaine logistique, Niveau de service, Transformation

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley iv

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley v

TIR Transport international routier

SCM Supply chain management

ERP Enterprise Ressource Planning

WMS Warehouse Management Systems

TMS Transport Management Systems

APS Advanced Planning System

AOM Advanced Order Management

LCR Les Centaures Routiers

PME Petites et moyennes entreprises

TPE Très Petites Entreprises

CMR Contrat de transport international de Marchandises par Route

VSM Value Stream Mapping

PED Processus d’Expédition Digitalisé

PEND Processus d’Expédition non-Digitalisé

TVA Temps à valeur ajouté

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley vi

Figure 1 : Acteurs de la Supply Chain ....................................................................................... 8

Source : Travail d’auteur ............................................................................................................ 8

Figure 2 : Type de prestataire logistique .................................................................................. 14

Figure 3 : Gantt prévisionnel du projet .................................................................................... 30

Figure 4 : Gantt réel du projet .................................................................................................. 30

Figure 5 : Diagramme d’Ishikawa ............................................................................................ 35

Source : Travail d’auteur .......................................................................................................... 35

Figure 6 : VSM du processus d’expédition non digitalisé ....................................................... 38

Figure 7 : Description des légendes ......................................................................................... 38

Figure 8 : L’interface transporteur ........................................................................................... 40

Figure 9 : L’interface commissionnaire………………………………………………………41

Figure 11 : VSM du processus d’expédition digitalisé ............................................................ 42

Figure 12 : Passation de la commande ..................................................................................... 43

Figure 13 : Disponibilité de la flotte ....................................................................................... 43

Figure 14 : Fixation des prix .................................................................................................... 44

Figure 15 : Départ du chauffeur ............................................................................................... 45

Figure 16 : Analyse des coûts .................................................................................................. 50

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley vii

Tableau 1 : Type d’intégration ................................................................................................... 6

Tableau 2 : Système d’information logistique ........................................................................... 8

Tableau 3 : Modes de transport ................................................................................................ 11

Tableau 4 : Caractéristique du commissionnaire de transport ................................................. 16

Tableau 5 : Fiche technique de KOURTIM ............................................................................. 22

Tableau 6 : L’équipe de KOURTIM ........................................................................................ 23

Tableau 7 : Classification des contraintes ................................................................................ 33

Tableau 8 : Les intervenants du processus d’expédition .......................................................... 36

Tableau 9 : Résultat des VSM .................................................................................................. 46

Tableau 10 : Rétrospective du PEND ...................................................................................... 47

Tableau 11 : Rétrospective du PED ......................................................................................... 48

Tableau 12 : Comparaison des process .................................................................................... 49

Rapport de PFE 2019-2020 N’dongo Houley viii

Remerciements .......................................................................................................................... iii