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Préfa
Préface
« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé,

entre le moment où le client passe la commande jusqu’à son
paiement, et nous cherchons constamment à réduire ce délai,
en éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée».
TAIICHI OHNO, père du Systè me de Production Toyota et du Lean Manufacturing.
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Dédicac
Dédicaces
A ma mère
Fatima ELMOUATE
Pour les heures pleines de bonheur et de tendresse .Pour les chaudes larmes qui
hantent ma mémoire .Pour l’ampleur de tes sacrifices.
Pour toi ma chère maman qui mis l’avenir de tes enfants en premiers et les
jouissances de la vie terrestre en dernier. Vous êtes ce que j’ai de plus cher au
monde et je vous jure qu’aucun mot, ni expression ne saurait exprimer tout mon
amour et toute ma gratitude. Merci de faire l’impossible pour moi.
A mon père
Abdelkrim JOUNAID
Pour le lourd sacrifice afin de voir sa famille unie et heureuse, il a donné sa belle
vie .Pour tous les moments où tu n’as jamais épargné le moindre effort pour nous
aider et nous encourager.
Merci à vous d’être toujours présent pour faire mon bonheur.
A ma sœur Meryem, mon frère Youssef et mon oncle Abdelkrim

Merci d’être toujours à mes côtés, par votre présence, par votre amour, pour
donner du goût et du sens à notre vie de famille. Que ce travail vous témoigne de
ma sincère affection.
A ma famille
A Mes chères tantes, mes oncles et mes cousines. Votre confiance en moi, vos
encouragements, vos prières sont ce qui m’a poussé et me pousse toujours à suivre
la voie de l’excellence, à rêver et à réaliser mes rêves.
A mes amis
Nadia ATTAALLAH, Khalid AITMOUNA, Safaa, Ali, Iman, Abdelatif, Yassine,
Tarik, Lahcen, Taher, Mohamed Abdeljalil, Karim, Soufiane, Adnan,
Houssam… A tous mes amis à l’ENSA et de la 5ème année génie industriel.
Ma secondes famille, Merci d’exister, mon monde sans vous sera sans goût.
Sous peine de ne pas mentionner une personne, ce travail est dédicacé à
tous les gens qui m’ont encouragé.
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Remerciemen
Remerciements
Je ne saurai commencer ce rapport sans remercier ALLAH le tout puissant, le
tout miséricordieux, qui m’a donné Grâce et bénédiction pour mener à terme ce
projet.
Il serait difficile d’établir une liste exhaustive des personnes ayant, d’une façon
ou d’une autre, permis la réalisation de ce projet. L’absence d’une référence
explicite à chacun d’entre elles ne serait, en aucun cas, être interprétée comme un
manque de reconnaissance.
Cependant, je tiens à présenter mes sincères remerciements et mes profondes

reconnaissances :
À Mr.HAMICH Mustapha le responsable maintenance et progrès du projet,

encadrent au sein de SIPROF, pour m’avoir accordé ce stage que j’estime
formateur et fructueux, pour son soutien moral et son accueil chaleureux.
À Mr.CHARKAOUI, le responsable de production, pour sa contribution dans le

projet et pour son aide à mener à bien ce travail.
À Mme. LAKHNATI Ghizlane, encadrante pédagogique à l’ENSA, pour

l’encadrement et le suivi de mon projet et pour l’intérêt avec lequel elle a suivi la
progression du sujet, la disponibilité jamais démentie et son soutien technique.
À toute personne dans notre équipe de projet, je les remercie pour m’avoir apporté
aide et conseil.
À toutes personnes parmi le personnel de SIPROF qui a participé de près ou de

loin à l’élaboration du présent rapport.
À tous les membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon
travail.
Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole

Nationale des Sciences Appliquées, pour la formation qu’il nous a prodigués tout
au long de notre parcours scolaire.
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Résu
Résumé
A l’heure actuelle, la concurrence et le défi de la mondialisation poussent l’ensemble
des entreprises à satisfaire les besoins de leurs clients en assurant la bonne qualité des
produits avec un coû t optimum de production, de là apparaît le grand intérêt du « LEAN
Manufacturing ». Cependant, une transformation LEAN s’é tend sur le long terme et doit
commencer par les bases. C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études proposé
par SIPROF et INMAA. Plus précisément, ce projet visait l’amélioration des
performances de la ligne plaquettes PL&VL suivant la dé marche LEAN.
Pour ce faire, nous avons commencé par établir une analyse du TRS de la ligne
Plaquettes PL&VL. Cet indicateur a révélé un faible taux de qualité causé principalement
par les reprises dus aux défauts d’aspect visuel des plaquettes et un taux de
disponibilité influencé par les changements de série. En outre, une analyse des
déplacements et de la VSM de la ligne a montré des problèmes de manutention. Ces
anomalies ont permis d’orienter notre dé marche sur plusieurs volets afin d’éliminer les
gaspillages. Alors, pour réduire les défauts d’aspect, nous avons approfondi l’étude des
causes racines, é tabli les plans d’action nécessaires et mis en place les leviers
d’amé lioration. Ces leviers nous a permis de réduire ces dé fauts de 40% à 50%. En plus,
nous avons dé ployé un chantier 5S sur toute la ligne afin d’amé liorer les conditions de
travail. De même, la standardisation a participé à mettre l’autocontrô le en suivant la
démarche JIDOKA. Et enfin, nous avons appliqué la démarche SMED sur l’opération de
changement des moules. Cette dé marche a ré duit ce temps de changement des moules
de 23%.
En somme, ce projet a enregistré des gains qualitatifs en termes d’amélioration de

l’organisation et des conditions de travail.
Mots clés : LEAN Manufacturing ; plaquette frein ; Défaut d’aspect ; Manutention ;

Standardisation ; 5S ; SMED.
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Abstra
Abstract
At present, the competition and the challenge of globalization push all companies to
meet the needs of their customers by providing good quality products at optimum cost
of production; there appears the interest of "LEAN Manufacturing". However, a LEAN
transformation extends over the long term and must start with the basics. It is in this
context that even this final studies project proposed by SIPROF and INMAA. Specifically
this project was to improve the performance of brake pads’ line by LEAN approach.
To do this, we first establish an analysis of the OEE in the line of brake pads for light
vehicle and trucks. This indicator showed a low quality caused mainly by reversals due
to visual appearance defects of brake pads and an availability influenced by changing
series. Furthermore, an analysis of the displacements and the VSM, showed handling
problems. These anomalies helped guide our approach on several components to
eliminate wastes. Therefore, to reduce blemishes, we have deepened the study of root
causes, established the necessary actions plans and implemented levers for
improvement. These levers allowed us to reduce these defects from 40% to 50%. In
addition, we have made the 5S in the line, to improve working conditions. Similarly,
standardization was in place by following the JIDOKA approach. Finally, we applied the
SMED approach for the operation of changing molds. This has reduced the time to 32%.
In sum, this project has made gains in terms of qualitative improvements of the
organization and working conditions.
Keywords: LEAN Manufacturing ; brake pads; visual appearance defect; Handling

;Standardization ; 5S ;SMED.
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‫ماخص‬
‫ملخص‬
‫في إطار العولمة التي يشهدها العالم حاليا‪ ،‬اصبحت المنافسة إحدى اهم تحديات الشركات والمقاوالت الكبرى‪.‬‬
‫الشيء الذي يدفع ها لعمل بجدية من اجل إرضاء زبنائها عن طريق ضمان جو‪2‬دة منتجاتها وتخفيض تكاليف‬
‫اإلنتاج‪ .‬هنا تظه ر اهمية التصنيع المرن‪ ،‬ومع ذلك فإن مثل هذه التحوالت تمتد على المدى الطويل و تطلب‬
‫االنطالق من االساسيات‪ .‬في هذا اإلطار ني درج سياق مشروع نهاية الدراسة المقترح من لدن شركة 'سيبروف'‬
‫المتخصصة في صناعة منتوجات الفرملة بشراكة مع المبادرة المغربية لتنمية‪ .‬ويهدف هذا المشروع خصيصا لتحسين‬
‫فعالية خط إنتاج صفائح الفرملة لمركبات الخفيفة والحموالت الثقيلة بتبني منهجية التصنيع‬
‫المرن‪.‬‬
‫و لقيام بذلك‪ ،‬قمنا اوال بتحليل معدل المر دودية االصطناعية لخط الفرملة‪ .‬وقد اظهر هذا المؤشر انخفاضا‬
‫في معدل الجودة بسبب تكرير العمليات والذي ني تج بدوره عن عيوب الشكل غير الالئ‪2‬ق لصفائح‪ ،‬ومعدل‬
‫التوفر المتاثر بوقت تغ ير االدوات‪ .‬كذلك بين تحليل التحركات وخريطة التدفق وجود مشاكل فيما يخص‬
‫التنقل والشحن‪ .‬هذه العاهات مكنتنا من توجيه خطواتنا على صعيد مجموعة من المكونات بهدف إزاحة التبذير‪.‬‬
‫إذن‪ ،‬لتقليص عي‪22‬وب ا لش ‪2‬كل الخارجي عمقن ‪2‬ا دراس ‪2‬ة االس ‪2‬باب االص ‪2‬لية وقمنا إب نش ‪2‬اء خطط العمل االلزم‪ 2‬ة وتط ‪2‬بيق‬
‫عوامل التنمي ‪2‬ة‪ .‬هذه االخيرة س‪2‬نحت لن‪2‬ا بتقليص العي ‪2‬وب ما بين ‪ 04%‬و‪ 04%.‬إض‪2‬افة إلى ذلك‪ ،‬عملنا على نش‪2‬ر فكر‬
‫النظافة والتنظيم‪(0 2‬س) على طول خط اإلنتاج من اجل الرفع من معدل وقت العمل الفعلي على اإلصالحات‪ .‬هذا‬
‫وقد ساهم توحيد العمليات في القضاء على التباين في نت فيذ المهام‪ .‬واخيرا طبقنا منهجية قت ليص‬
‫وقت تغير االدوات مما سنح نل ا بربح ‪ %23‬من هذا الوقت‪.‬‬
‫إجماال‪ ،‬قام هذا المشروع بتسجيل ارباح ملموسة على المستوى التنظيمي وتحسين ظروف العمل‪.‬‬
‫كلمات البحث‪ :‬التصنيع المرن؛ صفيحة الفرملة؛ عيوب الشكل الخارجي؛ ‪0‬س؛ توحيد العمليات؛ تقليص‬
‫وقت تغير االدوات‪.‬‬
‫| ‪Page‬‬
Liste des
Liste des acronymes
ANPME Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprise
INMAA Initiative Marocaine d’Amélioration
SIPROF Socié té Industrielle des Produits de Friction
TRS Taux de Rendement Synthé tique
OEE Overall Equipment Effectiveness
PME Petites et Moyennes Entreprises
RD Recherche et Dé veloppement
SO Système Opé rationnel
IM Infrastructure de Management
EEC Etat d’Esprit et de Comportement
MP Matiè re Premiè re
PVL Plaquettes Véhicules Légè res
PPL Plaquettes Poids Lourds
TU Témoin d’Usure
VL Véhicules Légè res
PL Poids Lourds
RQP Revue Quotidienne de Performance
RFP Revue de Fin de Poste
PMOT Planning de Mise en Œuvre Tactique
AFNOR Association Française de Normalisation
ICP Indicateur Clé de Performance
SMED Single Minute Exchange of Dies
VSM Value Stream Mapping
ISO International Organization for Standardization

TS Technical Specification
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Glossai
Glossaire
TUV Organisme de certification de notorié té international, il est
connu pour ses prestations d’audit et de certification des
systèmes de management, des produits et des compétences.
KAIZEN La fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». C’est un processus
d'amélioration concrè te, simple et peu onéreuse qui nécessite
l'implication de tous les acteurs.
JIDOKA Un des piliers du système de production de Toyota, son objectif

est de garantir la qualité à chaque é tape du processus de
fabrication.
IRRITANT Un élément qui perturbe l’opérateur au cours de son exercice.

L’irritant est comme un caillou dans la chaussure.
ICP C’est indicateur de performance, simple, mesurable,

actionnable et organisé dans le temps.
POKA YOKE C’est un concept lancé par l’ingénieur Shigeo Shingo de

Toyota. Le but du Poka Yoké est d’é viter aussi bien les erreurs
humaines ou dysfonctionnements machines.
MUDA L’ensemble des activité s improductives à savoir la

surproduction, l’attente, le transport, la sur-qualité, le stock,
retouche, dé placement…
GANTT Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement

et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps
les diverses tâ ches lié es composant un projet. Il permet de
représenter graphiquement l'avancement du projet.
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Liste des
Liste des figures
Figure 1.1 : Usine de SIPROF.................................................................................................................................... 19

Figure 2.1 : pré sence internationale............................................................................................................................... 20
Figure 3.1 : Certification de SIPROF....................................................................................................................... 21
Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF................................................................................................. 23
Figure 5.1 : Dé marche du projet selon INMAA.......................................................................................................... 27
Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa..................................................................................................29
Figure 7.1 : les 7 muda......................................................................................................................................................... 35
Figure 1.2 : Poste du mé lange........................................................................................................................................... 39
Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber.................................................................................................................. 39
Figure 2.3 : Poste d’étuvage.........................................................................................................................40
Figure 4.2 : Postes de cauté risation................................................................................................................................ 41
Figure 5.2 : Cabine de peinture......................................................................................................................................... 41
Figure 6.2 : Dé marche d’amé lioration du TRS...........................................................................................42
Figure 7.2 : Les é cueils de production........................................................................................................................... 43
Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014)...........................................................44
Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW....................................................................................................... 45
Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW.................................................................................................... 45
Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité............................................................................47
Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014.......................................................................47
Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014.......................................................................48
Figure 14.2 : Indice de satisfaction client..................................................................................................................... 49
Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti..............................................................................49
Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL...........................................50
Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL...........................................50
Figure 18.2 : Observation du poste de perçage......................................................................................................... 52
Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL........................................................................................ 54
Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL........................................................................................55
Figure 1.3 : Photo d’un atelier de vision.....................................................................................................60
Figure 2.3 : Photo du tableau de vision......................................................................................................................... 61
Figure 3.3 : Ateliers de vision organisé s au sein de SIPROF................................................................................62
Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies............................................................................................. 63
Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard.......................................................................................... 65
Figure 6.2 : l’analogie du bateau sur l’eau..................................................................................................65
Figure 7.3 : Entonnoir de la mé thode de ré solution des problè mes.................................................................66
Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu....................................................................................................... 67
Figure 9.3 : la dé marche 5 pourquoi.............................................................................................................................. 67
Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP................................................................................................... 69
Figure 11.2 : Evolution des pourcentages des dé fauts d’aspect pour PVL(Avril).................................74
Figure 13.2 : Evolution des pourcentages des dé fauts d’aspect pour PPL(Avril).................................74
Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture........................................................................75
Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture..........................................................................76
Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture.......................................................................76
Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre...................................................................................79
Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes....................................................................................................... 86
Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse liné aire......................................................................................................... 87
Figure 2.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’é paisseur.................................................................88
Figure 4.4 : Les moteurs d’é bauche et finition..........................................................................................88
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Liste des
Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse............................................................................................................................ 89

Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses.......................................................................................... 90
Figure 7.4 : Carte jaune de faits............................................................................................................................... 94
Figure 8.4 : Carte grise de solutions............................................................................................................................... 94
Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S................................................................................................. 97
Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des dé fauts d’aspect pour PVL(Mai)...................................99
Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des dé fauts d’aspect pour PPL(Mai)...................................99
Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique......................................................................................100
Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED.......................................................................100
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Liste des
Liste des tableaux
Tableau 1.1 : Fiche signalétique...................................................................................................................................... 20

Tableau 2.1 : Gamme de production.............................................................................................................................. 22
Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet............................................................................................................... 26
Tableau 4.1 : L’équipe LEAN..............................................................................................................27
Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques.......................................................................................... 38
Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014............................................................................................................. 44
Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS.................................................................................................................... 46
Tableau 4.2 : Volumes et capacité s de production des PVL et PPL.................................................................46
Tableau 5.2 : Analyse des dé placements dans la ligne plaquettes...................................................................51
Tableau 6.2 : Analyse des postes..................................................................................................................................... 52
Tableau 7.2 : Analyse de l’IM.............................................................................................................57
Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC...........................................................................................................58
Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme.......................................................................................... 64
Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme............................................................................................... 64
Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance..................................................................................................... 68
Tableau 4.3 : Standard de la RQP............................................................................................................................ 69
Tableau 5.3 : Ré solution et validation des problè mes quotidiens.....................................................................70
Tableau 6.3 : Standard de la RFP............................................................................................................................. 71
Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage............................................................................71
Tableau 8.3 : Contrô le des nombres des dé fauts d’aspect.......................................................................73
Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions....................................................81
Tableau 2.4 : Planning des ré unions d’avancement.................................................................................82
Tableau 3.4 : Actions ré alisé es au niveau de la cabine de peinture................................................................84
Tableau 4.4 : Document d’autocontrô le au niveau moulage...................................................................85
Tableau 6.4 : Actions ré alisé es pour la manutention............................................................................................. 91
Tableau 7.4 : Actions ré alisé es pour l’aspiration......................................................................................91
Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement.......................................................................92
Tableau 9.4 : Traitements des irritants................................................................................................................. 92
Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunité s...............................................................................94
Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idé es d’amé lioration.....................................................................95
Tableau 12.4 : Rappel des 5S..................................................................................................................................... 95
Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S..................................................................................................... 96
Tableau 14.4 : Quelques actions ré alisé es dans le chantier 5S.........................................................................98
Tableau 15.4 : Ré sultats de l'observation de l'opé ration de changement de moule...............................101
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Table des
Table des matières

Pré face............................................................................................................................................................................................ 2
Dé dicaces....................................................................................................................................................................................... 3
Remerciements........................................................................................................................................................................... 4
Ré sumé ........................................................................................................................................................................................... 5
Abstract.......................................................................................................................................................................................... 6
‫ملخص‬ 7
Liste des acronymes................................................................................................................................................................. 8

Glossaire........................................................................................................................................................................................ 9
Liste des figures...................................................................................................................................................................... 10
Liste des tableaux........................................................................................................................................................... 12
Table des matiè res................................................................................................................................................................. 13
Introduction gé né rale........................................................................................................................................................... 16
CHAPITRE 1: PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL SIPROF ET DU PROJET
LEAN MANUFACTURING
................................................................................................................................................................................
18
Introduction............................................................................................................................................................................... 19
1. Pré sentation de l’organisme d’accueil................................................................................................19
1.1 Statut et présence internationale.......................................................................................................... 19
2.1 Fiche signalé tique............................................................................................................................................... 20
3.1 Clients et homologations................................................................................................................................. 20
4.1 Certifications......................................................................................................................................................... 21
5.1 Gamme de produit.............................................................................................................................................. 22
6.1 L’organigramme................................................................................................................................................... 22
2. Présentation du projet Lean Manufacturing.............................................................................................. 25
1.2. Problématique...................................................................................................................................................... 25
2.2. Cahier des charges............................................................................................................................................. 26
3.2. Equipe du projet.................................................................................................................................................. 27
4.2. Dé marche du projet........................................................................................................................................... 27
5.2. Gestion du projet................................................................................................................................................. 28
6.2 Outils de résolution de problèmes et du Lean Manufacturing..................................................29
Conclusion.................................................................................................................................................................................. 35
CHAPITRE 2: DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT..................................................36
Introduction............................................................................................................................................................................... 37
1. Processus de fabrication des plaquettes............................................................................................................ 37
1.1 SIPOC de la plaquette frein à disques................................................................................................. 37
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Table des
2.1 Etapes de production........................................................................................................................................ 38
2. Diagnostic et analyse de l’existant.....................................................................................................42
1.2 Analyse du systè me opé rationnel................................................................................................................ 42

2.2 Analyse de l’infrastructure de management.............................................................................57
3.2 Analyse de l’é tat d’esprit et de comportement.........................................................................57
Conclusion.................................................................................................................................................................................. 58
CHAPITRE 3: VISION, GESTION DE PERFORMANCE ET PLANNIFICATION.........................59
Introduction.............................................................................................................................................................................. 60
1. Lancement des ateliers de vision........................................................................................................................... 60
1.1 Définition de la vision............................................................................................................................... 60
2.1 Produits des ateliers de vision...................................................................................................................... 61
3.1 Vision et é laboration des plans d’actions..................................................................................61
4.1 Ateliers de vision................................................................................................................................................ 61
5.1 Synthèse de la vision................................................................................................................................. 62
2. Dé marche de ré solution des problè mes.............................................................................................................. 64
3. Gestion de performance............................................................................................................................................. 68
1.3 Revue quotidienne de performance(RQP)............................................................................................... 68
2.3 Revue de fin du poste(RFP)............................................................................................................................ 70
4. Elaboration d’un indicateur des dé fauts d’aspect.............................................................................72
1.4 Indicateur de la non-conformité d’aspect..................................................................................72
2.4 Etude des dé fauts de peinture....................................................................................................................... 75
5. Elaboration du Macro-Planning de mise en œuvre..........................................................................76
Conclusion.................................................................................................................................................................................. 79
CHAPITRE 4: MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS D’AMELIORATION....................................80
Introduction.............................................................................................................................................................................. 81
1. Lancement des groupes de travail......................................................................................................................... 81
1.1 Groupes de la mise en œuvre......................................................................................................81
2.1 Planning des ré unions d’avancement.........................................................................................82
2. Amé lioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la cabine de peinture...............................82
3. Amé lioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage...........................................................85
4. Actions ré alisé es pour les processus é tuvage et rectification....................................................................86
1.4 Processus étuvage.............................................................................................................................................. 86
2.4 Processus rectification...................................................................................................................................... 87
5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration.....................................................90
1.5 Manutention.......................................................................................................................................................... 90
2.5 Aspiration............................................................................................................................................................... 91
3.5 Autres actions....................................................................................................................................................... 91
6. Traitement des irritants.................................................................................................................................... 92
7. La maintenance préventive.............................................................................................................................. 93
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Table des
1.7 Objectif visé par la maintenance préventive................................................................................... 93
2.7 Principes de bonne conduite.......................................................................................................................... 93
8. Création d’un tableau d’affichage en KAÏZEN..........................................................................93

9. Dé ploiement du chantier 5S..................................................................................................................................... 95
1.9 Rappel des 5S....................................................................................................................................................... 95
2.9 Audit et remise en place des 5S.................................................................................................................... 95
10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect.............................................................98
11. Dé ploiement du chantier SMED......................................................................................................................... 99
1.11 Pré sentation de la mé thode............................................................................................................................ 99
2.11 Application de la SMED sur les changements des moules......................................................100
Conclusion............................................................................................................................................................................... 103
Conclusion gé né rale............................................................................................................................................................ 104
Bibliographies........................................................................................................................................................................ 106
Annexes................................................................................................................................................................................... 107
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Introduction
Introduction générale
Face à un contexte économique caracté risé par une concurrence accrue et une
demande de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et
dans le plus court des délais à un prix trè s compétitif, les entreprises doivent remettre en
cause leurs organisations en vue de ré pondre à ces exigences.
C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries

automobiles au Maroc. Lui, qui a vécu ces derniè res années un essor sans précédent,
commence à sentir cette concurrence suite à son ouverture sur le marché international.
De ce fait, chaque entreprise essaie d’éliminer les temps d’attente et éviter les non
conformités afin d’optimiser ses différentes charges et conquérir des avantages
compé titifs.
Consciente de ces dé fis, SIPROF, s’est inscrite dans le programme INMAA, vaste
programme de transformation opérationnelle du système de production et de l’organisation
de travail au sein des PME marocaines. En vue d’assurer la réussite de cette
transformation, l’entreprise a proposé ce projet industriel de fin d’études consistant à
mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir les 5S et Standardisation du
travail sur la ligne de production plaquettes et le chantier SMED sur l’opération de
changement des moules dans les presses.
Ainsi, le présent rapport sera constitué de quatre chapitres qui révèlent la démarche
suivie.
Le premier chapitre commencera par une pré sentation géné rale de SIPROF. Ensuite,
nous pré senterons le contexte du projet, son cahier de charges et l’é quipe de travail.
Enfin, nous réaliserons une é tude bibliographique des outils mé thodologiques utilisés.
À travers le deuxième chapitre, nous décrirons le processus de fabrication des plaquettes

PL&VL. Par la suite, nous analyserons l’é tat des lieux à travers son indicateur clé qui est
le TRS, l’analyse des déplacements, la VSM et le pourcentage des défauts de peinture.
Cette étude va permettre, dans le troisième chapitre, de déceler les principaux problèmes
qui affectent l’aspect visuel des plaquettes et le flux de manutention, à travers les ateliers
de vision et la mé thode de résolution de problèmes. De plus, elle déterminera le planning
de la mise en œuvre qu’on va suivre dans la prochaine phase.
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Introduction
Dans le quatrième chapitre, nous pré senterons l’ensemble des actions réalisées au niveau
des diffé rentes postes de la ligne afin de minimiser les défauts d’aspect et faciliter la
manutention et l’aspiration. Ainsi que la mise à niveau du programme 5S, considéré comme
l’outil support qui permet le bon déroulement des actions d’amélioration. Aussi nous y
exposerons notre démarche d’é tablissement des modes opératoires standardisés des
diffé rentes opérations de la ligne. Pour finir nous déployons un chantier SMED pour
l’optimisation de l’opération de changement des moules.
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CHAPITRE 1
PRESENTATION DE
L’ORGANISME D’ACCUEIL
SIPROF ET DU PROJET LEAN
MANUFACTURING
CONTENU DU CHAPITRE :
1. Présentation de l’organisme d’accueil

2. Présentation du projet Lean Manufacturing
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Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et du projet
Introduction
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre projet de fin d’étude sous
le thè me «Mise en place de la dé marche Lean Manufacturing dans la ligne plaquettes
PL&VL».
De prime abord, nous pré senterons de maniè re générale la société d’accueil SIPROF,
son activité ainsi que ses différents produits. Par la suite, nous décrirons la problématique
du projet, le cahier des charges, l’équipe projet et la dé marche qui sera adoptée. En fin
de chapitre, nous mentionnerons les outils et les indicateurs issus du Lean
Manufacturing et dont nous avons fait usage pendant notre stage.
SIPROF est la société industrielle de produits de friction, elle a été créé en 1979 en
partenariat avec le groupe français Ferodo-ABEX qui lui a transmis son savoir faire aussi
bien en termes de fabrication qu'en développement.
Implantée à Berrechid et spécialisé, depuis plus de 30 ans, dans la fabrication de

produits de friction, pour les véhicules légers et les poids lourds, SIPROF est aujourd’hui
un acteur incontournable dans l’industrie du freinage. Présente sur 3 continents, il en est
d’ailleurs le leadeur en Afrique du Nord.
Grâ ce à une approche différencie par marché et la conclusion d’accords de

partenariat, SIPROF a su se développer et consolider ses parts de marché. L’évolution
continue de ses ventes est le ré sultat d’un engagement constant pour ré pondre aux
exigences qualités et offrir le meilleur service à ses partenaires.
Figure 1.1 : Usine de SIPROF
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Figure 2.1 : présence internationale
Dénomination sociale Société Industrielle des Produits de

Friction
Forme juridique Société Anonyme
Date de création 1979
Démarrage de la production 1981
Activité principale Production et commercialisation des

plaquettes et des garnitures de freins
Garnitures de frein : 3800 tonnes

Production (Statistique 2013) Plaquettes VL : 2 Millions jeux
Plaquettes PL : 80000 jeux
Chiffre d’affaires 300 Millions MAD
Capital 26 930 100 MAD
Effectifs 182(Hors temporaires)
Surface totale 24000 m²
Zone industrielle, Km 2,5 Route de Marrakech

Adresse Berrechid-Maroc.
Fax : 0522325660
E-mail : Direction générale- rais@siprof.ma
Tableau 1.1 : Fiche signalétique
Après sa création en 1979 en partenariat avec le groupe ABEX, SIPROF a orienté

premièrement ses ventes vers les marché s européennes notamment la France et l’Espagne
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(ABEX France et GARNECTO Espagne), puis elle s’est dirigé vers les marché s Nord-
africaine et Sub-sahariens.
A partir des anné es 90, elle a obtenu pour le Maroc l'homologation rechange
constructeur de Renault. En 2000, toute la production des garnitures VL décroche
l'homologation ECE R90 et en 2003, dès son lancement, celle dé diée aux Poids lourds.
La même année, c'est l'UTAC qui appose son label sur l'ensemble des produits, en 2008
les produits SIPROF sont homologué es IDIADA pour le PL et FAKT(TÜ V) pour les VL.
Aujourd'hui, la société marocaine exporte dans 21 pays dont 6 en Europe, dont la
France via le groupe GT Todd, importateur exclusif pour la ligne de produits destinés
aux poids lourds.
Les principaux clients de SIPROF sont représentés dans le document annexe [Annexe
1.1].
Dans le cadre de ses orientations straté giques, SIPROF a visé à améliorer ses processus
et ses prestations à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management
qualité selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et en le mettant à jour en 2009 par
la version 3008 de l’ISO 9001. Dans le but de privilégier la prévention des défauts et
réduire les variations et les gaspillages, SIPROF s’est orientée vers le développement d’un
système de management de la qualité par l’obtention du certificat de l’ISO/TS 16949 en
2009.
Figure 3.1 : Certification de SIPROF
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SIPROF dispose d'une vaste gamme de produits de friction de toutes les qualités et
de toutes les ré férences permettant ainsi de répondre aux besoins et aux exigences
requises pour chaque commande client. La gamme de produits de friction est composée
de :
Les plaquettes de frein
Plaquettes de frein à disques Plaquettes de frein à disques poids

véhicules légers lourd
et utilitaires
Les garnitures
Garnitures de frein à tambours poids Garnitures de frein à tambours pour

lourd véhicules légers et véhicules utilitaires
Tableau 2.1 : Gamme de production
La figure 4.1 pré sente l’organigramme de SIPROF et donne un aperçu général sur ses
diffé rentes directions.
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Figure 4.1 : Organigramme général de SIPROF
6.1.1 La direction des ressources humaines
La mission de la Direction RH est de contribuer à l’évolution de SIPROF à travers des

associes talentueux, engagé s et motivés. Cette direction permet d’assurer :
 l’évolution des individus et celle de l’entreprise grâce à un recrutement cible et des

formations efficaces visant le développement des compétences.
 l’adhé rence au code du travail à travers des procé dures claires pour mieux servir
le client interne.
 l’étude de la structure salariale de l’entreprise el l’analyse de la situation par
rapport au marché .
6.1.2 La direction de finance
La direction finance assure la bonne gestion de l’entreprise, trouve les financements

nécessaires et contrô le l’utilisation des ressources financières. Elle participe aux décisions
de la socié té en alertant la direction générale sur les risques potentiels et en calculant
les coû ts des orientations retenues.
La direction fiance regroupe les postes d’encadrement des départements finance,

comptabilité, contrô le de gestion et trésorerie.
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6.1.3 La direction commerciale
Ce service est piloté par le directeur commercial et marketing, il constitue l’un des
piliers les plus dynamiques et intéressants du dispositif de l’entreprise et vise à développer
le portefeuille clientèle et renforcer sa satisfaction en vue d’assurer une part de marché
bien importante devant les concurrents soit au niveau national ou international.
6.1.4 La direction d’usine
Elle est constituée de trois services :
 Service production
Ce service est piloté par le directeur de production. Sa finalité est d’assurer la

production de la quantité voulue en respectant la qualité exigée ainsi que les délais
précisés tout en respectant les meilleures conditions de sécurité .
 Service maintenance
Ce service est piloté par un responsable maintenance. Il a pour mission d’assurer la

disponibilité et le bon fonctionnement des ressources techniques et matérielles.
 Service logistique industrielle
Ce service a pour mission essentielle la gestion et l'organisation de la distribution des

flux physiques sur l'ensemble du département. Il vise ainsi à garantir la bonne
exécution et le respect de toute la chaîne logistique dans le but de mettre à disposition les
ressources (produits ou services) correspondant aux besoins prédéfinis dans les meilleures
conditions de qualité , de prix et de délais.
6.1.5 Autres services
 Service d’achat
Ce service est chargé d'identifier les composants nécessaires à la fabrication de produits

et les prestations de services dans le cadre des opérations quotidiennes de l’entreprise,
et de négocier les conditions commerciales optimales. Il veille aussi à ce que les
fournisseurs se conforment aux standards stricts définis par SIPROF en matière de
responsabilité sociale et de développement durable.
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 Service après-vente
L’objectif ultime de cette division est de transformer un acheteur occasionnel en client

fidèle et de l’accompagner jusqu’à la vente suivante. De plus ce service doit répondre tous
les jours de mieux en mieux aux attentes de nos clients par des moyens techniques et
humains puissants et une organisation fidèle à sa vision.
Afin de répondre au mieux aux exigences des marchés internes et externes surtout
en matiè re de qualité et coû t, la société industrielle des produits de friction(SIPROF)
décide de revoir sa structure organisationnelle et ses mé thodes de travail. De ce fait,
l’entreprise s’est inscrite dans le programme INMAA lancé par le Ministère de
l’Industrie, du Commerce et de Nouvelles Technologies (MICNT) et l’ANPME, en
partenariat avec le cabinet Mc Kinsey & Company en 3011, en vue de renforcer le
dispositif d’appui à la compétitivité des PME et d’accélé rer sa mise en œuvre. Ce vaste
programme de transformation opérationnelle du système de production et de
l’organisation de travail au sein des PME marocaines s’inspire des modèles testés dans
plusieurs pays occidentaux, notamment en France avec l’usine Modè le Lyonnaise INEXO
et vise à les accompagner, les encadrer et les pré parer à la mise en œuvre dans leur
entreprise. Cette transformation LEAN MANUFACTURING englobe plusieurs chantiers
d’amé lioration continue afin de pouvoir résister aux évolutions du marché, répondre aux
exigences clients, et de conquérir des avantages concurrentiels.
Et pour assurer la ré ussite de cette transformation, l’entreprise a lancé ce projet

consistant à mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir la JIDOKA, la
SMED, les 5S et la Standardisation du travail sur les lignes de production. C’est dans
cette optique que nous nous sommes intéressé s à la ligne plaquettes PL&VL. Le choix de
cette ligne découle de sa position importante dans la chaîne de valeur. En effet, cette
ligne produit un moyen de 3500 plaquettes/jour pour VL et PL dont une partie
importante est destiné e vers le marché de l’export. De ce fait, tout arrêt sur cette ligne,
aussi court qu’il soit, influe directement les performances et génère par la suite des
pertes et des manques à gagner consistants influençant la rentabilité de l’usine.
Pourtant, plusieurs constats sont détectés, entre autres, il existe plusieurs concurrents
sur le marché de la plaquette, la majorité de ces concurrents soignent l’aspect visuel de
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ses produit. Bien que le produit de SIPROF soit de qualité supérieure en termes de
longévité et de performance de freinage, il est pé nalisé par l’aspect visuel ou la qualité
perçue. En outre, il y’a un manque d’ordre sur les diffé rentes zones de la ligne, l’absence
de tout standard ou modes opératoires de travail, une grande variation des temps
opé ratoires, une mauvaise implantation de la ligne rendant les flux de la production et
la manutention complexes et par la suite une perte d’efficacité et d’efficience.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce Projet de Fin d’É tude. Il a pour finalité d’améliorer
les performances de la ligne grâ ce à l’amélioration de l’aspect des plaquettes, la facilitation
de la manutention ainsi que la mise en place des « 5S », la SMED,… et enfin l’élaboration
de modes opératoires standards de travail via des outils LEAN.
Avant le lancement officiel de ce projet, nous nous mettons d’accord sur le contenu du
cahier des charges comme le présente le tableau ci-dessous :
Responsable progrès M. Mustapha HAMICH : Responsable Maintenance

M. Saïd CHERKAOUI : Responsable Production
Pilotes de projet
M. Mohamed JOUNAID : Stagiaire (Élève ingénieur)
Responsable qualité & RD M. Hicham BATIOUA
Encadrent INMAA M. Rachid SMAOUI
Entreprise SIPROF
Période : du 15/02/2014 au 30/06/2014
Action :
 Mise en place d’un projet « Lean Manufacturing
» dans la ligne plaquette VL et PL
Missions :
 Réduire les reprises provenant des défauts d’aspect
de la plaquette en utilisant les outils LEAN
Actions et missions à  Suivi du TRS
réaliser  Réalisation des diagrammes spaghetti et des VSM
 Réalisation suivi de l’indicateur des défauts d’aspect
 Lancement des chantiers des défauts d’aspect
 Lancement des chantiers 5S et SMED
 Flexibilisation de la manutention
 Etablir des modes opératoires standardisés des
différentes opérations réalisées sur la ligne
Tableau 3.1 : Cahier de charge du projet
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Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants de ce
projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes phases du projet
dans le tableau ci-dessous :
M.Mustapha HAMICH Responsable progrès

M.Mohamed JOUNAID Pilotes du projet
M.Said CHERKAOUI
M.Hicham BATIOUA Responsable Qualité & RD
M.Abdelatif MARSSOUD Responsable facilities
M.ZIRARI Chefs des équipes
M.RICHAOUI
M.HARRAGH Planeur
M.ERRAJA Techniciens de maintenance
M.ELYASSAMI
M.KASBAOUI Technicien qualité
M.BOUANANE Technicien méthodes
Tableau 4.1 : L’équipe LEAN
Le responsable progrès, étant le chef du département Maintenance, collabore en

permanence avec les membres de l’équipe LEAN et assure des réunions hebdomadaires
pour le suivi de l’avancement du projet. Nous, pilotes du projet, participons et animons ces
réunions.
Pour atteindre les objectifs déterminé s dans le cahier des charges, nous avons adopté
la démarche présentée dans la figure suivante :
Figure 5.1 : Démarche du projet selon INMAA
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La gestion du projet a une importance majeure dans le système de production de

SIPROF en vue de satisfaire d’une maniè re efficiente toute partie prenante à l’égard de
ce projet. De ce fait, nous sommes amenés à utiliser tout notre savoir être, savoir-faire,
outils et les techniques de management de projet afin de mener notre travail à terme.
Ainsi nous devons du tout d’abord cadrer notre projet, ensuite le conduire, et enfin le
conclure.
a) Phase I : cadrer le projet
Il est difficile de gé rer un projet avant d’avoir fait une analyse dé taillée du travail à
faire. Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation géné rale pour
pouvoir cadrer le projet. Les grands axes sur lesquels nous allons travailler sont comme
suit :
 Etude critique de l’état des lieux ;

 Analyse des indicateurs de performance de la ligne plaquettes VL & PL ;
 Elaboration d’un macro-planning à partir du brainstorming ;
 Lancement des groupes de travail pour la mise en œuvre des actions ;
 Déploiement de la dé marche 5S et la mé thode SMED sur la ligne ;
 Standardisation des modes opé ratoires ;
 Ré duction des encours en utilisant l’outil VSM ;
 Flexibilisation de la manutention.
b) Phase II : conduire le projet
La conduite du projet constitue la phase la plus critique à gérer. Car tout retard
enregistré sur une tâ che critique entraînera un retard du projet tout entier. Pour ce
faire, nous allons nous servir du MS Project pour contenir tout le projet d’une manière
efficace et dynamique. Le planning du projet est pré senté en diagramme GANTT
[Annexe 2.1].
c) Phase III : conclure le projet
L’inté rê t majeur de cette phase est de fixer les résultats atteints et par la suite
capitaliser le savoir de façon à ce qu’il soit reproductible sur les autres lignes et faire
bé néficier au maximum l’entreprise.
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6.2.1 Brainstorming
On est plus intelligent à plusieurs que seul, tel est le principe de base du
brainstorming. Le Brainstorming est une méthode de cré ativité collective ayant pour
but de trouver une ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes
potentielles d’un problème, ou d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le
Brainstorming s’appuie sur un travail de groupe, tous les participants étant placés sur
un même pied d’é galité . Cette méthode, bien appliquée, est la clé de la réussite. Elle
permet à chacun de s’exprimer librement sans retenue et favorise l’émergence d’idé es
nouvelles.
6.2.2 Diagramme d’ISHIKAWA
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson

ou 5M est un outil dé veloppé par KAORU ISHIKAWA utilisé dans la gestion de la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut
être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation
synthétique et de communication des causes identifiées. Il est recommandé de regarder en
effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen
mnémotechnique 5M :
Figure 6.1 : Diagramme d’Ishikawa
Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisé es selon leur niveau de
détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les
plaçant les plus proches de l'arête centrale.
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6.2.3 Diagramme de PARETO (ABC)
C’est le Marquis de Pareto, Wilfredo Frederigo SAMASO (1848-1923), économiste et

sociologue italien qui a développé ce diagramme, appelé aussi diagramme 80/20. Il a
remarqué que 80% des richesses sont détenues par 20% de la population italienne. Il a
constaté aussi que cette répartition s’applique pour d’autres domaines.
Ce diagramme permet de mettre en évidence l'importance relative de différents

phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. La représentation graphique aide
au travail d'analyse, en identifiant l'importance relative des différents facteurs et en
établissant des ordres de priorité sur les causes. Cette priorisation des problèmes a pour
but de choisir les actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur
les phé nomènes importants а résoudre. Le diagramme Pareto est é laboré à partir des
étapes suivantes :
 Définir les facteurs d’é tude ou les causes d’un problème ;

 Recueillir les données chiffrées pour chacun des facteurs ;
 Déterminer le pourcentage des apparitions des facteurs ;
 Classer les facteurs par valeurs décroissantes de ces pourcentages ;
 Construire le graphique des valeurs cumulées des pourcentages ;
 Interpréter les ré sultats.
6.2.4 Les 5 pourquoi
Les cinq pourquoi est un outil d’analyse qui permet de rechercher les causes d’un
problème ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de poser une suite logique de questions
commençant par un pourquoi afin de trouver la cause racine de la défaillance.
1. Noter le problème spécifique. La question de départ vous aide à formaliser le

problème et le décrire correctement. Il permet également à l’équipe de se concentrer sur
le même problème.
2. Demander pourquoi le problème se pose et à é crire la réponse.
3. Si la réponse que vous venez de donner ne permet pas d'identifier la cause racine
du problème que vous avez écrit dans l'étape 1, se demander pourquoi et à écrire à
nouveau cette ré ponse.
4. Boucle de retour à l'étape 3 jusqu'à ce que l'équipe est d'accord que le problème de
la cause racine est identifié. Encore une fois, cela peut prendre moins ou plus de cinq fois
pourquoi. La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à ré soudre, et
ainsi de suite.
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6.2.5 Les 5 S
Le 5S est un processus structuré pour accomplir une organisation systématique dans

le lieu de travail une opé ration plus sû re, plus effective, et plus productive. Le 5S cible le
moral des opé rateurs en encourageant un sens de fierté dans leur travail et propriété de
leurs responsabilités. Il a été inventé au Japon, et repose sur cinq (5) mots Japonais qui
commencent avec la lettre ‘S’ : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, et Shitsuke.
1er S : Seiri  Eliminer :
La première é tape du processus "5S", « Seiri » consiste à éliminer tout ce qui est
inutile et sans rapport avec le lieu de travail et ne garder que le stricte nécessaire. Les
personnes impliquées ne doivent pas se sentir gêné es au sujet de devoir jeter des
choses. L'idé e est de garder dans le lieu de travail le minimum d’articles pour accomplir
le travail demandé. Même le nombre d'articles nécessaires dans le lieu de travail doit
ê tre à son minimum absolu. Avec le 1er S on assure une simplification de tâ ches, un
usage efficace d'espace et surtout l'achat optimisé d'articles.
2ème S : Seiton  Ranger :
Cette étape consiste à mettre chaque article dans un emplacement assigné afin d’en
assurer un accès rapide. Si tous les gens ont l'accès rapide à un article, outil ou matières,
le déroulement du travail devient plus fluide et l'opé rateur devient plus productif.
L’aménagement doit tenir compte de l’ergonomie du poste de travail, les emplacements
doivent être choisis avec soin et par rapport à la façon d’exécution du travail en minimisant
les mouvements inutiles et les pertes de temps. Pour résumer : Un emplacement doit
ê tre alloué pour chaque article et chaque emplacement doit être étiqueté pour une
identification facile.
3ème S : Seiso  Nettoyer :
Seiso, la troisième étape du "5S", consiste à nettoyer le lieu de travail. Le nettoyage

doit ê tre fait par toute l'organisation, opérateurs, cadres et directeurs. Il est pré férable
d’assigner une personne ou un groupe par lieu de travail pour assurer le nettoyage.
Tout le monde devrait voir le 'lieu de travail' à travers les yeux d'un visiteur et tout le
monde devrait penser toujours si c'est propre assez pour faire une bonne impression.
4ème S : Seiketsu  Standardiser :
La quatrième étape du "5S", ou seiketsu, consiste à définir les niveaux par lesquels le
personnel doit mesurer et maintenir la propreté. La gestion visuelle est un élément
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important de Seiketsu, l’utilisation de l’identification visuelle par la coloration, le

marquage ou le traçage rend la dé tection des anomalies plus facile. Le standard doit
ê tre affiché et le personnel doit être formé pour dé tecter les dérives par rapport au
standard mis en place.
5ème S : Shitsuke  Respecter
La dernière é tape du "5S", Shitsuke, montre l'engagement à maintenir la bonne

conduite et à pratiquer les 4 premiers S comme un mode de vie. L’objectif de shitsuke est
d’éliminer les mauvaises habitudes et d’ancrer le principe de respect des standards. Une
fois le 5ème est accompli, le personnel respecte volontairement à tous moments propreté
et bonne conduite, sans devoir être rappelé par leur manager.
6.2.6 Standardisation des Opérations
Le Standardized Work, ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la

meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répé tabilité des performances
des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient les diminuer. « Sans
standard, il ne peut y avoir d'amélioration » Taiichi Ohno.
Les principes du Lean fonctionnent mal si chacun est autorisé à choisir sa propre
méthode de travail ou la sé quence de travail pour accomplir une tâ che, car le résultat
est imprévisible. La standardisation du travail rend les anomalies visibles. Pour les
é radiquer, il faut déterminer quelles en sont les causes racines, ce qui est impossible si
les exé cutants utilisent une variété de méthodes pour s'acquitter de leurs tâ ches. La
description précise du travail, suite à l'étude attentive et aux améliorations déjà apportées,
permet de :
 Former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former tous les
opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder ;
 Maîtriser les coû ts, la qualité et les délais en é liminant les causes de variabilité ;
 Inté grer la sécurité des exé cutants dans le mode opératoire ;
 Capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser par
la formation ;
 Enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, amé liorant, effectuant une percée...
La standardisation du travail, que l'on fixe dans les procédures et modes opératoires,
assure non seulement l'amélioration mais empê che é galement les retours en arrière.
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6.2.7 SMED
Le SMED, Single Minutes Exchange of Die ou changement rapide d'outil, est une
méthode d'organisation du travail qui cherche à réduire de façon systématique le temps
de changement de fabrication, avec un objectif quantifié. Lors d'un changement de
fabrication, la partie mise en train peut représenter une part importante dans la
fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps
consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages
instantanés. On distingue deux types de réglage :
- Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine
arrêté e, donc hors production.
- Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou
peuvent se faire) en fonctionnement, donc en production.
Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise
Toyota. Elle se dé roule en quatre étapes et consiste à distinguer les opérations pouvant
s'effectuer alors que la machine à l'arrê t, celles possibles machine en marche et les
opérations inutiles :
1. Analyser : Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont
mélangés : ce qui pourrait être fait en externe est fait en réglages internes. Il est nécessaire
d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de
production avec un chronomètre est une bonne approche.
2. Dissocier : C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps

propres », sont les opé rations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par
exemple un changement d'outil). Les ré glages externes, ou « temps externes », regroupent
les opérations qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par exemple la
préparation des outils et outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le rangement des
outillages).
3. Convertir : Cette é tape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et

optimiser le temps de fabrication. C’est donc la simultanéité des opérations qui
permettra un gain de temps et donc d’argent
4. Réduire : Réduire les opérations internes et externes en minimisant les temps de

réglage et organiser le travail à plusieurs.
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6.2.8 Taux de rendement synthétique (TRS)
Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment

Effectiveness) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est
défini par la formule :
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆 / 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒐𝒚é
Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence
normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une
mesure de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG
: Taux de rendement global. Le TRS décompose et met en é vidence les pertes de
production en différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place.
Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS :
 Taux de Disponibilité (TD) : notamment influencé par les pannes et les

changements d'outils.
 Taux de Performance (TP) notamment influencé par les micro-arrêts et les
baisses de cadences.
 Taux de Qualité (TQ) notamment influencé par les défauts et les pertes aux
redémarrages.
𝑻𝑹𝑺 = 𝑻𝑫 × 𝑻𝑷 × 𝑻𝑸
Pratiquement, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces
bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement
produites durant la même période.
6.2.9 VSM (Value Stream Mapping)
Le VSM est un outil fondamental de la démarche Lean. C'est le meilleur moyen de

pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une chaine de production (matière et
information). Son rô le est de mettre en avant les tâ ches à valeur ajoutée et d'identifier
les différents types de gaspillages comme les stocks et les en-cours.
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6.2.10 Les 7 muda (gaspillages)
La figure ci-dessous représentes les diffé rents aspects de gaspillage :
Figure 7.1 : les 7 muda
Conclusion
Ce chapitre a été un préambule afin de présenter le contexte général du projet. En

effet, nous avons exposé le cadre actuel de la société SIPROF et ses ambitions à réussir
sa transformation Lean Manufaturing. Aussi avons-nous explicité la problématique, la
démarche et les outils que nous allons employer par la suite dans le projet. Nous allons
exposer dans le chapitre suivant l’analyse des indicateurs qui vont nous tracer la
démarche à suivre
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CHAPITRE 2
DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE
L’EXISTANT
1. Processus de fabrication des plaquettes PL&VL

2. Diagnostic et analyse de l’existant
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Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de
Introduction
Avant toute intervention, un diagnostic de l’é tat actuel des lieux de la ligne plaquettes
VL & PL s’avère nécessaire. Ainsi, nous allons tout d’abord décrire cette ligne et
déterminer ses équipements clés. Ensuite, nous allons analyser les indicateurs de
performance. Suite à cette étude, nous mettrons le point sur l’ensemble des problè mes
pénalisant ces indicateurs et à prendre en considération ses différentes causes. Tout
ceci nous mè nera à déterminer la démarche de travail à suivre.
Avant d’entamer notre diagnostic ré alisé sur la ligne plaquettes, objet de notre é tude,
il serait judicieux de présenter son processus de fabrication. Ceci se passera à travers la
détermination des étapes de production de cette ligne ainsi que ses entrées et sorties.
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les

éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin),
les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommandé
d’employer le SIPOC dans la phase initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. Il
fournit plus d’information qu’une cartographique (« mapping ») qui se concentre sur la
description sommaire des é tapes.
Le tableau 1.2 repré sente le diagramme SIPOC de SIPROF :
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Tableau 1.2 : SIPOC des plaquettes frein à disques
2.1.1 Préparation du mélange
Le mélange de la matiè re première est le premier procé dé de production qui commence

après l’approvisionnement en MP auprès du magasin. Ensuite, la pesée des MP afin
d’obtenir un mélange des matériaux selon la qualité du produit à fabriquer et enfin le
stockage des bacs de mélange dans la zone destinée.
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Figure 1.2 : Poste du mélange
2.1.2 Préparation des supports
L’état du support conditionne l’aspect final d’une plaquette. Pour obtenir un bon
résultat, le fond doit être sain, la surface aussi propre et encollé que possible. La
préparation utilise la machine de grenaillage pour obtenir un état de surface particulier,
ensuite on applique un jet de colle régulier sur les plaquettes et on les laisse sécher
avant de les stocker.
2.1.3 Moulage
C’est un procédé qui permet d’obtenir des pièces en matière par déformation et
répartition du matériau entre une matrice et un poinçon (moule et contre-moule), montés
sur une presse verticale. SIPROF adapte ce mode de moulage par les machines
automatiques LeinWeber.
Figure 2.2 : Poste de moulage LeinWeiber
2.1.4 Etuvage
Les plaquettes de frein moulées sont exposées à des fortes tempé ratures et
une grande humidité dans une étuve.
Page |
Figure 3.2 : Poste d’étuvage
2.1.5 Usinage
a. Rectification épaisseur
Dans la ligne de production des plaquettes de frein, la mise à épaisseur est effectuée
par trois machines : la rectifieuse linéaire, la rectifieuse circulaire et la rectifieuse.
GUISTINA. La rectification est un procé dé d’usinage destiné à améliorer la précision
dimensionnelle et la surface d’une pièce par abrasion (contrairement à l’usinage par
arrachement de copeaux) à l’aide d’une meule. La meule comporte des cristaux qui
viennent gratter des centaines de copeaux de très petite taille à grande vitesse et ceci à
plusieurs reprises afin d’éliminer plusieurs couches de matériaux.
b. Rainurage
Cette opé ration consiste à faire des rainures sur la surface des plaquettes de frein en
utilisant une Rainureuse.
c. Perçage
Cette opération consiste à créer des trous en utilisant des gabarits de perçage afin d’en
fixer les TU.
d. Chanfreinage
C’est un procédé mécanique effectué par usinage. Dans tous les cas, il est très important
de bien mesurer l’angle du chanfrein afin d’obtenir des résultats appropriés.
N.B : Le rainurage, le perçage et le Chanfreinage sont trois opérations secondaires de

l’usinage des plaquettes de frein, ils sont inclut dans le processus selon les
spé cifications client.
Page |
2.1.6 Cautérisation
Le processus de cautérisation à haute pression chauffe le maté riau de frottement de

600°C à 700°C. Son rô le principal est la perte de poids. La cautérisation de la surface
assure de hautes performances bien plutô t que des plaquettes non cautérisées.
SIPROF dispose de deux cautè res, une électrique et autre à gaz :
Cautère électrique Cautère à gaz
Figure 4.2 : Postes de cautérisation
2.1.7 Poste antibruit
Afin de diminuer le bruit de freinage, l’opérateur du poste antibruit applique une

couche de Serabex sur la face métal des plaquettes VL et d’Abrasif sur la garniture des
plaquettes PL.
2.1.8 Poste de peinture
Dans ce poste, l’opé rateur s’assure premiè rement du réglage des paramè tres tel que
la tempé rature, l’air et le niveau de la poudre de peinture. Puis, il alimente le tapis
d’entrée par les plaquettes.
Une fois les plaquettes sont peintes, ils arrivent au poste contrô le final pour
contrô ler l’aspect et l’épaisseur de ces derniers.
Figure 5.2 : Cabine de peinture
Page |
Le lancement du projet d’amélioration visant à améliorer la compétitivité de

l’entreprise dans le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un système
de mesure, de mise en place d’indicateurs de performance, permettant de mettre en
évidence les résultats obtenus. Le suivi de ces résultats doit permettre soit de pérenniser
ou de remettre en cause certains plans d’action. Ces résultats doivent être présentés,
affichés sous une forme attractive et claire pour les différents utilisateurs. Quelque soient
les choix effectués, l’entreprise peut retenir la maxime suivante : « Ce qui ne peut être
mesuré ne peut être atteint ».
C’est dans cette même optique que se sont engagé les départements Maintenance,
Production et Qualité pour le suivi des performances de la ligne plaquettes PL&VL. Pour
ce faire, un diagnostic de l’état actuel a été fait en se basant principalement sur des
é léments clés : Taux de Rendement Synthétique (TRS), indicateur des défauts aspect, la
VSM, les taux de reprises et rebuts, l’analyse des déplacements... Le choix de ces
é léments émané de ses capacité s à é valuer la ligne en son inté gralité.
1.2.1 Suivi et analyse du Taux de Rendement Synthétique(TRS)
Le TRS est un indicateur de réactivité pour le management. Il sert à traiter les

anomalies menaçant la productivité afin de dégager des actions immé diates via un
système de ré solution de problè mes.
Le suivi du TRS est une démarche d’amélioration continue qui suit les étapes
représentées dans le schéma suivant :
Réalisation des plans d'actions
Etablissement des plans d'actions

Mesure du TRS
Analyse du NON- TRS
Figure 6.2 : Démarche d’amélioration du TRS
Page |
La figure ci-dessous présente les écueils de production ; améliorer le TRS signifie

éliminer ces écueils.
Figure 7.2 : Les écueils de production
A SIPROF, le suivi de cet indicateur sur la ligne plaquettes se fait quotidiennement

dans la zone moulage LW dès le lancement du projet LEAN. Pour les zones usinage et
peinture, on fait seulement le suivi des pourcentages de gaspillage (reprises) car il est
l’é lé ment qui a plus d’impact sur le TRS.
a. Calcul du TRS
Le calcul du TRS de la ligne plaquettes suit une procédure présenté e dans le

document annexe [Annexe 1.2].Un exemple de calcul est élaboré dans le document
annexe [Annexe 2.2].
Le tableau 2.2 représente les résultats de calcul du TRS au cours de la premiè re

semaine du diagnostic dans la zone moulage plaquettes PL.
N.B : La taille de lot, les reprises et les rebuts ont pour unité « pièce », Les valeurs de
tous les élé ments du TRS sont en heures.
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Jour de la semaine Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Totaux

Taille de lot(OF) 294 405 500 559 320 180 2258
Reprises 81 60 103 92 41 27 404
Rebuts 0 3 5 2 0 0 10
Temps total 24 24 24 24 24 24 168
-Temps non 0 0 0 0 0 0 24
travaillé (week- Dim
ends)
-Arrêts planifié s 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 9
(pauses, réunions)
=Temps 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 22,5 135
d’ouverture(3)
-Pannes/Temps 1,5 0 0 0 0,5 0 2
non-utilisé
-Changement de 0 1 1 0,5 0 1 3,5
sé rie
=Temps de 21 21,5 21,5 22 22 21,5 129,5
fonctionnement
-Micro-arrê ts 0 0 0 0 0 0 0
-Ralentissement 0,784 1,08 1,33 1,49 0,853 0,48 6,017
=Temps net 20,216 20,42 20,17 20,51 21,147 21,02 123,48
-Gaspillage 5,859 4,34 7,45 6,65 2,96 1,95 29,209
(reprises)
-Défauts qualité 0 0,217 0,361 0,14 0 0 0,718
(rebuts)
=Temps utile(1) 14,357 15,863 12,359 13,72 18,187 19,07 93,55
TRS (1)/(2) 64% 71% 55 % 61% 81% 85% 69%
Tableau 2.2 : TRS de la semaine 10/03/2014
Les résultats obtenus sont représentés dans le graphique TRS en cascade de la figure
ci-dessous :
TRS Waterfall Chart

180,00
160,00
140,00
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
qualité(reb
travaillé(W
planifiés(p
d'ouverture
Temps non
Défauts
Gaspillage
eprises)
non-utilisé
nt de série
me nt
Changeme
Arrets
Temps
Ralentisse
Pannes/
Temps
temp s
Temps
Temps
Micro-
(r
…
…
Figure 8.2 : Graphique en cascade du TRS (Semaine de 10/03/2014)
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Pour assurer la pérennité du calcul de TRS, nous avons élaboré une feuille de calcul
contenant tous les é léments [Annexe 3.2].
Les figures suivantes repré sentent le suivi du TRS, par rapport à l’objectif fixé,
pendant la semaine de la phase du diagnostic.
TRS PL
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% Objectif
20% TRS quotidien
10%
0%
Figure 9.2 : Suivi TRS zone moulage PL LW
TRS VL
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% Objectif
20% TRS quotidien
10%
0%
Figure 10.2 : Suivi TRS zone moulage VL LW
b. Analyse du TRS
D’après la figure 8.3 qui définit le TRS et ses différents composants, on constate les
é léments qui influent cet indicateur et qui sont représentés dans le tableau 4.2 dans la
page suivante.
Page |
Taux Cause de faiblesse
Taux de disponibilité Les changements de sé rie (changement des

moules)
Taux de productivité Les ralentissements
Taux de qualité Les reprises et les retouches (les dé fauts
d’aspect)
Tableau 3.2 : Causes de faiblesse de TRS
D’après les figures 9.2 et 10.2, qui présentent le calcul du TRS tout au long de la
période du diagnostic, on constate :
 Des fortes chutes de TRS sont liées à des é vé nements fréquents avec une
production des grands lots (Changement de moules, ralentissement,
dé fauts aspect…) ;
 Des pics de TRS lié s à des productions de petits lots, ce qui génère peu
de changements et peu d’incidents.
De cette analyse, il s’avè re intéressant de trouver les causes racines de faiblesse les
plus majoritaires puisqu’elles affectent de maniè re significative le taux de rendement
synthétique. Ensuite, il faut chercher des solutions efficaces afin de minimiser ces
gaspillages de temps et augmenter les performances de la ligne.
1.2.2 Analyse da la productivité
Le tableau ci-dessous repré sente les volumes et les capacités de la production des PVL
et PPL :
Productivité en 2012 2013 2014(Prévisions)

plaquettes
Volume PVL 1 457 117 1 237 731 1 500 000
Volume PPL 213 571 167 073 220 000
Capacité VL 1 999 546 1 999 546 1 999 546
Capacité PL 217 500 217 500 217 500
Tableau 4.2 : Volumes et capacités de production des PVL et PPL
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2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
2012 2013 2014 (prévisions)

Plaquette VL Capacité VL Plaquette PL Capacité PL
Figure 11.2 : volume de production par rapport à la capacité
Le volume de la production des plaquettes PL est presque égal à la capacité totale de

la ligne. En revanche, il est inférieur de 30% de la capacité pour la production des
plaquettes VL .Ce qui nécessite la mise en œuvre des actions d’amélioration pour
éliminer d’une façon définitive la présence des irritants et des difficulté s ralentissant la
production de ces dernières.
1.1.2 Analyse des taux de rebuts et reprises
Les figures suivantes montrent les pourcentages des rebuts et reprises, par rapport
aux objectifs fixés, de l’année 2013-2014.
Taux des rebuts et reprises - plaquettes VL
21,00
18,00
15,00
12,00
9,00
%
6,00
3,00
-
% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises
Figure 12.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014
Page |
Taux des rebuts et reprises - plaquettes PL
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
%
4,00
2,00
-
% Rebuts Objectif Rebuts %Reprises Objectif Reprises
Figure 13.2 : Taux de rebuts et de reprises pour PL 2013/2014
Cette analyse nous a permis de visualiser le taux des reprises qui s’élè ve à 30% pour
les plaquettes VL, et qui est très loin de 10% de l’objectif fixé .En outre, le taux des
rebuts atteint parfois l’objectif, mais géné ralement pré sente une quantité importante.
De mê me pour les plaquettes PL, le taux des reprises dépasse l’objectif fixé afin
d’atteindre un pourcentage de 13%.Ce qui génère un dé passement de 8% par rapport à
l’objectif.
Alors, ce diagnostic impose un suivi de ces pourcentages et une recherche des solutions
primordiales pour se débarrasser des problèmes générant une grande diminution du
TRS et par la suite, un coû t é levé de la non-qualité.
D’abord, l’élimination des sources des défauts d’aspect qui engendrent une grande
quantité des reprises, nécessite une analyse des causes premières et résolution de
problèmes.
1.2.3 La satisfaction client
Après un inventaire des réclamations clients, le service commercial a calculé la

satisfaction des clients et l’é volution de cet indicateur pour les dernières années.
Page |
100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
2011 2012 2013
Satisfaction Client Objectif
Figure 14.2 : Indice de satisfaction client
On constate que l’indice de satisfaction des clients se dé grade d’une année à l’autre.
1.2.4 Analyse des déplacements
a. Analyse des déplacements dans l’atelier
Le diagramme spaghetti permet de visualiser les déplacements des opé rateurs dans
l’atelier et leurs incohé rences.
Figure 15.2: Lay-out d’un diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti a pour objectifs de :
 Visualiser la complexité des trajets (Croisements de flux, encombrements

gênants,..) ;
 Quantifier le nombre de déplacements ;
 Quantifier les distances parcourues.
Page |
Dans le but d’analyser les déplacements et dégager les problèmes qui causent un long
flux perturbé. On a tracé les diagrammes spaghetti de la ligne plaquettes pour les
déplacements des lots VL et ceux de PL (voir les figures 16.2 et 17.2).
Figure 16.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes VL
Figure 17.2 : Diagramme spaghetti pour la production des plaquettes PL
Page |
Le tableau suivant résume l’analyse des problè mes et les actions qu’il faut mettre en
place pour minimiser le gaspillage du temps et faciliter le flux et la manutention
Analyse Actions
 Identifier les dé placements inutiles ou
 Les dé placements sont fré quents ;
pé nibles ;
 Les distances parcourues sont importantes ;
 Identifier les dé placements qui coû tent des
 Les flux d’opé rateurs sont dé sordonné s, se
arrê ts de production ;
croisent ;
 Ramener les outils et composants au poste
 Il y a des postes lointaines des zones de la quand c’est possible ;
ligne et obligatoires dans le processus de
 Faciliter la manutention pour assurer la
fabrication des plaquettes.
fluidité de flux ;
 Ré organiser si possible les postes de travail
Partager le diagramme selon le flux des produits et de personnes
avec les opérateurs et (ré implantation de la ligne) ;
les impliquer dans la  Regrouper les diffé rents dé placements d’un
réflexion mê me opé rateur (prendre/transporter en
une seule fois).
Tableau 5.2 : Analyse des déplacements dans la ligne plaquettes
b. Analyse des mouvements au poste
L’observation de l’opérateur à son poste permet d’identifier les mouvements sans valeur
ajoutée. Cette observation a pour objectifs de :
 Visualiser la complexité des différents gestes (éloignement de certains outils,

gestes difficiles,…) ;
 Quantifier le nombre de mouvements ;
 Identifier les mouvements inutiles ;
 Identifier les problèmes de sécurité et d’ergonomie.
Pour commencer notre observation, on a organisé une visite des postes de la ligne
plaquettes et analysé ceux qui ont un rô le important dans le processus de fabrication.
La figure ci-dessous présente un exemple d’analyse du poste de perçage :
Page |
Figure 18.2 : Observation du poste de perçage
Cette observation est faite pour le reste des postes.
Le tableau suivant représente une analyse des postes et les leviers possibles pour se
remédier aux problèmes.
Analyse Actions
 Les mouvements autour du poste sont  Identifier les mouvements inutiles ou
fré quents pé nibles
 Les mouvements sont difficiles, pé nibles  Identifier les mouvements qui coû tent des
 L’enchaînement des mouvements est arrê ts de production
complexe  Ramener les outils et composants au poste
quand c’est possible et organiser ce dernier
(chantier 5S) pour limiter le nombre de
dé placements au poste
Partager les observations
 Vé rifier que les mouvements sont effectué s
avec les opérateurs et les en toute sé curité
impliquer dans la  Travailler l’ergonomie du poste pour
réflexion diminuer la pé nibilité des mouvements
 Etudier l’enchaînement des tâ ches pour
é viter les ré pé titions superflues de
mouvements
Tableau 6.2 : Analyse des postes
Page |
1.2.5 Elaboration des cartographies de flux de valeur(VSM)
Notre équipe a monté ce projet d’amélioration de la ligne de production plaquettes

avec un objectif :
 Une ré duction substantielle du taux de reprises et rebuts ;

 Organisation d’un flux de production Continu ;
 Lissage de la production en vue d’optimiser les en-cours.
Parmi les outils du diagnostic utilisé s pour avoir une vision globale de l’état actuel, il
existe l’outil « Value Stream Mapping » ou, en français « Cartographie du flux de valeur
». Dans la transformation Lean, cet outil est exploité pendant la phase de diagnostic pour
décrire les flux de valeur.
Pour é tablir les cartographies du flux de valeur de la ligne plaquettes, on a utilisé des
symboles standards [Annexe 4.2] et suivi un lot de 450 plaquettes VL et un autre de 50
pour celles du PL.
Les figures 19.2 et 20.2 présentent les VSM du processus fabrication é tablies lors
de la phase du diagnostic.
Page |
Figure 19.2 : VSM du processus de fabrication PVL
Page |
Figure 20.2 : VSM du processus de fabrication des PPL
Page |
D’après les figures précédentes qui présentent les cartographies de flux de valeur du
processus de fabrication plaquettes PL&VL, on remarque que la somme des temps à
non- valeur ajoutée s’é lève à 33,22 heures, alors que les temps à valeur ajouté e, pour la
production des PVL, est seulement de 12,43 heures lors de ce suivi. En outre, la même
anomalie touche la production des PPL. Donc, la situation est réellement préoccupante
Si on considère que le temps d’étuvage qui varie entre 6 et 11 heures comme un temps
hors production, on aura jusqu’à 6% de la durée comme temps à valeur ajouté.
Si on prend en considération le temps d’immobilisation de la matière première dans

le magasin MP, Le pourcentage du temps de production atteindra une valeur égale à
2%.
Pour les encours, on remarque l’existence d’un stock important entre les postes. Ce
dernier né cessite plus d’espaces et perturbe la fluidité de flux de manutention. Le temps
de changement des moules au niveau moulage est important.
Avant de se lancer dans l’action, il est nécessaire d’observer et de comprendre la réalité

de cette opération. Souvent, les opérations de changement sont effectuées sans suivre
aucun mode opératoire. L’observation révèle une dispersion des durées et de l’efficience
des opérations en fonction des individus qui pratiquent, chacun ayant sa propre manière
de procéder. D’où une mise en place de la SMED est nécessaire.
Quelle stratégie adopter pour identifier et reporter les sources de gaspillages ?
L’important, comme l’expliquant Jim WOMACK et Dan JONES, n’est pas la perfection
de l’état actuel, mais de voir les problè mes de flux, puis de l’améliorer en supprimant les
vrais causes et ensuite avoir un é tat futur préfé rable.
1.2.6 Relevé des défauts d’aspect
Après une inspection sur le champ avec les contrô leurs qualité, on a détecté
plusieurs dé fauts qui n’influencent pas la qualité de produit en termes de rigidité et
sécurité. Mais précisément son aspect visuel. Cette anomalie, due à des dé fauts
machines ou mal traitement des plaquettes par les opé rateurs, génère enfin du compte
une baisse des ventes, une grande quantité de gaspillage sous forme de reprises (jusqu’au
50% parfois) et par la suite l’insatisfaction des clients.
Les différents défauts d’aspect dé tecté s sont représentés dans le document annexe
[Annexe 5.2].
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Cette étape sert à comprendre les lacunes et les faiblesses dans le mode de gestion
des individus et des processus par une analyse des tâ ches quotidiennes du
management, une évaluation des compétences et une analyse des fonctions supports.
Ses facteurs clés de succès est d’utiliser l'auto-évaluation pour développer la sensibilité
aux zones à problè me et de participer aux réunions comme observateur.
Donc, pour analyser cette infrastructure, on est basé sur le modè le du tableau 7.2
pour extraire les points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour la
développer.
Points forts Points d’amélioration Leviers possibles

 Le Suivi journalier  Une ré union ré guliè re  Cré ation d’indicateurs compré hensible
des indicateurs ; avec les opé rateurs ; pour les opé rateurs, visuels, affiché s
 Les objectifs de la  Des indicateurs dans l’atelier notamment l’indicateur
direction sont trè s compré hensibles par les des dé fauts aspect ;
clairs et Chiffré s ; opé rateurs ;  Mise en place d’une ré union
 La direction de  Un indicateur défaut hebdomadaire structuré e entre
l’usine est trè s aspect ; opé rateurs et chef d’é quipe ;
proche de ses  Affichage des infos sur  Maintenir la réunion quotidienne
collaborateurs via quelques indicateurs avec un plan d’actions (Production,
des points (taux de service, nombre Maintenance, Qualité) ;
journaliers. d’incidents …) ;  Cré ation d’une ré union hebdo avec le
 Les superviseurs planning (Production, Maintenance,
passent plus que 50% de Qualité et Planning) ;
leurs temps dans la  Réimplantation de la zone usinage,
manutention ; en vue de minimiser la manutention ;
 Ré union avec le
planning.
Tableau 7.2 : Analyse de l’IM
Les objectifs de cette analyse et d’introduire la dimension humaine comme un

facteur clé de succè s, le plus tô t possible, dans la transformation Lean et donner aux
participants des outils de conduite du changement.
De même, l’analyse de cet état est basée sur le modèle tableau 8.2 qui repré sente les
points forts, les points d’amélioration et les leviers possibles pour le succè s de la
transformation.
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Points forts Points d’amélioration Leviers possibles

 Sentiment  Objectifs de performance  Echange quotidien entre
d’appartenance trè s de l’entreprise ; superviseur et opérateurs grâ ce à
dé veloppé à  Communication et é coute la réunion quotidienne, structurée
SIPROF ; active ; autour de la résolution des
 Trè s bonne maitrise  Pré sence effective des problèmes et l’avancement du plan
du métier. fonctions support ; d’action ;
 Reconnaissance, é coute et  Visualisation des problè mes et idées
motivation. remonté es par les opé rateurs sur un
tableau installé dans l’atelier ;
 Cré ation d’indicateurs simples de
performance des fonctions supports,
discuté s chaque semaine lors d’une
ré union entre responsables ;
 Revue quotidienne de performance.
Tableau 8.2 : Analyse de l’EEC
Conclusion
Dans ce second chapitre, nous avons commencé par décrire le processus de fabrication
dans la ligne plaquettes, objet de notre projet. Ensuite nous avons collecté les données
permettant de mesurer ses performances grâce au TRS de la zone moulage, taux de rebuts
et reprises de la ligne, la satisfaction client, la VSM…etc, et relever les différents défauts
d’aspect.
Après l’analyse ces indicateurs attaché s au système opérationnel, on a fait une

inspection pour voir l’état de l’infrastructure de management et celle d’esprit et de
comportement, afin de dé terminer les leviers possibles d’amé lioration. En effet des causes
de différentes natures affectaient le systè me entier. C’est pourquoi, dans le chapitre
suivant, on va lancer nos ateliers de vision et de gestion de performance pour déceler les
causes racines de ces problèmes via les méthodes de résolution et élaborer un macro
planning de la mise en œuvre.
Page |
CHAPITRE 3
VISION, GESTION DE
PERFORMANCE ET
PLANNIFICATION
1. Ateliers de vision
2. Démarche de résolution des problèmes
3. Gestion de performance
4. Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect
5. Elaboration du macro planning de mise en œuvre
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Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et
Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer notre vision du projet, en collaboration

avec les autres membres de l’équipe LEAN et l’engagement de la direction, afin de recenser
les causes racines qui influencent les indicateurs de performance. Pour cela, nous
commencerons les ateliers de vision pour inventorier les causes des anomalies et les leviers
possibles d’amélioration à moyen et long termes. Ainsi, Nous aborderons la
méthodologie de résolution des problèmes et démarrerons la revue quotidienne de la
performance et la revue de fin de poste .Ensuite, l’élaboration et l’affichage d’un ICP,
contenant les pourcentages des défauts d’aspect, et son suivi commencent dès le
lancement de cette phase. Enfin, nous ré aliserons un macro-planning des actions selon
les trois é léments traités dans la phase du diagnostic.
Un “atelier de vision” réunit les principaux acteurs d’un workstream potentiel pour
recenser les causes racines des problè mes et définir un ensemble des visions à moyen et
long terme.
Ces ateliers aident beaucoup à cette phase, puisqu’ils permettent à chaque acteur
d’élaborer sa propre vision sur la façon que son secteur doit fonctionner.
Alors, définir notre vision se fait en quatre temps :
 Le diagnostic est rappelé à tous

les participants ;
 Chaque participant définit de son cô té
l’état idéal pour le sujet considéré ;
 Les différents élé ments sont partagés et
discutés pour définir une vision commune ;
 La dernière étape consiste à se donner un
Figure 1.3 : Photo d’un atelier
objectif pour le moyen terme (« état futur »),
de vision
et d’identifier les aspects qui restent sur le
long terme.
Page |
Les produits de l’atelier sont :
 Un consensus explicite sur les

perspectives d’amélioration
 Une description formelle de la cible
 Le niveau d’ambition pour la phase
de transformation.
Figure 2.3 : Photo du tableau de
vision
Il existe trois é tapes pour élaborer un plan d’action grâ ce à une vision partagée
 Organisation des ateliers

permettant aux parties
prenantes de créer une vision
partagé e.
 Etablissement d’un plan

d’action pour atteindre l’état
cible.
 Planification des actions.
Pour dé buter cette phase importante dans notre projet, nous avons organisé trois
ateliers de vision, deux pour les opérationnels et un pour la direction et
l’encadrement. Ces ateliers ont lieu dans les salles de ré unions, en présence des pilotes
du projet et notre formateur d’INMAA. Tous les outils et les conditions né cessaires, pour
réussir notre vision, sont disponibles et offertes.
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La figure ci-dessous montre des photos des diffé rents ateliers de vision organisés au
sein de SIPROF.
Figure 3.3 : Ateliers de vision organisés au sein de SIPROF
Au cours de ces ateliers, un rappel du diagnostic et un détail de la problématique

sont né cessaires avant de commencer le brainstorming. Ce dernier nous permettra de
bien extraire les causes racines et les leviers possibles d’amélioration à moyen et long
termes.
5.1
5.1.1 Inventaire des causes racines des anomalies
Avant de commencer la recherche des leviers possibles d’amélioration, il est nécessaire

de faire un inventaire des principales anomalies. Ce dernier est le fruit d’un
brainstorming.
Le diagramme d’Ishikawa représenté dans la figure 4.3 présente la majorité des

causes qui rendent notre systè me incapable. Ces causes sont réparties suivant les 5M.
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Figure 4.3 : Diagramme Ishikawa des anomalies
5.1.2 Leviers d’amélioration :
Les deux tableaux 1.3 et 2.3 ré capitulent la synthèse des ateliers de vision suivant les
trois grands axes traité s lors de la phase du diagnostic : le système opérationnel,
l’infrastructure de management et l’état d’esprit et de comportement.
 A moyen terme (4 mois)
 Chariots de manutention PL amélioré s et bien adaptés ;

 Temps de gamme bien défini ;
 Objectif par poste clair ;
 Bonne gestion des outillages de moulage LeinWeiber ;
 Absence de poussière sur les piè ces à l’entrée de la cabine de
peinture ;
 Cabine de peinture : tapis plane, buses bien réglé es, épaisseur de
IM
SO peinture bien maitrisée, zone de peinture bien définie ;
EEC  Opération de nettoyage plus efficace ; Abral bien remis en état de
bon fonctionnement ;
 Serabex VL/Abrasif PL/Cautérisation uniformes sur tout le lot ;
 Autocontrô le instauré au niveau de l’ensemble des opé rations
dans les zones moulage, usinage et peinture ;
 Bonne aspiration au niveau des rectifieuses et du parc
de moulage automatisé LW ;
Page |
 Revue de performance quotidienne bien rodée autour de la

résolution des problèmes ;
IM
SO  Elaboration d’un indicateur des défauts d’aspect ;
EEC
 Nette amélioration de cet indicateur ;
 Les problèmes sont identifiés, les causes racines sont
trouvé es, un plan d’actions est exécuté et le standard est bien
amélioré.
 Forte implication des opérateurs dans l’amélioration de l’aspect
IM du produit ;
SO
EEC
 Echange d’actualité et d’information quotidien entre
superviseurs et opé rateurs ;
 Les opérateurs comprennent l’importance du respect de produit ;
 Nouvelle politique permet de sélectionner les employés du mois
pour instaurer une concurrence constructive au sein de la société.
Tableau 1.3 : Synthèse de la vision à moyen terme
 A long terme (12mois)
 Flux claire et fluide (ré implantation et manutention) ;

IM
SO  Les moules potentiels tournent sur le procèdes Leinweiber ;
EEC  Les punchs PL et VL ne génè rent pas de défaut de bavures et de
rainure.
IM
SO
EEC
 Ré union trimestrielle, avec les opérateurs, est instaurée.
IM
SO
 Journal interne mensuel.
EEC
Tableau 2.3 : Synthèse de la vision à long terme
2. Démarche de résolution des problèmes
L’importance de la démarche de résolution des problèmes est d’identifier l’écart

entre la situation actuel et le standard (Figure 5.3).
Cette démarche est utilisée lors des ateliers de vision. Elle sera suivie dans la résolution
des problèmes dè s le dé marrage de la RQP ainsi que le chantier Kaîsen lors de la phase
de la mise en œuvre.
Page |
Figure 5.3 : Ecart entre la situation et le standard
Pour bien mené la tâ che de ré solution, il

faut commencer par considé rer un problème
comme une opportunité d’amélioration, et non
comme l’occasion de chercher un coupable.
La bonne nouvelle, c’est que les problèmes sont source d’amélioration, s’ils sont
traités correctement :
 Les problèmes doivent être regardés positivement ;

 S’il n’y a pas de problè me à ré glé…c’est sans doute que nous ne regardons
pas d’assez près !
Au fur et à mesure que l’on s’amé liore, d’autres problè mes apparaissent !
L’analogie du bateau sur l’eau explique comment l’entreprise peut se débarrasser des
problèmes suivant la démarche Lean.
Figure 6.3 : l’analogie du bateau sur l’eau
Page |
 Le Lean vise à réduire le niveau de confort (les stocks de toute sorte = le

niveau de l’eau) afin de mettre en évidence les problèmes (les rochers) sous-
jacents mais compensé s par les niveaux de stocks.
 En baissant le niveau de l’eau, l’entreprise (le bateau) se positionne de façon
plus efficace.
 Le processus de ré solution de problème permet à l’entreprise de baisser
graduellement sa marge de confort pour augmenter d’autant son
efficacité.
 Entonnoir de résolution des problèmes
La méthode pratique de résolution des problèmes est comme un entonnoir qui permet
de trouver la cause racine et de mettre en place les contre-mesures.
Figure 7.3 : Entonnoir de la méthode de résolution des

problèmes
a. Genshi Gembutsu : un devoir pour chaque manager de s’impliquer personnellement

sur le terrain pour identifier les problèmes. La figure 8.3 représente cette démarche.
Page |
Figure 8.3 : La démarche Genshi Gembutsu
b. Une fois le problème est identifié , il faut le dé finir en dé crivant la situation

de façon spé cifique. Les questions suivantes se posent :
 Quel est le standard ?

 Qu’est ce qui se passe (quel est
l’écart au standard) ?
 Depuis quand, combien ?
 Quel est l’objectif à atteindre ?
c. Les points suivants sont nécessaires pour ré ussir cette é tape :
 Concentrer son énergie à déterminer le point où se produit une cause directe ;

 Retrouver le point où se produit la cause et non l’effet de celle-ci ;
 Remonter le processus pour déterminer le point où se produit cette cause directe
 Localiser là ou se produit la cause directe.
d. Les cinq Pourquoi sont un outil simple pour identifier les causes
source potentielles.
Figure 9.3 : la démarche 5 pourquoi
Page |
Le formulaire des 5 pourquoi pour la remonté des problèmes, est représenté dans
l’annexe [Annexe 1.3].
e. Mise en place des pansements et contre-mesures.
 Un pansement est une solution temporaire pour arrêter l’hémorragie.

 Une contre-mesure traite la cause racine.
f. Yokoten, géné ralisation des solutions trouvées aux situations similaires.
La gestion de la performance est l’ensemble des outils et processus permettant

l’identification et le traitement des écarts au standard, ainsi que l’amélioration des
modes standardisés. Il a pour but d’accroître la performance par la capture de tout le
potentiel de l’amélioration continue. Ses buts essentiels sont repré sentées dans le
tableau suivant :
Niveau But
Configuration des ressources et des processus
Systè me opé rationnel pour créer de la valeur et minimiser les
pertes.
Structures, procé dures et systè mes qui
Infrastructure de management ré gissent les ressources humaines et les
services pour atteindre une ambition
partagée.
Etat d’esprit et comportements Comportements et état d’esprit tant au niveau
individuel que collectif.
Tableau 3.3 : Buts de la gestion de performance
Dans cette partie, deux revues sont mises en place, la RQP et la RFP.
Le responsable progrè s assure chaque jour une réunion pour analyser les défauts
récents et voir l’état d’avancement du projet. Les pilotes du projet, participent dans
l’animation et la ré solution des problèmes au cours de cette ré union.
Le tableau 4.3 regroupe les éléments essentiels de la RQP : ses objectifs principaux,
ses acteurs, son lieu de déroulement, son agenda et les rè gles essentielles pour la bonne
conduite de la réunion, ainsi qu’une photo sur le terrain.
Page |
Objectif :
Revue Quotidienne de Performance -Analyser les dé fauts identifié s pendant
les derniè res 24 heures et dé finir des
contremesures pratiques, rapides à
mettre en place.
-Voir l’é tat de l’avancement du projet
Qui ?
-Le Responsable progrès et le
stagiaire ingénieur (animateurs)
-Le Responsable production : Pilote
-Le Responsable qualité
-Les Chefs des é quipes
-Les Fonctions supports.
Quand ?
Règles de conduite de la réunion : Tous les jours, à cô té des contrô leurs, de
• Mettre à jour les indicateurs avant la 10 :00 à 10 :30 heures
réunion (Rebuts, reprises, défauts Agenda :
d’aspect…) 1. Bonjour à tous.
• Un seul problème par jour à analyser, 2. Revue systé matique de tous les
un seul point clé, une seule priorité du nouveaux défauts survenus.
jour. 3. Analyse d’un dé faut choisi
• Choisir un dé faut dont on sait que l’on • Visualisation du défaut sur la
peut facilement dé finir des contre-mesures plaquette
rapides. • Analyse conjointe des causes racines
• Bonne rè gle de fonctionnement : • Visite éventuelle du champ.
4. Recherche des contremesures
pratiques applicables immé diatement et
validation conjointe.
5. Rédaction de la leçon en un point
à présenter le lendemain.
Un retard= 10 dhs
Tableau 4.3 : Standard de la RQP
La figure 10.3 présente une photo du tableau dans lequel nous affichons les ICP. En
outre, nous notons les problèmes, ses causes racines, les actions qu’il faut mettre en
place pour les résoudre et le pilote qui exécutera les actions et les validera ensuite.
Figure 10.3 : Une photo du tableau de la RQP
Page |
Le tableau représenté dans la photo de la figure précédente est le suivant :

Problème Causes racines Actions Pilote Validation
OK NOK
- - - -
- - - -
- - - -
Actions moyen terme :

-
-
-
Tableau 5.3 : Résolution et validation des problèmes quotidiens
Tous les problè mes traités sont enregistré s et archivé s [Annexe 2.3].Au cas de
réapparition d’un problème dans le future, on fait directement parcours à la solution
existante dans notre archive.
Pour certains problèmes dont la solution n’est pas évidente, nous envisageons un suivi
hebdomadaire ré gulier.
En raison d’augmenter le rendement de la zone moulage, on a établi une revue de fin

du poste pour les trois équipes (nuit, matin et après-midi). Cette revue nous permet
facilement de relever les causes des ralentissements et la nature des actions exécutées par
les opérateurs et les superviseurs. En plus, elle nous a aidé à créer un climat
concurrentiel entre les différentes é quipes afin d’atteindre l’objectif fixé .
D’abord, on a commencé cette étape pour le moulage des PPL, car on a une seule
presse contenant deux paires de moules. Ensuite, on va généraliser cette procé dure
pour le moulage des PVL.
Le tableau 6.3 de la page suivante représente le standard de la RFP.
Page |
Revue de Fin de Poste Quand : Chaque 2 heures Où : Moule PL1 et PL2

Objectif : Tableau :
-Remonter les problè mes, commenter le suivi de production ;
-Communiquer sur l'avancement de la ré solution de
problè mes.
Agenda : Qui ?
-Superviseurs.
-Messages personnels, informations gé né rales et point de
-Opérateurs.
sécurité.
-Point sur la ré solution de problè mes faite (traitement des Données nécessaires :
irritants par exemple) : -Indicateurs de production à
 Point sur la performance de l'é quipe ; jour.

-Plan d’actions mis à jour.
 Taux de respect des sé quences standards ;
 Incidents passé s ; Produit fini :
 Nombre de piè ces livré es ; -Remonté e de problè mes sur le
 Point sur les problè mes rencontré s ; tableau.
 Bonne fin de journée / à demain.

Règles de conduite de la RFP :
 Pas de ré solution de problè me pendant la ré union ;
 Eviter les discussions ;
 Pré paration pré alable des donné es né cessaires.
Tableau 6.3 : Standard de la RFP
Le tableau du suivi quotidien de la RFP, repré senté dans la photo du standard

précé dent, est le suivant :
Equipe de nuit Equipe de matin Equipe d’aprè s-midi

heure 22h00 00h- 2h- 4h- 6h- 8h- 10h- 12h- 14h- 16h- 18h- 20h-
2h 4h 6h 8h 10h 12h 14h 16h 18h 20h 22h
Objectif
PL1
PL2
- - -
- - -
Action - - -
- - -
Tableau 7.3 : Revue de fin de poste pour la zone moulage
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Un exemple rempli de la RFP, pour le moulage PL, est représenté dans le document
annexe [Annexe 3.3].
Pour assurer le suivi de la non-conformité défaut d’aspect, d’une façon claire et simple
à analyser, on a é laboré un ICP représentant l’évolution quotidienne des pourcentages de
chaque défaut, afin de se concentrer sur ceux qui ont plus d’impact.
Donc, aprè s une réunion avec les contrô leurs, on a pu construire un tableau de
contrô le pour bien mener cette mission (Voir tableau 7.3).
Page |
Chapitre 3 : Vision, Gestion de performance et Planification
Taille de lot DATE

Indicateur Défauts Aspect
VL :..............................LW JJ/ MM /2014 PROJET LEAN MANUFACTURING
PL :..............................LW
VL
Peinture Cautérisation Décalage M.Matière Serabex Arrachement Bavures Rainurage Epaisseur Perçage
Abrasif
LW
PL
LW
Tableau 8.3 : Contrôle des nombres des défauts

d’aspect
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A l’aide d’un fichier Excel [Annexe 4.3], on insère la valeur de chaque défaut afin de
calculer son taux et le représenter dans un graphique par la feuille de calcul. Ce dernier
est affiché, chaque matin lors de la RQP, pour analyser les causes de variation.
Par exemple, les ré sultats du mois d’Avril sont repré sentés dans les figures ci-dessous.
 Pour les plaquettes VL
100%
Indicateur Avril
80%
60%
40%
20%
0%
234578910 1415 1617 1819 2123 2425 2628 30

Peinture Cautérisation Arrachement Epaisseur
Décalage Bavures Perçage
Manque de matière Rainurage
Serabex
Figure 11.3 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Avril)
 Pour les plaquettes PL
100% Indicateur Avril
80%
60%
40%
20%
0%
124789101415171819212425282930
Peinture Cautérisation Abrasif Rainurage Décalage Arrachement Epaisseur
Manque de matière Bavures
Perçage
Figure 12.3 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Avril)
N.B : Les jours omis sont des week-ends ou des jours hors production.
Page |
Après la visualisation de ces ré sultats, nous avons constaté que les défauts liés à la
peinture, les bavures et le manque de matière sont majeurs .Donc, ils nécessitent plus
de diagnostic et surveillance.
Alors, pour approfondir notre étude, on a décortiqué les dé fauts de peinture, avec
l’accompagnement des contrô leurs, en sous-ensembles de défauts. Ces derniers sont
représentés dans l’annexe [Annexe 5.3].
La figure 13.3 représente le diagramme PARETO de ces sous-ensembles (Données

prises le 15/04/2014).
Figure 13.3 : Diagramme PARETO des défauts de peinture
Suite à ce diagramme, nous constatons que trois problèmes sont les plus critiques et
causent jusqu’au 85% des défauts de peinture. Ces causes sont : les bulles, la surcharge
et le manque de peinture sur les plaquettes.
Afin de connaitre les sources qui mè nent aux différents dé fauts de peinture, vu qu’elle
est la plus prépondérante, nous nous réunissons, avec l’équipe du projet pour se mettre
d’accord sur les causes susceptibles de produire ces problèmes, dans une réunion de
Brainstorming. Ces causes ont été recensées sous forme de diagrammes d’ISHIKAWA.
Les figures 14.3 et 15.3 repré sentent les diagrammes d’Ishikawa pour les bulles et la
surcharge de peinture.
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Figure 14.3 : Diagramme Ishikawa des bulles de peinture
Figure 15.3 : Diagramme Ishikawa de la surcharge de peinture
Les autres diagrammes sont représenté s dans le document annexe [Annexe 6.3], ainsi
qu’une cartographie de la cabine de peinture [Annexe 7.3].
Une fois les ateliers de vision sont terminé s et les revues sont mises en place, une
planification tactique de mise en œuvre doit ê tre élaborée.
Un PMOT est un ensemble d’actions et de tâ ches qu’on va mettre en place, pour que
notre transformation Lean atteigne la situation future. Il est le fruit de brainstorming
fait au cours des ateliers de vision et des revues de performance.
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Ce plan contient des leviers d’amé lioration sur 4 mois. Il est utilisé dans les revues
d'avancement pendant la phase de mise en œuvre et mis à jour après l’exécution de chaque
action.
Le diagramme GANTT, présenté dans la figure 16.3, regroupe les différentes actions
programmées. Il prend en compte le système opérationnel en premier lieu, l’infrastructure
de management et en dernier lieu l’é tat d’esprit et de comportement.
Page |
Page |
Figure 16.3 : Macro-planning de la mise en œuvre
Suite à la planification, une structure robuste de la revue du projet, comprenant

l’exé cution des actions et la mise à jour du planning, doit être é tablie.
Pour la réussite de la mise en œuvre des leviers d’amélioration, il faut :
 Confirmer les ressources chargées de la mise en œuvre ;

 Définir des actions spécifiques pour chaque service et chaque poste ;
 Engager les parties prenantes (par exemple, par des validations) ;
 Suivre la variation des ICP en parallèle avec les changements appliqués ;
 Communiquer les changements auprès de toute personne concernée.
Conclusion
Dans ce troisième chapitre, nous avons commencé par lancer les ateliers de vision afin
de dé gager les leviers d’amélioration des différents niveaux. Ensuite, nous avons fait une
formation permettant de bien maitriser les outils de ré solution des problèmes à savoir les
5 pourquoi .Puis, nous avons démarré la RQP et la RFP. En effet, elles nous ont aidé à
bien mener notre mission. Entre autre, Nous avons élaboré un ICP contenant les dé fauts
qui influencent l’aspect visuel des plaquettes et extraire les différentes problèmes causant
les défauts de peinture. Enfin, nous avons dressé un macro-planning détaillé contenant
toutes les actions qu’il faut mettre en place pour ré ussir la transformation Lean.
Dans le chapitre suivant, nous allons dé marrer les chantiers de la mise en œuvre des
actions, le traitement des irritants et le déploiement des 5S et la SMED, ainsi que la
réalisation des modes opératoires standardisé s et l’instauration de l’autocontrô le qui vont
nous permettre de réduire le gaspillage.
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CHAPITRE 4
MISE EN ŒUVRE DES LEVIERS

D’AMELIORATION
1. Lancement des groupes de travail

2. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau de la peinture
3. Amélioration de l’aspect des plaquettes au niveau moulage
4. Actions réalisées pour les processus étuvage et rectification
5. Mise en œuvre des actions pour la manutention et l’aspiration
6. Traitements des irritants
7. Maintenance préventive
8. Création d’un tableau d’affichage KAIZEN
9. Déploiement du chantier 5S
10. Impact des actions sur l’indicateur des défauts d’aspect
11. Déploiement du chantier SMED
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Chapitre 4 : Mise en œuvre des leviers
Introduction
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer la mise en œuvre des actions en

construisant des groupes de travail. En fait, nous allons diviser notre équipe en cinq
groupes, chacun a des problèmes sur lesquels va mettre en place les leviers d’amélioration
afin d’atteindre ses objectifs. D’abord, le premier groupe va mettre en œuvre les actions
concernant la peinture, le deuxiè me groupe va focaliser sur les actions concernant les
bavures et le manque de matière. Ensuite, Le troisième va se concentrer sur tous les
é léments qui facilitent le flux de la manutention ainsi que la ré implantation de la ligne.
Puis, le quatriè me va dé ployer les chantiers 5S, SMED et é laborer des modes
opé ratoires sur la base d’une observation active sur le terrain menant ainsi à uniformiser
les manières de réaliser les opé rations et mettre en place l’autocontrô le(Jidoka). Enfin,
la mission du cinquième groupe est d’organiser des séances de formation et de
sensibilisation afin de parvenir à la pé rennisation des actions mises en œuvre.
Le tableau ci-après représente les groupes de la mise en œuvre et les problématiques

sur lesquelles va travailler, les personnes avec les noms en gras sont les leaders des
groupes :
Groupe Chantiers de transformation Membres du groupe
HAMICH- JOUNAID-ALBOUAMRI-
Groupe 1 Peinture-Autocontrô le –Standard. RICHAOUI-AZOUZI-FETTAH-
KASBAOUI.
Bavures -Manque de matiè re- BATIOUA- JOUNAID-ABOUANANE-
Groupe 2 Etuvage - Rectification-Rainurage- ZIRARI-KASBAOUI-ERRAJA-KOUKI-
Autocontrô le-Standard. YASSAMI.
Groupe 3 Manutention-Aspiration - HAMICH- JOUNAID -AZOUZI-
Traitements des irritants-Facilities- MARSSOUD-02 CHAUDRONNIERS.
Ré implantation (long terme).
Groupe 4 Kaîzen -5S-SMED –Standard. JOUNAID-CHARKAOUI-HARRAG -
RICHAOUI-ZIRARI.
Groupe 5 Reconnaissance, Ecoute CHAHID-HAMICH-BATIOUA-

et motivation du CHERKAOUI-FARRAGH.
personnel.
Tableau 1.4 : Groupes de travail pour la mise en œuvre des actions
Page | 81
Avant de commencer notre travail, on a décortiqué le macro-planning selon ces

groupes de travail. Au début et à la fin de chaque action, le leader du groupe mis à jour
le planning et valide l’action avec la direction.
Ces réunions sont des points d’avancement avec la direction.
Mardi Mardi Mardi Mardi Mardi Mardi Mardi Mardi Mardi

15/04 22/04 29/04 06/05 13/05 20/05 27/05 03/06 10/06
G1- G2 10h à 12h 10h à 12h 10h à 12h
G3 - G4 10h à 12h 10h à 12h 10h à 12h
G5 10h à 11h 10h à 11h 10h à 11h
Tableau 2.4 : Planning des réunions d’avancement
Afin de minimiser les défauts de peinture et suite à un brainstorming avec l’équipe de

la maintenance, des actions ont été réalisés pour rendre la cabine de peinture capable et
en bon état. La première consiste à vérifier le bon fonctionnement des buses, du
servomoteur qui manipule les bras et des filtres de poussiè re. La deuxième est la remise
en marche des moteurs créant les rideaux d’air au niveau du four de convection pour qu’il
soit figé , réglage de la vitesse et la température et de la planéité du tapis transporteur.
Une action de poka yoké se manifeste dans la définition de la zone de mise des plaquettes
à l’entrée de la cabine pour éviter la surcharge due au mouvement de secouage des bras
aux extrémités.
Actions réalisées
Le tableau 3.4 présente la plupart des actions ré alisées dans la cabine de peinture.
Page | 82
Nettoyage des filtres de la poussière
Remise en état des moteurs des rideaux d’air en amont et en aval du four
Nettoyage et remise en état des buses
Nettoyage systématique de la cabine de peinture et remise en état des lampes

fluorescentes
Page | 83
Remise en état et éloignement des bras l’un de l’autre
Définition des zones de mise des plaquettes à l’entrée de la cabine de peinture
Changement du tapis métallique et réglage de sa planéité - Revêtements des moteurs
Remise en état de l’armoire de contrôle
Tableau 3.4 : Actions réalisées au niveau de la cabine de peinture
Page | 84
Pour la zone moulage, on a mis en œuvre les actions suivantes :
 Sensibiliser les opérateurs par l’importance de l’autocontrô le ;

 É laborer un document contenant les consignes à faire au cas d’apparition des
dé fauts d’aspect. (Voir tableau 4.4).
PROJET LEAN MANUFACTURING
AUTOCONTROLE
Consignes à faire
 Veuillez arrêter la machine LEIN WEIBER dans les cas suivants :
Présence des BAVURES sur le support :
MANQUE DE MATIERE au niveau des emprunts :
Recommandations :
 Veuillez informer le service maintenance immédiatement ;
Après l’intervention de la maintenance, veuillez faire un essai :

 Si la présence des bavures n’est pas détectée, lancer la production.
 Sinon, veuillez laisser la machine dans l’état d’arrêt
Visa Responsable Visa Responsable Visa Responsable Visa
progrès : Qualité & RD : Production : Directeur d’usine :
M.HAMICH H.BATIOUA S.CHARKAOUI M.FARAGH
Tableau 4.4 : Document d’autocontrôle au niveau moulage
Page | 85
Afin de suivre la température dans l’é tuve, on a é laboré la carte cuisson suivante :
Carte de Cuisson Plaquettes
N° Cuisson N° Etuve Chargement Déchargement

DateHeure DateHeure
Programme N° : 1 9203 PL LW (u) 6 heures de 50 à 200 °C

9205 PL LW (s) 5 heure à 200 °C
9201 PL LW (w)
T °C
220
210
200
190
180
170
160
150
140
130
120
110
100 PIECES ETUVEES
90 O FRéferencesQualité
80
70
60
50
40
30
20
10
1 2 3 4 5 67 89 10 11 Heures
Heure Nom Visa
N° 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Observations
Visa Contrôleur
Figure 1.4 : La carte cuisson des plaquettes
 Utilité de la carte cuisson
Pour chaque qualité, le technicien recherche et développement du laboratoire effectue

des tests sur la machine d’essai afin de déterminer l’é volution de la température dans le
temps. Le contrô leur d’encours vérifie à chaque 3h la température de l’étuve et l’enregistre
dans la carte cuisson. Donc cette carte permet le suivi de la température afin d’éviter les
non-conformités des fissures.
Page | 86
2.4.1 La rectifieuse linéaire
Afin de rendre le processus de la rectification liné aire capable et suite à un

brainstorming avec l’équipe de la maintenance, deux actions ont été réalisées. La première
consiste à vé rifier le bon fonctionnement des lames et ré parer les lames défectueuses,
et la deuxième concerne la maîtrise du ré glage des moteurs de la machine.
Action 1 : Les lames de la machine.
Ce sont des supports qui portent les plaquettes à rectifier, ils permettent de bien fixer
le produit et de l’orienter dans les rails.
Figure 2.4 : Les lames de la rectifieuse linéaire
Les rails se constituent de 28 lames, l’action réalisée consiste à vérifier la bonne

fixation des lames sur les rails et remplacer celles qui sont défectueuses.
Les étapes du travail sont :
 Vérifier la bonne fixation des lames ;

 Numéroter les lames de 1 à 38 ;
 Positionner chaque plaquette sur chaque lame ;
 Dé marrer la machine ;
 Mesurer l’é paisseur en huit points.
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Figure 3.4 : Les 8 points de prise des mesures de l’épaisseur
Action 2 : Réglage moteurs.
La rectifieuse liné aire se constitue de deux moteurs, moteur é bauche pour le premier
passe et moteur finition pour avoir l’épaisseur finale.
Réglage moteur ébauche :

Il faut prendre pour l’ébauche une profondeur de passe entre 0.6 mm et 1mm.
Ré glage moteur finition :

Il faut laisser pour la finition une profondeur de passe entre 0.6 mm et 0.8 mm.
Figure 4.4 : Les moteurs d’ébauche et finition
Donc, les actions réalisé es à ce niveau nous a permis de rendre le système capable et
minimiser les dé fauts de rainurage et de rectification linéaire.
2.4.2 Les rectifieuses circulaire & Gustina
Afin de rendre le processus de rectification Circulaire et Gustina en bon é tat, trois

actions ont é té réalisé es :
 Changer la meule ;
 Mettre en place un standard ;
Page | 88
 Mettre en place des toboggans pour éliminer la chute des plaquettes afin de
diminuer les dé fauts d’arrachement.
Action 1 : Changement de la meule.
Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse
Action2 : Mise en place de l’autocontrôle.
Cette action consiste à élaborer un standard concernant les positionnements corrects

et incorrects des plaquettes dans les rectifieuses.
PROJET LEAN MANUFACTURING
Consignes à faire
Positionnement correcte des plaquettes Positionnement incorrecte des plaquettes
Positionnement incorrecte des plaquettes Positionnement incorrecte des plaquettes

Visa Responsable Visa Responsable Visa Responsable Visa Directeur
progrès : Qualité & RD : production : d’usine :
Tableau 5.4 : Standard au niveau des rectifieuses
Page | 89
Mise en place des toboggans à la sortie des rectifieuses.
Figure 6.4 : Toboggans mis à la sortie des rectifieuses
Pour rendre le flux de la manutention clair et fluide, les actions suivantes sont mises
en œuvre :
Confection des chariots pour les plateaux Serabex
Confection de trois chariots pour Abral (un par équipe)
Page | 90
-Adaptation des paniers par rapport aux transpalettes zone usinage

-Confection des chariots pour faciliter la manipulation par les operateurs
Réaliser d'autres chariots PL pour une bonne gestion: mélange des références
au niveau de l'opération
Tableau 6.4 : Actions réalisées pour la manutention
Pour rendre l’aspiration plus efficace, au niveau de ligne, afin d’éliminer la poussière
et les grains métalliques, les actions suivantes ont é té réalisé es.
 Remise en état de l’aspiration sur le parc LW ;

 Augmentation du jet d’air pour pouvoir éliminer les grenailles au niveau de
des postes de la zone usinage ;
 Rendre plus efficace l’aspiration au niveau des rectifieuses.
Revoir la qualité des conduites d’aspiration : Fuites de la poussière
Tableau 7.4 : Actions réalisées pour l’aspiration
 Mise en place d'un convoyeur pour la cautère à gaz : Eliminer la chute libre
des plaquettes.
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Amortissement des préformes
Tableau 8.4 : Mise en place des bandes d’amortissement
Le fait de traiter les irritants crée efficacement une culture d’amé lioration continue
dans laquelle les ingénieurs proposent régulièrement des améliorations, car ils savent que
leurs suggestions seront prises en compte rapidement. En outre, la direction montre
son engagement sur les questions pratiques, les problèmes sont traités rapidement et
une réaction positive, sur la résolution des problè mes, motive les ingé nieurs.
Le tableau 9.4 récapitule quelques irritants traité s en relation avec l’ergonomie

du poste.
Avant Après
Application manuelle de l’agent démoulant Application automatique par la machine

Améliorer l’ergonomie du poste rectifieuse Gustina : Eliminer la rainureuse
Difficultés de chargement Amélioration de l’ergonomie du poste

Tableau 9.4 : Traitements des irritants
Page | 92
C’est une maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de

dégradation d’un bien ou d’un service rendu. Les activité s correspondantes sont
déclenchées selon un échéancier établi à partir d’un nombre prédéterminé d’unités d’usage
(maintenance systématique) et /ou de critère prédéterminés de l’état de dégradation du
bien ou du service (maintenance conditionnelle).
Parmi les principes de la maintenance pré ventive, on cite :
 Amé liorer la fiabilité du maté riel ;

 Garantir la qualité du produit ;
 Assurer la sécurité humaine.
Il est important de s’assurer que quelques principes de bonne conduite sont

respectés pour la réussite de l’application du programme de maintenance préventive
dont l’objectif est de maîtriser les pannes. Ces principes sont simples et primordiaux.
 Bien conduire
 Bien nettoyer
 Bien ré parer.
Le tableau d’affichage identifie une situation à améliorer et reflète le changement

souhaité. Il est affiché bien en vue dans un endroit accessible au travail et a recours aux
cartes pour faire circuler l'information basée sur des faits. Il facilite la communication
entre l'ensemble du personnel et les membres de l'équipe d'amélioration. Le tableau fait
passer le processus d'amélioration de l'abstrait des salles de réunion au concret du
plancher de travail. Le tableau d’affichage des opportunités d'amé lioration est constitué
de :
Cartes de faits jaunes consistent à expliquer le problè me relevé par l’opérateur

et donner brièvement les causes. Dans notre cas cette carte sera remplie par le
contrô leur en décrivant via la carte du contrô le la pré sence d’une cause assignable
entraînant une dérive du processus de fabrication puis par le chef d’équipe en
dé celant les causes probables de cette dé rive.
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Figure 7.4 : Carte jaune de faits
Cartes de solutions grises consistent à proposer des idées d’améliorations, des

recommandations, des mesures correctives ou des suggestions pour les problèmes
dé tecté s.
Figure 8.4 : Carte grise de solutions
Ces cartes sont collées par l’ensemble du personnel de la ligne sur un tableau de
grandeur adé quate, sur un mur localisé dans un endroit stratégique.
A partir des cartes de faits et de solutions, nous dressons le tableau d’affichage des
opportunités en suivant les étapes ci-après :
 Regrouper les cartes de faits (jaunes) dé crivant de diverses façons un même problème ;
 Reformuler clairement le contenu des cartes de faits (jaunes) ;
 Regrouper les cartes de solutions (grises) décrivant de diverses façons une même idée ;
 Reformuler clairement le contenu des cartes de solutions (grises).
Problème Solution
Tableau 10.4 : Tableau d’affichage des opportunités
A partir de ces données, nous pouvons établir un tableau de suivi des idées
d’amélioration :
 Dé signer pour chaque problème des idé es d'amélioration par un Brainstorming ;

 Dé finir pour les idées le "Qui ?", "Quoi ?" et le "Quand ?" ;
 Faire le suivi des actions ré alisées.
 Porter au tableau les idé es à évaluer plus tard (moyen et long terme) que l'on
traitera après.
Page | 94
Solution Idée d’amélioration Qui Quoi Quand Actions réalisées
Tableau 11.4 : Affichage de suivi des idées d’amélioration
L'avantage principal de cet outil est que le tableau d'affichage permet à tous de se
débarrasser de ses problèmes et de ses solutions en sachant que tout est noté et que l'on y
reviendra. Ceci libère donc le personnel pour qu'il puisse entamer le processus Kaïzen
étape par é tape sans idé es préconçues.
Le tableau suivant fait un petit rappel des 5S :

1S Sé parer ce qui est né cessaire de ce qui ne l'est pas et jeter ce qui est inutile !
2S Chaque chose à sa place et une place pour chaque chose ! Placer ce qui est né cessaire
dans des lieux accessibles à tous. Dé finir la maniè re d’ordonner ce né cessaire
3S Nettoyer les installations. Déterminer les causes de salissures et y remédier
4S Etablir des règles de travail. Formaliser le rangement et les gammes de nettoyage
5S S'habituer à appliquer le 5S, respecter les rè gles de l'atelier et continuer d’amé liorer !
Tableau 12.4 : Rappel des 5S
L’application de la démarche 5S est indispensable pour la réussite de la

transformation Lean. Alors, la procédure des 5S est déjà adoptée mais durant nos visites
dans la ligne, on a remarqué quelques dépassements dans ce cadre. De ce fait on a
réalisé un audit qui a comme but d’identifier les diffé rents dépassements de la
procédure.
Le tableau 13.4, page 96, présente les résultats de l’audit.
D’après les ré sultats obtenus, on a pu constater que malgré l’application des 5«S» au
sein de la ligne plaquettes, il y’a des anomalies nécessitant plus d’intervention, surtout
en ce qui concerne le rangement, le suivi et la standardisation des consignes, pour cela
on a pensé d’élaborer une fiche de sensibilisation et de rappel de ses règles afin de
maintenir un haut niveau de propreté et de rigueur au niveau de la ligne de production.
On propose aussi d’effectuer des audits mensuels vérifiant l’application de 5S pour
assurer une amélioration continue de l’état de la ligne.
La figure 9.4 présente la fiche de sensibilisation suggéré e (Voir page 97).
Page | 95
Fiche suivi des 5S Date Ligne

02/06/2014 PPL-PVL
DEBARASSER : 1èr S Non Oui Observation
Absence sur poste de travail de composants +
inutilisé s
Absence de dé chets sur poste de travail +
Absence d'outillages inutilisés sur la ligne +
Existence des matériels utiles + Absence des é tiquettes et les
(outils, composants, documents) stylos, les opé rateurs se
trouvent obligé es de les partager
RANGER : 2ème S Non Oui Observation
Les emplacements de tous les é quipements +
sont tracé s
Tous les paniers sont dans des emplacements + Les paniers des plaquettes
identifié s sont partout dans la ligne.
Pas d'effets humains visibles aux postes de +
travail
Tous les documents sont dans les + Les fiches suiveuses ne sont pas
emplacements mises dans leur place
approprié e.
NETTOYER : 3ème S Non Oui Observation
Absence totale des dé chets sur le poste de + Surtout les déchets
travail
Absence de saleté sur le poste de travail + Machines marqué es par des
stylos ou de la cré e.
Absence de saleté sur le sol +
Absence de saleté dans les boîtes de +
rangement
STANDARDISER : 4ème S Non Oui Observation
Le personnel est conscient des consignes. +
+ Le management visuel n’est
Privilégier un management visuel pas respecté :
à l’absence d’un outillage
l’opé rateur utilise les outillages
appartenant à un autre poste
La zone est dotée d'un panneau 5S + Absence d’une fiche de
sensibilisation
Tout objet a son emplacement dé signé +
RESPECTER : 5ème S Non Oui Observation
Le personnel porte la tenue spéciale + Les opé rateurs et les techniciens
aux postes (combinaisons, gants, n’utilisent pas en général les
masques...) gants et les masques
Les plans d'action sont à jour et suivis + Tendance à revoir les normes
5S lorsqu’il y a une visite client
Pas de nourriture sur le lieu de travail +
Tableau 13.4 : Fiche check liste des règles 5S
Page | 96
Figure 9.4 : Affiche rappelant les règles des 5S
Dans le même cadre, on a é laboré des fiches standardisées pour les postes sensibles
de la ligne (Voir standard 5S zone moulage LW [Annexe 1.4]).
Le tableau 13.4, dans la page suivante, montre des actions réalisé es dans les zones de
la ligne plaquettes.
Page | 97
Traçage des zones de mise des chariots
Les plaquettes contrôlées sont mises dans des grandes boites pour soulager l’allée
Nettoyage quotidien des zones et affichage des améliorations
Tableau 14.4 : Quelques actions réalisées dans le chantier 5S
Après la mise en œuvre des actions précédentes, les pourcentages des défauts
d’aspect sont diminués de 40% à 50%. Ce qui génè re une diminution des taux de
reprises de 20% à 30%. Les résultats du mois de Mai permettent de voir ce changement
radical. Elles sont représentées dans les figures 14.4 et 15.4.
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100%
Indicateur Mai VL
80%
60%
40%
20%
0%
3 5 6 7 8 9 10 12 13 14 16 17 19 20 22 23 24 26 27 28 29 30 31
Peinture Cauté risation Dé calage
Manque de matiè re Serabex Arrachement
Bavures Rainurage Epaisseur
Figure 10.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PVL(Mai)
 Pour les plaquettes PL
Indicateur Mai PL
100%
80%
60%
40%
20%
0%
5 6 8 9 10 12 13 14 16 19 20 22 23 26 28 29 30 31
Peinture Cautérisation Décalage Manque de
matière Abrasif Arrachement Bavures Rainurage
Epaisseur Perçage
Figure 11.4 : Evolution des pourcentages des défauts d’aspect pour PPL(Mai)
« Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. » (Norme AFNOR NF X50-
310). Cette mé thode se traduit généralement par un changement rapide d’outils
permettant de minimiser le temps d’arrêt d’un moyen de production pour passer d’une
fabrication à une autre. La méthode SMED s’attaque donc aux temps de changement
d’outils, habituellement considérés comme un mal nécessaire, afin de les réduire à des
temps à un chiffre.
Page | 99
Le temps de changement de fabrication est le temps qui s’écoule entre la dernière bonne
pièce qui lui précède et la première bonne pièce qui le suit. Il ne s’agit pas uniquement du
temps de réglage propre de la machine ou de l’équipement mais du temps pendant lequel
la machine ne produit pas.
Très souvent ce changement d’outils classique s’effectue de la manière suivante (figure

16.4) et se comptabilise depuis la dernière pièce bonne fabriquée.
Démontage Montage Réglages Essais
Figure 12.4 : Etapes d'un changement d'outil classique
La progression de la démarche est dé finie sur la figure 17.4.
Réduire Analyser
Covertir Dissocier
Figure 13.4 : Démarche suivie au cours du chantier SMED
Phase 1 : Analyser
Cette é tape de la dé marche, qui est trè s importante, va nous conduire à établir un
premier standard de ré férence, à partir duquel, on peut mesurer la ré ussite de la méthode
S.M.E.D. Le tableau 14.4 illustre les résultats de cette observation au cours d’un
changement de moule de la presse LW.
Page |
N° op Opération Durée (mn : s)

1 Se dé placer pour prendre le gerbeur 5 :00
2 Dé monter les é crous et les goupilles de la moule 5 :07
3 Avancer le gerbeur vers la moule dé monté e 00 :20
4 Glisser la moule vers le gerbeur 00 :15
5 manutentionner la moule vers les étagères 2 :20
6 Prendre la nouvelle moule avec le gerbeur 3:20
7 Contrô ler et accepter la moule 10 :00
8 Se déplacer vers la presse 3 :30
9 mesurer le jeu entre la moule et la position de fixation 5 :00
10 Graisser la moule et le support 1 :00
11 Glisser la nouvelle moule vers la presse 00 :25
12 Ajuster et centrer la moule 1 :05
13 Fixer les é crous et les goupilles 4 :45
14 Vé rifier le centrage de la moule 5 :16
15 Nettoyer la moule 1 :10
16 Lancer l’essai de la presse 11 :50
Total 61 :01
Tableau 15.4 : Résultats de l'observation de l'opération de changement de moule
Après la réalisation de ce tableau, on constate que ce premier standard de référence

pour l’opération de changement des moules de travail, fixe la duré e de l’opération
de changement de 1h 1mn. Cette intervention se dé roule suivant la succession des
opérations ci-dessus. Il est à signaler que toutes ces opé rations s’effectuent dans le
même ordre sur les autres presses.
Phase 2 : Dissocier
Les opé rations préalablement identifié es se ré partissent en deux catégories :
 Opérations internes : Eléments de travail qui doivent ê tre effectués lorsque la

machine est à l'arrêt.
 Opérations externes qui peuvent être réalisé es sans arrêt de production
(Préparer les outils, déplacer les outils et matériaux vers la machine, nettoyer
et vérifier ...).
Cette phase va consister à repé rer les opé rations internes et externes et à
externaliser des opé rations internes qu’on peut les faire sans arrê ter la machine. Le but
est de ré aliser en temps masqué par rapport à la ligne en marche, les opérations
externes. Il s'agit principalement d'opérations de préparation (Outils, accessoires, moyens
de manutention). Ceci se réalise via une optimisation de l'organisation du changement
d’outil. Les solutions mises en place ne requiè rent que du bon sens et de la logique.
En effet, suite à une analyse de ces diffé rentes opérations listées dans le 15.4, on
remarque que plusieurs actions peuvent ê tre réalisé es avant l’arrê t de la ligne pour le
Page |
changement telles que le contrô le d’acceptation des moules qui est une opé ration qui
consiste à vérifier l’état de la moule à insérer par le chef d’é quipe de production. Plus
concrètement, il réalise un contrô le de ses paramètres (planéité , épaisseur…), puis mesure
le jeu entre la moule et son support et commence le graissage. Toutefois ces opérations à
la fois longues et importantes, pourront se faire bien avant l’arrêt de la ligne. Par exemple,
le chef d’équipe peut ne pas valider une moule et par la suite on perdra beaucoup de temps
à la déplacer et la changer par une autre bonne. Ceci suppose qu’il y a déjà une qui est
disponible, chose qui n’est pas souvent sû re. Par conséquent ces tâ ches de vérification des
moules de LW et celle du déplacement vers les étagères deux fois devront être
externalisées, et permettront ainsi de gagner 19 mn 20 s sur le temps de changement de
série.
Phase 3 : Convertir
Il s’agit lors de cette étape d’agir sur les opé rations internes pour les transformer en
opérations externes lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué.
Il devient indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations
internes en opérations externes. L'objectif est de réduire au maximum le nombre
d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt de la production.
Dans notre cas, aprè s avoir externalisé l’opération d’acceptation des moules, il convient
de chercher maintenant des opérations internes pouvant se faire pendant que la ligne est
en marche. Dè s lors nous avons trouvé qu’il est plus raisonnable d’avoir la nouvelle moule
à insérer déjà introduite sur une table de changement [Annexe 2.4]. Ceci va diminuer les
déplacements vers les étagères afin de changer la moule. Par conséquent cette solution
générera un gain de 3 mn 20 s.
Phase 4 : Réduire
Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser le temps
de changement de l’outil. Elle recherche des gains de temps aussi bien au niveau des
opé rations internes, qu'au niveau des opé rations externes.
Afin de ré ussir cette dernière é tape, il faut prendre en considé ration les
qualifications et le nombre d’opérateurs. Le travail en parallèle, dit aussi le travail à
plusieurs, permet de fixer un nombre d’opé rateurs optimal pouvant réaliser le
changement dans les meilleures conditions et en une duré e minimale, ceci a pour effet
de réduire les déplacements inutiles. Ainsi, une opération demandant plusieurs minutes
à un seul homme, peut ê tre ré alisée en une durée infé rieure si on double les hommes.
Page |
Conclusion
Dans ce dernier chapitre, on a présenté les diffé rentes solutions appliquées pendant
la phase de la mise en œuvre afin minimiser les défauts d’aspect, notre principal sujet.
D’abord, on a commencé par la mise en œuvre des actions liées aux défauts issus de la
cabine de peinture. Puis, on a affiché des consignes et standards pour minimiser les
défauts des bavures et le manque de matiè re, sur les plaquettes dans la zone moulage
LW, et sensibiliser les opérateurs de l’importance de l’autocontrô le. En outre,
l’application des solutions d’amélioration, pour les étuves et la rainureuse, a minimisé
les défauts des fissures et de rainurage. Ensuite, un grand travail a été exercé pour
faciliter la manutention, renforcer l’aspiration et minimiser l’arrachement des
plaquettes. Dans le même cadre, Le déploiement du chantier « 5S » a participé à
l’amélioration des conditions de travail et la motivation des opérateurs via un espace de
travail propre et sécurisé. Enfin, pour minimiser le temps de changement de série, on a
réalisé un chantier SMED sur l’opération de changement des moules. Cette action a
mené à des résultats quantitatifs réduisant le temps de changement de 32%.
Page |
Conclusion
Conclusion générale
Ce projet, effectué au sein de SIPROF avait pour objectif l’amé lioration des
performances de la ligne plaquettes selon la démarche du LEAN Manufacturing. Il
s’inscrit ainsi dans le cadre de la stratégie de l’entreprise à réussir sa transformation
LEAN initiée par INMAA.
Dans le premier chapitre, nous avons présenté SIPROF, le contexte et les objectifs du
projet. Par la suite, nous avons enchaîné par une étude bibliographique des outils
méthodologiques utilisés.
Dans le second chapitre, nous avons fait une collecte de données liées au TRS de la
ligne, à la productivité, aux pourcentages des rebuts et reprise et à l’analyse des
déplacements, afin de diagnostiquer notre systè me.
À travers le troisiè me chapitre, nous avons détaillé les ateliers de vision qui nous ont
permis de recenser les causes racines et proposer des leviers d’amélioration. Alors nous
avons commencé par présenter la synthèse de la vision. Puis nous avons fait une formation
concernant la mé thode de résolution des problèmes et commencé les revues de
performance. Enfin, nous avons élaboré notre plan d’actions.
Le dernier chapitre a détaillé le déploiement des chantiers d’amélioration. Le

premier a concerné la mise en place des actions destinées à diminuer les défauts de
peinture, le deuxième a été concentré sur l’é limination des bavures et du manque de
matière sur les plaquettes. Le troisième a mis en place la majorité des actions de
manutention et aspiration. Le quatrième a déployé des efforts pour l’application des 5S
et de la SMED. Ces améliorations ont permis non seulement de ranger les outils et les
pièces de rechange et identifier les emplacements des objets et des zones, mais aussi à
motiver les opérateurs et à améliorer leurs conditions de travail. De leur cô té, l’application
des modes opératoires réalisés sur le terrain éliminera la variabilité dans les manières
de réaliser les opérations et aussi assurera le bon déroulement des actions.
Les résultats de ce projet en cours, ont permis ainsi d’atteindre les objectifs du cahier
de charge et ceci s’est concrétisé comme suit :
 Une ligne bien organisée, zones identifié es, conditions de travail sécurisées ;
 Opérateurs motivé s et engagés ;
Page |
Conclusion
 Une diminution du taux de reprises de 30% après la mise en place des actions
d’amélioration ;
 Des modes opé ratoires réalisé s sur les différentes opé rations de la ligne ;
 L’application du SMED a permis de réduire le temps de changement des
moules de 32%.
Et comme conditions pour la ré ussite du projet, il est nécessaire de continuer le

travail sur le plan de la mise en œuvre et estimer ses gains. Par ailleurs, les services
production et chaudronnerie doivent continuer la réalisation des actions définies. De
même le service qualité doit poursuivre son plan d’action et pé renniser les actions
réalisé es visant à diminuer les non-conformité s des défauts d’aspect. Aussi, le service
maintenance doit appliquer des plans préventifs sur tous les postes de la ligne. De plus,
il est né cessaire de former les opérateurs sur l’amélioration continue et modes
opé ratoires.
Page |
Bibliographi
Bibliographies
 A.COURTOIS, M.PILLET et C.M. BONNEFOUS : « Gestion de production »,
Editions d’Organisation, 4è meé dition 2003.
 C. HOHMAN : « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants »,
Eyrolles, 2005.
 K. ISHIKAWA : « La Gestion de la qualité », Dunod, 2007.
 C.ROUSSEAU : « Le Lean Manufacturing », 2013.
 S. SHINGO : « Le système SMED », Editions d'Organisation, Paris, 1987.
 J.WOMACK et D.JONES : «Système Lean : Penser l'entreprise au plus juste»,
Pearson, 2è me édition, 2012.
 AFNOR, Norme AFNOR NF X50-310.
 INMAA, « Diagnostic », module 1, INMAA, 2014.
 INMAA, « Vision et gestion de performance », module 2, INMAA, 2014.
 INMAA, « Mise en œuvre », module 3, INMAA, 2014.
 http://leleanmanufacturing.com/ , Dernier Accè s le 09/04/2014.
 http : //siprof.ma, Dernier Accès le 10/05/2014.
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Vdocuments - MX - Rapport Pfe v1

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« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé,

Merci à vous d’être toujours présent pour faire mon bonheur.

A ma sœur Meryem, mon frère Youssef et mon oncle Abdelkrim

Cependant, je tiens à présenter mes sincères remerciements et mes profondes

À Mr.HAMICH Mustapha le responsable maintenance et progrès du projet,

À Mr.CHARKAOUI, le responsable de production, pour sa contribution dans le

À Mme. LAKHNATI Ghizlane, encadrante pédagogique à l’ENSA, pour

À toutes personnes parmi le personnel de SIPROF qui a participé de près ou de

Je ne saurai oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de l’Ecole

En somme, ce projet a enregistré des gains qualitatifs en termes d’amélioration de

Mots clés : LEAN Manufacturing ; plaquette frein ; Défaut d’aspect ; Manutention ;

Keywords: LEAN Manufacturing ; brake pads; visual appearance defect; Handling

Liste des acronymes

ANPME Agence Nationale des Petites et Moyennes Entreprise

INMAA Initiative Marocaine d’Amélioration

SIPROF Socié té Industrielle des Produits de Friction

TRS Taux de Rendement Synthé tique

OEE Overall Equipment Effectiveness

PME Petites et Moyennes Entreprises

SO Système Opé rationnel

EEC Etat d’Esprit et de Comportement

PVL Plaquettes Véhicules Légè res

PPL Plaquettes Poids Lourds

VL Véhicules Légè res

RQP Revue Quotidienne de Performance

RFP Revue de Fin de Poste

PMOT Planning de Mise en Œuvre Tactique

AFNOR Association Française de Normalisation

ICP Indicateur Clé de Performance

SMED Single Minute Exchange of Dies

VSM Value Stream Mapping

ISO International Organization for Standardization

JIDOKA Un des piliers du système de production de Toyota, son objectif

IRRITANT Un élément qui perturbe l’opérateur au cours de son exercice.

ICP C’est indicateur de performance, simple, mesurable,

POKA YOKE C’est un concept lancé par l’ingénieur Shigeo Shingo de

MUDA L’ensemble des activité s improductives à savoir la

GANTT Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en ordonnancement

Liste des figures

Figure 1.1 : Usine de SIPROF.................................................................................................................................... 19

Figure 5.4 : la meule de la rectifieuse............................................................................................................................ 89

Liste des tableaux

Tableau 1.1 : Fiche signalétique...................................................................................................................................... 20

Table des matières

Liste des acronymes................................................................................................................................................................. 8

1.2 Analyse du systè me opé rationnel................................................................................................................ 42

8. Création d’un tableau d’affichage en KAÏZEN..........................................................................93

C’est ce même contexte que connaît actuellement le secteur des industries

À travers le deuxième chapitre, nous décrirons le processus de fabrication des plaquettes

1. Présentation de l’organisme d’accueil

Implantée à Berrechid et spécialisé, depuis plus de 30 ans, dans la fabrication de

Grâ ce à une approche différencie par marché et la conclusion d’accords de

Figure 1.1 : Usine de SIPROF

Figure 2.1 : présence internationale

Dénomination sociale Société Industrielle des Produits de

Date de création 1979

Démarrage de la production 1981

Activité principale Production et commercialisation des

Garnitures de frein : 3800 tonnes

Capital 26 930 100 MAD

Effectifs 182(Hors temporaires)

Surface totale 24000 m²