Pife 2021

PROJET DE FIN D’ETUDESPRESENTE EN VUE D’OBTENIR
LEDIPLOME D’INGENIEUR D’ETATSPECIALITEGENIE

INDUSTRIEL ET PRODUCTIQUE
TRANSFERT INDUSTRIEL DE LAZONE MELANGE
Présenté par : Encadré par :

Benazza hussein
BOUWAB YASSIR Laazizi abdellah
Parrain Industriel :
Moulay Elkassem Mustapha
SIPROF
DEDICACES
Je dédie cet humble travail :
A mes chers parents,

Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer ce que vous
représentez pour moi.
A celle qui m'a donné la vie, le symbole de tendresse, qui s'est sacrifiée pour
mon bonheur et ma réussite, à celle qui me comprend le plus au monde, à
ma mère Najat
A mon père Bouchaib, école de mon enfance, qui a été mon ombre
durant toutes les années des études, et qui a veillé tout au long de ma
vie à m’encourager et à me protéger.
A vous, mes chers parents, je dédie ce modeste travail en témoignage de
mon profond amour. Puisse Dieu, le tout-puissant, vous préserver et vous
accorder santé, longue vie et bonheur.
A ma sœur Alaa, présente dans tous mes moments d’examens par leur
soutien moral, je vous souhaite un avenir plein de joie, de bonheur, de
réussite et de sérénité.
Je vous exprime à travers ce travail mes sentiments de fraternité
et d’amour.
Et la douce personne qui m’a marqué ma vie lhajja Fatna Je prie Dieu de la
bénir ma chère grande mère.
A mes chers amis Maha Abdelali , Benallou
En souvenir de notre sincère et profonde amitié et des moments

agréables que nous avons passés ensemble
A mes chers formateurs, sans aucune
exception. A tous les membres de la
direction de lENSAM Meknes.
A tout le personnel de SIPROF qui m’a bien aidé à atteindre mes objectifs.
Et à vous chers lecteurs.
I
Transfert industriel zone de mélange
REMERCIEMENTS
Je remercie d’abord Dieu pour ses bienfaits trop
souvent négligés.
Avec un esprit de respect, je profite de cette occasion

pour présenter mes sincères gratitudes à tous ceux qui
m’ont encouragé, conseille et aidé de près ou de loin à
réussir ce travail. Mes vifs remerciements sont ainsi
adressés à mon parrain industriel à SIPROF, M.
MUSTAPHA ELKACEM, DRH M. MIRI pour m’avoir
donné la chance pour effectuer ce stage au sein de
l’entreprise et à mon encadrant pédagogique, PR
HUSSAIN BENAZZA pour leur collaboration et leurs
directives précieuses durant le déroulement du projet.
Je voudrais de même, exprimer ma gratitude la plus

profonde au responsable du poste mélange M..Lmnawar,
responsable travaux chaudronnerie M.Azzouzi et opérteurs
de postes, qui ont sacrifié un temps précieux en vue de
m’expliquer les différentes procédures de production et me
faciliter la collecte des données.
Vers la fin, je tiens à remercier l’ensemble du jury pour

l’intérêt porté à l’évaluation de ce travail. Je remercie tout
le corps administratif et professoral de l ENSAM Meknes
pour la qualité de la formation offerte et leurs directives et
encouragements.
II
RESUME
Dans le but d’améliorer la compétitivité et pour garder sa part en marché la société

SIPROF décide de revoir sa structure organisationnelle et ses méthodes de travail en
transférant la zone mélange actuelle vers une zone nouvellement construite afin de minimiser
les différentes pertes au niveau de la chaîne de production. Dans ce sens, la gestion de la zone
mélange constitue l’un des leviers d’action auxquels s’intéressent les dirigeants d’entreprise.
Ce Projet de Fin d’études en génie industriel et productique intitulé « Transfert industriel

de la zone mélange », s’inscrit dans le volet d’amélioration et la maîtrise de la chaîne
production amont. Il vise à travers la nouvelle configuration de la zone mélange de la matière
première l’exploitation et l’augmentation de l’espace de stockage, l’amélioration des flux au
sein de la zone mélange et l’amélioration des opérations liées aux pesages de la matière
première ainsi la conservation d’un environnement en bon état au sein de la zone.
Pour bien mener ce projet, nous avons effectué un diagnostic de l’état actuel, pour
déduire les anomalies sur lesquelles nous allons nous focaliser, en déterminant les causes sur
lesquelles il faut agir à travers des actions correctives d’une part, et d’autre part en analysant
la fiabilité de la production afin d’éviter les contraintes dans la nouvelle configuration.
Vers la fin, nous avons réussi à faire L’aménagement optimal des installations qui
favorise un flux simple et sécuritaire reliant les personnes, la production en cours et
l’information. Autrement dit, il met en œuvre la meilleure disposition possible des trois
ressources suivantes : le personnel, les matériaux, les machines
les 2 premiers étapes de la démarche PDCA (La Roue de Deming) a été adoptée durant la
réalisation du présent travail vu la contrainte de délai du projet industriel de fin d’étude.
Mots clés : Lay-out, PDCA, zone mélange, MP, zone mélange, balance GP , pesage
III
ABSTRACT :
In order to improve competitiveness and to keep its market share, SIPROF decides to
review its organizational structure and working methods by transferring the current mixing
area to a newly built area in order to minimize the various losses at the level of the production
line. In this sense, the management of the mixing zone is one of the levers of action in which
business leaders are interested.
This Graduation Project in industrial and production engineering entitled "Industrial

transfer of the mixing zone", is part of the improvement component and the control of the
upstream production chain. It aims through the new configuration of the mixing zone of the
raw material to exploit and increase the storage space, the improvement of the flows within
the mixing zone and the improvement of the operations related to the weighing of the raw
material as well as the conservation of an environment in good condition within the zone.
To carry out this project well, we have carried out a diagnosis of the current state, to
deduce the anomalies on which we will focus, determining the causes on which we must act
through corrective actions on the one hand, and on the other hand by analyzing the reliability
of the production in order to avoid constraints in the new configuration.
Towards the end, we managed to make the optimal layout of the facilities that promotes a
simple and safe flow connecting people, ongoing production, and information. In other words,
it implements the best possible layout of the following three resources: personnel, materials,
machines.
the first 2 stages of the PDCA (The Deming Wheel) approach were adopted during the
realization of this work given the time constraint of the industrial project of end of study.
Tags: Lay-out, PDCA, mixing area, MP, mixing area, GP scale, weighing
IV
‫‪Transfert industriel zone de mélange‬‬
‫ملخص‬
‫من أجل تحسين القدرة التنافسية والحفاظ على حصتها في السوق‪ ،‬تقرر ‪ SIPROF‬مراجعة هيكلها التنظيمي وأساليب‬
‫عملها من خالل نقل منطقة االختالط الحالية إلى منطقة بنيت حديثا من أجل تقليل الخسائر المختلفة على مستوى خط‬
‫اإلنتاج‪ .‬وبهذا المعنى‪ ،‬فإن إدارة منطقة االختالط هي واحدة من أدوات العمل التي يهتم بها كبار رجال األعمال‪.‬‬
‫مشروع التخرج ه ذا في الهندسة الصناعية واإلنتاجية بعنوان "النقل الصناعي لمنطقة الخلط"‪ ،‬هو جزء من عنصر‬
‫التحسين والتحكم في سلسلة اإلنتاج ا‪ .‬ويهدف من خالل التشكيل الجديد لمنطقة خلط المواد الخام إلى استغالل وزيادة‬
‫مساحة التخزين وتحسين التدفقات داخل منطقة الخلط وتحسين العمليات المتعلقة بوزن المواد الخام وكذلك الحفاظ على‬
‫بيئة في حالة جيدة داخل المنطقة‪.‬‬
‫و لتنفيذ هذا المشروع بشكل جيد‪ ،‬قمنا بتشخيص الوضع الحالي‪ ،‬و استنتاج االختالالت التي سنركز عليها‪ ،‬و تحديد‬
‫األسباب التي يجب أن نعمل عليها من خالل اإلجراءات التصحيحية من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى من خالل تحليل‬
‫موثوقية اإلنتاج من أجل تجنب القيود في التشكيلة الجديدة‪.‬‬
‫وقرب النهاية‪ ،‬تمكنا من جعل التصميم األمثل للمرافق التي تعزز تدفق بسيط وآمن يربط الناس واإلنتاج المستمر‬
‫والمعلومات‪ .‬وبعبارة أخرى ‪ ،‬فإنه ينفذ أفضل تخطيط ممكن من الموارد الثالثة التالية ‪ :‬الموظفين والمواد واآلالت‬
‫تم اعتماد أول مرحلتين من نهج ‪( PDCA‬عجلة ديمينغ) أثناء تحقيق هذا العمل نظرا لضيق الوقت للمشروع‬
‫الصناعي لنهاية الدراسة‪.‬‬
‫العالمات ‪ ، PDCA ،Lay-out :‬منطقة خلط ‪ ،‬النائب ‪ ،‬منطقة الخلط ‪ ،‬مقياس ‪ ، GP‬الوزن‬
‫‪V‬‬
GLOSSAIRE :
Approvisionnement :Fonction consistant à se doter des composants nécessaires pour fabriquer.
Ceci inclut, le calcul et l'expression de besoin en composant, le dimensionnement et la gestion de
stocks, les manutentions jusqu'au poste de travail.
GANTT : Un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser

dans le temps les diverses tâches liées à un projet. Il permet de représenter graphiquement
l'avancement du projet.
QQOCCP : Outils qui servent à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions
: Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
SIPOC :Une technique ou une nomenclature permettant de modéliser un processus. C’est

l’acronyme de : Supplier, Input, Process, Output, Customer.
Indicateur de performance : Ces indicateurs délivrent une information quantifiée pertinente à

destination des décideurs pour mesurer et évaluer les résultats d'une ou plusieurs actions. Ils
permettent également de suivre l'évolution de la performance et analyser une situation présente.
Reconfiguration : Remise en cause radicale d’une entité pour rendre ses performances aussi
bonnes que possible.
VI
LISTE DES ABREVIATIONS :
KPI : Key Performance Indicator

MPR/ MP : Matières Premières
PDCA : Plan Do Check Act
PL : Poids Lourd
QQQCP : Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? Pourquoi ?
SIPOC : Supplier Input Process Output Customer
OF : Ordre de fabrication
PDR : Pièce de rechange
SIPROF : Société Industrielle de Produit de Friction
SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats
VL : Véhicule léger
5P : 5 Pourquoi
VII
LISTE DES TABLEAUX :

Tableau 1 : fiche signalétique SIPROF ............................................................................................................ 3
Tableau 2 : les dates clés et les certifications de SIPROF. ................................................................................ 4
Tableau 3 : les principaux fournisseurs ................................................................ Error! Bookmark not defined.
Tableau 4 : Analyse QQOQCP du projet ....................................................................................................... 15
Tableau 5 : Membres du projet ................................................................................................................... 17
Tableau 6 : Charte de projet ........................................................................................................................ 18
Tableau 7: Analyse de déplacement poste usinage....................................................................................... 39
Tableau 8 : Types des arrêts ........................................................................................................................ 39
Tableau 9 :Annexe température et programme de tournage ....................................................................... 44
Tableau 10 : Annexe de densité ................................................................................................................... 45
Tableau 11 : Analyse de déroulement atelier mélange ................................................................................. 53
Tableau 12 : 5S zone mélange...................................................................................................................... 55
Tableau 13 : Audit 5S zone mélange ............................................................................................................ 56
Tableau 14 : Plan d'action ........................................................................................................................... 65
Tableau 15 : fiabilité planning production de mélange ................................................................................. 67
Tableau 16 : Devis équipement électrique ................................................................................................... 85
Tableau 17: chronologie des actions de transfert ......................................................................................... 87
Tableau 18 : criticité de risque ..................................................................................................................... 88
Tableau 19 : Actions correctives de l'opération de transfert ...................................................................... 88
VIII
LISTE DES FIGURES :

Figure 1 : présence internationale ................................................................................................................. 5
Figure 2 : organigramme général de SIPROF ................................................................................................... 6
Figure 3 : Les principaux clients de SIPROF ........................................................... Error! Bookmark not defined.
Figure 4 : Certification de SIPROF .................................................................................................................. 9
Figure 5 :Cartographie processus SIPROF ..................................................................................................... 10
Figure 6 : produit fabriqués dans SIPROF ..................................................................................................... 11
Figure 7 : Diagramme bête à cornes du projet .............................................................................................. 16
Figure 8 : SIPOC zone de mélange ................................................................................................................ 19
Figure 9: Diagramme GANT projet ............................................................................................................... 21
Figure 10 : Processus de fabrication SIPROF ................................................................................................. 28
Figure 11 : Lay out Usine "Magasin MP & Préparation mélange" .................................................................. 29
Figure 12: Lay-out zone de production ......................................................................................................... 29
Figure 13 : principaux processus de fabrication de friction ........................................................................... 30
Figure 14 : Consommation journalière de MP .............................................................................................. 38
Figure 15 : Type d'arrêts .............................................................................................................................. 40
Figure 16 : Feuille d'activité affectation mélange ......................................................................................... 42
Figure 17 : Procédure de détermination de la densité apparente des mélanges ............................................ 43
Figure 18 : Suivie paramètre mélange .......................................................................................................... 47
Figure 19 : Plan d'expérience poste mélange ............................................................................................... 48
Figure 20 : Diagramme d'Ishikawa poste mélange ........................................................................................ 51
Figure 21 :SWOT poste mélange .................................................................................................................. 52
Figure 22 : RDC zone mélange actuel ........................................................................................................... 59
Figure 23 : Mezzanine zone Mélange actuel ................................................................................................. 59
Figure 24 : 5P problèmes zone mélange ....................................................................................................... 63
Figure 25 : Représentation graphique fiabilité planning du mélange ............................................................. 68
Figure 26: 3eme proposition Lay-out 3 « finale » ....................................................................................... 76
Figure 27 : principe circuit fermé ................................................................................................................. 79
Figure 28 : Socs à l'intérieur Lodige 1200L .................................................................................................... 81
Figure 29 :Tuyauterie air à corps pour l'air comprimé................................................................................... 81
Figure 30 : Abaque de choix de section câble en triphasé cuivre ................................................................... 85
Figure 31 : Tour de refroidissement green box .......................................................................................... 93
Figure 32: compresseur kaeser csd 125 sigma ........................................................................................... 93
Figure 33 : Montage de balance GP après la descente ................................................................................ 94
Figure 34 : Opération transfert aspiration principale ................................................................................ 95
Figure 35 : nouvelle zone mélange ............................................................................................................. 96
IX
Table des Matières
DEDICACES............................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. II
RESUME ................................................................................................................................................ III
ABSTRACT : ......................................................................................................................................... IV
‫ ملخص‬........................................................................................................................................................ V
GLOSSAIRE : ........................................................................................................................................ VI
LISTE DES ABREVIATIONS :.............................................................................................................. VII
LISTE DES TABLEAUX : .................................................................................................................... VIII
LISTE DES FIGURES :........................................................................................................................... IX
Table des Matières ..................................................................................................................................... X
Introduction Générale .................................................................................................................................. 1
I. Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet ..................................................... 2
1. INTRODUCTION ................................................................................................................... 2
2. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................................................. 2
1) Présentation générale ............................................................................................................... 2
3. Présentation du système de management des activités de l’entreprise qualifiées ................ 9
1) Cartographie des processus ...................................................................................................... 9
2) Présentation du produit .......................................................................................................... 11
4. PROBLEMATIQUE ET CAHIER DE CHARGE ................................................................ 13
1) Cadre général du projet .......................................................................................................... 13
2) Planification du projet : .......................................................................................................... 19
3) DEFINITION DES CONCEPTS CLES ................................................................................ 23
5. CONCLUSIONS.................................................................................................................... 27
1. INTRODUCTION ................................................................................................................. 28
1) Processus de fabrication :....................................................................................................... 28
2) Lay-out de l’usine .................................................................................................................. 29
3) Processus de fabrication :....................................................................................................... 30
2. Garniture de friction pour frein à tambour : ........................................................................... 31
1) Mélange : ............................................................................................................................... 31
2) Préformage : ........................................................................................................................... 32
3) Presse cuisson SLAB (pour patin) et HH (pour segment) :: .................................................. 32
4) Usinage : ................................................................................................................................ 32
3. Plaquette de frein à disque : ................................................................................................... 32
1) Mélange : ............................................................................................................................... 32
2) Préparation support : .............................................................................................................. 33
X
3) Moulage : ............................................................................................................................... 33
4) Etuvage : ................................................................................................................................ 33
5) Usinage : ................................................................................................................................ 34
4. Description de la zone mélange ............................................................................................. 35
1) Poste pesage : ......................................................................................................................... 35
2) Poste de malaxage : ................................................................................................................ 36
3) Poste Pesé-Préforme : ............................................................................................................ 36
5. Matière première .................................................................................................................... 36
1) Les constituants de plaquettes de frein et de garnitures ......................................................... 36
2) Consommation de la matière première .................................................................................. 38
6. Analyse des déplacements dans l’atelier ................................................................................ 39
1) Arrêt de production au poste mélange ................................................................................... 39
2) Processus de mélange : .......................................................................................................... 40
7. Conclusion : ........................................................................................................................... 49
II. Recherche et analyse des causes du problème ....................................................................... 50
1. INTRODUTION .................................................................................................................... 50
2. Visualisation des causes de transfert ...................................................................................... 50
1) Diagramme d’Ishikawa poste mélange .................................................................................. 51
2) Matrice SWOT du poste Mélange : ....................................................................................... 52
3) Analyser de déroulement ....................................................................................................... 52
3. Descente de la balance ........................................................................................................... 54
1) Lay-out de la zone mélange actuel ......................................................................................... 54
2) Aménager la zone actuelle ..................................................................................................... 54
3) Choisir l’emplacement de la balance GP ............................................................................... 56
4) Processus pour choisir emplacement optimale ...................................................................... 57
5) lay-out après la descente de la balance GP ............................................................................ 59
6) Classification et étiquetage de la MPR .................................................................................. 60
4. Visualisation des problèmes dans le poste ............................................................................. 60
1) Définition de la méthode 5 pourquoi : ................................................................................... 60
2) Plan d’action .......................................................................................................................... 64
3) Elaboration des bases de données .......................................................................................... 66
5. Conclusion ............................................................................................................................. 72
III. Actions de transfert et d’amélioration .................................................................................... 73
1. INTRODUCTION ................................................................................................................. 73
2. Démarche suggérée ................................................................................................................ 73
1) Lay-out zone mélange ............................................................................................................ 74
2) Etapes de transfert .................................................................................................................. 78
3. Circuit de refroidissement ...................................................................................................... 79
XI
1) Principe .................................................................................................................................. 79
2) Importance de refroidissement ............................................................................................... 80
4. Circuit d’air comprimé ........................................................................................................... 81
1) Définir le réseau d'air comprimé ............................................................................................ 81
2) Tuyauteries............................................................................................................................. 82
3) Raccords................................................................................................................................. 83
5. Circuit électrique .................................................................................................................... 83
6. CHRONOLOGIE DES ACTIONS Préventives DE TRANSFERT ...................................... 86
7. Conclusion ............................................................................................................................. 89
Conclusion général.................................................................................................................................... 90
Bibliographie............................................................................................................................................ 92
Annexes................................................................................................................................................... 93
XII
Introduction Générale
Face à un contexte économique caractérisé par une concurrence accrue et une
demande de plus en plus exigeante pour la livraison d’un produit en bonne qualité et dans le
plus court des délais à un prix très compétitif, les entreprises doivent remettre en cause leurs
organisations en vue de répondre à ces exigences croissante des clients et la pression
concurrentielle dans le marché, les entreprises et tout particulièrement les équipementiers
automobiles se trouvent dans l’obligation de rechercher en permanence des optimisations et
des améliorations dans leurs processus industriels notamment celui de la production.
De ce fait, les entreprises soucieuses d’être capable de défier la concurrence mondiale
doivent chercher des moyens d’améliorer la chaîne production : chaque entreprise essaie
d’éliminer les temps d’attente et éviter les non conformités afin d’optimiser ses différentes
charges et conquérir des avantages compétitifs. La fonction production détient donc une
dimension stratégique. C’est dans cette optique que s’inscrit le présent projet.
Consciente de ces défis, SIPROF décide de revoir sa structure organisationnelle et ses
méthodes de travail en transférant la zone mélange actuelle vers une zone nouvellement
construite en maintenant le maximum possible la continuation de production.
Ce projet vise principalement l’amélioration de l’activité de production dans la zone

mélange. Ma contribution est ainsi exposée dans ce rapport sous la forme de 4 chapitres
complémentaires.
Le 1er chapitre est introductif, et donnera un aperçu sur le milieu de travail de ce projet.
Dans un premier temps, on découvrira donc l’entreprise d’accueil, la problématique et le cahier
des charges. Dans un deuxième temps, je présenterai la démarche suivie et les différents notions
et outils de travail mis en œuvre.
Le 1 er chapitre présentera l’entreprise et un cadrage de la problématique.
Le 2ème chapitre présentera le diagnostic de l’état des lieux, il s’agit du premier contact
avec les postes de production en question : poste mélange et comportera les premières
données relevées qui seront la base de la suite du travail.
Le 3ème chapitre sera consacré à la recherche et l’analyse des problèmes en vue de constituer
une base pour la proposition des actions d’amélioration.
1
ème
Le 4 chapitre, exposera les solutions proposées et mises en place afin de remédier à la
problématique en question.
I. Présentation de l’organisme d’accueil et

cadrage du projet
1. INTRODUCTION
Dans ce chapitre je procéderai à une phase d’intégration du projet. En d’autres termes,
nous allons découvrir le contexte physique et organisationnel du projet, à savoir la structure,
l’activité de l’entreprise d’accueil et ses produits, ainsi que les concepts et les méthodes clés
permettant d’aborder et de résoudre la problématique en question. A terme de ce chapitre
j’aurai défini le problème, les améliorations souhaitées, les objectifs du projet, la démarche
et le planning à suivre et les outils de travail.
2. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1) Présentation générale
SIPROF est la société industrielle de produits de friction, elle a été créée en 1979 en
partenariat avec le groupe ABEX qui lui a transmis son savoir faire aussi bien en termes de
fabrication qu'en développement.
Implantée à Berrechid et Spécialisé depuis plus de 30 ans dans la fabrication de produits

de friction, pour les véhicules légers et les poids lourds, SIPROF est aujourd’hui un acteur
incontournable dans l’industrie du freinage. Présent sur 3 continents, il en est d’ailleurs le
leadeur en Afrique du Nord.
Grace à une approche différenciée par marché et la conclusion d’accords de partenariat,

SIPROF a su se développer et consolider ses parts de marché. L’évolution continue de ses
ventes est le résultat d’un engagement constant pour répondre aux exigences qualités et
offrir le meilleur service à ses partenaires.
2
a) Fiche signalétique
Tableau 1 : fiche signalétique SIPROF
Dénomination sociale Société Industrielle des produits de Friction
Forme juridique Société Anonyme
Date de création 1979

Démarrage de la production 1981
Activité principale Production et commercialisation des plaquettes et des
garnitures de freins
Garnitures de frein : 292685 jeux

Production * (*Statistiques 2019) Plaquettes VL : 148681 jeux
Plaquettes PL:980140 jeux
Chiffre d’affaires 70 Millions MAD
Capital
Millions MAD
Effectifs 200 Hors temporaire
Surface totale
23000 m²
Adresse Zone industrielle, Km 2,5 Route de Marrakech,

Berrechid – Maroc.
Fax : 0522336549 / 0522325660
E- mail : Direction générale : rais@SIPROF.ma
3
b) Date clés et certification
Tableau 2 : les dates clés et les certifications de SIPROF.
Tableau1 : profit de la compagnie
c) Présence internationale
Après sa création en 1979 en partenariat avec le groupe ABEX, SIPROF a

orienté premièrement ses ventes vers les marchés européennes notamment la France
et l’Espagne (ABEX France et GARNCTO Espagne ) , puis elle s’est dirigée vers les
marchés Nord-Africaine et Sub-saharien.
A partir des années 90 elle obtient pour le Maroc l'homologation rechange

constructeur de Renault. En 2000, toute la production des garnitures VL décroche
l'homologation ECE R90 et en 2003, dès son lancement, celle dédiée aux Poids lourds. La
même année, c'est l'UTAC qui appose son label sur l'ensemble des produits, en 2008 les
produits SIPROF sont homologuées IDIADA pour le PL et FAKT (TUV) pour les VL.
Aujourd'hui, la société marocaine exporte dans 21 pays dont 6 en Europe dont la

France via le groupe GT Todd, importateur exclusif pour la ligne de produits destinés aux
poids lourds.
4
Figure 1 : présence internationale
5
d) Organisation interne
La figure ci-jointe présente l’organigramme de SIPROF et donne un aperçu général sur

ses différentes directions.
Figure 2 : organigramme général de SIPROF
❖ Direction de l’entreprise :
▪ La Direction des Ressources Humaines
La mission de la Direction RH est de contribuer à l’évolution de SIPROF à travers des

associés talentueux, engagés et motivés. Cette direction permet d’assurer :
➢ L’évolution des individus et celle de l’entreprise grâce à un recrutement ciblé et des

formations efficaces visant le développement des compétences.
➢ L’adhésion au code du travail à travers des procédures claires pour mieux servir le client
6
interne.
➢ L’étude de la structure salariale de l’entreprise et l’analyse de la situation par rapport au
marché.
▪ La Direction de Finance
La direction finance assure la bonne gestion de l’entreprise, trouve les financements

nécessaires et contrôle l’utilisation des ressources financières. Elle participe aux décisions de
la société en alertant la direction générale sur les risques potentiels et en calculant les coûts
des orientations retenues.
La direction fiance regroupe les postes d’encadrement des départements finance,

comptabilité, contrôle de gestion et trésorerie.
▪ La Direction Commerciale
Ce service est piloté par le directeur commercial et marketing, il constitue l’un des piliers
les plus dynamiques et intéressants du dispositif de l’entreprise et vise à développer le
portefeuille clientèle et renforcer sa satisfaction en vue d’assurer une part de marché bien
importante devant les concurrents soit au niveau national ou international.
▪ La Direction d’Usine
Elle est constituée de trois services :

o Service production
Ce service est piloté par le directeur de production. Sa finalité est d’assurer la production
de la quantité voulue en respectant la qualité exigée ainsi que les délais précisés tout en
respectant les meilleures conditions de sécurité.
o Service maintenance
Ce service est piloté par un responsable maintenance. Il a pour mission d’assurer la

disponibilité et le bon fonctionnement des ressources techniques et matérielles.
o Service logistique industrielle
Ce service a pour mission essentielle la gestion et l'organisation de la distribution des

flux physiques sur l'ensemble du Département. Il vise ainsi à garantir la bonne exécution et le
respect de toute la chaîne logistique dans le but de mettre à disposition les ressources
(produits ou services) correspondant aux besoins prédéfinis dans les meilleures conditions de
7
qualité, de prix et de délais.
▪ La Direction Logistique
➢ Coordonner l’action du service planning dans la programmation de la fabrication afin

de respecter les délais.
➢ Suivre les mouvements des stocks produits finis et leur rotation et proposer des actions
pour diminuer leur niveau.
➢ Veiller à ce que l’expédition des produits demandés se fasse dans les délais.
➢ S’assurer que tous les documents relatifs à l’expédition sont traités correctement.
➢ Participer à l’élaboration du planning de fabrication.
a) Les principaux clients
SIPROF développe et produit des références des produits de friction pour des
constructeurs automobiles les pièces de rechange.
SIPROF commercialise et exporte ses produits à 5 grands clients : TODD (G.T général
taille), COPERAL, TRW, MAGHREB ACCESSOIRE et SICAS.
b) Certifications
Dans le cadre de ses orientations stratégiques, SIPROF a visé à améliorer ses processus
et ses prestations à tous les niveaux par la mise en place d’un système de management qualité
selon la norme ISO 9001 version 2000 en 2005 et en le mettant à jour en 2009 par la version
2008 de l‟ISO 9001. Dans le but de privilégier la prévention des défauts et la réduction les
variations et les gaspillages, SIPROF s’est orientée vers le développement d’un système de
management de la qualité par l’obtention du certificat de l‟ISO/TS 16949 en 2009.
8
Figure 3 : Certification de SIPROF
3. Présentation du système de management des activités

de l’entreprise qualifiées
1) Cartographie des processus
Pour satisfaire ses clients, SIPROF se base sur trois grand processus :
✓ Processus de management (de pilotage) : représente l'activité d'élaboration des

informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise ;
✓ Processus de réalisation (opérationnel) : représente l'activité cœur du métier de
l'entreprise, de l'élaboration à la livraison des produits et services pour les clients.
✓ Processus de support (de soutien & ressources) : représente l'activité de mise à
disposition en interne des ressources nécessaires à la réalisation des processus
opérationnels.
Voir cartographie ci-après :
9
Figure 4 :Cartographie processus SIPROF
10
2) Présentation du produit
La plaquette de frein est constituée d'une garniture et d'un support métallique. Les
plaquettes ont pour rôle de pincer la piste du disque de frein afin de créer une friction
ralentissant la rotation de ce dernier, solidaire de la roue. Une voiture est généralement
équipée de deux plaquettes par disque de frein, soit un jeu de quatre plaquettes de frein par
train à l'avant et à l'arrière. Sur certains modèles plus puissants, il peut y avoir un plus grand
nombre de plaquettes. A chaque freinage cette friction engendre une perte de matière de la
garniture de la plaquette et du disque de frein. C'est pour cela que la durée de vie d'une
plaquette varie en fonction du nombre et de l'intensité des freinages.
Figure 5 : produit fabriqués dans SIPROF
11
o Plaquettes de frein à disque
o Garniture de friction pour frein à tambour
o Kits pour frein à tambour
12
4. PROBLEMATIQUE ET CAHIER DE CHARGE
1) Cadre général du projet
L’une des préoccupations permanentes de toute entreprise industrielle est

l’amélioration de ses performances en termes de coûts, délai et de qualité afin d’être la plus
compétitive possible et de maintenir ses marges et d’assurer la pérennité de son business.
Dans ce même esprit, la société SIPROF a voulu se pencher sur sa performance interne afin
de réduire les pertes dans ses flux de pro internes et maximiser son rendement.
a) Contexte pédagogique
Ce projet s’inscrit dans le cadre du projet industriel de fin d’études qui complète et
concrétise des années études, et permet d’appréhender davantage le monde de l’entreprise et
de mettre en œuvre les acquis académiques pour l'analyse des problèmes et la proposition de
solutions adéquates.
b) Définition de la problématique
Afin de répondre au mieux aux exigences des marchés internes et externes surtout en
matière de qualité et coût, la société industrielle des produits de friction(SIPROF) décide de
revoir sa structure organisationnelle et ses méthodes de travail. De ce fait, l’entreprise
s’est lancé dans la construction d’une nouvelle zone de mélange. Ce vaste projet de
transformation opérationnelle de la zone de mélange de la matière première est le fruit d’une
étude prolongée mené par l’équipe es ingénieurs de la société afin d’éliminer toute sorte de
gaspillage au niveau de la matière première , la gestion de stock et les déplacements inutiles
des opérateurs machines qui engendrent une perte de temps significative et pour assurer des
bonnes conditions de travail chez les opérateurs en facilitant leurs taches tout en respectant en
premier lieu leur santé et leur sécurité.
La genèse de cette idée de transfert est suite aux problèmes, dans le poste mélange,
suivants :
✓ La zone mélange est une vraie source de poussière pour l’usine ;
✓ La zone mélange est loin du magasin MP ;
13
✓ Beaucoup de manutention ;
✓ Des arrêts journaliers suite aux ruptures des MPR ;
✓ Les consommations MPR ne sont pas maitrisées. ;
✓ Les écarts d’inventaire des stocks MPR et Mélanges sont importants ;
✓ Un espace important à l’intérieur de l’usine occupé par la zone de mélange ;
✓ Préconisation des auditeurs externes .
La réussite de ce projet va apporter des améliorations pertinentes au profit de la société :

✓ Milieu de travail organisé pour les opérateurs au poste de mélange ;
✓ Bon management visuel pour les responsables : des lots de mélanges avec de
mesures très précises ;
✓ Elimination la non-qualité à la source ;
✓ Libérer l’espace à l’intérieur de l usine pour importer de nouvelles presses de
moulage .
Cette zone engendre beaucoup de poussière dans l’usine : Déplacer cette zone est la
meilleure solution pour un bon management d’environnement.
Et pour assurer la réussite de cette transformation, l’entreprise a lancé ce projet

consistant à mettre en place les fondements et les bases du LEAN à savoir la JIDOK, les 5S
et la Standardisation du travail sur cette zone de mélange.
De ce fait, tout arrêt sur cette zone de mélange, aussi court qu’il soit, influe directement
les performances et génère par la suite des pertes et des manques à gagner consistants
influençant la rentabilité de l’usine , d ou la présence de 4 contraintes majeures dans ce
projet :
✓ comprendre les forces et les faiblesses de la situation actuelle.
✓ Préparer un plan et un planning d’implantation de la nouvelle zone.
✓ Préparer un planning de transfert sans arrêt de la production en concertation avec
les parties prenantes.
✓ Etablir les instructions de travail de la nouvelle zone.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce Projet de Fin d’Étude. Il a pour finalité d’améliorer
les performances de la ligne de production grâce à l’amélioration de la zone de mélange la
facilitation de la manutention ainsi que la mise en place des « 5S », la JIDOKA,… et enfin
14
l’élaboration de modes opératoires standards de travail via des outils LEAN.
c) Périmètre
Nous définissons ci-dessous le périmètre du projet par l’application de l’analyse

QQOQCP sur l’usine de SIPROF
Tableau 3 : Analyse QQOQCP du projet
Qui ? Département production

Qui est concerné par ce projet ? UAP GARNITURE
UAP PLAQUETTE
Quoi ? Mauvaise emplacement de la zone mélange
De quoi s’agit-il ?
Où ? SIPROF
Dans quel milieu ?
Quand ? Journalière
Quelle est la fréquence du problème ?
Comment ? la section mélange qui est une
Comment est la situation actuelle ? source de poussière
arrêts de production suite aux ruptures des
MPR
Pourquoi ? Elimination de la poussière et s’approcher du

magasin MP
d) Cahier des charges :
La zone mélange est la section responsable de la production des différentes qualités de

produits de frictions utilisées par les deux UAP de production
❖ UAP Plaquette : Production de plaquette de frein à disque
❖ UAP Garniture : Production de la garniture de frein à tambour
Les mélanges sont utilisés dans la première étape de chaque processus qui est le
moulage. Ces mélanges sont constitués d’un ensemble de matières premières (poudres en
général). La qualité diffère d’un mélange à un autre en fonction des matières premières le
constituant.
Les principaux objectifs du transfert de l’activité de production mélange sont les
15
suivants :
 Isoler les ateliers d’usinage de la section mélange qui est une source de poussière : Améliorer les
conditions de travail
 Approcher la zone mélange du magasin MP :
➢ Limiter la manutention
➢ Eliminer les arrêts suite aux ruptures des MPR
 Rendre la section autonome :
➢ Rationnaliser et maitriser les consommations MPR dans le but de réduire les écarts
d’inventaire des stocks MPR et Mélanges
➢ Maitriser les inputs et outputs de la section
 Répondre à des préconisations des auditeurs externes
 Libérer un espace pour implanter des nouvelles presses en assurant la continuité de la zone
moulage.
e) Objectif de projet
L’expression du besoin pour dégager l’objectif ou le but se fait à travers l’élaboration d’un diagramme bête
à cornes répondant aux trois questions primordiales :
A qui le produit rend service
Sur quoi agit-il ?
Dans quel but ?
Figure 6 : Diagramme bête à cornes du projet
16
f) Acteurs du projet :
Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants de ce
projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes phases du projet dans
le tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Membres du projet
Membre Profession Rôle

BOUWAB YASSIR Stagiaire Pilote de projet
ELKASSEM MUSTAFA Directeur UAP Parrain industriel
ELMENAWAR SAID Responsable poste mélange Encadrant industriel
ELAZZOUZI MJID Responsable travaux Encadrant industriel
chaudronnier
BENAZZA HUSSAIN Professeur Encadrant académique
g) Charte de projet
Dans une approche récapitulative, on a matérialisé l’ensemble des éléments de la phase «

Plan» sous forme d’une fiche intitulée charte du projet où on trouve :
La définition du problème et l’identification des caractéristiques critiques pour les

clients.
La mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité.
Les contraintes et les risques liés au projet.
Les facteurs de succès et le budget nécessaire
Cette charte engage le groupe de travail aussi bien en matière de délais qu’en matière de
résultats attendus et souligne tous les acteurs intervenants dans le projet.
17
Tableau 5 : Charte de projet
Charte de projet
Nom de projet Transfert industriel de la zone mélange à SIPROF
Contexte Projet de fin d’études
Section concernée Poste Mélange
Date de
Date de début 10 /03 /2021 10/07/2021
fin
Objectif du projet Transfert et Reconfiguration de zone mélange
Se débarrasser de la poussière à l’intérieur de l’usine
Objectifs globaux Gagner un espace important pour importer des nouvelles presses de moulage.
Approcher la zone Mélange au magasin MP

Résultat pour
Une meilleure organisation et gestion du poste mélange
l’entreprise
Facteurs de succès Disponibilité des acteurs et bon encadrement
Contraintes et risques Impact de la pandémie sur le déroulement du projet

Le budget global est
220 000 DH y compris le bureau et la chambre froide pour les produits
Budget nécessaire
chimiques.
Transfert seul 135000 Dh
h) SIPOC
Avant de se lancer dans le vif du projet, il est impératif de bien saisir ses caractéristiques
et son fonctionnement ainsi que les différents points qui en découlent. Pour ce faire, on a
besoin d‟un outil qui va permettre de donner une vision d‟ensemble sur le projet, comme le
18
diagramme SIPOC qui est l'acronyme de Supplier-Input-Processus-Output-Customer, en
français fournisseurs entrées processus sorties clients.
Dans cette partie, on va représenter le diagramme SIPOC relatif au processus lié au poste
de mélange.
Figure 7 : SIPOC zone de mélange
2) Planification du projet :
Le planning présenté par les figures suivantes, jouera le rôle d’un fil conducteur tout au
long du projet. Il nous permettra d’ajuster les dérivés et de maîtriser la gestion du temps
alloué pour la réalisation de ce projet, ce planning définisse les différentes phases. Le
diagramme Gantt suivant est le déroulement prévisionnel de notre projet :
a) Planning de projet
19
Actions Date début Date fin Pilote
Comprendre la situelle actuelle Mr EL KASSEM / Mr
10/03/2021 13/03/2021
BOUWAB Yassir
Proposer des solutions futures (Layout, Mr EL KASSEM / Mr
15/03/2021 22/03/2021
……) BOUWAB Yassir
Aménager la zone mélange actuelle

Mr EL KASSEM / Mr
démarche 5S et préparer la descente du 23/03/2021 29/03/2021
BOUWAB Yassir
balance GP
Proposer l'emplacement de la balance Mr EL KASSEM / Mr
30/03/2021 06/04/2021
grande pesée et descendre la balance BOUWAB Yassir
Faire les essais de pesage pour identifier Mr EL KASSEM / Mr

07/04/2021 20/04/2021
les contraintes actuelles BOUWAB Yassir
Prévoir le transfert d'une partie de la Mr EL KASSEM / Mr

20/04/2021 22/04/2021
Mezzanine BOUWAB Yassir
Transférer la mezzanine non utilisé Mr EL KASSEM / Mr

23/04/2021 25/04/2021
BOUWAB Yassir
Construction de la mezzanine démontée Mr EL KASSEM / Mr
26/04/2021 05/05/2021
dans la nouvelle zone BOUWAB Yassir
Installation Mélangeur Métal frein Mr EL KASSEM / Mr

06/05/2021 08/05/2021
BOUWAB Yassir
Assurer l’aspiration de la zone mélange Mr EL KASSEM / Mr
12/05/2021 18/05/2021
BOUWAB Yassir
Transférer de l’aspiration principale Mr EL KASSEM / Mr
19/05/2021 24/05/2021
zone mélange BOUWAB Yassir
Transférer Mélangeur Lodige 600L Mr EL KASSEM / Mr

26/05/2021 26/05/2021
BOUWAB Yassir
Transférer Mélangeur Lodige 1200L Mr EL KASSEM / Mr
30/06/2021 30/06/2021
BOUWAB Yassir
Transférer Poste pesée : balances Mr EL KASSEM / Mr
30/06/2021 30/06/2021
BOUWAB Yassir
Transférer L’ascenseur Mr EL KASSEM / Mr
30/06/2021 01/07/2021
BOUWAB Yassir
test pour la nouvelle zone et valider le Mr EL KASSEM / Mr
02/07/2021 17/07/2021
projet BOUWAB Yassir
20
Figure 8: Diagramme GANT projet
21
b) Démarche de la résolution
Pour les cadres dirigeants et managers, Deming décrira ce cycle comme une méthode
efficace de management « en boucle fermée », dont l‟application fondamentale est le concept
du progrès en en mode continu donc cyclique.
Plan
La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et

planifier ce que l‟on va réaliser. Établir ²un planning (déterminer les dates de début et fin de
réalisation).
Objectif : Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et planifier la mise en
œuvre des actions correctives :
Do
La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisation, de

l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test.
Objectif : Exécuter le plan d‟action, déployer les ressources nécessaires et mettre en

œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans le plan, toutes les solutions retenues
Check
La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources
mises en œuvre dans l‟étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce
qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (Tableau de bord :
indicateurs de performance ...) ;
Objectif : Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l‟étape précédente (Do) et
les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
Act
Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts,
rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d‟un nouveau cycle.
Objectif : Ajuster les écarts, vérifier que les solutions mises en place sont efficaces dans
22
le temps, rechercher des points d'améliorations tant que le niveau attendu n'est pas atteint
Dans le projet suivant nous adoptons plan et do comme démarche de résolution de notre
problématique vu la contrainte de délai de projet juste 4 mois qui ne nous pas servir à faire un
suivi et ajuster les écarts
3) DEFINITION DES CONCEPTS CLES
a) Amélioration continue et Lean Manufacturing
Une entreprise qui fonctionne en Lean Manufacturing (appelée aussi Lean Production)
reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est faite par un client,
fabrique juste à temps des produits finis pour qu’ils soient livrés au client, ou des produits
semi- finis pour que ces derniers soient assemblés en produits finis et livrés au client. Ce
dernier reçoit ainsi ses produits commandés aux quantités et qualité convenues, sans que cela
crée de surcoûts au fournisseur liés au stockage, à une fabrication ou un achat de matières
premières très anticipés…
Le concept du Lean Manufacturing reposer ait donc sur la fabrication de plusieurs

produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette méthode
s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités
de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes, l'élimination du gaspillage, partout
dans l'entreprise, et le respect de la personne.
b) La chasse aux gaspillages
La chasse aux gaspillages (appelés Muda en japonais) est la recherche, dans tous types de
processus, des activités qui consomment des ressources sans apporter de la valeur. La valeur
perçue par le client correspond au bien ou service qu’il est prêt à payer. Les Muda, même si
elles sont parfois nécessaires, n’ont pas de valeur pour l’acheteur. Il faut donc les identifier
pour les éliminer ou les réduire. La chasse aux gaspillages est une activité centrale dans le
Lean Management.
La chasse aux gaspillages se fait par observation sur le terrain (production) et/ou débat en
groupe (office). C’est un préalable à l’identification des opportunités d’amélioration des
processus. Cette activité sert aussi à s’entraîner pour « voir » les gaspillages avec un regard
23
neuf, en prenant du recul, de préférence au sein d’un groupe.
Traditionnellement sept types de MUDA ont été identifiés :
La surproduction : tout ce qui est produit en trop, ou trop tôt par rapport à la demande du
client. C’est le pire des gaspillages car il entraîne la plupart des autres.
Le stock : l’entreposage de matières premières, en-cours et produits finis en excès

nécessite de la place, des immobilisations financières, des moyens techniques et humains de
gestion et manipulation.
Les mouvements : quand ils sont pénibles, superflus, non ergonomiques, ils génèrent des
pertes de temps et peuvent dégrader les conditions de travail et compromettre la sécurité.
Les processus : inutiles ou excessifs dans la création de la valeur, ils peuvent être source
de surqualité ou de variabilité, dans tous les cas, de pertes.
La non qualité : sous forme de rebuts, de rejets, de corrections, et en général tout ce qui
n’est pas « Bon du Premier Coup ».
c) Le Kaizen
Le mot Kaizen est l’association de deux idéogrammes japonais :
Le KAI qui signifie « changer »
Le ZEN qui signifie « bien », ou « vers le mieux », et se traduit

généralement par« amélioration continue ».
Le Kaizen est un processus de progrès permanent, collectif et peu coûteux, et en même

temps un état d’esprit, une philosophie orientée vers le dépassement de soi, vers la perfection.
La pratique du Kaizen vise l’amélioration des processus par l’élimination systématique

des Muda de tous types. Cela se traduit par une amélioration continue des performances en
termes de QCD (qualité, coût, délai).
En outre, le caractère participatif du Kaizen, le soin apporté en même temps aux

conditions de travail et à l’ergonomie et à l’édification d’une culture d’entreprise orientée
vers la satisfaction pérenne de toutes les parties prenantes
24
d) La standardisation des opérations
Le Standardized Work, ou travail "standard", est l'exécution d'une séquence selon la

meilleure façon de procéder, le standard. Il vise à garantir la répétabilité des performances
des opérations, ainsi que d'éliminer les variations qui pourraient les diminuer. « Sans
standard, il ne peut y avoir d'amélioration » Taiichi Ohno. Les principes du Lean fonctionnent
mal si chacun est autorisé à choisir sa propre méthode de travail ou la séquence de travail
pour accomplir une tâche, car le résultat est imprévisible. La standardisation du travail rend
les anomalies visibles. Pour les éradiquer, il faut déterminer quelles en sont les causes
racines, ce qui est impossible si les exécutants utilisent une variété de méthodes pour
s'acquitter de leurs tâches. La description précise du travail, suite à l'étude attentive et aux
améliorations déjà apportées, permet de :
 Former les opérateurs selon un standard, documents à l'appui et de former tous les
opérateurs de la même manière, à la même manière de procéder ;
 Maîtriser les coûts, la qualité et les délais en éliminant les causes de variabilité ;
 Intégrer la sécurité des exécutants dans le mode opératoire ;
 Capitaliser les connaissances et meilleures pratiques, avant de les mutualiser par la
formation ;
 Enchaîner les cycles de progrès en stabilisant, améliorant, effectuant une percée...
La standardisation du travail, que l'on fixe dans les procédures et modes opératoires,
assure non seulement l'amélioration mais empêche également les retours en arrière.
e) Outils de résolution problème

i. Brainstorming
On est plus intelligent à plusieurs que seul, tel est le principe de base du brainstorming.
Le Brainstorming est une méthode de créativité collective ayant pour but de trouver une ou
des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou
d’inventer les solutions possibles pour le résoudre. Le Brainstorming s’appuie sur un travail
de groupe, tous les participants étant placés sur un même pied d’égalité. Cette méthode, bien
appliquée, est la clé de la réussite. Elle permet à chacun de s’exprimer librement sans retenue
et favorise l’émergence d’idées nouvelles.
ii. Les 5 pourquoi
25
Les cinq pourquoi est un outil d’analyse qui permet de rechercher les causes d’un
problème ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de poser une suite logique de questions
commençant par un pourquoi afin de trouver la cause racine de la défaillance.
➢ Noter le problème spécifique. La question de départ vous aide à formaliser le problème et
le décrire correctement. Il permet également à l’équipe de se concentrer sur le même
problème.
➢ Demander pourquoi le problème se pose et à écrire la réponse.
➢ Si la réponse que vous venez de donner ne permet pas d'identifier la cause racine du
problème que vous avez écrit dans l'étape 1, se demander pourquoi et à écrire à nouveau
cette réponse.
➢ Boucle de retour à l'étape 3 jusqu'à ce que l'équipe est d'accord que le problème de la cause
racine est identifié. Encore une fois, cela peut prendre moins ou plus de cinq fois pourquoi.
La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.
iii. Diagramme cause effet
Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou

5M est un outil développé par KAORU ISHIKAWA utilisé dans la gestion de la qualité. Ce
diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé
comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthétique et
de communication des causes identifiées. Il est recommandé de regarder en effet l'événement
sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen mnémotechnique 5M : :
Diagramme d’Ishikawa Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées
selon leur niveau de détail. Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus
directes en les plaçant les plus proches de l'arête centrale
iv. Les 5S
La méthode des 5 S (initiales qui correspondent à 5 noms communs japonais) est un outil
dont la signification peut se résumer par la mise en ORDRE d’un poste ou d’un
environnement de travail. C’est l’un des outils de base de la mise en œuvre du Lean. Son
application aboutit à une organisation de l’espace de travail que les acteurs locaux
s’approprient, à un climat de rigueur propice à l’atteinte et à l’amélioration continue des
résultats. C’est un outil qui s’applique quel que soit le domaine d’activité (production,
bureau, magasin, hôpital, etc.).
26
Procéder à la mise en œuvre de l’outil, étape par étape, avec l’idée que le 5ème S n’est
pas une étape qui arrive à la fin, mais un état d’esprit présent tout au long de la démarche :
➢ Oter l’inutile (Seiri) : trier les objets de la zone et éliminer les inutiles, stocker à l’écart
ceux qui sont rarement utilisés.
➢ Ranger (Seiton) : allouer une place bien identifiée pour chaque objet de la zone et les
ranger plus ou moins près des lieux de travail en fonction de la fréquence d’utilisation,
dans des conditions ergonomiques.
➢ Décrasser et détecter les anomalies (Seiso) : nettoyer à fond pour obtenir un état de
propreté parfaite et profiter pour mettre en évidence les dégradations.
➢ Rendre évident (Seiketsu) : identifier, étiqueter, adopter des codes couleurs, définir des
standards visuels.
➢ Enraciner les bonnes pratiques (Shituske) : assurer le respect des règles à travers un audit
régulier, suivre la correction des écarts avec des indicateurs, promouvoir un esprit
d’amélioration continue
5. CONCLUSIONS
Ce chapitre nous a permis de dresser le cadre du projet en présentant l’entreprise

d’accueil, en définissant la problématique et les objectifs souhaités de ce travail, et les outils
et concepts qui nous seront très utiles que nous allons employer par la suite dans ce projet.
Nous allons exposer dans le chapitre suivant l’étude de l’état des lieux e un diagnostic de
l’état.
27
Diagnostic et état des lieux
1. INTRODUCTION
Dans le présent chapitre, nous allons présenter dans un premier temps, la disposition des
postes de production et le fonctionnement de la production au niveau de l’usine via l’outil
SIPOC. Dans un deuxième temps, nous allons présenter le lay-out, décrire son circuit de
circulation et recueillir les informations liées à son exploitation au sein de l’usine. Dans un
troisième temps, nous allons effectuer un diagnostic de l’état actuel du processus de
production dans la mesure d’identifier toutes les opérations à non-valeur ajoutée qui affectent
la production.
1) Processus de fabrication :
Figure 9 : Processus de fabrication SIPROF
28
2) Lay-out de l’usine
Le Lay-out d’une usine consiste à concevoir et mettre en place une organisation physique
et une circulation des flux optimisées.
Figure 10 : Lay out Usine "Magasin MP & Préparation mélange"
ZONE VERTE
Figure 11: Lay-out zone de production
29
3) Processus de fabrication :
Les principaux processus de fabrication des produits de friction sont :
Conception et développement
Achat, approvisionnement et stockage
Mélange Préparation supports
Préformage Patins Préformage Segments Préformage Plaquettes Moulage LEINWEIBER
Moulage et Étuvage Moulage et Cintrage Moulage et Étuvage Étuvage
u
s
i
n
a
g
e
Contrôle final
Stockage vrac, personnalisation et conditionnement
Stockage jeux, livraison et expédition
Figure 12 : principaux processus de fabrication de friction
30
2. Garniture de friction pour frein à tambour :
1) Mélange :
Le mélange de la matière première est le premier procédé de production qui commence

après l’approvisionnement en matière première auprès du magasin matière première, ensuite
la pesée des matières premières afin d’obtenir un mélange des matériaux selon la qualité du
produit à fabriquer et en fin le stockage des bacs de mélange dans la zone destinée.
• Balance Grande Pesée
• Balance Petite Pesée
31
2) Préformage :
La mise en Préforme et Cuisson (la réalisation de la préforme est effectuée sur une
machine Presse Performeuse destinée à réaliser des formes sous la pression d’un vérin).
3) Presse cuisson SLAB (pour patin) et HH (pour segment) ::

La Cuisson est réalisée sur des Presse cuisson qui maintient la préforme dans un moule
de cuisson sous haute pression et température pendant une durée bien déterminée.
4) Usinage :
Cette opération englobe plusieurs taches : Mise en largeur, Mise en longueur,
Rectification intérieure, Rectification extérieure, Réalisation du chanfrein, Réalisation de la
rainure et enfin perçage et fraisage.
3. Plaquette de frein à disque :
1) Mélange :
La préparation du mélange des plaquettes ressemble à la préparation du mélange des
garnitures. La préparation se fait selon la formule (la qualité) demandée.
32
2) Préparation support :
L’état du support conditionne l’aspect final d’une plaquette. Pour obtenir un beau
résultat, le fond doit être sain, la surface aussi propre et encollé que possible. La préparation
utilise la machine de grenaillage pour obtenir un état de surface particulier, ensuite on
applique un jet de colle régulier sur les plaquettes et on les laisse sécher avant de les stocker.
3) Moulage :
C’est un procédé qui permet d’obtenir des pièces en matière par déformation et
répartition du matériau entre une matrice et un poinçon (moule et contre-moule), montés sur
une presse verticale. SIPROF adapte ce mode de moulage par les machines automatiques
Leinweber :
4) Etuvage :
Les plaquettes de frein moulées sont exposées à de fortes températures et une grande
humidité dans une étuve.
33
5) Usinage :
Cette opération englobe plusieurs taches :
➢ Rectification épaisseur qui s’effectue en 2 machines : la rectifieuse circulaire et la
rectifieuse Gustina.
➢ Cautérisation : Le processus de cautérisation haute pression chauffe le matériau de
frottement à 600-700°, la cautérisation de la surface assure de hautes performances bien
plus tôt que des plaquettes non cautérisées. SIPROF dispose de deux cautère une électrique
et autre à gaz
➢ Rainurage, Perçage et chanfreinage : Le rainurage, le perçage et le Chan freinage sont trois

opérations secondaires de l’usinage des plaquettes de frein, ils sont inclut dans le processus
selon les spécifications client.
➢ Pose antibruit : Afin de diminuer le bruit de freinage l’opérateur du poste antibruit
applique une couche de Serabex sur le support des plaquettes VL et d’abrasif sur la
garniture des plaquettes PL.
34
➢ Pose peinture : Dans ce poste l’opérateur s’assure premièrement de réglage des paramètres
tel que : la température, l’air et le niveau de la peinture, puis, il alimente le tapis d’entrée
par les pièces. Une fois les plaquettes sont peintes, ils arrivent au poste contrôle final pour
contrôler l’aspect et l’épaisseur de ces derniers.
➢ Pose accessoire : L’opérateur de ce poste utilise l'outillage correspondant à la plaquette et

au type d'accessoire à poser puis il fixe l'outil sur la semelle de la presse en le centrant par
rapport à la bouterolle et en ajustant la course de la bouterolle en fonction du rivetage,
sertissage ou collage.
4. Description de la zone mélange
La zone mélange se compose de 3 postes principales :
1) Poste pesage :
C’est le poste le plus important dans cette zone contient 2 balances petite pesée et
grande pesée.
La balance petite pesée sert à peser les petits poids de 0 à 15kg.
La balance grande pesée sert à peser des poids allons jusqu’à 115 kg.
Toute erreur dans ce poste aussi petite qu elle soit influence sur la conformité de ces
mélanges aux normes de la qualité et par la suite influencera directement sur la chaine de la
production.
35
2) Poste de malaxage :
On trouve ici 2 lodiges -Mélangeurs- en service.
Lodige 600L réservé à les 7 qualités plaquettes
Lodige 1200L réservé à les 11 qualités garnitures.
Les caractéristiques de mélange : Numéro de programme de tournage, temps total de

tournage, température, densité…se diffèrent d’une qualité à autre .
Le programme de tournage de mélange est établi par l’opérateur à l’aide de l’armoire

électrique en entrant le numéro de programme de tournage.
3) Poste Pesé-Préforme :
On distincte 2 affectations du mélange :
Mélange de type plaquette est destiné directement vers le poste de moulage.
Mélange type garniture est destiné en premier lieu au poste pesé-préforme : l’opérateur
prépare de petits sacs plastiques identiques de mélange
5. Matière première
1) Les constituants de plaquettes de frein et de garnitures
Une plaquette de frein est composée de deux éléments : le socle en tôle d’acier et le
matériau de friction qui comme son nom l'indique, entre en friction avec le disque de frein.
Pour les matériaux de friction, il existe deux familles de matériaux de friction pour les
plaquettes :
Les matériaux organiques et les matériaux métalliques ou semi - métalliques.
Seuls les matériaux frittés peuvent répondre à l'ensemble des sollicitations d'une voiture :
freinages puissants, échauffement, utilisation sous eau, poussière et boue, réactivité à froid.
Les plaquettes en matériaux frittés sont fabriquées à partir de poudres. Le produit de
36
friction contient au moins dix constituants (cuivre, bronze, fer, céramiques, graphites...).
Chacun de ces constituants à un rôle essentiel au cours du frottement de la plaquette sur le
disque (confort, bruit, performance).
Une fois mélangés, ces constituants forment le mélange de friction. Ce mélange est
ensuite comprimé dans un outil qui lui donne sa forme finale.
La pièce obtenue est ensuite positionnée sur son support métallique cuivré puis introduite
dans un four à 900°C. C'est le processus du frittage : un constituant du produit fond,
consolide le matériau et le brase sur son support
La composition des garnitures comporte :

➢ Un liant, mélange de résines thermodurcissables, caoutchoucs, etc., fondant à100-
200 °C pour permettre la mise en forme du produit et se polymérisant par maintien
en température. On
➢ Utilise aussi des liants minéraux, entre autres des phosphates.
➢ Des fibres de renforcement. L'amiante, interdite est remplacée par des fibres de
substitution, synthétiques (polyamides, Kevlar), métalliques (acier essentiellement),
naturelles (sisal, coton), minérales (verre, carbone, céramique, bore, silice) ...
➢ Des charges permettant de modifier les caractéristiques mécaniques, le coefficient de
frottement, l'usure, etc. On utilise couramment la silice, le barite, le talc, les poudres
métalliques ainsi que le graphite qui, par ses propriétés lubrifiantes, permet de
diminuer l'usure.
➢ La majorité des garnitures en service actuellement sont de type organométallique.
On appelle garnitures minérales celles qui sont à base de liants minéraux et semi-
métalliques celles qui contiennent plus de 50% de métaux (en masse).
37
2) Consommation de la matière première
Le mélange est constitué de différente matière première avec des taux différents.
La consommation de MP diffère d’une qualité à autre.
Dans le but de maitriser le stock de MP dans la zone mélange on trace un histogramme

qui illustre la consommation journalière de chaque matière première.
Figure 13 : Consommation journalière de MP
Cet histogramme a pour rôle :

➢ Approcher Les MP les plus consommées des entrées et sorties.
➢ Réduire les distances parcourues par les manutentionnaires.
➢ Minimiser le nombre des allées de circulations et de service.
➢ Optimiser l’emplacement des MP pour réduire le temps de préparation des mélanges.
➢ Optimiser l’espace dont on dispose pour pouvoir y mettre plus de stock
38
6. Analyse des déplacements dans l’atelier
Le tableau suivant résume l’analyse des problèmes et les actions qu’il faut mettre en
place pour minimiser le gaspillage du temps et faciliter le flux et la manutention
Analyse Actions
* Les déplacements sont fréquents ; *Identifier les déplacements inutiles ou pénibles ;
* Les distances parcourues sont importantes ; * Identifier les déplacements qui coûtent des arrêts
* Les flux d’opérateurs sont désordonnés, se de production ;
croisent ; * Ramener les outils et composants au poste quand
* Il y a des postes lointaines des zones de la ligne c’est possible ;
et obligatoires dans le processus de fabrication des * Faciliter la manutention pour assurer la fluidité
plaquettes. de flux ;
* Réorganiser si possible les postes de travail selon
le flux des produits et de personnes (réimplantation
de la ligne) ;
* Regrouper les différents déplacements d’un
même opérateur (prendre/transporter en une seule
fois).
Tableau 6: Analyse de déplacement poste usinage
1) Arrêt de production au poste mélange
Comme le montre le graphe ci-dessous le taux d’arrêt de production durant le mois

d’avril est estimé est de l’ordre de 40min. Ces 40 min sont réparties comme suit :
Tableau 7 : Types des arrêts
Types d'arrêt Nb de min

Attente pour l’emplacement de la MPR lors de son arrivé 18
au poste
Changement de bac 12
Attente pour recherche de la transpalette 7
Attente pour recherche MPR adéquate à la qualité de mélange en 3
question
39
Les arrêts
Transfert industrielau
zoneposte
de mélange
Attente pour l’emplacement de MPR

lors de son arrivée au poste
Changement de bac
Attente pour recherche du

transpalette
Attente pour recherche MPR

adéquate à la qualité de mélange en
question
Figure 14 : Type d'arrêts
2) Processus de mélange :
La zone mélange est la section responsable de la production des différentes qualités de
produit de friction utilisées par les deux UAP de production :
UAP Plaquette : production de plaquette de frein à disque.
UAP Garniture : production de la garniture de frein à tambour.
Les mélanges sont utilisés dans la première étape de chaque processus qui est le
moulage. Ces mélanges sont constitués d’un ensemble de Matières premières (poudres en
général). La qualité diffère d’un mélange à un autre en fonction des matières premières du
constituant.
a) Contrôler les encours.
Dès son entré au poste de mélange le responsable contrôle les bacs de mélanges qui ne
sont pas encore transférés vers le poste de moulage LW /BT en comptant les encours qui
seront prises en considération dans le programme de mélange journalier.
b) Communiquer le programme de mélange 24H
Suite aux OF de production données par le planeur les chefs d’équipes de moulages
Plaquette/ Garniture vérifie la disponibilité journalière des presses de moulage et de
mouleurs puisque chaque qualité de mélange diffère de l’autre .au niveau de temps
d’occupation de la moule , après la vérification des encours au niveau de poste de moulage
,chaque Chef d’équipe de moulage communique le programme de mélange de24H au chef
de mélange .
40
c) Demander d’approvisionnement de MP
Apres un control visuel du stock de MP effectué par le chef de mélange, ce dernier

identifie son besoin en MP en remplissant une demande d’approvisionnement et
communiquer le Magasin MP.
Apres l’arrivé de cette MP il la contrôle tout en jouant sur le colisage de palettes le plus
optimal.
d) Lancer et suivre le mélange
Chef de mélange communique les demandes d’approvisionnement mélanges au

planeur ; suite à ces demandes le planeur lance les OF de mélange correspond au
programme journalier
Le chef de mélange remplit la fiche fabrication Mélange tout en indiquant le

programme de tournage, le numéro de mélange et le numéro de bac afin d’assurer une
bonne traçabilité de mélange.
41
Figure 15 : Feuille d'activité affectation mélange
Après la sortie du mélange de Lodige 600 pour les mélanges type plaquette et 1200 pour
les mélanges type garniture les opérateurs de pesage vérifie les paramètres de chaque
mélange en ce qui concerne la densité et la température en mesurant cette dernière a l’aide
d’un thermomètre et en faisant un test pour calcul de densité comme montre la figure ci-
dessous :
42
Figure 16 : Procédure de détermination de la densité apparente des mélanges
43
Après la mesure de température et de la densité de mélange on les compare aux
références indiquées dans ces annexes ci-dessous.
N° Chargement 1 Chargement 2 Chargement 3

Pro- Total
duit Pro- Temps Soc et Temps Soc et Temps Soc et temps Température de mélange
gramme en mn hachoirs en mn hachoirs en mn hachoirs
915 1 3 S+H 7 S+H 10 15 à 45°C
9205 14 15 S+H 15 15 à 45°C
9201 14 15 S+H 15 15 à 45°C
9106 13 10 S+H 2 S+H 12 15 à 45°C
9103 14 15 S+H 15 15 à 45°C
9109 13 10 S+H 2 S+H 12 15 à 45°C
9200 14 15 S+H 15 15 à 45°C
937 12 10 S+H 15 15 à 45°C
9025 1 3 S+H 7 S+H 10 15 à 45°C
9026 1 3 S+H 7 S+H 10 15 à 45°C
9027 1 3 S+H 7 S+H 10 15 à 45°C
9028 1 3 S+H 7 S+H 10 15 à 45°C
9029 4 4 S+H 4 S+H 7 S+H 15 15 à 45°C
9062 6 10 S+H 3 S+H S+H 13 15 à 45°C
9070 6 10 S+H 3 S+H S+H 13 15 à 45°C
9010 6 10 S+H 3 S+H S+H 13 15 à °C
9011 6 10 S+H 3 S+H S+H 13 15 à 45°C
9075 6 10 S+H 3 S+H S+H 13 15 à 45°C
Tableau 8 :Annexe température et programme de tournage
44
Produit Mélange Densité Mélange
Patins
9015/SGE 2 0 ,65 à 0 ,74
9025/SGF F 0,35 à 0,67
9026/SGG G 0,29 à 0,57
9027/SGD D 0,29 à 0,57
9028/SGE E 0,29 à 0,57
9029/SGZ Z 0,29 à 0,57
9062/SGH H 0,63 à 0,9
9070/SGK K 0,68 à 0,9
9010/SG3 ¾ 0,55 à 0,82
9011/SGM M/5 0,55 à 0,82
Segments
9015 /SG2 2 0,65 à 0,74
9025/SG F 0,35 à 0,57
9026/SGG G 0,35 à 0,57
9027/SGD D 0,35 à 0,57
9028/SGE E 0,35 à 0,57
9070/SGK K 0,68 à 0,9
9075/SGQ Q 0,6 8 à 0,86
9010/SG3 ¾ 0,55 à 0,82
9011/SGM M/5 0,55 à 0,82
Plaquettes
9106/SPP P 0,70 à 1,10
9109/SPR R 0,71 à 0,97
9201/SPS S 0,70 à 1,20
9201/SPS U/X 0,8 0 à 1,1
9200/SPY Y/6 0,75 à 1,1
9205/SPW W 0,70 à 1,10
Tableau 9 : Annexe de densité
La déclaration d OF mélange en mentionnant le numéro de suivi de chaque qualité de

mélange est une étape importe dans le processus de mélange permet de faciliter la traçabilité
de mélange.
Le chef de mélange établit un suivi de chaque qualité de mélange selon le programme

journalier en mentionnant par OK si il est conforme aux référence qualité sinon NOK
comme il est montrée.
45
46
Figure 17 : Suivie paramètre mélange
Après la vérification des paramètres mélange le chef de mélange remplit la feuille

d’activité et d’affectation qui contient des informations importantes sur chaque mélange
comme le numéro de lancement de mélange sa qualité ; poids de Mélange le Numéro de bac
et l’affectation de ce mélange comme il est montré dans la figure ci-dessous
e) Le plan de surveillance du mélange
Le plan de surveillance peut prendre ses origines dans la mise en œuvre et le suivi des
AMDEC.
Il se caractérise par ses capacités à réellement capitaliser la connaissance de façon très

pragmatique, à "historier" toutes les informations pour faciliter la gestion des modifications et
les évolutions entre les audits et à assurer la cohérence des informations entre l'Analyse
Fonctionnelle externe, interne, les AMDEC Produit, AMDEC Procès, AMDEC moyen,
Gamme de contrôle, diagramme de flux, arbre de défaillances, plan d'expériences.
Il met en application les différentes recommandations retenues à la suite des campagnes

de contrôle
(Paramètres à surveiller, fréquences des contrôles,...)
• ENJEUX
Les bénéfices que nous pouvons en retirer sont principalement des gains de temps, les
gains d'image vis-vis de leurs clients et des changements de mentalité, de capitalisation de
l'expérience et de traçabilité des données. Il est un véritable outil de travail indispensable au
développement de nouveaux produits.
• PRINCIPE
Un plan de surveillance est élaboré et mis en place pour chaque mélange.
47
Figure 18 : Plan d'expérience poste mélange

48
7. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons tout d’abord diagnostiqué la situation du poste mélange en
s’aidant d’outil Brainstorming … et par suite nous avons mesuré l’état actuel pour
trouver les problèmes sur quoi on va agir, vers la fin une analyse de l’état existant a
été faite.
Dans ce qui suit nous allons rechercher et analyser les causes racines des arrêts de la
production à la zone mélange.
49
II. Recherche et analyse des causes du

problème
1. INTRODUTION
Au niveau de ce chapitre, nous allons commencer notre vision du projet, en collaboration
avec les autres membres de l’équipe UAP et l’engagement de la direction, afin de recenser
les causes racines derrière cette séparation de la zone mélange de l’usine, nous allons par la
suite :
➢ Préparer un plan et un planning d’implantation de la nouvelle zone
➢ Préparer un planning de transfert sans arrêt de la production en concertation avec les
parties prenantes
➢ Identifier les contraintes avant le transfert
2. Visualisation des causes de transfert

Pour détecter les différentes anomalies présentes au niveau de cet approvisionnement, on
peut bien exploiter la méthode de 5M (Diagramme d’Ishikawa). Ce digramme permet de
visualiser les causes réelles supposées être à l’origine du problème qu’on traite. La
construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :
➢ Identification de l’effet considéré ;
➢ Recensement de toutes les causes possibles ;
➢ Regroupement par famille de causes ;
➢ Hiérarchisation des causes ;
➢ Dessin du diagramme.
50
1) Diagramme d’Ishikawa poste mélange
Manque de sensibilisation des opérateurs

Aspiration défectueuse Manque de communication
Transpalette manuelle
usé Erreur des opérateurs
Manque de formations
Mal placement de la balance GP
Main d œuvre non formé
Mauvaise gestion des Manque de respect du poste
bagues de mélange
Manque de traçabilité des bagues Absence d autocontrol
des opérateurs
Mauvaise placement
la zone de mélange
Manutention des
Gaspillage de la matière première transpalettes Poussière partout
mal adapté Inventaire partout
Déplacement inutile
Mauvais placement
Pesage : mesure approximative de balance de pesage
Mal respect des 5S
Problème au
Mélange périmé niveau du SST
Surstock Matières
première
Figure 19 : Diagramme d'Ishikawa poste mélange

51
2) Matrice SWOT du poste Mélange :
Afin de comprendre l’interaction du poste mélange avec son environnement, nous

procédons à une analyse SWOT qui consiste à identifier les forces et faiblesses de la zone
actuelle et les confronter aux opportunités et menaces qui influencent son évolution.
Figure 20 :SWOT poste mélange
3) Analyser de déroulement
Une technique permet de repérer les gaspillages et de mesurer les distances de

déplacement et les durées, afin de vérifier l'efficacité du processus choisis et le cas échéant de
procéder à des améliorations de le cadre de l'amélioration continue1.
52
Atelier Mélange Réalisé par : Yassir bouwab Object : Analyse de déroulement atelier mélange
Poste: Production Unités
Méthode : actuelle
min M
Opération
Transport
Fréquence
Opérateur
Stockage
Quantité
Contrôle
Distance
Décision
Attente
Temps
Observations
Etape production
Contrôle des encours X 1 5 1 - -
Communiquer le programme de le programme est communiqué

mélange de 24h juste quelques minutes avant le
X X 1 10 1 démarrage du poste Améliorer
Demander l'approvisionnement Lancement des demande d'appro
de MP X X 1 15 1 est effectué en retard Améliorer
Regrouper la matière première Sur stock et mauvaise gestion de la
X X 3 40 3 surface Eliminer
Commencer le pesage Manque de conteneurs pour le

X X X 2 12 25 petit pesé et manque de précision Améliorer
Lancer et suivre le mélange X X 2 12 25 - -
Efficacité du processus 70%
Tableau 10 : Analyse de déroulement atelier mélange
Proposition :
Comme action pour résoudre les problèmes liés au poste mélange :
➢ Il faut communiquer les OF’s de mélange la veille de la production.

➢ Affectation de l’opération de regroupage aux magasin MP et approvisionner le poste mélange en quantité exacte demandée.
➢ Ajouter une autre balance de contrôle et éliminer la non-qualité à la source.
53
3. Descente de la balance
1) Lay-out de la zone mélange actuel
2) Aménager la zone actuelle

L’équipe d’ingénieur de SIPROF a décidé de revoir sa méthodologie de travail dans le
poste de mélange, c’est pourquoi on a décidé la descente de la balance GP afin d’identifier les
contraintes qui auront lieu dans le poste actuel et l’éviter dans le nouveau poste de mélange.
La première chose qu’on a fait c’est d’aménager la zone actuelle en adoptant la démarche
5S.
Préparation de chantier 5S :
La définition des objectifs c’est la première étape dans la préparation d’un chantier 5S.
Les objectifs de l’application de 5S dans le poste mélange actuel :
➢ Etablir les standards : règles de travail.

➢ Réduire le temps de préparation de mélange.
➢ Améliorer la sécurité des personnes.
➢ Faciliter le contrôle et le suivi des états de stock.
➢ Faciliter le travail des préparateurs et manutentionnaires.
➢ Préserver la qualité des produits stockés.
➢ Améliorer la motivation et l’implication du personnel dans un environnement de
travail agréable
54
Chantier 5S
Avant Après
Problème :matiere premiere dispersée dans tout le poste Amélioration : bonne entreposage de la MPR dans le poste
Tableau 11 : 5S zone mélange
55
Date Poste
Fiche de suivi des 5S 07/05/2021 Zone mélange
DEBARASSER : 1ére S Non Oui Observation
Absence sur poste de travail de composante inutilisée +
Absence des déchets sur poste de travail +
Absence d’outillages inutilisés sur la le poste +
Existence des matériels utiles (outils, composants, + Absence des étiquettes et les stylos,
documents) les opérateurs se trouvent obligées de
les partager.
RANGER : 2éme S Non Oui Observation
Mauvaise emplacement de palette MP + La matière première est partout dans
le poste de mélange :
Elle est à la fois dans le RDC et la
mezzanine.
Les balances sont dans leur emplacement idéal + La balance grande pesée se situe sur
la mezzanine, tandis que la balance
petite pesée est dans le RDC .
+ Absence d’étiquetage de bacs de
Traçabilité des bacs de mélange mélange
Tous les documents sont dans les emplacements + Les fiches de suivi ne sont pas mises
dans leur place appropriée.
NETTOYER : 3éme S Non Oui Observation
Absence totale des déchets sur le poste de travail + Surtout les déchets
Absence de saleté sur le poste de travail + Machines marquées par des stylos ou
de la crée
Absence de saleté sur le sol +
Absence de saleté dans les boites de rangement +
STANDARDISER : 4éme S Non Oui Observation
Le personnel est conscient des consignes +
Privilégier un management visuel + Le management visuel n’est pas
respecté :
A l’absence d’un outillage,
l’opérateur utilise les outillages
appartenant à un autre poste
La zone est dotée d’un panneau 5S + Absence d’une fiche de

sensibilisation
Tout objet a son emplacement désigné +
RESPCTER : 5éme S Non Oui Observation
Le personnel porte la tenue spéciale aux postes + Les opérateurs et les techniciens
(combinaisons, gants, masques….) n’utilisent pas en général les gants
Les plans d’action sont à jour et suivis + Tendance à revoir les normes 5S
lorsqu’il y a une visite client
Pas de nourriture sur le lieu de travail +
Tableau 12 : Audit 5S zone mélange
3) Choisir l’emplacement de la balance GP

Pour réussir la descente de la balance GP, il faut bien choisir un emplacement qui va
nous aider à optimiser le flux de production c'est réduire au maximum les pertes de valeur
ajoutée (la non-valeur ajoutée) tout au long du flux. C'est à la fois donc, organiser les
différentes activités entre elles mais aussi, éliminer un maximum de gaspillages au niveau de
chaque activité.
56
4) Processus pour choisir emplacement optimale
• L’objectif principal ici est l’Optimisation des distances
parcourues entre les emplacements. On considère letravail en
transport entre 2 emplacements donné par
WT = I x D = Quantité transporté*Distance / unité de temps
I =intensité de circulation ou flux, qui est la quantité transportée par unité de

temps.
D=distance entre source et destination finale.
• On utilise aussi des critères qualitatifs pour l’affectation

desemplacements aux services.
Ici, on va illustrer une heuristique quantitative à travers un exemple.
Exemple: On a 3 emplacements : A :poste pesage, B :poste malaxage,
C :poste pesé préforme, et 3 Services : 1, 2, 3.Matrice des distances est
notée : NB :les déplacements en décimètres

A B C
0 20 A 40
M =20 − 30
B
40 30 −
C
Matrice flux des travaux ou intensité de circulation I ( I12 = 10kg/h)
1 2 3
1 - 10 80
I= 2 20 - 30
3 90 70 -
Soit xij une variable booléenne qui vaut 1 ssi i est affecté à j.
On cherche à minimiser : Ʃ xij WTij = Ʃxij Iij Mij
Une heuristique pour minimiser le WT total est en 3 étapes
1- Trier les Mij par ordre croissant :

A, B 20
57
B, A 20
C–A 40
2- Trier I par ordre décroissant des valeurs Iij + Iji :
1 – 3 90 + 80 = 170
…
…
…
1 – 2 20 + 10 = 30
3- Concevoir l’aménagement, en combinant les services
à intensitéélevée aux emplacements rapprochés :
Dans cette configuration, l’intensité est indiquée sur les arêtes, par
exemple, pourle couple 1-2, elle est égale à 10+20=30. Le WT total est
7600 correspondant au tableau suivant.
Service Intensité Emplacement Distance WT

3-1 90 A-B 20 1800
1-3 80 B-A 20 1600
3-2 70 B-C 30 2100
2-3 30 C-B 30 900
2-1 20 A-C 40 800
1-2 10 C-A 40 400
Total= 7600
58
5) lay-out après la descente de la balance GP
Figure 21 : RDC zone mélange actuel
Figure 22 : Mezzanine zone Mélange actuel
59
Pour réussir cette descente de la balance avec un minimum de perte au niveau de flux de
production on a effectué ces taches suivantes :
➢ Anticiper le stock d’un jour, puisque la descente de la balance GP va causer un arrêt

au niveau de l’opération de pesage et par la suite un arrêt de tout le flux de
production. Choisir le jour à faible cadence de production.
➢ Faire une analyse des flux dans le poste de mélange ; en choisissant l’emploi le plus
adéquat.
6) Classification et étiquetage de la MPR

Chaque produit dangereux possède une étiquette qui indique les risques dus à l’utilisation du
produit, des pictogrammes de danger ainsi que des informations concernant les mesures de
prévention à mettre en œuvre lors de l’utilisation du produit.
En général les produits utilisés dans le poste de mélange par SIPROF répondent à la norme
«REACH» qui est un règlement de l'Union européenne adopté pour mieux protéger la santé
humaine et l'environnement contre les risques liés aux substances chimiques, (matières
premières non nocives )
4. Visualisation des problèmes dans le poste
1) Définition de la méthode 5 pourquoi :
La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question “Pourquoi ?” au problème, on retire une à une les couches de
symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme “Les 5 Pourquoi”, il
se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois
selon le problème.
Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans
ce contexte il est nécessaire de :
Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d’identifier les véritables causes
Rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
Ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
Se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle
60
5 POURQUOI Date : 11/04/2021
Problème : Manque de bacs pour la zone mélange
P1 Un encours important au poste de moulage P2
Retard dans la vidange de bacs PADS P3
Programme de mélange de plaquette n’est pas bien précis
Problème : Temps d’attente important au poste de pesage

P1
Manque de MPR pour la balance petite pesée
P2
Manque de conteneur pour le petit pesé
61
Problème : Circulation difficile du Clark

P1
Mauvaise emplacement de palette
P2
Surstock de MPR au poste mélange P3
Mauvaise approvisionnement
Problème : Pas de traçabilité de bacs de Mélange

P1 Se contenter de marquage par la craie
P2
Absence de plaque signalétique
62
Problème : Non-respect du programme de mélange par jour

P1
La non-disponibilité des moules P2
Problème d’ordonnancement de production
Problème : Temps d’attente important pour le regroupement de la MPR

P1
Beaucoup de manutention P2
Recourir aux transpalettes manuels P3
La non-disponibilité de transpalette électrique
Figure 23 : 5P problèmes zone mélange
63
2) Plan d’action
PLAN D'ACTION : Apres la descente de la balance GP
Avancement y
DELAIS compris la
vérification
d'efficacité
Date Causes du
LISTE DES TACHE/ ACTION RESPONSABLE
d'initialisation problème Date Date
bouclage bouclage Date de
prévue réactualisée clôture
jj/mm/aaaa jj/mm/aaaa
25 50 75 100
circulation difficile Prévoir le transfert d’une
02/04/2021 Azzouzi 10/04/2021 17/04/2021
du clarck partie de la mezzanine
non-respect du communiquer le
02/04/2021 programme de programme du mélange CE_P+G 11/04/2021
mélange de 24h (équipe 14h à 22h) 14/04/2021
préparer les besoins en
temps d’attente
MP/Ajouter les
03/04/2021 important au poste omar/elkassem 12/04/2021
conteneurs pour le petit
de pesage
pesé 15/04/2021
temps d’attente
important pour le penser à des
04/04/2021 Elmnwar 13/04/2021
regroupement de transpalettes électriques
la MPR 16/04/2021
64
programme de
communiquer le poste
mélange de
04/04/2021 moulage pour s’adapter CE_P+G 14/04/2021
plaquette n’est pas
au délai
bien précis 17/04/2021
surstock de MP
Anticiper le stock de deux
04/04/2021 +mauvais OMAR 15/04/2021
jours
approvisionnement 18/04/2021
pas de traçabilité
04/04/2021 pour les bacs de codage de bacs Elkassem 16/04/2021
mélange 19/04/2021
manque de bacs communiquer le poste
04/04/2021 pour le poste moulage pour s’adapter CE_P+G 17/04/2021
mélange au délai 22/04/2021
Tableau 13 : Plan d'action
Légende: Critères
25% Problème enregistré, Action définis
50% Action corrective réalisé
75% Action corrective réalisé, vérification d'efficacité implémenté
100% Action efficace, clôturé
65
3) Elaboration des bases de données

Après avoir analysé les principaux problèmes liés au poste de mélange afin de l éviter dans
la futur zone , il est temps de déterminer la performance de la production afin de proposer des
solutions adéquates pour l’amélioration de production dans le poste en vue de supprimer les
mouvements inutiles et fluidifier l’ opération de pesage qui cause l’arrêt des postes de
production.
a) Indicateur de performance dans la production
i. Définition
Chaque entreprise a recours à ce qu’on appelle les indicateurs de performance (Key
Performance Indicator ou KPI) pour évaluer, analyser et suivre les processus de production.
Même si une organisation n’applique pas d’initiatives formelles pour une amélioration
continue, des augmentations d’efficacités peuvent être obtenues en s’appropriant les
connaissances et expériences qui ont été acquises par les techniques de management visuel
d’autres sociétés.
Les KPI sont des variables catégorisées qu’une organisation utilise pour évaluer, analyser
et suivre les processus de production. Ces mesures de performance sont communément
employées pour évaluer le taux de réussite par rapport aux objectifs tactiques et stratégiques.
Parmi ces indicateurs on trouve la fiabilité des plannings et de prévisions.
ii. Fiabilité des plannings et des prévisions

Permet de savoir jusqu’à quel degré la planification en place est fiable.
Il est défini par la formule :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒
𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑛𝑔 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑒
Objectif du jour Production Mix Lodige 1200 Lodige 600

0h-2h 7 0
Fiabilité de
Mix PADS 7 2h-4h 3 0
planning=72%
4h-6h 4 3
Mix Garn 25 6h-8h 3 3
Objectif du jour Production Mix Lodige 1200 Lodige 600 Fiabilité de
Mix PADS 9 0h-2h 7 0 planning =82%
66
2h-4h 3 3
4h-6h 6 3
Fiabilité de
0h-2h 6 0 planning =85%
4h-6h 5 3
0h-2h 6 0
Fiabilité de
Mix PADS 7 2h-4h 6 2 planning=90%
4h-6h 5 0
0h-2h 5 0
Fiabilité de
planning= 94%
4h-6h 7 0
0h-2h 5 0
Fiabilité de
Mix PADS = 7 2h-4h 5 4
planning= 97%
4h-6h 7 0
0h-2h 7 0
Fiabilité de
planning=100%
4h-6h 7 0
Tableau 14 : fiabilité planning production de mélange
67
Efficacité propgramme mélange

30 120%
25 97% 100% 100%

90% 94%
20 82% 85% 80%
72%
15 60%
25 26
10 2124 20 2224 2324 2224 2424
40%
17
5 20%
6 7 6 9 8 7 6 7 6 7 8 7 7 7
0 0%
Mix PADS objectif PADS Mix Garn

objectif garn Efficacité
Figure 24 : Représentation graphique fiabilité planning du mélange
68
iii. Analyse de l’histogramme
Dans un processus, une contrainte, ou un goulot, c’est l’étape qui limite la capacité du
processus, et qui l’empêche d’atteindre des performances plus élevées,
Dans le processus de la fabrication de mélange il s’agit de l’opération de pesage de la

MPR qui est la source de problème de l’efficacité de production
Si on représente un processus comme un fleuve sur lequel se trouve un barrage, le goulot

ou la contrainte du fleuve sera le barrage, car c’est lui qui détermine le débit final du fleuve à
l’embouchure.
Le poste goulot :
L’étape de production qui limite les performances globales d'un flux de production de
l’entreprise. Beaucoup de contraintes se présentent au poste de pesage on peut citer : le non-
respect du programme journalier de mélange, arrêts successifs dans l’opération de pesage, la
non-conformité de la MPR…
b) Les contraintes et le plan de production

La planification de la production comporte de nombreux défis pour les entreprises
manufacturières. Les inefficacités à ce niveau entraînent des coûts importants et une difficulté à
répondre à la demande des clients, ce qui affecte la capacité des fabricants à générer des
bénéfices
Parmi les contraintes classiques de planification de la production :
➢ Les contraintes de temps : le non-respect du calendrier de production implique

beaucoup d’encours de production et par la suite un temps
d'immobilisation important.
➢ Les contraintes de capacité : la production d'un lot nécessite généralement la
mobilisation d'un ou plusieurs équipements en capacité limitée. Le plan de
production intègre donc la planification capacitaire des ressources en présence
c) Plan d’actions :
i. Contrôler la qualité en amont du goulot.

Tout ce qui passe au goulot doit être 100% conforme. : effectuer Les contrôles à
réception permettent de surveiller le respect des exigences des cahiers des charges et sont
décrits dans le cahier des charges.
69
Le contrôle de la concordance (quantités, spécifications, etc.) entre ce qui a été livré et le
bon de livraison, il est souhaitable de vérifier immédiatement, avant acceptation de la palette :
➢ L’intégrité des emballages et des conditionnements des matières premières,

➢ L’étiquetage des matières premières,
➢ Présence de produits inconnus.
ii. Réduction de temps de cycle au poste de pesage
➢ L’élimination des muda est le mode d'action privilégié. La réduction des gaspillages
permet la réduction du temps d'attente entre les opérations, parmi ces temps d’attente
on peut citer :
 Temps de chercher la MPR adéquate à notre qualité qui est l’objet de pesage,
 Temps de regroupement de la MPR dès son arrivée,
 -Arrêt journalier suite à la rupture de MPR.
➢ Réduire la non-qualité sur le goulot d’étranglement. : faire des mesures précises lors
de pesage.
iii. Éliminer les gaspillages au goulot
➢ Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé.

➢ Attentes : l’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des
cycles de la balance GP.
Les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.
➢ Déplacements inutiles : par exemple lorsqu’une surproduction a été réalisée, on

doit emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans
apport de valeur ajoutée.
70
➢ Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de
spécification qui vont au-delà des attentes des clients. Cela est particulièrement vrai
pour des défauts visuels.
Il en résulte une augmentation des temps de production, du nombre de retouches, de
rebuts, et donc des coûts. D’où l’intérêt de définir le niveau attendu pour chaque spécification
et de se donner les moyens de mesurer correctement ces spécifications.
➢ Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des
gaspillages de temps pour retrouver la référence.
➢ Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue
considérablement l’efficacité de ces derniers en imposant des déplacements, des
gestes, des transports inutiles.
➢ Défauts : le processus génère de la non-valeur ajoutée, il faut attendre pour avoir de
nouvelles matières premières, les défauts peuvent ne pas être vus alors que l’on
passe à l’opération suivante
iv. Croiser les heures de pause et de repas.

Ayez des ressources polyvalentes provenant d’autres postes qui viennent remplacer les
spécialistes du goulot afin d’accélérer la production et éviter tout arrêt de production au poste.
v. Modifier les plages de travail.

Elargir le choix et/ou l’influence des travailleurs sur leur temps de travail suppose
d’étendre l’éventail des possibilités qui leur sont offertes pour concilier leur vie professionnelle
et personnelle, ce qui peut être atteint de la façon suivante :
Autoriser les travailleurs à exercer une influence directe sur la durée et l’aménagement de
leur temps de travail.
vi. Augmentez la capacité du goulot en ajoutant des ressources humaines.

Ajouter un nouvel opérateur au poste pour fluidifier le travail et accélérer la production
71
5. Conclusion
Afin d’éliminer toute sorte de perte au poste mélange et pour améliorer les conditions de
travail
Une reconfiguration de la zone mélange a eu lieu : elle s’agit de la descente de la balance

GP.
A l’issue de l’analyse, on a pu identifier les causes racines derrières les problèmes actuels
dans la zone mélange à l’aide de la méthode 5P et établir un plan d’action face à ces
problèmes.
Vers la fin de ce chapitre, on a pu résoudre les problèmes liés à la fiabilité de production.
Dans le dernier chapitre on va parler des actions de transferts : contraintes et plan

d’action pris face à aux risques liée à cette opération.
72
III. Actions de transfert et d’amélioration

1. INTRODUCTION
Après avoir analysé les problèmes identifiés, et mis en place les solutions adéquates pour
y remédier. Ce chapitre sera donc consacré à proposer des scénarios de transfert, valider un
plan et un planning de transfert, identifier les contraintes et risques liées à cette opération de
transfert, Etablir un plan d’action efficace face à ces problèmes.
2. Démarche suggérée
L’aménagement de la zone mélange est l’un des éléments ayant le plus d’influence sur la
productivité et l’efficacité des opérations de l’entreprise. Par conséquent, il importe d’agencer
de la façon la plus optimale possible les différents équipements, postes de travail et zones
d’entreposage. Voici d’ailleurs une démarche simple en vue de planifier ou de revoir un
aménagement.
1. Préparer un plan à l’échelle du nouveau bâtiment.
2. Calculer l’espace requis par les différents équipements et postes de travail

actuels (et futurs si un accroissement de la capacité de production est prévu) ainsi que
pour l’entreposage des matières premières.
3. Déterminer l’ensemble des contraintes. Ces contraintes peuvent être liées soit
au bâtiment (portes, fenêtres, colonnes, etc.), soit aux équipements (dimensions des
machines et des équipements, espace pour la circulation, dimensions des étagères pour
l’entreposage, équipements de ventilation, ponts roulants etc.).
4. Travailler sur le plan à l’échelle en déplaçant (sur papier) les différents postes
de travail, équipements et étagères d’entreposage de manière à réduire les distances
entre les postes de travail consécutifs et à respecter le flux de production en visant un
flux continu (il faut éviter les flux croisés).
5. Valider et bonifier le plan avec les employés. Idéalement, les employés

devraient aussi participer aux étapes 2 (calcul de l’espace requis), 3 (détermination des
contraintes) et 4 (travail sur le plan à l’échelle). Il s’agit généralement d’un processus
itératif, et il est rare qu’une première version du plan soit retenue sans modification.
6. Une fois le plan validé, réfléchir à l’aménagement et à l’organisation des

différents postes de travail avec les employés concernés.
73
7. Procéder à l’aménagement physique du poste.
8. Deux semaines après avoir procédé à l’aménagement physique, évaluer celui-ci

avec les employés, prendre note des irritants et problèmes puis apporter les correctifs
requis.
9. Après avoir apporté les correctifs et avoir obtenu un aménagement satisfaisant,

appliquer la méthode des 5S aux postes de travail
1) Lay-out zone mélange

a) 1 ère proposition Lay-out futur 1 poste mélange
74
Contrainte
➢ Encombrement importants entre les lodiges : pas d’espace machine

➢ Intersection de flux entre les postes :flux croisé qui va augmenter le temps d’arrêts
au poste de pesage
b) 2eme proposition Lay-out 2
Contrainte
➢ -Poste pesage se situe loin à l’arrivée de la MP ce qui va engendrer des

déplacements inutiles
➢ -Matière première dispersé dans tout le poste.
75
3eme proposition Lay-out 3 « finale »
76
77
2) Etapes de transfert
Scénario 1 Scénario 2
Zone Mélange Temps Aspiration Temps Aspiration Temps

Circuit Air comprimé 2 jours Préparation sol Aspiration 15 jours Préparation sol Aspiration 15 jours
Circuit Eau 2 jours Démontage 1jour Démontage 1jour
circuit électrique 4 jours transfert 1 jour Transfert 1 jour
Installation 1 jour Installation 1 jour

Branchement Machines 2 jours Branchement Machines 2 jours
Mezzanine neuve Temps Mezzanine Ancienne Temps

Montage 21 jours Démontage et transfert 15 jours
Montage 21 jours
Transfert Lodige 1200 L Jours Transfert Lodige 1200 L Jours

Démontage et transfert 1jour Démontage et transfert 1jour
Montage 1 jour Montage 1 jour
Transfert Lodige 600 L Jours Transfert Lodige 600 L Jours

Démontage 1jour Démontage 1jour
Lodige MF Jours Lodige MF Jours

Démontage et transfert 1 jour Démontage et transfert 1 jour
Ascenseur Jours Ascenseur Jours

Démontage et transfert 1 jour Démontage et transfert 1 jour
Balance Jours Balance Jours

Démontage et transfert 1/2 jour Démontage et transfert 1/2 jour
Montage 1/2 jour Montage 1/2 jour
78
Commentaire
2 scénarios qui se présentent :
• 1 er scénario :
Montage d une mezzanine neuve ce qui va engendrer des couts supplémentaires au
budget total du projet, cependant on n’aura pas une rupture de production.
• 2 -ème scenario :
Démontage de la mezzanine ancienne va engendrer des problèmes :
➢ Rupture de mélange pour le moulage.

➢ Risque lié aux travaux de la chaudronnerie.
➢ Retard dans la réalisation de projet.
Il faut donc :
➢ Vider la zone mélange pour les travaux.

➢ Faire le transfert dans un jour d’une faible cadence : préférablement le week-end.
➢ Mettre une équipe de nuit pour préparer le besoin de samedi.
Cependant en termes de couts : recourir à cette solution est une solution économique
pour l’entreprise.
3. Circuit de refroidissement
1) Principe
Figure 25 : principe circuit fermé
79
L’eau à refroidir circule dans un échangeur tubulaire étanche, lui-même directement

arrosé. Le refroidissement est assuré par évaporation d'une partie de l'eau de pulvérisation.
En matière de gestion du risque, la tour fermée avec échangeur arrosé offre donc de
nombreux avantages. Ce principe permet ainsi de confiner l'eau de pulvérisation à la seule tour
de refroidissement. Le circuit primaire est fermé et totalement confiné, sans entrer en contact
avec l'air.
L'eau de pulvérisation ne peut donc pas être contaminée par les bactéries qui se
développent dans les bras morts des tuyauteries ou dans les autres équipements externes au
refroidisseur évaporatif (condenseur).
De plus, elle se trouve à une température inférieure à celle du procédé. Plus la

température d'eau est basse, moins il y a de prolifération bactérienne. Seul le circuit de
pulvérisation totalement confiné à la tour de refroidissement doit être traité et géré en termes
de qualité d'eau.
2) Importance de refroidissement
les mélangeurs lodige 600L et lodige 1200L sont équipés d'outils de malaxage en forme
de soc ou de pale inclinée pour provoquer une turbulence dans le mélange afin d'impliquer
toutes les particules dans le procédé de malaxage : La turbulence provoquée dans le mélange–
principe du lit fluidisé empêche toute formation de zones mortes ou de zones peu agitées dans
le tambour, assurant ainsi un mélange rapide et précis, tout en ménageant le produit.
Des couteaux rotatifs à haute vitesse, avec entraînement séparé, sont alors utilisés.
La vitesse de rotation élevée de l'agitateur entraîne un échauffement de la masse

granulaire humide, conduisant à une augmentation de la déformabilité des granulés par
réduction de la viscosité du liant.
80
Figure 26 : Socs à l'intérieur Lodige 1200L

Grace au système de refroidissement composé de la tour de refroidissement et la tuyauterie
l’eau chaude est chassé et remplacé par l’eau froide en circulation, ce qui permet de diminuer
rapidement la température du granulé.et garantit une homogénéisation maximale de mélange et une
régulation thermique de processus en général .
4. Circuit d’air comprimé
1) Définir le réseau d'air comprimé
Figure 27 :Tuyauterie air à corps pour l'air comprimé
Lors de la conception et du dimensionnement d'un réseau d'air comprimé, on commence

toujours par établir une liste d'équipements qui détaille tous les consommateurs d'air
comprimé, ainsi qu'un schéma indiquant leur emplacement. Les consommateurs sont
regroupés dans des unités logiques et alimentés par la même tuyauterie de distribution. La
81
tuyauterie de distribution est, à son tour, alimentée par les colonnes de l'installation de
compresseur. Les réseaux d'air comprimé sont divisés en quatre parties principales :
• Colonnes
• Tuyauterie de distribution
• Tuyauterie de service
• Raccords pour air comprimé
Les colonnes transportent l'air comprimé depuis l'installation de compresseur jusqu'à la

zone mélange.
La tuyauterie de distribution répartit l'air au sein de la zone de distribution. La tuyauterie de
service achemine l'air de la tuyauterie de distribution vers les différents lieux de travail.
En plus de leur rôle de distribution de l’air comprimé, les tuyauteries servent à relier les
compresseurs et les autres composants de la station au réseau. Quelques aspects importants
pris en compte lors de l’installation pour assurer une sécurité de fonctionnement et une
efficacité énergétique maximales : les tuyauteories à l’intérieur de la station d’air comprimé
doivent être dimensionnées de manière à limiter à moins de 0,01 bar leurs pertes de charge à
plein débit. les contraintes thermiques impossibles à définir, de ce fait on a utilisé
exclusivement des tuyaux métalliques.
2) Tuyauteries
Les qualités requises sont :
• Une bonne étanchéité pour limiter les fuites,

• Une faible rugosité pour limiter les pertes de charges, une bonne résistance à la
pression,
• Une bonne résistance aux contraintes mécaniques,
• Une bonne résistance à la corrosion,
• Une bonne flexibilité des liaisons avec les utilisations mobiles.
Les matériaux utilisés sont fréquemment en acier noir ou peint parce qu’ils sont
traditionnels et bon marché, mais ils sont sensibles à la corrosion.
Pour pallier ce défaut nous avons utilisé des conduites en acier galvanisé qui est plus
durable.
82
3) Raccords
Ils assurent le raccordement des utilisations au réseau de distribution. Ils en existent de

plusieurs types : raccords «pompiers» ou encore appelé «tête de chat», des raccord rapides,
etc.. .
Ils sont sans doute la source principale de fuites d’une installation d’air comprimé,
notamment en ce qui concerne les Raccord cannelés à visser , ‘la solution adopté par nous qui
maintient les flexibles sur leurs cannelures et qui se desserrent rapidement au fur et à mesure
des manipulations. Leur étanchéité est à donc à vérifier assez fréquemment.
5. Circuit électrique
Pour dimensionner le câble électrique :il faut connaitre la puissance en KW (ou

l’intensité en ampères) et la longueur de câble.
Les puissances au poste mélange :
• Aspiration :22 KW
• Lodige 600L :18,5 KW
• Lodige 1200L :26 KW
• Lodige MF :10 KW
• Assenceur :5 KW
• Les balances +éclairage :1KW
Et pour le broyage :
• On 2 broyeurs de puissances : 15 KW et 10 KW
• Donc en total 107.5KW
• On ajoute 12.5 KW au cas où l’entreprise veut installer autres équipements au
poste
• Ces résultats nous mènent à choisir un câble qui va supporter une puissance de
120 KW avec une longueur de 100 m.
83
Pour éviter l'échauffement, les risques d'incendie et des pertes de tension, il est très
important de bien choisir la section du fil électrique.
Pour cela nous utilisons le =abaques suivantes
84
Figure 28 : Abaque de choix de section câble en triphasé cuivre
DEVIS N° : 31/2021
N° DESIGNATION Qté P. Uni P. Total
1 Coffret Métallique 900/700/320 1 1800 1800
2 Disjoncteur 4*250A 1 6760 6760
3 Disjoncteur 4*125A 1 2600 2600
4 Disjoncteur 4*100A 3 2600 7800
5 Répartiteur 4*400A 1 1650 1650
6 Voyant lumineux 3 60 180
7 Disjoncteur 3*250A 1 4200 4200
8 Cable souple 120 mm² 3 175 525
9 Cosse à sertir Ø 120 6 26 156
12 Chemin de câble 125/33 15 98 1470
13 Cable armé 3*95+50 100 PM 793 -
14 Cable 3*150+70 Alu 100 PM 260 -
TOTAL HORS TAXES/DH 27279

Tableau 15 : Devis équipement électrique
Nous avons opté comme solution le câble 3*150+70 Alu :
Il existe des avantages évidents pour l’utilisation de l’aluminium en tant que conducteur.
Ces avantages sont la raison pour laquelle les câbles en aluminium sont entre autres utilisés
comme câbles à haute tension. Les câbles en aluminium sont :
• Moins chers
• Moins lourds
• Sur la base de la charge, l’aluminium possède la même conductivité que le cuivre
85
6. CHRONOLOGIE DES ACTIONS Préventives DE

TRANSFERT
a) Chronologie
Contraintes
Etapes Délais Actions préventives
/Risques
Risque d'incendie
TRANSFERT DE LA 25/04/2021 Vider la zone mélange pour les travaux
(matières inflammables)
MEZZANINE NON
UTILISEE Démonter la mezzanine le weekend Rupture mélange pour le
26/04/2021
(samedi et dimanche) moulage
CONSTRUCTION
DE LA MEZZANINE
DEMONTEE DANS 03/05/2021 Transférer les plaques Fumée de soudage
LA NOUVELLE
ZONE
Montage Mélangeur Métal Frein dans la Corrosion du matériel dû
06/05/2021
nouvelle zone à la non utilisation
Installation Armoire de commande du
08/05/2021 Implantation électrique
mélangeur MF + test à vide
Installer l’ancienne Aspiration grenaillage
pour les récupérations mélanges
Démontage Aspiration Préformes MF

INSTALLATION
Montage Aspiration Préforme MF pour
MELANGEUR 12/05/2021
peser préformes SLAB
METAL FREIN
Installer l’aspiration tank Pads au poste Disponibilité des
mélangeur sur la mezzanine consommables PDR
Préparer les conduites pour aspiration
poste pesée avec usine
13/05/2021 Branchement des aspirations par poste
Début de débranchement de l’aspiration

15/05/2021
principale de la zone mélange
TRANSFERT DE Démontage et transfert et montage de

19/05/2021
L'ASPIRATION l'aspiration dans la nouvelle zone Disponibilité de la grue
PRINCIPALE ZONE Compléter l'installation : fixations + pour manutention
MELANGE 21/05/2021
réglages
86
Montages des conduites de l’aspiration de
22/05/2021
toutes la zone
TRANSFERT DU
Démontage et transfert du mélangeur Rupture mélange pour le
LODIGE 600L moulage
LODIGE 600 L
TRANSFERT DE Rupture mélange pour le
23/06/2021 Démontage et transfert de l'ascenseur
L'ASCENSEUR moulage
TRANSFERT
Démontage et transfert du mélangeur Rupture mélange pour le
LODIGE 1200L moulage
LODIGE 1200 L
TRANSFERT POSTE
Rupture mélange pour le
DE PESEE 24/06/2021 Démontage et transfert du poste pesé
moulage
(BALANCES)
Tableau 16: chronologie des actions de transfert
b) Hiérarchiser les problèmes :
Afin de bien cerner les problèmes liés à ce transfert , il faut analyser les risques en
mesurant la criticité , la fréquence et l’impact, afin de catégoriser les problèmes en problèmes
et par suite attaqué les problèmes dont la criticité est élevée pour améliorer l’organisation de
cette opération de transfert industriel
Risque Fréquence Impact Criticité

grande émission de poussiere dans l usine 3 3 9
rupture mélange pour le moulage 2 3 6
fumées de soudage et risque professionnel :

2 2 4
Incendie
Débrancher l aspiration principale au poste
1 3 3
mélange +
coupure d alimentation électrique dans l usine 1 3 3
délai de projet 1 3 3
diponibilité des consomables PDR 1 2 2
disponibilité de la grue pour la manutention 1 2 2
corrosion du materiel du à la non utilisation une

1 1 1
longue durée
87
Tres impactant 3 Très fréquent 3
impactant 2 Fréquent 2
Peu impactant 1 Peu fréquent 1

Tableau 17 : criticité de risque
c) Actions correctives
Problème Action corrective

Grande émission de poussière dans l’usine Isoler la zone mélange de l’usine
Mettre des stocks d’anticipations :mettre des équipes de nuits

rupture mélange pour le moulage
les samedis pour préparer le besoin
Fumées de soudage et risque professionnel Mettre à disposition d’équipements de protection individuelle
Débrancher l aspiration principale au poste

Nettoyer les filtres des autres aspirations qui sont en service
mélange
Procéder à cette opération le dimanche :Jour d’arrêt d’activité

Coupure d’alimentation électrique
de production
Charger des équipes pour transférer les équipements de la

Délai de projet
zone les weekends
disponibilité des consommables PDR Déterminer les besoins et passer les commandes en urgence
Réserver la grue avec le prestataire qui sera charger du

transfert
Disponibilité de la grue pour la manutention
Préparer le passage de transfert validé avec le prestataire
Corrosion du matériel dû à la non utilisation Procéder à la peinture anticorrosion de tous les équipements
une longue durée de la zone mélanges y compris la mezzanine
Tableau 18 : Actions correctives de l'opération de transfert
88
7. Conclusion
Ce chapitre a abordé les 3 axes principales suivantes :
➢ Proposer 3 scénarios de transfert avec une analyses précises de différents flux.

➢ Établir un planning de transfert sans arrêt de production en concertation avec les
parties prenantes.
➢ Adopter un plan d’action efficace pour réussir ce transfert
89
Conclusion général
Au terme de ce projet industriel de fin d’études, une brève rétrospective permet de
dresser le bilan des travaux effectués tout au long de cette période de stage. Ces travaux
illustrés dans ce présent rapport sont le fruit de plusieurs semaines partagées entre collecte de
données, analyses, recherches, déploiement et développement. Il a pour objectif la
reconfiguration et le transfert de la zone mélange.
Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons tout d’abord établi un diagnostic et une étude
de l’existant, ce qui nous a permis de cerner le sujet et de limiter le champ d’action. Cette
étape a cadré la suite de notre travail dans lequel nous sommes basées sur les 2 premières
phases de la démarche PDCA : plan et do, en faisant appel à des méthodes et des outils du
Lean management et de gestion de la qualité telles : SIPOC, QQQOCP, Analyse SWOT...etc.
Ensuite sur la base des données collectées nous avons analysé les différents problèmes qui
affectent la performance de la zone après sa reconfiguration. A cet effet, nous avons identifié
et analysé judicieusement les différentes causes racines de ces problèmes à l’aide d’un
brainstorming avec les différents acteurs de la zone, afin de proposer un ensemble d’actions
adéquates et fiables et un plan d’action à suivre tout au long de la démarche.
En exploitant les données collectées et avec un plan d’action rigoureux on a pu améliorer

la fiabilité de planning de la production, tout cela pour éviter ces problèmes dans la zone futur
de mélange. Et par la suite, 3 scénarios Lay-out futur de la zone mélange sont proposés et on
a validé celui qui respecte un flux continu avec un aménagement optimal de différents postes
de travail, équipements et palettes d’entreposage de manière les distances entre les postes de
travail seront courtes sans intersection de flux .
Enfin de ce travail on a mis des actions préventif et correctifs faces aux contraintes et
risques liés à cette opération tout en gardant en premier lieu la santé et la sécurité des
opérateurs.
Grâce à la management efficace de ce projet on a pu respecter les délais et les budget

alloués.
90
Comme recommandations, Il s’avère bien qu’il faut : accompagner chaque solution et
chaque démarche par un suivi continu qui sert comme outil de détection des nouvelles
anomalies et par la suite adapter nos ressources et nos moyens pour faire face à tout problème
et par la suite éviter toute perte de potentiel et contrôler que les ressources mises en œuvre
dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu
(Plan)à l aide de moyens de contrôle comme tableau de bord , ajuster les écarts, et
rechercher des points d'améliorations.
En guise d’achèvement, la réalisation d’un tel projet aussi opérationnel et promoteur est
incontestablement le projet le plus enrichissant de mon cursus universitaire. Cette expérience
m’a permis de découvrir le contexte de la gestion du projet avec ses aléas et contraintes, de
consolider et accroître mes acquis.
91
Bibliographie
LA BOITE A OUTILS DU LEAN, Radu Demetrescoux, 2nde édition. - PROCESS
IMPROVEMENT USING LEAN METHODOLOGIES - CASE STUDY IN POULTRY
SECTOR, Lourenço Braamcamp Sobral de Almeida e Brito
GUILLAUME DUMAS, « TABLEAU DE BORD DE GESTION : Indicateurs de performance en
gestion hospitalière », édition 2007
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/blogue/amenagement-installations-pourquoi-est-ce-
important
http://leleanmanufacturing.com/
https://blog-gestion-de-projet.com/comment-construire-un-planning-fiable-optimise-et-
engageant-en-6-etapes/
https://kanbanize.com/fr/systemes-pull/quest-ce-quun-goulot-detranglement
92
Annexes
Figure 29 : Tour de refroidissement green box
Figure 30: compresseur kaeser csd 125 sigma
93
Figure 31 : Montage de balance GP après la descente
94
Figure 32 : Opération transfert aspiration principale
95
Figure 33 : nouvelle zone mélange
96

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Date de création 1979

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Effectifs 200 Hors temporaire

Adresse Zone industrielle, Km 2,5 Route de Marrakech,

Tableau1 : profit de la compagnie

Après sa création en 1979 en partenariat avec le groupe ABEX, SIPROF a

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a) Les principaux clients

Figure 3 : Certification de SIPROF

3. Présentation du système de management des activités

1) Cartographie des processus

✓ Processus de management (de pilotage) : représente l'activité d'élaboration des

Voir cartographie ci-après :

Figure 4 :Cartographie processus SIPROF

Figure 5 : produit fabriqués dans SIPROF

o Garniture de friction pour frein à tambour

o Kits pour frein à tambour

4. PROBLEMATIQUE ET CAHIER DE CHARGE

1) Cadre général du projet

L’une des préoccupations permanentes de toute entreprise industrielle est

La réussite de ce projet va apporter des améliorations pertinentes au profit de la société :