Rapport de PFE HABLI Fatiha-HARRIZI Oumaima 2021

École d’Ingénieurs
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Présenté par :
HABLI Fatiha
HARRIZI Oumaima
Pour l’obtention du diplôme d’Ingénieur
Filière Génie Industriel
Niveau 5 ans après Bac
Sujet
Amélioration de l’efficience du processus d’epissurage en
implémentant le PAO MES
Sous la direction de :
M. CHAKIR Houssameddine : Encadrant Entreprise
Mme. ZAIR FIRDAOUS : Encadrant Académique
M. SABRY HAROUN AHMED : Encadrant Académique
Projet de fin d’études soutenu le 15 Septembre 2021, devant le jury composé de :
Mme ZAIR FIRDAOUS : Encadrant Académique

M. SABRY AHMED HAROUN : Encadrant Académique
Mme CHADLI SALMA : Examinateur
Mme BENHIDA SOUFIA : Rapporteur
Référence : 13-INDUS-2020-2021
Année Universitaire : 2020 -2021

Fatiha HABLI-Oumaima HARRIZI Mémoire de projet fin d’études 2020-2021
Dédicaces
Nous dédions ce mémoire à …
Nos chers et tendres parents
Pour tous les sacrifices dont vous aviez fait preuve pour assurer notre
Éducation et notre bien-être,
Vous qui nous aviez toujours guidé à chaque étape de nos études,
Qui nous aviez toujours appris que pour avoir ce que l’on désire le plus,
Il faut y travailler durement en y mettant tout son cœur,
Pour tous les espoirs que vous avez placé en nous pour réussir notre avenir,
J ’ espère que vous trouverez dans ce travail
Le fruit de votre consécration et l’expression de notre profonde gratitude
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Remerciements
Avant tout, nous ne saurons commencer ce mémoire sans adresser nos sincères remerciements
à tous ceux et celles qui nous ont soutenu tout au long de ce projet.
Nous tenons à remercier tout d’abord nos chers encadrants : Dr FIRDAOUS ZAIR, responsable
de la filière Génie Industriel à l’Université MUNDIAPOLIS et Dr AHMED HAROUN SABRY
pour leurs suivi et ses suggestions qui nous ont guidé dans la quête de notre objectif, pour leurs
patiences, leurs écoutes et leurs soutient pendant cette période de recherches et d’analyses.
Notre gratitude envers Mr CHAKIR HOUSAMEDDINE notre encadrant pédagogique pour son
accueil au sein de son service « Industrial Engineering », pour son suivi durant la période du
stage et pour ses directives durant la réalisation de ce projet.
Nos immenses reconnaissances envers tous les responsables de différents services au sein de
Leoni Wiring Systems B2, aux techniciens méthode-Assemblage et aussi aux employés, il été
difficile de réaliser les différentes analyses dont nous avons besoin pour assurer la progression
ce projet sans leur compréhension, leur contribution et leur convivialité.
Enfin, nous remercions tous mes chers professeurs d’avoir partagé avec nous leur savoir-faire
dans leur domaine spécifique mais également leur savoir-être. Merci pour ces enseignements
riches et de qualité que vous nous aviez inculqué tout au long de notre cursus en école
d’ingénierie. Nous en garderons une très bonne expérience.
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Résumé
Parmi les challenges clés de LEONI BD2, le focus en la satisfaction client, la promotion de l’esprit de
l’amélioration continue au sein de ses processus de fabrication et ainsi accroitre sa compétitivité vis-à-
vis de ses concurrents.
Afin d’augmenter la fiabilité de ses processus, LEONI cherche toujours à diminuer l’intervention de
l’être humain dans chaque processus, pour cette raison il vise à informatiser le flux d’information au
sein du processus et automatiser chaque action réalisée manuellement.
La zone de préparation est la zone que 70% de ses processus fonctionnent manuellement, et c’est la zone
pré-assemblage, alors une maitrise de cette zone va maitriser les commandes de la partie assemblage.
Notre présent projet s’inscrit dans cet aspect, qui consiste à augmenter la productivité de la zone
préparation WPA, exactement du processus d’épissurage par l’implantation d’un système s’appelle le
PAO MES pour automatiser plusieurs actions ce qui diminue les temps d’attente au sein du processus.
L’objectif de notre travail est l’augmentation de la productivité de la zone de préparation et
l’amélioration de la gestion de stock semi fini dans la zone Pagodas, par l’implantation d’un système
pour automatiser le processus d’épissurage de la zone de préparation. Cette solution va générer des
résultats considérables en termes de productivité, d’efficience, optimisation des ressources matérielles
et humaines, optimisation de l’espace, du temps de changement de série, simplification du flux de
production,
Pour ce faire la première action consiste à analyser le flux et l’état actuel, afin d’identifier les sources
de gaspillages et de non-performance ensuite mettre en œuvre des solutions pratiques afin d’en éliminer
les causes. Ceci en utilisant la démarche DMAIC et en appliquant : le QQOQCP, le SIPOC, La VOC
voix des clients, les 5 Pourquoi, les 5M, etc
L’application de ces méthodes a permis de résoudre les problèmes posés d’une façon rigoureuse, pour
augmenter la fiabilité du processus, optimiser le coût et l’espace de stockage, minimiser voire supprimer
les ruptures de stock, et créer un espace de travail clair et motivant.
Mots clés : PAO MES, DMAIC, QQOQCP, SIPOC, VOC, 5P, 5M.
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Abstract
Among the key challenges of LEONI BD2, the focus on customer satisfaction, the promotion
of the spirit of continuous improvement in its manufacturing processes and thus increase its
competitiveness facing its competitors.
In order to increase the reliability of its processes, LEONI always seeks to reduce the
intervention of the human being in each process, for this reason it aims to automate every action
carried out manually and computerize the flow of information within the process.
The preparation area is the area where 70% of its processes are carried out manually, and it is
the pre-assembly area, so a control of this area will control the orders of the assembly part.
Our current project is part of this aspect, which is to increase the productivity of the preparation
area, exactly of the process of spares by the implementation of a system called PAO MES to
automate several actions which decreases the waiting time in the process.
The objective of our work was to increase the productivity of the preparation area and improve
the management of semi-finished stock in the Pagoda area, by implementing a system to
automate the splicing process of the preparation area. This solution has generated considerable
results in terms of productivity and efficiency, optimization of material and human resources,
optimization of space, changeover time and simplification of the production flow,
To do this, the first action was to analyze the flow and the current state, in order to identify the
sources of waste and non-performance, and then implement practical solutions to eliminate the
causes. This was done by using the DMAIC approach and by applying: the QQOQCP, the
SIPOC, the VOC voice of the customers, the 5 Whys, the 5Ms, etc
The application of these methods allowed to solve the problems posed in a rigorous way, to
increase the reliability of the process, to optimize the cost and the storage space, to minimize
or even eliminate the stock-outs, and to create a clear and motivating working space.
Key words: PAO MES, DMAIC, QQOQCP, SIPOC, VOC, 5P, 5M.
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Liste des abréviations

CAO: Cutting Area Optimization
CRA: Cutting Room Area
CV: Commercial Vehicles
DAC : la Consommation Moyenne Journalière
EK: e-Kanban
ERP: Enterprise Resource Planning
E1: Efficiency
E2 : l’efficience objectif
GM: General Motors
KPI : Key Performance Indicator.
LBD2: Leoni Berrechid 2.
PAO MES: Preparation Area Optimization
PDB: Planche De Bord
PSA: Peugeot Société Anonyme
WPA: Wire Preparation Area
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Table des matières
DÉDICACES ......................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. 3
RÉSUMÉ .............................................................................................................................................. 4
ABSTRACT .......................................................................................................................................... 5
I. TABLE DES MATIERES .............................................................................................................. 7
II. LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. 10
III. LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................... 12
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................... 13
CHAPITRE I: GÉNÉRALITÉS SUR L’ORGANISME D’ACCUEIL .............................................................. 14
IV. PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ........................................................... 15
IV.1 INTRODUCTION .................................................................................................................... 15
IV.2 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ................................................................... 15
I.2.1 INTRODUCTION......................................................................................................................... 15
I.2.2 PRÉSENCE MONDIALE ............................................................................................................. 15
I.2.3 IMPLANTATION MONDIALE........................................................................................................ 16
I.2.4 LES DOMAINES D’ACTIVITÉ DE LEONI WIRING SYSTEMS ....................................................... 16
IV.3 LEONI MAROC...................................................................................................................... 17
I.3.1 LEONI BERRECHID 2 ................................................................................................................ 17
I.3.2 LES CLIENTS DE LB2 ............................................................................................................... 17
I.3.3 LAY-OUT DU SITE ..................................................................................................................... 18
I.3.4 ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE .......................................................................................... 19
I.4 LES PROJETS DE LB2 .................................................................................................................... 19
I.4.1 OPEL CORSA .......................................................................................................................... 19
I.4.2 CV ............................................................................................................................................. 19
I.4.3 PSA ........................................................................................................................................... 19
I.5 PRÉSENTATION DU SERVICE D’ACCUEIL ...................................................................................... 20
V. PROCESSUS DE FABRICATION DU CABLAGE AUTOMOBILE ........................................ 21
II.1 RÉCEPTION ET CONTRÔLE À LA RÉCEPTION ............................................................................... 21
II.2 LA COUPE .................................................................................................................................... 21
II.3 LA PRÉPARATION ........................................................................................................................ 22
II.4 L’ASSEMBLAGE .......................................................................................................................... 23
II.4.1 TABLE FIXE .............................................................................................................................. 23
II.4.2 CARROUSEL ............................................................................................................................. 23
II.4.3 LIGNE D’ASSEMBLAGE DYNAMIQUE (LAD) ............................................................................ 24
II.4.4 TABLES SELF ........................................................................................................................... 25
II.5 CONTRÔLE DE QUALITÉ .............................................................................................................. 25
II.5.1 TEST ÉLECTRIQUE .................................................................................................................... 25
II.5.2 TEST CLIP ................................................................................................................................ 26
II.5.3 CONTRÔLE VISUEL ................................................................................................................... 26
II.6 CONDITIONNEMENT .................................................................................................................... 26
II.6.1 SOUS CONDITIONNEMENT ........................................................................................................ 26
II.6.2 CONDITIONNEMENT ................................................................................................................. 27
VI. CADRE CONCEPTUEL DU PROJET ................................................................................... 28
III.1 CADRE CONCEPTUEL DU PROJET ............................................................................................... 28
III.2 CAHIER DE CHARGES ................................................................................................................. 28
III.2.1 MAITRE D’OUVRAGE .............................................................................................................. 28
III.2.2 MAÎTRE D’ŒUVRE .................................................................................................................. 28
III.3 PROBLEMATIQUE ....................................................................................................................... 28
III.4 LA DÉMARCHE ........................................................................................................................... 28
III.5 PLANNING DU PROJET ................................................................................................................ 29
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III.6 CONCLUSION ............................................................................................................................. 31

CHAPITRE II : DÉFINITION DU PROJET, MESURE ET ANALYSE DE L’ÉTAT EXISTANT ......................... 32
I. INTRODUCTION ........................................................................................................................ 33
II. PHASE DEFINIR ......................................................................................................................... 34
II.1 DÉFINITION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET ................................................................................ 34
II.2 DEFINITION DES KPI ............................................................................................................ 34
II.3 LA CHARTE DU PROJET ......................................................................................................... 34
II.4 DIAGRAMME DE SIPOC ....................................................................................................... 37
II.4.1 DÉFINITION DU SIPOC ............................................................................................................ 37
II.4.2 DIAGRAMME SIPOC DU PROCESSUS D’EPISSURAGE ............................................................... 38
.......................................................................................................................................................... 38
II.5 DIAGRAMME VOC CTQ ............................................................................................................. 38
II.5.1 DÉFINITION DU VOC (VOICE OF CUSTOMER) ......................................................................... 38
II.5.2 DIAGRAMME VOC ................................................................................................................... 38
II.6 DIAGRAMME DE FLUX................................................................................................................. 39
II.7.1 DÉFINITION DU PROCESSUS D’EPISSURAGE ............................................................................. 40
II.7.2 DESCRIPTION DES ÉLÉMENTS DE LA MACHINE D’EPISSURAGE ................................................ 42
II.7.2.1 COMMENT CES ÉLÉMENTS PEUVENT RÉALISER UNE ÉPISSURE ............................................. 42
III. PHASE : MESURER ............................................................................................................... 43
III.1 SUIVI DE L’EFFICIENCE DE L’EPISSURAGE DU PROJET P2JO : ................................................... 43
III.1.1 DÉFINITION DE L’EFFICIENCE ................................................................................................. 43
III.1.2 SUIVI DE L’EFFICIENCE DU P2JO LA FAMILLE PDB : ............................................................. 43
III.2 SUIVI DES TEMPS D’ATTENTE DANS LE PROCESSUS : ................................................................ 44
III.2.1 CHRONOMÉTRAGE POUR LES FILS DE GRANDE SECTION : ...................................................... 44
.......................................................................................................................................................... 44
III.2.2 CHRONOMÉTRAGE POUR LES FILS DE FAIBLE SECTION .......................................................... 45
III.3 ETUDE DE L’IMPACT DU PROJET ................................................................................................ 46
.......................................................................................................................................................... 46
III.4 EFFICACITÉ DU PROCESSUS ....................................................................................................... 46
IV. PHASE : ANALYSER ............................................................................................................. 47
IV.1 L’EFFICIENCE : .......................................................................................................................... 47
IV.2 LES TEMPS D’ATTENTES ............................................................................................................ 48
IV.3 EFFICACITÉ DU PROCESSUS ....................................................................................................... 48
IV.4 DIAGRAMME DE PARETO ........................................................................................................ 49
IV.5 ANALYSE 5M ............................................................................................................................ 51
IV.6 ANALYSE 5 POURQUOIS ............................................................................................................ 52
V. CONCLUSION ............................................................................................................................ 54
CHAPITRE III : LA PHASE AMÉLIORER : ETUDE DE LA MISE EN PLACE DU PAO MES DANS LA ZONE
DE PRÉPARATION ............................................................................................................................... 55
I. INTRODUCTION ........................................................................................................................ 56
II. PRESENTATION DE LA SOLUTION D’AMELIORATION ................................................... 57
II.1 DÉFINITION DU CAO .................................................................................................................. 57
II.2. DÉFINITION DU PAO MES ......................................................................................................... 58
III.3 LE PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT DU PAO MES.................................................................... 58
II.4 LES CARACTÉRISTIQUES DU PAO MES ...................................................................................... 58
II.5 LES AVANTAGES DU PAO MES .................................................................................................. 60
III. LA DEMARCHE DE LA MISE EN PLACE DU PAO MES DANS LA ZONE DE
PREPARATION ................................................................................................................................... 61
III.1 L’OPTIMISATION DE LA ZONE DE PRÉPARATION AVEC LE PAO MES ....................................... 61
III.2 LE PRINCIPE DU KANBAN ÉLECTRONIQUE DANS LE PAO MES ................................................. 61
III.2.1 DEFINITION DU KANBAN ........................................................................................................ 61
III.2.2 LE PRINCIPE DU KANBAN ÉLECTRONIQUE DANS LE PAO MES(ZONE DE PRÉPARATION) ..... 61
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III.2.3 COMMENT FONCTIONE LE CYCLE KANBAN ÉLECTRONIQUE ............................................... 62

III.2.3.1 L’AJOUT AU STOCK.............................................................................................................. 63
III.2.3.2 SORTIE DU STOCK ................................................................................................................ 63
III.3 COMMENT CHOISIR LE NOMBRE DE KANBAN ......................................................................... 63
III.4 LA MÉTHODE DE CRÉATION DES COMMANDES KANBAN DANS LE PAO MES........................ 64
III.5 L’INSTALLATION DES ÉQUIPEMENTS DU PAO MES ................................................................. 64
III.5.1 L’INSTALLATION DE LA PARTIE HARD.................................................................................... 64
III.5.2 L’INSTALLATION DE LA PARTIE SOFT .................................................................................... 64
III.5.3 L’INSTALLATION DE LA PARTIE IT ......................................................................................... 65
III.5.4 LES OPTIONS À VERROUILLER EN MODE PAO MES ............................................................... 65
III.6 LES MODULES GÉRÉS PAR LE PAO MES ................................................................................... 67
III.5.5 DÉFINITION DU PAO MES EKANBAN DANS LE STOCK ....................................................... 71
III.5.6 FERMETURE DES PAGODAS ..................................................................................................... 71
IV. CONCLUSION ........................................................................................................................ 75
CHAPITRE IV : LA PHASE CONTRÔLER .............................................................................................. 76
I. INTRODUCTION ............................................................................................................................. 77
II. CHIFFRAGE DES GAINS .............................................................................................................. 78
II.1 LA PRODUCTIVITÉ ....................................................................................................................... 78
II.1.1 L’ÉTAT ACTUEL ....................................................................................................................... 78
II.1.2 ESTIMATION DE L’ÉTAT APRÈS LE PAO MES ......................................................................... 78
II.2 L’EFFICIENCE .............................................................................................................................. 79
II.2 STOCK ......................................................................................................................................... 79
III. L’AMDEC PROCESSUS ............................................................................................................... 81
III.1 DÉFINITION ................................................................................................................................ 81
III.2 LES ÉTAPES DE LA MISE EN PLACE D’UN AMDEC PROCESSUS ................................................. 81
III.3 L’AMDEC EXISTANT ................................................................................................................ 82
III.4 L’AMDEC MIS À JOUR .............................................................................................................. 82
IV. CONCLUSION ............................................................................................................................... 83
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 85
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Liste des figures
Figure 1: Principaux clients de Leoni ...................................................................................... 15

Figure 2:Type de cablage de Leoni Wiring Systems ............................................................... 16
Figure 3: Les sites de production Leoni Maroc........................................................................ 17
Figure 4:Implantation géographique de LB2 ........................................................................... 18
Figure 5: Lay-Out de LB2 ........................................................................................................ 18
Figure 6: Organigramme de LB2 section Mega site ................................................................ 19
Figure 7:Services CRA/WPA................................................................................................... 20
Figure 8: Flux de production .................................................................................................... 21
Figure 9: Opération de dénudage ............................................................................................. 22
Figure 10:Opération de Sertissage ........................................................................................... 22
Figure 11:Opération d'Epissurage ............................................................................................ 23
Figure 12: Table d'assemblage fixe .......................................................................................... 23
Figure 13: Carrousel d'assemblage ........................................................................................... 24
Figure 14: Ligne d'assemblage dynamique .............................................................................. 24
Figure 15: Table Self ................................................................................................................ 25
Figure 16: BOL éléctrique........................................................................................................ 25
Figure 17: Test agrafe .............................................................................................................. 26
Figure 18: Packaging d'un faisceau sur une table de conditionnement .................................... 26
Figure 19: Etapes de la démarche DMAIC .............................................................................. 29
Figure 20:Graphe montrant les taches à réalise ....................................................................... 31
Figure 21: Le diagramme SIPOC d'epissurage ........................................................................ 38
Figure 22: Diagramme VOQ CTQ ........................................................................................... 39
Figure 23: Exemple d'un diagramme de flux ........................................................................... 40
Figure 24: le diagramme de flux au sein de Leoni ................................................................... 40
Figure 25:Soudage des brins avec une connexion ................................................................... 41
Figure 26:Brins soudés ............................................................................................................. 41
Figure 27:opération d'epissurage .............................................................................................. 42
Figure 28: Courbe du suivi de l'efficience de la zone de préparation ...................................... 47
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Figure 29: Suivi des temps d'attentes dans la zone de préparation .......................................... 48
Figure 30: Comparaison entre la production planifiée et réalisée ............................................ 48
Figure 31: Diagramme de PARETO ........................................................................................ 50
Figure 32: Le diagramme d'ISHIKAWA ................................................................................. 52
Figure 33:5porquois de lu stock non fiable .............................................................................. 52
Figure 34:5pourquois de la mal gestion des ordres de production ........................................... 53
Figure 35: 5 pourquois des commandes urgents ...................................................................... 53
Figure 36: CAO V12 ................................................................................................................ 57
Figure 37: Traitement des données avec PAO MES ................................................................ 58
Figure 38: Les informations à savoir sur chaque épissure ....................................................... 59
Figure 39: L'optimisation de la zone de préparation avec le PAO MES.................................. 61
Figure 40: Etiquette KANBAN dans le PAO MES ................................................................. 62
Figure 41: Verrouillage de l’accès administrateur ................................................................... 65
Figure 42:Verrouillage de l'accès au mode manuel ................................................................. 66
Figure 43: Verrouillage de la barre des taches ......................................................................... 66
Figure 44: Verrouillage des paramètres d'épissure .................................................................. 67
Figure 45:Verrouillage des types et schéma d'épissure ............................................................ 67
Figure 46: La fenêtre de gestion de l’efficience dans le PAO MES ........................................ 68
Figure 47: la démarche pour l’automatisation de la gestion de l’efficience ............................ 68
Figure 48: l’envoie des informations du poste machine au PAO MES ................................... 69
Figure 49: l’intégration du module de la gestion de la maintenance préventive dans le système
.......................................................................................................................................... 70
Figure 50: Suivi des outils à partir du ERP .............................................................................. 70
Figure 51: La gestion du stock avec PAO MES EKAN .......................................................... 71
Figure 52: Fermeture des pagodas ........................................................................................... 72
Figure 53: Scan IN Scan OUT ................................................................................................. 72
Figure 54: Module de la gestion de la qualité .......................................................................... 74
Figure 55: Flu ........................................................................................................................... 79
Figure 58: Flux Pagodas future ................................................................................................ 80
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Liste des tableaux
Tableau 1: QQOQCP du projet ................................................................................................ 36

Tableau 2:Charte du projet ....................................................................................................... 36
Tableau 3: Charte du projet(suite) ............................................................................................ 37
Tableau 4: Planning du projet en utilisant GANT.................................................................... 30
Tableau 5: Suivi de l'efficience ................................................................................................ 43
Tableau 6:L'efficience réalisée et objectif ................................................................................ 44
Tableau 7: Suivi des temps d'attente pour les fils de grande section ....................................... 44
Tableau 8: Suivi des temps d'attente pour les fils de petite section ......................................... 45
Tableau 9: Etude d'impact du projet ......................................................................................... 46
Tableau 10: l'écart entre l'out put planifié et réalisé ................................................................. 46
Tableau 11: Chronométrage des temps d’attente au sein du processus avant le PAO MES.... 78
Tableau 12:le nombre des épissures objectif et réalisé avant le PAO MES ............................ 78
Tableau 13: Chronométrage des temps d’attente au sein du processus après le PAO MES .... 79
Tableau 14: le nombre d’épissures objectif et réalisé avant le PAO MES .............................. 79
Tableau 15: Extrait de l’AMDEC actuel du processus d’épissurage ....................................... 82
Tableau 16: Extrait de l’AMDEC mis à jour du processus d’épissurage ................................. 82
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Introduction générale
Le secteur automobile est en pleine croissance au Maroc, ce domaine couvre divers métiers et
spécialisations, parmi-elles le câblage automobile, qui est notre domaine de stage du projet de
fin d’études.
Certes que pour son développement économique et pour créer des offres d’emploi, le Maroc
fait partie des pays arabes qui ont accueilli des grandes entreprises qui fonctionnent dans ce
domaine, parmi ces entreprises, on cite : DELPHI, YAZAKI, LEAR, SINFA CABLES, SEWS
CABIND MAROC et LEONI WIRING SYSTEMS qui est notre organisme d’accueil.
Dans un contexte de concurrence acharnée, ces entreprises accordent une attention particulière
à l’amélioration de leurs outils de production, la fiabilisation de leurs processus et à
l’optimisation des coûts de production pour pouvoir conquérir de nouvelles parts de marché ou
au moins garder les siennes, ainsi d’assurer la pérennité et le développement de l’entreprise.
Afin de maîtriser ses processus, optimiser ses coûts de production tout en respectant le fameux
trio Qualité-Coût-Délai, améliorer ses indicateurs de performance et ainsi d’accroître son chiffre
d’affaires, LEONI WIRING SYSTEMS cherche toujours à automatiser ses processus et
diminuer l’intervention de l’être humain dans ses processus de fabrication et intégrer des
nouveaux systèmes.
Notre projet de fin d’études qui a été effectué au sein de LEONI WIRING SYSTEMS
BERRECHID 2-MEGA SITE s’inscrit dans cette perspective, intitulé : « Etude de la mise en
place du PAO MES dans la zone préparation en général, le processus d’épissurage en
particulier ». Notre projet vise à changer radicalement le processus actuel par le verrouillage
de toutes les actions manuelles au sein du processus afin d’atteindre notre objectif.
Pour ce faire, le présent rapport comporte 4 grands chapitres présentant la démarche suivie qui
est DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) pour la mise au point et
l’organisation de cette mission.
Le premier chapitre est dédié à la description de l’organisme d’accueil, en se concentrant dans
la première partie sur le groupe LEONI, puis LEONI Maroc puis notre organisme d’acceuil qui
est LEONI BERRECHID-2, puis dans la deuxième partie on a procédé à la présentation du
processus de fabrication du câblage automobile, la problématique à traiter et la démarche suivie.
Le deuxième chapitre est consacré aux 3 premiers volets de la démarche DMAIC, il s’agit de
définition et mesure de l’état actuel du processus d’épissurage, et analyse des données collectés
lors des deux premières phases.
Le troisième chapitre traite le développement et la réalisation de la solution d’amélioration qui
est l’implantation du système PAO MES pour remédier aux différents problèmes du processus
qui sont la baisse d’efficience et la mal gestion du stock.
Le quatrième chapitre est dédié au dernier axe de la démarche DMAIC, la partie Contrôler où
on va chiffrer les gains valorisant les fruits de l’application de notre solution et montrer les
anomalies corrigées.
Pour conclure ce présent rapport, une conclusion générale aura lieu pour donner un récapitulatif
sur le projet et montrer son impact sur le chiffre d’affaires de l’entreprise.
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Chapitre I: Généralités sur l’organisme d’accueil

Ce chapitre présente dans un premier lieu, des informations générales sur l’organisme
d’accueil et en second lieu, décrit le contexte de notre étude, sa problématique, ses objectifs
et les outils d’analyses utilisés.
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I. Présentation de l’organisme d’accueil
I.1 Introduction
Dans la première partie de ce chapitre on va d’abord présenter l’organisme d’accueil, son

organisation, ses clients, on passe ensuite à la deuxième partie où on va présenter le processus
de fabrication du câblage automobile pour entamer enfin la troisième partie du chapitre qui est
consacrée à la définition du cadre général du projet, sa problématique, ses acteurs ainsi que la
démarche adoptée.
I.2 Présentation de l’entreprise d’accueil
I.2.1 Introduction
Le Groupe LEONI est basé à Nuremberg (Allemagne). Créé en 1917, il s’est consacré à la
production des fils et des câbles pour les industries électriques, électroniques et les
télécommunications. En plus de cela, il développe des compétences particulières dans le
domaine du câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont
essentiellement destinés à l’industrie automobile. Le groupe emploie plus de 51 000 personnes
dans 70 sites et 8 centres R&D sur 30 pays dans le monde. Il réalise un Chiffre d’affaires
consolidé de 1.6 MILLIARD d’euros.
Avec 84 % de sa force de travail établie hors de la République fédérale, LEONI joue pleinement
la carte de la mondialisation : la société produit en Europe (Allemagne, France,Portugal…), en
Amérique (USA, Mexique, Brésil). La concurrence internationale dans le domaine du câblage
est particulièrement âpre et le coût de la main-d’œuvre y est déterminant alors elle s’est ouverte
sur l’Afrique (Maroc, Tunisie, Égypte, Afrique du Sud) et plus récemmenten Asie (Chine, Inde),
en plus de l’Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).
LEONI se consacre au câblage automobile pour des clients exigeants et prestigieux.
Les principaux clients de LEONI sont :
Figure 1: Principaux clients de Leoni
I.2.2 Présence mondiale
Le groupe est présent dans le monde avec des bureaux d’administration de ventes des
plateformes, des centres de recherche et développement et des sites de production.
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Cette forte présence mondiale s’inscrit dans une politique globale de délocalisation dont
l’objectif est la réduction des coûts logistiques et des coûts de production.
Le groupe est présenté dans 34 pays avec 90 sites de production, le siège social de la société
està Nuremberg en Allemagne.
Le groupe est le N° 1 en Europe avec 24% des parts de marché (classement : LEONI, Delphi,
Yazaki, Sumitomo) et le N° 4 dans le monde avec près de 9% des parts de marché (classement
: Delphi, Yazaki, Sumitomo, LEONI, Lear).
I.2.3 Implantation mondiale
LEONI dispose de 206 sites dans le monde qui sont répartis comme suivant : 143 sites de
production, 53 centres de recherche et développement et 10 centres de distribution.
La Branche de Leoni installée au Maroc est : LEONI WS. Elle possède cinq sites à savoir :
➢ Un site pour la recherche et développement (VERDI)
➢ Quatre sites pour la production : Ain Sbâa, Berrechid (SI et MEGA SITE), Bouskoura
et Bouznika.
I.2.4 Les domaines d’activité de Leoni Wiring Systems
La mission de LEONI Wiring Systems est la conception, la fabrication et la livraison de

systèmes de distribution électrique innovants comprenant les câblages, les boîtiers de fusibles
et relais.
Figure 2:Type de cablage de Leoni Wiring Systems
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I.3 Leoni Maroc
Implanté au Maroc depuis 1971, le constructeur allemand brasse un chiffre d’affaires annuel de
2.21milliard de DH dans le royaume et emploi près de 6000 salariés opérants sur plusieurs sites
de productions répartis entre Casablanca, Bouskoura et Berrechid, qui disposent chacune d’un
centre de formation dédié aux métiers du câblage.
Figure 3: Les sites de production Leoni Maroc
I.3.1 Leoni Berrechid 2
Le groupe allemand Leoni Wiring System a inauguré le 16 octobre 2013 une nouvelle usine à
Berrechid près de Casablanca en présence notamment du ministre de l'Industrie MoulayHafid
Elalamy. Installée sur 8920 m², l'usine a nécessité 7,5 millions d'euros d'investissement. Le
groupe allemand a prévu avec cette nouvelle unité de production de réaliser un chiffre d'affaires
annuel de plus de 30 millions d'euros et fournit en grande partie le constructeur américain
General Motors ainsi que CV Volvo trucks et Ducati.
Le câblage est la principale filière de l’industrie automobile marocaine « A travers cet
investissement, LEONI Maroc participe au déploiement de l’écosystème câblage automobile
du Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020 »
Le site Leoni Berrechid2 produit des faisceaux électriques pour l’automobile à partir de
plusieurs composants, à savoir : des câbles électriques, des boîtiers et des connexions, en plus
de plusieurs accessoires dont les caractéristiques et les dimensions varient en fonction de
l’environnement du véhicule et des exigences du client. Ces matières premières proviennent
d’une centaine de fournisseurs situés partout dans le monde.
I.3.2 Les clients de LB2
Le site de Berrechid 2 prépare et assemble des faisceaux électriques pour différents clients et
travaille dans le cadre de projets. Les projets dans lesquels les sites sont engagés actuellement
sont :
❖ GM : Faisceaux pour Opel Corsa destinés au client GM (General Motors) en Saragosse en
Espagne. Ce nouveau projet a été introduit par Opel corsa.
❖ CV : Faisceaux pour le véhicule VOLVO livrés à CV (Commercial véhicule) en Suède
❖ PSA : Faisceaux produits pour le véhicule Peugeot.
❖ Astra : Projet en cours de démarrage.
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❖ Class : Projet en cours de démarrage
Figure 4:Implantation géographique de LB2
I.3.3 Lay-Out du site
Figure 5: Lay-Out de LB2
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I.3.4 Organigramme de l’entreprise
Figure 6: Organigramme de LB2 section Mega site
I.4 Les projets de LB2
LBD2 est composée de 2 sections : GM et CV. La section Commercial Véhicules (CV) est
divisée sur 2 segments : Engine et Smalls ainsi que la section General Motors (GM) est
composée de 3 segments : Body, IP, HDLP.
I.4.1 OPEL CORSA
L’OPEL CORSA est une voiture du fabricant allemand « OPEL », filiale du groupe américaine
General Motors (GM), cette voiture est assemblée à Saragosse en Espagne, c’est leprojet avec
lequel LEONI Berrechid II a démarrée.
Dans ce projet, LEONI Berrechid II assemble les faisceaux en suivant un système de production
basé sur le flux tiré qui est connu sous le nom KSK (Knuden Spezifischer Kabelstag)en allemand
qui signifie en anglais « Customer Specific Wiring Harnesses » ou encore en français « Câblage
Electrique Spécifique du Client », comme son nom l’indique il s’agit du Juste In Time (le Juste
A Temps) (JIT/JAT) qui est basé sur la production des faisceaux justes commandées par le
client et au bon moment.
I.4.2 CV
Le « COMMERCIAL VEHICULES » sont des camions assemblés par le constructeur suédois

VOLVO qui appartient au groupe chinois GEELY et le constructeur CNHI.
Pour ce projet, la production des faisceaux est basée sur des prévisions qui sont extraites du
système « FORS ». La ligne de production de ce projet est composée de plusieurs postes qui
fabriquent plusieurs familles de faisceaux.
I.4.3 PSA
Le projet PSA est le projet du constructeur automobile mondial Peugeot-Citroën, c’est le projet
que divise LEONI BERRECHID-2 en 2 projets : P2JO et P21 selon les spécifications du client,
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et chaque projet est divisé en 3 familles de produits : PPL qui concerne les faisceaux de la partie
moteur de la voiture, PDB se sont les faisceaux de la planche de bord et HABIT ou l’habitacle
se sont les faisceaux de la partie portes de la voiture et les fenêtres…
I.5 Présentation du service d’accueil
Le stage s’est déroulé dans la zone de coupe et préparation au sein des services Industriel
Engineering (IE)et production. La zone de coupe et préparation dispose de 7 services comme
le montre la figure suivante :
Figure 7:Services CRA/WPA
Le service des ressources humaines : Disposer à temps des effectifs suffisants et en

permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la
formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des
objectifs escomptés par le groupe en matière de ressources humaines.
Le service logistique : Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des
programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à
temps aux clients.
Le service qualité : C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers
l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre
le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.
Le service financier : Assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développe
et implante les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la
santé financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de
l’entreprise.
Le service technique : Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de
l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale, tout en essayant d’optimiser et
d’améliorer les moyens.
Le service production : Il a pour principale mission la réalisation des plannings de production
tout en assurant la qualité requise du produit, en respectant les délais fixés au préalable et en
optimisant les performances.
Le service ingénierie industrielle : Assure l’implémentation des nouvelles références de
produits et leurs mises à jour, prototypage, la gestion des nomenclatures, le support de la
production sur tout changement concernant les instructions d’assemblage ou de moyen de
production. Aussi responsable de tout changement de plan industriel ou de version demandé
par le client.
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II. Processus de fabrication du câblage automobile
Avant de monter le faisceau sur le véhicule, ce dernier passe par plusieurs étapes qui sont
schématisées ci-dessous :
Figure 8: Flux de production
II.1 Réception et contrôle à la réception
À la réception de chaque nouvel arrivage, l’équipe qualité fournisseur effectue un contrôle pour
vérifier la conformité de la matière reçue. Pour chaque nouveau produit reçu, le plan et l’état
d’acceptation ainsi qu’une gamme générique, comportant les caractéristiques du produit, sont
réalisés. Si le produit est non conforme, le tri est effectué pour isoler le risque, il est demandé
donc au fournisseur d’envoyer son résultat des 8D 1 et cinq lots de garantie pour assurer qu’il
n’y a plus de non-conformité.
Il y a trois types de défauts qui peuvent survenir au contrôle réception à savoir : C1 pour origine
fournisseur, C2 pour incident client interne et C3 pour qualité réception. Si l’un de ces défauts
apparaît, le produit est placé dans la zone non conforme. Il existe deux autres zones dans le
magasin, la zone de stockage des composants et la zone de stockage avant coupe, cette dernière
est réservée aux bobines de fils.
II.2 La coupe
Dans cette zone, on trouve des machines (KOMAX) qui assurent les opérations suivantes à
savoir : la coupe, le sertissage, dénudage, … Selon les spécifications indiquées dans le repère
de coupe émis par le bureau de méthodes, l’opérateur de coupe est chargé de saisir ces
spécifications (hauteur sertissage, dénudage,), avant de lancer la production.
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Figure 9: Opération de dénudage
II.3 La préparation
Il s’agit de réaliser des opérations sur différentes sections de fils, des opérations ne pouvant pas
être réalisées au niveau des machines KOMAX.
• Le sertissage : Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion.

Cette liaison assure une fonction électrique définie par une chute de tension et une autre
mécanique définie par une tenue à l’arrachement.
Le sertissage obtenu dépend en premier lieu des formes de poinçon et enclume de l’outil à sertir,
et de la section des fils. Le sertissage peut se faire soit manuellement ou automatiquement sur
des machines de coupe et de sertissage.
Figure 10:Opération de Sertissage
• L’épissurage : C’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour créer un nœud. Son
principe est de placer les extrémités à souder dans un siège d’enclume qui assure le soudage
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(température et pression), et ensuite mettre l’isolation par un joint ayant une appellation
Manchon.
Figure 11:Opération d'Epissurage
Insertion des joints : Les joints sont des dispositifs permettant d’assurer l’étanchéité
lors de l’insertion de la partie fonctionnelle dans le boitier de connexion.
Le Torsadage : L’opération consiste à Vriller 2 ou 3 fils entre eux, dont le but de

diminuer les parasites lors de la transmission du courant électrique, l’opération se fait sur une
machine appelée torsadeuse dans laquelle on fait entrer les paramètres de Torsadage à savoir la
longueur avant et après, et le réglage du compteur.
II.4 L’Assemblage
Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la géométrie
demandée et les liaisons électriques. Il existe différents processus d’assemblage :
II.4.1 Table fixe
Elle consiste à réaliser l'ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe. Tous les
composants (fils, connecteurs…) sont approvisionnés en frontal au poste. Les contrôles
dimensionnels et électriques sont réalisés sur un banc "Off ligne" (hors table de montage).
Figure 12: Table d'assemblage fixe
II.4.2 Carrousel
Ce sont des planches, sur lesquelles, les opérateurs réalisent l'ensemble des opérations
d'assemblage (encliquetage, habillage et contrôle dimensionnel). Les tâches sont réparties par
opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes). Les tables tournent en continu et
à vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée en forme de "O", d'où
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l'appellation "Carrousel". Tous les opérateurs sont à l'extérieur et l'approvisionnement (des fils)
se fait au dos des opérateurs.
Figure 13: Carrousel d'assemblage
II.4.3 Ligne d’assemblage dynamique (LAD)
C’est un convoyeur avec des tapis en toile de PVC avec un avancement "Stop & Go", sur lequel
les opérateurs réalisent les opérations d'encliquetage en disposant les fils sur le convoyeur à
l'aide de pinces collées. Les opérations d'habillage sont réalisées sur des plateaux frontaux
solidaires aux postes. Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de postes
avec un temps de cycle maximum de 4 min). Les opérateurs sont alignés face au convoyeur
(ligne en "I") avec un approvisionnement frontal de tous les composants (fils, connecteurs,
agrafes…). Sur les postes où il y a des opérations techniques intégrées au LAD (épissure,
rétreint, vissage …).
Figure 14: Ligne d'assemblage dynamique
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II.4.4 Tables Self
Ce sont des tables fixes mais disposent d’un contrôle électrique en interne. Ce moyen
d’assemblage est dédié aux faisceaux de petite taille et qui ne comportent pas un grand nombre
de fils et de composants.
Figure 15: Table Self
II.5 Contrôle de qualité
II.5.1 Test électrique
Le test électrique ou le BOL électrique, c’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion,

l’isolement, le court-circuit, le positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par
planche. Le contrôle est assuré par un logiciel qui détecte le lieu de l’erreur et imprimante
étiquette GALIA qui contient la date, le matricule de l’opérateur et les informations sur le
faisceau. La figure 16 montre un BOL électrique.
Figure 16: BOL éléctrique
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II.5.2 Test Clip
Ce type de vérification consiste à contrôler la présence des clips, qui sont des éléments
permettant la fixation du câblage à la carrosserie de l’automobile. En fonction du moyen
d’assemblage et de la taille du faisceau, ce contrôle est soit inclus dans la ligne de production
comme pour le cas de la LAD, soit dans le dernier poste de la ligne, soit il est Off ligne lorsqu’on
travaille avec la Carrousel.
Figure 17: Test agrafe
II.5.3 Contrôle visuel
C’est le contrôle dimensionnel sur des gabarits spéciaux pour garantir les côtes fonctionnelles
du câblage ainsi que le contrôle d’aspect d’enrubannage et le contrôle mécanique (encliquetage,
fermeture double verrouillage et l’étanchéité) et le contrôle d’identification. (Référence
annoncée / référence contrôlée).
II.6 Conditionnement
II.6.1 Sous conditionnement
Il facilite le montage des câblages dans le véhicule (par exemple : Regrouper en sac plastifié les
branches qui vont dans un même compartiment de véhicule) et cela suivant les spécifications
du client. L’opération est réalisée sur une table de conditionnement qui permet de faciliter la
tâche et respecter les spécifications du conditionnement.
Figure 18: Packaging d'un faisceau sur une table de conditionnement
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II.6.2 Conditionnement
Il permet de positionner le câblage dans un contenant normalisé (carton, bac plastique…) afin
de le protéger et faciliter la manutention. À chaque poste de conditionnement : un lecteur code
à barres et une imprimante portable permet de vérifier l’adéquation entre le contenant (étiquette
d’emballage GALIA) et le contenu (étiquette et nombre de câblages) et d’éditer une étiquette
de contrôle, qui permet de garder la traçabilité.
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III. Cadre conceptuel du projet
III.1 Cadre conceptuel du projet
Le travail présent s’inscrit dans le cadre du projet fin d’étude pour l’obtention du diplôme
d’ingénieure d’état afin de mettre en pratique les acquis lors de notre formation à l’Université
Mundiapolis de Casablanca et s’initier au monde professionnel à travers un projet qui va durer 6
mois à compter du mois Mars.
III.2 Cahier de charges
III.2.1 Maitre d’ouvrage
Le maitre d’ouvrage est la société LEONI Berrechid 2, dédiée à la production des faisceaux et
câblages automobiles.
III.2.2 Maître d’œuvre
Le maitre d’œuvre est l’Université Mundiapolis, école d’ingénieur, représentée par les
étudiantes HARRIZI Oumaima et HABLI Fatiha en 3ème année cycle ingénieur génie industriel.
• Encadrants pédagogiques : Dr. ZAIR FIRDAOUS & Dr. SABRY AHEMED HAROUN
• Encadrant industriel: Mr. CHAKIR HOSSAMEDDINE
III.3 Problématique
C’est dans cette perspective que s’inscrit notre projet de fin d’études intitulé : « Etude de la
mise en place du PAO MES dans la zone de préparation en général, le processus
d’épissurage en particulier», qui est un projet d’automatisation du flux d’informations dans
la zone de préparation ainsi que le flux physique par la production du juste nécessaire pour
l’assemblage et l’identification d’entrée et la sortie des fils, aussi les commandes seront traitées
par réseau et l’information sera accessible par tout le monde dans la zone concernée en
minimisant le temps de manipulation des données lancées manuellement dans les machines, à
partir d’un réglage automatique sans intervention humaine que pour le management qualité ou
la gestion de la maintenance .
Notre projet permet de plus la gestion de retour ou échange des repères, il vise à augmenter la
productivité de la zone d’épissurage et la bonne gestion du stock.
III.4 La démarche
Pour bien décortiquer notre projet, il a fallu au début choisir une démarche qui va structurer
notre travail et assurer la bonne conduite du projet. Dans notre travail, on a choisi d’appliquer
La démarche DMAIC, outil pionnier dans l’approche LEAN 6 Sigma et qui consiste à
décomposer le travail en 5 étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler.
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Dans les 3 premières étapes de la démarche : Définir, Mesurer, Analyser on va donner un

aperçu détaillé sur l’état actuel du processus afin d’en tirer les problèmes qui affectent sa
productivité. On va ensuite, dans la partie Améliorer, attaquer à ces problèmes et anomalies
viala solution qu’on a présentée auparavant et en dernier lieu, nous allons mesurer l’efficacité
de notre solution proposée et la dupliquer sur les autres zones.
Figure 19: Etapes de la démarche DMAIC
III.5 Planning du projet
Un diagramme de Gantt est un outil de gestion de projet qui aide à la planification et à

l'ordonnancement de projets de toutes tailles, bien qu'il soit particulièrement utile pour
simplifier les projets complexes. Les calendriers et les tâches de gestion de projet sont convertis
en un diagramme à barres horizontales, indiquant les dates de début et de fin, ainsi que les
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dépendances, le calendrier et les échéances, y compris la part de la tâche réalisée par étape et
l'identité du propriétaire de la tâche.
A l’aide du GANT, on a pu réaliser un planning du projet :
Tableau 1: Planning du projet en utilisant GANT
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Figure 20:Graphe montrant les taches à réalise
III.6 Conclusion
L’objectif de ce chapitre était de présenter le groupe LEONI et de cadrer le lecteur dans le

travail présent en détaillant le cadre conceptuel du projet, la problématique et la démarche
DMAIC.
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Chapitre II : Définition du projet, mesure et

analyse de l’état existant
Ce chapitre présente dans un premier lieu, notre étude et son intérêt, pour poser le problème
en définissant les symptômes. Il Présente dans un second lieu la phase mesurer pour quantifier
l’ampleur du problème. Et à la fin la phase analyser pour déterminer les causes du problème.
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I. Introduction
Un projet d’amélioration ne peut pas être conduit sans une étude pertinente afin de détecter les
défaillances. Le diagnostic de la zone de production va nous permettre de relever quelques
problèmes à savoir les problèmes liés aux moyens matériels, humains et même dans
l’adéquation du processus actuel elle-même.
Cette étape est primordiale car elle nous permettra d’en tirer les causes racines des problèmes
constatés afin de montrer les effets de la solution appliquée. En effet, dans ce chapitre, nous
allons détailler les trois premières phases de la démarche. En effet, nous commençons par
l’étape Définir qui va être consacrée à la définition du projet, choix du périmètre, et objectifs
du projet, ensuite nous passons à la phase Mesurer qui consiste à mesurer l’état actuel et la
définition des indicateurs de performances et par la suite, nous allons procéder à une analyse
des indicateurs mesurés afin d’identifier les pistes d’amélioration.
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II. Phase Définir
II.1 Définition du périmètre du projet
La zone de préparation WPA où on a été affecté dans le stage est destinée à préparer les fils
coupés par la machine KOMAX pour être assemblés dans la partie assemblage, cette zone
effectue les opérations que la machine KOMAX ne peut pas effectuer, les opérations de cette
zone sont le sertissage manuel, l’épissurage, le torsadage manuel, le retreint et le crimp-splice.
Durant ce stage on a choisi de se focaliser sur le processus d’épissurage pour réaliser notre
projet. Ce choix n’a pas été arbitraire, en effet ce processus est 80% de la zone de préparation,
tous les faisceaux de tous les clients contiennent des fils épissurées, c’est pour ça on a choisi de
se concentrer sur ce processus pour l’automatiser dans l’objectif de diminuer les temps
d’attente, augmenter la productivité, améliorer l’efficience de la zone et diminuer le nombre de
commandes urgentes arrivant de l’assemblage.
II.2 Définition des KPI
L’un des indicateurs de performances les plus importants dont dispose Leoni pour piloter ses
processus est l’efficience.
E1= (Heures produites) / (Heures postées) X100%
• Heures produites = la quantité produite x Taux de gamme
• Heures postées = le nombre des opérateurs x nombre d'heures travaillées
L’organisme doivent tout d'abord être rassemblés autour d'une vision commune : « améliorer
l'efficience » car elle donne une idée générale sur la performance du processus, elle met en
relation les moyens déployés (Ressources humaines, matérielles, temps, espace...) et l’objectif
(la satisfaction du besoin client).
Un processus est dit efficient s’il arrive à satisfaire le besoin client avec le minimum des
ressources, et donc accroitre le gain.
II.3 La charte du projet
Pour bien cerner le périmètre du projet, ses parties prenantes et ses objectifs principaux, on a
choisi l’outil QQOQCP, qui est un outil comportant une liste de questions sur une situation
donnée.
Pour réaliser ça, il faut répondre aux questions suivantes :
• Qui ? Il s’agit de présenter l’équipe du projet.
• Quoi ? Il s’agit de détailler le contexte du projet et expliquer la problématique.
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• Où ? Périmètre du projet.
• Quand ? Planning du projet.
• Comment ? Démarche et étapes de projet.
• Pourquoi ? Objectif du projet.
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Tableau 2: QQOQCP du projet
A partir du QQOQCP, on a pu créer la charte du projet :
Projet Etude de la mise en place du PAO MES dans

la zone de préparation en général et la zone
d’epissurage en particulier
Responsable du projet • HARRIZI Oumaima

• HABLI Fatiha
Lieu Leoni Wiring Systems BERRECHID-2
MEGA SITE
Description du projet Mise en place du PAO MES (Preparation

Area Optimisation) afin d’améliorer
l’efficience et la productivité de la zone de
préparation.
Tableau 3:Charte du projet
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Tableau 4: Charte du projet(suite)
II.4 Diagramme de SIPOC
II.4.1 Définition du SIPOC
Le SIPOC est un outil très intéressant donnant une vision d'ensemble sur le processus. Cet
acronyme signifie Supplier Input Process Output Customer (FIPEC en français pour
Fournisseurs -Intrants -Processus -Extrants -Clients).
Il s'agit d'une méthode présente dans la boite à outils du 6 sigmas dans la phase "Define" de la
démarche d'amélioration DMAIC : définition du problème.
S→SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des éléments

en entrée
I→INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et

transformées par les activités à venir
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P→PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales (sans entrer
dans les détails) qui transforment les entrées en sorties
O→OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à destination des

clients (ou bien pour d'autres processus en aval)
C→CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux

II.4.2 Diagramme SIPOC du processus d’epissurage
Figure 21: Le diagramme SIPOC d'epissurage
II.5 Diagramme VOC CTQ
II.5.1 Définition du VOC (Voice Of Customer)
La Voix du Client est un des outils majeurs d’une démarche LEAN, elle permet de préciser les
fonctions réellement attendues par le client (les points critiques pour la qualité : CTQ), et sur
lesquelles une amélioration est attendue.
II.5.2 Diagramme VOC
Les besoins du client Les pilotes de qualité Les exigences de la qualité
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Figure 22: Diagramme VOQ CTQ
II.6 Diagramme de flux
Un diagramme de flux est une représentation graphique du fonctionnement d'un processus,

montrant, au minimum, la séquence des étapes, une présentation ou une description écrite de
certaines parties régulières et ordinaires de la circulation. Il contribue à clarifier comment les
choses travaillent actuellement et comment elles pourraient être améliorées. Il aide également
à trouver les éléments clés d'un processus, tout en traçant des lignes claires entre où un
processus se termine et le suivant commence.
Développez un diagramme de flux stimule la communication entre les participants et établit

une compréhension commune sur le processus. De plus, il est utilisé, pour identifier qui fournit
des intrants ou des ressources à qui, pour établir des zones importantes pour la surveillance ou
la collecte de données, pour identifier les domaines d'amélioration ou d'une efficacité accrue,
et pour générer des hypothèses sur les causes. Les diagrammes de flux peuvent être utilisés pour
examiner les processus pour le flux des patients, les informations, les matériaux, les soins
cliniques, ou des combinaisons de ces procédés.
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Pour réaliser nos diagrammes de flux, nous avons utilisé le logiciel EdrawMax
Figure 23: Exemple d'un diagramme de flux
Figure 24: le diagramme de flux au sein de Leoni
Remarque : le diagramme de flux illustré dans la figure ci-dessus représente schématiquement

une séquence d’actions réalisés au sein l’entreprise. Il décrit le processus étape par étape dès la
réception de la matière première jusqu’à l’expédition du produit fini.
II.7.1 Définition du processus d’epissurage
Une épissure est un assemblage de fils de différentes sections, longueurs et

couleurs par une soudure à l’ultra-son. Le courant électrique passe et cela ne fait
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plus qu’un seul fil.

Il existe deux types d’épissure :
✓ Splice : lier les brins des fils par une connexion.
Figure 25:Soudage des brins avec une connexion
✓ Soudure : souder les brins des fils sans connexion (opération d’étamage par ultrason).
La soudure par ultrasons est une méthode pour assembler des matériaux métalliques (et des
plastiques et thermoplastiques).
Avec les matériaux métalliques, elle est principalement utilisée pour l'aluminium, le cuivre et
ses alliages.
La chaleur nécessaire est générée par une vibration mécanique à haute vibration mécanique à
haute fréquence qui résulte du frottement entre les composants. Ainsi, le soudage par ultrasons
est une forme de soudage par friction.
Figure 26:Brins soudés
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Pour réaliser une épissure, nous utilisons une machine spéciale appelée EPISSUREUSE, un
ordinateur (PC) est lié avec la machine utilisant un logiciel basé sur Windows permet d'utiliser
facilement le système de soudage.
Figure 27:opération d'epissurage
II.7.2 Description des éléments de la machine d’epissurage
La machine d’épissurage se compose de quatre parties principales :

✓ Sonotrode : Elément qui permet de transmettre les ultrasons du générateur à
la zone de compactage de l’épissure.
✓ Enclume : Elément qui permet d’exercer une pression sur l’épissure et de
mesurer la hauteur de compactage.
✓ More mobile : Elément qui permet de définir la largeur de l’épissure.
✓ SKY : Elément d’aide au positionnement des fils
✓
II.7.2.1 Comment ces éléments peuvent réaliser une épissure
La soudure est réalisée par un générateur d’ultrasons et un compactage du cuivre :

o Ultrasons : ce sont des vibrations sonores à haute fréquence, ces vibrations provoquent un
échauffement des brins de cuivre par frottement
o Compactage : opération qui consiste à presser les brins les uns sur les autres, cette pression
associée à l’échauffement des brins et des ultrasons permet d’obtenir une soudure des brins en
cuivre entre eux.
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III. Phase : MESURER
La deuxième étape du DMAIC c’est la phase de mesure qui consiste à recueillir les données
pour bien quantifier le processus actuel et comprendre la manière dont il fonctionne.
III.1 Suivi de l’efficience de l’epissurage du projet P2JO :
III.1.1 Définition de l’efficience
L'efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées pour
atteindre ces résultats.
En général, l'efficience est un concept mesurable, déterminé quantitativement par le rapport
entre la production utile et l'apport utile total.
III.1.2 Suivi de l’efficience du P2JO la famille PDB :
Etant donné que l’efficience se calcule comme suivant :
Tableau 5: Suivi de l'efficience
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Remarque : Ce tableau montre les heures produites et les heures postées et les valeurs de
l’efficience pour l’année 2020 et les premiers mois de l’année 2021 dans le processus
d’épissurage pour le projet P2JO.
Ce tableau montre l’efficience réalisée et l’efficience objective de l’année 2021:
Tableau 6:L'efficience réalisée et objectif
III.2 Suivi des temps d’attente dans le processus :
D’après un chronométrage qu’on a réalisé au sein du processus d’épissurage exactement dans

le projet P2JO, on a pu repérer les différentes mudas du processus.
III.2.1 Chronométrage pour les fils de grande section :
Tableau 7: Suivi des temps d'attente pour les fils de grande section
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III.2.2 Chronométrage pour les fils de faible section
Tableau 8: Suivi des temps d'attente pour les fils de petite section
Remarque : Les deux tableaux montrent le chronométrage réalisé dans trois jours dans le
processus étudié sur les fils de grande et petite section, on a chronométré toutes les actions qui
font l’opératrice dès son arrivée jusqu’à le démarrage de la production.
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III.3 Etude de l’impact du projet
Tableau 9: Etude d'impact du projet
Remarque : d’après les calculs qu’on a fait dans le tableau ci-dessus les temps d’attente après
le PAO MES vont diminuer jusqu’à disparaitre; ce qui va augmenter les heures produites alors
automatiquement l’efficience du processus va être augmentée et c’est ca notre objectif.
III.4 Efficacité du processus
Pour superviser la performance productique de notre processus, le tableau suivant illustre

l’évolution de l’output réalisé et planifié de la semaine 1 à la semaine 7.
Tableau 10: l'écart entre l'out put planifié et réalisé
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IV. Phase : Analyser
Cette troisième phase du DMAIC est fondamentalement reliée à la précédente car elle consiste
à analyser les données qui ont été recueillies au cours de l’étape de « Mesurer ». Grâce à ces
données, il est plus facile de repérer les problèmes et de quantifier l’écart entre la situation
présente et la situation souhaitée.
IV.1 L’efficience :
Figure 28: Courbe du suivi de l'efficience de la zone de préparation
Comme on l’a déjà mentionné, les grands écarts entre les heures produites et les heures postées
causent la non-efficience du processus,
L’informatisation du flux de production va diminuer les temps d’attentes et va augmenter les
heures produites ce qui mène à l’amélioration de l’efficience du processus vue que l’efficience
est un composant important de la mesure de la performance.
Une mauvaise efficience signifie une non-optimisation des ressources internes pour atteindre
les objectifs.
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IV.2 Les temps d’attentes
Figure 29: Suivi des temps d'attentes dans la zone de préparation
D’après le chronométrage qu’on a fait dans le processus d’épissurage sur les fils de petite et de
grande section, on constate qu’il y a des temps d’attentes très grands entre la réception des
ordres de production par le chef de la ligne et le lancement de la production par l’opératrice.
Ces temps d’attentes résultent de la mal gestion des ordres de la production et du grand nombre
de déplacements des opérateurs.
L’augmentation des temps d’attente va augmenter les gaspillages du processus mais l’efficience
et la productivité vont être diminué, la réciproque est vrai.
IV.3 Efficacité du processus
Figure 30: Comparaison entre la production planifiée et réalisée
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IV.4 Diagramme de PARETO
Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20,
est un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le
produit de 20 % des causes. Il a été appliqué à des domaines comme le contrôle qualité. On
considère souvent que les phénomènes pour lesquels ce principe est vérifié suivent une forme
particulière de distribution de Pareto. Le diagramme de Pareto est un graphique représentant
l'importance de différentes causes d'un phénomène.
Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total
d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. Ce diagramme se
présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont
généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes. Ce
diagramme est construit en plusieurs étapes :
• Collecte des données

• Classement des données au sein de catégories
• Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
• Tri des catégories par ordre d'importance.
Tableau 11: Cumul pourcentage des attentes
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Figure 31: Diagramme de PARETO
Remarque : À travers les diagrammes réalisés, Les attentes importantes sont : remplissage du
checklist, attente des ordres, attente check stock, attente choix d’epissure, attente avant de faire
les essaies, attente pendant les essaies et aussi attente remplissage du PDEK.
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Tableau 12: La méthode ABC
Indice de Gini=((900*8)-5000)/5000= 0,44<1

Remarque : D’après le tableau ci-dessus on remarque que la classe A composée des attentes
constituant 80% des problèmes dans la zone d’epissurage qui sont : remplissage du checklist,
attente des ordres, attente check stock, attente choix d’epissure et aussi attente avent de faire
les essaies.
La classe B composée des attentes constituant 15% des problèmes dans la zone d’epissurage
représenter par la couleur bleue : Attente pendant les essaie et attente remplissage du PDEK.
La classe B composée des attentes constituant 5% des problèmes dans la zone d’epissurage
représenter par la couleur verte: attente remplissage du fichier d’etanchiéte, remplissage du
ticket qualité…
IV.5 Analyse 5M
L’outil 5M est un outil qualité utilisé dans la résolution des problèmes. Il permet de structurer
la recherche des causes (par brainstorming, Gemba walk) en les classant par famille. Chaque
famille commence en effet par la lettre M :
•Main d’œuvre : compétences.
•Matière : matérielle ou immatérielle (information).
•Méthode : procédure de travail.
•Milieu : espace.
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•Moyen : machine.
Figure 32: Le diagramme d'ISHIKAWA
Remarque : D’après le diagramme ISHIKAWA réalisé précédemment nous remarquons qui a

des problèmes partout ce qui montre que le système est non fiable.
C’est dans ce sens que nous allons proposer dans la dernière partie de notre projet, des solutions
d’amélioration pour diminuer les gaspillages.
IV.6 Analyse 5 pourquois
Figure 33:5porquois de lu stock non fiable
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Figure 34:5pourquois de la mal gestion des ordres de production
Figure 35: 5 pourquois des commandes urgents
Remarque : Les diagrammes ci-dessus représentent les trois problèmes majeurs au sein du
processus d’epissurage qui sont la non-fiabilité du stock, mal gestion des ordres de production
et les commandes urgentes. Pour les analyser nous avons utilisés la méthode des 5 pourquois.
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V. Conclusion
A l’issu de ce chapitre, on parvient à donner une image claire du processus d’épissurage actuel.
En effet, on est devant un processus bien maitrisée coté qualité, mais mal géré coté flux
d’informations et non efficiente c’est-à-dire non optimisant les ressources internes ce qui affecte
la marge bénéficiaire de la production. A cet effet nous avons pensé à la mise en place d’un
système MES qui va gérer les flux d’information et c’est ce qu’on va voir en détail dans le
chapitre suivant.
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Chapitre III : La phase Améliorer : Etude de la

mise en place du PAO MES dans la zone de
préparation
Ce chapitre présente les solutions à mettre en place pour atteindre les objectifs visés.
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I. Introduction
Dans cette phase nous allons passer de l’analyse à la solution d’amélioration qu’on a proposée
pour faire face aux dysfonctionnements détectés dans la phase précédente, puis on va présenter
le systéme CAO « Cuting Area Optimisation » qui facilite la maitrise du stock et la planification
de production dans la zone de coupe, sur ce point ou notre sujet se focalise.
On va projeter le systéme CAO de la zone de coupe sur notre solution qui est le systéme PAO
dans la zone de préparation.
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II. Présentation de la solution d’amélioration
La solution d’amélioration qu’on a proposée c’est l’intégration des machines d’épissurage ou

de soudage sous réseau CAO (Cutting Area Optimization) qui va devenir PAO MES
(Preparation Area Optimization) vu que le processus sur laquelle on va appliquer ce réseau
n’appartient pas à la zone de coupe mais appartient à la zone de préparation, pour automatiser
les ordres de production et automatiser d’autres modules qui sont liées à la production des fils
épissurées.
II.1 Définition du CAO
Le CAO (Cutting Area Optimization) est le MES standard pour gérer la coupe des fils par
réseau à partir une commande à distance via le système ERP SIGIP, ce dernier a comme
données d’entrée la nomenclature des fils et besoin client, le traitement permet d’avoir des
ordres de coupe (listes de taches ou jobs à produire) suivant un horizon de stockage fils bien
déterminé c-à-d une production coupe avec un stock optimal, ces ordres sont envoyés
directement à la machine de coupe.
Figure 36: CAO V12
Une implantation de CAO a facilité au même temps la maitrise du stock et la planification de

la production, une liaison avec les machines rend la tâche plus facile, le CAO envoie
automatiquement des ordres de fabrication sous forme de messages aux machines de coupe,
l’opérateur reçois le message avec les spécificités demandé et commence sa tâche.
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II.2. Définition du PAO MES
PAO MES est le logiciel de la zone de préparation standard. Il s'agit d'un système d'exécution
de fabrication (MES) ‘Manufacturing Execution System’ qui intègre et contrôle de manière
centralisée les machines de préparation de différents fabricants, tels que Schunk, Ultrasonic,
etc.
III.3 Le principe de fonctionnement du PAO MES
Les données du travail seront transférées de l'ERP aux machines via le PAO MES et traitées
dans l'ordre optimal.
Figure 37: Traitement des données avec PAO MES
Après la fin d'un ordre, les données de retour d'information seront collectées et renvoyées à
l'ERP. Ces données sont stockées afin de garantir la traçabilité des commandes traitées et leur
évaluation éventuelle.
II.4 Les caractéristiques du PAO MES
❖ Il gère les ordres de l’épissurage sur les machines SCHUNK et

ULTRASONIC selon le principe Kanban électronique ;
▪ Il gère le stock actuel pour chaque fil épissuré dans le PAO MES ;
▪ Il génère automatiquement des ordres lorsque le stock passe sous le point de
commande.
▪ Il définit le DAC pour chaque fil en fonction des commandes du client ;
▪ Il optimise les ordres d’épissurage sur la machine en fonction du niveau de
stock et du temps de changement minimum.
❖ Système POKA-YOKE sur les machines ;
▪ Il est impossible d'utiliser des matériaux erronés lorsque vous travaillez dans le
PAO MES (ils doivent être scannés après leur installation sur la machine) ;
▪ Il est impossible d'utiliser de mauvais outils de l’épissurage (ils doivent être
scannés après leur l'installation sur la machine) ;
▪ Les épissures ne peuvent pas être erronées (le travail est chargé
automatiquement depuis le réseau et ne peut pas se tromper)
▪ La longueur et toutes les caractéristiques des épissures ne peuvent pas être
fausses (le travail est chargé automatiquement depuis le réseau et ne peut pas
être modifié par l'opérateur).
❖ Il gère toutes les informations techniques des épissures ;
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▪ Les fils à épissurer, le type d’épissure, paramètres de l’épissure, la génération

automatique d'étiquettes ;
Figure 38: Les informations à savoir sur chaque épissure
❖ Il gère la maintenance préventive des applicateurs ;

Dans la gestion de la maintenance le système permet de :
▪ Contrôler le nombre de coups pour chaque applicateur ;
▪ La tâche suivante ne peut pas être envoyée à la machine si le nombre de coups
est supérieur à celui requis par la maintenance préventive ;
▪ Générer des rapports spécifiques permettant de planifier la maintenance
préventive.
❖ Il gère l'efficience ;
▪ L’efficience est gérée automatiquement à partir le système.
▪ Chaque fin de jour dès qu'une machine est arrêtée, une fenêtre pop-up s'affiche
sur l'ordinateur de la machine pour enregistrer les données sur l'efficience
(Heures produites, Heures postées, etc.).
Ces données sont automatiquement copiées à une fréquence prédéfinie dans la base de données
SIGIP.
❖ Il gère les rebuts

Dès qu'un travail a été numérisé et envoyé à Sut Win (le logiciel de la machine d’épissurage),
la fenêtre apparaît, l'opérateur peut enregistrer le rebut dans cette fenêtre. Le site d’informations
sera communiqué à SIGIP et comptabilisées automatiquement, la fenêtre est disponible en
permanence tout le temps et contiendra toujours des informations sur le travail qui est numérisé
le dernier.
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II.5 Les avantages du PAO MES
Le PAO MES couvre les domaines suivants :
• Fourniture du matériel aux machines
• Fourniture d'outils aux machines
• Optimisation automatique de la production
• Intégration de la zone WPA, efficacité globale de l'équipement
• Planification des capacités et des ressources
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III. La démarche de la mise en place du PAO MES dans la zone de préparation
III.1 L’optimisation de la zone de préparation avec le PAO MES
Le système PAO MES permet d’optimiser les ordres de production, l'optimisation du système
est traitée selon les spécifications techniques des machines, pendant l'optimisation, le système
vérifie l'ordre et distribue les ordres aux machines.
Figure 39: L'optimisation de la zone de préparation avec le PAO MES
L'objectif de l'optimisation est de minimiser le temps de préparation par le traitement des

commandes.
III.2 Le principe du kanban électronique dans le PAO MES
III.2.1 Définition du Kanban
L'objectif de l'optimisation est de minimiser le temps de préparation par le traitement des

commandes.
III.2.2 Le principe du Kanban électronique dans le PAO MES(Zone de préparation)
La gestion des ordres de l’épissurage se fait par le PAO MES (Preparation Area Optimization)
en utilisant la méthode du KANBAN électronique.
Le Kanban dans le PAO MES est un processus de réapprovisionnement simple et automatique
qui contrôle la production du PAO MES en fonction de la demande de processus de production
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en aval. Il commence dans l'entrepôt de données où vous définissez les articles pour la
production kanban et définissez les paramètres de leurs cycles kanban.
Chaque Kanban est une unité de production et de réapprovisionnement. Dans le PAO MES, un
Kanban est synonyme d'un lot d'un ensemble de fils pour lequel un cycle Kanban existe dans le
magasin. La taille de la tranche, c'est-à-dire le nombre de pièces qui la composent, est définie
dans l'application "Master Data".
Dans le PAO MES, chaque lot produit par Kanban doit être identifié de manière unique par une
étiquette à code-barres, également appelée ticket de lot.
Cette étiquette est automatiquement imprimée lorsque la tranche est lancée au poste du travail
de la première étape de la série de fils. En général, et à condition que l'impression du ticket a
été activée, des étiquettes de paquet avec des identifiants uniques seront imprimées pour chaque
paquet lors de son lancement, qu'il s'agisse d'un ordre Kanban ou non.
Figure 40: Etiquette KANBAN dans le PAO MES
Cependant, les étiquettes des paquets Kanban dans l'entrepôt déclenchent un

réapprovisionnement électronique lorsqu'elles sont scannées, alors que les étiquettes des lots
non-kanban ne le font pas.
Pour avoir un enregistrement des lots et de leurs identifiants uniques avec référence à la
commande à laquelle ils appartiennent, qu'ils soient Kanban ou non, et si oui, à quel
emplacement de stockage ils appartiennent, tous les tickets imprimés seront enregistrés dans le
Ticket Management, ce qui vous donnera une vue d'ensemble de tous les tickets, c'est-à-dire
des lots, jamais produits, qu'ils soient Kanban ou non.
III.2.3 Comment fonctione le cycle KANBAN électronique
Lorsque vous définissez un cycle Kanban pour un ensemble de fils et un emplacement dans
l'entrepôt Kanban, vous spécifiez un niveau de stock maximum en termes de nombre de
Kanbans (No of Kanbans (max)). Avec un autre paramètre (Nbre de Kanbans (min)), vous
définissez un déclencheur pour le réapprovisionnement et une taille de commande Kanban
minimale.
Lorsqu'un lot est retiré du stock par une opération de scannage, le système vérifie s'il faut le
commander à nouveau et la quantité qu’il faut commander.
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Ce faisant, les paquets qui ont été commandés mais qui n'ont pas encore été enregistrés dans le
stock sont pris en compte, de sorte que chaque paquet Kanban ne sera commandé qu'une seule
fois. Pour disposer des informations sur les niveaux de stock dans le magasin Kanban,
indispensables au déroulement du cycle Kanban, elles doivent être mises à jour en permanence.
III.2.3.1 L’ajout au stock
Lorsqu'un ordre Kanban est terminé avec l'achèvement de la dernière étape de travail pour toutes
ses parties, tous les lots de l'ordre terminé seront automatiquement ajoutés au stock de l'entrepôt
Kanban et insérés dans leurs emplacements de stockage par le poste de travail de la dernière
étape de travail du lot d’épissures.
Par conséquent, les lots de commandes Kanban terminées comptent comme stock, même s'ils
ne sont pas encore arrivés.
III.2.3.2 Sortie du stock
Il ne faut pas seulement enregistrer les entrées en stock, il faut aussi enregistrer chaque sortie
de stock. Pour cela, il existe une caisse de sortie Kanban qui est l’application Web Kanban.
Utilisez-la pour scanner chaque paquet avant de le retirer physiquement du stock. Le contrôle
des paquets n'est pas seulement important pour maintenir l'exactitude des informations sur le
stock, mais cet événement déclenche également la production Kanban. C'est à ce moment-là
que le système vérifie ce qui est ou sera bientôt en stock et déclenche la production Kanban.
III.3 Comment choisir le nombre de KANBAN
Le Kanban met en œuvre la production Lean. Il permet de s'assurer que vous avez suffisamment
de matériel en stock au moment où vous en avez besoin, mais pas plus.
Ainsi, vous pouvez maintenir le stock de produits semi-finis à un niveau bas tout en disposant
d'un approvisionnement suffisant.
Lorsque vous commencez avec la production Kanban, choisissez d'abord des articles qui font
l'objet d'une demande constante. Ne vous inquiétez pas, si cette demande est fluctuante.
Le système Kanban fonctionne de manière automatique et vous pouvez facilement vous adapter
à tout changement. Choisissez un nombre de Kanbans qui reflète votre demande hebdomadaire
moyenne pour un article, le temps nécessaire à la production et le nombre d'articles à produire.
▪ Nombre de cartes kanban (MAX) : précise pour chaque cycle kanban le niveau maximum
de lots qui peuvent être réapprovisionnés dans une certaine période et inclut également un
stock de sécurité, afin de garantir un approvisionnement stable pour l'étape suivante du
processus.
▪ Nombre de cartes kanban (MIN) : spécifie un nombre minimum de lots comme
déclenchement de la restructuration. Le déclenchement précise également la taille de l'ordre
des cartes kanban,
Les formules permettant de calculer le nombre de Kanbans sont largement disponibles.
Choisissez une formule qui correspond à vos besoins. Lorsque vous devez modifier le Nombre
de Kanbans, vous pouvez le faire à tout moment.
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III.4 La méthode de création des commandes KANBAN dans le PAO MES
✓ La création des commandes KANBAN se fait par scannage lors de la sortie du stock.
✓ La sortie des paquets du stock Kanban par une opération de scannage est le point de
déclenchement de la création des ordres Kanban dans le PAO MES. A ce point, le système
vérifie s'il doit commander ou non à nouveau en fonction des paramètres de son cycle
Kanban.
✓ Par fonction pour démarrer un nouveau cycle lorsqu'il n'y a rien à scanner.
Les commandes kanban sont créées automatiquement lorsque les paquets sont scannés à la
sortie du stock kanban. Lorsque vous avez un nouveau cycle kanban.
Cependant, il n'y a rien à scanner et la production doit être lancée. Pour cela, il existe une
fonction (correction kanban) qui permet de créer les premiers ordres kanban d'un nouveau cycle.
Cette fonction peut également être utilisée pour pousser ou supprimer des ordres kanban dans
le système, lorsque le nombre de kanbans (max) a été modifié.
III.5 L’installation des équipements du PAO MES
Pour connecter les machines d’épissurage avec le système PAO MES de l’usine et pour qu’ils
travaillent sous réseau, il faut installer un nombre d’équipements nécessaires au niveau de la
machine pour qu’il sera capable de travailler sous réseau.
Les machines d’épissurage contiennent des cartes réseaux ce qui facilite leur connexion avec le
système.
Et il faut réaliser des configurations sur les machines.
III.5.1 L’installation de la partie hard
L’installation de la partie hard nécessite l’installation d’un ensemble d’équipements :

➢ La carte de communication réseau
➢ Carte d'imprimante
➢ Deux cartes de communication capteurs
➢ Branchement des câbles de communication capteurs
➢ Branchement des scanners
➢ Branchement et fixation des imprimantes
III.5.2 L’installation de la partie Soft
La partie soft concerne tout ce qui est en relation avec les logiciels qui doivent être installées
dans le poste de la machine.
➢ Mise en place et configuration interface VSR
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➢ Installation des drivers 4 cartes
➢ Configuration des imprimantes, scanners et capteurs
III.5.3 L’installation de la partie IT
L’installation de la partie IT (Internet Technology),
➢ Câblage réseau
➢ Configuration réseau
➢ Création des profils
➢ Définition des droits d'accès
III.5.4 Les options à verrouiller en mode PAO MES
L'accès à administrateur est limité, L’opérateur doit accéder à sa propre session :
Figure 41: Verrouillage de l’accès administrateur
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L'accès au mode manuel est verrouillé :
Figure 42:Verrouillage de l'accès au mode manuel
La barre de taches est verrouillée (pas d'accès aux changements des lots, quantité à épissurer,):
Figure 43: Verrouillage de la barre des taches
La quantité à épissurer, lot de repère, remise à zéro compteur et option permuter sont verrouillés
en répertoire production :
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Figure 44: Verrouillage des paramètres d'épissure
Le type et schéma d’épissure sont verrouillées :
Figure 45:Verrouillage des types et schéma d'épissure
III.6 Les modules gérés par le PAO MES
Le PAO MES permet de gérer différents modules liés à la production :
• Gestion de l’efficience
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Le système qu’on vient d’installer dans la zone de préparation, exactement dans le processus
d’épissurage, permet de gérer l’efficience du processus automatiquement en suivant les heures
produites du processus à partir l’ERP de l’entreprise
Figure 46: La fenêtre de gestion de l’efficience dans le PAO MES
Pour intégrer le module de gestion de l’efficience dans le PAO MES, il faut suivre un nombre
d’étapes comme montré dans la figure ci-dessus.
Figure 47: la démarche pour l’automatisation de la gestion de l’efficience
• Gestion du rebut
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Concernant le rebut, certaines données pourraient être créées automatiquement et d'autres

pourraient être saisies manuellement.
Toutes ces données sont collectées et fréquemment transférées à l'ERP. Les informations
relatives aux rebuts seront utilisées pour effectuer la gestion du matériel ainsi le stock
disponible.
PAO
MES
Figure 48: l’envoie des informations du poste machine au PAO MES
Par l’intégration du module de rebut sous système, on peut maitriser les rebuts du WPA.
• Gestion de la maintenance préventive des outils
Pour des raisons de qualité, le PAO MES dispose d'une fonction intégrée de gestion de la
maintenance des outils pour éviter tout manque d'outils.
Tous les soudages sont comptés à la machine et automatiquement stockées dans le système ERP
(SIGIP).
Lorsqu'un outil est placé dans la machine et qu'il est scanné, le système vérifie son nombre de
soudages mémorisés pour savoir si l’outil a atteint sa limite pour faire la maintenance
préventive. Quand la date d'expiration et/ou le nombre de soudages seront atteint, le système
donne un avertissement
L'outil bloqué doit être maintenue/requalifiée, la date/le nombre de soudages dans le système
ERP doivent être réinitialisés pour que l'outil puisse être réutilisé.
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La figure ci-dessus montre la démarche à suivre pour intégrer le module de la gestion de la

maintenance préventive des outils dans le PAO MES :
Figure 49: l’intégration du module de la gestion de la maintenance préventive dans le système
Figure 50: Suivi des outils à partir du ERP
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• Gestion du stock avec PAO MES

Avec l’intégration du PAO MES la gestion du stock est devenue plus automatisée avec
l’utilisation du PAO MES EK au lieu du KANBAN, l’entrée et la sortie du stock sont devenue
fermés.
III.5.5 Définition du PAO MES EKANBAN dans le stock
PAO MES EK est un module du logiciel PAO MES qui gère les stocks des épissures, donc
l'installation de PAO MES est une condition préalable à l'implémentation d'EK. PAO MES
EK représente les caractéristiques suivantes :
✓ Zone de la pagode fermée avec clôture et accès restreint, responsable dédié
✓ Emplacements de stockage dédiés / fixes pour les fils épissurés à l'intérieur de la pagode
✓ Stockage des fils épissurés à l'intérieur de la pagode basé sur la classification (en fonction de
la consommation)
✓ Allée de prélèvement et allée de chargement séparé à l'intérieur de la zone de la pagode Le
PAO MES EK dispose de différents entrepôts :
▪ V : Entrepôt de composants coupés (Matière Première)
▪ W : entrepôt de travaux en cours (WIP)
▪ E : Entrepôt des fils épissurées R : entrepôt de rebuts
▪ D : entrepôt des doutes
PAO
MES
ekan
Figure 51: La gestion du stock avec PAO MES EKAN
III.5.6 Fermeture des pagodas
Il a été observé que lorsque la zone de la pagode n'a pas d'accès limité, la discipline à l'intérieur
de la zone n'est pas si élevée. Cela peut générer plusieurs problèmes : les fils ne sont pas
transférés au bon emplacement de la pagode au moment de l'attribution des fils aux pagodes, le
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FIFO non respecté, l'augmentation des stocks sur certaines lignes de montage qui entraîne des
pénuries de fils sur d'autres lignes de montage, etc.
C'est pourquoi il est obligatoire de fermer la zone de la pagode avec des clôtures et de restreindre
l'accès au personnel non autorisé. Des personnes dédiées à la gestion des stocks Pagoda doivent
être affectées (responsable Pagoda). Ils seront chargés d'allouer les fils à l'intérieur des pagodes
(scan in), d'assurer une gestion précise du stock et de préparer les fils nécessaires aux lignes
d'assemblage (scan out).
Figure 52: Fermeture des pagodas
Figure 53: Scan IN Scan OUT
La fermeture des Pagodas à plusieurs avantages, on cite :
✓ Niveau de stock contrôlé
✓ Rupture de fils de lignes de montage réduite ou supprimée
✓ Commandes urgents réduits ou supprimés dans le processus d’assemblage
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✓ Diminution du risque et de la valeur de l'obsolescence
• Gestion de la qualité
La qualité est définie comme : « L’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit
ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites du client».
✓ La Qualité, c ’est avant tout satisfaire le client.
✓ Le client est le juge final de la qualité qui lui offerte.
A Cet effet nous avons pensé de lier notre système à tous les tests de qualité pour fabriquer un
produit conforme et qui répond aux besoins clients, surtout que les clients deviennent très
exigeants jour après jour et pour répondre à ces enjeux nous avons proposé la méthode montrée
dans le diagramme suivant :
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Changement de référence
Déblocage de la machine
Comptage des pièces
Non Pièces test

suffisantes ?
Oui
Blocage de la machine
Faire le test
Valeur du test Non

conforme ?
Attente mot de passe AQL
Oui
Enregistrement dans la base de

données
Mot de passe Non
correct ?
Déblocage Oui
Comptage des pièces
Oui = Nombre max de

pièces
Non
Oui Changement de
référence ?
Non
Figure 54: Module de la gestion de la qualité
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IV. Conclusion
Le changement de processus qu’on a proposé, va permettre à l’entreprise de satisfaire le besoin

client avec moins de ressources, en améliorant ainsi la productivité et l’efficience du processus
d’epissurage.
Les fruits de cette solution donnent preuve pour la dupliquer sur toute la zone de préparation,
et éliminer toute sorte de gaspillage qui existe dans la ligne de production.
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Chapitre IV : La phase contrôler
Ce chapitre présente la dernière phase de la démarche DMAIC, elle sert à mesurer le niveau
et la pérennité des améliorations obtenues.
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I. Introduction
Ce chapitre présente la derrière phase de la démarche DMAIC qui la phase contrôler et qui
sert à mesurer le niveau et pérennité des amélioration obtenue.
Maintenant, après que notre solution a été étudiée et a atteint les objectifs fixés au départ,
nous passons, dans ce chapitre, à l’estimation des gains et la réalisation d’une comparaison
entre l’état avant et l’état après.
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II. Chiffrage des gains
II.1 La productivité
II.1.1 L’état actuel
Les clients de LEONI payent par heures produites et non pas par quantités produites, donc un
gaspillage du temps cause une diminution du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Tableau 13: Chronométrage des temps d’attente au sein du processus avant le PAO MES
Remarque : Le tableau ci-dessus montre le temps perdu pendant chaque attente et par section,
nous avons chronométrer trois sections différentes, nous avons remarqué que les attentes
communes entre les trois sections sont : Attente des ordres, attente essai, attente check, attente
MP, Attente du ticket qualité…
Tableau 14:le nombre des épissures objectif et réalisé avant le PAO MES
Remarque : le tableau ci-dessus montre le nombre des épissures objectif et réalisé avant la mise
en place du PAO, nous remarquons que le nombre des épissures réalisé est très faible par rapport
au nombre des épissures objectif ce qui montre que le système est non fiable.
II.1.2 Estimation de l’état après le PAO MES
Vue la difficulté d’implanter ce système, on n’a pas pu faire une simulation pour chiffrer les
gains après la mise en place du PAO MES dans la zone préparation exactement dans le
processus d’épissurage, c’est pour ça on a fait une estimation des gains en inspirant de la zone
de coupe qui travaille avec ce système.
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Tableau 15: Chronométrage des temps d’attente au sein du processus après le PAO MES
Tableau 16: le nombre d’épissures objectif et réalisé avant le PAO MES
Remarque : d’après le tableau 14 et l’étude effectuée dans les parties précédentes on peut dire
qu’il aura des améliorations remarquables après la mise en place du PAO dans la zone de
préparation par exemple : l’élimination des attentes ordres attente essai ainsi attente du ticket
qualité et la diminution de d’autres, ce qui va nous aider potentiellement pour atteindre notre
objectif.
II.2 L’efficience
L’augmentation de la productivité va augmenter l’efficience du processus étudié :

80,8 %-69,9 % = 10, 3 %
Un gain de 10,3 % en efficience.
II.2 Stock
Figure 55: Flu
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Figure 56: Flux Pagodas future
Remarque : Les figures ci-dessus montrent l’état du stock avant et après la mise en place du
PAO MES, ce qui nous donne une vision sur le pérennité de notre solution et sa rentabilité sur
le long terme.
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III. L’AMDEC Processus
III.1 Définition
L’AMDEC processus est un outil d’analyse rigoureux qui permet d’éliminer les risques de
production de produits non conformes dus à la définition du processus, en lisant les défauts
potentiels imputables à chaque opération, et en recherchant des actions préventives afin d’éviter
l’apparition de ces défauts.
L’AMDEC processus est un travail de groupe qui met en commun l’expérience et les
compétences de chaque participant. Cette méthode fait ressortir la nécessité de mettre en place
des dispositifs anti-erreurs (Poka Yoke).
III.2 Les étapes de la mise en place d’un AMDEC processus
La première étape pour appliquer l’AMDEC processus est de choisir le processus à étudier.
Pour notre cas, comme déjà mentionné dans les chapitres qui précèdent, nous avons choisi
d’étudier le processus d’épissurage.
Ensuite il faut créer un groupe de travail qui doit contenir un pilote, des participants concernées
par l’analyse, et des spécialistes ou experts.
La troisième étape consiste à préparer un dossier qui contient des documents qui peuvent
faciliter l’analyse.
Après ces étapes de préparation, et à partir du diagramme des flux, il faut analyser les opérations
qui composent le processus et rechercher pour chacune d’elles, les défauts potentiels.
Finalement, nous devons décrire l’effet de chaque défaut potentiel, énumérer pour chaque
défaut toutes les causes possibles et calculer l’indice de chaque cause de défaut potentiel, et
cela à travers l’équation suivante : C=DxOxS
D : Détectabilité
O : Occurrence
G : Gravité
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III.3 L’AMDEC existant

Tableau 17: Extrait de l’AMDEC actuel du processus d’épissurage
Voir l’annexe 1
III.4 L’AMDEC mis à jour
Après la mise en place du PAO MES on peut éliminer des risques ou diminuer leur criticité :
Tableau 18: Extrait de l’AMDEC mis à jour du processus d’épissurage
Voir l’annexe 2
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IV. Conclusion
Le but de ce dernier chapitre est d’estimer l’état futur du processus étudié après l’intégration
des machines avec le système PAO MES, vue la difficulté de faire une simulation pour
montrer les gains de la solution d’amélioration, en se basant sur le CAO dans la zone de
coupe on a pu présenter les différents gains estimés du PAO MES dans la zone de préparation.
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Conclusion générale
L’intérêt de ce projet n’est pas seulement d’automatiser le processus d’épissurage, mais aussi
d’améliorer les indicateurs de performance du processus pour satisfaire le client interne qui est
l’assemblage et diminuer du taux des commandes urgentes c’est le métier qui nous a été confiée
durant ces quatre mois de stage.
Le premier chapitre était son objectif est présenter l’organisme d’accueil et expliquer le
processus du câblage automobile au sein duquel notre projet de fin d’études était réalisé.
Le deuxième chapitre a été consacré à la définition du projet, le processus d’épissurage et les
KPI pertinents au processus actuel, la phase de définition est suivie par la phase de mesure qui
consiste à suivre les KPI du processus actuel, et la dernière partie du chapitre 2 c’est l’analyse
de tout ce qui est mesuré avant, et étude du dysfonctionnement du processus actuel, qui est sa
non-efficience à cause de la non-fiabilisation du processus.
Le troisième chapitre est la présentation de la solution d’amélioration, avant d’entrer dans la
présentation du PAO MES, on a attaqué tout d’abord la présentation du CAO qui est déjà
implanté dans la zone de la coupe sur lequel se base notre étude de l’implantation du PAO MES
dans la zone de préparation et finalement on a présenté les différents modules de production
qui sont gérées par ce système.
Et finalement le quatrième chapitre qui était dédié à la phase de contrôle, afin de contrôler les
différents gains de ce projet et analyser les risques par la mise à jour de l’AMDEC du processus
d’épissurage.
A la lumière de l’analyse effectué dans le deuxième chapitre, une solution originale qui est
l’implantation du PAO MES a été élaborée qui va remédier à tout dysfonctionnement du
processus actuel.
Cette solution nous a apporté des gains financiers des gains au niveau de l’efficience qui a
augmenté de 10,3%, et ainsi des gains au niveau du stock qui va devenir plus fiable, la
diminution ou l’élimination des temps d’attente est équivalente à un gain de 248137 DH/an, au
niveau de machines on va gagner 3 machines et au niveau des opérateurs on va gagner 3
opérateurs et l’optimisation du temps des tests,
L’étude de ce projet était une opportunité pour appliquer tout ce qui est acquis durant nos années
d’étude, c’est un projet critique pour l’entreprise car il apporte plusieurs améliorations
Sur le processus de fabrication des câbles pour le secteur automobile et pour intégrer un tel
système nécessite des années d’étude.
L’amélioration n’a pas de limite, une bonne réflexion basée sur une logique structurée est
capable d’améliorer ce qui parait non améliorable.
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Webographie
-Cours universitaires :
Mr. AMANA Abdennaser, Qualité,Université Mundiapolis
Mr. EL HARD Abelaziz, Lean Management, Université Mundiapolis
-Références:
https://www.usinenouvelle.com/article/le-cableur-allemand-leoni-une-nouvelle-usine-
pres-de-casablanca-pour-fournir-general-motors.N291894
https://www-iuem.univ-
brest.fr/pops/attachments/download/498/M%C3%A9moire_C.Demange_ATOUMO_2
014_VF.pdf
http://www1.montpellier.inra.fr/PSDR/doc/coxinel/Memoire_Eve_saymard.pdf
https://www.empatic.info/Definition-du-perimetre-du-projet.html
https://docplayer.fr/82333920-Memoire-de-fin-d-etudes-presente-pour-l-obtention-du-
diplome-d-agronomie-approfondie-specialisation-elevage-en-milieux-difficiles.html
https://docassas.u-paris2.fr/nuxeo/site/esupversions/f3cee6c9-1b9a-431b-84ee-
85d95998d6b3
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Annexe 1 : L’AMDEC du processus d’epissurage
ANNEXE2 : L’AMDEC du processus d’epissurage mis à jour
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Rapport de PFE HABLI Fatiha-HARRIZI Oumaima 2021

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École d’Ingénieurs

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Projet de fin d’études soutenu le 15 Septembre 2021, devant le jury composé de :

Mme ZAIR FIRDAOUS : Encadrant Académique

Année Universitaire : 2020 -2021

Nous dédions ce mémoire à …

Nos chers et tendres parents

Éducation et notre bien-être,

Il faut y travailler durement en y mettant tout son cœur,

J ’ espère que vous trouverez dans ce travail

Le fruit de votre consécration et l’expression de notre profonde gratitude

Liste des abréviations

Table des matières

III.6 CONCLUSION ............................................................................................................................. 31

III.2.3 COMMENT FONCTIONE LE CYCLE KANBAN ÉLECTRONIQUE ............................................... 62

Liste des figures

Figure 1: Principaux clients de Leoni ...................................................................................... 15

Liste des tableaux

Tableau 1: QQOQCP du projet ................................................................................................ 36

Chapitre I: Généralités sur l’organisme d’accueil

I. Présentation de l’organisme d’accueil

Dans la première partie de ce chapitre on va d’abord présenter l’organisme d’accueil, son

Figure 1: Principaux clients de Leoni

I.2.2 Présence mondiale

La mission de LEONI Wiring Systems est la conception, la fabrication et la livraison de

Figure 2:Type de cablage de Leoni Wiring Systems

I.3 Leoni Maroc

Figure 3: Les sites de production Leoni Maroc

I.3.1 Leoni Berrechid 2

❖ CV : Faisceaux pour le véhicule VOLVO livrés à CV (Commercial véhicule) en Suède

❖ PSA : Faisceaux produits pour le véhicule Peugeot.

❖ Astra : Projet en cours de démarrage.

❖ Class : Projet en cours de démarrage

Figure 4:Implantation géographique de LB2

I.3.3 Lay-Out du site

Figure 5: Lay-Out de LB2

I.3.4 Organigramme de l’entreprise

Figure 6: Organigramme de LB2 section Mega site

I.4 Les projets de LB2

Le « COMMERCIAL VEHICULES » sont des camions assemblés par le constructeur suédois

Figure 7:Services CRA/WPA

Le service des ressources humaines : Disposer à temps des effectifs suffisants et en

II. Processus de fabrication du câblage automobile

Figure 8: Flux de production

II.1 Réception et contrôle à la réception

Figure 9: Opération de dénudage

• Le sertissage : Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion.

Figure 10:Opération de Sertissage

Le Torsadage : L’opération consiste à Vriller 2 ou 3 fils entre eux, dont le but de

Figure 12: Table d'assemblage fixe

Figure 13: Carrousel d'assemblage

II.4.3 Ligne d’assemblage dynamique (LAD)

Figure 14: Ligne d'assemblage dynamique

II.4.4 Tables Self

II.5 Contrôle de qualité

II.5.1 Test électrique

Le test électrique ou le BOL électrique, c’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion,

Figure 16: BOL éléctrique

II.5.2 Test Clip

II.5.3 Contrôle visuel

II.6.1 Sous conditionnement

Figure 18: Packaging d'un faisceau sur une table de conditionnement

III. Cadre conceptuel du projet

III.1 Cadre conceptuel du projet