Insti tut des Hautes Etudes de

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Management
Rapport de stage

L’amélioration du processus des ateliers

centraux : Cas OCP Khouribga

Еlaboré рar : DAOUDI RIDA

Supervisé par : M.Chirif Nafizi

Année universitaire 2021/2022

 Remerciments

Au tеrmе dе се travail, еt à l’oссasion dе l’élaboration dе се raррort, jе tiеns

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à adrеssеr mеs sinсèrеs rеmеrсiеmеnts à M. Nafizi Chérif , Chef de service des ateliers dе
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OCP Khouribga , рour m’avoir еnсadré durant la рériodе dе stagе еt pour m’avoir aidé à lе
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réalisеr dans lеs mеillеurеs сonditions рossiblеs.

i

Jе tiеns égalеmеnt à rеmеrсiеr tout lе реrsonnеl dе la division ateliers centreaux

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Ocp, dе m'avoir aссuеilli durant се stagе, рartiсulièrеmеnt lеs mеmbrеs dе l’équiре

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du département moyen généreaux et QHSE : Lhannaoui Mohamed ,Mme Kenza

Jе rеmеrсiе finalеmеnt tous сеuх qui ont рartiсiрé dе рrès ou dе loin à

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L’aссomрlissеmеnti dе mon mémoirе.

ii
 Résumé

La production est un maillon essentiel dans les entreprises de production qui s’affairent à
la conception , à la fabrication ,au réglage à la réparation ou à l’assemblage d’une multitude de
piéces , d’outils, d’accessoires et de produits métalliques,Les moteurs ,les engrenages.
Le développment économique de ces entreprises passe par la modernisation des équipements
et l’introduction de technologies de point, ainsi que la maintenance préventive qui joue un
role prémordiale pour que les machines ne tombent pas en panne.
Dans ce sens, vient
i le présent i rapport qui porte sur l’analyse des flux des
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processus des acx et les modes des défaillances et évaluer les points critique liées au
processus de production.

L’objectif de mon étude est de proposer des améliorations pour augmenter l’efficacité, et
l’efficience du travail des ateliers centraux.
C’est pourquoi j’ai choisi la méthode DMAIC étant une démarche structurée et une
conduite de changement qui permet d’améliorer la performance dans un délai court.
Un plan d’action est finalement mis en place, et plusieurs procédures sont standardisées par
la mise en œuvre des modes opératoires créés durant ce travail. Toutes les actions seront
contrôlées par la feuille de route pour garantir le gain gagné et pour les améliorer au fur à
mesure selon les résultats perçus.
Finalement, ce projet était une expérience professionnelle très enrichissante où j’ai pu
développer mon esprit de créativité et d’adaptation. C’était aussi une occasion pour
développer ma compétence communicative et mettre en pratique mon savoir-faire et mes
connaissances techniques acquises pendant ma formation à HEM.

Abstract
iii
 The production is an essential link in the production companies which are occupied with
the design, the manufacture, the adjustment with the repair or the assembly of a multitude of
parts, tools, accessories and metal products, the engines, the gears.
The economic development of these companies requires the modernization of equipment and
the introduction of new technologies, as well as the preventive maintenance which plays a
role premordiale so that the machines do not fall in breakdown.
In this sense, this thesis focuses on the analysis of the flow of the processes of acx and the
failure modes and evaluate the critical points related to the production process.

The objective of my study is to propose improvements to increase the effectiveness and

efficiency of the work of the central workshops.
This is why I chose the DMAIC method, being a structured approach and a change
management which allows to improve the performance in a short time.
An action plan is finally set up, and several procedures are standardized by the
implementation of the operating modes created during this work. All the actions will be
controlled by the roadmap to guarantee the gain and to improve them progressively according
to the perceived results.
Finally, this thesis project was a very enriching professional experience where I was
able to develop my creativity and adaptability. It was also an opportunity to develop my
communication skills and to put into practice my know-how and technical knowledge
acquired during my training at HEM.

iv
 Liste des abréviations

OCP Office Chérifien des Phosphates

B.O.P Bureau d’ordonnancement et de préparation

BDI Bureau de dessin industriel
MFM Maintenance et Fabrication Mécanique
DMAIC Define / Measure / Analyze / Improve / Control
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OIK/ Division atelier centreaux et garage

GC
DI Demande d’intervention
OT Identifiant fiscal
AMD Analyse des modes de Défaillances de leurs Effets et de leur criticité
EC
B.S Bon de sorties
F.T Fiche de travail
GAM Gestion administratif du matériel
S.T Sous-Traitence
TA Ordre de fabrication
TR Temps réalisé
TU Temps Utile
ACX Ateliers centraux
CM Contrôle de matériel
QHSE Qualité ; Hygiéne ; Sécurité ; Environement
QQOQCP Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
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 LISTE DE FIGURES
Figure 1: les activités par ordre
chronologique…………………………………………………………………………. 10
Figure 2: l'activité chiffrée de
l'OCP………………………………………………………………………………………….. 11
Figure 3: Les sites et les types d'activités de l'OCP au niveau
national……………………………………… 12
Figure 4: Quelques Chiffres
Clés……………………………………………………………………………………………….. 13
Figure 5: organigramme
d'OCP………………………………………………………………………………………………… 14
Figure 6: Cartographie des
processus………………………………………………………………………………………. 15
Figure 7 : Organigramme des ateliers
centraux…………………………………………………………………………. 16
Figure 8: usinage d’un arbre de grand
dimension………………………………………………………….............. 17
Figure 9: Les activités du
Processus…………………………………………………………………………………………… 20
Figure 10 : Value Stream
Mapping…………………………………………………………………………………………….27
Figure 11: diagramme d'ISHIKAWA.................................................................................................34
Figure 12: les 5
pourquoi…………………………………………………………………………………………………………..
35
Figure 13 : Procédures de constitution de la feuille de
route……………………………………………………..45

LISTE DE TABLEUX
Tableau 1: Démarche DMAIC..............................................................................................................24
Tableau 2 : méthode QQOQCP............................................................................................................25
Tableau 3 : SIPOC................................................................................................................................26
Tableau 4: logigramme de flux d'information.......................................................................................29
Tableau 5:AMDEC du processus..........................................................................................................39
Tableau 6: plan d'action........................................................................................................................39
Tableau 7: les 5S...................................................................................................................................40
Tableau 8 : tableau de bord du processus de MFM..............................................................................47

vi
 Sommaire

Dédicace.......................................................................................................................................i

Remerciement.............................................................................................................................ii

Résumé......................................................................................................................................iii

Abstract......................................................................................................................................iii

Liste des abréviations ...............................................................................................................iv

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Liste des figures .........................................................................................................................v

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Liste des tableaux .....................................................................................................................vi

i

Sommaire..................................................................................................................................vii

Introduction générale..................................................................................................................1

Chapitre I : Cadre conceptuel et méthodologie de travail ........................................................3

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Section 1 : Le cadre conceptuel du projet et revue de la littérature .........................................4

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Section 2 : Méthodologie de recherche ...................................................................................25

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Chapitre II : Organisme d’accueil et mise en situation ...........................................................35

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Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil ...................................................................37

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Section 2 : Contexte et stratégie de conduite de projet ............................................................53

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Conclusion générale .................................................................................................................78

i

Référence bibliographique........................................................................................................79

Annexes.....................................................................................................................................81

vii
 Introduction générale

Pour les entreprises manufacturières d'aujourd'hui, le développement stratégique et

opportun de produits est essentiel pour survivre. Les chaînes de valeur comprenant le marché,
la production et la fourniture de pièces doivent être prises en compte d'un point de vue
mondial. Par conséquent, certaines entreprises manufacturières déplacent leurs usines à
l'étranger. D'autre part, la plupart des entreprises effectuent en permanence des activités de
contrôle de la qualité (CQ), afin de produire des biens de haute qualité pour satisfaire les
consommateurs.
L’OCP se trouve aujourd’hui plus que jamais dans un marché qui exige la qualité, le coût et
surtout le délai.
Durant plusieurs années, le groupe OCP est le leader mondial dans l’exploitation et la
valorisation du phosphate, ceci lui a permis de produire et exporter une large gamme des
produits dérivés (acides phosphoriques, différents types d’engrais…).
Afin d’assurer un bon fonctionnement des processus d’extraction, l’OCP a construit des
ateliers faisant partie de la maintenance centralisée et agissant suite aux besoins des différents
services du groupe OCP, qui s’occupe de toutes les opérations de maintenance et remise en état
du matériel et d’installations.
Dans ce même objectif, mon stage se déroule aux ateliers centraux, ces derniers répondent aux
besoins de tout le groupe OCP en matière de confection et fabrication et maintenance

Alors, Comment peut-on procéder pour assurer une bonne maîtrise de processus de
production, Comment on peut améliorer des flux des processus des ateliers centraux?

Pour pouvoir donner les bonnes réponses aux problématiques déjà citées, le
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processus de fabrication,Maintenance et plus particulièrement la fonction des ateliers

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ACX doivent être remets en question. En revanche, notre finalité à travers ce projet est !!
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La modélisation et la mise en œuvre des solutions et des recommandations

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nécessitent l’adoption d’une méthode de résolution de problèmes, nous avons choisi la

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démarche DMAIC qui nous a permis d’identifier les causes principales qui ont conduit à ce
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dysfonctionnement, d’analyser et de structurer les données pour pouvoir par la suite mettre en
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œuvre le plan d’actionélaboré dans ce contexte.

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8
 Nous allons procéder dans le premier chapitre à un rapprochement théorique de
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la
fonction de production et maintenance qui sont des i moteurs principaux pour chaque
entreprise industrielle, et nous allons expliquer la relation d’interdépendance et de
i i i

complémentarité entre ces derniers, ensuite nous allons justifier notre choix méthodologique
i

de résolution du problème, et enfin nous allons aborder la mise en situation en commençant

i i i i i i

par une modélisation i des i causes et l’identification i de la source principale i de

notre problématique,finalement nous allons analyser l’ensemble des données récoltées pour
i i

pouvoir proposer un plan d’action à mettre en œuvre en exposant les solutions d’entreprise
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ainsi que les recommandations d’amélioration.

i

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Chapitre I : Cadre conceptuel i

et méthodologie de travail

10
 Introduction

Production, toute industrie qui produit des produits à partir de matières premières en
utilisant du travail manuel ou des machines et qui est généralement réalisée de manière
systématique avec une division du travail. Dans un sens plus restreint, la fabrication désigne la
fabrication ou l'assemblage de composants en produits finis sur une assez grande échelle. Parmi
les industries manufacturières les plus importantes figurent celles qui produisent des avions, des
automobiles, des produits chimiques, des vêtements, des ordinateurs, des produits électroniques
grand public, des équipements électriques, des meubles, des machines lourdes, des produits
pétroliers raffinés, des navires, de l'acier et des outils et matrices.

La maintenance industrielle, également appelée maintenance des installations, consiste à

mettre en œuvre des processus visant à réduire les pannes, à augmenter le temps de
fonctionnement et à promouvoir la fiabilité globale. En d'autres termes, la maintenance est le
processus général qui consiste à s'assurer que les actifs sont maintenus en bon état de
fonctionnement.
Lorsqu'une pièce d'équipement continue de fonctionner à sa capacité prévue, les
opérations de production sont également soutenues. Un plan de maintenance permet de réduire
les coûts de maintenance, de maximiser le temps de fonctionnement et, en fin de compte,
d'accroître la rentabilité.

Ceci étant, ce chapitre est structuré en deux parties dans la première nous
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présenterons les aspects théoriques de notre problématique, à savoir : les systèmes de

i i i i i i

production , la maintenance et leurs caractéristiques, son i objectif et aussi i ces i types.

Cela i va i nous aider à faire un rapprochement
i i entre la production et i la i fonction i

maintenance.

Ensuite la deuxième section, nous l’avons réservé pour la méthodologie de travail, dans
i i i i

un premier lieu nous avons essayé de défendre notre choix méthodologique adapté lors
i i i i

du traitement de sujet, et par la suite nous avons présenté brièvement les différents outils
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et démarches utilisés tout au long de la réalisation de notre projet.

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 Section 1 : Le cadre conceptuel du projet et revue de la littérature
1. Les systèmes de production
1.1 Définition d’un système de production
i

Un système de production est une combinaison d'actions et de processus utilisés tout au long
de la production d'un bien quelconque. Si les entreprises ont développé différents systèmes et
processus au fil du temps, ils sont devenus un élément de plus en plus important de tout
environnement de production.

La mise au point d'un système adéquat fournit un moyen de transmettre des commandes aux
machines et des ordres aux travailleurs, et constitue un élément de plus en plus essentiel du
contrôle de la qualité.

1.2 Les paramètres d’un système de production

En production, nous avons 6 paramètres de productivité, la qualité, le coût, la livraison, la

sécurité, le moral, qui sont ensemble appelés PQCDSM . Tous ces paramètres ont leur propre
importance, si nous négligeons l'un d'entre eux, cela peut nous nuire dans n'importe quelle
direction
A. La productivité :
Dans la productivité, nous devons voir tous les points sur lesquels nous pouvons
atteindre notre objectif quotidien de production. Des termes comme Plan par équipe, le contenu
du travail, la main-d'œuvre totale sont utilisés dans la productivité. Productivité et pour cela nous
avons le temps de travail effectif.
Le temps de travail effectif est lié au plan, au contenu du travail et à la main-d'œuvre totale
requise pour achever le produit. le contenu du travail et la main d'œuvre totale requise pour
achever le produit dans le temps donné.
EWT= Plan X contenu du travail
Force de travail totale
 Où Plan = Quantité de produit dans une période donnée
 Contenu du travail = Temps nécessaire pour fabriquer une unité de produit
 Puissance totale = Main d'œuvre totale nécessaire pour réaliser
 la quantité planifiée dans un délai donné

12
 B. Qualité :
La qualité est la standardisation de quelque chose, mesurée par rapport à d'autres choses de
même nature ou on peut dire le degré d'excellence de quelque chose. Nous ne pouvons pas
mesurer la qualité d'un produit produit mais nous pouvons le comparer avec un autre
produit.
Lorsque nous parlons de qualité, nous disposons de certains éléments pour la contrôler.
éléments pour la contrôler ou la surveiller.
C. Le coût :
Dans les affaires, le coût est l'évaluation la plus monétaire de
des matériaux, des efforts, des ressources, des services publics consommés, des risques
encourus, du temps et de l'opportunité perdus dans la production et la livraison d'un bien ou
d'un service. Il existe de nombreux facteurs que nous devons garder à l'esprit lorsque nous
cherchons à améliorer l'avenir de notre entreprise. Certains de ces points sont indiqués ci-
dessous :
 Taux de rebut des matériaux
 Coût de la mauvaise qualité
D. Livraison :
C'est une action qui consiste à livrer votre produit à une période donnée.
A cette période donnée, le produit doit être passé par tous les points de contrôle décidés par
un fabricant. tous les points de contrôle décidés par une usine de fabrication. usine. Dans le
secteur de l'automobile, la plupart des clients doivent réserver leur véhicule.les clients
doivent réserver leur véhicule et ensuite l'entreprise décide à quel moment il peut être livré
au client.
Nous avons quelques points majeurs dans la section de livraison qui sont
E. Sécurité :
C'est la condition d'être protégé contre une blessure ou un risque.C'est l'un des facteurs les
plus importants de la production.travailleurs veulent que leur environnement soit sûr. Pour
la sécurité, nous avons différents projets et tâches qui nous permettent de calculer le risque.
En matière de sécurité, nous prenons soin de
F. Morale :
Concerné par le principe du bon et du mauvais comportement de un processus est
moral. Toute forme de modification ou encouragement est moral dans une usine de
fabrication. Tout type d’augmentation de la satisfaction du client ou du processus est une
grande préoccupation.

13
 1.3 La classification des systèmes de production
i i

Les systèmes de production ne sont pas tous identiques, et les entreprises peuvent utiliser
différents types de systèmes de production en fonction de ce qu'elles fabriquent, de la
manière dont elles veulent le fabriquer, de leur taille et d'un certain nombre d'autres
facteurs.
Voici les différents types de systèmes de production couramment utilisés aujourd'hui.
Système de fabrication en continu
Il s'agit du système classique de production de masse et de celui auquel les profanes
pensent le plus souvent lorsqu'ils pensent à la fabrication. Dans un système de fabrication
en continu, un produit se déplace le long d'une chaîne de montage, avec divers travailleurs
spécialisés effectuant des actions pour assembler le produit à des stations le long du
chemin.

La fabrication en continu permet d'obtenir une production plus élevée et des coûts unitaires
plus faibles, mais elle nécessite un investissement en capital important en raison de la
quantité de main-d'œuvre et de machines nécessaires, et se retrouve donc plus souvent dans
les grandes entreprises.

Système de fabrication intermittente

Dans un système de fabrication intermittente, l'entreprise produit plusieurs articles
identiques en même temps. La nature du système signifie que les produits doivent être
standardisés et qu'il y a peu ou pas de place pour la personnalisation. Il s'agit d'une
alternative efficace à la fabrication continue pour les entreprises qui ne veulent pas ou ne
peuvent pas faire un investissement en capital aussi important, mais elle est généralement
plus efficace pour les faibles volumes ou les séries de production limitées.

Système de fabrication flexible

De nombreuses entreprises modernes ont déjà mis en place ou s'orientent vers un système
de fabrication flexible. Pour ces systèmes, les entreprises investissent dans plusieurs
machines qu'elles peuvent facilement reconfigurer pour fabriquer un grand nombre de
produits en un court laps de temps. Les caractéristiques des systèmes flexibles incluent
généralement des robots ou d'autres dispositifs automatisés qui remplacent ou augmentent
le travail humain.
14
 Comme pour les systèmes de gestion continue, le coût initial des
machines peut être assez élevé mais ces systèmes vous permettent de produire plus de
biens avec moins de main-d'œuvre. Ils sont également plus adaptables aux conditions
changeantes du marché.

Système de fabrication sur mesure

Un système de fabrication sur mesure est un système qu'une entreprise utilisera pour une
ligne de produits très spécifique. Il ne convient pas aux entreprises qui doivent produire
des produits en série. Dans un système de fabrication sur mesure, chaque produit est
fabriqué à la main ou par un seul opérateur utilisant une machine conçue à cet effet.
Ce système vous permet de personnaliser des produits individuels pour le client, mais
comme il prend beaucoup de temps, il ne convient vraiment qu'aux entreprises qui
produisent des articles de qualité, à faible volume et à prix élevé.
Lorsque vous démarrez une entreprise de fabrication, vous devez réfléchir au système qui
conviendra le mieux à votre entreprise et à celui que vous souhaitez adopter. Si vous
disposez déjà d'un système de fabrication, vous pouvez vous demander s'il s'agit du
système le plus efficace pour ce que vous essayez d'accomplir.

Si votre système de fabrication actuel ne donne pas les meilleurs résultats, il est peut-être
temps d'en changer. Il peut s'agir d'une entreprise coûteuse et longue au début, mais elle
peut aussi rapporter de gros dividendes à long terme.

1.4 La gestion de systèmes de production

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1.4.1 Définition et rôle de la gestion de production

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La gestion de la production est le processus de gestion de la conversion des intrants de

production (matières premières, ressources humaines et capital) en extrants de production
(les biens produits par une entreprise). Elle fait partie intégrante de la gestion globale de
l'entreprise et englobe la supervision de la planification et de l'exécution du processus de
fabrication. En tant que telle, la gestion de la production implique la gestion des matériaux
physiques et des stocks, ainsi que le respect des spécifications de conception, l'utilisation
des équipements, la performance et la main-d'œuvre afin de mettre en œuvre la stratégie de
production de l'entreprise.

Le rôle de la gestion de la production est d'harmoniser tous les aspects clés liés à la
production. Parfois aussi appelés les 5 M de la production, ceux-ci comprennent : 1) les
15
 hommes (main-d'œuvre et travail), 2) les machines
(équipements), 3) les méthodes (processus de production, postes de travail et gammes
de fabrication), 4) les matériaux (matières premières, composants et/ou sous-
ensembles), et 5) l'argent (financement et utilisation des actifs). La gestion efficace et
continue de la production est essentielle pour

réaliser des gains d'efficacité et maintenir le processus de production à jour. Une

opération de fabrication bien conçue et exécutée se traduit directement par une
augmentation des bénéfices, un contrôle des coûts et une amélioration du résultat net.

Étant donné que la gestion de la production nécessite la coordination et la supervision

des personnes, des matériaux et de l'équipement, les gestionnaires doivent
continuellement prendre des décisions.
1.4.2 L’organisation hiérarchique de la gestion de production
i i i

Les décisions relatives à la gestion des équipes de production sont classées en trois niveaux
ou catégories :
1/Planification stratégique de la production :
La planification stratégique consiste à décider et à élaborer des plans stratégiques pour
atteindre des objectifs (ou buts) stratégiques. La direction générale élabore généralement
les plans stratégiques. Ces décisions ou plans sont normalement des décisions à long terme,
qui ont des implications pour les cinq prochaines années et plus. La planification à long
terme ou au niveau stratégique comporte beaucoup de risques et d'incertitudes. La
planification stratégique nécessite un balayage et une analyse de l'environnement externe
pour rechercher des informations.
Les décisions de planification des opérations stratégiques comprennent :
1. Les décisions technologiques : Choix de la technologie appropriée, de l'équipement, du
processus et du degré d'automatisation.
2. Les décisions relatives à la capacité : Quantité, moment et type.
3. Décisions relatives aux installations : Taille, emplacement et spécialisations
4. L'intégration verticale : Direction, étendue et équilibre

La planification stratégique de la production concerne les décisions qui ont des

implications pour les cinq à dix prochaines années. Ces décisions sont essentielles pour le
succès et les meilleures performances de l'organisation. Ces décisions impactent les
positions concurrentielles de l'organisation et aident à positionner la stratégie
16
 opérationnelle de l'organisation.
2/Plan de production tactique :
La planification tactique est effectuée au niveau de la direction intermédiaire et concerne
principalement l'acquisition et l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs de
l'organisation. Les plans tactiques couvrent des périodes plus courtes et sont associés à
moins d'incertitude et donc à moins de risques que la planification stratégique.

La planification tactique de la production est une planification à moyen terme. La

planification tactique vise principalement à décider spécifiquement de la manière dont les
ressources de l'organisation seront utilisées pour atteindre les objectifs stratégiques de
l'organisation. La planification tactique comporte moins d'incertitude et donc moins de
risques que la planification stratégique. La planification requiert principalement des
données générées en interne.
Les décisions de planification tactique comprennent :
1) L'établissement de paramètres pour mesurer l'efficacité opérationnelle et la
productivité.
2) L'élaboration de plans pour améliorer l'utilisation des ressources existantes.
3) Préparer la planification des équipements et de la main-d'œuvre.
4) Planifier la modernisation des installations et l'automatisation.
5) Préparer des plans de travail pour la reconception des processus, l'amélioration des
méthodes et la conception des emplois.
6) Décision de faire ou d'acheter.
7) Projections concernant les exigences en matière de compétences pour l'affectation
future du travail et préparation des plans de développement des compétences.
8) Planification de la maintenance à moyen terme (préventive et surveillance de l'état)
pour améliorer la disponibilité des installations de production.

3/Planification de la production au niveau opérationnel :

Les décisions de planification opérationnelle sont prises au niveau inférieur de la gestion
et il s'agit de décisions de routine. Ces plans sont préparés pour établir les actions
nécessaires à la réalisation des objectifs opérationnels. Ils couvrent une période plus courte,
c'est-à-dire un an. Il n'y a pas ou très peu d'incertitude dans ces plans et les informations
nécessaires sont internes. Ils sont formulés en termes quantitatifs précis et peuvent être
définis en termes de temps et d'objectifs.

17
 La direction de niveau inférieur élabore des plans
opérationnels et l'horizon de planification est d'un an (maximum). Ces plans établissent les
actions qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels. Ces plans sont
déterministes dans le sens où l'incertitude est très faible. Les plans sont exprimés en termes
d'actions, qui peuvent être quantifiées.

Par exemple, le plan de production est une planification de niveau opérationnel qui donne
les détails comme :
1) Quel est l'emploi ?
2) Sur quelle(s) machine(s) il doit être traité (séquence d'opérations)
3) Qui doit effectuer ce travail - détails sur l'opérateur
4) Heures de début et de fin de chaque tâche dans chacun des postes de
travail ou machines ou installations
5) Les spécifications de qualité et les détails des inspections et des tests.
6) Ainsi, le plan de production opérationnel donne tous les détails
concernant le traitement du produit depuis le stade de la matière
première jusqu'aux produits finis prêts à être expédiés après le contrôle
de la qualité et les tests de performance.
2 Types et niveaux de maintenance
2.1 Definition :

La maintenance industrielle est le service effectué par les techniciens ou les mécaniciens
pour gérer les machines et les équipements afin d'augmenter le temps de fonctionnement et
d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Elle est utilisée dans de nombreuses industries et peut
impliquer le dépannage, la réparation et le remplacement d'équipements afin d'améliorer les
performances des actifs.
2.2 Le role de la maintenance :
L'objectif principal de l'entretien régulier est de garantir que tous les équipements
nécessaires à la production fonctionnent à 100 % à tout moment.
production fonctionnent à 100% d'efficacité à tout moment. Grâce à de courtes inspections
quotidiennes, nettoyage, lubrification et ajustements mineurs, les problèmes mineurs
peuvent être détectés et corrigés avant qu'ils ne deviennent un problème majeur susceptible
d'arrêter une ligne de production.

18
 problèmes mineurs peuvent être détectés et corrigés avant qu'ils
ne deviennent un problème majeur susceptible d'arrêter une ligne de production. Un bon
programme de maintenance requiert la participation et le soutien de l'ensemble de
l'entreprise, de la direction à l'atelier.

2.3 Les types de la maintenance :

Comme tout autre aspect de l'industrie et de la fabrication, la maintenance industrielle -

également appelée maintenance en usine - est en constante évolution et amélioration. Au fur
et à mesure que l'expérience et la connaissance des meilleures pratiques de maintenance
industrielle se sont développées, la technologie a également évolué, se combinant pour créer
des moyens plus efficaces de réaliser notre maintenance et de gérer les équipements.

Les types de maintenance - incorporant l'ensemble du spectre de développement et

d'évolution - comprennent :
La maintenance réactive :
La maintenance réactive répond aux besoins de maintenance d'une machine ou d'une pièce
d'équipement lorsqu'une panne ou un dysfonctionnement évident se produit. Bien que la
maintenance réactive reste une composante nécessaire d'un plan de maintenance, c'est la
méthode de maintenance la plus inefficace en raison des temps d'arrêt non planifiés
excessifs.

Maintenance préventive :
La maintenance préventive implique des tâches standard conçues pour répondre aux besoins
typiques et prévus en matière d'entretien et de maintenance pendant le cycle de vie d'un
composant ou d'une pièce d'équipement. La maintenance préventive est un outil utile pour
éviter les problèmes de maintenance évitables, mais elle peut également entraîner des
inefficacités, comme l'investissement de ressources dans une maintenance qui n'est pas
nécessaire à ce moment-là.

Maintenance prédictive :
La maintenance prédictive intègre les données et la technologie pour fournir des
informations sur les performances des équipements et faciliter les alertes précoces sur les
19
 problèmes de maintenance potentiels.
La maintenance prédictive repose sur la technologie des capteurs industriels, notamment
les capteurs de vibrations, les capteurs à ultrasons et les capteurs thermographiques. Elle
constitue une nouvelle étape dans l'évolution de la maintenance - grâce à la prévoyance, à la
planification et à l'efficacité qu'elle permet.

Maintenance axée sur la fiabilité :

La maintenance centrée sur la fiabilité est l'étape suivante dans la progression au-delà de la
maintenance prédictive, utilisant une technologie sous-jacente similaire de capteurs et de
données pour permettre de se concentrer sur la réduction des temps d'arrêt non planifiés tout
en augmentant la productivité. La maintenance centrée sur la fiabilité intègre la surveillance
à distance, des systèmes fonctionnant 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et l'analyse continue
des données pour fournir ce qui est, aujourd'hui, le nec plus ultra en matière de données
décisionnelles pour maintenir les machines opérationnelles tout en augmentant la capacité et
en exécutant les commandes à temps.

20
2.4Les niveaux de la maintenance

La norme AFNor X 60011, présente 5 niveaux de maintenance selon la complexité du travail

à réaliser, la compétence des ressources humaines et les moyens matériels nécessaires à la
réalisation du travail:

Maintenance de niveau 1
La maintenance de 1er niveau correspond aux interventions simples, nécessaires et réalisées
sur des éléments facilement accessibles. Ces opérations ne nécessitent pas le démontage ou
l'ouverture de l'équipement et peuvent être réalisées par l'opérateur lui-même ou par un
opérateur non spécialisé.
Seules quelques pièces détachées ou consommables sont utilisées pour ces opérations. Il n'y a
pas de risque particulier pour la sécurité si les instructions essentielles sont disponibles, par
exemple sur un manuel ou des instructions visuelles.

Maintenance de niveau 2
La maintenance de niveau 2 correspond aux interventions moins complexes, dont les
procédures sont simples à suivre. De plus, le remplacement de pièces lors de ces opérations ne
nécessite pas le démontage global de l'équipement concerné.
Ces interventions doivent être effectuées par un technicien qualifié ayant reçu une formation
sur la sécurité et les dangers. Elles sont donc généralement effectuées par un technicien de
qualification moyenne.

Maintenance de niveau 3
La maintenance de niveau 3 correspond à des interventions considérées comme complexes.
Ces interventions doivent donc être précédées d'un diagnostic et d'une identification. Elles
peuvent être réalisées sur site ou dans un atelier de maintenance, et doivent prendre en compte
l'équipement dans son ensemble, car la modification d'un élément peut avoir des
conséquences sur son fonctionnement général.
Les opérations de maintenance de niveau 3 doivent être effectuées par des techniciens
spécialisés utilisant les outils indiqués dans la notice d'entretien de la machine.

21
 Maintenance de niveau 4
Les opérations de maintenance de niveau 4 sont complexes et de grande importance, elles
nécessitent une expertise technique particulière.
Elles doivent donc être effectuées par un technicien ou une équipe de techniciens spécialisés

ayant une qualification spécifique, et supervisées par un responsable spécialisé.

Ces interventions sont réalisées dans des ateliers disposant d'outils adaptés, de documentation
et de bancs de mesure.

Maintenance de niveau 5
La maintenance de niveau 5 comprend des actions complexes réalisées par le fabricant de
l'équipement ou par une entreprise agréée par lui. Les actions à réaliser sont similaires aux
actions de fabrication.
Des exemples d'interventions de maintenance de niveau 5 sont la reconstruction ou la
réparation d'un équipement ou la mise en conformité d'un équipement avec de nouvelles
réglementations.

22
 2.5 La relation entre la maintenance et la production

La maintenance est un élément important du bon fonctionnement d'une production. Elle aide
les entreprises à maintenir leurs ressources tout en contrôlant le temps et les coûts afin de
garantir une efficacité maximale du processus de fabrication, des services publics et des
installations connexes. C'est un outil qui permet d'assurer une qualité fiable et satisfaisante de
la production, la sécurité des employés et la protection de l'environnement. La gestion de la
maintenance est également appelée GMAO, ce qui signifie Système de gestion de la
maintenance par ordinateur.

La maintenance est un facteur important de l'assurance qualité et, dans certains cas, elle
détermine le succès à long terme d'une entreprise. Des ressources mal entretenues peuvent
provoquer une instabilité et interrompre partiellement ou totalement la production. Les
machines qui fonctionnent mal ou les pannes complètes peuvent devenir un processus coûteux
pour la plupart des entreprises.

Lorsque des pannes surviennent, le coût de la main-d'œuvre par unité augmente à mesure que
le temps passe jusqu'à ce que les machines fonctionnent à nouveau normalement. Dans ce cas,
il y aura des dépenses imprévues pour réparer les problèmes, ce qui inclut des coûts
supplémentaires pour les installations de réparation, le technicien/l'équipe de réparation, les
inspections de maintenance préventive et les pièces de rechange. Voici quelques exemples de
ce à quoi une entreprise peut s'attendre au fil du temps si une solution de gestion de la
maintenance fiable n'est pas installée - même pour les entreprises ayant de nouvelles
machines dans leur production

23
Section 2 : Méthodologie de recherche
I. Le choix méthodologique
i

La variété des méthodes de résolution de problèmes (Problem Solving) entraîne une confusion
dans leur utilisation et crée une certaine complexité lorsqu'il faut en choisir une. Cependant, il
n'y a pas beaucoup de différence entre ces approches, comme on pourrait s'y attendre. Ces
différences, et donc mon choix vers une approche plutôt qu'une autre, dépendent avant tout du
type de problème à résoudre.

Les méthodes de résolution de problèmes telles que PDCA, DMAIC, A3, 8D et bien d'autres
peuvent être classées selon les deux critères suivants :

1. Quelle est la taille du probléme (petite, moyenne ou grande) ? Connaissez-vous déjà la

solution à ce problème ?
2. La stratégie de résolution de problèmes est-elle basée sur un processus d'amélioration
continue ou cherche-t-elle à résoudre un seul problème (par exemple, une réclamation
client) ?

Malgré leurs différences, toutes ces approches ont en commun d'être toutes basées sur une
approche scientifique et méthodologique de la résolution d'un problème. De plus, la phase de
chaque méthode coïncide les unes avec les autres.

Afin de mieux choisir l'approche appropriée, je dois présenter chacune de ces méthodes, afin
que je puisse choisir la plus adaptée à notre problème.
 PDCA

Le PDCA ou le cycle de Deming est une méthodologie de gestion qui vise à améliorer
continuellement les processus. Ce cycle est basé sur quatre étapes : planifier, faire, vérifier et
agir.

Pour s'adapter aux changements du marché, améliorer l'efficacité, augmenter la productivité et

répondre aux besoins de vos clients, il est nécessaire d'avoir une méthode. Déjà connu des
managers depuis près d'un siècle, le cycle PDCA est encore largement utilisé et peut
fortement contribuer à l'optimisation des processus de votre entreprise.
Il ne s’agit pas d’un système détaillé qui donne les outils à utiliser à chaque étape. Il
i i i i i i

24
faut donc comprendre cette approche comme un ensemble de jalons à passer afin d’être
i i i

certain d’arriver au résultat. Ici, on est plus dans l’ordre de la « philosophie » que de la «
i i i i i i

méthodologie pure et dure »

i i

 DMAIC

DMAIC est le modèle de projet traditionnel au sein de la philosophie de gestion de Lean Six
Sigma. Il s'agit de la principale méthodologie d'amélioration axée sur les données de Six
Sigma. DMAIC est l'abréviation de Define, Measure, Analyze, Improve et Control. Les cinq
phases sont suivies de manière structurée en travaillant sur la résolution des problèmes et
l'optimisation des processus.

la méthode DMAIC est utile dans toute situation où vous devez améliorer un processus. La
méthode DMAIC réduit les risques de régler le mauvais problème en analysant le processus
avant de mettre en œuvre une solution. Elle améliore également la communication au sein de
l'équipe et de l'organisation, ce qui permet d'améliorer les performances et de rendre les
clients plus heureux.
 A3

Le processus A3 est un outil de résolution de problèmes que Toyota a développé pour

favoriser l'apprentissage, la collaboration et la croissance personnelle des employés. Le terme
"A3" est dérivé de la taille particulière du papier utilisé pour exposer les idées, les plans et les
objectifs tout au long du processus A3 (le papier A3 est également connu sous le nom de
papier 11" x 17" ou format B).

Toyota utilise les rapports A3 pour plusieurs types de travaux courants :

 Résoudre des problèmes
 Signaler l'état d'avancement d'un projet
 Proposer des changements de politique (par politique, on entend les règles
convenues et appliquées par le groupe).

 8D (Ou PSP – Problem Solving Process)

Les huit disciplines de la résolution de problèmes (8D) sont une méthodologie de résolution de
problèmes conçue pour trouver la cause principale d'un problème, concevoir une solution à
court terme et mettre en œuvre une solution à long terme pour éviter les problèmes récurrents.
Lorsqu'il est clair que votre produit est défectueux ou qu'il ne satisfait pas vos clients, une

25
démarche 8D est une excellente première étape pour améliorer la qualité et la fiabilité.

La Ford Motor Company a mis au point cette méthodologie de résolution de problèmes, alors
connue sous le nom de Team Oriented Problem Solving (TOPS), dans les années 1980.
L'utilisation précoce de la méthode 8D s'est avérée si efficace qu'elle a été adoptée par Ford
comme principale méthode de documentation des efforts de résolution de problèmes, et
l'entreprise continue d'utiliser la méthode 8D aujourd'hui.

La méthode 8D est devenue très populaire parmi les fabricants car elle est efficace et
raisonnablement facile à enseigner. Vous trouverez ci-dessous les avantages d'une 8D, le
moment où il convient de l'effectuer et la manière de l'effectuer.

26
 Tableau 1 : Les méthodes de résolution de problème

PDCA DMAIC A3 8D
Define Clarifier le probléme 1. Constituer l’équipe et
Plan Définir collecter les informations
Préparer Measure Décomposer le probléme 2. Décrire le probléme
Mesurer Définir la cible 3. Définir des actions de
contournement
Analyze Analyser les causes racines 4. Analyser les causes racines
Analyser Developper les contres- 5. Définir des actions
mesures correctives potentielles
Do Improve Mettre en oeuvre les contre- 6. Mettre en œuvre des actions
Réaliser Améliorer mesures correctives
Check Evaluer les résultats et les 7. Définir des actions
Vérifier Control processus préventives
Act Controler Standardiser le succés 8. Féliciter l’équipe
Ajuster

Source : https://guillaumeroucou.com/problem-solving-pdca-dmaic-a3-8d/

Pour choisir l’une des démarches déjà citées, il faut préciser les critères de la
i i i i i i i i

problématique en répondant aux questions déjà posées.

i i i

1. La taille du problème à résoudre est grande, on fait face à un problème complexe,

la solution du problème n’est pas connue.

2. Stratégie de résolution de problèmes basée sur un processus d'amélioration continue.

Suite à cette étude bien i détaillée, nous pouvons conclure que les deux i

démarches : PDCA et DMAIC correspondent parfaitement à la problématique traitée. Mais

i i i i i i

il existe une contrainte liée à la démarche PDCA, parce que la phase « act » nécessite un i i i

temps très important et i qui i dépasse largement la i période de stage. De ce fait, notre
choix sera orienté vers la démarche DMAIC.

La résolution de la problématique avec la méthode 8D s’avère irréalisable, vu

i i i i i

que cette démarche met l’action sur la réactivité et permet de résoudre un problème
i i i i i

unique, ce qui se contredit avec i les objectifs du i présent projet. D’autre part i la i

démarche A3 reste
utilisable pour des problématiques moins complexes et qui seront résoluesdans un délai trop court ne
i i i i i

dépassant pas 2 semaines.i

Cependant, la démarche DMAIC prend en considération toutes les contraintes de

i i i i

la problématique, elle permet de traiter les problématiques de grande taille, et s’appuie sur
i i i i

27
un processus d’amélioration continue.

28
 II. Les méthodes et outils de recherche
i i i

1. La démarche DMAIC i

1.1. Définition et aperçu historique de la méthode DMAIC i

Cette méthode a été créé par l’entreprise Motorola vers la fin des années 80, i i i

c’est une méthode liée très étroitement à la méthode SIX Sigma, et elle partage le même
i i i i i i i

principe de la démarche qualité PDCA : qui est l’amélioration continue. Le développement

i i i i i

de cette méthodeétait dans le cadre d’une démarche qualité mise en place par l’entreprise.
i

C’est une démarche de résolution des problèmes qui permet à toute entreprise de faire i i

face à la complexité des i produits, processus i en vue d’assurer l’optimisation de i ces

processus et la satisfaction des clients. La méthode a pris sa place au début dans la gestion de
i i i i i i i i i i i

production, mais elle est devenuetransversale et applicable à tous les types de processus grâce
i i i

à sa fiabilité et à son efficacité.

i i

1.2.Les principes de la méthode DMAIC i i

La méthode repose sur quatre principes essentiels qui sont :

i i i

 C'est une méthode rigoureuse grâce à la mise en place efficace d'outils ;

 Prendre des décisions basées sur des mesures précises et non sur de simples
impressions ou opinions;
 Implication de tous les groupes de travail concernés ;
 Le niveau d'activité se concentre sur la résolution de problèmes et la satisfaction du
client.
1.3. Les étapes de la méthode DMAIC
i i

La méthode DMAIC comporte cinq étapes pour résoudre d’une manière efficace
i i

un problème ou plus largement limiter les zones de risques. i i i i

29
  DEFINE – Définir

Cette étape s’articule sur la limitation du champ de problème pour pouvoir définir
précisément le problème, ou bien le périmètre à traiter. Il faut tout d’abord expliciter le
i i i i i i

contexte du problème pour se situer par rapport au projet, et de cibler l’objectif à atteindre.
i i i i i

Plusieurs outils peuvent être utilisés dans ce cadre, pour notre cas on va opter pour le
i i i i i

QQOQCP (Qui i

? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?) i

 MEASURE- Mesurer

Le but est de collecter des données sur le terrain, représentatives de la situation actuelle, pour
mieux comprendre la cause racine du problème.mais avant il faut sélectionner les variables i i i i

qui vont devoir être analysées ainsi que les outils qui seront mis en œuvre pour recueillir les
i i i i i i i i i

données.

 ANALYZE – Analyser

Dans cette étape, il est nécessaire de déterminer l'influence des paramètres à l'origine du
changement de procédé à l'aide des données collectées à l'étape précédente. Le but principal
de cette étape est de pouvoir identifier et confirmer les causes sous-jacentes du problème. Les
causes profondes peuvent être mises en évidence à l'aide d'outils de résolution de problèmes
(brainstormingi - diagramme d'Ishikawa - méthode 5M).

 IMPROVE- Améliorer

Il s’agit de mettre en place un ensemble des améliorations à apporter au processus

concerné en éliminant l’ensemble des causes i i i racines des problèmes identifiées dans
i i

l’étape précédente. Il faut i bien évidement i prioriser les solutions i selon i l’urgence et
l’efficacité. Les solutions doivent permettre le i sous
i contrôle du processus afin i de
réduire les variabilités, c’est-à-dire passer en mode prédictif.

 CONTROL- Contrôler

Il s’agit de tester à telle sorte que les mesures, dispositifs et les actions mises en place sont
i i i i i i

appliquées. Le but de cette étape consiste à surveiller le processus pour pérenniser les
i i i

progrès obtenus. Cette dernière phase vise à maintenir la solution identifiée dans la phase
précédente en établissant des indicateurs de suivi ou de contrôle de la maîtrise des deux

30
processus.

C'est l'un des principes LEAN qui précise que tout processus doit être maîtrisé par
l'établissement d'un standard.

1.4 Rapprochement entre la méthode DMAIC et la démarche PDCA

i i i

La i méthode DMAIC s’inscrit i parfaitement dans i une i démarche

d’amélioration continue et
i i s’inscrit pleinement i dans la i logique PDCA (Roue de
Deming) avec les paramétres suivantes :

PLAN : regroupe les trois élements étapes de la méthode DMAIC : définir, mesurer et i

analyserle problème ; i

DO : correspond à la partie innovation et amélioration ;

i i i

CHECK : il s’agit de l’étape liée au contrôle ;

i i i i

ACT : il s’agit ici de la standardisation sur l’ensemble de l’entreprise mais également

i i i i i

de juger la i nécessité d’attaquer d’autres i chantiers d’amélioration i par rapport i au

processus/ produit concerné. i

Figure 10 : Rapprochement entre DMAIC – PDCA

31
Source : Elaboration personnelle

32
 2. La méthode de questionnement QQOQCP
i i i

Le 5W1H est une approche de questionnement et une méthode de résolution de problèmes qui
vise à envisager les idées sous différents angles dans le but d'acquérir une compréhension
approfondie d'une situation spécifique. Elle est couramment utilisée comme une méthode
d'amélioration continue des processus et s'accomplit en répondant à tous les éléments de base
d'un problème, à savoir : quoi, qui, où, quand, pourquoi et comment.
Les éléments inclus dans la méthode 5W1H permettent une analyse complète de la situation
présentée et vous permettent de repérer les possibilités d'amélioration. Répondre aux
questions 5Ws et 1H, en étant aussi détaillé que possible, permet d'identifier des solutions
potentielles qui pourraient être mises en œuvre et dont l'efficacité pourrait être observée.

Vous pouvez les placer dans un ordre différent, mais vous devez vous assurer que les
questions 5Ws et 1H suivantes sont incluses :
-Quoi : L’élément "quoi" doit décrire clairement la situation, le problème spécifique,

-Qui: Le terme "qui" désigne les personnes ou les groupes spécifiques concernés par le

problème ou la situation.

-Où: L'élément où doit contenir l'emplacement ou la position exacte du problème

reconnu.

-Quand: L'élément "quand" doit inclure tous les éléments de la situation relatifs à tout ce

qui a trait aux dates.

-Pourquoi:Il explique en détail la raison et les objectifs qui sous-tendent la nécessité

d'agir

-Comment:Le comment, dernier élément de la méthode, spécifie les étapes de la

réalisation du ou des plans identifiés.

Source : https://www.definitions-marketing.com/definition/brainstorming/

33
Figure 12 : Définition de l'outil QQOQCP

34
 3.La réunion brainstorming
i i

Le brainstorming est une technique de génération d'idées et de partage des informations

pour résoudre un problème commercial ou technique spécifique, dans laquelle les participants
sont encouragés à réfléchir sans interruption. Le remue-méninge est une activité de groupe où
chaque participant partage son idée au fur et à mesure qu'il la propose. À la fin de la session,
les idées sont catégorisées et classées pour une action ultérieure.

Lors de la planification d'une séance de remue-méninges, il est important de définir

clairement le sujet à discuter. Un sujet trop spécifique peut limiter la réflexion, tandis qu'un
sujet mal défini ne générera pas suffisamment d'idées directement applicables. La composition
du groupe de réflexion est également importante. Il doit inclure des personnes directement
liées au sujet ainsi que des personnes pouvant apporter des idées nouvelles et inattendues. Il
peut être composé de personnel interne ou externe à l'organisation.

Pour s'assurer que la session est productive et que toutes les personnes présentes
contribuent, il existe des "règles" de brainstorming.

 Encouragez les idées nouvelles et créatives, même si elles semblent bizarres au

premier abord.

 La quantité d'idées est plus importante que la qualité, donc si les idées sont
partagées avec l'équipe, elles ne sont pas spécifiquement discutées ou critiquées ;
C'est pour les étapes ultérieures.

 Construire sur les idées des autres

 Tout le monde et toutes les idées ont la même valeur

 Chaque idée créée appartient au groupe plutôt qu'à l'individu qui l'a proposée.

35
 Figure 13 : Définition de l'outil brainstorming

Source :
https://www.definitions-marketing.com/definition/brainstorming/

4. Le diagramme d’Ishikawa ou méthode 5M

Les diagrammes en arête de poisson, également appelés diagrammes de cause à effet

ou diagrammes en arête de poisson, sont un outil de résolution de problèmes commerciaux.
Conçu par Kaorui Ishikawa, ce diagramme prend la forme d'un arbre unique avec de
nombreuses branches (avec un chevron). On y retrouve les effets, les problèmes de rencontre
avec l'entreprise, sur la tête et leurs causes modélisées par les affiliés. Ces causes, "5 Mi",
représentent chacune une composante de l'entreprise

L'intérêt principal de la carte d'Ishikawai est d'identifier l'ensemble de mes causes qui
ont un effet sur moi, moi plus ou moins directement, pour un problème observé.. La force du
diagramme d’Ishikawa est d’être un
i i outil très visuel, i une représentation graphique facilite
grandement la communication autour du problème. Ceci offre aussi aux dirigeants une vision
i i i i

globale, à la fois synthétique et précise, de l’effet néfaste identifié. Le diagramme de causes

i i i i i

et effets est applicable pour tout type d’entreprise qui rencontre un dysfonctionnement, quelle
i i i

que soit sa taille ou son domaine d’activité.

i

36
 Conclusion

Nous i avons abordé dans i ce chapitre l’aspect commun de la production et la

maintenance, en exposant notamment les notions de base concernant ces problèmes. D’abord,
i

le cadre général de la production, en présentant succinctement les systèmes de production,

i i i i i

la gestion deproduction et le rôle de la maintenance au sein de ces systèmes.

i i i i

Le deuxième point exposé dans ce chapitre, est la caractérisation du problème de la

production d’atelier en présentant sa définition, et en précisant notamment les différents
i i i i i i

éléments qui le déterminent, à savoir : les tâches, les ressources, les contraintes et les
i i i

critères d’optimisation, ainsi que les approches de classification qui s’appuient sur un i i i

ensemble de paramètres portant sur différentes caractéristiques du problème dont i i i i

l’organisation des ateliers centraux.

Le i dernier point évoqué dans i ce chapitre, concerne la i méthodologie de

recherche adoptée. Nous avons essayé à travers toute une section de défendre notre choix
i i i

méthodologique, en expliquant la démarche adoptée par les méthodes de résolution de

i i i i i i

problème dans un premier lieu,

i i ensuite nous avons précisé la i i compatibilité entre i la
démarche DMAIC et notre problématique. Finalement nous allons présenter les différents
i i i

méthodes et outils utilisés au niveau de la partie pratique dont : la démarche DMAIC,

i i i

les entretiens, le diagramme d’Ishikawa, la réunion brainstorming….

i i i i

37
Chapitre II : Organisme d’accueil
et mise en situation
i i

38
Introduction
Ce chapitre sera divisé en deux sections. Dans un premier temps, nous allons
i i

présenter les informations clefs de l’entreprise à i savoir son i secteur d’activité qui
est l’industrie céramique, c’est un secteur qui connaît une concurrence acharnée surtout i i i i i i

entre les grandes entreprises, puis nous allons évoquer l’historique de notre organisme OCP. i i i i i

Dans la mesure de bien saisir l’organisation du groupe, nous allons détailler sa structure
i i i i

organisationnelle, et ce en i présentant les différents services et i départements, i et i en

détaillant l’activité de chacun d’eux. Ensuite, nous allons présenter la fiche signalétique du
i i i i i

groupe et aussi les différentes gammes de produits proposées aux clients.

i i i

Nous allons finir notre première section par une explication détaillée du processus de
i i i

production au sein de OCP. Ce processus comporte plusieurs sous-processus dont le séchage i

qui présente la problématique principale du présent projet. i i

La deuxième section, va nous permettre à situer notre projet dans les deux contextes
i i i

où il s’insère, à savoir le contexte académique relatif à notre cursus scolaire. C’est la

i i i i i

première phase de la démarche DMAIC : Définir

i

Ensuite, nous ferons un état de l’art de la situation actuelle en soulignant les i i i i i

zones problématiques au niveau de notre processus, en les évaluant et distinguant les

i i i i

pistes d’améliorations potentielles. Ce sont les

i i deux i phases ultérieures i Mesurer et i

Analyser de la démarche appliquée. i

Pour les deux dernières i phases : Innover et i Contrôler, nous allons présenter et i

identifier les différents i plans d’action et les actions correctives i permettant de

résoudre le dysfonctionnement déjà identifié, puis nous allons proposer quelques indicateurs
i i i

permettant de suivre la rentabilité du plan d’action mis en place et évaluer les propositions
i i i i

et les solutions déjà mises en place. i i i

Avant de conclure notre travail, nous allons évoquer brièvement notre bilan de
i i i i i i

projet et perspectives par rapport au stage et le projet, et ce à travers une autocritique

i i i i i i i i

permettant d’identifier les difficultés rencontrées tout au long de la période de stage. i i i

39
 Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1. Présentation du groupe OCP

Le Groupe OCP, formé d’OCP SA, de ses filiales et participants est le plus grand exportateur
mondial de roche phosphatée et de produits dérivés du phosphate. Ses activités couvrent la
totalité de la chaine de valeur du phosphate, depuis l’extraction minière de la roche jusqu’à la
production d’acide phosphorique et d’engrais phosphatés.
L'Office Chérifien des Phosphates est une entreprise publique, créée depuis août 1920
dans le cadre du développement du Domaine domanial des Phosphates, transformée à partir
de 1975 en un groupe dénommé Groupe OCP. Le développement des activités sécurisées par
le Groupe OCP s'est poursuivi depuis 1921, date à laquelle le groupe est passé de sa première
activité unique, l'extraction de phosphate, à d'autres fonctions telles que la commercialisation
de produits dérivés du phosphate à un niveau international, prolongé dans le temps et dans
l'espace. Début de la fabrication et de l'exportation d'acide phosphorique en 1998. Aussi
connu sous le nom de groupe, il continue d'étendre son réseau au niveau international
1.2 Historique
D’un point de vue chronologique, les dates principales qui ont marqué l’histoire du
Groupe OCP sont :
 1920 : Création de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP).
 1921 : Début de l'exploitation en souterrain du phosphate dans la région d’Oued Zem
sur le gisement d’Oulad Abdoun.
 1931 : Début de l’extraction en souterrain à Youssoufia.
 1951 : Démarrage de l'extraction en « découvert » à Sidi Daoudi (Khouribga). Début du
développement des installations de séchage et de calcination à Khouribga.
 1961 : Mise en service de la première laverie à Khouribga.
 1965 : Création de la société Maroc Chimie. Début de la valorisation avec le démarrage
des installations de l'usine de Maroc Chimie, à Safi. Extension de l'extraction à ciel
ouvert à la mine de Merah El Aharch (Khouribga).
 1974 : Lancement des travaux pour la réalisation du centre minier de
Benguerir.
 1981 : Démarrage de l’usine Maroc Phosphore.
 1994 : Démarrage du projet initié de Sidi Chennane à Khouribga.
 1998 : Démarrage de la production d’acide phosphorique purifié (EMAPHOS,
Jorf Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le Prix national de la Qualité.
 1999 : Démarrage de la production d’acide phosphorique de l’usine d’Imacid à
Jorf Lasfar, le 1er novembre.
 2007-2009 : Lancement de nouveaux pôles urbains à Khouribga et à Benguerir :
Mine verte et ville verte.
 2009 : Démarrage de Bunge Maroc Phosphore.
 2010 : Partenarait avec Jacobs Engineering Inc. et création de JESA, lancement de
4 unités de production d’engrais à Jorf Lasfar.
 2010-2011 : Ouverture de 2 bureaux de représentation au Brésil et en Argentine.
Et démarrage de plusieurs unités industrielle (Laverie Merah Lahrach, STEP…)
 2011 : Lancement d’une unité de dessalement d’eau de mer à Jorf Lasfar.
 2014 : Démarrage programmé du projet Slurry Pipeline sur l’axe de Khouribga-
Jorf Lasfar sur une longueur de 235 km.

1.3Activités de l’OCP :
L'exploitation minière : c'est la première activité réalisée en exploration ou
dans des galeries souterraines. Il consiste à extraire les phosphates du sol et se
déroule en quatre étapes : forage, dynamitage, décapage et redressage.
Transport : une fois le phosphate extrait puis transformé, il est acheminé vers
les ports de Casablanca, Safi ou el Jadida, vers les différents pays importateurs.
Traitement : il s'agit d'une opération nécessaire effectuée après l'extraction et
qui vise à enrichir le minerai en élevant sa teneur.
La vente : le phosphate est vendu, selon les demandes des clients, soit brut, soit après
traitement soit transformé en engrais, acide phosphorique ou acide sulfurique aux industries
chimiques
.

Figure 1: les activités par ordre chronologique

1.4 Produits OCP

a) Minérales :
LA ROCHE PHOSPHATE :
Source primaire de tous les produits à base de phosphate. La roche phosphatée est
majoritairement utilisée pour la fertilisation des sols (85%), par le biais de l’application
directe mais plus amplement à travers les engrais phosphatés. Dans une moindre mesure, la
roche est utilisée soit pour la production de compléments alimentaires pour les animaux,
soit pour des besoins industriels.
b) Acides :
ACIDE PHOSPHORIQUE MARCHANDA : Fabrication des engrais et fertigation.
ACIDE PHOSPHORIQUE PURIFIE : Utilisé dans l’industrie alimentaire (huiles,
limonades, fromages, conserves, levures, sucre, eau alimentaire...) et autres industries
(pharmacie, détergents, alimentation animale, traitement des métaux, textile, pigments ...)

c) Engrais:
DAP (DI-AMMONIUM PHOSPHATE),
MAP (MONO-AMMONIUM PHOSPHATE),
TSP (TRIPLE SUPER PHOSPHATE),
NPK 15-15-15-10S,
NPK 14-28-14,
NPK 14-23-14-5S-1B2O3,
Engrais tertiaire, complexe granulé et engrais granulé utilisés pour la fertilisation des sols.
.
 Figure 2: l'activité chiffrée de l'OCP

1.5 Organisation
 Figure 3: Les sites et les types d'activités de l'OCP au niveau national

Figure 4: Quelques Chiffres Clés

 1.6 Le rôle économique :
Premièrement, il faut souligner que le groupe OCP détient un monopole au niveau
national, et se classe parmi les leaders au niveau international. Cela renvoie à l'importance
de la production de phosphate au Maroc, qui représente 23 millions de tonnes du minerai
extrait du sol au Maroc, soit 75% des réserves mondiales. En tant qu'exportateur, le Groupe
OCP dirige 95% de sa production (38% Phosphate, 43% Acide Phosphorique, 12% Engrais)
vers les marchés extérieurs incluant tous les continents, réalisant ainsi un chiffre d'affaires
annuel de 1,3 milliard de dollars. Le groupe OCP contribue au PIB avec une part de 2 à 3 %,
tandis que ses exportations représentent 18 à 20 % de la valeur des exportations du Maroc.
Les clients du groupe OCP sont nombreux, dont principalement l'Inde, les Etats-Unis,
l'Espagne et le Mexique. En plus de son rôle dans l'économie nationale, le groupe OCP
assume également une deuxième responsabilité sociale, concrétisée par toutes les actions
citoyennes, de participer à la promotion de l'environnement social associatif, par exemple la
problématique est le pilotage de projet à la base (comme le crédit-bail terres pour mettre en
œuvre leurs projets...), assurer la scolarisation des enfants dans certaines zones
abandonnées...

1.7 Organigramme d’OCP :

Figure 5: organigramme d'OCP
2. Description des ACX
L’OCP est composé de plusieurs directions parmi lesquelles on trouve l’OIK. La fonction
principale de la Direction des Exploitations Minières de Khouribga OIK se manifeste dans
l’extraction et le traitement des phosphates. Et dans le cadre de maîtriser l’outil de production,
l’OCP a mis à sa disposition l’entité « Maintenance centralisée et moyens généraux » pour
assurer le fonctionnement et la gestion de la maintenance des entités opérationnelles.
Elle s'occupe de tout ce qui est maintenance et entretien des équipements électriques et
mécanique. Elle assure aussi la fourniture en pièces de rechange ainsi que le transport aux autres
services.

Figure 6: Cartographie des processus

Notre stage s’est déroulé dans les ateliers centraux, entité de la division « prestations de
maintenance et de fabrication mécanique », Ces ateliers assurent la fabrication des pièces de
rechange et la réparation mécanique des équipements. Et ils sont composés d’un bureau d’étude
et de quatre ateliers

Chef des services

Secrétariat
technique QHSE

Ingénieur Ingénieur responsable Ingénieur responsable de

responsable d’étude des travaux l'approvisionnement et
magasin

Bureaux Bureau des Magasin P.R Approvisionnement

d’ordonnanceme méthodes Et marchandise
nt et de
préparation

Gestion M. outil et Garage et Chaudronne Ajustage t. Thermique

administrative super atelier station de rie et et débitage
du matériel service soudure contrôle

Figure 7 : Organigramme des ateliers centraux

 2.1 Les sections des ACX
a) section machines-outils :

Figure 5 : Atelier machines-outils

Cette section se range parmi les sections de productivité des ateliers centraux. Elle joue un rôle
important dans le travail et les tâches sont réalisées avec son soin et sa charge de travail. Elle
s'occupe de la réparation et de la fabrication de pièces métalliques par diverses opérations d'usinage,
à savoir : le fraisage et le tournage.
Cette zone est composée de deux ateliers : Atelier de Machines-Outils et Super Atelier.
Machine-outil Elle effectue le même travail que le super atelier, mais travaille avec des pièces de
diamètre inférieur à 200 mm.
Le super-atelier contient des machines de grande capacité qui permettent d'effectuer des tâches
spéciales et les tailles de machines et d'opérateurs utilisés dans le groupe OCP.

b) Section Ajustage
Il s'agit d'un atelier de service qui peut répondre à tous les besoins des unités en termes de travaux de
d'ajustage/réglage, de réparation et de montage. Pour cela, elle intervient dans les domaines suivants :
Service de maintenance spécifique des machines et équipements.
Inspection des équipements pour réformer les équipements dans l'atelier et à l'extérieur.
Action corrective : soumettre la demande ; forage de rails, sciage, taraudage,
alésage, taraudage.

c) Section traitement thermique

Elle est composée de trois parties :
• Section traitement thermique : Elle a pour mission de soumettre les pièces mécaniques à un
traitement thermique pour améliorer leurs propriétés mécaniques afin d'optimiser le rapport
qualité/coût des pièces fabriquées.
• Section de débit : Cette section a pour but de réduire les matières premières stockées pour être
utilisées par d'autres usines de fabrication. Elle est équipée d'une scie circulaire pour les
diamètres de coupe inférieurs à 200 mm et d'une scie circulaire pour les diamètres de coupe
supérieurs à 200 mm.
• Section contrôle de qualité : a pour tâche de contrôler toutes les pièces confectionnées aux
ateliers chaudronnerie et machines-outils et les sous-ensembles réparés par l'atelier ajustage afin
d'assurer au service client la qualité et la conformité de la demande.
d) Section chaudronnerie
La Division Chaudronnerie est un atelier de service qui assure la fabrication et la réparation de
sous-ensembles pour différents types de machines et d'installations du groupe OCP, tels que des
structures métalliques, des pièces mécaniques et des pièces de chaudronnerie. Tous ces travaux
sont réalisés en suivant des opérations telles que le traçage, le découpage, le cintrage, le cintrage
et l'assemblage par souduree)
e) BOP : Bureau d’ordonnancement et de préparation
Le bureau d’étude est une section chargée de la préparation des commandes de leurs réceptions
jusqu’à leurs clôtures. Elle est divisée en deux parties :
-Bureau de dessin industriel (B.D.I) : il se charge de l’établissement des plans de dessin des
pièces à fabriquer
-Bureau d’ordonnancement et de préparation (B.O.P) : celui-ci présente la liaison entre les
ateliers et leurs clients. Il s’occupe de la réception des demandes d’intervention (DI) et de leurs
planifications.
2.2 Procedures de travail
a) CONFECTION
 Réception de la demande d’intervention du service demandeur + plan ;
 Etude de plan (conforme-non-conforme-complet…)
 En cas de non-conformité du plan le préparateur contacte le service
demandeur pour rectification.
 Approbation sur le système GMAO
 Transformation de la demande d’intervention en ordre de travail
 Lancement
 Création des opérations sur le système GMAO (mode opératoire ou gamme
d’usinage)
 Identification des ressources matériels et humaines nécessaires à la
production
 Suivi des travaux au niveau des ateliers
 Contrôle final
b) REPARATION
 Réception de la demande d’intervention du le service demandeur + plan +
matériel
 Identification du matériel (le numéro de la DI doit être inscrit sur le matériel)
 Etude de plan (conforme, non conforme, complet…)
 NB : En cas de non-conformité le plan est renvoyé au service demandant
pour rectification
 Expertise : elle consiste à :
 Comparer le plan avec l'article (à réparer) du point de
vue caractéristique (cotation)
 Identifier l’état d’usure
 Approbation sur le système GMAO
 Transformation de la demande d’intervention en ordre de travail et
lancement
 Création des opérations sur le système (mode opératoire)
 Identification des ressources matériels et humaines nécessaires à la
production
 Suivi des travaux au niveau des ateliers
 Contrôle final.
 La demande d’intervention est traitée selon sa priorité :
  Normal : dans ce cas elle est classée, et reste en attente selon le
planning et la charge de l’atelier
 Urgente : dans ce cas elle est lancé directement

3. Les activités des ACX :

Afin que les ateliers centraux accomplissent sa mission, plusieurs activités interviennent.
La figure suivante récapitule et illustre ces activités en définissant aussi les éléments
d’entrée et de sortie du processus.

Figure 8: Les activités du Processus

4. Réalisations des ACX

Les travaux des ateliers centraux se divisent en deux types, travaux de confection et travaux de
 réparation des pièces mécanique (Arbre, fourreau, axe, pignon, couronne, Mécano soudure, Moyeu,
flasque, bride, tambour, virole …)

Travaux de confection

Travaux de réparation

Couple
Ventilateur en Débourbeur
d’engrenage
INOX

Godet de la chargeuse CAT L’arbre du rotor de Couronne de la roue

soufflante pelle
 Section 2 : Contexte et stratégie de conduite de projet
1. Contexte pédagogique du projet
i i

1.1 Contexte général du projet

i

Tout au long de la réalisation de ce projet , nous avons eu la chance d'avoir bénéficié d'un
i i i i i i

encadrement de qualité, que ce soit au niveau pédagogique ou professionnel

i i i i i

2 .Définition du projet et l’analyse de l’existant

2.1 Phase de définir
Cette phase consiste à décrire le problème à traiter, cartographier le processus, préciser
clairement les besoins du client, identifier les opportunités et les écarts, présenter les objectifs
et déclarer l’objectif principal du projet.

2.1.1 Problématique
La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations
élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une démarche
d'analyse critique constructive basée sur le questionnement de façon systématique afin de
n'’oublier aucune information connue.

Tableau 1 : méthode QQOQCP

On pose cette question Faire l'analyse des flux

pour une meilleur
Quoi ? description de l’'activité
ou de la tâche ou du
problème.
Qui ? Cette question permet une
des processus des ACX
De quoi s’agit-il ? Déterminer les modes
de défiance lies au
processus
Qui est intéressé par ACX
 meilleure description des le résultat?
exécutants, acteurs ou
personnes concernées
Cette question concerne Ou s’applique ce s’appliquer dans les
Ou?
la description des lieux processus ? ACX.
on pose cette question
A la réception de
Quand? pour bien définir les Quand on l’applique ?
chaque commande
temps
Pour une meilleure
Comment En suivant le processus
Comment? description de la manière
l’appliquer ? MFM des ACX
ou de la méthode
Pour mener une analyse
critique, à chaque
Pourquoi appliquer ce Afin d'améliorer les flux
Pourquoi? réponse des questions
processus ? des processus MFM
précédentes se demander
Pourquoi ?
2.1.2 Application de l’approche SIPOC
Un diagramme SIPOC est un outil utilisé par une équipe pour identifier tous les éléments
pertinents d'un projet d'amélioration de processus avant le début des travaux. Il aide à définir
un projet complexe dont la portée n'est pas toujours bien définie. Il est généralement utilisé
lors de la phase de mesure de la méthodologie Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Control). Il est similaire et lié à la cartographie des processus et aux outils "in/out of
scope", mais fournit des détails supplémentaires.

Le nom de l'outil invite l'équipe à considérer les fournisseurs (le "s" dans SIPOC) de votre
processus, les entrées (le "i") du processus, le processus (le "p") que votre équipe améliore, les
sorties (le "o") du processus et les clients (le "c") qui reçoivent les sorties du processus. Dans
certains cas, les exigences des clients peuvent être annexées à la fin du SIPOC pour plus de
détails.

Le terme SIPOC signifie :

Supplier : tous les fournisseurs internes et externes du processus.
Input : tous les inputs du processus.
Processus : un bloc représentant le processus et le décrit de manière substantielle par 4 à 8
étapes maximum.
Output : toutes les sorties du processus qu’elles soient pour les clients internes et externes.
Customer : tous les clients internes et externes du processus.

SUPPLIER INPUT Process OUTPUT CUSTOMER

Préparation et
Client DI + plan Planning +OT Débitage
planification

BOP OT + Matière Matière Section machine

Débitage
magasin premier découpée outils

OT + Matière Usinage Pièce usinée Section

Section débitage
découpée chaudronnerie

OT + pièce Chaudronnerie Section

Machine outils usinée + Pièce finie traitement
Ajustage thermique

SECTION OT + pièce finie Traitement Section contrôle

Pièce traitée
AJUSTAGE thermique de qualité

OT
Traitement Contrôle de
+ pièce traitée Pièce conforme livraison
thermique qualité

Tableau 2 : SIPOC

2.1.3 La Value Stream mapping

La cartographie des flux de valeur (VSM) consiste à schématiser chaque étape des flux de
matériaux et d'informations nécessaires pour amener un produit de la commande à la
livraison. Il s'agit d'un outil fondamental utilisé dans le cadre de l'amélioration continue
pour identifier et éliminer les gaspillages. Toyota a mis au point cet outil - qu'elle appelle
diagramme des flux de matériaux et d'informations - et il constitue un élément essentiel
du système de production Toyota.
Un flux de valeur est l'ensemble des actions (créatrices et non créatrices de valeur)
nécessaires pour amener un produit de la matière première aux bras du client.

La cartographie de la chaîne de valeur commence généralement par la création par une

équipe d'une carte de l'état actuel. Cela signifie qu'elle doit capturer l'état actuel des flux
de matériaux et d'informations d'une chaîne de valeur. Ensuite, l'équipe dessine une carte
de l'état futur. C'est-à-dire une image cible de la manière dont les matériaux et les
informations devraient circuler dans la chaîne de valeur.

Répéter cette opération à l'infini est le moyen le plus simple et le plus efficace de vous
apprendre, ainsi qu'à vos collègues, à percevoir la valeur.

La cartographie du flux de valeur est le plus souvent utilisée dans la production allégée.
Cependant, les responsables de tout secteur d'activité peuvent en tirer profit.
La figure suivante représente la cartographie de notre processus.
 Figure 9 : Value Stream Mapping

Le suivi de plusieurs demande d’intervention « Frettage, alésage et rainurage de 2 demi-

manchons » se découle comme suit :
1) La réception de DI par le préparateur.
2) Etude de faisabilité.
3) Approbation : acceptation du travail (signature de l’ingénieure).
4) Transformation de DI en OT.
5) Préparation et planification de l’OT ;
6) Mode opératoire + DI + plan = ordre de travail(OT).
7) Préparation des matières première (débitage).
8) Planification, Lancement et l’exécution des travaux.
9) Contrôle de qualité.
10) Clôture du dossier et archivage.

2.1.4 Flux d’information

A) Objet :
Cette procédure définit la méthodologie de maîtrise de traitement d’une demande de travaux
des différentes zones du groupe OCP à OIK/GC.
Elle décrit les modalités de réception, de préparation, de planification, de lancement et de
suivi et de livraison de la demande.
B) Domaine d’application :
Cette procédure est applicable à tous les travaux exécutés aux ateliers centraux de la
Division maintenance centralisée concernant la confection, la réparation des sous-ensembles
et ouvrages, des machines et installations fixes du groupe OCP et l’expertise en vue de la
réforme des sous-ensembles immobilisables.
 Tableau 3: logigramme de flux d'information

Acteur Logigramme Document associe

ST
Oui
Non
Client
Préparation
Transformation
Stockage
Planification
Lancement
etetlivraison
vérification
endes
OTOT
du
des OT DI Ou OT pour les hors zones
Client Clôture de Demande
la Intervention avec ou sans (plan + matériel
produit fini
demande

DI + plan + matériel
Préparateur Vérification et confirmée et approuvée
Approbation

Enregistrement de la demande au GAM DI enregistrée

Agent du GAM
Matériel déposé

Faisabilité
Compétitivité du
Préparateur service ?
DI
Chef de section OTDAX

DI
Application ORACLE
Préparateur
Fiche de travail
(SER/MOT/01/01) instruit

Chef de section Fiche de travail

 (SER/MOT/01/01) instruit
Fiche de préparation
(SER/MOT/01/02) instruit

Chef de service
Chef de section OT planifié
Préparateur

Fiche de travail
Préparateur
(SER/MOT/01/01) instruit
Fiche de préparation
(SER/MOT/01/02) instruit
Matériel
Agent du GAM
Registres
Préparateur
(SER/MOT/01/05) instruit
Laisser passer
(SER/MOT/01/03) instruit

DI
Application ORACLE
Préparateur
Fiche de travail
(SER/MOT/01/01) instruit

C) Déroulement :
Exécution du besoin
En général l’expression de besoin est formulée sur une application ORACLE par le client
(Demande d’intervention par les services de la zone de KHOURIBGA et Ordre de travail par
les services hors zones) suite à un travail bien défini. Elle peut être une confection, réparation
ou une expertise.
Vérification et approbation
Le responsable de la réception de la Demande d’intervention et du matériel en réparation doit
prendre toutes les dispositions pour examiner la faisabilité du travail demandé :
1) vérification des rubriques du document formulé par les clients
a. le libellé des travaux demandés.
b. L’approbation du chef de service utilisateur (client).
2) contrôle de l’état du matériel à réparer.
Dans le cas échéant le regret de la satisfaction du client est imposé.
3) confirmation par signature du préparateur de la DI de la faisabilité de la demande.
Enregistrement de la demande au GAM
-L’enregistrement de la DI ou de l’OT et du matériel est formulé sur un registre à la section
 gestion administrative du matériel GAM avec précision de la position du matériel attente
réparation sur la DI.
-Le document est retourné au BOP confirmé par le contrôleur du matériel
Faisabilité & Compétitivité du service
Dans le cas d’un travail courant qui n’est pas urgent une étude est imposée par le bureau
d’étude sur la compétitivité de la réalisation du travail en interne ou en externe selon les critères
suivants :
-La charge des sections.
-Le non compétitivité par rapport à l’extérieur.
-Manque de moyen pour satisfaire la demande.
-Manque matière première.
Dans ce cas le dossier de réalisation est confié à la cellule sous-traitante pour suivre la
procédure en vigueur.

Transformation de la demande en OT
La DI est transformée en OT selon la procédure informatisée de l’application ORACLE.
Planification
La planification des dossiers des travaux à réaliser est programmée par le classement des
dossiers suivant l’ordre chronologique des Ordre de travaux et la charge des sections
exécutantes.
Stockage du produit fini et livraison
-Le stockage du matériel est géré par la cellule du GAM (gestion administrative du matériel)
en collaboration avec les sections exécutantes par le biais d’un registre de réception.
-La livraison du produit fini est confiée au gestionnaire du GAM par la présence du client.
-Le client est appelé à confirmer la réception du matériel sur un registre de livraison déposé
au GAM.
-Un laisser passer est formulé pour le client par le gestionnaire du GAM et approuvé par le
BOP pour la sortie du produit des ateliers centraux.
Clôture de la demande
La clôture de la demande est formulée sur l’application de la GMAO par les agents
préparateurs.
Conclusion :
La phase ‘Définir’ nous a permis d’exposer les différentes caractéristiques du processus, de
réaliser un état des lieux en élaborant la cartographie VSM ainsi que le SIPOC et de définir
la procédure des travaux. Ces outils sont déployés pour définir la problématique d’urgence
au niveau des ateliers dans le chapitre qui suit.

2.2 Phase de Mesurer et Analyser

2.2.1 Introduction

La phase de mesure est chargée de la récollection des données afin d’avoir une vue claire et
précise de la performance actuelle du processus. La mesure est effectuée d’une maniére
qualitative qui sert à collecter des problèmes pour décliner des causes et tirer une signification
de toutes les informations et les données recueillies et d’utiliser ces données pour confirmer la
source des problèmes de processus que nous avons remarquées (les points critiques). Afin de
mieux comprendre l’origine du problème, il est maintenant nécessaire d’analyser ces
données et clarifier les relations entre les différents éléments du processus, par les différents
outils qui sont nombreux. Cependant, l’analyse des données issues de la phase précédente se
déroule généralement selon ce plan :
La mise en commun des données et l’identification des causes liées à la
problématique (outil Brainstorming) ;
- la détermination et l’analyse des causes profondes des
dysfonctionnements étudiés (outil 5 pourquoi et outil diagramme cause-
effet) ;
2.2.2 Collecter des données et des problémes
 D’abord, on a accompagné et suivie les agents lors de leur travail quotidien pour suivre le
déroulement de confection des plusieurs “frottage, alésage et rainurage de 2 demi-manchons”.
Ensuite, on a effectué des enquêtes et des questionnaires avec les différents agents (préparateur,
les 4 chefs d’ateliers, responsable de BOP) et enfin on a extrait les données dont nous avons
besoin (celles concernant les travaux réalisés au sein des ateliers), tout en éliminant toutes les
données aberrantes afin de mesurer les différentes pertes constatées au niveau des sections.
Selon les éléments dans le plan de collecte, les dysfonctionnements majeurs sont classés
Dans les 4 catégories suivantes :
Préparation planification des activités :
 Pratiques et méthode de programmation non harmonisées.
 Priorités des activités non hiérarchisées.
 Difficulté de l’utilisation des outils informatiques (GMAO).
 pas de suivi des aléas.
 planification est mal organisée.
 pas d’action d’amélioration des aléas détectés
Communication :
 Partage des décisions non adequat pour tout le monde.
 Mauvaise communication.
 Manque De communication entre les sections.

Environnement :
 Mauvais l’aire de manutention de petites pièces dans les ateliers.
 Pas de respect des consignes de sécurité par les agents.
 Mauvis organisation d'environnement.
Nous avons pu quantifier les pertes constatées et avoir par la suite une
idée sur les problèmes majeurs ayant un impact important sur la
performance du processus.
A) Le Brainstorming
Ce travail en groupe ayant pour objectif de rechercher un maximum d’idées, d’identifier ou
de résoudre un problème, se traduit généralement en français par « remue-méninges », «
assaut d’idées », « assaut de cerveaux ». Il a pour but de stimuler la créativité et de favoriser
 la production d’idées nouvelles dans un temps court, sans critique ni jugement. La
production d’idées nouvelles par le Brainstorming est bâtie sur l’interaction entre les
membres du groupe dont la créativité est alimentée par prolongement, enchaînement,
rebondissement, à partir des idées émises au cours de la séance. Cette construction
progressive d’un échafaudage d’idées stimule inévitablement les participants même réputés
d’ordinaire peu bavards ou peu imaginatifs.
Cet outil nous a permis d’identifier la principale cause des dysfonctionnements dans les
ateliers centraux avec les différents employés et qui est l’arrivée des DI urgentes, cela
perturber le déroulement des pièces dans les sections et donc une perte de temps.

B) Diagramme Ishikawa
Le diagramme en arête de poisson est un outil de découverte des causes et des effets qui permet
de déterminer la ou les raisons des défauts, des variations ou des échecs dans un processus. En
d'autres termes, il permet de décomposer, par couches successives, les causes profondes qui
contribuent potentiellement à un effet. Parfois appelé diagramme d'Ishikawa ou analyse de
cause à effet, le diagramme en arête de poisson est l'un des principaux outils utilisés dans une
analyse des causes profondes.
Voyons comment les 6 M sont définis et comment ils peuvent contribuer à la variation du
processus.

Main-d'œuvre - le travail opérationnel et/ou fonctionnel des personnes engagées dans la

conception et la livraison d'un produit. Elle est considérée comme une "cause" assez rare d'un
problème donné. En général, si la main-d'œuvre est identifiée comme la cause d'un effet
indésirable, elle est souvent un facteur de 6 M de plus.

Méthode - un processus de production et les processus de prestation de services qui y

contribuent. On constate souvent que les processus comportent trop d'étapes, de signatures et
d'autres activités qui ne contribuent pas ou ne créent pas beaucoup de valeur. Lorsqu'ils ne sont
pas rationalisés, simplifiés et normalisés, les processus peuvent être déroutants et difficiles à
suivre.

Machine - systèmes, outils, installations et équipements utilisés pour la production. Souvent,

les machines, les outils et les installations, ainsi que leurs systèmes de soutien sous-jacents,
sont mal gérés ou incapables de fournir le résultat souhaité en raison de problèmes techniques
ou de maintenance.

Matériaux - matières premières, composants et consommables nécessaires à la production

d'un produit final souhaité. Les matériaux sont souvent mal gérés parce qu'ils sont mal
spécifiés, mal étiquetés, mal stockés ou périmés, entre autres facteurs.

Mère Nature (environnement) - facteurs environnementaux imprévisibles et incontrôlables tels

que les conditions météorologiques, les inondations, les tremblements de terre, les incendies,
etc. Si de nombreux facteurs environnementaux sont prévisibles et peuvent être considérés
comme gérables, il existe des facteurs environnementaux inévitables auxquels certaines
installations ne sont pas préparées.

Mesures - inspections manuelles ou automatiques et mesures physiques (distance, volume,

température, pression, etc.). Parfois, les mesures peuvent être incohérentes, ce qui rend difficile
l'utilisation des données pour former des conclusions reproductibles qui aident à déterminer une
cause cohérente.
Figure 10: diagramme
 Après avoir classé et regroupé les causes potentielles de ce défaut selon les 5M dans le
diagramme Ishikawa qui résultent une perte de temps de la fabrication sont principalement liées
aux méthodes.

C) Les 5 pourqoui

Nous effectuerons une analyse des 5 pourquoi pour remonter à la cause première
du problème et ainsi le résoudre.
L'approche consiste à demander « Pourquoi ? » plusieurs fois de suite pour être
sûr de revenir à la cause première. Il suffit alors de visualiser cinq niveaux (ou
plus) sous forme d'arborescence.
 Exposez clairement le problème.
 Répondre, par observation, à la question "Pourquoi ? ".
 Apportez la solution à cette réponse.
La réponse donnée à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et
ainsi de suite.
 Figure 11: les 5 pourquoi

2.3 La phase Améliorer

Dans ce chapitre on va élaborer une matrice des risques et puis proposer quelques
améliorations au niveau de prestation des ACX afin de minimiser le délai de séjour de pièce.
1. Introduction
AMDEC = l’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur
Criticité.
L’AMDEC processus
 Pratiqué sous la responsabilité d'un pilote de processus, l'AMDEC processus permet de
répondre à la question générale suivante :
« Comment le processus pourrait ne pas atteindre les objectifs qui lui sont fixés, les effets que
cela pourrait entraîner, les causes possibles ainsi que les moyens prévus pour détecter une
dérive ? ».
Les objectifs de l'AMDEC processus sont :
 identifier les points clés du processus ;
 proposer des modifications au processus ;
 sélectionner les indicateurs pertinents et les moyens de pilotage du processus ;
 identifier les mesures d'urgence ou préventives ;
 élaborer et suivre un plan d'action ;
Les priorités:
Vous hiérarchiserez en travaillant sur trois critères :
 évaluer la gravité des effets, la première cotation vous permettra de peser. sa
réponse en fonction des conséquences imaginaires, pour chacun des
problèmes potentiels listés ;
 évalue la probabilité d'occurrence, également appelée occurrence
(uniquement en raison de l'absence de traduction claire, entre l'anglais et le
français), pour estimer si le mode d'erreur potentiel est susceptible de se
produire, et la fréquence d'occurrence ;
 évaluation de non-détection, qui vous permet d'évaluer la capacité des actions
de contrôle planifiées à détecter l'apparition de problèmes.

Grille de notation de la criticité des risques des activités :

Valeur obtenue <8 08v-16 16-26 >26

Criticité du risque Risque négligeable Risque Moyen Risque élevé Risque Majeur

Grille de notation des risques des activités :

 Niveau de notation
1 2 3 4
Critèr
e

Moyennement Extrêmement
Gravité Peu Grave Très Grave
Grave Grave
Peu Moyennement
Probabilité d'apparition Probable Très probable
probable probable
Moyennement Peu
Probabilité de non détection Détectable Non Détectable
Détectable Détectable

Plan d’action :

Un plan d'action est un document interne aux entreprises définissant une stratégie à appliquer
pour arriver à un résultat voulu. Il s'inscrit dans un processus en trois temps comprenant une
phase d'élaboration, une phase de mise en œuvre et une phase de suivi et d'évaluation. Il peut
toucher toutes les problématiques identifiées par une société (organisationnelle, prévention
des risques, commerciale...).

Nous avons effectué le vote pondéré avec un groupe de travail pour trouver les solutions, et
on a abouti à des actions d’amélioration (une matrice des risques liés au processus, un plan
d’action).

Matrice des risques AMDEC :

Probabilité de

Evaluation de
non détection
d'apparition

Criticité du
Probabilité

la criticité
Processus

Gravité

risque

Activité Risque Effet Actions

 retard au
Matière non- Risque Gérer un stock
débitage niveau de 4 4 1 16
disponible élevé de sécurité
production

Modification du remplir un
plan par formulaire avant
Dessin pièce non- Risque
l'opérateur sans 3 3 2 18 toute
industriel conforme élevé
prévenir le modification du
dessinateur plan

négligeable
Matière Augmentati

Risque
première non on du taux 2 2 1 4
Réception et conforme de rebut
stockage

négligeab
Condition

Risque
Corrosion
inapproprié de 1 2 2 4

le
de la
stockage
matière
DI non-

Risque négligeable
compréhensible
et non-détaillé
pièce non-
manque de
adapté au 1 2 2 4
signature de
plan
Travaux et responsable de
préparation et service
d'ordonnancem demandeur
ent manque
d'informatio
négligeable

n
Risque

Non-maitrise de concernant 3 2 1 6
GMAO les
enregistrem
ents des OT
Fabrication et Indisponibilité charge 4 3 2 24 Risque Création d'un
réparation des des élevés sur élevé plan de
sous-ensembles engins/machines les maintenance
machines pour les
équipements
 Perte de
la sous-traitance
temps au Risque
Manque de main 4 3 3 36
niveau de Majeur
d’œuvre
fabrication
maintenance et

négligeabl
faible

Risque
Traitement pièce non-
résistivité 1 1 3 3

e
thermique durable
des pièces

confection

négligeabl
non maitrise ou

Risque
Contrôle de
d'outillage de réparation 1 2 3 6

e
qualité
mesure des pièces a
nouveau
perte des
propriétés
corrosion des Réalisation d'un
livraison et physique de Risque
pièces en attente 3 3 3 27 standard de
stockage matériaux Majeur
de livraison stockage
des pièces
finis

Tableau 4:AMDEC du processus

Tableau 5: plan d'action

uation

Risque Moyen de
Effica

d'éval
Délai
cité

Action Responsable Délai

critique Maîtrise
 Matière non- Gérer un stock de Un gestion du 30 Disponibilité
GAM M
disponible sécurité stock jours de matière
Modification du
Déclaration
plan par
relative à la Un formulaire un
l'opérateur BDI J
modification du "Modif.P" jour traçabilité
sans prévenir le
plan
dessinateur
élaboration d'un
Un plan de Disponibilité
Indisponibilité plan de section de 15
maintenance des machines T
des machines maintenance pour maintenance jours
préventive améliorée
les équipements
Prévoir un Disponibilité
Manque de marché Responsable 03 des
la sous-traitance A
main d’œuvre d’embauche des Budget Mois ressources
contractants Humaines
un espace de
détérioration Protection
Réalisation d'un stockage
des pièces- 15 des pièces
standard de en vue d'éviter la GAM J
attente de jours contre les
stockage perte des pièces
livraison intempéries
finis

*A : annuel M : mensuel T : trimestriel S : hebdomadaire J : journalier

2. Démarche des 5S

La méthode 5S se compose de 5 étapes, chaque étape est un résumé d'un mot qui commence
par la lettre S en japonais : Seiri ( 整 理 ), Seiton ( 整 頓 ), Seiso ( 清 掃 ), Seiketsu ( 清 潔 ),
Shitsuke (躾).

La Méthode 5S est une pratique qui traduit la volonté d'une personne de désencombrer un
milieu de vie ou de travail, de s'assurer qu'il reste organisé, de le garder organisé, propre, et
d'y apporter la rigueur nécessaire en termes de qualité et d'équité . -à temps. Cela fonctionne
aussi bien pour l'usine que pour le bureau.

5S Signification Intérêt Actions principales

C’est faire la différence entre Y voir plus clair sur son

Trier; identifier, repérer,
Débarrasser l’important et l’inutile et se poste de travail et son
surveiller, jeter
débarrasser de tout ce qui environnement
 encombre le poste de travail.
Cela signifie organiser les
choses de manière à pouvoir
trouver ce dont vous avez
Ranger
besoin quand vous en avez
besoin.
C'est enlever les déchets, les
salissures et les objets inutiles
pour assurer une parfaite
Tenir propre
propreté du poste de travail et
de son environnement
C’est définir des règles
Standardiser communes au secteur 5S, à
partir des résultats acquis
Impliquer Management par l’exemplarité
Nettoyer
AVANT
De stockage fonctionnel ; définir
chaque emplacement de stockage
Améliorez l'efficacité et
; rendre visibles les anomalies de
augmentez la
stockage ; Prise en compte de la
productivité en éliminant
fréquence d'utilisation et de
les pertes de temps
l'ergonomie
Comprendre que
Recenser les anomalies
nettoyer peut signifier
(inventaire), nettoyer, embellir,
une détection plus rapide
repeindre
des problèmes
Créer et faire évoluer des règles
communes (étiquetage,
Mettre en place des
peinture,..)
règles de management
Prioriser les règles d'affichage
pour que les 5 S
(post)
deviennent une habitude
Fixer des priorités
Changer le Formation des employés, 5
comportement des gens minutes par jour pour 5S
en recherchant une Enregistrer les résultats, les
amélioration continue montrer, les améliorer
APRES
 Ranger
APRES
AVANT

TRIER, NETTOYER, RANGER

 3. GEMBA WALK

Le Gemba Walk est l’un des outils LEAN qui permet au gestionnaire de gérer efficacement le
quotidien. Leur objectif est « forcer » vos gestionnaires à aller sur le terrain pour rechercher les
gaspillages et les opportunités d’amélioration. Il faut le faire tous les jours pour les gestionnaires
du premier niveau. Au moins une fois par semaine pour les cadres intermédiaires et une fois par
mois pour les cadres supérieurs.
Parmi les principes du Gamba :
 Quand un problème survient, aller d’abord sur le Gamba.
 Contrôler le lieu réel.
 Prendre des mesures correctives immédiates et temporaires.
 Identifier et éliminer les causes premières.
 Standardiser pour éviter le retour d’événement.

4. Standard de stockage
Afin d'avoir un agencement parfait pour le stockage, il est important de bien définir le choix des
emplacements en fonction des caractéristiques d'un produit. Vous devez prendre en compte :
• La nature de l'article, à savoir : Acier, Aluminium, Inox, Fer, etc.
• Forme, c'est-à-dire : plein, creux, poutres, tôle, etc.
• Et Caractéristiques du produit telles que : poids, dimensions,
D'autre part, les conditions environnementales affectent les marchandises stockées. Afin de ne pas
risquer d'altérer le stock, la manutention et le stockage doivent prendre en compte :
• L'humidité, la chaleur, la lumière, la poussière, etc.
Et pour bon rangement et faciliter de transport il faut utiliser quelques supports :
Quel que soit sa forme, ou la matière avec laquelle il est fabriqué, l’emballage ou le conditionnement a
pour fonction principale de protéger le produit contre toute dégradation dû à des agents extérieurs pour
Protéger le contenu afin qu’il conserve toute sa qualité
 5.Grille de jugement : maitrise des urgences
En concernant les non-maitrises des urgences, en effet on a jugé convenable de faire une analyse
multicritère déterminant la priorité des DI selon quatre différents critères : estimation du service
récepteur, du service client, la criticité de la pièce, et la complexité des flux.
Cette grille de jugement nous permet d’avoir un jugement sur la priorité des DI correct. Lorsque les DI
sont réceptionnées, elles sont classifiées selon trois degrés de priorité : normal, urgent B, et urgent A. Et
c’est le client qui précise ce degré.

Normal : une fois les ateliers sont libres, et la matière est disponible, l’OT est
lancé.
Urgent B : L’OT est planifié de telle sorte qu’une fois les machines concernées sont libres, il sera
lancé.
Urgent A : L’OT est lancé sur le champ sans rien attendre. Il arrive des fois, qu’on lance des
travaux dont le client n’a pas vraiment besoin avec le degré d’urgence qu’il a précisé.
Donc le système de jugement n’est pas vraiment fiable, d’où l’idée de mettre en place une grille de
jugement permettant de s’assurer du degré d’urgence sur lequel on va s’appuyer pour le lancement
de l’OT. Et ceci a été fait suivant la démarche suivante :
 Former une équipe de travail.
 Faire un brainstorming des critères possibles.
 Choisir la liste des critères fiables.
  Extraire 3 différents critères à mettre dans la matrice combinée.
 Mettre en place la matrice de jugement finale des DI.

2.4 Phase Controler

Cette dernière étape de la méthode DMAIC permettra d'exercer un contrôle sur la
solution retenue à partir des indicateurs pertinents. Cela permet de s'assurer que les
actions entreprises sont permanentes sans aucune dégradation des performances.
1. Feuille de route
Au cours de cette phase, une feuille de route est mise en place pour examiner,
vérifier et confirmer la mise en œuvre des actions d'amélioration. Cela implique de
créer des métriques pour chaque action et de définir des métriques pour améliorer
progressivement les solutions afin de correspondre à
scénarios du monde réel. La figure suivante illustre le processus de développement

de la feuille de route dans le projet.

 Figure 12 : Procédures d’élaboration de la feuille de route
Afin de mettre en exergue l’évolution et l’avancement des améliorations appliquées, il doit
calculer la moyenne des taux des différents indicateurs avant et après la mise en place des
solutions retenues en utilisant le tableau de bord.

3. Tableau de bord
Un tableau de bord est un outil de gestion qui synthétise les activités et les résultats de
l'entreprise par processus, sous forme d'indicateurs permettant de contrôler l'atteinte des
objectifs fixés et de prendre les décisions qui s'imposent, à une périodicité appropriée et dans
un temps limité.
Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision très important et il remplit notamment les
rôles suivants :
 C'est un système d'alerte et aussi un système d'action.
 C’est ensuite un moyen d’apprentissage car le chef d’entreprise tire des
conclusions.
 Il permet également au chef d’entreprise de se projeter en avant et d’avoir ainsi
des informations pour établir ses prévisions
 Réalisation Mensuelle 2022

Périodicité
Unité
Excell SNC(*
Réf. Obj. Cumul
. )

mars

août

sept
janv

févr

juin

nov
mai

déc
avr

oct
juil
104 mensue 105 103 103 104 104 103 103 104 10 103 105 104
Temps réalisé /temps alloué 104% 100% 106% % 104%
% l % % % % % % % % 5% % % %

Taux de respect des délais

=Nombre des commandes
mensue 100 100 100 100 100 100 100 100 10 100 100 100
réalisées urgentes A dans les 100% 99% 100% 90% % 100%
l % % % % % % % % 0% % % %
délais convenus /Nombre total
des commandes urgentes A

Nombre de commandes non

0,583 mensue
conformes / nombre total de 0,5 0 3 % 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0.42
3 l
commandes.

temps ouvrable de poste -

mensue 82 79 84 85 83 86 84 85 82 88 75 85
pertes opérationnelles/ temps 83% 80% 90% 70% % 83%
l % % % % % % % % % % % %
ouvrable de poste

Tableau 6 : tableau de bord du processus de MFM

SNC(*) :C’est le seuil de Non-conformité à partir duquel des corrections ou des actions correctives voire préventives doivent être engagées.
Conclusion
Le présent chapitre est divisé en deux sections. Nous avons réservé la première pour
i i i

présenter l’organisme d’accueil qui était le groupe OCP, au niveau de cette section nous i i

avons choisi de présenter le secteur d’activité de notre entreprise accueillante, et qui est
i i i i

l’exploitation du phosphate, C’est un secteur qui est en plein croissance économique. Ensuite i i i

nous avons présenté la structure organisationnelle ainsi que les différentes gammes de
i i i i

produits que propose l’entreprise à ses clients. i i

Nous avons clôturé la première section avec une description détaillée des ateliers
i i i i i

centraux. Cela dans la mesure de bien situer et détecter la phase où se situe le processus qui
i i i i i i i i i

cause le dysfonctionnement, et aussi bien repérer le sous processus causant le problème par i i

rapport aux autres processus, i dans i la mesure de comprendre i son influence sur les autres i

processus.

D’autres parts, la deuxième section était dédiée à l’identification du contexte de i i i

projet ainsi que sa conduite. Dans un premier lieu nous avons commencé par la présentation
i i i i i

du contexte général de la réalisation de ce projet. Ensuite, nous sommes passés à la mise en

i i i i i i

place et la concrétisation i de la démarche de résolution du problème déjà i choisie.

Tout d’abord nous avons commencé par l’étape « Définir », d’où la clarification i i

de la problématique à l’aide de plusieurs outils dont : la méthode QQOQCP, le bête à

i i i i i i i

corne, la précision de la portée du projet et aussi une analyse SIPOC du processus

i i i i i i

Pour les phases « Mesurer » et « Analyser », nous avons organisé une réunion
i i i i

brainstorming qui nous a aidé à définir les causes réelles du problème, ces dernières
i i i

sont regroupées au niveau d’un diagramme d’Ishikawa.

i i i

La dernière phase qui concerna le contrôle, était dédiée à l’etablissement du tablaeu

i

de bord pour suivre nos rélisations

81
 Conclusion générale

Tout aui long i de notre travail i nous avons essayé de i répondre à la

i

problématique suivante : Comment peut-on procéder pour assurer une bonne maîtrise de
processus des ateliers ACX? Et quels sont les plans d’action qui vont permettre la résolution de ces
problèmes ?
À travers l’étude que nous avons mené sur le terrain, il s’avère que la maîtrise des
i i

flux du processus i des ateliers centaux à un i atout stratégiqueet une source de valeur, i i

Pour assurer un bon fonctionnement de la production et pour répondre au besoin du client

interne qui est l’OCP.
Nous avons jeté un œil sur la revue de la littérature pour faire un rapprochement
i i i i i i

théorique entre le système de production, la maintenance et l’interdépendance entre la

i i i

gestion de production
i i et la maintenance , nous avons constaté que l’optimisation
des processus
i i étudiés dépend très étroitement de la mise i en i place d’un i plan
production qui a i pour rôle principale d’améliorer la i performance opérationnelle
ateliers centraux

Pour ce faire, nous avons choisi une démarche de résolution de problème intégrant i i

unelogique d’amélioration continue : DMAIC. Ce choix nous a aidé à mettre en i i i

place des plans d’action permettant d’améliorer la situation et aussi de faciliter

i i i i i

les tâches aux personnels. i i

Ce travail de longue haleine a été concrétisé grâce à un partage mutuel d’informations, i

des critiques constructives, et des suggestions pertinentes de nos i tuteurs. Certes, i

pendant la réalisation i de ce i travail, i nous avons rencontré i des difficultés i dans i

différentes étapes de réalisation de projet cependant nous ne pouvons pas avancer sans
i i i i

difficultés car il faut critiquer pour promouvoir notre travail.

i

82
 Référence bibliographique

 Ouvrages

[1] : Giard V., « Gestion de la production », Economica, 2003.

i i i i

[2] : Giard V., « Gestion de production», 2éme édition, Economica, paris, 1988.
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[3] : Blondel F., « Gestion de la production», 3éme édition, DUNOD, Paris, 2000.
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[4] Claude Kojchen ; Francaois Monchy «Maintenance» ;DUNOD

[5] : Javel G., « Organisation et gestion de la production, cours

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avec exercices corrigés 4émeédition, Dunod, Paris, 2010. i i

[6] F.A. Rodammer et K. Preston White, « A recent survey of

i i i i

production scheduling ». IEEETransaction on Systems, Man and

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Cybernetics, pp. 6-18, 1999. i

[7] : Jeffrey W .Herrman, & al. Handbaook Of Production Scheduling, Springer NY,
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2006.

[8] : Javel G., « Organisation et gestion de la production, cours i i i i i

avec exercices corrigés 4émeédition, Dunod, Paris, 2010.

i i

 Thèses, Mémoires, Rapports

[1] : « Projet fin d’étude simulation d’une chaine flexible

i i

d’assemblage avec ARENA, MelleBENDAHMANE Zhor1999- i

2000 ».

[2] : Artigues C., « Ordonnancement En Temps Réel d’Ateliers avec

temps de Préparation desressources », Thèse de doctorat, Université i i

Paul Sabatier, Toulouse, 1997.

[3] : Tamani K., « Développement d’une méthodologie de pilotage i i i i i

intelligent par régulation de flux adaptée aux systèmes de production»,

i i i i i

Thèse de doctorat, Université de SAVOIE.

i i i

83
 [4] : P. Chrétienne, « Les réseaux de pétri temporises ». Thèse de
i i i

Doctorat, Université de Paris VI, Paris, 1983.

i ii

[5] : Baptiste P. (1998), une étude théorique et expérimentale de la

i

propagation descontraintesd e ressources. Thèse de doctorat, université

i i i

Technologique de Compiègne.
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 Sites web

https://www.dunod.com/sites/default/files/atoms/files/Feuilletage_282.pdf
https://www.ocpgroup.ma/fr
http://www.klmanagement.fr/des-operations/besoins-des-clients/les-systemes-
de-production
https://www.picomto.com/5-types-de-maintenance-a-connaitre-absolument/

84
 Annexes

Demande d’intervention ; Oracle

85
Ordre de fabrication ; Oracle

86