‫ﺔﻌﻣﺎﺠ ﺲﻧﻭﺗ ﺭﺎﻧﻣﻟﺍ‬

Université de Tunis El Manar

Département Génie Industriel

Projet de fin d’études

Présenté par
Meriem DAGHSEN
Pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel

Application des outils du Lean pour la réorganisation de

l’atelier de montage

Réalisé à

Soutenu le 3 Juin 2016

Devant le Jury :

Président : M. Rached BOSSEMA

Rapporteur : Mme Maha FRIKHA

Encadreur Organisme d’accueil : M. Ahmed ZAHIRI

Encadreur ENIT : Mme Fatma CHAABOUNI

Année Universitaire : 2015/2016
 Dédicaces
De Meriem

A mes chers parents

Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je lui dois, pour sa bienveillance
depuis ma plus jeune enfance, pour son affectation et son soutien.
En témoignage de mon profond amour et ma gratitude pour les sacrifices
qu’elle a consentis.

A mon frère Mohamed et mes sœurs Zaineb et khaoula

A mes amis

A tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin

A tous ceux que j’aime…

Je dédie le présent travail

Merci pour tous.

I
 Remerciements

C’est un devoir bien agréable de venir rendre hommage au terme de ce travail, à ceux sans
les quels ce projet n’aurait pas pu être réalisé. L’occasion m’est offerte de remercier les
personnes qui feront l’honneur de participer au Jury chargé de juger ce travail, et tous ceux
ayant contribué de près ou de loin à sa réalisation.

Je tiens d’abord à exprimer ma profonde gratitude et mon immense respect à mon encadrants
entreprise M. Ahmed ZAHIRI, responsable production, qui a fait preuve, à mon égard, de
beaucoup de patience et d’indulgence et d’une disponibilité à toute épreuve.

Je remercie aussi M. le chef d’usine Aymeric VANHOUTTE pour l’accueil qu’il m’a
réservé, ainsi que tout le personnel que j’ai pu côtoyer pour leur accueil chaleureux et pour
m’avoir assuré des conditions de travail favorables.

Je voudrais également remercier mon encadrante ENIT Mme. Fatma CHAABOUNI, dont
les conseils et le support au cours de ce stage m’ont été extrêmement précieux. Elle a toujours
su me consacrer des moments de son temps pour me guider, me conseiller et me soutenir tout
au long de ces quatre mois.

Je voudrais exprimer enfin ma profonde gratitude à la direction de l’ENIT et à tous les

enseignants pour la qualité de formation qu’ils nous ont fournie tout au long de notre cursus
de formation d’ingénieur.

II
 Résumé

Ce travail s’intègre dans le cadre de notre Projet de Fin d’Etude, présenté en vue d’obtenir le
diplôme national d’ingénieur en génie industriel. Ce projet est réalisé au sein de l’atelier
montage de l’entreprise Macopharma MD.

Nous avons dans un premier temps élaboré un diagnostic global et plus précisément celui du
système de production qui a mis en exergue certains dysfonctionnements. Cette phase de
diagnostic a mené aux actions développées durant ce projet.

La première action consiste à organiser et aménager la zone de coupe simple. La deuxième

action consiste à améliorer et aménager les postes de canard.

La troisième action consiste à élaborer un nouvel aménagement de la ligne de montage de

prélèvement qui permet d’optimiser les flux physiques et optimiser l’exploitation de l’espace.

La quatrième action réside dans la mise en place d’un nouvel aménagement de l’atelier suite
au projet de mise en place d’un nouveau SAS du personnel à l’atelier.

Mots clés : Gaspillage, Organisation, Approvisionnement en MP, Flux physique,

Réaménagement

Abstract

This work forms part of our graduation project, presented to obtain the national engineering
diploma in industrial engineering. This project is set up is in assembly workshop of
Macopharma MD.

We initially developed a comprehensive diagnosis and more specifically that of the

production system, which highlighted certain shortcomings. This diagnostic phase has led to
initiatives developed during this project.

The first action is to organize and develop the simple cutting area. The second action is to
improve and develop the duck positions.

The third action is to develop a new layout of the sampling assembly line that optimizes the
physical flows and optimize the use of space.

The fourth action is the establishment of a new organization of the workshop following the
implementation of the project of a new SAS in the workshop.

Key words: Waste, Organization, Supply MP, physical flow, Implantation

III
 ‫ﻣﻠﺧض‬

‫ٌنذسج هزا الؼمل ضمن ﻣششوع ﺧتم الذ ساساث‪ ،‬قذم لﻠحصىل ػﻠى الشهادة الىطنٍت لﻠمهنذط فً اﺧتصاص الهنذست‬
‫الصناػٍت‪ .‬تم انجاص هزا المششوع فً وسشت التشكٍب التابؼت لﻠششكت ﻣاكىفشﻣا‬

‫قمنا اوال بتنظٍم وتطىٌش ﻣنطقت القطغ البسٍط‪ .‬ثانٍا قمنا بتنظٍم وتطىٌش ﻣىقغ الؼمل رو ﻣنقاس البطت‪ .‬ثم قمنا بىضغ تخطٍط‬
‫جذٌذ لسﻠسﻠت تشكٍباث أﺧز الؼٍناث بهذف تحسبن التذفقاث المادٌت واالستخذام األﻣثل لﻠمساحت‪ .‬واﺧٍشا قمنا بإػادة إنشاء‬
‫وتنظٍم وسشت الؼمل ػقب تنفٍز ﻣششوع انشاء ساط جذٌذ ﺧاص بىسشت التشكٍب‬

‫كلمات مفاتيح‪ :‬تبزٌش‪ ،‬تنظٍم‪ ،‬تضود بالمىاد االولٍت‪،‬التذفق المادي‪ ,‬إػادة تطىٌش‬

‫‪IV‬‬
 Fiche technique de l’entreprise

Raison sociale : Macopharma MD

Forme juridique : Société Anonyme

Directeur d’usine : Aymeric VANHOUTTE

Date de création : 2012

Domaine d’application : Transfusion Sanguine

Chiffre d’affaires (2013) : 176 300 K€

Effectif (2012) : 400 employés

Certification : Certifiée ISO 9001 depuis 2010

Adresse : Zone industrielle de Chotrana, 2056 Raoued, ARIANA -TUNISIA

Telephone: +216 70 10 47 00

Site web: www.macopharma.com

V
 Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................ II

Fiche technique de l’entreprise .............................................................................................. V

Table des matières .................................................................................................................. VI

Liste des figures ...................................................................................................................VIII

Liste des tableaux .................................................................................................................... X

Introduction générale ............................................................................................................... 1

Chapitre 1 : Présentation de Macopharma ............................................................................ 2

I. Introduction ....................................................................................................................... 3

II. Macopharma dans le monde ............................................................................................ 3

1. Présentation générale ..................................................................................................... 3
2. Activités de Macopharma ................................................................................................ 5
3. Certification .................................................................................................................... 7

III. Macopharma MD en Tunisie ....................................................................................... 8

1. Présentation générale ..................................................................................................... 8
2. Produits ........................................................................................................................... 9
3. Organisation du personnel et organigramme ................................................................. 9
4. Présentation du système de production ......................................................................... 10

IV. Conclusion .................................................................................................................... 13

Chapitre 2 : Etude et diagnostic de l’existant ...................................................................... 14

I. Introduction ..................................................................................................................... 15

II. Méthodologie de diagnostic ............................................................................................ 15

1. Phase de préparation .................................................................................................... 15
2. Phase de collecte des données ...................................................................................... 16
3. Phase d’analyse de données .......................................................................................... 16
4. Phase d’élaboration d’un plan d’actions ...................................................................... 16

III. Description du processus de production ....................................................................... 16

1. Lay-out de l’atelier montage ......................................................................................... 16
2. L’organigramme de l’atelier montage .......................................................................... 17

VI
 3. Description du flux physique ......................................................................................... 19
4. Description du flux informationnel ............................................................................... 25

IV. Analyse de l’existant.................................................................................................... 25

1. Points forts de l’atelier Montage .................................................................................. 25
2. Analyse de la zone de coupe .......................................................................................... 26
3. Analyse de postes de canard dans la zone des montages spécifiques ........................... 29

Chapitre 3 : Mise en place des chantiers d’amélioration et évaluation des gains ............ 37

I. Introduction ..................................................................................................................... 38

II. Aménagement et organisation de la zone de la coupe simple .................................... 38

1. Etude d’élimination du poste de contrôle ..................................................................... 38
2. Consommation en matières premières .......................................................................... 39
3. Répartition de la charge sur les machines de coupe ..................................................... 41
4. Reconfiguration du poste de coupe ............................................................................... 42
5. Répartition des rôles dans la zone de coupe simple ...................................................... 43
6. Management visuel et 5S ............................................................................................... 45
7. Réaménagement de la zone de coupe ........................................................................... 48
8. Evaluation du gain de la zone de coupe ........................................................................ 51

III. Organisation des postes de Bec de canard .................................................................... 52

1. Présentation de la gamme opératoire des références de bec de canard ....................... 52
2. Amélioration de l'organisation d'un poste de bec de canard ........................................ 52
3. Réaménagement des postes de bec de canard ............................................................... 54

IV. Organisation de la zone des chaines de prélèvement ............................................... 57

1. Processus de production ............................................................................................... 57
2. Amélioration de l’organisation de la chaine................................................................. 58
3. Impact de la nouvelle organisation ............................................................................... 63

V. Réaménagement de l’atelier Montage ........................................................................... 63

1. Amélioration de la zone de stockage des matières premières ..................................... 63
2. Réaménagement de l’atelier .......................................................................................... 66
3. Impact de la nouvelle implantation .............................................................................. 71

VI. Conclusion .................................................................................................................... 71

Conclusion Générale .............................................................................................................. 72

Références bibliographiques ................................................................................................. 73

VII
 Liste des figures

Figure 1 : Historique de Macopharma [Macopharma, 2012] ..................................................... 4

Figure 2 : Répartition des chiffres d’affaires par activité [Macopharma, 2012] ........................ 5
Figure 3 : Présence mondiale de Macophama [Macopharma, 2012] ......................................... 5
Figure 4 : Principaux produits de Macopharma ......................................................................... 7
Figure 5 : Site de production Macopharma MD ........................................................................ 8
Figure 6 : Quelques produits finis de Macophama MD ............................................................. 9
Figure 7 : Organigramme de Macopharma MD [Macopharma, 2012] .................................... 10
Figure 8 : Atelier Montage ....................................................................................................... 11
Figure 9 : Atelier Assemblage .................................................................................................. 11
Figure 10 : Atelier encartonnage .............................................................................................. 12
Figure 11: Atelier Impression-étiquettes .................................................................................. 12
Figure 12 : Magasin des produits finis .................................................................................... 13
Figure 13 : Méthodologie de diagnostic ................................................................................... 15
Figure 14 : Lay-out de l’atelier Montage ................................................................................. 17
Figure 15 : Organigramme de l’atelier Montage ...................................................................... 18
Figure 16 : Processus de production des tubulures ................................................................. 20
Figure 17 : Processus de production des tubulures numérotés ................................................. 21
Figure 18:Quelques montages .................................................................................................. 22
Figure 19 : Processus de production des montages .................................................................. 23
Figure 20 : Processus de contrôle des montages ...................................................................... 24
Figure 21 : Procédure de la planification ................................................................................. 25
Figure 22 : Ishikawa de la mauvaise organisation de la zone de coupe ................................... 27
Figure 23 : Postes de bec de canard ......................................................................................... 29
Figure 24 : Mauvaise organisation du poste de Canard ........................................................... 30
Figure 25 : Ishikawa de la mauvaise organisation de la zone des chaines de prélèvement et
des spécifiques ......................................................................................................................... 31
Figure 26 : Poste de contrôle de la zone de coupe simple........................................................ 38
Figure 27 : Mauvais conditionnement des bobines spécifiques ............................................... 40
Figure 28 : Support bobines ..................................................................................................... 40
Figure 29 : Poste de coupe actuel ............................................................................................. 42
Figure 30 : Vue de face d’un poste de coupe ........................................................................... 43
Figure 31 : Aménagement actuel de la zone de coupe ............................................................. 49
Figure 32 : Aménagement proposé de la zone de coupe simple .............................................. 50
Figure 33 : Etat actuel des matières premières du poste de vissage ......................................... 53
Figure 34 : Etat proposé des matières premières du poste de vissage ...................................... 53
Figure 35 : Etat actuel de matière première du poste de bec de canard ................................... 54
Figure 36 : Etat proposé de matière première du poste de bec de canard ................................ 54
Figure 37 : Aménagement actuel des postes de becs de canard ............................................... 55

VIII
Figure 38 : Configuration côte à côte ....................................................................................... 56
Figure 39 : Configuration opposée ........................................................................................... 56
Figure 40 : Répartition de la charge entre les familles des montages dans l’atelier Montage 57
Figure 41 : Processus de production d’un montage de prélèvement ........................................ 57
Figure 42 : Poste 1 avant et après l’amélioration ..................................................................... 59
Figure 43 : Poste 2 avant et après l’amélioration ..................................................................... 60
Figure 44 : Poste 3 avant et après l’amélioration ..................................................................... 60
Figure 45 : Poste 5 avant et après l’amélioration ..................................................................... 60
Figure 46 : Poste 5 de la chaine de prélèvement avant et après l’aménagement .................... 61
Figure 47 : Aménagement d’une chaine de prélèvement avant et après l’amélioration ........ 62
Figure 48 : OC18 et ACYT Avant et après l’amélioration ..................................................... 65
Figure 49 : Clamp avant et après l’amélioration ...................................................................... 65
Figure 50 : Lay-out actuel de l’atelier ...................................................................................... 68
Figure 51 : Lay-out proposé de l’atelier Montage .................................................................... 69
Figure 52 : Organisation des postes de bec de canard .............................................................. 70

IX
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les QQOQCCP de la phase de préparation .......................................................... 15

Tableau 2 : Types des Muda..................................................................................................... 33
Tableau 3 : Différents gaspillages de l’atelier Montage .......................................................... 34
Tableau 4 : Plan d’action .......................................................................................................... 36
Tableau 5 : Codification des machines des coupes .................................................................. 41
Tableau 6: Affectation des tubulures aux machines de coupe ................................................ 41
Tableau 7 : Répartition des rôles dans la zone de la coupe simple .......................................... 44
Tableau 8 : Point du matin ....................................................................................................... 45
Tableau 9 : Revues de progrès ................................................................................................. 45
Tableau 10 : Gain réalisé en espace en zone de coupe ............................................................. 51
Tableau 11 : Gain réalisé en temps en zone de coupe ............................................................. 52
Tableau 12 : Données de la chaine de prélèvement ................................................................. 58
Tableau 13 : Amélioration de temps de maintien de matière première sur une chaine de
prélèvement .............................................................................................................................. 58
Tableau 14 : Evaluation en gain en chaine de prélèvement ..................................................... 63
Tableau 15 : Etat actuel des quantités entrées par caddie pour les matières premières ........... 64
Tableau 16 : Etat proposé des quantités entrées par caddie pour l’ACY 3222 et l’OC18 ....... 64
Tableau 17 : Codification des caddies des matières premières ................................................ 66

X
 Liste des abréviations

MD : Dispositifs Médicaux

HSE : Hygiène, sécurité, environnements

ZAC : Zone à atmosphère contrôlé

MP : Matière première

FIFO: First In First Out

QQOQCCP: Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi?

JDE : J.D.Edwards

OF : Ordre de fabrication

SQCD: Sécurité, Qualité, Coût, Délai

FA : Filtre d’air

CE : Chef de groupe

XI
 Introduction générale
Spécialisée dans la production des produits des transfusions sanguines, la société Macopharma
compte aujourd’hui parmi les compagnies les plus importantes dans le secteur biotechnologique à
l’échelle multinationales.
Les changements profonds des lois du marché, l'évolution vers la mondialisation et la
concurrence acharnée sont à la base de changements radicaux des méthodes de conception et de
production. Toutes les industries se posent la problématique de la réduction du temps et des coûts
de production et l’optimisation d’utilisation de ses ressources utilisées. Face à ces changements
rapides et à la concurrence accrue, les entreprises ne peuvent plus réussir à long terme sans
avoir une stratégie d’excellence et un système de production bien organisé, sans le moindre
gaspillage et qui stimule l’esprit de l’amélioration continue chez tous les acteurs et les
intervenants dans l’entreprise.

Pour subsister dans ce nouveau contexte international, la réduction des dépenses constitue un
moyen efficace permettant ainsi de maintenir des marges bénéficiaires, suffisantes à maintenir
une telle entreprise dans le jeu concurrentiel.
Consciente de l’impact des performances de son système de production sur la compétitivité,
la société Macopharma accorde un intérêt particulier tant à l’amélioration continue qu’à la
rationalisation de l’utilisation de ses ressources.

C’est dans ce cadre que nous effectuons ce projet de fin d’étude au sein de la société
Macopharma. Il vise à améliorer l’aménagement et l’organisation de son atelier Montage afin
d’améliorer l’utilisation de la zone à atmosphère contrôlé et éliminer tout type d’opération
sans valeur ajoutée.

Ce présent rapport présente le travail effectué lors de ce projet. Ce rapport est constitué de
trois chapitres. Le premier est une présentation de la société Macopharma, son organisation
ainsi ses différents produits. Le second présente le diagnostic de l’état actuel afin de
comprendre le processus de fabrication des différents produits et élaborer du plan d’action. Le
troisième concerne la mise en place des chantiers d’amélioration et l’estimation des gains.
Le troisième chapitre comporte principalement 4 parties qui sont : Aménagement et
organisation de la zone de la coupe simple, Organisation des postes de Bec de canard,
Organisation de la zone des chaines de prélèvement et enfin Réaménagement de l’atelier.

1
Chapitre 1 : Présentation de Macopharma

2
I. Introduction
Notre projet a été effectué au sein de l’atelier Montage de l’entreprise Macopharma MD
Tunisie, appartenant au groupe français Macopharma. Dans ce chapitre, nous présenterons le
groupe Macopharma en premier lieu et nous découvrirons Macopharma MD Tunisie en
deuxième lieu.

II. Macopharma dans le monde

1. Présentation générale
Fondée en France en 1977, la firme compte à ce jour cinq sites de production : trois en
France (Tourcoing, Mouvaux, Neuville-en-Ferrain), un en Pologne (Wroclaw) et un en
Tunisie (Tunis-Ariana). Spécialisée dans les domaines de la transfusion, de la perfusion, de la
biotechnologie ainsi que dans les masques de protection respiratoire, Macopharma est
aujourd’hui une entreprise internationale qui vend ses produits dans plus de 70 pays et réalise
un chiffre d’affaires de 165 millions d’euros, dont les deux tiers à l’export en 2012.

Macopharma est passée par différentes phases :

 1977 - Naissance de Macopharma, spécialisée dans la fabrication de poches de sang :

Après un long travail, Macopharma livre en 1977, sa première poche à sang à l’hôpital
Acivienne de Bobigny. Très rapidement, l’entreprise se développe.
 Années 1980 – Macopharma innove et se diversifie
Le début des années 80 est marqué par l’apparition du Sida. L’entreprise est confrontée à une
baisse importante de son activité. Alors que 4 million de prélèvements sanguins sont réalisées
avant l’arrivée du virus HIV (Human Immunodeficiency Virus), le chiffre passe sous la barre
des 2 millions. Pour y faire face, Macopharma innove en mettant au point les filtres à
déleucocyter. Les premiers exemplaires seront produits en 1982.

Très rapidement l’entreprise connait une croissance soutenue. Le site de Tourcoing, ou siège
aujourd’hui la maison mère, est construite en 1984, à proximité de l’usine originelle
Vanduputte-Marchant.

 1989 - 2005– Macopharma passe à la vitesse supérieure

En 1989, l’entreprise exporte ses premières poches à sang en Europe, précisément en
Allemagne, puis en Grande Bretagne l’année suivante. Macopharma s’ouvre ainsi de réelles
perspectives à l’international qui nécessitent toutefois des investissements pour confronter sa
présence à l’étranger renforcer sa capacité de production et développer ses activités de R&D
(Recherche et Développement).
 2005 - 2012 – Macopharma élargit son spectre
En 2005, alors que l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé) alerte sur une pandémie de
grippe aviaire, Macopharma familière des productions en grand volume lance une nouvelle
activité : la fabrication de masques respiratoires. En 2006, nait ainsi le site de Neuville en

3
Ferrain. En 2009 avec l’annonce de la grippe A, la production de masques s’intensifie passent
de 90000 à 4 million d’unités par semaine.
Dans le même temps Macopharma se développe dans le domaine des biotechnologies. En
2012 une nouvelle unité de production en Tunisie est inaugurée, destinée à fournir en poches
à sang les clients du bassin Méditerranéen.

La figure 1 présente brièvement l'historique de Macopharma depuis sa création.

Figure 1 : Historique de Macopharma [Macopharma, 2012]

Pour garantir la satisfaction de ses clients en termes de coût et de qualité, Macopharma s’est
bâti sur des valeurs humaines fortes qui font sa réussite aujourd’hui. Ces valeurs sont :
 Performance: Macopharma cherche toujours à répondre au mieux aux besoins des
clients en délivrant le meilleur service (qualité, réactivité, expertises, connaissances et
compétences). Elle établit et entretient une relation forte et durable avec ses clients.
 Solidarité : Le personnel s’exprime clairement et efficacement à l’oral ou par écrit.
Professionnalisme : Macopharma fixe des objectifs ambitieux et met tout en œuvre
pour les atteindre.
 Motivation : Tout en restant réaliste, le personnel de Macopharma envisage sa mission
au sein de l’entreprise et son action au quotidien comme un moyen de se réaliser.

4
 Aujourd’hui, Macopharma compte 1200 employées, 3 industries dans 2 continents
16 filiales commerciales, un réseau de 50 distributeurs et un revenue en 2013 de176 300 K€.
En 2012, Macopharma a réalisé un chiffre d’affaire de 16,5 millions d’euros. La figure 2
montre la répartition des chiffres d’affaires par activité pour l’année 2013.

Figure 2 : Répartition des chiffres d’affaires par activité [Macopharma, 2012]

Aujourd’hui, Macopharma est présente dans plus de 70 pays. Elle compte 4 sites de
production et 12 filiales commerciales et 2 succursales (Figure 3). Elle entend poursuivre son
développement dans les zones à forte croissance.

Figure 3 : Présence mondiale de Macophama [Macopharma, 2012]

2. Activités de Macopharma
Macopharma opère dans le monde entier avec des marques leaders et des technologies dans
quatre activités : la transfusion, la biothérapie, les masques et la perfusion.

5
 2.1. Transfusion

Macopharma conçoit et fabrique des dispositifs destinés à la collecte et la préparation des

produits sanguins sécurisés. Macopharma est un des plus grands fournisseurs de poches à
sang et de filtres à déleucocyter. Macopharma propose aussi des systèmes innovants qui
permettent d’inactiver les agents pathogènes présents dans le sang, ainsi que différents
équipements associés à la production des produits sanguins labiles facilitant le travail des
clients.

2.2. Biothérapie

Comme la médecine transfusionnelle évolue vers de nouvelles thérapies cellulaires,

Macopharma a commencé à se diversifier dans la biothérapie et a développé une large gamme
de produits pour accompagner ses clients dans les domaines de la cellule et la tissus thérapie,
la médecine régénérative et de la transplantation.

2.3. Masques

Macopharma de par son expertise dans le non tissé propose des masques de protection
respiratoire de type FFP et des marques chirurgicaux répondant aux besoins les plus
exigeants.

Macopharma a construit sur son expertise dans les matériaux non-tissés pour élargir sa
gamme de produits, surtout pour des applications de filtration. Au cours de la pandémie de
grippe aviaire en 2005, la société a mis en place une installation utilisée exclusivement pour la
fabrication de respirateurs. Dans ce marché particulier, le gouvernement français sélectionné
Macopharma comme l'un de ses cinq fournisseurs officiels.

2.4. Perfusion

Au sein de sa division Hôpital, Macopharma a développé une très large gamme de solutions
injectables. Ces solutions pour perfusion prêtes à l’emploi sont conditionnées en poches
souples de différents types selon qu’elles soient administrées seules ou en associations aves
d’autres produits.

La figure 4 présente les principaux produits de Macopharma dans le monde.

6
 Kits de perfusion Masque respiratoires
chirurgicaux

Solution de perfusion : Sodium,

Filtres à déleucocyter
Glucose

Figure 4 : Principaux produits de Macopharma

3. Certification
Macopharma est un laboratoire pharmaceutique approuvé qui applique les bonnes pratiques
de fabrication (BPF) et fonctionne à l'aide d'un système complet d'assurance qualité certifié
ISO 9001.

Tous ses dispositifs médicaux disposent du marquage CE (communauté européenne) et

répondent aux exigences fondamentales de la directive européenne 93/42 / CEE.

Certains de ses systèmes de filtration de sang sont approuvés par la Food and Drug
Administration (FDA).

7
 Le THERAFLEX MB-Plasma est produit à la norme ISO 13485: norme de qualité 2003,
certifié par le LNE / G-MED (organisation de certification française).

Le site de production français à Tourcoing a reçu en 2012 la certification ISO 14001, ISO
13485 en 2003 et ISO 14001en 2004

III. Macopharma MD en Tunisie

1. Présentation générale
Pour répondre à la croissance de ses volumes ainsi qu’ à son développement géographique,
Macopharma engage en janvier 2011 en pleine révolution de jasmin la construction de son
nouveau site en Tunisie pour la production de kits de transfusion assemblés et stérilisés à
destination des marchés de proximités le Maghreb et le moyen orient.

C’est pour accompagner sa croissance mondiale, et conquérir de nouveaux marchés sur les
zones du Maghreb et le Moyen Orient, que Macopharma a décidé de redimensionner son site
tunisien installé à la Soukra depuis Décembre 2004 et déjà certifié ISO 9001 depuis 2010. Le
site tunisien avec déjà à sa tête M. Patrick DELATTRE produisait alors environ 95% des
montages nécessaires à toute la production en France et en Pologne.

Macopharma a ouvert, en avril 2012, une unité de production en Tunisie, vouée comme son
site tourquennois, en France, à la fabrication de poches de transfusion sanguine. Macopharma
MD emploie 120 collaborateurs en Tunisie pour la production de 140 000 montages et 15000
kits de transfusion par jour. Le site est certifié ISO 9001 et a également eu la certification BPF
par le ministère de la santé publique tunisienne.

Le site Macopharma MD est spécialisé dans la fabrication des produits de transfusion du

sang destinés pour. Il est localisé dans la zone industrielle Chotrana 2 Ariana. Il couvre une
superficie de 20.000 m² dont 6400 m² occupés par l’usine de production, l’administration et
les entrepôts. Ce site emploie 400 employés avec 3 postes par jour et 6 jours ouvrables par
semaine.

Figure 5 : Site de production Macopharma MD

8
 2. Produits
Macopharma MD Tunisie fabrique environ 400 types de produit fini (kits de transfusion) et semi
finis(Montages). Ces références ont 3 destinations : Macopharma France, Macopharma Pologne, les
hôpitaux et cliniques du monde entier. Les produits semi-finis sont exportés aux sites de
Macopharma en France et en Pologne. Les produits finis sont livrés aux clients finaux dans le
monde entier. On présente par la figure 6 quelques exemples de produits finis de
Macopharma.

Figure 6 : Quelques produits finis de Macophama MD

3. Organisation du personnel et organigramme

Le site Macopharma MD est géré par un staff dirigé par un directeur d’usine secondé par six
directeurs et assisté par une assistante administrative. L’organigramme formel comprend six
départements. En coordination avec le directeur d’usine, ces départements agissent de manière
transversale pour appuyer humainement, matériellement et logistiquement les activités du site.
Le directeur d’usine présente le trait d’union entre le site et la direction générale de
Macopharma Tunisie. La figure 7 présente l’organigramme du site Mocapharma MD.

9
 Directeur
d'usine

Responsable
Responsable
methode et Responsable Responsable Responsable Responsable
ressources
amélioration Supply chain HSE technique production
humaines
continue

Figure 7 : Organigramme de Macopharma MD [Macopharma, 2012]

Macopharma est composé de six départements gérés par une direction, qui sont :
 Département ressources humaines : il assure l'amélioration des capacités humaines
pour les adapter à la charge de travail affectée.
 Département Supply Chain : il assure l'approvisionnement en matière première, la
planification et la livraison des produits finis selon la demande client.
 Département production : il permet de transformer les matières premières en produits
finis (kits de transfusion et montages) en exploitant le capital humain.
 Département méthode et amélioration continue: il permet d’élaborer et de suivre des
plans d’action de progrès et déployer les méthodes d’amélioration continue afin d’optimiser
l’ensemble des process.
 Département technique: il permet de gérer techniquement, en dépannage, maintenance,
contrôle et réalisation, l’ensemble de bâtiments de l'entreprise et les équipements et les
machines.
 Département HSE : Le responsable HSE identifie, évalue et maîtrise tous les risques
professionnels : conditions de travail, de sécurité des personnes et du matériel ou protection
de l'environnement. Pour réduire et maîtriser tous ces risques, il initie des actions de
prévention (exercices incendie, vérifications des équipements…), des contrôles (respect des
normes de sécurité…), des études et autres diagnostics (évaluer et anticiper les risques…).

4. Présentation du système de production

Dans ce paragraphe nous présenterons les différents ateliers de l’entreprise Macopharma MD

Tunisie.
 Atelier montage : Le travail dans cet atelier (Figure 8) est généralement manuel. Cet
atelier produit la totalité des montages consommés par l'atelier assemblage. Une part des
montages fabriqués est expédiée au Macopharma Pologne et Macopharma France.

10
 Figure 8 : Atelier Montage
 Atelier assemblage : On distingue deux lignes d’assemblage. Chaque ligne est
composée de deux bras. Dans l’atelier assemblage 9(Figure 9) s’effectue les opérations de
remplissage des kits par des solutions CPD (Citrate, phosphate, dextrose) et SAGM (Saline,
Adenin, Glucose, Mannitol) et contrôle 100% des kits ainsi que l’emballage dans des alvéoles
à l’aide de Multivac.

Figure 9 : Atelier Assemblage

L’atelier Montage et l’atelier Assemblages sont des zones à atmosphère contrôlée. Les zones
à atmosphère contrôlé (ZAC) sont des locaux dans lesquels le niveau de propreté est contrôlé
et la contamination microbienne et particulaire est définie. Les ZAC sont construites de
manière à minimiser le nombre de substances contaminants. L’accès se fait par plusieurs SAS
(pour le personnel, pour le matériel, pour les MP). Différents paramètres sont régulés, tels que
le taux de renouvellement de l’air, le nombre de particules et de micro-organismes admis, la
pression relative, la température, l’humidité relative.

11
  Atelier Encartonnage : Une fois les kits sont assemblés, les produits passent à la
stérilisation dans l’autoclave et puis à l’encartonnage et l’expédition dans l’atelier
encartonnage (Figure 10).

Figure 10 : Atelier encartonnage

 Atelier Impression des étiquettes : Cet atelier (Figure 11) s’occupe de la préparation
des étiquettes des poches et des étiquettes des cartons des produits finis. Elle est équipée de 5
machines d’impression et 3 opératrices.

Figure 11: Atelier Impression-étiquettes

 Magasin : Le magasin (Figure 12) sert à stocker les matières premières et les produits
finis. L’entreposage des produits et l’entretien du magasin se fait conformément aux normes
d’hygiène, de sécurité et d’environnement en vigueur. La livraison à la clientèle s’effectue
selon la règle du FIFO.

12
 Figure 12 : Magasin des produits finis

IV. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le groupe Macopharma MD dans le monde, son
historique et ses différentes activités et produits. Puis, nous avons introduit Macopharma MD
Tunisie. Dans le chapitre suivant, nous nous intéresserons à l’étude de l’existant dans l’atelier
Montage la première étape que nous utiliserons dans notre démarche Lean.

13
Chapitre 2 : Etude et diagnostic de l’existant

14
 I. Introduction
L’étude de l’existant est une phase préliminaire importante qui permet une meilleure
compréhension du système de travail dans une entreprise et conduit à une évaluation des
fonctions, des structures et des systèmes qui la composent. Ceci, tout en procédant à des
interviews avec les acteurs et l’opératrice, et en consultant un ensemble de documents.
Dans ce chapitre, nous commençons par une présentation de la méthodologie de diagnostic
suivie, puis par une description des processus de production. Enfin, une troisième partie est
dédiée à l’analyse de l’existant.

II. Méthodologie de diagnostic

Le but du diagnostic est de mieux comprendre le fonctionnement d’un système, de
caractériser ses forces et ses faiblesses et d’essayer de dégager des opportunités
d’améliorations tout en tenant compte des capacités disponibles. La méthodologie de
diagnostic suivie dans ce projet peut être regroupée en quatre phases comme elle est présentée
sur la figure 13:

Préparation Collecte des Analyse des Plan d’actions

données données

Figure 13 : Méthodologie de diagnostic

1. Phase de préparation
Cette phase concerne la définition de l’objectif principal de l’étude et la délimitation du
champ de travail. L’étendu de notre champ d’étude couvrira les produits principaux de
l’atelier montage. Nous allons suivre ces produits de la phase de réception des matières
premières jusqu’à l’expédition vers le client et nous entretenir avec toute personne
intervenante dans le processus de production. Le QQOQCCP de notre projet s’illustre dans le
tableau 1. Le QQOQCCP est l’une des méthodes empiriques de questionnement , dont sa
qualité conditionne celle de toute démarche d’analyse ,permettant de préparer la
collecte des données nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux et rendre
compte d'une situation, d'un problème, d'un processus[Viger, 2015].

Tableau 1 : Les QQOQCCP de la phase de préparation

Qui En collaboration avec tout le personnel de l’entreprise
Quoi Un diagnostic de l’état existant
Où Atelier Montage Macopharma
Quand Du 09/02/2016 jusqu’au 09/03/2016
Comment Questionnaire, observation, entretien
Combien Un mois

15
 Pourquoi Mettre l’accent sur les dysfonctionnements et proposer en
conséquence un plan d’action

2. Phase de collecte des données

Cette phase porte sur une collecte objective d’information sur toute l’atelier avec différentes
méthodes afin d’avoir des données complètes et pertinentes. Elle couvre plusieurs parties à
savoir : les outils utilisés, les procédures, les flux et l’organisation des lignes, etc. Pour cela,
nous avons eu recours à l’observation, à des entretiens avec les cadres et les opératrices et à
l’analyse documentaire.

 L’observation

Il s’agit d’observer le déroulement réel de tout le processus en suivant les flux de production.

 Les entretiens

Il s’agit de s’entretenir avec les personnes qui agissent dans le cycle de production telles que
les opérateurs, les magasiniers, les techniciens et les cadres de l’entreprise.

 L’analyse documentaire

L’analyse documentaire consiste à consulter les documents utilisés dans la production

comme les ordres de fabrications (OF), les dossiers de lot, les modes opératoires, les dessins
montages etc. Afin de dégager les dysfonctionnements et les écarts avec le déroulement réel
des opérations.

3. Phase d’analyse de données

Cette phase suit la phase de collecte de données. En effet, il s’agit d’analyser les
informations recueillies et de les regrouper suivant des critères bien définis afin de les
interpréter, et de mettre en évidence les forces et les faiblesses et déceler les problèmes.

4. Phase d’élaboration d’un plan d’actions

Suite à la phase d’analyse, un plan d’actions peut être élaboré ayant comme objectif de
réaliser les propositions d’améliorations afin de remédier aux faiblesses constatées.

III. Description du processus de production

Dans cette partie, nous allons décrire le processus de production des produits au sein de
l’atelier montage. Nous allons commencer par présenter le lay-out et l’organigramme de
l’atelier puis modéliser le processus de production afin d’assimiler toutes les étapes.

1. Lay-out de l’atelier montage

16
 L’atelier est composé de trois parties principales et dépendantes :

Une zone de coupe simple

Une zone de coupe numérotée
Une zone de chaines de prélèvement et chaines spécifiques et les montages divers.
La figure 14 présente le lay-out actuel de l’atelier montage.

Zone de coupe
numérotée
Zone
de
coupe
simple

Zone des
chaines

Figure 14 : Lay-out de l’atelier Montage

2. L’organigramme de l’atelier montage

La figure 15 illustre l’organigramme de l’atelier Montage. L’atelier emploie au total 150

employés dont 130 sont des opératrices.

17
 Responsable Production

Chef d'atelier Réferrant Qualité

3 Agents de Chef d'équipe Chef d'équipe

nettoyage Approvisionneur
Matin Aprés-midi

4 Chefs de groupes 4 Chefs de groupes

66 Opératrices 66 Opératrices

Figure 15 : Organigramme de l’atelier Montage

Dans l’atelier Montage, les rôles se répartissent de la manière suivante:

• Chef d’équipe : le rôle de chef d’équipe est :

-La vérification du planning demandé

-La vérification des zones d’avance et l’affectation des montages à fabriquer au chef de
groupe
-L’affectation des références de tubulures numérotées et non numérotées aux opératrices de
coupes
-Distribuer des étiquettes de départ JDE pour les chefs de groupes et remplir la fiche de suivi
des impressions étiquettes bacs montages
• Chef de groupe : le rôle de chef de groupe est de :

-Réaliser le vide de chaine du poste de travail selon le mode opératoire

-Nettoyer des postes de travail
-Préparer les postes de travail :
-Préparer les pots de cyclohexanone pour les collages et mettre en disposition les outils et les
supports d’enfoncement selon le montage
-Mettre à disposition les matières premières nécessaires. Selon les informations de la fiche
descriptive du montage à réaliser et pour les tubulures
-Inscrire les numéros de lot JDE de chaque MP sur les dossiers de lot production montage.

18
-Afficher sur chaque poste de travail le mode opératoire et la descriptive du montage à
réaliser.
-Présenter le montage à fabriquer aux Opératrices
• Opératrice
-Réaliser les montages conformément à la fiche descriptive et aux modes opératoires.
-Réaliser un autocontrôle sur chaque matière première.
-Réaliser un autocontrôle sur tous les montages fabriqués.
-Ecarter tous les défectueux détectés dans les pots rouge.
-Contrôler à 100% les 50% premiers montages
-Mettre les montages par ranger dans les bacs identifiés en respectant la quantité par couche
et par bac selon le mode opératoire du montage.
• Approvisionneur : le rôle de l’approvisionneur est de :

-Alimenter et évacuer en temps utile les postes conformément au planning de production

-Veille à la continuité du processus de fabrication en évitant les arrêts de machines et alerte
son responsable en cas de perturbation
-Et responsable du maintien en état de la qualité des pièces pendant la manutention
-Garantit la traçabilité notamment par des enregistrements sur JDE
-Assure le rangement des zones de stockage atelier
-Assure le maintien de sa sécurité et sa santé, ainsi que de ses collègues
-Doit maintenir son environnement de travail dans un état d’ordre et de propreté
-Peut-être amener à participer à l’intégration d’un nouvel arrivant sur son poste de travail
-Applique l’ensemble des modes opératoire qualité environnement, et sécurité dans le cadre
des actions liés à son activité et ce dans le respect des règles définies par la culture
Macopharma.
-Donner l’alerte en cas d’événement d’une situation d’urgence (incident, accident …) et suit
les règles de cuite en cas d’urgence.
-Respecter les règles de protection de l’environnement : économie d’énergie, eau, matière,
minimisation et tri des déchets, prévention des risques d’incendie et de pollution de
l’environnement.

3. Description du flux physique

Pour bien comprendre le flux physique et le fonctionnement de l’atelier, nous avons choisi
de présenter le processus de production des différentes zones.

3.1. La zone de coupe simple

19
 Cette zone de l’atelier s’occupe de la coupe des tubulures. La matière première est
principalement les bobines des tubulures. Cette zone contient 5 machines de coupe de type
ECO et une machine spécifique pour les tubulures des montages spécifiques. Les opératrices
traitent principalement 3 types de tubulure standard‘’3*41’’,’’ 39*45’’ et ‘’34*54’’ selon
leurs longueurs et environ 10 types de tubulures spécifiques.

Les longueurs des tubulures varient entre 2 à 150 cm. La zone de coupe simple alimente
principalement la zone de chaines de prélèvement et la zone de chaines spécifiques et une
partie de ses produits peuvent être transférés et consommés par l’atelier assemblage. Le
processus de contrôle se fait par échantillonnage. L’opératrice de contrôle prélève toutes les
30 min 20 tubulures de chaque machine. Le processus de la coupe dans cette zone est illustré
par la figure 16.

Réception MP
Approvisionneur

Identification des bacs Opératrice de coupe

Coupe Machine de coupe

Contrôle Opératrice de contrôle

Longueur et
diamètre

Rangement dans les bacs

Opératrice de coupe

Déclaration du bac produit

Stockage dans la
zone de coupe
simple

Figure 16 : Processus de production des tubulures

3.2. La zone de coupe numérotée

20
 Cette zone contient deux lignes de marquages : lignes A et ligne E. Une ligne de marquage
est composée de trois parties : Un dérouleur, une machine de coupe, une machine
d’impression. La zone contient aussi cinq postes de contrôle 100%. Le contrôle 100%
consiste à vérifier visuellement :
 La longueur de tubulures
 La qualité de l’impression des numéros
 Le nombre des numéros imprimés
La figure ci-dessous montre le processus de production des tubulures numérotés.

Réception MP Approvisionneur

Coupe et impression Lignes de marquage

Contrôle 20
%

Opératrice de machine
Rangement dans les bacs

Stockage

Contrôle
100% Opératrice de contrôle

Stockage dans
l’atelier

Figure 17 : Processus de production des tubulures numérotés

dans la zone de coupe numérotée

21
 3.3. La zone des montages de prélèvements, les
montages spécifiques et divers
La zone des montages de prélèvement, les montages les montages spécifique et divers
produit 450 montages. Les montages sont des produits semi finis. Ils sont répartis en trois
familles :
 Montages de prélèvement : les chaines de ces montages sont composées de 5
opératrices. Le pourcentage de contrôle de ces chaines est de 20%.
 Montages spécifiques : les montages spécifiques sont des montages qui nécessitent un
contrôle 100% due à leur criticité.
 Montages divers : les montages divers sont des montages simples qui nécessitent une
seule opératrices. Le pourcentage de contrôle est de 20%.
Nous présentons par la figure 18 quelques montages produits dans la zone de montage.

Figure 18 : Quelques montages

Les montages ont trois destinations :
 Atelier assemblage Macopharma Tunisie
 Macopharma France
 Macopharma Pologne

La figure 19 montre le processus de production de la zone de montage. Le processus est

identique pour les montages de prélèvement, montage de spécifique. Seules les gammes
opératoires qui diffèrent d’un montage à un autre.

22
 Entrée de MP en
Approvisionneur
production Montage

Fabrications des montages Opératrice

Contrôle Chef de groupe

groupe

Mise en carton au niveau de Magasinierr

SAS Sortie

Transfert au
magasin

Figure 19 : Processus de production des montages

dans la zone de montage
Le pourcentage de contrôle des montages varie selon la criticité de l’utilisation des produits
finis. La figure 20 présente le processus de contrôle des montages fabriqués au sein de
l’atelier Macopharma MD.

23
 Fin de la ½ heure

Contrôle

Toutes les ½ Toutes les ½

Échantillonnage : 10% ou plus Echantillonnage : 100%

Contrôle Contrôle

Rangement

Noter la quantité de Noter la quantité de

défectueuse relevée défectueuse relevée
sur le dossier de lot sur le dossier de lot

Contrôler 100% les Eliminer le défectueux

Correction
montages de la Contrôle et récupérer les
dernière ½ heure matières premières

Eliminer le Remplir le relevé

défectueux et défectueux sur le
récupérer les matières dossier de lot
premières

Remplir le défectueux
sur le dossier de lot

Analyse du problème Analyse du problème

Début de la ½ heure suivante

Figure 20 : Processus de contrôle des montages

24
 4. Description du flux informationnel
La circulation de l’information au sein de Macopharma passe par plusieurs étapes. A partir
de l’historique des ventes de tous les articles, une étude prévisionnelle est établie pour
dégager le plan directeur commercial (PDC), ensuite le responsable production établi le plan
directeur de production (PDP) et il procède au calcul des besoins net (CBN) pour planifier les
ordres d’achat (OA) et les ordres de fabrication(OF).Le processus de planification s’illustre
dans la figure 21.

Prévision de
ventre

Ordre de
fabrication

PDP CBN
Ordre d’achat

Figure 21 : Procédure de la planification

IV. Analyse de l’existant

Après la phase de collecte de données qui nous a permis de découvrir l’organisation de
l’atelier, de comprendre le processus de fabrication et de décrire le fonctionnement du
système de gestion de production, nous passons à la phase d’analyse qui se base sur les
observations notées et les informations collectées. Dans ce paragraphe, nous allons énumérer
les points forts de l’atelier Montage puis nous allons présenter les majeurs
dysfonctionnements de l’atelier zone par zone.

1. Points forts de l’atelier Montage

L’atelier montage de Macopharma possède les points forts suivants :

 La flexibilité de l’atelier Montage et la satisfaction de la demande client : l’atelier

est en mesure de diversifier son production, ce qui permet à l’entreprise de
répondre aux exigences de la clientèle. L’atelier est aussi capable de satisfaire la
demande de ses clients.
 Le personnel Macopharma : les opératrices sont très expérimentées. Elles suivent un
programme de formation continue.
 La gestion de production : elle s’effectue par l’intermédiaire d’un Progiciel de
gestion intégré puissant qui est JDEdwards .Il est utilisé pour la planification, la
prévision, l’ordonnancement des tâches .

25
  Documentation Qualité : Macopharma utilise le logiciel ENOVIA afin de gérer la
documentation qualité, les modes opératoires et les dessins descriptifs des montages.
 Tableaux de bord efficaces : La présence des tableaux de communication, dans
lesquels sont affiché les indicateurs SQCD par équipe est l’un des points forts de
Macopharma. SQCD est un tableau visuel qui pointe les défaillances (en rouge)
comme les objectifs atteints (en vert) sur quatre critères : « Sécurité » de l’ensemble
du personnel (accidents de travail, avec ou sans arrêt) ; « Qualité » des pièces usinées
(non-conformité éventuelle en fonction du nombre de retours clients) ; « Coût » afin
de mesurer le taux d’occupation des centres d’usinage (Taux de Rendement
Synthétique) et « Délai » pour vérifier si la date de livraison annoncée au client lors
de la commande est respectée.

2. Analyse de la zone de coupe

Afin d’analyser les majeurs cause de mauvaise organisation de la zone de coupe simple et
la zone de coupe numérotée, nous optons pour la méthode de 5 M (Figure 22).

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur
Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa » [Hohmann, 2009].

Les catégories de causes commencent toutes par la lettre M, ce qui permet de les mémoriser
facilement :

 Machines: il s’agit du matériel nécessaire au projet, des locaux éventuels, les

gros outillages, cette catégorie requière un investissement
 Main-d’œuvre: le personnel qui participe au projet, interne et externe mais qui
travaille pour le projet ou qui est lié à l’objectif du projet
 Méthodes: les procédures existantes, les modes d’emploi utilisés
 Matières : tout ce qui est consommable et utile au projet ou à l’objectif du
projet, les matières premières, le papier, l’électricité, l’eau
 Milieu : l’environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les
conditions de travail, le parking, les espaces verts.

26
 Milieu Main d’œuvre

Mauvaise gestion de l’espace

Mauvaise communication

Opératrices non motivées

Milieu non organisé

Mauvaise
organisation
de la zone de
coupe

Bobines brulées Contrôle inutile pour les tubulures simples

Absence de nettoyage périodique des machines de coupes

Aménagement non efficace

Recherche des outils de travail Réglettes de contrôle en mauvais état

Matière
Matériel
Méthode

Figure 22 : Ishikawa de la mauvaise organisation de la zone de coupe

27
Nous détaillons ici les dysfonctionnements un par un :

 Mauvais emplacement des stocks MP (bobines) et bacs produits finis:

 Mouvement de transport des bobines et croisement des opératrices
 Accès difficile pour l’approvisionneur de MP
 Mauvais emplacement de stock de tubulures coupés 3.41 : ce type de tubulure est
placé au fond de la zone : les chefs de groupe doivent traverser toute la zone afin de
s’approvisionner en tubulures coupés.
 Longues distances entre les postes de coupe:
 Mouvement de va et vient de l’opératrice.
 Quantité de tubulures tombées au sol importante
 Mauvaise longueur à cause de bourrage des bobines
 Postes de contrôle non organisés:
 Grande quantité des feuilles à manipuler (étiquettes matière première et étiquettes
Tubulure)
 Recherche des feuilles sur la poste de contrôle (feuille de déclaration et planning de
coupe)
 Recherche des outillages (flasher/ciseau/ Scotch/Stylo/ règle)
 Postes de coupe non ergonomique :
 Niveau de bac n’est pas adapté au niveau de machines de coupe, machine de coupe
n’est pas positionnée
 Deux bacs à la sortie de la machine de coupe est la cause majeure de tombée au sol.
 L’une de table de contrôle est toujours vide: gaspillage des ressources
 La méthode de 5S n’est pas appliquée sur le poste de contrôle
 Les quantités par référence de tubulures sur les étiquettes JDE sont fausses. À chaque
fois l’opératrice doit la modifier.
 Absence d’affichage des indicateurs de performance de l’activité de coupe.
 Lignes de marquage non maitrisées et non stable:
 Longue durée pour la réparation
 Arrêts répétitifs de la ligne pour le nettoyage de la tête de jet d’encre.
 MP (bobine 3.41) placée dans la zone de coupe simple: mouvement de transport des
bobines.
 Bac de sortie de la ligne de coupe non adapté aux tubulures longues (tubulure non
orienté): gaspillage de temps pour le rangement des tubulures
 Poste de contrôle de la ligne loin de la sortie : mouvement de va et vient de
l’opératrice entre la ligne et le poste de contrôle.
 Mauvaise emplacement des stocks des tubulures à contrôler et tubulures contrôlés:
 Table non conçue pour le contrôle longueur: collage des règles par scotch,
assemblage de deux règles pour les tubulures de longues longueurs
 Transport des tubulures par l’atelier Assemblage sans avertissement de la
responsable de coupe.
 Attentes des opératrices de contrôle (ressource goulet) de la machine de coupe:
Mauvaise planification de la coupe numérotée.

28
 3. Analyse de postes de canard dans la zone des
montages spécifiques
Le poste de canard (Figure 23) est un poste particulier sur lequel s’effectuent quelques
montages spécifiques.

Figure 23 : Postes de bec de canard

. On présente les étapes de fonctionnement d’un poste de bec de canard :
1. A chaque début de production, régler l’ouverture du bec en tournant la vis de la
tête selon le diamètre de la tubulure utilisée. Seules les chefs de groupe et les chefs
d’équipes sont autorisés à réaliser ce réglage
2. Insérer le tube sur les mâchoires PICCHIO quand ils sont encore fermés.
3. Appuyer sur la pédale pour ouvrir les mâchoires .Les mâchoires reste ouvertes
tant que la pédale est actionnée.
4. Une fois le tube écarté l’opératrice relâche la pédale.
5. Dès que le bec est complétement fermé l’opératrice enlève le tube et
l’assemble avec les autres composants.
En visualisant le poste et en suivant le flux de matière et le déroulement des opérations, nous
remarquons ces dysfonctionnements :

• Problème d’approvisionnement : Mouvement pour le transport MP

• Problème d’aménagement : six postes de bec de canard groupés ensemble sans prise
en compte des postes de vissage.
• Problème de comptage : l’opératrice doit compter ses produits. La quantité des
produits à compter est très importante, ce qui produit dans la plupart de temps des
erreurs de comptage et des réclamations des clients suites à des quantités manquantes.
• Problème d’organisation : matière mélangée sur les tables, encombrement sur les
tables et postes non ergonomiques (Figure 24).

29
 Figure 24 : Mauvaise organisation du poste de Canard

4. Analyse de la zone des montages de prélèvement,

montages spécifiques et montages divers

La zone des montages présente les deux tiers de la surface de l’atelier .Elle est divisée en
deux parties : partie pour les montages de prélèvement et partie pour les chaines spécifiques.
Nous présentons dans la figure le diagramme d'Ishikawa de la mauvaise organisation de la
zone des montages.

30
 Milieu Main d’œuvre

Milieu mal organisé et mal exploité

Manque de communication entre les équipes

Milieu non propre Manque de concentration

Mauvaise
organisation
de la zone des
montages

Mélange Manque bureaux des chefs de groupe

Matières semblables
Zones matières premières non identifiées

Flux de matière non linéaire Flasheurs en panne

Matière Méthode Matériel

Figure 25 : Ishikawa de la mauvaise organisation de la zone des chaines de prélèvement et des

spécifiques

31
 Nous présentons ci-dessous les problèmes et les dysfonctionnements de la zone des
montages :

• Classeurs des Modes opératoires et fiches de description non organisées par

désignation croissante: gaspillage de temps pour la recherche des références.

• Procédure de vide de chaine non respectée lors de changement d’équipe : Mélange

des références par précipitation et inattention.

• Perte de temps pour faire la photocopie: emplacement loin et panne de la

photocopieuse.

• Pas de 5 S pour les chaines des montages.

• Flux matière non linéaire ni continu.

• Temps d’attente important des montages spécifiques pour le contrôle de laboratoire

mécanique : Encombrement de l’atelier par le stock PF.

• Stock de matières premières éparpillées partout dans l’atelier.

• Chaines éloignées pour la même chef de groupe : Déplacement des chefs de groupes

• Attente ou mouvement de l’opératrice pour le chargement de MP : Erreurs

d’approvisionnement pour les références semblables (sécuvam B et secuvam c).

• Manque de bureaux pour les chefs de groupe : Feuilles de dossier de lot placées sur
les postes de travail.

• Une grande perte due aux tombées de la matière première par terre.

• Jeter les modes opératoires après chaque utilisation est une source de gaspillage.

• Absence d’identification des zones de stockage de matières premières.

• Postes de travail non confortable, encombrés par les matières premières.

• Absence de la mise à jour et du suivi des indicateurs.

5. Les 7 Mudas de l’atelier Montage

Dans l’approche de l’esprit Lean, le gaspillage est considéré comme une consommation de
ressource sans contre-valeur correspondante perçue par le client. Éliminer ces pertes constitue
alors un gain vu qu’il n’y a pas d’amélioration réelle de productivité ou de qualité si les
gaspillages subsistent. Le muda représente le gaspillage pur. Tout ce qui n’apporte pas de
valeur ajoutée au produit est un muda. Dans l’industrie, le gaspillage se trouve globalement
sous trois formes: Muri, Mura, Muda.

 Le Muri

32
 Le muri désigne des situations irrationnelles qui conduisent à l’excès ; on cite par exemple
l’excès de matière première ou de pièces dans un atelier qui engendre un gaspillage d’espace
et d’argent. Le muri se manifeste aussi en termes de ressources humaines lorsque la main
d’œuvre devient excessive, inefficace ou en attente d’occupation, et peut prendre une
dimension ergonomique. En fait, tout effort inutile, difficultés et travail mentalement ou
immatériellement difficile représentent pour l’opérateur un gaspillage d’énergie [Petitqueux,
2006].

 Le Mura
Le mura désigne les variations et l’irrégularité qui affectent le fonctionnement nominal du
processus et engendrent des interruptions imprévisibles. Le lean manufacturing cherche à
éliminer les causes des irrégularités.

 Le Muda
Le muda représente le gaspillage pur. Tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit
est un muda. Nous avons présenté les 7 types de gaspillages dans le tableau 2 [Gramdi, 2012].

Tableau 2 : Types des Muda

Type de Muda Description

La surproduction consiste à fabriquer en
quantité importante des produits, même si le
marché (ou le processus client) ne les attend
La surproduction pas immédiatement. Cela entraine un excès
de marchandise, et une utilisation
supplémentaire de ressources (machines,
main d’œuvre, moyens de manutention…)
sans tenir compte de l’augmentation des
probabilités de détérioration des produits
finis.
Le manque de synchronisation du processus
avec son client et des ressources du
processus entre elles, constitue la cause
principale d’attente. Attendre des pièces, de
L’attente la matière, des outils, ou des instructions est
généralement due à une mauvaise définition
des règles. Les arrêts non planifiés de la
chaîne de production deviennent
extrêmement critiques pour le respect des
délais de livraison.
Le transport devient une source de gaspillage
lorsque le poste est mal conçu, l’espace est
Le transport et encombré. De ce fait, un mauvais
la manutention aménagement augmente les distances
parcourus lors des déplacements. Certains
transports sont obligatoires, mais il faut
veiller à les réduire au minimum. Afin

33
 d’éliminer ce type de perte, l’optimisation
des flux logistique et l’organisation des
postes deviennent nécessaires.
Le stock concerne la matière première, les
en-cours ou produits finis sur lesquels aucune
opération à valeur ajoutée n’est en train
Le stock d’être réalisée. Ces stocks entrainent une
augmentation du coût de fonctionnement à
cause de l’occupation de la place, et
l’exploitation d’équipements supplémentaires
tels que les chariots élévateurs.
Ce sont des étapes dans le processus de
Le processus production, non demandées par le client,
Superflu causées généralement par l’incompréhension
du processus ou par manque de procédures
opérationnelles standards.
Les mouvements inutiles correspondent aux
Les mouvements mouvements d’opérateurs sans valeur
Inutiles ajoutée. Ces derniers diminuent l’efficacité
des opérateurs en imposant des
déplacements, des gestes, des transports
inutiles qui rendent le travail à faire plus
difficile ou plus fatigant.
Les produits non conformes consomment du
temps, des ressources et augmentent l’attente
devant les machines. Ils génèrent donc de la
Le non qualité non-valeur ajoutée sous la forme de temps de
retouche pour les produits défectueux, et des
coûts de remplacements des produits ne
pouvant pas être réparés.

Nous résumons dans le tableau 3 les différents gaspillages observés dans l’atelier montage.

Tableau 3 : Différents gaspillages de l’atelier Montage

Problème Cause du problème

 L’attente d’approvisionnement en tubulures de chaines de montages.
 Temps d’attente de décision
Muda d’attente
 Attente de technicien de maintenance

34
  Flux physique non linéaire.
 Distances importantes entre les postes.
Muda de transport
 Des mouvements inutiles de déplacement.
 Distance importante entre le stock des matières premières et les
postes.
 Manutention manuelle.
 Procédure de vide de chaine non respectée.
 Manque de précision de certains paramètres de production.
 Absence de détermination de certains paramètres du processus
Muda du processus d’assemblage.
 Non-respect des modes opératoires.
 Le suivi des indicateurs de performance SQCD pour l’atelier se fait
manuellement (il n’y a pas d’informatisation).

Muda de non  Mauvaise qualité des bobines tubulures et des chamfilt.

qualité/rebut  Mélange des références.

Muda de mouvement  Mouvement de l’opératrice de coupe entre les 2 machines de coupe.

 Déplacement pour la recherche des MP.

Muda de surproduction  Surproduction des étiquettes des tubulures simple et numérotés

 Surproduction des bactivam collé à ACYT

Muda de stock  Encombrement par le stock MP de toute la semaine dans l’atelier.

V. Plan d’action
L’étude de l’existant nous a permis de divulguer les points forts de l’entreprise comme la
satisfaction du plan directeur de production qui est dû essentiellement à la maîtrise du flux de
production sur le terrain. Cependant, nous remarquons des points faibles au niveau du lay-out
de l’atelier qui n’est pas conçu d’une manière qui permettent une meilleure fluidité pour les
flux physiques avec une structure mal organisée des différentes zones.
A l’issue de ce diagnostic, et après une discussion avec l’équipe de production nous allons
limiter notre plan d’action à quelques actions récapitulées dans le tableau 4.

35
 Tableau 4 : Plan d’action
Zone Plan d’action
 Elimination du poste de contrôle
 Management visuel
Coupe  Amélioration du flux d’approvisionnement MP
 Amélioration de la configuration du poste de travail.
 Réaménagement de la zone

 Réaménagement des postes

 Amélioration d’ergonomie du poste de travail.
Poste de canard  Amélioration du flux de la matière

 Amélioration et organisation des lignes de production

Chaine de prélèvement  Amélioration du flux MP et
PSF et PF

 Etude de transfert des postes de mirage des aiguilles de

l’atelier assemblage à l’atelier montage
Tout l’atelier montage  Réaménagement de l’atelier

VI. Conclusion
Ce chapitre a été consacré au diagnostic des zones de coupe simple, coupe numéroté et
zone de chaines de prélèvement et chaines divers. Il nous a permis d’analyser l’état actuel de
l’entreprise, de plus, il nous a donné l’occasion de discuter les points à améliorer pour aboutir
à des résultats meilleurs. Le chapitre suivant est consacré à la présentation des points
d’améliorations faites au cours de ce projet et les résultats obtenus.

36
Chapitre 3 : Mise en place des chantiers
d’amélioration et évaluation des gains

37
 I. Introduction
Au cours du chapitre précédent, nous avons élaboré un ensemble d’actions. Certaines
nécessitent essentiellement des investissements de la part de l’entreprise, d’autres sollicitent
l’implication des opératrices surtout lorsque nous parlons des outils du Lean Manufacturing.

Au cours de notre projet, nous avons mené et participé à quelques chantiers d’amélioration
continue. Vu la diversité des axes d’amélioration et le grand nombre de chantiers à lancer
nous étions obligés de concentrer nos efforts sur quatre chantiers : Aménagement et
organisation de la zone de coupe, Organisation des postes de bec de canard, Organisation des
chaines de prélèvement et enfin le réaménagement de l’atelier .

II. Aménagement et organisation de la zone de la coupe

simple
1. Etude d’élimination du poste de contrôle
1.1. Présentation du poste

Le poste de contrôle (Figure 26) de la zone de coupe simple est un poste équipé par un
ordinateur et une opératrice contrôleur. L’opératrice de contrôle fait le tour chaque 30
minutes de toutes les machines de coupe. Elle prélève de chaque poste de coupe un
échantillon 20 tubulures et fait le contrôle de longueurs à l’aide d’un réglet collé sur le poste
de contrôle. L’opératrice après le contrôle fait la saisie des mesures trouvées dans un fichier
Excel des 20 tubulures pour calculer la moyenne et par la suite remplir une carte de contrôle
(Annexe 1).

Figure 26 : Poste de contrôle de la zone de coupe simple

1.2.Analyse du poste

En analysant l’opération et en revenant à l’historique des cartes de contrôle des mesures et

de diamètres intérieurs des tubulures, nous remarquons que :

38
  Cette opération est sans valeur ajoutée
 Les machines de coupe sont capables et stables
 Ce processus est lourd et non utile
 Dans la plupart des temps, le contrôle n’est pas effectué
1.3.Actions proposées

D’après l’analyse du poste, nous proposons de :

• Remplacer le poste de contrôle par un autocontrôle

• Eliminer l’élaboration des cartes de contrôle des longueurs et du diamètre de la fiche
de contrôle
• Eliminer la saisie des données sur ordinateur
• Chaque opératrice fait le contrôle des longueurs des tubulures chaque 30 min en
décalant le temps de contrôle pour les deux machines.
• Réduire la quantité prise de chaque bac de 20 à 10 tubulures.
• Eliminer le contrôle du diamètre intérieur puisque les bobines sont toujours
conformes.

2. Consommation en matières premières

L’approvisionnement des bobines de tubulures est géré par la méthode Kanban. En effet, en
atteignant le stock de sécurité, l’opératrice fait sortir la carte kanban au SAS matières
premières et la met dans son support. Une fois le magasinier a vu la carte kanban, il fait entrer
la quantité demandée des bobines au SAS. Puis, l’approvisionneur entre les bobines dans
l’atelier et les transporte dans leurs emplacements dans la zone de coupe. Pour l’emplacement
des bobines dans l’atelier, nous remarquons qu’il y a gaspillage d’espace. En effet, la surface
allouée pour placer les palettes des bobines est plus importante que le besoin. Alors nous
proposons de réduire les surfaces et les dimensionner juste selon la quantité entrée en atelier.

Table : Surface allouée pour les bobines de tubulure dans la zone de coupe

Types de Surfaces actuelle Nombre de palette Surface proposée

tubulures (cm²) entrée par
approvisionnement (cm)

TU3*41 38400 (4 palettes) 2 19200

TU 39*54 9600 (1palettes) 1 9600

TU 34*45 19200 (2palettes) 1 9600

D’après le tableau, nous avons pu gagner l’espace de 3 palettes soit 28800 cm².

39
 Pour les bobines spécifiques, une fois entrées en ZAC et sorties du magasin, le reste de ses
bobines ne peut pas rentrer au magasin. Ce reste est stocké en ZAC avec un mauvais
conditionnement (Figure 27). Ce qui génère deux problèmes :

• Dégénérescence de l’état des bobines

• Gaspillage des ressources : espaces, bacs vides

Figure 27 : Mauvais conditionnement des bobines spécifiques

Nous proposons à l'équipe de maintenance de fabriquer ou d’acheter un support adéquat
pour ses bobines. La figure 28 montre un modèle du support disponible sur le marché. Afin de
garantir l’identification de ces bobines, les étiquettes d’identification seront collées
directement sur le dérouleur des bobines.

Figure 28 : Support bobines

40
 Les bobines concernées par ce support sont : TU5X7D, B95TRANSP, TUB64B ,66X87D4.

Alors, ce support permet de :

 Garder en bonne qualité les bobines

 Exploiter mieux l’espace
 Améliorer l’organisation
 Faciliter l’approvisionnement pour l’opératrice.
3. Répartition de la charge sur les machines de coupe
Afin de faciliter la répartition de charge sur les machines de coupe, nous commençons tout
d’abord de modifier la codification des machines de coupe. Les codes actuels ne sont pas
significatifs. Le tableau 5 présente les nouveaux codes des machines de coupe.

Tableau 5 : Codification des machines des coupes

Code actuel Nouveau code

31007 MC1

31008 MC2

31009 MC3

31010 MC4

31011 MC5

31012 MC6

Afin d’éviter les erreurs d’approvisionnement en tubulures et le mélange des bobines

ressemblantes, et en se basant sur le calcul de besoin de chaque type de tubulure, nous
arrivons à répartir la charge totale de coupe sur les machines de coupe selon le type de
tubulures (Tableau 6).

Tableau 6: Affectation des tubulures aux machines de coupe

Type de tubulure Code machine

Tubulures spécifiques MC1

39*45 MC2
Tubulures
standards

3*41 MC3, MC4, MC5

34*45 MC6

Les tubulures spécifiques sont affectées automatiquement à la machine MC1 qui est une
machine spéciale à ce type des tubulures.

41
 L’affectation des tubulures standards aux machines de coupe facilite l’approvisionnement en
bobines aux opératrices de coupe et évite toute erreur due aux ressemblances des bobines.

4. Reconfiguration du poste de coupe

L’état actuel des postes de coupe (Figure 29) oblige l’opératrice à faire de mouvements
inutiles pour :
 Chercher du skotch, les sachets de fond de bac
 Jeter les débuts et les fins des bobines dans les poubelles spéciales
 Jeter les tubulures non conformes dans la poubelle de non conforme
 Chercher les étiquettes d’identification des bacs de tubulure.

Figure 29 : Poste de coupe actuel

Afin d’éliminer les mouvements des opératrices de coupe et optimiser l’exploitation de

l’espace, nous proposons d’améliorer la configuration des postes par des changements simples
mais valorisantes qui consiste à :

 Exploiter le dessous de la table pour le rejet des tubulures non conformes, les sachets
de couvertures des bobines.
 Concevoir pour chaque poste coupe un tiroir afin de mettre du scotch, les sachets de
fond de bac.
 Concevoir un support à la hauteur du vue de l’opératrice afin de mettre en place le
papier nécessaire et les conserver en bonne état.
 Coller un réglet métallique figé sur le bord de la table pour l’opération de
l’autocontrôle.
Les figures 30 présente le vue de face de la nouvelle configuration du poste de coupe.

42
 Emplacement Emplacement Emplacement
De fiche de des étiquettes des étiquettes
contrôle Des tubulures des bobines

Machine de coupe

Bobine de Tiroir
tubulure
Bac tubulures coupés

Sachet défectueux Sachet de déchets

tubulure sachets bobine

Figure 30 : Vue de face d’un poste de coupe

5. Répartition des rôles dans la zone de coupe simple

Actuellement, les rôles dans cette zone ne sont pas bien définis. Nous proposons une
définition des rôles pour les opératrices de coupe et le responsable de la zone de coupe. Nous
établissons les fiches de poste de la responsable coupe et de l’opératrice de coupe (Figure 7).

43
 Tableau 7 : Répartition des rôles dans la zone de la coupe simple
Intitulé du Rôle
Poste

Recevoir le planning global de coupe du chef d’équipe

Recevoir les nouveaux OF dès le chef d’atelier
Afficher les plannings machine sur les postes dans son emplacement
Imprimer et charger les étiquettes par machine par longueur juste nécessaire
Responsable
selon le planning.
coupe
Distribuer les étiquettes sur les machines et les placer dans son pochette.
Quantifier le nombre de bac nécessaire par machine (selon le planning).
Approvisionner les opératrices de coupe par les bacs vides
Remplir la fiche de déclaration de la coupe.
Faire sortir les kanban MP.
Etre responsable du stock tubulures et responsable de la sortie des bacs aux
chefs des groupes.
Assurer l’animation du groupe de coupe (les points matin, les revues e progrès).
Mettre à jour les indicateurs de performances sur le tableau SQCD de la zone de
coupe.

Recevoir les plannings des machines

Se munir avec une feuille de Check -List et une feuille de contrôle pour chaque
longueurs.

Mettre en marche ses machines

Opératrice de
coupe Placer les bacs des tubulures en leur bon emplacement dans la zone de stockage
des tubulures.

Assurer l’autocontrôle (longueur) des tubulures chaque les 30 minutes.

Maintenir les 5 S sur ses postes.

Assurer le vide de chaine après chaque changement de longueur et remplir la

check-list vide de machine.

44
 6. Management visuel et 5S
Actuellement, les indicateurs de performances de la zone de coupe ne sont pas affichés bien
qu’ils soient calculés par le système de production. Notre proposition est que la zone doit être
équipée par un panneau d’affichage central pour l’affichage des indicateurs SQCD de la zone
de coupe (Annexe 2). Nous proposons aussi que le groupe de coupe soit animé par le
responsable de la zone coupe afin de mettre à jour les indicateurs de performances et discuter
les problèmes de la zone en planifiant :

 Des points du matin (tableau 8)

Tableau 8 : Point du matin

Position C’est quoi Ordre du jour

Lieu : partager les résultats Faire le point sur les

Devant le pan quotidien du
panneau
Comment : debout
Quand : tous les matins 8h
tous les après-midi 14h
Animateur
Responsable coupe
de la veille ; performances de
• distribuer le travail ; la veille.
• aborder les objectifs du Synthèse des faits
jour ; marquants et passage de
consignes.
• faire remonter les
mise à jour du plan
problèmes ;
d’actions manuscrit
• communiquer les affiché.
informations générales ;
• développer l’esprit
d’équipe
Participant Modalités
Opératrices de coupe Même heure, même
lieu, même durée.
Tous les jours

 Des revues de progrès (Tableau 8)

Tableau 9 : Revues de progrès

Position C’est quoi Ordre de jour

Lieu : devant le 30 minutes à accueil

45
panneau d’affichage une heure pour :
central. • faire un point d’avancement
Quand : une fois par des actions en cours ;
semaine ou quinzaine • lever les difficultés ;
• décider des priorités ;
• clarifier le qui fait quoi
quand.
Animateur Participant
Chef d'équipe et Référant Responsable de coupe
qualité
Groupe de coupe
46
reprendre
les actions au plan
d’actions
précédent, s’assurer
qu’elles
sont terminées ; sinon, les
planifier à nouveau ou
convenir qu’elles ne sont
pas pertinentes.
prendre
connaissance des nouvelles
performances et des
nouvelles
idées. Décider d’écarter ou
d’approfondir.
formaliser
le nouveau plan d’actions
en
prenant soin ne pas
engager
trop d’actions en même
temps (règle de 3 : pas plus
de
3 actions en cours en
même
temps).
Modalités
 Le panneau d'affichage central doit contenir toutes les informations nécessaires pour le
responsable de coupe et les opératrices de coupes, ce qui rend l’information accessible et
disponible facilement et évite la recherche continue des documents. Ce panneau d’affichage
central doit contenir:

 Le code couleur pour les références des tubulures dans les coupes
 Le tableau de suivi conditionnement des tubulures dans les bacs.
 Le planning du jour
 La déclaration du jour
 La feuille des OF en cours
La recherche des outils de travail présente une source de gaspillage très importante dans la
zone de coupe. En effet, afin de faire la déclaration de ses bacs des produits finis l’opératrice
de coupe peut faire le tour de tout l’atelier pour la recherche du flasheur. Alors, dans cette
zone, une silhouette mur ou une étagère pour le rangement des outils de travail est nécessaire.
La silhouette mur doit contenir:
 Le flasheur de la zone de coupe
 La boite de tube de test diamètre
 La boite de canaux des machines
 Le classeur des déclarations de la production
 La calculatrice
 Le désinfectant
 Le papier utilisé pour le nettoyage des machines après bourrage

Les opératrices de coupe doit appliquer la méthode 5S sur les nouveaux postes de coupe.
Ainsi, la responsable de la zone doit appliquer cette méthode sur le panneau d’affichage et
l’étagère des outils de travail.
5 S est un outil de base de la démarche Lean manufacturing. Il est issu du Toyota Production
System en 1950, cet outil vise à garantir un bon état de propreté et d’organisation du poste de
travail. Il peut être appliqué dans tout milieu physique comme un poste de travail, un bureau,
un magasin et même dans nos maisons [Gramdi, 2012].

D’origine japonaise, l’appellation de cette méthode s’appuie sur la première lettre de

chacune des 5 opérations à accomplir : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke. Qui ont été
traduits par : Débarrasser, Ranger, Nettoyer, Ordre et Rigueur. On définit les 5S comme suit:

1-Seiri Ranger Supprimer l’inutile : Le seiri, consiste à trier pour ne garder que le
strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste.

2-Seiton Ordre, arrangement Situer les choses : Le but du seiton est de déterminer une place
pour ranger les choses utiles, celles indispensables au travail et qui ont passé avec
succès l’épreuve du seiri.

3-Seiso Nettoyage (Faire) Scintiller : Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger
ce que l’on garde au poste, le troisième S vise la tenue du poste en termes de propreté. Le

47
 nettoyage régulier permet le maintien en bonnes condition opérationnelles des outils,
équipements, machines, etc.

4-Seiketsu Propre, net Standardiser les règles : Cette quatrième étape vise à standardiser et
respecter les 3S précédents. Le seiketsu, en édictant des règles, aide à combattre la tendance
naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes.

5-Shitsuke Éducation Suivre et progresser : Finalement, pour faire vivre les quatre premiers
S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il faut surveiller régulièrement l’application des
règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives mais aussi les faire évoluer en
fonction des progrès accomplis.

Dans chantier de 5S, nous n’avons pas pu l’appliquer vu que les nouveaux postes ne sont pas
prêtes. Notre action a été limitée à une formation aux opératrices de coupe.

7. Réaménagement de la zone de coupe

L’exploitation non optimale de l’espace, les mouvements inutiles et non ergonomiques qui
en découlent, les stocks MP intermédiaires entre les postes, l’attente de l’approvisionneur,
tous ces problèmes nous ont amenés à réfléchir si la zone de coupe simple est bien aménagée
et les postes sont bien organisés.

Dans cette partie, nous nous sommes concentrés sur trois piliers: l’organisation des machines
de coupe, l’emplacement du stock matière première et du stock de produit semi fini. Pour
l’organisation des machines, nous avons gardé l’organisation actuelle c’est-à-dire les poste de
coupe sont restées opposée deux par deux.

Les figures 31 et 32 représentent la zone de coupe avant et après l’aménagement.

48
Poste de
contrôle

FA
4m

Stock MP Table de contrôle Stock des tubulures Poste de coupe

Figure 31 : Aménagement actuel de la zone de coupe

49
 Support

Bobines
bobines
2
1m

TU TU TU TU

34.45 3.41 3.41 39.45

Figure 32 : Aménagement proposé de la zone de coupe simple

50
 8. Evaluation du gain de la zone de coupe
Le nouveau aménagement permet de :

 Rapprocher les machines deux par deux ce qui diminue et facilite le

mouvement de l’opératrice. En effet, la distance entre deux machines opposée
est passée de 4 à 1 mètres.
 Diminuer la quantité des tubulures non conformes dues aux bourrages des
bobines
 Améliorer et faciliter le flux de matière première et du produit fini
 Améliorer l’organisation et gagner de l’espace
Le nouvel aménagement permet un gain de 25m² en surface. Un mètre cube du zone à
atmosphère contrôlé coute à Macopharma 1500 DTN dû à la filtration de l’air et le nettoyage
de l’espace. Nous détaillons dans le tableau 10 le gain en espace réalisé suite aux différentes
améliorations :

Tableau 10 : Gain réalisé en espace en zone de coupe

Avant Après

Surface en ZAC (m²) 58 ,52 33,60

Gain en espace (m ³) 75

Gain en DTN 112500

Le nouvel aménagement permet aussi un gain de temps .Afin d’évaluer ce gain. En

chronométrant le temps que passe l’opératrice dans le mouvement de va et vient entre les
deux machine, nous trouvons qu’une opératrice passe en moyenne 60 min. En réduisant la
distance entre les machine et en réaménagent la zone, nous constatons une réduction
considérable de temps de mouvement. Nous résumons dans le tableau 11 le détail du calcul du
gain réalisé en temps en zone de coupe.

51
 Tableau 11 : Gain réalisé en temps en zone de coupe

Avant Après

Temps perdu en mouvement par

opératrice (min) 60 10

Temps par équipe (min) 180 30

Temps par jour (min) 360 60

Temps perdu en mouvement par an (26 1794 299

jour ouvrable) (h)

Gain en temps(h) 1495

Coût annuel en charge personnel(DTN) 4484

III. Organisation des postes de Bec de canard

1. Présentation de la gamme opératoire des références
de bec de canard
Toutes les références qui passent par le poste ont la même gamme opératoire. Dans ce qui
suit nous présentons la gamme opératoire du montage MO1500 auquel nous assistons à sa
fabrication lors de notre projet :
 Poste n° 1 : Visser ACBOLN et ACRLA
 Poste n° 2 : Enfoncer l’ACRLA dans la tubulure

2. Amélioration de l'organisation d'un poste de bec de

canard
D’après la gamme opératoire des montages passant par ce poste, une table du poste bec de
canard doit grouper deux opératrices :

 Opératrice de vissage : cette opératrice a besoin de 2 matières premières placées devant

elle qui sont ACBOLN et ACRLA. Actuellement, ces deux matières premières sont
versées et mélangées sur un plateau (Figure 33). Notre amélioration est de séparer les
deux matières et de placer chacune dans un bac à bec de volume 11l. Cette amélioration

52
 permet de faciliter l’approvisionnement par l’opératrice, augmenter le temps du maintien
et bien sûr affecte l’organisation de l’atelier (Figure 34).

Figure 33 : Etat actuel des matières Figure 34 : Etat proposé des matières
premières du poste de vissage premières du poste de vissage

 Opératrice du poste de bec de canard : Cette opératrice a besoin des composants sorties du
poste de vissage et une seule matière première. Actuellement, la matière est posée sur le
poste avec son sachet (Figure 35). La consommation se fait directement du sachet, ce qui
engendre un encombrement et une perte du temps lors d’approvisionnement. Notre
amélioration est d’utiliser un bac à bec de 11 L (Figure 36).

53
Figure 35 : Etat actuel de matière première Figure 36 : Etat proposé de matière
du poste de bec de canard première du poste de bec de canard

L’opératrice du poste de bec de canard est toujours occupée par le comptage des montages
effectués. Cette opération de comptage cause toujours des réclamations des clients dus à des
quantités manquantes des cartons des produits. Pour remédier à ce problème, nous proposons
de remplacer l’opération de comptage par une opération de pesage. Une fois le bac de
montages rempli à un certain niveau, le chef de groupe fait le pesage du sachet en utilisant
une balance, calcule la quantité pesée puis affiche la quantité sur le dossier du lot du montage
et sur l’étiquette JDE du bac de montage. Une fois le pesage fini, le chef de groupe fait sortir
la référence au SAS du produit semi fini.

3. Réaménagement des postes de bec de canard

L’aménagement actuel des postes de becs de canard présente un vrai problème. Les postes
sont tous regroupés ensemble sans prise en compte de l’emplacement du poste de vissage. Ce
qui rend l’étude de réaménagement des postes obligatoire et urgente. De plus,
l’approvisionnement en MP s’effectue pour les six postes de même bacs, ce qui engendre un
nombre important d’arrêts et des mouvements des opératrices. La figure 37 présente
l’aménagement actuel de ces postes.

54
 PF PF
PF

1 2 5

3 4 6

MP

PF
PF

Figure 37 : Aménagement actuel des postes de becs de canard

Nous travaillons sur l’aménagement de ces postes afin de les séparer et de prendre en
compte du poste de vissage pour chaque poste de bec de canard. Nous présentons par les
figures 38 et 39 les deux alternatives d'aménagement des postes de bec de canard proposées.

55
 MP MP

1
MP 1
MP

1 1

PSF PSF PSF PSF

Figure 38 : Configuration côte à côte

L’avantage de la configuration côte à côte est que les deux opératrices sont proches l’une à
l’autre ce qui facilite le transfert des composants de poste de vissage au poste de bec de
canard. Mais, l’inconvénient de cette configuration est que les matières premières de poste de
vissage sont placées loin. Cet aménagement fait intervenir le chef de groupe pour
l’approvisionnement du poste de vissage en matières premières.

PSF
PSF

MP
MP

PSF PSF

Figure 39 : Configuration opposée

La deuxième configuration permet un rapprochement des postes de vissage. Donc les

matières premières sont placées entre les deux postes. Ce qui facilite l’approvisionnement
pour les postes de vissage. Dans cette configuration, le poste de vissage et le poste de bec de
canard sont opposées.

La proposition retenue de ces deux alternatives va être présenté dans la partie de

l’aménagement de l’atelier.

56
 IV. Organisation de la zone des chaines de
prélèvement
Dans cette partie, nous allons nous intéresser à la famille de produit des montages de
prélèvement qui présente 53% de charge totale de la main d’ouvre de l’atelier montage
(Figure 41).

Montage
spécifique et Montage de
divers prélévement
47% 53%

Figure 40 : Répartition de la charge entre les familles des montages dans l’atelier Montage
Nous présentons tout d’abord le processus de production des montages de prélèvement puis
nous passons aux actions d’amélioration de la chaine.

1. Processus de production
Une chaine de prélèvement est une chaine composée de 5 postes de travail. Dans le
diagramme 42, nous présentons la gamme opératoire d’un montage de prélèvement.
L’organisation de la chaine est identique pour tous les montages de prélèvement. Seules les
matières premières qui diffèrent d’un montage à un autre.
Poste 1 : Fabrication MOOC18 + l’enfoncement dans l’ACY3222

Poste 2 : Mise SECUVAM + collage TU1043

Poste 3 : TU1041 + ACCLAMP + Collage dans ACY3222 du poste 2

Poste 4 : Collage TU1041 dans l’ACYT+ Enfoncement de vacu2+fixation

Poste 5 : Contrôle et déchiquetage Bactivam + Collage dans ACYT

+Rangement de produit semi-fini
Figure 41 : Processus de production d’un montage de prélèvement

57
 En étudiant la chaine de prélèvement, nous constatons que les différents postes de travail
sont équilibrés et la chaine satisfait bien à la demande client ; Donc le problème des chaines
de prélèvement n’est pas un problème de baisse de productivité. Le tableau 12 illustre
quelques données de la chaine. Il faut mentionner aussi que l’un des points forts de la chaine
est que les opératrices font une rotation chaque heure et demi ce qui évite la fatigue des
opératrices.

Tableau 12 : Données de la chaine de prélèvement

Famille de produit Montage de prélèvement

Rendement (7,5h) 4800

Productivité 640pc/h

Conditionnement par bac 300

Quantité par séparation 50

Temps de la rotation du personnel (h) 1,5

Takt time(s) 5,627

Ainsi, nous allons nous concentrer sur l’amélioration de l’organisation de la chaine en

utilisant les outils adéquats de Lean Management et puis nous nous intéressons à
l’amélioration de l’aménagement et ceci dans le but d’optimiser l’utilisation de la zone à
atmosphère contrôlé et faciliter la tâche d’approvisionnement pour les chefs de groupe.

2. Amélioration de l’organisation de la chaine

2.1. Approvisionnement en MP de la chaine
L’approvisionnement des postes des chaines par les matières premières présente un grand
problème pour les chefs de groupe, et ceci est dû au manque et mauvais choix du matériel de
stockage.

Dans ce paragraphe, nous proposons une amélioration du temps du maintien des matières
premières sur les chaines de prélèvement, et ceci en jouant sur les outils et le matériel de
maintien. Dans le tableau 13, nous présentons poste par poste la capacité des pots utilisés
actuellement et la capacité des pots proposés pour les matières premières.

Tableau 13 : Amélioration de temps de maintien de matière première sur une chaine de

prélèvement

58
Poste Matière Capacité Capacité Fréquence Fréquence
première de pot de pots d’approvisionnement d’approvisionnement
consommée actuelle proposés actuel proposé

ACY3222 700 1740 7 3

Poste 1

Tubulure 1000 2000 5 2

5 ,5cm

Tubulure 400 2000 12 3

Poste 2

30cm

Acclamp 400 2000 12 3

Poste 3

ACYT 700 1750 7 3

Poste 5

Le tableau 14 prouve qu’en modifiant et en ajoutant le matériel du maintien adéquat à

chaque matière première permet de passer de 43 mouvements d’approvisionnement des chefs
de groupe à 14 soit une diminution de 18 mouvements inutiles, et ceci pour une seule chaine.
Donc pour les 6 chaines, nous avons éliminé 108 mouvements d’approvisionnement. Les
figures 42, 43, 44 et 45 présentent des simulations que nous avons faites avec quelques
échantillons des pots.

Figure 42 : Poste 1 avant et après l’amélioration

59
Figure 43 : Poste 2 avant et après l’amélioration

Figure 44 : Poste 3 avant et après l’amélioration

Figure 45 : Poste 5 avant et après l’amélioration

60
 L’amélioration proposée permet de diminuer considérablement les fréquences
d’approvisionnement ce qui engendre un gain en temps et qui va affecter directement la
qualité des produits. En effet, le temps de contrôle des montages va être augmenté.

Pour les postes 1,3 et 5, ces postes nécessitent des bacs pour les matières premières
défectueuses, actuellement les bacs de défectueux sont disposés sur les tables de travail. Nous
proposons de concevoir des supports pour les bacs de défectueux.

2.2. Amélioration de l’aménagement de la chaine

La chaine actuelle des montages de prélèvement est en forme de L. Chaque poste de travail
s’étale sur une demi-table. Seule le dernier poste s’étale sur toute une table. Les quatre
premières opérations sont bien équilibrées. L’espace dédié à chaque poste est adéquat avec
son besoin. Mais le problème se situe seulement au dernier poste qui n’est pas linéaire avec
les autres et prend plus d’espace que son besoin.

Après plusieurs simulation sur l’organisation de la chaine, nous arrivons à linéariser la

chaine et réduire l’espace du dernier poste. La simulation faite sur ce poste prouve qu’en lieu
de s’étaler sur toute une table de dimension (180 ,80), il suffit de s’étaler sur une table de
dimension (90 ,80) Nous avons proposé cette idée au chef d’équipe et aux chefs de groupe.
Après une simulation, la proposition a été retenue. La nouvelle disposition de la ligne
est illustrée dans la figure 46 :

Figure 46 : Poste 5 de la chaine de prélèvement avant et après l’aménagement

Cette nouvelle disposition nous a permis d’avoir une ligne moins encombrée avec
l’élimination d’une table et du stock intermédiaire. Seul le bac de l’ACYT va être disposé de
l’autre côté de l’opératrice, l’approvisionnement de cette matières se fait par les chefs de
groupes.

61
 MP
MP

MP
MP

MP
MP

MP
MP

MP MP

MP MP
MP1

MP2

PF MP1 MP2 PF

Figure 47 : Aménagement d’une chaine de

prélèvement avant et après l’amélioration
62
 3. Impact de la nouvelle organisation
L’atelier compte en moyenne 6 chaines de prélèvement. Ainsi la surface en ZAC gagnée va
être multipliée par 6. Actuellement, la chaine s’étale sur une espace 12m². La nouvelle surface
est de 9m² donc un gain de surface de 3 m² par chaine.
Tableau 14 : Evaluation en gain en chaine de prélèvement
Surface gagné pour une chaine (m²) 3

Surface de ZAC gagné pour 6

Chaine en m² 18

Coût gagné (DTN) 81000

V. Réaménagement de l’atelier Montage

Dans cette partie nous sommes intéressés à l’organisation de tout l’atelier. Dans la première
partie, nous étions amené à revoir les méthodes d’approvisionnement des matières premières
et ceci toujours dans le but de chasser les gaspillages et optimiser l’utilisation d’espace.

1. Amélioration de la zone de stockage des matières

premières
Dans l’atelier montage, l’approvisionnement en matières premières est géré par deux
méthodes:

 Soit par la méthode kanban :

Les matières gérées par les cartes kanban sont les matières consommées par les chaines de
prélèvement. Une fois le stock de sécurité est atteint, le chef de groupe amène le carte kanban
au SAS matières premières. Puis le magasinier prépare les quantités et enfin
l’approvisionneur fait sortir le caddie et le charge.

 Soit par les listes à servir :

Après le calcul des besoins nets des chaines, le chef d’équipe prépare une liste à servir des
matières nécessaires de toute la semaine. La liste est passée au responsable magasin afin de
préparer les quantités demandées. Le premier problème de cette méthode
d’approvisionnement est qu’elle rend l’atelier un espace de stockage. Le deuxième problème
est que ces matières spécifiques sont éparpillées partout dans l’atelier et il n’y a pas une zone
identifié et spécifique pour ces matières.

Afin d’organiser la zone du stockage des matières premières et réduire le stockage de ces
matières en atelier, nous proposons des améliorations que nous détaillons ci-dessous :

63
  Pour les matières premières de chaines de prélèvements gérées par la
méthode kanban
Nous analysons tout d’abord les quantités et le stock de sécurité des références. Pour les
matières volumineuses, les quantités sont adaptées aux besoins par équipe. Pour les références
de petites taille, les quantités entrées par caddie et stockées dans l’atelier sont supérieurs au
besoin d’une équipe et c’est le cas de l’OC et de l’ACY3222 (Tableau 15).

Tableau 15 : Etat actuel des quantités entrées par caddie pour les matières premières
Matière première Quantité par caddie Besoin d’une Nombre de chaine
équipe (6 chaines) couvris

ACY 3222 100 000 10

OC18 340000 68

Secuvam B 32000 30 000 6

Secuvam C 32000 6

Vacuvam 20 000 4

La proposition de ces deux matières est de réduire le nombre de sachet et les placer ensemble
dans le même caddie (Figure 48) avec les quantités suivantes (Tableau 16) :

Tableau 16 : Etat proposé des quantités entrées par caddie pour l’ACY 3222 et l’OC18

Références Quantité par caddie Nombre de séparation utilisé

par caddie

ACY3222 60000(6 sachets) 4

OC 18 60000(3 sachets) 1

64
 Figure 48 : OC18 et ACYT Avant et après l’amélioration

La deuxième amélioration concerne les clamps (MP). Actuellement, les clamps sont placés
dans des caisses palette au milieu de l’atelier, ce qui présente un obstacle pour les
mouvements des chefs des groupes. Nous proposons de le mettre dans un caddie et de le
placer contre le mur (Figure 49).

Figure 49 : Clamp avant et après l’amélioration

Nous proposons aussi de codifier et d’identifier les caddies (Tableau 17). Dans la
codification, nous avons choisi l’ordre de la numérotation des caddies celui de la
consommation dans les chaines de prélèvement.

65
 Tableau 17 : Codification des caddies des matières premières

Code caddie Matières première

C1 ACY3222, OC 18

C2 SECUVAM B

C3 SECUVAM C

C4 CLAMP

C5 CLAMP ROUGE INV

C6 BACTIVAM

C7 ACYT

L’ordre de placement des caddies doit toujours respecter l’ordre de numérotation. Ce qui
facilite l’approvisionnement pour les chefs de groupe.

 Pour les matières spécifiques, nous proposons tout d’abord d’augmenter la fréquence
d’approvisionnement. Au lieu de préparer une seule liste à servir de toute la semaine, nous
proposons de réduire la période d’une semaine à deux jours.
En effet, le calcul de besoin net se fait tous les samedis, le chef d’équipe prépare 3 listes à
servir. Chaque liste à servir contient le besoin de deux jours. Puis elle les passe au magasinier.
Le chargement des matières premières à l’atelier se fait chaque deux jour. Ainsi, nous
réduisons la surface de stockage en l’atelier.

2. Réaménagement de l’atelier
Il est particulièrement important de résoudre les problèmes d'implantation à l'origine de
l'établissement, lors de la création d'une usine, d'un chantier, d'un bureau. L'étude
d'implantation est la recherche de la meilleure place du matériel et des équipements, dans un
cadre disponible ou à ériger, de façon à faciliter la réalisation de toutes les opérations
nécessaires à la production. Dans notre chantier de réaménagement de l’atelier, Les objectifs
à atteindre sont, principalement, les suivants :

- Organiser la production dans le minimum d'espace car la surface (surtout la surface

couverte à atmosphère contrôlé) coûte cher. En plus, une implantation étalée, en apparence
plus commode, entraîne des frais de manutention plus considérables.

-Réduire et faciliter (sans rebroussements ou étranglements) les circuits de personnel,

d'engins de transport, de matières, d'outillage, de produits et de déchets.

66
 -Faciliter les opérations de réglage et d'entretien des machines. Il faut prendre en compte
qu’un seul technicien de maintenance prend en charge l’atelier d’assemblage et l’atelier
montage à la fois.

-Réduire les stocks et les attentes en ménageant un acheminement des produits des divers
postes de travail.

- Disposer les postes de travail et les installations communes de façon à assurer au personnel
de bonnes conditions de travail et de confort, tant du point de vue physiologique (ergonomie)
que psychologique (ambiance).

On doit cependant reconnaître que ces divers objectifs présentent souvent entre eux certaines
incompatibilités. L'implantation à adopter résultera d'un compromis fixant un espace optimum
qui n'est pas nécessairement le plus réduit recherché.

Nous avons décidé de fixer une nouvelle réimplantation puisque un projet d’une nouvelle
entrée du personnel va être installé en atelier. Nous avons aussi d’autres contraintes qui sont
essentiellement :

 Une nouvelle porte va être ouverte dans l’atelier montage. La porte concerne le
nouveau SAS qui va s’ouvrir afin de diminuer le pourcentage de contamination en
bactéries dans les ZAC.

 Parmi les zones déjà installées, la nouvelle implantation doit tenir en compte
l’emplacement de 4 nouveaux bureaux pour les chefs de groupes.

 La presse et le convoyeur sont des machines qui nécessitent l’intervention des

techniciens des maintenances, ils doivent être proches du bureau de maintenances.

 Les machines et les lignes de marquage doivent être installées près des murs afin de
faciliter l’installation électrique.

 Respecter les règles de sécurité et d’ergonomie, il est exigé que :

 La largeur des couloirs secondaires soit de 80cm
 La largeur des couloirs principaux soit de 120cm
 la distance dédiée pour l’opérateur derrière chaque poste de travail soit de 70cm

 L’atelier est muni de 8 filtres d’air : il est interdit de placer des équipements devant
les filtres d’air.
 Dans la nouvelle implantation, nous devons prendre en considération le flux de
matières premières de l’atelier assemblage passé par l’atelier montage.
La figure 50 présente le lay-out actuel de l’atelier montages. La figure 51 présente le
nouveau lay-out.

67
Cyclo
Zone des chaines de prélèvement Zone de coupe simple
FA
FA Entrée
Entrée
personnel
personnel
Entrée à atelier
assemblage
MP
Zone des chaines spécifiques Po
ste
FA s
Postes de bec de canard Testeur FA
de
co Lignes
MP : ntr
ôle du
10 marqu
0%
FA de age
s
FA
tub
ulu
MP
res
nu
Entrée mé
FA
FA MP Sortie Sortie PSF rot
déchets é
Presse Convoyeur MP MP
Bureau CE S MP

Figure 50 : Lay-out actuel de l’atelier

68
 Stock Stock
Sortie de Ligne A Ligne E
Zone de coupe simple tubulure tubulure
secours numéroté numéroté FA
FA non contrôlé Zone de coupe numérotée contrôlée
Zone de coupe
cyclo

MP
c
Zone des Chaines de prélèvement
Contrôlé
Zone mirage CHA CHA CH CH
CH
FA aiguilles 1 CH 4
2 3 5 FA
6
Presse

MP
BUREAU 1 Poubelle BUREAU 2 BUREAU 3 BUREAU 4
Convoy
eur

FA
Zone de montages spécifiques et Postes
FA
Zone des montages divers de bec
divers de
MP canard

FA Entrée
Entrée Sortie déchets
Personnel Sortie PSF FA
MP MP BUREAU ZONE
Poubelle ANIMATION
CE

Figure 51 : Lay-out proposé de l’atelier Montage

69
 Dans la nouvelle implantation, nous avons répartis l’atelier en trois niveaux :

 Une zone de coupe qui comporte la zone de coupe simple et les lignes du marquage
de coupe numéroté.
 Une zone des chaines de prélèvement qui comporte les six chaines de prélèvement et
la zone de mirage aiguille.
 Une zone de chaines spécifiques et divers qui comporte les postes de bec de canard,
une espace pour les montages en attente de contrôle de laboratoire mécanique et une
zone des montages spécifiques et divers.
Nous avons changé l’emplacement de l’armoire de cyclohexagone afin de la rapprocher de
l’atelier assemblage et les chaines de prélevement.
L’aménagement choisi pour les postes de bec de canard est la configuration opposée. Nous
installons ces postes sous forme d’une ligne (organisation parallèle). Nous présentons par la
figure 52 l’organisation de ces postes dans la zone des montages spécifiques.

MP

MP MP PSF

1 1 MP

PSF

MP

MP MP PSF

1 1 MP

PSF

Figure 52 : Organisation des postes de bec de canard

70
 Après une discussion avec toute l’équipe de production, la proposition a été validée.

3. Impact de la nouvelle implantation

Cette nouvelle implantation a permis de :

 Intégrer les quatre nouveaux bureaux de chef de groupe

 Intégrer la zone de mirage aiguille qui était installée dans l’atelier assemblage.
 Spécifier une espace pour l’animation du groupe.
 Faciliter les mouvements des chefs de groupe entre les chaines de prélèvement et les
chaines spécifiques, raccourcir considérablement les distances parcourues.
 Faciliter les mouvements de l’approvisionneur et le flux de matières premières.
Dans la nouvelle implantation, nous gagnons en temps et en espace. Le gain en temps va
affecter considérablement la qualité des montages. En effet actuellement, l’opération de
contrôle qualité est parfois négligé par les chefs de groupe à cause de l’occupation par
l’approvisionnement des chaines en MP. Le gain en espace nous a permis d’intégrer la zone
des mirages des aiguilles, de spécifier une espace pour les montages en attentes du contrôle de
laboratoire mécanique et de mettre en place les bureaux des chefs de groupe et la zone
d’animation. Ce gain est de 93 m³ de la zone à atmosphère contrôlé (en sommant la surface
de toutes les nouvelles zones intégrées) soit un gain 418500DTN.

Suite aux différentes interventions à travers les chantiers d’amélioration continue, nous
gagnons en termes de temps de main d’œuvre et en espace. Au total, nous estimons un gain
Totale de 422984.

VI. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons exploité quatre chantiers d’amélioration à savoir
l’aménagement de la zone de coupe, l’organisation et l’aménagement des postes de bec de
canard, l’organisation et l’aménagement des lignes des montages de prélèvement et enfin
l’aménagement de l’atelier suite au projet d’ouverture d’un nouveau SAS dédié à l’atelier
montage. Toutes ces chantiers d’amélioration continue nous a permis d’améliorer les flux de
production, d’éliminer les gaspillages comme les mouvements inutiles et exploiter mieux
l’espace de la zone à atmosphère contrôlé.

71
 Conclusion Générale
L’évaluation de la performance stratégique et opérationnelle pour une industrie
pharmaceutique des plus réglementée et sévèrement régie, est un facteur clé de succès d’une
entreprise.
Ce projet de fin d’études a été une occasion intéressante pour appréhender l’industrie
pharmaceutique et s’imprégner de ses concepts.
En association avec les connaissances et les concepts académiques acquis tout au long du
cursus universitaire, ce projet de fin d’études a permis, aussi, de mettre en pratique les outils,
les concepts acquis et de les confronter à l’esprit et aux techniques de l’ingéniorat.
Tout au long de ce projet de fin d’études nous avons essayé d’apporter certaines
améliorations au système et d’introduire les concepts et les outils connus autant que possible
et là où cela était possible.
Tout d’abord, nous avons procédé à une observation, une étude et un diagnostic du système.
Dans cette étape, nous avons eu à faire des études, lectures et descente sur terrain pour la
collecte des informations susceptibles à mieux comprendre le mode de fonctionnement de
l’industrie pharmaceutique. Nous avons aussi étudié le système de fonctionnement pour
déceler les failles et identifier les améliorations susceptibles d’être apportées et à la portée de
notre champ d’action.
Dans un premier temps, nous avons essayé d’étudier la zone de coupe simple, de l’organiser
et de la réaménager. Dans un deuxième temps, nous sommes intéressés à l’organisation des
postes de bec de canard. Puis, nous sommes intéressés aux chaines des montages de
prélèvement afin d’améliorer le flux de matières. Enfin nous avons fini par le réaménagement
de l’atelier afin d’intégrer les postes de mirage aiguille et les bureaux des chefs de groupes et
suite au projet d’ouverture d’un nouveau SAS pour le personnel de l’atelier Montage.
En conclusion, ce projet de fin d’études a été un cadre opportun afin de concrétiser mon
profil de Génie Industriel, notamment en voyant de près un système de production basé sur
l’organisation scientifique de travail au sein d’un prodigieux groupe qu’est Macopharma.
Entre autres, cette expérience m’a été une occasion convenable afin de développer un esprit
méthodique et rigoureux dans la résolution des problèmes outre les acquis humains en termes
de communication et de travail en groupe.

72
 Références bibliographiques

[Galliare, 2008] GALLIARE, Jean –Marc. Les outils de la performance industrielle, Groupe
Eyrolles, 2008. ISBN : 978-2-212-54056-7.

[Gramdi, 2012] GRAMDI, José. Lean management et excellence industrielle. Techniques de

l’ingénieur réf AG4112, Juillet 2012.

[Hohmann, 2009] HOHMANN, Christian. Techniques de productivité, comment gagner des

points de performance, Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles, 2009
[Petitqueux, 2006] PETITIQUEUX, Aldéric. Implementation Lean: application industrielle.
Techniques de l’ingénieur réf AG5195, octobre 2006
[LASNIER, 2001] LASNIER Gilles. Gestion Industrielle et Performances Les éditions
Hermes, Paris 2001
[Viger, 2015] VIGER, Solange. La méthode QQOQCCP, un outil d’analyse. Les fiches
pratiques du responsable environnement ; gérer une installation classée. Techniques de
l'Ingénieur, référence, TI711DUO, 2015
[Macopharma, 2012] Rapport développement durable 2012, Disponible sur le Web :
<http://www.macopharma.com/wp-content/uploads/2013/07/livret_2012.pdf> consulté le 30
janvier 2016

73
Annexes

74
 Annexe1. Carte de contrôle des mesures et des
diamètres intérieurs des tubulures non numérotés

75
76
Annexe2.SQCD de la zone de coupe

77
78
79
80