Rapport Pfe

PROJET DE FIN D’ÉTUDE
Présenté en vue d’obtenir le
DIPLÔME D’INGÉNIEUR D’ÉTAT

En GÉNIE INDUSTRIEL
Textile-Habillement
Par
MAJJAD KHADIJA
Amélioration de la productivité des références projet EB TURBO

du client SEWS
Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de

ARaymond Automotive
Sous la direction de
M. KHALED MOHAMMED : Directeur général d’ARaymond Maroc
M. MOULOUD ABDELFATTAH : Encadrant ESITH
2021 - 2022
Dédicace
Je dédie cet ouvrage
A mes parents qui m’ont soutenu et encouragé durant ces années d’études.
Je ne saurais être assez reconnaissant.
A ma sœur, mon frère et ceux qui ont partagé avec moi tous les moments d’émotion
lors de la réalisation de ce travail. Ils m’ont chaleureusement supporté et encouragé
tout au long de mon parcours.
A ma famille, mes proches et à ceux qui me donnent de l’amour et de la vivacité.
A tous mes amis qui m’ont toujours encouragé, et à qui je souhaite plus de succès.
A tous ceux qui m’aime Merci !
II
REMERCIEMENTS
Reconnaissance, Respect, Remerciement…certes, les mots ne pourront témoigner ma

gratitude à tous ceux qui ont contribué de près ou loin à la réalisation de ce modeste travail.
A ce titre, Une gratitude particulière revient au monsieur Mr. KHALED MOHAMMED,
mon encadrant de stage pour sa patience, ses directives, sa disponibilité et l’aide constante
qu’il m’apporté durant mon stage.
Je ne saurai plus manquer d’exprimer ma reconnaissance à Mme. GASMI WAFAE, la

responsable de la qualité terrain et Mr. AZZAM AHMED, le technicien d’essai et
d’industrialisation, qui ont aussi dirigé et encadré ce travail, pour tous leurs efforts, leurs
remarques constructives. Ces conseils m’ont été très bénéfiques et d’une grande aide pour la
réalisation des objectifs tracés.
Je tiens à remercier, particulièrement Mr. MOULOUD ABDELFATTAH, mon encadrant

pédagogique à l’Ecole Supérieure de Textile et d’habillement qui n’a jamais cessé de me
soutenir, pour l’aide qu’il m’a procurée et pour ses précieux conseils.
Je tiens à remercier l’ensemble du personnel D’ARaymond Casablanca, pour leur accueil,

leur sympathie et leurs sens de partage et de générosité.
Je tiens à remercier Le corps administratif et professoral de L’ESITH spécialement la

direction de la filière génie industriel option textile et habillement auxquels nous serons
infiniment reconnaissants de nous avoir donné l’occasion d’effectuer ce stage et pour leurs
efforts considérables déployés pour nous assurer une formation solide.
Enfin, mes vifs remerciements aux membres du jury, pour avoir bien voulu examiner ce
modeste travail et m’honorer par leur présence.
III
RESUME
La production des pièces techniques pour un secteur dynamique comme l’automobile doit
répondre à un haut niveau d’exigences, notamment en termes de la qualité qui constitue un
levier important de la compétitivité, ainsi que la sécurité, le respect des délais de livraison et les
normes environnementales.
Ici à ARaymond Maroc ces trois facteurs représentent un défi à relever et une
opportunité à saisir dans une industrie qui connue une concurrence acharnée et une émergence
continue.
Pour bien mener mon projet, j’ai choisi la DMAIC comme démarche, j’ai commencé
par la définition du projet à travers un brainstorming avec l’équipe du projet. Ensuite, j’ai
mesuré l’existant en commençant par un Pareto pour justifier la criticité du projet. Après j’ai
analysé les mesures trouvées pour arriver aux causes racines.
Dans la partie innover, j’ai essayé de mettre en place des solutions d’amélioration en se
basant sur les causes racines trouvés.
Enfin, j’ai contrôlé le gain de mon projet en comparent l’état précédent et l’état actuel.
IV
ABSTRACT
The production of technical parts for a dynamic sector such as the automobile must meet a high
level of requirements, particularly in terms of quality, which constitutes an important lever for
competitiveness, as well as safety, compliance with delivery deadlines and environmental
standards.
Here at ARaymond Morocco, these three factors represent a challenge to be met and an
opportunity to be seized in an industry that has experienced fierce competition and continuous
emergence.
To carry out my project well, I chose the DMAIC as an approach, I started by defining
the project through brainstorming with the project team. Then, I measured the existing situation
starting with a Pareto to justify the criticality of the project. Then I analysed the measures found
to arrive at the root causes.
In the innovation part, I tried to implement improvement solutions based on the root
causes found.
Finally, I checked the gain of my project by comparing the previous state and the current
state.
V
MOTS CLES
Carotte
Co-produit
Empreinte
Etuvage
Fiche de réglage
Injection
Insert
Moulage
Moulée
Polyamide
Raypro
Temps de cycle
Vis
Verrou
VI
Table des matières
REMERCIEMENTS .................................................................................................... III
RESUME ...................................................................................................................... IV
ABSTRACT .................................................................................................................. V
MOTS CLES ................................................................................................................ VI
LISTE DES FIGURES ................................................................................................. XI
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................... XIII
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU CADRE GENERAL

DU PROJET ............................................................................................................................... 2
Introduction ................................................................................................................ 3
I. Présentation d’ARaymond network ..................................................................... 3
1. Groupe ARaymond ....................................................................................... 3
2. ARaymond network en chiffres .................................................................... 4
3. Les engagements d’ARaymond network ...................................................... 4
4. ARaymond et l’investissement au Maroc ..................................................... 5
II. Présentation d’ARaymond Maroc .................................................................... 6
1. Usine ARaymond Maroc .............................................................................. 6
2. L’organigramme d’ARaymond Maroc ......................................................... 7
3. Le département production ........................................................................... 8
4. Les domaines d’activité d’ARaymond .......................................................... 9
5. Les produits ARaymond ............................................................................... 9
6. Processus de production .............................................................................. 10
7. Raypro ......................................................................................................... 15
III. Présentation du projet ..................................................................................... 15
1. Contexte général du projet .......................................................................... 15
VII
2. Détermination du sujet ................................................................................ 16
3. Problématique ............................................................................................. 16
IV. Revue bibliographique .................................................................................... 16
1. La démarche DMAIC ................................................................................. 16
2. QQOQCP .................................................................................................... 17
3. SIPOC ......................................................................................................... 18
4. Diagramme d’Ishikawa (5M) ...................................................................... 18
5. Les 5 pourquoi ............................................................................................ 19
6. Diagramme CTQ ......................................................................................... 19
Conclusion ................................................................................................................ 20
CHAPITRE 2 : DEFINITION DU PROJET ET MESURE L’ETAT DE L’EXISTANT

.................................................................................................................................................. 21
Introduction .............................................................................................................. 22
I. Définition du projet ............................................................................................ 22
1. QQOQCP .................................................................................................... 22
2. Diagramme SIPOC ..................................................................................... 23
3. Diagramme CTQ (critical to quality) .......................................................... 25
4. Charte de projet ........................................................................................... 26
5. Définition du co-produit, la notion de la moulée et la carotte .................... 26
II. Mesure de l’existant........................................................................................ 27
1. Analyse Pareto ............................................................................................ 27
2. Historique de la production ......................................................................... 28
3. Rupture de production ................................................................................. 29
4. Les données du mur qualité ........................................................................ 31
5. Le taux de respect du planning ................................................................... 32
III. Analyse des résultats ...................................................................................... 33
1. Diagramme d’Ishikawa ............................................................................... 33
VIII
.............................................................................................................................. 33
2. Analyse des résultats du diagramme 5M .................................................... 33
3. Synthèse de l’analyse .................................................................................. 38
CHAPITRE 3 : MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS ............................................. 40
Introduction .............................................................................................................. 41
I. Optimisation du temps de cycle ......................................................................... 41
1. Co-produit 220682000/220683000 ............................................................. 41
2. Co-produit 239565000/239566000 ............................................................. 43
3. Co-produit 216324000/213095000 ............................................................. 44
II. Mise à jour des standards................................................................................ 46
1. Co-produit 220682000/220683000 ............................................................. 46
2. Co-produit 239565000/239566000 ............................................................. 51
3. Co-produit 216324000/213095000 ............................................................. 53
III. Création des standards .................................................................................... 57
1. Mode de réaction lors de la détection d’une pièce non conforme au mur

qualité 57
2. Mode de réaction dans le cas des fiches de réglage non valide .................. 58
3. Mode de réaction dans le cas d’un raypro fonctionnel sans OF affiché ..... 59
4. Mode de réaction dans le cas du manque de fiche de réglage .................... 60
5. Mode de réaction dans le cas du problème raypro ...................................... 61
6. Mode de réaction dans le cas des surveillances désactivées ....................... 62
7. Standard d’étuvage de la matière ................................................................ 63
8. 5S machine .................................................................................................. 64
9. Check-list opérateur .................................................................................... 64
IV. Programme de polyvalence machine .............................................................. 65
1. Fiches de réglages du co-produit 220682000/220683000 .......................... 65
2. Fiches de réglage co-produit 239565000/239566000 ................................. 68
IX
3. Fiches de réglage 216324000/213095000 .................................................. 71
V. Réaménagement de l’atelier d’inection .......................................................... 74
1. L’emplacement des étuves .......................................................................... 74
2. Implantation d’une zone d’alimentation des composants ........................... 76
VI. Contrôle des solutions implantées .................................................................. 77
1. Gain de production ...................................................................................... 77
2. Taux de non-conformité .............................................................................. 78
3. Taux de respect du planning pour la semaine 23 ........................................ 78
VII. Estimation des différents gains ................................................................... 79
1. Chiffre d’affaires ......................................................................................... 79
2. Matière première ......................................................................................... 79
Conclusion ................................................................................................................ 80
CONCLUSION ............................................................................................................ 81
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE ......................................................................... 82
X
LISTE DES FIGURES
Figure 1: ARaymond network en chiffres ...................................................................... 4
Figure 2: Indusparc de Ain Sbâa .................................................................................... 6
Figure 3: Usine ARaymond Maroc ................................................................................ 7
Figure 4: Quelques produits d'ARaymond ................................................................... 10
Figure 5: Polymères granulés ....................................................................................... 11
Figure 6: Cycle d'injection............................................................................................ 12
Figure 7: Assemblage par vis ....................................................................................... 14
Figure 8: Assemblage par insert ................................................................................... 14
Figure 9: Pièce assemblée par clippage ........................................................................ 14
Figure 10: Poste assemblage par clippage .................................................................... 14
Figure 11: écran Raypro ............................................................................................... 15
Figure 12 : Méthode QQOQCP .................................................................................... 18
Figure 13: SIPOC ......................................................................................................... 18
Figure 14: diagramme d'Ishikawa ................................................................................ 19
Figure 15: SIPOC 220682000 ...................................................................................... 24
Figure 16: SIPOC 220683000/239565000/213095000 ................................................ 24
Figure 17: 239566000/216324000 ............................................................................... 25
Figure 18: composants d'une moulée ........................................................................... 27
Figure 19: Pareto heures planifiées par référence ........................................................ 28
Figure 20: Diagramme d'Ishikawa................................................................................ 33
Figure 21: Surveillance machine activée ...................................................................... 39
Figure 22: Ancien temps de cycle 682/683 .................................................................. 42
Figure 23: Temps de cycle amélioré 682/683 .............................................................. 42
Figure 25: Temps du cycle du 565/566 amélioré ......................................................... 44
Figure 27: Temps de cycle amélioré du 324/095 ......................................................... 46
Figure 28: Gamme de conditionnement 220682000/220683000 ................................. 48
Figure 29: Gamme de conditionnement 220683000 à jour .......................................... 49
Figure 30: Défauthèque 220683000 ............................................................................. 50
Figure 31: Défauthèque 220683000 à jour ................................................................... 51
Figure 32: Mode opératoire 239566000 ....................................................................... 52
XI
Figure 33: Mode opératoire à jour ................................................................................ 53
Figure 36: Check list de la maintenance niveau 1 ........................................................ 56
Figure 37: Check list maintenance N°1 à jour.............................................................. 57
Figure 38: Mode de réaction lors de la détection d'une pièce non conforme au mur
qualité ....................................................................................................................................... 58
Figure 39: Mode de réaction dans le cas des fiches de réglage non valide .................. 59
Figure 40: Mode de réaction dans le cas du raypro fonctionnel sans OF..................... 60
Figure 41: Mode de réaction dans le cas du manque de la fiche de réglage ................ 61
Figure 42: Mode de réaction dans le cas du problème Raypro .................................... 62
Figure 43: Mode de réaction vis-à-vis les surveillances désactivées ........................... 63
Figure 44: Règles d'étuvage de la matière .................................................................... 63
Figure 45: Standard 5S ................................................................................................. 64
Figure 46 : Check-list opérateur ................................................................................... 64
Figure 47: Fiche de réglage PI08 .................................................................................. 66
Figure 56: Ancienne implantation des étuves .............................................................. 75
Figure 57: Nouveau emplacement des étuves .............................................................. 75
Figure 58: Zone d'alimentation des composants .......................................................... 76
Figure 59: Zone d'alimentation..................................................................................... 77
XII
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Fiche signalétique d'ARaymond Maroc ....................................................... 7
Tableau 2: parc des machines ......................................................................................... 9
Tableau 3: QQOQCP .................................................................................................... 22
Tableau 4: diagramme CTQ ......................................................................................... 25
Tableau 5: Charte de projet .......................................................................................... 26
Tableau 6: durée d'arrêt due au rupture MP ................................................................. 30
Tableau 7: Quantité perdue à cause de la rupture ......................................................... 30
Tableau 8: Taux de non-conformité du mois mars ....................................................... 31
Tableau 9: Codes défauts.............................................................................................. 32
Tableau 10: Chronométrage des opérations 682/683 ................................................... 41
Tableau 11: Chronométrage des opérations 565/566 ................................................... 43
Tableau 12: Chronométrage des opérations ................................................................. 45
Tableau 13: Matrice de polyvalence des machines ...................................................... 65
Tableau 14: Taux de non-conformité mois juin ........................................................... 78
Tableau 15: Taux de respect du planning du S23......................................................... 78
Tableau 16: Résultat annuel de la production .............................................................. 79
Tableau 17: Gain annuel estimé ................................................................................... 79
XIII
INTRODUCTION GENERALE
Les équipementiers automobiles doivent être agile dans leurs réponses du besoin, parce qu’ils
peuvent d’un simple coup arrêter toute une chaîne de production. C’est pour cela leur défi
majeur c’est de répondre aux exigences clients entre termes de qualité, de délai et de
réactivité.
Le secteur de l’injection plastique pour l’automobile est l’un des acteurs principaux de
la chaine logistique des constructeurs automobiles. Mais cette activité a tellement de
contrainte de délai, de qualité même de disponibilité des pièces dans des cas
d’endommagement des moules.
Le défi pour ARaymond comme les autres équipementiers c’est de trouver la bonne
recette pour ne pas affecter leurs clients et de ne pas s’affecter en interne par les coûts
supplémentaires de la non qualité et de la maintenance.
C’est dans ce contexte que s’inscrit l’étude de mon stage de fin d’étude qui a pour
objectif l’amélioration de la productivité du projet EB TURBO du client SEWS.
L’amélioration consiste à étudier et analyser tous les processus existants : injection,
assemblage...Et ça consiste à traiter également le processus d’alimentation de l’atelier de
l’injection.
Le traitement du sujet se fera en utilisant une démarche de résolution du problème : la
DMAIC, qui a pour but de résoudre les problèmes existants en suivant quatre étapes
essentielles : cadrage du projet et de la problématique, analyse des causes, propositions des
solutions et l’application des actions amélioratives.
Pour atteindre l’objectif de ce projet, nous présenterons dans ce rapport le travail
effectuer à travers trois chapitres :
o Présentation de l’entreprise et cadre général du projet
o Définition du projet et mesure de l’état de l’existant
o Mise en œuvre des solutions
1
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE ET DU CADRE GENERAL DU
PROJET
2
Introduction
Avant de traiter le sujet de mon projet de fin d’études, je vais consacrer ce chapitre à la
présentation du groupe ARaymond et l’usine ARaymond automotive Maroc.
L’objectif de ce chapitre est d’attaquer l’ensemble des phases du processus d’injection

plastique, ainsi que les outils et les méthodes utilisés dans le traitement du sujet.
I. Présentation d’ARaymond network

1. Groupe ARaymond
ARaymond est une société industrielle française à dimension internationale, Fondée en 1865,
par Albert-Pierre, Son siège social se situe à Grenoble dans l'Isère.
ARaymond Network est un leader international en expertise d’assemblage par clippage

et collage et connectique des fluides. Il développe, fabrique et commercialise des solutions de
fixation et d’assemblage dans le domaine de l'automobile, depuis 5 générations.
Leader sur le marché de l’automobile, il a progressivement transposé son expertise

d'assemblage par clippage, collage et connectique des fluides vers de nouveaux marchés :
o Automobile
o Energies renouvelables
o Agriculture
o Santé
o Bâtiment
Une entreprise avec une ampleur internationale, ARaymond Network a démontré que
la prise des risques, la maitrise du savoir-faire, la conscience des exigences de la qualité et
l’écoute client sont les clés de la réussite.
Sur le plan international ARaymond Network est un réseau actif et multiculturel

d'entreprises indépendantes, implantées sur 4 continents : Europe, Amériques, Asie & Afrique
du Nord, il emploie aujourd’hui plus de 7000 personnes dans 25 pays (États-Unis, en Chine,
Russie, Japon, Inde, Corée, Singapour et Turquie…), à travers 11 bureaux d’études et 26 sites
de production. Elle a réalisé un chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros en 2016.
Très présent sur le secteur automobile (qui représente 95 % de son activité), le Réseau
se développe en parallèle sur de nouveaux marchés, dans lesquels son expertise en fixation est
déterminante.
3
La figure suivante illustre le groupe ARaymond
Figure 1: ARaymond network en chiffres
2. ARaymond network en chiffres

o 7 000 femmes et hommes composant l'entreprise
o 37 sociétés sur 4 continents
o 11 bureaux d'études
o 26 sites de production dans le monde
o 6 000 000 000 de pièces livrées chaque année
o Plus de 1 000 brevets actifs
o Plus de 6 % du chiffre d'affaires consacré à la R&D
o 350 personnes sont impliquées dans les projets R&D
o 1600 brevets actifs
o 25000 références de production
3. Les engagements d’ARaymond network

a. Favoriser le développement des collaborateurs
Pour travailler efficacement sur les sites de production, les opérateurs et les régleurs d’outillage
de l’usine devaient acquérir de nouvelles compétences, mais aussi accroître leur capacité à
travailler en autonomie.
ARaymond a mis en place un programme de formation pour ses opérateurs de

machines, et ses collaborateurs de l’usine (y compris les fonctions support et la direction) qu’ont
ainsi reçu une formation de sensibilisation à l’approche de management d’ARaymond,
approche selon laquelle les opérationnels sont l’élément moteur de l’organisation.
4
b. Devoir de protection sociale
ARaymond compte 7 200 collaborateurs répartis dans 25 pays dans le monde. Les obligations
juridiques relatives aux avantages sociaux varient évidemment d’un pays à l’autre, tout comme
les normes et les pratiques. Chez ARaymond, nous estimons toutefois qu’il est de notre devoir
de veiller de la façon la plus uniforme possible à tous nos collaborateurs, par le biais d’un
programme standard et international de prestations.
Ainsi, en 2019, l’entreprise a mis en œuvre un programme visant à garantir, pour les
collaborateurs du monde entier, une couverture retraite, santé, invalidité et décès supérieure à
ce qu’exigent les lois nationales.
c. Réduire l’empreinte environnementale

Chez ARaymond, nous avons la conviction de faire partie d’un écosystème global. Aussi, nous
nous engageons dans la protection de notre environnement, aujourd’hui et pour les générations
futures. Outre des initiatives environnementales locales menées par des collaborateurs dans le
monde entier, ARaymond s’est engagé dans une approche mondiale visant à construire et à
exploiter des installations respectueuses de l’environnement.
d. Mener ses activités dans le respect des règles

ARaymond a toujours respecté les normes d’éthique et de responsabilité les plus élevées dans
ses activités, dans le cadre de ses relations aux individus ou vis-à-vis de l’environnement. Nous
nous attendons à ce que nos fournisseurs et nos partenaires prennent des engagements
semblables.
Dans tous nos pays d’implantation, nous nous efforçons de faire preuve d’intégrité et
de respect dans notre travail (consultez notre Code de conduite et d’éthique). Ces engagements
reflètent nos valeurs fondamentales, tout en offrant une vision à long terme ainsi qu’un futur
pérenne pour notre entreprise, nos collaborateurs et l’environnement.
4. ARaymond et l’investissement au Maroc

Présent au Maroc depuis 2009 sous le nom de RG Fixations, elle était alors en charge
uniquement de la commercialisation et du support aux clients automobiles locaux et aux
équipementiers du secteur du câblage. C'est en 2015, qu'ARaymond a décidé d'implanter en
nom propre une société de production sous la forme d'une usine à Aïn Sebaa.
5
ARaymond vise au Maroc en priorité un marché de clients câbleurs qui représentent
90% de son portefeuille avec une répartition assez "équilibrée". Au niveau des constructeurs
présents au Maroc, Renault et PSA sont nos clients principaux.
II. Présentation d’ARaymond Maroc

ARaymond, le spécialiste mondial des solutions de fixation et d’assemblage pour l’industrie
automobile, a inauguré, officiellement, le 18 janvier 2017, son nouveau site situé à Casablanca,
c’est L’établissement au sein duquel j’ai passé mon stage de fin d’étude.
1. Usine ARaymond Maroc

L'usine ARaymond de Casablanca est spécialisée dans les fixations moulées par injection et
fabrique exclusivement pour le marché domestique marocain, qui est en pleine expansion.
L'ouverture récente d'un site de production de 1 600 m² a permis à ARaymond Maroc de
fabriquer localement à la fois des solutions standard et personnalisées.
La nouvelle usine est implantée dans la zone industrielle d’Aïn Sebâa, au niveau
d’indusparc qui propose des entrepôts conçus pour des entreprises industrielles, logistiques ou
tertiaires pour la location.
Figure 2: Indusparc de Ain Sbâa
Après l’Europe, les États-Unis, le Brésil, l’Inde, la Russie ou encore l’Asie, le réseau
ARaymond est présent au Maroc depuis 2009 sous le nom RG Fixations. « L’équipe marocaine
est à la fois pleinement autonome et entretient une relation étroite avec le réseau, notamment
avec les équipes support situées à Grenoble, siège historique de l’entreprise.
6
Figure 3: Usine ARaymond Maroc
Tableau 1: Fiche signalétique d'ARaymond Maroc
Maison mère ARaymond (France)

Statut juridique Société A Responsabilité Limitée (S.A.R.L.)
Activité Production de pièces de fixation pour le secteur
automobile
Certifications ISO 9001, IATF 16949
Superficie 1 600 m²
Adresse Bd Ahl Loghlam (Sidi Moumen), indusparc - chemin
Tertiaire 1015 20450 Casablanca - Maroc
Effectif Entre 50 et 100
2. L’organigramme d’ARaymond Maroc
Direction générale
Département Département Département Bureau Département Département

production qualité finance d’études ressources industrialisation
humaines
7
3. Le département production
1. Présentation du département
Dans le département de production, on assure l’injection et l’assemblage des pièces plastiques
pour qu’elles soient livrées à nos clients locaux et internationaux.
Les tâches du département production commencent par la réception de la matière

première, et l’étuvage de cette dernière tous dépend du cahier de charges client.
Ensuite, il faut assurer le changement de série (moule) ainsi que le réglage de la machine
avant de lancer la production.
Après vient le travail de l’opérateur, qui est le responsable du contrôle de la pièce pour
éviter toute non-conformité, l’assemblage de la pièce s’il est demandé, et le conditionnement
des pièces finies.
2. Organigramme du département
Responsable production
Superviseur production
Chefs d’équipe
Régleurs Opérateurs
8
3. Parc machines
Tableau 2: parc des machines
Presses Force de fermeture
PI01 500T
PI02 210T
PI03 210T
PI04 500T
PI05 500T
PI06 80T
PI07 210T
PI08 500T
PI09 80T
PI10 80T
PI11 210T
PI12 500T
PI13 500T
4. Les domaines d’activité d’ARaymond

L’usine ARaymond vise à produire pour l’essentiel des goulottes de conduite de câble destinées
aux acteurs du secteur automobile implantés dans le pays tels que Renault et PSA, ou comme
les équipementiers câbleurs Yazaki, Sews, Aptiv, Leoni ou Lear.
5. Les produits ARaymond

Equipé de 13 presses d’injection fabricant une multitude de pièces en plastique. L’atelier
fabrique deux grandes familles de produits :
• Les produits semi-finis : destinés aux autres zones de production de l’entreprise

pour l’opération d’assemblage, avec des inserts, des vis ou par clippage.
• Les produits finis : destinés à la satisfaction des besoins des clients dans le
secteur automobile. Ainsi, une fois fabriqués à l’atelier ces produits sont acheminés vers les
entrepôts des produits finis puis vers les clients.
9
ARaymond Maroc fabrique une multitude de produits destinés au secteur automobile.
Elle a réussi grâce à cette large diversification des gammes à attirer des clients importants et à
occuper une place de leader mondialement. Ci-dessous, nous exposerons quelques produits :
Figure 4: Quelques produits d'ARaymond
6. Processus de production
Les granulés solides en polymère constituent la matière première utilisée dans l’industrie de
l’injection plastique au sein d’ARaymond, la matière plastique (essentiellement le
polypropylène et le polyamide) passe par plusieurs étapes de fabrication pour produire des
pièces, ce processus de fabrication se résume en deux étapes essentiel l’injection et
l’assemblage.
a. L’injection :
Dans la zone injection, les presses à injection plastique nous permet de fabriquer des pièces
plastiques (produit semi fini ou bien fini) à partir des granulés solides en polymère. Une fois
produites, et mise sur le tapis roulant, l’opérateur doit contrôler chaque pièce pour s’assurer de
sa conformité et de l’absence des défauts, puis conditionner les pièces dans des cartons ondulés,
pour alimenter la deuxième zone qui est l’assemblage ou pour être expédier au magasin produit
fini.
10
Figure 5: Polymères granulés
L’injection plastique est un procédé de mise en œuvre de matières thermoformables,

surtout les matières thermoplastiques.
La plupart des pièces thermoplastiques sont fabriquées avec des presses d'injection
plastique : la matière plastique est ramollie par la chaleur puis injectée dans un moule, puis
refroidie.
➢ La Presse à injection :
La presse d’injection est une machine qui permet d’obtenir des pièces en plastique injecté sous
pression dans un moule (monté sur la presse). L’injection du plastique se fait généralement à
haute pression et à température supérieure à la température de transition vitreuse. A cet état la
matière n’est plus solide mais n’est pas aussi liquide, Elle est à l’état visqueux entre les deux
états liquide et solide, la matière peut être injectée dans le moule et la matière plastique prend
la forme de l’empreinte du moule. Après refroidissement, la pièce est éjectée du moule. Le
refroidissement se fait par circulation d’eau froide dans le circuit de refroidissement du moule.
o Les périphériques d’une presse à injection

Les périphériques d’une
Fonction
presse à injection
Il assure le préchauffage de la matière afin de respecter les
Etuve
caractéristiques mécaniques et éviter les défauts sur les pièces.
Il permet de régler le moule à une température définie en
Réchauffeur
fonction des caractéristiques de la matière, le but est d’éviter
un choc thermique entre la matière chaude et un moule froid.
11
Régulateur de C’est la continuité de l’écoulement de la matière chaude à
température l’intérieure du moule pour limiter les pertes matière et diminuer
la pression d’injection.
Broyeur Il permet de recycler les carottes produites en cours de

production ainsi que les rebuts.
Robot Il permet de prendre les carottes des pièces produites pour les
déposer dans le broyeur, ou des pièces sur le tapis roulant.
➢ Procédé d'injection plastique :

Lors d'une opération de moulage par injection, la fabrication de chaque pièce passe par quatre
phases principales du cycle d’injection :
Figure 6: Cycle d'injection
o La phase de plastification
La phase de plastification a pour objectif de faire passer le polymère de l’état solide (sous forme
de granulé) à l’état fondu, Cette transformation est réalisée par l’ensemble vis fourreau dont la
12
fonction est de broyer et de chauffer le granulé pour l’amener peu à peu à l’état fondu. Pour
cela, la vis de l’unité possède un mouvement de rotation pour permettre l’auto échauffement de
la matière par malaxage, et de translation pour stocker à l’avant du fourreau la quantité de
matière à injecter dans la cavité du moule.
o La phase de remplissage
Une fois la matière accumulée en tête du fourreau, celle-ci est injectée dans l’empreinte de
l’outillage par une avancée de la vis. Cette phase du cycle de transformation est appelée phase
dynamique du remplissage. L’avancée de la vis est régulée en débit ou en pression pour
maîtriser la vitesse d’injection du thermoplastique dans l’empreinte. Ce remplissage a une durée
très courte, par rapport à celle de la phase de refroidissement.
o La phase de compactage
Le compactage est l’instant clé du procédé d’injection. Il s’agit de l’instant de transition entre
la phase de remplissage dynamique et la phase de maintien. A cet instant, le pilotage de
l’injection passe d’une régulation en vitesse à une régulation en pression. En général, on choisit
de commuter au moment où l’empreinte est complètement remplie. Cet instant est notifié par
la présence d’un pic de pression d’injection prononcé. Cet événement est alors utilisé pour
déclencher la commutation. Dès lors où la commutation est enclenchée, la presse applique au
niveau du bloc d’injection une consigne de pression de maintien. Ceci a pour objectif de
maintenir la matière dans la cavité pour compenser les phénomènes de retrait volumique dus au
refroidissement de la matière.
o La phase d’éjection
La vis de plastification recule avant de commencer un nouveau dosage de matière en vue du
cycle suivant, cette opération a pu commencer dès la fin du compactage.
b. L’assemblage
Elle consiste à mettre en place des composants sur des pièces d’injection ou de réunir deux
pièces d’injection ensemble. Il existe deux types d’assemblages chez ARaymond Maroc :
• Assemblage avec inserts ou vis : Cet assemblage se fait à l’aide d’outil d’assemblage
appelé potence pour les inserts, et à l’aide de machine d’assemblage équipé de POKA YOKE
pour la vis.
13
Figure 8: Assemblage par insert Figure 7: Assemblage par vis
• Assemblage par clippage : Il consiste à utiliser une machine à air comprimé sur laquelle
sont montée des outils de matrice la forme des pièces à assembler. Par une pression
simultanée sur les boutons verts, la machine assemble automatique les deux pièces
ensemble.
Figure 10: Poste assemblage par clippage Figure 9: Pièce assemblée par clippage
c. L’emballage
L’emballage est la dernière étape dans le processus de fabrication qui permet de regrouper les
produits en paquets de 5, 10 ou 20 pièces…, selon la référence. Ensuite, ces paquets sont placés
dans des cartons sur lesquelles sont collées des étiquettes indiquant toutes les spécifications du
produit.
d. Le contrôle qualité
Le contrôle qualité est une opération primordiale dans le processus de fabrication au sein
d’ARaymond. En plus d’un autocontrôle effectué au niveau de chaque poste, une opération de
contrôle final est effectuée afin de contrôler la conformité du produit aux spécifications de la
référence. Le contrôle final est effectué par un opérateur sur un poste appelé « mur de tri ».
14
7. Raypro
Le « Raypro » ou encore « Raymond production system », est un système de gestion de
production développé par ARaymond, il permet le suivi de la production lancée dans l’atelier
d’injection.
Le Raypro est présent dans l’atelier d’injection dans une écran affichée dans le poste de
travail comme il est illustré dans la figure 11.
Figure 11: écran Raypro
On peut trouver les données suivantes :
o N° de l’OF
o La référence en cours de production
o Le temps de cycle
o Le statut de la production « production », « arrêt », « réglage »
o La nomenclature de la référence
o Le fiche de réglage
Ce système a aussi comme fonctionnalité l’impression des étiquettes Galia.
III. Présentation du projet

1. Contexte général du projet
La production des pièces techniques pour un secteur dynamique comme l’automobile doit
répondre à un haut niveau d’exigences, notamment en termes de la qualité qui constitue un
15
levier important de la compétitivité, ainsi que la sécurité, le respect des délais de livraison et les
normes environnementales.
Ici à ARaymond Maroc ces trois facteurs représentent un défi à relever et une opportunité à
saisir dans une industrie qui connue une concurrence acharnée et une émergence continue.
C’est pourquoi, comme étant des ingénieurs industriels, nous devons mener des actions en
permanence pour résoudre les problèmes, surmonter les contraintes et répondre aux exigences
clients.
2. Détermination du sujet
Satisfaire un client, c’est lui livrer une commande conforme en respectant le délai de livraison.
C’était toujours le défi pour chaque entreprise industrielle.
Pour ARaymond Maroc, satisfaire tous leurs clients est le but ultime mais chaque entreprise est
face à des contraintes.
Pour notre entreprise, l’amélioration de la productivité représente un levier principal pour sa

croissance et la fidélisation de l’ensemble de la clientèle.
On ne peut pas nier que chaque produit et chaque client est important et critique selon la vision
et la politique de l’entreprise.
Les produits du projet EB TURBO SEWS sont des produits stratégiques, vu la taille des
commandes hebdomadaires, ainsi que ces 6 références occupe un bon volume des plannings
réalisés. C’est pour cela, nous sommes censés à respecter les plannings ainsi qu’assurer une
production conforme afin de respecter les délais de livraison.
3. Problématique
Quelles actions mettre en œuvre pour améliorer la productivité du projet EB TURBO du client
SEWS afin de respecter les plannings et leurs délais de livraison ?
IV. Revue bibliographique

Dans cette partie nous allons présenter et définir l’ensemble des méthodes et les outils utilisées
dans notre projet.
1. La démarche DMAIC
DMAIC est un cycle d’amélioration axé sur les données conçues pour être appliqué aux
processus de fabrication afin de trouver des failles ou des inefficacités entraînant en particulier
des défauts et de les combattre. L’objectif de l’utilisation de DMAIC est d’améliorer,
16
d’optimiser ou de stabiliser les processus existants. Le développement de la méthodologie
DMAIC est crédité à Motorola, mais est en grande partie une expansion supplémentaire des
systèmes développés par Toyota. Le processus DMAIC est une approche très convaincante,
axée sur les données et en cinq étapes pour l’amélioration continue. L’objectif fondamental de
DMAIC est d’éliminer les variations coûteuses des processus d’affaires et de production. Alors,
qu’est-ce que DMAIC précisément ? L’acronyme parle des cinq étapes suivantes :
Define(définir) : cette étape a pour objectif la définition du problème, l’objectif souhaité

et les différents indicateurs à suivre durant le projet.
Mesure(mesurer) : il s’agit de mesurer l’ampleur du problème
Analyse(analyser) : cette phase est dédiée à l’analyse des résultats collecter au niveau
de l’étape précédente de la méthode.
Improve(innover) : c’est l’ensemble des actions à mettre en place pour résoudre le

problème.
Control(contrôler) : la vérification de l’efficacité des actions mises en place.
2. QQOQCP
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles
en posant un maximum de questions de tous ordres quant à une problématique, une
situation, un sujet défini préalablement. L'idée est de réfléchir de manière constructive afin
de faire ressortir les causes principales du problème, les raisons d'être d'un projet spécifique,
définir les grandes lignes d'un plan d'action.
L’acronyme QQOQCP est :
Quoi : description du problème
Qui : définir les parties prenantes concernées par le problème
Où : description du lieu où le problème s’est produit
Quand : description du moment de l’apparition du problème
Comment : description des méthodes et moyens utilisés
Pourquoi : description de la finalité du projet
17
Figure 12 : Méthode QQOQCP
3. SIPOC
Le SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs, customers), est une technique qui nous permet
de modéliser le processus métier effectué qu’on veut améliorer d’une manière détaillée et
définir les éléments d’entrées et de sorties.
Figure 13: SIPOC
4. Diagramme d’Ishikawa (5M)

Le diagramme causes-effets d'Ishikawa, en référence au patronyme de son concepteur
promoteur aussi appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité
utilisé pour identifier les causes d'un problème.
Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondé sur
l'identification du cheminement causes effets. Généralement, on parle des 5M :
18
- Main d’œuvre : le personnel
- Milieu : le contexte de travail
- Matériel : les matériels de production et de suivi
- Matière : matières premières, sous-ensembles...
- Méthode : méthodes, techniques et procédures
Figure 14: diagramme d'Ishikawa
5. Les 5 pourquoi
L’objectif de cette méthode est d’identifier la cause racine (cause principale) d’un
dysfonctionnement. Elle est simple d’utilisation et facilement mise en place dans des contextes
complexes ou les interlocuteurs ne vont pas être à l’aise avec l’expression écrite ou orale.
Il s’agit de poser la question commençant par un pourquoi. Chaque question permettra

d’avancer vers la source du dysfonctionnement. Il est convenu que 5 questions commençant par
pourquoi … permet d’identifier avec la réponse à la 5eme question comme la cause principale
ou cause racine.
6. Diagramme CTQ
CTQ signifie et représente les attentes mesurables du client sur la qualité du produit ou de la
prestation vendue.
En effet, le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer les exigences du client en

fonction des trois critères, qualité, cout, délai. Mais ce dernier représente les spécifications
critiques, c’est-à-dire essentielles définies par le client.
Par contre, elles permettent de définir le niveau précis de qualité exigé pour chaque
attribut déterminant du produit ou du service.
19
Conclusion
Après avoir découvrir l’usine ARaymond et le processus de son activité. Nous allons attaquer
notre projet.
Le chapitre suivant sera dédié à la définition du projet et les objectifs souhaités, ainsi
que la mesure de l’état de l’existant et l’analyse de ces données.
20
CHAPITRE 2 : DEFINITION DU PROJET ET
MESURE L’ETAT DE L’EXISTANT
21
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons procéder à la première étape de l’approche DMAIC, la phase
définir. Nous allons définir le projet à travers la QQOQCP pour le bien cerner, ensuite nous
allons présenter les diagrammes SIPOC, le diagramme CTQ pour présenter les objectifs des
clients, ainsi que la charte de projet.
Dans un deuxième lieu, nous allons défendre le choix de ce projet par des mesures
réelles pour qu’ils soient analyser dans la partie qui suit.
I. Définition du projet
1. QQOQCP
L’étude QQOQCP nous permet de bien s’informer sur le problème et de mieux définir les
moyens à utiliser pour arriver aux objectifs souhaités.
Tableau 3: QQOQCP
Quoi ?
De quoi s’agit-il ? Non-respect des plannings de production et des délais de livraison
pour les références projet EB TURBO projet SEWS
En quoi consiste le Standardiser le processus de production, de contrôle, de
projet ? conditionnement et d’approvisionnement des références projet EB
TURBO
Qui ?
Qui est intéressé par le • ARaymond automotive Maroc
résultat ?
À qui ce projet rendra- • Production
t-il service ? • Planification
• Logistique
Qui peut m’aider à • Direction générale
réaliser ce projet ? • Département production
• Département logistique
• Département qualité
22
Où ?
Où le problème • L’atelier d’injection
apparait-il ? • Département logistique
Quand ?
Quand le problème • Retard de livraison
apparait-il ? • Le non-respect du planning
• Taux de rebus élevé
Comment ?
Comment assurer la • Standardiser le processus de production, de contrôle, de
production et la conditionnement et d’approvisionnement de l’atelier
qualité des pièces ? d’injection
• Amélioration du temps de cycle
• Analyser le flux d’alimentation
Pourquoi ?
Pourquoi ce projet ? Améliorer la productivité de ces références
2. Diagramme SIPOC
Les références du projet EB TURBO famille goulottes du client SEWS se composent de 6
références sous forme de co-produits :
- Co-produit 1 : 220682000/220683000
- Co-produit 2 : 239565000/239566000
- Co-produit 3 : 216324000/213095000
Pour mieux visualiser le processus de fabrication de ces 6 références, nous avons réalisé les
diagrammes SIPOC :
23
SIPOC REF 220682000
Suppliers Input Process Output Customers
•magazin MP • MP Granulés •Réception de la MP •Pièces finies •Mur qualité

• Inserts •Étuve de la MP •Fiche •Magasin produit fini
• Cartons •Injection des pièces d’enregistrement de
• Scotchs (processus moulage) la production
• Ruban •Assemblage des
• Pièces OK démarrage pièces
• Fiche OK démarrage •Contrôle des pièces
• Mode opératoire •Conditionnement
• Gamme de contrôle dans les cartons
• Gamme de •Impression et collage
conditionnement des étiquettes galias
• Fiche de réglage
• Standards 5S
• Fiche de la
maintenance niveau 1
• Défauthèque
Figure 15: SIPOC 220682000
SIPOC REF 220683000/239565000/213095000
•magazin MP • MP Granulés •Réception de la •Pièces finies •Mur qualité

• Cartons MP •Fiche •Magasin produit
• Scotchs •Étuve de la MP d’enregistrement fini
• Ruban •Injection des de la production
• Pièces OK démarrage pièces (processus
• Fiche OK démarrage
moulage)
• Mode opératoire
• Gamme de contrôle •Contrôle des
• Gamme de pièces
conditionnement •Conditionnement
• Fiche de réglage dans les cartons
• Standards 5S •Impression et
• Fiche de la collage des
maintenance niveau 1 étiquettes galias
• Défauthèque
Figure 16: SIPOC 220683000/239565000/213095000
24
SIPOC REF 239566000/216324000
•magazin MP • MP Granulés •Réception de la •Pièces finies •Mur qualité

•Vis MP •Fiche •Magasin produit
•Verrous •Étuve de la MP d’enregistrement fini
• Cartons •Injection des de la production
• Scotchs pièces (processus
• Ruban moulage)
• Pièces OK démarrage
•Assemblage des
• Fiche OK démarrage
pièces
• Mode opératoire
• Gamme de contrôle •Contrôle des
• Gamme de pièces
conditionnement •Conditionnement
• Fiche de réglage dans les cartons
• Standards 5S •Impression et
• Fiche de la collage des
maintenance niveau 1
étiquettes galias
• Défauthèque
Figure 17: 239566000/216324000
Ces diagrammes SIPOC vont nous servir à bien contrôler les flux d’entrer et de sortie de ces
références et d’identifier les pistes de travail à réaliser pour assurer le besoin du client.
3. Diagramme CTQ (critical to quality)

Le diagramme CTQ nous permet de quantifier les attentes des clients du projet en termes des
objectifs mesurables.
Tableau 4: diagramme CTQ
Diagramme CTQ
Besoins clients Les exigences des Indicateurs Les valeurs limites

clients mesurables
Amélioration de
la Respecter la Production par Atteindre la
productivité des cadence de heure cadence de la
production machine
références : Respecter les Taux de respect du 85%
• 220682000/220683000 plannings planning
25
• 239565000/239566000 Produire des pièces Taux de pièces non 3%
• 216324000/213095000 conformes conformes par OF
4. Charte de projet
La charte de projet est un document qui confirme l’existence du projet. Ce document
contient les noms des parties prenantes du projet, la démarche utilisée et les objectifs souhaités.
Tableau 5: Charte de projet
Intitulé de projet : amélioration de la productivité des références du projet EB

TURBO du client SEWS
Entreprise : ARaymond Maroc
Equipe du projet Nom Poste
Mohammed Khaled Directeur général
Wafae Gasmi Responsable qualité produit
Khadija Majjad Ingénieure stagiaire
Contexte du projet Amélioration continue, gestion de la production, méthodes,
qualité
Périmètre du projet Atelier d’injection
Période Du 21 février 2022 au 3 Juin 2022
Démarche utilisée : DMAIC
Objectifs Respecter les plannings
Améliorer la productivité
Analyser et optimiser le flux
5. Définition du co-produit, la notion de la moulée et la carotte

Co-produit : c’est un résultat d’une conception spéciale du moule, il assure la production de
deux références par le même moule. Dans notre cas, le moule assure la production de 2 pièces
par référence dans chaque cycle.
La moulée : elle représente la production d’un cycle dans l’opération de l’injection par
moulage. Elle est composée principalement des empreintes (pièces) et les carottes.
26
La carotte : on l’appelle aussi cône d’injection. C’est une forme qui fait partie de la conception
du moule, son rôle principal est d’assurer une répartition équilibrée de la matière injectée pour
toutes les empreintes.
Point d’injection
Carotte Empreintes
Figure 18: composants d'une moulée
II. Mesure de l’existant

Dans cette partie, nous allons traiter l’état actuel de ces références. Tout d’abord, nous allons
justifier la criticité de ces pièces par une analyse Pareto, et puis, nous allons traiter ce projet en
termes de productivité.
1. Analyse Pareto
Dans notre atelier d’injection, les presses à force de fermeture de 500T occupent presque la
moitié de l’atelier en termes de nombre par rapport à les autres presses. Nous avons 13 presses
dans l’atelier dont 6 presses de 500T.
Cela est justifié par le nombre de références produites dans ces presses qui de 35
références.
Les références du projet EB TUBRO se produisent dans les presses de 500T. Dans la
suite, nous allons montrer l’importance de ces références par une étude Pareto qui tient en
compte le nombre d’heures planifier par semaine :
27
Pareto affectation en heures du planning
140,0 Hr 120%
120,0 Hr 100%
100,0 Hr
80%
80,0 Hr
60%
60,0 Hr
40%
40,0 Hr
20,0 Hr 20%
0,0 Hr 0%
MOY Pourcentage
Figure 19: Pareto heures planifiées par référence
Nous remarquons que les références 22068200 (220683000), 239566000 (239565000) et

216324000 (213095000) représentent plus que 50% des heures planifiées par semaine.
2. Historique de la production
Le service planification réalise un planning hebdomadaire de production, dans lequel il définit
les OF des références à produire sur les presses de l’atelier injection en indiquant les jours de
changement et d’essai quand il s’agit de produire une référence sur une autre presse.
Après le suivi des référence projet EB TURBO SEWS famille goulottes, nous avons
collecter les données du respect du planning, les résultats sont les suivants :
Nb : un OF correspond à une semaine de production
a. Co-produit 220682000/220683000
Quantité
Temps de Quantité Quantité Quantité
Nombre de confirmée par Ecart
N° OF: cycle confirmée par livrée au livrée au Ecart 683
moulées la machine 682
moyen(s) la machine 683 stock 682 stock 683
682
13695053 6967 30,46 13934 13934 12000 12800 1934 1134
Quantité
682
13705559 5638 29,9 11276 11276 10640 10984 636 292

28
b. Co-produit 239565000/239566000
Quantité
565
13692173 11683 37,22 23366 23366 23000 22040 366 1326
Quantité
565
13705560 21239 38,04 42478 42478 41200 38400 1278 4078
c. Co-produit 216324000/213095000
Quantité
324
13688033 6690 30,68 13380 13380 10800 11900 2580 1480
Quantité
324
13698861 3696 33,05 7392 7392 7136 7240 256 152
Après la collecte de ces données liées à la production, nous constatons des écarts entre la
production de la machine et les quantités réceptionnées par le magasin produit fini.
Dans le chapitre suivant, nous allons analyser ces résultats et chercher les causes racines qui
causent ces écarts.
3. Rupture de production
a. Matière première
La matière première des références du projet EB TUURBO c’est le polyamide66 chargé 30%
par fibres de verre, il est commercialisé sous le nom « PA66 FV30 RADILON ARV300LW
BK ».
Cette matière est caractérisée par ses caractéristiques mécaniques importantes. Or, pour
conserver ces propriétés, il faut respecter certaines consignes d’utilisation comme l’opération
de l’étuvage.
L’opération de l’étuvage est caractérisée par deux paramètres essentiels qui sont :
29
o La température de l’étuve : le polyamide est généralement préchauffé dans une
température entre 80°C et 100°C.
o Le temps d’étuvage : qui est compris entre 3 heures et 4 heures.
Après le suivi des OF traités ci-dessus, nous avons remarqué des arrêts des machines dus
essentiellement à l’attente de la préparation de la matière première.
Tableau 6: durée d'arrêt due au rupture MP
N° de l’OF Durée d’arrêt pour la préparation de la

matière
13695053 5h54min
13705559 3h45min
13692173 4h21min
13705560 2h58min
13688033 3h04min
13698861 4h49min
Ce temps d’arrêt est équivalent en nombre de pièces à :

Tableau 7: Quantité perdue à cause de la rupture
Quantité en pièces
Références
OF1 OF2
220682000 1394 903
220683000 1394 903
239565000 841 561
239566000 841 561
216324000 719 1049
213095000 719 1049
b. Inserts
La référence 220682000 est assemblée à l’aide des inserts. Chaque pièce a besoin de deux
inserts.
Le poste de travail est alimenté par un seul carton de l’insert.
Référence insert Quantité par carton Durée d’alimentation

128688004 3000 12h27min
c. Vis
Les deux références 239566000 et 216324000 sont assemblées par une seule vis.
30
Les deux postes d’assemblage sont alimentés chacun par un seul carton.
Référence vis Quantité par Durée d’alimentation Durée d’alimentation

carton 239566000 216324000
505004440 3000 31h40min 27h30min
d. Verrou
Les deux références 239566000 et 216324000 sont assemblées par une autre pièce produite au
sein de notre usine appelée « verrou » et un carton contient 900 pièces verrou.
Référence Quantité par Durée d’alimentation Durée d’alimentation

verrou carton 239566000 216324000
246799000 900 4h30min 3h53min
4. Les données du mur qualité

Parmi les risques de livrer une pièce non conforme à un client :
• Dégradation de l’image de l’entreprise

• Payement des frais de tri de tout le stock chez le client
Pour bien s’assurer de la conformité de nos pièces produites, elles passent par un tri dans
le mur qualité.
Dans le tableau suivant nous allons présenter les résultats du tri du mois mars des
références du projet EB TURBO :
Tableau 8: Taux de non-conformité du mois mars
Taux des
Période du Quantité non type de
Référence Quantité triée pièces non
tri conformes défaut
conforme
220682000 Mars 80000 3300 C5-C2 4,13%
220683000 Mars 80000 540 C2-C1 1%
239565000 Mars 78000 4000 C1-C2 5%
239566000 Mars 78000 680 C1-C2-C29 1%
216324000 Mars 54000 2279 C2-C1-C20 4%
213095000 Mars 54000 3687 C2-C1-C4 7%
Ces résultats représentent que les défauts détectés dans le mur qualité et au cours de la
production, à part ceux trouver chez le client.
Signification des codes défauts :

31
Tableau 9: Codes défauts
Code C1 C2 C4 C5 C20 C29

Bavure ou
Manque Manque Manque
Signification éjecteur Givrage Tache
matière assemblage verrou
cassé
5. Le taux de respect du planning

Le taux de respect du planning est le principal indicateur de performance du service
planification.
Ce taux est partagé de façon hebdomadaire par la planificatrice avec l’ensemble des
départements concernés par les résultats.
Nous allons présenter l’ensemble des résultats de la période entre la semaine 7 et la

semaine 10 :
Semaine 7
Taux du
Référence Planifié Réalisé
respect
239566000 27000 136,9 Hr 18000 91,3 Hr 67%
220682000 32400 128,3 Hr 30800 121,9 Hr 95%
216324000 15600 63,7 Hr 7120 29,1 Hr 46%
Semaine 8
Taux du
respect
239566000 25500 129,3 Hr 23600 119,6 Hr 93%
220682000 32400 128,3 Hr 32400 128,3 Hr 100%
216324000 15600 63,7 Hr 2400 9,8 Hr 15%
Semaine 9
Taux du
respect
239566000 5250 26,6 Hr 4500 22,8 Hr 86%
220682000 31200 123,5 Hr 21600 85,5 Hr 69%
216324000 12600 51,5 Hr 6400 26,1 Hr 51%
Semaine 10
Taux du
respect
239566000 15750 79,8 Hr 12205 61,9 Hr 77%
220682000 25200 99,8 Hr 17920 70,9 Hr 71%
216324000 6000 24,5 Hr 0 0,0 Hr 0%
32
III. Analyse des résultats
1. Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier l’ensemble des causes du
problème que nous traitons. Il va nous servir par la suite à trouver les causes racines afin de les
corriger.
Non-
respect des
plannings
et des
délais de
livraison
Figure 20: Diagramme d'Ishikawa
2. Analyse des résultats du diagramme 5M

a. Machine
i. Dégradation des moules
Le moule comme étant un élément essentiel dans le processus d’injection par moulage,
il faut toujours utiliser les bonnes méthodes lors de son changement ou d’une intervention pour
assurer son bon fonctionnement.
Evénement 1 pourquoi 2 pourquoi 3 pourquoi 4 pourquoi 5 pourquoi

Dégradation Broches et Accrochage Non
du moule éjecteurs d’une pièce activation de
cassées ou ou carotte la
déformées surveillance
robot
33
b. Matière
i. Non-respect des pourcentages de dosage
Non-respect Problème Circuit Filtre de la
des d’aspiration d’alimentation trémie non
pourcentages de la matière entre l’étuve nettoyé
de dosage de vierge et la machine
la matière est long
L’emplacement de l’étuve dans l’atelier M12, alors que l’atelier injection est dans le M13 cause
des problèmes d’aspiration de la matière vierge de l’étuve. Cette mauvaise aspiration est due à
la longueur du flexible d’alimentation, par rapport à celui de l’alimentation de la matière
recyclée.
Le non-respect des périodes de nettoyage du filtre cause des problèmes d’aspiration de

la matière, qui affectent par la suite le pourcentage du mélange entre la matière vierge et celle
recyclé. Ce problème cause généralement des problèmes de qualité (non-respect du cahier des
charges), ainsi que des problèmes au niveau du processus de l’injection suite à la variation des
paramètres machines.
c. Méthode
i. Non-respect des standards de travail
Non-respect Standards Nouveaux
des non affichés opérateurs
standards de dans le poste
travail de travail
34
ii. Non activation de la surveillance machine et robot
Non Arrêt de la Variation des Accrochage
activation de machine paramètres d’une pièce
la machine ou carotte
surveillance dans le
machine et moule
robot
iii. Standards non pas à jour ou inexistants

Standards Poste
non pas à responsable
jour ou méthode
inexistants vacant
La bonne méthode de travail se traduit par un standard clair et validé par l’équipe concernée.
C’est pourquoi pour garantir une production qui répond aux exigences client, il faut respecter
les standards de travail. On cite parmi ces standards :
o Le mode opératoire : c’est un standard qui décrit l’ensemble des étapes à suivre pour
assurer la production d’une pièce.
o La fiche de réglage : c’est le cœur du processus d’injection. Ce standard est établi par le
technicien d’essai. Il contient l’ensemble des paramètres nécessaires pour produire des
pièces par le procédé d’injection par moulage.
Dans cette fiche, on trouve les paramètres suivants :
Point de commutation : pour assurer le remplissage complet de la pièce et éviter le problème

du manque matière.
Pression de maintien : pression de compactage dans l’empreinte.
Pression de commutation : pression pour assurer le remplissage.
35
Temps de maintien : temps pour stabiliser le poids de pièce par rapport à la pression de
maintien.
Temps de refroidissement : le temps nécessaire pour assurer le démoulage sans affecter les
dimensions de la pièce.
Course de dosage : le volume nécessaire pour remplir la pièce.
Vitesse de rotation : c’est la vitesse nécessaire pour plastifier la matière (de l’état solide à
l’état fondu).
Contre pression : c’est la pression appliquer sur la vis pour assurer un volume de dosage
stable.
Succion/décompression : c’est pour faciliter le démoulage de la carotte et pour éviter que la

matière coule au niveau de la buse.
Temps d’injection : c’est pour assurer la conformité de la pièce. Si la valeur du temps

d’injection est hors tolérance, on peut avoir des défauts de manque de matière.
Temps de dosage : c’est le temps pour assurer l’alimentation dans le fourreau et pour éviter
la dégradation de la matière au niveau de ce dernier.
Force de verrouillage (fermeture) : c’est la force nécessaire pour éviter la filtration de la

matière (hors empreinte) dans le plan de joint. Elle est définie à partir du tonnage, le nombre
d’empreintes et l’état de surface du plan de joint du moule.
o Défauthèque : il contient l’historique des défauts détectés de la référence.

o Gamme de contrôle : il contient l’ensemble des instructions à suivre pour garantir
de la conformité de la pièce.
o Gamme de conditionnement : il contient des informations sur le type du carton, le
bon mode de conditionnement à suivre pour éviter la dégradation des pièces.
o Fiche d’enregistrement du poste : chaque opérateur doit déclarer sa production réelle
dans cette fiche.
o Standard 5S : ce standard contient les choses nécessaires à se présenter dans le poste
de travail. Tout objet trouver dans le poste de travail à part ceux mentionner dans le
standard 5S est supposé comme étant un objet étranger.
o Gamme de maintenance niveau 1 : elle contient des instructions et des points à
contrôler par l’opérateur pour s’assurer du bon fonctionnement de la machine.
36
d. Milieu
i. Atelier non organisé
Atelier non Plusieurs Emplacements
organisé bacs matière et zones non
dans l’atelier identifiés
ii. 5S non appliqué

5S non Standard non Opérateurs
appliqué à jour mal formés
Le milieu de travail est un élément essentiel de toute organisation industrielle. Elle peut affecter
l’activité négativement dans le cas d’un atelier mal organisé et cause la génération des
problèmes, comme le mélange entre les références, ainsi que la perte du temps dans la recherche
des outils de travail et les composants nécessaires pour assurer la production des pièces.
C’est pourquoi, il faut assurer l’existence d’un standard qui regroupe tous les éléments présents
dans un poste de travail et qui définit leurs bons emplacements.
e. Main d’œuvre
i. Non-respect du temps d’approvisionnement de la matière et des
composants
Evénement 1 pourquoi 2 pourquoi 3 pourquoi 4 pourquoi 5
pourquoi
Non-respect du Manque Bacs Contaminatio Emplacement
temps d’effectif matière n de la des étuves
d’alimentation dans vides matière hors l’atelier
des postes l’équipe de insuffisants première injection
préparation
37
ii. Manque d’effectif
Manque Départ des Achat de deux
d’effectif opérateurs et machines de
non 500T
remplacement
de ces
derniers
iii. Opérateurs mal formés

Opérateurs Recrutement Formation
mal formés des basique sur le
nouveaux poste et les
opérateurs références par
l’inspecteur
qualité
Le facteur humain est le noyau de l’industrie, malgré s’il s’agit d’une industrie de procédé.
Parce que c’est lui qui à la main sur la machine, c’est lui qui la démarre, c’est lui qui contrôle
la production et l’assemble.
Le défi de chaque entreprise est d’avoir une main d’œuvre disponible et qualifiée. Une fois
cette combinaison existe, on parle d’un processus maîtrisé.
3. Synthèse de l’analyse
La machine ou encore la presse d’injection est le corps du processus d’injection. Assurer son
bon fonctionnement est l’objectif ultime de toute société opère dans le secteur.
Parmi les mesures primordiales pour garder la machine en bon état c’est la maintenance
niveau 1. Il existe deux types de la maintenance niveau 1 :
• Maintenance niveau 1 volet opérateur

• Maintenance niveau 1 volet régleur
38
La bonne application de ce standard permet la détection des problèmes au moment de
leurs apparition, ainsi d’éviter certains problèmes tels que la contamination de la matière au
niveau de la machine dû à le non nettoyage du filtre, ou le non mauvais nettoyage de la trémie
et la vis quand il s’agit d’un changement de version.
Le système de la surveillance est l’équivalent d’un poka-yoké (système anti-erreurs), il permet

de sécuriser la production quand il s’agit de la surveillance machine, ainsi d’éviter la casse et
la dégradation des composants de moule dans le cas de la surveillance robot.
Figure 21: Surveillance machine activée
o Quand tous les paramètres sont affichés en vert, cela veut dire que le process est stable
est tous les paramètres sont dans l’intervalle de tolérance.
o Dans le cas de la surveillance machine activée et il y’a une variation au niveau du
process, la machine s’arrêtent, et le paramètre qui a varié s’affiche en rouge.
o Dans le cas de la surveillance machine désactivée et il y’a une variation au niveau du
process, la machine continue à produire même en produisant des défauts.
39
CHAPITRE 3 : MISE EN ŒUVRE DES
SOLUTIONS
40
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter les solutions trouvées et réalisées suite à l’analyse
précédentes.
Il s’agit principalement d’une mise à jour et création des standards de travail, du

réaménagement des postes ainsi que l’optimisation du temps de cycle.
I. Optimisation du temps de cycle

1. Co-produit 220682000/220683000
a. Chronométrage des opérations
Au début, nous avons réalisé un chronométrage pour savoir si la cadence de la machine
correspond à celle de l’assemblage et nous avons obtenu les résultats suivants :
Tableau 10: Chronométrage des opérations 682/683
N° OP Opérations Temps en seconde

1 Machine + robot 31,4
3 Contrôle visuel 682 5,1
4 Mise de la pièce sur potence 1,04
5 Mise des inserts 2,03
6 Assemblage 1,71
7 Contrôle final 3,34
8 Evacuation 682 1,83
Après analyser ses résultats, nous avons constaté que nous sommes besoins de deux
opérateurs pour effectuer ces tâches de contrôle et d’assemblage. Vous allez trouver ci-dessous :
Evènement Temps en secondes

Total OP 82 15,05
Total OP 83 7,35
Total travail opérateur 44,8
Total travail machine + robot 31,4
Différence -13,4
D’après ce chronométrage, nous avons trouvé que les opérations de ce poste doivent
être effectuer par deux opérateurs.
Nb : ce chronométrage a été réaliser en prenant en compte une fréquence de contrôle

des pièces de 100%, plus une allure de travail inférieure à la moyenne.
41
b. Actions d’amélioration
Le chronométrage précédent nous a permis à penser à mettre en place des actions d’amélioration
au niveau du temps de cycle.
On a deux paramètres essentiels qu’on peut les améliorer sans affecter la qualité de la pièce :
o Le temps de refroidissement : pour réussir toute actions d’améliorations, il faut penser

intelligemment. C’est pourquoi, en ce qui concerne ce paramètre, nous avons choisi une
amélioration qui respecte l’intervalle de tolérance défini dans la fiche de réglage.
Au lieu de donner un temps de refroidissement de 8 secondes, on a mis 6 secondes avec
une optimisation de 2 secondes par cycle.
o La vitesse de fermeture/ouverture du moule : augmentation de la vitesse de palier de
fermeture et d’ouverture, et le gain de 1.8 seconde.
o Temps robot : amélioration de la vitesse de déplacement du robot, gain d’une seconde.
Figure 22: Ancien temps de cycle 682/683
Figure 23: Temps de cycle amélioré 682/683
42
2. Co-produit 239565000/239566000
Les résultats du chronométrage réalisé sont illustrés dans le tableau suivant :
Tableau 11: Chronométrage des opérations 565/566

1 Machine + robot 39
4 Marquage pièce 2,5
5 Contrôle du verrou 1,84
6 Mise du verrou 2,01
7 Mise de la vis 1,03
8 Assemblage 2,49
Evénement Temps en secondes

Total OP 566 19,58
Total OP 565 7,83
Total travail machine + robot 39
Différence -15,82
L’analyse de ses résultats nous donne l’information que ces opérations doivent s’effectuer par
deux opérateurs.
On appuie toujours sur les 3 paramètres précédentes, parce qu’ils ne changent pas les
caractéristiques mécaniques des pièces.
o Le temps de refroidissement : dans la fiche de réglage le temps de refroidissement est

défini dans un intervalle de 12 à 14 secondes.
Nous avons choisi de travail avec un temps de refroidissement de 12 secondes pour

optimiser 2 secondes du temps de cycle sans affecter la qualité de la pièce.
43
fermeture et d’ouverture, et un gain de 1.5 seconde.
o Temps robot : amélioration de la vitesse de déplacement du robot, gain de 0.5
secondes.
Figure 25: Temps du cycle du 565/566 amélioré
3. Co-produit 216324000/213095000
Les résultats du chronométrage des références 216324000/213095000 :
44
Tableau 12: Chronométrage des opérations

1 Machine + robot 34,02
5 Contrôle du verrou 1,81
6 Mise du verrou 2,01
7 Mise de la vis 1,03
8 Assemblage 2,49
Evénement Temps en secondes

Total OP 324 18,53
Total OP 095 7,59
Total travail machine + robot 34,02
Différence -18,22
On a deux paramètres essentiels qu’on peut les améliorer sans affecter la qualité de la pièce :
o Le temps de refroidissement : pour réussir toute actions d’améliorations, il faut penser

intelligemment. C’est pourquoi, en ce qui concerne ce paramètre, nous avons choisi une
amélioration qui respecte l’intervalle de tolérance défini dans la fiche de réglage.
Au lieu de donner un temps de refroidissement de 10.5 secondes, on a mis 8.5 secondes
avec une optimisation de 2 secondes par cycle.
fermeture et d’ouverture, et un gain de 1.5 seconde.
o Temps robot : amélioration de la vitesse de déplacement du robot, gain de 0.5 seconde.
45
Figure 27: Temps de cycle amélioré du 324/095
II. Mise à jour des standards

Le standard de travail est le premier pas vers l’amélioration, et son application permet la
réalisation des tâches en respectant la cadence de travail, l’assurance de la qualité et les délais
définis.
Pour les 3 références du projet EB TURBO, nous avons mis à jour les standards
suivants :
1. Co-produit 220682000/220683000
Nous avons mis à jour les gammes de conditionnement des deux références suite au changement
du flux au sein de l'atelier d’injection.
Le flux actuel est sous forme d’un flux tiré. Il s’agit de produire un carton et l’évacuer
vers le mur qualité, alors que pour l’ancien flux on assure la production d’une position qui est
46
l’équivalent de 30 cartons. Cette position se transporte vers le magasin produit fini et puis
revient vers le mur qualité.
o Ancien flux
Production Magasin Magasin

d'une produits Mur qualité produits Clients
position finis finis
o Nouveau flux
Magasin
Production
Mur qualité produits Clients
d'un carton
finis
47
Ancienne gamme de conditionnement :
Figure 28: Gamme de conditionnement 220682000/220683000
o La gamme de conditionnement à jour
48
Figure 29: Gamme de conditionnement 220683000 à jour
Le flux actuel de la production est sous forme d’un flux tiré, il s’agit de la fabrication d’un
carton, et l’expédier vers le mur qualité. Donc, il est interdit aujourd’hui d’utiliser les
palettes pour conditionner les cartons.
On a identifié le nouveau lay-out des postes de travail, par l’identification des

différents emplacements que ce soit du carton vides, cartons préparés, carton plein, l’étuve
ainsi que les postes d’assemblage.
o Ancienne défauthèque
49
Figure 30: Défauthèque 220683000
50
o Nouvelle défauthèque
Figure 31: Défauthèque 220683000 à jour
La défauthèque est un document en changement permanent en fonction de l’apparition

des nouveaux défauts.
Donc, il est indispensable de la mettre à jour et de sensibiliser toute l’équipe des nouveaux
défauts apparus pour éviter leur reproduction.
2. Co-produit 239565000/239566000
Le poste d’assemblage a subi une modification au niveau d’emplacement des vis.
o Ancien mode opératoire
51
Figure 32: Mode opératoire 239566000
o Nouveau mode opératoire
52
Figure 33: Mode opératoire à jour
3. Co-produit 216324000/213095000
o Ancienne défauthèque
53
o Défauthèque de 216324000 à jour
54
o Ancienne check-list de la maintenance niveau 1
55
Figure 36: Check list de la maintenance niveau 1
o Check-list maintenance niveau 1 à jour
56
Figure 37: Check list maintenance N°1 à jour
Nous avons fait des modifications au niveau de la fréquence du nettoyage du filtre de la

trémie pour éviter les problèmes d’aspiration de la matière, et nous avons ajouté deux contrôles
celui de la fuite d’eau et de l’air. Ces contrôles vont permettre à l’équipe maintenance
d’intervenir pour éviter les risques liés à ces fuites comme les courts circuits machine, etc.
III. Création des standards

1. Mode de réaction lors de la détection d’une pièce non conforme au mur qualité
Le nouveau flux de production avait comme objectif la détection des défauts dans le plus court
délai et garantir une intervention rapide et efficace sur le champ.
Nous avons créé un mode de réaction lors de la détection d’une non-conformité,

l’application de ce standard va nous permettre de bien maîtriser notre communication et booster
l’agilité des équipe production, qualité et maintenance.
57
Figure 38: Mode de réaction lors de la détection d'une pièce non conforme au mur qualité
2. Mode de réaction dans le cas des fiches de réglage non valide
La presse d’injection et le moule comme étant des éléments qui subissent plusieurs mouvements
et manipulations, ils subissent des dégradations qui causent par la suite des variations au niveau
des réglages du process.
Pour garantir un process stable et qui respecte le standard de la fiche de réglage, ainsi
que la pérennisation de l’action mette en œuvre. Nous avons créé un mode de réaction dans le
cas de l’application de la fiche de réglage et la production d’un défaut.
58
Figure 39: Mode de réaction dans le cas des fiches de réglage non valide
3. Mode de réaction dans le cas d’un raypro fonctionnel sans OF affiché
On rencontre souvent des changements urgents non planifiés, et on se trouve dans le cas de
démarrer la production sur une machine dont l’OF n’est pas affiché. On peut agir rapidement si
le problème est apparu dans le shift normal, alors qu’on ne peut pas être réactif dans le shift de
nuit vu l’indisponibilité de la planificatrice.
Donc il fallait suivre ce mode de réaction pour assurer la traçabilité de la production en

cours et pour éviter que cette production ne soit pas bloquée par l’équipe logistique.
Nb : l’équipe logistique ne réceptionne pas les cartons sans étiquettes galias.
59
Figure 40: Mode de réaction dans le cas du raypro fonctionnel sans OF
4. Mode de réaction dans le cas du manque de fiche de réglage

La fiche de réglage est un standard indispensable pour démarrer la production d’une référence.
Mais vu qu’on dispose que de 13 machines dans notre atelier d’injection. On se trouve dans
l’obligation de planifier une référence dans une machine dont on n’a pas effectué un essai pour
avoir une fiche de réglage de la référence sur cette machine.
Malgré qu’il s’agisse d’une même référence, les paramètres machines varient lors de la
production sur deux différentes machines.
60
Figure 41: Mode de réaction dans le cas du manque de la fiche de réglage
5. Mode de réaction dans le cas du problème raypro

On peut se trouver face à des problèmes techniques comme le raypro non fonctionnel. Dans ce
cas, on ne peut pas imprimer l’étiquette galias et on risque de perdre la traçabilité de la
production, ainsi que le blocage de cette production au niveau d’atelier d’injection.
Dans cette situation, on procède à deux choses, la première est de charger l’OF dans une
autre machine pour assurer l’impression des étiquettes galias, si on n’a pas pu appliquer cette
solution, on identifie les cartons avec une galia manuelle en attendant que le problème raypro
soit résolu pour imprimer les étiquettes.
61
Figure 42: Mode de réaction dans le cas du problème Raypro
6. Mode de réaction dans le cas des surveillances désactivées

La surveillance machine est un garant de qualité si les paramètres de la fiche de réglage sont
appliqués correctement et si cette surveillance est activée pour s’assurer de la stabilité du
process.
Lorsqu’un inspecteur qualité détecte qu’une machine produite des pièces avec une
surveillance désactivée, il doit sécuriser toute la production produite durant cette période.
62
Figure 43: Mode de réaction vis-à-vis les surveillances désactivées
7. Standard d’étuvage de la matière

Dans ce standard, nous avons regroupé toutes les matières premières utilisées dans notre
usine qui doivent étuver, en indiquant la température de l’étuve et la durée nécessaire d’étuvage.
Figure 44: Règles d'étuvage de la matière
63
8. 5S machine
Figure 45: Standard 5S

9. Check-list opérateur
Cette check-list va nous permettre de cadrer les audits pour les opérateurs, afin de
garantir le respect des standards de poste et d’améliorer la réactivité des opérateurs lors de la
détection d’une anomalie.
Figure 46 : Check-list opérateur
64
IV. Programme de polyvalence machine
Comme nous avons déjà mentionné dans la partie analyser, la fiche de réglage est le standard
le plus crucial dans l’industrie de l’injection plastique. Et l’application de cette dernière nous
garantit un changement rapide de la série, la production des pièces conformes qui répondent au
cahier des charges du projet.
Les références du projet EB TURBO sont produites sur les presses 500T, mais les
paramètres machines varient d’une machine à l’autre. On peut trouver deux machines 500T
avec des diamètres de la vis différentes.
Le programme de polyvalence machine sert à assurer et créer une fiche de réglage de

chaque référence sur chaque machine.
Nous avons 6 machines 500T, et on a pu assurer les fiches réglage des références EB
TURBO sur 3 machines, et on vise avoir les fiches des trois autres au bout de 2 mois. Puisque
nous pouvons faire que des essais planifiés (contrainte des productions urgentes et la capacité
de production de l’usine).
Tableau 13: Matrice de polyvalence des machines
Presses d’injection
Références
PI01 PI04 PI05 PI08 PI12 PI13
220682000/220683000 Oui Oui Oui
239565000/239566000 Oui Oui Oui
216324000/213095000 Oui Oui Oui
1. Fiches de réglages du co-produit 220682000/220683000
65
Figure 47: Fiche de réglage PI08
66
67
2. Fiches de réglage co-produit 239565000/239566000
68
69
70
3. Fiches de réglage 216324000/213095000
71
72
73
V. Réaménagement de l’atelier d’inection

1. L’emplacement des étuves
Dans la première implantation, les étuves ont été mises dans l’atelier M12, alors que l’atelier
d’injection est le M13. Cette implantation nous a créé des problèmes au niveau du circuit
d’alimentation de la matière vierge problème d’aspiration vu la longueur du flexible
d’alimentation), et aussi le contrôle de l’état de l’étuve s’elle est en marche ou en arrêt, et le
niveau de la matière dans l’étuve
On se trouve souvent face à un niveau de matière qui ne peut pas alimenter la machine
pendant les 4 heures de l’étuvage de la matière. Donc, on doit arrêter la machine en attendant
que la matière soit étuvée, ou bien on risque l’alimentation de la machine par une matière non
74
étuvée, ce qui pose des problèmes de qualité comme le givrage et des variations au niveau des
paramètres du process.
Figure 56: Ancienne implantation des étuves
Les presse d’injection se situe derrière le mur, elles sont alimentées à travers un flexible, comme
il est indiqué dans la figure 43 ci-dessus.
Figure 57: Nouveau emplacement des étuves
75
Cette nouvelle implantation a permis aux opérateurs de surveiller leurs étuves, vu que leurs
emplacements en face de ces derniers.
2. Implantation d’une zone d’alimentation des composants

Pour faciliter l’alimentation des composants à l’atelier d’injection, et vu que le magasin matière
première et composants est loin de notre atelier, nous avons mis une zone d’alimentation juste
à côté de l'atelier d’injection. Et pour éviter les déplacements des opérateurs, nous avons recruté
un chargé de flux interne, sa mission principale est d’alimenter les postes de travail par les
composants, les cartons... et l’évacuation des cartons produit fini vers le mur qualité.
Figure 58: Zone d'alimentation des composants
76
Figure 59: Zone d'alimentation
VI. Contrôle des solutions implantées

1. Gain de production
a. Co-produit 220682000/220683000
Temps Temps Ancien

Ancienne Ancienne Gain en
N° OF : produit de temps Prod 682 Prod 683
prod 682 prod 683 pièce
en heure cycle(s) de cycle
13731261 120,4 25,1 29,9 34537 34537 28992 28992 5544
b. Co-produit 239565000/239566000
Temps Temps Ancien

N° OF : produit en de temps Prod 682 Prod 683
heure cycle(s) de cycle
13731287 118 35,5 39,2 23932 23932 21673 21673 2258
c. Co-produit 216324000/213095000
77
Temps Temps Ancien
N° OF : produit en de temps Prod 682 Prod 683
heure cycle(s) de cycle
13731298 94 30,9 34 21902 21902 19905 19905 1997
2. Taux de non-conformité
Après la création des modes de réactions et la formation des parties prenantes (chefs d’équipe,
régleurs, inspecteurs qualité et opérateurs), et avec le recrutement du superviseur production,
nous avons constaté une baisse au niveau des non-conformité pour le projet EB TURBO.
Tableau 14: Taux de non-conformité mois juin
Taux des
Période du Quantité non type de
Référence Quantité triée pièces non
tri conformes défaut
conforme
220682000 Juin 30080 100 C2 0,33%
220683000 Juin 29480 178 C2 1%
239565000 Juin 26100 570 C1-C2 2%
239566000 Juin 26100 421 C1-C2-C29 2%
216324000 Juin 24500 365 C2-C1 1%
213095000 Juin 24500 478 C2-C1 2%
On vise réduire ces non-conformités avec le suivi en permanence des paramètres machine,
même on veut détecter 0 défaut d’ici septembre prochain en 3 OF successifs pour pouvoir
écarter ces références du mur qualité.
3. Taux de respect du planning pour la semaine 23

Tableau 15: Taux de respect du planning du S23
Semaine 23
Taux du
respect
239566000 24000 129,8 Hr 20070 91,3 Hr 84%
220682000 29400 118,3 Hr 25800 110,9 Hr 88%
216324000 18600 91,7 Hr 15180 80,1 Hr 82%
Les résultats du taux de respect du planning montrent que on a moins d’arrêt de la machine
surtout en termes de rupture matière et composants. Et on constate que les opérateurs ont pu
suivre la cadence de la machine vue que le nombre de pièces réalisés et réceptionnés par le
stock ont satisfait à peu près la quantité produite.
78
VII. Estimation des différents gains
1. Chiffre d’affaires
Les prévisions du PDP montre que 1233200 pièces par références doivent être livrées aux
clients pour le co-produit 220682000/220683000. Alors que pour le co-produit
23956500/239566000 nous devons livrer 13067000 pièces par référence, et pour le dernier co-
produit 216324000/213095000, les commandes annuelles sont de 740000 pièces.
Tableau 16: Résultat annuel de la production
Heures
Temps de Ancien planifiées par Capacité Capacité prod
Quantité
Référence cycle actuel temps de semaine prod temps ancien temps
commandée
(s) cycle (s) (corrigées par cycle actuel de cycle
TRS)
220682000 25,1 29,9 1233200 96 1321816,733 1109618,729
220683000 25,1 29,9 1233200 96 1321816,733 1109618,729
239565000 35,5 39,2 13067000 100,5 978388,7324 886040,8163
239566000 35,5 39,2 13067000 100,5 978388,7324 886040,8163
216324000 30,9 34,01 740000 58,5 654291,2621 594460,4528
213095000 30,9 34,01 740000 58,5 654291,2621 594460,4528
Tableau 17: Gain annuel en chiffre d’affaires estimé
Gain de production en Prix d'une pièce en

Référence Gain en MAD
pièce MAD
220682000 212198,00 6,2 1315627,625
220683000 212198,00 3,7 785132,6147
239565000 92347,92 3,7 341687,2895
239566000 92347,92 9,8 905009,5775
216324000 59830,81 9 538477,284
213095000 59830,81 4 239323,2373
Total des gains 4125257,627
2. Matière première
Le taux de non-conformité impacte la consommation de la matière première. Pour le
projet EB TURBO, on consomme annuellement 356,58 tonnes par an.
Le prix d’une tonne du PA66 FV30 RADILON ARV300LW BK coûte 45000 MAD, et
pour une optimisation de 2% au niveau du taux de non-conformité, on va gagner une valeur de
matière équivalente à 320926,37
79
Tableau 18: Gain matière première
Consommation
Production matière par Consommation
Référence Nombre de cycle
annuelle estimée cycle en annuelle en tonne
gramme
220682000/220683000 2219237,458 554809,3645 229 127,0513445
239565000/239566000 1772081,633 443020,4082 295,5 130,9125306
216324000/213095000 1188920,906 297230,2264 331,8 98,62098912
Total consommation 356,5848642
Prix d’une tonne en MAD 45000
Gain de 2% de non-
320926,3778
conformité
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons mis les solutions à savoir l’optimisation du temps de cycle, la
création des standards et la mise à jour d’autres.
Dans la deuxième partie, on a parlé les gains en termes de production et les estimations
des gains annuel suite à l’application de ces améliorations.
80
CONCLUSION
Ce projet de fin d’études a pour objet d’améliorer la productivité des références du projet EB
TURBO du client SEWS. Nous avons commencé par un diagnostic d’état initial en suivant la
production de deux ordres de fabrication et le tri du mois mars.
Après le diagnostic, l’équipe du projet s’est mis d’accord sur la création des modes de
réactions ainsi que l’amélioration du temps de cycle avec l’équipe d’industrialisation, ce qui
nous a permis de gagner en termes de productivité sans impacter la qualité des pièces, et le gain
annuel en chiffre d’affaires estimé est de 4125257,627 MAD, un chiffre important qui va qu’à
nous encourager à pérenniser ces actions et poursuivre le chemin de l’amélioration. Aussi,
une baisse de 2% au niveau du taux de non-conformité, va nous permettre de gagner un
équivalent de la valeur de la matière première de 320926.3778 MAD.
Pour le co-produit 239565000/239566000 nous étions sous capacité pour répondre

aux commandes du client. Alors avec l’application du temps de cycle amélioré, nous sommes
près de l’objectif la chose qui va nous pousser qu’à penser à d’autres améliorations pour
répondre aux exigences des clients.
L’équipe qualité ont aussi assurer des cycles de formations en faveur des chefs d’équipe,
des régleurs et des opérateurs pour les former sur les standards créer et celles mis à jour.
Pour assurer la continuité des actions mises en place, le département production a recruté
un superviseur production qui a comme mission principale la veille sur l’application des
standards de travail, et un chargé de flux production pour chaque shift qui veille sur
l’alimentation des postes de travail en permanence.
81
BIBLIOGRAPHIE/WEBOGRAPHIE
Webographie :
o https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/qqoqcp,
avril 2022
o https://www.araymond-automotive.com/fr/Partenaire-mondial, février 2022
o https://www.hubs.com/fr/guides/moulage-par-injection/, mars 2022
o https://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm, mars 2022
o https://www.certification-qse.com/5-pourquoi-outil-
qualite/#:~:text=M%C3%A9thode%20des%205%20pourquoi&text=Il%20s'agi
t%20de%20poser,cause%20principale%20ou%20cause%20racine, avril 2022
o https://yesweare.fr/diagramme-ctq-un-excellent-outil-pour-la-qualite/,mars
2022
Bibliographie :
o Jean François Pichon et Christophe Guichou, Aide-mémoire ; l’injection des

matières plastiques ; 4éme édition 2015 Paris, pages : 183-188
82

Rapport Pfe

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport Pfe

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

PROJET DE FIN D’ÉTUDE

Présenté en vue d’obtenir le

DIPLÔME D’INGÉNIEUR D’ÉTAT

Amélioration de la productivité des références projet EB TURBO

Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de

M. MOULOUD ABDELFATTAH : Encadrant ESITH

Je ne saurais être assez reconnaissant.

A ma famille, mes proches et à ceux qui me donnent de l’amour et de la vivacité.

Reconnaissance, Respect, Remerciement…certes, les mots ne pourront témoigner ma

Je ne saurai plus manquer d’exprimer ma reconnaissance à Mme. GASMI WAFAE, la

Je tiens à remercier, particulièrement Mr. MOULOUD ABDELFATTAH, mon encadrant

Je tiens à remercier l’ensemble du personnel D’ARaymond Casablanca, pour leur accueil,

Je tiens à remercier Le corps administratif et professoral de L’ESITH spécialement la

MOTS CLES ................................................................................................................ VI

LISTE DES FIGURES ................................................................................................. XI

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................... XIII

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DU CADRE GENERAL

I. Présentation d’ARaymond network ..................................................................... 3

1. Groupe ARaymond ....................................................................................... 3

2. ARaymond network en chiffres .................................................................... 4

3. Les engagements d’ARaymond network ...................................................... 4

4. ARaymond et l’investissement au Maroc ..................................................... 5

II. Présentation d’ARaymond Maroc .................................................................... 6

1. Usine ARaymond Maroc .............................................................................. 6

2. L’organigramme d’ARaymond Maroc ......................................................... 7

3. Le département production ........................................................................... 8

4. Les domaines d’activité d’ARaymond .......................................................... 9

5. Les produits ARaymond ............................................................................... 9

6. Processus de production .............................................................................. 10

III. Présentation du projet ..................................................................................... 15

1. Contexte général du projet .......................................................................... 15

IV. Revue bibliographique .................................................................................... 16

1. La démarche DMAIC ................................................................................. 16

4. Diagramme d’Ishikawa (5M) ...................................................................... 18

5. Les 5 pourquoi ............................................................................................ 19

6. Diagramme CTQ ......................................................................................... 19

CHAPITRE 2 : DEFINITION DU PROJET ET MESURE L’ETAT DE L’EXISTANT

I. Définition du projet ............................................................................................ 22

2. Diagramme SIPOC ..................................................................................... 23

3. Diagramme CTQ (critical to quality) .......................................................... 25

4. Charte de projet ........................................................................................... 26

5. Définition du co-produit, la notion de la moulée et la carotte .................... 26

II. Mesure de l’existant........................................................................................ 27

1. Analyse Pareto ............................................................................................ 27

2. Historique de la production ......................................................................... 28

3. Rupture de production ................................................................................. 29

4. Les données du mur qualité ........................................................................ 31

5. Le taux de respect du planning ................................................................... 32

III. Analyse des résultats ...................................................................................... 33

1. Diagramme d’Ishikawa ............................................................................... 33

2. Analyse des résultats du diagramme 5M .................................................... 33

3. Synthèse de l’analyse .................................................................................. 38

CHAPITRE 3 : MISE EN ŒUVRE DES SOLUTIONS ............................................. 40

I. Optimisation du temps de cycle ......................................................................... 41

1. Co-produit 220682000/220683000 ............................................................. 41

2. Co-produit 239565000/239566000 ............................................................. 43

3. Co-produit 216324000/213095000 ............................................................. 44

II. Mise à jour des standards................................................................................ 46

1. Co-produit 220682000/220683000 ............................................................. 46

2. Co-produit 239565000/239566000 ............................................................. 51

3. Co-produit 216324000/213095000 ............................................................. 53

III. Création des standards .................................................................................... 57