Rapport

Rapport de Projet de Fin d’Etudes
En vue de l’obtention d’un diplôme d’ingénieur d’état en Génie Mécanique
Département Génie Mécanique

Filière : Procédés Industriels et Plasturgie
Réalisé au sein de l’entreprise
Sous le thème :
Amélioration de la productivité
de l’atelier de l’injection
plastique
Réalisé par : Membres de Jury :
• MEKKAOUI Hamza • M. HADDOUT Abdellah Président

• ELIDRISSI Badre • Mme. BENHADOU Mariam Rapporteuse
• M. SAFRAOUI Lahcen Encadrant pédagogique
• M. MAMOU Mohamed Encadrant industriel
• M. KAOUA Younes Encadrant industriel
Soutenu le : 23 juin 2023

Promotion 2023
Dédicace
On dédie cet ouvrage
A nos parents qui nous ont soutenus et encouragé durant ces années d’études.
On ne saura être assez reconnaissant.
A ceux qui ont partagé avec nous tous les moments d’émotions lors de la réalisation de ce travail. Ils nous ont
chaleureusement supporté et encouragé tout au long de notre parcours.
A notre famille, nos proches et à ceux qui nous donnent de l’amour et de la vivacité.
A tous nos amis qui nous ont toujours encouragé, et à qui nous souhaitons plus de succès.
A tous ceux qui nous aime Merci
Remerciement
Reconnaissance, Respect, Remerciement…certes, les mots ne pourront témoigner notre gratitude à

tous ceux qui ont contribué de près ou loin à la réalisation de ce modeste travail. A ce titre, une
gratitude particulière revient au monsieur Mr. MAMOU MOHAMED, notre encadrant de stage
pour sa patience, ses directives, sa disponibilité et l’aide constante qu’il nous apporté durant notre
stage.
On ne saura plus manquer d’exprimer notre reconnaissance à Mr. KAOUA YOUNES, l’ingénieur
des méthodes et industrialisation et Mr. MABILLE ERIC, le manager industriel, qui ont aussi
dirigé et encadré ce travail, pour tous leurs efforts, leurs remarques constructives. Ces conseils nous
ont été très bénéfiques et d’une grande aide pour laréalisation des objectifs tracés.
Nous tenons à remercier, particulièrement Mr. Safraoui, notre encadrant pédagogique à l’Ecole
Supérieure d’électricité et de mécanique qui n’a jamais cessé de nous soutenir, pour l’aide qu’il nous
a procurée et pour ses précieux conseils.
Nous tenons à remercier l’ensemble du personnel D’ARaymond Casablanca, pour leur accueil,leur
sympathie et leurs sens de partage et de générosité.
Nous tenons à remercier Le corps administratif et professoral de L’ENSEM spécialement la

direction de la filière génie procédés industriels et plasturgie auxquels nous serons infiniment
reconnaissants de nous avoir donné l’occasion d’effectuer ce stage et pour leurs efforts considérables
déployés pour nous assurer une formation solide.
Enfin, nos vifs remerciements aux membres du jury, pour avoir bien voulu examiner ce modeste
travail et nous honorer par leur présence.
Résume
La production des pièces techniques pour un secteur dynamique comme l’automobile doit répondre
à un haut niveau d’exigences, notamment en termes de la qualité qui constitue un levier important
de la compétitivité, ainsi que la sécurité, le respect des délais de livraison et les normes
environnementales.
Ici à ARaymond Maroc ces trois facteurs représentent un défi à relever et une opportunité à saisir
dans une industrie qui connue une concurrence acharnée et une émergence continue.
Pour bien mener notre projet, nous avons choisi la DMAIC comme démarche, on a commencé par
la définition du projet à travers un brainstorming avec l’équipe du projet. Ensuite, on a mesuré
l’existant en commençant par un Pareto pour justifier la criticité du projet. Après on a analysé les
mesures trouvées pour arriver aux causes racines.
Dans la partie innover, on a essayé de mettre en place des solutions d’amélioration en se basant sur
les causes racines trouvés.
Enfin, on a contrôlé le gain de notre projet en comparent l’état précédent et l’état actuel et on a fait
une étude techno-économique pour le chiffrage de gain en Dirham.
Les mots clés:

SMED TRS Injection Moulage Empreinte Etuvage Fiche d’intervention
VBA Fiche de suivi Insert Raypro Temps de cycle Vis
Abstract
The production of technical parts for a dynamic sector such as the automobile must meet a high level
of requirements, particularly in terms of quality, which constitutes an important lever for
competitiveness, as well as safety, compliance with delivery deadlines and environmental standards.
Here at ARaymond Morocco, these three factors represent a challenge to be met and an opportunity
to be seized in an industry that has experienced fierce competition and continuous emergence.
To carry out our project well, we chose the DMAIC as an approach, we started by defining the
project through brainstorming with the project team. Then, we measured the existing situation
starting with a Pareto to justify the criticality of the project. Then we analyzed the measures found to
arrive at the root causes.
In the innovation part, we tried to implement improvement solutions based on the root causes found.
Finally, we checked the gain of our project by comparing the previous state and the current State and
we conducted a techno-economic study to estimate the gain in Dirhams.
The keywords:
SMED OEE Injection Molding Footprint Drying Work Order
VBA Tracking sheet Insert Raypro Cycle time Screw
Table des Matières
Dédicace.......................................................................................................................................
Remerciement .............................................................................................................................
Résume ........................................................................................................................................
Abstract .......................................................................................................................................
Introduction Générale .............................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et cadrage du projet ..............................2
Introduction ..........................................................................................................................................3
1. Présentation d’ARaymond network .............................................................................................3
1.1. Groupe ARaymond ..............................................................................................................3
1.2. ARaymond network en chiffres ...........................................................................................4
1.3. ARaymond et l’investissement au Maroc ............................................................................4
2. Présentation d’ARaymond Maroc ................................................................................................5
2.1. Usine ARaymond Maroc .....................................................................................................5
2.2. L’organigramme d’ARaymond Maroc ................................................................................6
2.3. Le service technique.............................................................................................................7
2.3.1. Présentation du service.....................................................................................................7
2.3.2. Parc machines ..................................................................................................................7
2.4. Les domaines d’activité d’ARaymond .................................................................................8
2.5. Les produits ARaymond ......................................................................................................8
2.6. Processus de production .......................................................................................................9
2.6.1. L’injection ........................................................................................................................9
2.6.2. La Presse à injection : ......................................................................................................9
2.6.3. Le contrôle qualité .........................................................................................................10
2.7. Raypro ................................................................................................................................10
3. Présentation du projet .................................................................................................................11
3.1. Contexte général du projet .................................................................................................11
3.2. Détermination du sujet .......................................................................................................12
3.3. Problématique ....................................................................................................................12
4. Démarche et outils utilisés .........................................................................................................12
4.1. La démarche DMAIC .........................................................................................................12
4.2. QQOQCCP ........................................................................................................................13
4.3. Taux de rendement synthétique TRS : ...............................................................................14
4.4. Diagramme PARETO : ......................................................................................................15
4.5. SMED (Single-Minute Exchange of die): ..........................................................................16
4.6. Digramme de Gantt ............................................................................................................17
Conclusion .........................................................................................................................................17
CHAPITRE 2 : DÉFINITION DU PROJET ET COLLECTE DES DONNEES ..............18
Introduction ........................................................................................................................................19
1. Définition du projet ....................................................................................................................19
1.1. Problématique ....................................................................................................................19
1.2. QQOQCCP ........................................................................................................................19
1.3. Charte de projet ..................................................................................................................20
1.4. Diagramme de Gantt ..........................................................................................................21
2. La phase « Mesurer » .................................................................................................................23
2.1. Le groupe de travail ...........................................................................................................23
2.2. L’équipe du projet : ............................................................................................................24
2.3. Classement des opérations .................................................................................................24
2.4. Chronométrage des opérations ...........................................................................................26
2.5. Diagramme Pareto .............................................................................................................27
2.6. Chronométrage des pannes ................................................................................................30
2.7. Calcul de TRS ....................................................................................................................33
2.7.1. Taux de disponibilité......................................................................................................33
2.7.2. Taux de qualité ...............................................................................................................34
2.7.3. Taux de performance .....................................................................................................35
2.7.4. Non TRS : ......................................................................................................................36
Conclusion .........................................................................................................................................38
CHAPITRE 3 : ANALYSE DE L’EXISTANT ..........................................................................39
Introduction ........................................................................................................................................40
1. Analyse SMED ..........................................................................................................................40
1.1. Identification des opérations internes et externes ..............................................................40
1.2. Transformation des opérations internes en externes ..........................................................41
2. Analyse des opérations critiques ................................................................................................43
2.1. L’augmentation du temps d’arrêt occasionné par la préparation de la documentation et des
équipements ...................................................................................................................................43
2.2. L’augmentation du temps d'arrêt occasionné par l’emmènement et le montage des
flexibles de refroidissement de moule injection.............................................................................45
2.3. L’augmentation du temps d’arrêt produit par le chargement des paramètres de la référence
depuis la console robot...................................................................................................................46
2.4. L’augmentation du temps d'arrêt engendré par l'ajustement de la presse pour rectifier les
défauts des premières pièces moulées ............................................................................................47
2.5. Conclusion .........................................................................................................................47
3. Analyse des pannes ....................................................................................................................48
CHAPITRE 4 : Plan d’action et Suivi ................................................................................................49
Introduction ........................................................................................................................................50
1. Gestion d’étagères de rangement des pièces démontées du moule ............................................50
1.1. Les pièces démontées du moule .........................................................................................50
Voici les pièces que le mouliste démonte du moule : ....................................................................50
1.2. État antérieur des étagères de rangement : .........................................................................51
1.3. État actuel des étagères de rangement : .............................................................................51
1.3.1. État actuel d’étagère de rangement après adressage ......................................................51
1.3.2. État actuel des tiroirs des éjecteurs après adressage : ....................................................52
1.3.3. État actuel d’emplacement des anneaux de levage après adressage : ............................53
1.4. Conclusion : .......................................................................................................................53
2. Gestion des préhenseurs des robots contrôle et manipulation des mains robotiques .................54
2.1. État antérieur des mains des mains de préhension .............................................................54
2.2. État actuel des zones de stockage des mains de préhension des robots après adressage : .56
2.3. Conclusion : .......................................................................................................................56
3. Gestion des thermorégulateurs, étuves et des broyeurs .............................................................56
3.1. Introduction ........................................................................................................................56
3.2. État antérieur des équipements avant adressage : ..............................................................57
3.3. État actuel des équipements après adressage : ...................................................................57
3.4. Conclusion : .......................................................................................................................57
4. Création d’une application basée sur Excel pour la gestion et le suivi des équipements
(Machines, moules…) ........................................................................................................................58
5. Pontage des moules d’injection plastiques.................................................................................62
5.1. Introduction ........................................................................................................................62
5.2. Conclusion : .......................................................................................................................65
6. Standardisation des programmes personnalisés pour la manipulation d'articles sur les robots .66
6.1. Introduction ........................................................................................................................66
6.2. Conclusion : .......................................................................................................................69
7. Création de mode de réaction pour corriger les défauts pièces rencontrés lors de moulage par
injection plastique ..............................................................................................................................69
7.1. Introduction ........................................................................................................................69
7.2. Conclusion : .......................................................................................................................70
8. Conception et Réalisation d'un Chariot de Transport pour Flexibles.........................................71
8.1. Introduction ........................................................................................................................71
8.2. Conclusion .........................................................................................................................74
9. Réparation rapide des pannes de fuite d'huile et d'aspiration de matière plastique : .................74
9.1. Fiche d’intervention de la panne fuite d’huile ...................................................................74
9.2. Fiche d’intervention du problème d’aspiration de la matière plastique : ...........................75
9.3. Conclusion .........................................................................................................................75
10. Contrôle et suivi .....................................................................................................................76
11. Estimation de gain..................................................................................................................78
12. Les indicateurs et le suivi .......................................................................................................80
12.1. Introduction ........................................................................................................................80
12.2. Évaluation des opérations après SMED .............................................................................82
12.3. Evaluation des pannes après l’application des fiches d’intervention : ...............................84
13. Gain en chiffres ......................................................................................................................85
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... 89
Annexes .................................................................................................................................... 90
Liste des figures
Figure 1.1: Raymond network en chiffres .............................................................................. 4

Figure 1.2: Indusparc de Ain Sbâa .......................................................................................... 5
Figure 1.3: Usine ARaymond Maroc ....................................................................................... 6
Figure 1.4: Organigramme de l’entreprise ............................................................................. 6
Figure 1.5: Quelques produits d'ARaymond .......................................................................... 8
Figure 1.6: Polymères granulés .............................................................................................. 9
Figure 1.7: Écran Raypro ...................................................................................................... 11
Figure 1.8: Méthode QQOQCP ............................................................................................. 13
Figure 1.9: Calcul du TRS ...................................................................................................... 15
Figure 1.10: Diagramme Pareto............................................................................................ 15
Figure 1.11:Présentation de la méthode SMED ................................................................... 16
Figure 1.12:Phases définition et mesure sur diagramme de Gantt ..................................... 22
Figure 2.1: Phases analyse et innovation sur diagramme de Gantt..................................... 22
Figure 2.2: Phases suivre sur diagramme de Gantt.............................................................. 22
Figure 2.3: Diagramme Pareto des opérations en fonction de temps ................................. 29
Figure 2.4: Diagramme Pareto des opérations précédentes .............................................. 30
Figure 2.1: Graphe des pannes en fonction de leurs temps de réparation ......................... 31
Figure 2.2: Pareto des pannes .............................................................................................. 32
Figure 2.3: Moyen des taux de disponibilité ........................................................................ 34
Figure 2.4: Taux de qualité mesuré pour différents articles ................................................ 34
Figure 2.5: Moyen des taux de qualité ................................................................................. 35
Figure 2.6: Moyen de Taux de performance ........................................................................ 35
Figure 2.7: TRS avant amélioration ...................................................................................... 36
Figure 3.1 : Recensement des causes racines de perte de temps dans la préparation de
dossier et d’outillages ........................................................................................................... 43
Figure 3.2 : Recensement des causes racines de perte de temps occasionnée par
l’emmènement et le montage des flexibles ......................................................................... 45
Figure 3.3 : Recensement des causes racines de perte de temps produit par le chargement
des paramètres de la référence depuis la console robot ..................................................... 46
Figure 3.4 : Recensement des causes racines de perte de temps engendré par l'ajustement
de la presse pour corriger les défauts des pièces initiales moulées .................................... 47
Figure 4.1 : État antérieur d’étagère de rangement ............................................................. 51
Figure 4.2 : État actuel d’étagère de rangement .................................................................. 52
Figure 4.3 : Tiroir des éjecteurs diamètre 5mm .................................................................... 52
Figure 4.4 : Tiroir des éjecteurs diamètre 8mm .................................................................... 53
Figure 4.5 : Étagère des anneaux de levage .......................................................................... 53
Figure 4.6 : Zone de stockage des mains de préhension avant adressage ........................... 54
Figure 4.7 : Zone de stockage des mains après adressage ................................................... 56
Figure 4.8 : Les équipements avant adressage ..................................................................... 57
Figure 4.9 : Les équipements après adressage ..................................................................... 57
Figure 4.10 :Interface login pour l’application Excel ............................................................ 58
Figure 4.11 :Menu principal des différentes feuilles ............................................................ 59
Figure 4.12 :Feuille des moules avec leurs caractéristiques techniques ............................. 59
Figure 4.13 :Feuille des presses d’injection et leurs informations techniques .................... 60
Figure 4.14 :Feuille des étuves et thermorégulateurs ......................................................... 60
Figure 4.15 :Feuille des moules avec shunt .......................................................................... 61
Figure 4.16 :Création de formulaire de remplir pour les équipements ............................... 61
Figure 4.17 :Création de formulaire de remplir pour les moules avec shunt ...................... 62
Figure 4.18 :Des moules pontés au sein de l'atelier d'injection ........................................... 63
Figure 4.19 :Vérification de l'uniformité de la température dans les différentes empreintes ....... 64
Figure 4.20 :Vérification de l'uniformité du débit d'eau dans les différentes empreintes .. 65
Figure 4.21 :Interface programmation pour les Robot Sepro .............................................. 66
Figure 4.22 :Feuille des robots de grand tonnage (420_500Tn) .......................................... 67
Figure 4.23 :Feuille de suivi des robots ................................................................................ 67
Figure 4.24 :Part des robots disposant de programmes dédiés aux articles dans l'ensemble des
robots ...................................................................................................................................... 68
Figure 4.1 : Programme robot avec l’instruction tolérance .................................................. 68
Figure 4.2 : La variation de la trajectoire avant et après la standardisation ........................ 69
Figure 4.3 : Matrice mode réaction pour corriger les défauts pièces ................................... 70
Figure 4.4 : Les dimensions requises pour le chariot ............................................................ 71
Figure 4.5 : Le chariot chargé de transporter les flexibles et l'outillage ............................... 72
Figure 4.6 : Trajectoire du chariot à l'intérieur de l'atelier d'injection. ................................ 72
Figure 4.7 : Fiche suivie du changement de série ................................................................. 76
Figure 4.8 : Affichage de suivi de changement au sein de l’atelier d’injection .................... 77
Figure 4.9 : Suivi de changement par l’opérateur ................................................................. 77
Figure 4.10 :Affichage des robots présents et leurs statuts ................................................. 78
Figure 4.11 :La répartition des pertes de temps antérieures............................................... 79
Figure 4.12 :Graphe d’évaluation des opérations après SMED............................................ 82
Figure 4.13 :Graphe d’optimisation de temps de changement de série.............................. 83
Figure 4.14 :Proportions actuelles des opérations critiques après SMED ........................... 84
Liste des tableaux
Tableau 1.1: Fiche signalétique d'ARaymond Maroc ...........................................................................6

Tableau 1.2: Parc des machines ............................................................................................................7
Tableau 2.1. QQOQCP .......................................................................................................................19
Tableau 2.2. Charte de projet..............................................................................................................21
Tableau 2.3. Équipe du projet .............................................................................................................24
Tableau 2.4. Moyen de chronométrage des opérations en minutes ....................................................26
Tableau 2.5. Moyen de chronométrage avec Cumulé des opérations.................................................28
Tableau 2.6. Chronométrage des temps écoulés pour les pannes .......................................................31
Tableau 2.7. : le pourcentage du non TRS..........................................................................................38
Tableau 3.1 :Classification des opérations .........................................................................................40
Tableau 3.2 :Conversion des opérations internes en opérations externes ..........................................42
Tableau 3.3 :Cotation de probabilité et gravité ..................................................................................44
Tableau 3.4 :Vote pondéré .................................................................................................................45
Tableau 3.5 :Les pannes répétitives et leur analyse ...........................................................................48
Tableau 4.1: Classification des mains de préhension robots ..............................................................55
Tableau 4.2: Différentes perspectives du Modèle 3d du chariot ........................................................73
Tableau 4.3: Fiche d’intervention de la panne fuite d’huile ...............................................................74
Tableau 4.4: Fiche d’intervention du problème d’aspiration de la matière plastique .........................75
Tableau 4.5: Les opérations critiques en termes de leur temps antérieurs..........................................79
Tableau 4.6: Moyen de chronométrage après SMED .........................................................................80
Tableau 4.7: Gain de temps des opérations critiques..........................................................................83
Tableau 4.8: Gains prévus après application des fiches d’intervention ..............................................84
Tableau 4.9: Gains prévus en chiffres d’affaires (Dhs) ......................................................................86
Liste des annexes
Annexe 1 : Les chronométrages avant SMED ...................................................................................90

Annexe 2 : Les temps moyens de la maintenance machine et des pannes .........................................92
Annexe 3 : Moyen des taux de qualité ...............................................................................................93
Annexe 4 : Hiérarchisation des causes de perte de temps dans la préparation de dossier et
d’outillages.........................................................................................................................................94
Annexe 5 : Hiérarchisation des causes de perte de temps occasionnée par l’emmènement et le
montage des flexibles .........................................................................................................................96
Annexe 6 : Hiérarchisation des causes de perte de temps produit par le chargement des paramètres
de la référence depuis la console robot ..............................................................................................98
Annexe 7 : Hiérarchisation des causes de perte de temps engendré par l'ajustement de la presse pour
corriger les défauts des pièces initiales moulées ..............................................................................100
Annexe 8 : Moyen des gains en chiffres ..........................................................................................102
Introduction Générale
ARaymond Maroc rencontre des obstacles dans sa production qui ont un impact négatif sur les
temps d’arrêt planifiés et non planifiés des machines d’injection. C’est pour cela l’étude de notre
stage de fin d’étude s’inscrit à définir l’amélioration de la productivité de l’entreprise en utilisant la
démarche SMED sur le changement et la gestion des moules et également à trouver une solution
pour diminuer le temps consacré pour les pannes.
L’amélioration consiste à étudier et analyser le processus suivant : injection et ça consiste à traiter
également le processus d’alimentation de l’atelier de l’injection.
Le traitement du sujet se fera en utilisant une démarche de résolution du problème : SMED, qui a
pour but à réduire le temps de changement des moules ce qui reflète positivement sur la productivité
de l’entreprise.
Pour atteindre l’objectif de ce projet, nous présenterons dans ce rapport le travail effectué à travers
trois chapitres :
Présentation de l’entreprise et cadre général du projet :
Nous avons recueilli des informations spécifiques sur l’entreprise ARaymond, y compris son
domaine d’activité et les articles produites au sein de l’entreprise. De plus, nous avons fournis une
description détaillée de notre projet, en mettant en évidence la problématique à résoudre, l’état actuel
du projet et notre objectif principal.
Définition du projet et mesure de l’état de l’existant :
Nous avons défini de manière claire les objectifs du projet, identifié les parties prenantes concernées
et déterminé l’approche à suivre pour atteindre les résultats souhaités. Ensuite nous avons précédé
à la collecte de données en réalisant des mesures et en rassemblant des informations sur l’état actuel
de l’existant.
Mise en œuvre des solutions :
Nous avons élaboré un plan d’action détaillé pour mettre en œuvre les solutions identifiées en
communiquant régulièrement avec les parties prenantes pour établir un calendrier de mise en œuvre.
Ensuite nous avons procédé à la mise en place des changements en révisant le process existant, en
fournissant une formation aux opérateurs et en mettant en œuvre d’autres actions nécessaires.
1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme
d’accueil et cadrage du projet
2
Introduction
Avant de traiter le sujet de notre projet de fin d’études, on va consacrer ce chapitre à la
présentation du groupe ARaymond et l’usine ARaymond automotive Maroc.
L’objectif de ce chapitre est de présenter l’ensemble des phases du processus d’injection plastique,
ainsi que les outils et les méthodes utilisées dans le traitement du sujet.
1. Présentation d’ARaymond network

1.1. Groupe ARaymond
ARaymond est une société industrielle française à dimension internationale, Fondée en 1865, par
Albert-Pierre, Son siège social se situe à Grenoble dans l'Isère.
ARaymond Network est un leader international en expertise d’assemblage par clippage et collage et
connectique des fluides. Il développe, fabrique et commercialise des solutions de fixation et
d’assemblage dans le domaine de l'automobile, depuis 5 générations.
Leader sur le marché de l’automobile, il a progressivement transposé son expertise d'assemblage
par clippage, collage et connectique des fluides vers de nouveaux marchés :
• Automobile
• Energies renouvelables
• Agriculture
• Santé
• Bâtiment
Une entreprise avec une ampleur internationale, ARaymond Network a démontré que la prise des
risques, la maitrise du savoir-faire, la conscience des exigences de la qualité et l’écoute client sont
les clés de la réussite.
Sur le plan international ARaymond Network est un réseau actif et multiculturel d'entreprises
indépendantes, implantées sur 4 continents : Europe, Amériques, Asie & Afrique du Nord, il emploie
aujourd’hui plus de 7000 personnes dans 25 pays (États-Unis, en Chine, Russie, Japon, Inde, Corée,
Singapour et Turquie…), à travers 11 bureaux d’études et 26 sites de production. Elle a réalisé un
chiffre d’affaires de 1 milliard d’euros en 2016.
Très présent sur le secteur automobile (qui représente 95 % de son activité), le Réseause développe
en parallèle sur de nouveaux marchés, dans lesquels son expertise en fixation est déterminante.
3
Figure 1.1: Raymond network en chiffres
1.2. ARaymond network en chiffres
• 7 000 femmes et hommes composant l'entreprise

• 37 sociétés sur 4 continents
• 11 bureaux d'études
• 26 sites de production dans le monde
• 6 000 000 000 de pièces livrées chaque année
• Plus de 1 000 brevets actifs
• Plus de 6 % du chiffre d'affaires consacré à la R&D
• 350 personnes sont impliquées dans les projets R&D
• 1600 brevets actifs
• 25000 références de production
1.3. ARaymond et l’investissement au Maroc

Présent au Maroc depuis 2009 sous le nom de RG Fixations, elle était alors en charge
uniquement de la commercialisation et du support aux clients automobiles locaux et aux
équipementiers du secteur du câblage. C'est en 2015, qu'ARaymond a décidé d'implanter en
nom propre une société de production sous la forme d'une usine à Aïn Sebaa.
ARaymond vise au Maroc en priorité un marché de clients câbleurs qui représentent 90% de
son portefeuille avec une répartition assez "équilibrée". Au niveau des constructeurs présents
au Maroc, Renault et PSA sont nos clients principaux.
4
2. Présentation d’ARaymond Maroc
ARaymond, le spécialiste mondial des solutions de fixation et d’assemblage pour l’industrie
automobile, a inauguré, officiellement, le 18 janvier 2017, son nouveau site situé à
Casablanca, c’est l’établissement au sein duquel on a passé notre stage de fin d’étude.
2.1. Usine ARaymond Maroc

L'usine ARaymond de Casablanca est spécialisée dans les fixations moulées par injection et
fabrique exclusivement pour le marché domestique marocain, qui est en pleine expansion.
L'ouverture récente d'un site de production de 1 600 m² a permis à ARaymond Maroc de
fabriquer localement à la fois des solutions standard et personnalisées.
La nouvelle usine est implantée dans la zone industrielle d’Aïn Sebâa, au niveau d’indusparc
qui propose des entrepôts conçus pour des entreprises industrielles, logistiques ou tertiaires
pour la location.
Figure 1.2: Indusparc de Ain Sbâa
Après l’Europe, les États-Unis, le Brésil, l’Inde, la Russie ou encore l’Asie, le réseau ARaymond est
présent au Maroc depuis 2009 sous le nom RG Fixations. « L’équipe marocaine est à la fois
pleinement autonome et entretient une relation étroite avec le réseau, notamment avec les équipes
support situées à Grenoble, siège historique de l’entreprise.
5
Figure 1.3: Usine ARaymond Maroc
Tableau 1.1: Fiche signalétique d'ARaymond Maroc
Maison mère ARaymond (France)

Statut Société A Responsabilité Limitée (S.A.R.L.)
juridique
Activité Production de pièces de fixation pour le secteur
automobile
Certifications ISO 9001, IATF 16949
Superficie 1 600 m²
Adresse Bd Ahl Loghlam (Sidi Moumen), indusparc -
chemin
Tertiaire 1015 20450 Casablanca - Maroc
Effectif Entre 50 et 100
2.2. L’organigramme d’ARaymond Maroc
Figure 1.4: Organigramme de l’entreprise
6
2.3. Le service technique
2.3.1. Présentation du service
La mission principale du service technique est d’assurer les moyens nécessaires en matière
d’injection et d’assemblage pour répondre aux besoins clients.
Le service technique chapote l’industrialisation et la maintenance, en effet l’industrialisation

prend en charge la définition des moyens de production (Moule, machines d’assemblage)
pour les nouveaux projets ainsi l’amélioration continue de l’existant puis il y’a la
maintenance qui a pour but de garantir la disponibilité et la durabilité des machines et
d’outillages.
2.3.2. Parc machines

Tableau 1.2: Parc des machines
Presses Force de fermeture
PI01 500T
PI02 210T
PI03 210T
PI04 500T
PI05 500T
PI06 80T
PI07 160T
PI08 500T
PI09 100T
PI10 100T
PI11 250T
PI12 500T
PI13 500T
7
2.4. Les domaines d’activité d’ARaymond
L’usine ARaymond vise à produire pour l’essentiel des goulottes de conduite de câble
destinéesaux acteurs du secteur automobile implantés dans le pays tels que Renault et PSA,
ou comme les équipementiers câbleurs Yazaki, Sews, Aptiv, Leoni ou Lear.
2.5. Les produits ARaymond

Equipé de 13 presses d’injection fabricant une multitude de pièces en plastique. L’atelier
fabrique deux grandes familles de produits :
• Les produits semi-finis : destinés aux autres zones de production de

l’entreprise pour l’opération d’assemblage, avec des inserts, des vis ou par clippage.
• Les produits finis : destinés à la satisfaction des besoins des clients dans le
secteur automobile. Ainsi, une fois fabriqués à l’atelier ces produits sont acheminés vers les
entrepôts des produits finis puis vers les clients.
ARaymond Maroc fabrique une multitude de produits destinés au secteur automobile. Elle
a réussi grâce à cette large diversification des gammes à attirer des clients importants et à
occuper une place de leader mondialement. Ci-dessous, nous exposerons quelques produits
:
Figure 1.5: Quelques produits d'ARaymond
8
2.6. Processus de production
Les granulés solides en polymère constituent la matière première utilisée dans l’industrie de
l’injection plastique au sein d’ARaymond, la matière plastique (essentiellement le
polypropylène et le polyamide) passe par plusieurs étapes de fabrication pour produire des
pièces, ce processus de fabrication se résume en deux étapes essentiel l’injection et
l’assemblage.
2.6.1. L’injection
Dans la zone injection, les presses à injection plastique nous permet de fabriquer des pièces
plastiques (produit semi fini ou bien fini) à partir des granulés solides en polymère. Une fois
produites, et mise sur le tapis roulant, l’opérateur doit contrôler chaque pièce pour s’assurer
de sa conformité et de l’absence des défauts, puis conditionner les pièces dans des cartons
ondulés, pour alimenter la deuxième zone qui est l’assemblage ou pour être expédier au
magasin produitfini.
Figure 1.6: Polymères granulés
L’injection plastique est un procédé de mise en œuvre de matières thermo formables, surtout
les matières thermoplastiques.
La plupart des pièces thermoplastiques sont fabriquées avec des presses d'injection plastique
: la matière plastique est ramollie par la chaleur puis injectée dans un moule, puis refroidie.
2.6.2. La Presse à injection :

La presse d’injection est une machine qui permet d’obtenir des pièces en plastique injecté
sous pression dans un moule (monté sur la presse). L’injection du plastique se fait
généralement à haute pression et à température supérieure à la température de transition
9
vitreuse. A cet état la matière n’est plus solide mais n’est pas aussi liquide, Elle est à l’état
visqueux entre les deux états liquide et solide, la matière peut être injectée dans le moule et
la matière plastique prend la forme de l’empreinte du moule. Après refroidissement, la pièce
est éjectée du moule. Le refroidissement se fait par circulation d’eau froide dans le circuit de
refroidissement du moule.
o Les périphériques d’une presse à injection

Les périphériques
d’une presse à Fonction
injection
Il assure le préchauffage de la matière afin de respecter
Etuve les caractéristiques mécaniques et éviter les défauts sur les
pièces.
Il permet de régler le moule à une température définie
Réchauffeur en fonction des caractéristiques de la matière, le but est
d’éviterun choc thermique entre la matière chaude et un
moule froid.
Régulateur de C’est la continuité de l’écoulement de la matière chaude

température àl’intérieure du moule pour limiter les pertes matière et
diminuer la pression d’injection.
Broyeur Il permet de recycler les carottes produites en cours de

production ainsi que les rebuts.
Robot Il permet de prendre les carottes des pièces produites pour

les déposer dans le broyeur, ou des pièces sur le tapis roulant.
2.6.3. Le contrôle qualité

Le contrôle qualité est une opération primordiale dans le processus de fabrication au sein
d’ARaymond. En plus d’un autocontrôle effectué au niveau de chaque poste, une opération
de contrôle final est effectuée afin de contrôler la conformité du produit aux spécifications
de la référence. Le contrôle final est effectué par un opérateur sur un poste appelé « mur de
tri ».
2.7. Raypro
Le « Raypro » ou encore « Raymond production system », est un système de gestion de
production développé par ARaymond, il permet le suivi de la production lancée dans l’atelier
d’injection.
10
Le Raypro est présent dans l’atelier d’injection dans un écran affiché dans le poste de travail
comme il est illustré dans la figure suivante :
Figure 1.7: Écran Raypro
On peut trouver les données suivantes :
o N° de l’OF
o La référence en cours de production
o Le temps de cycle
o Le statut de la production « production », « arrêt », « réglage »
o La nomenclature de la référence
o Le fiche de réglage
Ce système a aussi comme fonctionnalité l’impression des étiquettes Galia.
3. Présentation du projet
3.1. Contexte général du projet
La production des pièces techniques pour un secteur dynamique comme l’automobile doit
répondre à un haut niveau d’exigences, notamment en termes de la qualité qui constitue
un levier important de la compétitivité, ainsi que la sécurité, le respect des délais de livraison
et les normes environnementales.
Ici à ARaymond Maroc ces trois facteurs représentent un défi à relever et une opportunité à
saisir dans une industrie qui connue une concurrence acharnée et une émergence continue.
11
C’est pourquoi nous devons mener des actions en permanence pour résoudre les problèmes,
surmonter les contraintes et répondre aux exigences clients.
3.2. Détermination du sujet

Satisfaire un client, c’est lui livrer une commande conforme en respectant le délai de
livraison. C’était toujours le défi pour chaque entreprise industrielle.
Pour ARaymond Maroc, satisfaire tous leurs clients est le but ultime mais chaque entreprise
estface à des contraintes.
Pour notre entreprise, l’amélioration de la productivité représente un levier principal pour sa

croissance et la fidélisation de l’ensemble de la clientèle.
L’un des principaux facteurs qui influencent l’amélioration de la productivité de l’entreprise

est le changement des moules.
3.3. Problématique
Quelles actions mettre en œuvre pour réduire le temps de changement de moule à fin
d’améliorer la productivité et respecter les plannings de production ?
4. Démarche et outils utilisés

Dans cette partie nous allons présenter et définir l’ensemble des méthodes et les outils
utilisées dans notre projet.
4.1. La démarche DMAIC

DMAIC est un cycle d’amélioration axé sur les données conçues pour être appliqué aux
processus de fabrication afin de trouver des failles ou des inefficacités entraînant en particulier
des défauts et de les combattre. L’objectif de l’utilisation de DMAIC est d’améliorer
d’optimiser ou de stabiliser les processus existants. Le développement de la méthodologie
DMAIC est crédité à Motorola, mais est en grande partie une expansion supplémentaire des
systèmes développés par Toyota. Le processus DMAIC est une approche très convaincante,
axée sur les données et en cinq étapes pour l’amélioration continue. L’objectif fondamental de
DMAIC est d’éliminer les variations coûteuses des processus d’affaires et de production. Alors,
qu’est-ce que DMAIC précisément ? L’acronyme parle des cinq étapes suivantes :
12
Define (définir) : cette étape a pour objectif la définition du problème, l’objectif
souhaitée, les différents indicateurs à suivre durant le projet.
Mesure (mesurer) : il s’agit de mesurer l’ampleur du problème
Analyse (analyser) : cette phase est dédiée à l’analyse des résultats collectés au
niveau de l’étape précédente de la méthode.
Improve (innover) : c’est l’ensemble des actions à mettre en place pour résoudre le
problème.
Control (contrôler) : la vérification de l’efficacité des actions mises en place.
4.2. QQOQCCP
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes
disponibles en posant un maximum de questions de tous ordres quant à une
problématique, une situation, un sujet défini préalablement. L'idée est de réfléchir de
manière constructive afin de faire ressortir les causes principales du problème, les raisons
d'être d'un projet spécifique,définir les grandes lignes d'un plan d'action.
Figure 1.8: Méthode QQOQCP
• Quoi : description du problème
• Qui : définir les parties prenantes concernées par le problème
• Où : description du lieu où le problème s’est produit
13
• Quand : description du moment de l’apparition du problème
• Comment : description des méthodes et moyens utilisés
• Combien : Mesurer et quantifier le problème
• Pourquoi : Description des causes et des raisons
4.3. Taux de rendement synthétique TRS :

Le taux de rendement synthétique est un indicateur clé permet l’évaluation de la performance
d’une machine ou d’un processus de fabrication. Il se compose de trois taux différents :
• Taux de disponibilité : fournit des informations sur les temps d’’arrêt planifiée
pour changement de série et la maintenance, et les non planifiée dû à des pannes.
T.D = (Temps d’ouverture- Temps d’arrêt) / Temps d’ouverture
• Taux de performance : mesure le rapport entre la cadence de fonctionnement réelle

et la cadence théorique (ou nominale) du processus.
T.P = Temps net de fonctionnement
(Temps de cycle réel x Production réalisée)
(Temps d’ouverture – Temps d’arrêt)

Taux de qualité : est indicateur qui prend en compte les défauts de qualité. Il représente le temps
de production utile des pièces conformes à la cadence nominale, rapporté au temps net de production
de toutes les pièces (conformes et non conformes) à la cadence théorique.
T.Q = Pièces bonnes / Total des pièces produites
Le TRS est le produit des trois taux mentionnés ci-dessus, qui sont exprimés en pourcentage. Plus
le TRS est faible, mois la ligne de production est efficace. Pour améliorer les performances
industrielles, il est nécessaire de mettre en place un système de mesure du travail et de classer les
trois taux dans un ordre croissant. Ensuite, un plan d'action doit être élaboré pour améliorer chaque
taux, en utilisant différentes méthodes telles que les Cinq Pourquoi, le diagramme d'Ishikawa, le
chantier SMED, le TPM, etc. La Figure suivant illustre graphiquement le taux de rendement
synthétique.
14
Figure 1.9: Calcul du TRS
4.4. Diagramme PARETO :

Un diagramme de PARETO est une représentation graphique qui permet de hiérarchiser les causes
d’un phénomène afin de prioriser les actions à mener. Le diagramme PARETO est un outil de
priorisation comme la matrice gains efforts.
Un diagramme de PARETO est un graphique de distribution. Il représente le poids relatif de

différentes causes d’un phénomène donné. Ce diagramme met en évidence les causes les plus
impactantes d’un problème.
Figure 1.10: Diagramme Pareto
15
4.5. SMED (Single-Minute Exchange of die):
Objectif
Réduire les temps de changement de série de manière drastique
Principe
La durée du changement de série s’entend de la dernière pièce conforme d’une production jusqu’à
la première pièce conforme de la production suivante (en condition série).
La méthode consiste dans un premier temps à observer un changement de production afin de relever
et chronométrer les différentes opérations réalisées.
Ensuite, l’analyse de cette observation permet de trouver des idées pour réduire la durée du
changement de série en :
• Séparant les opérations internes des opérations externes ;
• Transformant des opérations internes en opérations externes ;
• Réduisant la durée des opérations internes et externes ;
• Fiabilisant le processus de changement.
Figure 1.11: Présentation de la méthode SMED
16
4.6. Digramme de Gantt
Ce diagramme s’applique pour planifier les différents travaux d’un projet d’une manière optimale.
Il présente plusieurs enjeux importants :
• Satisfaire les exigences clients
• Déterminer les délais de la réalisation d’un projet
• Déterminer les bornes de chaque travail d’un projet.
• Suivre l’état d’avancement d’un projet.
Conclusion
Après avoir découvrir l’usine ARaymond et le processus de son activité. Nous allons travailler sur
notre projet. Le chapitre suivant sera dédié à la définition du projet et les objectifs souhaités, ainsi
que la mesure de l’état de l’existant et l’analyse de ces données
17
CHAPITRE 2 : DÉFINITION DU PROJET ET
COLLECTE DES DONNEES
18
Introduction
Dans ce chapitre, nous allons procéder à la première étape de l’approche DMAIC, la phase définir.
Nous allons définir le projet à travers la QQOQCCP pour le bien cerner, ainsi que la charte de projet.
Dans un deuxième lieu, nous allons justifier le choix de ce projet par des mesures réelles pour qu’ils
soient analysés dans la partie qui suite.
1. Définition du projet
1.1. Problématique
Au sein de l'entreprise ARaymond, il a été constaté une importante perte de temps lors du démarrage
de la production sur les machines de grand tonnage (420Tn-500Tn), ce qui a un impact négatif sur
la productivité et la rentabilité de l'entreprise. Selon les anciens chronométrages réalisé le temps
moyen consacré au changement de série est 3 heures 42 minutes et le temps moyen pris pour les
pannes est 84 minutes ce qui reflète le moyen du taux de rendement synthétique 69,60%, donc pour
l’améliorer il faut augmenter le taux de disponibilité en appliquant l’outil SMED. Face à ce projet
intéressant, la réalisation d’outil QQOQCP (Qui, Quoi, Ou, Quand, comment et Pourquoi) peut
clarifier la problématique et être un point important pour mieux notre sujet et les attentes de ce
dernier.
1.2. QQOQCCP
Tableau 2.1. QQOQCP
Quoi ?
De quoi s’agit-il ? • Temps de changement des moules 225 minutes, ce qui
reflète le non-respect des plannings de production.
En quoi consiste le
• Optimisation du temps de changement de moule en
projet ?
injection.
Qui ?
Qui est intéressé par • ARaymond automotive Maroc
le résultat ?
À qui ce projet
• Service technique
rendra-t-il service ?
• Production
19
• Qualité
Qui peut m’aider à

• Service technique
réaliser ce projet ?
• Département production
• Département qualité
Où ?
Où le problème • L’atelier d’injection
apparait-il ?
Quand ?
Quand le problème
• Lors des changements de série
apparait-il ?
• Démarrage de production
Comment ?
Comment résoudre le • En appliquons la démarche SMED
problème ?
Combien ? • 3 heures 40 minutes (changement de série)

• 84 minutes (arrêts non planifiés)
Pourquoi ?
Pourquoi ce projet ? Amélioration de la productivité de l’entreprise
1.3. Charte de projet
La charte de projet est un document qui confirme l’existence du projet. Ce documentcontient

les noms des parties prenantes du projet, la démarche utilisée et les objectifs souhaités.
20
Tableau 2.2. Charte de projet
Intitulé de projet : Optimisation du temps de changement de moule en injection :

Application de la méthode SMED
Entreprise : ARaymond Maroc

Equipe du projet Nom Poste
Eric MABILLE Manager industriel
Mohamed Mamou Responsable maintenance
Younes Kaoua Ingénieur méthodes et
industrialisation
Badre Elidrissi Ingénieur stagiaire
Hamza Mekkaoui Ingénieur stagiaire
Contexte du projet Amélioration continue, gestion de la production,
maintenance
Périmètre du projet Atelier d’injection
Période Du 13 février 2023 au 4 Juin 2022
Démarche utilisée : SMED
Objectifs Optimiser le temps de changement des moules en injection
Optimisation des délais de réparation des pannes
Optimiser la gestion des équipements (Moules, machines,
…)
Améliorer la productivité de l’entreprise
1.4. Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt ci-dessous représente les grands axes de notre projet, distingués selon les
durées de leur réalisation.
21
Figure 1.12: Phases définition et mesure sur diagramme de Gantt
Figure 2.1: Phases analyse et innovation sur diagramme de Gantt
Figure 2.2: Phases suivre sur diagramme de Gantt
22
2. La phase « Mesurer »
Après avoir définir le problème, il est décisif de mesurer des données autorisant de visualiser
la perte de temps de changement de série en termes des opérations réalisées lors de ce
changement.
L’Objectif principal de ce chapitre est d’établir un état des lieux en quantifiant et qualifiant de
l’actuel par la mesure de temps de changement pour comprendre l’activité actuel.
Cette étape concourir à nous aider dans la recherche de l’origine de problème et à ramasser les
données crédibles sur lesquelles nous pouvons construire le reste de l’étude DMAIC et en
particulier la phase Analyser.
2.1. Le groupe de travail
Le groupe de travail choisi est pluridisciplinaire et comporte tous les acteurs susceptibles
d’apporter des solutions au problème choisi :
• La production est représentée par le chef de l’unité de travail, les régleurs, les opérateurs.
S’il existe plusieurs équipes postées effectuant le même réglage avec diverses manières de
procédés, il est indispensable d’incorporer des représentants de toutes les équipes dans le
groupe pour confronter les expériences, puis de statuer sur un mode opératoire unique. Il est
primordial que les opérateurs ou les régleurs filmés dans leur travail participent également à
ce groupe de travail.
• Pour les services supports, on peut faire appel aux agents d’ordonnancement et de la
logistique, aux techniciens de maintenance, aux concepteurs des outillages, aux techniciens
des méthodes, ainsi qu’aux techniciens Qualité.
23
2.2. L’équipe du projet :
Tableau 2.3. Équipe du projet
NOM POSTE
BADRE ELIDRISSI STAGIAIRE INGÉNIEUR MÉTHODES MAINTENANCE
HAMZA MEKKAOUI STAGIAIRE INGÉNIEUR PRODUCTION
HOUSSAM TYANE RÉEGLEUR
AHMED BENREZMA AIDE RÉGLEUR
AYOUB EDDER AIDE RÉGLEUR
SOUFIANE RICHI RÉGLEUR
AHMED AZZAM TECHNICIEN ESSAI
SOUFIANE AFIFI TECHNICIEN MAINTENANCE
SOUFIANE LAARAB MOULISTE
2.3. Classement des opérations
Dans cette partie, on va voir les différentes opérations effectuées lors du démontage et montage du
moule.
Les opérations de changement :
• Préparer le dossier, outillage…
• Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si nécessaire)
• Purger la vis
• Nettoyage de la trémie, étuveuse et le filtre d’aspiration
• Alimentation de la nouvelle matière avec réglage
• Arrêter et dégager le robot
• Arrêter le préchauffeur
24
• Souffler le moule
• Nettoyage de moule
• Appliquer l’anticorrosion
• Monter l’anneau de sécurité
• Débrider le plateau mobile
• Démonter la queue d’éjection
• Débrider la partie fixe
• Transporter le moule vers la zone de stockage
• Emmener le moule et la main de préhension à monter au pied machine
• Centrer le moule à monter
• Brider la partie fixe
• Monter la queue d’éjection
• Brider la partie mobile
• Mettre en chauffe
• Se débarrasser du palan
• Monter les flexibles
• Enregistrer les paramètres de préchauffeur, machine…
• Démonter la main de préhension
• Monter la main de préhension associée à la référence du moule monté
• Charger les paramètres de référence depuis la console robot
• Mouler les premières pièces jusqu’à OK
• Stabiliser le processus fonction de la qualité des pièces
25
2.4. Chronométrage des opérations
Après plusieurs séances de chronométrage de changement de série réalisées (Voir annexe 1), nous
avons obtenu un moyen de temps de changement comme le montre le tableau ci-dessous
Tableau 2.4. Moyen de chronométrage des opérations en minutes

Temps Temps cumulé
N Opérations
élémentaires en min
1 Préparer le dossier, outillage… 12 12
2 Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si 11,3 23,3

nécessaire)
3 Purger la vis 0,4 23,7
4 Nettoyage de la trémie, étuveuse et le filtre d’aspiration 0 23,7
5 Alimentation de la nouvelle matière avec réglage 0 23,7
6 Arrêter et dégager le robot 1,28 24,98
7 Arrêter le préchauffeur 0,27 25,25
8 Souffler le moule 12 37,25
9 Nettoyage de moule 10 47,25
10 Appliquer l’anticorrosion 0,16 47,41
11 Monter l’anneau de sécurité 7 54,41
12 Débrider le plateau mobile 6 60,41
13 Démonter la queue d’éjection 0 60,41
14 Débrider la partie fixe 3,3 63,71
15 Transporter le moule vers la zone de stockage 3,4 67,11
16 Emmener le moule et la main de préhension à monter au 13 80,11

pied machine
17 Centrer le moule à monter 2,2 82,31
18 Brider la partie fixe 4,5 86,81
19 Monter la queue d’éjection 0 86,81
26
20 Brider la partie mobile 15 101,81
21 Monter les flexibles 42 143,81
22 Se débarrasser du palan 3,3 147,11
23 Mettre en chauffe 6 153,11
24 Enregistrer les paramètres du préchauffeur, machine... 19 172,11
25 Démonter la main de préhension 1 173,11
26 Monter la main de préhension associée à la référence du 5 178,11

moule monté
27 Charger les paramètres de la référence depuis la console 15 193,11

robot
28 Mouler les premières pièces jusqu’à OK 24 217,11
29 Stabiliser le processus fonction de la qualité des pièces 8 225,11
2.5. Diagramme Pareto
Pour tracer diagramme Pareto, nous avons suive les étapes suivantes :
1. Collecter les données sur le temps écoulé par chaque opération de changement de moule
2. Classer ces données par un ordre décroissant en fonction de temps.
3. Calculer la somme totale de temps écoulé lors de changement
4. Calculer la proportion de temps pour chaque opération représente dans la somme totale.
5. Créer un graphique a barres on utilise les proportions précédentes
6. Définir une ligne cumulative qui montre la proportion cumulée de temps que chaque
opération dans la somme totale de temps écoulé.
27
Tableau 2.5. Moyen de chronométrage avec Cumulé des opérations
N Opérations Temps élémentaires minutes % Cumulé des
opérations
21 Monter les flexibles 42 18,66%
28 Mouler les premières pièces… 24 29,32%
24 Enregistrer les paramètres … 19 37,76%
20 Brider la partie mobile 15 44,42%
8 Souffler le moule 15 51,09%
16 Emmener le moule et la main… 13 56,86%
1 Préparer le dossier, outillage… 12 62,19%
9 Nettoyage de moule 12 67,52%
29 Stabiliser le processus … 11,3 72,54%
11 Monter l’anneau de sécurité 10 76,98%
23 Mettre en chauffe 8 80,54%
12 Débrider le plateau mobile 7 83,65%
26 Monter la main de … 6 86,31%
18 Brider la partie fixe 6 88,98%
2 Emmener les flexibles… 5 91,20%
15 Transporter le moule … 4,5 93,20%
22 Se débarrasser du palan 3,4 94,71%
14 Débrider la partie fixe 3,3 96,18%
17 Centrer le moule à monter 3,3 97,64%
6 Arrêter et dégager le robot 2,2 98,62%
25 Démonter la main de préhension 1,28 99,19%
27 Charger les paramètres … 1 99,63%
3 Purger la vis 0,4 99,81%
7 Arrêter le préchauffeur 0,27 99,93%
28
10 Appliquer l’anticorrosion 0,16 100,00%
4 Nettoyage de la trémie. 0 100,00%
19 Monter la queue d’éjection 0 100,00%
13 Démonter la queue d’éjection 0 100,00%
5 Alimentation de la nouvelle … 0 100,00%
TOTAL 225,11
Diagramme Pareto
45.0 120.00%
40.0
100.00%
35.0
30.0 80.00%
25.0
60.00%
20.0
15.0 40.00%
10.0
20.00%
5.0
0.0 0.00%
Temps élémentaires minutes Cumulé %
Figure 2.3: Diagramme Pareto des opérations en fonction de temps
L’histogramme précèdent est une représentation graphique du temps écoulé en fonction de
l’opération du changement, nous avons cumulé sur ce changement, le temps par opération.
L’objectif est de mettre en évidence l’ensemble des opérations critiques à l’aide du diagramme
Pareto.
En analysant la courbe Pareto, la courbe peut se diviser en 3 classes,
A. Les 20 % des opérations qui représentent environ 80 % de temps écoulé.
29
B. Les 30 % des opérations qui représentent environ 15 % de temps écoulé.
C. Les 50 % des opérations qui représentent environ 5 % de temps écoulé.
Diagramme Pareto selon la méthode ABC

45.0 120.00%
40.0
100.00%
35.0
30.0 80.00%
25.0
60.00%
20.0
15.0 40.00%
10.0
20.00%
5.0
0.0 0.00%
Temps élémentaires minutes Cumulé %
Figure 2.4: Diagramme Pareto des opérations précédentes
Par la suite on va analyser les opérations obtenues dans la zone A la plus critique et repérer toutes
les causes racines en vue d’élaborer un plan d’action concentré sur les axes d’amélioration faisables.
2.6. Chronométrage des pannes
2.6.1. Tableau des pannes :
Le tableau suivant représente les temps écoulés depuis la détection initiales de la panne jusqu’à la
résolution exhaustive. Ces temps englobent la période de la notification de panne, la préparation des
outils et du personnel requis, le déplacement vers le site où se trouve la machine défectueuse,
l'inspection et le diagnostic, ainsi que les réparations et les tests ultérieurs en vue de garantir
l’optimal fonctionnement de la machine.
30
Tableau 2.6. Chronométrage des temps écoulés pour les pannes
Temps écoulé en
Articles Machines Dates Pannes
minutes
216997000 PI01 15/03/2023 Problème aspiration matière 79,6
253620000 PI05 06/04/2023 Fuite d’huile 92
216998000 PI05 03/04/2023 Pression d'air n'est pas suffisante 85
216997000 PI01 01/03/2023 Problème aspiration matière 75,8
216997000 PI01 09/03/2023 Fuite d’huile 87,78
PI01 Brûlure des résistances de 89,45

216997000 14/03/2023
fourreau
PI04 Problème refroidissement des 83

254652000/653 31/03/2023
moules
254652000/653 PI04 13/04/2023 Problème aspiration matière 78
84
Moyen des temps écoulés
Temps écoulé en minutes

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Figure 2.1: Graphe des pannes en fonction de leurs temps de réparation
31
À partir du graphe ci-dessus contenant les pannes et leurs temps, on peut observer que les pannes
qui sont répétitifs sont
• Problème aspiration matière
• Fuite d’huile.
2.6.2. Pareto des pannes
Figure 2.2: Pareto des pannes
D’après le diagramme Pareto ci-dessous, on peut extraire la zone critique A qui représente les 2
pannes : Problème d’aspiration de la matière plastique et la fuite d’huile.
Ensuite, nous procéderons à l'analyse des pannes récurrentes identifiées afin d'identifier toutes les
causes racines. L'objectif principal sera d'élaborer un plan d'action ciblé sur les axes d'amélioration
réalisables.
32
2.7. Calcul de TRS
Pour calculer le TRS d’un moyen de production, il est suffisant de réaliser le produit des trois taux
auparavant définis.
TRS=Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité
2.7.1. Taux de disponibilité
Pour calculer le taux de disponibilité il faut d’abord calculer le temps d’ouverture.
Nombre de machines GT : 6
Le moyen de temps de maintenance des machines est 64.4 minutes.
Temps d’ouverture = 5 (nombre de jours de travail) x 24 (heures de fonctionnement continu)

x 4 (semaines/mois) x 6 (nombre de machines GT)
=5 x 24 x 4 x 6
=2880 heures
Temps d’arrêt = (Maintenance + Changement de moule + Pannes techniques) x 5 (nombre de

jours de travail) x 4 (semaines/mois) x 6 (nombre de machines GT)
= (1,08 heure + 3,75 heures + 1,4 heures) x 5 x 4 x 6
= 747,6 heures
Temps d’ouverture – Temps d’arrêt
Taux de disponibilité =
Temps d’ouverture
= (2880-747,6) heures /2880 heures
= 74,04 %
Remarque : Les valeurs de la maintenance et les pannes sont en moyen pour voir les différentes
valeurs.
Alors le moyen des taux de disponibilité est 74,04 %
33
Moyen des taux de disponibilité
25.96%
74.04%
Figure 2.3: Moyen des taux de disponibilité
2.7.2. Taux de qualité
Le graphe suivant présent les différents taux de qualité pour des articles de grand tonnage. Pour
voir les calculs détaillés voir l’annexe 3
Taux de qualité
99.20%
98.40%
97.60%
96.80%
96.00%
Figure 2.4: Taux de qualité mesuré pour différents articles
Le moyen de taux de qualité vaut 97,74 %,
34
Moyen des taux de qualité
97.74%
Figure 2.5: Moyen des taux de qualité
2.7.3. Taux de performance
Au sein Araymond Maroc le service technique a pour mission principale de résoudre les problèmes
techniques, d'assurer la maintenance et le bon fonctionnement des équipements (Machines, moules,
postes d’assemblage…), de garantir le bon déroulement des opérations techniques, ainsi de calculer
et suivre le taux de performance. Le service technique nous a communiqué le taux de performance.
Le moyen des taux de performance vaut 96,19%,
Moyen de taux de performance
96.19%
Figure 2.6: Moyen de Taux de performance
35
Le taux de rendement synthétique (TRS) est évalué à :
TRS = Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité
= 74,04 % x 96,19 % x 97, 74 %
= 69,60 %
TRS avant amélioration
69.60%
Figure 2.7: TRS avant amélioration
Le résultat obtenu pour le TRS indique que les équipements tels que les machines, les moules…
sont disponibles et opérationnels pendant environ 69,60 % du temps prévu, tandis que les 30,4%
restants correspondent à des périodes où ces équipements sont hors service.
2.7.4. Non TRS :
• Taux de qualité = 97.74% alors le %Non qualité = 100% - 97.74% = 2.26%
• Taux de performance = 96.19% alors le %Non performance = 100% - 96.19% = 3.81%
• Taux de disponibilité = 74.04% alors le %Non disponibilité = 100% - 74.04% = 25.96%
➢ Calcul du %Changement de série :
Taux de disponibilité en prenant compte juste du changement de série :
Temps d’arrêt = 3.75h * 5 jours * 6 machines * 4 semaines = 450h
Temps d’ouverture = 2880h
36
Temps d’ouverture
= (2880 – 450) / 2880 = 0.8437 = 84.37%
%Changement de série = 100% - 84.37% = 15.63%
➢ Calcul du %Pannes :
Taux de disponibilité en prenant compte juste des pannes :
Temps d’arrêt = 1.4h * 5 jours * 6 machines * 4 semaines = 168h
Temps d’ouverture
= (2880 – 168) / 2880 = 0.9416 = 94.16%
%Pannes = 100% - 94.16% = 5.84%
➢ Calcul du %Maintenance corrective des pannes :
Taux de disponibilité en prenant compte juste de la maintenance :
Temps d’arrêt = 1.08h * 5 jours * 6 machines * 4 semaines = 129.6h
Taux de disponibilité = (2880 – 129.6) / 2880 = 0.955 = 95.5%
%Maintenance corrective = 100% - 95.5% = 4.5%
37
Tableau 2.7. : le pourcentage du non TRS
NON TRS
% changement de série 15.63 %
% Non disponibilité % Pannes 5.83 %
% Maintenance 4.50 %
2.26 %
% Non qualité
3.81 %
% Non performance
32.03 %
% Non TRS
Selon les informations fournies dans le tableau, il est évident qu'il existe une corrélation négative
entre le taux de disponibilité et le taux de rendement synthétique (TRS). En effet, le pourcentage
de non-disponibilité des machines représente une part importante à celui du non TRS, allant
jusqu'à 25,96% contrairement aux taux de qualité et de performance.
Conclusion
Le taux de disponibilité exerce une influence importante sur le temps de rendement synthétique,
entraînant potentiellement des retards, des délais d'attente prolongés et une baisse de la
productivité, ce qui peut générer une insatisfaction chez les clients.
38
CHAPITRE 3 : ANALYSE DE L’EXISTANT
39
Introduction
Afin de mise en place des solutions d’amélioration, il est nécessaire de réaliser une analyse profonde
des mesures effectuées par la suite. En effet, il faut identifier l’ensemble des opérations critiques
qui le plus grand effet sur le temps de changement de série. Ensuite nous allons déterminer les causes
racines aboutissant à cette perte de temps à l’aide de diagramme d’Ishikawa et Pareto comme des
outils de résolution de problèmes. La synthèse acquise sera la matière première dont on se travaillera
pour fonder un plan d’action dans l’étape (Innover). Ce plan faut capable de réduire le temps de
changements de série et le bon gestionnaire des équipements et des moules.
1. Analyse SMED
1.1. Identification des opérations internes et externes
La distinction des opérations est la première étape de la démarche SMED qui sert à classifier les
opérations selon l’état de la machine, si les opérations sont effectuées quand la machine est en
arrêt alors ces dernières sont des opérations internes, si les opérations sont effectuées quand la
machine est à marche alors ces dernières sont des opérations externes.
Tableau 3.1 : Classification des opérations
Opérations internes Opérations externes
Purger la vis Préparer le dossier, outillage…

Nettoyage de la trémie, étuveuse et le filtre Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si
d’aspiration nécessaire)
Alimentation de la nouvelle matière avec réglage
Arrêter et dégager le robot
Arrêter le préchauffeur
Souffler le moule
Nettoyage de moule
Appliquer l’anticorrosion
Monter l’anneau de sécurité
Débrider le plateau mobile
Démonter la queue d’éjection
40
Débrider la partie fixe
Transporter le moule vers la zone de stockage
Emmener le moule et la main de préhension à
monter au pied machine
Centrer le moule à monter
Brider la partie fixe
Monter la queue d’éjection
Brider la partie mobile
Mettre en chauffe
Se débarrasser du palan
Monter les flexibles
Enregistrer les paramètres du préchauffeur,
machine…
Démonter la main de préhension
Monter la main de préhension associée à la
référence du moule monté
Charger les paramètres de la référence depuis la
console robot
Mouler les premières pièces jusqu’à OK
Stabiliser le processus fonction de la qualité des
pièces
1.2. Transformation des opérations internes en externes
La deuxième phase de la démarche SMED consiste à convertir les opérations internes en opérations
externes : le maximum d’opérations internes est transformé en temps d’opérations externes. La case
en rouge du tableau ci-dessus mentionne l’opération interne qu’on peut la convertir à une opération
externe.
41
Tableau 3.2 : Conversion des opérations internes en opérations externes
Opérations internes Opérations externes
Purger la vis Préparer le dossier, outillage… (les outils que

l’aide régleur a besoin pour le montage et
démontage du moule)
Nettoyage de la trémie, étuveuse et le filtre Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si
d’aspiration nécessaire)
Alimentation de la nouvelle matière avec réglage Emmener le moule et la main de préhension à

monter au pied machine
Souffler le moule
Nettoyage de moule
Appliquer l’anticorrosion
Monter l’anneau de sécurité
Démonter la queue d’éjection
Monter la queue d’éjection
Se débarrasser du palan
Mettre en chauffe
Enregistrer les paramètres du préchauffeur,

machine…
42
Monter la main de préhension associée à la

Charger les paramètres de la référence depuis la

console robot
Stabiliser le processus fonction de la qualité des

pièces
2. Analyse des opérations critiques
2.1. L’augmentation du temps d’arrêt occasionné par la préparation

de la documentation et des équipements
L’analyse des causes de la significative perte de temps dans la préparation de dossier et d’outillages
s’effectuera à l’aide de diagramme d’ISHIKAWA, comme suit :
Figure 3.1 : Recensement des causes racines de perte de temps dans la préparation de dossier
et d’outillages
43
Vue que le traitement de toutes les causes n’est pas possible, et pour savoir les causes que nous
devons traiter en urgence, nous avons utilisé un outil matrice de priorisation. Cet outil se base sur la
classification des causes trouvées en 3 parties : dysfonctionnement à traiter en priorité,
dysfonctionnement à traiter si temps et ressources le permettent et dysfonctionnement non
prioritaire.
En termes d’importance et à l’aide de l’approche du vote pondérée nous allons classifier les causes
obtenues. Comme critères nous avons choisi : la probabilité et la gravité.
Gravité Probabilité
1 Faible
1 Très faible probabilité
2 Moyen
2 Faible probabilité
3 Elevée
3 Probable
4 Très élevée
4 Très probable
Tableau 3.3 : Cotation de probabilité et gravité
D’après le tableau de priorisation <Voir annexe 4>, Les causes de perte de temps lors de la
préparation de dossier et d’outillages sur lesquels nous pouvons s’occuper sont :
• Mauvaise emplacement des périphériques
• Chevauchement des mains robots
• Moule non préparé
44
Tableau 3.4 : Vote pondéré
1. Faible 2. Moyen 3. Elevé 4. Très élevé
4. Très probable D.1
3. Probable D.4 D.5 D.2 D.3
2. Faible probabilité D.7 D.6
1. Très faible probabilité D.8
2.2. L’augmentation du temps d'arrêt occasionné par

l’emmènement et le montage des flexibles de refroidissement
de moule injection
L’analyse des causes de La perte de temps occasionnée par l’emmènement le montage des flexibles
s’effectuera par le biais d’un diagramme ISHIKAWA ou diagramme 5M, comme suit :
Figure 3.2 : Recensement des causes racines de perte de temps occasionnée par l’emmènement
et le montage des flexibles
45
Conformément au tableau de priorisation <voir annexe 5 >, Les causes racines majeures de perte de
temps lors d’emmènement et montage des flexibles sont :
• Utilisation de nombreux flexibles
• Absence de panier pour collecter et emmener les flexibles
2.3. L’augmentation du temps d’arrêt produit par le chargement des

paramètres de la référence depuis la console robot
On utilisera le diagramme d'ISHIKAWA pour analyser les raisons de la perte de temps considérable
lors du chargement des paramètres de la référence depuis la console robot :
Figure 3.3 : Recensement des causes racines de perte de temps produit par le chargement des
paramètres de la référence depuis la console robot
Conformément au tableau de priorisation <voir annexe 6>, Les causes racines majeures de perte de
temps lors de chargement des paramètres de la référence depuis la console robot sont :
• Absence de programme Robot spécifique pour chaque article produit

• Chaque régleur créer son propre programme
46
2.4. L’augmentation du temps d'arrêt engendré par l'ajustement
de la presse pour rectifier les défauts des premières pièces
moulées
Figure 3.4 : Recensement des causes racines de perte de temps engendré par l'ajustement de la
presse pour corriger les défauts des pièces initiales moulées
Selon le tableau de priorisation <voir annexe 7>, le gaspillage de temps engendré par l'ajustement
de la presse pour corriger les défauts des pièces initiales moulées est dû singulièrement aux causes
racines suivant :
• Absence de mode réaction pour faire face aux défauts face qui apparaissent
• Mauvais refroidissement
• Des moules d’injection
2.5. Conclusion
Grace à ce chapitre, nous sommes aptes de déterminer les causes racines de la perte de temps lors
de la réalisation des opérations critiques depuis le changement de moule en injection et à travers
diagramme d’Ishikawa. Les matrices de priorisations sont réalisées à l’aide d’un vote pondère et
selon une échelle de probabilité et gravité, et donc nous avons pu de définir les causes racines sur
lesquels nous pouvons s’occuper pour bâtir un plan d’action dans le chapitre< Innover>.
47
3. Analyse des pannes
Le tableau ci-dessous montre les pannes répétitives et leurs causes et conséquences.
Tableau 3.5 : Les pannes répétitives et leur analyse
Pannes
Aspiration de la matière Fuite d’huile
Fuite d’Air Joints défectueux
Joints d’étanchéité usés du
Obstruction des conduites
ponton
Causes
Filtre d’aspiration mal nettoyé Raccords mal serrés

Problèmes de séchage Tuyaux ou flexibles endommagés
La trappe de la trémie est fermée Usure des composants internes
Problèmes de pression d'air PVerouillage>PInjection
Les tuyaux d’aspiration ne sont
Problème de lubrification
pas bien positionnés
Augmentation du temps d'arrêt
Diminution de la productivité de la machine
Réduction de la capacité de
Conséquences
Augmentation des temps d'arrêt

production
Dégradation de la qualité des Risque de dommages aux
produits composants
Risques de blocage du moule Qualité du produit affectée
Augmentation des coûts de
maintenance Risque d'arrêts imprévus
Conclusion
L’analyse des pannes répétitives nous permet d’identifier les causes profondes des défaillances des
machines. Cela nous permet de prendre des actions pour éviter ces pannes dans le futur et réduire le
temps écoule lors de la réparation.
48
CHAPITRE 4 : Plan d’action et Suivi
49
Introduction
Dans le but de régler et traiter les causes prioritaires des opérations critiques citées dans le
chapitre précèdent, nous avons énoncé un plan d’action complet. Le bilan acquis dans le chapitre
précédent est la matière primitive dont on va l’exploiter pour construire un plan d’améliorations
dans la phase « Innover ». Ce plan doit être puissant pour réduire les pertes de temps lors de
changement. Nous avons mené un plan d’action qui comprend des actions d’amélioration
appliquées principalement sur les opérations critiques, nous avons convenu à gérer le rangement
à la fois des pièces démontées du moule, les mains de préhension des robots ainsi les équipements
et d’énoncer des flashs d’information et des standards pour corriger la façon de la manipulation
des pertes de temps, et enfin mettre en place des fiches de contrôle afin de maintenir les actions
d’améliorations et garantir une réduction du temps de changement de série.
1. Gestion d’étagères de rangement des pièces démontées du

moule
1.1. Les pièces démontées du moule

Voici les pièces que le mouliste démonte du moule :
➢ Visserie
➢ Queue d’éjection
➢ Ressorts
➢ Shunts
➢ Broches
➢ Tiroirs
➢ Raccords
➢ Éjecteurs
➢ Anneaux de levage
50
1.2. État antérieur des étagères de rangement :
Parmi les causes qui retardent la disponibilité d’un moule est l’étagère de rangement des pièces
démontables comme le montre la photo ci-dessus, on observe qu’il est mal rangé, chaque
emplacement et même les boites ne sont pas identifiées selon la référence de la pièce démontable.
Figure 4.1 : État antérieur d’étagère de rangement
Il y’a même qui ne sont pas identifiés comme les 2 tiroirs qui contiennent les éjecteurs et même
l’emplacement des anneaux de levage.
1.3. État actuel des étagères de rangement :

Alors on a effectué comme solution l’adressage des étagères, des tiroirs et des boitiers sachant qu’on
a même classifié ces boitiers selon la taille des pièces démontées du moule.
1.3.1. État actuel d’étagère de rangement après adressage
L’adressage des étagères de rangement est fait comme ci-dessus :
➢ L’étagère 1 : « Visserie » : on a fait l’adressage des boitiers de différentes tailles selon le

diamètre de la vis : M6-M8-M3-M5-M10-M12
➢ L’étagère 2 : « Raccords » : on a fait l’adressage de 2 boitiers qui contiennent la partie ‘Male’

et la partie ‘Female’ de ces raccords.
➢ L’étagère 3 : « Ressorts »
➢ L’étagère 4 : « Broches » + « Tiroirs »
51
➢ L’étagère 5 : « Shunts »
➢ L’étagère 6 : « Queue d’éjection »
Figure 4.2 : État actuel d’étagère de rangement
1.3.2. État actuel des tiroirs des éjecteurs après adressage :
Figure 4.3 : Tiroir des éjecteurs diamètre 5mm
52
Figure 4.4 : Tiroir des éjecteurs diamètre 8mm
1.3.3. État actuel d’emplacement des anneaux de levage après adressage :
Figure 4.5 : Étagère des anneaux de levage
1.4. Conclusion :
Cette solution d’adressage va aider le mouliste à préparer et assurer la disponibilité des moules qui
vont monter dans les prochains changements ce qui va influencer positivement le temps de
changement de moule.
53
2. Gestion des préhenseurs des robots contrôle et
manipulation des mains robotiques
Les mains de préhension des robots sont mal rangées, en effet les emplacements ne sont pas
identifiés selon les références des mains sachant que ces dernières ne sont pas montées dans des
emplacements prédéfinis à la fin de leur utilisation, il y’a pas une organisation spécifique de ces
mains ce peut générer des erreurs de montage des mains non destinées sur le robot et donc une perte
de temps lors de changement de série. (Voir la figure ci-dessous)
2.1. État antérieur des mains des mains de préhension
Figure 4.6 : Zone de stockage des mains de préhension avant adressage
Afin de réduire le temps de changement de moule, nous avons conçu d’organiser l’emplacement des
mains de préhension en commençant par l’inventaire et la classification de ces mains pour atteindre
cet objectif nous avons réalisé le tableau ci-dessous qui montre les mains dans les différentes zones
de tonnage. Ces mains sont identifiées selon les références des produits qui les ont associées
54
Tableau 4.1: Classification des mains de préhension robots
MAINS DE PRÉHENSION ROBOTS

Grand Tonnage Zone1 Grand Tonnage Zone 2 Moyen Tonnage
N Référence Référence Référence
1 254654000 215554000 202974000
2 254655000 216324000 203903000
3 254658000 213095000 203908000
4 254659000 213094000 213096000
5 254998000 216997000 213099000
6 255441000 216998000 215557000
7 255902000 219796000 215559000
8 253818000 219799000 215585000
9 253819000 219994000 216738000
10 225282000 220682000 218053001
11 239566000 220683000 219007002
12 256658000 221900000 219939000
13 258902000 231487000 220563000
14 256822000 253617000 223757000
15 254653000 253618000 223758000
16 253619000 225667000
17 253620000 229008000
18 254319000 236173002
19 254331000 239565000
20 254371000 243039000
21 254650000 246799000
22 254652000 249180000
23 260138000 249900000
24 270458000 249901000
25 250096000
26 250097000
27 253613000
28 253614000
29 253621000
30 253622000
31 254321000
32 254322000
33 255353000
34 255379000
35 256454000
36 257286000
37 257375000
38 257376000
39 257647000
40 259615000
41 259700000
55
42 270458000
Ce tableau va nous servir à organiser chaque zone de tonnage et bien faire l’adressage des mains
par l’utilisation d’une étiquette contenant la référence au-dessous de chaque main de préhension.
2.2. État actuel des zones de stockage des mains de préhension des
robots après adressage :
Figure 4.7 : Zone de stockage des mains après adressage
2.3. Conclusion :
Une bonne organisation des zones de stockage des mains de préhension robots à travers l’’utilisation
des étiquettes donne une identification rapide et précise des mains ces dernières vont aider le
monteur moule à trouver la main de préhension destinée facilement ce qui va servir la réduction du
temps écoulé de l’opération associée à la préparation et le lancement de robot.
3. Gestion des thermorégulateurs, étuves et des broyeurs
3.1. Introduction
Dans le but de garantir la disponibilité des équipements suivants : Thermorégulateurs, Etuves et
Broyeurs et pour réduire les temps d’arrêt et les temps morts nous avons pensé de faire un adressage
par utilisation des étiquettes sur ces équipements dans le terrain afin d’atteindre les objectifs
précédentes et de même améliorer la sécurité ; les opérateurs peuvent bien comprendre les risques
associés aux différentes équipements précédentes pour prendre les précautions indispensables afin
d’éviter les accidents et les blessures.
56
3.2. État antérieur des équipements avant adressage :
Figure 4.8 : Les équipements avant adressage
3.3. État actuel des équipements après adressage :
Figure 4.9 : Les équipements après adressage
3.4. Conclusion :
L’adressage effectué peut nous aider à bien gérer ces équipements pour éviter à tomber dans le
manque de matériel et par conséquent une perte du temps lors de changement de série. Garant
l’amélioration de sécurité des employés et la réduction des erreurs et des couts sont des avantages
suivants de cet adressage ce que croire la rentabilité globale de l’entreprise
57
4. Création d’une application basée sur Excel pour la gestion
et le suivi des équipements (Machines, moules…)
Marquant l’intention que notre but est facilité le suivi des équipements et des moules ainsi une prise
de décision plus éclairée pour éviter une rupture de production à cause d’un temps de changement
très élevé provenant de la non disponibilité de l’un de ces équipements.
Excel nous aide à créer une application de la gestion d’une base de données qui permet de suivre les
équipements en temps réel, en fournissant des informations sur le nombre de presses d’injection, les
moules disponibles, les étuves et les thermorégulateurs.
Figure 4.10 : Interface login pour l’application Excel
58
Figure 4.11 : Menu principal des différentes feuilles
Figure 4.12 : Feuille des moules avec leurs caractéristiques techniques
Ce fichier contient un adressage bien détaillé sur les moules tels que leurs références, bloc chaud,
nombre de zones, compteur des pièces produites, les dimensions, le poids, le diamètre de la bague
de centrage et diamètre vis machine (Voir image ci-dessus).
Pour bien gérer les presses d’injection notre fichier contient une feuille de calcul pour les presses
fournir des informations sur les caractéristiques techniques des moules qui peuvent montés sur la
presse(passage entre colonne, dimensions des plateaux, épaisseur moule mini et max, course
d’ouverture, max moule poids…), caractéristiques d’injection (Volume de dosage, vitesse
59
d’injection, pression d’injection, diamètre buse machine…), équipement et option machine
(Nombre de noyaux hydrauliques, nombre de noyaux pneumatiques, capteur de pression intégrer…)
et aussi périphérique et robot(Fournisseur, type 3 axes ou bien 6 axes…).
Figure 4.13 : Feuille des presses d’injection et leurs informations techniques
Figure 4.14 : Feuille des étuves et thermorégulateurs
60
D’autre part cette application Excel va nous servir à planifier le pontage des moules en terme du
type de pièce à produire, taille de moule ainsi leur nombre de cavités.
Figure 4.15 : Feuille des moules avec shunt
Notant que la gestion des équipements précédentes nécessite l’automatisation de certaines tâches
telle que l’insertion des nouveaux équipements (Etuves, moules avec shunt…) pour cela nous avons
utilisé des user formes qui permettent aux utilisateurs d’insérer des nouvelles données dans une
feuille de calcul Excel, ils sont très utiles pour minimiser les erreurs de saisie et rendre l’expérience
utilisateur plus confortable.
Figure 4.16 : Création de formulaire de remplir pour les équipements
61
Figure 4.17 : Création de formulaire de remplir pour les moules avec shunt
5. Pontage des moules d’injection plastiques
5.1. Introduction
Vu que le temps écoulé dans le montage des flexibles est le plus élevés parmi les opérations de
changement et pour réduire ce temps nous avons pensé à réaliser le pontage des moules et
précisément le pontage avec un seul moule cette technique consiste à connecter les circuits de
refroidissement de 2 ou plusieurs cavités ce qui nous permet d’obtenir un circuit continu alors un
flux d’eau très rapide et uniforme et par conséquent une température uniforme dans les différentes
cavités de moule.
Alors le temps de cycle de production se diminuer et éviter les défauts des pièces tels que le manque
de matière, déformation de pièce. Le point fort de cette technique est que le pontage fixe, les shunts
vont être une partie de moule ce qui réduit le temps de montage des flexibles et assure le bon
fonctionnement de moule dans un temps minimal.
Au sein de Araymond Maroc le service technique prend en charge de réaliser le pontage de 17
moules ce qui améliorer l’efficacité et la rentabilité de l’usine. Cependant, cela peut requérir dans
un premier lieu un investissement initial pour l’achat des raccords spécifiques pour cette technique
de montage des circuits et dans un deuxième lieu pour les couts supplémentaires de maintenance
liée à cette nouvelle configuration.
62
Figure 4.18 : Des moules pontés au sein de l'atelier d'injection
Après avoir identifié les circuits de refroidissement des empreintes et réalisé les pontages
nécessaires,
L’étape suivante consiste à procéder à la vérification. Nous mesurons ensuite la température dans
ces différentes empreintes à deux reprises : une fois après le chauffage du moule, puis une fois après
le démarrage de la production. Pour mesurer en utilisant le thermomètre. (Voir figure ci-dessous)
63
Figure 4.19 : Vérification de l'uniformité de la température dans les différentes empreintes
Une fois la vérification effectuée pour s'assurer que la température est presque uniforme dans toutes
les empreintes, nous procédons à la mesure du débit d'eau circulant à travers chacune d'entre elles à
l'aide d'un débitmètre.
64
Figure 4.20 : Vérification de l'uniformité du débit d'eau dans les différentes empreintes
De côté financière, le système globale de refroidissement des moules dans Araymond utilise
souvent l’acide nitrique pour son pouvoir antioxydant ce additif servir la prévention de la formation
des dépôts minéraux il s’ajoute à l’eau d’alimentation mais ce acide très cher ,le démontage des
flexibles de l’eau lors de changement de série génère des pertes de l’eau alors que le pontage
conserve l’eau à l’intérieur de moule ce qui autoriser la réduction la consommation de ce essentiel
acide et par suite la réduction des coûts financières associés à l’achat de ce acide.
5.2. Conclusion :
Le pontage des circuits de refroidissement des moules une technique très utile dans l’industrie de
l’injection plastique assure une grande réduction de temps de changement de série, tel qu’elle réduit
à la fois le temps nécessaire pour monter les flexibles et réduire les défauts de moulage.
65
6. Standardisation des programmes personnalisés pour la
manipulation d'articles sur les robots
6.1. Introduction
Pour résoudre le problème de perte de temps lors de chargement à cause d’existence de plusieurs
programmes de même article sur le robot correspond, nous avons pensé à créer un programme robot
adapté à chaque article produit. Cela nous offre la possibilité de paramétrer les réglages de manière
spécifique et détaillée pour chaque article, ce qui abolit à une diminution claire de temps nécessaire
pour charger les paramètres et améliorer le processus de production.
Figure 4.21 : : Interface programmation pour les Robot Sepro
Au sein d’Araymond Maroc, le service technique est responsable de la création de programmes

spécifiques à chaque article pour chaque robot correspondant, dans le but d'améliorer l'efficacité et
la rentabilité globale de l'usine environ 23 sur 33 robots de machines 420-500Tn ont des
programmes propres immuables pour les articles correspondants. (Voir figure ci-dessous)
66
Figure 4.22 : : Feuille des robots de grand tonnage (420_500Tn)
Au cours de la réalisation de ce travail on a commencé par la suppression des anciens programmes

répétitifs sur les robots, par suite la création des programmes immuables pour chaque article produit
et afin de bien gérer cette mission nous avons créé des feuilles sur Excel contenant les robots, les
articles et l’Etat d’avancement. (Voir figure ci-dessous)
Figure 4.23 : : Feuille de suivi des robots
67
Robots sur machines 420-500Tn
41%
59%
Avec programmes Sans programmes
Figure 4.24 : Part des robots disposant de programmes dédiés aux articles dans l'ensemble des
robots
Ces nouveaux programmes contiennent une nouvelle instruction ‘Tolérance’, Cette instruction
permet de passer immédiatement à la prochaine étape sans attendre la fin du mouvement déclaré, en
prenant en considération une marge de tolérance. Le but principal de cette instruction est de réduire
le temps de cycle et d'optimiser les performances. La valeur de cette tolérance peut varier entre 0.1
et 400.0 mm
En effet pour que l'instruction soit prise en compte, deux conditions doivent être vérifiées : le
coefficient de vitesse générale KV doit être supérieur ou égal à 80%, et le programme doit être
exécuté en mode automatique.
Figure 4.1 : Programme robot avec l’instruction tolérance
68
L’utilisation de l'instruction de tolérance sur le robot Sepro se traduit par une amélioration du temps
de cycle grâce à la réduction des délais d'attente et à l'optimisation des mouvements. La figure ci-
dessous illustre la différence entre l'ancienne trajectoire et la nouvelle trajectoire exécutée par le
robot.
Figure 4.2 : La variation de la trajectoire avant et après la standardisation
6.2. Conclusion :
Lorsque les programmes robots sont spécialement conçus pour chaque article produit, les régleurs
peuvent effectuer des changements de série plus rapide et avec efficacité, ce qui peut réduire les
erreurs et les temps d'arrêt causés par des problèmes de manipulation.
7. Création de mode de réaction pour corriger les défauts

pièces rencontrés lors de moulage par injection plastique
7.1. Introduction
L'une des opérations qui cause des pertes critiques de temps lors des changements de moules est
l'étape du "Moulage des premières pièces jusqu'à validation". Lors de notre assistance lors des
changements, nous avons observé que lorsque des défauts apparaissent pendant le moulage, le
régleur met plus de temps à réagir face à ces problèmes. C'est pourquoi nous avons proposé une
solution sous la forme d'un mode de réaction qui répertorie les défauts rencontrés avec leurs
solutions, comme illustré dans la photo ci-dessous.
69
Figure 4.3 : Matrice mode réaction pour corriger les défauts pièces
Cette matrice mode de réaction offre de nombreux avantages qui contribuent à améliorer la qualité
du produit final. En corrigeant les défauts, nous pouvons garantir que le produit fini respecte les
spécifications et atteigne un niveau de qualité optimal. En effectuant rapidement les corrections
nécessaires, cela permet de réduire le temps nécessaire pour produire les premières pièces de qualité.
C'est pourquoi nous avons développé cette matrice mode de réaction spécifique qui sera mis en
œuvre lors de la détection de non-conformités. Son objectif est de minimiser les pertes liées aux
changements de moules et d'optimiser le processus de production.
7.2. Conclusion :
Il est important de diagnostiquer avec précision le type de défaut et de sélectionner la solution de
correction optimale afin d'éviter les pertes de temps lors des changements de série. C'est précisément
là que réside l'importance de ce mode de réaction.
70
8. Conception et Réalisation d'un Chariot de Transport pour
Flexibles
8.1. Introduction
Le chariot de transport des flexibles lors du changement de moule est un outillage conçu pour
faciliter le processus de changement de série dans une ligne de production. Il doit être susceptible
de transporter efficacement les flexibles d'une zone à une autre, en garantissant leur sécurité et en
réduisant les risques de dommages ou d’accidents.
Spécifications techniques :
• Dimensions : Le chariot doit être suffisamment spacieux pour accueillir les flexibles de
dimensions variées. Les dimensions maximales de chariot doivent être de 75 cm de
longueur, 55 cm de largeur et 80 cm de hauteur.
Figure 4.4 : Les dimensions requises pour le chariot
• Capacités techniques : Le chariot doit être susceptible de supporter une charge

maximale de 80 kg (Environ 28 flexibles + la caisse d’outillage).
71
Figure 4.5 : Le chariot chargé de transporter les flexibles et l'outillage
• Matériaux : Le chariot doit être fabriqué à partir de matériaux résistants et durables qui
peuvent supporter une utilisation fréquente dans un environnement industriel.
• Mobilité : Le chariot doit être équipé de roues solides afin de garantir une facilité de
manœuvre sur diverses surfaces.
Figure 4.6 : Trajectoire du chariot à l'intérieur de l'atelier d'injection.
72
Après la détermination des dimensions appropriées pour le chariot, nous avons utilisé le logiciel
CATIA V5 pour concevoir cet exemple de chariot. Les images ci-dessous présentent différentes
perspectives du chariot.
Tableau 4.2: Différentes perspectives du Modèle 3d du chariot
Le service technique responsable de transmettre au fournisseur toutes les spécifications détaillées
du chariot, y compris les dimensions, les fonctionnalités requises ainsi que le modèle 3D. Le
fournisseur analyse le modèle, réalise des tests de faisabilité et vérifie s'il est conforme aux
spécifications initiales. Au besoin, des ajustements sont proposés.
73
8.2. Conclusion
L'utilisation du chariot pour transporter les flexibles peut avoir un impact significatif sur le temps
de changement de moule. Un chariot bien conçu permet de stocker et d'organiser les flexibles de
manière effective, ce qui facilite leur accessibilité lors du changement de moule. Les flexibles sont
facilement repérables et disponibles à proximité de la machine, ce qui peut réduire le temps
nécessaire pour les positionner et les préparer.
9. Réparation rapide des pannes de fuite d'huile et

d'aspiration de matière plastique :
9.1. Fiche d’intervention de la panne fuite d’huile
La panne de fuite d'huile est l'une des principales causes de pertes de temps d'arrêt de la machine.
Au cours de notre assistance lors des changements de séries, nous avons constaté que cette panne
se répète fréquemment, ce qui nous a incités à élaborer cette fiche d'intervention. Son objectif est
de remédier rapidement à cette panne et, surtout, de la prévenir. La fiche d'intervention présentée
ci-dessous indique les actions à entreprendre en fonction de l'emplacement de la fuite, que ce soit
au niveau de la machine d'injection ou du moule.
Tableau 4.3: Fiche d’intervention de la panne fuite d’huile
74
9.2. Fiche d’intervention du problème d’aspiration de la matière
plastique :
La panne liée au problème d'aspiration de la matière plastique est une panne critique en termes de
temps d'arrêt de la machine, car le régleur perd plus de 78 minutes pour la résoudre. Pour apporter
une assistance efficace, nous avons développé cette fiche d'intervention qui détaille les actions à
entreprendre dans deux cas spécifiques : en cas de problème d'aspiration de la bague au dessiccateur,
ou en cas de problème d'aspiration du dessiccateur à la trémie de la machine d'injection. La photo
ci-dessous illustre la fiche d'intervention pour le problème d'aspiration de la matière plastique.
Tableau 4.4: Fiche d’intervention du problème d’aspiration de la matière plastique
9.3. Conclusion
Les fiches d'intervention offrent de nombreux avantages pour remédier rapidement aux pannes
techniques des machines. En fournissant des instructions détaillées sur les étapes à suivre pour
résoudre une panne spécifique, ces fiches permettent aux techniciens de gagner du temps en évitant
les erreurs et les tâtonnements.
75
10. Contrôle et suivi
Le contrôle et le suivi des actions mises en place sont essentiels pour assurer l'efficacité et le succès
du projet. D’une manière régulière en effectuant un contrôle et un suivi, cela nous permet de détecter
les problèmes potentiels à temps et d’apporter les ajustements nécessaires pour optimiser les
résultats. Afin de suivi le processus de changement, nous avons mis en place une fiche de suivi de
changement. Cette fiche permet de collecter les données sur le temps écoulé pour chaque opération,
cela nous permet d’analyser en détail les opérations critiques. Grâce à cette analyse approfondie,
nous pouvons réaliser des ajustements continus de manière itérative pour améliorer constamment le
processus de changement.
Num : SUIVI DU CHANGEMENT DE SERIE
Date de changement : Intervenant : Référence demontée : Heure de début :
Machine : Opérateur : Référence montée : Heure fin :
LES ÉTAPES DE CHANGEMENT Opérations Internes (min) Opérations Externes (min) Remarques
Préchangement et préparation d'outillage

Préparer le dossier, outillage….
Emmener le moule et la main de préhension à monter au pied machine
Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunt si nécessaire)
Arrêt de la production et démontage du moule
Purger la vis
Nettoyage de la trémie, étuveuse et le filtre d’aspiration
Alimentation de la nouvelle matière avec réglage
Souffler le moule
Nettoyage de moule
Appliquer l'anticorrosion
Monter l'anneau de sécurité
Démonter la queue d'éjection
Montage du moule et chargement des paramètres
Monter la queue d'éjection
Se débarasser du palan
Mettre en chauffe
Enregistrer les paramètres du préchauffeur, machine,….
Démontage et montage de la main de préhension
Monter la main de préhension associée à la référence du moule monté
Charger les paramètres du référence depuis la console robot
Lancement de la production
Mouler les premières pièces jusqu'à ok
Stabiliser le process en fonction de la qualité des pièces
Figure 4.7 : Fiche suivie du changement de série
76
Figure 4.8 : Affichage de suivi de changement au sein de l’atelier d’injection
Cette étape permet de comparer les mesures avant et après l'amélioration SMED afin d'évaluer son
impact concret et d'identifier si la réduction du temps de changement de moule a été effective. La
figure ci-dessous montre le suivi de changement de série.
Figure 4.9 : Suivi de changement par l’opérateur
77
Afin de suivre l’avancement de développement des programmes robots nous avons mis à la
disposition de département production une fiche d’afficheur qui contient les robots présents dans
l’atelier de production et le statut de chaque robot avec programmes des articles correspondants ou
non.
Figure 4.10 : Affichage des robots présents et leurs statuts
11. Estimation de gain

Pour chiffrer le gain de nos propositions d’améliorations, on se basant sur les résultats acquis lors
de la phase « Analyser ». Le tableau suivant indique la proportion de perte de temps lors de la
réalisation des opérations de changement de mars au début de mai 2023.
78
Tableau 4.5: Les opérations critiques en termes de leur temps antérieurs
Opération Temps
antérieur
Préparer le dossier, outillage… 12 Minutes
Souffler le moule 17 Minutes
Emmener les flexibles à utiliser … 13 Minutes
Monter les flexibles 42 Minutes
Charger les paramètres de la référence depuis 15 Minutes

la console robot
Mouler les premières pièces jusqu’à OK 24 Minutes
Autres opérations 104 Minutes
La figure suivante illustre la répartition des pertes de temps antérieures en pourcentage
Pertes de temps antérieures
5%
7%
Préparer le dossier, outillage…
6%
Souffler le moule
Emmener le moule et la main de

44%
préhension …
20%
Charger les paramètres de la
référence depuis la console robot
Mouler les premières pièces jusqu’à
OK
Autres opérarions 6%
12%
Figure 4.11 : La répartition des pertes de temps antérieures
79
12. Les indicateurs et le suivi
12.1. Introduction
Après la mise en place des solutions d’améliorations, nous avons enregistré le temps d’exécution
réel. Nous remarquons une réduction de temps de changement de 60,66 minutes soit une 26,94%
d’optimisation. (Voir le tableau suivant).
Tableau 4.6: Moyen de chronométrage après SMED
Temps Temps
N Opérations
élémentaires cumulé
en min
1 Préparer le dossier, outillage… 8 8
2 Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si 15

7
nécessaire)
3 Purger la vis 0,4 15,4
4 Nettoyage de la trémie, étuveuse et le filtre d’aspiration 0 15,4
5 Alimentation de la nouvelle matière avec réglage 0 15,4
6 Arrêter et dégager le robot 1,28 18,68
7 Arrêter le préchauffeur 0,27 18,95
8 Souffler le moule 0 18,95
9 Nettoyage de moule 10 26,95
80
10 Appliquer l’anticorrosion 0,15 27,1
11 Monter l’anneau de sécurité 7 34,1
12 Débrider le plateau mobile 6 40,1
13 Démonter la queue d’éjection 0 40,1
14 Débrider la partie fixe 3,3 43,4
15 Transporter le moule vers la zone de stockage 3,35 46,75
16 Emmener le moule et la main de préhension à monter… 0 46,75
17 Centrer le moule à monter 2,2 48,95
18 Brider la partie fixe 4,5 53,45
19 Monter la queue d’éjection 0 53,45
20 Brider la partie mobile 17,8 74.25
21 Monter les flexibles 29 100,25
22 Se débarrasser du palan 3,3 103,55
23 Mettre en chauffe 6 103,55
24 Enregistrer les paramètres du préchauffeur, machine... 19 128,55
81
25 Démonter la main de préhension 1 129,55
26 Monter la main de préhension associée à la référence 134,55

5
du moule monté
27 Charger les paramètres de la référence depuis la 140,55

6
console robot
28 Mouler les premières pièces jusqu’à OK 19 146,55
29 Stabiliser le processus fonction de la qualité des pièces 7,9 164,45
12.2. Évaluation des opérations après SMED

Il est crucial d'évaluer les opérations de changement de moule après l'application de l’outil SMED
afin de mesurer l'efficacité des améliorations mises en place et quantifier les bénéfices obtenus.
L'évaluation peut également mettre en lumière les zones qui requièrent une attention particulière ou
une intervention supplémentaire. Par exemple, les opérations 1 et 28 n'ont pas connu d'amélioration
significative, cela peut signaler la nécessité d'approfondir l'analyse pour découvrir de nouvelles
possibilités d'amélioration. Le graphe ci-dessous montre l’évaluation des opérations après SMED.
Évaluation des opérations après SMED

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Avant SMED Après SMED
Figure 4.12 : Graphe d’évaluation des opérations après SMED
82
Le graphe ci-dessous présente la diminution du temps de changement de moule après l'application
de la méthodologie SMED (Single Minute Exchange of Die) et l'optimisation du processus, mesurée
à différentes dates.
Optimisation de temps de changement de série

225
Temps écoulé en Minutes
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Date de changement
Figure 4.13 : Graphe d’optimisation de temps de changement de série
Le tableau ci-dessous présente les gains de temps réalisés lors des opérations critiques
Tableau 4.7: Gain de temps des opérations critiques
Opérations critiques Temps antérieur Gain Temps

(min) actuel (min)
Préparer le dossier, outillage… 12 33,33% 8
Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si 14 50% 7

nécessaire)
Souffler le moule 17 100% 0
Monter les flexibles 42 31% 29
Charger les paramètres de la référence depuis la 15 60% 6

console robot
Mouler les premières pièces jusqu’à OK 24 21% 19
83
Proportions actuelles des opérations critiques après SMED
Emmener les flexibles à utiliser (faire les shunts si
0% nécessaire)
4% Préparer le dossier, outillage…
5%
8%
Souffler le moule
Emmener le moule et la main de préhension …

17% Monter les flexibles
51%
Charger les paramètres de la référence depuis la console
robot
11% 4%
Autres opérarions
Figure 4.14 : Proportions actuelles des opérations critiques après SMED
L'application de la méthode SMED nous permet d'économiser une heure lors des changements de
moule, ce qui peut augmenter le taux de disponibilité des équipements tels que les moules et les
machines.
12.3. Evaluation des pannes après l’application des fiches

d’intervention :
Tableau 4.8: Gains prévus après application des fiches d’intervention
Temps gaspillé Temps Pourcentage de Gains prévus

Actions Machines
par jour gaspillé réduction (Heures)
par
semaine
Fiche d’intervention de GT (6 7,78 heures 38,9 34,28% 0,47

la panne fuite d’huile Machines) heures
Fiche d’intervention du GT (6 8,99 heures 44,95 37,14% 0,55

problème d’aspiration Machines) heures
de la matière plastique
Gain Total par jour 2,82 3,3
Gain Total par semaine 14,1 16,5
84
Recalcule de TRS après mise en œuvre des actions d’amélioration :
Temps d’arrêt = (Maintenance + Changement de moule + Pannes techniques) x 5 (nombre de jours
de travail) x 4 (semaines/mois) x 6 (nombre de machines GT)
= (1,08 heure + 2,74 heures + 1,19 heures) x 5 x 4 x 6
= 601,2 heures
Temps d’ouverture - Temps d’arrêt

Temps d’ouverture
= 2278,8 heures /2880 heures

=79,12 %
TRS = Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité

= 79,12 % x 96,19 % x 97, 74 %
=74,38%
Le graphique présenté ci-dessous illustre l'augmentation du TRS (Taux de rendement synthétique)
suite à la mise en œuvre des actions d'amélioration.
13. Gain en chiffres
13.1. Introduction
Le gain en chiffres fournit des données concrètes qui peuvent être communiquées aux parties
prenantes et aux décideurs, facilitant ainsi la compréhension des résultats obtenus et renforçant la
crédibilité du projet. Après les actions d’amélioration, nous préviendrons un gain significatif en
termes de chiffre d’affaires. Le graphe ci-dessous montre le moyen des gains pour toutes les
machines de grand tonnage (6 machines).
85
Gains prévus en chiffres d'affaires (Dhs)
25 125
125 623
502 493
Gain en chiffres par jour Gain en chiffres par semaine

Gain en chiffres par mois
Tableau 4.9: Gains prévus en chiffres d’affaires (Dhs)
Un gain de 502 493 dirhams chaque mois un aboutissement significatif. Cela indique que les actions
mises en place ont permis de générer une économie ou une augmentation de revenus de 502 493
dirhams mensuellement. Ce chiffre témoigne d'une amélioration considérable dans les performances
financières de l'entreprise et démontre l'efficacité des actions entreprises.
13.2. Conclusion
Ce chapitre témoigne des efforts déployés tout au long du projet, de la définition de la problématique
à l'analyse de la situation actuelle. Il présente les réalisations mises en place pour remédier aux
problèmes liés aux temps prolongés de changement de série et de réparation des pannes.
Nous avons implémenté différentes solutions, notamment : La mise en place d'un chariot dédié au
transport des flexibles et de l'outillage nécessaires, l’installation d'une table de rangement équipée
d'étiquettes pour organiser les pièces démontées du moule, une étude approfondie des défauts des
pièces suivie de la création d'une fiche matrice de mode réaction permettant de corriger ces défauts.
Enfin, la mise en place de fiches de contrôle pour assurer un suivi quotidien du processus de
changement de série et de l'état des robots dans l'atelier d'injection.
Ces actions ont été entreprises dans le but de réduire les temps d'arrêt et d'améliorer l'efficacité
globale du processus de production.
86
Conclusion Générale
En conclusion, notre objectif principal était d'améliorer le taux de rendement synthétique global en
réduisant les temps d'arrêt planifiés et non planifiés. En recueillant des informations sur le
processus de changement de série et la réparation des pannes, nous avons identifié les sources de
gaspillage de temps à chaque étape. À l'aide d'analyses telles que le diagramme d'Ishikawa et la
matrice de priorisation, nous avons identifié les causes profondes de ces gaspillages et avons
défini des actions d'amélioration pour les éliminer.
Nous avons proposé plusieurs solutions techniques, notamment la mise en place d'un chariot pour
transporter les flexibles et l'outillage lors du changement de moule, la création d'une matrice de
mode réaction pour corriger les défauts des pièces, le développement d'une application Excel pour
gérer les équipements, un adressage pour les différents équipements, le pontage de moules de
grand tonnage, la standardisation des programmes de robots et la création de fiches d'intervention
pour les pannes répétitives.
Les résultats obtenus ont été significatifs, avec une réduction de 60,66 minutes dans le temps de
changement de série, soit une amélioration de 26,94%, et une réduction de 50 minutes dans le
temps de réparation des pannes. Cela s'est traduit par une augmentation du taux de rendement
synthétique de 4,5%, ce qui représente un gain de 25 125 Dhs par jour pour les six machines de
grand tonnage.
Pour assurer le succès continu de ce projet, il est crucial de maintenir une surveillance rigoureuse
des solutions mises en œuvre. Les défis liés aux temps prolongés de changement de série et de
réparation des pannes concernent l'ensemble des presses de production dans l'atelier d'injection.
Par conséquent, il est essentiel d'appliquer les résultats obtenus à l'ensemble des presses afin de
réduire les pertes de temps et d'améliorer l'efficacité globale de l'atelier.
Ce projet a non seulement renforcé nos compétences techniques, mais il nous a également permis
de comprendre l'importance de l'analyse des processus et de l'amélioration continue dans un
environnement industriel. Les connaissances acquises et les résultats obtenus constituent une base
solide pour des projets futurs visant à accroître l'efficacité et la productivité des processus
industriels.
Voici quelques perspectives succinctes pour l'amélioration future dans l'atelier d'injection plastique:
• Optimisation continue : Poursuivre l'analyse et l'identification des sources de gaspillage de
temps, en mettant en œuvre des actions d'amélioration ciblées pour réduire les temps d'arrêt
et augmenter l'efficacité de manière continue.
• Intégration de technologies avancées : Explorer l'intégration de technologies telles que
l'intelligence artificielle, l'automatisation et l'IoT pour automatiser davantage les processus,
améliorer la traçabilité et optimiser la gestion des équipements.
• Collaboration et partage des meilleures pratiques : Encourager l'échange d'expériences et de
connaissances avec d'autres entreprises du secteur, ainsi que la collaboration interne entre
87
les différents départements, pour bénéficier des meilleures pratiques et des leçons apprises.
• Formation continue des employés : Investir dans la formation et le développement des
compétences des employés pour renforcer leur expertise technique et leur capacité à
proposer des améliorations, favorisant ainsi une culture d'amélioration continue au sein de
l'entreprise.
88
WEBOGRAPHIE
o https://www.araymond-automotive.com/fr/Partenaire-mondial 23 Février 2023

o https://www.hubs.com/fr/guides/moulage-par-injection/ 23 Février 2023
o https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/qqoqcp 2 Mars
2023
o https://www.piloter.org/qualite/ishikawa-cause-effet.htm 13 Mars 2023
89
Annexe 1 : Les chronométrages avant SMED
N Moyen
Temps élémentaires en minutes
en
Opérations Essai1 Essai2 Essai3 Essai4 Minutes
1/3/2023 06/3/2023 14/3/2023 13/04/2023
1 Préparer le dossier, 11:59 10:43 11:51 11:59 12

outillage…
2 Emmener les flexibles à 11:20 11:40 11:15 11:20 11,3

utiliser …
3 Purger la vis 0:24 0:25 0:24 0:24 0,4
4 Nettoyage de la trémie, - - - - 0
étuveuse …
5 Alimentation de la - - - - 0
nouvelle matière…
6 Arrêter et dégager le robot 1:16 1:13 1 :20 1:16 1,28
7 Arrêter le préchauffeur 0:15 0:19 0:16 0:15 0,27
8 Souffler le moule 12:04 13:01 11:35 12:04 12
9 Nettoyage de moule 9:42 10:01 9:55 9:42 10
10 Appliquer l’anticorrosion 0:10 0:9 0:10 0:10 0,16
11 Monter l’anneau de 6:59 6:48 8:47 6:59 7

sécurité
12 Débrider le plateau 5:17 6:01 7:03 5:17 6

mobile
13 Démonter la queue - - - - 0
d’éjection
14 Débrider la partie fixe 3:28 3:23 3:19 3:28 3,3
15 Transporter le moule vers 3:40 3:36 3:43 3:40 3,4

la zone de stockage
16 Emmener le moule et la 11:08 13:09 14:12 11:08 13

main de préhension …
17 Centrer le moule à monter 1:47 0:49 2:56 0:47 2,2
18 Brider la partie fixe 3:49 6:53 6:72 3:49 4,5
90
19 Monter la queue - - - - 0
d’éjection
20 Brider la partie mobile 15:28 15:58 15:03 14:28 15
21 Monter les flexibles 42:29 42:19 43:53 41:29 42
22 Se débarrasser du palan 2:26 3:38 3:41 2:26 3,3
23 Mettre en chauffe 5:33 5:43 6:13 5:33 6
24 Enregistrer les paramètres 18:47 19:37 18:57 18:47 19

du préchauffeur,
machine...
25 Démonter la main de 01:05 01:12 00:56 00:58 1

préhension
26 Monter la main de 4:50 5:40 5:27 4:50 5

préhension associée à la
27 Charger les paramètres de 15:11 14:53 14:56 15:03 15

la référence depuis la
console robot
28 Mouler les premières 24:02 24:00 24:03 24:02 24

pièces jusqu’à OK
29 Stabiliser le processus 8:13 7:57 7:56 7:43 8
Total en Minutes 198 197 199 198 225,11
91
Annexe 2 : Les temps moyens de la maintenance machine et des
pannes
Productions Maintenance
Articles Dates Pannes
réalisées machine
216997000 15/03/2023 30000 63,7 79,6
253620000 06/04/2023 3600 62 92
216998000 03/04/2023 23130 65 85
216997000 01/03/2023 8490 68 75,8
216997000 09/03/2023 12645 63 87,78
216997000 14/03/2023 24855 64 89,45
254652000/653 31/03/2023 1980 62 83
254652000/653 13/04/2023 4080 67,5 78
Moyen 64,4 minutes 84 min
92
Annexe 3 : Moyen des taux de qualité
Articles Nombre Dates Pièces Total des pièces Taux de

d’Empreintes conformes produites qualité
216997000 4 15/03/2023 29942 30000 98,11%
253620000 2 06/04/2023 3542 3600 97,31%
216998000 4 03/04/2023 23081 23130 98,20%
216997000 4 01/03/2023 8426 8490 97,61%
216997000 4 09/03/2023 12602 12645 97,73%
216997000 4 14/03/2023 24792 24855 98,37%
254652000/653 4 31/03/2023 1935 1980 97,22%
254652000/653 4 13/04/2023 4033 4080 97,35%
Moyen des taux de qualité 97,70%
93
Annexe 4 : Hiérarchisation des causes de perte de temps dans la
préparation de dossier et d’outillages
L’opération et N Causes Probabilité Gravité Score

son Effet
préjudiciable
D.1 Mauvais emplacement des 4 3 12

périphériques
D.2 Moule non prépare 3 4 12
D.3 Chevauchement des mains 3 4 12

robots
D.4 Non-respect de planification 3 2 6

Une perte de
temps
significative dans
la préparation de D.5 Mauvaise organisation 3 3 9
dossier et
d’outillages
D.6 Manque matière plastique 2 3 6
D.7 Espace insuffisant 2 2 4
D.8 Manque suivi de 1 2 2

changement
94
4. Très probable D.1
3. Probable D.4 D.5 D.2 D.3
2. Faible probabilité D.7 D.6
1. Très faible probabilité D.8
95
Annexe 5 : Hiérarchisation des causes de perte de temps
occasionnée par l’emmènement et le montage des flexibles
L’opération et son N Causes Probabilité Gravité Score

Effet
préjudiciable
E.1 Utilisation de nombreux 4 4 16

flexibles
E.2 Absence de panier pour 4 3 12

collecter et emmener les
flexibles
E.3 Manque des flexibles 3 3 9
E.4 Des fuites fréquentes de 3 3 9

Une large perte l'eau
temps
occasionnée par
l’emmènement et E.5 Absence de planification et 2 3 6
le montage des identification des flexibles
nécessaires
flexibles
E.6 Manque d’étiquetage des 3 2 6
flexibles
E.7 Stockage non approprié 2 2 4
E.8 Non-respect de processus de 2 2 4

changement
E.9 Mauvaise organisation 1 2 2
96
4. Très probable E.2 E.1
3. Probable E.6 E.3 E.4
2. Faible probabilité E.7 E.8 E.5
1. Très faible probabilité E.9
97
Annexe 6 : Hiérarchisation des causes de perte de temps produit
par le chargement des paramètres de la référence depuis la console
robot

son Effet
préjudiciable
F.1 Absence de programme 3 4 12

robot spécifique pour chaque
article produit
F.2 Chaque régleur crée son 4 3 12

propre programme
F.3 Pannes disque dur robot 2 3 6
F.4 Problèmes de câblage 2 3 6

Temps d’arrêt
produit par le
chargement des
paramètres de la F.5 Fuite hydraulique 3 2 6
référence depuis
la console robot
F.6 Dysfonctionnement de 2 2 4
capteur position
F.7 Mauvaise organisation 2 2 4
F.8 Non-respect de processus de 2 1 2

chargement
98
4. Très probable F.2
3. Probable F.5 F.1
2. Faible probabilité F.8 F.6 F.7 F.3 F.4
1. Très faible probabilité
99
Annexe 7 : Hiérarchisation des causes de perte de temps engendré
par l'ajustement de la presse pour corriger les défauts des pièces
initiales moulées

son Effet
préjudiciable
G.1 Absence de mode réaction 4 3 12

pour faire face aux défauts
face qui apparaissent
G.2 Mauvais refroidissement 3 4 12

moule d’injection
Gaspillage de G.3 Non disponibilité de fiche 3 3 9

réglage associée au produit
temps engendré sur Raypro
par l'ajustement
de la presse pour G.4 Usure de moule d’injection 2 3 6
corriger les
défauts des pièces
initiales moulées G.5 Non-respect de fiche réglage 3 3 9
G.6 Matière plastique non étuvée 2 3 6
G.7 Manque de contrôle qualité 2 2 4
100
4. Très probable G.1
3. Probable G.3 G.5 G.2
2. Faible probabilité G.7 G.4 G.6
1. Très faible probabilité
101
Annexe 8 : Moyen des gains en chiffres
Les calculs se faites à travers les relations suivantes :
Pièces produites par heure = (Une heure / Temps de cycle théorique) * Nombre d’empreintes
Gain en chiffres = Gain en pièces* Prix article
Temps de
Nombre Pièces produites Gain en Gain en
Articles cycle
d’Empreintes par heure pièces chiffres (DHS)
théorique
216997000 39,9 4
361 422 4 294
253818000 48 4
300 351 5 107
225667000 20,95 1
172 201 22 522
259615000 35 2
206 241 749
253620000 39,9 2
180 211 1 655
253623000 19,14 4
752 880 1 919
249900000 26,6 1
135 158 1 691
216998000 34,2 4
421 493 3 409
249901000 27,9 1
129 151 1 661
254650000 39 2
185 216 1 061
254652000/653 50 4
288 337 1 995
Moyen des gains en chiffres
4 187
102

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Rapport de Projet de Fin d’Etudes

En vue de l’obtention d’un diplôme d’ingénieur d’état en Génie Mécanique

Département Génie Mécanique

Réalisé au sein de l’entreprise

Réalisé par : Membres de Jury :

• MEKKAOUI Hamza • M. HADDOUT Abdellah Président

Soutenu le : 23 juin 2023

On dédie cet ouvrage

On ne saura être assez reconnaissant.

Reconnaissance, Respect, Remerciement…certes, les mots ne pourront témoigner notre gratitude à

Nous tenons à remercier Le corps administratif et professoral de L’ENSEM spécialement la

Les mots clés:

Figure 1.1: Raymond network en chiffres .............................................................................. 4

Tableau 1.1: Fiche signalétique d'ARaymond Maroc ...........................................................................6

Annexe 1 : Les chronométrages avant SMED ...................................................................................90

1. Présentation d’ARaymond network

1.2. ARaymond network en chiffres

• 7 000 femmes et hommes composant l'entreprise

1.3. ARaymond et l’investissement au Maroc

2.1. Usine ARaymond Maroc

Figure 1.2: Indusparc de Ain Sbâa

Tableau 1.1: Fiche signalétique d'ARaymond Maroc

Maison mère ARaymond (France)

2.2. L’organigramme d’ARaymond Maroc

Figure 1.4: Organigramme de l’entreprise

Le service technique chapote l’industrialisation et la maintenance, en effet l’industrialisation

2.3.2. Parc machines

Presses Force de fermeture

2.5. Les produits ARaymond

• Les produits semi-finis : destinés aux autres zones de production de

Figure 1.5: Quelques produits d'ARaymond

Figure 1.6: Polymères granulés

2.6.2. La Presse à injection :

o Les périphériques d’une presse à injection

Régulateur de C’est la continuité de l’écoulement de la matière chaude

Broyeur Il permet de recycler les carottes produites en cours de

Robot Il permet de prendre les carottes des pièces produites pour

2.6.3. Le contrôle qualité

Figure 1.7: Écran Raypro

On peut trouver les données suivantes :

Ce système a aussi comme fonctionnalité l’impression des étiquettes Galia.

3.2. Détermination du sujet

Pour notre entreprise, l’amélioration de la productivité représente un levier principal pour sa

L’un des principaux facteurs qui influencent l’amélioration de la productivité de l’entreprise

4. Démarche et outils utilisés

4.1. La démarche DMAIC

Mesure (mesurer) : il s’agit de mesurer l’ampleur du problème

Control (contrôler) : la vérification de l’efficacité des actions mises en place.

Figure 1.8: Méthode QQOQCP

• Quoi : description du problème

• Qui : définir les parties prenantes concernées par le problème

• Où : description du lieu où le problème s’est produit

• Comment : description des méthodes et moyens utilisés

• Combien : Mesurer et quantifier le problème

• Pourquoi : Description des causes et des raisons

4.3. Taux de rendement synthétique TRS :

T.D = (Temps d’ouverture- Temps d’arrêt) / Temps d’ouverture

• Taux de performance : mesure le rapport entre la cadence de fonctionnement réelle