Projet de Fin d'étude _ Hamraoui Yassine

Ministère de l’Enseignement Supérieur ‫وزارة التعليم العالي‬
et de la Recherche Scientifique ‫والبحث العلمي‬

Université Arabe des Sciences ‫الجامعـة العربيـة للعلـــوم‬
Ecole Supérieure Privée d’Ingénieurs et ‫المدرسة العليا‬
des Etudes Technologiques de Tunis ‫الخاصةللمهندسيـنوالدراساتالتكن‬
‫ولوجّيةبتونس‬
Projet de Fin d’Etudes

Présenté pour obtenir le
Diplôme national d’ingénieur

Spécialité : Génie Electromécanique
Optimisation et mise en place d’un système de

suivi des indicateurs de performance dans
l’atelier d’injection plastique COFEM
Enterprise d’Accueil : COFEM
Elaboré par : HAMRAOUI YASSIN
Encadré par : ESSID NEJAH

KOUKI MONCEF
Année Universitaire 2021-2022
1
DEDICACES
J’écris ces mots pour dédier cet humble travail à :
L’â me de mon grand-père, ma source d’inspiration. Que son â me repose en paix.
Ma mère, ma source d’amour et d’affection qui m’a donné le courage et la force de

toujours avancer.
Mon père, le symbole de fierté et de soutien.
Ma sœur, qui a été un exemple tout au long de mon parcours scolaire.
Mon frère, qui a toujours cru en moi.
2
Ma famille, mes proches, mes amis et toutes les personnes qui ont contribué de près ou
de loin à la réalisation de ce travail, pour leur soutien et leurs encouragements.
REMERCIEMENTS
Avant de présenter ce travail, il convient d’exprimer ma vive reconnaissance aux

personnes qui m’ont apporté leur aide inestimable lors de la mise en œuvre de ce projet.
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à Mr Kouki Moncef, mon encadrant au

sein du COFEM, pour ses efforts et ses précieux conseils. Votre sérieux et votre sens du
devoir m’ont énormément marqué.
Je tiens aussi à remercier mon encadrant académique, Mr Essid Nejah tout d’abord pour
sa disponibilité, sa confiance, et pour la patience dont il a su faire preuve tout au long de
ce projet.
3
Je remercie aussi toute les personnes qui ont contribué à la réussite de ce projet.
Enfin j’adresse mes remerciements aux membres du jury pour avoir accepté d’évaluer
mon travail et à tous mes enseignants pour le temps et l’effort qu’ils m’ont consacré
durant les années d’études à l’UAS.
INTRODUCTION GENERAL
La performance industrielle est devenue une préoccupation majeure des entreprises. En
effet de nombreuses entreprises cherchent à gagner en productivité et efficacité en
améliorant leur système de production mais elles ne peuvent plus compter sur les
méthodes d'organisation traditionnelles basées sur l'analyse et les procédures, qui sont
insuffisantes pour assurer une productivité maximale. C'est pourquoi il est nécessaire
de repenser les modes d'organisation de la production de l'entreprise et d'imaginer des
pistes pour l'améliorer au quotidien.
Le lean manufacturing, historiquement développé par l'industrie automobile japonaise

Toyota, est une approche basée sur l'évolution culturelle et le déploiement de méthodes
4
et d'outils pour améliorer et optimiser la performance industrielle. Parmi ces méthodes
citant le kanban, le gemba, la 5S et la SMED….
Ces méthodes visent à améliorer les aspects collectifs, les unités autonomes et les
aspects individuels de l'organisation, avec l’optimisation du poste de travail, et par là
même, améliorent de façon permanente le triptyque Qualité, Coû ts, Délais.
La démarche proposée par le LEAN Manufacturing vise à éliminer progressivement la

non-valeur ajoutée du processus. La recherche des déchets a été menée avec la
collaboration de tous, avec un plan d'action proposé par l'équipe projet. Afin de garantir
la pérennité des méthodes et outils mis en place, la participation des personnes à ce
processus d'amélioration est essentielle.
« COFEM » est un exemple typique d'entreprise tunisienne qui cherche toujours

l’excellence vue la concurrence dans le domaine de fabrication des équipements
électroménagers. En effet l’application de démarche lean manufacturing pourra
répondre aux besoins de l’entreprises, mais même si cette démarche s’accompagne de
multiples bénéfices parfois elle a quelques difficultés.
Table des matières

CHAPITRE 1 : CONTEXTE GENERALE DU PROJET........................................................9
1.1 Présentation de la société d’accueil..........................................................................10
1.1.1 Définition...........................................................................................................10
1.1.2 Historique de la société......................................................................................10
1.1.3 Organigramme et missions des différents services............................................10
1.1.4 Processus de fabrication.....................................................................................12
1.2 Présentation du projet...............................................................................................15
1.2.1 Problématique....................................................................................................15
1.2.2 Travail demandé.................................................................................................15
5
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT.......................................16
2.1 Description d’état de lieu.........................................................................................17
2.1.1 Aspect personnel................................................................................................17
2.1.2 Aspect machine..................................................................................................17
2.2 Diagnostic et analyse d’existant...............................................................................18
2.2.1 Ressources matériels..........................................................................................18
2.2.2 Ressources humaines.........................................................................................18
2.2.3 Ressources immatériels......................................................................................19
CHAPITRE 3 : SUIVI DES INDICATEURS DE PERFORMANCES..................................22
3.1 Présentation des indicateurs de performance...........................................................23
3.1.1 Définition...........................................................................................................23
3.1.2 Principaux types d’indicateurs de performance :...............................................23
3.1.3 Méthode de calcul :............................................................................................25
3.2 Implantation des fiches de suivis.............................................................................27
3.2.1 Fiche de suivi des arrêts machines.....................................................................27
3.2.2 Fiche de suivi de TRS et TRG...........................................................................28
3.3 Etat actuel des indicateurs clés de performance.......................................................31
3.3.1 Evaluation des écarts..........................................................................................31
3.3.2 Analyse des indicateurs par machine.................................................................32
3.3.3 Analyse des arrêts non planifiés.........................................................................36
3.4 Elimination des points faibles..................................................................................41
CHAPITRE 4 : PLANS D’ACTIONS.....................................................................................43

4.1 Plan d’action 1 : La méthode 5S..............................................................................44
4.1.1 Présentation de la méthode.................................................................................44
4.1.2 Chantier 5S dans l’atelier injection....................................................................46
4.2 Plan d’action 2 : La méthode SMED.......................................................................59
4.2.1 Présentation de la méthode SMED....................................................................59
4.2.2 Application de la méthode SMED dans l’atelier injection :..............................63
4.3 Plan d’action 3 : Optimisation de planning de production.......................................74
4.3.1 Définition...........................................................................................................74
4.3.2 Pourquoi il faut optimiser la planification.........................................................74
4.3.3 Problème rencontré............................................................................................74
4.3.4 Plan d’action.......................................................................................................75
6
4.4 Plan d’action 4 : Elaboration d’un tableau de bord..................................................76
4.4.1 Définition d’un tableau de bord.........................................................................76
4.4.2 Fonctionnalités d’un tableau de bord.................................................................76
4.4.3 Comparaisons des outils d’élaboration des tableaux de bords...........................77
4.4.4 Présentation de l’outil Power BI :......................................................................78
4.4.5 Elaboration de Tableau de bord.........................................................................79
CHAPITRE 5 : ESTIMATION DES GAINS..........................................................................82
5.1 Estimation des gains.................................................................................................83
5.1.1 Gains quantifiables.............................................................................................83
5.1.2 Gains non quantifiables......................................................................................85
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................94
LISTE DES FIGURES

Figure 1: organigramme de la société COFEM.......................................................................11
Figure 2: principe d’injection plastique...................................................................................13
Figure 3: Composants d’une presse.........................................................................................13
Figure 4: Cycle d’une presse....................................................................................................14
Figure 5: différents types d’indicateurs de performance..........................................................23
Figure 6: méthode de calculs des indicateurs...........................................................................25
Figure 7: Fiche de suivi des arrêts machines...........................................................................27
Figure 8: Application EXCEL de suivi des indicateurs...........................................................29
Figure 9: évaluation des écarts des indicateurs........................................................................31
Figure 10: les indicateurs de la machine 160 T........................................................................32
Figure 11: les indicateurs de la machine 90 T..........................................................................33
Figure 12: les indicateurs de la machine 800 T(1)...................................................................33
7
Figure 13: les indicateurs de la machine 380 T........................................................................34
Figure 14: les indicateurs de la machine 800 T(2)...................................................................35
Figure 15:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 160T............................37
Figure 16: Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 90T.............................38
Figure 17:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 800T(1)........................39
Figure 18:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 380T............................39
Figure 19:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 800T(2)........................40
Figure 20: principe de la méthode 5S......................................................................................45
Figure 21: méthodologie de réalisation d’un chantier 5S........................................................46
Figure 22: check-list 5S...........................................................................................................58
Figure 23: le temps de changement de série............................................................................59
Figure 24: Les phases de changement de série.......................................................................60
Figure 25: les phases de la méthode SMED.............................................................................61
Figure 26: Les phases de la méthode SMED...........................................................................63
Figure 27: principe de l’étape conversion................................................................................68
Figure 28: Diagramme Pareto de temps des actions internes..................................................69
Figure 29: Dispositif de fixation des moules dans l’atelier......................................................70
Figure 30: Bride de puissance..................................................................................................70
Figure 31: Bride crocodile.......................................................................................................70
Figure 32: Exemple d’un chariot d’outillage...........................................................................73
Figure 33: les 7 sources de gaspillage (7 MUDA)...................................................................74
Figure 34: Tableau de bord élaboré.........................................................................................80
Figure 35: diffusion de notre tableau de bord sur l'application mobile POWER BI................81
Figure 36: temps de changement de série avant et après le chantier SMED...........................83
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: les différents presses d’injections dans l’atelier.....................................................17

Tableau 2: Les atouts et les faiblesses des ressources matérielles...........................................18
Tableau 3: Les atouts et les faiblesses des ressources humaines.............................................19
Tableau 4: Les atouts et les faiblesses des ressources immatérielles.......................................19
Tableau 5: définition et méthode de calcul des indicateurs.....................................................26
Tableau 6: Les arrêts non planifiés de la machine 160T..........................................................37
Tableau 7: Les arrêts non planifiés de la machine 90T............................................................38
Tableau 8: Les arrêts non planifiés de la machine 800T (1)....................................................38
Tableau 9: Les arrêts non planifiés de la machine 380T..........................................................39
Tableau 10: Les arrêts non planifiés de la machine 800T(2)...................................................40
8
Tableau 11: Plans d’actions proposés......................................................................................41
Tableau 12: Photos avant le chantier 5S..................................................................................47
Tableau 13: état de référence 5S..............................................................................................51
Tableau 14: instructions de sécurité.........................................................................................54
Tableau 15: Mangement visuelle avant et après......................................................................56
Tableau 16: Processus de changement de série dans l’atelier..................................................65
Tableau 17: méthode de séparation des opérations par familles..............................................66
Tableau 18: séparation des actions de processus.....................................................................67
Tableau 19: conversion des actions de changement de série...................................................68
Tableau 20: méthode de changement de série à deux operateurs............................................71
Tableau 21: Ajout d' un opérateur et son intérêt......................................................................72
Tableau 22: optimisation du planning de production...............................................................75
Tableau 23: les outils d’élaboration d’un tableau de bord.......................................................77
Tableau 24: Résultat de suivi de la machine 90T avant et après les chantiers.........................84
9
CHAPITRE 1 : CONTEXTE
GENERALE DU PROJET
INTRODUCTION
Ce chapitre sera consacré pour la présentation de la société d’accueil ainsi que le
processus de fabrication et la présentation du projet.
1.1 Présentation de la société d’accueil

1.1.1 Définition
« COFEM » est un exemple typique d'entreprise tunisienne qui n'a cessé d'évoluer et de
s'adapter aux nouvelles données économiques. Elle est spécialisée dans la fabrication et
la commercialisation d'appareils électroménagers sous la marque « Orient ».
10
COFEM propose depuis toujours une large gamme de machines à laver, ventilateurs,
cuiseurs à riz, appareils encastrables et chauffe-eau. Ainsi que tous les services
mandatés par la loi sur la base de la complémentarité avec tous les secteurs productifs
du pays et de l'ouverture sur l'environnement économique, social et culturel. Toujours
avec le même souci : Pour vous faciliter la vie, COFEM allie qualité et innovation pour
développer des appareils performants et performants. [1]
1.1.2 Historique de la société

COFEM est une entreprise industrielle, crée en 2006 et implantée sur une superficie de
6.000 m² dans la zone industrielle Mghira2 _ route de Fouchana _ Gouvernerat de Ben
Arous.
La société COFEM a débuté comme une petite industrie à l’origine pour devenir
aujourd’hui une société industrielle bien positionnée sur le marché Tunisien. Cette
dernière ne cesse de se développer grâ ce à un grand savoir-faire et à une approche
pertinente.
1.1.3 Organigramme et missions des différents services

L’organigramme général de la société COFEM se présente comme suit
11
Figure 1: organigramme de la société COFEM
· Le service des ressources humaines
Fournir suffisamment de personnel à temps plein en temps opportun pour permettre

une gestion efficace des talents individuels et collectifs. Il joue également le rô le d’un
facilitateur et d'accompagnateur dans le domaine social pour atteindre les objectifs de
ressources humaines attendus du groupe.
· Le service financier :
Assure les fonctions financières et comptables de l'entreprise, élabore et met en œuvre

des pratiques, des procédures financières et des contrô les d'affaires
· Le service logistique :
Son travail consiste à gérer de manière optimale les entrepô ts de matières premières et
de produits finis et à les livrer aux clients dans les meilleurs délais
· Le service production :
Personne dont la tâ che première est de réaliser un programme de production tout en

assurant une haute qualité des produits, en respectant les détails préétablis et en
optimisant les performances
· Le service maintenance :
Il est destiné à maintenir ou à remettre des biens dans un état spécifié afin de permettre
l'exécution de services spécifiés
· Le service qualité :
Il est le garant des politiques et des systèmes qualité de l'entreprise par la mise en place
de systèmes qualité fiables et conformes aux exigences des clients, il assure aussi la
bonne gestion des pièces non conformes (unité recyclage).
· Le service méthode :
Le service méthode est l'interface entre la chaîne de production et le bureau d'études.

Elle est responsable de l'industrialisation des produits, c'est-à -dire du développement
et de la fourniture des outils nécessaires à la production.
12
1.1.4 Processus de fabrication
COFEM fabrique des pièces par le processus d’injection plastiques qu’on va le décrire
brièvement dans le paragraphe suivant
1.1.4.1 Principe et caractéristiques

La mise en œuvre des thermoplastiques par le procédés d’injection plastique consiste à
ramollir la matière plastique pour l’amener e phase plastique, ensuite elle sera injectée
dans un moule dans laquelle elle sera façonnée et refroidit.
Les machines utilisées pour la fabrication des pièces par injections plastique sont
appelées des presses à injecter. Ces presses sont utilisées pour la production de grande
et très grande série allant jusqu’à plusieurs milliers de pièces. Les principaux matériaux
utilisés sont les plastiques et les élastomères [2].
Figure 2: principe d’injection plastique
1.1.4.2 Composant d’une presse à injection

La machine de moulage par injection se compose de plusieurs parties. Les principaux
sont : buse, plateau mobile, plateau fixe, moule, colliers chauffantes, trémie
d’alimentation, vis de plastification (vis sans fin), système d’évacuation, mécanisme de
fermeture.
13
Figure 3: Composants d’une presse
En effet, nous pouvons classer les éléments de la machine de moulage par injection en
deux groupes principaux.
• Unité d'injection de plastifiant : Permet de multiples applications telles que

l'alimentation en granulés et la fusion de matériaux, le dosage et l'injection sous
pression.
• Unité de fermeture : Elle permet d'ouvrir et de fermer le moule et d'éjecter les pièces.
1.1.4.3 Cycle d’une presse à injecter
La presse à injecter consiste à chauffer la matière thermoplastique jusqu’ à la remmener

à l’état visqueux, puis la malaxer au niveau de la vis de plastification. La matière fondue
sera injectée après sous haute pression dans un moule froid à une ou plusieurs cavités.
Au contact d'une paroi froide, la matière durcit et les pièces seront éjectés
14
Figure 4: Cycle d’une presse
1.2 Présentation du projet

1.2.1 Problématique
Les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité, cherchent toujours l’excellence.
COFEM est l’une de ces entreprises, elle a lancé une démarche d'innovation et de
développement. L’objectif de ce projet est d’améliorer la performance de l’atelier
injection et pour atteindre notre objectif il faut répondre à ces deux questions :
 Quelles sont les facteurs de pertes de performance et de productivité ?

 Comment peut-on réduire ces pertes en appliquant des outils et des méthodes de
Lean manufacturing ?
1.2.2 Travail demandé

Pour mener à bien ce projet, nous allons commencer par une analyse de l’existant dans
laquelle on va étudier les faiblesses et les atouts de chaque ressource de l’atelier,
15
ensuite nous allons élaborer un système de suivi des indicateurs de performances qui
nous aide à mieux fixer les facteurs de pertes de productivité et fixer nos plans d’actions
à mis en place. Le quatrième chapitre sera consacré au plans d’actions dans laquelle on
va présenter les outils et les méthodes utilisés pour remédier au maximum la perte de
performance. Finalement dans le cinquième chapitre on va estimer les gains qu’on
pourra atteindre par la mise en place de ces plans d’actions.
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC
ET ANALYSE DE
L’EXISTANT
16
INTRODUCTION
L'analyse de la situation actuelle est une étape essentielle dans toute recherche
d'amélioration. Il consiste à collecter toutes les informations nécessaires pour identifier
les différentes sources de gaspillages [3]. En effet, l’objectif de ce chapitre est de débuter
par un description d’état de lieu dans une première partie et dans une deuxième partie
un diagnostic et analyse d’existant sera fait.
2.1 Description d’état de lieu

2.1.1 Aspect personnel
Trois équipes se relaient pour gérer la chaîne de production pour assurer un
fonctionnement continue 24h/24. La première équipe est de 6h à 14h, la deuxième
équipe est de 14h à 22h et l'autre équipe est de 22h à 6h. Chaque équipe est composée
d'un chef d'équipe et de 5 opérateurs.
2.1.2 Aspect machine

L’atelier injection comporte 6 presses d’injection plastique qui ont le même processus
mais de différents tailles 90T ,180T, 380T, 2 machines 800T et 1600T.
Tableau 1: les différents presses d’injections dans l’atelier
Tonnage de Nombre Pièces à fabriqués Exemple d’une presse

presse de presse
Grande pièces :les
1600T 1 parois extérieure et
les cabines
Moyenne pièces :
800T 2 Cuves, panneau de
17
commande, cadre
380T 1 supérieure
160T 1 Petite pièces :

Boutons, accessoires,
90T 1 vanne
2.2 Diagnostic et analyse d’existant

Le diagnostic interne d'entreprise comprend l'analyse de deux principaux éléments, les
capacités matérielles et immatériels d’une part, les ressources humaines disponibles
d'autre part pour déterminer s'ils représentent un atout ou une faiblesse pour
l'entreprise.
2.2.1 Ressources matériels

Le tableau suivant montre les points forts et faibles des différents ressources matériels
(les presses injection, le matériel utilisé)
Tableau 2: Les atouts et les faiblesses des ressources matérielles
Ressources matériels Atouts Faiblesses

Elles sont nouvelles : performantes Existence des objets à non-
valeur ajoutés sur les machines.
Réglage simple
L’intérieure de machine est
Les presses injections souvent sale (fuite d’eau ou
Possibilité de fonctionnement en d’huile)
mode automatique
Existence d’aspirateurs dans toutes 3 aspirateurs sur 6 ne

les presses fonctionnent pas
Absence de maintenance
préventive pour les machines
18
L’existence d’élévateur moderne L’outillage utilisé est très
traditionnel, vieillissant, peu
L’outillage utilisé Existence de dépô t de pièces de fiable
rechange
pas de chariots pour le
déplacement rapide d’outillage
L’existence plus de 50 moule
2.2.2 Ressources humaines

Les atouts et faiblesse des ressources humaines sont présentés dans le tableau ci-
dessous
Tableau 3: Les atouts et les faiblesses des ressources humaines
Atouts Faiblesses
Management adapté Personnel peu motivé
Bonne relation entre les travailleurs

Ressources Manque d’operateur
Humaines (1 chef d’équipe avec 1 aide chef
Rapport de confiance et de respect et 4 operateurs pour 6 machine)
entre les échelons hiérarchiques
Pas d’investissement en
Richesse de l’expérience formation de personnel
2.2.3 Ressources immatériels

Les points forts et faibles de différentes ressources immatérielles sont présentés dans le
tableau suivant
Tableau 4: Les atouts et les faiblesses des ressources immatérielles
Ressources Atouts Faiblesses

immatériels
L’injection plastique est un
procédé automatisé : prix de
pièce faible Processus non simulable
Utilisation de déchets
d’injection Mélange manuelle de matière première
19
Processus de
fabrication Possibilité d’injection sur une Inexistence de laboratoire test matière.
pièce déjà existante (vis de
cuve)
Une grande précision

dimensionnelle et d’aspect de
surface
Processus bien adapté aux

exigences des produits
Pas d’ergonomie des postes de travail
Mauvaise conditions de travail
Environnement de L’absence des conditions de sécurité

travail et Sécurité
Local très petit par rapport aux besoins :
encombrement
5S n’est jamais appliqué.
Pour chaque type de matière

première consommée, on
trouve des tableaux
contenants les quantités
utilisées + les quantités L’absence de fiche de suivi des arrêts des
Rapport et recyclées + quantité du machines.
documentation
colorant par chaque produit.
L’absence de suivi des indicateurs de
Sur les machines on trouve performances
des fiches d’informations sur
la quantité rebutée par L’absence des tableaux de bords
référence et la quantité totale
réalisés ainsi qu’une check-
list de l’équipe de
maintenance
20
On trouve une fiche qui
indique la quantité des pièces
journalière demandées de
chaque référence.
CONCLUSION
Le diagnostic et l’analyse d’existant nous a permis de détecter la présence de certains
facteurs qui conduisent aux pertes de productivité et de performance de l’atelier.
L’étude d’état de performance de l’atelier est nécessaire pour mieux fixer les facteurs de
gaspillages dominants et il sera donc plus facile d'optimiser les objectifs de l’entreprise
en renforçant ces activités créatives de valeur et en réajustant les lacunes.
Pour la mesure de performance de l’atelier l’étude des indicateurs de performance est
nécessaire, c’est l’objective du chapitre suivant.
21
CHAPITRE 3 : SUIVI DES
INDICATEURS DE
PERFORMANCES
22
INTRODUCTION
Ce chapitre sera consacré pour l’étude des indicateurs de performance, dans la
première partie on va définir les indicateurs clés utilisés dans ce chapitre, une deuxième
partie sera consacré pour l’élaboration d’une application EXCEL pour le suivi de ces
indicateurs ainsi qu’une fiche de suivi des arrêts des machines et dans la troisième
partie on va présenter l’état actuel de ces indicateurs dans l’atelier d’injection et enfin
dans la quatrième partie on va fixer les plans d’actions qui seront mises en places dans
le chapitre suivant.
3.1 Présentation des indicateurs de performance

3.1.1 Définition
Les indicateurs clés de performance ou Key Performance Indicator (KPI) sont des
indicateurs permettre un contrô le aussi efficace et efficient que possible de divers
processus, dans le but d’atteindre les objectifs définis ou de mettre en place des plans
d’action permettant d’améliorer ces processus [4].
3.1.2 Principaux types d’indicateurs de performance :

Il existe quatre principaux types de KPI, comme il est illustré dans la figure suivante :
23
indicateur de
productivité
indicateur indicateur de
stratégique qualité
indicateur de
capacité
Figure 5: différents types d’indicateurs de performance
 Les indicateurs de qualité montrent les produits finis livrés qui ne répondent pas
aux normes de qualité et les écarts qui se sont produits dans le processus.
 Les indicateurs de performance de capacité permettent de définir les limites d’un
processus, par exemple une quantité maximale de produits finis pouvant être
délivrés sur une période définie,
 Les indicateurs de performance stratégiques concernent des objectifs liés à la
planification stratégique des activités de l’entreprise.
 Les indicateurs de performance de productivité relient l'utilisation des ressources
disponibles au nombre de produits finis livrés par un processus dans une période de
temps donnée.
Dans notre projet on va s’intéresser aux indicateurs liés à la productivité. Le TRS (taux
de rendement synthétique) et le TRG (taux de rendement global) sont les principaux
indicateurs clés de production.
3.1.2.1 Taux de rendement synthétique

Le taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur de productivité pertinent
basé sur la disponibilité de l’équipement ou d’une ligne de production, sur sa
performance et sur la qualité du produit. Il représente le rendement, lorsque
24
l’équipement ou la ligne est en fonctionnement. Il a pour objectif de mesurer
l’importance des contraintes (arrêts, non-qualité, ralentissements) sur l’efficience des
équipements de production. Les valeurs du TRS vont de 0 à 100%. Plus cette valeur est
proche de 100%, plus votre ligne de production sera productive [5].
Le suivi du taux de rendement synthétique nous permet de :
- Suivre la variation de production et identifier des actions d'amélioration
- Augmenter la capacité nette des équipements de production
- Réduire les coû ts de production
- Définir les investissements
- Rationaliser les équipements.
- Fournir des informations sur la qualité des services
3.1.2.2 Taux de rendement global

Le taux de rendement global est un indicateur économique qui prend en compte tous les
facteurs de production tels que les heures de travail, le nombre de pièces conformes
produites, l'utilisation et l'efficacité des outils de production.
Il est plus exigeant que le TRS car il est calculé comme le rapport entre le temps passé à
fabriquer de bonnes pièces et le temps d'accès à un atelier.
3.1.3 Méthode de calcul :

L’analyse des données permet de calculer le TRS et le TRG, par équipement et/ou par
équipe. La figure suivante illustre la méthode de calcul de ces indicateurs
25
Figure 6: méthode de calculs des indicateurs
Les différents taux peuvent être calculé par 2 manières, soit par un rapport des temps,
soit par un rapport des nombres de pièces, le tableau suivant récapitule la méthode de
calcul des différents taux.
Tableau 5: définition et méthode de calcul des indicateurs
Définition Méthode de calcul

Tracer, quantifier
TAUX DE l’efficience d’une C’est le Rapport Taux de Disponibilité*
RENDEMENT machine et identifier entre le Temps utile Taux de Performance *
SYNTHETIQUE les axes et le Temps requis Taux de Qualité
(TRS) d’amélioration de la
productivité
Comme le TRS mais il
TAUX DE
est plus sévère car il Taux de rendement
RENDEMENT C’est le rapport entre
GLOBAL est basé sur le temps Temps utile et le synthétique *taux de
(TRG) d’ouverture et non le
Temps d’ouverture
charge
26
temps requis
Il indique le niveau de
TAUX DE qualité réalisable par C’est le rapport entre C’est le rapport entre
QUALITE la machine de Temps utile et le les pièces bonnes et le
(TQ) production. Temps net nombre de pièces
réalisées
C’est le rapport entre le

nombre de pièces qui
auraient dues être
Il indique la C’est le rapport produites pendant le
disponibilité des entre Temps de temps consacré à la
TAUX DE machines de fonctionnement et le production et le
DISPONIBILITE production. Temps requis nombre de pièces
(TD) théoriquement
réalisables pendant le
temps requis
C’est le rapport entre

nombre total de pièces
Il indique la C’est le rapport entre
TAUX DE performance des le Temps net de effectivement
PERFORMANCE machines. production et le
(TP) produites et le nombre
Temps de
fonctionnement de la de pièces qui auraient
machine
dues être produites
pendant le temps
consacré à la
production
3.2 Implantation des fiches de suivis

3.2.1 Fiche de suivi des arrêts machines
Le suivi des indicateurs de performance dans les ateliers nécessite une étape
préparatoire pour définir les différents types d'arrêts. Pour cela, une fiche de suivi est
établie, associée à l'équipement pour une durée déterminée, renseignée sur le poste de
travail à intervalles réguliers au préalable définis, en effet on a élaboré une fiche pour
déduire tous les temps accumulés durant lesquels la machine ne peut travailler, pour
des causes d'arrêts planifiés ou des arrêts non planifiés.
27
COFEM Fiche des temps d'arrets des machines
Date: Machine: Operateur:
5min 10min 15min 20min 25min 30min 35min 40min 45min 50min 55min 60min
6h
7h
8h
9h
equipe 1
10h
11h
12h
13h
14h
15h
16h
17h
equipe 2
18h
19h
20h
21h
22h
23h
00h
1h
equipe3
2h
3h
4h
5h
les codes des arré ts
les arrets planifié s les arré ts non-planifier

1 pause pannes attente
2 réunion 10 panne 1 20 attente operateur
3 visite médicale 11 panne 2 21 attente matiere
4 essaie 12 panne 3 22 changement serie
code 5 maintenance 13 panne 4 23 réglage
code code
6 nettoyage 14 24 attente piece
7 autres 15 25 attente OF
16 26
17 27 autres
équipe 1 équipe 2 équipe 2

article article article
total production
piéces non conformes
piéces conformes
indiquez le code d'arréts dans la case
temps de cycle correspandante
∑ arréts planifiés
∑ arréts non planifiés
Figure 7: Fiche de suivi des arrêts machines
3.2.1.1 Les arrêts planifiés

Il y a plusieurs types d’arrêts planifiés :
 Pause
 Réunion
 Nettoyage machine
 Maintenance préventive
3.2.1.2 Les arrêts non planifiés

Les arrêts non planifiés sont les temps pendant lequel la machine ne fonctionne pas
pour des causes :
 De changement de série
 De réglage
28
 De pannes
 D’attente (attente opérateur, attente ordre de fabrication, matières premiers …)
La fiche nous permet de calculer les temps d’arrêts cumulés (les arrêts planifiés et non
planifiés) et nous donne des informations sur plusieurs variables nécessaires au calcul
des indicateurs de performance tel que :
· Le temps de cycle
· Le nombre de cycles effectués
· Le nombre d’empreintes
· La quantité des pièces non conformes
3.2.2 Fiche de suivi de TRS et TRG

Le taux de rendement synthétique (TRS) et le taux de rendement global (TRG) sont les
indicateurs clés pour la mesure de performance de l’atelier pour cela on a élaboré une
fiche de suivi de TRS et TRG permet à la société de suivre la variation de ces indicateurs
et faire des actions d’améliorations.
Cette fiche a été élaborée sur le logiciel EXCEL, la figure suivante illustre la fiche de suivi
des taux de rendement synthétique et global.
29
Figure 8: Application EXCEL de suivi des indicateurs
Le calcul de ces indicateurs se fait automatiquement en indiquant les informations

nécessaires et demandés en rouge dans la fiche (temps d’arrêts planifiés, temps d’arrêts
non planifiés, temps de cycle, nombres de cycle, nombre d’empreintes et le nombre des
pièces non conformes), ces informations sont à extraire de la première fiche (fiche de
suivi d’arrêts machines)
3.2.2.1 Méthodes de calcul

 Temps requis = temps d’ouverture – temps d’arrêts non planifiés
 Temps de fonctionnement =temps requis – temps d’arrêts non planifiés
30
temps de fonctionnement
Taux de disponibilité %= ∗100
temps requis
 Temps net = temps de cycle théorique * nombres de cycles effectués
temps net
Taux de performance %= ∗100
temps de fonctionnem ent
 Quantité théorique à produire= ∗nombred ’ empreintes
temps de cycle théorique
 Quantité produite = nombre de cycles * nombres d’empreintes
 Quantité de pièces conformes =quantité produite – nombre de pièces non
conforme
quantité de pièces conformes

Taux de qualité %= ∗100
quantité produite
TRS % = Taux de disponibilité *taux de performance*taux de qualité *100
temps requis
Taux de charge %= ∗100
temps d ’ ouverture
TRG % = TRS * TC *100
31
3.3 Etat actuel des indicateurs clés de performance
Pour l’analyse des indicateurs de performance de l’atelier on a suit les machines
pendant 24 heures (3 postes) durant le 31 mai 2022, donc on a affecté une fiche de suivi
des arrêts pour chaque machine, ensuite les résultats sont transférées aux tableaux
Excel qui sert à calculer automatiquement les 3 taux (disponibilité, performance et
qualité) ainsi que les taux de rendement synthétique et global. Les fiches de suivi sont
présentés dans l’annexe.
3.3.1 Evaluation des écarts

Dans le paragraphe suivant on va comparer les valeurs des taux calculés pendant le
suivi des machines par rapport aux valeurs cibles [6]
Les ordres de grandeurs cible sont les suivants :
- Perte de disponibilité <10 % (TD = 90%)
- Perte de performance < 5 % (TP = 95%)
- Perte de qualité < 1 % (TQ= 99,9%)
Pour obtenir un TRS > 85 %.
MACHINE
160 90 800 380 800 1600
taux valeur
POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3 POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3 POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3 POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3 POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3 POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3
reel 14,58% 76,04% 86,46% 37,50% 83,33% 84,38% 97,92% 68,75% 61,46% 100,00% 79,17% 83,33% 59,38% 100,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
disponibilité cible 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00%
écart 75,42% 13,96% 3,54% 52,50% 6,67% 5,62% 21,25% 28,54% 10,83% 6,67% 30,62% 90,00% 90,00% 90,00%
reel 88,07% 86,18% 97,70% 91,00% 95,40% 82,96% 90,43% 98,48% 91,53% 98,80% 97,35% 85,49% 96,69% 97,18% 98,91% 0,00% 0,00% 0,00%
performance cible 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00%
écart 6,93% 8,82% 4,00% 12,04% 4,57% 3,47% 9,51% 95,00% 95,00% 95,00%
reel 89,78% 97,14% 98,89% 96,70% 97,64% 99,05% 96,47% 92,31% 99,26% 99,46% 97,06% 91,02% 99,40% 99,82% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
qualité cible 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9% 99,9%
écart 10,12% 2,76% 1,01% 3,20% 2,26% 0,85% 3,43% 7,59% 0,64% 0,44% 2,84% 8,88% 0,50% 0,08% -0,10% 99,90% 99,90% 99,90%
reel 11,53% 63,66% 83,53% 33,00% 77,63% 69,33% 85,42% 62,50% 55,83% 98,27% 74,80% 64,84% 57,06% 97,01% 98,91% 0,00% 0,00% 0,00%
TRS cible 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00% 85,00%
écart 73,47% 21,34% 1,47% 52,00% 7,37% 15,67% 22,50% 29,17% 10,20% 20,16% 27,94% 85,00% 85,00% 85,00%
32
Figure 9: évaluation des écarts des indicateurs
3.3.2 Analyse des indicateurs par machine

3.3.2.1 KPI MA160
Les résultats de calcule des indicateurs liés à la machine MA160 sont présentés dans la
courbe suivantes.
KPI MA160
120.00%
100.00%
80.00% TQ
TP
60.00% TD
TRS
40.00%
20.00%
0.00%
POSTE 1 POSTE 2 POSTE 3
Figure 10: les indicateurs de la machine 160 T
Rappelons que le taux de rendement synthétique est le produit des 3 taux (disponibilité,
performance et qualité) donc il est toujours inférieur au taux le plus faible.
D’après la courbe nous constatons que les taux de performance et de qualité varient
entre 80% et 100% dans les 3 postes alors que le taux de disponibilité prend une valeur
faible pendant le poste 1 (14.58%), cette faible valeur agit directement sur le taux de
rendement synthétique (TRS) qui est très faible dans le poste 1 (11.53%).
3.3.2.2 KPI MA 90
La simulation de calcul des taux de la machine MA90 nous donne la figure illustrée ci-
dessous
33
120.00% KPI MA 90
100.00%
TQ
80.00%
TP
60.00% TD
40.00% TRS
20.00%
0.00%
Cette figure nous donne les mêmes résultats que la figure précédente (de la machine
MA160), la perte de disponibilité pour la poste 1 (TD= 37.5% soit un écart de 52.5 %
par rapport à la valeur cible 90 %) engendre une perte au niveau de taux de rendement
synthétique (TRS=33% soit 67% de non performance de la machine)
NB : la perte de disponibilité des machines MA160 et MA90 aux niveaux de poste 1 est
dues aux temps perdus en changement de sérié et l’attente de l’ordre de fabrication qui
ont eu lieux pendant le poste 1.
3.3.2.3 KPI MA 800T (1)

La figure suivante montre la variation des 4 taux (TD, TP, TQ et TRS) de la machine
MA800T (1) durant les 3 postes pendant le jour 31 mai 2022.
KPI MA 800T(1)
120.00%
100.00%
80.00%
TQ TP
60.00%
TD TRS
40.00%
20.00%
0.00%
Figure 12: les indicateurs de la machine 800 T(1)
34
Pour la machine MA800 on constate que les valeurs des taux de qualité et de
performance sont acceptables pour les 3 postes (supérieure à 90%), alors que la
disponibilité pendant les postes 2 et 3 n’est pas suffisante (68.75% et 61.46%), cette
indisponibilité de la machine est expliqué par 2 changement de séries qui ont eu lieux
pendant les postes 2 et 3.
3.3.2.4 KPI MA 380

Les variations des 4 taux sont illustrés dans l’histogramme suivant
KPI MA 380
120.00%
100.00%
TQ
80.00%
TP
60.00% TD
TRS
40.00%
20.00%
0.00%
POSTE 1 POSTE 2 poste 3
La courbe ci-dessus nous montre que la machine MA380 a fonctionnée idéalement

pendant le poste 1(TQ=99.46%, TP=98.80% et TD=100%), le produit de ces trois taux
nous donne un TRS qui est égale à 98.27%.
Nous constatons aussi que la disponibilité de la machine MA380 a diminué pendant le

poste 2 (TD=79.17%), cette diminution est due à un arrêt de 40 minutes à cause d’une
panne et un arrêt de 60 minutes causé par un changement de sérié qui a eu lieux à la fin
de poste 2.
Le diagramme de poste 3 nous montre une diminution remarquable de TRS, cette

diminution est due à la diminution des taux de qualité et de performance à la fois. La
diminution de taux de performance peut être expliquée par le ralentissement de
l’opérateur ou bien par les micro-arrêts qui ont causés un écart de cadence, par contre
35
la diminution de taux de qualité est expliquée par l’augmentation de nombres de rebuts
pendant le poste 3 (37 rebut).
3.3.2.5 KPI MA 800(2)
KPI MA 800T(2)
120.00%
100.00%
80.00% TQ
TP
60.00% TD
TRS
40.00%
20.00%
0.00%
Figure 14: les indicateurs de la machine 800 T(2)
D’après la courbe ci-dessus nous constatons que pour le poste 1 la valeur de taux de
disponibilité est faible (59.38% soit un écart de 30.62%) ce qui engendre une perte de
rendement (TRS égale à 57.06%) alors que pour les postes 2 et 3 on a une disponibilité
de 100% ce qui nous donne un rendement optimale (97.01% et 98.91%),la perte de
disponibilité de la machine MA800 est causé par un arrêt de 3h.15min réparties sur un
attente de l’ordre de fabrication et un changement de série pendant le poste 1.
3.3.2.6 KPI MA 1600

Durant le jour de suivi des machines, la machine 1600 tonnes n’a pas fonctionnée à
cause d’un arrêt planifier (surcharge au niveau de place de stockages des cabines et
parois) donc elle admet un TRS qui égale à 0 pour les 3 postes.
D’après l’analyse des 3 taux de bases (TD, TP, TQ) on peut conclure que le taux de
disponibilité des machines est le facteur principal de perte de rendement des machines.
L’importance de TD est si grande car s’il n’y a pas de disponibilité, on n’arrive pas aux
performances ni à la qualité, car une ressource indisponible n’est pas capable de
produire.
36
Pour cela la partie suivante sera consacrée pour l’analyse des causes de perte de
disponibilité des machines.
Rappelons que
Taux de disponibilité %= ∗100
temps requis
Avec :
Temps de fonctionnement = temps requis – temps d’arrêts non planifiés
Le facteur qui agit sur la disponibilité des machines est le temps des arrêts non
planifiés, pour cela on a décidé d’analyser les arrêts non planifiés de chaque machine
dans le paragraphe suivant.
3.3.3 Analyse des arrêts non planifiés

Le suivi des machines durant le 31 mai 2022, à travers les 6 feuilles de suivi d’arrêts
affectées aux machines nous a permis de conclure que le temps d’arrêts dans l’atelier
est très important et qui conduit au perte de disponibilité des machines donc au perte
de rendement et productivité.
Le diagramme Pareto est l’outil idéal pour l’analyse de ce temps non productif. C’est un
diagramme qui montre l'importance des différentes causes d'un phénomène. Ce
diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes de l'impact
total et d'initier des mesures ciblées pour remédier à la situation.
3.3.3.1 Les arrêts non planifiés de la machine 160

Le temps d’arrêt de la machine 160T est représenté dans le tableau suivant
37
Tableau 6: Les arrêts non planifiés de la machine 160T
Arrêts non planifié total temps en minutes % cumulés
Changement de série 360 61%
Attente OF 120 81%
Panne 110 100%
TOTAL 590
D’après une analyse par le diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 160T, on
a noté que le changement de série et l’attente de l’ordre de fabrication provoquent plus que
80% des arrêts de la machine.
400 360 120%

350 100% 100%
300
81% 80%
250
200 61% 60%
150 120 110 40%
100
50 20%
0 0%
Changement Attente OF Panne
de série
total temps en minutes

% cumulés
Figure 15:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 160T
3.3.3.2 Les arrêts non planifies de la machine 90T

D’après la feuille de suivi des arrêts affecté à la machine 90T on a conclu que le temps
des changements de séries est de 285 minutes soit 63% de temps d’arrêts total (455
minutes) et 33% de temps est provoqué par l’attente de l’ordre de fabrication.
38
Attente OF 150 96%
Panne 20 100%
TOTAL 455
Les résultats présentés précédemment sont représentés dans le diagramme Pareto

suivant.
300 285 120%

250 96% 100% 100%
200 80%
150
150 63% 60%
100 40%
50 20 20%
0 0%
Changement de Attente OF Panne
série
total temps en minutes % cumulés
Figure 16: Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 90T
3.3.3.3 Les arrêts non planifies de la machine 800(1)

Les résultats de suivi des arrêts de la machine 800(1) sont présentés dans le tableau
suivant
Tableau 8: Les arrêts non planifiés de la machine 800T (1)
Panne 40 100%
TOTAL 345
D’après une analyse par le diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 800(1)
T, on a conclu que le changement de série provoque 88% des arrêts de la machine.
39
350 305 102%
300 100% 100%
98%
250 96%
200 94%
92%
150 90%
100 88% 88%
40 86%
50 84%
0 82%
Changement de série Panne
Figure 17:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 800T(1)
3.3.3.4 Les arrêts non planifies de la machine 380T

Les temps des arrêts non planifiés de la machine 380T sont présentés dans le tableau ci-
dessous
Arrêts non planifié total temps en % cumulés

minutes
Panne 40 100%
TOTAL 180
D’après l’analyse par le diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 380 T,
on a conclu que le changement de série provoque 78% de temps d’arrêts de la machine
avec 22% engendré par une panne.
150 140 120%
100% 100%
100 78% 80%
60%
50 40 40%
20%
0 0%
Changement de série Panne
Figure 18:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 380T
40
3.3.3.5 Les arrêts non planifiés de la machine 800T(2)
Les temps d’arrêts non planifiés de la machine 800(2) T sont présentés dans le tableau
suivant
Tableau 10: Les arrêts non planifiés de la machine 800T(2)
Arrêts non planifié total temps en % cumulés

minutes
Attente OF 90 100%
TOTAL 195
La figure suivante représente le diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la

machine 800T (2), on conclut que le temps d’arrêts cumulés est de 195 minutes répartis
comme suit 105 minutes engendré par un changement de série et 90 minutes engendré
par l’attente de l’ordre de fabrication.
110 120%
105
105 100% 100%
100 80%
95 60%
54%
90
90 40%
85 20%
80 0%
Changement de série Attente OF
Figure 19:Diagramme Pareto des arrêts non planifiés de la machine 800T(2)
D’après les résultats présentés auparavant, les tableaux et les diagramme Pareto des
arrêts de chaque machine, nous constatons que le changement de série, l’attente de
l’ordre de fabrication et les pannes sont les facteurs principaux de pertes de
disponibilité des machines.
41
Dans la partie suivante nous citons les plans d’actions qui peuvent être mis en place
dans l’atelier afin de réduire au maximum les facteurs de pertes de performance de
l’atelier.
3.4 Elimination des points faibles

Dans le tableau suivant nous présentons les plans d’actions qui doivent être mis en
places dans l’atelier afin de réduire ou d’éliminer les causes de pertes et de faiblesses
présentés dans les chapitres 2 et 3.
Tableau 11: Plans d’actions proposés
Points faibles Conséquences Action Département

concerné
(intervenants)
Mauvaise état Diminution de
d’environnement de rendement et de Application de 5S Méthode
travail productivité
Corriger le problème
les arrêts dus aux Diminution de taux de façon à réduire
pannes de disponibilité la fréquence de Maintenance
répétition de
défaillance
Les arrêts dus aux Suivre une démarche
changement de série d'application du
Taux de disponibilité SMED Méthode +
L’attente d’ordre de faible Optimisation du production
fabrication planning de
production
Suivre une démarche
Augmentation des Diminution de taux d'amélioration Qualité
rebuts de qualité pour diminuer les
rebuts
Pas de suivi des Détection d’anomalie

indicateurs de et des causes de Implantation d’un Méthode +
performance dysfonctionnement tableau de bord production
est très difficile
42
Les actions précédentes sont globales et générales, chaque département doit mettre en
service les démarches et les outils pour s’attaquer aux causes de pertes que nous avons
prélevées.
Le département méthode est celle qui va être concerné par notre démarche, alors il faut
se concentrer sur les pertes engendrées au niveau de cette dernière et choisir les
méthodes et les actions adéquates.
Donc on a décidé de proposer des plans d’action pour remédier aux problèmes liés aux
services méthodes. Les plans d’actions sont :
 L’application de la méthode 5S pour organiser l’environnement de travail
 L’application de la méthode SMED pour la réduction du temps perdu par les
changements de séries.
 L’optimisation du planning de production pour éliminer le temps perdu en attente de
l’ordre de fabrication.
 L’implantation d’un tableau de bord qui aide au suivi de l’état de l’atelier et la prise
de décision.
43
CHAPITRE 4 : PLANS
D’ACTIONS
44
Introduction
Le chapitre suivant sera l’objet des plans d’actions permettant de réduire au maximum
les facteurs de pertes dans l’atelier injection, dans la première partie on va s’intéresser à
la méthode 5S qu’elle va être décriée brièvement, ensuite on va l’applique afin
d’organiser l’environnement de travail, la deuxième partie sera consacré pour la
méthode SMED dans laquelle on va présenter la méthode et l’appliquer dans l’atelier et
la troisième partie sera consacré pour l’optimisation du planning du production et
finalement on va terminer par présenter l’intérêt des tableaux de bord ainsi que les
outils d’élaboration de ce dernier ensuite on présentera notre tableau de bord réalisé
dans l’atelier
4.1 Plan d’action 1 : La méthode 5S

4.1.1 Présentation de la méthode
4.1.1.1 Définition
La 5S est une méthode concrète et très pratique pour améliorer la situation actuelle en
s’appuyant sur les idées et l’implication des acteurs locaux, puis plus généralement de
l’ensemble du personnel. De la réception de la commande à l’expédition du produit, tous
les services d’une entreprise sont impliqués y compris les services fonctionnels
(comptabilité, ressources humaines, maintenance, etc.) [7]
Cette méthode est décrite par une devise : « une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place ».
La 5S est une méthode composée de cinq règles qui ont pour but de maintenir et
améliorer les conditions-cadres d'un travail efficace et confortable (usines et bureaux).
Le nom de cette méthode 5S est dérivé des premières lettres des cinq mots japonais.
Chacun de ces cinq mots représente une étape dans cette méthode pour rendre votre
travail quotidien plus efficace. La figure suivante illustre les cinq règles de la méthode
5S.
45
Figure 20: principe de la méthode 5S
4.1.1.2 Désignation des 5S

(S1) : « Seiri » : Eliminer : C’est séparer le nécessaire de l'inutile, de supprimer toutes les
choses qui obstruent le lieu de travail.
(S2) « Seiton » : Ranger : C’est organisez les choses de manière à pouvoir trouver
rapidement ce dont vous avez besoin quand vous en avez besoin.
(S3) « Seiso » : Nettoyer : C’est éliminer les déchets et la saleté afin de nettoyer en
profondeur le lieu de travail.
(S4) « Seiketsu» : Standardiser : C’est définir des règles et des standards de travail, à
partir des résultats acquis.
(S5) « Shitsuke » : Suivre : Cela signifie changer le comportement de chacun en suivant

la voie et en cherchant toujours à s'améliorer. [8].
4.1.1.3 Avantage du 5S
L'introduction du 5S présente de nombreux avantages [9].
• Réduction du gaspillage
• Réduire les risques d'accidents liés aux articles mal stockés (sécurité).
• Amélioration de la productivité
• Management visuel (évaluation rapide des situations normales et anormales)
46
• É viter les pannes de machine
• Amélioration du moral des employés
• Bonne image auprès des clients.
4.1.2 Chantier 5S dans l’atelier injection

Comme on a indiqué dans le tableau 1, l’état actuelle d’environnement de travail n’est
pas satisfaisant donc il créer un facteur de faiblesse pour l’atelier et conduit aux pertes
de performance et de productivité. Pour cela on a décidé de lancer un chantier 5S dans
l’atelier pour maintenir et améliorer les conditions de base permettant un travail
efficace et agréable. La méthodologie de réalisation du chantier 5s est résumée dans le schéma
suivant
Diagnostiquer
identifier les problémes actuels
Déploiment des 3 premiers S

faire des actions d'améliorations pour reduire le maximum le
dysfonctionnement de l l'état avant
Standarisation
creation d'un état de reference de 5s
sécurité
management visuelle
Formation des opérateurs

l'implication des operateurs est necessaire
Suivie
le mode operatoire doit étre controler et auditer par les
responsables
Figure 21: méthodologie de réalisation d’un chantier 5S
4.1.2.1 Diagnostic
Pour mieux diagnostiquer et identifier les problèmes, on a pris des photos car elles
permettent de faciliter l’évaluation de l’état actuelle. Le tableau suivant rassemble
quelques photos des états des lieux de l’atelier regroupées en trois catégories, selon les
trois premiers S.
47
Tableau 12: Photos avant le chantier 5S
Eliminer
Stockage des rebuts non respectés

Rebuts sur la terre ou sur le mur Transfert des rebuts à 2 fois
Une benne inutile encombre le lieu Carton et papier cellophane sur la Des objets inutiles sur la machine
terre
Ranger
48
Les régulateurs et les moules sont encombrés L’outillage est mal rangé
Nettoyer
les bavures sur la terre La présence de fuite d’eau partout Présence des carottes à
l’intérieure de machine
Espace de travail trop sale
49
4.1.2.2 Déploiement des trois premiers S :
Après l'analyse réalisé précédemment et afin d'améliorer au maximum l'état actuel de
l'atelier, nous avons formulé plusieurs actions qui doivent être mises en place. Ces
actions sont regroupées dans les trois premières étapes de la démarche 5S (éliminer,
ranger et nettoyer).
4.1.2.2.1 Eliminer
Le premier « S » « Seiri », comme déjà défini ci-dessus, se concentre sur l'élimination des
objets sans valeur ajoutée afin d'éliminer tous les déchets du lieu de travail et de ses
environs. Les conditions de travail et l'accumulation d'encombrement sont
généralement dues à l'habitude.
Les actions d’amélioration mises en place et les consignes à respecter pour réduire les
problèmes cités dans le tableau 12 sont les suivantes :
1- Les objets inutiles tel que le papier cellophane, les pompes et l’outillage de
maintenance doivent être dégagées du poste de travail juste après leur utilisation.
2- Utiliser des palettes pour le stockage des rebuts de grande taille pour éliminer leur
transfert en 2 fois.
3- Ne pas dépasser la limite de stockage, une seule unité par poste, une palette pour les
pièces de grande et moyenne taille et un carton pour les petites pièces.
4- On utilise une grande benne pour le stockage des carottes de toute l’atelier et un
carton prés de chaque machine, cette carton sera versé dans la benne juste après sa
remplie.
5- Garder aux postes de travail que ce qui est strictement lié à l’exécution du travail et
qui est d’un usage permanent. Chaque machine ou chaque poste de travail doit
comprendre :
 Une table de travail

 Une seule palette pour les pièces finies
 Un carton pour les carottes
 Une seule benne de matière première
 Une benne pour les rebuts ou une palette pour les grandes pièces
50
Ces actions permettent de :
- Améliorer l’organisation du poste de travail et diminuer l’encombrement.

- Réduire ou éliminer les déplacements inutiles : gain de temps
- Se déplacer à l’aise dans l’atelier en gagnant de l’espace
4.1.2.2.2 Ranger :
Ranger c’est mettre tout à un endroit précis pour pouvoir le retrouver rapidement
quand on en a besoin. Cela évite de longues recherches. Pour garder le lieu de travail
organisé, les opérateurs doivent reconnaître l'importance, et surtout, l'efficacité de
rangement
Les actions d’améliorations liées au rangement sont :
1-ranger les moules et les régulateurs régulièrement dans leurs zones de stock.
2-ranger les fiches de suivies des machines dans leurs places.
3-l’outillage doit être rangés à sa place.
Le rangement permet :
- De travailler dans un environnement organisé et sécurisé.

- De retrouver les choses sans perte de temps en cas de besoin
4.1.2.2.3 Nettoyer :
Pour organiser le chantier nettoyage, chaque opérateur doit être le pilote de sa zone de
travail, pour cela on a proposé des actions qui permettre de garder le poste de travail
propre.
Les actions d’améliorations sont les suivantes :
1-Chaque opérateur doit enlever les carottes des endroits difficilement accessibles à
l’intérieur de machine.
2-Chaque opérateur doit réduire le jet des bavures sur terre
51
3-Réduire le maximum possible l’apparition des fuites de machines
Ces actions permettent de :
- Travailler dans un environnement de propreté plus agréable et plus sécurisant.

- Voir et révéler immédiatement d’éventuelles anomalies.
4.1.2.3 Standardiser :
4.1.2.3.1 Création d’un état de référence
Une fois les états de référence atteints, suite au déploiement des trois premiers « S », la
standardisation est essentielle pour combattre le retour aux mauvaises habitudes.
Standardiser, c’est donc formaliser ces états de référence et définir les activités à
réaliser régulièrement, certaines quotidiennement, pour maintenir l’état de référence il
s’agit donc de le standardiser.
Tableau 13: état de référence 5S
Comment elle est ? Actions Temps Comment doit être ?
Elimination
Eliminer
les
granulés et Chaque
les carottes 1h
de la
machine
Après
Elimination chaque
d’outillage intervent
ion
52
Après
Elimination chaque
des sachets utilisatio
de matière n de
première matière
première
Elimination
la
continuatio
n des fuites Lors de
en présence
informant de fuite
le service
maintenan
ce
Ranger
Ranger Après
l’outillage chaque
dans leur interventi
place on
Ranger les
fiches de Après
suivi des chaque
machines utilisation
dans leurs des fiches
places
53
Ranger les
moules
Chaque
dans la
semaine
zone de
stock
Ranger les Chaque

régulateurs semaine
Nettoyer
Nettoyer
l’espace de
Chaque
travail
1heure
Lors de la
Nettoyer
présence
l’intérieure
de
de machine
déchets
54
4.1.2.3.2 Sécurité
Un mal fonctionnement coû te du temps et de l'argent, mais il peut aussi entraîner des
risques considérables pour la sécurité. Dans la partie qui suit nous établirons des règles
de travail pour minimiser les risques d’accidents et garantir la sécurité des opérateurs.
Tableau 14: instructions de sécurité
Instructions de Photos
sécurité
 Vérifier bien l’état des
anneaux qui doivent être
conformes et compatibles
avec le moule
 Le vissage des anneaux doit

être à fond et leurs bases
doivent plaquer sur la face de
moule.
 Faire descendre le moule

avec une vitesse lente et le
ranger dans la zone de
stockage des moules.
 il est strictement interdit de

passer ou stationner sous le
moule à transférer.
 Il est strictement interdit

de grimper sur les barres
de guidage glissantes
 Utiliser l’escabeau pour

atteindre certaines parties
de la machine
55
 Il faut s’assurer de la
fermeture porte, avant de
passer à l’opération
suivante pour des raisons
de sécurité.
 Lors de la détection d’un

raccord ou bien d’un tuyau
endommagé, il faut alerter
l’intervenant.
 Le purge doit être dans des

recepions adéquats.
 Utiliser un panneau
témoignant lors de la
présence d’un travailleur
non visible dans la presse.
 Chaque opérateur doit

mettre les équipements de
protections nécessaires
 Il est strictement interdit

de mettre les bouteilles
d’eaux sur les moules et les
machines
56
4.1.2.3.3 Management visuelle
Le management visuel est largement utilisé dans l'industrie dans le cadre d'initiatives
d'amélioration continue. Il s’agit de mettre en place un tableau d’affichage qui contient,
des standards établis, des données numériques et graphiques facilement
compréhensibles. Il est le support de communication pour tous (opérateurs,
responsables, directions) donc il doit être accessible pour eux. En effet on a exploité un
tableau dans le mur pour afficher le principe de la méthode 5S ainsi que les graphes et
figures des indicateurs de performance de chaque machine, les instructions de sécurité
sont affichées sur les machines pour qu’ils soient visibles pour les opérateurs. Le
tableau suivant montre les éléments de management visuel affichés dans l’atelier.
Tableau 15: Mangement visuelle avant et après
Eléments Etat avant Etat après
La méthode 5S Pas d’affichage de la méthode 5S
Sécurité Pas d’affichage d’instructions de

sécurité
57
Suivi des Pas de suivi des indicateurs de
indicateurs de performance
performances
4.1.2.4 Formation des operateurs

Suivre les consignes et les règles établies précédemment, c’est-à -dire les appliquer sur
le terrain, la formation des opérateurs à ces règles est donc fondamentale car s’ils ne
sont pas suffisamment entraînés à la nouvelle procédure, ils auront tendance à
travailler à leur habitude. C’est pour cette raison les responsables doivent faire une
formation dans le but de former les opérateurs sur les règles établies et les objectifs
souhaités.
Ils peuvent utiliser l’état de référence comme support de formation pour bien décrire
les objectifs et assurer la formation de l’ensemble des opérateurs.
4.1.2.5 Suivie
Une fois le chantier est mis en place et l'atelier a commencé à appliquer la
méthodologie, il s'agit de superviser et de contrô ler l'exécution de celle-ci. Il s'agit de la
dernière étape de la méthodologie de mise en place du chantier 5S. Cette étape est
destinée à assurer la pérennité de la méthode.
Afin d’évaluer l’efficacité de la méthode 5S, les managers doivent réaliser des audits de
l’environnement de travail. Plus ils réaliseront régulièrement, plus ils pourront
s’assurer de la bonne application de la méthode et de l’amélioration du lieu de travail.
Un audit 5S prend la majeure partie du temps la forme d’une checklist. Les responsables
doivent remplir un formulaire en attribuant un nombre de points à chaque critère selon
leur niveau de performance.
58
Donc on a décidé d’élaborer une check-list d’audit 5S qui permet aux responsables de
contrô ler l’application de la méthode. La figure suivante illustre la check-list réalisée
Audit 5S
Date:
COFEM Responsable:
1S El e me n t s Qu e s t io n n e me n t s NOTE
carottes et
y a-t'il des carottes ou des granulés sur les machines, hors benne ?
granulés
outillages de
l'outillage de fixations ont été dégagés du poste de travail ?
fixation
El imin e r
apparition de
y a-t'il des fuites d'eau ou d'huile dans la machine ?
fuites
les zones de
les zones de passages sont elles en bon état et non encombrés ou non ?
passage
Palette,benne
ou carton y a-t-il des objets inutilisables présents dans le poste de travail ?
inutilisable
autres elements y a-t-il des objets inutilisables (chiffons /produits/papier) présents sur la presse ?
note general : note possible : 24 pourcentage de satisfaction :
metériels et
existe-t-il des objests sous les machines
caottes
Ne t t o y e r
espace de
L'espace de travail est il propre (pas de saleté ,de poussiéres, liquides)
travail
le materiels le materiels de nettoyage est t il efficace ou non ?
interieures de
l'interieure de machine est il propre
machine
note general : note possible : 16 pourcentage de satisfaction
Outillages de
l'outillage de maintenaces sont ils visibles et à leurs places ou non ?
maintenance
les fiches de
Ra n g e r
les fiches de suivi des machines sont ils visibles et à leurs places ou non ?
suivi machines
les moules Les moules sont ils bien rangés et facile à sortir ou non ?
les pieces les piéces finis et les rebuts sont ils bien rangés à leurs places ou non ?
les regulateurs Les régulateurs sont ils bien rangés ou non ?
4S e l e me n t s Qu e s t io n n e me n t s NOTE
St a n d a r d is e r
procedures l'etat de référence est il bien défini et visible aux operateurs ?
formation tous les operateurs présents sont bien formés sur la méthode 5S
documentation
La liste de contrôle est elle régulierement utilisés ?
5S
résonsabilités Chacun connait ses responsabilités quand et comment ?
s u iv r e
audit reguliérs est ce que les autits sont effectués regulierements ou non?
méthode 5S La méthode 5S semble etre le mode de vie plutôt qu'une simple routine ?
note general : note possible : 8 pourcentage de satisfaction :
attribuer une note (de 1 à 4) pour chaque crité re selon le niveau du respect de ce pourcentage de satisfaction
dernier total:
Les points de 1 à 4 correspondent :
* 1 : Mauvaise
* 2 : Passable
* 3 : Bon
* 4 : Trè s bon
Figure 22: check-list 5S
Dans notre cas et puisque le chantier 5S sera lancé pour la premier fois dans l’atelier on
va commencer par un audit hebdomadaire (par les chefs d’équipes) le premier mois,
ensuite lorsqu’on assure la pérennisation de la méthode l’audit devient mensuel et sera
fait par le responsable d’atelier
59
4.2 Plan d’action 2 : La méthode SMED
4.2.1 Présentation de la méthode SMED
4.2.1.1 Définition
SMED est l’abréviation de l’anglais Single Minute Exchange of Die, qui signifie
changement de série en moins de 10 minutes, soit en un nombre de minutes à un seul
chiffre.
La méthode SMED est un outil de gestion de production dont l’objectif principal est de
réduire le temps de changement de série tout en gardant une qualité de production
satisfaisante.
Il y a des différents vocables pour désigner le changement de série tel que le
changement d’outillage, de fabrication, de production, de rafale, de rubrique, de convoi,
de campagne, de format, de taille… [10].
Le temps de changement de série ou d’outillage est le temps écoulé entre la dernière
bonne pièce d’une série et la bonne première pièce de la série suivante à cadence
nominale car la période de redémarrage de la machine est incluse dans le temps de
changement d’outillage.
Dernière pièce Première pièce

conforme de la conforme de la
Temps de changement de série
série A série B à cadence
nominale
Figure 23: le temps de changement de série
4.2.1.2 Historique de la méthode SMED

La méthode SMED a été développée par l’ingénieur Shigeo Shingo, durant la période de
1950 à 1969.
• En 1950, il a analysé une presse pour Toyo Kogyo. Il a constaté lors d’un changement
d’outillage qu’il existe deux types d’opérations : les opérations internes et les opérations
externes.
60
• En 1957, à Hiroshima, il a travaillé sur l’amélioration d’efficacité d’une planeuse aux
chantiers navals Mitsubishi. Il a établi le principe de transformer les opérations internes
en opérations externes en créant une table de réglage.
• En 1969, il a arrivé à réduire le temps de montage d’une presse de 100 tonnes chez
Toyota à trois minutes. Il a ensuite conçu une analyse systématique pour le changement
rapide d'outil, qu'il a nommé SMED.
4.2.1.3 Les phases de temps de changement de série
Le temps de changement de série est considéré comme un temps non productif, il est
consacré pour un nombre d’action. La figure suivante illustre les différentes phases de
ce temps non productif.
Figure 24: Les phases de changement de série
 Démontage : cette étape comprend le démontage des pièces et des outillages utilisés
pour la série précédente y inclut le nettoyage et la préparation de la machine pour
l’utiliser à nouveau.
 Montage : cette étape comprend le montage des pièces et des outillages utilisés pour
la série suivante.
 Réglage : cette étape inclut toutes les opérations de réglage : centrage des outillages,
réglage des différents paramètres (température, pression...).
 Essais et ajustements : les premières pièces sont fabriquées pour déterminer si les
réglages établis nécessitent un réajustement ou non.
4.2.1.4 Principe du SMED
61
L’objectif du SMED est de diminuer au maximum le temps de changement de série
(temps non productif). L’idée est de transférer en temps masqués le maximum des
taches possibles qui sont réalisés lorsque la machine est arrêtée.
Shigeo a défini pour la méthode SMED 5 phases à respecter pour obtenir des résultats
satisfaisants.
observation et rationalisation rationalisation

séparation convertion des operations des operations
identification
internes externes
Figure 25: les phases de la méthode SMED
Phase 1 : Observation et identification : tous les opérations de processus doivent être

bien identifiées et analysées. On peut effectuer cette étape par le biais de
l’enregistrement vidéo.
Phase 2 : Séparation des opérations : les opérations externes sont séparées des
opérations internes et extraites du temps de changement d’outillage ainsi que les
opérations inutiles sont identifiées.
Phase 3 : Convertir les opérations internes en opérations externes : Bon nombre des
tâ ches que nous effectuons lorsque la machine est arrêtée peuvent, en réalité, être
effectuées lorsque la machine est en marche, pour cela cette phase sert à convertir le
maximum d’opérations internes en opérations externes et les opérations inutiles sont
supprimées.
Phase 4 : Rationaliser les opérations internes : les opérations internes restantes sont
réduites et optimisées au maximum.
Phase 5 : Rationaliser les opérations externes : non seulement les opérations internes
doivent être réduites et optimisées, mais les opérations externes aussi.
4.2.1.5 Domaine d’application de la méthode SMED :
62
À l’origine, la méthode SMED a été développée sur des presses à emboutir, mais elle est
applicable à toutes les technologies et à toutes les machines que ce soit leurs secteurs
d’activités :
• En métallurgie, SMED s’applique sur des diverses installations tel que les laminoirs, les
machines d’usinage, les installations de déformation des métaux (cambrage, frappe à
froid…), l’assemblage ou le soudage…
• En plasturgie, on peut utiliser la méthode SMED en injection, en extrusion, en
thermoformage et sur les installations de complexage…
• Les fabrications mécaniques : La méthode est utilisée pour améliorer les lignes de
conditionnement de l’agroalimentaire et pour préparer la séquence de travail d’une
machine automatique de tri postal.
• Dans les installations de montage automatique ou les installations de process en
continu aussi la méthode SMED et très utilisée
4.2.1.6 Les avantages et inconvénients de la méthode SMED :

4.2.1.6.1 Les avantages :
La méthode SMED présente plusieurs avantages tel que :
 L’augmentation de la capacité de production des machines et de la productivité
du personnel
 La réduction des coû ts de production
 La diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage
 Nettoyage simplifié
Deux avantages majeurs de la méthode SMED qui sont :

 La réduction des stocks en fabriquant des séries plus courtes et en procédant
plus souvent à des changements de séries.
 Réduire les temps d'arrêt et améliorer les performances des équipements.
4.2.1.6.2 Les inconvénients :

La mise en place du SMED coute cher. En pratique, cela se traduit par des coû ts internes
difficilement quantifiables, que ce soit en apport de main d’œuvre impliquée ou des
gains de productivité réalisés. Cependant, compte tenu des gains de productivité
obtenus, les chefs d’entreprises estiment que cette approche mérite d’être poursuivie.
63
4.2.2 Application de la méthode SMED dans l’atelier injection :
Comme on a vu dans la partie 3.4, le temps de changement de série engendre une perte
de disponibilité de la machine donc il faut optimiser ce temps non productif afin de
maximiser la disponibilité de machine. En effet pour réussir un chantier SMED il faut
agir sur deux aspects.
 L’aspect organisationnel, avec l’optimisation des procédures de changement
d’outillage.
 L’aspect technique, avec les modiﬁcations des machines et des outillages.
Pour rappel les étapes du SMED sont Identification, Dissociation, Conversion et
Rationalisation illustrées par le tableau suivant :
Figure 26: Les phases de la méthode SMED
En effet dans les 3 premières étapes on va optimiser l’aspect organisationnel du

processus alors que dans les deux dernières étapes on va modifier l’aspect technique.
Ces étapes seront traités étape par étape dans le paragraphe suivant.
64
4.2.2.2 Identification
4.2.2.2.1 Définir :
Afin de bien mener la démarche il faut bien définir plusieurs axes
 Service concerné
Cette démarche a été lancée dans l’atelier injection donc avec le service injection en
collaboration avec le service méthode qui le pilote principal de ce projet.
 Personnels concerné :
Les personnels qui sont impliqués dans le déroulement de cette démarche sont issus des
services cités dans le paragraphe précédent :
 Mr KOUKI MONCEF : Chef service méthode
 HAMRAOUI YASSIN : stagiaire en service méthode
 Les opérateurs de services injections : les opérateurs qui ont pour missions le changement
de série puisque au cours de déroulement de stage il n’y a pas un technicien moule.
 Missions et objectifs :
La méthode consiste à optimiser le temps de changement de série afin de maximiser la
disponibilité des machines
4.2.2.2.2 Mesurer
Ce paragraphe sert à mesure la situation initiale de l'intervention que l'on veut analyser.
Il est nécessaire de lister en détail les différentes actions qui composent l’intervention.
La vidéo est l’outil idéal pour enregistrer la séquence. Elle permet d'être visualisée
plusieurs fois si nécessaire pour chronométrer et lister chaque déplacement, chaque
mouvement, chaque temps d'attente, etc....
Pour cela, lors de changement de série le 10 juin 2022, on a pris la permission de filmer
le processus afin de bien l’analyser. Lors de mesure du processus on a conclu que le
changement de série se fait dans une moyenne de temps de 148 minutes soit (2h
28min). Le tableau suivant récapitule tout le processus.
65
Tableau 16: Processus de changement de série dans l’atelier
Temps
Temps
É lémentaires
Phases N° Operations Sous opérations cumulés
Minutes
Minutes
Dernière pièce série A

1 temps perdu (informer l'opérateur en retard) 15 15
2 démontage tuyaux de refroidissement 5 20
3 fixation anneau pour le démontage moule 2 22

Démontage
4 apport outillage de magasin 1 23
Desserrage 15.5
5 desserrage outil de fixation 17 40
retour au magasin 1.5
6 Démontage moule 1 41
7 déplacement du moule de machine vers la zone

10 51
de stock moule
préparation moule série suivante (sortir moule

4
8 2+cherche d'anneau adéquat 2)
10 61
attente nettoyage intérieur machine 6

Montage
9 montage moule + centrage et positionnement 10 71
10 fixation et serrage d'outil de fixation de moule 41 112
Montage tuyaux 10
montage tuyaux de
11 refroidissement de Changement 134
nouvelle moule raccord : action de 12
maintenance
réglage
5 139
Réglag paramètres
Réglage machine Nettoyage 9
es
intérieure de 4 143
moule
Essaie
13 Essaie 5 148
Première pièce conforme série B
66
L’observation de déroulement du processus de changement de série nous a permis de
détecter plusieurs pertes en termes de temps. En effet il y a des actions réalisées
pendant l’arrêt de machine (actions internes) qui peuvent considérées comme des
actions externes
4.2.2.3 Séparation
L’étape suivante de la méthode SMED (séparation) sert à séparer les actions par leurs
natures (interne ou externes), rappelons que
 Si l’opération peut être effectuée pendant que la machine fonctionne à cadence
nominale, elle est classée dans les opérations externes.
 Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les opérations
internes.
Pour déterminer la nature d’une action il suffit de se poser la question « Cette opération
nécessite-t-elle l’arrêt de la machine ? » [11]
Le tableau suivant montre la méthode de classification des actions par familles.
Tableau 17: méthode de séparation des opérations par familles
familles d'actions Définitions Exemples

actions peuvent être placées dans le préparation de moule de la
Externes (avant) temps de préparation de série suivante
l'intervention
Actions qui ne peuvent être réalisées
que pendant le temps d'arrêt
Internes fixation et serrage
actions qui peuvent être reportées déplacement du moule de

Externes (après) après l'intervention machine vers la zone de stock
moule
Actions que l'on peut supprimer.
Inutiles retour au magasin
67
Le tableau suivant montre la séparation de toutes les actions.
Tableau 18: séparation des actions de processus
Familles d’actions
Actions
Externe Intern Externe Inutile
avant e après
temps perdu (informer l'opérateur en retard)  
démontage tuyaux de refroidissement

fixation anneau pour le démontage moule
apport outillage de magasin
desserrage outil de Desserrage

fixation retour au magasin
Démontage moule
déplacement du moule vers la zone de stock
moule
Préparation moule série suivante
attente nettoyage intérieur machine
montage moule + centrage et positionnement
fixation et serrage d'outil de fixation de moule
montage tuyaux de Montage tuyaux

refroidissement de
Changement raccord :
nouvelle moule
action de maintenance
réglage paramètres
Réglage machine
Nettoyage intérieure de
moule
Essaie
4.2.2.4 Conversion
Lors de séparation des actions de l’intervention on a conclu que plusieurs actions sont
inutiles donc à supprimer et des actions qui sont réalisés en interne peuvent être
réalisés en externe, en effet cette étape (la conversion) sert à convertir tous les actions
externes (avant et après) en les transformant en temps masquées comme il est illustré
dans la figure suivante.
68
Figure 27: principe de l’étape conversion
L’application de la conversion des actions internes en actions externes est illustré dans
le tableau suivant
Tableau 19: conversion des actions de changement de série
Externes • Changement de raccord de circuit de refroidissement (action de maintenance

avant préventive)
• Préparation de moule de la série suivante
• Démontage tuyaux de refroidissement

• Fixation anneau pour démontage moule
• Desserrage outils de fixation
• Démontage moule
Internes • Attente nettoyage intérieure de moule
• Montage moule + centrage et positionnement
• Fixation et serrage outils de fixation moule
• Montage tuyaux
• Réglage paramètres
• Nettoyage intérieure de moule
• Essai
Externes
après • Déplacement du moule vers la zone des stocks des moules
69
Après la suppression des actions inutiles et la conversion de plusieurs actions en
externe on a gagné 43,5 minutes de temps global d’arrêt de machine (148 minutes) soit
29.4 %. Donc le temps d’arrêt d’une machine pendant un changement de série est
devenu de 104,5 minutes (une heure et 44,5 minutes).
4.2.2.5 Rationalisation des opérations internes

Dans cette phase on va étudier chaque opération interne restante et voir si on peut
réduire le temps de quelque opération et proposer des idées. C’est à ce stade de l’étude
que les modifications proposées nécessitent que la société faire des investissements
4.2.2.5.1 La fixation rapide :

La mise en place de dispositifs rapides et simples facilite les opérations. En effet la
figure ci-dessous illustre le temps de chaque opération interne de changement de série.
Dans notre cas l’opérateur perd 15.5 minutes pour desserrer l’outil de fixation de la
moule précédente et 41 minutes pour fixer et serrer la nouvelle moule soit 56.5 minutes
en total. En effet l’opérateur passe 60% de temps de changement de série en desserrage
du moule précédente et fixation de moule suivante.
Figure 28: Diagramme Pareto de temps des actions internes
L’opérateur utilise pour la fixation un outil composé par 3 pièces séparés (bride simple,
un coulisseau et une tige), l’utilisation de ce dispositif de fixation difficile l’opération. Le
dispositif utilisé est illustré ci-dessous
70
Figure 29: Dispositif de fixation des moules dans l’atelier
Nous proposons ci-dessous des dispositifs simples et rapides pour la fixation de moule
d’une machine à injection plastique tel que la bride de puissance et la bride crocodile.
Ces outils ont le même principe mais elles sont simples.
Figure 30: Bride de puissance
Figure 31: Bride crocodile
Les dispositifs proposés nécessitent une force de ﬁxation moindre que le dispositif
utilisé actuellement. Le système de changement rapide de moules n’est pas seulement
plus rapide, mais garantit aussi la sécurité des hommes et du matériel donc il combine
le gain de temps et la facilité d’utilisation.
71
Ces dispositifs permettent de gagner 40% de temps consacré pour le desserrage et la
fixation, soit donc un gain de 22.6 minutes, L’achat de ces dispositifs est en cours de
validation par le directeur général de la société.
4.2.2.5.2 La mise en parallèle des tâ ches

La mise en parallèle des opérations consiste à affecter plus qu’un opérateur pour faire
un changement de série et travailler simultanément, le temps de changement est donc
diminué d’autant.
En effet le changement avec un seul opérateur engendre des déplacements inutiles. Le

changement à plusieurs opérateurs en parallèle réduire ces déplacements et réduire le
temps perdu.
Nous appliquons cette méthode ci-dessous où deux opérateurs effectuent

simultanément les actions internes du changement de série.
Tableau 20: méthode de changement de série à deux operateurs
Temps Operateur 1 Operateur 2

(Minutes)
2 Démontage tuyaux de refroidissement Fixation anneau

5
Desserrage outil de fixation cô té droit

13 Desserrage outil de fixation cô té
gauche
14 Démontage moule
17 Nettoyage intérieure machine Nettoyage intérieure machine
22 Montage moule
42.5 Serrage et fixation moule cô té gauche Serrage et fixation moule coté droite
52.5 Montage tuyaux de refroidissement Réglage machine
57.5 Essai
72
Rappelons que par la conversion de plusieurs actions en externe on a gagné 43,5
minutes (diminution de temps d’arrêt de 148 minutes à 104.5 minutes). Nous
constatons après cette organisation à deux opérateurs qu’on peut réaliser un gain de
temps de 47 minutes supplémentaires. Le temps d’arrêts de machine pendant un
changement de série a diminué donc à 57.5 minutes. Ce temps peut être diminué encore
lors de l’achat des dispositifs proposés dans le paragraphe précédent.
Le changement à deux opérateurs nécessite la modification de l’équipe pour que le

nombre d’opérateurs adéquat soit disponible de façon simultanée pour effectuer le
changement sans pénaliser la marche d’autres machines, pour cela il faut ajouter un
opérateur à chaque équipe de travail.
Tableau 21: Ajout d' un opérateur et son intérêt
Avant Après Intérêt

 Couvrir la nouvelle
organisation de changement
5 operateurs et un chef 6 operateurs et un chef de série à 2 operateurs
d’équipe d’équipe  Couvrir le manque
d’opérateurs dans l’atelier
4.2.2.5.3 Diminution de temps de réglage et d’essaie

D’après plusieurs observations des changements de série on a constaté que pour
certaines pièces l’opérateur passe beaucoup de temps à supprimer un défaut sur les
premières pièces de la nouvelle série (rayures, bulles d’air, manque matière).
L’intérêt de cette paragraphe et de diminuer le temps passer dans les réglages, la

standardisation des paramètres de chaque référence peut optimiser le temps de réglage
et d’essai. Pour cela les responsables doivent affecter une fiche de paramètres réglages
pour chaque pièce. Ceci permet aussi de diminuer le nombre de rebut ce qui nous aide à
augmenter le taux de qualité.
73
4.2.2.6 Rationalisation des opérations externes
4.2.2.6.1 La préparation du changement de série
Dans la phase de préparation des moules, le contrô le et l’entretien de ces derniers sont
des étapes incontournables et permettent de supprimer de nombreux aléas, aussi bien
pendant le temps de changement de série que pendant le temps de production.
En effet chaque moule doit être bien contrô lé avant d’être monté sur machine pour
assurer son bon fonctionnement.
4.2.2.6.2 Utilisation de chariot d’outillage

Avoir tous les éléments nécessaires à portée de main de l’opérateur et parfaitement
identifiés est nécessaire pour terminer une opération de façon satisfaisante. En effet
l’utilisation de chariot d’outillage facilite la procédure et diminue le temps passer pour
le déplacement vers le magasin.
Tout le nécessaire pour effectuer le travail doit être à disposition : clés, chiffons, outils
de fixation, feuille de paramètres…
Figure 32: Exemple d’un chariot d’outillage
74
4.3 Plan d’action 3 : Optimisation de planning de production
Le deuxième facteur de perd de temps dans l’atelier c’est l’attente d’ordre de fabrication
par le chefs d’équipe. L’attente est l’un des 7 sources de gaspillage (les 7 MUDA). En
effet muda signifie gâ chis, ce sont les gaspillages créés par l’entreprise,
involontairement et susceptibles d’être éliminés. Les MUDA n’apportent pas de valeur
ajoutée. Ce sont donc des gaspillages faciles à identifier, tracker puis éliminer [12]
Figure 33: les 7 sources de gaspillage (7 MUDA)
Donc l’objectif de cette paragraphe est d’optimiser la planification afin d’éliminer

l’attente de l’ordre de fabrication.
4.3.1 Définition
Un ordre de fabrication signifie l'autorisation d'ordonnancement à un atelier de
fabrication pour lancer la production d'un produit ou de pièces [13]. Généralement les
entreprises utilisent une représentation visuelle pour communiquer les calendriers de
production aux travailleurs d'atelier
4.3.2 Pourquoi il faut optimiser la planification.

La planification optimale de la production vous aide à gérer le temps ouvert pour vous
assurer qu'il est bien utilisé tout en prenant garde de ne pas occasionner de retards
4.3.3 Problème rencontré

En se basant sur les deux figures 10 et 11 dans le chapitre 3, nous remarquons que la
disponibilité des machines 90T et 160T est faible pendant le poste 1.
75
Cette indisponibilité est causée par l’attente de l’ordre de fabrication qui précède un
changement de série, on parle ici de « temps mort ». En effet les deux machines ont
terminé la production planifiée à 5h (poste 3) du jour qui précède et le chef d’équipe n’a
aucune idée sur le planning de production suivant sur ces deux machines donc il doit
attendre l’arrivé de responsable production et l’affichage de nouveau ordre de
fabrication.
Le problème ici c’est que le responsable de production affiche l’ordre de fabrication le

jour J de production (généralement à 8h du matin).
Donc on doit optimiser un planning qui élimine ce perd temps. En effet l’un des
avantages d’une planification efficace est l’optimisation de l'utilisation de l'équipement
et l’augmentation de la capacité.
4.3.4 Plan d’action

Pour l’optimisation de planification nous proposons que le responsable production doit
afficher l’ordre de fabrication le jour J-1, Comme ça le chef d’équipe du poste 1 soit
informé de la production programmée dès son arrivé.
Tableau 22: optimisation du planning de production
Avant Après Intérêt
 Elimination de temps d’attente
 Réduction des coû ts de la

Affichage de l’OF le jour Affichage de l’OF le main-d'œuvre
J de production jour J-1 de production
 Optimisation de l'utilisation de
l'équipement et augmentation
de la capacité
 Amélioration de la rapidité de
livraison des produits
76
4.4 Plan d’action 4 : Elaboration d’un tableau de bord
4.4.1 Définition d’un tableau de bord
Les tableaux de bord sont des outils de mesure qui permettent de prendre des décisions
et de mener des actions, grâ ce à un ensemble d’indicateurs de pilotage, dans le but
d’atteindre les objectifs de performance. Il permet aussi de matérialiser l’implication de
la Direction de l’entreprise sur le terrain, afin de challenger les équipes sur les moyens
de progresser [14].
4.4.2 Fonctionnalités d’un tableau de bord

 Réduire la prise de risque
La mise en œuvre d’un tableau de bord dans votre entreprise réduira le risque
d'incertitude et vous permettra de mieux évaluer le risque. Cet outil permet également
d'identifier de nouveaux risques potentiels liés à l'environnement de l’entreprise. La
prise de décision devient plus facile. En effet l’homme enregistre mieux les données
visuelles que tout autre type de données.
 Améliorer la communication
Les tableaux de bord facilitent à la fois la communication interne et la communication

avec les autres entreprises. Il s'agit d'un support de communication pertinent utilisé
comme référence commune lors des discussions. De plus, cela aide à stabiliser les
informations qui changent par nature. Seuls les éléments essentiels au décideur peuvent
être présentés
 É tudier la situation de l’entreprise
Cet outil peut contenir divers aspects de l'information sur l'entreprise. Mais il y a aussi
beaucoup d'informations dans les domaines de la finance, de la technologie, de la
gestion des ressources humaines, de la gestion commerciale et de la gestion de la
production. Il reflète toujours la situation de l'entreprise. De cette façon, vous pouvez
identifier très rapidement les forces et les faiblesses de l'entreprise. Ensuite les plans
d’actions seront facilement mis en évidence.
77
 Dynamiser la réflexion
Le tableau de bord gère non seulement les alertes, mais fournit également des outils
d'analyse pour examiner les situations et suggérer des réflexions. Plus précisément, les
tableaux de bord sont principalement utilisés pour : gérer les activités et les projets,
gérer les dépenses, respecter les budgets, analyser les tendances, mesurer les écarts,
exploiter les résultats, évaluer les risques et les activités. Déclencher diverses actions
(réunions, audits, etc.) pour visualiser les rapports, examiner les fonctions du service et
suivre les projets de développement. Avant tout, votre tableau de bord doit être lisible
et compréhensible par toutes les personnes concernées. Toutes les visuelles utilisées
doivent être visibles de tous.
4.4.3 Comparaisons des outils d’élaboration des tableaux de bords

Le choix de l’outil qu’on va utiliser doit être sans doute précédé par une étude
comparative entre les différents outils disponibles, ce qui est illustré dans le tableau
suivant
Tableau 23: les outils d’élaboration d’un tableau de bord
Outils Avantages Inconvénients
POWER BI Il prend en charge l’entrepôt L’intégration de données ETL

de données Cloud et la est limitée
visualisation se fait en temps
réel.
Ne prend pas en charge

TABLEAU Il est utilisable pour les l’entrepôt de données Cloud.
utilisateurs non techniques. Il Il ne peut pas être utilisé avec
existe une intégration de d’autre outils Business
données ETL et l’essaie de Intelligence et la
cet outil gratuit est possible synchronisation avec les
outils externes n’est pas
possible.
Il vise de modèles simples et
EXCEL L’Excel se caractérise par la structurée, le nombre de
simplicité et la facilité sources de données est limité,
78
d’utilisation. Il est disponible ses fonctionnalités sont fixes,
sur la majorité des postes le volume de données est peu
(absence de contrainte important et il prend du temps
budgétaire) pour l’analyse de données car
il fonctionne à partir du
disque dur.
JAVA SCRIPT Exigence graphique très forte

(respect d’une charte très
Contraintes budgétaires stricte, responsive
moins importantes webdesign...), et il est
considéré comme outil de
communication interne plus
que pilotage opérationnel.
Le tableau précédent comparait plusieurs outils d’élaboration de tableau de bord. Après

avoir analysé les disponibles, leurs forces et faiblesses, et leur faisabilité, nous avons
considéré les points de vue des parties prenantes du projet et des experts en
intelligence d'affaires. L'outil utilisé est Microsoft Power BI.
4.4.4 Présentation de l’outil Power BI :

C’est un outil de visualisation de données qui crée des tableaux de bord et les distribue
au sein de l'entreprise. La solution est considérée comme libre-service car elle permet
aux utilisateurs d'analyser les données disponibles au sein de leur organisation de
manière totalement autonome sans le soutien d'une équipe informatique. [15].
L’utilisation d’un tel outil est primordial afin que les données internes et externes de
l’entreprise puissent être comprises et analysées. L'analyse des données dans une grille
peut être difficile, et le formatage pour mettre en évidence des informations spécifiques
peut vous permettre d'accéder aux données importantes en quelques secondes.
79
En termes de visualisation, il est bien entretenu et offre un grand nombre de
visualisations. Vous pouvez ajouter des graphiques personnalisés à partir de catalogue
ou même ajouter des graphiques développés en interne.
L’outil Power BI contient une interface simple et facile à comprendre. En effet, les
utilisateurs familiarisés avec Excel peuvent facilement trouver les repères dans les
menus et les options.
Microsoft s'est totalement intégré au vaste catalogue de logiciels du géant. Power BI

peut être facilement combiné avec la suite Office (comme Excel et Outlook), les outils de
la plateforme Azure, Flow et PowerApps
Pour répondre à un plus large éventail de besoins, Power BI ne se limite pas à la

visualisation de données, plusieurs composants ont été développés ou adoptés par
d'autres logiciels.
 Power Query : Il s'agit d'une interface facile à utiliser qui permet aux utilisateurs d'Excel
ou de Power BI de se connecter ou d'importer et de transformer des données à partir de
diverses sources.
 Power BI Service : Il permet de publier et consulter les rapports établis au sein de son
organisation.
 Power BI Mobile : Conçu pour les utilisateurs en déplacement pour accéder aux tableau
de bord à tout moment depuis leurs smartphones ou tablettes.
4.4.5 Elaboration de Tableau de bord

Notre tableau de bord a été élaboré sur POWER BI, il contient deux pages, une page
pour le suivi journalier des indicateurs de performances (TRS et TRG) et des 3 taux de
bases (TD, TP et TQ) de chaque machine et une page pour le suivi de production dans
chaque poste (quantité de pièces réalisés, quantité de pièces rebuté ...)
80
4.4.5.2 Méthode d’utilisation
Après avoir fixé les Indicateurs de Performance pour le tableau de bord et après avoir
mentionné leurs objectifs. On a lié le tableau Excel de suivi des indicateurs de
performance à l’outil power BI. En effet le tableau Excel est la source des données de
notre tableau de bord. Ce tableau doit être remplis quotidiennement. Après chaque
remplissage de données sur Excel, il suffit de cliquer sur le bouton actualiser dans la
barre d’outils de Power BI, et la modification des tableaux de bords se renouvelle
automatiquement pour afficher les visualisations (les courbes, les histogrammes) de
suivi de production ou des taux de performances. Le tableau de bord réalisé est illustré
dans la figure suivante
81
Figure 34: Tableau de bord élaboré
4.4.5.3 Version application mobile

Grace à l’application POWER BI les responsables de l’atelier peuvent avoir l’accès au
tableau de bord avec leurs téléphones mobiles
La méthode est simple, il ne faut que scanner un code QR, affecté à notre tableau de
bord, avec l’interface de l’application et il aura donc l’accès au tableau.
Lorsque l’assistante changera les données elle doit enregistrer les modifications et les
partager avec les autres utilisateurs qu’ils doivent à leurs tours actualiser les données
de leur tableau. La figure suivante illustre le tableau de bord dans la version mobile
Figure 35: diffusion de notre tableau de bord sur l'application mobile POWER BI
82
CHAPITRE 5 : ESTIMATION
DES GAINS
83
INTRODUCTION
L’objectif de ce chapitre est d’estimer les gains apportés par nos plans d’actions et de
montrer leur impact sur l’atelier.
5.1 Estimation des gains

Les améliorations effectuées ont engendré des gains, Ces gains se classifient en deux
catégories : les gains quantifiables et les gains non quantifiables.
5.1.1 Gains quantifiables

Les gains quantifiables sont engendrés par l’amélioration par la méthode SMED qui a
pour rô le la réduction du temps de changement de série et l’optimisation planning de
production qui a pour rô le d’éliminer le temps d’attente de l’ordre de fabrication.
5.1.1.1 Gains de temps

En tenant compte des résultats présentés dans le chapitre précèdent, par le chantier
SMED on peut gagner 91.5 minutes en changeant le mode opératoire à 2 opérateurs. Ce
temps peut être diminué encore par la validation de direction de l’achat des dispositifs
de fixation proposés.
temps de changement de série (Minutes )

160 148
140
120
104.5
100
80
57.5
60
40
20
0
Sans SMED Avec SMED à 1 opérateur Avec SMED à 2 opérateurs
Figure 36: temps de changement de série avant et après le chantier SMED
De plus, par l’optimisation de planning de production on peut éliminer le temps perdu

en attente de l’ordre de fabrication. Le tableau suivant récapitule les gains temporaires
annuels obtenus par la méthode SMED et l’optimisation de planning de production.
84
Changement de série Attente d’ordre de
fabrication
Par jour 8 changement
Semaine 42 changement 2 attentes
Mois 168 changement 8 attentes
Année 2016 93 attentes
Gain par unité 103 minutes 120 minutes
Gain total annuel 207648 minutes 11160 minutes
Gain de temps total 218808 minutes = 3646.8 heures
Tableau 24 : Gain de temps
5.1.1.2 Gain de disponibilité et de rendement de machine

La réduction de temps d’arrêts des machines engendre l’augmentation de taux de
disponibilité des machines (TD) soit donc une augmentation au niveau de taux de
rendement synthétique (TRS)
Pour quantifier ce gain on a décidé de comparer les résultats de suivi de la machine 90T
pendant le poste 1 avant la mise en place des plans d’action avec celles après la mise en
places ce ces plans d’actions. Les résultats obtenus sont illustrés dans le tableau suivant
Tableau 25: Résultat de suivi de la machine 90T avant et après les chantiers
Avant les plans d’actions Après las plans d’actions
Temps d’attente 150 minutes 0

d’ordre de fabrication
Temps de changement 150 minutes 56.5
de série
Temps d’arrêts non 300 minutes 57.5 minutes
planifiés
Taux de disponibilité 37.5 % 88.02 %
(TD)
85
Taux de rendement 33 % 77.45%
synthétique (TRS)
Le tableau ci-dessus nous donne des résultats satisfaisants, en effet la diminution du

temps d’arrêts non planifier de la machine permet le passage de taux de disponibilité de
machine de 37.5% à 88.02 % soit donc une augmentation de 50.52% de TD et au même
temps une augmentation de TRS de 44.45%.
5.1.2 Gains non quantifiables

Les plans d’actions proposés n’ont pas seulement pour finalité d’obtenir des gains chiffrables,
mais il existe aussi d’autres types de gains non chiffrables qui ne sont pas pour autant moins
considérables à savoir :
 Un cadre de travail agréable pour les opérateurs suite à l’organisation du poste de

travail grâce au chantier 5S.
 L’aménagement des postes de travail permet d’optimiser la gestion de l’espace au
niveau des bords des machines.
 L’application de la méthode 5S permet de réduire les accidents liés à
l’encombrement.
 L’implantation d’un tableau de bord permet le suivi journalier des machines et la
détection rapide de dysfonctionnement, il sera donc plus facile à prendre des
décisions et à lancer les plans d’actions d’amélioration
Conclusion :
Dans cette partie nous avons résumé le travail effectué en chiffrant les gains et exposant leurs
apports directs et indirects sur la performance de l’atelier.
86
Conclusion
Dans le cadre de mes études en tant qu’un ingénieur en électromécanique, j’ai eu la
chance d’effectuer un stage au sein de la société COFEM. Cette expérience a été très
enrichissante pour moi car elle m'a permis de découvrir le secteur d’injection plastique,
ainsi que les différentes missions et postes qui contribuent à son développement. Mon
travail été à la base avec le service méthode mais j’ai pu communiquer directement avec
les différents départements de la société (production, maintenance, qualité) ainsi que
les opérateurs et apprendre énormément sur le fonctionnement général de la chaine de
production et des machines associées grâ ce à leur expertise sur le sujet
Dans le premier chapitre de ce projet nous avons présenté l’organisme d’accueil, son
historique, son organigramme ainsi que le processus de fabrication d’injection
plastique.
Le deuxième chapitre portait preuve sur le diagnostic et l’analyse de l’existant en

termes des points faibles et points forts des différentes ressources de l’atelier de la
société
Le troisième chapitre a été consacrée au suivi des indicateurs de performance, dans la

première partie on a présenté en bref l’utilité des indicateurs de performance, dans une
deuxième partie on a élaboré une fiche de suivi des arrêts des machines et une
application EXCEL pour le suivi de rendement des différentes machines, dans la
troisième partie de ce chapitre on a analysé l’état actuel des indicateurs de performance
dans l’atelier et dans une quatrième chapitre on a récapitulé tous les facteurs de pertes
de performance de chaque département en proposant un plan d’action pour diminuer
l’impact de ces pertes sur le rendement des machines.
Les plans d’actions proposés dans le chapitre 3 sont bien étudiés un par un dans le
quatrième chapitre :
 Pour l’organisation de l’environnement et les postes de travail, on a proposé un

chantier 5S dont on a établi des standards.
87
 Pour la réduction du temps de changement de série on a proposé la méthode
SMED (Simple Minutes of Exchange of Die) comme solution. L’étude de la
méthode SMED nous montre l’importance de cette dernière à faire des gains
temporaires.
 Pour le temps perdu en attente de l’ordre de fabrication on a proposé un
nouveau planning permettant l’élimination total de ce temps perdue.
 Comme un plan d’action finale on a élaboré un tableau de bord sur l’outil POWER
BI qui permet aux responsables de mieux suivre l’état des machines et les aide à
la prise de décision
Finalement, dans le cinquième chapitre on a chiffré les gains qu’on pourra atteindre en
appliquant les plans d’actions proposés.
La vision de l’entreprise pour assurer le déploiement du Lean sont :
A court terme : L’entreprise doit lancer dès que possible les chantiers proposés dans ce
sujet et maintenir ses efforts pour les aspects formation, communication,
accompagnement au changement.
A moyenne terme : Une fois que les premiers chantiers ont été mis en place et
commencent à rapporter des bénéfices, la direction doit investir une partie des
bénéfices initiaux dans l'achat de nouvelles machines et équipements pour améliorer le
quotidien des opérateurs. Cela démontre l'importance du lean.
A long terme : La mise en place d’un système d’exécution de production (Manufacturing

Execution System MES). En effet le MES est un outil qui centralise toute l'entreprise et la
rend plus flexible et agile.
88
ANNEXE
Les 6 feuilles de suivis des arrêts des machines
89
Date:31/05/2022 Machine:MA90 Operateur:Sleh
Date:31/05/2022 Machine:MA160 Operateur:Amine
6h 25
6h 25
7h 25
7h 25
8h 25/22
8h 22
9h 22
equipe 1 9h 22
equipe 1 10h 22
10h 22
11h
11h 10
12h
12h 10
13h
13h
14h
14h
15h
15h
16h
16h
17h 10
equipe 2 17h 22
equipe 2 18h
18h 22
19h
19h 22
20h
20h
21h 22
21h
22h 22
22h
23h 22
23h
00h
00h
1h
equipe3 1h
equipe3 2h
2h
3h
3h
4h
4h 22
5h
5h 22
les codes des arréts
les arrets planifiés les arréts non-planifier
1
2 pause
réunion pannes
10 panne 1 attente
20 attente operateur
2
3 réunion
visite médicale 10
11 panne 2
panne 1 20 attente
21 attenteoperateur
matiere
3
4 visiteessaie
médicale 11
12 panne
panne 2
3 21 attente matiere
22 changement serie
code 4
5 essaie
maintenance 12
13 panne 4
panne 3 22 changement
23 réglage serie
code 5 maintenance code 13 panne 4 code 23 réglage
6 nettoyage code 14 code 24 attente piece
6
7 nettoyage
autres 14
15 24
25 attente piece
attente OF
7 autres 15
16 25
26 attente OF
16
17 26
27 autres
17 27 autres
équipe
article 1 équipe
article 2 équipe
article 2
article
supp filtre article
supp filtre article
incert
total production poinier 273 poinier 636 plaque plaq d'equilib
840
totalnon
piéces production
conformes 1379 35315 346 901
piéces
piécesnon conformes
conformes 14
264 0
621 20 891
32
piéces
tempsconformes
de cycle 1230,6 3530,6 326 10
0,45 correspandante
temps de cycle 0,45 0,45 0,45 correspandante
∑ arréts planifiés 0 0 0
0 0 0
∑ arréts non planifiés 300 80 75
90
Date:31/05/2022 Machine:MA800 Operateur:Aymen
6h
7h 10
8h
9h
equipe 1
10h
11h
12h
13h
14h
15h
16h 10
17h
equipe 2
18h
19h
20h 22
21h 22
22h 22
23h
00h
1h
equipe3
2h
3h
4h
5h

code code
16 26
17 27 autres

socle 12 kg socle 12kg panneau 13 kg
total production 340 260 270
piéces non conformes 12 20 2
piéces conformes 328 240 268
temps de cycle 1,25 1,25 1 correspandante
0 0 0
91
Date:31/05/2022 Machine:MA380 Operateur:Nasredin
6h
7h
8h
9h
equipe 1
10h
11h
12h
13h
14h
15h
16h 10
17h
equipe 2
18h
19h
20h
21h 22
22h 22
23h 22
00h
1h
equipe3
2h
3h
4h
5h

code code
16 26
17 27 autres

corps panneau corps panneau plateau
0 0 0
92
Date:31/05/2022 Machine:MA800 Operateur:Ahmed
6h 25
7h 25/22
8h 22
9h 22
equipe 1
10h
11h
12h
13h
14h
15h
16h
17h
equipe 2
18h
19h
20h
21h
22h
23h
00h
1h
equipe3
2h
3h
4h
5h

code code
16 26
17 27 autres

grille de prot grille de prot grille de prot
0 0 0
93
94
Date:31/05/2022 Machine:MA1600 Operateur:Anis
6h 7
7h 7
8h 7
9h 7
equipe 1
10h 7
11h 7
12h 7
13h 7
14h 7
15h 7
16h 7
17h 7
equipe 2
18h 7
19h 7
20h 7
21h 7
22h 7
23h 7
00h 7
1h 7
equipe3
2h 7
3h 7
4h 7
5h 7

code code
16 26
17 27 autres

total production
piéces non conformes
piéces conformes
ind+B2:O54iquez le code d'arréts dans
temps de cycle la case correspandante
480 480 480
∑ arréts non planifiés
95
BIBLIOGRAPHIE
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[7] Christian Hohmann Guide pratique des 5Spour les managers et les encadrants L’outil
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[11] Gestion de Production Thème : La méthode SMED 2009-2010
[12]https://www.sesa-systems.com/muda-reduction-des-gaspillages-par-le
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[13] Définition et gestion d’un ordre de fabrication
[14] Yasmine Ayari : Optimisation et Mise en Place d’un Système de Suivi des
Indicateurs de Performance Industrielle.
[15] https://powerbi.microsoft.com/fr-fr/what-is-power-bi/.
96
97

Projet de Fin d&#39;étude _ Hamraoui Yassine

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Ministère de l’Enseignement Supérieur ‫وزارة التعليم العالي‬

et de la Recherche Scientifique ‫والبحث العلمي‬

Projet de Fin d’Etudes

Diplôme national d’ingénieur

Optimisation et mise en place d’un système de

Enterprise d’Accueil : COFEM

Elaboré par : HAMRAOUI YASSIN

Encadré par : ESSID NEJAH

Année Universitaire 2021-2022

J’écris ces mots pour dédier cet humble travail à :

L’â me de mon grand-père, ma source d’inspiration. Que son â me repose en paix.

Ma mère, ma source d’amour et d’affection qui m’a donné le courage et la force de

Mon père, le symbole de fierté et de soutien.

Ma sœur, qui a été un exemple tout au long de mon parcours scolaire.

Mon frère, qui a toujours cru en moi.

Avant de présenter ce travail, il convient d’exprimer ma vive reconnaissance aux

Mes remerciements s’adressent en premier lieu à Mr Kouki Moncef, mon encadrant au

Le lean manufacturing, historiquement développé par l'industrie automobile japonaise

La démarche proposée par le LEAN Manufacturing vise à éliminer progressivement la

« COFEM » est un exemple typique d'entreprise tunisienne qui cherche toujours

Table des matières

CHAPITRE 4 : PLANS D’ACTIONS.....................................................................................43

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: les différents presses d’injections dans l’atelier.....................................................17

1.1 Présentation de la société d’accueil

1.1.2 Historique de la société

1.1.3 Organigramme et missions des différents services

· Le service des ressources humaines

Fournir suffisamment de personnel à temps plein en temps opportun pour permettre

Assure les fonctions financières et comptables de l'entreprise, élabore et met en œuvre

Personne dont la tâ che première est de réaliser un programme de production tout en

Le service méthode est l'interface entre la chaîne de production et le bureau d'études.

1.1.4.1 Principe et caractéristiques

Figure 2: principe d’injection plastique

1.1.4.2 Composant d’une presse à injection

• Unité d'injection de plastifiant : Permet de multiples applications telles que

1.1.4.3 Cycle d’une presse à injecter

La presse à injecter consiste à chauffer la matière thermoplastique jusqu’ à la remmener

1.2 Présentation du projet

 Quelles sont les facteurs de pertes de performance et de productivité ?

1.2.2 Travail demandé

2.1 Description d’état de lieu

2.1.2 Aspect machine

Tableau 1: les différents presses d’injections dans l’atelier

Tonnage de Nombre Pièces à fabriqués Exemple d’une presse

160T 1 Petite pièces :

2.2 Diagnostic et analyse d’existant

2.2.1 Ressources matériels

Tableau 2: Les atouts et les faiblesses des ressources matérielles

Ressources matériels Atouts Faiblesses

Existence d’aspirateurs dans toutes 3 aspirateurs sur 6 ne

2.2.2 Ressources humaines

Tableau 3: Les atouts et les faiblesses des ressources humaines

Bonne relation entre les travailleurs

2.2.3 Ressources immatériels

Tableau 4: Les atouts et les faiblesses des ressources immatérielles

Ressources Atouts Faiblesses

Une grande précision

Processus bien adapté aux

Pas d’ergonomie des postes de travail

Mauvaise conditions de travail

Environnement de L’absence des conditions de sécurité

5S n’est jamais appliqué.

Projet de Fin d'étude _ Hamraoui Yassine

Projet de Fin d'étude _ Hamraoui Yassine

TRS % = Taux de disponibilité taux de performancetaux de qualité *100