Pareto

Ministère de l’enseignement supérieur
et de la Recherche Scientifique
Département IEEE
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

présenté pour l’obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en

Génie Industriel
et réalisé par
Chaâlali Mohamed Ali
Sujet : la mise en place d’un système de lean management afin d’améliorer la

productivité de la ligne barque finition 13/14
Soutenu le 06/07/2017 devant le jury d’examen composé de :
M. Shili Khaoula Docteur en Génie Industriel Président
Krichi Mohamed Khalil Docteur en électronique Examinateur
Hammami Chahir Docteur Ingénieur Encadreur Universitaire
Makki Moez Préparateur technique Encadreur Industriel

Dédicaces
Je dédie Ce modeste travail :

A l’âme de mon père, pour son amour profond, qui m’a
aidé à suivre mon chemin et à vivre avec l’espoir du
succès….
A ma mère, pour le soutien et les sacrifices consentis
durant toutes mes années d’études.
A mes chers frères et mes belles-sœurs pour leur amour,
leur soutien et leurs encouragements.
A tous mes amis et tous mes collègues pour leurs
encouragements et leurs aides.
Med Ali
LEAN MANUFACTURING 2
REMERCIMENT
Je tiens également à remercier les honorables membres du jury pour leur extrême gentillesse de bien
vouloir évaluer ce travail, ils y trouvent le témoignage de mon sincère respect.
Je
tiens à assurer mon gratitude à mon encadreur de L’ECOLE CENTRELE SUPERIEURE
POLYTECHNIQUE PRIVEE DE TUNIS : Mr HAMMAMI CHAHIR pour les
encouragements qu’il a su me prodiguer tout le long de mon projet de fin d’étude.
Mes plus vifs remerciements s’adressent aussi à Mr MAKKI MOEZ mon encadreur
à STELIA TUNISIE pour tout le temps qu’il m’a consacré, et pour la qualité de son suivi
durant toute la période de mon projet.
Madame Rafika MEDINI, Responsable du développement des ressources humaines, qui

m’a donné l’opportunité de découvrir l’entreprise STELIA Aerospace et celui de l’aéronautique à
travers l’acceptation de ma demande de stage.
Je tiens aussi remercier toute l’équipe de travail pour l’ambiance amicale qu’elle a
prodiguée tout le long de ce projet, et pour tous ceux qui m’ont aidés, m’ont encouragés pour
élaborer ce projet de fin d’étude.
Enfin, je tiens à remercier également tous nos professeurs qui, tout au long de nos
études, ont contribué à notre formation.
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................... 1
OBJECTIFS STELIA AEROSPACE 2017 ..................................................................................... 3
Chapitre 1 : STELIA Aerospace....................................................................................... 5
1.1. STELIA Aerospace .............................................................................................................. 6
1.1.1. Histoire de STELIA ....................................................................................................... 7
1.1.2. Les produits STELIA Aerospace ....................................................................................... 8
1.1.3. Les sites STELIA dans le monde.................................................................................... 9
1.2. STELIA Tunisie ................................................................................................................. 10
1.2.1. Le site STELIA dans le Parc Aéronautique................................................................... 10
1.2.2. Les Produits STELIA Tunisie ...................................................................................... 11
1.3. Organigramme du site ....................................................................................................... 13
1.4. Disposition des lignes de production du département 1.1 ................................................ 14
Chapitre 2 : EtudeBibliographique .............................................................................. 23
2.1. Introduction ....................................................................................................................... 24
2.2. KAIZEN............................................................................................................................. 24
2.2.1. Définition de Kaizen ..................................................................................................... 24
2.2.2. Comparaison entre le Kaizen et l’amélioration traditionnelle ....................................... 24
2.2.3. L’état d’esprit Kaizen.................................................................................................... 25
2.2.4. Les concepts de l’esprit Kaizen ..................................................................................... 26
2.3. Six Sigma DMAIC ............................................................................................................. 27
2.3.1. Définition .................................................................................................................... 27
2.3.2. Les étapes DMAIC ...................................................................................................... 27
2.4. PDCA ................................................................................................................................. 28
2.4.1. Les étapes PDCA ......................................................................................................... 28
2.4.1. La différence entre DMAIC, PDCA et 8D ....................................................................... 29
2.5. Diagramme causes effetoudiagrammed’Ishikawa ............................................................ 30
2.5.1. Objectifs de diagramme Ishikawa ................................................................................. 30
2.5.2. La logique du diagramme de Pareto ............................................................................. 32
Chapitre 3 : Problématique de projet .......................................................................... 34
3.1. Introduction ....................................................................................................................... 35
3.2. Délimitation du Projet ....................................................................................................... 36
3.2.1. Plan d’occupation du Sol du Département 1.1 Avril 2016 ............................................. 37
3.2.2. Plan d’Occupation du Sol du Département 1.1 cible 2018............................................. 38
3.3. Analyse du flux de Production .......................................................................................... 39
3.3.1. Généralité du VSM ...................................................................................................... 39
3.3.2. Les étapes deréalisation du VSM.................................................................................. 39
3.3.3. VSM actuel de l’ensemble Barque 13-14...................................................................... 40
3.3.4. Pictogramme de VSM .................................................................................................. 41
3.4. Les défaillancesdétectées ................................................................................................... 48
3.4.1. Calcule de Takt Time ................................................................................................... 48
3.4.2. Analyse de rythme de production ................................................................................. 49
3.4.3. Les types de gaspillages : ............................................................................................. 50
3.4.4. Les principaux problèmes à traiter................................................................................ 52
Chapitre 4 : Les actions d’amélioration Ligne Finition ............................................... 61
4.1. Introduction:...................................................................................................................... 62
4.2. Présentation du produit : .................................................................................................. 63
4.5. Améliorations et Suivi de temps BARQUE 13/14 ............................................................. 91
4.5.1 Description du Besoin .................................................................................................. 91
a. FONCTIONNALITÉS PRINCIPALES DE MS PROJECT ............................................ 92
a. Gestion des ressources : .............................................................................................. 93
b. Attribution d’un coût : ................................................................................................. 93
c. Analyse et communication du projet ............................................................................ 93
4.6. Amélioration de l’organisation des flux de la ligne Finition ...................................87

4.6.1 L’équilibrage et externalisation taches préparation .............................................88
4.6.2 :Externalisations des taches ...................................................................................90
4.6.3. Equilibrage ....................................................................................................................91
4.7. Mise en place des 5S ..............................................................................................99
4.7.1. Présentation ..................................................................................................99
4.7. Application des 5S....................................................................................................................105
b. Seiton/ranger ............................................................................................................ 107
c. Seiso /Nettoyer ......................................................................................................... 111
d. Seiketsu /standardiser .............................................................................................. 112
e. Shitsuke / Progresser (Amélioration continue)....................................................... 113
4.8. Évaluation de l’outil 5S ................................................................................................ 113
4.9 Ligne de montage :Système Moving line ................................................................... 114
4.9.1. Portique air comprimé ........................................................................................... 119
4.9.2 Système de guidage ................................................................................................ 120
b. Les AGV véhicules à guidage automatique ......................................................... 123
4.10. Plan d’action ............................................................................................................. 124
4.11. Gain……………………………………………………………………………...125
Conclusion ………………………………………………………………………………...126
CONCLUSION ........................................................................................................................ 127
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 129
ANNEXES…………………………………………………………………………………………130
Liste des figures
Figure 1: Les produits STELIA ............................................................................................... 6
Figure 2: L'histoire de STELIA ............................................................................................... 7
Figure 3:1ér fuselage complet du groupe STELIA ................................................................ 8
Figure 4:Les Sites STELIA en Amérique du Nord ................................................................ 9
Figure 5: Les sites STELIA en Chine ..................................................................................... 9
Figure 6: Les sites STELIA en Europe et en Afrique de Nord ............................................. 9
Figure 7: Le parc Aéronautique............................................................................................. 11
Figure 8: Les cadres du Tronçon 15 arrière .......................................................................... 12
Figure 9: Les cadres du Tronçon 15 avant............................................................................ 12
Figure 10: Les panneaux latéraux ......................................................................................... 12
Figure 11: Case de train ......................................................................................................... 12
Figure 12: Cadre 1 .................................................................................................................. 13
Figure 13: Les sous-ensembles du Tronçon 12 .................................................................... 13
Figure 14: La Barque 13-14................................................................................................... 13
Figure 15: Organigramme Comité de Direction................................................................... 14
Figure 16: Flux et disposition des lignes .............................................................................. 16
Figure 17: Panneau latéral gauche ........................................................................................ 17
Figure 18: Panneau inférieur gauche .................................................................................... 17
Figure 19: Panneau latéral gauche ........................................................................................ 18
Figure 20: Panneau inférieur droit ........................................................................................ 18
Figure 21: Encadrement porte Cargo .................................................................................... 18
Figure 22: Figure 23: ½ Barque droite.................................................................................. 19
Figure 23: ½ Barque gauche .................................................................................................. 19
Figure 24: Plancher ................................................................................................................ 19
Figure 25: Barque 13/14 finie................................................................................................ 20
Figure 26: Face du badge pour les agents formés en Lean .................................................. 22
Figure 27: Pile du badge pour les agents formés en Lean ................................................... 22
Figure 28: Roue de Deming................................................................................................... 28
Figure 29: Exemple Ishikawa ................................................................................................ 31
Figure 30: Le principe 20-80 ................................................................................................. 32
Figure 31: Diagramme Pareto ............................................................................................... 33
Figure 32: POS 2016 .............................................................................................................. 37
Figure 33: POS cible 2018 ..................................................................................................... 38
Figure 34: photo de VSM actuel ........................................................................................... 40
Figure 35: VSM actuel de la barque 13/14 ........................................................................... 43
Figure 36: Exemple flux continu forme U ............................................................................ 45
Figure 37: future flux barque 13/14 forme S ........................................................................ 46
Figure 38: VSM de notre périmètre de projet ...................................................................... 47
Figure 39: graghique de TT et CT......................................................................................... 49
Figure 40: les goulots d'étranglement ................................................................................... 49
Figure 41: MURI, MURA et MUDA ................................................................................... 50
Figure 42: Types des gaspillage ............................................................................................ 51
Figure 44 : exemple de TAKT Time des opérations (fichier Excel) .................................. 91
Figure 45 : exemple modèle MS Project .............................................................................. 92
Figure 46 : Planification des tâches Barque 13/14. .............................................................. 94
Figure 47 :Planification des tâches Barque 13/14 (fin). ...................................................... 94
Figure 48 : Tableau de ressources. ........................................................................................ 95
Figure 49 : Planification des tâches. ..................................................................................... 95
Figure 50 : Planification complète sur MS Project. ............................................................. 96
Figure 51 : Durée de production barque 13/14 (avant). ....................................................... 96
Figure 52 : les opérations à déplacer. .................................................................................... 97
Figure 53 : Nouvelle planification des tâches Barque 13/14. .............................................. 98
Figure 54 : Organisation des tâches après la nouvelle planification. .................................. 98
Figure 55 : Durée de production barque 13/14 (après). ....................................................... 99
Figure 56: Renfort boitier . Figure 57 : Circuit hydraulique ............................................... 99
Figure 58 : Option IFE MOD 156552 K17432 .................................................................... 99
Figure 59 : Complément goussets ....................................................................................... 100
Figure 60 : Montage tôles plancher G &D ......................................................................... 100
Figure 61 : Vue globale des autres opérations. .................................................................. 100
Figure 122:outillage Nappe Centrale F4 ............................................................................. 109
Figure 123 : Rangement Des Outillages F5........................................................................ 109
Figure 124.Rangement DesOutillagesF12……………………....………....……………110
Figure 125: Rangement Des Consommables Avant Et Apres........................................... 111

Figure 126:.Rangement Des Matériels Portatifs Avant Et Apres ..................................... 111
Figure 127.Standard De Rangement Des Outillages.......................................................... 112
Figure 128 :Standard De Rangement Des Matériels Portatifs........................................... 113
Figure 130 : Le Chariot Standard Avant La Modification ................................................ 115
Figure 131 : Le Chariot Standard ........................................................................................ 115
Figure 132 : La Conception Finale De Chariot .................................................................. 115
Figure 133 : Ergonomie De Travail .................................................................................... 116
Figure 134 : Devis Des Chariots ......................................................................................... 118
Figure 135 : Nouveau Standard De L'air Comprime ......................................................... 119
Figure 136 : Flexible De L'air Comprime .......................................................................... 119
Figure 137 : Rayon Du Virage ............................................................................................ 120
Figure 138: Trajectoire De La Ligne .................................................................................. 120
Figure 139: Système Des Rails Guidage Automatise ........................................................ 121
Figure 140: Plaquette De Guidage ...................................................................................... 121
Figure 141: Le Support Démontable ................................................................................... 122
Figure 142: Ligne Finition Automatise .............................................................................. 122
Figure 143: Un Agv ............................................................................................................. 123
Figure 144 : Gain Sur Le Temps D’écoulement De La Ligne Finition ............................ 125
Figure 145 : Comparaison Ligne Finition Apres L’amélioration ..................................... 126
Liste des tableaux
Tableau 1: comparaison entre Kaizen et amélioration traditionnelle ...................................... 25
Tableau 2: Comparaison entre PDCA, DMAIC et 8D ............................................................. 30
Tableau 3: Calcul du Takt Time ................................................................................................. 48
Tableau 4: Temps de cycle VS Takt Time ................................................................................ 49
Tableau 5: les gaspillages détectés sur la ligne barque 13/14 .................................................. 52
Tableau 6 : Les opérations sélectionnées................................................................................... 98
Tableau 7: Les Modifications Appliquées Sur Le Périmètre ................................................. .95

Tableau 8: La Signification Des 5s ..................................................................................... ..101
Tableau 9: Besoin Des Chariots Standards ........................................................................ ..117
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
INTRODUCTION GENERALE
La concurrence duel Airbus-Boeing est commencé en 1972 quand le nouveau

constructeur d'avion dénommé Airbus fait voler son premier avion : l'Airbus A300. Il s'agit du
premier biréacteur à fuselage large ; il obtient son certificat de navigabilité en 1974. C'est en
1982 que Boeing met en service son premier biréacteur à fuselage large, le B767. La même
année, Airbus met en service un avion similaire, l'A310, directement dérivé de l'A300, mais
avec un rayon d'action élargi. La famille A300-A310 s'est vendue à 816 exemplaires toutes
versions confondues.
Le domaine de l’aéronautique, domaine leader de ce progrès global, témoigne une

expansion de ses compagnies. De multiples entreprises de différentes tailles se trouvent,
des fois à travailler ensemble et d’autres fois à être en concurrence. Une évidence, ce tout incite
à se développer, à améliorer son efficacité et à augmenter sa productivité.
De l’autre côté, un secteur d’activité où la demande et la concurrence tiennent les reines,

une forte qualité est exigée à l’aérostructure, STELIA se positionne au centre de cet essor
accéléré. Elle mobilise toutes ses ressources, ses compétences et son énergie afin de gagner et
entretenir la confiance de ses clients. Sa devise étant la fiabilité et la performance, STELIA
projette d’accroître en continue son rendement tout en se concentrant sur la qualité de son
produit.
Dans ce contexte, il nous a été confié de travailler au sein de STELIA Tunisie,

sur l’étude et la mise en œuvre des solutions nécessaires et adéquates pour la montée en
cadence de l’ensemble de production Barque 13-14. Pour réaliser notre ambition d’être un
leader mondial, nous devons inscrire nos actions dans la durée. Les objectifs fixés pour 2015
restent d’actualité pour 2016 : ils constituent le cadre de notre fonctionnement.
Gardons notre élan et tenons compte des changements.
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
Un aperçu du travail effectué est présenté dans ce rapport, basé sur cinq chapitres :
 Dans le premier chapitre, nous introduisons STELIA Aerospace et sa position

dans l’industrie mondiale de l’aéronautique, puis son site en Tunisie, ses
différentes gammes de produit et l’organisation de ses lignes de production.
 Dans le deuxième chapitre, nous cherchons les différents outils qu’on doit
utiliser pour améliorer et conduire notre projet (Kaizen, DMAIC six sigma,
PDCA, Ishikawa et Diagramme Pareto).
 Dans le troisième chapitre, nous exposons notre diagnostic approfondi sur la
ligne barque 13/14. En effet, ceci a été effectué dans le but de déterminer les
différentes formes de gaspillage et donc niches d’amélioration menant au bon
fonctionnement du processus de production.
 Ainsi dans le quatrième chapitre, nous étalons les différentes solutions
envisagées et le plan d’actions mis en place pour améliorer la productivité en
termes de coût, qualité et délai.
 Enfin, dans le cinquième et dernier chapitre, nous collectons les résultats,
calculons les gains et présentons le fruit du travail de six mois sous forme de
chiffres et de pourcentages en vue de mettre en valeur quelques axes
d'amélioration.
La motivation et l’implication des employés sont les fondements de la fiabilité et de

la performance du groupe dans lequel j'ai évolué durant ce travail.
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
OBJECTIFS STELIA AEROSPACE 2017

CONSOLIDER LA FUSION DE STELIA AEROSPACE POUR EN FAIRE UN LEADER DE
L’AEROSTRUCTURE ET DE LA CABINE
• Finaliser l’intégration du Groupe STELIA Aerospace et garder l’agilité de décision et d’exécution

vitale pour un Tier1 / Equipementier. Mettre en œuvre notre plan de transformation : renforcer
les synergies industrielles, développer notre ERP unique ainsi que nos processus et méthodes de
travail communs, obtenir la certification EN9100 pour STELIA Aerospace.
• Poursuivre l’intégration culturelle entre les deux sociétés originelles. Renforcer le sentiment
d’appartenance à STELIA Aerospace.
• P réparer le futur afin de rendre STELIA Aerospace plus robuste, performante et capable de se
développer sur le marché mondial : optimiser et rationnaliser.
• Travailler ensemble au-delà des frontières des BL et organisations, et être force de proposition.
AFFIRMER NOS PERFORMANCES ÉCONOMIQUES EN 2016
• En termes de Chiffre d’Affaires, d’Ebit et de flux de trésorerie.
• P réparer un niveau de trésorerie disponible positif pour 2017 et améliorer notre compétitivité
sur nos programmes afin de nous donner les moyens de nos ambitions de développement et de
pouvoir réaliser les investissements en conséquence (moyens industriels, innovation,
programmes en RSP).
RENFORCER LA ROBUSTESSE ET COMPÉTITIVITÉ DE LA SUPPLY CHAIN
• En poursuivant une politique de partenariat avec des acteurs fiables, compétitifs et

responsables.
• En poursuivant le développement d’une supplychain globale au plus près de notre empreinte

internationale.
BUSINESS DEVELOPMENT
• Renforcer notre orientation Clients pour sécuriser nos business actuels et capturer des
programmes structurants en Aérostructure, Cabine et Sièges Pilotes auprès de nouveaux Clients.
RENFORCER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
• Dans nos activités d’ingénierie et de production des domaines Aérostructure et Cabine afin de
développer la confiance de nos Clients, garante de notre développement futur.
• P réserver un 100 % d’OTD pour les WP Aérostructure et Shipset Cabine – tout en assurant la
montée en cadence A350, SA & G7000 –, et un OQD selon l’objectif défini avec nos Clients.
• Assurer une stricte exécution selon nos engagements à nos Clients des programmes en
développement A350, Global 7000/8000, Beluga et Cabine.
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
• Améliorer nos process de façon à maintenir durablement le niveau de pièces critiques en-deçà
des objectifs Clients.
BÂTIR SUR LES HOMMES ET LES FEMMES DE NOTRE ENTREPRISE
• Développer les personnes et leur engagement par un accompagnement managérial à l’écoute de

chacun et complété par le déploiement d’une politique GPEC et de formation ambitieuse dont
chacun doit être acteur.
• Améliorer la sécurité des personnes : cet objectif partagé par les managers et les salariés doit
permettre de lutter contre un taux d’accident du travail encore trop élevé.
PRÉPARER LE FUTUR
• Exécuter selon le plan les projets structurants de STELIA Aerospace : 3X, nouvel ERP de STELIA
Aerospace, déploiement de notre implantation au Maroc…
• Structuration sur tous nos sites industriels de la démarche d’amélioration continue SES : STELIA
Excellence System
• Innovation : maintenir une ambition élevée dans nos programmes d’innovation en technologies,
produits et process
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
Chapitre 1 :
STELIA Aerospace
Le groupe STELIA Aerospace est considéré parmi les Leaders dans le domaine Aérostructure
dans le monde.
Dans ce chapitre, nous présenterons en premier lieu, le groupe STELIA : son histoire,
ses différentes gammes de produits, ses clients ainsi que ses multiples sites à travers le monde.
En deuxième lieu, nous nous intéresserons à la société STELIA Tunisie : son

implantation dans le Parc Aéronautique, ses produits, son organigramme et sa stratégie LAY-
OUT.
Nous finirons par citer le contexte de notre projet au sein de cette société.
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
STELIA Aerospace
Une filiale en propriété exclusive du groupe Airbus, STELIA Aerospace propose des
solutions globales pour les fabricants et les compagnies aéronautiques. Issue de la fusion, le 1er
Janvier 2015, entre AEROLIA et SOGERMA, STELIA Aerospace conçoit et produit des
aérostructures, sièges pilotes et commerciaux et les premiers sièges passagers de classe.
Avec un chiffre d'affaires de 2,2 milliards de dollars en 2015 et plus de 6.100 employés
dans le monde, STELIA Aerospace prend en charge les principaux acteurs aéronautiques tels
qu’Airbus, ATR, Boeing, Bombardier, Embraer ou Dassault, Etihad et Thai ...
La société est présente sur 3 continents, en France à Méaulte, Mérignac, Rochefort,

Saint-Nazaire, Salaunes, et Toulouse, et aussi au Canada, au Maroc et en Tunisie. STELIA
Aerospace combine la rigueur, la qualité et la performance, avec un seul objectif: la satisfaction
de ses clients.
Ce regroupement de multi-spécialistes en aéronautique a permis à STELIA Aerospace de

devenir :
o Le leader européen et le troisième mondial dans les aérostructures

o Le troisième mondial dans la fabrication des fauteuils Première Classe &
les fauteuils de Classe d’Affaire ;
o Le leader mondial dans la fabrication des Sièges de Pilotes.
Figure 1: Les produits STELIA
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
Histoire de STELIA
Le groupe STELIA Aerospace est un nouvel acteur dans le domaine de l’aérostructures avec
plus de 90 ans d’expérience.
En 1920, l’histoire a commencé :
Global 7000
2013
A35-2010
2015 Fusion :
Concorde 90’s
2009 Aerolia&Sogerma
Creation
2006 Aerolia
2000 restructuration
A320 80’s Sogerma
1988 fusion
Sogerma &
Socea A380–2000’s
A320-60’s
1920
Figure 2: L'histoire de STELIA
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
Les produits STELIA Aerospace
Le groupe STELIA Aerospace se démarque par la fabrication d'une gamme de produits assez
variée :
 L’aérostructure : fuselage central (pour Airbus S14A, Bombardier, Dassault Falcon

7X), nez de fuselage (pour tous les programmes d’Airbus, Bombardier, Dassault Falcon
7X), fuselage arrière, ailes, case de train d’atterrissage (pour Airbus A350 et A380), porte
de la rampe (pour Airbus A400M) et porte des hélicoptères.
Figure 3:1ér fuselage complet du groupe STELIA
 Les cabines intérieures : Premières Classe et Classe d’ Affaire.

 Les Sièges des Pilotes.
STELIA Aerospace est un leader mondial qui livre une large gamme de produits à une vaste
clientèle. Dans les figures qui suivent nous citons quelques exemples de clients :
AIRBUS
A320 A330 A350 A380 A400
BOMBARDIER BOEING
Global 7000/8000 Challenger 787 777
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
ATR EMBRAER DASSAULT...
42/72 KC39
0
Les sites STELIA dans le monde
Actuellement, le groupe STELIA comporte 10 sites industriels et 5 bureaux d’études dans le

monde, avec 6 100 employés, répartis comme suit:
Figure 4:Les Sites STELIA en Amérique du Nord
Figure 5: Les sites STELIA en Chine
Figure 6: Les sites STELIA en Europe et en Afrique de Nord
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
STELIA Tunisie
Le site STELIA dans le Parc Aéronautique
Le site de STELIA Aerospace Tunisie (précédemment intitulée Aerolia Tunisie) a été

implanté le 26 Mai 2009 au sein du Parc Aéronautique de la zone industrielle M’Ghira. Jusqu'à
ce jour, le site s'étale sur un terrain de 20 hectares et accueille 781 employés.
Le capital social s'élève à 1,8 MDT.
Ce site a été choisi pour fédérer un réseau de partenaires et de sous-traitants industriels

(en charge des pièces élémentaires, de la tôlerie, de l'outillage, des composites, du traitement de
surface ainsi que de la logistique) répartis comme suit:
- CCA : (Corse Composite AERO) : spécialisée dans l’assemblage de composants pour le

matériel aéronautique et le matériel spatial.
- FIGEAC AERO : spécialisé à l’usinage des pièces de petite dimension.
- MECAHERZ : spécialisée dans la tôlerie.
- MECAPROTEC AERO : spécialisée dans le traitement des pièces en aluminium, inox

et titane.
- SFTL : (Société franco-Tunisienne de logistique).
- MECANYVOIS : spécialisée dans la fabrication et la maintenance des outillages et des

bâtis.
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
Figure 7: Le parc Aéronautique
La société STELIA Tunisie est répartie en deux bâtiments abritant trois départements :
 Département 1.1 : se charge d'assembler les éléments constitutifs de la

Barque 13/14.
 Département 1.2 : se charge d'assembler les éléments de la Pointe avant

et le cadre1.
 Département 2 : consiste en un centre d’usinage des pièces élémentaires

des panneaux de la Barque et des Pavillons.
Les Produits STELIA Tunisie
L’activité industrielle en Tunisie a commencé en début 2010. Le site s'est spécialisé

dans l’assemblage des sous-ensembles des familles LONG RANGE (A330-200, A330-
300) et SINGLE AISLE (A320, A321, A319, A318). L’usine produit aussi des ensembles
constitutifs, des panneaux de barques et des pavillons. La palette des produits fabriqués
en Tunisie est représentée dans les figures suivantes :
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
 Famille LONG RANGE (LR)

Le département 2 est spécialisé, pour la famille Longue Range, dans les cadres des Tronçons
15 avant et arrière.
Figure 9: Les cadres du Tronçon 15 avant Figure 8: Les cadres du Tronçon 15 arrière
 Famille Single AISLE

Dans le cadre de la fabrication de la Barque 11-12, le département 1.2 du site de la
Tunisie assure l’assemblage de la case de train (cabine de la roue) et le département 1.2 assure
Figure 10: Les panneaux latéraux

Figure 11: Case de train
[TAPEZ ICI]
STELIA AEROSPACE
Le site se charge aussi de l’assemblage des panneaux avant, les panneaux arrière, les pavillons
et les encadrements portes passagers des tronçons 12 et les cadre 1 des tronçons 11.
Figure 13: Les sous-ensembles du Tronçon 12 Figure 12: Cadre 1
La plus grande cadence est assurée par le département 1.1, qui produit tous les sous-
ensembles de la barque 13-14 et la barque elle-même.
Organigramme du site Figure 14: La Barque 13-14
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Le site STELIA Tunisie dispose d’une hiérarchie bien structurée basée sur la
coopération entre les différents services, tout en gardant l’autonomie de chaque groupe.
Directeur Général
O.BERRAIES
Assistante de direction chargée

de la communication STELIA Excellence System
R.BEN RADHIA H.ABIDI
ENGINEERING
Ressources
Production Finance Logistique Qualité & Manuf. Eng
Humaines
Z.BILEL L.BOUFARES A.AOUINA M.MAALAOUI O.BERRAIES
K.BERRACHED
(Acting)
Figure 15: Organigramme Comité de Direction
Notre projet se déroule dans le département 1.1en coopération avec le service SES
(STELIA Excellence system), afin de réussir la montée en cadence de la barque 13/14.
1.1 Disposition des lignes de production du département

Comme il est déjà mentionné, le département 1.1 du Site STELIA Tunisie assure
l’assemblage des sous-ensembles de La Barque 13-14.
Tous les produits sont reçus par SFTL, Société Franco Tunisienne de Logistique, sous
forme de Kit qui contient toutes les pièces élémentaires sur le même chariot. La réception du
chariot accompagné par les dossiers des Ordres de Fabrication (OF) déclenche le processus
d’assemblage. Pour chaque poste de charge, un OF est affecté, qui cite toutes les opérations à
effectuer par cette phase; les pièces nécessaires et l’identifiant de chaque avion : MSN
(Manufacturing Serial Number : numéro de série unique).
En commençant, tous les produits doivent être jaugés et serrés sur des bâtis, juste avant
l’assemblage des pièces élémentaires. La plupart des opérations d’assemblage s’effectue
manuellement sauf le rivetage des panneaux qui est réalisé d’une manière semi-automatique par
une machine nommée PRECA.
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La production de chaque sous-ensemble passe par un certain nombre de phases. Les

phases sont généralement semblables dans toutes les lignes:
 Phase Préparation : cette phase consiste à préparer les pièces élémentaires

(les lisses) avant la mise en place dans le Bâti Structure. Nous citons comme
exemple de préparation, le perçage de certaines zones nécessaires pour la phase
suivante ou non accessibles dans le Bâti; parfois, cette phase se trouve intégrée dans
la phase Structure.
 Phase Structure: cette phase consiste à mettre en place dans le bâti les pièces
élémentaires, renvoyer les perçages d’un élément à l’autre, coller les éléments à
l’aide du mastique nommé ‘PR’.
 Phase Rivetage: cette phase consiste à encastrer des pièces élémentaires par des
rivets, soit de manière manuelle, soit de manière semi-automatique par la machine
PRECA.
 Phase Finition: cette phase consiste à compléter les opérations non réalisées dans
les phases précédentes et réparer les défauts après le contrôle qualité.
 Phase Etanchéité : consiste à mettre en place le Cordon PR qui joue le rôle d’un
joint d’étanchéité assurant l’imperméabilité entre les pièces élémentaires.
 Phase Peinture : consiste à peindre et sécher les produits. Généralement cette phase
se réalise dans les cabines de peinture et la cabine d’étuvage.
Ci-après, les lignes du produit Barque 13-14 sont décrites. Elles sont au nombre de dix et
sont organisées sous forme de trois secteurs. La répartition des lignes de l’unité Barque 13/14 et
le déplacement des chariots logistiques sont expliqués dans la figure suivante:
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Livraison des produits

finis à la SFTL
2 lignes panneaux droits

Encadrement Porte Cargau
2 lignes panneaux Gauches

Barque 13/14
2 lignes de ½ Barque
Cintre Barque
Plancher
Entrée des
Kits de la X
SFTL
Figure 16: Flux et disposition des lignes
Dont les différentes flèches signifient :
Ligne de Production
Flux des Kits reçus
Flux de livraison externe
Flux de livraison interne
 Ligne cintre Barque

Le cintres de la Barque 13-14 sont, comme les lisses, des éléments assurant le galbage de
notre Barque. Ils passent par 5 phases de production qui sont réparties comme suit :
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Préparation Structure Collage Rivetage Etanchéité
 Lignes Panneaux Droits & Panneaux Gauches

Les panneaux sont des tôles en aluminium assemblées avec des lisses, des clips et clip-
pont pour former la partie extérieure de la Barque 13/14. Chaque ligne se décompose en deux
produits (inférieure et latéral), ces produits sont indépendants et chaque produit a ses effectifs
mais ils forment une charge commune seulement pour la phase Rivetage semi-automatique
(PRECA). Les phases de ces lignes sont comme suit :
Etanchéité et
Structure PRECA Finition
Peinture
Figure 17: Panneau latéral gauche Figure 18: Panneau inférieur gauche
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Figure 20: Panneau inférieur droit Figure 19: Panneau latéral gauche
 Ligne Encadrement Porte Cargo :

Encadrement Porte Cargo EPC est la partie dédiée à l’emplacement de la porte pour
l’accès du bagage. Cette ligne passe par les phases suivantes :
Finition Finition à Etanchéité

Préparation Structure Inter EPC
Debout plat et Peinture
Figure 21: Encadrement porte Cargo
 Lignes demi-Barque Droite et Gauche

La demi-Barque droite est l’assemblage des deux panneaux droits (latéral et inférieur),
un EPC et les cintres Barque. Et de la même façon se fait l'assemblage de la demi-barque
gauche, cette ligne nous donne deux produits chacun passe par deux phases comme suit :
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Structure Finition
Figure 22: Figure 23: ½ Barque droite Figure 23: ½ Barque gauche
 La ligne Plancher :
C’est la ligne qui consiste à assembler les Rails et les Travers pour former le plancher,
cette ligne est repartie sur deux phases :
Structure Finition
Figure 24: Plancher
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 La ligne Barque 13-14
C’est la ligne finale de notre produit qui consiste à assembler le plancher avec les deux
½ demi-Barques et le Cadre 24. Cette ligne est repartie sur dix phases :
mésure laser Barque inter Structure3 Structure2 Structure1
finition1 finition2 finition3 Etanchéité contrôle Client
Figure 25: Barque 13/14 finie
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Contexte du Projet
Souvent, il est dit qu’après chaque sommet il y’a une chute, se basant sur l’hypothèse de
l’instabilité ; cependant, il y’a également une croissance après la croissance : évolution,
amélioration et un autre sommet plus haut que le précédent. C’est la philosophie LEAN,
ce n’est pas un état stable qui est recherché, c’est plutôt un déséquilibre positif qui permet à
l’entreprise d’avancer perpétuellement.
Par analogie avec la marche d’un être humain, pour avancer, il faut être capable
d’apprendre à gérer un léger déséquilibre et plus on veut courir vite, plus il faut être capable de
gérer un déséquilibre important. À l’image du sportif, plus celui-ci s’entraîne, plus le
mouvement devient un plaisir, un besoin.
L’esprit LEAN est bien dans cette image du mouvement et du plaisir dans le
mouvement. Exercer du LEAN c’est progresser, évoluer son savoir, ses savoir-faire, ses savoir-
être avec enthousiasme. C’est d’ailleurs ce qui est le plus remarquable dans les entreprises les
plus avancées dans le LEAN, cet enthousiasme vers le progrès, cette conscience profonde que
l’état actuel n’est qu’une étape dans un chemin sans fin.
Le concept du LEAN repose sur la recherche de produits collant parfaitement aux

attentes des clients, à des coûts exceptionnellement bas et d’une qualité sans reproches.
Cette philosophie du LEAN est bel et bien adoptée par la société STELIA Aerospace,
afin d’atteindre l’excellence industrielle.
En effet, nous pouvons voir les 10 principes fondamentaux du LEAN imprimés sur les badges
des cadres et les employées formés au LEAN. Les badges sont présentés dans les figures ci-
dessous
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STELIA AEROSPACE
Figure 26: Face du badge pour les agents formés en Lean
Figure 27: Pile du badge pour les agents formés en Lean
Dans ce cadre, STELIA Tunisie cherche à créer un état de déséquilibre positif en

augmentant la cadence mensuelle de son produit le plus demandé "La barque 13-14" de 16 à
30barques et ce à la fin de l’année 2017. C'est dans ce cadre que nous étudierons.
Etude Bibliographique
Chapitre 2 :
2.1. Introduction
Dans ce chapitre nous allons définir les différents méthodes et outils qui vent être appliquer
tout au long du projet.
KAIZEN
1.1.1. Définition de Kaizen
Le mot japonais « KAIZEN » est formé de deux idiogrammes chinois, «Kai» et «Zen» qui
signifient respectivement « changement » et « meilleur ». Kaizen se traduit communément par
« amélioration continue ».
Kaizen, c’est l’amélioration sans investissement ni gros moyens, en impliquant tous les
acteurs des directions aux ouvriers et en utilisant essentiellement des astuces et le bon sens
commun. Cette démarche d’origine japonais repose sur des petites améliorations faites jour
après jour, avec constance. C’est une démarche graduelle et douce, à petits pas, qui s’oppose
au concept plus occidental de réforme brutale ou rupture.
Le Kaizen n’est pas une méthode ni un outil, c’est un mode de pensée qui ne se satisfait
pas d’une situation donnée mais cherche constamment à l’améliorer ou remette en cause pour
un résultat meilleur.
Il n’existe donc pas de « mode opératoire » du Kaizen. Tout au plus peut-on initier les
personnels à l’esprit Kaizen, puis les mettre en situation et dans les conditions favorables pour
s’approprient ce mode de pensée et le mettent en œuvre au quotidien.
Comparaison entre le Kaizen et l’amélioration traditionnelle
Kaizen Améliorations Innovations

Raisonnement Connaissance et maîtrise de Pour améliorer les performances
matériel, Mais il faut faire mieux à peu il faut de matériel dernier cri
de frais
Habitudes Peu de changements Souvent à changer
Matériel Ancien amélioré Changé pour le dernier cri
Accueil par les Bon, ils ont participés ou ont été Méfiance, ils sont mis devant un
opérateurs constamment Informés fait accompli
Ajustements, réglages et pannes
Fiabilité Semblable à avant, généralement de jeunesse, mauvaise connaissance

meilleure du nouveau matériel...
Coûts Réduits Importants

(investissements)
Coûts Semblables à avant D’abord inconnus puis
(maintenance- généralement importants
Fonctionnement)
Coûts Matériel déjà amorti Importants
(amortissements)
Rapidement une légère Améliorations importantes mais
Performances amélioration longues à venir, car il a fallu
s’habituer au nouveau matériel, le
fiabiliser et même le modifier…
Tableau 1: comparaison entre Kaizen et amélioration traditionnelle
1.1.2. L’état d’esprit Kaizen
1. Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses.
2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire.
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration.
4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l'objectif dès maintenant.
5. Corriger l’erreur immédiatement sur place.
6. Trouver les idées dans la difficulté.
7. Chercher la cause racine, respecter les "5 pourquoi " et chercher ensuite la solution.
8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule.
9. Essayer et ensuite valider.
10. L’amélioration est infinie.
1.1.3. Les concepts de l’esprit Kaizen
Les concepts de l’esprit Kaizen sont les suivants :
 SDCA  PDCA : il faut toujours commencer par le standard. Un standard est la

meilleure façon de faire à un instant t connue et appliquée par tous.
 Poste suivant = client : considérer l’étape suivante comme le client. Il ne faut pas
recevoir des défauts, ne pas faire de défauts et ne pas transmettre de défauts.
 La qualité d’abord : on dit la qualité d’abord parce que la plupart des problèmes de
coût et délai sont en réalité des problèmes de qualité dans un processus amont.
 Orientation marché : traditionnellement il y avait l’orientation produit c'est-à-dire les

services de développement croient par intuition quelles sont les exigences du client.
Comme a dit Henry Ford « Les gens auront leur voiture de la couleur qu’ils veulent,
pourvu qu’ils la veulent noire ! ». Maintenant, avec l’orientation du marché, il faut
satisfaire les exigences du client en termes de QCD.
 Gestion en amont : l’impact en termes de coût, pour résoudre un problème détecté, est
proportionnel par apport au cycle de vie d’un produit. Ce dernier se compose de 4
parties : conception produit, conception processus, production et ventes. Plus
l’entreprise détecte le problème en amont, plus le coût nécessaire à la résolution n’est
moins important.
 S’appuyer sur des données :
o Il faut vérifier sur le lieu de travail. Il faut aller sur le lieu du travail Gemba.
o Recueillir les données (chiffres précis)
o Analyser les données réelles
o Prendre des décisions sur la base de données chiffrées et remises en causes
o Agir sur la base de données
o Confirmer sur la base de données
o Maîtrise de la variabilité
1.2. Six Sigma DMAIC
1.2.1. Définition
DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes indissociablement lié

à la méthode Six Sigma. DMAIC est une mnémotechnique et l’acronyme formé des mots
anglais Define, Ivleasure, Analyze, Improve and Control. En Français le sigleDMAIC est le
plus souvent restitué par les verbes Définir, Mesurer, Analyser, Innover (améliorer), Contrôler.
Pour le dernier point, il est important de se souvenir que « to control » en anglais signifie
maîtriser.
1.2.2. Les étapes DMAIC
 Définir
Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du problème à résoudre, à
l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus élevé
possible (réduire la dispersion au maximum).
 Mesurer
L’objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les informations (les faits) et
objectiver le problème à traiter, ainsi que de mieux identifier les zones à problèmes.
 Analyser
Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du secondaire, afin de
focaliser les efforts sur les vraies causes des problèmes, les paramètres influents.
 Innover ou Améliorer
C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables
des problèmes.
 Contrôler (mettre sous contrôle ou maîtriser)

Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des solutions mises en
œuvre sur une période suffisante pour juger de leur pertinence.
1.3. PDCA
Tous nos chantiers et Action d’amélioration vont suivre la Roue de Deming (PDCA) :
Plan : planifier, Do : faire, Check : contrôler, Act : réagir. Avec une Cale qui nous garantit le
non recul et le maintien d’évolution. C’est le déséquilibre Positif.
Figure 28: Roue de Deming
Les étapes PDCA
 Planifier
Le diagnostic effectué permet d'élaborer un plan d’action. Ce dernier doit être accompli
dans un certain laps de temps dont les objectifs sont bien exprimés, les moyens et les ressources
sont bien définis, et ce avec des indices qui nous permettent de suivre les progrès.
 Faire
Se basant sur le plan développé, nous entretenons des actes pour que les actions requises
soient intégrées dans le quotidien du groupe de travail.
 Contrôler
Il s’agit de suivre les résultats des actions pour être sûr de l’accomplissement de ce qui a
été prévu mais aussi pour vérifier que les actions mises en place sont efficaces. Le contrôle doit
être réactif et d’une façon continue pour prévenir toute dérive.
 Agir
Nous apportons les modifications nécessaires au plan afin de satisfaire et de garder ce qui nous
a permis d’avoir les meilleurs résultats.
 Standardiser
C’est une méthode très efficace pour maintenir les changements et accélérer les
modifications sur tous les processus semblables, grâce à une combinaison des efforts humains
et des équipements.
1.3.1. La différence entre DMAIC, PDCA et 8D
 DMAIC
L'origine de l'approche problème de la résolution DMAIC est le monde Six
Sigma. Fondamentalement, il est un PDCA 5-Step utilisé pour les grands problèmes où
généralement une énorme quantité de données sont disponibles. Par conséquent DMAIC
est souvent liée avec des outils statistiques, mais cela ne doit pas être. La durée d'un
projet DMAIC peut dépasser plus de trois mois, dépendant de la complexité du problème
et le processus à améliorer.
 8D/PSP
Le processus de résolution de problèmes 8D, ou 8D-Report, est souvent utilisé
dans l'industrie automobile. Il est un PDCA 8 étapes en mettant l'accent sur la réaction
rapide aux plaintes des clients (par exemple un composant ou d'un produit livré échoué
chez le client ou sur le terrain). Généralement, les trois premières étapes doivent être
réalisées et communiquées au client dans les trois jours. Fondamentalement PSP est la
même chose comme le 8D, mais utilisé dans les industries de l'aérospatiale.
PDCA DMAIC 8D/PSP
Définir le groupe de travail

DEFINIR
Décrire le problème
Définir les actions de correction

PLAN MESURER immédiates
Déterminer les causes réelles du

problème
ANALYSER
Déterminer les actions
correctives
Déployer et valider les actions

DO INNOVER correctives
Déterminer les actions

CHECK préventives permettant d’éviter
toute récidive
CONTROLER
Dire merci, féliciter et
ACT encourager le groupe de travail
Tableau 2: Comparaison entre PDCA, DMAIC et 8D
Diagramme causes effet ou diagramme d’Ishikawa
Objectifs de diagramme Ishikawa
Ce diagramme est utilisé pour associer des causes multiples à un seul effet. Il sert à:
- Mettre en évidence les relations des causes à effet suivant une méthode définie par le
professeur Kaoru Ishikawa.
- Classer par famille les causes d’un effet donné.
- Dégager des priorités en s’appuyant essentiellement sur des critères de discrimination

économique, de sécurité, de fiabilité et enfin de qualité.
- Faciliter le consensus en hiérarchisant les causes.
-
Champ d’application : Le diagramme peut être utilisé pour la recherche des causes et
effet en relation avec la non- qualité sur un produit ou le dysfonctionnement d’un procédé. Il
est la clé de voûte de la recherche des causes qui produisent l’effet et doit être large ment utilisé
par les groupes de progrès comme un outil essentiel à la démarche d’amélioration permanente.
Acteurs : ce sont tous les membres de l’entreprise qui travaillent en groupe de progrès.
Mode opératoire. Logigramme : Il est donné sur la figure suivante.
Sur le diagramme, les causes principales sont représentées par des rectangles, Les causes
secondaires sont représentées par des flèches qui viennent se greffer sur la cause principale
correspondante.
Complémentarité avec d’autres méthodes : La construction du diagramme

d’Ishikawa fait suite à l’analyse de Pareto, lorsque l’on a identifié le problème le plus Important
â résoudre. Il est la pierre angulaire de l’ensemble des méthodes d’amélioration permanenta
pour la maîtrise des processus de conception et de production.
Matière Méthode Main d’œuvre
Manque fiche Manque

d’alerte Manque de formation
Problème serrage Processus non

Non qualifie
fournisseur fiable
Effets
Dégradation de
Zone non perceuse
accessible
Milieu Matériel
Figure 29: Exemple Ishikawa
1.4.1. La logique du diagramme de Pareto
La méthode de Pareto (ou ABC ou 80-20)
La méthode de Pareto est une méthode objective et efficace de choix, basée sur la
connaissance et l’analyse de données historiques.
Les résultats se présentent sous forme d’une courbe dite ABC permettant de détecter
les éléments significatifs qui représentent l’essentiel du problème à résoudre.
Figure 30: Le principe 20-80
 Pour construire la courbe, il faut :
• Déterminer le cadre de l’étude :

- Définir la nature des éléments à classer et en faire l’inventaire
- Déterminer le critère sur lequel sera basée l’analyse (temps d’exécution, coût,
production...).
• Traiter les informations :
- Rechercher la valeur du critère qui caractérise chaque élément.
- Classer les éléments par valeur décroissante.
- Calculer les pourcentages cumulés.
 Visualiser les résultats (facultatifs) :

- Déterminer les échelles (la courbe doit s’inscrire dans un carré).
- Porter les points (couples : éléments pourcentages cumulés).
- Tracer la courbe.
On constate généralement que la courbe se divise en trois zones:

- Partie A: éléments à forte valeur au regard du critère choisi (20 % des éléments pour 80
% de la valeur).
- Partie B: éléments intermédiaires (40 % des éléments pour 95 % de la valeur).
- Partie C: éléments à faible valeur.
D’où la dénomination « ABC ».
Figure 31: Diagramme Pareto
Problématique de Projet
Chapitre 3 :
Problématique de projet
Introduction
Aujourd’hui les entreprises doivent chercher à améliorer son productivité en respectant les trois
principaux axes coût, qualité et délai. Il faut faire face à la concurrence des autres.
L’amélioration est un état d’esprit qui commence nécessairement par le diagnostic d’un état
actuel afin de définir notre état souhaité (état futur).
L’étude de l’existant est une étape indispensable pour toute action d’amélioration, est ceci
dans le but de savoir les différents temps de cycles, Elle nous permet aussi de détecter les
points forts afin de les exploiter au mieux, ainsi que les faiblesses et les causes de
dysfonctionnement en vue d’y apporter toutes les améliorations nécessaires et possibles.
Dans ce chapitre nous allons exposer la méthodologie adoptée pour la réalisation
du diagnostic en premier lieu, puis présenter le processus de production ainsi que les points
forts et faibles des processus du barque 13/14 qui ont été détectés, en fin nous allons mettre
en place un plan d’action qui comporte tous les changements à introduire et les différents
actions d’amélioration à mener durant ce projet.
Dans ce chapitre nous allons définir notre méthodologie de diagnostic adoptée. Par la suite
nous mettrons en évidence toutes les anomalies et les niches d’amélioration.
En commençant par l’étude du flux par VSM (Value Stream Mapping).
Délimitation du Projet
Notre Projet englobe tout le périmètre du département 1.1 : Barque 13/14 qui comporte
les lignes indiquées dans la description LAY-OUT de l’entreprise.
Les deux cartographies suivantes nous montrent le plan d’occupation du sol pour Avril 2016 de
notre Produit et par la suite le plan cible 2018 :
Plan d’occupation du Sol du Département 1.1 Avril 2016
Figure 32: POS 2016
Plan d’Occupation du Sol du Département 1.1 cible 2018
Figure 33: POS cible 2018
Analyse du flux de Production
Généralité du VSM
 Le Principe VSM
La Cartographie du Flux de Valeur (Value Stream Mapping : VSM), est un outil du
LEAN Manufacturing qui vise la création de valeur, la réduction du gaspillage, l’innovation
dans la relation avec les fournisseurs et la concentration sur la relation avec le client. Cette
méthode nous permet de visualiser les divers flux commençant par la matière première
jusqu’au produit fini. Cette Cartographie inclut aussi toutes les activités créant de la valeur au
produit. Elle nous permet aussi de passer du niveau de l’usine à celui de la chaine.
Les étapes deréalisation du VSM
 Définition la famille du produit, Gammes de fabrications et l’enchainement du

flux dans les lignes.
 Dessin de l’état actuel : représentation de la condition de base en collectant des

informations sur le processus d’une façon rapide et visuelle et ce afin d’aider à
détecter les problèmes.
 Analyse : Plusieurs idées d’amélioration émergent lors de la réalisation de la

Cartographie pendant que l’équipe se concentre sur la Structure et l’organisation
des étapes de conception.
 Plan de Travail : se basant sur les analyses élaborées et les idées collectés, la
mise en place d'un certain nombre de chantiers et d’études plus spécifiques et
plus localisées et ce en basant sur les analyses élaborées et les idées.
2.1.3. VSM actuel de l’ensemble Barque 13-14
Comme il est indiqué dans la répartition des lignes de production de la Barque notre projet est
peut intervenir sur dix lignes d’assemblage :
- Cintre Barque - ½ Barque Droite- Barque 13-14
- Panneau Inférieure Droit - ½ Barque Gauche
- Panneau Latéral Droit - Plancher

- Panneau Inférieur Gauche,
- Panneau Latéral Gauche,
- Encadrement Porte Cargo,
- Rail et travers
Nous présenterons, dans le VSM actuel, toutes les lignes de production avec les détails
nécessaires de chaque poste de charge tels que la répartition des équipes (Matin, Soir, Nuit), le
temps de cycle d’un produit, le nombre de serveurs par phases et le temps de production de ce
produit.
Figure 34: photo de VSM actuel
Pictogramme de VSM
 Client et fournisseurs
Les clients et les fournisseurs sont représentés par les mêmes pictogrammes sous forme de
bâtiment de type industriel.
Fournisseur
Client
 Processus et procédés
Un procédé ou un processus est représenté par une boite sous forme de rectangle
surmonté d’un autre qui forme le cartouche, dont ce dernier on trouvera le nom du procédé ou
du processus.
 Transports, livraisons et expéditions

Dans notre VSM, on a deux types de moyens de transport pour la livraison : transport routier et
transport maritime qui sont représentés par un camion par un bateau.
Bateau
Camion
 Les flèches
Pour le flux physique on utilise trois types des flèches :
- Flèche épaisse sans remplissage pour les livraisons d’un fournisseur à un

client
- Flèche épaisse hachurée pour les transferts physiques en mode poussé si
le processus source pousse les produits vers le processus récepteur sans maitrise
en termes de quantité et temps.
- Flèche fine avec courbure figure le flux tiré d’où le processus destinataire
va prendre les pièces et les fournitures qu’il a besoin dans un stock ou
supermarché (stock maitrisé en termes de temps et quantité).
Pour le flux d’information on utilise deux types des flèches :
- Flèche fine désigne une information transmise manuellement.

- Flèche brisée désigne une transmission électronique d’information.
Ces deux flèches sont orientées dans le sens de la transmission.
Flux de déplacement Fluxpoussé Flux tiré Transmission Transmission

électronique manuelle
 Le supermarché
Le supermarché est figuré par une étagère stylisée. Il est un élément de pilotage du flux,
dont le fournisseur doit être maitrisé le remplissage des étagères ou le stock et agir en
conséquence.
Supermarché
 Les boites Kaizen

Les boites Kaizen sont figurés par un contour étoilé et sont placés à l’endroit qui concerne leur
contenu ; lancement de chantier d’amélioration.
Chantier d’amélioration
VALUE STREAM MAPPING PROCESSUS: Assemblage barque 13/14 DATE:16/11/2015 Etat actuel
Demande d'appro ERP Expression besoin

client
fournisseur CBN
1/semaine Appro
confirmation délai
2/mois
LOG TU
OF
SFTL
outillages
SFTL
équilibrage outillages
effectif par bâti
12 MSN
EPC 1/2BD
55 20 optimisation de
TC=12H 2MSN TC=16H 4MSN équilibrage processus chantier
muda Hunting Kaizen
TO:2*8 TO:3*8 finition
PID/PLD
20
TC=9,5H
TO:2*8 1/2BG barque struc barque inter mesure laser barque finit étanchéité peinture contrôle client
CB 20 4MSN 34 13 0,25 41 6 6 5(1Q+4R)
10 TC=16H TC=17H TC=16H TC=8H TC=16H TC=8+2 etuv TC=8P+3,5ET TC=16H
TC=8H TO:3*8 TO:2*8 TO:2*8 TO=1*8 TO:3*8 TO:1*8 TO:2*8 TO:2*8
TO:2*8
PIG/PLG 2MSN
26
TC=22H PLANCHER
TO:3*8 12
TRG=70% R&T TC=12H
15 TO:3*8
TC=8H
TO:2*8
Chantier
maintenance
30h 16h 17h 16h 8h 16h 10h 11,5h 16h

Figure 35: VSM actuel de la barque 13/14
Nous finirons indiquer les chantiers d’amélioration qui ont été définis après notre
première analyse. Après nous allons zoomer notre étude sur les trois derniers processus de la
barque 13/14 afin de définir les différents types de gaspillages et les déséquilibrages.
Etanchéité Peinture Contrôle Client
Dans ce cas-là on a décidé de faire un autre VSM sur la zone ciblée (figure38) pour plus
de détails sur notre cartographie. Ça nous permettre de définir facilement les goulots sur notre
processus afin d’éliminer les non-valeurs ajoutés. Mais avant tout il faut faire la différence
entre valeur ajouté et non-valeur ajouté.
 Valeur ajoutée : Activité qui augmente la valeur aux yeux du client.
 Non-valeur ajoutée : Activité qui ne crée aucune valeur tout en augmentant

les coûts. Ce sont les activités à enlever.
 Nécessaire mais non-valeur ajoutée : Activité sans valeur mais qui ne peut
être évitée. Pourra être enlevée à long terme (nécessite investissement
important).
Nous constatons que la cause de la plupart des non valeurs ajouté est dû au flux de la
ligne de production barque 13/14 qui n’est pas continu. Produire en flux continu n’est pas
possible partout. Ceci nécessite également une reconfiguration des ateliers de production.
Pour une production engageant des chariots avec produit volumineux qui sont chargées
et déchargées par les opérateurs et les ponts, ces chariots ou bâtis seront disposées en forme S
déci fin 2016. Voir figure 37
C’est une décision prise par le service SES (STELIA Excellent System) afin de réduire
Le délai de traversée et ainsi de retrouver de la trésorerie.
Assemblage
Montage
Perçage
Déplacements des
chariots
Finition Fraisage
Figure 36: Exemple flux continu forme U
Figure 37: future flux barque 13/14 forme S
VALUE STREAM MAPPING PROCESSUS: Etanchéité, peinture et contrôle client de la barque 13/14 DATE:19/11/2015 état actuel
ERP Expression besoin
CBN
client
barque finition
confirmation délai
LOG TU
2 exports / mois
chariot
optimisation de
processus
étanchéité étuvage peinture étuvage contrôle client
8 6 5(1Q+4R)
Tc=8h Tc=2h Tc=8h Tc=3,5h Tc=16h

I
TO:1*8 T° =45°c TO:2*8 T° =45°c TO:2*8
1 MSN 140 NC/MSN

Stop
Retouches
OF étanchéité OF étanchéité OF étanchéité OF étanchéité OF poste neutre
8h 2h 8h 3,5h 16h
Figure 38: VSM de notre périmètre de projet
Les défaillances détectées
Calcule de Takt Time
 Takt time :Le Takt time est le rythme auquel le client demande son produit.
Temps de production
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
La demande Client
Travailler au Takt time c’est synchronisé la cadence de travail et la demande du client.
Demande client /2016 330 barques 13/14
Nombre de jours travaillés/mois 22
Nombre de jours travaillés/ans 264
Demande client / jour : 1.25
Demande journalière pour

une équipe : 1.25
2 équipes : 0.62
Temps d'ouverture (h) : 8.5
Pause (h) : 0.5
Temps de production pour 2 équipes (h)/an : 3840
Takt Time (h) 11.6
Tableau 3: Calcul du Takt Time
3840 h/an
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
330
= 11.6 h/barque = 1barque toute les 11.63h avec 2 équipes.
1barque toute les 5.81 h avec une équipe.
 Cycle Time : c’est le temps qui sépare la sortie du processus de deux produits
consécutifs. En d’autres termes, c’est le temps de séjour dans un seul et unique

processus.
 Temps d’ouverture :c’est le temps disponible par équipe de travail * nombre

d’équipe par poste.
Processus Temps d’ouverture (h) Takt Time (h) Cycle Time (h)
Etanchéité 8 5.81 10
Peinture 16 11.63 11.5
Contrôle client 16 11.63 16
Tableau 4: Temps de cycle VS Takt Time
Analyse de rythme de production
18
16
16
14
11,5
12
10
10 Cycle Time (h)
8 Takt Time (h) 1
6 Takt Time (h)2
4
2
0
Etanchéité Peinture Contrôle client
Figure 39: graghique de TT et CT
 Identifier les goulots d’étranglements :

On suppose que la barque finition pourra produire inférieur ou égale au Takt Time
Barque finition
Etanchéité
Peinture
Contrôle client
On ne pourra jamais produire Produit fini

plus que la quantité de la
phase contrôle client
 Remise en question des activités

Figure 40: les goulots d'étranglement
Pourquoi cette activité existe?
- Qui la fait?
- Sur quelle machine/niveau?
- Où?
- Quand?
- Comment?
La remise en question des activités nous permettons d’éliminer les activités qui ne sont pas
nécessaires, en simplifier d’autres, en combiner et chercher des changements de séquences de
façon à réduire les pertes.
Notre présence quotidienne au niveau des diverses lignes nous a permis de détecter les
causes de gaspillage de temps et de les classer en sept types.
Les types de gaspillages :
 Définition
Au travers du Lean on fait très vite connaissance avec les sept Muda ou gaspillages. Si
ceux-ci représentent des potentiels de gains appréciables, ils ne forment qu’une des trois familles
de gaspillages. Les deux autres sont les Muri (surcharges ou déraisonnable) et les Mura (la
variabilité).
Figure 41: MURI, MURA et MUDA
 Les sept types de gaspillages (Muda)
Processus
Non-qualité
Stock
Mouvement Attente
Surproduction Transport
Figure 42: Types des gaspillage
 Type de gaspillages détectés
Type Description des Muda observées

Attente Attente du Matériel.
Attente du Pont pour le déplacement des produits.
Attente du compagnon pour les opérations en binômes.
Attente de l’inspecteur qualité pour contrôler le produit.
Attente de la réponse du bureau d’étude pour les dérogations.
Déplacement Recherche matériel.
Manque de matière consommable.
Déplacements inutiles.
Transport Encombrement dans l’aller de logistique.
Processus L’effectif non stable par poste de charge, il s’agit d’un échange de
compagnons entre les lignes et les phases.
Processus dégradé, exécution des certaines opérations hors standard
Stock Mal conception et mal organisation de l'espace de stockage.
Non-qualité 140 non conformités par barque détectées lors de contrôle client
interne.
Coût des rebuts énorme sur la barque finition et structure.
Plusieurs dérogations par semaine générant des retards de livraison.
Surproduction pas de surproduction puisque l’entreprise arrive juste à temps à

livrer ses produits.
Tableau 5: les gaspillages détectés sur la ligne barque 13/14
Les principaux problèmes à traiter
Durant la période d’observation ont pu déterminer les problèmes principaux de l’unité Barque
13/14 au niveau de ces trois derniers processus :
 Le Takt Time est inférieur au cycle Time des phases étanchéité et contrôle client.
 Deux goulots d’étranglement au niveau d’étanchéité et contrôle client.
 6 types des gaspillages détectés le long des trois derniers processus.
 Flux de la barque 13/14 n’est pas continu et sous forme des ilots isolé.
Après avoir déterminé les problèmes principaux des différents lignes de l’unité Barque
13/14, nous avons divisé notre projet en deux parties :
 Chantier Kaizen(Stop retouche barque 13/14)
 Chantier optimisation de processus (phase étanchéité)
3.5 CHANTIER HOSHIN
3.5.1 Définition :
Hoshin est le plus souvent mis en œuvre pour la conduite stratégique de percée pour piloter des
actions d'amélioration ou régler des problèmes. Hoshin est un outil à trois fonctions : la
communication, la planification et le contrôle.
Un des points forts du Hoshin est sa capacité à traduire des objectifs qualitatifs, définis au plus
haut niveau, en objectifs quantitatifs et plans d'action. Il permet défocaliser de nombreuses
ressources sur un nombre restreint d'actions prioritaires. Cette méthode peut être utilisée dans la
gestion de production pour améliorer, d'un point de vue assez large, un des points du triptyque
"Coût, Délais, Qualité". Chaque acteur concerné doit élaborer une stratégie pour atteindre
l’objectif du niveau supérieur du déploiement. Attention la durée peut être fatale si on ne prend
garde à maintenir le système en vie. Autres pièges : le désintérêt et la facilité. Les objectifs
doivent être ambitieux et les contrôles fréquents.
3.5.2 Méthodologie :
Etape 1 : Choix des objectifs stratégiques. Ces objectifs doivent couvrir les domaines suivants :
 Amélioration dans le travail courant : efficacité, qualité, coût…

 Résolution de problème : problèmes anciens ou récents, nouvelles difficultés…
 Innovations : techniques, technologiques, management…
 Développement : personnel ou de l’équipe formations.
Etape2 : Déploiement des objectifs stratégiques. Chaque acteur concerné doit élaborer une
stratégie pour atteindre l’objectif du niveau supérieur du déploiement.
Etape 3 : Contrôler et analyser les résultats.
Etape 4 : Diagnostic du président.
3.6ÉQUILIBRAGE DES LIGNES DE PRODUCTION :
3.6.1Définition :
La production est le processus conduisant à la création de produits par l'utilisation et la

transformation de ressources. Les opérations sont les activités composant le processus de
production. Le terme « transformation» doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la
modification de la l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de l'emplacement (transport),
etc. Les « produits » peuvent être des biens (physiques) ou des services. Les « ressources »
consistent principalement en :
- capital et équipements
- main d'œuvre
- matières (premières, produits semi-finis)
- information.
3.6.2 Concept de l’équilibrage :
Par nature, une ligne de production est consacrée à la fabrication d'un seul produit (avec variantes
éventuelles) et doit donc exécuter des séquences d'opérations (presque) identiques sur chaque
unité de ce produit. Il est donc logique que l'implantation d'un tel système soit dictée par les
séquences d'opérations nécessaires à la fabrication de ce seul produit. On parle alors d'une
organisation par produit (productlayout) du processus de production. 22 Typiquement, les postes
de travail d'un système organisé par produit sont placés en ligne et chaque unité du produit passe
de station en station en subissant une transformation à chaque étape. Des exemples extrêmes de ce
type d’organisation se trouvent dans les industries à processus de production continu, où la
séquence des opérations à effectuer est souvent totalement rigide (comme dans l'industrie
chimique ou sidérurgique). Par contre, dans le cas de chaînes d'assemblage, l'ordre des postes de
travail, ou même des opérations à effectuer, n'est généralement pas complètement déterminé par
les spécifications techniques du produit. Illustrons ce propos par un exemple simple.
Un des principes de base du lean est de produire au takt time le plus en amont possible.
En général, la majorité commence avec l’assemblage final et l’emballage puis tire de l’amont
les pièces ou informations nécessaires.
La maturité lean aidant, on intègre dans le takt une opération de plus, puis une autre … et
ainsi de suite.
Dans cet article, je vais vous expliquer comment équilibrer votre ligne d’assemblage sur le
takt. Bien que ce ne soit pas très français, on parlera alors de ligne « tacktée ».
Le but de cet exercice est de définir le nombre de postes nécessaires et quelles opérations vous
ferez sur chacun d’eux pour que :
- le rythme de sortie soit égal au takt
- la charge de chaque poste soit strictement inférieure au takt
- les postes de travail soient équilibrés
Pour simplifier, nous supposerons que tous les produits qui passent sur cette ligne ont des
opérations et des temps semblables.
Si votre production n’est pas ainsi faite, ce n’est pas un problème. Vous devez d’abord
comprendre le principe de l’équilibrage et je vous expliquerai plus tard comment faire avec des
lignes multi-produites.
3.7 Méthode 5S :
3.7.1Définition :
La méthode des 5 « S » (en anglais the 5 S's) est une technique de

management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises.
Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota (en anglais Toyota Production
System ou TPS), elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations
constituant autant de mots d'ordre ou principes simples:
i. Seiri (ranger) : supprimer l'inutile

ii. Seiton (ordre) : situer les choses
iii. Seiso (nettoyage) : (faire) scintiller

iv. Seiketsu (propre) : standardiser les règles
v. Shitsuke (éducation) : suivre et progresser
Nota : Cette démarche est parfois traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :
 Ordonner
 Ranger
 Dépoussiérer, Découvrir des anomalies
 Rendre évident
 Être rigoureux
3.7.2 Objectif :
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail

en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.
3.8 BRAINSTORMING :
3.8.1 Définition
Le brainstorming est une technique de recherche qui consiste à recenser le maximum d’idées,
d’information ou de solutions sur un thème ou problème donné, et en un laps de temps réduit.
Cette recherche d’idée est faite dans le cadre d’un groupe de travail hétérogène, pluridisciplinaire
et suffisamment représentatif de la population concernée par le projet. Les termes « remue-
méninges », « tempête d'idées » et « créativité » sont quelques fois utilisés pour désigner cette
méthode.
Le brainstorming est souvent associé à différentes autres méthodes de recherche de solution et à

divers stades de ces dernières. Sont principal atout consiste à stimuler le génie et la créativité des
membres du groupe, afin que chacun, dans sa discipline propose le maximum de réponse à
chacune des questions qui sera posée.
3.8.2 Principe du brainstorming
Le principe du brainstorming est finalement assez simple : à une série de questions
posée, les participants sont appelés à creuser leurs méninges et à fournir toute réponse sensée qui
leur vient à l’esprit.
Le brainstorming rassemble autour d’un animateur et dans une salle, un groupe de personne
représentatives. L’animateur motive le groupe à produire des idées par rapport à un thème, et note
sur un support visible par tous (ex : tableau), l’ensemble des suggestions pertinentes, qui cadrent
avec le thème.
Au cours d’une séance de brainstorming, on laisse libre cours aux réflexions en favorisant la
production d’un maximum d’idées. Dans un premier temps, on s’abstient de juger ou de critiquer
les idées émises. Les participants peuvent aussi s’inspirer d’une idée fournie pour l’enrichir, la
compléter ou simplement proposer une autre encore meilleure. En respectant cette démarche de
réflexion collective, l’animateur stimule la créativité du groupe et assure la production d’idées
parfois inattendues.
3.8.3 Le déroulement du brainstorming
Le brainstorming se déroule en trois principales phases : une phase de présentation du thème et

des objectifs de la séance, une phase de production et collecte des idées et enfin une phase de
discernement et de choix des idées pertinentes.
a. Phase de présentation
C’est l’étape primaire. Elle rassemble :
La présentation du contexte et du thème (le lieu, ses caractéristiques et les problèmes rencontrés);
La formulation du sujet (exposition du problème à résoudre);
Le rappel des objectifs recherchés au cours de la séance de travail ;
La définition des règles de fonctionnement (prise de parole, humilité, exemption des critiques…).
b. Phase de production des idées
C’est la phase de réflexion collective, durant laquelle sont produites les idées. Attention tout de
même. Car l'important n'est pas de savoir qui a eu telle ou telle autre idée, mais de mesurer la plus
value de chacune des propositions faites par rapport aux objectifs recherchés.
En respectant une certaine discipline, les participants expriment librement leurs idées, l’uns après
l’autre. Sans aucune censure, ni critique, l’animateur relève toutes les idées sur un support visible
par tous les participants. Chaque question posée est ainsi maintenue jusqu’au manque d’idées
nouvelles.
c. Phase de discernement
Les idées collectées sont dans un premier temps regroupées par similitude. Vient ensuite un tri
durant lequel les moins pertinentes sont supprimées et les meilleures retenues et hiérarchisées
selon leur ordre de priorité. Ces dernières peuvent être reformulées pour produire des idées
finales.
Les informations finales ainsi collectées sont ensuite rapprochées et comparées au thème pour
mesurer leur efficacité. Un accent particulier est alors porté aux seules solutions réalisables.
3.9 CATIA :
3.9.1 Introduction :
CATIA, acronyme de Conception Assistée Tridimensionnelle Interactive Appliquée, est un

logiciel de CAO mis au point par la société Dassault Aviation pour ses propres activités. Il
regroupe un nombre important de modules totalement intégrés dans un seul et même
environnement de travail. Ces modules permettent de modéliser une géométrie
(CAO), de réaliser des analyses et des simulations (IAO), de mener une étude d’industrialisation
(conception des outillages), de générer les programmes de commande numérique pour les
machines-outils (FAO), d’établir les plans d’usines etc.
3.9.2 Principe
CATIA permet de modéliser n'importe quel produit en fonction de son comportement réel la
conception à l'ère de l'expérience. Les architectes système, les ingénieurs, les concepteurs et
l'ensemble des contributeurs peuvent définir, imaginer et façonner le monde connecté.
CATIA, porté par la plate-forme 3DEXPERIENCE de Dassault Systèmes, offre :
Un environnement de conception social reposant sur une source fiable et unique, accessible via de
puissants tableaux de bord 3D qui aident à la décision, la conception simultanée en temps réel et
la collaboration pour l'ensemble des parties prenantes, notamment les collaborateurs mobiles.
Une expérience 3D intuitive, aussi bien pour les utilisateurs expérimentés que les utilisateurs
occasionnels, avec des fonctionnalités de modélisation et de simulation 3D de tout premier ordre
qui permettent aux utilisateurs davantage d'efficacité.
Une plate-forme de développement de produit globale, facilement intégrable aux processus et aux
outils existants. Plusieurs disciplines peuvent ainsi tirer parti d'applications métier puissantes et
intégrées dans toutes les phases du processus de développement produit.
Les applications Conception, Ingénierie et Ingénierie système de CATIA constituent le cœur des
Industry Solution Experiences de Dassault Systèmes, pour répondre aux besoins spécifiques de
l'industrie. Elles révolutionnent la manière dont les entreprises conçoivent, développent et
réalisent de nouveaux produits, offrant ainsi un véritable avantage concurrentiel à travers des
expériences clients innovantes.
Les Actions d’Amélioration
CONCLUSION :
L’équilibrage, les 7 Muda, et les 5 S et la conception Catia représentent la boite à outils du

projet. A. Dans un premier temps, une modélisation 3D sera réalisé à l’aide du CAO pour la
mise en place des nouvelles implantations dans la ligne barque 13/14.Par la suite Les notions
de gaspillages et les indicateurs du temps seront utilisés afin de diagnostiquer les problèmes
de la ligne Finition ,de plus , l’équilibrage et la méthode 5S seront appliquer pour améliorer la
performance industrielle de la ligne à travers l’amélioration de la fiabilité, la qualité des
produits et la gestion de production.
Chapitre 4 :
Les actions d’amélioration
Ligne Finition
3.1. Introduction:
Le projet monté en cadence au sein de Stelia fait partie d’un projet plus grand dans le
but de monter en rendement les lignes de production .De ce fait, plusieurs problèmes
peuvent être à l’origine de cette faiblesse en termes de rendement. D’où la mission
consiste à détecter ces différents problèmes et de montrer les différents types de blocage
possible à fin de réduire tout sorte de gaspillage et de mettre en œuvre le budget
nécessaire spécialement la ligne finition.
Dans ce chapitre nous allons introduire la méthodologie utilisée tout au long de la
démarche de diagnostic et d’analyse de la situation actuelle et dans l’élaboration du plan
d’actions pour l’élimination des MUDA, MURI et MURA dégagées et les différentes
outils misent en œuvre à cet égard.
4.1.1. Méthodologie utilisée :

Le travail va être structuré en deux grandes étapes, la première est destiné à l’étude
de l’existant dans laquelle on commence par analyser l’état des lieux des postes de la
ligne finition et ressortir les différentes disfonctionnements de point de vue
organisation pour pouvoir équilibrer les postes en termes de temps et de ressources.
Dans l’étape qui suit on va mettre en questions tous les problèmes observés et essayer
de proposer des solutions capables de les résoudre. Ce diagramme de gant illustre le
cheminement du projet :
Figure 43 : planification du projet
3.2. Présentation du produit :
L’ensemble constitutif Barque 13/14 est l’assemblage du ½ barque droit et gauche

qui va être lié par les traverses de soute, les contres fiches, le cadre 24 et les rails
traverses, le plancher (rails et traverses) qui contient les sièges des passagers.
Figure 44 : barque 13/14 fini
4.2.1 Présentation de la ligne barque 13/14 « Finition » :
Figure 45 : Représentation des phases de la ligne finition
Après le résultat de sa mesure laser, tronçon 13/14 passe à la phase finition,

étanchéité et peinture qui sera la dernière phase avant le contrôleclient.
Figure 46 : Vue globale de la ligne finition
La ligne fonctionne en 3 EAP (Equipe Autonome de Production), chaque EAP est

constitué de 5 opérateurs, elles sont gérées par un « REAP »
Figure 47: L’organigramme de la ligne barque 13/14 « Finition »
Cette ligne se décompose de 6 postes et 7 chariots :

 Postes de finition (F1, F2 et F3): (3chariots)
 Poste d’Etanchéité : (1Chariots)
 Poste de Peinture (1Chariot)
 Contrôle Client (1 Chariot)
Figure 48: Chariots des postes Figure 49 : Chariots peinture, PR et

finition contrôle client
Cette ligne travaille en 3 équipes de 8 heures pour chaque poste (F1, F2, F3) et un
volume moyen de vente mensuelle 26 barques. Le takt time de ces postes est de
16heures .Ce tableau explique la répartition des takt time dans cetteligne.
Figure 50 : takt time des différents postes de la ligne finition
Les 3 postes finitions F1, F2 et F3 possèdent un nombre important des taches par
rapport aux autres lignes de l’atelier .Cela s’explique dans la figure suivante qui citera
les gammes de la ligne.
Figure 51 : les taches duposte F1 Figure 52 : les taches duposteF2
Figure 53: les taches du poste F3
Les temps de chaque gamme se trouve ci-joint dans l’annexe.
a. Périmètre de travail:
Figure 54 : Périmètre actuel de l’usine
Ce périmètre actuel n’assure pas la maniabilité des postes, ce qui engendre un

chevauchement avec une structure étourdie .De plus, ce POS actuel ne pourra pas
supporter la charge lors de la montée en cadence dont on aura besoin d’un système
robuste qui permettra de stabiliser le flux sous contraintes selon la demande.
De plus, l’emplacement de l’outillage des postes (F1, F2 et F3) présente un obstacle
puisqu’ils sont regroupés dans un même endroit qui engendre un gaspillage de temps de
les chercher. Ceci s’illustre dans la figure suivante:
Figure 55 : zone outillage dans le périmètre actuel
b. Rebus:
Les rebuts présentent toutes les pièces qui ont subi une non-conformité
irrattrapable. La figure ci-dessous indique la variation du coût mensuel des
rebuts :
Figure 56 : variation des couts mensuel des rebus
c. Dérogations:
Les dérogations sont tous ce qui est hors standard au niveau du processus. Ils sont
exprimés en euros et le coût d’une dérogation est de 1730 euros.
Figure 57 : Répartition mensuelle des dérogations
La figure illustre la variation du coût mensuel des dérogations
Figure 58 : variation des couts mensuels des dérogations
4.2.2 L’état actuel des postes finitions :
Le déplacement des chariots demande une force humaine de 5 ou plus d’opérateur, le fait de
tirer, de pousser et de manipuler un chariot à main présente certains dangers que l'on connaît
déjà (surmenage physique) et en crée de nouveaux.
L’opérateur doit exercer une force excessive pour déplacer la charge et peut facilement
glisser ou trébucher.
La maniabilité des chariotasses fait par une intervention manuelle comme montre la
figure suivante:
Figure 59 : l’état des chariots des postes
Ces chariots sont difficiles à manipuler dû à un manque de souplesse

Les roues peuvent aller dans des sens différents, manque de maitrise des roues (roue
360 degré).
D’autre part, les tuyaux de l’air comprimé des postes sont abimés et désorganisé.
De plus, le type de caoutchouc se dégrade rapidement et il n’est modifiable ni réparable
ce qui engendre un risque environnementale et spécialement sur la sécurité des

opérateurs avec un disfonctionnement des outillages portatifs.
La figure suivante explique l’état des tuyaux :
Figure 60 : L’état des tuyaux air comprimé
La structure des emplacements des outillages sont hors contrôle.

En effet, les kits de pièces élémentaires et les casiers de rangements de matériel sont
désorganisés et mal rangés.
Les défauts de rangement peuvent causer la perte et l’endommagement du matériel.
De plus les kits de pièces élémentaire placés entre les postes suscite un risque sur la géométrie
de la barque .Cet emplacement n’assure pas la sécurité du produit et des opérateurs.
La figure ci-dessous représente cet état :
Figure 61 : La désorganisation des casiers de Figure 62 : l’emplacement des kits des pièces
rangement des matériels élémentaire
Au travers du lean, on fait très vite connaissance avec les « muda » ou gaspillages. Si ceux du
potentiel de gain appréciable, ils ne forment qu’une de trois famille des 3M.
Les deux autres sont les « muri » (surcharges ou déraisonnable) et les « mura » (la variabilité).
Après notre intervention sur terrain, des gaspillages ont été détecté comme le sur stockage, des
produits en attente et un chevauchement des postes comme le montre les figure suivantes :
Figure 63 : sur stockage des barques (stock Figure 64 : Des produits en attente
intermédiaire)
Suite à la montée en cadence prévisionnelle au sein de Stelia , nous aurons besoin d’un système
robuste qui permettra de stabiliser le flux sous contraintes selon la demande .
Afin de gérer cette montée en cadence, il faut un diagnostic sur les gaspillages et les éliminer
sur la ligne Finition pour arriver à atteindre la TAKT TIME objectif .
Le takt time est la maille de temps unitaire disponible pour accomplir une tache selon la
demande client.
Il est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande, mais les
postes de la ligne finition ne respectent pas le takt time .En effet, les postes finitions F1, F2, F3
n’arrivent pas à stabiliser le temps de travail imposé par le SAP ; Un flux discontinu s’impose
sur cetteligne.
Les histogrammes ci-dessous explique l’état du temps d’écoulement des postes finitions sur 5
MSN et révèle qu’ils dépassent le takt time demandé (16heures) :
Figure 65 : temps de travail du poste F1 sur 5 Figure 66 : temps de travail du poste

MSN
F2 sur 5 MSN
Les postes F1, F2, F3 peuvent produire avec un nombre d’opérateur irrégulier
Une ligne de production souple est une ligne qui ne possède pas de nombre
d’opérateur similaires .Ceci s’explique dans la figure suivante :
Figure 67 : la productivité de la lige en fonction de nombre des

opérateurs
Figure 68 : temps de travail du poste F3 sur 5 MSN Figure 69 : Les postes goulots de la ligne
finition
Prenant une ligne équivalente, la ligne finition Méaulte de Stelia France produit une barque
dans un temps réduit par rapport à la ligne finition TU
Sachant que les deux lignes possèdent les mêmes conditions de travail avec les mêmes
outillages, on constate que le temps passé TU de chaque poste est le double par rapport à celui
de ME, les 4 figures suivantes expliquent cet écart :
Figure 70 : Comparaison (TU/ME) du temps Figure 71 : temps d‘écoulement pour chaque

d‘écoulement pour chaque tache (F1)
tache (F2)
Figure 93: Comparaison (TU/ME) du
Figure 72 : Comparaison (TU/ME) du temps Figure 73 : Ecart de temps de

travail entre TU et ME (F3)
d‘écoulement pour chaque tâche
4.3 Chantier Hoshin :
Equipe du Chantier
- Responsable secteur : Abdellaoui Bilel

- Stagiaire : Chaalali Med ali
- Préparateur : Moez MEKKI
-Agent SES : Boussoufi Mokhtar
- Inspecteur Qualité : Ben bahri Aymen
REAP : Karim DRISSI
4.3.1 Objectif du chantier

Il a été convenu de travailler sur un objectif de 26 Barques par mois, ce qui donne un Takt
Time de 20h à la fin du Premier Semestre en première étape.
En deuxième plan, nous allons diminuer le Takt à 8h à la fin de l’année 2017, pour atteindre
l’objectif de 40 Barques
4.3.2 Chronométrage des différentes phases :

Vu que le temps de Production dans une phase dure plus que 24h, on a décidé de chronométrer
durant 16h les deux gaspillages qui concernent le concept de chaine demontage
Après ces diagnostics sur la production des postes finitions, un chronométrage a été effectué
sur un nombre d’heures différentes (Temps total de chronométrage :16h
4.3.3 Chronométrage des différentes phases :

Vu que le temps de Production dans une phase dure plus que 24h, on a décidé de chronométrer
durant 16h les deux gaspillages qui concernent le concept de chaine de montage
Après ces diagnostics sur la production des postes finitions, un chronométrage a été effectué sur
un nombre d’heures différentes (Temps total de chronométrage : 16h)
Figure 74 : chronométrage du temps de recherche matériel entre les post
D’après ces histogrammes, on constate que le temps de gaspillages du à la recherche

matériels entre les postes peuvent causer une augmentation des couts non qualité, des retard à la
livraison et surtout avec un temps de gaspillages de 10 min minimum, cela peut engendre un non
respect du takt time avec un flux discontinu.
Donc pour optimiser l’élimination de ce type de Muda, la figure ci-dessous illustre le temps
d’écoulement sans et avec le gaspillage du recherche matériel :
Figure 75 : temps passé avec et sans recherche matériel
Un autre type de gaspillage influe sur l’organisation de la ligne doit être chronométrée
Le déplacement des chariots dans la ligne finition présente un obstacle pour la continuité des flux
.En effet, pour changer d’un poste finition à un autre (F1, F2etF3),les opérateurs utilisent le pont de
manutention qui n’est pas toujours disponible.
De plus le transfert d’un produit du poste F3 vers les postes PR ou peinture se fait par un
déplacement manuel et une intervention musculaire des opérateurs ( 5 ou 6 operateurs ).
Un chronométrage a été effectué afin d’étudier le temps gaspillé pour le déplacement chariot.
Mise à part ces stands d’approvisionnement qu’on vient de voir précédemment, on
trouve près de chaque poste des boites contenant les pièces d’assemblage de la barque
comme le montre l’image ci-dessous:
Figure 76 : Boite des pièces d'assemblage Figure 77 : Stand des boites des pièces d'assemblage
Ces boites contiennent généralement non seulement un grand nombre de pièces d’assemblage
mais aussi des pièces différentes. Ce qui n’est pas facile de distinguer la pièce dont
l’opérateur a besoin parmi les autres à première vue. C’est ce que j’ai remarqué lors de mes
observations du poste, et j’ai trouvé que le temps perdu à la recherche d’une pièce dans ces
boites, qui sont en général entre 3 et 5, avoisine les 10 minutes.
Donc j’ai proposé à mon maitre de stage une solution très simple qui consiste à améliorer
cette boite en la divisant en parties, et mettre dans chaque partie la même pièce d’assemblage.
De cette façon, la distinction de la pièce nécessaire serait davantage plus facile et ne ferai pas
perdre du temps à l’opérateur.
Les deux figures suivantes donnent une idée sur la conception de la nouvelle boite utilisant le
logiciel Catia
Figure 78 : Vue de face de la nouvelle boite Figure 79 : Vue isométrique de la nouvelleboite
Réalisation de 1ér modèle :
Figure 80 :1ér prototype des bacs avec identification des pièces.
Figure81 : Prototype fini Figure 82 : identification des tôles
Après la réalisation de la modification sur le chariot comme un prototype est validé, mais pour
duplication sur 7 chariots le directeur a proposé de faire une autre modification de relancer la
fabrication des nouveaux bacs en bois pas en plastique et de les encastrés sur les chariots.
La figure ci-dessous représente la deuxième modification :
Figure 83 :Bac en bois avec des trous
De même pour les 7 chariots qui montrent la figure ci-dessous :
Figure 84 : Les chariots finis
La figure suivante présente un temps total de chronométrage de 4j (96h) :
Figure 85 : chronométrage du déplacement chariot
Pour visualiser l’influence du gaspillage du déplacement inutile sur le temps

d’écoulement, un histogramme s’illustre ci-dessous :
Figure 86 : Influence du déplacement inutile sur le temps de production

(24 heures)
La figure suivante présente la répartition des gaspillages par secteurs :
Figure 87 : temps de gaspillage sur la ligne finition
Donc,
On constate que ces deux types e gaspillages (déplacement chariots et recherche
matériel) sont des N.V.A qui ont un impact important sur le temps de production car ils
présentent les N.V.A
Conclusion :
Notre diagnostic approfondi aux multiples étapes de production STELIA Tunis , nous a
permis de détecter les niches d’amélioration dans la ligne finition .Il nous est clairement avéré
qu’une meilleure gestion et un concept de production plus rigoureux est essentiel pour
développer des axes d’amélioration de base pour minimiser le gaspillage.
4.4. Amélioration de l’organisation des flux de la ligne Finition :

Introduction :
Lignes d'assemblage sont conçues pour l'organisation séquentielle des travailleurs, des
outils ou des machines et des pièces. Le mouvement des travailleurs est réduit dans la mesure
du possible. Toutes les pièces ou ensembles sont traités soit par des convoyeurs ou des
véhicules motorisés tels que chariots élévateurs à fourche, ou la gravité, sans camionnage
manuel. Levage lourd est fait par des machines telles que des ponts roulants ou des chariots
élévateurs à fourche. Chaque travailleur effectue généralement une opération simple.
Selon Henry Ford :

Les principes d'assemblage sont les suivants :
 Placez les outils et les hommes dans la séquence de l'opération de telle sorte que
chaque composant doit parcourir la distance moins possible tout dans le processus de finition.
 Utiliser des diapositives de travail ou une autre forme de support de sorte que
quand un ouvrier achève son opération, il abandonne la partie toujours au même en droit , quelle
place doit toujours être l'endroit le plus commode de sa main et, si possible, avoir la gravité
effectuer la partie à l'autre ouvrier pour son propre.
 Utilisation des lignes d'assemblage coulissant par lequel les pièces à assembler sont
livrés à des distances convenables.
4.4.2. L’équilibrage et externalisation taches préparation
(takt time, temps d’écoulement, demande de client à la montée en cadence « fichier Hocine
calcul de besoin des ressources»)
Le takt time est une composante du flux tendu par lequel on évite les muda de surproduction
entre autres .Il sert de cadence de référence pour le dimensionnement des ressources et les
actions d’amélioration. Le takt time représente la cadence idéale théorique. L’idée est de
produire une unité chaque fois qu'une unité est commandée.
Donc le takt time est ajusté en fonction des variations de la demande, dans notre cas lors d'une
montée en cadence.
L’objectif de STELIA TU en 2018 est de produire 38 barque/ mois. Donc après le calcul
capacitaire, on a constaté qu’il faut ajouter 3 postes finition pour atteindre l’objectif, donc 6
postes au lieu de 3 avec un takt réduit, 8h au lieu de 16h
4.4.2. Equilibrage :
La détermination des temps de gammes n’est pas suffisante. En effet, il faut impliquer les
différentes contraintes pour équilibrer les postes selon la nouvelle répartition. Ainsi, on trouve
les contraintes suivantes :
Contraintes techniques : à cause de dépendance, certaines opérations doivent se faire dans un
ordre bien déterminé (ils expriment une relation d’antériorité)
Les contraintes cumulatives : imposent la prise en compte de la disponibilité de ressources

non stockables, celle-ci est exprimé par la polyvalence des compagnons
Les contraintes disjonctives : expriment le fait que deux tâches ne peuvent avoir lieu en
même temps sans que l’on puisse dire laquelle doit être effectuée avant l’autre (deux opérations
ne peut pas partagées le même ressource, deux opérations qui partage la même localisation ne
peuvent se faire simultanément).
Pour se synchroniser sur la demande moyenne et en coordination avec l’équipe de
production, le nouveau équilibrage est basé sur décomposer les taches de 3 postes sur 6 postes
tout en tend compte des contrainte :
Figure 88 : Taches du poste finition 1
Figure 89 :Taches du poste finition 2
Les taches sont exprimées en DHT, tant que 10 DHT = 1 heure.

Le nouvel équilibrage nécessite 5 opérateurs par poste et l’ajout d’un autre opérateur pour
le phase de préparation.
Périmètre de travail (nouvelle organisation de la ligne) (8D)
Début de Chantier : nouvelle organisation de la ligne « Ligne finition, Ligne préparation :
Ligne finition :
Afin de maitriser la ligne de finition pour la montée en cadence 2018-2020, il faut un
nouveau POS avec une nouvelle répartition selon le besoin à mettre en place dans le futur afin
d’assurer la maniabilité du système et éviter le chevauchement entre les postes.
L’optimisation est au niveau:
 Poste du travail au lieu 4,5*7m au lieu du 6*8m, toute en gardant un espace de sécurité entre
les postes de 2 m (les opérateurs ont besoin de 80 cm sur chaque cote pour effectuer leur
opération selon les normes de sécurité AFNOR et diagnostic)
 Allée logistique 5m au lieu du 8m (suffisant pour déplacer tous les produits)
 Espace de 1,5m le long de la ligne pour assurer la mise en place de l’outillage de chaque
poste (Outillage volants, matériels portatifs et les kits des pièces élémentaires).
On a mis en place une nouvelle répartition à fin d’optimiser l’espace au maximum pour
assurer la flexibilité des postes en tenant compte de l’angle de virage de chariot et
l’espacement entre les postes et l’espace de l’outillage.
Pour une meilleure organisation, on a créé un poste d’attente après la mesure laser pour
assurer l’emplacement de la barque en attente en toute sécurité.
Le tableau suivant explique la modification de la superficie :
Poste Actuel Cible
Finition 6*8 m 4,5*7m
Étanchéité 5,5*8 m 6*8 m
Contrôle client 5,5*8 m 6*8 m
BarqueBloqué 5,5*8 m 8*10 m
Couloir 8m de largeur 5 m de largeur

logistique
Attente Pas 5,5*6 m

d’emplacement
Tableau 94 : les modifications appliquées sur le périmètre
Le POS suivant présente la nouvelle organisation de la ligne finition :
Figure 95 : nouvelle organisation de la ligne finition
Pour mieux simuler le flux, on a modélisé la ligne en 3D comme montre l’image ci-
dessous :
Figure 96 : La nouvelle organisation de la ligne finition en 3D
Afin de justifier l’étude à la comité SES, l’équipe du production de le directeur général,

on a eu la validation pour tracer la nouvelle ligne avec la mise en place des gardes de corps.
Les images au-dessous présentent le traçage de la ligne finition
Figure 97 : Traçage de la ligne finition 2
Et finalement la dernière version du POS cible 2018 présenté par le schéma 2D suivant :
Figure 98 : Nouvel POS de la ligne barque13/14 SA
4.5. Améliorations et Suivi de temps BARQUE 13/14
4.5.1 Description du Besoin :
L’idée consiste à diminuer le temps de production à travers une modification dans le démarche
des opérations d’une équipe à une autre après étudier les différentes tâches dès l’entrée de produit
structure jusqu’à validation final,
Les données peuvent être importées à partir d’un fichier Excel dans la base de données de MS
Project et par la suite des analyses avec des graphiques qui montrent le comportement de
différents points modifié.
On trouve des opérations faites en temps masqué et des autres liées, c’est-à-dire travail avec
prédécesseur, ainsi que des opérations indépendamment de la prioritaire des phases, on peut les
réalisés au début ou en retard,
Le but c’est d’avoir une Analyse avec MS Project, pour améliorer le temps de cycle de nos
produits dans la ligne ainsi qu’une bonne traçabilité sur tous les opérations et les sous-ensembles
qui construisent la barque dès la mise en place des deux ½ barque jusqu’à la structure finale afin
de diminuer le temps de cycle et le délai de notre produit.
Figure 43 : exemple de TAKT Time des opérations (fichier Excel)
4.5.2 PRÉSENTATION ET CONCEPT DE MS PROJECT

MS Project permet la planification d’un projet : il est possible à tout moment créer des tâches et
des jalons, définir les liens entre chaque tâche, les hiérarchiser. MS Project a également la
capacité d’estimer la durée ainsi que la charge de travail nécessaire pour accomplir une tâche
définie. Microsoft Project permet aussi la création de modèles qui permet à l’utilisateur de
respecter une méthodologie ou un processus quelconque. Le projet peut être représenté
graphiquement de différentes manières : diagramme de Gantt, réseau des tâches… Le pilotage du
projet est possible par de multiples façons telles que la définition de la planification initiale, la
saisie de l’avancement des tâches ou bien la replanification.
Il est possible de mettre à jour l’avancement du projet de différentes façons :
 avec la saisie d’un pourcentage d’avancement,

 avec la mise à jour de la durée réelle et de la durée restante,
 avec la mise à jour de la quantité de travail effective (qui a été réalisée) et restante.
a. FONCTIONNALITÉS PRINCIPALES DE MS PROJECT
 Elaboration de diagramme de Pert.

 Elaboration de diagramme de Gantt.
 Affectation des équipes.
 Gestion des pics de charge.
 Gestion des jours fériés.
 Génération automatique de documentation au format word, pdf et HTML.
Figure 44 : exemple modèle MS Project
4.5.3 AVANTAGES DE MS PROJECT
a. Gestion des ressources :
Microsoft Project permet la gestion des ressources : pour chaque projet, il est possible de créer
des équipes, leur affecter des ressources.
Il y a différents types de ressources :
 Les ressources travail, qui effectuent les charges de travail (humains ou machines).
 Les ressources matérielles, qui sont des ressources consommables avec possibilité de leur
attribuer un nombre ou une quantité.
 Les ressources coût, qui sont des frais associés à certains postes.
Ces ressources sont ensuite affectables à différentes tâches du projet.
Le planificateur d’équipe offre la possibilité de gérer un plan de capacité des ressources et
d’allouer les tâches aux ressources. MSP permet également, via un graphe des ressources,
d’analyser les plans de charge des ressources. Des fonctionnalités permettent de résoudre les
soucis de surutilisation des ressources et donc réorganiser les tâches de manière optimale.
b. Attribution d’un coût :
Pour chaque ressource, MSP peut lui attribuer un coût : coût unitaire (ressources matérielles),
taux journalier (ressource travail). Vu qu’il est possible d’attribuer un coût à n’importe quelle
ressource, Microsoft Project peut donc calculer le coût du projet. MS Project offre même la
possibilité de prévoir un budget initial pour le projet, et le comparer au coût du projet calculé.
c. Analyse et communication du projet
MS Project offre de nombreuses possibilités d’analyse des données, comme par exemple des
rapports. En outre, les informations du projet sont exportables dans Microsoft Project ou/et
Microsoft Visio pour analyser le travail, les coûts, les temps nécessaires…grâce aux tableaux,
graphiques, diagrammes… Finalement, il est également possible de communiquer les
informations du projet telles que le diagramme de Gantt ou même créer une frise chronologique
pour un document de présentation Microsoft PowerPoint.
4.5.4 Enregistrement des données Barque 13/14 :

La planification des tâches avec MS Project de tous les opérations et les sous-ensembles qui
construisent la barque dès la mise en place des deux ½ barque jusqu’à la structure finale comme
montre l’image ci- dessous :
Figure 45 : Planification des tâches Barque 13/14.
Figure 46 :Planification des tâches Barque 13/14 (fin).
La gestion des ressources :
Dans notre projet on a créé tous les équipes (structure et finition) par nom selon les tâches pour
éviter les erreurs dans le cas de changement d’une poste à une autre, Le tableau suivant explique
quelque ressource des compagnons sur MS Project.
Figure 47 : Tableau de ressources.
L’image ci-dessous montre l’organisation des opérations l’une après l’autre par prédécesseur
et devant chaque opération on trouve le nom de l’opérateur qui réalise cette tâche :
Figure 48 : Planification des tâches.
Vue complète de la planification des opérations sur MS Project avec la durée de chacune selon le
temps fixé (date de début et date de fin) on respectant les horaires de travail :
Figure 49 : Planification complète sur MS Project.
Figure 50 : Durée de production barque 13/14 (avant).
Dans la figure ci-dessous, les opérations en jaune se sont les opérations choisies pour les
déplacer de la ligne finition vers l’inter 1 et 2, donc on peut commencer de réalisation de ses
tâches en parallèle avec les tâches de l’inter, puisque l’équipe de l’inter travail sur l’extérieur du
barque, et les opérations choisies à l’intérieur du barque c’est pour ça on a pas des problèmes de
charge sur le barque et d’encombrement des opérateurs .
Le déplacement des opérations se fait juste de modifier les numéros des tâches dans la
colonne de prédécesseurs en parallèle avec les tâches de l’inter 1 et 2.
Figure 51 : les opérations à déplacer.
Dans ce tableau on a sélectionné les opérations qui sont en jaune dans la figure précédente on
trouve le temps total gagner est de 1530 minutes c’est-à-dire 25,5 heures de temps de production
qui est égale à 128 heures en avant.
Nom de la tâche Durée

EQUIPEMENT SUIVANT STANDARD 90 min
Option IFE MOD 156552 K17432 60 min
ST5 STANDARD SANS OPTION VENTURI 60 min
COMPLEMENT GOUSSETS 90 min
CIRCUIT EAUX USEES 30 min
CIRCUIT HYDRAULIQUE 90 min
Perçage collage renfort boitier 120 min
CARENAGE CHARNIERE 300 min
COUPE DES PATTES 120 min
MONTAGE SUPPORTS ACCELEROMETRE 60 min
LONGRINE C33-34 420 min

TÔLE C34 (PERCAGE + COLLAGE +
60 min
RIVETAGE)
MONTAGE SUPPORTS D539.21439.200.00 30 min
MONTAGE TÔLES PLANCHER G & D +
120 min
PERCAGES
RIVETAGE TÔLES PLANCHER G & D 120 min
TOTAL 1530 min
Tableau 6 : Les opérations sélectionnées
Après la modification le temps de cycle diminue comme il affiche le programme MS Project

dans l’image ci-dessous, de 128 heures de travail à 109 heures.
Figure 52 : Nouvelle planification des tâches Barque 13/14.
Figure 53 : Organisation des tâches après la nouvelle planification.
Le temps de production de notre produit se fait dans 6 jours au lieu de 8 jours pour un TAKT de
16 heures/jour, (2 postes)
Avant la durée total égale à : 128h/16= 8 jours.
Après la durée total égale à : 109h/16=6 jours.
La figure ci-dessous montre la durée de notre projet sur MS Project :
Figure 54 : Durée de production barque 13/14 (après).
Les figures ci-dessous présentent quelque opération et leur emplacement à l’intérieur de barque :
Figure 55: Renfort boitier. Figure 56 : Circuit hydraulique
Figure 57 : Option IFE MOD 156552 K17432
Figure 58 : Complément goussets Figure 59 : Montage tôles plancher G &D
Figure 60 : Vue globale des autres opérations.

4.6 Mise en place des 5S
4.6.1. Présentation
La méthode 5S est une démarche participative de gestion de la qualité qui vise l’organisation des
locaux de travail. Elle est basée sur un travail d’équipe qui nécessite l’adhésion des tous et
surtout le respect strict des objectifs de départ fixés.
Elle tire son origine de la première lettre de chacun des 5 mots japonais (opérations qui la
compose). Appliquée dans un contexte professionnel, elle vise à créer et à maintenir
l’environnement de travail propre, bien rangé, agréable à vivre et sécurisé
L’application de la méthode des 5S sera réalisée sur les postes de la ligne barque 13/14
« Finition » la réorganisation de la ligne qui souffrent de plusieurs anomalies et touchent
principalement l’organisation du milieu de travail et la répartition des équipements entre
les 6 bâtis, ce qui influe directement sur la qualité et la cadence de la production. Donc,
notre démarche vise à :
Fournir les besoins nécessaires en matériels au plus près de l’opérateur
Rendre évidentes les conditions du bon fonctionnement et mettre en lumière les

dysfonctionnements.
Prévenir le désordre et éviter les non-conformités.
4.6.2. Création d’un groupe de travail

Nous avons constitué un groupe de travail et nous l’avons formé aux principes et aux enjeux de
la méthode. Une réunion fut organisée avec le groupe de travail pour fixer les délais ainsi que
les grandes lignes à suivre. Nous avons relevé par la suite toutes les anomalies sur les postes de
la ligne« Finition » et expliciter les actions futures à mener.
Trois acteurs ont fait partie de cette équipe:
 Responsable qualité
 Responsable production

a. Signification des5S
Tableau 7.La signification des 5S
Mot Traduction Actions Outils et méthodes

Japonais
Seiri Appliquerune Les 3 containers :
Débarrasser méthode de tri Utile/Inutile/Indéterminé

Pour chaque objet trouvé sur la
Supprimer Séparerl’utile
zone, se poser la question de son
l’inutile de l’inutile.
utilité réelle pour l'exécution des
Eliminerce qui
tâches assignées au poste en question.
n’est
Placer l'objet dans le container
pas utile pour
approprié.
l’exécution du travail
La méthode ABC : Fréquence
d'utilisation de chaque chose. Pour
chaque objet utile, déterminer la
fréquence d'utilisation :
A : Quotidienne.
B:Hebdomadaire
C : Mensuelle

Les étiquettes :
Etiqueter les objets
indéterminés et les placer dans
une
zone d'observation.
A chaque utilisation de
l'objet, remplir une étiquette :
qui l'utilise, quand, combien de
temps, comment et pour quelle
opération.
Le recyclage :
Ne pas hésiter à jeter les objets
inutiles.
Seiton Ergonomie et Sécurité
 Situerles  Organiser leposte Encombrement
choses detravail. Poids
 Ranger  Réduire lestemps Zones de passages
 Ordonner de recherche etles Danger de certains produits
efforts inutiles.
« Une place pour Fonctionnalité :
chaque chose, chaque Disponibilité directe au poste
chose est à sa place. » des objets, outils et
documents les plus utilisés.
Position : hauteur,
hauteur d'homme, sol.
Respect de la
chronologie des
opérations
Accès facile du
matériel de nettoyage.
Visibilité / Signalétique
Identifier clairement les
endroits où ranger les objets.
Délimiter les zones de
travail, la place des
documents, le nom de
l'unité, les zones de
stockage…

Seiso  Surveillerà Faire un grand  Identifier les anomalies et

laPropreté nettoyage. mettre en place lesmoyens
 Nettoyer Eliminer les sources pour ne plussalir.
 Tenirpropre de salissures.  Réparer les pannes, lesfuites.
 Inspecter
 Supprimer les causesde
désordre.
 Rendre visibletoute
fuite ousalissure.
 Peindre les sols et les
machines dans des couleurs
claires pour ne pascamoufler
lasaleté.

Seiketsu Standardiser Combattre la Simplifier la compréhension du
Renforcer les tendance naturelle à poste.
3 premiers S retourner aux vieilles Schématiser.
Conserver habitudes. Déterminer les meilleures
enordre et Définir la bonne pratiques de travail et s'assurer
propreSimplifi façon de faire avec que chacun pratique de la
er et les utilisateurs des meilleure façon et de la même
rendreévident postes pour écrire façon.
des procédures. Ecrire les procédures en
 Les standards intégrant tous les acteurs
doivent être affichés, (QQOQCP,
visibles, accessibles, PARETO,ISHIKAWA)
compréhensibles, Que faut-il standardiser ?
pertinents etsimples. Les formats de consignes aux
postes.
Les opérations de
tri.L'affichage, la signalétique,
le traçage des zones, les
procédures de nettoyage.
Créer un système de contrôle
visuel.
Shitsuke Suivre et Informer Responsabilisation.

progresser régulièrement. Donner du sens aux actions.
Eduquer Former et Formations.
Identification des responsabilités.
Impliquer sensibiliser
Contrôler tout le personnel.
Communication et mise en
Améliorer valeur des résultats.
Chiffrer les gains (temps,
euros, conditions de travail…)
Vérifier les objectifs ciblés.
Planning d'audit
Check list d’audit (constance).
Définition des plans d'actions

Suivre les indicateurs et fixer de
nouveaux objectifs "ambitieux".
Mettre à jour les
procéduressinécessaire.

4.6.3. Application des 5S
a. Seri/débarrasser
Nous commençons par l’application de la première étape de notre projet qui est le débarras
des objets inutiles. Au cours de cette opération nous avons distingué l’utile de l’inutile afin de
rendre plus claire et visible l’environnement de travail en suivant le raisonnement suivant .En
effet on a utilisé la méthode des étiquettes :
Méthode des étiquettes

Pour chaque objet, on pose la question suivante « est ce qu’on a besoin de cet objet ?» :
 La réponse est « oui » on préserve l’objet : une étiquette verte.

 La réponse est « non » alors on met une étiquette rouge.
 La réponse est « on ne sait pas » alors on met une étiquette blanche et on le place
dans une zone d’attente de décision.
Dans cette opération nous avons distingué l’utile de l’inutile afin de rendre visible
l’environnement.
A débarrasser
A
statue
r
A ranger
Figure 117 : Le tri des objets

Les objets que nous avons surveillé durant la période de débarras sont:
 Les outillages : Ces objets restent souvent sur le poste après avoir été utilisés alors qu'ils
ne servent plus.
 La documentation : l’opérateur doit remplir des fiches durant son travail et suivre les fiches
d’instruction mais les postes de travail sont trop chargés de ce genre de documents qui sont
périmés, ou sont mal remplis.
 Des matériels en panne qui sont en attente de dépannage.
 Sur les panneaux d'affichage, on a également des notes qui sont périmées depuis longtemps.
Les outillages : Ces objets restent souvent sur le poste après avoir été utilisés alors qu'ils ne
servent plus.
La documentation : l’opérateur doit remplir des fiches durant son travail et suivre les fiches
d’instruction mais les postes de travail sont trop chargés de ce genre de documents qui sont
périmés, ou sont mal remplis.
Des matériels en panne qui sont en attente de dépannage.
Sur les panneaux d'affichage, on a également des notes qui sont périmées depuis longtemps
b. Seiton/ranger
Pour le rangement, l’idée a consisté à mettre les outillages et les matériels portatifs utils dans un
ordre de manière à :
Les tenir à la portée des mains de l’opérateur.
Réduire le temps perdu en déplacement pour les recherches en fonction
de la facilité de manutention, de la fréquence d’utilisation et de la dimension
Les ranger le plus proche possible du poste de travail afin de réduire la distance entre le lieu de
rangement et celui d’utilisation qui permet d’éviter de porter des charges lourds.
repérer facilement les objets manquants et détecter vite les anomalies.
Après le débarras des armoires, il était nécessaire de fournir des emplacements adéquats pour le
rangement des outillages nombreux et lourds du poste de travail.
En tenant compte des trois critères essentiels suivants : l’efficacité, la qualité et la sécurité, nous
avons procédé à la conception des supports de rangement des outillages qui répond à nos
besoins pour la montée en cadence de 6 postes comme le montre les figures suivantes :

Figure 118 : Conception de support pour le Figure 119 : Conception de support pour le
rangement des outillages F1 rangement des outillages F2
Figure 120 : Conception de support pour le rangement des outillages F3
Après la validation du modèle conçu, nous avons eu recours au sous-traitant Mécanyvois pour
la fabrication des supports pour les outillages des 6 postes « FINITION ».
L’étape suivante consiste à affecter à chaque support à sa la place selon le POS.

Figure 121 : Conception de support pour le rangement de l'outillage nappe centrale F4
Figure 123 :support de l'outillage fini avec la nappe
Figure 122 : Fixation de support pour le rangement
de l'outillage nappe centrale F4 en cours
La figure ci-dessus présente le support de la nappe centrale, il permet de ranger l’outillage ainsi
que faciliter pour les opérateurs son intégration sur la barque puisque il est de même hauteur et il
est équipé par de rouleaux. Ces derniers facilitent le déplacement de l’outillage qui possède un
poids lourd.

De même pour la nappe ST2 on a mettre en place l’outillage gauche et droite sur sur des chariots
mobile pour faciliter à l’opérateur le déplacement et le montage de ce outillage lourd dans les
figures ci-dessous :
Figure 124 : outillage nappe ST2 (avant)
Figure 125 : outillage nappe ST2 (après)

Le rangement est un concept facile à visualiser et à apprécier. Mais, il est difficile à réaliser
pour y parvenir, durant cette opération, nous avons étudié les fréquences d’utilisation des
outillages et nous avons délimité et identifié les emplacements de chaque objet.
Nous avons mis à proximité du poste les outils utilisés fréquemment.
Figure 126 : Rangement des outillages du postes F12
Espace encombré. Milieu spacieux.
Rangement n’assurant pas la protection Se déplacer facilement.

des outillages critiques (déformation des Outillages organisés, en ordre et identifiés.
surfaces et des trous.
Protection des outillages
Outillages non identifiés Aménager et ajuster de façon ergonomique.
Détection difficile des manquants Détection facile des manquants et des
et des anomalies. anomalies.

Figure 127 : Rangement des consommables Avant et Après
Audit de Seiton (Ranger)
Figure 128 : Rangement des matériels portatifs Avant et Après
Figure 129 : Rangement des matériels

a. Seiso /Nettoyer
Après avoir abandonné les objets inutiles, et après le rangement des outillages , des matériels
portatifs, des broches et des outils nécessaires au travail, il faut se débarrasser des déchets, des
corps étrangers et des saletés afin que le lieu de l’intervention soit propre et sans danger.
Il faut mettre en propre tout ce qui est terni par la saleté ou autre agent extérieur. En effet, le
nettoyage permet de mettre en évidence les conditions anormales. Cela garantit aux matériels
et à l’environnement de travail une
durée de vie plus longue. Donc, le nettoyage fait de manière régulière.
b. Seiketsu/standardiser
Cette étape a pour but de maintenir les 3 premiers "S" par la culture des bonnes
habitudes et pratiques.
Nous avons défini des standards simples et compréhensibles décrivant en détails les
emplacements de chaque outil et affichant l’état idéal. Nous avons également dénombré
les points à surveiller en priorité dans le standard et à contrôler après chaque fin de poste
par le leader.
Figure 130 : Standard de rangement des outillages

Figure 131 : Standard de rangement des matériels portatifs
Figure 132 : Rangement des consommables avec identification

c. Shitsuke / Progresser (Amélioration continue)
Le but de cette étape est de mettre en place un système qui nous empêche de
revenir en arrière.
En réalité si chacun fait de petites erreurs, l’accumulation de celles-ci a un grand
effet sur la qualité du produit. C’est donc en développant de bonnes habitudes, et en
laissant faire et refaire que les 5S peuvent réussir.
Cette étape rigueur est très délicate car elle se base sur l’acquisition de nouvelles
habitudes par les opérateurs, ce qui représente une contrainte au départ, Pour cela il faut :
-Accepter l’erreur « l’erreur est humaine » .Si une opération a été mal faite il est
important de reprendre la personne et de lui réexpliquer les raisons de cette opération
ainsi que la manière de faire.
-L'encadrement, du chef d'équipe par le directeur général doit être exemplaire et
engagé dans le déploiement des 5S.
-Evaluer régulièrement le niveau et suivre l’application des 5S par des réunions
régulières et des audits internes.
4.7 Ligne de montage : Système Moving line
Une ligne de montage ou chaîne de montage est un ensemble de postes de travail
spécialisés disposés dans un ordre préétabli correspondant à la succession des opérations
d'assemblage des composants d'un produit. Une ligne de montage se caractérise
généralement par l'emploi d'un convoyeur mécanisé qui transporte le produit en cours de
montage d'un poste à un autre. Ce sont les chaînes de convoyage qui lui ont donné le
nom de « chaîne de montage » et consacré l'expression « travail à la chaîne » ceci cible
notre objectif de la ligne.
4.7.1 Chariot standard
Le concept des chaines de montage a pour but d’obtenir un flux continue, mais
dans notre cas le flux discontinue à travers l’utilisation du pont pour changer de chariot
entre deux postes « Finition 3 et l’étanchéité ». D’après cette analyse on a constaté qu’il
faut standardiser les chariots les finitions, PR, peinture, contrôle et expédition SFTL afin
de garantir son exploitation dans toutes les postes.
Donc les modifications doivent être présentées comme indique les schémas
suivants :

Figure 133 : Le chariot standard avant la modification
Cette figure ci-dessus présente la partie éliminer du chariot « partie rouge ».
Figure 134 : Le chariot standard
Figure 135 : La conception finale de chariot

On a testé l’ergonomie du chariot l’aide du logiciel CATIA afin de simuler
l’emplacement des opérateurs comme expliqué le schéma ci-dessous :
Figure 136 : Ergonomie de travail
Ce prototype a été validé au premier lieu par l’équipe de production, après avec
l’équipe des projets.
On a donc lancé un cahier des charges au sous-traitant Mécanyvois avec d’autre
spécification technique :
-Type des Roues : 4 Roues Gonflables. Diam 300mm
-Hauteur entre sol et peau extérieure de la barque = 700 mm
-Longueur = 5130 mm
-Largeur = 2040 mm
-Peigne : Deux peigne avec protection.
-Structure chariot : Espace dégagé sous la barque pour assurer les opérations de la
finition.
-Structure : Peignes en Bois et tubes carrés.

On a calculé le besoin des chariots comme illustre le tableau suivant :
Tableau 9: Besoin des chariots standards
Après la validation du sous-traitant Mécanyvois, il nous a envoyé le devis des

chariots.

Figure 137 : Devis des chariots

4.7.2 Portique air comprimé
Après la validation de la répartition de la ligne et du chariot, on s’intéresse à la mise en place
d’une installation de l’air comprimé selon le nouveau standard, donc on va débarrasser des
anciens tuyaux et les remplacer par des flexibles pendulés des traverses afin de minimiser le
risque sur les opérateurs et le produit.
Le schéma suivant présente le nouveau standard de l’air comprimé :
Figure 138 : Nouveau standard de l'air comprimé
Le nombre des flexibles est calculé selon les répartitions des opérateurs dans chaque
poste (5 op / poste) ainsi que les portiques.
Figure 139 : Flexible de l'air comprimé

4.7.3 Système de guidage :
a. Calcul de la trajectoire:
Avant de choisir le système de guidage désiré, il faut calculer la trajectoire de la

chaine du montage. Le guidage se comporte de 2 manières :
 Rectiligne (lors du travail) : 26500mm
 Curviligne (lors du virage) : 4125mm
Afin de calculer la trajectoire des rails, il faut prendre en compte la forme

géométrique du chariot et du poste de travail pour dé terminer l’angle de virage de
chariot en toute sécurité.
L’emplacement du système
Figure 140 : Rayon du virage
Le schéma ci-dessous montre la trajectoire du système
Figure 141 : Trajectoire de la ligne

Apres une étude des paramètres des contraintes de la ligne, on présente système. En
effet on a proposé deux solutions :
b. Rail de guidage :
La première solution consiste à un système sur des rails de guidages implanté au sol
peuvent être spécifiés avec un grand engrenage mode et du pignon d'entraînement
Figure 142 : Système des rails guidage automatisé
fournissant des forces de conduite extrêmement élevées.
Ce type des rails comporte des plaques équipé par 4 roues de transport laquelle le
système glisse que présente la figure suivante :
Figure 143 : Plaquette de guidage
Donc le système du moteur électriques, de pignon et de la plaquette doit être

assemblé dans support démontable équipé sous le chariot, pour qu’il puisse le
désengager de la phase peinture et d’expédition.

Figure 144 : Le support démontable
La figure ci dessous présente le système moving line de la ligne finition. Ce système

se base sur le principe de l’écoulement qui transforme une ligne de montage statique en
une ligne mobile qui assure une production dynamique selon un takt time bien défini
(8h).
Avec ce nouveau processus en place, le produit reste sur son gabarit et se déplace à
une vitesse ciblée du premier au dernier poste de travail dans l'ensemble.
Cette technique se base sur des rails de guidage à l’aide des moteurs électriques qui
assure un déplacement pas à pas bien déterminé du produit.
Figure 145 : Ligne finition automatisé

c. Les AGV véhicules à guidage automatique :
Un véhicule à guidage automatique (VGA) est un robot qui se déplace de façon

autonome sans l’intervention humaine.
Il se déplace par la détection d’une piste, tracée dans ou sur le sol. Il peut s’agir de fil
émetteur d'ondes enfoui, de rail métallique au sol ou de fil électrique noyé au sol. Le
signal transmis dans la piste est détecté par le VGA qui le suivra comme s’il s’agissait
d’une voie ferrée. L’installation comme la modification du parcours requièrent des
travaux. Ce système fonctionne correctement pour des applications simples et qui ne
requièrent pas de souplesse.
Figure 146 : Un AGV

4.8. Gain
1. Minimiser les:
a) MURI Pénibilité des opérateurs(Inaptitude).
b) MURA Variabilité (Disponibilité des op lors du déplacement du
chariot).
c) MUDA Gaspillages (Non qualité, Déplacement, Attente….)
2. Respect du Takt Trime(8h)
Suite au nouveau équilibrage, nous avons obtenu un takt de 8heures .En effet,
Le takt sera respecté grâce à l’amélioration effectuée comme l’indique la figure ci-
dessous :
Figure 147 : Gain sur le temps d’écoulement de la ligne finition

4.9. Respect du temps passé
Suite à toutes les actions mises en place ou en cours de réalisation et à toutes les
améliorations de point de vue amélioration des flux, on a parvenu à diminuer non
seulement le temps d’écoulement de la production mais aussi les coûts générés par les
gaspillages ainsi que l’encadrement des équipes de nuit (cout 1h nuit =1.5 h jour )
Ceci est présenté dans la figure suivante :

Figure 148 : Comparaison ligne finition après l’amélioration
4. Gains en productivité de 22% avec un système manuelle
+ 50% en termes de volume avec +20% en termes d’effectifs
22% en productivité (308-244,5= 63,5h)
jusqu’à 40% avec l’automatisation
Conclusion
Dans ce chapitre, on a donc présenté la ligne finition de la barque 13/14 dans laquelle
on a travaille, introduit la mission qui nous a été confiée tiré par les problèmes et enfin
essayé de dégager de ces derniers des solutions adéquates.
On a aussi fait en tant que mission complémentaire et en conclusion de cette partie,
l’inventaire du matériel et de l’outillage de quelques opérations, un équilibrage et
l’étude du concept du moving line.

CONCLUSION
Dans un monde progressant à grande vitesse vers la mondialisation, la libre circulation des
biens, des personnes et des services est devenue indispensable.
L’originalité du LEAN-Manufacturing consiste à éliminer les temps sans valeur ajoutée de
manière à assurer la fluidité de la file d’attente par un pilotage en fonction de la demande réelle.
Cette méthode marque une rupture par rapport aux concepts traditionnels de gestion de
production. En effet, le travail est synchronisé en continu. Ainsi la notion classique de
production par lots, fabriqués par des cellules travaillant individuellement, disparaît.
Désormais, notre projet la ligne de production Barque13-14 est organisé en une ligne
principale alimentée par des lignes de sous-ensembles travaillant simultanément. L’impact de ce
modèle est une suppression des tâches inutiles, avec un objectif de zéro rupture.
Par cette approche nous avons réussi à réaliser les principes du LEAN- Manufacturing
suivants : valeur ajoutée, flux régulés par le Takt Time, flux tirés par le client et atteinte de la
perfection tout en s’inspirant de pratiques modernes de gestion comme le juste-à-temps,
le fonctionnement en KAIZEN, HOSHIN et 5S pour éliminer les gaspillages et les défauts dans
le flux.
Mon projet a cherché quelles adaptions et ajustements étaient nécessaires à l’application de la
démarche Lean au sein de la société.
J’avais appris, suite à ce travail, d’être plus responsable et ponctuel, d’avoir un esprit
rigoureux d’analyse et de diagnostic et surtout de renforcer les facultés de communication avec
le personnel.
Ce stage nous a permis aussi de nous intégrer dans le monde industriel, de savoir gérer le
travail en groupe et d’appliquer les connaissances théoriques acquises durant nos études
universitaires.
D’autre part, sur le plan personnel, j’ai eu l’opportunité d’enrichir et de mettre en pratique nos
acquis en termes de Méthodologie de résolution des problèmes en maitrisant la gestion des flux
de production.
Le succès de ce projet aura un impact direct sur l’efficacité de système d’amélioration de
l’entreprise et son engagement vers la création de valeur et la réduction de gaspillage. En effet, ce
travail était le centre d’intérêt de plusieurs personnes.

Références Bibliographiques
Ouvrages
[1] BEDRY, Pierre. Les basiques du Lean Manufacturing et ateliers technologiques. Editions
d’Organisation : Eyrolles, 2012.
[2] HOHMANN, Christian. Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants.
Editions d’Organisation : Eyrolles, 2006.
[3] HOHMANN, Christian. Techniques de productivité. Editions d’Organisation : Eyrolles,

2009.
[4] VOLCK, Nicolas. Déployer et exploiter Lean Six Sigma. Editions d’Organisation : Eyrolles,
2009.
[5] HOHMANN, Christian. Lean Management. Editions d’Organisation : Eyrolles, 2012.
[6] CREPIN, Daniel. Résolution de problèmes. Editions d’Organisation : Eyrolles, 2014.
Webographie
[7]HOHMANN, Christian. Diagramme Pareto [en ligne]. Disponible sur :

<http://christian.hohmann.free.fr/index.php> (consulté le 19-04-2017 à 20h38mn).
[8]Gestion de projet. Résolution de problèmes [en ligne]. Disponible sur :

<https://gestiondeprojet.pm/resolution-de-problemes/> (consulté le 25-04-2017 à 3h50mn).
[9]RNTA. Présentation [en ligne]. Disponible sur : <http://www.rnta-

mtk.com.tn/fr/accueil.php> (consulté le 15-03-2017 à 14h17mn).
Site internet : www.stelia-aerospace.com

ANNEXES
Annexe 1 :Devis du premier chariot de la ligne finition

Annexe 2 : Support finition 1
Annexe 5 : Support de la nappe finition 4
Annexe 7 : Portique de l’air comprimé de la ligne finition
Annexe 8 : Système des rails automatisé
Annexe 1 : Devis du premier chariot de la ligne finition
Annexe 5 : Support de la nappe finition 4
Annexe 7 : Portique de l’air comprimé de la ligne finition
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He p co M otio n®
This data sheet
Annexe 8 : Système des rails automatisé
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HepcoMotion®
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PRT2 Catalogue
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Pr ecis i o n R in g an d
T r ac k S ys t e m 45-46
No. 4 Single Edge Track Systems

Track system single edge slides and segments can be used to construct a single edge track system which provides a wide platfo rm for
the rigid support of large components. The large rear face of the single edge slid e enables a full width rack to be accommodated,
providing for a strong drive. This can be used for the construction of a gear driven duplex track system.
This data sheet is intended as a guide to single edge track systems but it is recommended to discuss y our application with Hepco’s
Technical Department in the first instance.
Track system single edge curved segments
Track system single edge straight slides

Single edge track system
Gear driven single edge slide track system
Sprung pivot arm
Pinion
Single edge track system with a gear drive on the inner curved and straight
slides, engages with a pinion driven from the motor. A sprung pivot arm ensures
that the pinion remains engaged with the rack as it travels from straight to curve.
Single edge track systems are designed to suit individual requirements. They are made up of track system single edge straight slides
and track system single edge curved segments. More details of these components can be found on pages 45-46 of the main PRT2
catalogue. It is recommended that they are supplied with a base plate to ensuring correct alignment of the slide to the ring segments,
the examples below are shown with base plates, these can be supplied by Hepco, please discuss at the time of ordering.
Single edge track systems can also be rack driven as shown in the example on page 1 and can be oval or rectangular in shape a s
shown below. The carriage plate will be designed to suit this requirement. Once the design has been decided a drawing will be
produced for customer approval before the order is placed.
Oval System Basic carriage design shown, carriage can be customised to suit requirements.
Track system single edge 180° curved segments
Track system single edge straight slides
Base plates support the track around

the whole system.
Registers machined into the base plate to ensure accurate

location of single edge slides and rings.
Rectangular System
Track system single Track system single edge 90° curved segments
edge straight slides
Full width rack machined into
rear face of single edge slide
Base plates support the track around

the whole system.
Registers machined into the base plate to ensure accurate

location of single edge slides and rings.
2
Below are shown the two standard track configurations available, oval and rectangular, and the relevant dimensions to help with selection.
There are two sizes of each configuration available, a small version which uses TNSE track system slides combined with TRIS 278 &
TRES 376 segments and a large size which uses TNME single edge slides combined with TRIM 482 & TREM 655 segments.
B E
External Rack M F *1
ØA
ØA
TRIS278/TRIM482
TRES376/TREM655
For use with For use with

Ring Size A B C D E F M (module)
slide size bearing size
TRIS 278 TNSE ...J25... 261 M5 30 90 12.25 18 1
TRES 376 TNSE ...J25... 351 M5 30 90 12.25 18 1
TRIM 482 TNME ...J34... 461.5 M6 30 90 15.5 18 1.25
TREM 655 TNME ...J34... 618.5 M6 30 90 15.5 18 1.25
L*1 E
C*1 D External Rack M F *1
ØA
ØA
B TNSE/TNME 90°
TNSE/TNME
For use with For use with

Ring Size A B C D E F M (module)
slide size bearing size
TRIS 278 TNSE ...J25... 261 M5 30 90 12.25 18 1
TRES 376 TNSE ...J25... 351 M5 30 90 12.25 18 1
TRIM 482 TNME ...J34... 461.5 M6 30 90 15.5 18 1.25
TREM 655 TNME ...J34... 618.5 M6 30 90 15.5 18 1.25
*1 Dimensions L and C and F can be customised to suit the requirement, please specify when ordering a single edge track syste m
3
The carriage plates shown in the data sheet are of a relatively simple design,
carriage plates can be customised to suit individual requirements and can be
designed to accommodate motors and pinions if a drive is required, please discuss
with Hepco’s technical department when ordering the track system. The image below
shows how the basic carriage will be constructed with the two eccentric bearings on
the outer edge of the carriage plate and thus the outer edge of the track system and
the concentric bearings on the inner edge.
A C
Eccentric Bearings
Concentric Bearings
1. Dimensions A, B and C can be customised to suit application, special designs can also be accommodated, please contact Hepco’s technical
department for more information.
2. For more information on bearing sizes, please see pages 34-35 main PRT2 catalogue.
Ordering Information
It is recommended to discuss your application with Hepco’s technical department so a tailored solution can be provided to suit your
needs. Listed below is some information that would need to be provided and will assist communication when specifying and ordering
the track system, it may also be useful to supply a sketch or drawing to aid discussion.
Specify the track shape - Oval Rectangle
Specify the track size and length - Small (uses TNSE slides), Large (uses TNME slides), see page 3 for more details. Specify
dimensions L, C & F, see page 3 for more details.
Specify track additional features - Specify whether a rack is required or any other additional features.
Specify the back plate - Decide whether Hepco to supply the back plate with the track system or to be supplied by the customer.
Specify the carriage - Specify dimensions A, B & C as shown above. If any additional features, i.e. pinions or motors to be fitted,
or special design is required please supply a drawing
Résumé :
Suite à la montée de cadence prévisionnelle au sein de STELIA, nous

aurons besoin d’un système robuste qui permettra de stabiliser le flux sous
contraintes selon la demande .
En effet, durant ce projet, nous avons travaillé sur l’amélioration des flux des
lignes et spécialement sur la ligne panneaux et la ligne finition.
La démarche de ce projet se présente en premier lieu par un diagnostic sur

terrain afin de pouvoir analyser l’état des lieux des lignes ensuite par des
démarches de gestion des flux de production, nous avons mis en place des
systèmes d’amélioration et de robustesse.
Abstract :
Following the rise of forward rate in STELIA, we need a robust system that
will stabilize the flow constrained by demand.
Indeed, during this project, we worked on improving the flow lines and
specially on the panels line and finish line.
The approach of this project is presented first by a diagnosis of land in order

to analyze the condition of the lines then by workflow management approaches,
we have implemented improvements and robust systems
Nom et Adresse de l’établissement où a été réalisé le Projet de Fin d’Etude :
Nom : STELIA AEROSPACE TUNISIE
Adresse : Rue Gabes ZI.M’Ghira 3-2082 Fouchana Ben Arous
Téléphone : +216 79 10 73 65
Site internet : www.stelia-aerospace.com

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Ministère de l’enseignement supérieur

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Diplôme National d’Ingénieur en

Chaâlali Mohamed Ali

Sujet : la mise en place d’un système de lean management afin d’améliorer la

Soutenu le 06/07/2017 devant le jury d’examen composé de :

M. Shili Khaoula Docteur en Génie Industriel Président

Krichi Mohamed Khalil Docteur en électronique Examinateur

Hammami Chahir Docteur Ingénieur Encadreur Universitaire

Makki Moez Préparateur technique Encadreur Industriel

Je dédie Ce modeste travail :

Madame Rafika MEDINI, Responsable du développement des ressources humaines, qui

4.6. Amélioration de l’organisation des flux de la ligne Finition ...................................87

Figure 125: Rangement Des Consommables Avant Et Apres........................................... 111

Tableau 7: Les Modifications Appliquées Sur Le Périmètre ................................................. .95

La concurrence duel Airbus-Boeing est commencé en 1972 quand le nouveau

Le domaine de l’aéronautique, domaine leader de ce progrès global, témoigne une

De l’autre côté, un secteur d’activité où la demande et la concurrence tiennent les reines,

Dans ce contexte, il nous a été confié de travailler au sein de STELIA Tunisie,

Gardons notre élan et tenons compte des changements.

 Dans le premier chapitre, nous introduisons STELIA Aerospace et sa position

La motivation et l’implication des employés sont les fondements de la fiabilité et de

OBJECTIFS STELIA AEROSPACE 2017

• Finaliser l’intégration du Groupe STELIA Aerospace et garder l’agilité de décision et d’exécution

AFFIRMER NOS PERFORMANCES ÉCONOMIQUES EN 2016

• En termes de Chiffre d’Affaires, d’Ebit et de flux de trésorerie.

RENFORCER LA ROBUSTESSE ET COMPÉTITIVITÉ DE LA SUPPLY CHAIN

• En poursuivant une politique de partenariat avec des acteurs fiables, compétitifs et

• En poursuivant le développement d’une supplychain globale au plus près de notre empreinte

RENFORCER L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

BÂTIR SUR LES HOMMES ET LES FEMMES DE NOTRE ENTREPRISE

• Développer les personnes et leur engagement par un accompagnement managérial à l’écoute de

En deuxième lieu, nous nous intéresserons à la société STELIA Tunisie : son

La société est présente sur 3 continents, en France à Méaulte, Mérignac, Rochefort,

Ce regroupement de multi-spécialistes en aéronautique a permis à STELIA Aerospace de

o Le leader européen et le troisième mondial dans les aérostructures

Figure 1: Les produits STELIA

En 1920, l’histoire a commencé :

Figure 2: L'histoire de STELIA

Les produits STELIA Aerospace

 L’aérostructure : fuselage central (pour Airbus S14A, Bombardier, Dassault Falcon

Figure 3:1ér fuselage complet du groupe STELIA

 Les cabines intérieures : Premières Classe et Classe d’ Affaire.

A320 A330 A350 A380 A400

Global 7000/8000 Challenger 787 777

ATR EMBRAER DASSAULT...

Les sites STELIA dans le monde

Actuellement, le groupe STELIA comporte 10 sites industriels et 5 bureaux d’études dans le

Figure 4:Les Sites STELIA en Amérique du Nord

Figure 5: Les sites STELIA en Chine

Figure 6: Les sites STELIA en Europe et en Afrique de Nord

Le site STELIA dans le Parc Aéronautique

Le site de STELIA Aerospace Tunisie (précédemment intitulée Aerolia Tunisie) a été

Ce site a été choisi pour fédérer un réseau de partenaires et de sous-traitants industriels

- CCA : (Corse Composite AERO) : spécialisée dans l’assemblage de composants pour le

- FIGEAC AERO : spécialisé à l’usinage des pièces de petite dimension.

- MECAHERZ : spécialisée dans la tôlerie.

- MECAPROTEC AERO : spécialisée dans le traitement des pièces en aluminium, inox

- SFTL : (Société franco-Tunisienne de logistique).

- MECANYVOIS : spécialisée dans la fabrication et la maintenance des outillages et des

Figure 7: Le parc Aéronautique

 Département 1.1 : se charge d'assembler les éléments constitutifs de la

 Département 1.2 : se charge d'assembler les éléments de la Pointe avant

 Département 2 : consiste en un centre d’usinage des pièces élémentaires