Rapport PFE Khaireddine TEMTEM GI

Dédicace
A
La mémoire de mon père Mohamed
Qui n'a pas eu la chance de voir son fils terminer ses études, celui qui m'a toujours poussé et motivé
Puisse Dieu, le tout puissant, l'avoir en sa sainte miséricorde !
Ma mère Aicha, mes frères et ma sœur

Ma tante Souad
Nulle dédicace ne peut exprimer ce que je vous dois pour les sacrifies, l’amour et la patience que personne
n’a pu nous procurer,
Que ce modeste travail soit le témoignage de mon profond et éternel amour et de mon infinie
reconnaissance. Que Dieu vous protège et vous accorde santé et longue vie
Tous membres de ma famille JCI Menzel Abderrahmen
Pour votre soutient, votre fraternité et pour les magnifiques moments que j’ai vécu avec vous
A
L’équipe que j’ai travaillé avec durant mon projet, Nour Allah Ben Romdhane, Sofien Ben Aziza,
Mourad Nefzi, Mme Warda Zouaoui et Mme Sihem Dhaouadi
Pour leurs professionnalisme, pour leurs soutient, pour leurs accueil chaleureux, et leurs précieux conseils
Mes chers amis qui sont à mes côtés des guides, des conseillers et des participants actifs pour accomplir ce
travail.
Je dédie ce travail en espérant qu’il sera à la mesure de leurs attentes
 Khaireddine…
I
Remerciement
C’est un devoir d’adresser mes reconnaissances à toutes les personnes qui ont collaboré dans la
réalisation de mon projet de fin d’étude ainsi que de rendre mérite à eux pour leurs engagement.
Je tiens à remercier avant tout chère encadrant pédagogique à l’ENIB, Mme Kaouther Ghachem
Maatki, pour son soutient, l’encouragement et surtout ses précieuses conseils et remarques tout au long de
ce projet.
Je tiens aussi à exprimer mes sincères gratitudes à cher encadrant Nour Allah Ben Romdhane,
Mourad Nefzi, Sofien Ben Azia, Mme Warda Zouaoui, Mme Dhaouadi Sihem, ainsi que tout le
département NYS et Engineering de YAZAKI, pour leurs efforts, leurs aides précieuses, leurs documents
fournis, leurs réelle contribution et leurs encadrement effectif pour réaliser ce travail.
J’oubli pas d’exprimer mes vifs remerciements à tous mes enseignants de l’ENIB qui veillent pour
notre formation.
Finalement, un grand merci pour les membres de jury pour l’honneur qu’ils m’ont accordé en acceptant
de juger ce modeste travail et pour leurs remarques précieuses.
I
Table des
Introduction générale............................................................................................................................1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise................................................................................................2
1.1. YAZAKI Groupe............................................................................................................................3
1.2. Mission de YAZAKI.......................................................................................................................5
1.3. Les objectifs de YAZAKI................................................................................................................5
1.4. Politique de YAZAKI.....................................................................................................................5
1.5. YAZAKI Bizerte.............................................................................................................................5
1.5.1. Présentation de YAZAKI Bizerte............................................................................................6
1.5.2. Activités de YAZAKI Bizerte...................................................................................................6
1.5.3. Les certificats........................................................................................................................6
1.5.4. Organisation de l’entreprise...................................................................................................6
1.5.4.1. Département des Ressources Humaines.......................................................................6
1.5.4.2. Département Production...............................................................................................6
1.5.4.3. Department Industrial Engineering & NYS.....................................................................7
1.5.4.4. Département qualité.....................................................................................................7
1.5.4.5. Département Informatique...........................................................................................7
1.5.4.6. Département Logistique................................................................................................7
1.5.4.7. Département Développement (PLPP: Project Launch and Production Preparation).....7
1.5.4.8. Département Finance....................................................................................................7
1.5.5. Processus..............................................................................................................................8
1.5.5.1. Magasin d’import............................................................................................................9
1.5.5.2. Zone de coupe P1..........................................................................................................9
1.5.5.3. Zone préparation P2......................................................................................................9
1.5.5.4. Zone assemblage P3......................................................................................................9
1.5.5.5. Zone de contrôle..........................................................................................................10
1.5.5.6. Magasin d’export...........................................................................................................10
1.5.6. Produits YAZAKI..................................................................................................................10
1.5.7. Les clients de YAZAKI Bizerte..............................................................................................11
Chapitre 2 : Etude bibliographique et cadre de projet........................................................................13
I
Table des
2.1. Lean Manufacturing...................................................................................................................14
2.1.1. Définition............................................................................................................................14
2.1.2. Concept de base de Lean....................................................................................................14
2.1.3. Outils de Lean Manufacturing.............................................................................................14
2.1.3.1. SMED...........................................................................................................................15
2.1.3.2. 5S.................................................................................................................................17
2.1.3.3. Management visuel.....................................................................................................17
2.1.3.4. Chantier VSM (Value Stream Mapping).......................................................................18
2.2. Kaizen........................................................................................................................................24
2.2.1. Définition............................................................................................................................24
2.2.2. Description..........................................................................................................................24
2.2.3. Valeurs ajoutés de KAIZEN..................................................................................................24
2.2.4. Démarche KAIZEN [9].........................................................................................................25
2.2.5. Outils de base.....................................................................................................................25
2.2.6. Avantage de KAIZEN...........................................................................................................26
2.3. PDCA..........................................................................................................................................26
2.3.1.1. Définition.....................................................................................................................26
2.3.1.2. Différence entre KAIZEN et PDCA................................................................................27
2.3.1.3. Etapes..........................................................................................................................27
2.4. Cadre de projet..........................................................................................................................29
2.4.1. La problématique................................................................................................................29
2.4.2. Méthodologie.....................................................................................................................30
2.4.2.1. Mission........................................................................................................................30
2.4.2.2. Etapes de réalisation....................................................................................................30
2.4.2.3. Choix des méthodes.....................................................................................................33
Chapitre 3 : Résultats et discussion.....................................................................................................35
3.1. Plan............................................................................................................................................36
3.1.1. Objectifs..............................................................................................................................36
3.1.2. Chantier VSM......................................................................................................................37
3.1.2.1. Choix de famille de produit..........................................................................................38
3.1.2.2. Dessin de l’état actuel...................................................................................................38
3.1.2.3. Analyse de l’état actuel.................................................................................................40
I
Table des
3.1.2.4. Conception de l’état future...........................................................................................44
3.1.3. Chronométrage (Yamazumi Chart).....................................................................................44
3.1.3.1. Chronométrage............................................................................................................44
3.1.3.2. Yamazumi Sheet..........................................................................................................44
3.1.3.3. analyses.......................................................................................................................44
3.1.4. Diagramme Spaghetti.........................................................................................................46
3.1.5. SWC (Standardized Work Combination).............................................................................47
3.1.6. Investigation sur les défauts qualité (Quality Defect Investigation)...................................48
3.1.6.1. Les inversions des fils...................................................................................................49
3.1.6.2. Dérives erronées..........................................................................................................50
3.1.6.3. Connecteurs endommagés..........................................................................................52
3.1.7. Investigation sur les temps d’arrêts (Down time investigation)..........................................52
3.1.7.1. Plan d’action..................................................................................................................54
3.2. Do..............................................................................................................................................56
3.2.1. Equilibrage des postes........................................................................................................56
3.2.1.1. Le principe à suivre......................................................................................................56
3.2.1.2. Nouveaux postes.........................................................................................................57
3.2.1.3. Opérateurs...................................................................................................................58
3.2.1.4. Nouveau concept line..................................................................................................58
3.2.2. Chantier SMED....................................................................................................................58
3.2.2.1. Analyse........................................................................................................................61
3.2.2.2. Dissocier......................................................................................................................64
3.2.2.3. Convertir......................................................................................................................65
3.2.2.4. Réduire........................................................................................................................67
3.2.3. Changement de lay-out de la partie finale..........................................................................72
3.2.4. Remise à niveau de 5S et management visuel....................................................................75
3.2.4.1. Management visuel.....................................................................................................75
3.2.4.2. Actions 5S....................................................................................................................77
3.2.5. QRQC..................................................................................................................................81
3.2.5.1. Définition.....................................................................................................................82
3.2.5.2. Etapes..........................................................................................................................82
3.2.5.3. Pilotage de démarche QRQC........................................................................................84
3.3. Check.........................................................................................................................................85
V
Table des
3.3.1. Vérification.........................................................................................................................85
3.3.2. Equilibrage..........................................................................................................................86
3.3.2.1. Suivie d’efficacité de la nouvelle répartition.................................................................86
3.3.2.2. Chronométrage............................................................................................................87
3.3.3. SMED..................................................................................................................................89
3.3.4. 5S........................................................................................................................................90
3.4. Gain (Achievements).................................................................................................................92
3.4.1. Indicateurs..........................................................................................................................92
3.4.2. Gain argent.........................................................................................................................93
3.4.3. Standardisation et clôture..................................................................................................93
Conclusion générale............................................................................................................................95
Références bibliographiques...............................................................................................................98
Annexes...............................................................................................................................................99
V
Liste des figures
Figure 1 : Sites YAZAKI dans le monde..................................................................................................3

Figure 2 : Diagramme de l’entreprise......................................................................................................8
Figure 3 : Processus de production.......................................................................................................8
Figure 4 : Câblage................................................................................................................................10
Figure 5 : Composants de câblage.......................................................................................................11
Figure 6 : Clients de YAZAKI Bizerte.....................................................................................................12
Figure 7 : Le Lean et les différents outils.............................................................................................15
Figure 8 : Démarche VSM....................................................................................................................18
Figure 9 : Symboles VSM.....................................................................................................................20
Figure 10 : MUDA................................................................................................................................22
Figure 11 : Le KAIZEN..........................................................................................................................24
Figure 12 : Etapes de la démarche KAIZEN..........................................................................................25
Figure 13 : cycle de PDCA....................................................................................................................26
Figure 14 : Spirale de qualité ouverte du PDCA...................................................................................27
Figure 15 : Processus KAIZEN avec le cycle PDCA................................................................................28
Figure 16 : Equipe Kaizen....................................................................................................................32
Figure 17 : Actions d’amélioration........................................................................................................33
Figure 18 : Objectifs............................................................................................................................37
Figure 19 : VSM actuel........................................................................................................................39
Figure 20 : TRS dans la ligne PANDA ENGINE......................................................................................42
Figure 21 : Les temps de Cycle de la ligne PANDA...............................................................................42
Figure 22 : Yamazumi Chart................................................................................................................45
Figure 23 : Diagramme spaghetti des quelques postes.......................................................................47
Figure 24 : Diagramme « Standardized Work Combination » de poste 2............................................48
Figure 25 : Défauts enregistrés dans la ligne.......................................................................................49
Figure 26 : Nombre des inversions par connecteurs...........................................................................49
Figure 27 : Ishikawa des inversions des fils.........................................................................................50
Figure 28 : Nombre de dérivations erronées.......................................................................................51
V
Figure 29 : Ishikawa des dérivations erronées....................................................................................51
Figure 30 : Nombre de défauts par connecteurs.................................................................................52
Figure 31 : Ishikawa des connecteurs endommagés...........................................................................52
Figure 32 : Investigation des arrêts carrousel de 16 à 22 février 2016...............................................53
Figure 33 : Pareto de causes de temps d’arrêts....................................................................................54
Figure 34 : Pareto de l’occurrence par shift des arrêts.........................................................................54
Figure 35 : Ancien lay-out de partie assemblage.................................................................................56
Figure 36 : Nouveau Lay-out de la partie assemblage.........................................................................58
Figure 37 : Causes de temps d’arrêt de KOMAX 13..............................................................................59
Figure 38 : Machine KOMAX 13...........................................................................................................60
Figure 39 : Chiffres concernant le temps setup de KOMAX 13............................................................61
Figure 40 : Analyse de séquence de setup de KOMAX 13...................................................................63
Figure 41 : Diagramme spaghetti de déplacement de l’operateur.......................................................64
Figure 42 : Nouvel séquence de setup................................................................................................66
Figure 43 : Kaizen1..............................................................................................................................67
Figure 44 : Kaizen2..............................................................................................................................68
Figure 45 : Kaizen3..............................................................................................................................68
Figure 46 : Kaizen4..............................................................................................................................69
Figure 47 : Kaizen5..............................................................................................................................69
Figure 48 : Kaizen6..............................................................................................................................70
Figure 49 : Suivie de séquence après l’optimisation.............................................................................71
Figure 50 : Ancien lay-out de la partie finale.......................................................................................72
Figure 51 : Nouvel Lay-out de la partie finale......................................................................................74
Figure 52 : Affichage de déroulement de projet.................................................................................75
Figure 53 : Aides visuels......................................................................................................................75
Figure 54 : Voyants tricolores..............................................................................................................76
Figure 55 : Traçage..............................................................................................................................76
Figure 56 : Méthode de vérification d’utilité........................................................................................77
Figure 57 : Inutiles...............................................................................................................................77
Figure 58 : Aménagement de postes préparation 2,3.........................................................................78
Figure 59 : Emplacements de boitiers.................................................................................................79
Figure 60 : Luminosité de poste..........................................................................................................79
Figure 61 : Exemple d’organisation de poste préparation (P6)............................................................80
VI
Figure 62 : Espace non propre.............................................................................................................80
Figure 63 : Identification.....................................................................................................................81
Figure 64 : Etapes de QRQC.................................................................................................................82
Figure 65 : Courbe d’évolution de niveau de production journalier.....................................................87
Figure 66 : Postes équilibrés...............................................................................................................88
Figure 67 : TRS de KOMAX 13..............................................................................................................89
Figure 68 : Up-time de KOMAX 13......................................................................................................89
Figure 69 : Nombre de fils par shift de KOMAX 13..............................................................................89
Figure 70 : Suivie de 5S........................................................................................................................91
Figure 71 : Evolution des indicateurs..................................................................................................92
Figure 72 : Indicateurs KAIZEN de projet Panda..................................................................................93
Figure 73 : Process de standardisation................................................................................................94
I
Liste des tableaux
Tableau 1 : Historique de YAZAKI..........................................................................................................4

Tableau 2 : Symbole d’analyse de déroulement...................................................................................21
Tableau 3 : historique d’efficience........................................................................................................29
Tableau 4 : historique de productivité................................................................................................29
Tableau 5 : Ligne PANDA ENGINE (YAZAKI-Bizerte).............................................................................31
Tableau 6 : outils et leurs apports.......................................................................................................34
Tableau 7 : Choix d’article COSS CHUNG..............................................................................................38
Tableau 8 : Paramètres de VSM..........................................................................................................39
Tableau 9 : Analyse de déroulement...................................................................................................40
Tableau 10 : MUDA.............................................................................................................................43
Tableau 11 : Suivie des temps d’arrêt...................................................................................................53
Tableau 12 : Matrice de priorité des solutions....................................................................................55
Tableau 13 : Diagnostic down time dans la zone coupe......................................................................59
Tableau 14 : Déroulement de setup....................................................................................................62
Tableau 15 : Types des opérations pendant le setup..........................................................................64
Tableau 16 : Transformations des opérations.....................................................................................65
Tableau 17 : Séquence setup après l’optimisation...............................................................................70
Tableau 18 : Mesures des déplacements dans la partie finale............................................................73
Tableau 19 : Mesures des déplacements dans la partie finale après le changement.........................74
Tableau 20 : Relation entre actions et leurs efficacités.......................................................................85
Tableau 21 : Efficacité des actions......................................................................................................85
Tableau 22 : Efficacité après les rectifications.....................................................................................86
Tableau 23 : Audits 5S.........................................................................................................................90
X
Liste des
CAO : Cutting Area Optimization

C/V : Carrousel
CT : Temps de Cycle
DPM : Default Per Million
FIFO : First In First Out
Handling : retouches
JIT : Just In Time
M : Mètre
Mn : Minute
MP : Matière Première
NVA : Non-Valeur Ajoutée
NYS : New Yazaki System
OEE : Overall Equipment Effectiveness
PDCA : Plan, Do, Act, Check
PF : Produit Fini
Routing : Passage de fils
SAP : Systems, Applications, and Products for data processing
Setup : Changement de série
Shift : Nombre de poste
SMED : Single Minute Exchange of Die
TPS : Toyota Production System
TRS : Taux de Rendement Synthétique
TT : Takt Time
VA : Valeur Ajoutée
VSD : Value Stream Design
VSM : Value Stream Mapping
Walking : Déplacement
YAP-T : Yazaki Automotive Product Tunisia
X
Introduction
D
ans l’industrie la concurrence ne cesse d’augmenter d’un jour à un autre entre les
entreprises afin de rester sur le marché et améliorer leurs positions. En plus le client
devient de plus en plus exigeant et demandant, et surtout qu’il veut des produits de
bonnes qualités à moindre coûts respectant les délais.
En effet, l’industrie de câble, est un domaine qui a eu une grande croissance
d’employabilité en Tunisie. Le site Tunisie présente une opportunité car il offre non
seulement des couts intéressants, mais aussi un réseau maritime développé, tandis que les
prix dans les pays de l’est de l’Europe grimpent très vite. C’est pourquoi YAZAKI, ce groupe
Japonais, à choisir de s’installer dans la Tunisie et c’est un raison qui m’attire pour choisir un
tel secteur chez une entreprise multinational sachant que le projet proposé est de
l’amélioration continue et Lean Manufacturing afin d’augmenter la productivité et
l’efficience, et notamment l’output pour satisfaire les besoins clients et améliorer le pouvoir
concurrentiel.
Pour y arriver et pour pérenniser les gains et rendre les processus internes plus efficients,
YAZAKI a décidé d’implanter les méthodes d’amélioration continue au sein des ses usines
pour assurer une qualité totale qui permet de satisfaire le client et de gagner d’autres projets
stratégiques. En faite, c’est un état d’esprit qu’il faut faire régner au sein de l’entreprise pour
augmenter sa part de marché.
Le KAIZEN parait une méthode efficace qui a prouvé sa consistance et son apport
positif pour l’entreprise. Ce chantier est utilisé pour optimiser le process dans l’entreprise
grâce à la réduction des gaspillages et pour booster le niveau de la qualité grâce à la réduction
de la dispersion.
Dans ce cadre se situe mon projet de fin d’étude qui consiste à déployer un démarche
KAIZEN basé sur les règles de Deming de l’amélioration continue qui commence par le
diagnostique de l’existant et la planification jusqu’à la mise en place et le suivie. Dont le
rapport est fondé sur trois chapitres comme le suivant :
Le premier chapitre est consacré à la présentation générale du groupe YAZAKI, comme
étant un leader mondial dans le secteur automobile, dans un premier lieu, et sa filiale en
Tunisie, et plus précisément en Bizerte, YAP-T, où ce travail a été effectué.
Le deuxième chapitre est consacré pour l’étude bibliographique concernant les méthodes
et les outils déployer tout au long du projet puis le cadre de projet.
Le troisième chapitre est consacré pour le déroulement de projet qui sont la planification
des actions, la mise en place et finalement le suivie.
PFE Amélioration de l'efficience, productivité et l’output de la ligne Panda
Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise
2
Introduction
Ce chapitre est concerné pour la présentation de l’entreprise ou notre projet a eu lieu,
durant ce chapitre on va présenter le groupe mère de cette entreprise, ensuite on présentera
l’entreprise YAZAKI Bizerte pour exposer ensuite le processus de fabrication et la
problématique, dans le but d’introduire le projet.
1.1. YAZAKI Groupe

Le groupe YAZAKI, connue par « YAZAKI-corporation », est un groupe japonais
multinational axé sur la conception, la fabrication et la commercialisation du câblage,
instrument et composants électriques pour le secteur automobile ainsi que la production
d’une variété d’articles, y compris équipement de conversion solaire thermique et de
climatisation et d’équipement de gaz. Le groupe, depuis sa création en 1941, par le son
fondateur Mr Sadami, n’a cessé de s’étendre pour conforter sa position et prendre plus des
marchés. Maintenant, YAZAKI corporation est représenté dans le 5 continents, dans 53 pays
regroupé en Amérique du nord et sud, l’Asie, l’Afrique et l’Australie. Ils offrent aujourd’hui
plus que 230000 employés, à travers 101 sociétés réparties dans le monde. [1]
Figure 1 : Sites YAZAKI dans le monde
En 1929, le groupe a commencé de vendre les câblages pour automobiles, et en 1939

elle a étendue la production vers tous câbles électriques et comme résumé on peut montrer le
tableau 1 :
3
Tableau 1 : Historique de YAZAKI

Années Evénements
1929 Fondation par Mr Sadami YAZAKI
1938 Elle ouvre sa première usine fil électrique
1949 La production des câbles automobiles commence
1960 Elle met en place sa production compteur de gaz à l'usine de Shimada
1979 La production de boite de jonction commence
Première département européenne de recherche et développement a ouvert en
1987
Allemagne
2001 Fondation de la joint-venture avec Siemens (Sy-Systems Technologies « SST »)
YAZAKI reçoit un prix pour l'excellence dans l'entreprise familiale par
2007
l'IMD(Suisse)
L’entreprise YAZAKI propose une gamme diversifiée des produits dans le secteur des
faisceaux de câblage et le secteur des systèmes de l’environnement.
Ses activités principales sont :
 le câblage.
 la fabrication de composants électriques et instruments pour le secteur automobile.
Ses autres activités sont :
 La fabrication de fils et câbles électriques
 La fabrication des produits de gaz
 La climatisation
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial grâce au
niveau de qualité/ Prix qu’elle offre. [1]
Voici quelques Statistiques concernant cette entreprise :
 YAZAKI est implanté dans 38 pays.
 Plus de 175 sites et Plus de 400 usines
 Plus de 200.000 employés dans le monde.
 Chiffre d’affaire évalué à 6 milliards de dollars en 2010
 Rang numéro 1 mondial dans le secteur câblage électrique.
 1\3 des voitures est équipée par un câblage YAZAKI.
 1\2 des voitures contient des composants YAZAKI.
 1\16 des voitures est équipé par les instruments de mesure YAZAKI.
4
1.2. Mission de YAZAKI

La mission de YAZAKI est d’être reconnue comme « le mieux dans la classe fournisseur
électrique, systèmes de la distribution électroniques, composants et instrumentation ». Cette
entreprise cherche à « être la référence pour ces produits sur une base globale et la compagnie
de choix pour clients et individus ».
1.3. Les objectifs de YAZAKI

Les objectifs principaux de YAZAKI sont :
Satisfaire ses clients et ses employés.
Avoir des produits de bonne qualité, à juste temps et à moindre coût en se basant sur
la créativité et l’esprit d’équipe.
Améliorer les conditions de travail
Améliorer la communication et la motivation.
Adopter la demarche PDCA
Résoudre les problèmes à l’origine
1.4. Politique de YAZAKI

Le groupe YAZAKI est basé sur les politiques suivantes :
L’adoption de nouvelles idées et efforts continus.
Soutenir la loi, respecter la culture régionale.
Contribuer à une future société qui prospère à travers des affaires concentrées sur
l’environnement et la sécurité.
Conduire les affaires ouvertement et équitablement, et visez une coexistence
mutuelle.
Soin pour les opérateurs en créant une culture d’entreprise générale pour maximiser
la capacité, en soutenant les rêves des employés.
1.5. YAZAKI Bizerte

Comme promis par Mr. Rudolph Horst, président de YAZAKI Europe, le câbleur
japonais ne quitte pas la Tunisie comme on l’avait craint au lendemain des perturbations
causées sur la chaîne de production du site d’Oum Larayes. YAZAKI vient de se déplacer
vers le Nord du pays, dans le gouvernorat de Bizerte pour faire une implantation avec le nom
« YAZAKI Automotive Products » (YAP-T).
Dans cette partie on va présenter l’entreprise YAZAKI Bizerte ainsi que son processus
de fabrication et ses produits.
5
1.5.1. Présentation de YAZAKI Bizerte

YAZAKI Bizerte est une société à responsabilité limité qui est à l’origine une entreprise
italienne nommé « société de câblage pour véhicule » et qui fait partie du groupe «Cablettra».
Le groupe japonais YAZAKI s’est installé dans la région de Bizerte en s’appuyant sur
plusieurs raisons dont les principales sont :
La proximité avec le continent européen.
La fréquence des liaisons et correspondances maritimes.
La vocation même de la ville.
Une culture ouverte et internationale
Le site de Bizerte comptait, à la fin de l’année 2015, 4000 employés.
1.5.2. Activités de YAZAKI Bizerte
L’activité principale de YAZAKI-Bizerte est l’assemblage des câbles électriques afin de
produire un câblage qui permet de connecter différents éléments dans un système
électromécanique et de fournir de l’énergie électrique et des signaux électroniques à
différents périphériques du système.
1.5.3. Les certificats
La qualité et de l’environnement sont parmi les défis de YAZAKI. L’entreprise a eu le
mérite d’obtenir plusieurs certifications en suite de son respect des systèmes de management
de la qualité et d’environnement exigée par l’industrie automobile:
ISO 9001 Version 2008 : Norme relative aux systèmes de management de la qualité.
ISO 14001 Version 2004 : Norme des systèmes de management environnemental.
ISO TS16949 Version 2009 : Norme concernant la démarche qualité dans l’industrie
automobile.
1.5.4. Organisation de l’entreprise
Dans cette partie, on va balayer les différents départements qui gèrent l’usine YAP-T
1.5.4.1. Département des Ressources Humaines
La suivie de pointage et l’assiduité de tout le personnel, l’élabore de plan de formation
global sont les missions principales de ce département. Certaines missions font en
collaboration avec d’autres départements exprimant leurs besoins. D’une autre coté, ce
département se charge de calculer la paie chaque mois pour tout le personnel YAZAKI et la
gestion des carrières.
1.5.4.2. Département Production
Il est chargé de la planification, l’ordonnancement et le suivi de commande client pour
répondre à ses exigences surtout en terme de quantité demandé et de délai de livraison, ainsi
de lui fournir un produit de qualité, en tenant compte la disponibilité des ressources humaines
et matérielles et surtout la capacité productive des lignes.
6
1.5.4.3. Department Industrial Engineering & NYS

Ces services a pour missions:
Amélioration continue
Ergonomie des postes de travail, optimisation des délais et gestion d’équipements.
Industrialisation : mettre en œuvre les actions nécessaires permettant la fabrication en
série des prototypes créés par le bureau d’étude.
1.5.4.4. Département qualité
Il est le représentant du client chez YAZAKI, il est chargé d’appliquer les exigences
client, il veille à la conformité du produit livré et à l’acceptation de la matière première
jusqu’à l’expédition du produit fini. Il assure aussi le traitement des deux réclamations
internes et externes provenant de l’usine et d’origine client.
1.5.4.5. Département Informatique
Il veille à tous ce qui est service informatique pour les départements de YAZAKI, citons
notamment, l’exploitation de réseaux, la maintenance, l’achat et la modification de droit
d’utilisateur et l’installation des nouveaux logiciels.
1.5.4.6. Département Logistique
Le département logistique se charge d’élaborer et mettre la politique de gestion des flux
de matières premières, de produits finis ou semi-finis, dès l'approvisionnement par les
fournisseurs jusqu'à l'expédition vers les clients. On trouve services suivants :
Service planning : gestion et suivi des commandes clients chez le service production.
Service approvisionnement : gestion des commandes fournisseur et achats de MP.
Service transport : gestion et suivi des importations et exportations.
Service magasin production: gérer les stocks (FIFO), satisfaire les besoins des unités
de production en matière première et fourniture.
1.5.4.7. Département Développement (PLPP: Project Launch and Production Preparation)
Il est chargé de la définition de plan de câblage après la réception du modèle auprès du
client, ainsi que l’insertion de la nomenclature et création des prototypes dans les
laboratoires, et aussi les travaux de maintenance.
1.5.4.8. Département Finance
Ce service assure le règlement et la comptabilisation des factures fournisseurs- clients,
l’établissement du bilan comptable à la fin de chaque exercice, le suivi des décaissements, la
gestion des dossiers bancaires et la déclaration fiscale.
Ci-dessous, la figure 2 présente l’organigramme fonctionnel du YAP-T dans lequel les
différents services décrits précédemment sont liés
7
Figure 2 : Diagramme de l’entreprise
1.5.5. Processus
Le processus d’activités du YAP-T est illustré par la cartographie suivante (figure 3).
Figure 3 : Processus de production
Dans la cartographie on a utilisé quatre couleurs pour caractériser les différentes

activités dans le processus de YAZAKI :
8
 En bleu : processus de production

 En vert : matière première
 En rouge : ordre de fabrication
 En noire : planification PDP
1.5.5.1. Magasin d’import
Il est dédié pour la réception et le stockage primaire de tous les approvisionnements en
matières premières et fournitures nécessaire à la fabrication des câbles moteurs des clients
éventuels et aux besoins de l'entreprise généralement. Ce magasin est géré par une équipe
composée d'une dizaine de personne assistés par des équipements informatisés et des chariots
élévateurs, assurant la mémorisation des emplacements précis et le déplacement facile des
commandes venues de tous les autres départements.
1.5.5.2. Zone de coupe P1
Il fournit les fils (nommés circuits) aux autres zones en quantité et qualité demandées et
au moment opportun. Il contient 29 machines automatiques (Komax) qui servent à la coupe
des fils selon les longueurs demandées.
1.5.5.3. Zone préparation P2
La zone P2 regroupe des opérations intermédiaires entre la coupe et l’assemblage. La
valeur ajoutée se manifeste par les opérations suivantes :
 Le torsadage
 La jointure
 La thermo-rétraction
 L’étamage
 La soudure de masse
1.5.5.4. Zone assemblage P3

En effet, les ordres de fabrications lancés sur les machines de coupe et préparations, sont
planifiés selon le besoin de cette zone.
Elle est décomposée en plusieurs unités de production dont chacune est dédiée à un
client spécifique.
On effectue l'assemblage des fils préparés, soit sur des tableaux fixes pour les câbles de
petites dimensions soit sur des tableaux roulants appelés carrousels pour les câbles longs, on
effectuant les opérations suivants :
 Encliquetage (enfilage boitier)
 Enrubannage selon un lay-out déterminé par l’ingénierie.
 Montage des éléments de fixation (agrafes, brides, réglettes)
9
1.5.5.5. Zone de contrôle

Dans cette zone on fait la vérification de l'état de bon fonctionnement et la bonne qualité
d'un produit avant son stockage et son expédition c’est qu’explique son importance. Le
contrôle se fait comme le suivant :
Test électrique : sur un banc de contrôle électronique, Le câble est soumis à un test
électrique à 100% au cours duquel on vérifie l'existence des connexions requises, la
présence de court-circuit, l'étanchéité des boitiers et l'encliquetage des contacts et des
verrouillages secondaires.
Test caméra : il s’agit d'équiper le faisceau de câbles avec les éléments des
protections tels que des relais, fusibles conformément à l'instruction de travail.
Inspection visuel : les faisceaux conformes subissent un dernier contrôle appelé
contention au cours duquel les différentes côtes sont vérifiées avant l’étiquetage,
l’emballage et l’envoie au client.
Firewall : c’est le poste de contrôle qualité.
1.5.5.6. Magasin d’export
Les faisceaux des câbles qui ne présentent aucun défaut de fabrication sont pliés,
emballés et préparés dans des conteneurs en cartons (Box) pour l'expédition, conformément à
l'instruction d'emballage. En fonction des produits, les supports d'emballage sont regroupés
selon le destinataire et chargés par la suite sur des camions.
1.5.6. Produits YAZAKI
Un câble (figure 4) est un ensemble des circuits et des parties supplémentaires façonnées
sous forme des troncs qui a pour but d’assurer la conductivité électrique entre les différents
points de la voiture.
Figure 4 : Câblage
1
Le câble est constitué des éléments suivants :
Elément Image
Fil conducteur :
Fil simple
Fils jumelés
Fils torsadés
Coss Chung
Ecapes
Terminal : qui assure la bonne
connexion entre deux câbles
Connecteur ou boitier : C’est le lieu

d’insertion des terminaux, il permet
d’établir un circuit électrique
détachable et un isolement
électrique des parties conductrices
Figure 5 : Composants de câblage
L’entreprise YAZAKI Bizerte fabrique plusieurs types de câbles qui sont :

Câblage postérieure ou Floor.
Câblage antérieure ou Engine.
Câblage porte ou Door.
Câblage tableau de bord ou Plancia.
Câblage moteur ou Briglia.
1.5.7. Les clients de YAZAKI Bizerte
Puisque YAZAKI est un leadeur dans le domaine de câblage automobile, elle a su
garantir la fidélité de plusieurs clients qui sont :
FIAT (B-CUV, B-SUV, PANDA), IVECO, ALPHA ROMEO, LANCIA…
1
Figure 6 : Clients de YAZAKI Bizerte
Conclusion
On a vu dans ce chapitre l’entreprise d’une manière globale, dans la quelle notre projet a
lieu. Par la suite on va passer à l’étude bibliographique concernant les outils et les notions
liée à notre projet, ainsi que la problématique et la démarche à suivre.
1
Chapitre 2 : Etude bibliographique

et cadre de projet
1
Introduction
Dans le but de réussir notre projet, on va clarifier les principes et les outils nécessaires
sur lesquels il est fondé. Donc il est indispensable de définir et présenter dès maintenant la
notion du Lean, les différents piliers de la philosophie KAIZEN et comment s’inscrit elle
dans le système de production.
2.1. Lean Manufacturing

Le Lean Manufacturing, ou la pensé Lean, reflète exactement ce que le mot anglais
« Lean » signifie, il s’agit de « faire maigrir, d’alléger » et réduire à l’essentiel les opérations
et les organisations le plus grasses et trop complexe. On peut la comparer par un régime
amaigrissant pour l’entreprise. [2]
2.1.1. Définition
C’est une méthode de management qui permet à l‘entreprise de satisfaire la demande
client et d’éliminer tous les gaspillages. Dont ses outils permettent d’économiser l’argent, de
réduire les coûts et permettant également d’offrir un service cohérent et efficace qui reste
abordable et agréable aux clients.
2.1.2. Concept de base de Lean
La notion de Lean est liée à l’efficience et la performance, que soit management ou
Manufacturing. D’abord, le Lean management concerne l’amélioration au niveau des
techniques de managements, leadership et coaching qui servent à l’atteinte des objectifs.
D’autre part, le Lean Manufacturing concerne la production elle-même dans un point de vue
technique.
Ce dernier est définit par l’amélioration de la performance de la production en éliminant
les déchets, l’élimination des stocks, l’élimination des activités à non-valeur ajoutée, la
normalisation du flux de travail et l'amélioration de la chaîne de valeur.
D’ailleurs, lorsqu’on dit Lean Manufacturing la première impression c’est le TPS,
Toyota Production System, car ce concept est né au sein du secteur automobile par le même
père fondateur Taïchi Ohno, le membre exécutif de Toyota précédemment, qui a accordé une
attention particulier pour le flux physique, le processus, la chaine de valeur, au gaspillage et
au Kaizen.
2.1.3. Outils de Lean Manufacturing
Les outils du Lean Manufacturing (figure 7) représentent la clé de réussite d’une telle
démarche, ils sont les méthodes avec les quels on aboutit à l’élimination de gaspillage et
l’amélioration de productivité et d’efficience.
1
Figure 7 : Le Lean et les différents outils

2.1.3.1. SMED
Le SMED, l’abréviation de « Single Minute Exchange of Die », est une méthode
d’organisation qui cherche à réduire d’une façon systématique le temps de changement de
séries, avec un objectif quantifié. Il peut être traduit comme changement d’outil en moins de
10 minutes ou changement rapide d’outillage. [3]
A. Domaine d’application
Le temps de changement d’outils correspond à un temps non productif, donc il faut le
minimiser tant que possible, il est étendue dès la dernière pièce de la série précédente jusqu’à
la première pièce de série suivante comme montre le schéma suivante.
Le but, en fin, est de diminuer le temps consacré au réglage, afin d’obtenir des
changements d’outils rapides ou des réglages instantanés.
Production Production
Temps de changement
Dernière pièce Changement Réglages Première pièce

d’outillage bonne de série B
Bonne de série A
B. Méthodologie de SMED
La transformation de maximum de temps de réglage en temps masqué, c’est-à-dire
lorsque la machine est en marche, pour minimiser le temps d’arrêt, supprimer les opérations
inutiles et optimiser les autres.
1
On distingue deux types de temps dans le changement d’outillage :

Temps des opérations internes : opérations faites lorsque la machine est en arrêt
Temps des opérations externes : opérations faites lorsque la machine est en marche
Cette méthode est constituée de quatre étapes dans l’ordre : analyser, dissocier, convertir
et réduire :
Analyser Dissocier Convertir Réduire
Analyser
Cette étape présente la collecte des informations concernant le changement de série. Il
s’agit d’analyser ce qui ce passe au cours du réglage. D’où la nécessité d’utilisation d’un
vidéo qui donne la chronologie exacte des opérations. C’est une étape d’observation pour
extraire les informations sur la chronologie, durée, contraintes, moyens matériels et
ressources. Et donc il faut :
Lister les opérations
Décrire précisément les opérations
Quantifier chacune des opérations
Identifier les points facilement à traiter
Dissocier
Il faut distinguer les opérations internes et externes. La vision c’est de réaliser en temps
masqué celles qui sont externes. On doit penser donc à faire le maximum possible des
opérations tant que la machine travaille sur la série précédente. Donc il est nécessaire d’agir
sur l’organisation du changement de production, surtout pour les phases de préparations et la
mise à disposition de moyens de production.
Convertir
Il s’agit de transformer les opérations internes aux opérations externes. Ce qui nous
donne un nombre minimal des celles internes et un gain de temps de réglage qui présente un
temps d’arrêt. Donc il faut analyser celles qui sont internes et cherchons des solutions pour
les convertir.
Réduire
Il s’agit de réduire le temps d’exécutions des Opérations internes et externes. En pratique
il faut les supprimer totalement ou partiellement, par l’optimisation des actions et
minimisation des mouvements. Donc il faut chercher des solutions pour celles qui sont
internes mais non convertibles afin de réduire le temps total.
1
2.1.3.2. 5S
Le 5S est un outil basique et fondamental dans l’approche Lean, qui peut aider toute
entreprise à démarrer tout processus d’amélioration continue.
Cette approche nous permet de se débarrasser de l’inutile, définir chaque place pour
chaque chose, nettoyer, définir le processus nécessaire et enfin mesurer l’amélioration grâce à
des audits. Cet outil fonctionne aussi bien dans les sites de production que de stockage.
Le terme 5S est les premiers chiffres de cinq techniques des mots japonais. [4]
Seiri = Ranger => Supprimer l’inutile
Seiton = Ordre, arrangement => Situer les
choses Seiso = Nettoyage (Faire) =>Scintiller
Seiketsu = Propre, net =>Standardiser les
règles Shitsuke = Éducation =>Suivre et
progresser
Avantages de 5S :
Améliorer les conditions de travail en débarrassant les zones de travail de leur saleté.
Favoriser la sécurité dans l’espace de travail.
Rendre évidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en lumière les
dysfonctionnements.
Favoriser l’esprit d’équipe et offrir une possibilité aux exécutants de penser et organiser
son travail.
Améliorer la productivité et la qualité en minimisant les pertes de temps à chercher un
outil, un objet ou un document.
Créer un flux constant d’information entre la direction et les opérateurs
Motiver les autres zones à mettre en place des actions 5S.
Mettre en place à partir de la base des 5S d’autres méthodes Lean
2.1.3.3. Management visuel
Le management visuel consiste à rendre visible les équipements, les matières, les outils,
les postes de travail et les informations.
Il est basé sur la visibilité et la transparence des résultats en temps réel. Le but ici, est
d’améliorer la réactivité pour agir rapidement face à dérives rencontrées, ou corriger un
problème technique.
Donc, la zone et la ligne de production gèrent ses propres panneaux d’affichage, et les
membres des équipes doivent être autonomes et mettent à jour leurs indicateurs, analysent
leurs performance et décident des actions correctives nécessaires. [2]
C’est alors le cœur du Lean Management, et repose sur la transparence des résultats en
temps réel pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Il est important que chaque
1
information soit mise en évidence de façon visuelle afin qu’elle soit simplement et
rapidement comprise et partagée par tous les acteurs concernés
2.1.3.4. Chantier VSM (Value Stream Mapping)
Cette méthode d'analyse du Lean Manufacturing permet de définir les principales
réserves de productivité d'une unité de production en suivant le flux complet de la production
d'une pièce. La mesure du temps d'écoulement des pièces, des niveaux de stock et de leurs
valeur, permet de définir un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en place en
priorité dans une démarche Lean Manufacturing. [5]
A. Principes de réalisation de VSM
La réalisation de la VSM part de cinq principes fondamentaux :
Spécifier la valeur de point de vue client final
Tâche à VA : On définit une tâche à valeur ajoutée VA comme étant une tâche que le
client spécifie et accepte de la payer afin d’obtenir le produit ou le service requis. En d’autres
termes, c’est une tâche de transformation. Cette tâche consomme des ressources (opérateurs,
machines, temps) dont le client supporte les frais. [6]
Tâche sans VA : Une NVA est par conséquent une action qui ne crée pas de valeur pour
le client mais qui peut susciter dans la production
Identifier le flux pour chaque famille de produit
Le flux est en mouvement continu de stock d’une étape de processus à une autre afin
d’assuré un processus stable et lissé.
Faire écouler le flux continuellement
Le flux de matière doit s’écouler comme l’eau en dévoilant des valeurs ajoutées.
Laisser le client tiré la valeur
A partir de schéma actuel le client final nous mène à un état future souhaité et définit la
valeur le long de processus jusqu’à l’arrivé de fournisseur de plus bas niveau
Poursuivre la perfection
Le manager doit réaliser un plan d’action qui permet de passer à l’état future.
Ces principes sont mis en accent le long des étapes illustré par la (figure 8).
Choisir une famille de produit
Dessin de l’état actuel de VSM Analyse de l’état actuel
Etat future VSD
Plan d’action
Figure 8 : Démarche VSM
1
B. Choix de famille de produit

Une famille de produits regroupe des produits dont le mode opératoire ou la séquence de
travail sont similaires. Parmi les méthodes qu’elles peuvent être utilisées sont :
Le diagramme Pareto
L’aménagement cellulaire permettant d’identifier les familles de produit et limitant
l’étude sur un ilot parmi les ilots identifiés
C. Dessin de l’état actuel
Le dessin de VSM suit une méthodologie précise
Collecte de Choix des Dessin de

données indicateurs l’état actuel
Collecter les données

Les données concernent essentiellement le flux, les operateurs, les opérations,
l’inventaire, les fournisseurs, les clients et les ressources.
Choix des indicateurs
Plusieurs indicateurs sont utilisés dans la conception du VSM pour analyser la
performance et l’efficacité de processus, parmi les quels on a :
Le temps de cycle
Il est défini par le temps écoulé entre deux pièces successives. Il peut être mesuré ou bien par
l’entré de matière entre deux produit, ou encore entre leurs sorties.
Le Lead Time (LT)
Il est défini par le temps d’écoulement de produit tout au long de processus entier dès
l’entré jusqu’à la sortie. C’est en faite le temps nécessaire pour l’accomplissement d’une
tache ou tout un processus. [7]
Temps de changement de séries (setup time)
Il est défini par le temps écoulé pour le réglage fait afin de passer d’une série à une autre
suite au changement de programme ou bien des outils de travail.
Taux de rendement synthétique TRS (OEE)
C’est un indicateur de performance pour mesuré l’efficacité de processus, il est calculé
comme suit :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡 é 𝑑𝑒 𝑝𝑖 è𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑅𝑆 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 = 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡 é 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
1
Dessin de l’état actuel

Il y a divers icones (figure 9) utilisés pour schématiser le processus, qui symbolisent les
flux informationnels et physiques, les modes de fabrication, la ligne des temps, les actions
proposés etc.
Figure 9 : Symboles VSM
D. Analyse de l’état actuel

C’est l’étape la plus importante au cours de la quelle on défini les dysfonctionnements et
les anomalies.
Analyse de Analyse des Identification

déroulement indicateurs des MUDA
Analyse de déroulement
L’étape d’analyse de déroulement est une étape indispensable dans la cartographie de
processus dans la mesure où elle nous donne la proportion des VA et des NVA dans le LEAD
TIME totale.
2
Elle nécessite un ensemble des informations à savoir : [4]

Acteurs impliqué dans le processus étudié
Les quantités produites et les durés des taches
L’occurrence de l’opération et les distance inter-postes
Et cette analyse est basée sur les symboles suivants :
Tableau 2 : Symbole d’analyse de déroulement

Symbole Nom Signification
Opération Transformation décrite dans le mode opératoire
Contrôle Saisie d’échantillons pour mesure
Transport Manutention et transfert des objets
Délai/attente Chargement des fils, manque matières
Stockage Stockage dans les zones spécifiées
Analyse des indicateurs

On entame cette analyse par le fameux ratio qui est le rapport entre la VA et le LEAD
TIME pour évaluer l’efficacité de production actuel.
On calcule également d’autres paramètres nécessaires à l’analyse comme le suivant :
Le Takt time qui est en faite le rythme de demande client
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡
Le ratio de Takt time par rapport cycle time qui nous permet de dégager les postes
goulots d’étranglement.
Identification des MUDA
Les MUDA sont l’ensemble des actions et activités qui entrainent l’emploi des
ressources, mais ils ne génèrent pas une valeur ajoutée, ils sont connus par les sources des
gaspillages.
La logique japonaise de Kaizen, inspiré par le système de management de Toyota, est
basée sur la réduction voire la suppression des superflus qui serait à l’origine des pertes. Ces
MUDA, situées dans l’entreprise et dans la chaîne logistique, sont jugées inutiles par le client
qui n’a pas envie de les payer.
2
En conséquence, le but du concept Lean consiste à augmenter la proportion de valeur

ajoutée dans le prix de vente du produit, et donc à réduire le gaspillage dans tous les
domaines de l’entreprise.
Dans un système Lean, il existe 9 types de gaspillages fondamentaux comme montre la
(figure 10).
Surproduction
Taches inutiles Non qualité
Transport Stocks
MUDA
les produits
Déplacement
sans clients
les pertes
Attentes d’opportunités commerciales
Figure 10 : MUDA
Surproduction
On considère comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production
non vendue. La matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les
consommables ne doivent pas être engagés pour autre chose que ceux que le client est prêt à
acheter. Tout ce qui est produit en avance constitue un gaspillage.
Le non qualité
Les pièces non conformes ou rebutés ou qui engendrent une réclamation de client
engendre un coût supplémentaire pour l’entreprise, c’est une sorte de pénalité car il y a, à la
fois, une perte de ressource et l’image de marque de l’entreprise.
C’est en faite toutes non-conformités sur les produits, processus ou services proposés qui
engendrent d’autres actions (retouches, contrôles, rebuts) que le client final n’est pas prêt à
les payer
Les attentes
C’est un temps perdu qui peut venir des machines et/ou des opérateurs suite à des
opérations mal enchaînées, mal ordonnées, temps de cycle non équilibrés entre machines, une
mauvaise définition des règles et/ou des zones de stockage et d'entreposage.
2
Déplacements et manutentions inutiles

Il traduit une mauvaise organisation des postes de travail, lay-out, stocks, recherche
outils mal placés, opérations de manutention de matières, produits, informations.
Stock
Les stocks apparaissent dans la liste des pertes, non pour signifier que tous les en-cours
et stocks de produits finis doivent tendre vers zéro quel que soit le type d’industrie.
Donc Le niveau élevé des stocks sans raison valable, les retards des flux physiques et
d’informations, le maintien et le contrôle des stocks bien évidement une source de gaspillage.
Transports
On considère comme une perte l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les
postes de travail ou entre les différents ateliers. Lors d’un chantier d’amélioration Lean, les
distances seront donc un indicateur spécifique à mettre en place pour évaluer les différentes
solutions.
Les tâches inutiles :
Le dépassement des spécifications du client qui provoque une augmentation des coûts et
le ralentissement de la fabrication, l’emploi d’outils ou de procédures inappropriés.
Produits sans client et perte d’opportunités commerciales
Il s’agit de produire pour mettre en stock vue l’absence du client, c’est-à-dire il n y a pas
un client qui a lancé la demande ou encore l’entreprise perd un marché ou bien une
opportunité pour vendre le produits, la capacité de production sera alors très largement
supérieur à la capacité d’absorption du marché.
Ces dernières sources de gaspillage ne sont pas souvent évoquées mais représentent un
potentiel de gâchis énorme.
E. La conception d’état future : VSD et dressage de plan d’action
Après le calcul de NVA, on doit penser à l’état futur souhaitable par le client et surtout
les actions nécessaires pour aboutir à notre objectif.
VSD (Value Stream Design)
Il est préférable dans la conception d’état future que le travail soit en équipe et il est
recommandé que toutes les personnes concernées par l’étude soient impliquées. On doit
surmonter les défaillances analysées et prévoir les solutions adéquates. On va essayer
d’appliquer le flux continu tant que possible et suivre le rythme de la demande client et
diminuer ou même éliminer le gaspillage.
Plan d’action
Le chantier VSM doit être clôturé par un plan d’action contenant les différents outils et
méthodes d’amélioration continue qu’on peut les déployer dans notre projet Kaizen à savoir :
l’équilibrage, le SMED, le 5S, Management visuel etc.
2
2.2. Kaizen
Dans ce chapitre, on va définir la méthode KAIZEN, et connaitre le concept de base et
surtout les avantages qui nous ont permis de convaincre la direction pour entamer ce projet et
de gagner son implication.
2.2.1. Définition
Le mantra du Lean Manufacturing est le KAIZEN (figure 11), c’est une combinaison
japonaise qui signifie le bon changement et traduit en français en amélioration continue [8].
Mieux qu’hier, moins bien que

demain
Kaizen
Mieux faire Rendre meilleur
Améliorer ce qui fonctionne

déjà
Figure 11 : Le KAIZEN
2.2.2. Description
Le KAIZEN n’est pas un acte isolé, il est un processus intrinsèque, il repose sur des
petites améliorations quotidiennes. Ce n’est pas un changement radicale, mais plutôt d’une
démarche douce et graduelle, il repose sur l’implication et la motivation de toutes personnes
de l’équipe et il ne demande pas beaucoup des ressources financières.
Il est en faite une philosophie, que pour être efficace, doit être déployée à tous les
niveaux de l’entreprise .Il nécessite alors de revoir la culture de l’entreprise, la mise en place
des outils de Lean, la standardisation de processus et programme de motivation [2].
2.2.3. Valeurs ajoutés de KAIZEN
La valeur ajoutée à une opération permet de transformer un produit en ce qui est vendu
au consommateur. Dans les entreprises conventionnelles, des études ont montré que près de
95 % des opérations sont des opérations sans valeur ajoutée. Elles ne sont pas inutiles, mais
ne transforment pas le produit reçu par le consommateur. Elles peuvent donc être éliminées
ou réduites sans affecter le produit final. Une entreprise qui réussit est une entreprise qui a
modifié à son avantage le ratio valeur ajoutée/non-valeur ajoutée. Les éléments qui
n'apportent rien de plus au client et augmentent le coût sont des gaspillages. Le KAIZEN
permet de focaliser tous les efforts sur cette non-valeur ajoutée en réduisant et en éliminant
un maximum d'opérations. [9]
2
2.2.4. Démarche KAIZEN [9]

Pour mettre en place une démarche KAIZEN dans le but de résoudre les problèmes qui
existent ou bien améliorer la situation actuelle, on doit se préparer et passer nécessairement
par sept étapes indispensables.
Figure 12 : Etapes de la démarche KAIZEN
2.2.5. Outils de base

A ce fait, des outils et des méthodes sont indispensable pour résoudre le problème. Parmi
les outils on a choisit d’utiliser dans notre projet le management visuel, le 5S, le SMED et
l’équilibrage de postes.
Mais avant de passer à la mise en place des outils, une étape importante est le
diagnostique et l’analyse de l’état actuel qui se fait avec les outils Lean et qualité. Comme
suit les outils souvent utilisés :
 VSM
 Diagrammes spaghetti, Yamazumi, cause et effet
 QQOQCCP
 5POURQOI
 Ishikawa
 Pareto
 Standardised Work Combination
2
2.2.6. Avantage de KAIZEN

Un chantier KAIZEN se base sur l’efficience de terrain en améliorant les postes, les
lignes et le flux de matière d’une manière optimale. Ce chantier permet de :
Fluidiser l’écoulement de matière
Minimiser le temps de gamme de fabrication, l’exécution de travail, changement de
série.
La standardisation de travail afin d’améliorer le cadence et l’ergonomie
L’optimisation de l’utilisation des outillages
Simplifier le contrôle et minimiser les défauts
Capacité de production conforme aux besoins clients
Efficience et productivité maximale
Motivation des collaborateurs et les encourager pour être capacitaires, créatives et
compétitives
2.3. PDCA
Ce projet KAIZEN est basé sur les outils développés par Deming. Dans cette partie on
va clarifier la relation entre ces deux notions et voir les étapes qu’on a va suivre dans le
déroulement de notre projet.
2.3.1.1. Définition
La désormais célèbre "roue de Deming" a été popularisée par William Edwards Deming,
promoteur de la qualité made in Japan. Cette méthode présente les 4 phases à enchainer
successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue. [10]
Figure 13 : cycle de PDCA
2
2.3.1.2. Différence entre KAIZEN et PDCA

Il est souvent mal compris que le KAIZEN est le nom japonais du cycle de PDCA.
L’outil de Deming, est l'épine dorsale du processus KAIZEN, et il n’a pas le même concept
original de PDCA. On peut dire que le processus KAIZEN est un concept amélioré et une
approche pratique dérivée du cycle PDCA. En plus le KAIZEN est souvent illustré comme
«cycle fermé ». Cependant, la «PDCA» utilisée n’est pas "cycle fermé". Il est «spirale de
qualité ouverte" comme illustré dans la figure.
Figure 14 : Spirale de qualité ouverte du PDCA

Le PDCA donc, est la structure Lean, et le système d’exécution ou d’application des
activités Kaizen dont les étapes de ce dernier sont incluses dans la démarche de PDCA.
2.3.1.3. Etapes
Ce cycle, issu de la roue de Deming, permet de suivre le déroulement d'une action, d’où
l’attachement de ce deux notions qui atteint parfois le degré de confusion. Comme suit les
étapes des ce démarche :
Plan : préparer la façon de mettre en œuvre KAIZEN
Cette partie est dédié pour le diagnostique de l’existant en utilisons les outils Lean. Puis,
on définit les objectifs qu’ils doivent être SMART, ensuite on prépare le plan d’action qui
nous mène à nos objectifs :
 Clarifier et définir des objectifs SMART
 Décider les caractéristiques et les indicateurs à contrôler
 Décider sur les méthodes à utiliser pour atteindre la cible
2
Do : Implémenter les actions KAIZEN

La mise en place des actions qui sont déjà défini dans le plan d’action préparé dans
l’étape précédente :
 Etude et formation sur les méthodes à utiliser
 Utiliser les méthodes
 Collecter les données réelles pour faire les décisions
Check : Vérifier le résultat des activités et réalisations KAIZEN
C’est une étape de vérification de rentabilité des actions qui sont mis en place et la
comparaison de résultat avec l’objectif et de dégager l’écart entre eux :
 Vérifier si les résultats ont été réalisée conformément au plan ou à la norme
 Vérifier si les résultats correspondent aux valeurs cibles.
Act : Prendre des décisions fondées sur l'examen "Check".
C’est l’étape de standardisation et mise à jour des documentations si on a aboutit à des
bons résultats, sinon on fait les ajustements nécessaires et on revient à la planification :
 Si les résultats dévient du plan ou de la norme, il faut prendre des mesures
pour les corriger
 Sinon, standardiser les actions et féliciter l’équipe
Le diagramme ci-dessous explique le processus KAIZEN avec le cycle PDCA
Figure 15 : Processus KAIZEN avec le cycle PDCA

Après avoir définir les outils et les méthodes qu’on va déployer, on passe vers le cadre
de projet concernant la problématique, les périmètres et la démarche adopté.
2
2.4. Cadre de projet

Dès la période d’intégration les responsables NYS et Engineering ont mis devant nos
yeux le but d’améliorer la productivité, l’efficience et l’output. Donc durant cette période
nous nous sommes contentés à observer le processus de production et suivre le flux physique
et d’information. Et surtout, se familiariser avec le milieu de travail et le staff. Alors, nous
avons collecté les données nécessaires concernant les indicateurs de performance, l’état
concurrentiel de l’entreprise et un peu d’histoire sur les anciens actions et chantiers.
2.4.1. La problématique
Afin de résoudre le problème et aborder à une amélioration de l’état actuel, il faut tout
d’abord bien y identifier pour finir à relever la problématique et puis lancer l’analyse de la
meilleure façon qui mène à la solution la plus adéquate que possible. C’est pourquoi on a
utilisé la méthode QQOQCCP.
Qui est concerné :
YAPT, départements NYS et engineering et Client.
Ce QUOI le problème :
Niveau bas de productivité, efficience et output, les tableaux suivants illustrent ceci,
Tableau 3 : historique d’efficience
efficience Projet Famille AOUT SEP OCT NOV DÉC JAN FÉV
Engine 58% 72% 71% 71% 71% 69% 72%
Floor 65% 66% 68% 75% 74% 73% 81%

Fiat Panda
IP 96% 105% 107% 115% 110% 111% 114%
Doors 98% 97% 101% 100% 85% 92% 86%
Tableau 4 : historique de productivité

productivité Projet Famille AOUT SEP OCT NOV DÉC JAN FÉV
Engine 46% 56% 53% 56% 52% 58% 63%
Floor 51% 52% 56% 60% 59% 67% 75%

Fiat Panda
IP 80% 95% 99% 101% 97% 107% 109%
Doors 78% 89% 92% 89% 69% 86% 74%
2
OU apparait le problème :
La ligne PANDA ENGINE
QUAND apparait le problème :
Suite à l’augmentation de demande client Panda
Comment mesurer le problème et la solution :
 Suivre la production et les indicateurs de productivité et efficience (OEE)
 Evaluer et mesurer le NPT et les temps d’arrêts
COMBIEN le part du marché, l’output, l’efficience et la productivité:
 40% du marché (60% pour Leoni)
 61% comme productivité
 68% comme efficience
 91 câblages par
shift POURQUOI :
 Satisfaire les besoins ascendants de client YAP-T
 Minimiser les gaspillages et devenir plus performant
 Être plus concurrent et augmenter le part de marché
Finalement, grâce à cet outil, notre problématique réside dans la réduction des coûts des
gaspillages et l’amélioration du pouvoir concurrentiel de YAPT au niveau du marché de
client FIAT Panda.
2.4.2. Méthodologie
Le but de cette partie est de présenter la mission et les étapes de projet afin de définir les
périmètres et les ressources nécessaires qu’on est besoin.
2.4.2.1. Mission
Afin de répondre à l’augmentation de la demande de câbles des véhicules, YAZAKI-
Bizerte est amené à augmenter la productivité de son atelier d’assemblage. En effet, l’objectif
de notre projet est d’augmenter la cadence et l’efficience de la ligne d’assemblage de projet
PANDA ENGINE.
Pour atteindre cet objectif, des solutions d’organisation et des solutions techniques sont
proposée dans le chapitre suivant.
2.4.2.2. Etapes de réalisation
La méthodologie adaptée pour effectuer est la suivie de démarche d’amélioration
continue développée par Deming qui est le PDCA.
Afin de garantir un bon résultat il faut qu’on passe nécessairement par une démarche
scientifique méthodique. Ce pourquoi durant notre projet on va passer par les étapes suivants
pour améliorer la productivité l’efficience et l’output de la ligne de production de câbles, Qui
3
sont en faites les étapes déployés lors d’un chantier au sein de YAZAKI qui sont similaires à
ceux de KAIZEN.
Etape 1 : Choix de la ligne pilote
On a choisi comme ligne pilote celle de Panda Engine car elle enregistre le plus faible
pourcentage de productivité et efficience de plus la demande client toujours en augmentation
et on risque de perdre la part de marché surtout en Tunisie.
La figure suivante présente une sorte de fiche signalétique ou bien la carte d’identité de
la ligne, elle englobe le nom de la ligne, la famille de voiture, nombre de références, circuits
etc.
Tableau 5 : Ligne PANDA ENGINE (YAZAKI-Bizerte)
Ligne PANDA ENGINE
Famille d’automobile FIAT
Nombre de références 131
Nombre des circuits [179, 339]
GUM ( min) 102 to 148
Nombre des carrousels 18
Etape 2 : Constitution de groupe de travail

Dans ce type de chantier on est face à une philosophie différente de celle classique, elle
est fondé sur l’aspect semi directif, c’est à dire que l’animateur est directif sur la forme et
participatif sur le fond dans les limites de thème à traiter et les objectifs à assigner.
Notre équipe est formée comme le suivant (figure 12):
 Responsable de poste
 Responsable de la ligne
 Superviseur NYS (Team Leader)
 Responsable NYS
 Responsable de l’équilibrage
 Responsable engineering
 Moi-même
3
Figure 16 : Equipe Kaizen
Etape 3 : Etat de lieu et analyse de l’existant

Notre diagnostique est fondé principalement sur l’observation sur terrain, connue par
GEMBA, qui signifie « la ou se trouve la réalité ». C’est l’endroit ou la création de la valeur
ajoutée et ou le problème apparait. Cela nous permet, bien évidement, de détecter et observer
la problématique et de l’évaluer convenablement en utilisons le VSM, « down time
investigation », « 7muda», « Defects investigation », « Yamazumi chart ». Cette étape va
être développée dans le chapitre suivant dans la partie plan de roue de Deming.
Etape 4 : Recherche des causes
Cette étape est consacré à chercher les causes potentiels qui ont donnée naissance à ses
anomalies détectées. Pour y arriver, plusieurs outils ont été utile comme la méthode de
brainstorming, le QQOQCCP, le 5 POURQUOI et l’Ishikawa pour aboutir et détecter la
cause racine.
Etape 5 : Définition des objectifs
Après qu’on détecte et localise les causes racines on passe directement vers la fixation
des objectif qu’ils doivent être SMART pour y arriver à la fin de notre projet.
Notre objectif était la chasse des gaspillages, l’ergonomie des postes et l’équilibrage des
postes de la ligne PANDA ENGINE, afin d’augmenter la productivité et l’efficience en
assurant un climat de travail favorable pour les operateurs.
3
Etape 6 : Recherche des solutions

Après la fixation des objectifs on aborde à la préparation d’un plan d’action qui nous
mène aux objectifs voulue. Les solutions (figure 13) sont dans le cadre d’amélioration
continue, KAIZEN, tels que l’équilibrage, kanban, chantier 5S, chantier SMED, chantier
AMDEC, JIT… comme illustre la figure suivante :
Figure 17 : Actions d’amélioration
Etape 7 : Mise en place des actions d’amélioration

Dès qu’on définit un plan d’action on commence la mise en place des actions jugées
comme solution des causes racines des problèmes et symptômes détectés.
Cette étape constitue le cœur de la démarche, car c’est le passage du collecte des
informations vers la mise en œuvre pratique des actions, et toutes mauvaises gestions ou
fautes engendrent un gaspillage des ressource surtout ceux les étapes de la partie
planification.
Etape 8 : Suivie de résultat
Dans une approche d’amélioration continue on se contente pas à la mise en place des
solutions, au contraire il faut faire un suivi bien étudiée pour évaluer le résultat, assurer le
maintien, le standardiser et dupliquer.
2.4.2.3. Choix des méthodes
La question maintenant est sur quelle base on va choisir les actions d’amélioration. Ce
choix est sur la base de tableau suivant, qui nous montre l’apport de chaque outil sur les
paramètres qu’on a déjà choisis comme étant des indicateurs à améliorer.
« » : pas d’apport ou apport faible
« + » : bon apport
« ++ » : très bon apport
3
Tableau 6 : outils et leurs apports
Management Visuel
réaménagement
Standard Work
Equilibrage
Poka Yoké
Heijunka
7MUDA
Kanban
AMDEC
Outils
SMED
QRQC
VSM
JIT
5S
Qualité + + ++ + + + ++ ++
Output + ++ ++ + + + ++ ++
Efficience + ++ + + + + + + ++ ++ + +
Productivité + ++ + + + + + + ++ ++ +
Organisation ++ + + ++ + ++
Conclusion
Dans ce chapitre on a défini la ligne cible, les indicateurs clés sur les quels on va agir et
l’équipe et notre méthodologie de travail.
Dans le chapitre suivant on va passer au déroulement de projet qui est fondé sur la
démarche de PDCA, dont la première partie est dédié pour le diagnostique et la planification
des actions selon leurs impacts en s’aidant de tableau 4 qui justifie le choix des actions qu’on
va déployer par la suite.
3
Chapitre 3 : Résultats et discussion
3
Introduction
Notre projet KAIZEN est basé principalement sur le PDCA, alors on va repartir ce
chapitre en quatre sous chapitres, à savoir le Plan, Act, DO, Check. On va entamer le projet
par un diagnostique de l’état actuel et une sorte d’investigation pour relever les problèmes de
la ligne et atteindre les causes racines. Puis, on commence la mise en place des actions jugées
adéquats pour résoudre les problèmes détectés ou bien de diminuer leurs effets, qui constitue
l’implémentation du chantier Kaizen. La troisième étape est celle d’évaluation des actions qui
sont mis en place et leurs rentabilités par rapport aux objectifs fixés, et finalement
l’exploitation de résultat et le suivi des actions.
3.1. Plan
Cette étape a une importance énorme dans le déroulement de chantier, par conséquent
les outils doivent être bien choisis et surtout appliqués correctement et rigoureusement pour
que le diagnostique reflète l’état réel de la ligne. C’est pourquoi tout le travail est fondé sur le
GEMBA, c’est-à-dire mes jambes pour déplacer et mes yeux pour observer.
3.1.1. Objectifs
Notre projet concerne la ligne Panda Engine dont le process est bien illustré par le
diagramme de SIPOC dans l’annexe1, qui nous renseigne sur le flux de produit des
fournisseurs jusqu’aux clients. C’est une présentation qui clarifie nos périmètres de projet.
On a fixé des objectifs au début de projet mais comme nous somme dans l’approche de
l’amélioration continue, il arrive que les objectifs se changent au cours de déroulement.
Donc, on doit s’aligner avec les besoin clients et surmonter les contraintes de travail pour
garder une bonne image de l’entreprise et conserver notre part de marché et le booster.
Et cela reflète vraiment les capacités qui se trouvent dans l’entreprise et une agilité par
rapport à la fluctuation du marché.
Entre autres nos objectifs concernent essentiellement la productivité l’efficience et
l’output de la ligne PANDA ENGINE dont les indicateurs clés sont :
nombre de défauts
DPM = 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡 é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒 ∗103 ∗ 10
6
Productivité = nombre
nombre de cablage ∗temps GUM
effectifs ∗temps de travail
Efficience = nombre
nombre de cablage ∗temps GUM
effectifs ∗(temps de travai − NPT )
Sachant que le temps de GUM c’est le temps standards (théorique). La figure suivante
présente nos objectifs et leurs changements.
3
Objectif de projet
Mise à jour
avant Kaizen objectif De strategie
Augmenter la quantité par shift 120/shift

91/shift 150
Sauvegarde
46 operateurs pour arriver à de nombre
39op
150 pcs et 80 % productivité 39 op des
45 operateurs
150
Pour arriver à 120 pcs avec 20 min C/V stop
Vitesse C/V =（430min*60sec）/120= 215 sec 215 sec
150 172 sec
172 sec
Mettre le temps de cycle à 172 sec

Comme celui de vitesse C/V
Semaine 6 Target
Défauts interne 26 DPM 13 DPM

Ｐ３ Productivité 61 % 80 %
Output 91 120 150

2010 © COPYRIGHT BY YAZAKI EUROPE LTD. ANY REPRODUCTION OR DISCLOSURE IS PROHIBITED WITHOUT PRIOR WRITTEN CONSENT OF YAZAKI
Figure 18 : Objectifs
3.1.2. Chantier VSM
L’outil VSM (Value Stream Mapping), est largement utilisé dans l’industrie dans tout ce
qui concerne l’amélioration continue et le Lean Manufacturing, il a pour rôle de nous aider à
comprendre le processus et le flux d’information et de matière, dans le but de les améliorer
ensuite. Il permet une capture de l’usine à un instant t, qui nous permet de visualiser le
processus de production.
Il présente une image réaliste grâce à un format graphique simple à comprendre qui :
Inclut toutes les activités qui créent de la valeur
Débute avec la matière première
Termine avec le consommateur final
Donne la possibilité de passer du niveau de l’usine à celui de la chaîne
Et elle permet de :
Cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information allant de la
matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble).
Parler en terme réseau de création de valeur, c’est s’intéresser à la démarche de
production dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel
3
3.1.2.1. Choix de famille de produit

Une première étape indispensable est le choix de famille de produit, qui est un ensemble
des produit subissent un traitement semblable sur les mêmes équipements c’est-à-dire même
gamme de fabrication.
Dans notre cas on a choisi deux produit dite « High run », car ils sont présent dans la
plus part des références et nous permet de refléter le flux physique et d’information de toute
la chaine.
Dans un premier lieu, on a choisi le groupe Coss Chung car il se trouve dans tous les
référence dans le Panda Engine, qui est un groupement des fils préparés dans le P2, et on a
choisi le fil de référence S001320866 (tableau 5) pour être le produit avec le quel on va faire
notre cartographie.
Tableau 7 : Choix d’article COSS CHUNG
Groupe « S Number »
S001320861
S001320862
S001320863
Coss Chung S001320864
S001320865
S001320866
S001320867
S001320868
S001320869
On a choisi aussi le GAF pour présenter la zone coupe GAF sur le même carte VSM, ce
choix est fait sur la base d’article qui connait beaucoup de problèmes en tout ce qui concerne
le retard de livraison et le temps de cycle élevé, alors on a choisi le référence 41403634
Dans la cartographie de processus il est nécessaire de passer par les étapes standards
de réalisation d’un VSM qui sont les suivants :
3.1.2.2. Dessin de l’état actuel
Cette étape nécessite la collecte des plusieurs données et outils pour cartographier le flux
actuel, on cite :
Chronomètre pour calculer les temps de cycle
Des enquêtes, questionneurs et des observations
Le programme de production
Demande client et livraison de fournisseur
3
Calcul des paramètres

Tableau 8 : Paramètres de VSM
Paramètre Calcule
Nombre d’operateurs Selon l’observation de poste et le concept line

Temps de la transformation étudié, on le calcule grâce à des
Temps de cycle
échantillons des valeurs pour pouvoir dégager la variabilité
C’est la quantité théoriquement réalisable, on le calcule par le temps
Quantité objectif de cycle d’une opération en négligeant tous les aléas
QO/H = Heure / TEMPS DE CYCLE
Rendement TRS TRS= quantité de pièces réalisées réellement/ quantité objectif

Temps de VA Temps de cycle unitaire
Temps de Temps de réglage et saisie d’échantillon
changement de série
Temps de changement de série
Temps de NVA
Temps d’attente
Temps de déplacement
LEAD time Somme de VA et NVA
Le TRS peut être calculé par le rapport entre le temps utile et celui requis :
Tu : le temps des opérations standards, GUM Time (Global Unit Manhours)
Tr : le temps réel passé ;
𝑇𝑟 = temps de cycle réel + micro arrêts + TCS
Classement opérations à VA et NVA
La compréhension de « Lead Time » exige la distinction entre les deux types des actions,
à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée, donc on doit défini chaque opération.
Opération à valeur ajoutée
Les actions qu’on doit mesurer leurs temps cycle sont :
Coupe et coupe GAF
P2, préparation
Assemblage
Les opérations de montages composants dans la partie finale
L’emballage
Opérations à non valeur ajoutée
C’est toutes les actions qui présentent une perte de temps comme :
Le transport de fils et Changement d’outillage
3
PFE Amélioration de l'efficience, productivité et l’output de la ligne Panda Engine
Figure 19 : VSM actuel

3
3.1.2.3. Analyse de l’état actuel

𝑉𝐴
Calculons le rapport de valeur ajoutée : 𝑅𝑉𝐴 =
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒
AN : 𝑅𝑉𝐴 = 115.65/1169.8 = 9.8 %
La chaine de valeur présente une efficacité de 9.8% alors que 90.1% sont des MUDA.
En faite, le rapport d’efficacité défini par temps de valeur ajouté par rapport au « Lead
Time » est très faible et ne dépasse pas 10%, de sorte que le client paye pour 115,65 min
alors que l’entreprise livre le tout pour 1169,8 min.
Suite à la réalisation de VSM on a pu détectés les problèmes suivantes :
Ligne non équilibré
Travail non standardisé
Taux DPM élevé
Manque de communication
A. Analyse de déroulement
Pour identifier les différentes actions à NVA on a fait l’analyse de déroulement de
processus de fabrication dont la figure est la suivante :
Tableau 9 : Analyse de déroulement

Symbole
N° Séquences
1 Stock matière
première(M.P)
2 Transport
3 Alimentation fils
4 Alimentation des joints
Coupe (P1)
5 Alimentation connecteur
6 Coupage du fils
7 Sertissage du fils
8 Stock intermédiaire
9 Transport
10 Stock M.P
11 Alimentation fils
4
Préparation(P2) 12 Torsadage des fils

13 Soudage des fils
14 Moulage
15 Protection thermique
16 Stock intermédiaire
17 Stock M.P
18 Transport
19 Alimentation M.P
20 Préparation
21 Insertion
Assemblage(P3
22 Encliquetage
23 Enrubannage
24 Montage canalina
25 Clip checker
26 Contrôle électrique
27 Contrôle fini
28 Camera
29 Montage skatola
30 Emballage
Transport
31
Stock produit fini (P.F)
32
B. Descriptif
A l’aide de l’analyse de déroulement, on remarque qu’il existe beaucoup des actions à
non valeurs ajoutées. La première chose à remarquer c’est la distance parcourue entre les
zones P1, P2 et P3. En plus entre le P1 et P3 il y a deux zones de stockage et trois activités de
transport.
4
Dans la partie finale le flux n’est pas continu, il y a des stocks et des déplacements
successifs du produit entre les postes de travail, ce qui nécessite un changement de lay-out.
Ces remarques sont met en évidence par les indicateurs suivant
C. Indicateurs
 TRS (figure 16)
TRS
100
80
60
40
20
0 TRS
Figure 20 : TRS dans la ligne PANDA ENGINE

Sauf quelques postes qui n’ont pas une valeur ajoutée sur le produit, la majorité de
postes possèdent un temps de rendement synthétique inferieur à 80% ce qui met en cause les
interruptions et les arrêts.
 TC (figure 17)
Temps de cycle
300
250
200
150
100
50 Temps de cycle
0
Figure 21 : Les temps de Cycle de la ligne PANDA

Le temps de cycle est variable, il varie de 73s à 280,8s. Cette figure est preuve sur la
différence en charge entre les postes et la répartition médiocre entre eux.
D. Chasse des MUDA
Dans ce stade, on essaye de détecter les problèmes, les identifier, et dégager les causes
racines afin d’éliminer les problèmes ou bien de diminuer ses dégâts le maximum possible.
Et on a focalisé sur la partie assemblage car elle présente plus que 70% de process.
4
On a pu dégager les MUDA suivant :

Tableau 10 : MUDA
Constats Descriptions Causes racines
-Produire en excès de besoin de poste aval -non suivi de règle JIT dans
Surstock
zone d’assemblage
-Mouvement inutile d’operateurs -Emplacement des
quantifiable en moyen de 2 à 3 mètre composants
dans le cas normal inadéquat
Mouvement inutile
- Dépasse le 5 mètre dans le cas de retard -Non-maitrise de vitesse et
(walking-time élevé) mode marche arrêt de
carrousel
-Lors de chronométrage on a pu observer -Mal répartition de charge
qu’il y a un déséquilibre de charges entre entre les postes
Analyse de les postes -ordonnancement
processus -l’excès de retard successive, se -Manque de
familiariser avec cette situation Sensibilisation
comme une situation normale
-Le retard d’exécution d’une tache -Défaut de Montage,
engendre l’attente d’operateur suivant inversion de fils
Attentes pour commencer la tache ou bien le -Manque de fils et
croisement qui engendre des attentes composants
successives
Dans la préparation il y a une -Flux poussé de zone P2
Surproduction
production dépassant le besoin de cette
poste
-Arrêt de carrousel par l’opératrices -Problème de qui fait quoi
Gestes inutile -Déplacement pour prendre composants
au lieu d’alimentateur ou distributeur
-Mouvement inutile excessive à non -Problème

valeur ajoutée d’ordonnancement
Transport
-Emplacement des zones de
stockage
4
On a détecté les problèmes de chaque poste afin de relever tous les anomalies et aller en
détails, puis on a proposé l’ensemble des actions qu’on peut l’implémenter par rapport à
chaque problème sans être limité par les ressources ou bien la possibilité de réalisation, c’est
un brainstorming des idées pour collecter le maximum possible des propositions.
Le résultat de brainstorming, fait par notre équipe KAIZEN, est mentionné dans un
tableau dans l’annexe 2.
Par suite, vue le nombre énorme des problèmes détectés par poste, on a décidé de choisir
ceux qu’on peut les résoudre facilement et nous donnent une opportunité meilleure.
3.1.2.4. Conception de l’état future
C’est la projection de l’état actuel dans le future avec le minimum de temps à non
valeurs ajoutées. Comme méthodologie, on a choisi d’allez dans les détails et de n’est pas se
contenter de chantier VSM pour élaborer un plan d’action. En faite, la vision c’est de
prolonger l’étape de diagnostique le maximum possible pour voir les choses de différentes
perspectives et de résoudre la majorité des problèmes. Alors on a continué dans les outils des
investigations pour mettre en évidence les problèmes qui sont identifiés dans le VSM et
mettre un certain zoom sur eux et chercher d’autres.
3.1.3. Chronométrage (Yamazumi Chart)
Le « Yamazumi Chart » est un outil basé sur le chronométrage, dont le quel on exploite
les relèves pour dégager les postes goulot et non équilibrés, en plus elle peut nous renseigner
sur les postes qui ont des problèmes de surcharge.
3.1.3.1. Chronométrage
Dans cette partie, on a fait un chronométrage pour chaque poste de travail, afin de
comparer le temps de cycle moyen avec le Takt Time calculé. Et on a utilisé un classeur
contenant le jugement d’allure et les essais, puis on calcule la moyenne
Ti = 𝒕𝑖 ∗ 𝒑𝑖
NB : ti = essai i ; pi = jugement d’allure (0% ≤ pi ≤ 100%) ; i = numéro de poste
On a pris 5 essais pour chaque poste dans le but de rendre les mesures réalistes et
reflètent l’état de la ligne dont le résultat est dans l’annexe 3.
3.1.3.2. Yamazumi Sheet
Dans le « Yamazumi Sheet » on a mentionné le « Takt Time », les valeurs min et max de
temps d’exécution de chaque poste et les valeurs moyennes qui correspondent à chaque poste
comme ils sont présenté dans la figure 18.
3.1.3.3. analyses
La figure 18 montre évidement que le poste de préparation et poste 2, poste 3, le
Canalina sont des postes goulots. De plus, il est clair que la majorité de postes registrent un
temps de cycle au delà de celui de « Takt Time ».
Donc il faut prévoir des solutions pour récupérer la différence par rapport au « Takt
Time » afin de répondre aux commandes clients.
4
Figure 22 : Yamazumi Chart
4
3.1.4. Diagramme Spaghetti

On a décidé d’employer cet outil pour visualiser les mouvements et les déplacements
effectués pendant le processus de fabrication, surtout dans la partie d’assemblage contenant
23 postes, ainsi que la partie final qui contient 7 postes, afin de dégager les mouvements
excessives pour les éliminer.
Cette visualisation nous permet d’identifier les flux redondants et les croisements
récurrents, de plus il sert à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne. Ce qui
nous permet de réorganiser l’emplacement géographique des machines pour limiter le temps
de déplacement et leurs non valeurs ajoutées.
On a fait des types de diagramme spaghetti :
Un diagramme qui tient compte le process dans sa globalité, dans l’assemblage et la
partie finale pour voir l’emplacement des différents postes. Donc le focus était sur le
produit. (annexe 6)
Des diagrammes qui tiennent comptent chaque poste à part indépendamment des autres
postes pour mettre en œuvre les déplacements successifs et mal gérer de l’operateur, qui
engendrent la fatigue par le va-et-vient, et par suite la chute de TRS. Donc cette fois le
focus était sur l’operateur.
Pour ce faire on a suit les étapes suivantes :
a. Définition l’atelier et la zone géographique
Concernant les zones, on a travaillé sur la zone d’assemblage et la partie finale de P3 car
les deux zones présentent un flux non optimisé et un encombrement surtout dans ce qui
concerne l’espace et le mouvement des operateurs.
b. Obtenir un plan de zones
C’est le concept line ou le lay-out, qui est le plan qui contient les différentes machines
ainsi que les surfaces de stockage intermédiaires et les préparations.
c. Les produits transformés par le processus
On s’intéresse ici à toutes les références de câblage, en faite ils passent par les mêmes
postes de travail dans le même ordre, mais ce qui change vraiment c’est le nombre des fils ou
leurs types et quelques composants spécifiques pour les grandes références.
d. Traçage
C’est le cœur de diagramme spaghetti, on a dessiné le flux physique, c’est-à-dire le
chemin emprunté par le produit. Cette étape est très sensible, de sorte qu’avant de dessiner on
a trop observé pour tenir compte les variabilités des chemins et prendre celle la plus réelle et
répétitive.
e. Mesure des distances
On a mesuré la distance parcourue par les produits ce qui nous permet par la suite de
comparer l’état final avec celle l’initial avant la mise en place des actions des améliorations.
4
Figure 23 : Diagramme spaghetti de canalina et de test électrique

On a fait les diagrammes spaghetti (figure 19) pour les 18 postes et on a remarqué que
ceux qui présentent des mouvements inadéquats et non ergonomiques des operateurs sont les
postes 16A, 16B, 17A, 2, 8, 9, canalina, test électrique et contrôle fini.
3.1.5. SWC (Standardized Work Combination)
On a essayé de suivre la séquence pour chaque poste et de déterminer le temps de
chaque action, qui nous permet de comparer le temps de valeur ajoutée par rapport à l’autre
dans chaque poste.
L’outil nécessite la concentration, le suivi et la prise de note au même temps, c’est
pourquoi dans la pratique, on cite les séquences faites puis on fait le chronométrage de
chaque action dans la séquence.
Comme exemple d’exploitation de SWC, on a pris le poste 2 (figure 20) qui est un poste
goulot. Dont le temps de cycle est de 238s, dont 51s sont des déplacements inutiles.
On remarque qu’il y a un dépassement de « Takt Time » par 64s qui est supérieur à la
somme des actions à valeurs non ajouté. Donc même si on élimine définitivement le
« Walking » la poste ne peut pas s’aligner avec la fréquence de la demande client qui est le
« Takt time ». En faite, le temps de valeurs ajouté est égal à 187s (supérieur au Takt time)
Pour chaque déplacement le graphe présente une perturbation proportionnelle au temps
perdu, et par conséquent il devient clair l’effet de « Walking » sur le process comme montre
le diagramme de SWC.
4
Figure 24 : Diagramme « Standardized Work Combination » de poste 2

.
3.1.6. Investigation sur les défauts qualité (Quality Defect Investigation)
On a fait une analyse de défauts qualité afin de les diminuer et récompenser les couts
engendrés par ces défauts.
Pour la deuxième semaine dès le lancement du projet le DPM dans la ligne est égal à 26,
on a décidé de voir les sources de DPM et chaque type d’entre eux, et parmi les défauts
majeurs et remarquables on a détecté les inversions, l’endommagement des connecteurs, la
non fixation des clips, les dérivations erronés (partie fausse dans le câblage, « Wrong
Branch »).
Après, on a choisis les trois défauts qualité qui représente 76% du totale des défauts
existante qui ont :
Les inversions des fils dans les boitiers (Crossed Circuits)
Dérivation erronées (Wrong Branch)
L’endommagement des connecteurs (Wrong Connectors)
La figure 21 présente l’ensemble de défauts générés dans la ligne dans les conditions
ordinaires de travail.
4
Quantité des défauts Défauts

25
20
15
10
0
les inversions des dérivations connecteurs manque clips non fixées
fils erronées endommagées d'enrubannage
Figure 25 : Défauts enregistrés dans la ligne

Passons alors à l’analyse des défauts pour connaitre les causes racines d’apparition, en
faisant une investigation sur chaque défaut, les produits et les pièces les plus affectés par ces
défauts.
3.1.6.1. Les inversions des fils
Commençons donc par les inversions des fils, on a relevé les connecteurs le plus
endommagés et on a quantifié le nombre des défauts pour chaque connecteur durant une
semaine et on a trouvé le résultat suivant :
Quantité
Nombre des inversions par connecteurs
7
6
5
4
3
nbre
2
1
0
Y003AA C001AA D068AA W007AA C0038 E0042AB
Figure 26 : Nombre des inversions par connecteurs

Les connecteurs le plus affectés sont ceux montés dans les préparations, on a essayé de
détecter les causes racines en utilisant la méthode Ishikawa et en se basant surtout sur la main
d’œuvre, méthode, matériel et machine comme montre la figure 23.
4
Il est noté que dans la détection des causes racines, on a exclue le milieu, comme étant un
choix pour se focaliser sur le 4M, car selon le standard YAZAKI pour l’obtention des produits
avec qualité stable il faut que les 4M, (main d’œuvre, méthode, matière, machine), soient
assurées.
Figure 27 : Ishikawa des inversions des fils

Comme montre la figure 23 les inversions sont dues principalement aux manques de
management visuel et la mauvaise ergonomie de poste de travail. L’opérateur exerce
beaucoup de concentration car il y a des fils similaires au niveau des couleurs, en plus il ne
sent pas à l’aise à cause de mauvais emplacement des composants et fils. Et par conséquence,
suite au volume de travail la concentration se baisse et puis on aura les inversions.
3.1.6.2. Dérives erronées
Parmi les anomalies majeures on trouve aussi les dérivations erronées. Ce problème
cause beaucoup du gaspillage et surexploitation de ressource plus que les autres, car la
réparation de problèmes nécessite le retour de câblage sur les planches et de faire le
« Rework » (répétition de travail), qui engendre la perte de temps et d’argent.
La figure 24 nous renseigne sur le nombre de défauts pour chaque dérivation erronée
détectée.
5
Nombre de dérivation erronées

6
5
4
3
2
1 nbre de dérivation erronées
0
H003AAW007AAY008AAY003AA
Figure 28 : Nombre de dérivations erronées

De même, on a utilisé l’Ishikawa pour aboutir aux causes racines de ce problème comme
montre la figure 25.
Figure 29 : Ishikawa des dérivations erronées

Le grand problème ici c’est que les cotations et dimensions sur tables ne sont pas les
mêmes dans les modes opératoires et dans les documentations de l’entreprise, il y a un
décalage qui engendre l’existence des dérivations courtes. En plus il y a une exécution des
taches hors de table carrousel, ce qui augmente le risque d’existence d’une dérivation
manquante ou bien auxiliaire.
5
3.1.6.3. Connecteurs endommagés

Durant la semaine, on a remarqué que les connecteurs le plus endommagés sont les
suivants, comme indiqué dans la figure 26.
QuantitéNombre de défauts par connecteurs

6
5
4
3
2NBRE DE DEFAUTS
1
0
C001AAR005AAY008AA
Figure 30 : Nombre de défauts par connecteurs
Investigation et recherche des causes racines par la méthode d’Ishikawa (figure 27)
Figure 31 : Ishikawa des connecteurs endommagés

L’endommagement des connecteurs est souvent le résultat d’une mauvaise insertion et
de retouche fait pour réparer cette faute. En plus, la matière, avec la quelle les connecteurs
sont construits, est mauvaises et engendre facilement des non conformités.
3.1.7. Investigation sur les temps d’arrêts (Down time investigation)
Cette méthode est, comme indique son nom, une investigation concernant les temps
d’arrêts. On a fait une investigation pendant une semaine. Pour chaque jour on collecte les
informations sur les causes des arrêts et le nombre des pièces affectées.
5
Les causes des arrêts sont les suivant :

Manque de fils
Démarrage
Retard dû au process de travail
Retard dû au distributeur
Correction des câblages qui ont des défauts qualité
Tableau 11 : Suivie des temps d’arrêt
jours retard process demarrage manque de fils retard de distributeur rework autres
j1 36 10 5 16
j2 32 9 29 3 5
j3 30 11 30
j4 5 8 10
j5 5 7 3 3 3
Il y a des anomalies qui existent continuellement et qui causent un temps d’arrêt comme
celui de démarrage, mais il y a aussi des anomalies qui n’apparaissent pas toujours, par
contre ils sont potentiels et pèsent beaucoup comme montre la figure 28.
90 min
80
70
60
autres
50 rework manque de fils demarrage
retard process
40
30
20
10
0
j1 j2 j3 j4 j5 jours
Figure 32 : Investigation des arrêts carrousel de 16 à 22 février 2016

On a calculé la moyenne de temps d’arrêt par jour, engendré par chaque problème pour
voir ceux qui nous perdent plus de temps en moyenne, et on a remarqué que la moyenne
d’arrêt de C/V est de 56 min par shift, qui est un chiffre élevé.
5
Pareto
120
100
80
moyenne du temps
60
40
20
0
retard manque de
demarrage rework autres
process fils
moyenne min 21,6 9 8,4 8 7,4
cumul % 39,70588235 56,25 71,69117647 86,39705882 100
Figure 33 : Pareto de causes de temps d’arrêts

Et finalement on a fait une étude de l’occurrence de chaque problème pour voir ceux qui
causent des arrets continuellement (figure 30).
Pareto pour l’arret de ligne , occurrence par shift

120
91,8 100
83,6
100
66,6
80 41,6
60
40
20
retard process manque de fils demarrage rework autres
0
cumue % 41,6 66,6 83,6 91,8 100
frequence 5 3 2 1 1
Figure 34 : Pareto de l’occurrence par shift des arrêts

3.1.7.1. Plan d’action
Après avoir fait les diagnostique, il est nécessaire d’élaborer un plan d’action pour résoudre
les problèmes détectés par les outils des investigations et recherches des causes racines. Dans
ce contexte, on a collecté les propositions des actions qui nous permettent d’aboutir à des
améliorations, en plus, on a étudié l’occurrence de chaque problème, ainsi que l’importance et
la faisabilité des solutions proposées.
5
Pour chaque critère on a assigné un chiffre de 1 à 3, qui désigne son niveau, puis on a calculé
le totale pour voire les actions qui sont périorbitaires par rapport aux autres.
Tableau 12 : Matrice de priorité des solutions
Suivant le résultat obtenu du matrice de priorité des solutions on a prix cinq actions pour le
mettre en place, qui ont un totale des points majeurs que les autres :
L’équilibrage de postes
Redimensionnement et nouveau lay-out de partie final
Remise à niveau de 5S et Management visuel
Chantier SMED dans la partie coupe
Animation et pilotage d’outil QRQC
On a achevé la partie plan par le choix des actions jugées comme les plus adéquats grâce
à un diagnostique très claire et approfondie pendant un mois et ½. Dans la partie suivante, on
va passer à la mise en œuvre de ce plan.
5
3.2. Do
3.2.1. Equilibrage des postes
Suite à un changement de la demande client, on est besoin de faire les ajustements
nécessaires pour satisfaire les besoins clients surtout en livraison à temps. Mais avec
l’ancienne répartition de charge il n’était pas possible d’aboutir cet objectif, d’où la nécessité
d’un équilibrage de postes et changement de lay-out.
3.2.1.1. Le principe à suivre
Les changements des objectifs comme la production par shift qui doit être 150 câblages,
rendent impossible d’atteindre cet objectif avec le « concept line » actuel (figure.31) vue les
contraintes de temps de GUM et l’effectif de travail.
Figure 35 : Ancien lay-out de partie assemblage
Le calcul fait par la suite explique encore ceci.

Demande : 150 câblage/shift
Temps de GUM : 131 min (temps standard)
Temps d’ouverture (disponible) : 430 min
 temps d’ouverture = 430/150= 2.86 min =172s
Takt Time = demande
 Nombre d’operateurs = temps de GUM = 131/ 2,86 = 45,80 ≈ 45 operateurs
Takt time
Donc il faut ajouter d’autres opérateurs et créer d’autres postes de travail pour atteindre
cet objectif, car on ne peut pas ajouter d’autres opérateurs sur la même poste à cause
d’encombrement et le lay-out de câblage.
5
L’idée est de faire sortir des parties de câblage surtout de poste 2 et poste 3, et faire le
travail en dehors de carrousel et en parallèle avec le processus d’assemblage, sous forme des
modules c’est-à-dire comme étant des préparations.
Cette idée semble la plus adéquate car il y a une fluctuation dans le temps de GUM de
39% entre les références par rapport à la moyenne de temps de GUM des postes, dont 40%
de cette fluctuation provient de postes 2 et 3. Donc il est judicieux de ce concentré dans un
premier lieu sur ces deux postes qui sont déjà goulot.
Le choix des modules est fait sur trois critères principaux :
Regroupement possible : chaque module est constitué des fils qui sont présent dans les
mêmes dérivations, pour qu’on puisse finir la partie en termes d’insertion et
d’enrubannage dans la préparation, et nous reste juste le lay-out et quelques fils pour
l’insérer sur le carrousel.
Respect de contrainte de précédence et dépendance : il faut respecter absolument la
succession de séquence d’assemblage, c’est pourquoi, il y a des dérivations qu’on ne
peut pas les sortir dans des modules, car ils sont dépendante d’autres parties de câblage.
Sortir les petits connecteurs : on a pris comme stratégie de se focaliser sur les petits
connecteurs et les dérivations relativement petites par rapport au centralina. Cette
stratégie est fondée sur le faite qu’il est moins compliqué de récupérer l’absence de
titulaire de poste et d’éviter les temps d’arrêt dans le cas des petits connecteurs. En plus
ça nécessite moins de concentration car la partie n’est pas encombré et par suite il n y a
pas beaucoup des défauts qualité généré.
Comme toutes actions, on est face des points positifs et négatifs :
Points négatifs et contraintes
Le module doit s’aligner avec la vitesse de carrousel et le temps de cycle des autres
postes. Donc, tout arrêt ou retard dans le module implique l’arrêt de toute la ligne.
Points positifs
Minimisation de Handling (minimum de touches les fils)
Minimisation de défauts qualité
Minimisation d’encombrement
Travail en parallèle
3.2.1.2. Nouveaux postes
Il y a des postes qui dépassent le « Takt Time » vue la charge élevée, donc il faut ajouter
d’autres postes pour que le temps de cycle soit toujours inferieur par rapport au premier.
Donc on a reparti les taches des postes goulot sur ceux qui sont crée :
Il y a ajout de 3 postes dans l’assemblage 5B, 6B,
15B Il y a ajout de préparation 6, 7, 1’
5
3.2.1.3. Opérateurs
Comme il y a un surnombre des opérateurs dans la partie « coupe GAF », on a essayé de
minimiser l’effectif dans cette partie en collaboration avec le responsable coupe, puis de
former ces membres et les intégrer dans la ligne grâce a notre service de formation.
En plus on a trois operateurs qui sont déjà dans la ligne mais hors process et en
formation dans l’assemblage.
Donc finalement on n’a pas trop investir pour renforcer le groupe de travail, il s’agit
juste des recrutements interne et changement de postes
3.2.1.4. Nouveau concept line
On a fait l’équilibrage de poste par le « routing-report » qui est un programme sur Excel
contenant tous les postes avec leurs « Timings » (GUM), les modes opératoires, les
séquences... puis une représentation graphique qui modélise la répartition de charge par
rapport au Takt Time. Ce qui nous permet d’obtenir le concept line suivant (figure 32)
comme solution :
Figure 36 : Nouveau Lay-out de la partie assemblage
3.2.2. Chantier SMED

Lors de la cartographie du VSM nous avons constaté qu’il ya des attentes élevées dû
essentiellement au manque des fils qui proviennent de la zone coupe, ces attentes se répètent
quotidiennement ce qui engendre l’arrêt des carrousels.
On a donc allé se renseigner à noter les anomalies observés et discuter, avec les
opérateurs et les chefs de ligne sur les causes racines et les impacts sur la production.
5
Tableau 13 : Diagnostic down time dans la zone coupe
Temps d’arrêt (min)

Types d’arrêts
Suivi J1 Suivi J2 Suivi J3 Moyenne
Machine en panne 36,88 29 31,95 32,61
Manque MP, outils 34,96 36,16 33,5 34,87
Arrêt set up 149,98 155,41 148,73 151,37
Arrêt sans raison 111,23 109,71 102,21 107,71
Breaks 11,18 17,3 12,53 13,67
Somme des temps d’arrêt 344,23 347,58 328,92 340,24
Au regard des résultats synthétisés, on voit bien que le poids important du down time est
pris par les changements de série avec 44,48% ainsi que l’arrêt sans raison avec 31,65%
comme illustre le diagramme ci-contre (figure 33):
Temps d'arret
160
140
120
100
80
temps d'arret
60
40
20
0
machine enmanquearret set uparret sansbreaks
panneMP, outilsraison
Figure 37 : Causes de temps d’arrêt de KOMAX 13

Afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives, le groupe de travail
définit une chaine causale en recherchant à chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le
pourquoi du pourquoi, cela nous a permis de remonter à la cause principale du pourcentage
élevé du temps de setup.
Dans ce cadre on a planifié le chantier SMED pour minimiser le temps de setup, dont les
étapes de ce chantier sont les suivant :
Choix de la machine pilote et objectif
On a choisi la machine qui connait plus des problèmes au niveau de changement d’outils
qui est le KOMAX 13, car elle enregistre un temps de setup élevé, et elle est parmi les
machines qui engendrent le temps le plus élevé d’arrêt, bien qu’elle présente une fréquence
de changement d’outils faible par rapport aux autres machines. Donc il est judicieux de le
choisir comme machine pilote pour notre chantier dont :
5
Nombre des shifts: 3

Nombre d‘operateurs: 1/ Shift.
TRS (OEE): 34 %
Output: 6621 pcs / shift
Uptime: 45 %
Set up time: 30 %
Figure 38 : Machine KOMAX 13
Comme montre les diagrammes de la figure 36, durant une semaine on a enregistré les
chiffres suivant en moyenne, qui justifie notre choix et l’état médiocre de ceci :
-temps de setup : 6min [3,44..9,44]
-temps de setup par shift : 133min/shift
-fréquence de changement de séries par shift : 21fois/shift
Puis on a mis devant nos yeux l’objectif de minimiser le temps de setup de 15% par
rapport à l’ancien qui est 30%.
6
Figure 39 : Chiffres concernant le temps setup de KOMAX 13

3.2.2.1. Analyse
A. Prise de vidéo
La vidéo enregistre le déroulement de changement de série du KOMAX 13 dans les
conditions ordinaires de la machine, qui nous permet de déterminer le processus, et le
décortiquer pour attaquer les anomalies et pour ne rien oublier. Il a duré 7,51min.
B. Décortiquer la vidéo
On a suit le déroulement de processus de coupe et sortir la séquence avec la quelle
l’opérateur fait sa tache. Le tableau suivant illustre l’état réel des étapes de changement de
série.
6
Tableau 14 : Déroulement de setup

N° Description type temps métrage
1 démontage ancien applicateur et terminale coté 2 démontage 19
2 apport de mini applicateur préparation 20 3,5
3 montage nouveau mini applicateur coté 2 montage 16
4 apport de terminal préparation 8 3
5 montage nouveau rack terminal et insertion terminal coté 2 montage 16
6 insertion terminal dans le mini applicateur coté 2 montage 25
7 déplacement vers la coté 1 déplacement 18 6
8 démontage ancien mini applicateur coté 1 démontage 9
9 apport terminal 1 préparation 8 5
10 démontage ancien rack terminal coté 1 démontage 8
11 ranger mini applicateur rangement 4
12 ranger rack terminal rangement 5
13 apport d'applicateur préparation 15 5
15 apport de terminal préparation 9 5,5
16 montage nouveau rack terminal coté 1 montage 27
17 décharger ancien fil démontage 7
18 ranger ancien fil rangement 12
19 chargement de nouveau fil dans la machine marquage montage 66
20 apport du nouveau fil préparation 12 3
21 chargement de nouveau fil dans belt feeding system montage 22
22 scanner identification de bobine scanner 2
23 scanner mini applicateur et rack terminal coté 2 scanner 5
25 scanner mini applicateur et rack terminal coté 1 scanner 5
26 aller sur pc déplacement 8 5
27 cliquer sur le clavier pour fermer le ''cover'' de machine montage 1
28 attente transfert de données vers machine attente 4
29 insérer code marquage montage 12
30 déplacer pour vérification déplacement 24 6
31 vérifier l'aspect de marquage vérification 24
451min 48mètres
6
C. Analyse de film
Il y a deux symptômes qui sont clairement identifiés lors de regard de vidéo, qui sont les
déplacements de l’opérateur pendant les changements de séries, et que la préparation pour
l’ordre suivant se fait totalement pendant le temps d’arrêt de la machine, c’est-à-dire il n’y a
pas des actions externes, ils sont tous internes.
Donc on a utilisé l’outil « Standardized Work Combination » (figure 37) pour mettre en
relief la durée du temps de chaque séquence pour voir l’impact des certaines actions qui
peuvent être fait en temps masqué, c’est-à-dire pendant que la machine est en marche.
Figure 40 : Analyse de séquence de setup de KOMAX 13
Puis on a fait un diagramme spaghetti (figure 38) pour souligner les déplacements
excessifs qui engendrent la perte du temps.
Comme montre le diagramme ci-dessous, il est clair que l’opérateur fait des
déplacements inutiles excessivement et surtout pendant le changement de série, et cela
montre la mauvaise disposition des outillages et l’absence d’une séquence adéquate de travail
pour l’opérateur.
6
Figure 41 : Diagramme spaghetti de déplacement de l’operateur

Par la suite on a fait une réunion dans le but de dégager les problèmes observés dans la
ligne et pour ce faire on a utilisé le fameux outil « Brainstorming », et après l’analyse on a
retenu comme problèmes majeurs à résoudre les suivants :
1/ l’operateur n’utilise pas le temps de marche de machine pour la preparation de l’ordre
suivant.
2/ MUDA à cause de mauvais emplacement des materiels.
3/ il n’y a pas une séquence fixé pendant le setup
4/ il n’y a pas une séquence fixé pendant le temps de marche de machine.
5/ il n’y a pas un Seal kit dédié pour la machine (Seal kit commun entre les machines).
6/ perte d’excès du temps dans les ajustements des applicateurs
3.2.2.2. Dissocier
Le vidéo montre que tous les opérations de changements d’outils ce fait pendant le
temps d’arrêt de la machine donc ils sont tous interne. Le tableau 12 montre la présence des
opérations inutiles et qui peuvent ce faire en externe, qui présentent un pourcentage élevé
touche le 30%.
Tableau 15 : Types des opérations pendant le setup
Type temps % setup %cumul
montage 212 47,006652 47,00665188 Interne
préparation 72 15,964523 62,96665188 interne
déplacement 63 13,968958 76,93560976 interne
Autres 49 10,864745 87,80035477 interne
démontage 43 9,5343681 97,33472284 interne
scanner 12 2,6607539 100 interne
6
3.2.2.3. Convertir
Cette étape concerne la transformation des opérations internes en externe, puis les
supprimer si c’est possible. Donc on a pensé à modifier la séquence de travail et faire
quelques opérations de préparation et apport des outillages en externe, et on a aboutit aux
resultats suivants.
Tableau 16 : Transformations des opérations
N° type Interne externe supprimer
1 démontage 19
2 préparation 20
3 montage 16
4 préparation 8
5 montage 16
6 montage 25
7 déplacement 18
8 démontage 9
9 préparation 8
10 démontage 9
11 rangement 4
12 rangement 5
13 préparation 15
14 montage 27
15 préparation 9
16 montage 27
17 démontage 7
18 rangement 12
19 montage 66
20 préparation 12
21 montage 22
22 scanner 2
23 scanner 5
24 déplacement 8
25 Scanner 5
26 déplacement 8
27 Montage 1
28 Attente 4
29 Montage 12
30 déplacement 24
31 vérification 24
276s 93s 78s
6
Etapes de préparation de l’ordre suivant

Consulter CAO (l’ordre suivant, materiel et outils)
Enlever l’ancien terminal et mettre en place le terminal de l’ordre suivant
Alimentation de machine par le nouveau fils et enlever l’ancien
Enlever l’ancien applicateur et mise en place le nouvel applicateur
Enlever l’ancien Seal et mettre en place le Seal de l’ordre suivant
NB : les étapes de préparation devrait être lorsque la machine est en marche
Etapes de changement d’outils
Ouvrir le ‘’Cover’’
Enlever le terminal de l’applicateur puis l’applicateur
Prendre l’applicateur de nouvel ordre, scanner le, et fixer le sur la machine
Prendre le terminal de l’ordre suivant et mettre en place sur machine avec le scan
Mettre le terminal sur l’applicateur
Prendre le nouvel Seal et dégager l’ancien
Mettre en place le nouvel Seal et le fixer sur machine
Enlever l’ancien fil en mettre en place celui d’ordre suivant
S’il y a des changements de l’autre coté faire les mêmes instructions
Setup le programme de machine.
La figure 39 illustre le déroulement de setup sous forme d’une séquence à suivre
Figure 42 : Nouvel séquence de setup
6
3.2.2.4. Réduire
Pour ameliorer le temps de setup, on a pensé à des actions kaizen qui sont :
1/ Création du support pour le terminal suivant
2/ Alimentation des fils pour l’ordre suivant
3/ Création de support pour l’applicateur suivant
4/ Création des instructions à faire pour la préparation de l’odre suivant
Comme suit l’ensemble des améliorations KAIZEN fait pour optimiser le temps de
setup:
KAIZEN 1
Il s’agit de créer une position pour l’applicateur de l’ordre suivant pour illuminer le
temps perdue dans le but de l’amener pendant le changement d’outil. Aussi on a changé
l’emplacement de stock des applicateurs pour diminuer le déplacement excessif.
Avant Après
Nouvel
position
Gain 1,2m 10s
Figure 43 : Kaizen1
KAIZEN 2
Il s’agit de créer une position pour le Seal de l’ordre suivant et de changer
l’emplacement de stocks des Seals près de l’operateur pour minimiser le déplacement.
6
Avant Après
Nouvel
position
gain 3m 8s
Figure 44 : Kaizen2
KAIZEN 3
Création une position pour le terminal de l’ordre suivant et changer l’emplacement de
stock de kit terminal pour diminuer également le déplacement excessif de l’opérateur
Avant Après
Ordre Ordre Nouvel

suivant actuel positio
Gain 4,3m 12s

Figure 45 : Kaizen3
6
KAIZEN 4
Préparer le fil de l’ordre suivant et le mettre en place dans la deuxième position
disponible de fils sur la machine.
Avant Après
vide
Ordre
Ordre
suivant
actuel
Gain 1m 6s
Figure 46 : Kaizen4
KAIZEN 5
C’est du management visuel, en faite l’opérateur perd du temps pour chercher l’article
dont il besoin, donc on a bien identifié les positions des articles pour faciliter la recherche.
Avant Après
Gain 0m 5s
Figure 47 : Kaizen5
6
KAIZEN 6
Pendant le scan dans « la coté 1 » l’opérateur se déplace vers « la coté 2 » pour vérifier
que le scan est bien enregistré sur le poste (ordinateur), donc on a prévu un miroir fixé de
façon que l’opérateur fait cette vérification sans déplacement.
Avant Après
Gain 6m 12s
Figure 48 : Kaizen6
Après les actions d’optimisation, on a pu éliminer le MUDA de transport et minimiser

les opérations internes, ainsi de faire une séquence standard à suivre dans le changement
d’outillage de la machine. On a filmé l’action de setup pour illustrer le gain. Le tableau
suivant montre comme montre le tableau 14:
Tableau 17 : Séquence setup après l’optimisation
N° Description Type temps métrage
1 démontage ancien mini applicateur et terminale coté 2 démontage 16
3 scanner nouveau mini applicateur coté 2 scanner 13
6 scanner nouveau rack terminal scanner 5
7 déplacement zone fils déplacement 3 2
8 décharger ancien fil démontage 4
9 chargement nouveau fils montage 39
11 démontage ancien mini applicateur et terminale coté 1 démontage 10
7
13 scanner nouveau mini applicateur coté 1 scanner 4

16 scanner nouveau rack terminal scanner 7
18 fermeture cover machine montage 1
259s 14m
Il y a une diminution de temps de setup de 451s à 259s, c’est-à-dire un gain de 42,5%

par rapport à l’ancien temps de setup. En outre, on a minimisé également les déplacements
excessifs de l’opérateur de 48 mètres à 14 mètres, c’est-à-dire de 70% par rapport à l’ancien
setup.
De plus, on a respecté le « Takt Time » pour répondre à la fréquence de demande client.
En plus on a réussi à minimiser le temps perdu de déplacement à 18s seulement pendant le
setup (l’ancien est de 135s)
La simulation de cette séquence avec l’outil « Standardized Work Combination »
(Figure 46) montre, bien évidement, l’efficacité de notre chantier SMED.
Figure 49 : Suivie de séquence après l’optimisation
7
3.2.3. Changement de lay-out de la partie finale

Le lay-out de la partie finale présente une organisation médiocre de flux physique, on a
pu observer les anomalies suivantes grâce au diagramme spaghetti et à l’observation :
Espace non optimisé
Flux croisé
Déplacements excessifs
Dont la figure suivante de diagramme spaghetti illustre les observations faites
Figure 50 : Ancien lay-out de la partie finale

Le nouveau concept est basé sur des critères principaux qui sont :
Lisser le flux et le rendre continu
Minimiser l’inter-distance entre les postes
Minimiser les croisements et gagner l’espace
Et on a surtout pris en considération les contraintes suivantes :
Présence de source de Courant électrique pour machines
Présence de source d’énergie pneumatique
Garder la palette de produit fini proche de couloir final pour faciliter le transport
Garder la position de poste canalina
Donc, on a fait une comptabilisation du temps de déplacement et de métrages parcourus
pour les comparer avec l’état future et mesurer le gain par le changement de lay-out.
7
Tableau 18 : Mesures des déplacements dans la partie finale
Avant déplacements
seconde mètre
Postes
5 2,4
Canalina
8 3,2
clip checker
7 3
test électrique
10 3,5
contrôle fini
8 3
Camera
2 0,5
skatola
0 0
firewall
0 0
packaging
40s 15,6m
somme
On remarque qu’il y a 40s perdus pour chaque câblage qui passe dans la partie finale à
cause de la mauvaise organisation, indépendamment de référence.il parcouru également plus
de 15 mètres dès l’entrée à la sortie de la zone qui a une longueur de 14,6 mètres et une
largeur de 6 mètres. Alors il est nécessaire de créer un aménagement meilleur pour gagner
d’espace et du temps.
Etant donné, qu’on a :
150 câblages par shift
2 shifts par jour
5 jours ouvrables par semaine
4 semaines par mois
 Les pertes en temps par mois = 40*150*2*5*4 = 240000s= 2,77 jours/mois
 Les déplacements en mètre par mois= 15*150*2*5*4 = 90 Km/mois
Donc on a passé à la deuxième « concept line » comme montre la figure 48.
7
Figure 51 : Nouvel Lay-out de la partie finale
De même on a fait la comptabilisation de temps et métrage lors de passage du produit, et

suite à l’amélioration on a enregistré les résultats suivants.
Tableau 19 : Mesures des déplacements dans la partie finale après le changement
Après Déplacements
Seconde Mètre
postes
5 2,4
canalina
7 3,2
clip checker
4 2,2
test électrique
3 2
contrôle fini
1 1
camera
0 0
skatola
0 0
firewall
0 0
packaging
20s 10,8m
somme
7
3.2.4. Remise à niveau de 5S et management visuel

3.2.4.1. Management visuel
On a essayé de rendre visible les équipements, les matières, les outils, les postes de
travail et les informations
Affichage de déroulement de projet
Figure 52 : Affichage de déroulement de projet

Aide visuel
On a ajouté sur les carrousels et sur les tables des préparations des aides visuels et des
images qui illustrent les connecteurs et les boitiers, pour faciliter à l’opérateur l’insertion des
fils aux boitiers et de diminuer le temps de pensé. Par conséquent, on assure la minimisation
le maximum possible des erreurs d’inversions et des dérivations erronées.
Figure 53 : Aides visuels
7
Voyants tricolores
Mettre des voyants tri-couleurs (rouge, vert et jaune) pour décrire l’état de poste de
travail, c’est-à-dire en marche, en retard ou en arrêt, avec une commande pour l’alerte, et
cela permet de voire l’état du poste instantanément et améliorer la réactivité.
Figure 54 : Voyants tricolores
Traçage
Avant Après
Figure 55 : Traçage
7
3.2.4.2. Actions 5S
A. Eliminer et simplifier
Le but de cette opération est de séparer l’utile de l’inutile (figure54) afin que ce dernier
ne soit pas encombrant. Il faut garder uniquement qui est nécessaire et bannir le
comportement « je le garde au cas où ». En effet, l’accumulation ne favorise ni la propreté, ni
l’efficacité, ni la qualité. Cette étape permet donc :
 libérer l’espace inutilement utilisé,
 enlever ce qui embarrasse,
 ne pas être gêné par l’inutile.
Le principe est comme le suivant :
Figure 56 : Méthode de vérification d’utilité
Figure 57 : Inutiles
B. Ranger
Il s’agit d’aménager en réduisant les gestes inutiles, efforts et pertes de temps : « Une
place pour chaque chose et chaque chose à sa place »
7
 Préparation 2,3
Avant
Après
Figure 58 : Aménagement de postes préparation 2,3
 Emplacement des boitiers dans les postes
Avant Après
7
Figure 59 : Emplacements de boitiers

 Luminosité dans la molette et le canalina (distance entre poste et lumière)
Avant Apres
Trop
proche
Figure 60 : Luminosité de poste
7
 Changement d’ordre d’insertion des fils et les positions des stocks des fils dans les
préparations de la partie assemblage (figure 58)
Cette action concerne l’aménagement des postes. C’est un arrangement des postes pour
que les séquences soient fluides, claires, facile et ne nécessite pas beaucoup d’effort de
concentration pour diminuer les inversions et l’endommagement des connecteurs, on a fait
donc la séparation des fils en deux groupes :
Standards
Les fils standards sont ceux qui se trouvent dans la plus part de références. Dont le
changement de référence n’implique pas le changement de la séquence.
Spécifiques
Ils sont tels que leurs appellation, spécifiques pour des références, généralement,
relativement grands. On a fait un aménagement de ce type des fils dans le même poste mais à
coté pour être facile à l’operateur de distinguer les spécifiques de ceux qui sont standards.
Figure 61 : Exemple d’organisation de poste préparation (P6)

C. Nettoyer
Cela consiste à sensibiliser tous le monde à nettoyer régulièrement leurs postes de

travail, et surtout mettre à leurs dispositions les outillages nécessaires pour faire ça.
Figure 62 : Espace non propre
8
D. Standardiser
Cette étape est faite, entre autre, dans le management visuel dans tous ce qui concerne le
rangement des postes et la mise à disposition des instructions simple et visuelles pour
maintenir la conformité des postes et les méthodes de travail. Et comme actions :
 Mettre à jours les documents des postes et récupérer les manquants (nom des postes,
mode opératoire, liste matières...)
 On a fait une identification des produits non conforme, et on a mentionné dans cette
identification le type de défauts et les informations relatives aux câblages concernant la
référence, la date, le shift…
Avant Après
Figure 63 : Identification
E. Suivre
Il s'agit là de rigueur ; c'est à dire d'acquérir la capacité à faire une chose telle qu'elle doit
être faite. Toute personne doit respecter les règles établies, et afin de maintenir cet état on a
fait une check List pour suivre périodiquement l’application des règles. Voir annexe 3.
3.2.5. QRQC
Introduction
Dans cette partie on va rapprocher à la démarche QRQC, comment elle fonctionne, ces
étapes et ses avantages. En effet, cette approche nous permet de dynamiser l’organisation de
l’usine ou du service afin de produire des résultats rapides sur la qualité des produits et des
services, ainsi qu’une réaction rapide lors d’un dysfonctionnement et la capitalisation des
solutions trouvées. Ce qui fait l’intérêt de toute entreprise d’opter ce démarche et l’appliquer
pour assurer l’amélioration continue.
8
3.2.5.1. Définition
Le QRQC est une démarche qualité qui consiste à résoudre tous les problèmes d’une
façon rapide dans tous le domaine, c’est en fait une méthode de management et toute une
culture.
Cette méthode née dans le domaine automobile, mais elle est applicable partout, on
trouve le QRQC Production, Fournisseur, Projet, Sécurité, Logistique, Service etc. Elle est
connue par le « San Gen Shugi » dont le sens est les trois réelles cultures ; lieu réel, pièce réel
et la réalité. En plus, elle est basé sur le deux sens: « mes yeux pour observer, mes jambes
pour déplacer, c’est tout ce que j’ai besoin pour voir, juger, réfléchir, décider »
3.2.5.2. Etapes
La démarche QRQC est un outil de terrain composée de quatre étapes formant un cycle
basé sur l’amélioration continue. Aussi, elle adopte six aptitudes clés pour la réussite de cette
démarche, à savoir : aller sur place, Examiner les pièces, Parler avec des données, Aller vite,
Suivre un raisonnement logique et Manager sur le terrain.
Figure 64 : Etapes de QRQC

A. Détection
Tout le monde doit contribuer à la détermination des anomalies. En faite, un problème
est une source d’amélioration, c’est pourquoi on ne doit jamais hésiter à déclencher l’alerte à
n’importe quel problème, car il nous permet de gagner derrière.
Il faut toujours avoir la pièce bonne et mauvaise dans les mains et les comparer pour
dégager la différence qui a mené à la détection de défaillance. Une fois, on a détecté une
chose extraordinaire on la marque immédiatement et on prévoie un endroit, «boîte rouge»,
pour stocker et numéroter les pièces défectueuses.
B. Communication
Afin de communiquer de la meilleure façon notre problème, le plus judicieux est de
diviser le problème en sous problème, c’est-à-dire la décortiquer pour faciliter la résolution et
bien mettre en place des actions correctives, ainsi que l’affectation des taches aux agents
adéquats capables et qui ont l’habilité technique concernant ces taches. Car si les actions
seraient plus petites, il est plus simple et plus rapides à les réaliser.
Puis on doit assigner une personne pour chaque problème, afin qu’elle puisse présenter
chaque jour l’avancement de son problème et permettant au responsable le bon suivi.
8
Une réunion tous les jours à la même heure avec tous les intervenants est très
importante pour le suivie et le dynamisme du démarche pour qu’il devient tout une culture et
un fait habituel dans l’entreprise. Il y a deux types de réunion :
Réunion de management QRQC :
Ces réunions servent à rendre compte des QRQC ouverts et remonter les points
bloquants non résolus dans le niveau opérationnel, avec l’affectation des taches aux bons
pilotes. Ils sont des réunions d’information et d’implication du management.
La recherche des causes racines des problèmes et le renseignement des documents
QRQC doit se faire lors de réunions opérationnelles et non lors de ces réunions de
management
Réunion opérationnel :
Recherche des causes racines de problème et le renseignement de documents QRQC,
elle s’intéresse à la côté technique et la suivie de démarche et l’action mise en place.
C. Analyse
On doit attaquer la cause racine ou bien les causes racines qui engendrent l’apparition de
défaillance, par l’utilisation des outils qualités comme le QQOQCCP, le 5 Pourquoi,
brainstorming et le 7M.
C’est un travail de groupe qui nécessite la contribution de tous les agents dès l’opérateur
jusqu’à le responsable qualité pour qu’il soit utile. On doit faire une comparaison entre pièce
bonne et mauvaise pour bien caractériser l’anomalie, et parfois il est recommander de
reproduire le défaut pour bien mettre le doigt sur la plaie.
Grille d’analyse :
On commence par la compréhension du problème, sa gravité, ainsi que les conditions
d’apparition, et on part de lieu ou on l’a détecté et on suivie les étapes précédentes
jusqu’à sa localisation dans le lieu.
Faisons une action de tri sur les évènements et pièces entourant le défaut pour
comprendre ce que l’équipe a compris par l’analyse comparative de la pièce bonne avec
la pièce mauvaise
Puis on démontre avec des épreuves et des faits et des données réels les facteurs
responsable à la défaillance.
Après la détection des causes probables, on essaye de reproduire le défaut dans les
conditions ordinaires en jouant sur les facteurs liés aux problèmes, et chaque fois on
varie l’un de facteurs et voire le résultat. C’est un acte de management permettant de
forcer l’équipe à quitter l’imaginaire et aller vers le réel.
Mais, la reproduction des défauts face toujours des problèmes financière. Car,
généralement, la méthode coute cher et cause des problèmes à la production et voir même
peut conduire à des accidents majeurs, donc pour le mettre en place on doit convaincre la
direction.
8
D. Vérification
L’action doit être suivie, on doit garantir la résolution de problème et sa permanence.
Après chaque problème résolus ou pas, il y a un retour d’expérience. On doit profiter de
chaque amélioration et dégager les points positifs et négatifs, c’est à dire la maitrise de
défaillance pour faciliter la résolution des faits pareils et accroitre la connaissance technique
des employées.
Donc on peut vérifier l’efficacité des actions en utilisons des indicateurs des
performances tels que le DPM.
Puis on enregistre dans une base de données l’expérience retiré de ce problème même
s’il n’était pas résolu.
3.2.5.3. Pilotage de démarche QRQC
C’est un travail de terrain fondé sur l’amélioration continue, le PDCA. Le défi ici ce
qu’il y a un outil mais sans application. L’outil n’existe que dans la pensé de direction mais
sur terrain elle n’a presque aucun existence et aucun impact.
Donc une étape primordiale pour la réanimation de cette démarche, c’est la
sensibilisation et la formation des agents responsables.
Actions de réanimation
Sensibilisation des agents sur l’importance de cette démarche et surtout l’implication des
opérateurs dans la détection et la déclaration des défauts, et on a proposé comme
stratégie de fidélité la reconnaissance et la récompense.
Coaching et formation : c’est-à-dire un accompagnement des agents qualités pour
l’application rigoureuse de cette méthode afin de la rendre tout une culture pour tout le
monde inclus les operateurs. Dans ce cadre, on a consacré 1mois et ½
d’accompagnement et de suivie de service formation pour les deux shifts de la ligne.
Affichage journalière des résultats et de statistiques de défauts qualités relatives à la
ligne, et comme exemple on a focalisé sur le DPM car la baisse de cet indicateur s’inscrit
dans nos objectifs initiaux
Mettre un grand tableau d’affichage QRQC dans la ligne pour la traçabilité concernant
les actions des améliorations.
Gains apportés
Se familiariser avec la démarche et booster le sens d’autocontrôle.
Résoudre rapidement les problèmes dès leurs apparitions, avant le firewall, et éviter le
cumul et leurs amplifications.
Contribution à la diminution de DPM.
Diminuer l’occurrence c’est-à-dire la fréquence d’apparition des non-conformités.
8
Diminuer les temps d’arrêts, surtout ceux engendrés par la détection de non-conformité
dans le firewall ou dans le test électrique, qui nécessitent la correction des défauts et par
suite un taux de retouches, « Handling », supérieur.
3.3. Check
Comme toute action faite, il faut la suivre pour connaitre son impact et la valeur ajoutée
par rapport à l’ancien état et pour faire les interventions nécessaires dans le but de réagir le
plus tôt possible et suggérer d’autres solutions, si ça ne marche pas. D’où l’importance de
cette étape dans notre projet.
3.3.1. Vérification
La relation entre les actions et leurs efficacités peut être définie par le tableau suivant,
qui nous permet de vérifier les actions choisies dans la partie « Plan ».
Tableau 20 : Relation entre actions et leurs efficacités
Efficacité
Efficace Non efficace
Efficace et il faut la N’est pas efficace et il

Implémentée
standardiser faut vérifier les mesures
Actions
Il faut dire pourquoi elle Il faut faire quelque
Non implémentée
est efficace chose
Dans un premier lieu les actions implémentées ne sont pas tous efficace comme montre
le tableau, ce que nécessite une intervention pour obtenir la cible
Tableau 21 : Efficacité des actions

Efficacité
 Redimensionnement et nouveau  L’équilibrage de

lay-out de partie final postes
Implémentée  Chantier SMED  Remise à niveau de
Actions 5S et Management
 Animation et pilotage du
visuel
QRQC
Non implémentée Rien Rien
8
Après la rectification et la modification de quelques paramètres, on aboutie à des actions

efficaces comme montre le tableau suivant :
Tableau 22 : Efficacité après les rectifications

Efficacité
 Redimensionnement et nouveau
lay-out de partie final
 Chantier SMED
Implémentée  Animation et pilotage d’outil Rien

QRQC
Actions
 L’équilibrage de postes
 Remise à niveau de 5S et
Management visuel
Non
Rien Rien
implémentée
Dans la suite la vérification d’efficacité des actions des améliorations en détails et leurs
apports par rapport à notre cible.
3.3.2. Equilibrage
Puisqu’il y a un changement de concept de la ligne, il y a nécessairement une
perturbation dans la production qui est le résultat des nouveaux operateurs intégrés dans la
ligne et les changements des modes. Donc il faut une marge du temps pour que l’équipe de
travail se familiarise avec le nouveau concept.
3.3.2.1. Suivie d’efficacité de la nouvelle répartition
Alors on a mis en disposition une sorte de fiche de suivi qui est le « Ramp-up » pour
voir la marge de progrès et l’avancement fait par l’équipe chaque jour.
La courbe contient un nombre croissant des objectifs des taux de production journalier
par shift jusqu’à l’atteinte d’objectif. Ce dernier est quantifié de 150 câblages par shift dans
4 semaines vue qu’il y a des opérateurs encore en formation
Le suivi journalier nous permet de tracer la courbe suivante (figure 60), qui nous aide à
analyser l’évolution du niveau d’output par rapport aux objectifs journaliers et finale.
8
Courbe de ramp-up
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
j1 j2 j3 j4 j5 j6 j7 j8 j9 j10 j11 j12 j13 j14 j15 j16 j17 j18 j19 j20 j21 j22 j23 j24 j25
objectif jounalier resultat
Figure 65 : Courbe d’évolution de niveau de production journalier

On peut diviser la courbe (figure 60) en trois segments :
1er segment : j1j5 : le résultat est plus grand que l’objectif journalier qui peut être
expliqué par deux choses. La première c’est que pendant les changements on n’a pas
arrêté la production, en plus la majorité des articles demandés par le client dans cette
période sont des petites références.
2ème segment : j6j21 : il y a des croisements entre les niveaux de résultat et l’objectif,
qui sont engendrés par les absences. De plus il y a introduction, petit à petit, des grandes
références.
3ème segment : j22j25 : il y a une sorte de stabilité au niveau d’output et atteinte de
l’objectif finale qui est 150 câblages par shift
3.3.2.2. Chronométrage
Après la stabilisation du niveau de la production, il est nécessaire de faire le
chronométrage pour contrôler la situation actuel et vérifier l’efficacité du chantier
d’équilibrage. On a utilisé, comme précédant, la méthode de chronométrage par « Refa »
pour la partie assemblage et la partie finale à l’aide de « Yamazumi ».
Au début, on n’a pas aboutit à l’équilibrage de tous les postes à cause de quelques
fluctuations et surtout des erreurs dans le temps standards qui ne reflète pas parfois la réalité
de choses. Alors on a trouvé que les postes 2, 3, 4 et 7 dépassent le « Takt Time ».
Donc on a passé à une deuxième rectification pour corriger ceci et repartir quelques
taches aux postes qui sont au dessous de « Takt time ». Puis, on a arrivé à un équilibrage total
des charges entre les postes dont les essais enregistrés sont illustrés dans l’annexe 5.
Finalement, Comme montre la figure 61, il y a un respect de la fréquence de demande
client, car en moyenne les postes ne dépassent pas 172s en terme de temps de cycle d’où
l’efficacité de notre chantier.
8
Yamazumi Chart de la partie assemblage
250
200
150
100
50
0
P p P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
r r 1 r 2 3 R 4 r 5 5 r 6 6 r 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
e e e E e A e A B e 0 1 2 3 4 5 5 6 6 7 7 8
p p p P Bp p p A B a b a b
1 1 2 4 5 6 7
'
MIN T.T Act pitch MAX AVERAGE
Figure 66 : Postes équilibrés
8
3.3.3. SMED
Après la détection des causes racines des attentes et manque de la matière première dans
la ligne Panda Engine, qui est le coupe fils, on a suivi ainsi l’état du machine coupe KOMAX
13 pendant une semaine et on a enregistré les résultats suivants :
TRS de KOMAX 13
60%
50%
40%
30%
20% TRS
10%
0%
21/03/201622/03/201623/03/201624/03/201625/03/2016
Figure 67 : TRS de KOMAX 13
UpTime (min) KOMAX 13

300
250
200
150
100 UpTime (min)
50
0
21/03/201622/03/201623/03/201624/03/201625/03/2016
Figure 68 : Up-time de KOMAX 13
Nombre de fils par shift, KOMAX 13

10000
8000
6000
4000
2000
nombre de fils
0
Figure 69 : Nombre de fils par shift de KOMAX 13
89
Les diagrammes précédents montrent, bien évidement, la valeur ajoutée par le chantier
SMED qui nous permet de booster l’output par shift, le TRS et le temps disponible pour la
machine. Et par conséquent on a diminué les temps d’arrêts de toutes les lignes comme notre
ligne suite aux manques des fils.
En faite le chantier est finalisé dans le 23 mars 2016, ce que justifie l’augmentation de
tous les indicateurs au delà de cette date.
3.3.4. 5S
Pour être sûre que les améliorations sont permanentes et la démarche sera dynamique, il
faut continuer la sensibilisation des opérateurs par l’importance de 5S et surtout faire des
audits mensuels. Dans ce cadre, on a fait des audits. Dont, le premier caractérise l’état avant
la remise à niveau, et les deux autres audits sont après les actions d’amélioration.
Règle d'acceptation :
Si un des S est refusé, l'audit est refusé
Si tous les S sont acceptés :
 moins de 65 %, audit refusé
 de 65% à 80 %, audit accepté mais améliorations nécessaires
 plus de 80 %, audit accepté
NB :
Un S est accepté si elle dépasse 50%
Si l’audit est refusé on fait un plan d’action pour résoudre les problèmes rencontrés.
Tableau 23 : Audits 5S
Audits(%)
1 2 3 objectif
S1 40% 80% 100% 100
S2 30% 80% 90% 100
5S S3 10% 90% 100% 100
S4 40% 60% 90% 100
S5 0% 60% 90% 100
24% 74% 94% 100
On va analyser le résultat de chaque audit, qui nous permet d’évoluer et connaitre l’état
réel de la ligne, comme suit les trois cas sur les quelles on a fait les analyses :
90
Dans le 1er cas, l’audit est refusé : le résultat est médiocre, c’est pourquoi on a fait une
intervention pour résoudre ce problème.
Dans le 2ème cas, l’audit est accepté mais avec nécessité d’amélioration : c’est pourquoi
on a fait des améliorations et standardisation des documentations.
Dans le 3ème cas, l’audit est accepté : le résultat est satisfaisant.
L’évolution de chaque S est illustrée par les diagrammes suivants, le 3ème audit présente
l’accentuation sur les deux derniers S, qui sont la standardisation et le suivi.
%
Résultats des Audits 5S
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3
S1S2S3S4S5
Figure 70 : Suivie de 5S
Conclusion
Dans cette partie on a vérifié l’efficacité des actions qui sont mis en place dans le point
de vue technique, et dans la partie suivante on va voir ce qu’on a gagné grâce à ce chantier.
91
3.4. Gain (Achievements)

Un projet doit être clôturé nécessairement par une évaluation des résultats obtenus. Le
chef de projet doit communiquer la réussite de projets (ou la défaite) et féliciter toute
l’équipe. C’était le cas dans notre projet KAIZEN qui a pour but d’améliorer l’efficience, la
productivité et l’output de la ligne Panda Engine.
3.4.1. Indicateurs
On a réussi également à résoudre des problèmes qualité, qui engendrent des coûts de
non-conformité et qui ont une influence sur les autres indicateurs qu’on veut les améliorer.
En effet, on a atteint, grâce à ce chantier, un output de 150 câblages par shift, et par
conséquent, on a satisfait la demande client. De plus on a arrivé à l’objectifs 80% de
productivité et un TRS de 88% grâce aux chantiers SMED, l’équilibrage des postes et
changement de lay-out. En plus, on a enregistré un taux de DPM égale à 16 suite à
réanimation de la démarche control qualité QRQC, le chantier 5S et le management visuel.
Le diagramme suivant illustre l’évolution de chaque indicateur tout au long de projet.
Evolution des indicateurs
160 151
140 133
120
100 91 95 90
80 83 88
72 66 74 72 69
60 63 66
58
40
20
0 16
fevrier mars avril mai

output/shift 91 95 90 151
productivité 63 66 58 83
TRS 72 74 69 88
DPM 66 72 133 16
output/shiftproductivitéTRSDPM
Figure 71 : Evolution des indicateurs
92
3.4.2. Gain argent
Indicateurs kaizen de projet Panda

Gain totale contribution de projet Nombre Kaizen totale
€ 18000,0.00 11 12
€ 16000,0.00
10
€ 14000,0.00 15416,0
€ 12000,0.00 8
€ 10000,0.00
6
6
€ 8000,0.00 4 8360,0
7680,0
€ 6000,0.00 4
€ 4000,0.00
2
2
€ 2000,0.00
775,0
€ ,0.00 0
FévrierMarsAvrilMai
Figure 72 : Indicateurs KAIZEN de projet Panda
Le gain total par le projet KAIZEN dans la ligne Panda Engine, durant les quatre mois
est de 32.231,00€, qui est égale à 42.5% de gain de total des tous les activités KAIZEN dans
l’entreprise pendant cette période.
On a réalisé 23 activités KAIZEN. Dans le premier mois, on a fait deux seulement car
c’est la période d’observation et de diagnostique. En plus, les actions sont des petites
améliorations. Par contre dans les trois mois suivants le nombre des améliorations
augmentent et donnent un résultat positifs dans le point de vue gain d’argent, car on est en
face des grandes améliorations.
3.4.3. Standardisation et clôture
Finalement, on a fait une mise à jour des documents concernant les améliorations après
ce projet. Les modifications comprennent les lay-out de partie finale et l’assemblage, les
modes opératoires, le setup de KOMAX 13 et les standards 5S.
Après identifié des actions efficaces qui sont mentionnées dans la vérification, il est
nécessaire de prévoir les récurrences et la durabilité de la situation améliorée. Donc il est
essentiel de normaliser la méthodologie et les actions qu’ils ont prouvé leurs efficacités.
La standardisation ne concerne pas uniquement la méthode elle-même, il faut que tous
les employées exercent leurs taches dans leurs départements avec la nouvelle manière.
93
A ce niveau, si on n’assure pas le maintien de la nouvelle situation, on va perdre les

effets KAIZEN, qui est, malheureusement, le cas chez beaucoup des entreprises à cause des
mauvaises habitudes et traditions de travail et le non suivi, car la discipline est la clé pour
réussir de la standardisation qui a pour but donc ;
Éviter la récurrence des problèmes (DPM) : surtout pour les défauts qualités et les
temps d’arrêts
Stabiliser le temps de process, les coûts et la charge de travail : après l’équilibrage
de la partie assemblage et le changement de lay-out de la partie finale et le
changement d’outils dans la machine coupe
Assurer un certain niveau de qualité pour de process pour être normalisés :
concernant le 5S et le management visuel
Le process de standardisation peut être résumé par la figure suivante
Figure 73 : Process de standardisation

Conclusion
Pour conclure on peut dire que notre projet atteint les objectifs fixés, mais on peut faire
d’autres améliorations et continuer dans la démarche de Deming, afin de minimiser les
déplacements pour prendre les GAFS et les connecteurs des stocks matières premières.
94
Conclusion générale
Il est incontestable pour l’entreprise d’agir continuellement sur le triangle qualité, cout et
délai afin de rester sur le marché et d’augmenter son pouvoir concurrentiel. L’amélioration
continue est la seul façon pour y arrivé. Comme ce projet montre, le KAIZEN, qui est une
méthode japonaise d’amélioration continue, confirme sa rentabilité.
Ce projet s’inscrit dans le cadre d’amélioration de productivité, d’efficience et d’output
d’une ligne de production au sein de YAP-T (YAZAKI Bizerte), qui fait appartient du réseau
mondial de groupe Japonais de YAZAKI, qui opère dans le secteur de câblage automobile.
Donc on a décidé de commencer un chantier KAIZEN dans la ligne Panda Engine pour
le client FIAT, suite à l’augmentation de la demande client et surtout les indicateurs
médiocres enregistrés par la ligne durant le 6 mois précédant. Et cela permet à l’entreprise
pour garder une image de marque meilleure et d’augmenter la marge de gain.
Et Comme approche, on a suivie celle de l’amélioration continue développée par
Deming. En faite, notre chantier est fondé sur le PDCA. Dans un premier lieu, on a fait un
diagnostique et une analyse de l’état actuelle pour sortir avec un plan d’action. Puis on a mis
en place les actions d’améliorations, ensuite on a terminé par une vérification d’efficacité des
actions déployés et finir par la valorisation et le clôture de ce chantier.
Dans la partie plan, on a concentré sur les outils japonais souvent utilisés qui nous
servent à faire un diagnostique de l’état actuel de la ligne. Cette étape a pris une grande durée
qui explique leur importance dans la localisation des vrais problèmes et la détection des
sources d’amélioration. A la fin de cette étape, on a convergé vers un plan d’action
permettant de toucher l’efficience, la productivité et l’output.
Suite à la l’augmentation du demande client, nous nous somme obligé de changer le
« concept line » pour livrer la quantité nécessaire au client au bon moment, de plus on a fait
un équilibrage de charge pour minimiser le « Lead Time ». Ce qui nous permet d’augmenter
l’output de la ligne de 91 à 150 câblages par shift.
De plus le chantier SMED dans la partie coupe était parmi les actions clés, car elle nous
cause trop de retard et temps d’arrêt dans la ligne, engendrés par la manque en fils. Donc on a
fait une intervention sur cette partie pour minimiser le temps d’arrêt et augmenter le temps de
disponibilité de la ligne que nous permettent d’augmenter à la fois la productivité et
l’efficience. En plus, on a fait un changement de lay-out au niveau de la partie finale de la
ligne pour minimiser le temps de déplacement et gagner l’espace ce qui nous permet
d’augmenter encore la productivité. En résumé, les améliorations nous permet d’augmenter la
productivité de 63% à 83%, et l’efficience de 72% à 88% après la clôture de projet.
En outre, on a focalisé sur le palier qualité pour récompenser et minimiser les couts de
non-qualité, et comme action on a choisi de réanimer l’outil qualité QRQC pour la détection
95
et résolution des problèmes liés à la qualité d’une manière rapide, et surtout d’éviter
l’occurrence. Ce qui nous permet de minimiser le DPM de 26 à 16.
Et pour des raisons d’organisation et amélioration des conditions de travail on a fait une
remise à niveau de 5S et management Visuel. Ce qui nous offre un climat de travail meilleur
et permet le maintien des actions déployées.
Finalement, on peut dire que ce projet à contribuer à gain dans plusieurs niveaux
englobant la qualité, le cout et le délai de livraison.
C’est vrai qu’on a abouti à des bons résultats, mais ça ne nous empêche pas de penser à
d’autres actions pour augmenter les indicateurs de performance, surtout qu’on est dans une
démarche d’amélioration continue.
Parmi les actions qu’on peut mettre en place c’est le Waza-rambo, qui est une méthode
inclus dans les techniques de JIT. Après l’étude fait, il est judicieux de l’implanter pour
minimiser les déplacements excessifs des opérateurs qui nous permet de gagner plus que 2
min par câblage dans la partie assemblage.
C’est une méthode de distribution des composants lors de production, similaire au
Kanban mais ne tient pas forcement tous les composants à assembler dans le produit, on peut
s’intéresser juste à l’alimentation des composants qui causent plus des problèmes dans ce qui
concerne le déplacement excessif et la non-ergonomie des postes.
Avec ce système de distribution on a plus un déplacement de l’opérateur pour prendre
les composants pour faire l’opération. En faite, les fournitures et les composants accompagne
le produit dès son entré dans le processus, et a chaque séquence l’opérateur prend juste ce
qu’il a besoin pour sa tache et le produit continue avec le reste des composants nécessaires
jusqu’à le dernier poste.
En plus, il est fortement recommandé d’implanter la méthode Heijunka qui signifie
exactement raboter, lisser et mixer. C’est le lissage de la production par le volume et le mix
produit ou encore le nivellement. L’historique de production dans YAZAKI montre qu’on a
des fluctuations au niveau de volume de production journalière qui causent des problèmes de
délai de livraison et un déséquilibre dans la planification. Cette méthode nous permet la
réduction des fluctuations et la génération d’un flux de production équilibré, transparent et
rythmique sur tout les processus de la chaine de valeur.
Et comme résultat, le Heijunka a pour objectifs de standardiser le travail car les mêmes
séquences et quantités vont être répétées. En plus, elle nous permet de réduire les stocks et le
Lead Time. D’où la réduction des coûts de stockage et utilisation efficace des surfaces et des
équipements, la réduction des défauts qualités et l’augmentation des performances de
satisfaction des livraisons et flexibilité à réagir rapidement face aux fluctuations de la
demande.
Et pour conclure, ce projet m’a permis d’enrichir mes connaissances dans le Lean
Manufacturing et les principes de cette démarche. Cela nous permet la maitrise de volet
pratique par la mise en place des actions et l’emploie des outils Lean.
96
Donc , il était une opportunité pour rejoindre un équipe de travail dans un projet réel sur
terrain et d’embrasser le niveau management dans le cadre d’amélioration continue dans une
multinationale Japonaise spécialisée dans le secteur câblage automobile qui est une
opportunité séduisante pour nos profils.
97
Références bibliographiques
[1] YAZAKI Europe, www.yazaki-europe.com, consulté le 08/02/2016.

[2] Christophe Rousseau, http://LeLeanManufacturing.com, 2013, consulté le 08/02/2016
[3] HOHMANN Christian, La méthode SMED changement rapide d’outils, de séries,

http://www.chohmann.free.fr/lean/smed_fr.htm.
[4] HOHMANN Christian. TECHNIQUES DE PRODUCTIVITÉ : Comment gagner
des points de performance pour les managers et les encadrants, 2ème Editions : Eyrolles,
2009.
[5] BBC Conseil, Lean management et Manufacturing, http://www.bbc-
conseil.com/productivite-et-lean-manufacturing.htm. Consulté le 12/02/2016
[6] XL GROUPE. La transformation Lean est une démarche d'entreprise structurée qui
implique des changements organisationnels et managériaux, Edition XL Groupe, 2015.
[7] ROTHER, Mike; SHOOK, John. Value stream Mapping to create value and
eliminate Muda The lean entreprise institute. Versions 1.2. June 1999.
[8] HOHMANN Christian. LEAN MANAGEMENT : Outils, Méthodes, Retours
d’expériences, Questions/réponses, 2ème Edition : Eyrolles, 2012.
[9] Masaaki IMAI. KAIZEN La clé de la compétitivité la compétitivité japonaise.
EYROLLES, (1992).
[10] Piloter, http://www.piloter.org/qualite/roue-de-deming-PDCA.htm, consulté le
15/02/2016
98
Annexes
99
Annexe 1 : SIPOC de la ligne Panda
10
Annexe 2 : Brainstorming des problèmes de chaque poste

N° de
Problèmes détectées Solutions proposées
poste
-Mauvais ordre de fils Prévoir un autre ordre de fils
-Fils qui touchent le sol Prévoir un emplacement des fils pour ne pas toucher le sol
Prép
-Poste très proche de carrousel Prévoir un emplacement meilleur de table de préparation
1
-Temps de setup élevé Management visuel
Tapis
Retard de préparations du aux matières premières Redimensionnement de poste, aménagement
Postes trop chargées Prévoir d’autre contre partie
Risque de fautes élevé Management visuel, éclairage adéquat
Prép Absence de contre partie Gestion de stock, suivie
2,3 Problèmes liés à la santé (ergonomie : inclinaison)
Problèmes d’espace (espace insuffisant pour 2 op)
Temps de setup élevé
Gants non pratique pour insertion
Déplacements inutile excessive à cause de retard Prévoir un dispositif pour insertion composant qui nécessite
cumulé de l’article précédant beaucoup d’effort
Un effort très grand Redimensionnement (aménagement)

P1
Mode marche/arrêt et vitesse de carrousel non
maitrisé
Mauvais emplacement de poste
M101, M106 non fonctionnel Equilibrage de charges/ sub-assembly
Fourchette non fonctionnel Code couleurs, schéma et management visuel
P2 Surcharge Maitrise de mode marche/arrêt et vitesse de
Vitesse carrousel élevé qui engendre l’amplification carrousel Prévoir un emplacement des boitiers sur le
de retard
carrousel
Beaucoup de charge (gaf) Equilibrage de charge

P3
Fourchette non fonctionnelle Maintenance préventive et suivie
10
Absence d’emplacement pour composants Emplacement des composants sur carrousel
Mouvement inutile excessive
Mouvement inutile Prévoir un emplacement pour les composants

P4
Absence d’emplacement des composants
Absence d’emplacement des composants Prévoir un emplacement pour les composants
P5 Fourchette non fonctionnelle Fourchette adéquat pour que le câble ne tombe pas
Excès d’encombrement
Problèmes de hauteur de fils/ aménagement Prévoir un ordre adéquat/ hauteur de stock
Ordre des fils Autocontrôle/control à la réception des fils
Problème efficacité de fourchette Gants adéquats

P6
Les gants engendrent des problèmes sur les doigts
Défauts de contrôle qualité sur les boitiers
Fils manque des connexions
Mauvais ordre des fils/ encombrement Ordre de fils/ redimensionnement
Fourchettes non fonctionnels Maintenance

P7
Fils qui touchent le sol Management visuel
Manque de management visuel/code couleur Système de signalisation des problèmes
Problème lié au titulaire de poste (état physique Prévoir un emplacement pour gaf
P8 médiocre)
Changer le titulaire de poste
Absence d’emplacement de gaf
Bcp des problèmes issus de la poste 8 Redimensionnement et emplacement des fils
Excès d’encombrement des fils dans la préparation Ordonnancement
P9 Hauteur/encombrement des fils dans la préparation Equilibrage des charges
Ordre des fils lors de préparation
Surcharge/Beaucoup des gaf
Fils touche le sol Redimensionnement et prévoir un emplacement pour les fils

préparés
P10 Absence d’un endroit pour mettre les fils préparés
Prévoir un support pour que les fils ne touchent pas le sol
Hauteur d’emplacement des fils inadéquat
10
Charge élevé (préparation+carrousel)
Problème d’emplacement de baguets (espace non Redimensionnement/emplacement de stock

suffisants (baguet rouge dans poste précédente, prise
Tapis sur sol
de gaf des autres postes)
Ordre de fils
Mauvais ordre des fils
P11
Climatisation adéquat
Excès d’encombrement
Absence de poubelle
Tapis sur terre (ergonomie)
Hauteur des fils/ordre des fils Redimensionnement de poste de préparation
Problème de distinction des fils (torsadés) Ordre des fils

P12
Excès d’encombrement des fils Maintenance et contrôle plus rigoureux
Fourchette non adéquat
Mauvais ordre des fils pour préparation Prévoir un emplacement pour les gaf
Déplacement pour prendre les composants Autocontrôle de poste précédente (déchiré, organisation de
fils)
Fils non organisés sur carrousel/tjrs encombrés
P13
Prévoir un système signalisation de problème
Mauvais sens de déplacement d’operateur sur
carrousel Ordonnancement/ ordre de fils
Déchiré sur le câble (temps perdue dans le nettoyage)
Manque d’emplacement de composant sur carrousel Prévoir un emplacement sur carrousel
Déplacement pour prendre les fils Ordonnancement

P14
Charge élevé Equilibrage de poste
Ordre des fils inadéquats
Manque d’emplacement des composants sur Suivie et contrôle

carrousel
Prévoir un système de signalisation des problèmes
P15 Excès d’encombrement dans les grands réf

Equilibrage des charges
Manque de système de signalisation de problème
Fourchette non fonctionnel
P16a Retard du à un excès d’encombrement de fils Suivie de stock
1er poste enrubannage ; prend du temps pour fixer les Autocontrôle d’emplacement des fils
10
fils mal remplacés Management visuel ; schéma simple, code couleurs sur
carrousel
Manque de matière première =>attente+retard
Equilibrage de charge
Surcharge
Excès d’encombrement des fils Ordonnancement, affectation des opératrices aux postes les
plus adéquats
Problème de fixation des fils sur carrousel
P16b
Non adéquation poste avec son titulaire (bcp
d’inclinaison
Excès d’encombrement des fils Prévoir un emplacement des fils
P17a Mouvement inutile excessive pour prendre les Kanban/train logistique

composants
Emplacement non adéquat de baguets Maintenance
Problème de fourchette Prévoir un emplacement proche et de hauteur adéquats

P17b
Traçage et redimensionnement d’emplacement de stock
Code couleurs et schéma simple pour les opératrices
Fourchette non fonctionnel Emplacement des composants sur carrousel
Mouvement pour faire le suivie Kanban

P18
Mouvement pour prendre les composants Equilibrage
Surcharge Maintenance et contrôle rigoureux
10
Annexe 3 : Check List 5S
Notes
Détails
0 1 2
5S NON Moyen OK
Supprimer
Les postes de travail sont-ils encombré par des choses inutiles?
La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ?
Les documents au poste sont-ils manquants ou pas à jour ?
Des objets dans la zone qui ne sont pas nécessaires à l'exécution du travail ?
Les abords des postes sont-ils sales?
Ranger
Identifications des zones de stockage, des pièces, des operateurs, des postes ?
Les outils, instruments et le matériel de nettoyage ont-ils un lieu de rangement ?
Traçage au sol et aides visuels sont ils présente ?
Les indications et consignes de sécurité sont-elles présentes ?
Y a-t-il une indication sur le min et max pour les équipements et fournitures ?
Nettoyer
Les postes sont-elles sales, huileuses, poussiéreuses ?
Le nettoyage fait souvent par le titulaire de poste ou le responsable nettoyage ?
Les déchets sont ils enlevés dans un moment opportun ?
Les documents, le matériel de nettoyage et les carrousels sont ils en bon état ?
L'éclairage, la propreté de sol et l'ergonomie des postes de travail ?
Standardiser
Les règles de nettoyage et sécurités sont-elles clairement définies et affichées ?
Y a-t-il génération des améliorations proposées et sont ils mise en place ?
Y a-t-il un catalogue de défauts et procédure claire et facile pour les operateurs ?
Existe-il un process pour améliorer, standardiser et dupliquer les outils ?
Un responsable et communication 5S, pour fixer les objectifs et faire la vérification
suivre
Y-a t-il un démarche claire d'amélioration continue pour le 5S ?
Les opérations de nettoyage quotidien sont ils appliqués ?
Les procédures, les indicateurs, les audits sont ils affichés et à jours régulièrement ?
Les operateurs sont ils bien formé et conscient de méthode 5S ?
Les outils et les pièces sont ils rangés automatiquement ?
Score totale
10
P Amélioration de l'efficience, productivité et l’output de la ligne Panda
Annexe 4 : Chronometrage de la partie assemblage et la partie finale avant l’amélioration
POSTE Prep1 P1 Prep2 Prep3 P2 P3 Prep4 P4 Prep5 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11

Take01 164 212 218 398 418 277 62 272 71 176 120 260 218 179 193 186
Time study
Take02 152 211 225 354 303 245 70 262 74 192 137 220 278 171 210 123
Take03 176 196 259 361 392 305 64 217 72 177 110 229 180 155 204 174
Take04 174 200 244 372 300 312 64 233 68 178 98 340 181 150 183 169
Take05 184 201 236 369 273 309 69 212 71 181 116 330 225 153 123 150
Poste
canalina
emballa
camera
firewall
scatola
confec
Mol
P12 P13 P14 P15 P16a P16b P17a P17b P18
CE
ge
Take01 255 230 381 220 246 246 184 266 288 182 236 307 233 159 172 60 77
Time study
Take02 291 187 270 170 284 288 181 205 277 219 319 326 217 187 155 136 79
Take03 248 177 218 191 270 270 190 268 302 180 276 310 206 193 183 130 84
Take04 233 187 209 210 305 159 191 241 250 160 224 325 211 183 192 99 100
Take05 241 185 200 220 270 179 196 251 296 175 349 361 229 187 200 110 98
10
Annexe 5 : Chronometrage de la partie assemblage après l’amélioration
POSTE Prep1 prep1' P1 Prep2 P2 P3 PREP4 P4 Prep5 P5A P5B Prep6 P6A P6B Prep7
Take01 164 160 171 170 170 171 165 166 145 156 170 174 149 173 169
Time study
Take02 152 166 169 179 176 170 168 165 149 156 172 171 153 170 172
Take03 176 180 179 201 179 179 171 169 150 158 177 175 167 175 175
Take04 174 173 200 172 171 172 166 166 155 159 178 169 154 174 174
Take05 184 167 180 170 169 171 168 164 148 155 172 166 159 171 169
POSTE P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15A P15B P16a P16b P17a P17b P18
Take01 165 180 179 193 186 180 176 190 159 179 169 168 184 190 173
Time study
Take02 172 178 171 210 167 182 187 185 156 170 173 169 181 186 177
Take03 174 180 155 204 174 213 177 188 176 181 172 183 190 188 188
Take04 172 175 150 183 169 175 170 176 179 189 169 159 171 176 172
Take05 170 171 153 169 165 169 163 168 170 170 171 179 170 168 169
10
Annexe 6 : Diagramme spaghetti tracé par le produit dans la ligne Panda Engine
10

Rapport PFE Khaireddine TEMTEM GI

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Dédicace

Puisse Dieu, le tout puissant, l'avoir en sa sainte miséricorde !

Ma mère Aicha, mes frères et ma sœur

Tous membres de ma famille JCI Menzel Abderrahmen

Je dédie ce travail en espérant qu’il sera à la mesure de leurs attentes

Chapitre 2 : Etude bibliographique et cadre de projet........................................................................13

Figure 1 : Sites YAZAKI dans le monde..................................................................................................3

Tableau 1 : Historique de YAZAKI..........................................................................................................4

CAO : Cutting Area Optimization

1.1. YAZAKI Groupe

Figure 1 : Sites YAZAKI dans le monde

En 1929, le groupe a commencé de vendre les câblages pour automobiles, et en 1939

Tableau 1 : Historique de YAZAKI

1.2. Mission de YAZAKI

1.3. Les objectifs de YAZAKI

1.4. Politique de YAZAKI

1.5. YAZAKI Bizerte

1.5.1. Présentation de YAZAKI Bizerte

1.5.4.3. Department Industrial Engineering & NYS

Figure 2 : Diagramme de l’entreprise

Figure 3 : Processus de production

Dans la cartographie on a utilisé quatre couleurs pour caractériser les différentes

 En bleu : processus de production

1.5.5.4. Zone assemblage P3

1.5.5.5. Zone de contrôle

Le câble est constitué des éléments suivants :

Connecteur ou boitier : C’est le lieu

Figure 5 : Composants de câblage

L’entreprise YAZAKI Bizerte fabrique plusieurs types de câbles qui sont :

Figure 6 : Clients de YAZAKI Bizerte

Chapitre 2 : Etude bibliographique

2.1. Lean Manufacturing

Figure 7 : Le Lean et les différents outils

Dernière pièce Changement Réglages Première pièce

On distingue deux types de temps dans le changement d’outillage :

Analyser Dissocier Convertir Réduire

Figure 8 : Démarche VSM

B. Choix de famille de produit

Collecte de Choix des Dessin de

Collecter les données

Dessin de l’état actuel

Figure 9 : Symboles VSM

D. Analyse de l’état actuel

Analyse de Analyse des Identification

Elle nécessite un ensemble des informations à savoir : [4]

Tableau 2 : Symbole d’analyse de déroulement

Opération Transformation décrite dans le mode opératoire

Contrôle Saisie d’échantillons pour mesure

Transport Manutention et transfert des objets

Délai/attente Chargement des fils, manque matières

Stockage Stockage dans les zones spécifiées

Analyse des indicateurs

En conséquence, le but du concept Lean consiste à augmenter la proportion de valeur

Taches inutiles Non qualité

Déplacements et manutentions inutiles

Mieux qu’hier, moins bien que

Améliorer ce qui fonctionne

2.2.4. Démarche KAIZEN [9]

Figure 12 : Etapes de la démarche KAIZEN

2.2.5. Outils de base

2.2.6. Avantage de KAIZEN

Figure 13 : cycle de PDCA

2.3.1.2. Différence entre KAIZEN et PDCA

Figure 14 : Spirale de qualité ouverte du PDCA