MEMOIRE DE FIN Rajaa

Université Chouaib Doukkali
Ecole Nationale des Sciences Appliquée El-Jadida

Département Sciences et Technologies Industrielles (STIN)
PROJET DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention de diplôme d’ingénieur d’état en
Génie industriel option logistique & productique
CONCEPTION ’UN OUTIL DE MESURE

DE LA PERFORMANCE : SERVICE CLIENT
Au sein de :
Lesieur Cristal (Ain Harrouda)
Réalisé par :
TALIB Rajaa
Encadré par :
• Mme Samira TOUHTOUH Encadrante pédagogique ENSA- El Jadida

• Mr Adil AIT ALI Encadrante professionnelle Lesieur Cristal
Soutenu le 13.06.2023 Devant les membres de jury :
• Mme TOUHTOUH Samira Professeur à ENSA-El Jadida

• Mr. BELHORA Fouad Professeur à ENSA-El Jadida
• Mr. EL JOUAD Mohamed Professeur à ENSA-El Jadida
Année universitaire 2022/2023

Avant-Propos
L’École Nationale des Sciences Appliquées d’El-Jadida, veille à ce que ces étudiants
reçoivent une formation solide et polyvalente, permettant la maitrise des techniques et
connaissances relatives à chaque spécialité. C’est dans ce cadre que s’inscrit le stage PFE, qui
a pour objectif, d’une part la mise en pratique des connaissances, la familiarisation des élèves
ingénieurs avec l’environnement de travail et l’évaluation des compétences acquises durant
leurs formations et d’autre part il permet à l’entreprise de profiter de la motivation et de la
rentabilité des jeunes futurs ingénieurs pour traiter et résoudre des problèmes.
A cet égard, j’ai effectué un stage au sein de la société Lesieur Cristal durant la période
allant du 6 Février au 30 Mai2023. Ce stage que j’ai effectué relève d’une grande importance
dans la mesure où il repose sur l’approfondissement d’un thème d’actualité revêtant un enjeu
crucial pour toutes les entreprises, et à l’issu duquel un rapport de stage doit être élaboré.
C’est donc dans ce cadre que s’inscrit ce rapport, fruit d’un travail sérieux au sein de Lesieur
Cristal, dont le thème est « Conception d’un outil de mesure de la performance pour la
gestion du service client ».
Mais avant de commencer ce travail, j’ai jugé nécessaire d’évoquer le cadre, les circonstances
et les motivations profondes qui sont à la base de cette étude. A cet effet, je vais m’efforcer,
tout d’abord de présenter les raisons qui ont déterminé mon choix ainsi que la méthodologie
suivie et les différentes phases pour mener à bien toute l’étude.
Dédicaces
Je dédie ce travail
A mes très chers parents qui ont toujours été là pour moi et qui m'ont donné un
magnifique modèle de labeur et de persévérance. J’espère qu'ils trouveront dans ce travail toute
ma reconnaissance et tout mon amour ;
A mon cher frère Younes pour leur présence toujours réconfortante et rassurante
A tous les membres de ma grande famille qui m'ont toujours apporté ;
A tous mes chers amies et amis qui, tout au long de mon cursus scolaire ont,
chacun a sa façon, ajouté de très belles couleurs aux tableaux de ma vie et dont les noms
commencent par toutes les lettres de l'alphabet ;
Au corps professoral de L’École Nationale des Sciences Appliquées d’El-Jadida

les expériences intellectuelles et humaines qu'ils nous ont fait vivre. Le passage par cette école
est une vraie leçon de vie.
A tous mes camarades de la filière Génie Industriel que de bons moments passés
ensemble ;
Remerciements
Je remercie tout d’abord ALLAH le miséricordieux pour la santé, la force et le
courage qu’il m’a donnés afin de parvenir à l’accomplissement de ce stage de fin d’étude.
Je tiens à remercier particulièrement Mr HAJJAJI le directeur de l’ENSA El-

Jadida et le directeur général de la société Lesieur cristal Maroc pour m’avoir accordé ce stage
au sein de son entreprise.
J’exprime mes sentiments de reconnaissance à Mme Samira TOUHTOUH, mon

encadrante pédagogique, qui a su sacrifier de son temps pour s’assurer du bon déroulement de
ce stage et de la bonne rédaction de ce présent rapport.
J’exprime mes vifs remerciements à Mr Adil ALAATAATI mon tuteur de stage pour
ses conseils, sa disponibilité et l'aide constante qu'il nous a apportés.
Je tiens également à remercier Mr Adil AIT ALI de m'avoir accepté dans son équipe
et pour son suivi perpétuel de ma progression, son orientation et ses conseils pertinents.
Nous remercions vivement toute l'équipe de travail au sein de la société pour leur
accueil et leur bienveillance tout au long de la période de stage.
Je ne peux pas terminer mon remerciement sans témoigner mes gratitudes à tout le corps
professoral et administratif de l’École Nationale des Sciences Appliquées El-Jadida, pour
avoir su sacrifier leur temps pour partager avec nous leur savoir et leurs connaissances durant
notre formation, ainsi que tout le personnel de l’entreprise pour avoir mis à ma disposition les
conditions nécessaire et suffisantes pour l’accomplissement de mon travail.
Nos remerciements vont également à tous les membres du Jury pour avoir accepté de
juger notre travail.
Nos sincères remerciements sont adressés à nos chers parents. Merci pour votre amour
inconditionnel.
Nous remercions enfin, toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à
l'élaboration de ce travail.
Résumé
Le présent travail est le résultat de mon projet de fin d’étude effectué à Lesieur Cristal,
durant la période du 6 Février au 30 Mai2023 et intitulé : « Conception d’un outil de mesure
de la performance pour la gestion du service client ». La finalité de ce projet est de faire appel
aux outils du Lean Management, pour analyser le processus utilisé dans le service client. Afin de
détecter les anomalies, de proposer un plan d’action et piloter la mise en place de ce plan, qui
permettra d’optimiser la méthode de travail de l’équipe du service client. Pour arriver à cette
finalité nous avons suivi la démarche DMAIC qui consiste à Définir le contexte du projet et le
processus utilisé dans l’activité, Mesurer l’état actuel à l’aide de l’indicateur de mesure de la
performance, Analyser les résultats pour trouver les causes racines, Innover en proposant des
solutions pour éliminer ces problèmes et en assurant la réalisation de ces solutions, Contrôler
l’efficacité des solutions mises en place en requantifiant les indicateurs de suivi (comparaison
de l’état final par rapport l’état initial).À travers notre démarche, nous avons pu obtenir des résultats
significatifs. Nous avons identifié les principaux facteurs impactant la performance du service
client et avons mis en évidence les opportunités d'amélioration. L'implémentation des solutions que
nous avons proposées a montré un impact positif sur la performance du service client de
l'entreprise. Cependant, nous avons également identifié des domaines où des améliorations
supplémentaires peuvent être apportées. L'un des domaines clés est la stabilisation des prévisions
de ventes. En mettant en place des processus et des outils de prévision plus rigoureux, Lesieur Cristal
pourra mieux planifier ses opérations, optimiser ses stocks et améliorer la satisfaction des clients
grâce à une disponibilité plus fiable des produits.
Les Mots Clés sont : Indicateurs de performance, Lean Management, DMAIC,
Livraison à temps, Analyse des problèmes, Amélioration, Gestion des stocks.
Abstract
The present work is the result of my end-of-study project carried out at Lesieur Cristal,
during the period from 6 February to 30 May2023 and entitled: "Design of a performance
measurement tool for customer service management". The aim of this project is to use Lean
Management tools to analyze the process used in customer service. In order to detect anomalies,
to propose an action plan and to pilot the implementation of this plan, which will allow the
optimization of the working method of the customer service team. To achieve this goal, we
followed the DMAIC approach, which consists of Defining the context of the project and the
process used in the activity, Measuring the current state using the performance measurement
indicator, Analyzing the results to find the root causes, Innovating by proposing solutions to
eliminate these problems and ensuring the realization of these solutions and at last to Control the
effectiveness of the solutions implemented by requesting monitoring indicators (comparison of the
final state with the initial state).Through our approach, we were able to achieve significant
results. We identified the main factors impacting customer service performance, and
highlighted opportunities for improvement. The implementation of the solutions we proposed
showed a positive impact on the company's customer service performance. However, we have
also identified areas where further improvements can be made. One key area is the stabilization
of sales forecasts. By implementing more rigorous forecasting processes and tools, Lesieur
Cristal will be able to better plan its operations, optimize its inventories and improve customer
satisfaction through more reliable product availability.
The main Key words are: Performance indicators, Lean Management, DMAIC, On-time
delivery, Problem analysis, Improvement, Inventory management.
Table des matières

Avant-Propos ..........................................................................................................................
Dédicaces .................................................................................................................................
Remerciements........................................................................................................................
Résumé.....................................................................................................................................
Abstract ...................................................................................................................................
Table des matières ..................................................................................................................
Liste des Figures..............................................................................................................
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : ENVIRONNEMENT ET PRESENTATION DU PROJET ........... 3
Introduction : ........................................................................................................................4
I. ........................................... PRESENTATION DE L’ORGANISATION D’ACCEIL

.............................................................................................................................................................5
1. Présentation du groupe avril ...................................................................................................5
2. Présentation du Lesieur Cristal :.............................................................................................7
3. Présentation du périmètre du projet ......................................................................................13
4. Présentation du Client...........................................................................................................20
II. ................................................ PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DU PROJET

...........................................................................................................................................................21
III........................................................................CADRE THEORIQUE DU PROJET

...........................................................................................................................................................22
1. Contexte du projet ................................................................................................................22
2. Cadrage du projet avec l’outil QQOQCP .............................................................................22
3. Déroulement chronologique du projet ..................................................................................23
IV. .............................................................................................. Les méthodes utilisées

...........................................................................................................................................................25
1. La méthodologie DMAIC.....................................................................................................25
2. Diagramme d’ISHIKAWA ...................................................................................................26
3. Les 5 Pourquoi :....................................................................................................................26
4. CARTOGRAPHIE DES FLUX ...........................................................................................27
B) Cartographie des flux d’informations ...................................................................................28
CONCLUSION ...................................................................................................................30
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT.......................... 31

INRODUCTION .................................................................................................................32
I. ....................................... Cartographie du processus de traitement des commandes :

...........................................................................................................................................................32
II. ......................................................................... Présentation d’indicateurs de suivi :

...........................................................................................................................................................34
1. Analyse de L’existant ...........................................................................................................34
2. Identification des axes d’amélioration..................................................................................36
III............................................................................................... Utilisation de L’OTIF

...........................................................................................................................................................37
1. Cartographie du processus de l’analyse l’OTIF ...................................................................37
2. Les étapes de conception de l’OTIF chez Lesieur Cristal ....................................................38
3. Implémentation de l’OTIF chez Lesieur Cristal ...................................................................39
Conclusion ...........................................................................................................................47
CHAPITRE 3 : LA MISE EN PLACE ET EVALUATION DU PLAN D'ACTION 48
Introduction : ......................................................................................................................49
I. ......................................................................................Élaboration du plan d'action

...........................................................................................................................................................50
1. Solution 1 : Effectuer une politique de déploiement de stock centralisé .............................50
2. Solution 2 : Adopter une politique de stockage (Flux pousser) ...........................................51
3. Solution3 : Flexibilité date de création .................................................................................52
II. .............................................................................. Mise en œuvre des plans d’action

...........................................................................................................................................................53
1. Effectuer une politique de déploiement de stock centralisé .................................................54
2. Adopter une politique de stockage (Flux pousser) ...............................................................57
3. Flexibilité date de création ...................................................................................................58
III...................................................................................... Évaluation du plan d’action

...........................................................................................................................................................58
Conclusion ...........................................................................................................................62
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................... 63
Webographie : ............................................................................................................. 65
Bibliographie ............................................................................................................... 66
ANNEXES ................................................................................................................... 67
Annexe 1 : L’extraction journalière des données sur SAP ....................................... 68
Annexe 2 : la première table croisée dynamique de l’analyse OTIF ........................ 69
Annexe 3 : Analyse par ligne de l’OTIF .................................................................... 70
Annexe 4 : la deuxième table croisée dynamique de l’analyse OTIF ....................... 71
Annexe 5 : Analyse par commande de l’OTIF .......................................................... 72

Liste des Figures
Figure 1: Filiales du groupes avril ............................................................................................ 5

Figure 2: Schéma des activités de Lesieur Cristal .................................................................... 9
Figure 3: Organigramme de Lesieur Cristal ........................................................................... 12
Figure 4: Organisation du département logistique ................................................................. 13
Figure 5: Schéma de la chaine logistique de Lesieur Cristal .................................................. 15
Figure 6: Processus de la chaine logistique chez Lesieur Cristal........................................... 16
Figure 7: le plan de la chaine logistique de Lesieur-Cristal ................................................... 17
Figure 8: les agences commerciales de Lesieur Cristal .......................................................... 18
Figure 9:Organigramme service client ................................................................................... 19
Figure 10: Clients majeurs de Lesieur Cristal ........................................................................ 20
Figure 11:Diagramme de GANT ............................................................................................. 25
Figure 12:Diagramme d’ISHIKAWA ...................................................................................... 26
Figure 13: Cartographie des flux d’informations ................................................................... 33
Figure 14: Taux de service Lesieur Cristal novembre 2022 ................................................... 35
Figure 15: Cartographie des flux d’informations ................................................................... 37
Figure 16: Résultat de l’application de l’OTIF pour le mois de Mars ................................... 39
Figure 17: Synthèse de L’OTIF de Mars ................................................................................. 40
Figure 18: Les cause de la Non OTIF pour le mois de Mars .................................................. 41
Figure 19: Les Articles en Rupture pour le mois de Mars ...................................................... 42
Figure 20: Diagramme d’Ishikawa ......................................................................................... 43
Figure 21: Les commande Non-OTIF « créée dans le même jour » ....................................... 52
Figure 22: Exemple de l’agence Fès avant le déploiement ..................................................... 56
Figure 23: Exemple de l’agence Fès après le déploiement ..................................................... 57
Figure 24: Taux d’OTIF pour le mois d’Avril ......................................................................... 59
Figure 25: Les causes de la Non-OTIF pour le mois d’Avril .................................................. 60
Figure 26: Les causes de la Non-OTIF pour le mois d’Avril par catégorie ........................... 61
Liste des tableaux
Tableau 1:Fiche Technique Groupe Avri. ................................................................................. 6

Tableau 2: Fiche Technique de LC ............................................................................................ 8
Tableau 3: Produits de Lesieur Cristal ................................................................................... 11
Tableau 4:Cadrage du projet avec l’outil QQOQCP .............................................................. 22
Tableau 5 : Tableau des taches à effectuer dans notre projet. ................................................ 24
Tableau 6: Tableau de calcul de la criticité ............................................................................ 43
Tableau 7: Tableau d’analyse de la criticité ........................................................................... 44
Tableau 8: La base de données de la centrale et des agences................................................. 54
Tableau 9 : Table explicative du fichier Excel du déploiement Nationale .............................. 55
Listes des abréviations
• LC : Lesieur Cristal
• PEHD : Polyéthylène Haute Densité
• PET : Polyéthylène-Téréphtalate
• MP : Matières Premières
• PE : Produits Emballés
• HV : Huiles en Vrac
• SV : Savons
• HO : Huile d’olive
• HT : Huile de table
• ADM : Autoroutes Du Maroc
• PTC : Poids Total en Charge
• AIC : Animation Intervalle Court
• OTIF: On Time In Full
• DMAIC: Define Measure Analyze Improve Control
• KPI: Key Performance Indicator
• SC: Supply Chain

INTRODUCTION GÉNÉRALE
Dans un environnement concurrentiel où la satisfaction client est un élément clé de la
réussite d'une entreprise, il est essentiel de mettre en place des mesures efficaces pour évaluer et
améliorer la performance du service client. C'est dans cette optique que s'inscrit ce projet de fin
d'études, qui vise à concevoir un outil de mesure de la performance spécifiquement dédié à la
gestion du service client.
Le service client joue un rôle crucial dans la fidélisation des clients et dans la perception
globale de la qualité des produits et services d'une entreprise. Afin de garantir une expérience client
optimale, il est nécessaire de disposer d'indicateurs pertinents permettant d'évaluer la
performance du service client et d'identifier les domaines à améliorer.
La problématique de ce projet porte sur « conception d'un outil de mesure de la
performance pour la gestion du service client de Lesieur Cristal ». L'objectif est de développer un
outil efficace qui permettra d'évaluer et de suivre la performance du service client de l'entreprise.
L'outil proposé sera conçu en prenant en compte les spécificités et les besoins de Lesieur Cristal,
en alignement avec les meilleures pratiques de gestion de service client. Cette démarche vise à
identifier les indicateurs clés de performance pertinente, à collecter les données nécessaires, à
les analyser et à les présenter de manière stratégique pour aider l'entreprise à prendre des
décisions éclairées et à améliorer continuellement la qualité de son service client. Le cas d'étude
de Lesieur Cristal offre une opportunité unique d'appliquer cette approche dans un contexte réel, en
mettant en lumière les défis spécifiques auxquels l'entreprise est confrontée et en proposant des
solutions adaptées.
Ce rapport présente donc en détail le processus de conception de cet outil de mesure de la
performance pour la gestion du service client, en se basant sur une étude de cas réalisée au sein
de l'entreprise Lesieur Cristal. L'objectif principal de ce projet est de fournir à l'entreprise un outil
pratique et fiable pour évaluer sa performance en termes de satisfaction client, de délais de livraison,
de gestion des stocks et autres aspects clés du service client.
Pour atteindre cet objectif, nous avons adopté une approche méthodique en utilisant des
méthodes de gestion de projet telles que le DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) et les principes du Lean Management. Nous avons également réalisé une analyse
1
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approfondie des problèmes et des enjeux spécifiques rencontrés par Lesieur Cristal dans
la gestion de son service client.
Le présent rapport est structuré en trois chapitres distincts. Le premier chapitre est dédié à
la présentation de l'organisme d'accueil, Lesieur Cristal. Il comprend également une description
du cadre du projet, sa planification et les méthodologies utilisées tout au long du travail. Le
deuxième chapitre se concentre sur la mesure de la situation actuelle. Il met en évidence
l'indicateur de performance choisi pour évaluer la gestion du service client. Ce chapitre décrit
également en détail la procédure suivie pour identifier les problèmes existants et déterminer les
causes racines de ces problèmes. Le troisième chapitre aborde le plan d'action des améliorations
proposées. Il présente les solutions identifiées pour résoudre les problèmes précédemment
identifiés et décrit la mise en œuvre de ce plan d'action. Ce chapitre met également en avant les
gains réalisés après la mise en place de ces améliorations, démontrant ainsi l'impact positif sur
la performance du service client.
2
CHAPITRE 1 : ENVIRONNEMENT ET
PRESENTATION DU PROJET
3
Chapitre 1 : Environnement et présentation du projet
Introduction :
Ce chapitre sera divisé en trois sous-parties, la première sera consacrée pour la

présentation de l’environnement du projet. Nous allons voir une présentation du groupe Avril,
une description de Lesieur Cristal, une présentation du périmètre du projet à savoir les activités
de LC et aussi une présentation du département logistique. La deuxième sous-partie décrira la
précision du contexte et le cadre du projet où nous allons définir le projet et son contexte,
formuler la problématique et mettre la méthodologie et le recto-planning pour achever ce
projet. La troisième sous-partie du rapport abordera les méthodes du Lean Management qu’on
va utiliser pour la détection des anomalies et l'identification des causes profondes des
problèmes. Cette approche permettra d'analyser les processus et les opérations du service client
afin de mettre en évidence les inefficacités et les sources de non-performance.
4
I. PRESENTATION DE L’ORGANISATION D’ACCUEIL

1. Présentation du groupe avril
Mon stage a été effectué chez Lesieur Cristal. Cette dernière fait partie du groupe Avril. Dans
ce qui suit nous allons voir la présentation de la société mère Group Avril et aussi sa filiale
Lesieur Cristal.
a. Groupe Avril
Le groupe Avril est un groupe industriel français fondé en 1983 et spécialisé dans les domaines
de l'alimentation, de la nutrition animale, des énergies renouvelables et de la chimie. Il est
présent dans plus de 20 pays et compte environ 7 400 collaborateurs. [1]
Le groupe se positionne comme un acteur majeur de la transition agroécologique et se
concentre sur la production de produits respectueux de l'environnement, durables et de qualité.
Ses principales activités sont la production et la transformation de graines oléagineuses (colza,
tournesol, soja), la production d'aliments pour animaux, la fabrication de biocarburants et la
distribution d'huiles alimentaires. [1]
Lesieur Cristal est une filiale du groupe Avril, spécialisée dans la production et la
commercialisation d'huiles alimentaires et de produits dérivés tels que les sauces, les
savonneries, les mayonnaises et les vinaigrettes. La marque est reco
nnue pour la qualité de ses produits et son engagement en faveur de l'environnement et du
développement durable. Elle est un acteur majeur du marché alimentaire marocain et contribue
activement au développement de l'industrie agroalimentaire du pays. [1]
Figure 1: Filiales du groupes avril[1]
5
b. Fiche technique de groupe Avril :

Dans le tableau 1 figure les chiffres clés du Groupe Avril.
Tableau 1:Fiche Technique Groupe Avril [2].
Date création 1983
Logo
Statut Juridique Société en commandite par actions (SCA)

Chiffre d'affaires 9 000 000 000 € (en 2022)
Directeur Général M. Jean-Philippe Puig
Siège social Paris
Effectif 7 350
Site web www.groupeavril.com/
c. Implantation dans le monde
Le groupe Avril est présent dans plus de 20 pays. Outre son siège social à Paris, le groupe
possède des filiales et des joint-ventures en Europe, en Asie, en Afrique et sur le continent
américain. Ses principales implantations internationales sont le Brésil, la Chine, le Vietnam, la
Pologne et l'Ukraine. Au Maroc, le groupe Avril est représenté par sa filiale Lesieur Cristal,
acteur majeur dans le domaine des huiles alimentaires et du savon [1].
Les principaux sites du groupe Avril dans le monde :
• France : Siège social à Paris, et plusieurs sites de production dans différentes régions
françaises.
• Maroc : Le groupe dispose d'une filiale au Maroc, Lesieur Cristal, spécialisée dans la
production et la commercialisation d'huiles alimentaires, de savons et de détergents.
• Espagne : Le groupe dispose d'une usine de production d'huile à Barcelone.
• Allemagne : Le groupe possède une filiale en Allemagne, Expur, spécialisée dans la
production d'huiles alimentaires et de biodiesel.
• Brésil : Le groupe possède une filiale au Brésil, Oilseeds South America, spécialisée
dans la production d'huiles et de biodiesel.
• États-Unis : Le groupe possède une filiale aux Etats-Unis, Expur Inc, spécialisée dans
la production d'huiles alimentaires et de biodiesel [1].
6
2. Présentation du Lesieur Cristal :

a. Historique
LESIEUR CRISTAL est née de la fusion de trois grandes sociétés agro-industrielles
concurrentes installées au Maroc depuis les années 40, à savoir :
• Lesieur Afrique : Filiale de Lesieur France. Fondée au Maroc en 1942 et dont l'activité est le
raffinage des huiles brutes
• Unigral Cristal : née suite à la constitution de l'union industriel des grandes huilières (SIHAM,
HSM, GALIA et SIOM) en 1954 et qui opère dans le secteur de la production et la
commercialisation des huiles et des savons
• SEPO : Société d'exploitation des produits oléagineux créée en 1940.
Après avoir pris le contrôle de la société CMB Plastique en 2003, LC a créé, en partenariat
avec le groupe Banchereau SAS, une filiale de fabrication et de commercialisation des produits
de charcuterie dénommée Maroc en 2004. L'opérateur a par la suite, démarré l'activité de la
société Cristal Tunisie Banchereau, créée en 2005, dans le domaine des huiles alimentaires
sous la marque Cristal. Deux années après, Le groupe s'est désengagé de l'activité Banchereau
Maroc.
En 2008, LC a lancé le projet de développement et d'intégration de la filière oléicole à
travers deux plantations d'oliviers au Maroc. Cette année a été également marquée par la
cession de l'activité « Produits de nettoyage » et la prise de participation à hauteur de 32% dans
le capital de la société Distra qu'elle a cédée par la suite [1].
b. Secteur d’activité
Secteur Agroalimentaire au Maroc
Principal débouché du secteur agricole, l'industrie agroalimentaire représente, selon la
Fédération Nationale de l'Agroalimentaire « FENAGRI », près du tiers de l'industrie nationale.
Ce secteur génère un chiffre d'affaires de près de 115 milliards de DH, des emplois directs de
150.000 et une valeur ajoutée de 30 milliards.
Filière oléicole
Lesieur Cristal, acteur majeur de l’industrie agroalimentaire et leader marocain des
corps gras, s’est engagé, depuis quelques années, dans une stratégie ambitieuse visant à se
positionner en acteur majeur de la filière oléicole à travers l’intégration et la sécurisation de
l’amont agricole, inscrivant son action dans la vision nationale de développement du secteur
agricole du Plan Maroc Vert. Dans ce cadre, la société compte exploiter, à terme, plusieurs
milliers d’hectares d’oliveraies dans différentes régions du Royaume reconnues par la qualité
de leurs olives. Et c’est ainsi que la société a lancé un programme de plantations oléicoles dans
7
les régions de Marrakech et de Meknès, deux régions réputées pour la qualité de leurs olives.
Et, afin de mieux piloter cette stratégie d’intégration en amont agricole et son programme
d’agrégation, Lesieur Cristal a créé des sociétés -la « Société d’Exploitation de l’Oléicole » et
« Les Domaines Jawhara » - qui constituent les leviers de développement d’une filière oléicole
répondant aux standards de qualité reconnus à l’échelle mondiale.
La Société d’Exploitation de l’Oléicole, localisée à Seguia Taboussit dans la province
de Kelaât des Sraghna, dispose d’une plantation de 630 ha bénéficiant d’un système d’irrigation
localisé en goutte-à-goutte. Cette plantation devrait produire 7 000 tonnes d’olives de qualité
par an. D’un coût de 178 MDH, ce projet concerne également l’agrégation de 270 agriculteurs
sur une surface globale de 1 560 ha.
L’oléiculture représente d’ailleurs une priorité du Plan agricole régional de Marrakech
Tensift Al-Haouz. Concernant la société « Les Domaines Jawhara », localisée au niveau de la
province d’Al Ismaïlia et Meknès El Manzeh, elle porte sur une plantation de 373 ha [1].
c. Fiche technique de LC
Tableau 2: Fiche Technique de LC [2]
Date de création 1941
Logo
Capital 5 710 000 000 DH (en 2022)

Chiffre d'affaires 6 800 000 000 DH (en 2022)
Siege Social 1, Rue Caporal Corbi BP : 3095 Roches Noir. Casablanca
Société Mère Groupe Avril
Directeur General M. Khalid CHEDDADI / M. BRAHIM LAROUI
Site Web https://www.lesieur-cristal.com/

Statut Juridique Société anonyme
Effectif 1800
d. Activités de LC
A côté de ses deux activités de trituration des graines oléagineuses et de raffinage des
huiles brutes, LC conditionne et commercialise une large gamme d'huile de table, d'huile
d'olive, de savon de ménage et d'hygiène ainsi que des tourteaux.
Les activités de LC sont résumées dans le schéma suivant :
8
Tourteau acheté Graines toutes nature

Trituration |Négoce
Tourteau vendu Huile brute vendue
Huile brute achetée Huile brute consommée
Raffinage
• Petit emballage
• Stéarine • Brute
• Refined Bleached Desodorized • Export
• Acide gras
Huile d’olive vierge
• Refined Bleached Desodorized achetée

Huile d’olive
• Stèarine acheté
raffinée
• Suif acheté
Huile d’olive
Savonnerie
• Savon marché local
• Petit emballage
• Savon export
• Vrac
• Raffinée vrac
• Export
Figure 2: Schéma des activités de Lesieur Cristal[2]
9
LC assure en plus la production des emballages en PEHD et en PET ainsi que la

fabrication des préformes à travers sa filiale CMB plastique.
Au-delà du marché national, LC étend son activité à l’international à travers
l’exportation de ses produits.
e. Marques et produits de Lesieur Cristal
Lesieur Cristal conditionne et commercialise une gamme complète de marques d'huiles
et de savons de grande qualité qui ont su conquérir l'adhésion et la fidélité renouvelée de
millions de consommateurs.
LC commercialise plusieurs marques d'huiles, de savons, et de produits d'hygiène classés
de la manière suivante :
10
Tableau 3: Produits de Lesieur Cristal [2]

Produit Article associées Photo
• Cristal
vitaminée,
• Huilor,
Huiles de • Lesieur plus
table vitaminée,
• Oleor,
• Sepo,
• Graine d’or.
• Jawhara,
• Mabrouka,
Huile d’olive • Zitouna.

• Al Horra
• TAOUS avec
ses diffèrent
parfums,
• El Manjel,
Savons • El Kef,
• La Main.
• TAOUS
liquide
• Huiles
raffinées,
Offres aux
• Alimentation
industriels
animale.
11
f. Organisation de LC
L’organisation de LC se présente comme suit :
Président Directeur
Général
Direction de l’audit, du
Contrôle Interne et du
Risk Management
Directeur Général
Délégué
Développement et plan
Secrétariat
Stratégique
Département Qualité,
Sécurité et Communication
Environnement
Direction des Opération Direction Recherche et Direction Ressources Direction Financière et

Direction Commerciale Direction Marketing
et de l’Amont Agricole Développement Humaines contrôle de Gestion
Direction Industrielle
Direction des Achats,

des Approvisionnement
et de la gestion des
risques du Marché
Supply Chain
Amont Agricole
Figure 3: Organigramme de Lesieur Cristal
12
3. Présentation du périmètre du projet

a. Organisation du département logistique
Le département logistique est organisé de la manière suivante :
Supply chain
Directeur adjoint
Assistante
Entreposage Activités Planification et Suivi et contrôle

Transport Maintenance Service Client
externe portuaires Plateforme des coûts
Figure 4: Organisation du département logistique
Placé sous la direction Supply Chain, le département Logistique est constitué des
entités suivantes :
• Transport : cette entité est chargée des transferts inter-sites de production, des
approvisionnements des agences commerciales, des livraisons clients, des retours
clients et/ou dépôts de ventes et enfin, des expéditions destinées au stockage, et cela
selon le mode de transport opportun et aussi selon les disponibilités. Les trois modes
de transport utilisés sont :
▪ Soins Lesieur le transport est réalisé par la flotte propre de LC (gros porteurs,
moyens porteurs et petits porteurs).
▪ Soins clients : Les clients viennent chercher leurs commandes avec leurs propres
moyens.
▪ Sous-traitance Une part importante du transport est réalisée par des prestataires
externes.
• Suivi et contrôle : cette cellule est chargée de suivre le coût de transport assuré par les
moyens de LC ainsi que celui des moyens sous-traités Elle contrôle si (quand le
transport est assuré par un fournisseur) le tonnage, le tarif et la remise accordée pour
éditer la facture dédiée au client.
13
• Maintenance : cette entité est chargée de suivre l'état du parc des véhicules en
Procédant à des contrôles préventifs ainsi qu'à la réparation des pannes
• Entreposage : cette entité est chargée de la gestion des lieux de stockage des
différentes MP comme elle est chargée du suivre des produits finis des agences
commerciales afin d'assurer leur alimentation selon la demande et leur capacité.
• Activité portuaire cette entité, quant à elle, est chargée de l'accomplissement de toute
la procédure douanière à l'import et a l'export, et elle veille aussi bon déroulement des
chargements et des déchargements des matières au port.
• Planification et plateforme : cette entité s'occupe de la gestion des entrées et sorties,
la planification, la définition du besoin net, la collaboration avec l'industriel, la gestion
des ruptures, des niveaux des stocks des agences et de la plateforme et des transferts.
• Service client : joue un rôle clé dans la gestion de la relation client et la coordination
des activités de la Supply Chain. Il est responsable de la gestion des commandes, du
suivi des expéditions, de la gestion des stocks et de la résolution des problèmes, du
dispatching.
b. Chaine logistique LC
La chaine logistique se compose d'un ensemble d'entités et de processus dont le but est
d'assurer une circulation optimale des produits, en respectant toutes les exigences de qualité,
de délais et de coût. A LC, elle peut être représentée comme suit :
14
Figure 5: Schéma de la chaine logistique de Lesieur Cristal
c. Processus logistique
Le processus logistique de LC a pour mission d'assurer la disponibilité des produits
conformes à la demande dans des délais impartis et à moindre coût. Pour répondre à cette
finalité il interagit avec d'autres sous-systèmes (approvisionnement, production, distribution),
afin d'éviter des dysfonctionnements liés à une gestion parcellaire des flux.
LC possède 14 agences au Maroc Au niveau du département logistique, les commandes
de LC sont exprimées directement par les clients ou proviennent du département commercial
Elles sont débloquées par la suite, après la vérification de l'état des aires de stockage des
agences et la disponibilité des produits dans l'usine et la plateforme.
Le service de planification logistique détermine également le besoin net en production
en se basant sur les prévisions mensuelles du Commercial, le niveau des stocks des produits
finis, la production et les sorties prévues. Ce service collabore avec, d'une part, l'industriel pour
l'élaboration du programme de production, et d'autre part, avec le département des Achats et
des Approvisionnements pour l'établissement d'une proposition d'achat des matières premières.
Une fois les produits finis disponibles, l'activité Dispatching assure les transferts, les livraisons
aux clients et l'approvisionnement des dépôts de vente de LC selon un mode de
réapprovisionnement automatique.
15
Le processus de la chaîne logistique chez LC est illustré ci-après :
Figure 6: Processus de la chaine logistique chez Lesieur Cristal
16
Je vais présenter ci-dessous le plan de la chaine logistique de Lesieur-Cristal, depuis

l’approvisionnement en matière premières jusqu’au consommateur final.
Figure 7: le plan de la chaine logistique de Lesieur-Cristal
❖ Flux physique :
Ces flux décrivent les produits qui circulent entre les différents maillons de la chaine :
➢ L’huile brute importée de l’Amérique latine ou de l’Argentine vers le site de
production.
➢ Les produits finis transférés vers les dépôts pour vente ou stockage.
➢ Les produits finis livrés au client.
Ces flux constituent le cœur d’une chaine logistique, sans lesquels les autres flux
n’existeraient pas. Ils peuvent être regroupés en trois étapes : Produire – Stocker –Transporter.
17
❖ Flux financier :
Ces flux constituent les échanges des valeurs monétaires ; ils sont créés avec les
différentes activités que subissent les flux physiques, tel que la production, le transport et le
stockage.
Vu la diversité des produis commercialisés par LC et suite à la recommandation du
directeur, nous limitons notre étude aux flux physique qu’est la distribution tout dans le but
final qui est d’optimiser la chaine d’approvisionnement.
d. Critère de dispatching
La plateforme Ain Harrouda et les dépôts externes approvisionnent les agences commerciales,
mais aussi répondent aux commandes clients de grande taille provenant de plus de 170 régions
différentes.
Figure 8: les agences commerciales de Lesieur Cristal
18
e. Organigramme service client
Comme nous avons vu dans les parties précédentes Lesieur Cristal compte plusieurs
départements. Mon stage fait partie du département Service Client, qui prend en charge la
conception et le développement d'une chaine logistique en aval efficace, pour répondre aux
besoins des clients en termes de délais et de coûts, tout en optimisant la logistique de
l'entreprise pour réduire les coûts et améliorer la rentabilité.
Adil Ait Ali

Chef de service
client
Ilyass Ramy Hamza Rafiki Smail Mihak Rami Mohamed

Taha kelkouli
Agent de Agent de Agent de Agent de saisie
Agent de saisie
déploiement stocks planifictaion planifictaion
Figure 8:Organigramme service

client
Comme montré dans l’organigramme, le service client contient trois métiers qui sont :
• Agent de déploiement stocks : Les responsabilités de ce poste incluent plusieurs
tâches essentielles. Tout d'abord, il est important de garantir la disponibilité des
produits dans les agences en suivant la politique de réapprovisionnement établie. Pour
ce faire, il est nécessaire d'analyser et de maintenir la couverture de stock nationale, de
surveiller les niveaux de stock central et des agences, et d'évaluer les taux de
remplissage des agences pour identifier les pénuries. Ensuite, il est essentiel d'élaborer
un programme de ravitaillement pour les agences en prenant en compte le programme
de production quotidien, de planifier et d'enregistrer les transferts, et de générer des
listes de fournitures pour le ravitaillement des agences et le déploiement des stocks vers
les sites inter-usines et de stockage. En plus de ces tâches, ce rôle implique également
la supervision des départs d'usine selon le programme de ramassage planifié, la
surveillance du lancement de nouveaux articles, le suivi des réceptions des agences.
• Agents de Planifications : Le poste implique plusieurs tâches telles que l'extraction du
carnet de commandes clients, l'analyse des stocks centraux comprenant l'usine, la
plateforme et le prestataire logistique tiers, la planification des transferts et la
génération de listes de déploiement de stock pour les sites inter-usines et de stockage.
19
Il est également nécessaire de planifier le traitement des commandes locales et

d'exportation en fonction de la disponibilité des stocks, de suivre les files d'attente
d'exportation et de s'assurer de leur écoulement. L’agent doit également tenir compte
du programme de production quotidien dans la planification des commandes, planifier
le décongestionnement de l'usine conformément au programme de ramassage prévu,
mélanger les produits au niveau de la plateforme, suivre les envois et les réceptions des
opérations de fardelage, et signaler les besoins spéciaux ou les incidents de
configuration système sur le terrain.
• Agents de Saisie : Saisie de commandes national sur SAP et sur Sage.
4. Présentation du Client
Figure 9: Clients majeurs de Lesieur Cristal
20
La clientèle de Lesieur Cristal se répartit de la manière suivante : 35% sont des GMS
(Grandes Moyennes Surfaces), qui sont des grandes surfaces proposant une variété de produits
aux consommateurs. Les grossistes représentent 12% de la clientèle, ce sont des intermédiaire s
qui achètent des marchandises en vrac auprès des fabricants pour les revendre aux détailla nts
ou à d'autres entreprises. Les semi-grossistes constituent 35% de la clientèle, ce sont des
entreprises qui achètent des produits en grande quantité auprès des fabricants ou des grossistes,
puis les revendent en plus petites quantités aux détaillants ou à d'autres entreprises. Les
entreprises industrielles représentent 4% de la clientèle, elles comprennent des entreprises de
transformation alimentaire ou d'hôtellerie qui achètent des produits pour les utiliser dans le
cadre de leurs propres activités. Les ventes directes aux détaillants représentent 8% de la
clientèle. Enfin, il y a une catégorie "Autres" qui représente 6% et regroupe les types de clients
qui ne sont pas spécifiquement répertoriés dans les autres catégories.
Comprendre la répartition de la clientèle est essentiel pour Lesieur Cristal, car cela
permet d'identifier les segments sur lesquels se concentrer et d'optimiser la chaîne logistique
en conséquence.
II. PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DU PROJET

Dans le souci de satisfaire la demande des clients avec la bonne quantité commandéeet
dans les délais souhaités, il est donc nécessaire de mettre en place un système de mesure de la
performance logistique de l'entreprise, notamment en utilisant l'indicateur clé deperformance
OTIF (On Time In Full).
Les objectifs de ce projet de fin d'études sont les suivants :
• Concevoir un KPI client " OTIF " pour mesurer la performance de l'entreprise en termes
de respect des délais de livraison et de quantité suffisante ;
• Analyser les causes afin de proposer des solutions pour réduire leur fréquence ;
• Proposer des actions concrètes pour améliorer la performance de la chaîne
d'approvisionnement de Lesieur Cristal ;
• Contribuer à l'amélioration de la satisfaction des clients de l'entreprise en leur offrant
des services logistiques de qualité dans les délais impartis.
En résumé, ce projet de fin d'étude vise à concevoir un outil de mesure de la
performance logistique de Lesieur Cristal en se focalisant sur l'indicateur OTIF, afin d'identifier
les axes d'amélioration possibles et de proposer des solutions concrètes pour répondre au
problème identifié.
21
III. CADRE THEORIQUE DU PROJET
Cette partie est dédiée à la présentation du cadre théorique du projet, en mettant l'accent sur
le contexte du projet, le cadrage du projet à l'aide de l'outil QQOQCP et le déroulement
chronologique du projet.
1. Contexte du projet
Le service client logistique est le département ou la fonction d'une entreprise qui gère les
relations clients dans la chaîne d'approvisionnement. Les responsabilités du service client
logistique comprennent la gestion des commandes, la coordination des livraisons, la
résolution des problèmes de livraison et la gestion des retours.
Le service client de la logistique est souvent chargé d'assurer la satisfaction du client en
s'assurant que les produits sont livrés à temps, en bon état et conformément aux exigences du
client. Il travaille en étroite collaboration avec d'autres parties de l'entreprise, telles que la
production, la planification des stocks et l'expédition, pour s'assurer que la chaîne
d'approvisionnement fonctionne efficacement et que les clients sont satisfaits de leur
expérience.
2. Cadrage du projet avec l’outil QQOQCP
Tableau 4:Cadrage du projet avec l’outil QQOQCP
Question Réponse
Qui Qui responsable sur le Moi-même avec le chef de service
projet ?
client
Quoi A quoi sert le projet ? Amélioration de la performance de

l’entreprise
Où Où se déroule le projet Service client, plateforme logistique
(Usine Lesieur Cristal Maroc)
Quand Et quand ? A partir du 6 février pour une durée de
4 mois.
Comment Comment va être réalisé ? En appliquant la démarche DMAIC
Pourquoi Pourquoi mener ce projet ? Pour s'assurer la satisfaction du besoin

client en quantité et délai convenu
22
3. Déroulement chronologique du projet
Pour bien organiser mon travail, un plan détaillé est nécessaire, et pour cela nous nous
sommes basés sur le diagramme de GANTT qui donne la succession chronologique des
différentes étapes suivies pour réaliser notre projet [9].
Dans ce qui suit, toutes les tâches qui seront mises en œuvre pour la réalisation de notre
projet :
23
Tableau 5 : Tableau des taches à effectuer dans notre projet.

Durée
Étape Rang Tache Antécédent
(Jour)
Formation générale
A 6 •
Intégration dans l’entreprise
B 5 A
Avant-projet Observation des processus
C 5 B
Choix de sujet
D 4 C
Définition contexte projet
E 4 D
(QQOQCP)
Définition de la problématique
F 3 E
Définir Fixation des objectif

G 2 F
Identification d’indicateur de suivi
H 1 G
Application de l’outille mesure pour le

I 30 H
mois mars
Identification des problèmes
Mesurer J 2 I
Application de l’outille mesure pour le
K 30 L
mois Avril
Identification des causes
Analyser L racines 1 H
Établissement des plans

M d'action 6 L
Innover et
Améliorer La mise en place des
N plans d'action 15 M
Comparaison état Avril avec

O état Mars 3 N
Contrôler
Standardisation des nouvelles
P procédures 9 O
24
Diagramme de GANT :
Figure 10:Diagramme de GANT.
IV. LES METHODES UTILISEES
Cette section est consacrée à l’identification et la description des méthodes utilisées dans
ce projet. Pour atteindre les objectifs du projet, j'ai employé différentes méthodes qui se sont
avérées efficaces pour analyser et mesurer la performance du service client de manière
approfondie.
1. La méthodologie DMAIC
DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control) est une méthode de résolution de
problème très utilisée pour piloter les projets. Elle suit une ligne conductrice en cinq étapes
nécessaires à l’obtention de résultats fiables[9], que voici :
➢ D pour Définir : C’est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le
périmètre du projet, les attendus, les ressources et les objectifs à atteindre.
➢ M pour Mesurer : L’objectif de la phase consiste à collecter les données
représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès et évaluer la
performance actuelle et sa variation.
➢ A pour Analyser : Cette phase consiste à utiliser des outils analytiques et statistiques
pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il
25
faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions
susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.
➢ I pour Innover ou Améliorer : Il s’agit de répondre à la question : quelles sont les
solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs
de performance fixés ? Cette phase vise alors à l’identification et la mise en œuvre des
solutions pour éviter les susdits problèmes.
➢ C pour Contrôler : Cette phase est délicate mais essentielle, elle consiste à faire un
suivi des solutions mises en place afin de soutenir et conserver l’avantage.
2. Diagramme d’ISHIKAWA
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur
Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson
pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes
de poisson », et « diagramme de causes à effet » [8].
Figure 12:Diagramme d’ISHIKAWA[8].

3. Les 5 Pourquoi :
Les cinq pourquoi est la base d'une méthode de résolution de problèmes proposée dans un
grand nombre de systèmes de qualité. Il s'agit de poser la question pertinente commençant par
un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de
travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré. Avec cinq
questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes
ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale[7].
26
4. CARTOGRAPHIE DES FLUX

De plus en plus, la cartographie des flux d’une entreprise devient incontournable car elle répond
à des problématiques tant techniques, qu’économiques ou encore managériales. Cette
technique d’amélioration continue permet de diagnostiquer les dysfonctionnements,
d’expliquer et de décrire toute organisation. La méthode « flux » est simple et permet via
l’identification de trois types de flux (les flux informationnels, les flux financiers et les flux
physiques) de modéliser toute organisation. La façon dont ces flux sont organisés vis-à-vis des
diverses fonctions de l’entreprise, et vis-à-vis du client permet d’obtenir une vue globale du
fonctionnement de l’organisation et donc de ses dysfonctionnements potentiels
(synchronisation-coordination). C’est ce qui fait la force des diverses facettes de cet outil[10].
Figure 11: Flux physiques et informationnels d’une entreprise[13].
a) Cartographie des flux physiques

La cartographie des flux physiques est une méthode pour regrouper les flux de matières
associés aux processus logistiques de l’entreprise. C’est une représentation schématique de la
situation actuelle qui permet de visualiser le fonctionnement des activités et s’accompagne
souvent d’une liste d’indicateurs (cadences, capacité, ressources, etc.)[11] .
Ces indicateurs visent à réaliser une analyse critique des flux (exemple : goulots
d’étranglement, gaspillages), permettant par la suite d’identifier et de cartographier la situation
future optimisée et de mettre en place des actions correctives visant à atteindre la cible.
✓ But de la méthode
Une entreprise est née avec un certain nombre d’éléments, puis, elle évolue. Toutefois, on ne
revoit pas son fonctionnement global et elle s’alourdie. Le but est ici de simplifier les flux de
l’entreprise. Ainsi la cartographie des flux physiques pourra être considérée comme :
• Une description structurée
• Un support de communication
27
• Un support de diagnostic organisationnel, notamment pour identifier les redondances

de flux et/ou activités, ainsi que les besoins de synchronisation des flux.
✓ Démarche
1. Faire une « photographie » actuelle de l’entreprise pour la simplifier, c’est-à-dire
recenser l’état réel des activités de l’entreprise tout en s’intéressant aux flux et
mouvements de matières uniquement.
2. Raisonner en termes de cadences et de capacités des équipements, installations et
machines.
3. Considérer chaque entité comme une « boîte noire », c’est-à-dire ne pas se soucier du
fonctionnement technique de l’entité, mais penser plutôt en termes de flux intrants et
extrants.
4. Schématiser le sens de déplacement de la matière, afin de faciliter la compréhension de
la cartographie.
5. Noter les différentes remarques ou informations pertinentes, relatives aux entités de la
cartographie dans des post-it afin de compléter la compréhension du schéma.
B) Cartographie des flux d’informations
La cartographie des flux d’informations, complémentaire à sa jumelle la cartographie de
flux physiques, est une méthode qui permet de représenter graphiquement les flux
d’informations allant d’une activité à l’autre. Elle est majoritairement utilisée pour les
processus de bureaux[11].
Cette méthode peut s’illustrer par une prise de photo du moment présent, dans le dessin
de répondre aux questions : Qu’est ce qui se passe ? Quand est-ce que ça se passe ? Pourquoi
ça se passe ?
✓ But de la méthode
La cartographie sert à donner une vue d’ensemble des activités actuelles de l’entreprise.
• Elle permet à l’organisation de connaître comment les choses sont faites et de
voir les liens entre chaque activité.
• La cartographie peut servir comme outil de formation.
• La cartographie illustre clairement le responsable, la séquence et les documents
utilisés pour chaque activité.
✓ Démarche
Tout d’abord, la cartographie des flux d’informations doit être entamée par une cueillette
d’informations en se posant des questions avant d’établir cette première.
28
• Activité : Que fait-on ?

• Quand : Quand le fait-on ?
• Personne : Qui le fait ?
• Moyen : Comment le fait-on ?
Les symboles utilisés dans la cartographie sont standardisés. Ces symboles sont présentés sur
la Figure :
Tableau 14 : Symboles de la cartographie des flux informationnels[11].
Ainsi, le diagramme de flux de processus sera un moyen de communication conçu pour

comprendre, analyser, standardiser et améliorer le processus en réduisant les délais et les étapes
superflues d’une façon synthétique et simple[10].
Ensuite, après établissement de la carte, une autre série de questions post-réalisation
s’imposent. Ces questions d’ordre critique visent à mieux cerner le processus, afin d’en
comprendre l’engrenage nécessaire au bon déroulement de l’ensemble des activités :
Activité : Pourquoi l’activité est-elle nécessaire ?
Quand : Pourquoi la fait-on à ce moment ?
Personne : Pourquoi le travail est fait par cette personne en particulier ?
Moyen : Pourquoi le fait-on de cette manière ?
Valeur : Est-ce que cette activité crée de la valeur ?
29
CONCLUSION
Dans ce chapitre nous avons présenté l’organisme d’accueil, ses différents services en
présentant le processus dès la diffusion du besoin client jusqu’à la livraison des livrables, bien
sûr en précisant le département accueillant. Nous avons ensuite entamé le contexte général et
professionnel du projet. Puis nous avons présenté le déroulement chronologique de notre travail
à l’aide du diagramme Gantt. Et finalement nous avons identifié les outils et les méthodes
utilisé l’ors de la réalisation du stage.
30
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET
ANALYSE DE L’EXISTANT
31
Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l’existant
INRODUCTION
Au terme de l'étape précédente, nous avons pu définir clairement la problématique de

notre projet et comprendre son contexte global. L'objectif actuel consiste à évaluer avec
précision la situation actuelle en s'appuyant sur des données fiables. Cette évaluation nous
permettra d'analyser l'écart entre l'état actuel et l'état souhaité, afin d'identifier plus précisément
les domaines qui nécessitent une action.
I. Cartographie du processus de traitement des commandes :

Afin de détecter correctement les problèmes bloquants dans un processus, il faut tout
d’abord le modélisé pour mieux le comprendre.
Pour modéliser un processus, il existe plusieurs outils tels que le diagramme d’activité.
Ce dernier est un diagramme de comportement qui permet de représenter le déclenchement
d'événements en fonction de l'état du système, et de modéliser des comportements qui peuvent
être parallèles[10] .
Le diagramme ci-dessous, est une modélisation graphique du processus utilisé lors de
traitement des commandes client au sein de la plateforme logistique [10].
32
Figure 15: Cartographie des flux d’informations
33
II. Présentation d’indicateurs de suivi :

Chaque entreprise adapte des moyens ou des indicateurs pour faire l’auto- évaluation,
et s’assurer qu’elle est à la bonne direction. Donc nous pouvons définir un indicateur comme
un outil d’appréciation et d’aide à la décision (évaluation, pilotage et ajustements).
L’indicateur, ou un ensemble d’indicateurs, permet de mesurer méthodiquement un résultat,
une évolution ou une situation.
1. Analyse de L’existant
Description de l’indicateur de suivi
Dans le service client de Lesieur Cristal, nous fixons des moyens de mesure pour
garantir la performance de chaine logistique. Parmi ces moyens ou ces indicateurs, nous
trouvons :
❖ Taux de service : mesure la capacité d'une entreprise à répondre aux attentes et
aux demandes de ses clients. Le taux de service est généralement exprimé en
pourcentage et peut être calculé de différentes manières. Une mesure courante du taux
de service est le pourcentage de commandes livrées par rapport au nombre total de
commandes passées sur une période donnée [3].
Taux Service (%) = Quantités livrées / Quantités commandées.
Utilisation du Taux de service :
Le taux de service était utilisé pour mesurer le taux de réalisation de commande, Le responsable
service client utilise le taux de service mensuelle, se réfère à une mesure qui évalue la
performance en termes de satisfaction des clients et de respect des engagements de service sur
une base mensuelle. Ce taux est généralement calculé en rapportant le nombre total de
commandes satisfaites au nombre total de commandes reçues au cours d'un mois donnée.
Grâce à cet indicateur, Lesieur Cristal peut évaluer sa capacité à répondre aux attentes de ses
clients en termes de traitement de commande, de qualité du service, de résolution des
problèmes et de satisfaction globale.
Le taux de service mensuelle donne un aperçu de la performance de la chaine logistique sur
une période plus longue, ce qui permet d'évaluer plus précisément son engagement en matière
de service à la clientèle.
34
Figure 12: Taux de service Lesieur Cristal novembre 2022
Par exemple, prenons le taux de service de Lesieur Cristal pour le mois de novembre 2022, qui
s'établit à 99,54%. Bien que ce taux de service soit élevé, il ne reflète pas nécessairement le
véritable état de l'entreprise ni la performance réelle du service client.
Les limites Du taux de service
Bien que le taux de service soit un indicateur important pour mesurer la satisfaction des clients
et évaluer la performance opérationnelle d'une entreprise, il présente également certains
inconvénients :
❖ Simplification excessive : Le taux de service se concentre principalement sur la proportion
de commandes satisfaites. Cela peut entraîner une simplification excessive de la mesure de
la satisfaction client. [3]
❖ Influence de facteurs externes : Le taux de service peut être affecté par des facteurs
indépendants de la gestion de l'entreprise. Cela peut rendre difficile l'évaluation précise de
la performance de l'entreprise. [3]
❖ Absence de mesure de la satisfaction client : Le taux de service est une mesure interne de
35
la performance de l'entreprise, mais ne capture pas directement la satisfaction réelle des

clients. Il est possible qu'un taux de service élevé ne se traduise pas nécessairement par une
satisfaction client élevée si d'autres aspects de l'expérience client ne sont pas pris en
compte. [3]
En se basant uniquement sur le taux de service, il est possible de négliger d'autres
aspects essentiels tels que les quantités livrées, la précision des commandes et la réactivité du
service client. Même si la majorité des commandes ont été livrées, il est important de prendre
en compte d'autres facteurs pour évaluer pleinement l'expérience client.
Par conséquent, la section à venir sera dédiée à la présentation d'un nouvel indicateur
qui prendra la place du Taux de Service.
2. Identification des axes d’amélioration
Les limites du Taux de Service en tant qu'indicateur de performance ont suscité la
recherche d'une alternative plus précise et complète pour évaluer la performance du service
client. Cette quête a abouti à l'adoption de l'indicateur de performance OTIF (On Time In Full).
Présentation de l’indicateur de performance
L'OTIF (On Time In Full) est un indicateur de performance logistique qui mesure à la
fois la ponctualité et la complétude des livraisons. Il évalue si une commande a été livrée à
temps, c'est-à-dire respectant les délais convenus, et dans son intégralité, sans articles
manquants ni erreurs. L'objectif de l'OTIF est d'assurer une satisfaction optimale des clients en
garantissant des livraisons ponctuelles et complètes [4].
En adoptant l'OTIF, les entreprises peuvent évaluer de manière plus précise leur
performance logistique et identifier les domaines d'amélioration afin d'optimiser leur service
client et leur efficacité opérationnelle [6].
Avantages de l’utilisation de l’indicateur de performance OTIF
L'adoption de l'indicateur de performance OTIF (On Time In Full) présente plusieurs avantages
pour Lesieur Cristal :
• Amélioration de la satisfaction des clients : le service logistique respecte les quantités
et les conditions de livraison convenues au préalable.
• Réduction des coûts logistiques : un taux d'OTIF élevé réduit le nombre de retours de
produits, l'une des opérations les plus coûteuses de la logistique actuelle.
• Optimisation de l'espace de stockage : un entrepôt ayant un taux élevé de livraisons
complètes et ponctuelles peut plus facilement planifier sa logistique et, par conséquent,
optimiser les différentes zones de l'installation.
36
Un taux d'OTIF très élevé contribue à l'efficacité du service logistique. Il améliore les
performances non seulement de la livraison, mais aussi d'autres processus tels que la
commande ou le contrôle des stocks, entre autres [4].
III. Utilisation de L’OTIF

1. Cartographie du processus de l’analyse l’OTIF
La cartographie du processus de l'OTIF est une étape essentielle pour comprendre et
visualiser le flux d'activités liées à la mesure et à l'analyse de l'OTIF. Cette cartographie permet
de représenter de manière claire et détaillée les différentes étapes du processus, depuis
l'extraction des données initiales jusqu'à l'identification des causes racines des problèmes de
livraison .
Figure 13: Cartographie des flux d’informations
37
2. Les étapes de conception de l’OTIF chez Lesieur Cristal

L’extraction journalière des données sur SAP
Le processus d'analyse de l'OTIF débute par l'extraction des données de l'entreprise à
partir du système SAP. Ces données comprennent toutes les informations relatives aux ventes
réalisées par Lesieur Cristal.
Réalisation de la première table croisée dynamique
La deuxième étape consiste à utiliser une table croisée pour sélectionner les données
nécessaires à l'analyse de l'OTIF. Ces données comprennent la date de livraison, la date réelle
de sortie des marchandises, la quantité confirmée de la commande, la quantité facturée, le nom
de l'article, l'agence, et ainsi de suite.
Analyse par ligne
Durant cette étape, chaque ligne de commande est analysée individuellement. Il est
important de noter qu'une commande peut comporter plusieurs lignes, chaque ligne
représentant un produit distinct.
Les formules utilisées lors de l'analyse par ligne :
Analyse On Time =SI (Date SM réelle ≤ Date Création, " On Time", "Not on Time")
Analyse In Full = SI (Quantité confirmée=Quantité facturée," Complète ","Incomplète")
Analyse OTIF = SI (ET (Analyse On time= "On Time", analyse In Full="Complète"),
"OTIF", "Non OTIF")
Réalisation de la deuxième table croisée dynamique
Cette étape implique la consolidation des lignes de commande en éliminant les articles
individuels et leurs libellés spécifiques. L'objectif est de combiner les différentes lignes
relatives à une même commande en une seule ligne récapitulative.
Analyse par commande
L'analyse par commande est une étape cruciale, qui suit le même processus que
l'analyse par ligne. Cependant, cette fois-ci, une fois les commandes non OTIF identifiées, elles
sont accompagnées d'un commentaire explicatif. Ce commentaire fournit des informations
détaillées sur les raisons pour lesquelles la commande n'a pas été livrée à temps ou n'était pas
complète. Par exemple, si la cause est une rupture de stock, le commentaire précisera quel
article spécifique était en rupture. Cette approche permet d'obtenir une vision plus complète et
détaillée des problèmes liés à la non-conformité OTIF, ce qui facilite l'identification des points
d'amélioration et la prise de mesures correctives ciblées.
38
Synthétiser les résultats

Cette étape consiste à exploiter les données accumulées lors de l'analyse de l'OTIF afin
d'identifier plusieurs éléments clés. Tout d'abord, nous déterminons le taux de l'OTIF, qui
représente le pourcentage de commandes livrées à temps et en intégralité. Ensuite, nous
identifions les causes les plus fréquentes de la non-conformité OTIF. De plus, nous identifions
les articles spécifiques qui sont à l'origine de ces situations de non-conformité. Cette étape
d'exploitation des données nous permet de mieux comprendre les facteurs qui impactent le taux
de l'OTIF et de prendre des mesures correctives ciblées pour améliorer la performance du
service client.
3. Implémentation de l’OTIF chez Lesieur Cristal
L'implémentation de l'indicateur de performance OTIF chez Lesieur Cristal représente
une étape majeure dans l'amélioration de la gestion du service client. Dans cette partie, nous
nous concentrerons sur la mise en œuvre de cet indicateur au sein de l'entreprise, en mettant
l'accent sur les étapes déjà mentionnées. Enfin, nous analyserons les résultats obtenus lors du
premier mois d'utilisation de l'OTIF, en mettant en évidence son impact sur la performance
globale du service client.
Résultat de l’application de L’OTIF pour le mois de Mars
Le mois de mars marque le début de l'application de l'indicateur de performance OTIF
au sein du service client de Lesieur Cristal. Cette section est dédiée à l'analyse des résultats de
l'OTIF pour le mois de mars, qui servira de référence pour évaluer l'impact de la mise en place
de cet indicateur sur les mois suivants :
Figure 14: Résultat de l’application de l’OTIF pour le mois de Mars
39
Suite à l'implémentation de l'OTIF dans le service client de Lesieur Cristal au mois de

Mars, les résultats obtenus révèlent que 60% des commandes ne sont pas conformes à l'OTIF,
tandis que 40% respectent les critères de l'OTIF. Ces chiffres soulignent la nécessité d'une
analyse approfondie pour identifier les causes sous-jacentes de cette non-conformité. Il est
essentiel d'identifier les facteurs qui contribuent à ce taux élevé de commandes non-OTIF afin
de mettre en place des mesures correctives efficaces. Dans la prochaine partie, nous
examinerons de près les causes racines de cette situation et proposerons des recommandations
pour améliorer la performance du service client et augmenter le pourcentage d'OTIF.
Synthèse de L’OTIF de Mars
La synthèse de l'OTIF du mois de Mars offre un aperçu global de la performance du
service client de Lesieur Cristal à travers cet indicateur clé. Ce mois a marqué l'application de
l'OTIF, et il est essentiel de tirer des enseignements de cette première expérience pour continuer
à améliorer la qualité de nos services. Dans cette section, nous présenterons une analyse
synthétique des résultats de l'OTIF du mois de Mars, en mettant en évidence les principaux
chiffres et tendances. Nous examinerons également les principales causes de non-conformité à
l'OTIF et identifierons les pistes d'amélioration pour les mois à venir.
❖ Catégorisation de la Non-OTIF
Figure 15: Synthèse de L’OTIF de Mars

À la lumière de ces résultats, notre analyse approfondie se concentrera désormais sur
les commandes en retard, c'est-à-dire celles qui n'ont pas été livrées à temps (Not on Time)
mais qui sont complètes (In Full). L'objectif de cette analyse est d'identifier les causes racines
40
de ces retards et de formuler des solutions correctives. En comprenant les facteurs qui
contribuent à ces non-conformités, nous serons en mesure de mettre en œuvre des actions
appropriées pour améliorer notre performance en matière de respect des délais de livraison.
❖ Les Causes de la Non-OTIF :
Figure 16: Les cause de la Non OTIF pour le mois de Mars
Suite à l'analyse approfondie des résultats de l'application de l'OTIF pour le mois de

mars, il est indéniable que les ruptures jouent un rôle prédominant dans les commandes Non-
OTIF. Que ce soit dans la catégorie "Not In Full mais On Time", "Not In Full et Not On Time"
ou "On Time mais Not In Full", les ruptures sont la principale cause de non-conformité.
En identifiant les facteurs à l'origine des ruptures, nous serons en mesure de prendre
des mesures spécifiques pour améliorer la disponibilité des produits et ainsi augmenter le taux
de conformité des commandes. Cette étape est cruciale pour optimiser la performance de la
gestion du service client et garantir la satisfaction des clients.
41
❖ Les Article en Rupture
Figure 17: Les Articles en Rupture pour le mois de Mars

Grâce aux commentaires ajoutés à chaque commande non-OTIF, nous avons pu
identifier les articles qui sont le plus fréquemment associés à des cas de non-conformité. Cette
analyse approfondie nous permet de cibler spécifiquement les articles qui causent le plus
souvent des problèmes de non-OTIF. Ces informations sont précieuses pour le département de
planification, car elles leur permettent de proposer un plan d'action corrective plus précis et
ciblé. En se concentrant sur ces articles, des mesures peuvent être prises pour résoudre les
problèmes racines. Cette approche proactive contribuera à améliorer le taux de conformité des
commandes et à optimiser la gestion du service client.
Analyse des résultats de l’OTIF de Mars
Après avoir effectué une synthèse de l'indicateur OTIF pour le mois de mars, une étape
cruciale consiste à analyser les causes profondes des problèmes rencontrés. Pour cela, nous
avons utilisé le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme des causes
et des effets. Ce diagramme nous permet d'identifier les différentes catégories de causes qui
peuvent contribuer aux variations de l'OTIF, telles que les problèmes liés à la planification, à
la production, à la logistique ou aux ressources humaines. En identifiant ces causes profondes,
42
nous serons en mesure de proposer des solutions adaptées et efficaces pour améliorer la
performance de l'OTIF et optimiser la satisfaction de nos clients.
Figure 18: Diagramme d’Ishikawa
➢ Évaluation de la criticité des causes.

À l'aide de ce tableau, chaque élément est évalué individuellement en termes d’impact
et de probabilité, puis placé dans la cellule correspondante du tableau. Les éléments figurant
dans les cellules supérieures droites du tableau, où l’impact et la probabilité sont élevées, sont
considérés comme les plus critiques et requièrent une attention immédiate. Les éléments
figurant dans les cellules inférieures gauches, où l’impact et la probabilité sont faibles, sont
considérés comme moins critiques.
Tableau 6: Tableau de calcul de la criticité[5]
43
Cause Impact Probabilité Criticité

Capacité de stockage limite 4 5 Moyenne
L'opération n'a pas la 3 5 Faible
formation nécessaire
Mauvaise communication 5 4 Moyenne
entre les parties prenantes
La sous exploitation de 2 5 Faible
SAP
Les ruptures de stock des 7 8 Critique

produits finis
Qualité des matériels de 3 5 Faible

palettisation
Retard de chargement 4 5 Moyenne
La non optimisation de 9 9 Critique

déploiement des agences
La prévision de la demande 8 8 Critique
Tableau 7: Tableau d’analyse de la criticité
➢ Recherche de la cause racine de chaque problème
Avant de passer à l'étape de la recherche des solutions appropriées pour chaque

problème, il est nécessaire d'identifier la cause profonde qui est à l'origine du problème. Pour
se faire nous avons recouru à l’outil 5P qui est très utile dans ce côté.
44
Dans ce qui suit le résultat de l’analyse pour chaque problème :

• 5P pour Problème 1 : Non optimisation du déploiement des agences.
• 5P pour Problème 2 : Rupture de stock des produits finis.
45
• 5P pour Problème 3 : Problèmes liés à la prévision de la demande
Sur l’ensemble de ces diagrammes. Nous n’avons pas posé exactement 5 Pourquoi,
l’essentiel est de creuser jusqu’à tomber à la cause racine.
46
Conclusion
Autrefois, Lesieur Cristal utilisait le Taux de Service comme indicateur principal pour évaluer
et mesurer la performance de son service client. Le Taux de Service était généralement calculé
en pourcentage et représentait le ratio de commandes livrées par rapport au total des
commandes.
Cette approche du Taux de Service permettait à Lesieur Cristal d'avoir une vision globale de la
capacité de l'entreprise à respecter les délais de livraison et à satisfaire les demandes des clients.
Cependant, il était important de prendre en compte les limites de cet indicateur.
C'est pourquoi Lesieur Cristal a cherché une alternative plus complète et précise pour évaluer
la performance de son service client. Cette recherche les a conduits à adopter l'indicateur de
performance OTIF (On Time In Full).
En remplaçant le Taux de Service par l'OTIF, Lesieur Cristal a pu obtenir une mesure plus
complète de la performance de son service client. Cette transition leur a permis de mieux
identifier les défis spécifiques liés aux retards de livraison et à la gestion des stocks. En
conséquence, l'entreprise sera en mesure de prendre des mesures correctives ciblées pour
améliorer la qualité du service, réduire les retards de livraison et accroître la satisfaction des
clients.
L'application de l'indicateur de l'OTIF pour le mois de mars nous a permis de prendre
conscience des domaines à améliorer et de mettre en place des actions concrètes pour améliorer
notre performance globale. Nous restons déterminés à fournir un service fiable et rapide à nos
clients, et nous utiliserons cet indicateur de performance comme un outil clé pour mesurer notre
succès et fixer des objectifs pour les mois à venir.
47
CHAPITRE 3 : LA MISE EN PLACE ET
EVALUATION DU PLAN D'ACTION
48
Chapitre 3 : La mise en place et évaluation du plan d’action
Introduction :
Dans ce chapitre, nous aborderons les deux étapes finales de la démarche DMAIC, il s’agit de
la mise en place des actions d’amélioration proposées pour la résolution des problèmes, puis le
contrôle et l’évaluation de ces actions. Cette dernière étape permettra de conclure sur l’utilité
de ces actions pour le processus de travail de l’équipe service client.
49
I. Élaboration du plan d'action
Afin de développer notre plan d'action, nous avons organisé une session de
brainstorming en réunissant l'équipe de planification et le service client. Cette approche
collaborative s'est avérée être la technique la plus créative et efficace pour générer des idées
innovantes et trouver des solutions adaptées. Les différentes propositions ont été soigneusement
discutées, évaluées et filtrées, permettant ainsi de sélectionner la meilleure solution pour
remédier aux problèmes identifiés dans le cadre de l'OTIF. Cette étape de collaboration a
favorisé la prise en compte de diverses perspectives et a renforcé l'engagement de l'équipe dans
la mise en œuvre des actions correctives.
Nous avons structuré cette réunion en deux étapes distinctes, la première étape consiste à
proposer des solutions aux problèmes que nous avons détaillée précédemment, et la deuxième
étape consiste à analyser et évaluer la faisabilité des idées proposées par l’équipe service client.
Par la suite, vous trouverez l'ensemble des solutions retenues et à développer pour résoudre les
problèmes recensés.
1. Solution 1 : Effectuer une politique de déploiement de stock centralisé
Pour remédier à la situation antérieure et éviter les ruptures de stock, Nous avons mis en place
une politique de déploiement centralisé des stocks, accompagnée d'un outil de suivi des niveaux
de stocks dans les agences.
Auparavant, les agences devaient déclarer manuellement leurs besoins en produits à la centrale,
ce qui entraînait un certain manque de transparence sur le niveau réel des stocks. Le siège se
basait uniquement sur ces déclarations pour déployer les produits dans les agences. Cela
pouvait entraîner des ruptures de stock si les déclarations étaient inexactes ou tardives.
Pour remédier à cette situation, nous avons mis en place un outil de suivi des niveaux de stocks
dans chaque agence. Cet outil est relié en temps réel à un système informatique qui collecte les
données sur les mouvements de stocks, les ventes et les réceptions de produits dans les agences.
Le service client a ainsi une visibilité précise du niveau des stocks dans chaque agence, sans
avoir à se fier uniquement aux déclarations manuelles des magasiniers.
Grâce à cet outil de suivi des stocks, le service client peut mieux anticiper les besoins réels de
chaque agence et ajuster le déploiement des produits en conséquence. L'outil permet également
de détecter rapidement les variations de stock et d'identifier les agences qui risquent d'être en
rupture de stock. Le service peut ainsi prendre des mesures préventives, telles que le
réapprovisionnement anticipé ou l'affectation prioritaire des produits aux agences qui en ont le
plus besoin.
50
La mise en place de cette politique centralisée de déploiement des stocks avec un outil de suivi
des niveaux de stocks permet à Lesieur Cristal d'optimiser la gestion des stocks et de réduire
considérablement les ruptures de stock dans les agences. Cette approche permet une meilleure
planification, une allocation plus efficace des ressources en termes d’optimisation des espaces
de stockage et une réponse plus rapide aux besoins de la force de vente, assurant ainsi une
disponibilité constante des produits pour les clients.
2. Solution 2 : Adopter une politique de stockage (Flux pousser)
La solution proposée consiste à adopter une politique de stockage en flux poussé (Make-To-
Stock), où l'usine Lesieur Cristal ajuste sa production en fonction des prévisions journalières
établies lors des réunions de coordination (AIC) entre les services de planification, de
production et de clientèle.
Cette approche est basée sur une planification proactive et une synchronisation étroite entre les
différentes directions de l'entreprise. Des réunions de coordination SC, Industriel et
commerciale, les (AIC) sont organisées régulièrement pour évaluer la demande prévue, les
niveaux de stock actuels et la capacité de production disponible.
Grâce à ces réunions, le service de planification peut fournir des prévisions journalières
précises pour chaque produit et déterminer les quantités à produire pour répondre à la demande.
L'usine ajuste ensuite son processus de production en fonction de ces prévisions, en veillant à
ce que les produits soient disponibles en quantités suffisantes pour répondre aux besoins des
clients.
En adoptant cette politique de stockage à haut débit, Lesieur Cristal minimise le risque de
rupture de stock en alignant étroitement la production sur la demande prévue. Cela permet
d'éviter les surstocks inutiles tout en garantissant une disponibilité suffisante des produits pour
les clients.
Cette approche nécessite une communication fluide entre les différents services de l'entreprise,
ainsi qu'une utilisation efficace des systèmes de planification et de suivi des stocks. Des
prévisions précises, basées sur l'analyse des tendances de la demande et des données
historiques, sont essentielles pour optimiser les niveaux de stock et éviter les ruptures de stock.
En adoptant une politique de stockage à flux élevé et en organisant des réunions de coordination
régulières, Lesieur Cristal peut améliorer la gestion de ses stocks, réduire les ruptures de stock
et répondre de manière proactive aux besoins de ses clients.
51
3. Solution3 : Flexibilité date de création

Dans notre analyse des retards de traitement des commandes, nous avons identifié un problème
lié à la date de création des commandes. Plus précisément, certaines commandes ont été
enregistrées tardivement dans le système, ce qui a entraîné leur traitement le jour suivant. En
conséquence, ces commandes ont été considérées comme tardives, même si elles n'étaient pas
en réalité en retard.
Pour illustrer, lorsque qu'une commande est créée à 17h00, elle ne sera traitée qu'au jour
suivant, ce qui fausse la perception de son statut en tant que commande tardive. Cette situation
peut entraîner une évaluation erronée des délais de traitement et avoir un impact sur les résultats
de l'OTIF. Il est important de noter que ces commandes spécifiques représentent 5% du total
des commandes non-OTIF de Lesieur Cristal. En éliminant ces cas, nous parvenons
directement à améliorer le taux de l'OTIF.
Figure 19: Les commande Non-OTIF « créée dans le même jour »
Pour remédier à ce problème, nous avons mis en place une solution, cette approche consiste à
ajouter une marge de manœuvre de deux jours à la date de création lorsqu'une commande est
enregistrée dans le système. Ainsi, même si une commande est créée en fin de journée, elle
52
bénéficiera d'une date de création décalée de deux jours, ce qui permettra son traitement dans
les délais impartis.
La Formule utilisé :
Analyse On time = Date SM réelle ≤ Date Création+2
En adoptant cette flexibilité de la date de création, nous évitons les fausses indications de
retards de traitement et améliorons la précision de nos évaluations. Les commandes seront
traitées en fonction de leur date réelle de création, sans être pénalisées injustement par des
délais imprévus.
Cette marge alignée avec tous les acteurs permet d'assurer une meilleure gestion des
commandes et de garantir que les clients reçoivent leurs produits dans les délais convenus. En
ajoutant une marge de deux jours, nous tenons compte des éventuelles variations dans les
heures de création des commandes, de file d’attente de chargement, ce qui contribue à une
meilleure fluidité des opérations et à une meilleure satisfaction client.
En résumé, la flexibilité de la date de création est une solution qui permet d'éviter les retards
injustifiés en ajoutant une marge de deux jours à la date de création des commandes. Cela
garantit que les commandes sont traitées dans les délais impartis et améliore la précision des
évaluations des délais de traitement.
II. Mise en œuvre des plans d’action

L'implémentation du plan d'action constitue une étape cruciale dans l'amélioration des
performances de l'OTIF au sein de l'entreprise. Après avoir identifié les causes racines des
problèmes de non-OTIF et élaboré des solutions appropriées, il est essentiel de passer à l'action
pour effectuer les changements nécessaires. Cette partie se concentre sur la mise en œuvre
pratique du plan d'action, en mettant l'accent sur les étapes clés, les responsabilités assignées
et les ressources requises. L'implémentation du plan d'action est une étape décisive pour
transformer les recommandations en résultats tangibles et améliorer significativement la
performance globale de l'OTIF.
53
1. Effectuer une politique de déploiement de stock centralisé

Présentation de la Solution
Dans le cadre de cette solution, nous avons entrepris la collecte exhaustive de toutes les
informations pertinentes concernant les articles de Lesieur Cristal dans chaque agence. Cette
collecte a inclus des données essentielles telles que le stock de sécurité de chaque article dans
chaque agence, la vente journalière moyenne de chaque article par agence, le stock minimum
de chaque article dans chaque agence, le point de commande de chaque article par agence, ainsi
que le stock maximum de chaque article dans chaque agence.
Tableau 8: La base de données de la centrale et des agences
54
Grâce aux données recueillies et à l'utilisation des extractions de l'état des stocks des agences
et de la centrale à partir de SAP, nous avons pu créer une base de données permettant de
calculer les besoins de chaque agence ainsi que la durée pendant laquelle son stock actuel peut
couvrir ces besoins. Cette approche nous a permis d'anticiper les ruptures et de prendre des
mesures de manière plus proactive, sans dépendre entièrement des informations fournies par
les magasiniers des agences. En ayant accès à ces données en temps réel, nous avons pu
optimiser notre gestion des stocks et agir de manière plus fluide pour assurer une disponibilité
adéquate des produits.
Tableau 9 : Table explicative du fichier Excel du déploiement Nationale
Les formules utilisées :

❖ La couverture = Stock Actuelle / Vente journalière moyenne
La couverture se réfère à la durée pendant laquelle un stock peut répondre aux besoins de
l’agence ou de la centrale. Cela représente le nombre de jours pendant lesquels les stocks
disponibles peuvent être utilisés.
❖ Proposition = Si (Stock Actuelle > Stock de sécurité, 0, (Stock Max – Stock Actuelle)
Chez Lesieur Cristal, l'objectif est de maintenir les agences avec un stock maximal. Cependant,
pour déclencher le réapprovisionnement, le besoin de l'agence doit atteindre une quantité
suffisante. Donc, la règle établie est la suivante : si le stock actuel est supérieur au stock de
sécurité, aucun réapprovisionnement n'est nécessaire. En revanche, si le stock actuel est
inférieur au stock de sécurité, il faut approvisionner la quantité nécessaire pour atteindre le
stock maximal, c'est-à-dire la différence entre le stock maximal et le stock actuel. Cela permet
de maintenir un niveau de stock optimal dans chaque agence.
55
❖ Nouvelle Couverture = (Stock Actuelle + Déploiement de la Centrale) / Moyenne de ventre

journalière
Cette formule est calculée en ajoutant le stock actuel à l'approvisionnement provenant de la
centrale, puis en divisant le total par la moye
nne des ventes journalières. Cela nous permet d'obtenir une vision claire de l'état du nouveau
stock après le déploiement et de déterminer combien de jours ce nouveau stock peut couvrir.
L’exploitation de ces informations nous a permis de mettre en place un système permettant à
la centrale de connaître les besoins de chaque agence. Ainsi, la centrale est en mesure de gérer
efficacement les livraisons en termes de moment et de quantité. Cela représente un changement
par rapport à la méthode précédente où chaque agence prévoyait sa propre consommation et
communiquait à la centrale la quantité souhaitée ainsi que le moment de livraison souhaité.
Cette approche limitait la centrale, car si elle ne pouvait pas répartir les stocks en raison de
contraintes d'espace de stockage, elle risquait de se retrouver en surstockage. Cela entraînait à
son tour des arrêts de production et des pertes importantes pour l'entreprise. Avec le nouveau
système, la centrale peut optimiser ses livraisons et éviter les problèmes liés à la gestion des
stocks, garantissant ainsi une meilleure efficacité opérationnelle et des coûts réduits.
Exemple d’application
À titre d'exemple, l'agence de Fès, où nous constatons une rupture de stock pour l'article "Oleor
HT 1/2L x30", tandis que la centrale dispose d'un stock de 14 000 unités de cet article. Dans
ce cas, il est nécessaire de procéder à un déploiement de la centrale vers cette agence afin de
combler la rupture de stock.
Figure 20: Exemple de l’agence Fès avant le déploiement
56
Après avoir appliqué la méthode de déploiement de stock centralisé, le déploiement vers

l'agence concernée correspondra à la quantité proposée, qui correspond à la différence entre le
stock maximal et le stock actuel. Dans le cas présent, la proposition de déploiement est de 44.
Après le déploiement, il est observé que la nouvelle couverture de cet article est de 6 jours.
Figure 21: Exemple de l’agence Fès après le déploiement
Cela signifie que le stock disponible permettra de couvrir les besoins de l'agence pendant une
période de 6 jours, en fonction de la moyenne de vente journalière.
2. Adopter une politique de stockage (Flux pousser)
À la lumière à la solution précédemment mise en place et à l'utilisation de notre base de données
exhaustive, nous avons pu obtenir une vision précise des ventes quotidiennes de la centrale et
de chaque agence pour chaque produit, en tenant compte des fluctuations saisonnières et des
variations de la demande des clients. Ces informations nous ont permis d'établir des prévisions
quotidiennes précises pour chaque produit, ainsi que de déterminer les quantités à produire afin
de répondre à la demande.
En organisant des réunions de coordination (AIC) entre nos services de planification, de
production et le service client, nous avons pu mettre en place une approche collaborative pour
ajuster notre processus de production en fonction de ces prévisions. Cette coordination étroite
nous a permis de réagir de manière proactive aux besoins changeants de nos clients.
En résumé, en mettant en place des processus plus précis de prévision de la demande et de
production, nous sommes en mesure de livrer les commandes « On Time » et « In Full », ce
qui se traduit par une amélioration significative de notre indicateur OTIF.
57
3. Flexibilité date de création

La solution que nous avons mise en place pour améliorer notre taux OTIF consiste à ajouter
une marge de deux jours à la date de création d'une commande.
Analyse On time = Date SM réelle ≤ Date Création+2
Cette solution a permis d'éliminer les retards liés aux commandes créées en fin de journée, ce
qui a contribué à améliorer notre taux OTIF. En donnant une marge supplémentaire de deux
jours, nous évitons les situations où une commande pourrait être considérée comme en retard
simplement parce qu'elle a été créée tardivement dans la journée.
En résumé, cette solution simple mais efficace a eu un impact positif sur notre taux OTIF en
éliminant les retards liés aux commandes créées le même jour. En décalant la date de création
de deux jours, nous garantissons que toutes les commandes sont traitées dans les meilleurs
délais, ce qui renforce la satisfaction de nos clients.
III. Évaluation du plan d’action

Cette étape est cruciale pour garantir une mise en œuvre efficace des solutions proposées et
évaluer leurs avantages. Elle nous permet de vérifier si les objectifs fixés ont été atteints avec
succès.
Lors de cette étape, nous procédons à une évaluation approfondie afin de déterminer dans
quelle mesure les solutions ont été bénéfiques. Nous examinons les résultats obtenus et
comparons les performances actuelles avec les objectifs préalablement établis.
Après l'application des solutions proposées, nous avons procédé à une évaluation détaillée de
l'augmentation du pourcentage de l'indicateur de performance OTIF (On-Time In-Full). Cette
évaluation nous a permis de mesurer l'impact positif des mesures mises en place sur notre
performance globale.
Le graphique ci-dessous illustre une augmentation significative de l'indicateur de performance
OTIF par rapport au mois de Mars.
58
Figure 22: Taux d’OTIF pour le mois d’Avril
En Mars, le taux d'OTIF était de 40%, cependant, grâce aux mesures et aux actions correctives
mises en place, le taux a considérablement augmenté pour atteindre 57% en Avril.
Grâce à la solution de la "Flexibilité de la date de création", nous avons constaté une disparition
totale des commandes Non-OTIF "Commande créée dans le même jour" au cours du mois
d'Avril. Cette évolution a eu un impact significatif sur notre indicateur de performance OTIF
(On-Time In-Full), qui s'est nettement amélioré.
59
Figure 23: Les causes de la Non-OTIF pour le mois d’Avril
Grâce à la mise en place de la politique de stockage basée sur le flux poussé, nous pouvons
clairement constater les effets positifs de cette solution. Les données révèlent une diminution
significative des commandes en rupture, passant de 66% en Mars à 57% en Avril.
Il est important de souligner que cette réussite repose sur une collaboration étroite entre les
différents départements de l'entreprise, notamment la planification, la production et le service
client.
60
Figure 24: Les causes de la Non-OTIF pour le mois d’Avril par catégorie
Dans cette figure, on observe que les ruptures de stock continuent de représenter le
principal motif de non-OTIF, que ce soit dans la catégorie "Not In Full mais On Time", "Not
In Full et Not On Time" ou "On Time mais Not In Full". Bien que le nombre de ruptures
demeure élevé, on constate une diminution par rapport au mois de Mars.
La mise en place de la politique de déploiement de stock centralisé a apporté des effets

positifs significatifs pour l'entreprise. Tout d'abord, cette solution a permis de réduire
considérablement les ruptures de stock, améliorant ainsi la disponibilité des produits et la
satisfaction des clients. De plus, l'indicateur de performance OTIF (On-Time In-Full) s'est
amélioré grâce à une meilleure gestion des stocks et à une livraison plus fiable. En optimisant
les niveaux de stock et en prévoyant plus précisément la demande, l'entreprise a pu éviter les
surstockages inutiles, tout en assurant une disponibilité adéquate des produits. Cette approche
a également réduit la dépendance de la centrale vis-à-vis des agences pour les informations
nécessaires, permettant une gestion plus fluide et efficace.
En conclusion, l'utilisation combinée de la solution de déploiement de stock, de la
flexibilité de la date de création et l’adoption d’une politique de stockage en flux poussé a
considérablement contribué à l'amélioration de l'indicateur de performance OTIF dans notre
entreprise.
61
Conclusion
Avant l'application des solutions, notre taux d'OTIF était en deçà de nos objectifs, avec
un pourcentage élevé de commandes livrées en retard ou incomplètes. Cela avait un impact
négatif sur la satisfaction de nos clients.
Après avoir mis en œuvre notre approche de stockage en flux poussé, ajouté une marge de deux
jours à la date de création des commandes et adopté une politique de déploiement de stock
centralisé, nous avons suivi attentivement les performances de notre indicateur OTIF.
Les résultats de l'évaluation ont été très encourageants. Nous avons constaté une augmentation
significative du taux d'OTIF, avec une nette diminution du pourcentage de commandes livrées
en retard ou incomplètes. Cela indique que nos solutions ont été efficaces pour améliorer la
ponctualité et la complétude de nos livraisons.
62
CONCLUSION GENERALE
Le présent rapport de Projet de Fin d'Études (PFE) aborde la conception d'un indicateur
clé de performance (KPI) pour le service client de Lesieur Cristal, en mettant l'accent sur
l'indicateur OTIF (On-Time In-Full). L'objectif principal de ce projet était d'améliorer la qualité
de service et la satisfaction des clients de Lesieur Cristal en garantissant des livraisons
ponctuelles et complètes.
Le projet a débuté par une analyse approfondie des causes principales des commandes
non-OTIF chez Lesieur Cristal, en utilisant le diagramme d'Ishikawa. Cela nous a permis
d'identifier les différents facteurs contribuant aux problèmes rencontrés. Ensuite, en utilisant
l'outil 5P nous avons pu déterminer la cause racine de chaque problème identifié.
Sur la base de cette analyse, nous avons élaboré un plan d'action détaillé comprenant un
ensemble de solutions spécifiques pour éliminer les problèmes détectés. L'objectif était
d'améliorer la qualité de service et la satisfaction des clients en assurant des livraisons
ponctuelles et complètes.
Nous avons ensuite mis en œuvre ce plan d'action en assurant un suivi rigoureux et en
supervisant sa mise en place. Des mesures spécifiques ont été prises pour surveiller les progrès
réalisés et ajuster les actions si nécessaire. Enfin, nous avons procédé à une évaluation
approfondie pour mesurer l'efficacité des solutions mises en œuvre, en comparant l'état final
avec l'état initial. Pour structurer notre étude de manière efficace, nous nous sommes appuyés
sur la démarche DMAIC et les outils du Lean Management.
Nous avons obtenu des résultats significatifs en analysant les principaux facteurs qui
influencent la performance du service client, ce qui nous a permis de mettre en évidence des
opportunités d'amélioration. Les solutions que nous avons suggérées et mises en place ont eu
un impact positif sur la performance du service client de l'entreprise. Toutefois, nous avons
également identifié des domaines où des améliorations supplémentaires peuvent être apportées.
L'un de ces domaines clés concerne la stabilité des prévisions de ventes.
En instaurant des processus et des outils de prévision plus rigoureux, Lesieur Cristal
pourra améliorer la planification de ses opérations, optimiser ses stocks et garantir une
disponibilité plus fiable des produits, ce qui contribuera à accroître la satisfaction des clients.
Souligner l'importance de cette démarche est essentiel.
63
de ces perspectives d'amélioration. En stabilisant les prévisions de ventes et en mettant
en œuvre les recommandations spécifiques que nous avons proposées, Lesieur Cristal pourra non
seulement améliorer sa performance actuelle, mais aussi renforcer sa compétitivité et sa
position sur le marché.
Effectivement, ce stage a été pour moi une occasion d'apprentissage précieuse à
plusieurs niveaux. J'ai eu le privilège de travailler avec des personnes hautement qualifiées et
intrigantes qui m'ont beaucoup appris sur le secteur de la logistique. Néanmoins, j'ai rencontré un
certain nombre d'obstacles, notamment la disponibilité de l'information et les perspectives
divergentes des différents managers. Cela m'a permis de m'affirmer et de m'intégrer pleinement dans
l'environnement de travail.
64
Webographie :
[1] Site Officiel de groupe Avril https://www.avril.com/ ,consulté le:10.03.2023.
[2] Site Officiel de Lesieur Cristal : https://www.lesieur-cristal.com/,consulté
le:12.03.2023
[3] Article Taux de service : https://www.colibri-snop.com/fr/taux-service/,consulté
le:17.03.2023
[4] Blog de la logistique et de la Supply Chain : https://www.mecalux.fr/blog/otif ,consulté
le:02.04.2023
[5]Tableau de criticité : https://www.vaadata.com/blog/fr/comment-evaluer-les-risques-
dune-faille-de-securite/ ,consulté le 14.04.2023.
65
Bibliographie
[6] Michel Fender & Franck Baron,Pratique du Supply Chain Management, (Page 25), Dunod
(2019) .
[7] GERARD (Groupe d'études et d'analyse de décisions), LOGISTICS SYSTEM : Design and
Optimisation, Springer et Business Media.Inc, (Pages 351- 360),2015.
[8] Cours Ingénierie des processus opérationnels – 5ème année ENSA GénieI ndustriel option
Logistique et Productique – Prof. Hammadi Lamia.
[9] Cours Gestion de projet – 4ème année ENSA Génie Industriel– Prof. HammadiLamia.
[10] Cours Modélisation des processus – 5ème année ENSA Génie Industriel optionLogistique
et Productique – Prof. Hammadi Lamia.
[11] Cours Supply Chain Management– 5ème année ENSA El Jadida Génie Industriel option
Logistique et Productique – Par : Prof. Bouzakri Adiba
66
ANNEXES
67
Annexe 1 : L’extraction journalière des données sur SAP
Cette extraction contient toutes les données relatives aux ventes de la Centrale ainsi que toutes les agences au Maroc de Lesieur Cristal.
68
Annexe 2 : la première table croisée dynamique de l’analyse OTIF
69
Annexe 3 : Analyse par ligne de l’OTIF
70
Annexe 4 : la deuxième table croisée dynamique de l’analyse OTIF
71
Annexe 5 : Analyse par commande de l’OTIF
72
Résumé
Le présent travail est le résultat de mon projet de fin d’étude effectué à Lesieur Cristal, durant la
période du 6 Février au 30 Mai2023 et intitulé : « Conception d’un outil de mesure de la performance
pour la gestion du service client ». La finalité de ce projet est de faire appel aux outils du Lean Management,
pour analyser le processus utilisé dans le service client. Afin de détecter les anomalies, de proposer un plan
d’action et piloter la mise en place de ce plan, qui permettra d’optimiser la méthode de travail de l’équipe
du service client. Pour arriver à cette finalité nous avons suivi la démarche DMAIC qui consiste à Définir,
Mesurer, Analyser, Innover en proposant des solutions pour éliminer ces problèmes et en assurant la
réalisation de ces solutions, Contrôler .À travers notre démarche, nous avons pu obtenir des résultats
significatifs. Nous avons identifié les principaux facteurs impactant la performance du service client et
avons mis en évidence les opportunités d'amélioration. L'implémentation des solutions que nous avons
proposées a montré un impact positif sur la performance du service client de l'entreprise. Cependant, nous
avons également identifié des domaines où des améliorations supplémentaires peuvent être apportées. L'un des
domaines clés est la stabilisation des prévisions de ventes. En mettant en place des processus et des outils de
prévision plus rigoureux, Lesieur Cristal pourra mieux planifier ses opérations, optimiser ses stocks et
améliorer la satisfaction des clients grâce à une disponibilité plus fiable des produits.
Les Mots Clés sont : Indicateurs de performance, Lean Management, DMAIC, Livraison à
temps, Analyse des problèmes, Amélioration, Gestion des stocks.
Abstract
The present work is the result of my end-of-study project carried out at Lesieur Cristal, during the period
from 6 February to 30 May2023 and entitled: "Design of a performance measurement tool for customer
service management". The aim of this project is to use Lean Management tools to analyze the process
used in customer service. In order to detect anomalies, to propose an action plan and to pilot the
implementation of this plan, which will allow the optimization of the working method of the customer
service team. To achieve this goal, we followed the DMAIC approach, which consists of Defining
,Measuring, Analyzing, Innovating Control.Through our approach, we were able to achieve significant
results. We identified the main factors impacting customer service performance, and highlighted
opportunities for improvement. The implementation of the solutions we proposed showed a positive
impact on the company's customer service performance. However, we have also identified areas where
further improvements can be made. One key area is the stabilization of sales forecasts. By implementing
more rigorous forecasting processes and tools, Lesieur Cristal will be able to better plan its operations,
optimize its inventories and improve customer satisfaction through more reliable product availability.
The main Key words are: Performance indicators, Lean Management, DMAIC, On-time
delivery, Problem analysis, Improvement, Inventory management.
63

MEMOIRE DE FIN Rajaa

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Université Chouaib Doukkali

Ecole Nationale des Sciences Appliquée El-Jadida

PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention de diplôme d’ingénieur d’état en

Génie industriel option logistique & productique

CONCEPTION ’UN OUTIL DE MESURE

• Mme Samira TOUHTOUH Encadrante pédagogique ENSA- El Jadida

Soutenu le 13.06.2023 Devant les membres de jury :

• Mme TOUHTOUH Samira Professeur à ENSA-El Jadida

Année universitaire 2022/2023

Au corps professoral de L’École Nationale des Sciences Appliquées d’El-Jadida

Je tiens à remercier particulièrement Mr HAJJAJI le directeur de l’ENSA El-

J’exprime mes sentiments de reconnaissance à Mme Samira TOUHTOUH, mon

Table des matières

Table des matières ..................................................................................................................

Liste des Figures..............................................................................................................

CHAPITRE 1 : ENVIRONNEMENT ET PRESENTATION DU PROJET ........... 3

I. ........................................... PRESENTATION DE L’ORGANISATION D’ACCEIL

II. ................................................ PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DU PROJET

III........................................................................CADRE THEORIQUE DU PROJET

IV. .............................................................................................. Les méthodes utilisées

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT.......................... 31

I. ....................................... Cartographie du processus de traitement des commandes :

II. ......................................................................... Présentation d’indicateurs de suivi :

III............................................................................................... Utilisation de L’OTIF

CHAPITRE 3 : LA MISE EN PLACE ET EVALUATION DU PLAN D'ACTION 48

I. ......................................................................................Élaboration du plan d'action

II. .............................................................................. Mise en œuvre des plans d’action

III...................................................................................... Évaluation du plan d’action

CONCLUSION GENERALE ..................................................................................... 63

Annexe 2 : la première table croisée dynamique de l’analyse OTIF ........................ 69

Annexe 3 : Analyse par ligne de l’OTIF .................................................................... 70

Annexe 4 : la deuxième table croisée dynamique de l’analyse OTIF ....................... 71

Annexe 5 : Analyse par commande de l’OTIF .......................................................... 72

Figure 1: Filiales du groupes avril ............................................................................................ 5

Tableau 1:Fiche Technique Groupe Avri. ................................................................................. 6

• PEHD : Polyéthylène Haute Densité

• ADM : Autoroutes Du Maroc

• PTC : Poids Total en Charge

• AIC : Animation Intervalle Court

• OTIF: On Time In Full

• DMAIC: Define Measure Analyze Improve Control

• KPI: Key Performance Indicator

• SC: Supply Chain

Ce chapitre sera divisé en trois sous-parties, la première sera consacrée pour la

I. PRESENTATION DE L’ORGANISATION D’ACCUEIL

Figure 1: Filiales du groupes avril[1]

b. Fiche technique de groupe Avril :

Date création 1983

Statut Juridique Société en commandite par actions (SCA)

2. Présentation du Lesieur Cristal :

Capital 5 710 000 000 DH (en 2022)

Site Web https://www.lesieur-cristal.com/

Tourteau acheté Graines toutes nature

Tourteau vendu Huile brute vendue

Huile brute achetée Huile brute consommée

Huile d’olive vierge

• Refined Bleached Desodorized achetée

Figure 2: Schéma des activités de Lesieur Cristal[2]

LC assure en plus la production des emballages en PEHD et en PET ainsi que la

Tableau 3: Produits de Lesieur Cristal [2]

Huile d’olive • Zitouna.

L’organisation de LC se présente comme suit :

Direction des Opération Direction Recherche et Direction Ressources Direction Financière et