Mon PFE - Version Finale Apres Corrections

Université Mohamed Premier
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Oujda.
Projet de Fin d’Etudes
Présenté pour obtenir le

Diplôme des Ecoles Nationales de Commerce et de Gestion
Spécialité : Audit et Contrôle de Gestion
Thème :
La mise en place d’une démarche qualité selon la norme ISO

9001 version 2015 : Cas du service des urgences de l’hôpital des
spécialités du CHU-Oujda
Élaboré par : DIAWARA Tahirou

Soutenu publiquement le 05 juillet devant le jury composé de :
Prof : Mme. Nisrine
Prof : Mme. Alaoui
Mme. Hassani Ouafae
Encadré par : Encadrantes professionnelles :

Prof : Mme Ouriachi Nisrine Mme. Hassani Ouafae
Année universitaire 2020-2021

Dédicace
A mon père, mon éternel exemple, mon soutien moral, celui qui s’est toujours sacrifié pour me
voir réussir et qui m’a donné le meilleur des héritages « une bonne éducation. »
A la plus digne de mon estime, ma mère pour qui j’ai un profond amour celle qui s’est toujours
sacrifiée et qui prie toujours pour mes frères et moi.
A siramory Traoré le baobab des élèves d’ailleurs merci pour tout,
A mon grand frère Bakary Diawara merci pour les quatre années d’hospitalité inégalée,
A mes chères sœurs pour leur encouragement permanent, et leur soutien moral,
A mes chers frères pour leur appui et leur encouragement,
A toute ma famille pour leur soutien tout au long de mon parcours universitaire.
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et de votre soutien infaillible,
Qu’Allah vous préserve tous.
ENCGO Projet de fin d’étude de TAHIROU_DIAWARA CHU-OUJDA

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Remerciements
Certes ce rapport m’a fallu beaucoup de courage, de temps et de patience avant de voir le jour.
Je ne peux nier qu’un travail pareil demande beaucoup d’aide, de soutien et d’assistance. Au
terme de ce modeste travail, je tiens à adresser mes sincères remerciements à toutes les
personnes qui ont contribué à son l’’élaboration de près ou de loin.
Je tiens à remercier mon encadrante pédagogique, Madame Nisrine pour sa disponibilité et

son amabilité, sans vous rien de tout cela n’aurait été possible, vous nous avez été d’une aide
incommensurable. Je tiens à remercier aussi mon encadrante professionnelle Madame Hassani
Ouafae : chef de service de qualité et gestion de risques auprès de qui j’ai beaucoup appris, qui
m’a fait confiance et qui a fait preuve d’une admiration toute particulière à mon égard. Qu’elle
puisse trouver en ces mots toute ma reconnaissance.
Mes sincères remerciements vont également à l’endroit de l’éminente et l’infatigable professeur

Mme Aloui d’avoir accepté de faire partie du jury pour évaluer ce travail. Je vais retenir de
vous une professeure aguerrie aux compétences inégalées.
J’adresse également ma reconnaissance et mes remerciements à Madame Meziane pour sa

disponibilité et son accompagnement. Si la gentillesse avait un visage vous en seriez sans doute
l’un des plus beaux. Recevez toute ma gratitude.
Que dire de celle qui a fait de nous ses frères de sang alors qu’on se connait à peine, Madame
Chaimae, la pureté de votre âme est sans conteste.
Mes remerciements vont également à l’adresse de tout le personnel du service des urgences en
particulier monsieur Amine saidi le Chef des infirmiers.

3
Résumé Abstract
La réussite de l’application du management Implantation de la norme iso 9001 : 2015

de qualité dans les organisations et la au service des urgences de l'hôpital de
vulgarisation de ce model aux autres secteurs spécialité du CHU-Oujda
au-delà de l’industrie a considérablement The success of the application of quality
augmenté surtout dans le domaine de la santé. management in organizations and the
Dans ce cadre, le but de notre projet de fin popularization of this model to other sectors
d’étude est de présenter une approche beyond industry has increased considerably,
méthodologique claire, simple et efficace especially in the health sector.
basée sur le cycle d’amélioration continue In this context, the goal of our end-of-study
connue sous le nom PDCA de l’anglais (Plan, project is to present a clear, simple and
Do, Check, Act) qui permet la mise en place effective methodological approach based on
progressive et maitrisée d’un système de the continuous improvement cycle known as
management de qualité basée sur la norme iso PDCA (Plan, Do, Check, Act).) which allows
9001 version 2015 appliqué au service des the gradual and controlled implementation of
urgences de l’hôpital de spécialité au centre a quality management system based on the
hospitalo-universitaire d’Oujda. ISO 9001 version 2015 standard applied to
the emergency department of the specialty
hospital at the Oujda university hospital
center.
Mots-clefs : Qualité, iso 9001 :2015, CHU- Keywords: Quality, ISO 9001: 2015, CHU-
Oujda-service des urgences de l’hôpital de Oujda-emergency department of the
spécialité. specialty hospital.

4
Liste des Figures :
Figure 1: Ressources matérielles ........................................................................................... 26

Figure 2: l’évolution historique de la qualité ......................................................................... 36
Figure 3: le mécanisme de fonctionnement du management de la qualité .............................. 37
Figure 4:model de notre fiche d’identité du processus ........................................................... 39
Figure 5:notre modèle de cartographie de processus ............................................................. 39
Figure 6:le cycle PDCA ........................................................................................................ 40
Figure 7:les étapes de la mise en place d’une démarche qualité .............................................42
Figure 8:les objectifs du système documentaire .................................................................... 43
Figure 9:la pyramide du système documentaire de ................................................................ 44
Figure 10:cycle des documents de qualité .............................................................................45
Figure 11:les caractéristiques d’un indicateur ....................................................................... 46
Figure 12:les toutes premières versions de la norme iso 9001 ............................................... 48
Figure 13: le premier cycle d’audit ....................................................................................... 50
Figure 14:les dimensions de la qualité .................................................................................. 52
Figure 15:fiche signalétique .................................................................................................. 67
Figure 16:les missions clés de CHU d’Oujda ........................................................................ 69
Figure 17:les étapes de la mise en place de notre démarche qualité ....................................... 77
Figure 18:le résultat de l’analyse initiale du chapitre 4 .......................................................... 82
Figure 21: plan d’action pour la mise en place notre démarche qualité basée sur iso 9001
:2015 .................................................................................................................................... 85
Figure 22:Analyse des enjeux internes et externes ................................................................ 86
Figure 23:radar de l’analyse SWOT ...................................................................................... 87
Figure 24:cartographie des processus .................................................................................... 89
Figure 25:Fiche d’identité du processus d’entrée .................................................................. 90
Figure 26:La fiche d’identité du processus de diagnostic et de traitement.............................. 91
Figure 27:la fiche d’identité du processus sortie .................................................................... 92
Figure 28:résultat du diagnostic final du chapitre 4 ............................................................... 96

5
Liste des Sigles et des abréviations :
AFNOR : Association Française de Normalisation.
ANAES : Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé.
ANAP : Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-

sociaux
ANDEM : Agence Nationale pour le Développement de l’Evaluation Médicale (remplacé

l’ANAES).
AVP : Accident sur Voie Publique.
CHU : Centre Hospitalo-Universitaire.
DOSAP : Division de l’Organisation des Soins et Affaires Professionnelles.
HAS : Haute Autorité de la Santé. L’actuelle ANAES.
IP : Index ou Identifiant Patient.
MeaH : Mission nationale d’Expertise et d’Audit Hospitalier.
PAQ : Programme d’Amélioration Qualité.
PDCA : Plan Do Check Act.
PEC : Prise En Charge.
QQOQCP : Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi.
SAU : Service d’Accueil des Urgences.
SQGR : Service Qualité et Gestion de Risque
UMP : unités d’urgences médicalisés de proximité ;
CSU2 : Centres de santé urbain de second niveau ;
CSR2 : Centres de santé ruraux de second niveau ;
UMHB : les urgences Médico-Hospitalières de base ;
UMHC : les urgences Medico-Hospitalières Complèt.

6
Liste des Tableaux :
Tableau 1:la structure du CHU-d ’Oujda ............................................................................... 70
Tableau 2:Les acteurs qui interviennent dans le service des urgences de l’hôpital des spécialités
du CHU-Oujda ..................................................................................................................... 71
Tableau 3:Configuration du service des urgences de l’hôpital des spécialités du CHU-Oujda.
.............................................................................................................................................72
Tableau 4:Plan d’action pour les axes de l’analyse SWOT .................................................... 87
Tableau 5:les objectifs qualité ............................................................................................... 94
Tableau 6: plan d’action pour atteindre les objectifs qualité. ................................................. 95
Tableau 7:le plan d’action ..................................................................................................... 99

7
Liste des annexes
Annexe 1: le guide d d’entretien ..................................................................................................... 104
Annexe 2:le logiciel de création organigramme et de diagramme .................................................... 105
Annexe 3:la grille d’autodiagnostic ................................................................................................ 107

8
Sommaire
Dédicace ................................................................................................................................2
Remerciements .....................................................................................................................3
Liste des Figures : .................................................................................................................5
Liste des Sigles et des abréviations : ....................................................................................6
Liste des Tableaux : ..............................................................................................................7
Introduction ........................................................................................................................ 10
Analyse de la problématique .......................................................................................... 11
Partie 1 : Etude théorique du service des urgences hospitalières et la démarche qualité

selon la norme ISO 9001 version 2015. .............................................................................. 18
Chapitre 1 : le service des urgences hospitalières-généralité ............................................ 19
Section 1 : les acceptions de la notion de l’urgence dans les hôpitaux................................ 19
Section 2 : la structure organisationnelle des urgences hospitalières .................................. 24
Section 3 : le fonctionnement quotidien des urgences hospitalières ................................... 29
Chapitre 2 : Qualité - Généralités ............................................................................... 35

Section 1 : les Principes généraux de la qualité.................................................................. 35
Section 2 : la norme ISO 9001 version 2015 ......................................................................47
Section 3 : la notion de qualité dans le milieu hospitalier................................................... 51
Conclusion de la partie théorique ...................................................................................... 64

Partie 2 : l’étude empirique de la mise en place de la démarche qualité selon la norme
iso 9001 version 2015 ..........................................................................................................65
Chapitre 1 : le contexte de l’étude et la mise en place de la démarche qualité selon la
norme iso 9001 version 2015 .............................................................................................. 66
Section 1 : le contexte de l’étude ....................................................................................... 66
Section 2 : le choix de la méthodologie de mise en place de la démarche qualité selon la
norme iso 9001 version 2015 ............................................................................................ 73
Section 3 : les conditions de collectes des données ............................................................ 78
Chapitre 2 : la mise en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001 version
2015 au sein du service des urgences de l’hôpital de spécialité. ........................................ 80
Section 1 : Etude et analyse ............................................................................................... 80
Section 2 : Application du cycle PDCA de Michel Deming ............................................... 84
Section 3 : discussion des résultats et conclusion ............................................................... 96
Conclusion de la deuxième partie .................................................................................... 100

Conclusion de notre projet de fin d’étude ....................................................................... 101
Bibliographie .................................................................................................................... 102

9
Introduction
La notion de soin de qualité est une préoccupation qui existe depuis belle lurette car le serment
d’Hippocrate y faisait d’ores et déjà référence. Néanmoins force est de constater que cette
notion de qualité se limitait seulement à la pratique et par conséquent la formation et la
qualification des médecins lui était un gage indubitablement nécessaire.
Au fur et à mesure que le monde change, les pratiques changent, des nouvelles pratiques ont vu
le jour, les attentes de la société aussi bien de la part du patient le cœur battant de l’équation
que de la part des autorités ou même de la part de l’assurance maladie accroissent sans répit.
Aujourd’hui quasiment dans tous les pays nantis et ceux émergents du monde on assiste à une
médiatisation de la santé, une judiciarisation de la médecine, une concurrence inter-
établissement exacerbée. Au regard de ces changements la qualité des soins est devenue un
enjeu politique et géopolitique et il ne revient plus au serment d’Hippocrate d’assurer la qualité
dans le milieu hospitalier mais dorénavant au gouvernement. Pour y parvenir la démarche
qualité inspirée de la branche industrielle a progressivement pris racine dans le milieu
hospitalier à travers les reformes hospitalières menées par les gouvernements.
Quant au royaume marocain il affirme son engagement sans tergiversation pour un soin de
qualité notamment dans l’article 154 de sa nouvelle constitution de 2011 qui stipule que « les
services publics sont organisés sur la base de l'égal accès des citoyennes et citoyens, de
la couverture équitable du territoire national et de la continuité des prestations. Ils sont
soumis aux normes de qualité, de transparence, de reddition des comptes et de
responsabilité et sont régis par les principes démocratiques consacrés par la
Constitution ». Au regard de cet article tous les établissements publics marocains sont tenus
de faire une prestation de service de qualité et le rendre accessible en toute égalité aux citoyens,
c’est dans cette perspective que le ministère de la santé marocain a entrepris un vaste
programme de réforme hospitalière qui s’inscrit dans une logique d’amélioration continue de
la qualité des soins. Conscient et soucieux de cette réforme hospitalière et le respect strict des
directives ministérielles le Centre Hospitalo-Universitaire d’Oujda s’est doté d’une cellule de
qualité et gestion des risques afin de piloter les orientations stratégiques en matière de qualité.
C’est dans la continuité de cette même dynamique que s’inscrit notre projet de fin d’étude
portant sur « la mise en place d’une démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015 :
cas du service des urgences de l’hôpital des spécialités du CHU-Oujda ».

10
Analyse de la problématique
La problématique étant la présentation du problème, il convient donc dès le départ de poser le

bon cadre spatio-temporel, de dégager l’intérêt théorique et managérial ainsi que la pertinence
de cette dernière afin de mettre en évidence les liens logiques et les informations pertinentes du
processus de sa résolution. « Tout problème bien posé est à moitié résolu. » comme nous dirait
Henri Bergson, ou encore Albert Einstein qui nous dit « un problème sans solution est un
problème mal posé ». Ainsi par souci de précision et de bonne formulation nous donnons le
cadrage suivant à notre problématique.
1. La question centrale de recherche
Si la problématique présente le problème sous un angle global force est de constater qu’elle ne
nous permet pas de pointer du doigt de ce à quoi notre projet de fin d’étude est appelé à répondre
exactement d’où l’intérêt d’une question centrale de recherche.
En effet, notre problématique est une problématique vaste, elle peut être vue sous plusieurs
angles et ces derniers varient selon chaque personne, le secteur d’application ainsi que le
domaine d’application. Quant a nous, nous nous intéressons à l’angle qui traite le « comment »
de notre problématique c’est ainsi que nous déduisons la question centrale de recherche
suivante : « Comment appliquer une démarche qualité basée sur la norme iso 9001 version
2015 dans un établissement de santé ? : cas des urgences de l’hôpital de spécialité du CHU-
Oujda ». La question centrale de recherche à laquelle doit répondre notre projet de fin d’étude
étant définie, naturellement nous poseront des hypothèses qui délimiteront les éléments de
réponse.

11
2. Les hypothèses
En partant du constat fait par les responsables du CHU-Oujda qui estiment que la mise en place
de la démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015 dans les urgences de l’hôpital de
spécialité sera un levier majeur pour améliorer la qualité des soins, il serait judicieusement
facile de poser les deux hypothèses suivantes afin de vérifier les constats fait par les
responsables.
Hypothèse H1 :
« La mise en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015 dans les urgences de
l’hôpital de spécialité va améliorer la qualité des soins ».
Hypothèse H0 :
« La mise en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015 dans les urgences de
l’hôpital de spécialité ne va pas améliorer la qualité des soins ».
3. L’intérêt du choix de la problématique
Le choix d’une problématique n’étant pas le fruit du hasard il convient nécessairement de

rappeler aux lecteurs de ce projet de fin d’étude ce qui nous a motivé à opter pour cette
problématique et pas une autre.
a. L’intérêt du choix de cette problématique aux yeux du CHU -d ’Oujda :

De nos jours, partout dans le monde, le service des urgences est devenu un maillon
indispensable dans la chaine de prise en charge de patient. Dans les systèmes actuels de santé,
il est le service en première ligne ce qui lui confère le statut du service du premier recours pour
de nombreuses personnes souffrant physiquement ou moralement. Son objectif premier étant la
prise en charge rapide et efficace des personnes dont l’état de santé nécessite des soins
techniques immédiats de type hospitalier, il convient donc de toute évidence pour tout centre
hospitalo-universitaire qui se veut performant d’y investir. C’est dans cette lancée que la
direction générale du CHU-OUJDA à engager sans tergiversation le service des urgences de
l’hôpital de spécialité dans une démarche qualité concernant les activités de production de soin.

12
b. L’intérêt du choix de cette problématique selon la revue littéraire :
La notion de qualité de soin commence avec le serment Hippocrate et dès lors jusqu’à nos jours
des milliers de litre d’ancre ont été versés rien que pour faire avancer la cause de la qualité dans
le milieu hospitalier. La dégradation accrue du système de santé actuel au monde a fait réagir
l’organisation mondiale de la santé (OMS) qui a lancé la sonnette d’alarme sur la question de
la qualité des soins c’est alors que les autorités de santé locales dans les pays développés se sont
saisies de la question afin d’ouvrir le débat ce qui a suscité de nombreuses réactions chez les
auteurs parmi lesquels (Herve Leteurtre, Irene Patrelle, Jean-François Quaranta) qui affirme
dans leur ouvrage (la qualité hospitalière) que la qualité des soins est devenu une exigence
légale et réglementaire pour tous les hôpitaux. L’histoire des pandémies, notamment la covid-
19 a fait couler beaucoup d’encre au point que la qualité hospitalière est dorénavant devenue
une affaire d’Etat. La littérature sur la qualité hospitalière est à son paroxysme, jamais dans
l’histoire l’accréditation et la certification des hôpitaux n’auront été sujettes d’une telle attention
des auteurs.
c. L’intérêt du choix de cette problématique selon l’étudiant
« Toute connaissance est vaine, s’il n’y a pas de travail. Et tout travail est vide s’il n’y a amour.
Et lorsque vous travaillez avec amour, vous liez vous-même a vous-même, et aux uns et aux
autres. Le travail est l’amour rendu visible » c’est par ces mots de Khalil Gibran que nous
justifions le choix de notre problématique.
En d’autres termes l’intérêt du choix de cette problématique réside dans le désir ardant que nous
éprouvons pour le métier d’auditeur de qualité. Au-delà du côté passionnel du métier, notre
problématique constitue une réponse à une situation tellement urgente que les éléments de
réponse ne peuvent attendre.

13
4. Epuration de la problématique
Cette partie est un processus qui va nous permettre d’asseoir la légitimité et l’acceptabilité de
notre problématique car il ne suffit pas seulement de la définir ou de poser le bon cadre spatio-
temporel, il s’agit aussi de vérifier sa pertinence, sa faisabilité, son originalité ainsi que sa
précision.
a. La pertinence :
La pertinence de notre problématique réside dans la satisfaction quelle apporte à tous les acteurs
qui interviennent dans ce projet de fin d’étude.
b. La faisabilité :
La réalisation d’un tel projet nécessite l’accord et le soutien indéfectible des responsables de
l’hôpital ainsi que les autres collaborateurs qui interviennent de près ou de loin. C’est dans cette
optique que nous avons commencé à obtenir le soutien de toutes les parties sans distinction.
L’accès aux informations est facile, les médecins acceptent qu’on les accompagne pendant les
pratiques médicales. Pour ce projet, force est de constater que toutes les conditions sont réunies
pour sa réalisation.
c. Précision :
Pour corroborer la précision de notre problématique, nous l’avons soumis à une opération de
broyage, de tamisage afin d’en extraire une question centrale de recherche pouvant pointer du
doigt de ce à quoi notre projet de fin d’étude est appelé à répondre.

14
5. Méthodologie de recherche
Toute recherche qui se veut sérieuse exige épistémologiquement une méthodologie à suivre
afin d’asseoir sa légitimité et sa validité.
a. Définition du terrain de recherche :

La notion du choix du terrain est l’une des préoccupations principales d’un chercheur et pour
faire le choix de tel ou tel entité comme site de recherche plusieurs paramètres entrent en jeux.
Quant à nous avons choisis le CHU d’Oujda comme terrain de recherche pour plusieurs raisons
à savoirs : la proximité géographique, la disponibilité des données, le dynamisme de son
personnel. Créé en 2013 et mise en service 2014, le CHU d’Oujda demeure de loin l’une des
plus grandes structures sanitaire de la région de l’oriental ce qui fait de lui l’un des sites les plus
attractif pour les stagiaires car il y’a beaucoup à faire et les étudiants y sont responsabilisés De
surcroît l’application de la norme iso 9001 :2015 dans les milieux tels que industriels aurait très
aisé par contre son application dans les milieux comme le milieu hospitalier représente un
challenge que je brûle d’envie de le relever.
b. La démarche épistémologique ou la stratégie d’accès au terrain de

recherche
« La seule façon de comprendre véritablement une activité est de côtoyer ceux qui l’exercent »
nous disait Van DE VEN (1999). Quant à nous, pour côtoyer notre terrain de recherche nous
avons le choix de la démarche positiviste qui nous semble la démarche idéale en raison de
l’abondance des données, de notre détermination à donner un sens objectif aux résultats issus
de notre recherche.
c. Les méthodes et les outils de collecte des données :

Nombreux sont des outils utilisés par les chercheurs pendant la recherche pour obtenir des
données afin de les traiter et ainsi répondre aux questions centrales de recherche. Néanmoins il
serait plus qu’important de prendre en compte la spécificité de chaque terrain et l’objectif de la
recherche au moment du choix de méthodes et outils de collecte de l’information. Ce constat
justifie le choix de nos outils qui sont entre autres :
 Observation sur le terrain ;

 Entretien avec les acteurs impliqués ;
 Collecte des données documentaires.

15
Ainsi en suivant le design méthodologique conçu ci-dessus, nous obtenons la cartographie suivante de notre projet de fin d’étude :
CARTOGRAPHIE DU PROJET DE FIN D’ÉTUDE
Méthodologie SA-PDCA : Study and Analyse-PDCA

choisie
Phases Etudes et Analyse Planification Réalisation Evaluation Amélioration
Suivi Lecture
-Chapitre 4
en situation Chapitre 7
et analyse Chapitre 10
Sous-Phases avec - Chapitre 5 Chapitre 9
l’équipe des documents Chapitre 8
médicale - Chapitre 6
existants
-Analyse des enjeux

-Analyse des PI -documentation
-Domaine d’application Evaluation
Etats des lieux (taux -Gestion des Plan
Livrables conformité et non- -Cartographie des compétences Et
conformité) processus D’action
-Politique qualité -Gestion de Tableau de bord
-objectifs qualités non-conformité
Source : Fait par moi meme

16
6. L’architecture organisationnelle de notre projet de fin d’étude
Cette partie de ce présent rapport consiste à mettre en évidence les liens logiques qui existent
entre les différentes parties. Comme indiqué ci-dessus les hypothèses de notre question centrale
de recherche sont la traduction même de ce que pensent les responsables du CHU-d ’Oujda
dont il faut vérifier sur le terrain. Pour ce faire nous avons estimé que la démarche positiviste
est la mieux adaptée pour vérifier les hypothèses sur le terrain. Par conséquent le choix de cette
de cette démarche épistémologique a considérablement influencé la structure de notre projet de
fin d’étude. Ainsi ce présent projet de fin d’étude sera composé de deux parties principales
comportant respectivement chacune cinq (5) et trois (3) chapitres :
La première partie nommée ‘’Etude théorique du service des urgences hospitalières et la

démarche qualité selon la norme ISO 9001 version 2015’’ tentera de répondre théoriquement
notre question centrale de recherche. Elle expliquera les notions conceptuelles, l’organisation
et le fonctionnement de d’entité d’accueil, les étapes de mise en place de notre projet. Tous les
chapitres constitutifs de cette première partie sont à prendre comme un élément de réponse à
notre question centrale de recherche et une justification théorique de nos hypothèses. Pour
répondre théoriquement notre question centrale de recherche nous avons consacré le premier
chapitre a une présentation succincte de notre entité d’accueil, un deuxième chapitre dédié à
une revue littéraire sur la notion conceptuelle de qualité en général, un troisième chapitre qui
nous explique la norme iso 9001 : version, un quatrième chapitre sur la notion de qualité dans
le milieu hospitalier et en fin un cinquième chapitre qui nous apprend sur la mise en place d’une
démarche qualité selon la norme iso 9001 : 2015.
La deuxième partie intitulée ‘’ l’étude empirique de la mise en place de la démarche qualité

selon la norme iso 9001 version 2015’’ essayera avant tout d’expliquer comment notre
démarche a été mise en place, de confirmer, d’infirmer, de valider ou de rejeter nos hypothèses.
Le premier chapitre de cette deuxième partie nous explique le contexte de notre recherche, le
deuxième chapitre donnent les éléments justificatifs du choix méthodologique qu’on a fait puis
un troisième et dernier chapitre qui décortique de fond en comble la gestion des risques associés
aux différents processus.
Cette deuxième partie de notre projet de fin d’étude se veut d’être un élément de réponse riche
en compréhension avec des preuves empiriques a l’appui a notre question centrale de recherche.

17
Partie 1 : Etude théorique du service des urgences
hospitalières et la démarche qualité selon la norme ISO 9001
version 2015.
Afin de donner âme à sa recherche, tout chercheur sérieux se voit astreint de fouiller l’héritage
littéraire laissé par ses précurseurs dans son domaine avec pour ambition de donner des racines
scientifiques a son œuvre. Quant à nous, il nous est paru légitime et judicieux de consacrer cette
première partie de notre recherche à la fouille littéraire. Elle est composée de deux (2) chapitres
nommés respectivement chapitre1 et chapitre2.
 Le chapitre 1 nous explique le service des urgences hospitalières d’un point de vue
théorique de sa définition a son organisation dans son ensemble sans donner des détails
empiriques ;
 Le chapitre 2 est consacré à l’étude conceptuelle de la qualité dans sa généralité.

18
Chapitre 1 : le service des urgences hospitalières-généralité
Si les malades entendent trouver du réconfort à l’hôpital sachez que l’hôpital aussi à son tour
espère constamment trouver son réconfort dans le dynamisme du service des urgences en son
sein car il demeure dans toutes ses dimensions la structure hospitalière en première ligne.
L’unanimité sur la place de choix qu’occupe le service des urgences dans les structures
hospitalières est sans conteste néanmoins la réalité pèse de tout son poids à ce qu’on reconnaisse
que les notions définissant le service des urgences se différent d’un niveau a un autre et d’une
structure de santé à une autre. Alors quelles sont les différentes définitions qu’on pourrait
donner au service des urgences dans une structure de santé ? c’est à cela que nous tenterons de
répondre dans la section suivante.
Section 1 : les acceptions de la notion de l’urgence dans les

hôpitaux
Préoccupé et soucieux de l’amélioration continue de l’état de santé de la population du

royaume, le ministère de la santé de par son professionnalisme a mis en œuvre d’innombrables
stratégies dont l’objectif est de répondre avec promptitude et qualité les besoins de soins
singulièrement les soins d’urgence. Or apporter des modifications correctives aux urgences
implique également la modification de l’ensemble du fonctionnement du système de santé et sa
relation avec la population.
Pour y parvenir le ministère de la santé se voit astreint de relever de défis énormes notamment
ceux auxquels le système de santé est confronté dans le contexte actuel comme la raréfaction
des ressources humaines, les exigences de sécurité et de qualité. C’est toutes ses panoplies de
contraintes et d’exigences qui font que les praticiens du monde l’hôpital se diffèrent en ce qui
concerne la définition du service des urgences. Ainsi nous assistons à des définitions multiples
comme vous ne tarderez pas à découvrir dans les paragraphes qui suivent.

19
a. Définition de Wikipédia :
Selon Wikipédia les urgences sont des structures dans un hôpital dont le rôle est de s’occuper
les blessés et les malades qui s’y rendent debout ou couché, par eux même ou par les services
de secours.
b. Définition philosophique et scientifique :
Depuis le Vème déjà, Hippocrate essayait de définir l’urgence et malheureusement aucune
définition médicale ou administrative n’a été enregistré à cette époque. D’un point de vue
scientifique et philosophique l’urgence médicale se définit ainsi « la perception de toute
situation empirant rapidement, ou susceptible de le faire ».
c. Définition du ministère de la santé :

Le service des urgences sont des structures qui assurent essentiellement la prise en charge de
toute personne sollicitant séparément des critères socio-économique (âge, genre, etc.) ou des
circonstances de survenue de l’urgence. Les prestations rendues par les services des urgences
doivent être un gage aux citoyens le droit à la prise en charge, l’accessibilité et à la permanence
des soins.
La traduction et la concrétisation de cette définition du ministère entraîne également une autre

définition laquelle dont la lecture attribue des niveaux au service des urgences pour en faire
réseau. Ainsi on peut constater le réseau intégré des soins d’urgences médicales qui est organisé
comme suite :
 1er niveau : les unités d’urgences médicalisés de proximité (UMP) construit au niveau
des centres de santé urbain de second niveau (CSU2) et des centres de santé ruraux de
second niveau (CSR2) ;
 2ème niveau : les urgences Médico-Hospitalières de base (UMHB) au niveau des services
d’accueil des urgences (SAU) des hôpitaux de proximités et des hôpitaux provinciaux
ou préfectoraux.
 3ème niveau : les urgences Medico-Hospitalières Complètes (UMHC) et spécialisés
(UMHS) au niveau des SAU des hôpitaux régionaux et universitaires.

20
1. Les unités d’urgences médicales de proximité
a. Définition :
Au regard de la nouvelle réorganisation des urgences médicales, les unités d’urgences
médicales de proximité se définit comme étant une unité implantée au niveau des établissements
de soins de santé primaire avec des fonctionnalités intégrant le paquet de soins existant à ce
niveau. Ainsi par soucis d’assurer une bonne couverture de l’ensemble du territoire de chaque
province qui conduirait à une réponse prompte a des besoins de soins urgents, les unités
d’urgences médicales de proximités sont instaurées dans des sites ayant un certain critère
comme avoir un centre de santé urbain ou rural de second niveau, être un chef-lieu d’un cercle
ou d’une municipalité ayant une distance assez éloignée des hôpitaux de référence.
b. Fonctions :
De par sa nature, les unités d’urgences médicales de proximité prennent en charge les malades
qui sont dans un état de santé nécessitant des soins courants de médecine générale, de
psychiatrie ou des actes de petites chirurgies. Dans les unités d’urgences médicales de proximité
il en existe sept (7) fonctions qui tournent autour de la permanence 24h/24h en passant par le
diagnostic clinique des détresses vitales jusqu’au examen biologique de base (NFS, Glycémie,
urée, albuminurie etc.).
c. Organisation :
Etant une partie intégrante des centres de santé il convient donc l’organiser et l’équiper en toute
concordance avec les offres de soins qu’elle offrira. Pour y parvenir le ministre a jugé sage de
doter les unités d’urgences médicales de proximité d’une zone de réception, d’une salle
d’examen et d’une salle d’observation.

21
2. Service d’accueil des urgences
a. Définition :
Tout comme les unités d’urgences médicales de proximité, le service d’accueil des urgences est
un service hospitalier qui roule 24h/24h y compris les week-ends et les jours fériés. Dans le
délai approprié il offre une prestation intégrant à la fois l’accueil, le triage, évaluation la
stabilisation, les examens complémentaires ainsi que le traitement. Un tel service exige des gros
moyens adéquats a son fonctionnement.
b. Fonctions :
Plus les sept fonctions des unités d’urgences médicales de proximité, le service d’accueil des
urgences prend cinq autres fonctions au niveau des urgences Medico-hospitalière de base
(UMHB) et quatre autres au niveau des urgences Medico-hospitalière complètes. De l’accueil
au triage en passant par l’évaluation jusqu’au diagnostic et traitement tel est le contour des
principales activités de ce service.
3. Service d’assistance médicale
a. Définition :
Sous la tutelle d’un centre hospitalo-universitaire ou un centre hospitalier régional le service
d’assistance médicale demeure le principal service qui offre un soin urgent dans un délai bref
24h/24h tout en identifiant et déclenchant la réponse appropriée à la nature de l’appel.
b. Fonctions :
La fonction du service d’assistance médicale d’urgence est bien connue dans les hôpitaux elle
tourne autour des activités suivantes :
 Faire une écoute médicale continue afin de donner des conseils et organisations
médicaux d’urgences aux personnes qui sont dans le besoin ;
 Garantir la disponibilité des ressources d’hospitalisation qu’elles soient privées ou
publiques ;
 Assurer le transport sanitaire des malades les ressources les mieux adaptées ;
 Elaborer et piloter l’accueil hospitalier des malades envoyés aux structures a la
pathologie à traiter.

22
Selon le ministère de la sante Québécois (2000) le service des urgences est une unité
hospitalière composée des équipes interdisciplinaires, de professionnels impliqués qui offre les
soins d’urgence au moment adéquat en partant l’accueil au triage jusqu’au diagnostic et
traitement. Par ailleurs Lanneho et Carli-Bacher considère qu’un service d’urgence est une
structure hospitalière gérée par les professionnels urgentistes dont l’objectif suprême consiste
à prendre en charge toute personne sans discrimination quelconque qui se présente en situation
d’urgence.
Selon Danet et ses collaborateurs, les services d’urgence ont été créés pour réguler l’accès à
l’hôpital, en fonction du caractère plus ou moins urgent des problèmes posés par les patients
dont la prise en charge ne pouvait être programmée par les services de spécialité. Ils stipulent
également que les SAU sont devenus au fil du temps le lieu de recours rapide et efficace dans
de nombreuses situations imprévues. Enfin ils ont démontré que plus de 60% du travail des
SAU s’effectuent en dehors des heures ouvrables et que la permanence est l’une des vocations
des SAU (Danet et ses collaborateurs, 2004).
Le dictionnaire définit le service des urgences comme étant « un service hospitalier où sont
dirigés les blessés et les malades dont l'état nécessite un traitement immédiat ». Ou encore un «
service dédié à l’accueil des situations pathologiques dans lesquelles un diagnostic et un
traitement doivent être réalisés très rapidement ». Ces deux définitions mettent en lumière trois
aspects importants du service d’accueil des urgences : le sujet de la prise en charge, le degré
d’urgence et la permanence et la continuité des soins.
Nous pouvons donc à la lumière de ces définitions ci-dessus nous rendre compte que la
définition du service des urgences dépend de chaque individu. Cette différence de définition est
une bonne chose et un enseignement à la fois car il confirme la thèse selon laquelle le copie-
collé n’est nullement bénéfique. Apres avoir mis en évidence les différentes définitions des uns
et des autres, l’heure est maintenant arrivée de verser quelques litres d’encres pour expliquer
l’organisation de manière générale d’un service d’urgence hospitalier. Alors comment sont
organisés généralement les services d’urgences hospitalier ? c’est à cette question qu’on tentera
de répondre dans la prochaine section.

23
Section 2 : la structure organisationnelle des urgences
hospitalières
L'organisation d’un SAU joue un rôle très important dans les soins aux patients. La congestion
rencontrée par les SAU, le caractère urgent des soins (instant pendant lequel la vie du patient
n’est généralement liée qu’à quelques secondes d’intervention), Les contraintes budgétaires
sont toutes les raisons qui ont poussé SAU à s'organiser de manière la plus optimale possible.
Pour ces raisons, nous avons jugé nécessaire de mettre de l'encre pour parler de l’organisation
des SAU avec ses particularités. Tout d’abord parlons sur les ressources qui font tourner le
service des urgences au quotidien.
1. Les ressources humaines :
« Ce qui différencie l'Entreprise performante et non Performante, ce sont avant tout les
hommes, leur enthousiasme, leur créativité, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre où se copie »
Edgar Morin. Quant au service d’urgence hospitalier les acteurs qui interviennent à son
fonctionnement sont tout autant variés que sa définition parmi lesquels on peut citer :
2. Le personnel médical :
Selon les directives de gestion du service des urgences du ministère de la Santé québécois et
des Services sociaux (2000) Les médecins travaillant dans les salles d'urgence devraient être
considérés Spécialiste de la santé d'urgence. Par ce paragraphe, le ministère de la Santé et des
Services travailleurs sociaux québécois veulent être attentifs au profil des médecins des
urgences.
Ce dernier (personnel médical) doit être un médecin urgentiste, c'est-à-dire un expert médical
d'urgence. Selon la même source, l'urgentiste doit l'utiliser au mieux ses compétences,
ressources locales ou régionales pour garantir à ses patients un soin complet. Il a été appelé
médecin résident et a été assisté par un médecin interne stagiaires en cours de formation
médicale. Ils forment une équipe avec des médecins internes chargés du diagnostic (examen,
Examens complémentaires, avis d'experts, etc.) et traitement les patient (Éric Felten, 2001).
Enfin, la prise en charge des patients en SAU dépend en partie du personnel médical Stable,
fiable et capable de fournir un service de qualité continu.

24
3. Le personnel infirmier :
Les infirmières du SAU doivent être des infirmières diplômées d'État (IDE). Ils participent à
plusieurs niveaux de soins aux patients et portent le nom des infirmières d'urgence.
Le personnel infirmier de la SAU comprend les catégories d'infirmier suivants :
a) Infirmier de soin : il dispense des soins infirmiers selon les besoins qui lui ont été
Confiés par le patient. Il traite le patient dans son ensemble. Cela s’appelle approche
biologique, psychologique et sociale (ministère de la Santé et des Services sociaux du
Québec, 2000). Il participe à la prise en charge des patients sur ordonnance Ou
prescription médicale ;
b) Infirmier d'accueil et d'orientation : il oriente et accueil lors de l'évaluation
clinique superficielle qui dépend de l'urgence de la pathologie et Ressources disponibles
(ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec, 2000). Il joue un rôle très
important dans les soins aux patients. Il les écoute patiemment, les rassure et les informe.
c) L’infirmier anesthésiste : Également diplômé d’Etat, l’infirmier anesthésiste est un
spécialiste en soins d’urgence, réanimation et de la prise en charge de la douleur. Il
travaille le plus souvent dans le bloc opératoire.
4. Le personnel support :
Parmi cette catégorie nous retrouvons : les aides-soignants, les brancardiers, les agents de
nettoyage et les agents de sécurité.
5. Le personnel administratif :
Chargé de la prise en charge administrative du patient (Enregistrement du patient, imputation
et facturation des prestations, transfert, hospitalisation …). Il peut être composé d’un Agent
administratif, d’une secrétaire médicale, d’un surveillant de garde, d’un chef de service …

25
6. Les ressources matérielles :
Il s’agit ici de de prendre connaissance de la nature des principales ressources mises à la
disposition des acteurs précités dans la réalisation de leur mission.
Figure 1: Ressources matérielles
Source : Fait par moi-même
Aux ressources qu’elles soient humaines ou matérielles s’ajoutent les composantes du service
du service des urgences hospitalier tel que nous allons voir comme suit.

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7. Les composantes d’un service d’urgence d’hospitalier :
La configuration d’un SAU joue un rôle très important dans l’offre des soins aux patients. Selon
les directives de gestion du service des urgences du ministère de la Santé et des Services sociaux
du Québec (2000), la configuration physique du service d’urgence doit inclure le personnel
médical, infirmier et personnel. En effet, cela permettra de mettre en place une organisation
optimale pour assurer la sécurité et la qualité de la prise en charge des patients et du personnel
médical. La liste n’est pas exhaustive mais voici de manière générale les composantes d’un
SAU :
a. La zone de triage et d’accueil :

La porte d'entrée donne un accès direct à cette zone. Le ministère de la santé et des services
sociaux du Québec (2000) a identifié deux modules pour cette zone. Les modules de réception
et de tri et les modules d'enregistrement. La zone doit être suffisamment large pour accueillir
des brancards et des fauteuils roulants. La même source souligne le rôle central du module
Triage, et elle recommande de le fusionner avec le module d'inscription et la zone de
déchoquage. Le poste de triage doit permettre d’entrer facilement dans la salle d'attente et
assurer la sécurité des infirmiers d’accueil et de triage en cas de violence et d’agression
physique. Enfin, le module de réception et de triage doit être conforme aux exigences
d'ergonomie et de sécurité.
Pour le module d'inscription, le ministère de la santé et des services sociaux du Québec (2006)
Il est recommandé de le connecter à la salle des archives pour un accès rapide et sauvegarder
facilement dans les enregistrements précédents. La salle d'attente doit avoir suffisamment de
sièges pour accueillir les patients et leurs accompagnants. Enfin, le triage doit permettre
d'orienter le patient vers la zone de soins correspondante et le degré d'urgence de sa pathologie.
b. La zone d’examen et de soin :

Bleichner et al. (2005) affirment que cette zone est réservée aux soins patients de nature
médicaux et paramédicaux et qu’il doit y avoir une salle de consultation médicale et une salle
de soins infirmiers. Pour ces auteurs, chaque salle de soins doit comprendre une paillasse
humide et sèche, un espace informatique et un espace pour ranger les ordures et déchets
biomédicaux et suffisamment d'espace pour accueillir les membres de la famille si nécessaire.

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c. La zone de choc :
Si on en croit aux directives du ministère de la santé et des services sociaux du Québec (2006)
il revient à l’équipe de soin la gestion de la zone de choc de manière à pouvoir prendre en charge
les patients instables et pour y arriver la zone de choc doit être pourvue de tout équipement
permettant de faciliter la prise en charge immédiate.
d. La zone technique :
Cette zone est composée de la radiologie et le laboratoire. Selon Bleichner et al (2005), la salle
de radiologie conventionnelle doit être contiguë au SAU et cela soit à l’intérieur du service de
radiologie soit à l’intérieur du SAU. Toujours selon la même source lorsque le SAU et le
laboratoire sont éloignés les prélèvements doivent être envoyés via les moyens rapide et fiable.
e. La zone de service :
Il s’agit des bureaux assignés aux médecin permanents et aux cadres du service des urgences.
Ces bureaux doivent à proximité de secrétariat et permettre de travailler en toute sérénité.
La combinaison rationnelle des ressources humaines et matérielles constitue le socle de bon

fonctionnement de toute organisation et cela peu importe sa nature. Ainsi après avoir élucidé
les composantes du SAU parlons maintenant son fonctionnement au quotidien.

28
Section 3 : le fonctionnement quotidien des urgences hospitalières
Le SAU, comme tout système, met en interaction des Hommes, des ressources, des procédures,
processus et d’autres éléments entre eux et avec leur environnement pour une finalité bien
déterminée.
L’interaction entre les Hommes et les ressources du SAU obéit à un mécanisme de

fonctionnement propre aux urgences. Ce mécanisme de fonctionnement contribue
quotidiennement à la réalisation de la mission des SAU.
Dans cette partie nous allons tenter d’expliquer le fonctionnement d’un SAU à travers sa
mission, le déroulement de la PEC et les différents types de gestion qui nous pouvons y
rencontrer. Et pour clôturer nous allons expliciter quelques critères de qualité propre à un SAU.
1. La raison d’être du service des urgences :

« L’urgence fournit en tout temps, à chaque personne qui s’y présente pour un problème de
santé urgent, les soins et les services de qualité requis par sa condition, [à l’aide d’une approche
axée sur le patient]3 » (ministère de la santé et des services sociaux du Québec ,2006).
En décortiquant cette mission attribuée au SAU, les éléments suivants, ayant trait au
fonctionnement du SAU, ressortent :
La réalisation de cette mission attribuée au SAU passe par des activités et actions quotidiennes,
exécutées dans une logique bien définie.

29
2. Le déroulement d’une prise en charge au SAU :
Il s’agit ici d’expliciter les différentes étapes d’une prise en charge. Tout patient qui se présente
dans un SAU doit suivre une séquence d’activité pour pouvoir bénéficier des prestations de
soins. Selon le ministère de la santé et des services sociaux du Québec (2006), « la
responsabilité de l’hôpital envers le patient débute dès que ce dernier entre sur le terrain de
l’hôpital ».
Selon Moulay Ali et ses collaborateurs (2011), la prise en charge du patient se déroule en six
étapes. Par ailleurs la lecture du guide de gestion des urgences du ministère de la santé et des
services sociaux du Québec, nous a permis de relever d’autres activités complémentaires à
celles retenues par Moulay Ali et ses collaborateurs.
En effet le ministère de la santé et des services sociaux du Québec (2006) et Moulay Ali et ses
collaborateurs (2011) s’accordent à dire que l’arrivée du patient au SAU déclenche la prise en
charge ; ensuite suivront six activités de base ou sous processus qui sont :
a. Triage avant inscription :

« Le triage consiste à déterminer le degré de priorité associé à l’état des patients à la suite de
l’évaluation effectuée par l’infirmière et à définir le délai souhaitable entre l’arrivée du patient
et son évaluation médicale » (ministère de la santé et des services sociaux du Québec, 2006,
p.36). En effet le triage est la première étape de tout processus de prise en charge dans une
structure d’urgence. Il est du ressort du personnel infirmier. C’est une activité déterminante
dans la prise en charge du patient.
La prise en charge aux urgences se fait selon le degré d’urgence et non selon l’ordre d’arrivée.
C’est le triage qui permet d’établir cet ordre de passage (ministère de la santé et des services
sociaux du Québec, 2006). Le triage doit être uniforme. Pour cela chaque SAU doit fixer une
échelle de triage conventionnelle et facilement applicable par tous les infirmiers.
Enfin le triage est une évaluation clinique superficielle qui permet d’orienter le patient vers la
ressource la plus adaptée à son état de santé.
b. L’orientation après le triage :

Selon le ministère de la santé et des services sociaux du Québec (2006), lorsque l’état du patient
nécessite des soins urgents après le triage, celui-ci est dirigé dans l’aire de traitement appropriée
à son état.

30
Dans ce cas son enregistrement aux urgences sera effectué par son accompagnateur ou dans le
cas échéant par un membre du personnel administratif. Toujours d’après la même source si le
cas n’exige pas de soins immédiats, le patient une fois évalué au triage, est dirigé à l’inscription
et, par la suite, dans la salle d’attente.
Enfin l’infirmier doit avoir un œil sur les patients installés dans la salle d’attente afin de prendre
en charge immédiatement ceux dont l’état de santé se détériore avant la prise en charge
médicale. Le patient doit être préalablement informé du fait qu’il doit aviser l’infirmière du
triage de toute modification de son état (ministère de la santé et des services sociaux du Québec,
2000).
c. La réévaluation et la prise en charge médicale du patient :

Lorsque le délai d’attente est long, le ministère de la santé et des services sociaux du Québec
préconise une réévaluation de l’état de santé du patient par l’infirmier de triage. Selon cette
même source la réévaluation peut aller du simple examen visuel des patients dans la salle
d’attente à la reprise des signes vitaux. Par contre elle précise que la réévaluation ne vaut pas
prise en charge médicale, qui est normalement effectuée par un médecin (ministère de la santé
et des services sociaux du Québec, 2006).
Selon le ministère de la santé et des services sociaux du Québec (2006), la prise en charge
médicale est essentiellement constituée par la consultation. Cette consultation doit être
effectuée, appropriée et basée sur l'évaluation et l'examen purement clinique du patient par le
médecin de l’urgence. Le médecin de l’urgence doit évaluer rapidement si son unité d’urgence
est en mesure d’aider le patient qui consulte pour un problème aigu.
d. Les actes de soins :

Selon Moulay Ali et ses collaborateurs (2011), il s’agit de l’exécution des actes prescrits par le
médecin traitant. Ces actes de soins sont effectués par les infirmiers en collaboration avec les
aides-soignants. Après chaque geste diagnostique ou thérapeutique, il faut évaluer sa
répercussion sur l'état du patient par une réévaluation, qui sera clinique et paraclinique (Ismaël
Hssain, 2015). En plus de ces quatre activités, nous en avons deux autres qui sont :

31
e. Les examens complémentaires : radiologie, bilan biologique, avis spécialisé.
f. L’observation :
Il s’agit de garder le patient pour une observation de quelques heures de son état de santé. Le
plus souvent elle consiste à évaluer l’effet d’un traitement (ministère de la santé et des services
sociaux du Québec, 2000). Après avoir décrit les activités constituants le déroulement d’une
prise en charge, il parait opportun de nous s’intéresser aux modes et types de gestion mis en
place pour assurer le bon déroulement de ces activités.
3. La gestion d’un SAU :

La gestion dans un service des urgences est capitale au même titre que la prise en charge d’un
patient en détresse vitale (Wiler JL, et. Al.2010). La gestion est multidimensionnelle dans un
service des urgences :
a. Gestion du stress :
Les personnels des structures d’urgence sont les plus touchés par le stress psychologique.
L’activité quotidienne d’un SAU, les tensions supplémentaires imposées au personnel et les
heures supplémentaires sont autant de facteurs qui favorisent le stress dans les structures
(Ministère de la santé et des services sociaux du Québec ,2006).
En effet l’urgence est un milieu favorable au stress post-traumatique. Dans ce contexte la mise
en place d’une gestion de stress parait inévitable. Le Ministère de la santé et des services sociaux
du Québec (2006) préconise la mise en place de mécanismes de prévention qui permettront
d’éviter que des situations ponctuelles dégénèrent en problèmes majeurs ou chroniques.
b. Gestion par procédure et par protocole :

« Les procédures ne sont qu’une représentation souhaitée de l’action, des schémas de
comportements qui requièrent une certaine interprétation dont la nature et l’intensité dépendent
de la façon dont la règle est spécifiée » (Pascal, 2003, p.196).
En effet les procédures telles que définies sont une retranscription fidèle des comportements et
pratiques qui permet de passer de l’oralité à la formalisation de la prise en charge. L’approche
procédure consiste à énoncer d’une façon abstraite et générale les décisions et les actions à
exécuter lors du déroulement d’une activité donnée (Norman ,1993 : voir Pascal, 2003).

32
c. Gestion des flux et des priorités :
« La caractéristique première d’un SAU est de devoir apporter une réponse immédiate à toute
situation pathologique grâce à la présence d’une personnelle médicale et paramédicale 24h/24
» (Colin et Grasser, 2009, p.6). Par ce passage Colin et Grasser veulent mettre l’accent sur une
activité déterminante dans la prise en charge des patients au niveau des services d’urgence : le
triage des patients. L’activité de triage permet de distinguer et de prioriser les véritables
urgences.
Avec un taux de fréquentation croissante et des délais d’attente plus ou moins longue, nous
conviendrons avec Colin et Grasser que « l’activité d’un SAU puisse être décrite comme la
gestion d’un flux de patients et que ce travail est par essence éminemment collectif » (Colin et
Grasser, 2009, p.7).
Enfin nous dirons que la gestion des flux aux urgences consiste à détecter et prioriser avec
rapidité les urgences les plus graves et à réduire les différents délais de prise en charge des
patients.
d. Gestion par processus :

Il y a de cela une décennie l’approche par processus faisait son apparition comme une
innovation organisationnelle. Selon Jihen Jlassi (2009), le succès des démarches processus à
l’hôpital repose sur la capacité à donner du sens à ces démarches à travers une vision unique
qui passe par une définition de la valeur des prises en charge intégrant non seulement la vision
médicale et la vision tutélaire, mais surtout la vision des patients. En ce sens que l’approche par
processus suppose une analyse poussée et rigoureuse des besoins des patients tant à l’aval qu’à
l’amont du processus. Le processus qui en découle constitue un cadre intégrateur des différents
acteurs de la prise en charge.
L’enjeu pour le SAU consiste à stabiliser les modes de prises en charge tout en préservant la
part d’adaptation et d’innovation requise par chaque trajectoire individuelle.

33
Selon le Réseau Qualité des établissements de santé de Franche-Comté (2014), l’approche
retranscrit le plus fidèlement possible les interactions professionnelles et organisationnelles qui
concourent à la prise en charge du patient. Cette source estime que chaque acteur peut, à travers
cette retranscription, non seulement identifier sa responsabilité dans la prise en charge mais
aussi prendre connaissance des interactions fonctionnelles qu’il est susceptible de développer
dans son service.
Enfin l’approche par processus, à travers une représentation schématique, favorise une vue
d’ensemble des ressources adéquates et indispensables à la réalisation d’une activité donnée et
de repérer facilement les goulots d’étranglements du processus de prise en charge.
A retenir sur ce premier chapitre
Dans ce chapitre, nous avons abordé principalement le cadre théorique du service d'urgence
hospitalier, notamment à travers la recherche sur les définitions associées, leur organisation et
leurs activités son mécanisme de fonctionnement en gros pour dire brièvement. A travers ce
chapitre, nous avons tenté de chercher des réponses d'une part Théoriquement, a notre question
centrale de recherche et d’autre part ça été pour nous une opportunité de comprendre les
activités effectuées dans le service des urgences et le vocabulaire utilisé.
Après avoir se renseigné sur notre champ à cultiver à l’occurrence le service des urgences de
l’hôpital de spécialité, le moment est maintenant arrivé d’étudier la graine qu’on va y semer a
l’occurrence la notion de qualité ce qui nous conduit donc à aborder le deuxième chapitre de
notre projet de fin d’étude.

34
Chapitre 2 : Qualité - Généralités
Aujourd’hui nul besoin d’étudier dans les meilleures universités occidentales pour comprendre
la valeur qu’accordent les acteurs au concept de qualité depuis les matières premières jusqu’à
l’acheminement du produit fini au dernier consommateur. D’un côté les clients exigent la
qualité parce qu’ils veulent maximiser leur satisfaction et de l’autre côté les gouvernements et
les organisations internationales attendent des producteurs de la qualité afin de protéger les
populations ainsi que l’environnement. Commencé dans le domaine industriel aujourd’hui la
qualité se trouve presque dans tous les secteurs primaires, secondaire, tertiaires.
Section 1 : les Principes généraux de la qualité
1. Historique de la qualité
Contrairement à ce que pensent de nombreux auteurs la notion de qualité ne se date pas à la
révolution industrielle mais il existe des traces de la notion de qualité depuis le temps de
pharaon. Depuis le milieu du 20ème siècle la qualité était toujours considérée comme étant les
caractéristiques et les résultats d’un travail bien fait.
Quand la seconde guerre mondiale a pris fin, directement l’économie occidentale elle aussi a
pris une nouvelle tournure c’est l’ère de l’économie de marché d’autre vous diront l’économie
concurrentielle ce qui a conduit à la création des nouveaux concepts comme la notion du ‘’prix
de marché’’. Dorénavant il ne revient plus à une entreprise le pouvoir de fixer le prix de son
produit mais au marché de le faire car la production de masse et la concurrence exacerbée entre
les entreprises sont devenues le nouveau phénomène qui dicte la loi au marché. Ce mécanisme
va donner la possibilité aux consommateurs d’acheter là où ça lui chante c’est-à-dire là où il
trouve son compte ce qui a de la marque une enseigne incontestable de la qualité.
Pour se démarquer de leur concurrent, les producteurs ont répondu en s’organisant pour donner
une nouvelle image à leur produit. Pour ce faire ils ont commencé à contrôler les produits à la
sortie de l’usine, c’est donc le début du fameux concepts « contrôle de la qualité » dans la
chaine de production et il faut attendre jusqu’aux années 1980 pour marquer la fin de ce concept.

35
Nous sommes dans le deuxième épisode de l’histoire de la qualité c’est-à-dire le milieu des
années 1970 qui marque le début du deuxième concept ‘’l’assurance qualité’’ selon lequel une
fabrication initiale faite dans des bonnes conditions peut réduire le cout de production autrement
dit le producteur aurait moins de produit non-conforme à traiter.
En 2000 un nouveau concept fait apparition c’est le management qualité qui a mis la
satisfaction client au cœur des préoccupations stratégiques. La satisfaction du client ne reposait
pas seulement sur la qualité intrinsèque du produit, elle dépendait aussi de la beauté du produit,
son cout faible, sa fiabilité. Puis d’autres concepts ont fait leur apparition tels que la maitrise
qualité, management de la qualité totale.
Figure 2: l’évolution historique de la qualité
Source : fait par moi-même

36
2. Définition :
Selon ISO (l’organisation internationale de normalisation) la qualité est « l’aptitude d’un

ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à
satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées ». En plus de cette définition
l’ISO a pris la peine de donner une précision sur le terme « caractéristiques » et « exigences »
tout en expliquant que le terme « caractéristiques » est un ‘’trait distinctif ’’ et que le terme
« exigences » est ‘’ un besoin ou une attente formulée, généralement implicite ou
obligatoire ‘’. On comprend donc par cette définition que les objectifs de la qualité sont de
satisfaire les besoins exprimés et implicites d’un produit ou d’un service et également satisfaire
les exigences sociales et sociétales.
3. Le management de la qualité :
Le management de la qualité est un ensemble d’activités cohérentes consistant à orienter et

contrôler une entreprise dans le domaine de la qualité. Il prend en compte l’élaboration de la
politique qualité, les objectifs qualité ainsi que la conception des processus visant à atteindre
les objectifs qualité par le biais de l’assurance qualité, la planification qualité, l’amélioration de
la qualité et la maitrise qualité. Le but ultime du management de la qualité c’est la mise en place
d’un système d’organisation rationnel dans l’entreprise avec pour objectif de garantir la
satisfaction des parties intéressées comme on peut le constater dans la figure suivante :
Figure 3: le mécanisme de fonctionnement du management de la qualité

37
Dans le but d’aider et d’orienter les entreprises à faire avancer leur système de management de
la qualité, la norme iso 9001 a posé sept (7) principes qui servent de base pour y arriver.
Les sept de management de la qualité :
a. L’orientation client :
Au regard de ce principe le client doit être satisfait et pour cela il faut être a l’écoute,
comprendre les besoins qu’ils soient présent ou futurs et surpasser les attentes. Ce principe
répond a l’un des objectifs phare du management de la qualité qui est la satisfaction des
exigences du client car il est plus qu’important que le client accorde sa confiance à l’entreprise
puisque cela est le fondement même de la pérennité de l’entreprise. A chaque fois que
l’entreprise interagit avec un client cela est considéré comme une opportunité de créer plus de
valeur.
b. L’implication du personnel :
Pour créer de la valeur, les entreprises sont astreintes de se doter d’une ressource humaine
habile et compétente impliquée a tous les niveaux de l’entreprise. Pour dire vrai, la réussite
d’une démarche qualité au sein de l’entreprise repose entièrement sur collaboration indéfectible
de la part du personnel car ce dernier a la maitrise du terrain et du métier. Son implication
permettra à l’entreprise et à la direction de la qualité d’améliorer l’efficacité et la pertinence du
système de management de la qualité.
c. L’approche processus :
Ce principe, le management de la qualité en a fait un de ses grand objectifs. Au regard de ce
principe l’activité d’une entreprise doit être considérée comme un ensemble de processus
connecté les uns aux autres. C’est à cet effet que la norme iso 90015 version 2015 donne la
définition suivante au processus « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforment des éléments d’entrée en élément sortie ». Pour réaliser des resultats prévisibles
et cohérents, les processus doivent interagir entre eux. L’entreprise peut être efficiente et
efficace à la fois si les uns et les autres connaissaient les activités une à une et leur interaction
les unes avec les autres. L’approche processus facilite la maitrise et l’amélioration du
fonctionnement de l’entreprise en fait le client le centre de toutes les stratégies.

38
Pour qu’un processus soit performant, il doit être défini, mesuré et amélioré. Pour ce faire on
assigne à chaque processus un objectif, des éléments d’entrée et de sortie, un pilote, un
ensemble d’activité et des indicateurs de mesures. Ensemble de ses attributs s’appelle carte
d’identité des processus.
Figure 4:model de notre fiche d’identité du processus
Dans la pratique trois grands types processus sont à distinguer :

Le processus de management qui permet au responsable de l’entreprise de contrôler les
activités l’entreprise afin d’assurer une amélioration continue ;
Le processus réalisation part du besoin et l’attente du client pour conduire a sa réalisation
finale. L’effet est direct et immédiat sur le client ;
Le processus support constitue une aide pour le processus réalisation afin de pouvoir
accomplir efficacement ses activités.
Figure 5:notre modèle de cartographie de processus

39
d. L’amélioration :
La volonté derrière la mise en place d’une démarche qualité est l’amélioration. Alors on
comprend donc que l’objectif d’une démarche qualité dynamique soit une marche sans répit
vers la maitrise de la qualité via un système de management de qualité qui augmente en
efficacité au fur et à mesure.
Dans la pratique la méthode la plus utilisée dans une démarche qualité est la méthode PDCA
et elle comporte quatre phases :
Figure 6:le cycle PDCA
L’allure de cette figure illustre la logique selon laquelle l’amélioration doit être continue sans
fin telle est la cale qui avance sur la pente sans arrêt. Cette marche vers l’amélioration ne doit
en aucun moment s’arrêter ou reculer d’un pas en arrière ce qui explique la présence de la cale
qui joue le rôle du SMQ.
e. La prise de décision fondée sur des preuves :

Selon ce principe, les faits et l’analyse des données et des informations doivent être le
fondement de la prise de décision afin d’obtenir le résultat attendu.

40
Dans la vie de l’entreprise, la prise de décision a toujours été un moment de doute et
d’incertitude et dans le souci de réduire cette incertitude l’entreprise est astreinte d’analyser les
données, les informations ainsi que les faits. Pour cela il faut avoir les données et les
informations sous une forme permettant son analyse et son interprétation par conséquent le
tableau de bord et les indicateurs sont habituellement mise en place pour répondre à ce besoin.
Certains outils peuvent s’avérer utile pour l’entreprise dans sa prise de décision comme :
Les cinq pourquoi est un outil qui permet de pointer du doigts les causes d’un phénomène en
posant cinq fois la question pourquoi.
 Le QQOQCCP : c’est une méthode de série de questionnement dont l’objectif est de

définir avec précision un phénomène tout en définissant son contour. Le questionnement
concerne respectivement : qui, quand, où, quoi, comment, combien, pourquoi.
 La méthode de cinq (5) M
 Les cartes de contrôles : cet outil permet de porter une surveillance accrue aux
opérations sujettes au contrôle afin s’assurer celles-ci sont conformes et n’ont pas
dépassé la limite prédéfinie. Cette carte ne s’applique qu’au variable mesurables.
 Le PDCA
f. Le management des relations avec les parties intéressées :

Une partie intéressée est une personne ou une organisation qui peut influencer une partie, une
décision ou l'activité. Par exemple, les clients, les agents, les fournisseurs, Les institutions
financières, les agences de régulation, les syndicats ou les partenaires sont les parties prenantes.
De plus, l'ISO définit un client comme « un individu ou une organisation qui est susceptibles
de recevoir des produits ou services destinés à être utilisés, ou ce que la personne ou l'organisme
a besoin ». Le client peut être interne ou externe. Quelques parties prenantes pertinentes si leurs
besoins et attentes ne sont pas satisfaits, la pérennité de l'entreprise peut être mise en danger.
Donc pour Afin d'optimiser leur impact sur la performance, elle doit les identifier puis les
prioriser cela dépend de leur influence et de leur niveau d'intérêt.
4. La démarche qualité :
Née dans l'industrie, la démarche qualité est une méthode de management, une des méthodes
organisationnelles qui permet une amélioration continue et une résolution des non-conformités
dont l’objectif est de répondre aux besoins des clients. C'est une méthode participative qui
améliore également le fonctionnement de l'organisation.

41
Les étapes de mise en place d'une démarche qualité reposent sur les grands principes du
management de la qualité évoqués ci-dessus elles sont résumées dans la figure suivante :
Figure 7:les étapes de la mise en place d’une démarche qualité
Avant d'adopter cette méthode, le terrain d’application doit être déterminé ainsi que les
ressources humaines et matérielles nécessaires et responsabilités Chaque acteur. Vous devez
également élaborer un plan d'action et choisir une méthode d’évaluation. L'évaluation initiale
doit être réalisée par l'entreprise elle-même ou par une organisation externe pour évaluer et
déterminer les avantages et les approches le progrès.

42
5. Le système documentaire :
La qualité est bien connue pour son obsession de documenter les opérations afin de laisser une
traçabilité ce qui confère importance inégalée au système documentaire dans une démarche
qualité. Il s’agit de tous les documents permettant à une organisation de se formaliser et mettre
en marche son management. Les objectifs assignés à ce système documentaire peuvent se
résumer ainsi :
Figure 8:les objectifs du système documentaire

Afin de répondre à ses objectifs, l’entreprise met en place un système documentaire composé
de différents types de document les quels sont :
a. Les documents qualité :

Le système documentaire est en général conçu sous la forme d’une pyramide dans laquelle sont
hiérarchisés du plus grand au plus petit comme l’indique la figure suivante :

43
Figure 9:la pyramide du système documentaire de
b. La gestion du système documentaire :

La gestion des documents est un ensemble de processus dans un environnement donné
permettant de gérer des documents sur des supports physiques ou immatériels depuis sa création
jusqu’à sa destruction. Cette gestion garantit la cohérence, l’accessibilité et partage entre
différents fichiers pour tous les acteurs concernés. Le document qualité suit une suite d’étape
très rigoureuse. Ils sont d’abord conçus, vérifiés, approuvés, diffusé puis révisés
périodiquement. Un ensemble de mesure sont adoptées afin respecter le cycle des documents
qualité. Ces mesures sont décrites dans la procédure de maitrise des documents. Cette procédure
détermine la structure du document qualité et définit qui doit Rédiger, vérifier et approuver ces
documents. Il précise le mode de distribution et le délai Révision, classement et traitement de
documents et intégration de documents Sources externes et contrôle de leur distribution.

44
Figure 10:cycle des documents de qualité
Pour assurer une bonne gestion de document, il convient que chaque document soit identifié
par un code, un numéro, un titre à chaque qu’on procède à la révision.
Face à la montée croissante de la gestion des documents il devient de plus en plus difficile de
centraliser toutes les données au même afin de pouvoir les maitriser. Ce qui fait que la gestion
informatisée devient presque indispensable pour assurer la sécurité de ses données. Pour y
parvenir certains logiciels sont considérés comme les plus pointus en la matière notamment
EnnovDoc ; Qdoc ; Filenet etc.
6. L’évaluation de la qualité :
Dans une organisation la qualité est évaluée de deux manières d’abord par l’évaluation du
système de de management de qualité au niveau interne et d’autre par l’évaluation externe
portant sur la satisfaction des clients.
a. L’évaluation du système de management de la qualité :

Comme évoqué ci-dessus le système de management de la qualité doit s’inscrire dans une
logique d’amélioration continue et pour cela il est essentiel d’assurer une évaluation régulière
du système de management de la qualité. Pour ce faire il faut les outils de mesure comme les
indicateurs de processus, la revue de la direction, l’audit.
- Les indicateurs de processus c’est un outil de gestion de processus qui permet au pilote
de ce dernier d’obtenir des renseignements sur l’évolution de la performance en une
période donnée dudit processus et les indicateurs doivent présenter les caractéristiques
suivantes :

45
Figure 11:les caractéristiques d’un indicateur
En ce qui concerne les indicateurs il en existe trois catégories :

Les indicateurs de réalisation ou de surveillance ;
Les indicateurs d’efficacité ;
Les indicateurs d’efficiences.
Les indicateurs doivent être conçu sous forme d’un moyen d’information, d’analyse et d’aide à
la décision. Ils sont en général regroupés dans un tableau intitulé tableau de bord.
- La revue de la direction c’est un examen périodique mené par la direction générale
Afin de s’assurer de la pertinence, de l’adéquation et l’efficacité du système de management de

la qualité et par la meme occasion voir si les objectifs ont été atteint et à quel degré. C’est une
étape non négociable car nul système de management de la qualité ne peut fonctionner
correctement sans un engagement solide de la part de la direction. D’ailleurs ça fait partie même
des exigences de la norme iso 9001 version 2015.
- L’audit est un processus d’examen professionnel indépendant et méthodique qui
Permet d’évaluer le système de management de la qualité afin de donner une opinion motiver
sur sa performance. Il faut rappeler qu’il y’a deux types d’audit à savoir l’audit interne (audit
première partie) et l’audit externe (audit deuxième partie ou tierce partie).

46
L’audit externe est réalisé par un organe externe et indépendant comme les organismes de
certification par contre l’audit interne est réalisé par l’organisme lui-même comme dans le cas
de la revue de la direction. En général il est effectué sur la demande de la direction afin de se
prononcer sur l’efficacité du système de management de la qualité.
b. L’évaluation de la satisfaction client :

Cette évaluation consiste à déceler le sentiment des clients envers l’entreprise afin d’identifier
les points sensibles et les points à améliorer. Pour ce faire l’entreprise doit mesurer la
satisfaction des clients en utilisant soit les enquêtes ou l’analyse des données transmises par le
client sur la qualité du produit (évolution de la part de marché et les réclamations).
Beaucoup d’entreprises utilisent les enquêtes dans ce sens car elles se révèlent tres excellentes
surtout qu’elle permet de mesurer le niveau de satisfaction du client mais aussi d’identifier les
besoins et les attentes inexprimés. Cependant il convient que l’enquête soit préparée et
administrée avec la plus grande objectivité et rigueur afin de donner crédit aux resultats qui en
résultent.
Après avoir fait le tour de la qualité de manière générale et globale le moment est arriver de
transiter vers le cas spécifique qui nous intéresse à l’occurrence la norme iso 9001 version 2015
qui sera explicitée dans la section qui suit.
Section 2 : la norme ISO 9001 version 2015
1. Définition :
ISO (Organisation internationale de Standardisations) est une organisation non
gouvernementale a statut internationale créée en 1946. C'est un réseau d'agences nationales de
normalisation selon le principe d'un membre par pays, il se compose de 161 membres, dont le
siège est situé à Genève, en Suisse. L'ISO élabore des normes internationales dont l’application
reste facultative, basée sur un consensus, pertinent pour le marché, soutenir l'innovation et
fournir des solutions aux défis mondiaux. L'ISO a publié plus de 22053 normes et d’autres
publications internationales et connexes couvrant presque tous les domaines industriels : de la
technologie à la sécurité alimentaire, de l'agriculture à la santé.

47
ISO 9001 est une norme à statut internationale de système de management, appartenant a la
famille des normes de management de qualité elle est considérée comme une norme de
référence au niveau mondial. C'est un guide qui aide les entreprises et les organisations à
améliorer et à accroître les bases de leurs efficacités, mais il s'agit également d'améliorer la
satisfaction client. Ce n'est pas seulement un "guide de recettes" ou un bon entraine toi. Il donne
la requête « que faire ? ». La version 2015 est la dernière version en date c’est elle qui a
remplacé la version 2008.
2. Historique de la norme ISO 9001 :

1987 est la date de la rédaction de la première norme iso 9001 depuis elle est constamment
révisée à chaque 7 ans dans le but de perpétuer son adéquation et sa pertinence face à l’évolution
du marché. Cette première norme avait pour objectif de combler l’absence des éléments de
bases en matière de qualité. Sa difficulté de compréhension, son orientation vers l’industrie et
le contrôle qualité sont autant d’éléments qui ont conduit à la version de 1994.
Cette version de 1994 avait un caractère plus générique et se penchais davantage sur les
services. Néanmoins elle était dotée de meilleures exigences à l’échelle internationale. Elle était
composée en trois parties
Figure 12:les toutes premières versions de la norme iso 9001

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Ces trois normes combinées ont donné naissance l’unique norme ISO 9001 édition 2000. Cela
a introduit une approche processus qui peut atteindre les objectifs suivants : Comptabilisation
de l'organisation globale de l'organisation en contrôlant la qualité des produits un service. Elle
a également introduit le concept de satisfaction client et d'amélioration Continue. Elle est en
faveur d'une approche systématique pour parvenir à une meilleure vision globale. Elle est
Applicable à tous les types d'organisations privées ou publiques et elle s’impose en tant que
norme de management de qualité. C’est les Problèmes d'application et compréhension de la
version 2000 qui ont conduit à une révision donnant ainsi la naissance de la version 2008.
En 2015, la norme a été complètement revue pour augmenter la dimension stratégique du

management de la qualité. Il maintient la méthode de processus, le cycle d’amélioration
continue et la satisfaction client évoquée dans l'édition 2008. L'implication de la direction dans
la démarche qualité a été renforcée. L'un des principaux changements concerne l'analyse de
l'environnement de l'organisation, ce qui signifie L'environnement socio-économique dans
lequel l’organisme évolue. Cela inclut la définition des facteurs internes et externes pouvant
affecter le système de management de la qualité et déterminer les besoins et les attentes des
parties intéressées. La démarche qualité doit désormais être liée aux stratégies adoptées par
l’entreprise. Un autre changement majeur est l'émergence de méthodes basées sur les risques et
Le concept de « maîtriser les risques et les opportunités ». Cela implique que l’organisme est
appelé à mettre en place un plan d’action afin couvrir les risques et saisir les opportunités dans
le but d’augmenter la performance du système de management de la qualité
3. A qui s’adresse cette norme :

La norme ISO 9001 s'applique à toute entreprise ou organisation, peu importe la taille, secteur
d'activité : industrie, commerce, construction. À ce jour, environ un million cent mille
entreprises ont été certifiées à cette norme dans le monde. Dans les hôpitaux, les normes
gagnent progressivement le terrain. Elle est le plus couramment utilisé sur un servir que sur
l'ensemble de l'hôpital. Les services qui utilisent cette méthode sont divers. Il y a laverie,
désinfection, restauration, Logistique, préparation à la chimiothérapie, à la radiothérapie, essais
cliniques mais Il existe également des services médicaux, tels que des salles d'opération, des
centres d'hémodialyse Ou les services d’accueil des urgences.

49
4. La certification ISO 9001 :
La certification est un processus par lequel un organisme habilité et indépendant atteste la
conformité d’un système de management de qualité d’une organisation aux exigences d’un
référentiel de qualité officiel et reconnu. Par ce processus le niveau de conformité de
l’entreprise est évalué afin qu’elle obtienne une assurance écrite sous la dénomination certificat
stipulant que l’entreprise est conforme à tel ou tel référentiel. Avant de se certifier l’organisation
se doit de renseigner afin de savoir si l’organisme en charge de sa certification applique la
norme du CASCO appropriée. En effet CASCO (commitee on conformity assessment) c’est le
comité de l’ISO qui traite les questions relatives à l’évaluation de conformité.
La décision de certification a l’ISO 9001 s’étale sur un cycle de trois (3) ans. Durant la première
année se déroule l’audit complet en deux étapes. La première étape consiste à passer en revue
l’ensemble du système de management de qualité afin justifier leur conformité aux exigences
de la norme et la deuxième étape se focalise sur les entretiens sur le site. C’est à la fin de cette
première année que l’entreprise obtient la certification valable trois ans. La 2ème et les 3èmes
années sont consacrées à l’audit de suivi afin de s’assurer de la pérennité du système de
management de qualité, son efficacité, sa pertinence et la satisfaction client. Une fois ce premier
cycle terminé, a lieu le changement d’auditeur. Le premier audit du deuxième cycle est appelé
« audit de renouvellement » qui couvrira tout le système de management de qualité sans être
plus approfondi comme le premier audit du premier cycle.
Figure 13: le premier cycle d’audit

50
Les organisations déjà certifiées ont trois ans pour s’adapter aux évolutions de la norme en cas
révision. Cependant, aucune organisation n’est contrainte de se certifier. La certification est un
choix fait par les entreprises afin d’une part s’inscrire dans une démarche d’amélioration
continue et d’autre part constituer une preuve tangible pour les parties intéressées qu’elles
peuvent lui faire confiance. Grace à cette section qu’on vient de finir nous savons désormais ce
que c’est la norme iso 9001 dans son ensemble de manière générale. Cependant ce qu’on ignore
encore c’est la forme qu’elle peut prendre dans le milieu hospitalier. Cette interrogation fera
l’objet de notre prochaine section
Section 3 : la notion de qualité dans le milieu hospitalier
« L’hôpital n’est pas une entreprise, mais une construction humaine au service de gens affaiblis
par la maladie. » (Philippe Vigouroux, directeur du CHU de Bordeaux).
La performance des hôpitaux, à l’instar de toute structure publique, est évaluée à travers trois
critères : le coût, la qualité et la transparence et enfin la satisfaction des usagers. Les deux
derniers critères caractérisant l’offre de soins sont les plus pertinents et sont les résultats de
l’intervention de nombreux acteurs (autorités politiques compétentes, prestataires, organismes
assureurs, gestionnaires d’hôpitaux, etc.). Chacun de ces intervenants à une vision différente de
la qualité (Aldo Perissino 2002).
‘’Le patient désire obtenir le plus rapidement possible les soins les mieux adaptés à sa
pathologie dans les meilleures conditions de confort ; l’autorité politique veut pour sa
population les meilleurs résultats au meilleur coût ; les organismes assureurs veillent à ce que
leurs ressources soient bien utilisées ; les prestataires veulent disposer du maximum de moyens
disponibles ; les gestionnaires d’hôpitaux veulent que leur industrie tourne’’ (Aldo Perissino
2002).
Pour PERISSINO, dans le milieu hospitalier, le consommateur n’est pas toujours le payeur
(offres de soins du service pédiatrique à titre d’illustration). Donc il devient difficile de savoir
qui du consommateur ou du payeur doit être satisfait et laquelle satisfaction définira la qualité
(Aldo Perissino, 2002).
S’agissant de la santé, l’impact de la non-qualité est encore plus fort et souvent irréversible. Par
exemple, un malade mal pris en charge s’en souviendra toute sa vie et fera part de son
indignation à plusieurs dizaines de personnes. (Rachid BELKAHIA, Réussir la qualité, p.1.)

51
Après avoir fait aventurer la qualité dans le milieu hospitalier, il convient d’en donner une
définition claire et précise en rapport avec ce milieu.
1. Définition :
Dans le monde hospitalier, la qualité se définit5 comme l’aptitude à satisfaire des besoins
exprimés et implicites, par l’engagement de la structure hospitalière et des professionnels dans
des actions permanentes et systématiques d’amélioration du service rendu au patient. Dans un
établissement de santé, mesurer la qualité consiste à vérifier régulièrement la conformité de
l’organisation des soins, de l’accueil et autres, au regard de niveaux de performance
préalablement définis.
Selon l’OMS la qualité en milieu hospitalier est « l’Aptitude des établissements de santé à
dispenser, dans le respect de la sécurité sanitaire et de la satisfaction du patient, l’ensemble des
prestations de soins que l’usager est en droit d’attendre, compte tenu de l’état de la science
médicale, et qui lui assureront le meilleur résultat en termes de santé, au meilleur coût pour la
collectivité ». Cette définition de l’OMS tient compte des critères précédemment cités : le coût,
la qualité et la traçabilité et la satisfaction des usagers.
La qualité des soins est définie par Donabedian (n-d) comme « Soins qui maximisent le bienêtre
des patients après avoir pris en compte le rapport bénéfice/risque à chaque étape du processus
de soins ». Selon American Médical Association (n-d) « c’est un soin qui contribue
efficacement à améliorer ou maintenir la qualité et/ou la durée de vie. » Dans le contexte
hospitalier, les dimensions de la qualité sont :
Figure 14:les dimensions de la qualité

52
Lorsque nous évoquons la qualité hospitalière, des notions comme celles d'évaluation,
d'indicateurs de qualité, d'audit, de programme d'assurance qualité apparaissent.
2. Les notions liées à la qualité hospitalière :

Dans le milieu hospitalier la qualité n’est pas un luxe, c’est un droit. En ce sens que les
établissements de santé à l’obligation de fournir des soins de qualité. Cela se manifeste dans les
structures par l’apparition de concepts tels que :
a. L’évaluation de la qualité des soins délivrés aux urgences :

Il s’agit ici d’évaluer le déroulement du séjour du patient dans un service des urgences. Pour
Éric Felten (2001) « l’évaluation des soins est réalisée par la mesure de l’écart entre une
référence et ce qui est réellement observé puis par la prise de mesures appropriées ».
En effet l’évaluation en milieu, même si elle est mal perçue par les praticiens, permet de mesurer
l’écart entre la qualité de soins reçue par le patient et la qualité qu’il devrait recevoir au cours
de sa prise en charge. Donabedian (1995 : voir Éric Felten, 2001, p.41) dans ses travaux
distingue trois domaines d’évaluation à savoir :
 L’évaluation des structures :
Il s’agit d’évaluer l’écart entre les ressources mises à la disposition du service des urgences et
les ressources réellement mobilisées dans la prise en charge des patients. Par ressources
Donabedian fait référence aux locaux, équipements, équipes médicales et paramédicales
(composition, compétence, qualification, organisation du travail.).
 L’évaluation des procédures :
Consiste à évaluer tout ce qui est prescrit et administré au patient par l’équipe soignante dans
un but diagnostic et thérapeutique. Donabedian fait la distinction entre procédures :

53
 L’évaluation des résultats :
Ce type d’évaluation est effectuée après la fin de l’action médicale et repose, selon Donabedian
sur :
 Des mesures plus ou moins fines de la mortalité, de la morbidité et de l’invalidité.

 L’étude d’incidents ou d’accidents évitables (chute du lit, veinite après perfusion), des
maladies évitables (maladies nosocomiales)
b. Audit qualité :
La norme ISO 8402 /95 définit l’audit comme « un examen méthodique et indépendant, en vue
de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions
préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre
les objectifs ».
L’audit qualité est une étape primordiale dans la mise en place d’une démarche qualité. Elle
permet d’élaborer un programme d’assurance qualité qui sera concrétisé par un plan d’action
contenant une série d’indicateurs ou de tableaux de bord qui faciliteront la phase d’évaluation.
c. Le programme d’assurance qualité :

‘’Le programme d'assurance qualité peut être défini comme un programme d'actions décidé par
un établissement (projet d'établissement) ou un service de l'établissement (projet de service)
tendant à garantir à ses «clients », mais aussi à leurs fournisseurs ou à leurs prescripteurs, un
niveau de qualité de son infrastructure (bâtiment, équipement et matériel), de son organisation
et de ses prestations conformes aux cahiers des charges (objectifs de qualité) qu'ils se sont
engagés à respecter’’ (Hervé Leteurtre, 1996).
Les démarches d’assurance qualité ont pour but d'analyser un processus, de détecter des
dysfonctionnements et leurs causes, de proposer et mettre en place des actions et un suivi
continu de l'amélioration à l'aide d'indicateurs. Selon DOUCHY (1990), la démarche
d’assurance qualité se déroule en cinq phases :
 Une phase de sensibilisation interne sur les enjeux de la qualité.

 Une phase de diffusion des principes de base de la démarche d’assurance qualité.
 Une phase d’audit qualité.
 Une phase de réalisation du programme d’assurance qualité.
 Et une phase de mesures, corrections et valorisations des efforts du personnel.

54
d. Les indicateurs de qualité :
Un indicateur est défini comme « un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par
un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du
comportement du procédé, processus soumis à examen ».
En effet les indicateurs de qualité sont indispensables à la mise en place d’une démarche qualité
car ils permettent de connaitre la situation d’une entité, d’une occurrence pour par la suite le
comparer à une valeur cible qui caractérise un objectif. Les indicateurs qualité fournissent des
informations en un instant donné.
On distingue des :
 Indicateurs de satisfaction ;
 Indicateurs de conformité ;
 Indicateurs de dysfonctionnement ;
 Indicateurs de performance médicale et d’évaluation des soins.
3. Les approches de la qualité les plus utilisées dans le milieu hospitalier

Le dictionnaire définit une approche comme une « manière d’aborder un sujet, un problème ».
Il s’agira pour nous ici d’aller à la découverte des différentes manières qui peuvent être adoptées
pour aborder la démarche qualité dans le milieu hospitalier.
Mais avant nous tenons à clarifier la notion de processus dans le milieu hospitalier.
Selon Giusiano et al. (2007), le parcours du patient au sein d'un réseau est une description,
centrée intentionnellement sur le patient, des processus de sa prise en charge par les acteurs du
réseau. Cela signifie que le terme parcourt du patient encore appelé circuit du patient est
l’équivalent du terme de processus dans le milieu hospitalier.
a. Approche par les processus :

Selon la philosophie de cette approche « toute activité qui sera étudiée le sera dans une approche
processus (processus = ensemble complexe de tâches à effectuer pour réaliser une activité). Le
processus sera plus ou moins étendu en fonction du thème choisi ».

55
D’après C. Pascal (2000), l’analyse des processus « permet de formaliser au moyen de
procédures les modes de faire ensemble considérés comme optimaux, et par conséquent de
passer des prises en charge actuelles, qui confinent le plus souvent à des processus « artistiques
» si l’on se réfère à leur extrême variabilité en fonction des ressources disponibles, des
compétences ou tout simplement des préférences ou de l’humeur des acteurs, à des processus
de prise en charge plus stables, seuls à même de garantir la qualité et la sécurité que les patients
appellent de leur vœux ».
Ce passage de C. Pascal constitue l’approche que nous avons adoptée pour proposer un modèle
de démarche qualité au service d’accueil des urgences du CHU d’Oujda.
b. Approche par comparaison :

Cette approche repose sur une logique de comparaison. Les méthodes contenues dans cette
approche visent à comparer sa façon de travailler soit à un référentiel préétabli, soit à d’autres
entreprises sur une activité similaire (ANAES, 2000, p.18).
c. Approche par les problèmes :

L’esprit de cette approche est d’améliorer une situation où les problèmes sont clairement
identifiés. Elle contient des méthodes que l’on pourra utiliser lorsque des problèmes
(dysfonctionnement, non-conformité) apparaissent après la mise en œuvre de la démarche
qualité (ANAES, 2000, p.18).
d. Approche par les clients :

Cette approche regroupe des méthodes qui font « systématiquement appel aux clients pour
définir les améliorations à apporter. Elles ont pour objectif de rechercher les attentes des clients
afin de mieux définir les caractéristiques du nouveau produit ou service. ».
e. Approche par les coûts :

Cette approche repose sur une logique selon laquelle « la dimension économique doit
obligatoirement être prise en compte lors de la conception ou de l’amélioration d’un produit ou
service » (ANAES, 2000, p.18).
f. Approche managériale :
Cette approche regroupe des méthodes « pour lesquelles les managers de l’institution sont
impliqués totalement dans le projet de sa conception jusqu’à son résultat final.
Sans cette implication directe la méthode ne peut être utilisée » (ANAES, 2000, p.18).

56
D’après l’ANAES, toutes ces approches ont déjà l’objet d’application dans un établissement de
santé. L’ANAES a constaté que la réussite de l’application de ces méthodes ne dépend pas de
la méthode elle-même mais de la démarche qualité elle-même (son organisation, ses
responsables, les professionnels…).
Pour parvenir au bout de ce chapitre nous nous intéresserons maintenant aux méthodes et outils
de la démarche qualité pour les établissements de santé.
4. Les outils de la qualité dans le milieu hospitalier :

Les méthodes et outils de la qualité orientent les démarches et les techniques employées pour
parvenir à la qualité. Ce sont des éléments indispensables d’un système de management de la
qualité. Ainsi les outils et méthodes, les plus fréquents, animant le système management de
qualité d’un hôpital sont les suivants :
a. Les méthodes de la démarche qualité pour les établissements :

Il s’agit ici des méthodes couramment employées dans le cadre de la mise en œuvre d’une
démarche qualité dans le milieu hospitalier. Pour chaque nous essayerons de la situer dans l’une
des approches précédemment étudiées.
 Audit clinique :
Il s’agit d’une approche par comparaison. C’est une méthode d’évaluation qui permet à l’aide
de critères déterminés de comparer les pratiques de soins à des références admises, en vue de
mesurer la qualité de ces pratiques et des résultats de soins avec l’objectif de les améliorer. Son
champ d’application s’étend aux pratiques professionnelles, notamment de soins, pour
lesquelles il existe un référentiel ou, au minimum, un accord professionnel permettant de le
construire (ANAES, 2000).
Ses objectifs sont :
- Mesurer l’écart entre la pratique et la référence ;

- Définir et mettre en œuvre des actions d’amélioration ;
- S’assurer de l’efficacité des actions d’amélioration.

57
Cette méthode comporte 6 étapes :
- Choix du thème ;
- Choix des critères/référentiel ;
- Choix de la méthode de mesure ;
- Choix des données ;
- Analyse des résultats ;
- Plan d’actions d’amélioration et de réévaluation.
 Méthode de résolution de problème :
Elle vise la qualité par une approche par les problèmes.
C’est une méthode permettant de résoudre un problème. Un problème est défini comme la
différence entre la situation existante et la situation attendue. Cette méthode permet la
transformation des dysfonctionnements en source de progrès. Elle repose sur une suite logique
d’étapes. Elle a un champ d’application qui s’étend à tous les processus pour lesquels un
problème est identifié (ANAES, 2000). Ses principaux objectifs sont :
o Déterminer le problème en partant des faits ;

o Identifier les causes à l’origine des problèmes ;
o Proposer des solutions traitant ces causes ;
o Mettre en œuvre des actions d’amélioration efficaces ;
o Mesurer l’impact des actions d’amélioration.
Son processus de résolution de problème se décline en une suite logique de 9 étapes, permettant
une réflexion préalable à l’action :
o Lister les problèmes ;

o Choisir un problème ;
o Identifier les causes possibles ;
o Déterminer le poids de chaque cause ;
o Retenir les causes essentielles ;
o Rechercher les solutions possibles ;
o Choisir la solution ;
o Mettre en œuvre la solution ;
o Mesurer les résultats.

58
 Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP):
Basée sur l’approche par les processus, le HACCP est une méthode destinée à évaluer les
dangers potentiels d’un processus et à établir des systèmes de maîtrise axés sur la prévention
plutôt que sur des contrôles a posteriori du produit fini. Compte tenu des expériences
d’utilisation dans le domaine de la santé, montrant sa difficulté de mise en œuvre, cette méthode
ne devrait être utilisée qu’avec prudence sur certains segments de processus où il existe des
risques de contamination (ANAES, 2000).
Les principaux objectifs de cette méthode sont :
o Identifier des risques spécifiques ;

o Déterminer les mesures à adopter ;
o Maîtriser le processus afin d’assurer la sécurité des aliments ;
o Mettre en place un système de surveillance.
Cette méthode comporte 12 étapes :
o Identifier son utilisation attendue ;

o Elaborer un diagramme de fabrication (représentation du processus) ;
o Vérifier sur place le diagramme établi ;
o Dresser la liste des dangers associés ;
o Identifier les points critiques de maîtrise ;
o Etablir les niveaux cibles pour chaque point critique de maîtrise ;
o Etablir un système de surveillance ;
o Etablir des actions correctives ;
o Préparer la vérification du système ;
o Etablir un système de traçabilité.
 Revue de pertinence des soins :
Méthode relevant de l’approche par comparaison, la revue de pertinence des soins permet
d’’évaluer l’adéquation des soins et des durées d’hospitalisation aux besoins des patients. Elle
s’applique à un soin ou un programme de soins et peut porter sur l’indication, l’initiation ou la
poursuite de soins. Elle vise à établir, dans la gestion d’un système de soins, un équilibre entre
les besoins particuliers d’un patient et les ressources disponibles (ANAES, 2000).

59
o Déterminer un ensemble de critères explicites qui, si l’un d’entre eux est présent,
indiquent que le soin ou la journée de soins sont appropriés ;
o Rechercher les raisons expliquant la présence de soins ou de journées de soins non
appropriés.
C’est une méthode qui se déroule en 4 étapes :
o Définition et validation des critères ;

o Elaboration et test de l’outil de mesure ;
o Recueil des données ;
o Analyse et diffusion des résultats ;
 Analyse de la mortalité et de la morbidité :
C’est une méthode qui consiste à analyser collectivement au cours d’une réunion les dossiers
de patients décédés ou ayant présenté certaines complications morbides. C’est une méthode
applicable à toutes les structures de soins. Les réunions peuvent s’organiser au niveau d’une
unité, d’un service ou département ou d’un établissement. L’organisation et l’animation de la
réunion sont confiées, de préférence, à un médecin permanent du service concerné. La
fréquence des réunions est à adapter à l’activité du service ; le plus souvent elle est mensuelle
(ANAES, 2000).
Les objectifs de cette méthode sont :
o S’interroger sur le caractère évitable de l’évènement ;

o Déterminer les causes de l’évènement dans le cas d’un évènement potentiellement
évitable ;
o Engager les actions destinées à prévenir la survenue d’un évènement similaire.

60
Les étapes de cette analyse sont les suivantes :
o Responsabilité et organisation générale ;

o Sélection des cas ;
o Préparation de la réunion ;
o Déroulement de la réunion ;
o Archivage ;
o Evaluation de l’efficacité des réunions de mortalité-morbidité.
 Plan Do Check Act (PDCA):
Le cycle PDCA est une méthode séquentielle de conduite et d’amélioration de projet qui permet
d’exécuter un travail (par exemple un projet d’amélioration de la qualité) de manière efficace
et rationnelle. Elle adopte une approche par les processus. C’est une méthode générique pouvant
être utilisée à l’échelle d’un projet d’entreprise ou à celle d’une tâche élémentaire (ANAES,
2000). Ses objectifs sont :
o Définir un plan d’amélioration ;

o Choisir les méthodes et outils nécessaires à l’exécution de ce plan ;
o Mesurer les résultats de sa mise en œuvre ;
o Ajuster les actions d’amélioration pour atteindre les résultats attendus et redéfinir le
nouveau plan d’amélioration de la qualité.
C’est une méthode qui comprend 4 étapes :
o Plan : planifier les actions et les résultats attendus ;

o Do : les mettre en œuvre ;
o Check : vérifier les résultats ;
o Act : pérenniser les résultats obtenus ou prendre des mesures correctives si besoin.

61
 Méthode PAQ ANAES (Programme d’Assurance Qualité) :
C’est une approche par les processus. Elle est une méthode d’amélioration de la qualité basée
sur l’étude des processus. Elle porte sur les interfaces organisationnelles et les pratiques
professionnelles. Son champ d’application s’étend à tous les processus ayant un impact direct
ou indirect sur la prise en charge d’un patient au sein d’un établissement de santé. Elle repose
sur les principes suivants :
o Toute activité dans un établissement de santé peut être décrite sous forme de processus ;
o Ces processus sont analysés dans leur fonctionnement observé ;
o Toute amélioration doit être objectivée par une mesure.
o Décrire de façon structurée les processus étudiés ;

o Identifier les points de dysfonctionnement ou à risque de dysfonctionnement ;
o Définir les actions d’amélioration ;
o Mettre en œuvre les actions d’amélioration ;
o Mesurer les améliorations obtenues.
C’est un programme à quatre étapes :
o Identification du processus ;
o Description du processus ;
o Construction du nouveau processus ;
o Amélioration du processus.
a) Les outils de la démarche qualité :
Il s’agit ici des outils déployés pour l’application des méthodes de démarche. Les plus
fréquemment utilisés sont :
 Le diagramme des flux :
C’est un outil permettant une modélisation d'un processus ou de segments à l'intérieur d'un
processus. II permet de visualiser les entrées, les points de décision et les sorties. Des symboles
standardisés, reliés entre eux par des flèches permettent de représenter les circuits et de montrer
le fonctionnement du système.

62
 Le QQOQCP :
C’est un outil qui conduit pour chacune des tâches étudiées à se poser les questions suivantes :
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Il permet d'obtenir de nombreuses
informations sur chaque segment étudié. C'est une méthode de questionnement systématique
pour objectiver des dysfonctionnements.
 L'outil 5M :
Il correspond à Matière (support), Main d'œuvre (personnel), Matériel (moyens), Méthode

(organisation), Milieu (environnement). Cet outil permet d'identifier systématiquement toutes
les ressources nécessaires à la réalisation d'une tâche, d'un segment de processus. Il permet de
mettre en évidence des carences ou déficiences et de ce fait d'identifier les risques. II débouche,
le plus souvent, sur une représentation graphique dite en « arête de poisson » (schéma
d'Ishikawa).
Conclusion du deuxième chapitre :
Par ce chapitre nous avons voulu répondre théoriquement à notre deuxième sous-question dont
les objectifs étaient de prendre connaissance des particularités de la notion de qualité dans le
milieu hospitalier, de présenter les méthodes et outils de démarche qualité fréquemment utilisés
dans les établissements de santé et enfin de mettre la lumière sur les approches qui permettent
de mettre en place une démarche qualité dans un établissement de santé. La finalité de ce
chapitre était de faire un choix parmi les multiples choix de méthodes et d’approches pour
mettre en place une démarche qualité dans un établissement de santé.

63
Conclusion de la partie théorique
Nos lectures, nos fouilles documentaires, nos recherches sur internet ensemble intitulées ‘’la
revue de la littérature’’ a tourné autour de quatre points cruciaux à savoir le service des
urgences ; la qualité dans sa généralité ; la norme iso 9001 et enfin la qualité dans le milieu
hospitalier. Par les trois chapitres qui composent cette revue de la littérature nous avons tenté
d’analyser ses points afin d’en extraire des éléments de réponses à notre question centrale de
recherche.
D’abord d’une par le premier chapitre nous avons essentiellement abordé le cadrage théorique
du service d’accueil des urgences à travers notamment des définitions pertinentes et l’étude de
son organisation et de ses mécanismes de fonctionnement. Et d’autre part par le deuxième
chapitre nous avons voulu répondre théoriquement à notre a curiosité relative à la notion de
qualité dans sa généralité, nous avons voulu présenter les méthodes et outils de démarche
qualité fréquemment utilisés dans les établissements de santé et enfin de mettre la lumière sur
les approches qui permettent de mettre en place une démarche qualité dans un établissement de
santé. La finalité de ce chapitre était de faire un choix parmi les multiples choix de méthodes et
d’approches pour mettre en place une démarche qualité dans un établissement de santé.
Quant au troisième chapitre il a été question d’approfondir nos acquis sur la norme de la famille
iso 9001 qui est la colonne vertébrale de notre recherche.
Pour clôturer cette revue de la littérature s’est imposé afin de répondre théoriquement la notion
de qualité dans le milieu hospitalier.

64
Partie 2 : l’étude empirique de la mise en place de la
démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015
Dans une recherche scientifique la revue de la littérature est une condition nécessaire mais
insuffisante dans la mesure où elle doit être complétée par une partie pratique. Si la revue de la
littérature nous permet d’avoir information conceptuelle force est de constater que la pratique
nous permet de confirmer ou d’infirmer nos hypothèses sur le terrain c’est la raison pour
laquelle les deux constituent les deux faces d’une même pièce.
Dans ce cas de figure il est important de rappeler que les deux sont complémentaires. La partie
théorique permet de recenser les concepts clés permettant de répondre à la question de recherche
puis par la suite s’oriente vers le terrain en vue de confronter les données théoriques aux
données réelles et en ressortir finalement le but recherché, qu’est la réponse à notre question
centrale de recherche.
Cette partie empirique est scindée en deux chapitres :
Premier chapitre intitulé le contexte de la recherche et le choix de la méthodologie de la mise

en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015
Deuxième chapitre intitulé la mise en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001
version 2015

65
Chapitre 1 : le contexte de l’étude et la mise en place de la
Avant de planter un arbre il convient d’abord d’étudier le sol c’est sur la base de cette
philosophie que nous avons décidé faire ce premier chapitre un chapitre d’étude du contexte de
notre projet de recherche.
Section 1 : le contexte de l’étude
1. Présentation du centre hospitalo-universitaire d’Oujda (CHU-Oujda) :

Le Centre Hospitalier Universitaire Mohammed VI, est un établissement public, implanté sur
la région de l’oriental, plus précisément sur la ville d’Oujda. Il a été inauguré par sa majesté le
Roi Mohammed VI, le mercredi 23 Juillet 2014. Il est en effet, un hôpital affilié à la Faculté de
Médecine et de Pharmacie d’Oujda. Il est construit sur un terrain de 10 hectares dont 52.000 m²
couverts, le centre hospitalier est doté d'une capacité litière de 653 lits, et comporte :
o Un hôpital des spécialités ;

o Un hôpital Mère-Enfant ;
o Un centre d'oncologie ;
o Un l'hôpital de la santé mentale et des maladies psychiatriques.
Le royaume du Maroc compte quatre CHU, celui d’Oujda est le cinquième du genre dans le
Royaume, il contribue au développement des infrastructures hospitalières de la région de
l'Oriental et au renforcement des services de santé de base et leur rapprochement des citoyens.
Le CHU Med VI est une entité dotée d’une autonomie de gestion, il est subventionné par l’état
et est contrôlé par le ministère de la santé.

66
a. Fiche signalétique
Figure 15:fiche signalétique
Source : par moi-même

b. Repères sur le CHU Mohammed VI d’Oujda :
Etablissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière, le CHU
Mohammed VI est soumis à la tutelle du Ministère de la Santé et du Ministère de l’économie
et des finances. Il a été créé en vertu de la loi 82.00 promulguée par le Dahir 1.01.206 du 10
Joumada II 1422 (30 août 2001) modifiant et complétant la loi 37.80 relative aux centres
hospitaliers, promulguée par le Dahir 1.82.5 du 30 Rabia I (15 janvier 1983).

67
Le Centre Hospitalo-Universitaire Mohammed VI Oujda, le premier dans la région orientale, il
permettra à la population de 2 230 000 habitants, de bénéficier des prestations médicales,
chirurgicales et urgentes, offertes par ses équipes poly-disciplinaires. Cette structure est dotée
d’une capacité litière de 673 lits, répartis sur les 4 hôpitaux internes et relevant d’une direction
générale qui assure le bon fonctionnement des activités du CHU. Les quatre hôpitaux sont les
suivants :
o Hôpital des spécialités : 380 lits ;

o Hôpital Mère-Enfants : 140 lits ;
o Hôpital de la santé mentale et des maladies psychiatriques : 108 lits ;
o Centre d’Oncologie Hassan II : 45 lits.
c. Organisation du CHU Mohammed VI :

Comme toute structure, l’organisation du centre hospitalo-universitaire Mohammed VI d’Oujda
revêt deux aspects à savoir :
 Aspect fonctionnel :
Les finalités du CHU Mohammed VI peuvent se résumer, conformément à l’article 2 de la loi

37/80 relatives aux centres hospitalo-universitaires au Maroc, ainsi :
 Dispenser les soins médicaux ;

 Effectuer des travaux de recherche médicale, dans le strict respect de l’intégrité ;
physique et morale et de la dignité des malades ;
 Participer à l’enseignement clinique universitaire et postuniversitaire médical et
pharmaceutique et à la formation du personnel paramédical ;
 Concourir à la réalisation des objectifs fixés en matière de santé publique par l’État ;
 Concernant les missions, ils concernent quatre axes principaux. Le tableau ci-après les
synthétise comme suit :

68
Figure 16:les missions clés de CHU d’Oujda
 Aspect structurel :
Le CHU Mohammed VI constitue la structure hospitalière la plus importante dans la région de

l’oriental, au vu de ses ressources matérielles. Il accueille, en effet, un nombre important des
demandeurs de soin provenant des quatre coins du Maroc. En tant qu’établissement public, le
CHU Mohammed VI est soumis à une multitude de textes, de lois et de règlement régissant son
mode de fonctionnement et son organisation. La gestion du CHU Mohammed VI est assurée,
conformément à la loi n°37-80 par deux principaux organes décisionnels : Le conseil
d’administration (CA) et le conseil de gestion (CG).

69
Tableau 1:la structure du CHU-d ’Oujda
Organes Missions et compositions

C’est l’organe suprême du CHU MED VI, il
est doté de tous les pouvoirs nécessaires à
l’administration du centre et est chargé de :
 L’orientation de la politique du
centre hospitalier ;
 L’arrêt des budgets et des comptes ;
 La décision des investissements, des
emprunts…
Le conseil d'administration peut déléguer
une partie de ses pouvoirs à un conseil de
Conseil d’administration gestion qui, dans l'intervalle des réunions du
conseil d'administration, est chargé de suivre
et de veiller à l'exécution des décisions de ce
dernier. Le conseil d’administration est
composé de 14 représentants de
l'administration (des représentants du
ministère de la santé, des représentants des
médecins, des représentants de l’université,
le doyen de la faculté de médecine et de
pharmacie de Rabat et de la faculté de
médecine dentaire de Rabat et des
représentants de la communauté urbaine et
préfectorale.
Il est chargé par délégation du CA, de suivre
et veiller à l’exécution des décisions de ce
dernier, et il doit rendre compte à ce dernier.
Les représentants de l’administration : les
Conseil de gestion ministres de santé et des finances, le wali et
le doyen de la faculté de médecine. Les
représentants du personnel médical : quatre
membres élus au scrutin parmi les neuf
membres représentants de cadres médicaux.
Nommé par le ministre de la santé,
sous l’autorité du directeur du CHIS, pour la
responsabilité de veille au bon
Chef de formation fonctionnement de l’établissement
hospitalier placé sous son autorité. Il a la
qualité de sous ordonnateur d’où
l’obligation de la tenue d’une comptabilité
des dépenses engagées, pour, par la suite les
délivrer à l’agent de paiement pour les
ordres de paiement.
Sources : Fait par moi-même

70
2. La présentation du service des urgences de l’hôpital des spécialités du CHU-
Oujda
Comme nous l’avons mentionné précédemment, le CHU est composé de quatre hôpitaux parmi
lesquels nous avons l’hôpital des spécialités.
Le service des urgences est une entité rattachée à l’hôpital des spécialités ; c’est pour qu’il
appelé service des urgences de l’hôpital des spécialités. C’est une structure d’urgence dédiée
aux adultes. Pourquoi le service des urgences comme entité pilote ?
Notre choix s’est porté sur le service des urgences comme entité pilote car c’est la porte d’entrée
du CHU. Tous les patients, même ceux hospitalisés dans les autres services (Cardiologie,
Neurologie, oncologie…) passent d’abord par le service des urgences. C’est la première
interface entre les usagers et le CHU. De ce fait il faut que ce premier contact soit une réussite
car c’est la première impression qui compte.
Le service des urgences est piloté par un chef de service qui en est le responsable. Le tableau
suivant regroupe les différents acteurs qui interviennent en son sein.
Tableau 2:Les acteurs qui interviennent dans le service des urgences de l’hôpital des
spécialités du CHU-Oujda
Catégories Profils Effectifs Total

Surveillant de gardes 4
Co-pilotes Major 1
Vice-major 1
Médical Généraliste 8
Interne -
Infirmier Praticien (IP) 36
Infirmier Infirmier anesthésiste et de 12
réanimation (IAR)
Administratifs Caissier 4
Aide-soignante 2
Brancardier 6
Sécurité 10
Agents externalisés Agent de BAF 4
Secrétaire médical 8
Agent de nettoyage 6
Sources : A. TAHRI, Major des urgences, 2021.

71
La configuration du service des urgences se présente dans le tableau suivant :
Tableau 3:Configuration du service des urgences de l’hôpital des spécialités du CHU-Oujda.
Zones Locaux Nombres

Zone d’accueils et Sas d’entrée 2
d’orientation Bureau d’accueil 1
Salle d’attente 1
Salle de pré-urgences 1
Salle de consultation 2
Salle de soin et de plâtre 1
Zone bleue Salle d’avis spécialisé 3
Salle d’ORL 1
Salle d’ophtalmologie 1
Salle d’observation 1
Salle de déchoquage 1
Zone rouge Bloc opératoire 4
Salle de réveil 1
Salle d’exploration gastrologies 1
Zone médicotechniques Salle de radiologie 1
Scanner 1
Salle d’échographie 1
Zone de BAF (bureau Bureau d’admission 1
d’admission et de Caissier 1
facturation
Bureaux 5
Pharmacie 1
Locaux technico- Stocks 13
administratifs Archives 1
Vestiaires 1
Salle de repos 6
Local informatique 2
Salle de cours 1
Autres Poste de police 1
Sanitaires 8
Source : A. TAHRI, Major des urgences, 2021

Commentaires :
Avec la construction du CHU en général et du service des urgences en particulier, nous

constatons l’effort consenti par le ministère de la santé pour assurer le bien-être de la population.
La combinaison de ces moyens (Hommes et ressources matérielles) permet au service des
urgences de prendre en charge en moyenne 160 patients13 par jours.

72
Une structure sans Hommes est comme un avion sans réacteurs ou une voiture sans moteur. La
réussite que connait le service des urgences du CHU-Oujda, tant sur le plan régional que
national, est attribuable à l’effort des hommes et femmes qui y travaillent sans relâche et à leur
souci de bien gérer les ressources du contribuable.
Au service d’accueil des urgences du CHU-Oujda, la prise en charge du patient se déroule en

trois phases :
o Une phase d’accueil et d’orientation ;

o Une phase de diagnostic et de traitement ;
o Et une phase de traitement.
Trois principales zones sont dédiées à la prise en charge du patient :
o La zone rouge : cette zone est spécialement dédiée à la prise en charge des urgences
vitales (le pronostic vital du patient est engagé).
o La zone bleue : cette zone est réservée à la prise en charge des patients qui se présentent
avec des vraies urgences mais non vitales et dont l’état de santé exige une prise en
charge immédiate.
o Une dernière zone dite pré-urgence : nouvellement mise en place, cette zone est
dédiée à la prise en charge des cas froids ; c’est-à-dire les patients dont la prise en charge
peut être retardée.
Section 2 : le choix de la méthodologie de mise en place de la

Apres avoir pris connaissance du service des urgences et son fonctionnement la question est
maintenant de savoir quelle méthodologie peut-on utiliser pour la mise en place notre démarche
qualité selon la norme iso 9001 version 2015 ? c’est à cela qu’on va essayer de répondre dans
la deuxième section
1. ENJEUX DE LA MISE EN PLACE DE LA DÉMARCHE ISO 9001 :

Au de ses bien fait énorme, la mise en place de la norme ISO 9001 version 2015 est activité
très risquée lesquelles doivent être impérativement pris en compte au démarrage du projet de
mise en place de la démarche qualité quitte à mettre en péril sa réussite.

73
Parmi ses risques on peut citer :
a) Mettre en place un SMQ qui correspond aux attentes des collaborateurs ou aux
exigences de l’auditeur certificateur ;
b) Ou tout simplement le projet de mise en place a été à court de budget. (La liste n’est
exhaustive)
Avant de démarrer le projet de mise en place de la démarche qualité, il faut d’abord s’assurer
que tous les associés ont été identifiés afin de les maîtriser. Par exemple :
Une démarche de qualité nécessite un changement profond dans la façon de faire les choses
donc l’application d’une culture d’entreprise, des nouvelles règles ce qui n’est pas sans
conséquences. Dans ce cas de figure la communication qu’elle soit interne ou externe devient
une arme qu’on ne peut s’en passer pour y arriver.
Ce qui rend notre projet plus délicat encore c’est le fait que notre terrain est une nouvelle
structure qui a un SMQ en phase construction donc le gros devient automatique le nôtre. Nous
sommes tenus d’analyser les exigences de la norme les unes après les autres afin de pouvoir
l’adapter à notre structure et sa spécificité. En plus de tous ses risque une anticipation
intelligente, une bonne planification et une adhésion du personnel s’impose comme le moyen
idéal d’y arriver.
A retenir : la norme iso 9001 version 2015 est une norme composée de dix (10)
chapitres, en plus c’est une norme générale qui peut s’appliquer à tous les secteurs car
il suffit juste de l’adapter au contexte de votre organisation.
En ce qui nous concerne, le but de notre projet n’est pas d’appliquer tous les chapitres
ce serait aberrant, le but de notre projet est de mettre en place les éléments
fondamentaux d’un SMQ compatible a la norme iso 9001 version 2015 qui serviront

74
pour la prochaine équipe qualité qui va reprendre le relais une base pour continuer la
démarche qualité afin d’obtenir la certification dans un bref délai.
2. LE PDCA COMME METHODOLOGIE POUR MISE EN PLACE D’UN SMQ

ISO 9001 :2015
Pour mettre en place une démarche d’amélioration continue il en existe de nombreux outils,
approches et méthodes. Chaque entreprise fait son choix de méthode et outils sur la base des
réalités et des spécificités qui lui sont propres et qui répondent le mieux ses besoins. Parmi ses
méthodes on peut citer :
Parmi toutes ses méthodes, la méthode PDCA de l’anglais « Plan, Do, Check, Act » de Michel
Deming a été notre élue et cela pour plusieurs raisons. D’abord au-delà d’être la méthode la
plus utilisée c’est la méthode la plus facile à comprendre et la compréhension facile est un trésor
dans la mise en place pour la première fois la norme iso 9001 version 2015.
La stratégie pour y arriver sera de suivre la démarche SA-PDCA de l’anglais (de l’anglais Study
and Analyse – PDCA). La raison de ce choix est que nous sommes en face d’un SMQ jeune
dont il est plus que judicieux d’aller le plus progressivement et naturellement possible pour ne
pas casser le moral du personnel. Dans notre cas le cycle PDCA reste le plus pertinent de tous
pour mettre en place une démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015 dans le service
des urgences de l’hôpital de spécialité du centre hospitalo-universitaire d’Oujda.

75
3. LES ETAPES DE LA DEMARCHE
Il en existe en tout six (6) étapes :
a. Etude :
Cette étape consiste à prendre connaissance du terrain, la norme iso 9001 version 2015, les
règlementations interne du CHU-Oujda et de son service des urgences de l’hôpital des
spécialités, les exigences législatives et réglementaires nationales, les documents du service des
urgences de l’hôpital de spécialités entre autres ;
b. Analyse :
Dans cette partie on va appliquer l’outil autodiagnostic au service des urgences de l’hôpital de
spécialité afin d’évaluer le niveau de sa conformité aux exigences de la norme iso 9001 version
2015.
c. Planification :
Une fois le niveau de conformité est connu il faut donc prévoir ce qu’il faudra faire pour
améliorer cette conformité.
d. Réalisation :
Cette étape consiste en mettre en exécution ce qui a été préalablement planifier dans le plan
d’action.
e. Vérification :
Ici il faut juste mesurer le résultat le travail qui a été fait et cela en appliquant l’outil
autodiagnostic
f. Amélioration :
Une fois qu’on a mesuré le résultat il faut donc élaborer un plan d’action afin d’améliorer et
progresser dans la mise en place d’un SMQ conforme aux exigences de la norme iso 9001
version 2015.

76
On peut résumer les étapes dans la figure suivante :
Figure 17:les étapes de la mise en place de notre démarche qualité
La concrétisation de ses étapes nécessite des couts qu’ils soient internes ou externes. En
générale les couts internes sont les plus nécessaires pour la mise en place d’une démarche
qualité avec succès car sans ses couts il n’y aurait pas de changement possible afin d’être
conforme aux exigences de la norme iso 9001 version 2015. Cependant, le cout externe dépend
des besoins de l’organisation et sa capacité financière à payer un externe afin d’avoir un regard
diversifié sur son SMQ.
Quant au cout de certification, il est variable et cela en fonction de la taille de chaque entreprise
et le nombre de sites qui feront l’objet d’audit.
Dorénavant nous connaissons la méthode à utiliser pour la mise en place de notre projet
maintenant il convient de donner les détails sur les conditions de collectes des données. Les
critères d’acceptabilités et de rejet d’une donnée ainsi que les outils de collecte. C’est à cela
qu’on va répondre dans la section suivante.

77
Section 3 : les conditions de collectes des données
Pour le recueil des données, nous avons opté pour une méthode mixte : qualitative et
quantitative.
Pour ce qui est de la méthode quantitative son choix se justifie par l’un des critères essentiels
de la qualité de la prise en charge du patient au service des urgences. En effet le délai de prise
en charge et d’attente est un critère crucial de la qualité de la prise en charge d’un patient.
L’analyse des délais de prise et d’attente est un travail acharné qui peut demander souvent des
années d’étude.
1. Les techniques d’investigation :

Il s’agit essentiellement des techniques de la méthode qualitative : entretiens, observations,
étude documentaire. Et des techniques de la méthode quantitative, essentiellement le suivi des
bilans biologiques.
a. Les entretiens :
Le service des urgences est caractérisé par une forte charge de travail surtout pendant la journée.
Il y a des équipes qui travaillent la nuit et d’autres la journée en fonction du système de garde
De ce fait pouvoir nous entretenir avec la majeure partie des médecins il nous a fallu effectuer
des gardes de nuit.
Pour les besoins de l’entretien nous avons préparé des arguments pour sensibiliser les acteurs à
la démarche et les faire adhérer au projet. C’était la première des choses à faire au cours des
entretiens. Ensuite nous avons préparé une checklist basée sur l’outil QQOQCP, qui sera
développé dans la partie concernant les outils.
Les entretiens se sont déroulés en fonction des flux patients et cela au poste de l’acteur concerné.
L’entretien portait essentiellement sur la construction du circuit patient, l’élaboration du manuel
de procédures, l’identification des risques, les non-conformités et les conditions de travail.
Nous avons eu à nous entretenir avec : le surveillant de garde, le Major, le Vice-major, les
médecins internes et spécialistes, les chefs d’équipe des infirmiers et les infirmiers, les agents
du BAF, les secrétaires médicales, les caissiers, les agents de sécurité, les brancardiers, les
Majors de la radiologie et du laboratoire, le service maintenance et biomédical.

78
b. Les observations :
Le circuit patient du service des urgences s’applique de jours comme de nuit. Donc se fier
uniquement aux données collectées pendant la journée aurait été une erreur grotesque de notre
part. C’est pour cela que nous avons effectués des gardes de nuit afin de savoir comment la
prise en charge se déroule pendant la nuit.
Pour bien observer le déroulement de la prise en charge nous nous sommes postés au niveau du
poste d’Accueil et d’Orientation qui donne une vue d’ensemble sur le service. Dès fois il fallait
se déplacer pour pouvoir observer certains faits.
Enfin on avait préparé une fiche pratique pour noter les données issues de l’observation.
c. Etude documentaire :
L’étude documentaire consistait à prendre connaissance de toute la documentation disponible
sur le service des urgences afin de déceler les informations utiles à notre projet.
Ainsi nous avons eu à étudier les documents suivants : l’ancien circuit patient, la première
ébauche de manuel de procédure, les lois et règlements régissant les centres hospitaliers du
Maroc le plan d’orientation stratégique 2018-2021 du ministère de la santé, le projet
d’établissement 2018-2021, etc.
L’objectif de cette étude documentaire était de comprendre le fonctionnement du service des

urgences et de prendre connaissance des différentes réalisations du CHU-Oujda en général et
du service des urgences en particulier.
Cette étude documentaire s’est déroulée tout au long du projet.
d. Le suivi des bilans biologiques :

Le suivi des bilans biologiques avait pour objectif de calculer le délai d’attente des résultats des
bilans biologiques. Pour ce faire nous avons eu à suivre des échantillons de sang par zone (rouge
et bleue) de la demande des examens biologiques par le médecin à la communication des
résultats au patient. Cette section marque une étape ou connais désormais notre terrain, quoi y
implanter, comment colleter les données il ne reste plus qu’à implanter notre démarche qualité
c’est ce qui fera l’objet du chapitre suivant.

79
Chapitre 2 : la mise en place de la démarche qualité selon la
norme iso 9001 version 2015 au sein du service des urgences de
l’hôpital de spécialité.
Rappel : En ce qui nous concerne, le but de notre projet n’est pas d’appliquer tous les
chapitres ce serait aberrant, le but de notre projet est de mettre en place les éléments
Section 1 : Etude et analyse
1. Première étape : Études

Pendant notre ce jour au service des urgences de l’hôpital de spécialité nous avons eu de réel
intérêt à étudier de près la norme iso 9001 : 2015, sa compatibilité avec le service des urgences
ainsi que l’arsenal juridique déployé pour assurer un bon fonctionnement de ce service.
Par exemple :
a. Réforme hospitalière du royaume chérifien :

Le but suprême de la réforme hospitalière selon les autorités vise à préparer les hôpitaux à
mieux répondre à l’accroissement de la demande de soins spécialisés en lien avec les maladies
non épidémiques.
La réforme hospitalière a pour objectif de mettre à niveau les hôpitaux publics dans le cadre du
nouvel environnement marqué par l’avènement de la Couverture Médicale de Base (CMB). Il
s'agit de renforcer l’autonomie de gestion des hôpitaux, non seulement administrative et
gestionnaire, mais surtout financière par un accroissement de leurs capacités d'autofinancement.
Au-delà de l'autonomie de gestion, la réforme hospitalière a également pour but de mettre à
niveau les hôpitaux et d'améliorer la qualité de leurs prestations, afin qu'ils puissent répondre
aux attentes des populations et relever par la même occasion le défi de la compétitivité.

80
À l'égard de ces efforts menés par les pouvoirs publics dans le renforcement des infrastructures
de base et la consolidation de la politique de prévention contre les maladies causant la mortalité,
aujourd’hui, la situation d'insuffisance s'atténue au Maroc.
De plus, la mortalité infantile a généralement connu un recul étonnant, les maladies

épidémiques sont en cours d'élimination et le citoyen marocain a gagné plus d’années
d'espérance de vie à la naissance.
Actuellement le Maroc a atteint le cap de soixante-dix ans d'espérance de vie avec une
diminution des maladies dangereuses, les politiques menées ont montré un certain niveau de
succès.
Un changement de perspective se rapporte au rôle du citoyen marocain lui-même dans l'offre

de soins. Ce rôle était discret dans le cadre de la politique de prévention qui a chapeauté l'action
de l'Etat à l'intérieur du secteur de la santé.
b. Cadre législatif et réglementaire des CHU du Maroc :

Le centre hospitalier est une unité intégrante du réseau hospitalier. Ce dernier régional ou
provincial, est régi par un ensemble de lois et de textes, qui en décrivent son organisation et
fonctionnement :
o La loi n° 37-80 relative aux centres hospitaliers ;

o Décret n° 2-06-656 relatif à l’organisation hospitalière ;
o Décret n° 2-04-776 relatif aux centres hospitaliers et universitaires ;
o Arrêté de la ministre de la santé n° 456-11 portant règlement intérieur des hôpitaux
o Circulaire N°129 du 09/10 /2015 relative aux filières de soins et suivi médical
coordonné ;
o Décret n° 2-08-177 du 29-09-2008 portant application des dispositions du livre III de la
loi n° 65-00 relatives au RAMED ;
o Circulaire N° 40 236 DE10 relative à la collecte des déchets hospitaliers ;
o Circulaire n° 230 DHSA 22 sur la propreté, l'hygiène des locaux, la gestion et le
traitement.

81
En plus du dispositif législatif et règlementaire nous avons pris également connaissance des
documentations qui constituent une trace pour les activités du service des urgences. Par
exemple :
o Les registres
o Les documents portant sur les procédures
o Les fiches administratives.
2. Deuxième étape : Analyse

Après avoir pris connaissance de la nature du service qu’offre le service des urgences de
l’hôpital de spécialité du CHU d’Oujda, après avoir connaissance des règlementations internes
et nationales au moyens des entretiens, des observations et de la lecture documentaire et normes,
un autodiagnostic s’impose afin de faire bilan de l’état initial. Pour ce faire nous avons appliqué
un outil d’autodiagnostic accessible gratuitement sur internet à des chapitres que nous avons
jugé fondamentaux et indispensable dans la mise en place d’une démarché qualité basée sur la
norme iso 9001 version 2015 dont les resultats sont les suivants :
a. Chapitre 4
Figure 18:le résultat de l’analyse initiale du chapitre 4
Source : logiciel outil autodiagnostic sur la norme iso 9001 :2015

82
Commentaire :
Dans ce chapitre on remarque surtout que le taux de conformité n’est pas très de la moyenne et
que l’évaluation se fait de manière informelle. On constate aussi que les enjeux et les besoins
ainsi que les attentes des patients doivent être établis.
b. Chapitre 5

Commentaire :
Quand on regarde ce radar la première remarque qui nous saute aux yeux est qu’au service des
urgences les rôles et les responsabilités sont clairement définis. Cependant il demeure limpide
que la direction a encore beaucoup a faire pour accomplir sa part de marché dans cette démarche
de qualité.

83
c. Chapitre 6

Commentaire :
On en vient donc à travers ce radar à la conclusion selon laquelle l’unité de qualité de centre
hospitalo-universitaire d’Oujda a fait d’énorme efforts quand on voit que les taux de conformité
sont tous presque 40% et 50% ce qui révèle un travail remarquable pour un SMQ aussi jeune.
Section 2 : Application du cycle PDCA de Michel Deming

3. Troisième étape : la planification
Sur la base des resultats obtenus à l’issue de l’analyse de l’existant nous avons planifié des
actions prioritaires d’amélioration ainsi qu’un plan d’action complet.
Ce plan d’action fait état de la planification de l’ensemble des actions nécessaires pour obtenir
le résultat escompté sans oublier de préciser les acteurs, les ressources et l’échéance. Dans ce
plan on y trouve toutes les exigences de la présente norme.

84
Figure 21: plan d’action pour la mise en place notre démarche qualité basée sur iso 9001
:2015

4. Quatrième étape : la réalisation
La mise en place de notre plan d’action va commencer de chapitre en chapitre du chapitre quatre
(4) au chapitre cinq (5). Et pour ce faire comme on l’a évoqué précédemment ci-dessus on
utilisera l’approche processus qui nous permettra de visualiser le service dans sa globalité.

85
a. Analyse des enjeux internes et externes :
Pour faire une analyse des enjeux internes et externes, on peut utiliser plusieurs outils soit
analyse SWOT soit analyse PESTEL ou les deux à la fois. En ce qui nous concerne nous avons
fait le choix du premier qui nous semble plus facile à manier.
Figure 22:Analyse des enjeux internes et externes

86
Figure 23:radar de l’analyse SWOT
Source : Fait par nous-mêmes avec l’outil analyse SWOT intégrée à Excel
Tableau 4:Plan d’action pour les axes de l’analyse SWOT
Les axes Recommandations

- Augmenter les ressources humaines et matérielles, et ce dans le but
d’assurer une prise en charge qualitative et sécurisée ;
Forces - Améliorer davantage les conditions de travail pour motiver le
personnel à fournir des services de qualité ;
- Mettre des actions pour sécuriser le système HOSIX en adoptant
des mécanismes de surveillance ;
- Doter le service de plus de sièges et de ressources matérielles en
général ;
- S’organiser en favorisant la communication et la répartition des
Faiblesses tâches ;
- Établir un manuel de procédures validé ;
- Réduire le délai d’attente ;
- Elaborer un modèle de circuit clair des médicaments.
Opportunités - Promouvoir la fréquentation hospitalière
- Rendre optimal l'utilisation de la literie existante
- Instaurer la « e-santé ».
- Renforcer les effectifs et les compétences des ressources humaines
exerçant dans les filières de soins d’urgences médicaux.
- Renforcer le financement de la santé en augmentant le budget
Menaces consacré au secteur sanitaire à 12 % du budget général de l’Etat.
- Augmentation du nombre des lits dans les hôpitaux et les dotés des
matériels suffisants.

87
b. Analyse des parties intéressées
Pour analyser les différentes parties qui interviennent dans la prestation du service des urgences
de l’hôpital de spécialité, nous avons commencé par les identifier toutes confondues puis nous
avons utilisé l’outil Excel pour obtenir le résultat suivant :
La matrice pouvoir et intérêt des parties prenantes

Important
Garder Gérer de prêt

satisfait
Cette partie regroupe les acteurs (S1 ; S5 ;

Cette partie regroupe les acteurs (S4) qui : S6 ; S7 ; S8) qui :
 Sont très puissant dans le service  Sont très puissant dans le service
 Ont Impacte minime sur les processus  Ont Impacte minime sur les processus

Pouvoir
Dont Leur satisfaction est indispensable  Dont Leur satisfaction est indispensable
Surveiller Tenir informé
Cette partie regroupe les acteurs (S2 ; S3 ;

Cette partie regroupe les acteurs (S9) qui : S10 ; S11 ; S12 ; S13 ; S14) qui :
 Sont très puissant dans le service  Sont très puissant dans le service
 Ont Impacte minime sur les processus
 Ont Impacte minime sur les processus

Faible
Dont Leur satisfaction est indispensable

 Dont Leur satisfaction est indispensable
Faible Intérêt Important

S1= salariés S8 = Délégué du personnel
S2 = Patients S9 = les stagiaires
S3 = Femme de ménage S10 = les brancardiers
S4 = Syndicats S11 = les ambulanciers
S5 = la direction S12 = Aide-soyantes
S6 = les autres services du CHU Oujda S13 = Agents de sécurité
S7 = l’Etat S14 = Secrétaire médicale et agent de BAF

88
c. La cartographie du processus du service des urgences de l’hôpital de
spécialité
La conception de la cartographie est au cœur de la démarche qualité c’est la raison pour laquelle
on y concentre beaucoup d’énergie. Cette cartographie fait état de trois types de processus qui
sont :
 Processus de management ;
 Processus réalisation ;
 Processus support.
Figure 24:cartographie des processus

A cette cartographie de processus s’ajoute la fiche d’identité des processus. Elle permet de
donner un renseignement complet sur les processus notamment les éléments d’entrée, de sortie,
les risques associés, le niveau de performance, les indicateurs, les pilotes etc.
Les moyens et risques associés a chaque processus ont été énoncés afin d'éviter de le Surcharger
la carte d'identité et favoriser la compréhension pour tous.

89
 Fiche d’identité du processus d’entrée :
Dans le centre hospitalo-universitaire d’Oujda l’activité qui consiste faire entrer le patient n’est
pas un travail aisé, elle respecte une règle au sens strict du terme et fait intervenir plusieurs
professionnels parmi lesquels on peut citer :
o Le médecin interne
o Agent de sécurité
o Brancardier
o Ambulancier.
Parfois cette activité peut s’avérer tres délicate et varie selon l’état du patient.
Figure 25:Fiche d’identité du processus d’entrée

Aux vues de cette importance capitale, nous avons sage de faire sa fiche d’identité afin de
permettre aux responsables de l’hôpital de disposer des informations nécessaires a son sujet
pour bonne gestion.

90
 La fiche d’identité du processus de diagnostic et de traitement :
La raison pour laquelle un patient se rend à l’hôpital c’est pour pouvoir diagnostiquer sa maladie
et la soigner. Ce processus est au cœur du fonctionnement des deux circuits du service car il
constitue le noyau dur du service. Alors il est inutile de rappeler qu’un tel processus doit être
maîtriser et pour cela il fallait une analyse approfondie à son sujet.
Figure 26:La fiche d’identité du processus de diagnostic et de traitement
Pour collecter les informations nécessaires sur son identité nous avons dû déployer des gros
moyens en enchaînant les entretiens, les enquêtes, les observations. Afin de s’assurer de la
véracité des informations, une fois terminé, nous le sommes-nous soumis à l’approbation des
responsables, des médecins ainsi toutes personnes intervenant dans ce processus. Il est
important de rappeler que liste des informations présentes n’est pas exhaustive.
Dorénavant, a la lumière de ces informations il revient aux responsables du service de procéder

à la mise en place d’un plan d’action afin d’assurer une bonne gestion et de pouvoir s’adapter
à tout situation imprévue car a l’hôpital les situations sont très aléatoires. Il y’a des situations
comme les catastrophes naturelles, les épidémies, pendant lesquelles l’afflux est très important
et quasiment non maîtrisable.

91
 La fiche d’identité du processus sortie :
Au centre hospitalo-universitaire d’Oujda le processus l’un des processus clé du circuit du
service des urgences de l’hôpital de spécialistes. Ce processus comprend plusieurs formes parmi
lesquelles on peut citer :
o La sortie par hospitalisation :

Dans ce cas, le patient une fois stabilisé est admis dans un adéquat pour être hospitalisé dans le
but de poursuivre son traitement sous la surveillance des médecins et des infirmiers.
o La sortie par transfert vers une autre structure :

Dans ce cas il revient au médecin en charge du patient d’émettre une décision de transfert du
patient vers une structure plus apte à traiter la maladie du patient.
o La sortie par retour au domicile :

Dans ce cas de figure le patient retourne à la maison après émission de la décision du médecin
stipulant que le patient peut désormais poursuivre son traitement à la maison.
o Sortie par déclaration de décès :

En cas de décès le médecin cosigne avec le major du service des urgences de l’hôpital de
spécialités puis il fait appel a l’ambulancier qui transfert le corps vers la morgue.
Figure 27:la fiche d’identité du processus sortie

92
d. La politique qualité du service des urgences de l’hôpital de spécialité :
CHU-Oujda
Centre Hospitalo-Universitaire Oujda
Fidèle à ses valeurs et ses engagements le CHU-d ’Oujda est conscient du rôle du services des
urgences de l’hôpital des spécialités dans la prise en charge des patients en son sein et accorde un
intérêt particulier à la qualité et la sécurité des soins qui y sont produits ainsi qu’à la satisfaction
pleine de ses patients. Ainsi la direction générale du CHU-OUJDA à engager sans tergiversation le
service des urgences de l’hôpital de spécialité dans une démarche qualité concernant les activités
de production de soin.
Dans cette lancée, la direction générale de CHU-OUJDA, de l’hôpital de spécialité ainsi que
l’ensemble du personnel du service des urgences de l’hôpital de spécialité s’engagent à :
 Répondre aux exigences des patients et partenaires en termes de qualité et de sécurité de

soin, de la disponibilité des soins, de délai d’administration des soins ;
 S’assurer du respect des exigences normatives, légales, réglementaires et de bonnes
pratiques en vigueur touchant la qualité de la prise en charge des patients et de
l’environnement de travail ;
 Fournir les moyens et les outils pour communiquer et améliorer en continue nos prises en
charges de patient ;
 Assurer et s’assurer de la bonne gouvernance du service des urgences de l’hôpital de
spécialité à travers l’implication de l’ensemble de son personnel du chef de service jusqu’au
dernier agent de sécurité ;
 Réduire les impacts environnementaux significatifs liés aux activités du service des
urgences de l’hôpital des spécialistes tout en maitrisant la gestion des déchets médicaux et
pharmaceutique ;
 Engager une approche de gestion de risque dans tous les processus participant à l’activité
de prise en charge du patient.
Etablit le 27 mars 2021 Le directeur général

93
e. Les objectifs de qualité du service des urgences de l’hôpital de spécialistes :
Tableau 5:les objectifs qualité
Processus Axes de la politique qualité Indicateurs Objectifs Fréquences Formule de calcul

Répondre aux exigences des patients et partenaires Taux de 1xnbre de patient satisfait totalement
+0,5x1xnbre de patient satisfait
ENTREE/ en termes de qualité et de sécurité de soin, de la satisfaction du moyennement +0x nbre de patient non
DIAGNOSTIC ET disponibilité des soins, de délai d’administration des patient et >= 60% Annuelle satisfait
TRAITEMENT / soins partie =
La taille de l’échantillon
SORTIE intéressée 😌
S’assurer du respect des exigences normatives, Taux de 1xnbre d’exigence satisfaite totalement
+0,5x1xnbre d’exigence satisfaite
ENTREE/DIAGNOSTIC conformité des
légales, réglementaires et de bonnes pratiques en moyennement +0x nbre d’exigence non
ET TRAITEMENT exigences >=50% Annuelle satisfaite
/SORTIE vigueur touchant la qualité de la prise en charge des normatives, =
patients et de l’environnement de travail légales, Le total des exigences
réglementaires
et de bonnes
pratiques en
vigueur
Fournir les moyens et les outils pour communiquer et Taux de conflit =<5% Annuelle Nbre de conflit survenu /360
PILOTAGE améliorer en continue nos prises en charges de dans le service
patient
Assurer et s’assurer de la bonne gouvernance du Taux de 1xnbre de personnel satisfait totalement
+0,5x1xnbre de personnel satisfait
PILOTAGE service des urgences de l’hôpital de spécialité à satisfaction du >= 51% Annuelle moyennement +0x nbre de personnel non
travers l’implication de l’ensemble de son personnel personnel satisfait /effectif total
du chef de service jusqu’au dernier agent de sécurité
Réduire les impacts environnementaux significatifs Taux de 1xnbre d’exigence satisfaite totalement
+0,5x1xnbre d’exigence satisfaite
liés aux activités du service des urgences de l’hôpital conformité des moyennement +0x nbre d’exigence non
ENTREE/DIAGNOSTIC des spécialistes tout en maitrisant la gestion des exigences de satisfaite
ET TRAITEMENT déchets médicaux et pharmaceutique gestion de >=65% Annuelle =
Le total des exigences
/SORTIE DMP

94
f. La planification d’un plan d’action pour atteindre ses objectifs
Tableau 6: plan d’action pour atteindre les objectifs qualité.
Objectifs Actions Responsables Ressources Délais Indicateurs
 Rester à l’écoute des patients et les Cheffe de service
parties intéressées ; qualité ;
 Imprimante+papier+personnel+ordinateur ;
Taux de  Tenir informer les patients et les Direction générale ; Taux de
satisfaction du parties intéressées ; Site internet+ tableau d’affichage ; Chaque 3mois satisfaction du
patient et  Chef de service des patient et
partie  Prendre en compte les attentes des urgences de l’hôpital Communiquer de presse. partie
intéressée patients et les parties intéressés dans de spécialité. intéressée
>=60% l’élaboration des stratégies de l’offre de
soins.
Taux de Elaborer une grille d’évaluation selon Taux de
conformité des CPS, règlement intérieur ; conformité des
exigences Cheffe de service exigences
normatives, Déterminer le taux de conformité et qualité et gestion de normatives,
légales, de non-conformité ; risque Imprimante légales,
réglementaires Papier Annuel réglementaires
et de bonnes Elaborer un plan d’action pour Personnel et de bonnes
pratiques en améliorer la conformité. Ordinateur pratiques en
vigueur>=50% vigueur
Taux de conflit Maintenir la communication fluide ; -Direction générale Site intranet Hebdomadaire Taux de
dans le Rester à l’écoute du personnel -Chef de service des Tableau d’affichage conflit dans le
service<=5% urgences de l’hôpital Réunion périodique service
de spécialité Communiqué régulier
Elaborer une grille d’évaluation selon Cheffe de service Taux de
Taux de CPS, règlement intérieur ; qualité et gestion de conformité des
conformité des risque Imprimante exigences
exigences de Déterminer le taux de conformité et Papier normatives,
gestion de de non-conformité ; Chef de l’équipe Personnel Annuel légales,
DMP>=65% d’hygiène Ordinateur
.

95
Section 3 : discussion des résultats et conclusion
Enfin ! le bateau accoste au bon port. Nous sommes désormais arrivés a la phase finale de notre
projet de fin d’étude qui correspond à l’heure de vérité, l’heure de compte rendu a nous-même,
au CHU-d ’Oujda ainsi qu’aux autres lecteurs de ce présent rapport. Cette phase composite en
deux parties toutes deux comme les deux faces de la même pièce.
1. Discussion des résultats

C’est ici qu’on va mettre en place les deux autres étapes du cycle PDCA notamment l’étape de
vérification et l’étape d’amélioration qui correspond aux 5ème et 6ème étape de la mise en place
de notre démarche qualité.
5. Cinquième étape : la vérification

Pour procéder à la vérification il convient d’appliquer l’outil autodiagnostic en derechef afin de
faire le bilan de ce qui a été fait jusque l’a.
Résultat final du diagnostic du chapitre 4 :

Figure 28:résultat du diagnostic final du chapitre 4
Commentaire :

96
Hier nous partîmes d’un chapitre 4 avec une conformité de 38% seulement et aujourd’hui nous
sommes avec un chapitre 4 conforme à 71% ce qui témoigne le travail rigoureux qu’il y’a eu a
faire pour aboutir à ce résultat. Ce taux de conformité de niveau d’évaluation convaincant
servira indubitablement de base solide pour la prochaine équipe qualité qui va prendre le relais
en ce qui concerne la mise en place de la démarche qualité basée sur la norme iso 9001 : 2015
Résultat final du diagnostic du chapitre 5


Commentaire :
Pour un système de management de qualité aussi comme celui du centre hospitalo-universitaire
d’Oujda, l’implication de la direction et les autres comme le voit sur ce radar est vraiment
salutaire. Si cela continue sur long terme, nous sommes persuadés que le CHU-d ‘Oujda dans
quelques années sera doute un des meilleurs dans tout le royaume grâce à son service des
urgences de l’hôpital de spécialité.

97
Nous sommes partis d’un taux de conformité de 38% et maintenant nous sommes a un taux de
conformité de 90%. Force est de constater que l’écart est énorme et qu’il y’a eu un travail
d’arrache-pied pour y arriver à ce résultat d’équipe.
a. Résultat final du diagnostic du chapitre 6 :


Comme l’exige la norme iso 9001 version 2015, il ne suffit pas de fixer les axes de la politique
qualité d’une organisation il faut aussi planifier les actions concrètes mesurables et atteignables
pouvant faire ses politique une réalité. En ce qui nous concerne nous l’avons fait comme
témoigne déjà ce radar ci-dessus. Ici aussi nous sommes partis d’un taux de conformité de 36%
et aujourd’hui nous sommes à un taux de conformité 92% ce qui est énorme. La capacité d’un
organisme à planifier des actions concrètes pour arriver à ses objectifs est un atout remarquable
pour la pérennité du système de management de la qualité. Sur cette lancée il est sans doute
probable que le CHU-d ‘Oujda soit le meilleur dans les jours à venir.

98
6. Sixième étape : amélioration
Tableau 7:le plan d’action
Les recommandations Actions Résultats souhaités Acteurs Échéances

Mettre en place les -recruter des stagiaires ; Maximiser le taux de -Service qualité ;
exigences des chapitres -impliquer d’avantage la direction au projet de conformité du service -le major ; Chaque
restant certification ; afin de baisser le cout de -DOSAP 1 an
-impliquer d’avantage les autres acteurs certification
concernés.
-Constituer le comité d’amélioration des soins Médecins résidents
Créer un cercle de infirmiers et le comité d’amélioration des -Chef du service des
qualité pratiques médicales ; Assurer une amélioration Urgences ; Dans 1 an
-Créer une chambre des erreurs ; continue des pratiques -Major des Urgences ;
-Former les deux comités au fonctionnement -Vice-major ;
d’une chambre des -Comité médical
Réunion de correction et validation des Responsable qualité ;
procédures par les acteurs concernés ; Assurer une sécurité -Chef de service des
-Rédiger une procédure de triage pour les permanente Urgences ;
Révision des procédures situations d’urgences à caractère massif (AVP -Major ;
des transports en commun, inondations, -Vice-major ; -Chefs Chaque
épidémies…). d’équipe infirmiers ; 1 an
-Comité médical.
-Convertir les chefs d’équipe en coordinateur de -Maitriser les flux dans le
flux service ; Idem
Gérer les flux -Désamorcer les
situations de tension entre
le personnel et usagés

99
Conclusion de la deuxième partie
Cette deuxième partie de notre projet de fin d’étude met en évidence nos réalisations au cours
des trois mois qu’on a passé au centre hospitalo-universitaire d’Oujda.
Tout au long de cette deuxième partie il a été question de mise en place proprement dite des
exigences de la norme iso 9001 version 2015 dans les urgences de l’hôpital de spécialité. La
finalité de cette phase était de vérifier la validité de nos hypothèses de recherche au sein du
service des urgences du CHU Mohammed VI d’Oujda. Pour y arriver nous le plan qu’on a
préalablement établi.
A retenir : la norme iso 9001 version 2015 est une norme composée de dix (10)
chapitres, en plus c’est une norme générale qui peut s’appliquer à tous les secteurs car
il suffit juste de l’adapter au contexte de votre organisation.
En ce qui nous concerne, le but de notre projet n’est pas d’appliquer tous les chapitres
ce serait aberrant, le but de notre projet est de mettre en place les éléments

100
Conclusion de notre projet de fin d’étude
Toute œuvre humaine a une fin nous voilà à la fin de notre projet de fin d’étude sous le thème
« la mise en place d’une démarche qualité selon la norme iso 9001 version 2015 : cas de
l’urgence de l’hôpital de spécialité ». Le chemin a été joncé de moment de doute et de
difficulté néanmoins nous y sommes.
Dorénavant dans le service des urgences de l’hôpital de spécialité du CHU-d ’Oujda nous
pouvons fièrement dire que des éléments fondamentaux et indispensables d’un système de
management de qualité compatible avec un projet de certification a la norme iso 9001 version
2015 ont été implémentés. L’utilisation de l’approche méthodologique connue sous le nom
« Cycle PDCA » de l’anglais (Plan, Do, Check, Act) nous garantit que les actions menées
suivent une logique qui facilite leur mise en œuvre et qu’il n’y’a pas risque d’oublier ne serait-
ce qu’une exigence de la norme iso 9001 version 2015.
La mise en place d’une démarche qualité n’est pas toujours un travail facile a faire car dans la
pratique ce qui est connu de tous c’est d’adapter le système de management de qualité de
l’organisation aux exigences de la norme comme nous venons de le faire. Cependant, parfois il
arrive que la mise en place d’une démarche qualité devienne un travail extrêmement fastidieux
car au lieu d’adapter le système de management qualité de l’organisation aux exigences de la
norme on fait le contraire. Dans ce cas il faut avoir une réflexion et de l’intelligence pour
comprendre la philosophie derrière les exigences de la norme et d’identifier comment elles
pourraient être applicables et adaptables aux pratiques professionnelles.
En outre il est important de rappeler qu’au tout début de la mise en place d’une démarche
qualité, il n’y’a pas nécessairement des résultats immédiats et parfois il arrive même qu’ils
soient difficiles à percevoir par le personnel ce qui pourrait une être grande source de frustration
ou de perte de motivation. Quand cela arrive il est recommandé de faire une bonne
communication interne rigoureuse et vigilante ce qui nous amène à parler de la réponse de nos
hypothèses.
A ce stade de l’implémentation de notre démarche qualité, il est quasiment impossible de se

prononcer sur la validation de l’une des hypothèses car il faut attendre que les nouvelles fassent
son effet. Par conséquent il revient à l’équipe de qualité prochaine de mesurer l’impact de la
mise en place de notre démarche qualité ainsi elle pourrait confirmer ou infirmer l’une des
hypothèses.

101
Bibliographie
1. Ouvrages
o Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé (2000). Méthodes et
outils des démarches qualité pour les établissements de santé. France : Service
Communication et Diffusion.
o Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et
médico- sociaux (2007). Réduire les temps d’attentes et de passage aux
urgences. Retours d’expériences. Tome 3, France : ANAP.
o Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et
médico- sociaux (2006). Réduire les temps d’attentes et de passage aux
urgences. Retours d’expériences. Tome 2, France : ANAP.
2. Articles consultés :
o Aldo Perissino, « La qualité dans les services publics : problèmes et enjeux »,
Pyramides [Online], 5 | 2002, Online since 28 September 2011, connection on
18 June 2019. URL : http://journals.openedition.org/pyramides/468
o Bleichner G., Braun F., Burnouf J.-M., C. Cerfontaine, L. Delaire , P. Drussant
, Ficarelli A. , (...), Zarka X. (2005). Architecture des unités d'urgence.
Recommandations de la Société francophone de médecine d'urgence. JEUR, 18
(2), p. 102-126.
o Danet, F., Brémond, M. & Robert, D. (2004). Les Urgences: Questions au
système de santé. Études, tome 400(5), 599-610. https://www.cairn.info/revue-
etudes-2004-5- page-599.htm.
3. Thèses doctorales :
o Eric Felten. Mise en place d’une démarche qualité au Service d’Accueil des
Urgences du CHU de Nancy. Sciences du Vivant [q-bio]. 2001. <hal-
01733704>.
o Tao Wang. Organisation et pilotage des services sur le trajet des urgences.
o Informatique [cs]. INSA de Lyon, 2008. Français. ﬀtel-00378501.
4. Site internet :
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80705 [consulté le 24/05/2019]: Dictionnaire Larousse. «
Urgences ».
o https://www.hopital.fr/Nos-Missions/Les-missions-de-l-

102
hopital/Les-missions-de-l- hopital/La-qualite [consulté le
25/05/2019] : Définition de la qualité dans un établissement de
santé :
o http://www.qualiteperformance.org/comprendre-la-qualite/la-
qualite-par-secteurs-d- activite/la-qualite-dans-le-secteur-de-la-
sante : principes et fondamentaux de la qualité.
o https://bivi.afnor.org/notice-details/les-indicateurs-
qualite/1294794 [consulté le 27/05/19] : Définition d’un
indicateur.
o https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/approche/4768
[consulté le 28/05/19] : Définition du mot « Appro

103
Annexes
Annexe 1: le guide d d’entretien
Date 15 mars 2021
Présentation de la Le sujet sur lequel porte cet entretien est l’evaluation du système de management de qualité du service des
recherche urgences de l’hôpital de spécialité. Les reponses issues de cet entretien va nous permettre de savoir les
différentes exigences qui ont été mises en place jusque là.
Interlocuteurs 1. Major du service des urgences

2. Vice -major du service des urgence
3. Quelques médecins interne
Thèmes Questions
Les exigences déjà  Les enjeux internes et externes sont-ils identifiés ?

mises en place  Les besoins et les attentes des parties intéressés sont-ils déterminés ?
 Quand est-il des processus et la cartographie des processus ?
 La politique qualité du service a-t- elle été définie et validée ?
 Que pensez-vous du rôle de la direction dans le bon fonctionnement de votre SMQ ?
La cotation  Quels sont les différents acteurs qui interviennent dans le service des urgences ?
 Qui sont les plus pertinents et les plus influents ?
 Sur une échelle de 1 à 10 Quelle note donneriez-vous à l’influence de ses acteurs sur votre SMQ ?
 Sur une échelle de 1 à 10 Quelle note donneriez-vous à l’influence de votre SMQ sur ses acteurs ?

104
Annexe 2:le logiciel de création organigramme et de diagramme

105
106
Annexe 3:la grille d’autodiagnostic

107
Sources :
https://qualiblog.fr/download/Grille_dvaluation_systme_qualit_ISO_9001_2015.xlsm

108
Table des matières
Dédicace ................................................................................................................................2
Remerciements .....................................................................................................................3
Liste des Figures : .................................................................................................................5
Liste des Sigles et des abréviations : ....................................................................................6
Liste des Tableaux : ..............................................................................................................7
Introduction ........................................................................................................................ 10
Analyse de la problématique .......................................................................................... 11
1. La question centrale de recherche ...........................................................................11
2. Les hypothèses ....................................................................................................... 12
3. L’intérêt du choix de la problématique.................................................................... 12
4. Epuration de la problématique ................................................................................ 14
5. Méthodologie de recherche ..................................................................................... 15
6. L’architecture organisationnelle de notre projet de fin d’étude ................................ 17
Partie 1 : Etude théorique du service des urgences hospitalières et la démarche qualité

selon la norme ISO 9001 version 2015. .............................................................................. 18
Chapitre 1 : le service des urgences hospitalières-généralité ............................................ 19
Section 1 : les acceptions de la notion de l’urgence dans les hôpitaux .......................... 19
1. Les unités d’urgences médicales de proximité ........................................................ 21
2. Service d’accueil des urgences ............................................................................... 22
3. Service d’assistance médicale ................................................................................. 22
Section 2 : la structure organisationnelle des urgences hospitalières ........................... 24
1. Les ressources humaines :....................................................................................... 24
2. Le personnel médical : ............................................................................................ 24
3. Le personnel infirmier : .......................................................................................... 25
4. Le personnel support : ............................................................................................ 25
5. Le personnel administratif : .................................................................................... 25
6. Les ressources matérielles : .................................................................................... 26
7. Les composantes d’un service d’urgence d’hospitalier : ..........................................27
Section 3 : le fonctionnement quotidien des urgences hospitalières .............................. 29
1. La raison d’être du service des urgences : ............................................................... 29
2. Le déroulement d’une prise en charge au SAU : ..................................................... 30
3. La gestion d’un SAU : ............................................................................................ 32
Chapitre 2 : Qualité - Généralités ............................................................................... 35

Section 1 : les Principes généraux de la qualité ............................................................. 35
1. Historique de la qualité ........................................................................................... 35
2. Définition : .............................................................................................................37
3. Le management de la qualité : ................................................................................ 37
4. La démarche qualité : ............................................................................................. 41
5. Le système documentaire : ..................................................................................... 43
6. L’évaluation de la qualité : ..................................................................................... 45

109
Section 2 : la norme ISO 9001 version 2015 ................................................................... 47
1. Définition : .............................................................................................................47
2. Historique de la norme ISO 9001 :..........................................................................48
3. A qui s’adresse cette norme : .................................................................................. 49
4. La certification ISO 9001 : ..................................................................................... 50
Section 3 : la notion de qualité dans le milieu hospitalier .............................................. 51
1. Définition : .............................................................................................................52
2. Les notions liées à la qualité hospitalière : .............................................................. 53
3. Les approches de la qualité les plus utilisées dans le milieu hospitalier ................... 55
4. Les outils de la qualité dans le milieu hospitalier : .................................................. 57
Conclusion de la partie théorique ...................................................................................... 64

Partie 2 : l’étude empirique de la mise en place de la démarche qualité selon la norme
iso 9001 version 2015 ..........................................................................................................65
Chapitre 1 : le contexte de l’étude et la mise en place de la démarche qualité selon la
norme iso 9001 version 2015 .............................................................................................. 66
Section 1 : le contexte de l’étude ..................................................................................... 66
1. Présentation du centre hospitalo-universitaire d’Oujda (CHU-Oujda) : ................... 66
2. La présentation du service des urgences de l’hôpital des spécialités du CHU-Oujda
71
Section 2 : le choix de la méthodologie de mise en place de la démarche qualité selon la
norme iso 9001 version 2015 ........................................................................................... 73
1. ENJEUX DE LA MISE EN PLACE DE LA DÉMARCHE ISO 9001 : .................. 73
2. LE PDCA COMME METHODOLOGIE POUR MISE EN PLACE D’UN SMQ ISO
9001 :2015 .................................................................................................................... 75
3. LES ETAPES DE LA DEMARCHE ......................................................................76
Section 3 : les conditions de collectes des données ......................................................... 78
1. Les techniques d’investigation : .............................................................................. 78
Chapitre 2 : la mise en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001 version
2015 au sein du service des urgences de l’hôpital de spécialité. ........................................ 80
Section 1 : Etude et analyse ............................................................................................ 80
1. Première étape : Études .......................................................................................... 80
2. Deuxième étape : Analyse ...................................................................................... 82
Section 2 : Application du cycle PDCA de Michel Deming ...........................................84
3. Troisième étape : la planification ............................................................................ 84
4. Quatrième étape : la réalisation ............................................................................... 85
Section 3 : discussion des résultats et conclusion ........................................................... 96
1. Discussion des résultats .......................................................................................... 96
Conclusion de la deuxième partie .................................................................................... 100

Conclusion de notre projet de fin d’étude ....................................................................... 101
Bibliographie .................................................................................................................... 102
Annexes ............................................................................................................................. 104

110
111

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Université Mohamed Premier

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Projet de Fin d’Etudes

Présenté pour obtenir le

La mise en place d’une démarche qualité selon la norme ISO

Élaboré par : DIAWARA Tahirou

Encadré par : Encadrantes professionnelles :

Année universitaire 2020-2021

A siramory Traoré le baobab des élèves d’ailleurs merci pour tout,

A mes chers frères pour leur appui et leur encouragement,

ENCGO Projet de fin d’étude de TAHIROU_DIAWARA CHU-OUJDA

Je tiens à remercier mon encadrante pédagogique, Madame Nisrine pour sa disponibilité et

Mes sincères remerciements vont également à l’endroit de l’éminente et l’infatigable professeur

J’adresse également ma reconnaissance et mes remerciements à Madame Meziane pour sa

ENCGO Projet de fin d’étude de TAHIROU_DIAWARA CHU-OUJDA

La réussite de l’application du management Implantation de la norme iso 9001 : 2015

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Figure 1: Ressources matérielles ........................................................................................... 26

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ANAES : Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé.

ANAP : Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-

ANDEM : Agence Nationale pour le Développement de l’Evaluation Médicale (remplacé

AVP : Accident sur Voie Publique.

CHU : Centre Hospitalo-Universitaire.

DOSAP : Division de l’Organisation des Soins et Affaires Professionnelles.

HAS : Haute Autorité de la Santé. L’actuelle ANAES.

IP : Index ou Identifiant Patient.

MeaH : Mission nationale d’Expertise et d’Audit Hospitalier.

PAQ : Programme d’Amélioration Qualité.

PDCA : Plan Do Check Act.

PEC : Prise En Charge.

QQOQCP : Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi.

SAU : Service d’Accueil des Urgences.

SQGR : Service Qualité et Gestion de Risque

UMP : unités d’urgences médicalisés de proximité ;

CSU2 : Centres de santé urbain de second niveau ;

CSR2 : Centres de santé ruraux de second niveau ;

UMHB : les urgences Médico-Hospitalières de base ;

UMHC : les urgences Medico-Hospitalières Complèt.

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Partie 1 : Etude théorique du service des urgences hospitalières et la démarche qualité

Chapitre 2 : Qualité - Généralités ............................................................................... 35

Conclusion de la partie théorique ...................................................................................... 64

Conclusion de la deuxième partie .................................................................................... 100

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La problématique étant la présentation du problème, il convient donc dès le départ de poser le

1. La question centrale de recherche

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3. L’intérêt du choix de la problématique

Le choix d’une problématique n’étant pas le fruit du hasard il convient nécessairement de

a. L’intérêt du choix de cette problématique aux yeux du CHU -d ’Oujda :

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c. L’intérêt du choix de cette problématique selon l’étudiant

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a. Définition du terrain de recherche :

b. La démarche épistémologique ou la stratégie d’accès au terrain de

c. Les méthodes et les outils de collecte des données :

 Observation sur le terrain ;

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