Université de Versailles St-Quentin-En-

Yvelines
Institut supérieur de management

Master 2 : Administration des entreprises

Mémoire de fin d’études

Réalisé par :
IMAM Mehdi

Sous le thème :

Mise en place de la démarche Lean Six Sigma pour les projets

complexes nécessitant des solutions innovantes

- Etude de cas : PSA

Membres de jury : Encadré par :

M. GOXE François CHAULIEU Olivier (PSA)

Mme. SEBAI Jihane Mme. SEBAI Jihane (UVSQ)

Année universitaire :
2017/2018
Remerciements
Je tiens à exprimer ma reconnaissance auprès de toutes les personnes, dont

l’intervention au cours de ce mémoire, de près ou de loin, a favorisé son aboutissement.

Ainsi, je tiens à témoigner ma reconnaissance et ma profonde gratitude à M. Olivier

CHAULIEU et M. Lionel FAURE, mes tuteurs stages coté entreprise PSA Poissy, pour leur

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 disponibilité, pour le temps qu’ils m’ont consacré, pour les directives et les conseils qu’ils

m’ont prodigués, qui m'ont été d’un fort appui.

Je remercie également, ma tutrice d’université Mme Jihane SEBAI pour

ses conseils et ses remarques pertinentes. Je présente également mes remerciements à tous les

membres du jury qui m’ont fait l’honneur d’accepter de juger mon travail.

Je présente aussi mes humbles remerciements à tout le personnel de

PSA Poissy pour leur soutien et support durant mon mémoire.

Je ne saurais oublier dans mes remerciements tout le corps professoral de

l’UVSQ pour la formation de qualité qu’il nous a assurée.

Que tous ceux qui m’ont aidée et soutenue, de près ou de loin, puissent

trouver ici l’expression de mes sentiments les plus distingués.

Sommaire

INTRODUCTION.........................................................................................................................4

PARTIE 1 – ETUDE THEORIQUE ................................................................................................6

CHAPITRE 1 – INTRODUCTION ................................................................................................6
Lean Management ....................................................................................................................... 6
Six Sigma ................................................................................................................................... 19
CHAPITRE 2 – PRESENTATION DE L’APPROCHE LEAN SIX SIGMA .......................................... 27
Origine ....................................................................................................................................... 27
Définitions ................................................................................................................................. 27
Principes du Lean Six Sigma .................................................................................................... 28
DMAIC : approche méthodologique à suivre pour réussir les projets Lean Six Sigma ....... 33
Manager l’innovation, enjeu majeur pour toute entreprise ............................................... 46

3
 conception réglée : méthode d’innovation du Lean Six Sigma .......................................... 47
Limites du Lean Six Sigma ............................................................................................. 49
PARTIE 2 – L’ETUDE EMPIRIQUE. ........................................................................................... 51
INTRODUCTION .................................................................................................................... 51
CHAPITRE 3 – L’ETUDE TERRAIN .......................................................................................... 51
L’approche méthodologique suivie durant le projet et les hypothèses de recherche .......... 51
Les hypotèses à tester ................................................................................................................ 51
Définition du contexte du projet ........................................ Error! Bookmark not defined.
CHAPITRE 10- REPONSES AUX HYPOTHESES & RECOMMANDATIONS .................... 71
Affirmation/infirmation des hypothèses ......................................................................... 71
Difficultés rencontrées durant le projet ............................................................................ 72
Recommandations et pistes d’amélioration ...................................................................... 73

CONCLUSION ......................................................................................................................... 75

Introduction

Depuis toujours, les organismes visaient à évoluer et à améliorer leur présence sur le marché,
en recherchant activement des nouvelles méthodes et nouveaux outils d’organisation qui
permettent d’atteindre les objectifs, avec une meilleure performance et à un coût minimum.
Aujourd'hui, l’entreprise doit, en plus des enjeux de production classiques, être en relation
directe et permanente avec les clients et les différentes parties prenantes, ceci en tenant en
compte des trois leviers clés de performance, qui sont :

Cadrer : Un tel recensement est d’une grande importance pour effectuer un

dimensionnement correct des caractéristiques des sujets ou problèmes à traiter. Cela consiste à
déterminer à chaque fois les finalités et les contraintes d'un projet, ce qui constitue l’élément
indispensable de sa bonne réalisation;

4
 Coopérer : il s’agit d’agir en recherchant en permanence une relation gagnant-gagnant
avec le client comme entre employés;

Innover : C'est un état d'esprit, mais surtout un dosage, il faut toujours être prêt à
innover, tout en essayant toujours d'innover juste ce qu'il faut pour rester pertinent.

Cela nous amène par conséquent, à nous interroger sur la pertinence de l’approche
méthodologique dans l’assurance et la pérennisation du concept de performance. En effet, le
jour où Descartes a décidé de publier le « discours de la méthode » (1637), il n’était surement
pas au courant de l’ampleur que l’influence de ses principes allait avoir sur la manière de
penser des entreprises industrielles. Descartes préconisait d’élaborer des méthodes permettant
de découper les problèmes en plusieurs sous problèmes afin d’atteindre un niveau de
simplicité qui assure leur résolution. C’est dans cette vision, et dans le cadre des démarches
dites d’amélioration de la qualité et de la performance industrielle, qu’il est devenu primordial
pour chaque entreprise de bien choisir les approches méthodologiques à mettre en place pour
résoudre les problèmes, en fonction de l’ampleur de ces derniers. Parmi ces approches, nous
citons la méthode Lean Six Sigma.

L’approche Lean Six Sigma n’est autre que l’association des fondements des démarche Lean
et Six Sigma. La méthode Lean permet, grâce à la chasse aux gaspillages, d’accroitre la
performance des entreprises (qualité, coûts, délais), tandis que l’approche Six Sigma vise à
réduire les variations (défauts) des processus. Cela montre que les deux approches convergent
vers un seul but, qui est la satisfaction des clients.

Aujourd'hui, les entreprises ont tendance à utiliser l’approche Lean Six Sigma, au lieu des
méthodes Six Sigma ou Lean seules, pour la simple raison qu’elle englobe les meilleures
outils et principes qui assurent l'amélioration de la performance opérationnelle. Pour toutes
ces raisons et vu que mon début de stage coïncidait avec l'arrivée d'un projet Lean Six Sigma
complexe, que j’ai axé mon mémoire sur la problématique suivante dont nous tenterons dés
lors de répondre est :

Comment mettre en place l’approche Lean Six Sigma pour travailler sur des projets
industriels complexes et nécessitants des solutions innovantes ?

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 Dans un premier temps, une partie consacrée à l’étude bibliographique des méthodes Lean
et Six Sigma et leur association sera présentée. Ensuite, nous détaillerons dans la partie qui
suit l'analyse empirique que nous avons suivie pour mener l’étude de terrain, avec un cas
concret d’un projet Lean Six Sigma. Finalement, une analyse des résultats sera présentée dans
la dernière partie.

Partie 1 – Etude théorique

I- Introduction

Nous allons essayer dans cette partie de présenter dans un premier temps l’origine, les
définitions et les principes de la méthode Lean management et de l’approche Six Sigma
séparément, avant d’entamer de manière détaillée l’approche Lean Six Sigma.

I- 1 Le Lean management

I- 1- 1 Origine

Selon Larousse, le mot Lean, en anglais, リーン (Rīn) en japonais et “maigre” ou “aminci”
en français, signifie débarrassé du gras, de l’inutile et de ce qui est en trop.

Aux dires de Christophe Rousseau, l’idée a d’abord été évoquée et défendue par des pionniers
comme Toyota, il s’agit d’une philosophie d’entreprise développée à l’origine par « Toyota
Motor Company » qui a été appelée Toyota Production System ou TPS. Taiichi Ohno, le père
fondateur du TPS, et membre exécutif de Toyota dans les années 50, donnait une attention

6
particulière à des choses comme les flux de production, les gaspillages, les chaines de valeur
et les chantiers d’amélioration continue.

Selon Christian Hohmann, c’est en voyant le succès des entrepreneurs automobiles Japonais,
que le monde occidental comprendra la valeur et le potentiel de cette approche pour leurs
organisations et opérations respectives et adoptera cette démarche, jusqu’à ce que les
américains Daniel Jones et James Womack synthétisent les concepts et formalisent, dans les
années 1990, ce que tout le monde aujourd’hui appelle le « Lean management ».

I- 1-2 Définitions

Christian Hohmann, a défini dans son livre « Lean Management » le Lean comme étant un
système visant à générer une valeur ajoutée maximale à moindre cout et au plus vite, ceci en
employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à
leurs yeux.

Cette définition restant explicite et nécessitant d’être analysée et détaillée, a poussé ce même
auteur et dans le même ouvrage de proposer une définition alternative, en considérant « le
Lean comme approche systémique pour concevoir et améliorer les processus, en visant un
état idéal centré sur la satisfaction du client, par l'implication de l'ensemble du personnel
dont les initiatives sont alignées par des pratiques et principes communs ».

Ayant la même perception, Michael Ballé, spécialiste de la transformation Lean, pense que le
concept Lean ne doit pas être simplement d'une collection d'outils ou de techniques, mais une
méthode de management qui vise l'amélioration des performances de l'entreprise par le
développement de tous les employés.

I- 1- 3 Objectifs du Lean management

7
John Drew trouve que le Lean fait désormais partie du vocabulaire courant des entreprises à
telle point que de nombreux processus d’amélioration sont aujourd’hui couramment désignés
par cette expression. Le Lean n'est pas limité à la chasse aux gaspillages et la réduction des
coûts, en effet, il est beaucoup plus que cela, il s’agit d’un ensemble intégré de principes, de
pratiques, d’outils et de techniques conçus pour éradiquer les causes potentielles d'une
mauvaise performance opérationnelle, mais aussi une démarche systématique qui vise à
éliminer toutes sources d’inefficacité tout au long de la chaîne de valeur et à combler l’écart
entre la performance réelle et les exigences des parties prenantes. Journey to Lean.

Le Lean management peut être défini comme la participation de l'ensemble des employés
d'une entreprise à la lutte contre le gaspillage en éliminant toutes les activités non rentables de
l'entreprise. Le but est donc de faire toujours plus, plus vite et mieux. Mais à la grande
différence du taylorisme, le Lean management prend en compte le bien-être des employés,
ainsi l'objectif est d'augmenter la productivité tout en améliorant les conditions de travail. Les
salariés sont impliqués à la fois dans la lutte contre le gaspillage et l'amélioration de leurs
conditions de travail. 1

L’objectif du Lean peut être donc résumé en une seule phrase : optimiser la qualité, les coûts
et les délais de livraison aux clients internes et externes, tout en améliorant la sécurité et le
bien-être du personnel. 1

I- 1-4 Principes fondamentaux du Lean management

8
 James Womack et Daniel Jones proposent dans leur ouvrage de référence « Lean
Thinking », leur perception de la version de l’état d’esprit nécessaire pour une mise en œuvre
efficace et efficiente d'un système Lean, ceci en privilégiant à la fois le volet technique de la
démarche et la procédure. Cette conceptualisation a donné naissance à 5 principes fondateurs
et fondamentaux du Lean, reformulés sous la forme des 5P (Produit, Processus, Possibilité
d’écouler, Performance et Perfection), qui seront élargis par la suite à d’autres secteurs en
dehors de celui de l’automobile.

1er principe : Produit ou « valeur »

James Womack et Daniel Jones affirment que 95% des processus exécutés sont sans valeur
ajoutée pour le client final. En effet, Une entreprise a tendance à ajouter de la valeur à un
produit ou à un service pour seulement 5% de son temps, le reste du temps représente des
tâches qui peuvent impliquer plus de ressources et efforts, mais qui n’amélioreront pas le
produit ou ne renforceront pas sa valeur.

Christian Hohmann à son tour affirme que le principe de « Produit ou valeur » du Lean se
réfère directement à la valeur perçue par le client, ce dernier peut être un client interne
(direction, département en aval, …) ou un client externe (Consommateur). Il faut offrir au
client ce qu’il attend et non ce que les moyens de production de l’entreprise leurs permettent
aujourd’hui de faire. Le premier grand principe du Lean consiste donc à aligner sa production
sur ce qui a de la valeur pour le client. Lean Management

Comme l’évoque James Womack, il y a également l’idée d’éviter la non-valeur, qui consiste à
mettre en exergue seulement ce qui est exigé par le client, en évitant tout ce qui est mis en
œuvre pour fabriquer le produit ou le service mais qui n’apporte pas de valeur au client.

2ème principe : Processus ou « flux de valeur »

9
Il s’agit d'identifier la chaine de valeur en cartographiant les processus mises en œuvre, la
séquence et l'interaction des différentes opérations et taches permettant la production de la
valeur ajoutée, qui n’est autre que la valeur exigée par le client. Identifier les opérations à
valeur ajoutée, c'est également identifier les opérations à non-valeur ajoutée à chaque niveau
du processus, qui, aux dires de James Womack ne sont que des gaspillages, afin que le ratio
valeur ajoutée / non-valeur ajoutée puisse être optimisé.

3ème principe : Possibilité d'écouler

Taichi Ohno a défini ce principe en une phrase : « Le but est de réduire le temps entre le moment
ou le client passe la commande et celui où l’entreprise encaisse de l’argent ». Un processus doit
donc pouvoir se dérouler avec fluidité, continuité sans interruption entre les étapes de
production. Pour expliquer mieux ce principe, Christian Hohmann comparait le déroulement
des processus industriels à l'écoulement d'une rivière, où tout obstacle (rochers, troncs, …)
rendra cet écoulement moins vite et créera des méandres et des turbulences .

De la même façon, un flux de production s'écoulera plus facilement dans un processus

rectiligne, sans boucles et sans obstacles dissipant de l'énergie, cette énergie dissipée, n’est
rien d’autre que ce que Taichi Ohno appelait « gaspillages ». De ce fait, Il s’avère
indispensable, dans le cadre d’une démarche Lean, d’éliminer les goulots d’étranglement, les
délais et les temps d’attente entre les activités prévues, susceptibles d'impacter la fluidité entre
les différentes étapes pour livrer un produit ou service, qui selon James Womack et Daniel Jones
ne sont que des gaspillages.

Figure 1- figure simplifiant le principe d'écoulement- construite par nos soins en se basant sur la comparaison du Christian
Hohman du déroulement des processus à l'écoulement d'une rivière

10
Taïchi Ohno a défini Le gaspillage comme étant : « tout sauf la quantité minimum requise de
machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création
de produit ou service ». Taïchi Ohno a découpé les gaspillages en 3 familles :

 Muda (tâches sans valeurs ajoutées, mais acceptées)

 Muri (tâches excessives, trop difficiles, impossibles)
 Mura (irrégularités, variations)

Dans cette même optique, James Womack et Daniel Jones définissent les 7 types de
gaspillage :

Figure 2- Les différents types de gaspillage- Support de formation interne, Groupe PSA

1. Sur-production:

Il s’agit, d’après James Womack et Daniel Jones des cas où la production est beaucoup plus
élevée de ce que les clients demandent, ceci est souvent dû à une mauvaise planification et
maitrise des " flux poussés", ces derniers consistent à anticiper et produire des biens avant que
des besoins soient formulés par les clients, d’où une sur-exploitation de ressources, qui peut
entrainer à son tour une baisse de prix ou une commercialisation du produit plus difficile .

2. Sur-stockage ou Stocks inutiles:

Christian Hohmann assure que le premier symptôme d'une mauvaise santé de l'entreprise est
le sur-stockage, qui est généralement le résultat d'une mauvaise gestion des stocks ou des
approvisionnements, ou d'une rotation des stocks insuffisante. L'effet des flux poussées peut

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créer des surstocks d’encours ou de produits finis, car il n'est pas évident de parfaitement
prédire le besoin réel des clients, ce qui résultera fatalement des frais de stockage importants.

3. Transports et Déplacements:

James Womack et Daniel Jones perçoivent toutes les opérations de transport ou de

déplacement de produits, de pièces, de documents ou d’informations comme sources de
gaspillage, c’est des opérations qui consomment des ressources mais qui n’apportent pas de
valeur ajoutée au produit. Il peut s'agir des déplacements des backs à vide ou des
déplacements inutiles entre unités et zones de stockage, qui en surcroît de ne rien apporter en
matière de valeur, ajoutent de la lourdeur et de la difficulté aux tâches exécutées par les
opérateurs.

4. Surprocessing ou Traitements inutiles

Appelé aussi Sur-qualité, ce gaspillage est, aux dires de James Womack et Daniel Jones, le
résultat du fait d’en faire trop soit en proposant au client un produit au-delà de ses exigences,
soit en ajoutant des taches au processus qui ne seront ni perçues ni payées par le client. Ceci
est dû dans la plupart des cas à deux causes :

- des contrôles en excès sur des productions standards

- le fameux phénomène « on a toujours fait l’opération de cette façon », qui est

souvent la conséquence d’une mauvaise compréhension du standard.

5. Mouvements inutiles

Rien de surprenant, comme son nom l’indique, les mouvements inutiles sont l’ensemble des
déplacements des personnels inutiles ou sans valeur ajoutée, qui induisent inévitablement des
temps plus longs que nécessaires et engendrent des fatigues inutilement. Il peut s’agir des
outils ou équipements utilisés par les opérateurs lors du processus qui ne sont pas disponibles
à portée de main, des gestes inutiles par manque de formation ou des contrôles de
déroulement des taches au postes de travail. Il ne faut pas confondre les opérations de
mouvements et celles de transport, sachant qu'un mouvement concerne tous les déplacements
à part les transferts des stocks des produits. [1]

6. Erreurs, Défauts et Rebuts.

Maurice Pillet considère que le gaspillage est tout ce qui empêche de produire bon du premier
coup, qu'il soit un défaut perçu en amont ou en aval de l'expédition du produit final au client.

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Ces défauts engendrent à coup sûr des frais et des surcoûts de contrôle, de retouches et de
remboursement des clients. Ce type de gaspillage, est dû fréquemment à 4 causes majeures :

- Standards de production mal défini

- Insuffisance de Formation des personnels
- Manque d'efficacité des processus ou opérations de contrôle
- Absence des Poka-Yoké, qui sont les détrompeurs (dispositifs anti-
erreur).

7. Temps d’attente.

Le septième gaspillage, est le temps d’attente, et qui, parmi les 7 gaspillages, est celui qui
génère le plus de temps à non valeur ajoutée, où les ressources machines et humaines ne sont
pas exploitées ou disponibles au bon moment. Le consultant Eliyahu Goldratt, fondateur de la
Théorie des Contraintes explique « qu’une heure perdue sur un goulot d’étranglement est une heure
perdue pour tout le système, soit l’usine entière, et ne peut jamais être récupérée ». Ce qu’il faut
aussi préciser, c’est que chaque processus possède des temps d’attente, qui sont
invariablement supérieurs au temps à valeur ajoutée. Ces temps d'attente, souvent dus à la non
disponibilité des ressources ou/et la présence des taches de contrôle, entraînent des délais
allongés et des retards dans le projet.

En effet Selon la loi de Little, élaborée par John Little en 1961 (théorie des files d'attente), il est
possible de lier le débit du système aux encours et aux temps d’attente :

WIP= T × LT

T : Le débit par unité de temps (nombre de produits par minute par exemple).

LT : Lead time ou temps moyen passé par le produit dans le système, qui correspond aux temps de
traitement et temps d'attente.

WIP : work in progress ou stock d'en-cours.

Cette loi prouve que pour réduire les temps d'attente, nous devons soit réduire les stocks d’en-
cours (WIP), soit augmenter le débit T.

4ème principe : Performance ou flux de valeur tendu et tiré

Selon James Womack et Daniel Jones et tel que montré ci-avant, les flux poussés consistent à
anticiper et produire des biens avant que des besoins soient exigés par le client, or il est quasi-
impossible de prédire le besoin réel des clients, ce qui créera des stocks (gaspillages) de la

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matière première, des encours et des produits finis, qui créeront à leur tour des frais de
stockage importants. Contrairement aux flux poussés, les flux tirés ou en juste-à-temps (Just-
In-Time), permettent de produire que si le client l'a clairement exigé, en d'autres termes, seule
une demande de client pourra déclencher la production du bien ou service. Cela garantit que
l'entreprise produit un produit pour lequel elle sera payée et qu'il ne produira pas pour stocker
des encours ou produit finis, et qu'il y aura peu de travaux en cours (WIP) et d’attentes dans le
flux de valeur, ainsi l'entreprise pourra réduire les charges et l'argent immobilisée dans
l'organisation tout en optimisant et accélérant ses flux de trésorerie.

Figure 3- Exemple mettant en évidence l'importance des flux tirés- Cours Gestion de production, Ensa Maroc

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Afin de concrétiser de manière simple et claire ce que sont des flux poussés et des flux tirés,
prenons un exemple issu d’un documentaire allemand portant le nom « Pousser ou tirer les
flux ? ». Commençons par le flux tiré :

Imaginons que vous avez envie de manger une pomme, vous allez à la cuisine, ouvrez votre
frigo, prendre une pomme la lavez puis la mangez. S’il n’y a plus de pommes ou que le
compartiment de pommes est quasi-vide, vous vous rendez à un magasin ou supermarché et
achetez une nouvelle quantité de pommes, qui augmentera de nouveau votre stock
domestique. Dans le cas ou plusieurs clients auront pris des pommes dans le rayon du
supermarché, ce dernier sera rempli à nouveau à partir des stocks de réserves. Lorsqu'il
commence à manquer de stock, des nouvelles commandes seront commandées à la centrale
d'achat, qui, à partir de ses propres stocks, décidera s'il commandera ou non au fournisseur.

Parlons maintenant de ce qui peut arriver en cas des flux poussés. Les flux poussés peuvent
conduire à ce que nous appelons "l'effet coup de fouet" ou "bullwhip effect", qui, selon Jay
Forester est « un phénomène très connu en logistique qui fait référence aux grandes variations que
l’on peut constater entre la demande réelle des clients et la demande des parties intermédiaires qui
participent à la chaîne logistique, touchant aussi le stock sur les rayonnages des points de vente
comme le stockage dans les grands entrepôts palettisés des centres de distribution ».

Imaginons que les pommes quitteraient le compartiment du frigo pour venir vers vous,
indépendamment de vos besoins, ou bien imaginons que ce soit votre maman ou votre épouse
qui vous poursuit pour vous donner des pommes de force. Si ces deux idées vous gênent,
imaginez donc que le supermarché livrerait jusque chez vous devant votre porte des palettes
entières de pommes, indépendamment du nombre de pommes à votre disposition. Le livreur
pose des palettes complètes, car c'est plus rentable pour lui, il se fiche du client.

Le fournisseur de pommes ferait pareil avec le supermarché, il livrerait la quantité annuelle en

une seule fois pour minimiser les charges logistiques, ce qui incidemment génèrerait des
bouchons de quelques kilomètres du fait qu'il y a des camions en attente de déchargement.
L’hypermarché serait obligé de bloquer et consacrer une grande partie de son parking afin de
stocker les grandes quantités de pommes.

Il en résulte donc, que le supermarché, afin de ne pas priver les clients du parking, ni à ce que
les pommes prennent la pluie, chargerait ses livreurs de poser rapidement des palettes
complètes chez les particuliers et les caissières à mettre des pommes dans le chariot des
clients.

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 5ème principe : Perfection

Ce principe consiste à déclencher à nouveau le processus de la chasse aux gaspillages, avec

comme finalité cette fois ci d’atteindre la perfection, ou en d’autres termes, atteindre l’objectif
« Zéro gaspillage », ceci en visant :

- Zéro défaut : « On est bon que si on fait bien dès la première fois » disait Mr
Khalid Kouachi, directeur de LafargeHolcim Oujda. Le but est donc d’essayer de minimiser,
voire éliminer les interventions et les retouches, avant de les remplacer par des opérations de
contrôle intermédiaires, ou même investir en préventif.

- Zéro stock : Réduire en permanence les stocks des matières premières, les
stocks intermédiaires et les stocks finaux

- Zéro délai : Réduire en permanence les temps à valeur non ajoutée en vue des
clients (clients internes et externes) que ça soit des temps de traitement, d’attentes, de
transport ou des délais de livraison au client.

- Zéro panne : ceci ne peut être réalisé sans agir en préventif plutôt qu’en
palliative, en mettant en place une maintenance préventive qui permettra non seulement la
réduction des pannes mais aussi des coûts.

- Zéro papier : il s’agit d’informatiser et dématérialiser le système

documentaire afin de faciliter la communication des informations et protéger
l’environnement.

II- 1-5 Démarche de mise en place d’un système Lean dans le cadre
de l’amélioration continue

Selon AXSENS BELIER, cabinet expert en organisation et management, Il ne faut jamais

dissocier l’amélioration des performances de l’amélioration continue, du fait que pour mettre
en place un système de management performant, avec comme enjeu majeur la chasse aux
gaspillages, l'entreprise est amenée à percevoir chaque gaspillage non pas comme une défaite
mais plutôt comme une opportunité de progrès. Etant donné que l'amélioration n'a pas de
limites ni conditionnée, il faut donc maintenir un système où chaque acteur est censé identifier

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les gaspillages (axes d'amélioration) et que chaque résolution de problème servira de leçon et
d’expertise qui se cumulent, permettant ainsi de créer de la valeur au sein de l'entreprise .

John Drew appui cette idée, et considère qu’une fois l’entreprise atteint un niveau de
performance plus ou moins élevé, elle sera dans l’obligation d’entrer de plain-pied-dans
l’amélioration continue, ceci ne pourrait être fait sans la mise en place d’un système de
management évoluant avec le temps.

Une démarche d’amélioration continue, appelée aussi évolution progressive est généralement
représentée graphiquement en 4 étapes fondamentales, élaborées par Edwards Deming, qui
sont : Plan, Do, Check, Act (Planifier, Déployer, Contrôler, Améliorer). Ci-dessous la
représentation graphique de la démarche d’amélioration continue selon Deming :

Figure 4- Roue de Deming- Elaborée par nos soins

Le but de ce cycle, appelé aussi cycle PDCA, est d’essayer de refaire de manière continue et
progressive les quatre phases tout en impliquant l’ensemble du personnel concerné. André
Chardonnet explique le mode de déroulement de cette démarche :

Plan (Planifier ou Prévoir) : C’est la première phase, mais aussi la phase la plus
importante dans toute démarche d’amélioration continue. A cette phase, l’entreprise
commence par un diagnostic où elle essaie de caractériser les différents problèmes à régler,
puis elle fixe les objectifs à atteindre avant de mettre en place le planning des actions
permettant l’atteinte de ces objectifs.

Do (Déployer) : Dans cette phase, l’entreprise met en place les actions déjà planifiées,
tout en assurant les dispositifs permettant de mesurer l’efficacité des actions mises en place,
afin de pouvoir effectuer des ajustements et corrections si nécessaire.

17
 Check (Contrôler) : l'amélioration continue ne se limite pas à la mise en place des
actions, mais elle insiste aussi sur le fait qu'il faut vérifier que les actions implantées sont
efficaces et efficientes et qu'elles répondent positivement à ce qui a été prévu. Pratiquement,
les principales activités de la phase de contrôle sont:

- La mise en place des tableaux de bords et indicateurs de suivi

- Mise en place et analyse des enquêtes et retour clients

- Réalisation des audits.

- Rédaction d'une revue de direction contenant les écarts perçus.

Act (Améliorer) : A cette phase, l’entreprise fait une sorte de bilan où il analyse les
résultats, puis propose les solutions correctives permettant de réduire les écarts, avant de
reprendre à nouveau le cycle PDCA.

Pour résumer, Christian Hohmann, décrit, en se basant sur les 5 principes (5p) fondamentaux
du Lean management l’approche à suivre pour mettre en place un système Lean performant,
qui consiste à commencer par : déterminer la valeur, identifier le flux de valeur, favoriser
l’écoulement, Tirer le flux de Valeur, et finalement viser et essayer d’atteindre la
perfection. En fusionnant donc cette démarche avec l’approche PDCA détaillée ci-avant, on
arrive donc à décrire ce qu’est un système de management Lean, que nous pouvons
représenter comme suit:

Figure 5- Système de management Lean- construite par nos soins

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 I- 2 Six Sigma

I- 2-1 Naissance et origine

La lettre grecque "sigma" ou "σ" est à l’origine une unité de mesure statistique qui désigne
l'écart type, ce dernier, est une notion mathématique définie en probabilités et appliquée à la
statistique et est généralement assimilé à la dispersion d'un processus. Six Sigma signifient
donc six fois l'écart type. Par extension, plus le sigma d’un processus est élevé, plus les
éléments sortants du processus (produits ou services) satisfont les besoins du client, et plus les
défauts de ce processus sont rares. [1]

D’après Christian Hohmann, Six sigma est à l'origine une démarche qualité née au cœur
même de Motorola au début des années 1980. Motorola avait de sérieux problèmes pour
satisfaire ses clients et souhaitait donc élaborer une méthode afin d'optimiser ses processus de
fabrication

Selon Maurice Pillet, les bases de la démarche trouvent leurs origines dans les années 20 avec
les travaux de Walter Shewhart sur les méthodes de contrôle statistique de la qualité dans les
productions industrielles de grandes séries. Deming apporta ensuite à son tour une nouvelle
dimension scientifique, mais surtout mathématique à la fabrication, ceci en introduisant
massivement les statistiques dans le monde des ateliers de production (carte de contrôle,
échantillonnage, etc.) Dans un deuxième temps, Deming va mettre en place une démarche dite
Total Quality Management, qui est était la première approche de management de la qualité où
l’implication du personnel est indispensable. Enfin en 1986, Bill Smith ingénieur chez
Motorola introduit le terme de six sigma comme alternative à un objectif de production « sans
défaut ».

Limitée au début aux outils de Maitrise Statistique des Processus (MSP), elle deviendra un
atout majeur de l’amélioration continue est une approche de management pertinente qui
englobeny l'ensemble des fonctions de l'entreprise.

I- 2-2 Définitions

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Six Sigma est selon l ’American Society for Quality , « une philosophie d’amélioration de la
qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle la prévention des défauts prévaut sur
leur détection. Cette approche conduit à la satisfaction des clients et à des résultats
opérationnels en réduisant la variation et les gaspillages, résultant sur l’acquisition d’un
avantage compétitif. Six Sigma trouve une application partout où la variation et les
gaspillages existent, où tous les employés doivent être impliqués. Six Sigma est une méthode
d’amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des
procédés. C’est aussi un mode de management qui repose sur une organisation très encadrée
dédiée à la conduite de projet. »

George Eckes perçoit Six Sigma comme « approche par processus, fondée sur le fait que les
clients évoluent à travers l’entreprise via une série de processus, et non en suivant ses
fonctions ou services. Tout processus doit donc mesurer son efficacité et son efficience ».

I- 2-3 Objectifs et finalités de l’approche Six Sigma

Maurice Pillet constate que Six Sigma s’est architecturé petit à petit en important à sa
démarche des principes stratégiques et managériaux, qui l'ont rendu aujourd’hui une
démarche intégrale visant une amélioration de la satisfaction des clients pérenne, ainsi
l’utilisation et l'effet de Six Sigma ne se limiteront jamais à une simple amélioration de la
qualité du produit. En effet, l'objectif final de Six Sigma est d’améliorer la performance totale
de l'organisme, en minimisant la variabilité, ennemie N°1, qui n'est autre que le résultat des
écarts entre ce qui est exigé par le client et les situations réelles, ceci en réunissant les effets
suivants :

- L'amélioration de la satisfaction et la fidélisation du client grâce à une

meilleure qualité
- La minimisation des couts en réduisant le nombre de retouches et de
rebuts
- L’optimisation de l’utilisation des ressources (humaines, financières et
technologiques)

Ainsi, la finalité de la mise en place d'une démarche Six Sigma est d'essayer de centrer
les caractéristiques du produit attendu auprès de la cible exigée par le client (Voir figure 6).

20
 Figure 6- Exemple montrant l’intérêt de Six Sigma- Maurice Pillet, Six Sigma :comment l’appliquer

Caroline Fréchet pense que dans toute démarche Six Sigma, la première étape à franchir, est
de mesurer le niveau de satisfaction des clients appelé aussi niveau de qualité (nσ). Le but est
d’atteindre un niveau de satisfaction des clients élevé qui est égale à 6σ, ce qui correspond à
moins de 3,4 défauts par million d’unités produites (0,0000034%), donc, un taux de
conformité de 99.99966%.

Figure 7- exemple d'un processus avec un niveau de qualité 6 σ, www.lescahiersdelinnovation.com/2017/06/la-methode-

six-sigma

Six Sigma correspond donc à 6 fois l’écart type, ce dernier comme décrit ci-avant est la
dispersion du processus. De ce fait, le « sigma » ou « σ » est considérée comme une échelle
de mesure qui compare les produits issus d’un processus aux attentes des clients, l’approche

21
cible donc à ce que la totalité des produits soit comprise dans un intervalle qui s’éloigne au
maximum d'un niveau 6 sigmas par rapport à la moyenne des produits.

I- 2-4 Pourquoi un niveau de qualité de 99% de qualité n’est pas

suffisant ?

Afin d’illustrer ce concept de Six Sigma, nous allons présenter ci-après des exemples concrets
et issus de la vie courante, conçus par nos soins en se basant sur des rapports et sources
statistiques, tout en précisant les niveaux de qualité (nσ) pour chaque cas :

Tableau 1- Exemples concrets avec les différents niveaux de qualité- construit par nos soins en se basant sur : le livre « les
fondamentaux du Lean Six Sigma », les chiffres du rapport annuel de l’ADP sur le nombre de vols à Paris et le support de
formation interne du Groupe PSA

Niveau de satisfaction des clients ou niveau de qualité (zσ)

3σ 3,8 σ 4σ 6σ
Niveau de
conformité en % 93,3189% 99% 99,379% 99,99966%
défauts pour
chaque million
d’unités 66 811 10 000 6 210 3,4
produites
1 minute d’eau
100 minutes d’eau 15 minutes d’eau 9,3 minutes d’eau
non potable tous
non potable non potable non potable
Eau potable les 7 mois
chaque jour chaque jour chaque jour

33264 erreurs 5 000 erreurs 3 105 opérations 7 opérations

Médecine médicales chaque médicales chaque ratées chaque ratées chaque
semaine semaine semaine mois

87 atterrissages 13 atterrissages 8 atterrissages 3 atterrissages

Aéroports
ratés / jour ratés / jour ratés /jour ratés / 2 ans

5 heures de 3 heures de 1,8 heure de 0,5 heure de

Electricité coupure/semaine coupure/mois coupure/mois coupure / 34 ans
Ces chiffres présentés dans ce tableau peuvent paraître ébahissant, du fait que pour certains
cas, même un niveau de conformité de 99%, n’est pas suffisant.

22
En fait, selon Caroline Fréchet, la plupart des organismes ont un niveau de qualité de 99,38%
(4 σ), qui peut être vu comme un niveau parfait, alors que ça peut être catastrophique dans
certains domaines, vu que ça correspond à un taux de rebuts de 0,62%, soit 6210 défauts ou
erreurs par million de cas.

I- 2-5 Principes fondamentaux du Six Sigma

Gerald J. Hahn Manager en statistique appliquée à General Electric, Necip Doganaksoy

manager de la qualité à General Electric et Roger Hoerl responsable qualité à General Electric
décrivent dans leurs livre «the evolution of Six Sigma» les 5 principes fondamentaux de ce qui
fait la réussite et la robustesse d'une approche Six Sigma, et qui sont :

1er principe : Six sigma est une approche Top-down

Contrairement aux démarches de résolution des problèmes traditionnelles qui adoptent des
approches « Bottom up » ou approches ascendantes, les démarches Six sigma s’inspirent
souvent des modèles de gestion de projet « Top-Down » ou descendants.

La démarche descendante, d'origine américano-canadienne, consiste à instaurer l'idée du

management hiérarchique où les managers (changeurs) entraînent leur personnel (les changés)
derrière eux afin de conduire le changement. Ce type de démarche consiste à construire une
équipe en sélectionnant des membres parmi les hauts responsables hiérarchiques, qui seront
dirigés par « le champion de l’idée », appelé aussi "le héros manager", qui est censé gérer
n’importe quel projet complexe.

Dans le cadre de la démarche Six Sigma, l'équipe choisie est amenée à identifier les projets
Six Sigma et sera responsable de la réussite de la mise en place de ces derniers dans son
périmètre d’influence, tout en déterminant les ressources nécessaires.

2ème principe : Six Sigma est une approche orientée données

Par des citations comme « Sans données, vous n'êtes qu'une autre personne avec une
opinion » et « Nous faisons confiance à Dieu, tous les autres doivent apporter des données »,
Deming évoquait l’importance des données et rejetait l’idée de faire intervenir les jugements et
les points de vu des personnes dans les démarches d’amélioration continue.

23
De même pour le Six Sigma, il est impératif pour tout organisme souhaitant mener un projet
Six Sigma de se baser sur les faits et non sur les perceptions ou points de vue, pour analyser et
traiter les problématiques en question. De ce fait, la mise en place d’une telle démarche se fait
grâce aux outils et méthodes statistiques.

3ème principe : Six sigma est une approche très disciplinée

L'approche Six Sigma prend sa force de sa méthode DMAIC orientée clients, qui est
découpée en six phases, comme l’explique Maurice Pillet :

- Définir (Define): c'est la première phase d'un projet Six Sigma, où

l'entreprise, après avoir constitué l'équipe-projet, cherche à définir le problème à traiter et
essaie d'identifier les clients impactés par ce problème tout en identifiant leurs exigences et
attentes et en précisant les bénéfices attendus du projet.

- Mesurer (Mesure) : cette phase s'appuie sur le 2ème principe du Six Sigma,
l’équipe-projet développe un plan de collecte de données, rassemble les données à partir de
plusieurs sources et détermine le niveau de non-conformité présent et celui que l’entreprise
souhaite atteindre.

- Analyser (Analyse) : une fois la collecte des données est faite, l’équipe-projet
analyse ces dernières et détermine les causes potentielles des défauts tout en identifiant les
variables clés du processus

- Améliorer (Improve) : après avoir identifié les causes racines des défauts,
l’équipe-projet met en œuvre un plan d'actions permettant d'éliminer ces causes.

- Contrôler (Control) : il s’agit dans un premier temps et afin d'assurer des

gains sur le long terme, de vérifier que les actions mises en place sont toujours en ligne de
mire, en mettant en place des plans de surveillance. Dans un deuxième temps, l’équipe-projet
doit capitaliser l'expérience acquise durant le projet par le biais des standards et bonnes
pratiques qui contiennent les différentes solutions mises en œuvre.

4ème principe : La formation de toute l’organisation

24
Maurice Pillet pense que la mise en place d'une démarche Six Sigma doit être comprise et
appliquée à tous les niveaux de l'organisme : stratégiques, tactiques et opérationnels. En effet,
pour assurer une forte implication et interaction des participants, il est nécessaire de former
les intervenants en fonction de leurs compétences et responsabilités, ce qui assurera à son tour
un déploiement réussi et performant.

Cependant, même s’il est exigé pour les organismes lancés dans des projets Six sigma de
mettre en place de façon permanente des formations aux intervenants, cela reste insuffisant,
du fait qu’il est nécessaire de concrétiser et coupler ces formations théoriques avec des
expériences de mise en œuvre de la démarche, ce qui oblige ces organismes à former le
personnel en question en alternant entre des formations théoriques et des cas pratique en
entreprise. [1]

5ème principe : des rôles bien définis

L'approche Six Sigma, contrairement aux approches projet traditionnelles, s’établit autour de
différents acteurs pertinents, en définissant de manière précise le rôle de chacun de ces
acteurs. Craig Gygi définit dans son livre «Six Sigma for Dummies» ces rôles comme suivant :

- Le champion :

Le champion est élu par le chef de l’organisme, Il assure la mise en place du Six Sigma dans
un périmètre bien défini de l’organisme. Généralement, les Champions sont des patrons des
sites, ou des responsables avec des fonctions importantes dans l’organisme. Un champion
n’est pas obligé d’avoir des niveaux de connaissance opérationnelles avancées, notamment
statistiques, mais doit par contre connaitre de manière parfaite la philosophie Six Sigma et ses
principes, et doit assurer le suivi des jalons du projet, tout en vérifiant activement l’atteinte
des différents objectifs.

- Le Master Black Belt (MBB)

Les Masters Black Belt (MBB) ou ceinture noires Maitres, ont pour missions d’assister les
Champions dans l’identification et le choix des projets, assister les Black Belt (présentés ci-
après) dans la gestion de leurs projets et former les futurs Black Belt et les futurs Champions.
Leur participation est indispensable dans la mise en place de la méthode dans l'organisme, où
ils doivent élaborer une dynamique Six Sigma, ceci en essayant d'organiser des formations,
des échanges d’expériences, etc. Un MBB est aussi chargé de la veille technologique et du

25
développement et amélioration de la méthode, afin de s’adapter aux évolutions internes et
externes de l’organisme. Afin d'avoir un statut "Master Black Belt" il faut non seulement
avoir un niveau de formation élevé, mais également avoir de l’expérience dans le
management des projets Six Sigma, ceci ne peut être garantit que si l’on a réussi à gérer
plusieurs projets avec succès.

- Le Black Belt (BB) ou ceinture noire

Les Blacks Belt (BB) sont les pilotes des projets Six Sigma, ils travaillent à temps plein sur
ces projets et c'est à eux que revient la responsabilité de choisir les outils à mettre en œuvre et
de prévoir et gérer les différents risques du projet. Ils sont perçus comme leaders même s'ils
ne disposent pas de pouvoirs hiérarchiques sur les membres de l'équipe-projet. Les missions
d’un BB sont :

• L’animation des projets,

• La formation des membres de l'équipe-projet,

• Le déploiement de l'approche Six sigma et de ses outils.

Afin d'avoir un niveau Black Belt, il est primordial de développer à la fois des compétences
permettant l'utilisation des outils statistiques de la qualité, et des compétences en management
des équipes.

- Le Green Belt (GB) ou ceinture verte :

Un Green Belt (GB) est un employé affecté sur un projet Six Sigma où il travaille à temps
partiel. Ayant reçu des formations moins lourdes que celle des BB, les GB sont chargés de
conduire des petits projets Six Sigma dans leurs périmètres de travail, mais toutefois ils sont
amenés à participer de manière efficace aux grands projets menés par les BB. Généralement,
c'est les GB qui s'occupent de la réalisation des expérimentations nécessaires, la collecte des
données et la mise en place des plans de surveillance. La participation active des GB dans des
projets Six Sigma gérés par les BB leur permet de façonner progressivement leur expérience,
ce qui permet une intégration de la philosophie et des principes de Six Sigma, et peuvent à
moyen terme évoluer vers des niveaux BB.

- Le Yellow Belt WB ou ceinture jaune :

26
C’est rare de trouver des organismes qui utilisent ces niveaux de Yellow Belt (YB). Pour les
YB, il s’agit souvent des salariés qui ont reçu des formations basiques sur les outils de base de
la méthode Six Sigma permettant d’avoir un minimum pour pouvoir participer à des projets
Six Sigma.

- Autres membres :

Il s’agit des différents salariés auxquels l’équipe-projet doit retourner pour prendre des
décisions pertinentes, du fait que, comme disait Khalid Kaouachi directeur de LafargeHolcim
Oujda-Maroc : « la qualité est l’affaire de tous ». Généralement ces membres sont des experts-
métiers : Responsable de département, ingénieur, technicien, etc.

II- Présentation de l’approche Lean Six Sigma

II- 1 Origine

Comme son nom l'indique, la méthode Lean Six Sigma n’est autre que le rapprochement des
principes des méthodologies Lean management et Six Sigma. Cette notion du Lean Six Sigma
a été évoqué pour la première fois en 2001, dans le livre intitulé « Leaning into Six Sigma »,
écrit par Chuck Mills, Mike Carnell et Barbara Wheat.

II- 2 Définition du Lean Six Sigma

Lean Six Sigma (LSS) est une approche globale, qui consiste à combiner la logique du Lean
Management avec la philosophie de progrès assurée par Six Sigma. Instaurer une culture Lean
permet de produire le juste nécessaire au bon moment en chassant de manière permanente les
gaspillages, tandis que Six Sigma, permet de réduire la variabilité, mais donne aussi la forme
managériale qui fait la force d'une approche LSS (Maurice Pillet, Six sigma : comment
l’appliquer). En combinant les deux approches, l’entreprise assure à la fois une production
rapide à faible coût et un niveau de qualité élevé. [1]

Les organismes qui mettent en œuvre des projets Lean Six Sigma, réalisent souvent des
bénéfices significatifs qui leurs aident à acquérir des avantages concurrentiels :

- Processus plus rapides : LSS améliore la vitesse des processus en

éliminant toutes les activités à non-valeur ajoutée selon les sept types de gaspillage.

27
 - Meilleure qualité : LSS apporte une meilleure qualité en réduisant les
variations et les défauts grâce aux outils du Six Sigma en se référant toujours aux besoins et
exigences des clients.

- Clients de plus en plus satisfaits : une entreprise qui applique le LSS

est une entreprise qui identifie, comprend et satisfait en permanence les exigences de ses
clients.

- Minimisation des coûts de production : Avec des processus rapides et

efficients, l'entreprise utilisera moins de ressources, ce qui l'incitera à continuer à en faire plus
avec moins.

II- 3 Les principes du Lean Six Sigma

Michael L.George, affirme que l’objectif final de chaque entreprise menant des projets LSS est
de satisfaire ses clients, en essayant activement de leur offrir des produits/services de qualité
sans les laisser attendre. Pour ce faire, l’entreprise doit optimiser ses processus clés, en
éliminant tout ce qui est perçu par le client comme non-conformité et en se focalisant sur la
façon dont les tâches sont organisées en flux tout au long des processus en question. Pour
parvenir à cet objectif, il est primordial pour les personnes intervenant dans le cadre des
projets LSS de mettre en commun leurs savoir-faire en travaillant en équipe et en s’appuyant
toujours sur le 2ème principe du Six Sigma, qui incite les entreprises à se baser sur les données
et les faits pour prendre des décisions. Ce que nous pouvons en déduire donc, c’est que, pour
réussir une démarche LSS, il faut obligatoirement respecter les 4 principes fondamentaux
représentés ci-après :

28
 Figure 8- Les principes du Lean Six Sigma- Michael L.George, What is Lean Six Sigma

1erprincipe : Il faut satisfaire le client en qualité et en vitesse

Autrefois, c’était aux entreprises de décider quelles fonctionnalités à intégrer dans leurs
produits/services, en se basant sur ce que le service marketing ou bien leurs ingénieurs leur
demandaient de faire.

Aujourd’hui, c'est le client qui décide s'il achète ou non un produit/service d'une entreprise X,
du fait qu'il a toujours la possibilité de comparer les offres des différentes entreprises
présentes sur le marché et de choisir celles qui lui conviennent. Par conséquent, la culture des
entreprises s'est transformée d'une culture imposant des fonctionnalités aux produits en une
logique orientée client.

De ce fait, d’après Michael L.George et dans le cadre de Lean Six Sigma, les entreprises
utilisent la voie des clients (VOC) comme donnée d’entrée pertinente pour leurs processus,
en incluant les différents points de vue des clients sur le flux de valeur, allant de la conception
à la livraison finale. Il convient également à noter que selon l’ISO 9000, la notion Client inclut
à la fois des clients internes qui sont les salariés et des clients externes qui sont les
consommateurs.

29
LSS considère que tous les clients qui commandent un produit souhaitent recevoir un produit
de bonne qualité, à un cout bas et au moment voulu. Donc tout organisme souhaitant
améliorer ses performances industrielles doit se baser sur 3 paramètres : qualité, coût et délai
(temps à valeur ajoutée, temps à non-valeur ajoutée et délai de livraison).

Toutes les approches classiques de management de projet considèrent qu’il est impossible
d’atteindre un niveau maximal pour chacun de ses paramètres, donc cherchent souvent à
trouver un point d’équilibre (Jean-Claude Corbel, Management de projet : Manager un projet en 15
étapes)

Figure 9- le trio Qualité, Coût et Délai- construite par nos soins

Tandis que LSS incite les entreprises voulant contenter leurs clients à satisfaire les 3 objectifs
en même temps, ceci en combinant la qualité du Six Sigma et la vitesse du Lean

Figure 10- l'objectif du Lean Six Sigma- Maurice Pillet, Six Sigma: comment l'appliquer

30
 2ème principe : Il faut améliorer ses processus

Après avoir défini les attentes de ses clients, l'entreprise doit passer à la 2ème phase qui
consiste à améliorer les processus qui créent la valeur pour le produit/service.

Edwards Deming suppose que les problèmes et crises "qualité" des entreprises sont liés souvent
au système et aux méthodes de travail mis en place et non pas au personnel. Pour être plus
précis, Deming considère que 96% des défauts se situent au niveau des processus (procédures
et modes opératoires) donc sous la responsabilité du management, alors que seuls 4% des
défauts sont causés par le personnel. [1] Concrètement, cela signifie que pour augmenter le
niveau de la qualité, il est primordial d’agir au niveau des processus, en améliorant en continu
les standards et méthodes de travail existants. Cependant, la question qui se pose est de savoir
comment une entreprise peut améliorer ses processus dans le cadre d’une démarche LSS.

Afin d’illustrer ce principe, prenons l’exemple d’une entreprise qui souhaite mettre en place
une approche LSS pour améliorer la satisfaction de ces clients. L’entreprise a pour objectif de
produire des biens et de les livrer aux clients dans un délai qui ne dépasse pas 15 jours. Pour
ce faire, l’entreprise a mis en place un processus constitué de 6 étapes : A, B, C, D, E et F. 1

Le problème auquel fait face l’entreprise est que 15% des produits sont livrés dans un délai
qui dépasse 15 jours, en d’autres termes, l’entreprise a un taux de non-conformité de 15%
(niveau de satisfaction des clients de 1σ)

Figure 11- Etat initial d’une entreprise avant l'application du Lean Six Sigma- Support de formation interne, Groupe PSA

Dans un premier temps, l'entreprise va se focaliser sur la minimisation des temps à non-valeur
ajoutée et la réduction (voire l'élimination) des différents types de gaspillages en appliquant
les principes du Lean management :

31
 Figure 12- Bénefices de l'application du Lean management- Support de formation interne, Groupe PSA

En éliminant les étapes B, D et E qui n’apportaient pas de valeur ajoutée, l’entreprise a pu

minimiser les délais et optimiser les couts. Cette réduction des délais a permis à son tour
d’augmenter le niveau de qualité à 2σ. A ce niveau-là, l’entreprise a réussi à avoir une
production rapide mais de faible qualité. L’entreprise décida donc de travailler sur la
réduction de la variabilité observée sur le produit en appliquant les principes du Six Sigma.

Figure 13- état finale d’une entreprise après l'application du Lean Six Sigma- Support de formation interne, Groupe PSA

Finalement, en appliquant la démarche LSS, l’entreprise a réussi à instaurer un processus de

production rapide et à faible coût avec un niveau de satisfaction des clients très élevé (6σ).
Autrement dit : l’approche LSS a permis aux managers d’améliorer leur processus de
production, ce qui va leur permettre de mieux répondre aux clients, plus rapidement et avec
moins de pertes.

3ème principe : Travailler en équipe

Commençons par définir ce qu’est une équipe : d'après Larousse, une équipe est « un ensemble
de personnes travaillant à une même tâche ». Claire Chaptal à son tour, explique qu’une entreprise
a besoin d'une équipe quand il est impossible pour un seul salarié de réaliser une tache et que
cela nécessite la coopération d'autres personnes.

Aux dires de Michael L.George, dans des projets LSS, l'entreprise ne devrait pas se limiter aux
formations et coaching des membres intervenants, mais devrait aussi créer un climat
encourageant chaque jour les membres à collaborer et travailler ensemble. Ces derniers
devraient à leur tour échanger et résoudre les problèmes de manière ouverte et transparente,
afin d'éviter les "portes closes", où les différents membres travaillent individuellement dans

32
leurs bureaux et utilisent les problèmes comme on manie des armes, pour s'accuser les uns les
autres.

Concernant la constitution de l’équipe-projet, LSS suit le 5ème principe du Six Sigma pour
définir les rôles de chaque membre (voir p25) .

4ème principe : Se baser sur les données et les faits pour prendre les
décisions

Il s’agit tout simplement du 1er principe de Six Sigma. L’entreprise souhaitant donc de mener
un projet LSS doit se baser sur les faits et non sur les perceptions ou points de vue pour
prendre les décisions (voir p23).

II- 4 DMAIC : approche méthodologique à suivre pour réussir les projets

Lean Six Sigma

Comme nous l’avons vu précédemment, L'approche Six Sigma se base sur les phases DMAIC
(Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler). Lean Six Sigma suit à son tour la
méthode DMAIC qui consiste à :

- Définir et caractériser le problème à résoudre;

- Déterminer les causes racines de ce problème;

- Rechercher les solutions à mettre en place pour éliminer les causes;

- Capitaliser le savoir faire et pérenniser les actions mises en place.

II- 4-1 Define (Définir) :

Il s’agit de la première phase d’un projet LSS, où l’entreprise définit le problème, ce qu’il faut
faire, par qui et à quelle fin. Cette phase est composée à son tour, d’après Michael L.George,
de 3 étapes :

- Définition des énoncés du problème et objectifs;

- Cartographie globale du (des) processus concerné(s) par le projet;

- Définition de la voix du client « VOC »;

- Construction de la charte projet.

33
L’entreprise devra à cette phase définir le résultat qu’elle doit améliorer (délais, qualité, ...) Y,
avec :

Résultat à améliorer Y= f(x) facteurs impactant les performances

II- 4- 1- a Définition des énoncés du problème et de l’objectis

Voici quelques citations qui mettent en exergue la nécessité de clarifier et caractériser les
problèmes :

« Un problème bien posé est à moitié résolu » Charles Kettering

« Un problème sans solution est un problème mal posé. » Albert Einstein

« Si un problème est flou et non observable, il en sera de même quant à sa solution » Inconnu

« Un faux problème est un problème qui dispense de chercher une vraie solution » Georges
Elgozy

LSS rejoint ces auteurs et insiste sur le fait qu’il faut toujours prendre le temps nécessaire
pour définir et caractériser le problème dont l’entreprise fait face et les objectifs à atteindre
pour le résoudre.

Richard shua affirme que l’entreprise doit , dans un premier temps et dans le cadre de la
formulation du problème, transformer ce dernier en un problème mesurable et spécifique :
En fait, nous ne pouvons pas traiter un problème si nous n’arrivons pas à définir son étendu et
à chiffrer son impact opérationnel et financier sur l’entreprise. De même, un problème doit
mettre en évidence une variation ou mauvaise qualité au niveau du processus, du produit ou
du service.

Voici un exemple d’un énoncé de problème spécifique et mesurable: ‘Durant les 3 dernières
semaines, le nombre d’articles conformes que nous avons produit n'a atteint que 20.000
articles, soit un taux de conformité de 89 %. Si nous n’arriverons pas à se rattraper d’ici 4
semaines, des pertes à hauteur de 300.000 € seront supportées, sans oublier l’insatisfaction de

nos clients et la perte des clients potentiels’.1

Une fois l’énoncé de problème est connu, l’équipe projet doit définir l’énoncé d’objectif en
essayant de déterminer les résultats à atteindre et les délais à respecter.

34
Selon Claire Chaptal, un objectif est bien défini que s’il est Spécifique, Mesurable,
Atteignable, Réaliste et Temporellement défini (SMART) :

- Spécifique : déterminer les livrables attendus

- Mesurable : déterminer les indicateurs chiffrés permettant de mesurer le

niveau de progrès.

- Ambitieux : cet objectif est un chalenge nécessitant des efforts.

- Réaliste : il faut être ambitieux mais tout en tenant compte des ressources
humaines, technologiques et en moyen disponibles.

- Temporellement défini : définir les délais et dates limites du projet.

Donnons maintenant un exemple d’un énoncé d’objectif qui répond aux critères
SMART : ‘Augmenter le niveau de qualité de nos produits pour atteindre d’ici 4 semaines
un niveau de qualité de 99,9996% (6 σ), ceci en répondant aux exigences de nos clients.’ 1

II- 4- 1- b Cartographie globale du (des) processus concerné(s) par le

projet

Selon Maurice Pillet, une fois l'entreprise connait ses objectifs, vient l’étape de cartographie
des processus, où il faut se concentrer sur la description du (des) processus qui génère(nt) de
la valeur au produit/service. Pour ce faire, il est conseillé d'utiliser les deux outils suivant.

 l'outil SIPOC :

C’est un outil qui permet de fournir une vision complète du processus, avec l’acronyme
SIPOC qui signifie :

Supliers ou fournisseurs : Il s’agit de l’ensemble des parties prenantes fournissant les

Inputs qui alimentent le processus.

Inputs ou intrants : c'est l'ensemble d’entrées qui constituent le processus et qui seront
transformés par ce dernier (matières, matériel, informations,…)

Process ou Processus (X) : il s'agit de l’ensemble de taches en interaction qui

consomment les Inputs afin de produire les produits ou résultats attendus par les clients.

Outputs ou Extrants (Y) : c’est l’ensemble de résultats attendus par les clients et qui ne
sont autres que les inputs transformés par le processus

35
 Customers ou Clients : la notion de client ici ne se limite pas aux clients externes, elle
inclut toutes les parties prenantes qui sont en aval et qui attendent les résultats du processus
(clients finals, clients intermédiaires,...) Nous trouverons dans la figure 14 un exemple de
SIPOC pour un processus d’usinage :

Figure 14- exemple de Sipoc pour un processus d'usinage- flconsultants.fr/lean-manufacturing/sipoc/

 l'outil VSM :

D’après Christian Hohmann, la Value Stream Mapping ou cartographie de la chaine de valeur

est un outil graphique qui permet de décrire les processus tout en mettant en évidence les
sources de gaspillage qui impactent la performance du (des) processus et qui génèrent des
temps à non valeur ajoutée.

Ci- après un exemple d’une VSM :

36
 Figure 15- Exemple d'un VSM- https://www.xrite.com/fr-fr/page/value-stream-mapping

Cette cartographie de chaine de valeur non exhaustive, basée sur un process réel, aide à faire
apparaitre les temps à valeur ajoutés et les gaspillages. Un triangle marque le temps à valeur
non ajoutée (temps d’attente, temps de contrôle, ...). Remarquez que la commande commence
par attendre 5 jours au niveau de l'opération Milling (fraisage), où 2 opérateurs ne consacrent
que 2 minutes de temps à valeur ajoutée. Ensuite, elle passe 10 jours d'attente à l'activité
Welding (Soudage), où 2 autres opérateurs passent 5 min à ajouter de la valeur, et ainsi de
suite. Finalement cette cartographie montre qu’une telle commande passe 65 jours au sein de
ce processus, depuis son entrée (réception de la commande) et jusqu'à sa sortie (préparation à
livraison au client)

II- 4- 1- c Identification de la voix du client « VOC »

Comme nous l'avons déjà souligné ci-avant, les démarches LSS sont orientées client, le but
est donc de les satisfaire en continue. Pour ce faire, l'entreprise doit suivre une démarche à 2
phases:

Identification des clients et clients potentiels pertinents:

- les consommateurs satisfaits

37
 - les consommateurs insatisfaits

- les départements et services en aval

- - la direction,

- l'état, ...

Identification des besoins et exigences de ces clients: il s’agit tout simplement de

prioriser les exigences de ces clients afin d'identifier celles qui sont les plus pertinentes.

II- 4- 1- d Etablissement de la charte projet

D’après Michael L.George, il s’agit de la dernière étape de la phase Définir, où le

« Champion » rédige, avec la participation des responsables et directeurs de l’entreprise une
charte qui n’est autre qu’un formulaire permettant de définir de manière claire l’équipe-projet,
le contexte du projet et les résultats ou objectifs que l’entreprise souhaite atteindre.
L’établissement de la charte projet est une étape clé qui peut durer dans certains cas jusqu’à
un mois, en fonction de la complexité du problème.

Figure 16- Exemple d'une charte de projet-Support de formation interne, Groupe PSA

38
 II- 4-2 Mesure (Mesurer) :

La phase "Mesurer" est ce qui caractérise et sépare le LSS de toutes les autres démarches.
Comme nous l’avons évoqué précédemment, Fusionner Savoir faire et données sont des
principes fondamentaux de LSS et c’est ce qui la rend une stratégie de percé et
d’amélioration et non seulement une démarche pour des petits bricolages de processus. La
phase Mesure permet de mesurer la grandeur, la portée et l'étendue des problèmes ou des
écarts de performance.

Prenons l'exemple [1] d'une chaine de 5 usines qui produisent des Smartphones, et imaginons
que les ventes de cette entreprise ont connu une baisse tout au long du semestre passé.
L'analyse des données initiale sur les retours-client indique que la mauvaise sensibilité des
écrans tactiles représente 84% des sujets d'insatisfactions et de réclamations des clients. Il
s'avère évident pour cette entreprise de centrer son projet LSS sur la sensibilité des écrans
tactiles. Le Y (résultat à améliorer) dans notre cas est la mauvaise sensibilité des écrans
tactiles. L'entreprise essaiera donc de déterminer la grandeur et l'étendue de cette mauvaise
sensibilité des écrans tactiles, en vérifiant si c'est aussi grave dans les 5 usines ou qu’il s'agit
des cas limités à une seule usine. Le but final donc de cette phase est de mesurer le Y, tout en
identifiant l’impact des X sur le Y. Pour ce faire, Michael L.George insiste dans son livre
« What is Lean Six Sigma ? » sur le fait de passer par les quatre étapes clés suivantes :

II- 4- 2- a Cartographier le processus de façon plus détaillée :

L’équipe-projet doit cette fois-ci décomposer le processus global (macro processus) en

plusieurs processus (micro processus), afin d’avoir une meilleur vision et plus d’informations
sur les activités clés et les sources de gaspillages potentielles. Nous pouvons toujours utiliser
les outils SIPOC et VSM dans cette étape, en plus du diagramme de flux qui permet de
présenter séquentiellement et de manière simple les taches du processus et les rôles des
différents acteurs (figure).

39
 Figure 17- exemple d'un diagramme de flux- www.edrawsoft.com/fr/purchasingflowchart.php

II- 4- 2- b Examiner le système de mesure existant et l’ajuster si nécessaire

Il faut que le système de mesure soit valide, autrement dit, l'équipe-projet doit vérifier que les
données à exploiter sont valides et fiables. Le système de mesure est l'ensemble des moyens
permettant de collecter et mesurer (voire enregistrer) les différentes données, il peut s'agir des
procédures, opérateurs, ou outils de mesure.

II- 4- 2- c Etablir un plan pour recueillir les données :

Une fois le système de mesure est validé, l'équipe projet devra définir le type de données à
collecter, par qui, quand, comment et avec quelle quantité.

II- 4- 2- d Etablir la matrice causes-effet :

Elle permet de mesurer l'influence des entrées du processus (X) sur les sorties (Y), afin de
pouvoir classifier et sélectionner les X les plus pertinents et influents. Pour remplir cette

40
matrice, il faut faire appel à une expertise et à des jugements certains, d’où la nécessité
d’impliquer les experts des processus dans cette étape.

II- 4- 3 Analyse (Analyser) :

Comme toute méthode de résolution de problèmes, les projets LSS doivent obligatoirement
passer par le stade d'analyse, avant de pouvoir apporter les solutions nécessaires. Si les phases
Définir et Mesure permettent de déterminer les différents entrées (X) impactant les
performances (Y) et de recueillir les données, la phase Analyse permet d'analyser ces
derniers afin de déterminer les X responsables (causes racines) de la variabilité. Michael
L.George détaille les 5 étapes qui constituent cette phase comme suivant :

II- 4-3 - a Création d’une liste des X suspects influant le Y :

L’équipe-projet commence par dresser une liste des causes potentielles par le biais des
sessions Brainstorming. Dans notre exemple de la chaine des usines qui produisent des
Smartphones, il s’agira de déterminer ce qui accroit la mauvaise sensibilité des écrans tactiles.
Les X possibles sont: afficheur, carte mère, opérateurs, modes opératoires, technique de
montage des écrans tactiles, outils et machines disponibles, etc. Il faut donc lister tous les X
potentiels.

II- 4- 3 - b Organisation des X potentiels :

Après avoir listé les X potentiels, l'équipe-projet doit les organiser, en utilisant le diagramme
5M, appelé aussi diagramme d'arrêtes de poisson, qui est un outil graphique permettant
d'organiser les différents causes potentielles qui impactent le Y. Nous identifions 5 familles de
causes des défauts:

- Main d'œuvre: compétences des opérateurs qui travaillent sur le processus

- Méthodes: procédures, modes opératoires, bonnes pratiques, etc ...

- Moyens: ressources non humaines disponibles (outillages, machines, etc ...)

- Matières: il peut s'agir des matières matérielles ou immatérielles

(informations)

- Milieu: environnement de travail (température, bruit, etc ...)

41
Ci-dessous un exemple simple d’une pizzeria qui a un problème de croute de pizzas et qui
souhaite identifier les causes potentielles en utilisant le diagramme 5M :

Figure 18- Exemple d'une analyse 5M pour une pizzeria- Richard Shua, les fondements de Six Sigma

Toutes les X possibles (causes possibles) doivent être intégrées dans ce diagramme, ce dernier
est censé être donc volumineux. Généralement, les diagrammes 5M sont appuyés par la
méthode 5 pourquoi, qui consiste à déterminer pour chacune des causes potentielles la cause
racine ou initiale. Le principe est simple, il faut se poser la question "pourquoi" plusieurs fois
(souvent 5 fois) jusqu'à ce que nous arrivons à retirer la dernière couche de symptôme qui
nous mènera à la cause racine. Le diagramme 5M doit être fait avec la présence et
l’implication du personnel concerné et disposant l’expertise nécessaire.

II- 4- 3 - c Présélectionnez les X clés possibles :

Le but de cette étape est de déterminer parmi les causes identifiés celles les plus probables,
que nous pouvons aussi appeler théories ou hypothèses. Il s'agit de travailler sur toutes les
causes identifiées (hypothèses) une par une, pour voir s’il s’agit d’une hypothèse acceptée ou
non. Plusieurs outils statistiques sont utilisés pour tester les hypothèses, dont nous pouvons
citer la méthode de la régression linéaire, qui est une méthode statistique permettant de
déterminer la relation linéaire entre 2 variables, en déterminant l'équation mathématique qui
représente cette liaison.

42
 II- 4- 3 – d Démonstration des X clés dans Y = f(X) :

Cette étape consiste à rassembler tous les données et preuves possibles. Il s’agit, en se basant
sur les X clés sélectionnés, de choisir l'hypothèse que nous souhaitons tester. Pour notre
exemple de la chaine des usines qui fabriquent les Smartphones, l'entreprise pourra par
exemple suspecter que les modes opératoires pour monter les écrans tactiles ne sont pas
identiques d'une usine à une autre, d'un opérateur à un autre ou même au sein d'une même
usine. C’est qu’à la fin de cette étape que l'équipe-projet pourra valider les X clés sélectionnés
(causes potentielles) de notre formule Y-= f(x).

II- 4- 4 Improve (Améliorer) :

Après avoir déterminé les causes X impactant le Y, l'équipe-projet devra apporter les
changements et améliorations au niveau du processus. Maurice Pillet, décompose cette phase
en 3 étapes:

- Générer les solutions possibles

- Tester les solutions

- Analyser les risques

II- 4- 4 - a Générer les solutions possibles :

Selon Maurice Pillet, l'équipe-projet commence, toujours avec l'implication des experts-
métiers, par organiser des sessions de Brainstorming, afin de pouvoir identifier toutes les
solutions possibles. Les solutions choisies seront par la suite filtrées par l'équipe-projet par le
biais des matrices de priorisation (figure 19), des votes multiples (tableau 3), etc. L’équipe-
projet pourra enfin choisir les solutions à mettre en place.

Figure 19- exemple d'un canevas de la matrice de priorisation d’Eiznhower- www.manager-go.com/gestion-de-

projet/matrice-d-eisenhower.htm

43
 Tableau 2- des votes multiples- Maurice Pillet, Six Sigma : comment l’appliquer

Dans cet exemple, chaque membre participant est invité à évaluer chacune des 5 solutions
proposées en fonctions de leurs: efficacités, coûts, et délais. La solution la plus pertinente
dans ce cas est bien évidement E, vu qu’elle a la plus grande note globale.

II- 4- 4 - b Tester les solutions :

Richard Shua pense que l'équipe-projet doit avant de déployer les solutions finales, tester ces
solutions sur un petit périmètre afin de détecter et éliminer les différents problèmes et
anomalies. Reprenons l'exemple des Smartphones, si l'entreprise perçoit qu'il faut modifier un
processus ou bien changer le réglage d'une machine, il conviendra de réaliser un essai sur une
seule usine, voire une seule zone de fabrication, avant de le mettre en place dans les 5 usines.

II- 4- 4 - c Analyser les risques :

D’après Maurice Pillet, avant de planifier la mise en place des solutions définitives, LSS
incite sur le fait qu'il faut être proactif, il sera donc primordial pour l'équipe-projet d'identifier
les différents risques liés aux modifications et solutions apportées. Il s'agit de faire une
analyse des risques potentiels du nouveau système que l'équipe projet vient de mettre en
place. L'AMDEC, ou bien "Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effet et de leur
criticité", est un des outils les plus utilisés pour ce genre d'analyse.

Il existe 3 types d’AMDEC :

- AMDEC Conception ;

- AMDEC Processus ;

44
 - AMDEC Moyens.

Maurice Pillet perçoit qu’il convient dans les projets LSS, d’utiliser l'AMDEC Processus, vu
qu’il permet de minimiser les risques des défaillances potentielles au niveau des processus. (,

Il compare également l’AMDEC à une valse à 6 temps, et la décrit comme suivant :

- Identification des risques potentiels : inventorier tout ce qui peut

conduire le processus à mal fonctionner

- Identification des effets de ces risques pour le client : déterminer

les effets ressentis par les différents clients du processus tout en identifiant les causes des
risques identifiés

- Identification des détections mises en œuvre : vérifier si des

systèmes de détection ou des démarches de contrôle sont mises en place pour chaque cause.

- Hiérarchisation des risques par des cotations : noter chaque risque

selon 3 axes de cotation: la fréquence ou probabilité d'apparition du risque P, sa gravité G et
sa détection D. Nous attribuons pour chaque axe une cotation de 1 à 10. Le NPR ou niveau de
priorité de Risque est le produit des 3 axes: NPR= PxGxD. Généralement, tout risque
potentiel ayant une note supérieur ou égale à 100 est considéré comme risque critique.

- Mise en place des actions correctives afin de prévenir les risques

critiques : une fois les risques critiques identifiés, des actions préventives devront être mises
en place.

II- 4- 5 Control (Contrôler) :

Maintenant que les différentes phases de la démarche DMAIC ont permis d'améliorer le Y,
l'équipe-projet doit, aux dires de Maurice Pillet, s'assurer que les solutions mises en place
soient pérennes, d'où la nécessité de la phase Contrôler. Le but de cette phase est de contrôler,
après la fin du projet, le processus pour assurer une stabilité des solutions trouvées. La phase
Contrôler est constituée selon en 2 étapes :

- Validation des spécifications et surveillance du processus ;

- Formalisation des procédures et standards.

45
 II- 4- 5- a Validation des spécifications et surveillance du processus

A cette étape, l'équipe-projet doit dans un premier temps déterminer : la cible, les limites
supérieures de tolérance et les limites inférieures de tolérance qui assurent la conformité du
processus. L’objectif de cette étape est de définir les critères permettant d’indiquer le moment
ou il faut intervenir sur le processus et quand le laisser continuer. [1]

Après avoir validé les spécifications, l'équipe-projet doit surveiller le processus. Il s’agit de
mettre en place des cartes de contrôle qui permettent de suivre le processus et de savoir quand
il s’agit d’un incident et quand il s’agit d’une simple variation aléatoire. Prenons l'exemple du
cas ou vous allez de chez vous à l'université. Supposons que le trajet que vous devriez faire
est de 25 minutes, il se peut que vous le fassiez certains jours en 20 minutes et en d'autres en
29 minutes, il s'agit des variations aléatoires, donc rien de spécial. Par contre s'il vous arrive
un jour de savoir qu’il vous faut 50 minutes pour faire le trajet, vous serez certains qu’il s'agit
d'un incident (accident, conditions atmosphériques défavorables,...), qui nécessite de mettre en
place des mesures convenables. Pour éviter cet incident, vous pouvez essayer de trouver
d'autres moyens de transport de substitution (train, moto,...) sinon vous pouvez choisir un
nouvel itinéraire. Le calcul des paramètres de spécification et le contrôle du processus se font
par le biais des méthodes et outils statistiques plus ou moins complexes. [1]

II- 4- 5- b Formalisation des procédures et standards :

C’est la dernière étape de la phase Contrôler, où l’entreprise vise à capitaliser le savoir

faire et l’expertise acquis tout au long du projet. Pour ce faire, l’équipe- projet met en place
des procédures, des standards ou des bonnes pratiques qui seront communiqués par la suite
aux acteurs concernés. L’entreprise peut aussi mettre en place des audits réguliers pour
vérifier la bonne application des nouvelles méthodes et procédures exigées. [1]

II- 5 Manager l’innovation, enjeu majeur pour toute entreprise

Quand nous parlons de l'innovation, il s'agit d'un concept qui existait depuis toujours.
A l'âge préhistorique, l'homme devait innover pour survivre, la domestication du feu est un
exemple concret d'une des plus extraordinaires innovations de cette ère. Aujourd'hui, nous
innovons pour concevoir des produits, des services ou des solutions qui apportent des

46
nouvelles identités et des idées originales qui n'existaient pas auparavant, tout en se basant
sur des techniques et connaissances qui existaient déjà. [1]

Pour les entreprises, l'enjeu reste toujours le même : survivre. Cette idée est confirmée
par Joseph Schumpeter, un des plus célèbres théoriciens de l’innovation, qui affirmait que :
« Comme chez l’Homme, les entreprises naissent sans avoir la force de survivre. Certaines
succombent à ce que l’on appellerait, pour un être vivant, une mort naturelle, comme nous
mourrons de vieillesse. Cette cause naturelle, dans le cas des entreprises, est précisément leur
incapacité à tenir le rythme d’innovation qu’elles se sont elles-mêmes imposé dans leurs
périodes fastes. » Simon Martin, consultant et Product manager appui cette idée et constate
qu’aujourd’hui, l'entreprise a pris conscience que "innover" est un facteur clé de son succès, et
c'est ce qui le prouve le rapport du réseau international ECCO communiqué en 2013, qui
montre que l'innovation est devenu la valeur la plus répandue et recherchée par toutes les
entreprises comme le montre le tableau suivant.

Figure 20- Les 10 premières valeurs en 2013, comparativement à 2006 et 2009- www.valeurscorporate.fr/index-des-
valeurs/les-11-premieres-valeurs-internationales/

II- 6 La conception réglée : méthode d’innovation du Lean Six Sigma

Jacques Perrin, ingénieur et directeur de recherche au CNRS décrit dans son article
« Innovation et conception : Pourquoi une approche en termes de processus ? » la conception
comme étant le processus clé et central de toute démarche d'innovation. Il affirme également
que "innover" et "concevoir" sont les deux faces d'une même pièce et précise qu’une
amélioration apportée au processus de conception sera sans doute un grand bond vers

47
l’amélioration du processus d'innovation. En analysant les méthodes classiques de conception
pratiquées par les industriels pour innover, dont nous pouvons citer les projets LSS, nous
constatons que la méthode la plus utilisée est la conception réglée, qui peut être résumée en
une seule phrase : avoir la capacité de transformer des idées de produits ou de solutions à des
résultats physiques. La conception réglée est basée sur 3 paramètres clés :

II- 6- 1- L’analyse fonctionnelle comme moteur de la conception réglée

Il s'agit de définir les besoins désirés, généralement appelés "fonctions", en partant des
fonctions pour déterminer les techniques à mettre en place. Le concepteur doit donc
sélectionner et fixer d'abord les fonctions (besoins désirés), avant de rechercher des solutions
techniques permettant de les atteindre. La matrice de Suh est un des outils utilisés dans
l'analyse fonctionnelle, elle décrit le résultat d'une activité de conception, en associant d'une
part une combinaison particulière de techniques et d'autre part un ensemble de fonctions. En
croisant en lignes les techniques et en colonnes les fonctions, la matrice permet de décrire la
contribution de chaque technique à chaque fonction en marquant d'une croix les cases de la
matrice lorsque cette contribution existe. Pour mieux comprendre le principe de cette matrice,
présentons ci dessous un exemple simple d'un chariot de supermarché

Figure 21- exemple de l'application de l'analyse fonctionnelle- www.fun-mooc.fr/courses/course-

v1:ENSMP+76002+session03/

C'est en se basant sur les 3 fonctions principales souhaitées que nous avons pu définir les
techniques à mettre en place. Nous remarquons que chaque technique contribue à une seule
fonction mais ce n'est pas toujours le cas.

48
 II- 6- 2- Organisation :

La conception réglée permet aux projets d’avoir un cadre de management, du fait qu’elle
propose une méthode de conception systématique et composée des étapes précises et
contrôlables.

II- 6- 3- Performance :

Afin de mieux piloter le projet, la conception réglée permet de mesurer la performance de

projet en évaluant les dérives du fameux Trio QCD (Qualité, Cout et Délai) par rapport aux
objectifs initiaux.

II- 7 Limites du Lean-Six Sigma

La plupart des entreprises menant un projet Lean Six Sigma, gèrent ce dernier en adoptant une
vision trop étroite, par le fait qu'elles se focalisent uniquement sur la réduction des défauts et
la chasse aux gaspillages tout en négligeant l'observation de la situation dans son ensemble.
De ce fait, une telle vision unilatérale présentera sans doute des obstacles tout au long du
projet :

II- 7- 1- Résistance du personnel au changement :

Selon Christian Hohmann, la mise en place d'un projet LSS nécessite une conduite de
changement bien préparée. En effet, l'équipe-projet doit élaborer en permanence des plans de
communication permettant d'expliquer le contexte et les objectifs stratégiques et concrets du
projet. Cependant, ce n'est pas toujours le cas, car nous nous trouvons souvent dans des
situations où les équipes-projet sont tellement excités par leurs solutions et démarches qu'ils
ne comprennent pas que cet enthousiasme et cette passion ne sont pas partagés .

II- 7- 2- Difficulté d’impliquer le personnel :

Il est toujours difficile d'impliquer en temps partiel des collaborateurs travaillant déjà sur
d'autres taches et projets. Ceci se traduit souvent par les absences des collaborateurs aux
réunions d'avancement du projet, le non respect des délais des livrables, etc.

49
 II- 7- 3- Difficultés face aux projets complexes et nouveaux

Une des limites du LSS est qu'il ne favorise pas l'innovation hors le cadre des techniques et
connaissances acquises, du fait qu'il favorise les théories de solutions adaptées aux bases et
contextes connus, en s'appuyant sur des outils spécifiques et fixes.

50
 Partie 3 : - Etude terrain : la démarche empirique

Introduction :
Nous présenterons dans cette partie, dans un premier temps l’approche méthodologique suivie
et les hypothèses identifiées durant la phase théorique que nous souhaitons tester en terrain.
Dans un deuxième temps, nous définissons le cadre de notre projet en présentant l’organisme
d’accueil et la problématique du projet. Puis nous allons décrire et présenter en détails les
résultats de l’étude terrain. Nous conclurons cette partie par une analyse des résultats et des
propositions de pistes d’amélioration.

III- 1- L’approche méthodologique suivie durant le projet et les hypothèses de

recherche

III- 1- 1 L’observation participante :

Karl Marx disait «Il faut transformer la réalité pour la connaître». C'est dans ce cadre et étant
donné que mon début de stage coïncidait avec l'arrivée d'un projet Lean Six Sigma, qu’il m'a
paru judicieux de choisir la méthode d'observation participante pour dérouler ce mémoire.
L'objectif de cette méthode est d’observer le déroulement du projet, tout en participant en tant
que stagiaire aux différentes phases du projet.

III- 1- 2 Les hypothèses à tester

‘Comment mettre en place l’approche Lean Six Sigma pour travailler sur des projets
industriels complexes et nécessitants des solutions innovantes ?’

Nous avons pu ressortir dans la partie théorique, grâce à la littérature l’hypothèse qui permet
de répondre à cette problématique : ‘Pour les projets complexes et nécessitants des solutions
innovantes, il faut passer d'une logique de conception réglée à une logique d'innovation de
rupture dans le cadre de la démarche DMAIC’. Cette conjecture, peut être à son tour découpé
en 2 hypothèses :

Hypothèse 1 : - Il faut obligatoirement suivre, pour tout projet Lean Six Sigma, le cycle
DMAIC

Hypothèse 2 : - Il ne faut pas se limiter aux outils et méthodes classiques, il faut savoir
s'adapter aux projets Lean Six Sigma selon le niveau de complexité

51
 III- 2- Définition du contexte du projet

III- 2- 1 Le groupe PSA en quelques chiffres

Le Groupe PSA est le premier constructeur automobile en Hexagone, leader en Europe dans
la production des véhicules utilitaire légers et le deuxième producteur automobile en Europe
avec une part de marché de 15% et un chiffre d’affaires dépassant 65 milliards d’euros. Après
le rachat des différentes activités de GM (Général Motors) en Europe, PSA dispose
aujourd’hui Cinque marques de production d’automobiles, qui sont : Citroën, DS, Peugeot,
Vauxhall et Opel.

En parallèle de ses activités de production et construction d’automobiles, deux autres activités

principales sont exercées par le groupe PSA : Pour la première activité, il s’agit de
FAURECIA, filiale de PSA conçoit et produit des modules et des équipements destinés aux
clients qui sont souvent des constructeurs automobiles. PSA finance, sous le contrôle et la
gestion de sa filiale Banque PSA Finance les différents clients et les réseaux commerciaux
de marques automobiles. Ci-après quelques chiffres clés du Groupe PSA issus du rapport
financier annuel de l’an 2017 :

Figure 24- PSA en quelques chiffres

52
 III- 2- 2 Présentation de l’usine PSA de Poissy

Le site PSA de Poissy France, créé dans un premier temps en 1938 par Ford SAF, a été
racheté par Simca en 1954, puis par Chrysler-Europe en 1970, n’a été propriété de PSA
qu’après le rachat de Chrysler-Europe par PSA en 1978. C’est une des usines de production
du Groupe PSA qui se situe en France dans le département des Yvelines (78) à 400 mètres de
la ville de Poissy au bord de la Seine avec une superficie de 157 hectares, dont plus de 550
000 m² d’atelier. Cette usine, avec la collaboration de 5100 salariés, produit chaque année
plus de 233.000 véhicules (54 véhicules par heure). Cette usine produit depuis 2012 les
modèles : Citroën C3, DS3, Peugeot 208 et Cabrio.

Figure 25- Usine de production de Poissy en vue aérienne

III- 2- 3 Présentation du centre d’expertise Métiers et Régions de PSA

Il s’agit de deux pôles tertiaires de PSA situés à Poissy. Le premier pôle (pôle tertiaire A) a
été fondé en 2003 à Poissy, avec une superficie de plus de 50.000 m². Ce pole tertiaire, situé à
moins de 500 m de l’usine de production de Poissy, regroupe toutes les directions centrales de
PSA et est une partie prenante pertinente pour le groupe en termes d’expertise et d’ingénierie,
du fait qu’il accompagne et offre des solutions en permanence aux différents sites mondiaux
du groupe. Le deuxième pôle tertiaire a été à son tour créé au premier trimestre 2006, sur la
même zone, avec comme activité principale : organiser et mettre en place les formations pour
les collaborateurs de PSA. Le Centre d'Expertise Métiers et Régions (pôle A + pôle B)
emploie près de 6.500 salariés.

53
 Figure 26- Pôles tertiaires de PSA

III- 2- 4 Problématique du projet

Le nombre des défauts des deux véhicules : (Peugeot 208 et DS3) liées à des non-conformités
sur le périmètre des usines de production augmente depuis 2016. Il s’agit des défauts perçus
par le client après trois mois de roulage.

De plus un nouveau véhicule D34 va être lancé en avril 2019 (arrivée en Usine en mai 2018)
et risque d'hériter des risques de non-conformités liés à la production des véhicules actuels des
Usines de Poissy, Mulhouse, Trnava et Madrid (pour ce qui est commun car D34 est fabriqué
sur une nouvelle base) et risque aussi, a son arrivée, d'impacter négativement la Qualité des
véhicules produits actuellement.

Conséquemment, la direction Qualité Europe, et sous la demande du directeur de Qualité de

production de l’usine de Poissy a décidé de mettre en place un projet Lean Six Sigma à partir
du mi- Février 2018 afin de minimiser le nombre défauts liées à des non-conformités générées
par les usines de production.

III- 2- 4 Cadre du projet:

Mon stage a été effectué au sein du centre d'expertise Métiers et régions de PSA Poissy, pôle
tertiaire A, où j'ai été attaché, en tant qu' « ingénieur Qualité Europe » à la direction Qualité
Europe. Concernant mon périmètre de travail, j’alternais entre le centre d’expertise Métiers et
régions et l’usine de production de Poissy (3 jours au centre et 2 jours à l’usine). Concernant
les autres usines de production d’Europe, vu les contraintes et les difficultés de déplacement,

54
des réunions à distance avec les personnes impliquées dans le projet étaient programmées de
manière périodique afin d’échanger sur l’avancement et les résultats du projet.

Nous avons donc décidé de mener le projet Lean Six Sigma à l’usine de Poissy, puis
généraliser les actions et solutions retenues à la fin du projet sur le reste des usines.

Figure 27- Organisation du Groupe PSA

III- 2- 6 Parties prenantes du projet

Entités Corporate : Par délégation de la Direction Générale, la Direction de la Qualité définit

la politique qualité, cadre la vision, les objectifs et les méthodologies Qualité.

Entités Qualité des Directions Opérationnelles : Par délégation de la Direction de la Qualité,

les Entités Qualité Opérationnelles :

- animent et assistent leur Direction dans le déploiement des projets Qualité et

d’amélioration continue ;

- représentent l’autorité Qualité chaque fois que nécessaire.

Directions Opérationnelles : Avec leurs ressources propres coordonnées par les Responsables
Qualité Opérationnels, les Directions Qualité Opérationnelles sont responsables de :

- l’atteinte des objectifs ;

55
 - de la rédaction des standards opérationnels ;

- de l’animation terrain.

Qualité Centre de production (QCP): Il garantit la qualité des véhicules ou organes par sa
connaissance du niveau qualité des produits. Il est le représentant du client. A ce titre, il :

- a la délégation de la Direction de la Qualité pour prononcer l’accord de

commercialisation (accepter la sortie de produits de l’usine de production ou bloquer les
produits douteux) et arrêter si nécessaire la fabrication de produits non conformes ;

- respecte et fait respecter les modes de fonctionnement requis par le Système

Qualité ;

- garantit la mise en œuvre par le site des référentiels applicables, y compris les
exigences légales et règlementaires des pays où sont commercialisés les véhicules du Groupe,

- garantit la conformité des fournitures extérieures et Groupe,

- propose et décline les objectifs qualité,

- anime la Revue de Direction qualité de l’usine de production.

Figure 28- L'organisation Qualité du Groupe PSA

56
 III- 3- Présentation des résultats de l’étude terrain

III- 3- 1 Evaluation de la complexité du projet

Avant de mettre en place le projet LSS, une évaluation de la complexité du projet a été
élaborée et mise en place, afin de voir s'il s’agit d'un projet LSS classique qui exige
l'application des outils connus, ou bien il s'agit d'un projet complexe qui nécessite la recherche
des solutions innovantes, et ce, en se basant sur 5 paramètres clés : l’ambigüité, les parties
prenantes, le coût, la durée et les données du projet :

Figure 29- Grille d'évaluation de la complexité du projet

Cette grille d’évaluation nous a montré qu’il s’agissait bien d’un projet complexe qui
nécessite des solutions innovantes.

III- 3- 2 Macro planning du projet

Une macro planning a été mise en place afin de définir les dates limites de validation des
différents jalons de projet.

Figure 30- Macro planning du projet

57
 III- 3- 3 Phase Définir

III- 3- 3- a Définition des énoncés du problème et de l’objectif

Un problème ne peut être résolu que si on arrive à le caractériser. C'est dans cette vision qu'il
fallait formuler les énoncés du problème et de l'objectif, de manière à ce que :

- Le problème soit mesurable et spécifique

- l'objectif soit SMART

Présentons ci-dessous l’énoncé du problème à traiter:

« Le nombre d'incidents et pannes des véhicules (208 et DS3) après 3 mois de roulage liées à
des non-conformités sur le périmètre de l'Usine de Poissy augmente depuis 2016 [2016 = n
cas et 2017 = n’ cas]. Un nouveau véhicule D34 va être lancé en avril 2019 (arrivée aux
usines en mai 2018) et risque à son tour d'hériter des risques de non-conformités liés à la
production des véhicules actuels des usines de Poissy, Mulhouse, Trnava et Madrid et risque
aussi, a son arrivée, d'impacter négativement la Qualité des véhicules produits
actuellement. »

De même, voici l’énoncé de l’objectif : « Suppression (à minima) des DPMO récidives soit
une réduction de 726 DPMO (mensuelles) pour 208 et 3984 DPMO pour DS3 soit une
économie financière annuelle évaluée à 215 K€. »

III- 3- 3- b Constitution de l’équipe projet

Après avoir défini les énoncés du problème et de l’objectif, une charte de l’équipe a été mise
en place et validée ensuite par le Champion du projet, qui n’est autre que le Directeur Qualité
Europe permettant ainsi d’identifier les différents acteurs du projet :

58
 Figure 31- Equipe-projet

III- 3- 3- c Cartographie du Processus

Les données et les rapports annuels du service Après-vente ont servi de données d'entrée pour
notre projet Lean Six Sigma. Ces données ont montré que plus de 70% des défaillances sont
de responsabilité Usine, ce qui met en question l'efficacité des contrôles et audits effectués au
sein des usines. De ce fait, le Master Black belt du projet a décidé qu’il faudra améliorer le
Processus: ' Garantir la qualité Client par une animation efficiente (produit | process) ’.

Afin de cerner précisément le processus, une analyse SIPOC a été réalisée. Cette analyse nous
a permis d’avoir une vision globale du processus à améliorer tout en identifiant :

- Les fournisseurs des ressources,

- Les ressources nécessaires au processus (les X)

- les sorties du processus ou bien ce que produit le processus (les Y)

- Les clients du processus : dans notre cas, il s’agit que des clients internes
(direction de l’usine, direction du département montage, etc.)

- Les étapes du processus qui génèrent le Y défaillant

59
 Figure 32- extrait du diagramme SIPOC

III- 3- 3- d Identification de la voix du client « VOC »

Une fois l’analyse SIPOC du projet réalisée, il fallait discerner les besoins et les attentes des
clients identifiés, une analyse de la Voix de client (VOC) a été donc mise en place. Il
s’agissait dans un premier temps d’identifier les clients pertinents du processus, qui sont :

- La direction de l'usine de Poissy ;

- La direction du département du montage ;

- Le département Qualité Centre de production (QCP)

- Le service Coordination, Réactivité et Accord de Commercialisation (CRAC)

Ensuite, venait l’étape de l’identification des besoins et des exigences de ces clients, qui ne
pouvait être réalisé sans la participation de ces derniers :

60
Finalement, des votes pondérés ont été mises en place pour prioriser les exigences de ces
clients afin d'identifier celles qui sont les plus pertinentes. Ce vote nous a permis d’identifier
trois exigences clés et qui sont :

- Détecter les incidents | pannes avant qu’ils n’arrivent jusqu’au Client (final) :
gammes de contrôle en adéquation avec les attentes Clients

- Liste de processus sous surveillance avec défauts arrêtés

- Défaut caractérisé, traduit et priorisé pour traitement par le Montage

- Preuve de la robustesse d’une action corrective

III- 3- 3- e Etablissement de la charte Projet

Finalement, une Charte Projet, synthétisant l'ensemble d'informations et détails du projet a été
réalisée, permettant ainsi de mieux cadrer notre travail.

61
 Figure 33- Charte projet

III- 3- 4- Phase Mesurer

III- 3- 4 – a Cartographie détaillée du processus :

Cette étape consistait à décomposer notre macro processus ' Garantir la qualité Client par
une animation efficiente (produit | process) ’ en plusieurs sous processus et de manière très
détaillée, afin d’avoir une meilleur vision et plus d’informations sur les activités clés du
processus. Nous avons choisi comme outil pour cartographier le processus le Diagramme de
flux, qui permet de présenter séquentiellement et de manière simple les taches du processus
et les rôles des différents acteurs. Ce diagramme été présenté lors d’un chantier
d’amélioration avec la présence de l’équipe-projet et les différents acteurs impactés par le
projet (ingénieurs, techniciens, etc). Après avoir présenté la cartographie du processus et après
avoir identifiés les X potentiels, chaque acteur été amené à présenter des propositions
d’amélioration concernant le processus.

62
 Figure 34- Cartographie détaillée du processus

1 : Cartographie détaillée du processus

2 : Propositions d’amélioration des acteurs
3 :Cartographie regroupant les différentes étapes du processus, les acteurs de ce dernier et les
propositions des participants au chantier d’amélioration

III- 3- 4 – b Vérification et choix du système de mesure

Afin de rendre les mesures plus fiables, il était préférable d’avoir plusieurs sources de
données, ceci consistait à exploiter :

 Source 1 : Les résultats des Audits Véhicule et Contrôles Fréquentiel AVCF ;

 Source 2 : Les défauts détectés par les opérateurs en temps réel.
 Source 3 : Les demandes de crédit : résultats issus de l’après-vente

Cependant, la vie n’est pas toujours rose. Notre premier état de lieu nous a montré qu’il serait
impossible d’exploiter les deux premières sources de données, ainsi nous étions dans
l’obligation d’exploiter que les résultats issus de l’après-vente (demandes de crédit), ce qui a
constitué pour nous un vrai point bloquant pour la suite de notre projet.

63
 III- 3- 4 – c Plan de recueil de données

Nous avons réussi à collecter, avec l’aide du service informatique, toutes les demandes de
crédit (DC) de l’année 2017 contenant les différents défauts arrivés aux clients finaux, ceci en
précisant pour chaque DC :

- Le type de défaut ;

- Nombre de mois de roulage du véhicule réparé ;

- Date de fabrication du véhicule ;

- Commentaire du client sur le défaut ;

- Commentaire du réparateur (réseau après-vente) sur le défaut;

- Commentaire de l’usine sur le défaut.

- Numéro de la pièce rechangée

Cette collecte de données nous a montré que l’efficacité des contrôles mises en place en usine
est de 98%. Autrement dit, les contrôles mises en place bloquent 98% des défauts et non
conformités, mais laissent passer un grand nombre de défauts (2%) jusqu’à leur arrivée aux
clients finaux. Ceci nous mène à considérer que notre processus ‘ Garantir la qualité Client
par une animation efficiente (produit | process) ’ est conforme à 98%, soit un niveau de
qualité de 3,55 σ.

III- 3- 4 – d Matrice cause-effet

Afin de mesurer l'influence des entrées du processus (X) sur les sorties (Y) pour pouvoir
classifier et sélectionner les X les plus pertinents et influents, nous avons réalisé, toujours
avec l’implication de l’équipe-projet, la matrice cause-effet du processus.

64
 Figure 35- Matrice cause effet du projet

Après la réalisation de la matrice, nous avons constaté que nous ne pouvions pas sélectionner
ni classifier les X pertinents, vu que tous les X ont à peu près le même poids et impact sur les
Y du processus. Ceci a constitué pour nous un deuxième point bloquant, du fait que c’est sur
cette étape clé que reposent tous les projets Lean Six Sigma classiques. Conséquemment, il
fallait trouver d’autres facteurs qui causent les défauts et non conformités des véhicules
(Peugeot 208 et DS3). Après plusieurs réunions et échanges, l’équipe-projet a décidé qu’il
faut aborder dans la phase « Analyser » les 2 pistes suivantes :

- Analyser des postes de travail critiques du département Montage responsables

des défauts (postes qui génèrent le plus de défauts), étant donné que « la qualité se fait au
poste !»). Cependant, avant d’analyser ces postes, nous devons s’assurer qu’il y a une
corrélation entre le Y et les postes critiques.

- Analyses des protections mises en place pour bloquer l’infiltration des défauts

Concernant le choix du Y, l’équipe-projet a décidé de prendre :

Y (résultat à améliorer)= DPMO (nombre de défauts par millions d’opportunités)

65
 III- 3- 5 –Phase Analyser

III- 3- 5 – a Analyse des postes critiques responsables des défauts.

III- 3- 5 – a- i) Relation entre le DPMO et les postes de

travail en montage

Comme nous l’avons mentionné, il faut tout d’abord s’assurer qu’il y a une corrélation entre
le Y (DPMO) et les postes de travail critiques.

En appliquant des méthodes statistiques complexes, nous avons constaté qu’il y a une forte
corrélation entre les DPMO (défauts / millions de pièces) et les postes de travail en montage.

III- 3- 5 – a- ii) Identification des postes de travail critiques

(sources des défauts)

En se basant sur les demandes de crédit, et en appliquant les différentes outils de la phase
« Analyser » nous avons pu identifier avec les experts-métier les postes qui consomment le
plus de pièces rechangés en après-vente, donc les postes qui génèrent le plus de défauts.

Figure 36- Top10 des postes critiques

66
 III- 3- 5 – b Analyse des protections mises en place pour bloquer
l’infiltration des défauts

Pareil pour cet axe, nous avons réussi à identifier les facteurs qui ont un impact négatif sur le
contrôle des défauts traversant.

208
Effet d'une protection client (étiquette) sur le coût par véhicule
40%
% gain théorique (--- % gain max théorique)

Gamme CVT Evolution Produit

35%
dynamique (Client) (56%)
30% (57%) Sensibilisation
Conformité Fnr (43%) Monteur (50%)
25%

20%

15%
Référence (50%)
10%

5%

0%
25% 28% 30% 33% 35% 38% 40% 43% 45%

% de sujets sans défaillances clients sur 4 mois après la mise en place de la protection

Figure 37- Facteurs impactant le contrôle des défauts traversant

Ces deux facteurs (causes racines) sont :

- Mauvais management et manque de sensibilisation des opérateurs

- Gammes et procédures de contrôle des véhicules finis non efficaces.

III- 3- 6- Phase Améliorer

Après avoir déterminé les causes X impactant le Y, nous avons organisé plusieurs réunions et
échanges avec les différents experts-métier afin de proposer les actions à mettre en place.

67
 Figure 38- Extrait du plan d'actions

En peu de mots, les solutions proposées par les différents acteurs mettaient en exergue la
nécessité de :

- Modifier le processus

- Modifier et rédiger des modes opératoires

- Augmenter les points de contrôle pour toutes les zones de production.

L’étape suivante consistait à effectuer tout d’abord un essai pilote, avant la mise en place
à grande échelle du plan d’actions. Le périmètre de notre essaie pilote était l’usine de
production de Poissy.

III- 3- 7- Phase Contrôler

Maintenant que nous avions réussi à améliorer le Y, il fallait assurer la pérennité des solutions
mises en place. Pour ce faire nous étions amenés à :

- Mettre en place des dispositifs assurant la surveillance du processus :

Un outil informatique a été élaboré et mis en place, qui permet d'identifier et de classer en
temps réel les alertes de dérive des incidents en clientèle.

68
 Figure 39- Exemple réel d'une carte de contrôle

- Formalisation des procédures et standards :

Finalement et afin de capitaliser l’expertise acquis durant le projet, nous avons mis en place
des procédures, des standards et des bonnes pratiques qui ont été communiqués par la suite
aux différentes usines de production de PSA en Europe. Nous avons aussi préparé des
questionnaires d’audit à mettre en place de manière régulière pour vérifier la bonne
application des nouvelles solutions et procédures.

69
 Questionnaire d'audit de poste

Date de l'audit Note de l'audit

Poste
Opérateur(s)
Auditeur(s)
0 0 0
MATERIAUX (Matière) NA Oui Non
1 Les composants sont-ils clairement identifiés ?
2 Les composants sont-ils ceux devant être utilisés ?

MODE OPERATOIRE (Méthodes)

3 Les procédures/consignes sont-elles présentes aux postes ?
4 Le planning de fabrication est-il présent au poste ?
5 Les documents Qualité sont-ils au poste et complets ?
6 Les fiches auto-contrôle sont-elles correctement remplies ?
7 Existe-t-il une zone rebut?
8 Les produits non-conformes sont-ils dans la zone rebut ?
9 Les rebuts sont-ils correctement déclarés?
10 Les moyens de mesure/contrôle sont-ils étalonnés et identifiés ?
11 Le conditionnement est-il conforme aux instructions?
12 Les produits sont-ils correctement identifiés ?
13 Les tableaux PACTE sont-ils correctement remplis?

MACHINE (Moyens)
14 Les activités de maintenance de Niveau 1(opérateur) ont-elles été effectuées ?
15 La maintenance sur les machines ou sur les moules est-elle réalisée ? (curative et préventive)
16 Les moyens de production sont-ils référencés ?

OPERATEUR (Main d'œuvre)

17 L'opérateur est-il habilité sur le poste de travail ?
18 Les postes clés sont-ils définis ?
19 L'opérateur connaît-il les procédures/consignes/régles de sécurité ?
20 L'opérateur respecte-t-il les procédures/consignes ainsi que les règles de sécurité ?

MILIEU
21 Le poste est-il propre?
22 Le poste est-il correctement agencé ?
23 L'opérateur dispose-t-il d'éléments de protection (EPI) ?
24 L'opérateur utilise-t-il ses EPI ?

Management
25 La prise de commande des matières premières est-elle bien définie ?
26 Existe-t-il une liste des accessoires à tenir en stock ?

Figure 40- Questionnaire d'audit Bon-Poste

70
 IV- REPONSES AUX HYPOTHESES & RECOMMANDATIONS

IV- 1 Affirmation/infirmation des hypothèses :

H1 : « Il faut obligatoirement suivre, pour tout projet Lean Six Sigma, le cycle DMAIC »

Notre travail sur terrain nous a montré que l'effet du Lean Six Sigma surpasse des simples
progrès de la qualité des produits, services ou processus. La démarche DMAIC à son tour n'a
pas été conçue pour être mise en place comme une méthode d'amélioration continue, d’autres
méthodes telles que le PDCA (présenté et expliqué ci-avant) le faisaient depuis déjà bien
longtemps, mais elle est considérée plutôt comme une stratégie de percée. En effet, la phase
"Mesurer" est ce qui caractérise la méthode DMAIC de toutes les autres méthodes, du fait
qu’elle satisfait le quatrième principe du Lean Six Sigma ‘ Se baser sur les données et les
faits pour prendre les décisions ‘. Pour illustrer cela : durant notre projet, c'est en recueillant
les données et les différentes informations fiables, que nous avons pu quantifier les processus
et comprendre leur fonctionnement, ce qui nous a permis par la suite de déterminer les
sources et les causes racines du problème.

Par conséquent, l’hypothèse H1 : « Il faut obligatoirement suivre, pour tout projet Lean Six
Sigma, le cycle DMAIC » est affirmée.

H2 : « Il ne faut pas se limiter aux outils et méthodes classiques, il faut savoir s'adapter
aux projets Lean Six Sigma selon le niveau de complexité»

Lean Six Sigma est l'approche la plus adaptée, lorsque les parties prenantes du projet sont
dentifiées, l'environnement de travail est connu et le projet est récurent (classique) dans le
monde industriel. Cependant, cette logique ne s'adapte pas au nouveau régime d’innovation de
rupture auquel font face les entreprises industrielles aujourd'hui. En effet, durant notre projet,
il y avait des situations, où les méthodes et outils classiques n’étaient pas suffisants, ce qui
nous a poussés à maintes reprises à changer de tactique et à identifier de nouvelles pistes pour
avancer dans notre projet.

De même, cette hypothèse est affirmée.

71
 IV- 2 Difficultés rencontrées durant le projet

IV- 2- 1 Resistance au changement

Durant notre projet, nous avons trouvé de grandes difficultés pour persuader les différents
collaborateurs à mettre en place des actions ou à changer leurs méthodes de travail. En fait, il
n’est pas toujours évident de demander à une personne qui appliquait une procédure ou un
mode opératoire d’une centaine manière, depuis une dizaine d’années, de changer sa méthode
du jour au lendemain. C’est grâce à la grande détermination du chef-projet (le Master Black
Belt) et la forte implication de la direction que les nouvelles solutions ont été finalement
mises en place.

IV- 2- 2 Implication du personnel

Durant le projet, il nous a été difficile d'impliquer en temps partiel les acteurs pertinents, du
fait que ces derniers avaient déjà d’autres projets et rituels à faire. De plus, l’arrivée d’un
projet connexe d’un nouveau véhicule a rendu la situation plus complexe, ce qui a engendré
une implication des collaborateurs de plus en plus faible, ce qui a causé à son tour des
prolongements des délais de validation des jalons. Pour s’y remédier, le chef-projet offrait la
possibilité aux collaborateurs de participer aux réunions et chantiers d’amélioration soit en se
présentant physiquement, soit par Skype.

IV- 2- 3 Limites de l’approche « Observation participante »

Ce projet m'a permis, en tant que membre initial et participant à temps plein aux différents
jalons du projet, à être proche des acteurs et à mieux connaitre le terrain de travail, grâce aux
nombreuses participations aux réunions et chantiers d'amélioration animés par le Master
Black Belt. Les observations dans ce projet étaient structurées par un StoryBoard (feuille de
route), qui était suivi par le Master Black Belt et qui le mettait à jour de manière périodique en
fonction de l'état d'avancement du projet, ce qui m'a permis à prendre le recul pour pouvoir
mieux analyser et interpréter les résultats, les comportements et les différentes interactions
observés sur terrain.

Toutefois, comme toute approche méthodologique, l’observation participante a des limites.

Nous pouvons synthétiser les trois critiques majeures autour de cette approche :

72
 - Un des problèmes qui se posaient durant ma participation au projet était le fait
d'être en même temps juge et partie prenante du projet, ce qui rend difficile de rester objectif
dans certaines situations.

- Le deuxième obstacle dont j'ai fait face durant le projet, est qu'il n'existe pas
de procédures ou standards qu'il suffirait de suivre pour cette méthode, contrairement à
d’autres méthodes telles que les enquêtes quantitatives, par exemple.

- Le dernier inconvénient de cette approche, est que nous ne pouvions pas

généraliser l’interprétation des résultats, du fait que chaque organisme/entité dispose ses
propres valeurs, sa propre culture et son propre environnement.

IV- 3 Recommandations et pistes d’amélioration : Comment passer d'une

logique de conception réglée à une logique d'innovation de rupture ?

La conception réglée, qui est la logique d'innovation du Lean Six Sigma, reste le cadre
théorique et l'outil le plus utilisé pour la plupart des projets Lean Six Sigma, sa maitrise est
donc indispensable. Elle conserve toute sa force et pertinence quand le projet répond à des
besoins, des environnements et des acteurs connus. Cependant cette logique n'est pas adaptée
aux projets complexes. Pour cela, les entreprises, petites ou grandes, sont obligées d'introduire
des ruptures inattendues dans la conception de nouveaux processus et nouveaux méthodes de
travail. Cette réalité, nous pousse à chercher les principes et les méthodes permettant de
former l’approche de conception adaptée au régime d'innovation intensive, que l'on appelle
désormais, innovation de rupture, qui consiste, selon Clayton Christensen, à « rendre
accessible ce qui paraissait hors de portée ».

Une des théories d'innovation de rupture que je recommande, pour les projets Lean Six Sigma
complexes, est la théorie C-K. Cette dernière permet aux entreprises de prévoir leur futur en
mettant en évidence les différentes ruptures qui peuvent leur guetter durant le projet et tout ce
qui est nouveau autour d'elles (nouvelles approches-marché, nouvelles technologies, etc.).

La différence entre la conception réglée et la théorie C-K, est que la première consiste à figer
les fonctions (besoins) et chercher parmi les techniques (solutions) celles qui conviennent le
plus, tandis que pour la théorie C-K, ni les fonctions ni les techniques ne peuvent être figées.
Par exemple, durant notre projet, l'équipe-projet était bloquée dans la phase Mesurer, du fait
que la matrice Cause-effet, étape clé du projet Lean Six Sigma, n'a pas permis d'identifier les

73
causes potentielles du problème. C’était grâce aux multiples réunions avec les experts métiers
que l'équipe-projet a pu générer des solutions inédites qui ne correspondaient pas à un besoin
connu.

Afin de présenter les bénéfices de la théorie C-K à l’approche Lean Six Sigma, il m’a paru
judicieux de mettre en place une analyse SWOT croisée de la méthode Lean Six Sigma et la
théorie C-K :

Figure 41- Analyse SWOT croisée de la théorie C-K et Lean Six Sigma

Conclusion

74
L’approche Lean Six Sigma est une méthodologie qui rapproche les principes des deux
méthodologies: Lean management et Six Sigma. Cette fusion permet aux entreprises
souhaitant optimiser leurs performances d'atteindre un double objectif: chasser les gaspillages
et minimiser au maximum les variances (les défauts), permettant ainsi de transformer des
processus lents et générant des défauts à des processus rapides, à faible coût et avec un niveau
de satisfaction des clients très élevé. Lean Six Sigma s'applique en mode projet, du fait qu'elle
prend sa force de sa méthode DMAIC constituée des 5 phases fondamentales (Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler) qui permettent de cadrer le projet en s'assurant en
permanence que les résultats sont toujours en ligne de mire.

Certes, cette méthode de management présente aujourd'hui un enjeu majeur dans le monde
industriel, toutefois, les entreprises souhaitant mener des projets Lean Six Sigma complexes
font face à des difficultés, ceci est dû au mode de conception que cette méthode suit, qui n'est
autre que la conception réglée qui consiste à déterminer pour chaque phase du projet les
besoins, et essayer de les atteindre en se basant seulement sur les techniques et les solutions
déjà existantes.

Dans la première partie, une introduction décrivant le contexte géneral du mémoire a été
présentée, dans laquelle nous avons défini la problématique. L'identification de la
problématique a été pour nous une phase charnière, vu que c’est le moment de prise de recul
mais surtout l'étape qui fonde et structure la suite du mémoire.

Nous avons présenté dans la deuxième partie, l’étude théorique du mémoire, en présentant
dans un premier temps les définitions et les principes des deux méthodes: Lean management
et Six Sigma séparément, avant d’entamer de manière détaillée l’approche Lean Six Sigma.
Cette Partie nous a permis de ressortir les hypothèses qui répondent à la problématique du
mémoire, et que seront tester par la suite dans la phase empirique.

Finalement, Nous avons présenté dans la partie empirique, dans un premier temps, l’approche
méthodologique choisie et les hypothèses identifiées durant la phase théorique. Dans un
deuxième temps, nous avons défini le cadre de notre projet en présentant l’organisme
d’accueil (PSA) et la problématique du projet. Ensuite nous avons présenté de manière
détaillée les résultats de notre étude-terrain. Cette partie a été conclue par une analyse des
résultats et par des propositions de pistes d’amélioration.

75
 Bibliographie

[1] : Support de formation interne- Groupe PSA

Christophe Rousseau (2014)- Le Lean Manufacturing: Les Secrets de la Réussite de Votre Entreprise
grâce au Lean Management

Chuck Mills, Mike Carnell et Barbara Wheat (2003)- Leaning into Six Sigma

Jean-Claude Corbel (2012)- Management de projet : Manager un projet en 15 étapes

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MAURICE PILLET (2004)- Six Sigma Comment l'appliquer

Christian Hohmann (2012)- Lean Management

Gerald J. Hahn Necip Doganaksoy Roger Hoerl (2012)- the evolution of Six Sigma

Le Masson, P., and Weil, B. (2008)- La domestication de l’innovation par les entreprises industrielles :
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Michael Ballé (2017)- The Lean strategy

John Drew (2004)- Journey to Lean.

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George Eckes (2001)- Making Six Sigma last and work

Caroline Fréchet (2005)- Mettre en œuvre le Six Sigma

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 Netographie

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77