Justine CWIKOWSKI - Mémoire 2015

MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL
Programme Master Grande Ecole
Système d’information de mobilité et amélioration de la

performance commerciale : les facteurs clés de succès :
le cas de Schneider Electric
Mémoire de Master
présenté par
Justine CWIKOWSKI
Sous la direction
du Professeur Philippe Giuliani
Septembre 2015
« Montpellier Business School n’entend donner

aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être
considérées comme propres à leur auteur. »
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier dans un premier temps toute l’équipe de Schneider Electric dans laquelle j’ai
évolué au cours de ces deux années de Master en alternance.
Mes remerciements s’adressent en particulier aux personnes suivantes, pour l’encadrement et

l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’ils ont partagés avec moi durant ces vingt-quatre
mois :
 M. Michel GULA, mon tuteur et Responsable du service Management de la Performance
Commerciale et Support Vente de la division, qui m’a permis d’intégrer cette équipe, m’a
accompagné et conseillé durant mon apprentissage, me laissant la confiance et l’autonomie
nécessaire pour que cette expérience soit la plus complète et enrichissante possible. Il a su
être un tuteur à l’écoute et présent durant cette période.
 M. Gilles CALAME, Directeur du service Management de la Performance Commerciale et
Support Vente de la division, sans qui ce mémoire n’aurait pas été aussi complet. Il m’a
permis de prendre part au projet de déploiement d’iPads, me laissant être force de
proposition et autonome pour mener à bien mes missions. Cette expérience m’a permis de
développer de nombreuses compétences professionnelles et personnelles.
Les membres de l’équipe Hélène LONGO, Hervé BOILEAU, David PRUVOT, pour leur soutien,
leur professionnalisme, les missions confiées, leur disponibilité, et leur bonne humeur.
En acceptant ma présence et ma personne comme une partie prenante intégrante de l’entreprise, je

remercie MM. les directeurs des ventes, les directeurs régionaux, ainsi que l’intégralité des équipes
commerciales de la division pour s’être montrés présents lors de l’exécution des différents projets.
En s’engageant comme directeur de ce mémoire, le Docteur Philippe GIULIANI, m’a accompagné,

fait confiance et encouragé à développer mon travail pour le rendre toujours plus ambitieux.
J’aimerai également remercier les membres de Montpellier Business School pour les opportunités,
les challenges et les connaissances directement applicables dans un environnement professionnel.
Enfin, je remercie mon entourage pour m’avoir soutenu dans cette expérience enrichissante.
3
Justine CWIKOWSKI – Mémoire - 2015
4
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE...........................................................................................................6
PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIE DE
RECHERCHE.........................................................................................................................................9
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE...............................9
SECTION 1 : L’entreprise numérique............................................................................................................9
SECTION 2 :L’implantation d’un SI dans l’entreprise : difficultés et facteurs clés de succès.....................10
SECTION 3 : Les SI auprès de la force de vente.........................................................................................15
SECTION 4: Acceptation et utilisation des SI en recherche de performance commerciale..........................17
Conclusion du premier chapitre...................................................................................................................21
CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE....................................................................................22
SECTION 1 : Positionnement épistémologique de la recherche..................................................................22
SECTION 2 : Protocole de recherche...........................................................................................................23
SECTION 3 : Présentation du cadre empirique et du projet.........................................................................38
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET IMPLICATIONS THEORIQUES ET

MANAGERIALES................................................................................................................................43
CHAPITRE 3 : RESULTATS...........................................................................................................................43
SECTION 1 : Le système d’information de mobilité impacte la performance commerciale........................43
SECTION 2 : Les freins liés à l’implantation d’un système d’information de mobilité...............................49
SECTION 3 : Les facteurs clés de succès de l’implantation d’un système d’information de mobilité en
recherche de performance commerciale.......................................................................................................53
CHAPITRE 4 : IMPLICATIONS THEORIQUES ET MANAGRIALES DE LA RECHERCHE....................57
SECTION 1 : Implications Théoriques de la recherche...............................................................................58
SECTION 2 : Implications Managériales de la recherche............................................................................59
CONCLUSION......................................................................................................................................65
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES............................................................................................66
TABLE DES ABREVIATIONS...........................................................................................................69
ANNEXES..............................................................................................................................................70
ANNEXE 1 : INDEX DES FIGURES...............................................................................................................70
ANNEXE 1 : GRILLE D’ENTRETIEN............................................................................................................71
ANNEXE 2 : RETRANSCRIPTION DE L’ENTRETIEN 11 DU 12/03/2015..................................................72
5
INTRODUCTION GENERALE
Le Manuel d’Oslo de l’OCDE (2005) définit l’innovation comme suit : « Une innovation est la mise
en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une
nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les
pratiques d’une entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ».
Il existe deux types d’innovations : mineures et majeures. Les innovations mineures se

rapprocheront des évolutions de produits déjà existants. Tandis que les innovations majeures seront
à l’origine de l’ouverture de nouveaux débouchées.
Les sources de ces innovations sont pour Joseph Schumpeter (1942): « la fabrication de biens
nouveaux, les nouvelles méthodes de production, l’ouverture d’un nouveau débouché, l’utilisation
de nouvelles matières premières et la réalisation d’une nouvelle organisation ». Ces sources
d’innovations comprennent la notion de nouvelle organisation qui peut être rapprochée de
l’innovation organisationnelle et managériale.
Peter Drucker (1985) apporte une autre dimension aux sources d’innovations, il en définit sept :
« l’imprévu, la contradiction entre la réalité et celle qu’elle devrait être, l’innovation basée sur les
besoins structurels, le changement qui modifie la structure industrielle ou du marché, les
changements démographiques, les changements de perception, d’état d’esprit et de signification
ainsi que les nouvelles connaissances scientifiques ».
Les recherches de Hamel (1994) et Mol et Birkinshaw (2009) précisent une définition de
l’innovation managériale comme étant l’acquisition et l’adoption pour une entreprise de nouvelles
pratiques et méthodes de management qui vont être source d’avantage concurrentiel dans le but
d’accroître sa performance globale.
L’innovation technologique est matérialisée par les innovations de procédés et les innovations de
produits. La notion de nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC)
représente toutes les techniques liées à l’informatique, l’audiovisuel, les multimédias, Internet et les
télécommunications qui permettent aux utilisateurs de produire, transformer ou partager de
l’information en quantité importante directement ou dans un intervalle de temps limitée. Au sein
des entreprises ces NTIC sont étroitement liées aux systèmes d’information sous deux aspects :
logiciel et matériel.
6
Philippe Braunschweig (1979) définit la mutation technologique comme « un saut dans la
technologie qui exige un effort d’adaptation particulier de l’entreprise pour survivre à cette
mutation technologique ». Les 6 critères à étudier pour évaluer la difficulté des entreprises à faire
face à une mutation technologique : la philosophie d’entreprise, la structure, le niveau
technologique, le niveau d’encadrement, le niveau financier et le problème de l’homogénéité.
Enjeux théoriques de la recherche

De nombreuses études ont déjà été menées concernant les nouvelles technologies de l’information
et de la communication, celles-ci portaient majoritairement sur leur impact sur la performance des
entreprises et leur avantage concurrentiel. L’aspect de mobilité, et l’intérêt grandissant que lui
portent entreprises, n’est encore que très peu développé dans les recherches actuelles et son étude
dans le déploiement d’une nouvelle technologie dans une entreprise n’a à ce jour pas encore été
réalisée, ce qui motive les interrogations suivantes :
Comment se réalise l’implantation d’une nouvelle technologie de mobilité dans une grande
entreprise ?
 Quels sont les freins au déploiement de cette nouvelle technologie ?

 Quels sont les facteurs clés de succès concernant l’implantation dans une entreprise
d’une nouvelle technologie de mobilité en recherche de performance commerciale ?
Intérêt managérial de la recherche

L’ « effort d’adaptation particulier » de l’entreprise évoqué par Braunschweig (1979) nécessite
l’implication du management dans l’accompagnement à cette adaptation. La recherche se donne
donc pour ambition de donner les clés aux managers pour y parvenir par l’identification de la
démarche à adopter dans le cadre de la mise en place d’un projet d’implantation d’une nouvelle
technologie de mobilité, les freins engendrés et les éléments incontournables pour garantir sa
réussite auprès de la cible.
Design de la recherche
Le mémoire présenté ci-après est composé de deux grandes parties. Le premier chapitre de la
première partie aura pour intérêt de définir le cadre de l’innovation technologique étudiée au vue
de la littérature concernant l’implémentation de ce type d’innovation. Le deuxième chapitre quant
à lui sera consacré à la justification de notre positionnement épistémologique et de la méthode de
recherche. Enfin, nous exposerons le cadre empirique et la description de l’implantation d’une
nouvelle technologie (l’iPad) au sein de l’entreprise Schneider Electric.
7
La seconde partie du mémoire développera dans un premier chapitre les résultats obtenus au cours
de la phase de terrain de la recherche puis évoquera dans un deuxième chapitre les implications
théoriques et managériales. Cette partie se terminera par l’analyse des limites de la recherche.
8
PREMIERE PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIE DE
RECHERCHE
CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE
SECTION 1 : L’entreprise numérique

Dans un contexte d’hyper compétition (d’Aveni, 1994) les entreprises se doivent d’être réactives et
évolutives en adaptant les ressources et les compétences qu’elles détiennent pour s’engager dans
« la course pour le futur » (Hamel et Prahalad 1994).Le terme de digitalisation se réfère au fait que
les contenus ou processus, qui étaient initialement sur des supports physiques, ont été transformés
pour être principalement numériques.
La digitalisation de contenu se matérialise par des documents numériques tels que les documents
textes, des images, de la musique (MP3) et de la vidéo numérique comme sur les DVD. Cette
innovation est permise par l’innovation technologique. Tandis que la Loi de Moore (Moore et
Benbasat, 1991) permet la digitalisation, elle représente également une force puissante pour
l’innovation et la création de valeur. Le principal avantage se matérialise par la possibilité de copier
de manière illimitée les fichiers ou documents. De plus, grâce à la Loi de Moore (Moore et
Benbasat, 1991), le coût de stockage et de partage est actuellement presque nul. En effet, la
digitalisation de contenu a amené à la convergence numérique, c’est-à-dire que nous n’avons plus
besoin de plusieurs dispositifs pour garantir l’accès au contenu. Aujourd’hui, n’importe quel
dispositif numérique est capable de gérer n’importe quel contenu numérique. A l’image du
téléphone qui est capable de passer des appels, écouter de la musique, naviguer sur Internet, ou
encore envoyer des mails.
La digitalisation crée de la valeur en permettant au contenu lui-même de suivre la Loi de Moore

(Moore et Benbasat , 1991). Le contenu peut également être analysé, corrigé ou amélioré. De
nombreux auteurs soutiennent que les entreprises doivent devenir des « entreprises numériques »,
où toutes les informations produites et consommées lors des processus commerciaux clés sont
stockées et disponibles sous leur forme digitale (Fichman, 2014). L’implémentation d’un système
d’information comporte certains risques et coûts associés que l’organisation se doit de prendre en
considération. Mais les coûts apparaissent après l’implémentation et sont composés de coûts
humains et organisationnels. Cependant, pour Cline et Guynes (2001), les entreprises qui
investissement le plus dans les IT sont plus productives. Les principaux objectifs étant d’analyser la
9
manière dont les technologies de l’information sont utilisées et leurs impacts sur la performance non
financière de l’entreprise. Les variables retenues pour la mesure de la performance de l’entreprise
sont : la productivité, la coordination, la capacité d’information et les risques liés aux IT. Les types
de risques retenus sont l’exclusivité, l’intégrité de l’information, le contrôle et le management des
capacités.
La mise en œuvre des technologies de l’information peut avoir un impact sur la performance d’une
société. Mais cet impact n’affecte pas la productivité de la société, contrairement à ce qui avait été
avancé précédemment.
Pour les perspectives managériales, il serait significatif de comprendre en quoi la mise en œuvre des
IT affecte les variables de performance d’une entreprise. Les résultats de recherche montrent que les
IT affectent les risques non-financiers des IT à un niveau « satisfaisant ». Il est donc possible de
dire que pour une organisation en développement la mise en œuvre des IT dans le but de développer
sa compétitivité peut s’avérer pertinent. Il peut également être dit qu’une organisation développée
peut mettre en place un système d’information dans le but de rattraper n’importe quelles actions
antagoniques du marché de ses concurrents et lui prendre des parts de marché. La recherche a
également fait la preuve que les IT impactent la coordination de l’entreprise et qu’en moyenne, les
organisations gagnent un avantage compétitif quant à leur capacité de coordination (Chatzoglou &
Diamantidis, 2009).
SECTION 2 :L’implantation d’un SI dans l’entreprise : difficultés et facteurs clés de succès
2.1. L’implantation d’un SI dans l’entreprise

Le support, les ressources et la relation entre le système d’information et les objectifs
organisationnels sont trois facteurs clés de succès à l’implantation d’un système d’information
(Poon et Wagner, 2001). L’un des principaux modèles concernant les facteurs qui influencent
l’adoption et le déploiement de la technologie est le Modèle d’Adoption des Technologies (TAM)
qui est basé sur la Théorie de l’Action Raisonnée (TRA) développée par Fishbein and Ajzen (1975).
Selon eux, l’intention de se livrer à un type de comportement spécifique est régie par l’attitude
envers le comportement, qui est formé par des normes personnelles et par des influences sociales.
L’utilité perçue dans le TAM est défini comme la croyance subjective de la part de l'utilisateur de la
technologie que l'utilisation du système permettra d'améliorer le rendement au travail. La facilité
d'utilisation perçue est définie comme la mesure dans laquelle un utilisateur en perspective d'un
système de technologie estime qu'il est exempt d'effort. (Davis, Bagozzi & Warshaw, 1989). Nous
pouvons représenter ce modèle TAM de la façon ci-dessous (Figure 1).
10
Figure 1: Représentation du modèle TAM
(D'après Brosnan, 1998)
Pour Brosnan (1998), le TAM peut être matérialisé par une équation :
Intention comportementale = attitude + utilité + facilité d’utilisation.
Le déploiement de nouvelles technologies est composé de deux étapes: une implémentation initiale
et l’assimilation de celles-ci par l’organisation.
L’implémentation est la livraison physique d’une nouvelle technologie à une population
d’utilisateurs. Cela nécessite une première phase d’innovation de développement de cette nouvelle
technologie et une seconde phase de diffusion. Une nouvelle technologie n’est pas directement
assimilée dans une entreprise, en effet les utilisateurs sont confrontés à des changements
d’habitudes et d’organisation. L’assimilation d’une nouvelle technologie diffère en fonction du
contexte, une technologie peut être facile à développer pour un usage individuel mais très long à
assimiler pour l’utilisateur et inversement. Bien entendu, de nombreuses technologies sont difficiles
à concevoir mais également à assimiler (Brosnan 1998).
2.2. Barrières au déploiement de nouvelles technologies

Les barrières au déploiement de nouvelles technologies sont :
1. la haute incertitude,
2. l’inertie organisationnelle,
3. l’apprentissage organisationnel (et courbe de Murphy)
4. la résistance au changement.
Cette résistance au changement s’explique par des facteurs personnels tels que le fait d’être
soucieux de son image professionnelle, les conflits d’incitation, le manque de connaissance des
innovations qui freinent l’utilisation (manque de formation par exemple), le manque de consistance
quant à l’apport des innovations, expliqué par un manque de communication et le scepticisme
(Brosnan, 1998 ; Fichman, 2013). Le détail des barrières au déploiement de Fichman (2013) sont
développées ci-après :
11
1) La haute incertitude : Les investissements relatifs aux technologies de l’information sont
souvent sujets à incertitude notamment en ce qui concerne les technologies dites nouvelles
car il est compliqué de comprendre leur fonctionnement, leurs intérêts ou quels sont les
changements organisationnels associés ? Ou encore les besoins de supports techniques
nécessaires.
Bien entendu les managers n’ont pas à subir cette zone d’incertitude et doivent prendre part
à toute la préparation au déploiement dans le but de ne pas être surpris et d’anticiper les
zones d’incertitude de l’assimilation. Ce suivi leur permet également de mesurer les
bénéfices de l’outil et les moyens à mettre en œuvre pour accéder à ces bénéfices. Les
développeurs ne doivent pas s’offusquer quant à la réaction que suggère leur technologie
car cela nécessite un temps d’adaptation et d’acceptation. Manager cette incertitude
implique de procéder par approches incrémentales lors de la diffusion qui permettent
l’apprentissage des impacts organisationnels de cette technologie et le réajustement
éventuel de cette technologie.
2) Inertie organisationnelle : L’inertie organisationnelle représente le fait que les
entreprises persistent dans les choses dont elles ont l’habitude de faire même si les
choses changent autours d’elles. L’obsolescence des procédures est rarement reconnue
par celles-ci. Dans le but de contrer cette inertie il est important d’identifier un “champion”
de l’outil, respecté et reconnu pour ses qualités et qui initiera le changement. Ce champion a
pour mission d’identifier les besoins utilisateurs, les ressources nécessaires. Ces champions
sont généralement identifiés de manière informelle car reconnus comme étant plus
innovants et prêts à prendre des risques. Ils possèdent également un fort leadership. Une
autre tactique consiste à aligner la technologie à mettre en place avec une crise dont fait
face l’entreprise. Les crises ont pour effet de faire bouger les choses. En l’absence de crise,
les managers peuvent construire une crise ou sensibiliser les employés face aux risques
d’une future crise. L’inertie peut enfin être contrée par l’entreprise qui prônera l’innovation
et l’ouverture au changement comme culture d’entreprise. Il s’agit d’une solution plus
difficile à mettre en place car elle nécessite une plus grande remise en question de
l’entreprise.
3) Apprentissage organisationnel et courbe de Murphy : La Loi de Murphy part du
postulat « qu’importe ce qui va mal, et ce au pire moment qu’il soit ». La courbe de Murphy
capture la sagesse essentielle de cette loi. Elle a été développée après que les chercheurs
aient observé un modèle cohérent après l’étude de mise en œuvre de technologies de
production (y compris celles des IT). Les résultats des recherches effectuées démontrent
12
une baisse de productivité incontournable lors de la mise en place de nouvelles technologies
du fait de l’apprentissage qu’elles engendrent.
4) Résistance au changement : Une des barrières les plus connues dans l’implémentation et
l’assimilation de n’importe quelle sorte de nouvelle initiative dans les organisations est la
résistance au changement de certains individus. Certaines personnes n’aiment simplement
pas le changement, mais cette résistance est plus profonde et basée sur différentes
implications : l’image professionnelle, les conflits incitatifs, le manque de savoir-faire, de
« savoir-pourquoi », et le scepticisme. La technique pour lutter contre cette résistance
consiste en une mise en œuvre ascendante populaire.
2.3. Facteurs clés de succès de l’implantation d’un SI dans une entreprise

Il n’y a plus de doutes quand à l’importance d’une relation forte entre les IT et le business. Il est en
effet devenu incontournable pour le succès de l’organisation et l’efficacité de l’utilisation des IT
(Basselier et Benbasat, 2004). Les chercheurs de l’article savent que la nature et la qualité de la
relation entre les affaires et les IT sont affectées par de nombreux facteurs comme les phases de
déploiement des IT, de la division, du niveau managérial, ce qui change la perception possible des
IT (McKeen & Smith, 2008).
Pour comprendre comment créer une forte relation entre les IT et le business, les chercheurs Smith
et McKeen (2010) ont demandé à une cinquantaine cadres de préparer une présentation avec des
questions à propos de cette relation à la suite de quoi il y aurait une discussion. L’article présente
donc les conclusions de cette discussion. Les caractéristiques de la relation IT-business sont les
suivantes :
1. les IT doivent encore faire leurs preuves,
2. le business est encore trop absent des activités IT,
3. les attentes business par rapport aux IT changent continuellement,
4. la relation est affectée par l’interaction de beaucoup de personnes et processus à différents
niveaux,
5. la clarté est souvent absente autour des espérances et des responsabilités,
6. les hypothèses de business ont tendance à se regrouper avec les IT,
7. Il y a beaucoup de « déconnexions » entre les deux groupes.
Les membres des groupes de discussion définissent donc qu’une forte relation entre IT et
business dépend des facteurs suivants :
1) les attentes, la gouvernance et les responsabilités doivent être clairement définies,
2) Confiance entre les deux groupes,
13
3) Articulation et intégration des préoccupations d’entreprise et de clients dans tous
les travaux IT,
4) Une distinction floue entre business et IT,
5) Les IT sont dévoués à la réussite de l’entreprise,
6) Les IT sont des partenaires de confiance pour le business,
7) Reconnaissance mutuelle de la valeur des IT.
Les auteurs suggèrent qu’il y ait quatre composants qui doivent être en place dans le but d’associer
la valeur business aux IT : confiance, crédibilité, interactions personnelles et compétence (Smith et
McKeen, 2010).
Rockart et DeLong (1988) proposent un modèle de facteurs clés de succès (FCS) pour les cadres.
Mais il n’a pas encore été déterminé si les FCS étaient universels dans le sens où leur application
était homogène en fonction d’entreprises, de marchés et de cultures différentes.
Poon et Wagner (2001), quant à eux, font état de cinq critères d’évaluation permettant de définir les
chances de succès d’un système d’information.
Le premier critère est l’accès au système. En effet si les utilisateurs n’ont pas accès au système
celui-ci se révèle inefficace.
Le second est l’utilisation du système d’aide à la prise de décisions par les personnes concernées par
celui-ci. Ce à quoi Leidner et Elam (1993) ajoutent que la fréquence d’utilisation est également un
FCS.
Le troisième est la satisfaction qu’ont les utilisateurs du système.
Puis, le quatrième est impact positif pour les cadres et l’entreprise de l’utilisation du système.
Enfin, le cinquième et dernier critère est la diffusion du système d’aide à la prise de décision joue
également un rôle clé. En effet, une fois la phase d’évaluation par des utilisateurs passée, si le
nombre d’utilisateur augmente cela signifie que le système répond aux besoins. Un utilisateur
conquis devient ambassadeur du système auprès de ses collègues.
Les critères d’évaluation ci-avant ne présentent pas les aspects relatifs à l’implémentation du
système mais se limitent essentiellement de son utilisation. C’est-à-dire une fois l’implémentation
du système effectué. Rockart et DeLong (1988) et Poon et Wagner (2001) s’intéressent aux facteurs
clés de succès c'est-à-dire aux conditions qui doivent être respectées pour assurer le succès du
système. Rockart et DeLong (1988) en retiennent huit auxquels les auteurs Poon et Wagner (2001)
en rajoutent deux:
1. Sponsor exécutif informé et engagé,
2. Sponsor opérationnel,
3. Equipe du SI appropriée,
14
4. Technologies appropriée,
5. Management des données,
6. Lien clair avec les objectifs de business,
7. Management de la résistance organisationnelle,
8. Management des évolutions et de la diffusion du système,
9. Méthodologie de développement évolutive
10. Définition soigneuse des informations et pré-requis techniques.
Les chercheurs ont donc testés ces dix facteurs de succès en fonction des cinq manières de les
mesurer présentés ci-dessus auprès de six entreprises chinoises. Le résultat étant que les FCS ont
une importance capitale dans le succès d’un système. Les auteurs admettent que les entreprises
peuvent réussir en manageant bien trois facteurs : le support, les ressources et le lien entre le
système et les objectifs organisationnels. En effet, les acteurs perçoivent souvent l’implantation
d’un système d’information davantage dans le but de combler un problème, que comme un soutien
à l’activité commerciale ce qui provoque des échecs dans la mise en œuvre. Ainsi, un système qui
peut clairement démontrer les avantages, en étant lié à des objectifs d'affaires, aura un solide
argument de vente à l'égard de l'acceptation des utilisateurs. Les entreprises qui réussissent à
traduire leurs objectifs en besoins d’informations et à bien manager le système réussiront
probablement. (Poon et Wagner 2001 ; Khedhaouria et al. 2014). Nous pouvons représenter ces
principaux facteurs clés de succès de la façon suivante (Figure n°2) :
Figure 2: Facteurs clés de succès d’un SI
(Sources: adapté de Poon & Wagner, 2001; Khedhaouria et al., 2014)
SECTION 3 : Les SI auprès de la force de vente
L’implantation d’un SI dans une entreprise comporte de nombreuses barrières. Cependant, la mise à
disposition d’outils de SI auprès des unités commerciales présente des défis supplémentaires liés à
l’importance de ces unités dans la santé générale de l’entreprise. La force de vente étant un centre
de profit pour l’entreprise, l’impact positif ou négatif que peuvent avoir les SI aura obligatoirement
une incidence sur la performance de l’entreprise.
15
Mesurer la performance des ventes est une partie essentielle du travail de manager d’une équipe
commerciale. Souvent, des normes ou des normes minimales sont établies pour les différents
critères permettant au manager de gérer par exception. Autrement dit, en regardant la performance,
les rapports générés vont mettre en exergue les zones de difficulté où la performance tombe en
dessous des normes et souligner la performance bien au dessus de la norme requise. Ces
informations sont utilisées par la direction pour traiter les problèmes avant qu'ils ne se transforment
en crise ainsi que pour identifier les performances exceptionnelles afin de déterminer si des
pratiques pourraient être incorporées dans une formation afin d'améliorer le chiffre d'affaires des
vendeurs ayant moins de succès. Les commerciaux utilisent un système d’information spécifique
pour leur activité dans le but de rendre leur travail plus efficace. Le système d’information doit être
flexible, permettant de réajuster les informations qu’il contient dans le but de répondre au besoin
des vendeurs qui sont les besoins de prospection, de planification et réalisation de présentations
commerciales et de reporting pour les manager. Au-delà des informations de base sur les
consommateurs, la force de vente se doit de définir ses besoins d’informations pour augmenter son
efficacité (Poon et Wagner, 2001 ; Khedhaouria et al., 2014). Il peut s’agir d’information
marketing, de logistique, de communication ou de distribution. Toutes ces données peuvent-être
qualitatives ou quantitatives. Les données qualitatives pourraient inclure les compétences de
techniques de vente, telles que l'écoute, le questionnement, la connaissance des produits, les
avantages du produit, l'obtention de la participation des clients, le traitement des objections, et la
conclusion de la vente. La gestion du temps et du portefeuille client sont des compétences qui
peuvent être définies et incluses dans le système qualitatif. Les traits de personnalité tels que la
motivation, l'initiative, l'esprit d'équipe, l'apparence, l'auto-amélioration et l'entretien du matériel de
l'entreprise (comme un véhicule de service) peuvent être pris en compte dans les objectifs qualitatifs
(Moscove, 2003). Toutefois, en outre les techniques de vente, les autres critères qualitatifs tendent à
être communs avec un bon nombre de collaborateurs d’une entreprise. Les informations qualitatives
et quantitatives sont de plus en plus centralisées dans des outils de CRM (Customer Relationship
Management) (Ahearne, Srinivasan et Weinstein, 2004). Les entreprises ont compris l’émergence
de nouveaux challenges et d’opportunités dans le déploiement des IT. Les analyses démontrent
également que ces entreprises dépensent proportionnellement moins d’argent sur le développement
de nouveaux logiciels que sur des serveurs clients (Prattipati et Mensah, 1997). La littérature
s’accorde à souligner que les utilisateurs des systèmes d’informations doivent être formés à
l’utilisation de ceux-ci afin d’être opérationnels (Moscove, 2003).
16
SECTION 4: Acceptation et utilisation des SI en recherche de performance commerciale
4.1. Acceptation des SI et performance commerciale

Ahearne et al. (2007) définissent « l’acceptation des technologies de l’information » (IT) comme le
degré auquel un vendeur intègre les outils informatiques dans ses activités de ventes.
D’après le modèle de facteurs clés de succès de l’implantation d’un système d’information présenté
précédemment, les ressources, le support et le lien entre IT et business sont des facteurs clés de
succès pour l’acceptation des technologies de l’information. (Poon & Wagner, 2001).
L’acceptation des technologies a un effet positif sur la connaissance des vendeurs et sur leur
productivité concernant les appels commerciaux (elle-même générée par une meilleure
connaissance des vendeurs). La connaissance des vendeurs permet un meilleur ciblage des clients
ainsi qu’une amélioration des compétences des vendeurs en termes de présentation clientèle.
L’association du ciblage client, des compétences de présentation clientèle et d’une meilleure
productivité des appels commerciaux ont un effet positif sur la performance commerciale (Ahearne,
Hughes et Schilleweart, 2007 ; Ahearne et al., 2004). (Figure n°3)
Figure 3: Modèle des effets des TIC sur les performances commerciales
(Coefficients de trajectoire)
(Source: Ahearne et al. 2007)
Les croyances des vendeurs concernant l’utilité et la facilité d’utilisation ont une influence
catalytique sur la performance commerciale. Un système CRM qui est perçu comme améliorant la
performance, et possède donc plus de capacités fonctionnelles, peut aider le vendeur à améliorer ses
résultats de travail. Contrairement aux recherches effectuées par le passé, l’acceptation des
17
technologies de CRM ne conduisent pas directement à l’amélioration de la performance
commerciale mais sont véritablement issues des croyances individuelles d’utilité et de facilité
d’utilisation de ces technologies (Avlonitis et Panagopoulos, 2005 ; Ahearne, Hughes et
Schilleweart, 2007 ; Davis, Bagozzi, & Warshaw, 1989).
4.2. Utilisation et performance commerciale

La relation entre utilisation et performance quant à elle est curviligne, c’est-à-dire que
l’augmentation de l’utilisation des outils a un effet positif sur la performance (Leidner et Elam,
1993). Cette affirmation est issue de la mise en relation de l’utilisation des technologies et de la
performance sous certaines conditions.
Premièrement, chaque vendeur sait que le temps est une ressource rare qui doit être judicieusement
répartie parmi des tâches diverses.
Deuxièmement, la technologie ne peut pas remplacer plusieurs tâches nécessaires. Chaque
ressource diminue les bénéfices. Autrement la technologie peut être de plus en plus utilisée et le
commercial remplacé.
Enfin, les technologies doivent être déployées, la formation aux outils achevée et le CRM en place
(Ahearne et al., 2004).
Figure 4: Effet Modérateur de l’expertise technologique sur la relation
entre performance et temps d’utilisation de la technologie
(Source: Ahearne et al. 2004)
Enfin, si l’acceptation augmente la performance des ventes, cela génère une forte motivation pour
les équipes et managers des ventes dans l’acceptation de futurs investissements IT car la probabilité
d’obtenir des bonus basés sur la performance augmente également (Ahearne et al., 2007). La
littérature du management des ventes a également mis en exergue l’importance relative de la
confiance qu’ont les commerciaux envers leurs managers. (Aerane, Srinivasan et Weinstein, 2004).
18
Les recherches les plus récentes ont été établies sur la base de commerciaux familiarisés aux
systèmes d’informations mis à leur disposition ce qui constitue une limite quant à la définition d’un
modèle de facteurs clés de succès à l’implantation d’un système d’information au sein de la force de
vente dans le but d’améliorer les performances commerciales (Ahearne, Srinivasan et Weinstein,
2004). Les analyses conduites sur la performance se sont également essentiellement concentrées sur
la performance financière ou non des entreprises dans leur globalité, comprenant les différents
services qu’ils soient des centres de coûts ou de profits (Chatzoglou & Diamantidis, 2009).
Toutefois les travaux présentés bien qu’ils permettent d’affirmer la corrélation positive entre
l’implantation d’un système d’information et l’augmentation de la performance commerciale mais
aucun d’entre eux n’a permis de définir un modèle de facteurs clés de succès de l’implantation d’un
système d’information répondant à des besoins de « mobilité » en vue d’améliorer les objectifs
commerciaux (Moscove, 2003).
D’autres limites de ces recherches sont perceptibles. En effet, les chercheurs n’avaient pas pour
objectif d’analyser les antécédents des utilisateurs quant à leur maîtrise et leur attitude concernant
les nouvelles technologies. Toutefois, ils admettent que les personnes « incompétentes » ou
phobiques par rapport aux technologies ne voudront pas atteindre la performance (Brosnan, 1998 ;
Ahearne et al., 2004). Enfin les études menées sont uniquement basées sur le gain de temps en
termes d’utilisation du CRM pour la gestion des processus de vente comme la génération de
prospects, de contacts, la prise de rendez-vous, et le suivi de performance.
Nous pouvons à présent à partir des contributions précédemment étudiées dresser un schéma
synthétique simplifié de l’articulation de toutes ces théories dans le but de matérialiser leurs liens et
la base sur laquelle les recherches de ce mémoire ont été établies. (Figure 5 ci-dessous)
19
Figure 5: Représentation schématique simplifiée de l’articulation des théories étudiées
Cette réflexion nous permet d’avancer la problématique suivante: en quoi la mise en place d’un
système d’information dit de « mobilité » représente un élément d’aide à l’atteinte de ces objectifs
commerciaux ? Quels sont les freins associés à cette mise en place ? En quoi relève-t-elle de
facteurs clés de succès?
Quels sont les facteurs clef de succès d’implantation d’un système d’information de
« mobilité » destinés à améliorer la performance commerciale : le cas de la société Schneider
Electric
20
Conclusion du premier chapitre
Le premier chapitre a été consacré à la présentation théorique de notre problématique. Il a

notamment montré qu’il existait différents cadres théoriques proposant des modèles spécifiques de
facteurs clés de succès d’implantation des systèmes d’information au sein des entreprises. Les
auteurs ont également mis en exergue les relations entre performance et implantation de ces
systèmes d’information. Les auteurs présentés ont tous permis de proposer des modèles théoriques
d’une manière générale concernant les systèmes d’information ou les outils de Customer
Relationship Management, mais il n’existe pas de confirmation de ces théories sur l’implantation
d’un système d’information de « mobilité » (matérialisé par une tablette, un smartphone ou un
ordinateur portable par exemple).
Aussi, notre contribution est de produire une étude empirique réalisée au sein d’une entreprise ayant
implémenté un système d’information dit de « mobilité » auprès de sa force de vente, avec l’objectif
d’améliorer ses performances commerciales, en analysant les impacts produits au sein de
l’entreprise.
Une phase d’enquête de terrain a été réalisée au sein d’un panel de vendeur de l’entreprise par
rapport à la méthodologie que nous allons détailler à présent.
21
CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
SECTION 1 : Positionnement épistémologique de la recherche
Nous allons dans un premier temps justifier notre positionnement épistémologique, puis le choix de
la méthode qualitative.
La méthodologie est celle du positionnement épistémologique interprétativiste dans le but de

comprendre les réticences liées à l’implantation et l’utilisation d’un système d’information dans une
entreprise. Le tableau présenté ci-après justifie ce positionnement : (Girod-Séville et Perret, 1999)
Figure 6: Positionnement épistémologique des paradigmes positiviste,
interprétativiste et constructiviste
(Source: Girod-Séville et Perret, 1999)
L’interprétativisme tente de comprendre la réalité par le biais de l’interprétation qu’ont les

intervenants de cette réalité. Le courant positiviste tente lui d’expliquer cette réalité et le courant
constructiviste à la construire. Ainsi, pour les interprétativistes, la réalité dépend essentiellement de
l’observateur.
22
SECTION 2 : Protocole de recherche
La revue de littérature a démontré la richesse des recherches faites dans le domaine des systèmes
d’informations avec de nombreux concepts théoriques qui ont été développés. Il est cependant
possible d’affirmer que le domaine de la performance commerciale et de l’atteinte des objectifs
commerciaux restent rarement lié à l’intégration et l’utilisation des systèmes d’information dans le
cadre d’outils de mobilité mis à disposition de la force commerciale.
Le protocole de recherche a pour objectif de définir la trajectoire de recherche que va emprunter

avec une description fine des étapes du chercheur dans l’obtention de ses résultats.
Le travail présenté a donc pour objectif d’enrichir les études menées jusqu’à présent ce qui conduit
à une démarche exploratoire (Igalens et Roussel, 1998). Le protocole de recherche peut être
décomposé en deux phases : l’exploration et le test (Charreire et Durieux, 2007). Toutefois il existe
plusieurs catégories de démarches exploratoires : l’exploration théorique, l’exploration empirique et
l’exploration hybride.
L’exploration théorique cherche à mettre en relation plusieurs modèles théoriques pouvant provenir
de plusieurs domaines ou disciplines. Ce qui n’est pas dans l’objectif de notre recherche puisqu’une
phase de terrain est envisagée.
Au contraire, l’exploration empirique exclue les connaissances antérieures sur le domaine pour
éviter l’influence des modèles théoriques déjà construits. Dans le domaine du management,
l’exploration empirique ne permet généralement pas de faire abstraction de toute connaissance
antérieure puisque la recherche aura certainement l’orientation que le chercheur voudra lui faire
prendre compte tenu de plusieurs facteurs intrinsèques et de ce fait, incontrôlables (Thietart et al.,
2014). Dans le cadre de notre étude, nous nous baserons sur les fondements théoriques développés
dans la revue de littérature ce qui nous écarte de l’exploration empirique.
Enfin, l’exploration hybride est la résultante d’un processus itératif entre les observations issues du
terrain et les concepts théoriques déjà identifiés, il s’agit de la démarche exploratoire que nous
avons ainsi sélectionnée.
2.2. Démarche qualitative pour analyser le degré d’appropriation du SI

Le recueil des données peut se faire via deux types de démarches : qualitative et quantitative. La
démarche quantitative a pour objectif de recueillir parmi une base de données assez conséquente des
données. Tandis que la démarche qualitative a pour intérêt de recueillir les comportements et
opinions des répondants. Cette démarche permet d’aller plus loin dans l’analyse des données que
23
lors d’un sondage classique. Des données de types comportementales, auditives et gestuelles sont
ainsi prises en compte alors qu’elles sont imperceptibles dans la démarche de type quantitative.
Concernant l’exploration, les méthodologies d’ordres qualitatives semblent plus adaptées.

Mucchielli (1996) définit une recherche qualitative comme « une stratégie de recherche utilisant
diverses techniques de recueil et d’analyse qualitatives dans le but d’expliquer, en compréhension,
un phénomène humain ou social ». C’est grâce à cette définition qu’il nous paraît cohérent
d’adopter une méthodologie qualitative pour répondre à notre problématique.
2.2.1. Démarche abductive

Il existe trois formes de raisonnements possibles compatibles avec la démarche exploratoire : la
déduction, l’induction et l’abduction. La déduction est la résultante de l’extraction du particulier à
partir de fondements universels. L’induction a pour objectif de généraliser en fonction de cas
particulier ce qui signifie qu’après observation de répétition d’un phénomène on va en tirer une loi
générale. L’abduction est un type de raisonnement qui a pour but d’expliquer un phénomène à partir
de certains évènements de lois ou de faits (Koenig, 1993).
Il s’agit bien dans notre cas de comprendre par le biais de l’observation terrain, ce qui se rapproche
bien évidemment du raisonnement abductif. Il s’agira ensuite de tenter de conceptualiser ce que
nous aurons recueilli. Nous allons mettre en exergue les résultats obtenus dans le cadre
d’implantation d’un système d’information de mobilité vis à vis des théories évoquées dans la
littérature et des différents modèles établis dans le but de proposer un modèle de facteurs clés de
succès à l’implantation d’un système d’information de mobilité (Charreire et Durieux, 2007).
Avison et Myers (2002) estiment que l’étude de cas dans le cadre d’une recherche qualitative est le
plus souvent menée dans le domaine des systèmes d’information. De plus, Evrad et al. (1993)
pensent que l’étude de cas permet « d’étudier en profondeur et de manière intensive une ou
plusieurs situations dans une ou plusieurs organisation ».
Dans le cadre de notre étude, nous allons nous concentrer sur l’un des deux grands types d’étude de
cas : l’étude de cas simple. Ce choix est issu de l’opportunité de déceler un plus grands nombre
d’informations au sein d’une seule et même entreprise plutôt que d’en plusieurs. En effet, il
existerait un déséquilibre des informations recueillies si nous entreprenions une étude de cas
multiples.
24
2.2.2. Collecte des données
La collecte des données dans le cadre d’une démarche exploratoire hybride est fondamentale
puisque c’est elle qui va permettre d’apporter des résultats aux questions de recherches.
Dans le cadre de notre étude, nous avons souhaité réaliser la collecte de données auprès d’un
nombre restreint de personnes représentatives de la cible étudiée. Les personnes mobilisées sont des
commerciaux afin d’avoir une vision complète du métier de commercial et de son implication dans
les projets d’implantation de systèmes d’information. La nécessité de s’adresser à une population de
commerciaux suffisamment transversaux est d’assurer la validité de la recherche et la possibilité de
généralisation des résultats obtenus. Douze commerciaux de la société Schneider Electric ont été
sélectionnés. Leur rattachement géographique leur permet de couvrir l’ensemble du territoire
national ce qui accentue la notion de représentativité de notre échantillon. Les commerciaux ont été
sélectionnés comme étant des ambassadeurs du projet de déploiement au niveau national sur
l’ensemble de la force de vente.
Au cours de notre recherche nous avons collecté deux catégories de données intégrant les
classifications de données de Yin (2009) : des entretiens et des observations terrains.
 L’observation terrain en tant que participante interne

Il existe deux types d’observations terrain, l’observation non-participante et l’observation
participante.
L’observation non-participante consiste à observer tout en évitant toute forme d’implication dans
les phénomènes que le chercheur souhaite analyser. Il est reconnu pour ses qualités de chercheur
mais ne cherche pas l’intégration dans les actions et processus observés. Tandis que l’observation
participante met le chercheur au cœur de ce qu’il tente d’analyser. C'est-à-dire qu’il va s’impliquer
à des niveaux plus ou moins importants dans les projets.
Il existe deux types d’observation participante : l’observation participante traditionnelle et

interactionniste. La première forme signifie que la recherche a uniquement pour finalité la
publication des résultats pour faire avancer la recherche. L’autre forme quant à elle est initiée dans
le cadre d’une demande de l’entreprise dans le but de provoquer des actions sous-jacentes des
recherches effectuées comme la proposition d’un modèle destiné à faire évoluer les choses dans un
service ou un secteur déterminé. Dans notre cadre, les recherches effectuées ont cette double
vocation. En effet, il s’agit dans un premier temps de faire avancer les recherches dans le domaine
25
des systèmes d’information et de la performance commerciale, mais également de rendre compte
auprès de l’entreprise du degré d’appropriation des outils mis à la disposition des commerciaux afin
de déclencher des actions de réactivité et de diffusion des facteurs clés de succès dans le but de
généraliser les pratiques et d’améliorer les performances commerciales de l’entreprise.
L’observation participante est déclinée en fonction du statut que le chercheur a. L’observation

participante interne désigne le fait que le chercheur est d’abord identifié comme un acteur d’une
entreprise pour laquelle il exerce une fonction. La difficulté de cette position est de réussir à
endosser le rôle de chercheur tandis que l’on est habitué à être un acteur. Dans le cadre
d’observation participante externe, la démarche est inverse puisque le chercheur doit endosser le
rôle d’acteur dans l’entreprise et nécessite une intégration comme telle. Dans notre étude, j’exerce
le rôle d’observatrice participante interne puisque je suis intégrée dans l’entreprise dans le cadre
d’un contrat d’apprentissage.
 Les entretiens individuels semi-directifs

L’entretien est une méthode de collecte des données favorisée dans le cadre de recherches
qualitatives (Yin 2009). Il existe plusieurs types d’entretiens, les entretiens de type focus group ou
individuels.
La réalisation d’entretiens de type focus group a été envisagée mais celle-ci nécessitait un besoin de
ressources humaines plus important dans le cadre de la conduite et du recueil des données issues des
entretiens. Il est important de souligner également que l’utilisation du type d’entretien focus group a
pour intérêt de collecter des données issues des interactions entre les individus. Il s’agit d’une
méthode souvent utilisée lorsque l’on cherche à faire réfléchir les répondants dans le but de
produire des idées. Cela permet de balayer un grand nombre de thématiques en peu de temps. Il faut
tout de même compter entre 2 et 4 heures dans le cadre de l’entretien de type focus group.
L’entretien individuel, quant à lui, va s’intéresser au point de vue de l’individu interviewé sans qu’il
ne soit confronté à celui d’autres individus. Il s’agit de recueillir ses impressions, son opinion, ses
motivations ou freins sans influence extérieure. L’entretien individuel dure entre 25 minutes et 1
heure.
Les entretiens sous la forme individuelle ou focus group peuvent être réalisés de deux manières :
des entrevues semi-structurées ou non-structurées. Ces entretiens ont pour objectif de laisser les
répondants s’exprimer plus ou moins librement en fonction de thèmes définis préalablement. Dans
notre cas, il était préférable de réaliser des entretiens semi-structurés car les répondants sélectionnés
sont connus pour leur personnalité volubile. D’autant qu’il est plus évident de recueillir les données
26
nécessaires dans le cadre de notre étude qui répondent à la problématique avec un entretien semi-
structuré. Les thématiques permettent d’orienter l’entretien sur des réponses exploitables lors de
l’analyse de contenu. La personne qui mène l’entretien peut également, par le biais de cette
technique, garder le contrôle de l’entretien en amenant les répondants à exprimer leurs points de vue
librement. Cela représente un bon compromis entre le sondage qui ne permet pas d’obtenir
réellement les opinions et l’entretien non structuré qui peut passer à côté des problématiques
soulevées dans le cadre de l’étude.
Les entretiens ont été réalisés auprès de douze commerciaux de l’entreprise Schneider Electric
basés dans différentes régions de France mais réunis lors de deux journées distinctes pour la
réalisation des entretiens semi-directifs. La première session du 05 mars 2015 s’adressait aux
vendeurs rattachés aux régions du Sud de la France, tandis que la seconde, le 12 mars, s’adressait
aux vendeurs rattachés à la partie Nord de la France. La segmentation étant faite à partir d’une ligne
droite horizontale tracée au-dessus de Lyon. Cette segmentation n’ayant pas pour objectif premier
d’étudier les divergences entre ces deux zones de la France concernant l’appropriation de l’outil
iPad mais dans le but de permettre un certain regroupement de ces vendeurs en deux groupes
suffisamment restreints pour effectuer l’intégralité des entretiens sur seulement deux journées. La
figure 7 ci-dessous permet de présenter la répartition des entretiens réalisés avec la dénomination et
les caractéristiques de chacun d’entre eux.
Figure 7: Présentation des entretiens
Lieu Nombre Durée moyenne Nom de l’entretien Sexe du répondant Date
d’entretien d’entretiens des entretiens
Entretien 1 Homme
Entretien 2 Femme
Entretien 3 Homme
Agence 7 30 minutes Entretien 4 Femme 05 mars 2015
Entretien 5 Homme
Entretien 6 Homme
Entretien 7 Homme
Entretien 8 Homme
Entretien 9 Homme
Siège Social 5 35 minutes Entretien 10 Homme 12 mars 2015
Entretien 11 Homme
Entretien 12 Homme
27
Ces 12 vendeurs du groupe ont été choisis en fonction de leurs spécificités métiers liées au le type
de clientèle suivie : bureaux d’architectes ou bureaux d’études techniques par exemple. Il s’agit de
clients généralement en amont des projets de construction ou de rénovation des bâtiments. Les
vendeurs en charge de ce type de clients ont la responsabilité de connaître une grande partie de
l’offre proposée par Schneider Electric. Il s’agit de vendeurs reconnus grâce à leur polyvalence et
leur connaissance des offres.
La parité entre les hommes et les femmes n’est pas respectée dans la mesure où le métier de ces
vendeurs ne présente que peu de femmes. Nous tenions tout de même à intégrer celles qui étaient
présentes afin de limiter ce manque de représentativité.
Ils ont été choisis pour la phase de test du déploiement des iPads auprès de tous les vendeurs de la
division étant donnée leur transversalité concernant la promotion des offres Schneider. Les autres
typologies de vendeurs s’adressant à d’autres types de clientèle moins en amont des projets de
construction ou de rénovation des bâtiments.
Les guides d’entretien (Annexe 2) soumis aux vendeurs ont eu pour objectif de recueillir leur degré
d’utilisation des outils matériels (iPad, protection iPad, câble d’adaptation de type VGA pour
l’utilisation de projecteurs) et immatériels (environnement général de l’iPad, applications
préinstallées, recommandées par l’entreprise, métiers, de productivité et de transport), leur degré
d’acceptation de ces outils dans le cadre de leur métier et de leurs missions, mais également
l’impact perçu par ceux-ci dans l’atteinte des objectifs commerciaux de type principalement
qualitatifs mais également quantitatifs. Etant les seuls dotés d’iPads, l’étude ne s’est pas portée sur
leurs managers ou les autres typologies de vendeurs.
Suite au déroulement des entretiens semi-directifs auprès des 12 vendeurs répondants, il a été
nécessaire de retranscrire les entretiens. Durant les entretiens, une prise de note rigoureuse a été
effectuée dans l’intérêt de recueillir un maximum de contenu. Cette prise de note a été complétée
par des enregistrements audio avec l’accord des répondants. Ces deux méthodes de recueil des
données qualitatives ont ensuite été combinées en retranscrivant les éléments complémentaires non
pris en notes issus des enregistrements audio. L’intérêt d’utiliser deux techniques de recueil des
données est également de contrôler la neutralité des éléments retranscrits. En effet, suite à la prise
de note il est courant d’effectuer de manière involontaire une interprétation des données recueillies.
Cette interprétation résulte de la traduction des notes, représentée par des mots clés et des groupes
de mots, en un sens pouvant être intégré dans une phrase. Cette phrase pouvant ainsi s’éloigner de
celle énoncée par le répondant au moment de l’entretien semi-directif. La retranscription des
28
données enregistrées de manière audio doit également tenir compte de certains éléments dans
l’objectif de refléter la réalité de l’entretien et l’intégrité du répondant au moment de la formulation
de sa pensée durant l’entretien. Les éléments pouvant être pris en compte lors de la retranscription
des données enregistrées sont l’intonation du répondant, les pauses et silences et le volume sonore
des phrases. Il ne s’agit pas d’interpréter ces éléments mais de déceler les émotions éventuellement
perceptibles au vue des éléments énoncés.
2.2.3. Traitement des données qualitatives
2.2.3.1. Mode de traitement des données qualitatives

Définir le mode de traitement des données qualitatives, c’est étudier la viabilité de la recherche
compte tenu des données qualitatives récoltées. La démarche qualitative, pour être valable, se doit
d’être méticuleusement décrite (Thietart et al. 2014). Dans le cadre de notre recherche, nous avons
opté pour un mode de traitement des données classique décrit sur la figure ci-dessous (Figure 8):
Figure 8: Mode de traitement des données qualitatives

(Source: Miles et Huberman, 2003, p.163)
La démarche a été la suivante :

 Réalisation des entretiens en face à face dans l’un des deux sites choisis pour la réalisation
des réunions. Les entretiens se déroulaient dans des boxs mis à la disposition par
l’entreprise.
 Enregistrement audio des entretiens avec l’accord des répondants
 Prise de notes succinctes et en fonction du déroulement de l’entretien : le rythme d’entretien
permettait ou non de prendre des notes. L’intérêt n’étant pas de prendre des notes mais de se
concentrer sur les réponses données par les répondants.
 Retranscription des entretiens à l’aide des enregistrements audio et des prises de notes sur
des documents textes (Word) et validation par les répondants du contenu de ces documents
 Analyse des entretiens à l’aide du logiciel QDA Miner grâce à un codage thématique
29
2.2.3.2. Codification et traitement des données qualitatives
A la suite de la retranscription des données récoltées lors des entretiens un document texte par
répondant a été dressé tenant compte des éléments signalétiques et des variables propres à chacune
des sessions comme la date et l’heure des entretiens dans le but de retrouver par la suite ces
éléments plus facilement lors de l’analyse de contenu.
L’analyse de contenu est basée sur le fait que « la répétition d’unités d’analyse de discours » tels
que les mots, expressions, phrases ou paragraphes permet de déceler les priorités et les intérêts de
ceux qui les ont énoncés. Les documents sous forme de textes sont alors découpés en « unités
d’analyses » selon une méthodologie choisie par le chercheur puis elles sont classées dans le but de
répondre aux objectifs d’analyse de l’étude (Thietart et al. 2014). Quelle que soit la méthodologie
utilisée, les étapes de l’analyse de contenu sont les suivantes :
Figure 9: Etapes d’analyse de contenu
(Source : Bardin 2013)
Pour la suite de l’analyse de contenu nous avons utilisé un logiciel d’analyse qualitative nommé
QDA Miner. Il s’agit ici d’un logiciel élaboré par la société Provalis Research. L’utilisation du
logiciel d’analyse qualitative N’Vivo a été étudiée mais non retenue au vue de l’incompatibilité de
celui-ci avec le matériel de la société Schneider Electric (notamment l’ordinateur) ayant servi pour
recueillir et analyser le contenu. Les données étant propres à l’entreprise, l’analyse se devait de se
faire sur le matériel interne à l’entreprise.
Le logiciel QDA Miner permet d’importer deux types de données : des documents et des
graphiques. Dans notre cas toutes les données sont transcrites dans 12 documents textes. C’est pour
30
cette raison qu’il était nécessaire de transcrire les données audio complémentaires dans les
documents textes.
Une fois les 12 documents des 12 répondants importés dans le logiciel, des variables ont été
attribués pour chacun d’entre eux.
Deux types de variables ont été attribuées : de type date et de type nominales/ordinales. Les
variables dates permettent de définir la date de l’entretien de chaque répondant et la variable
nominale/ordinale définit le métier du répondant. Dans notre cas il n’était pas nécessaire de définir
d’autres variables. Les variables ainsi définies ont permis l’organisation des 12 documents dans le
logiciel par la création de deux répertoires relatifs aux deux dates d’entretiens. Cela permet donc de
hiérarchiser les documents. Dans le logiciel, chaque document est appelé un cas.
Il existe deux types d’analyse de contenu : l’analyse thématique qui regroupe les unités d’analyse en
fonction des thématiques abordées et l’analyse lexicale qui a pour objectif de se focaliser sur la
fréquence des mots. Dans notre cas, nous avons opté pour une analyse thématique.
L’étape suivante consiste à classer les données récoltées par thématique, il s’agit ici de la
codification des données, qui consiste à découper les données en unités d’analyse qui vont être
rattachées à des thématiques/catégories plus génériques.
Il existe un certain nombre de risques lors du codage des données. Le risque de circularité selon
Ayache et Dumez (2011) consiste à faire obstruction de ce qui ne confirmerait pas les hypothèses
prédéfinies. En d’autres termes le chercheur lors de codage des données ne coderait que ce qui
confirme son idée préconçue des résultats. Il est également important de souligner que le codage
« pur » est impossible puisqu’il repose sur les thématiques définies lors de l’élaboration des guides
d’entretien. D’où l’importance de se méfier de la circularité évoquée plus haut.
L’analyse des données a été opérée par le biais d’un codage multinominal, Ayache et Dunez (2011),
qui a eu pour but de définir des grandes catégories qui ont été subdivisées en sous-catégories. Cette
subdivision s’est faite jusqu’à 4 niveaux. Le logiciel permet également de définir des couleurs en
fonction des catégories ou sous-catégories définies. Il s’agit d’un moyen pour repérer plus
rapidement par document les catégories identifiées lors du codage.
L’arbre de codage étant le suivant (Figure 10):
31
Figure 10: Catégories de niveau 1
(Source: QDA Miner)
Les trois grandes thématiques évoquées par les répondants étant les « Objectifs commerciaux »,
l’« Utilisation » et les « Facteurs Clés de Succès ».
Pour la catégorie « Objectifs commerciaux », le découpage est le suivant (Figure 11):
Figure 11: Catégorie « Objectifs commerciaux »
(Source: QDA Miner)
Le détail de cette subdivision est exposé dans la figure suivante :

Figure 12: Détail de la catégorie Objectifs commerciaux »
Catégorie Catégorie Catégorie niveau Signification Exemple Verbatim
niveau 1 niveau 2 3
Le répondant évoque un « Gain de productivité en
Objectif
quantitatif
Gain de temps gain de temps sans que proposition commerciale et
celui-ci soit mesurable CRM » (Entretien 12)
L’outil a un impact sur « L’image digitale de
Image véhiculée l’image perçue de Schneider » (Entretien 7)
l’entreprise
L’outil permet ou non de « Par rapport aux logiciels:
présenter d’autres outils Rapsodie, EcoDial, ce qui
Présentation de Schneider serait bien c'est d'avoir quelque
applis Schneider chose qui présente ces logiciels
quelques lignes de
Objectifs présentations » (Entretien 9)
commerciaux L’outil a un impact sur la « Pas les CVR depuis l’iPad »
Objectifs Qualité du fichier
qualité du fichier (Entretien 9)
qualitatifs commercial
commercial
L’outil a un impact sur la « Un outil de convivialité, à
relation entretenue avec mon avis quelques soit le
Relation Client
les clients métier un excellent outil de
communication » (Entretien 3)
L’outil a un impact sur les « Quand on ouvre l'appli et
présentations faites aux qu'on voit tous les sujets, ça va
Présentation
clients concernant les aider le vendeur à ne pas
Doc/Produits
offres ou produits oublier certains sujets »
Schneider (Entretien 9)
32
Pour la catégorie « Utilisation », le découpage est le suivant (Figure 13):
Figure 13: Catégorie « Utilisation »
(Source: QDA Miner)
33
Figure 14: Détail de la catégorie "Utilisation"
Catégories Catégorie Catégories Catégories Significations Exemples Verbatim
niveau 1 s niveau 2 niveau 3 niveau 4
Utilisation Evocation de « Utilisation
Quotidien l’utilisation quotidienne de l'iPad »
quotidienne de l’outil (Entretien 11)
Fréquence Evocation de « Fréquence
l’utilisation d'utilisation de l'iPad
Hebdomadaire
hebdomadaire de hebdomadaire. »
l’outil (Entretien 12)
Vendeur Les répondants ont « très appréciable et
une attitude positive ludique en clientèle »
par rapport à l’outil (Entretien 5)
Attitude + Client Les clients ont une « Ils sont très
attitude positive par favorables à ça on est
rapport à l’outil plus flexible. »
(Entretien 8)
Vendeurs Les répondants ont « ne trouve pas cela
une attitude négative plus rapide. »
Attitude
par rapport à l’outil (Entretien 8)
Attitude -
Clients Les clients ont une « Client pas chaud
attitude négative par pour donner sa clé
rapport à l’outil Wifi » (Entretien 9)
Le répondant évoque « Prêt à se passer de
une évolution de leur PC car l'iPad est léger
Evolution attitude et semble plus souple
d'utilisation »
(Entretien 11)
Type Visite Client Démonstratio L’outil est utilisé en « Utilisation en
n démonstration démonstration côte à
clientèle, c’est-à-dire côte » (Entretien 12)
l’exposition au client
des documents
commerciaux
Suivi des L’outil est utilisé « consulter bFO pour
affaires pour le suivi des le suivi des affaires »
projets en clientèle (Entretien 8)
Consultation L’outil est utilisé en « Consulter un
consultation de PPT/XL/Word »
documents en (Entretien 2)
clientèle
Envoi Doc L’outil est utilisé « L'envoi de
pour envoyer des documents via mail
documents en directement depuis
clientèle l'application Building
ne fonctionne pas
encore. » (Entretien 1)
Appli BLD L’outil est utilisé via « Application BLD
l’application vendeur apporte un service
en clientèle complémentaire »
(Entretien 6)
Prise de notes L’outil est utilisé « Prise de note pas mal
pour la prise de notes en clientèle »
en clientèle (Entretien 11)
34
Préparation de L’outil est utilisé « Préparation du RDV
la visite pour préparer la avec la tablette: quand
visite client je sais les sujets je
regarde et prépare un
peu » (Entretien 10)
Mails/Agenda L’outil est utilisé « Lotus Agenda: oui.
pour consulter les souvent, et de + en + »
mails et/ou l’agenda (Entretien 12)
Gestion L’outil est utilisé « BOX ? non. Maitrise
Avant/Après Stockage pour gérer le insuffisante de Box sur
Visite stockage des iPad » (Entretien 11)
documents
Bureautique L’outil est utilisé « Utilisation de tous
pour une utilisation les outils de
de bureautique hors bureautique (PPT,
clientèle Word, Excel) »
(Entretien 9)
Notes L’outil est utilisé « Comme un cahier en
pour la prise de notes prise de notes »
hors clientèle (Entretien 2)
Enfin, pour la catégorie « Facteurs clés de succès », la subdivision s’est faite ainsi (Figure 15):
Figure 15: Catégorie « Facteurs Clés de Succès »
(Source: QDA Miner)
35
Figure 16: Détail de la catégorie "Facteurs clés de succès"
Catégorie Catégorie niveau Catégorie Signification Exemple Verbatim
niveau 1 2 niveau 3
Le répondant évoque la « Maitrise grâce à
Formation formation comme FCS de la formation »
(Entretien 8)
Le répondant évoque « refaire une
l’accompagnement comme session après avoir
FCS pris en main l'outil
Accompagnement
et l'avoir
personnalisé. »
(Entretien 4)
Le répondant évoque la « Connexion:
Fiabilité de la fiabilité de la connexion jamais chez le client
connexion comme FCS car contraignant, »
(Entretien 11)
Le répondant évoque les « il manque un
évolutions de l’outil clavier
Evolution de
comme FCS ergonomique à
l’outil
Facteurs l'ipad » (Entretien
Clés de 1)
Succès Le répondant évoque la « souplesse de
(FCS) Rapidité/ rapidité/simplicité comme l'outil et la rapidité
Outil
Simplicité FCS d'utilisation »
(Entretien 8)
Le répondant évoque la « Bloqué par la
fiabilité de l’outil comme multiplication de
Fiabilité de
FCS l'ouverture de
l’Outil
docs » (Entretien
11)
Le répondant évoque le « Attention à ne pas
Contenu/ contenu et l’aspect complet mettre trop de
Complet de l’outil comme FCS contenu non plus »
(Entretien 1)
Le répondant évoque «la maitrise des
l’expérience utilisation applications et
Expérience
comme FCS l'Apple
Utilisation
Ecosystem. »
(Entretien 12)
Pour chaque entretien réalisé et ainsi chaque cas, il a été question de repérer dans le verbatim ce qui
relevait d’une ou plusieurs catégories (figures 10 à 16). La sélection des séquences des verbatims
puis le double-clic sur la catégorie créé une accolade dans la partie droite de l’écran permettant
d’identifier le code de la séquence (Figure 17).
36
Figure 17: Découpage des entretiens en fonction des catégories
(Source: QDA Miner)
Fréquence des codages

La fréquence des codages consiste à analyser la récurrence des codages parmi les différents cas.
Ainsi il est possible de déterminer les grandes tendances exprimées par les répondants lors des
entretiens, c’est-à-dire qui a le plus d’importance compte-tenu du nombre de fois où ils ont exprimé
leur opinion sur un thème/un sujet.
Dans notre étude nous choisissons de retenir les thèmes récurrents qui remplissent les conditions
suivantes :
 La fréquence des codes est supérieure à 10, c’est-à-dire que le thème a été évoqué au moins
dix fois quelque que soit le nombre de cas concerné par cette fréquence. Par exemple, un
code peut être évoqué 35 fois par un seul répondant.
 Le code est révélé dans au moins 6 cas, soit au moins la moitié des répondants ont évoqué le
code
Co-occurrence des codes

La co-occurrence des codes permet de déterminer les liens qu’il existe entre les différents codes au
sein des différents cas étudiés.
37
Une des fonctionnalités du logiciel QDA Miner
Figure 18: Représentation d’une matrice de
est l’analyse de cette co-occurrence. Différents
co-occurrences de codes
type de représentation sont alors exploitable
(Source: QDA Miner)
comme la représentation sous forme de
dendogramme, la carte 2D ou 3D, la proximité
des codes ou encore une représentation de type
matriciel. Nous avons dans un premier temps
choisi d’exploiter la forme matricielle, qui
représente le nombre de fois où les codes sont
étudiés en même temps où à proximité d’autres
codes. Dans notre cas, nous avons choisi de chercher les co-occurrences sur les codes où les
segments se chevauchent. Il est également possible de régler cette matrice sous forme de « carte
thermique » qui aura pour objectif de faire figurer de manière plus évidente les liens entre les codes.
Dans l’exemple de matrice présentée ci-contre, la couleur jaune plus ou moins intense matérialise
ces liens entre codes.
SECTION 3 : Présentation du cadre empirique et du projet
Pour des raisons de confidentialité il a été demandé de ne pas divulguer d’informations relatives à
l’organisation commerciale et aux données chiffrées dites « sensibles ». Les présentations officielles
permettent de dresser la présentation de l’entreprise qui suit.
3.1. Présentation de Schneider Electric
3.1.1. Schneider Electric au global
Notre étude est réalisée via un « case study » de l’entreprise Schneider Electric dans la division
France. Il s’agit d’une entreprise présentant plus de 150 000 collaborateurs qui a réalisé un chiffre
d’affaires de près de 25 milliards d’euros en 2014 dont 43% est généré dans les nouvelles
économies et environ 4% est réinvesti dans la Recherche et le Développement dans le but de
développer des technologies telles que les produits connectés et communiquant et des suites
logicielles.
L’entreprise Schneider Electric se positionne en tant que leader sur cinq marchés :
 Les bâtiments résidentiels et non résidentiels
38
 L’industrie et machines
 Les centres de données et réseaux
 Les régies & Infrastructures
La répartition du chiffre d’affaires sur les marchés évoqués s’effectue de la manière suivante :
Figure 19: Répartition du CA 2014 par marché final
(Source: Site Schneider Electric)
Chiffre d'affaires 2014 par marché final
14%
Bâtiments résidentiels
33% et non-résidentiels
Régies & Infrastruc-
tures
Industries & Machines
26% Centres de donneés et
réseaux
27%
L’entreprise grâce à sa double compétence d’ingénierie et de constructeur lui permet de fournir des
offres complètes à ses clients dans le but de fournir une « énergie sûre, efficace, fiable et propre ».
Schneider Electric est présente de manière équilibrée à travers le globe 25% en Amérique du Nord,
27% en Europe de l’Ouest, 28% en Asie Pacifique et 20% dans le reste du monde.
En 2014 Schneider Electric est décrétée comme l’entreprise du CAC40 la plus digitale. Cette
récompense est liée à l’activité même du groupe qui prend le tournant des technologies de
l’information par le biais du management de l’énergie.
39
Figure 20: Evolution du CA de la société Schneider Electric
en millions d’euros (2010-2014)
Evolution du CA Schneider Electric

(2010-2014)
30
25
20
15
10
5
0
2010 2011 2012 2013 2014
Evolution du CA Schneider Electric (2010-2014)
Après une baisse de son chiffre d’affaires en 2013, l’entreprise Schneider Electric connaît une
nouvelle progression de son chiffre d’affaires en 2014.
Figure 21: Evolution du résultat net de Schneider Electric en millions d’euros

(2010-2014)
Répartition du résultat net (millions d'€)

2010-2014
1941
1888
1813
1793
1720
2010 2011 2012 2013 2014
Répartition du résultat net (millions d'€) 2010-2014
La figure 21 présentée ci-dessus montre une progression significative du résultat net de l’entreprise,
qui confirme sa performance.
40
Figure 22:Positionnement de Schneider Electric
Buildings & Partner Infrastructure Industry IT
Technologies Basse tension & Moyenne tension & Automatismes Alimentation
Clés Automatismes du Automatismes de industriels discrets et sécurisée &
bâtiment réseau « process » refroidissement
Part du CA 2014 43% 21% 22% 14%
Position #2 Discret
#1 #1 #1
concurrentielle #4 Process
Concurrents ABB, Eaton, Legrand, ABB, Emerson,
ABB, Siemens Eaton, Emerson
mondiaux Siemens Rockwell, Siemens
Avantage Proposition de valeur
Solution complètes
concurrentiel unique : offre de
Expertise approfondie pour centres de
Position de leader sur le produits, logiciels et
des automatismes : un données, avec les
marché, marque forte et systèmes intégrés
des rares acteurs sur les services sur tout le
reconnue & vaste réseau pour le réseau
deux types cycle de vie &
de distribution électrique et les
d’automatismes logiciels de gestion
clients électro-
des infrastructures
intensifs
3.1.2. Schneider Electric France
En France, Schneider Electric représente 20 000 collaborateurs répartis sur plus de 100 sites et
réalise un chiffre d’affaires de 1,7 milliard d’euros en 2014. Il s’agit d’un pays important car
historique (pays de création) pour l’entreprise multinationale affecté pourtant par une concurrence
de plus en plus importante et une conjoncture défavorable au développement. Par conséquent, le
pays France doit trouver des leviers de différenciation notamment par une approche client repensée.
3.2. Pourquoi l’entreprise Schneider Electric a-t-elle pris la décision de déployer un système
d’information de mobilité à destination de sa force de vente ?
Le contexte d’hypercompétition D’Aveni (1994) est évoqué comme une transformation

conjoncturelle forte par le Président Directeur Général de Schneider Electric, Jean-Pascal Tricoire :
«Notre monde vit un changement plus profond que jamais, avec l’accélération sans précédent de
l'urbanisation, de la numérisation et de l’industrialisation. Pour la première fois, les nouvelles
technologies permettent de distribuer et de connecter l’énergie, ce qui nous conduit à repenser nos
modes de vie. ». Ce dernier admet l’importance de la numérisation et l’impact que celui-ci peut
avoir sur l’entreprise au sens large. De cette transformation, Schneider Electric a décidé pour son
nouveau programme d’entreprise débuté en janvier 2015 de mettre en évidence l’excellence de la
relation client en prenant en compte les éléments majeurs de cette évolution des modes de
consommation et de production.
Pour cela, cinq éléments sont mis en exergue comme les piliers de la politique d’entreprise dans le
but de la structurer et d’aider les collaborateurs à faire évoluer l’expérience client sur l’ensemble
41
des marchés de l’entreprise : « En Faire plus pour les clients. Simplifier les opérations pour gagner
en efficacité. Numériser pour les clients afin de gagner en efficacité et en simplicité. Innover pour
accompagner la croissance. Faire monter en puissance les collaborateurs. » (Site Internet
Schneider Electric).
Le quatrième point de cette politique d’entreprise, « Numériser », permet de comprendre la volonté
de l’entreprise d’expérimenter en France l’approche client par un outil différenciant comme celui de
l’iPad. Changer la manière de s’adresser au client pour « Simplifier » la relation par le biais de la
« Numérisation » telle est l’ambition de l’entité France. En proposant des solutions telles que celles-
ci, l’entreprise veut améliorer sa performance commerciale en gagnant en efficacité et en simplicité
pour ses clients mais également sa force de vente.
Pour se faire, l’entité France de la division des bâtiments non résidentiels a décidé d’expérimenter et
de démocratiser la visite client numérique grâce à l’iPad. En ayant pour objectif de proposer une
vraie différenciation de la visite commerciale dans le but d’améliorer la performance commerciale.
Grâce au déploiement d’un outil de système d’information dit de « mobilité » comme celui de
l’iPad, la performance commerciale devrait, selon la gouvernance, sortir les clients de leurs
habitudes et permettre à l’entreprise d’améliorer principalement des éléments d’ordres qualitatifs
qui auront à termes un impact sur les résultats financiers et notamment sur le chiffre d’affaires.
Avant de lancer les vendeurs sur le terrain, l’entreprise a décidé de former ceux-ci lors d’une
journée d’initiation à l’outil. La journée durant laquelle ils ont été dotés était composée d’une
introduction générale rappelant l’engagement de l’entreprise dans le phénomène de digitalisation
ainsi que l’importance de leur implication dans cette phase de test du déploiement, d’une vidéo de
promotion de l’outil iPad réalisée en interne, d’une formation à la configuration générale de l’iPad
et des outils (applications) spécifiques (CRM, vidéoconférence, box de stockage interne des
documents, applications de productivité et de transport) recommandés au vue de leur utilisation
future de l’iPad et s’est terminée par une formation concernant une application développée
spécifiquement pour la division dans le but de prescrire les offres/solutions Schneider Electric pour
les bâtiments.
42
DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET IMPLICATIONS THEORIQUES ET
MANAGERIALES
CHAPITRE 3 : RESULTATS
SECTION 1 : Le système d’information de mobilité impacte la performance commerciale
1.1. L’acceptation de l’outil a une influence sur la performance commerciale
1.1.1. L’attitude positive à l’égard de l’outil comme composante de l’acceptation

La tendance majeure qui ressort en termes de fréquence de codage est l’attitude positive des
vendeurs interrogés concernant l’outil mis à leur disposition ainsi que dans l’intégralité des
composantes qui le compose. Cette tendance est révélée 81 fois, ce codage est présenté dans les 12
cas transcrit dans le cadre de notre étude. Ce code représente 11,2% des codes présents dans le
cadre de notre étude : « Il s’agit d’un outil puissant et souple » (Entretien 2).
Le code qui arrive en deuxième position en termes de fréquence est l’attitude négative des
répondants au vue de l’utilisation de l’outil iPad. Les vendeurs par le biais des entretiens individuels
semi-directifs ont trouvé l’occasion de faire part des difficultés et obstacles relatifs à cette
utilisation. Ce codage ressort à 66 reprises répartis également sur les 12 entretiens. Cette fréquence
élevée permet de révéler le fait que l’outil paraissant très apprécié par les répondants n’apparaît pas
non plus comme un outil parfait. Il s’agit d’une donnée très intéressante qui donne du relief à
l’analyse et permet de la nuancer. « L'iPad ne me permet pas de faire l'ensemble des tâches qui
m'incombent. »(Entretien 5).
Compte tenu de ces deux grandes tendances, il est nécessaire d’analyser plus finement le contenu
des transcriptions des entretiens. Les entretiens réalisés sont intéressants dans la mesure où ils
révèlent des différences de point de vue, des attitudes et opinions tranchées et facilement
identifiables lors du codage des données.
Concernant l’attitude positive des vendeurs, nous avons étudié la co-occurrence des codes
« Attitude + / Vendeur » avec les « Objectifs commerciaux ». Ce qu’il en ressort grâce à une
matrice statistique qui analyse la co-occurrence des codes sur le chevauchement de segments est le
classement suivant (Figure 23):
43
Figure 23: Co-occurence des codes "Attitude +/ Vendeur" et "Objectifs commerciaux"
Ran Codes ayant une relation avec l’attitude + Co-occurence
g
1 Présentation de documents/Produits 50
2 Image véhiculée 31
3 Gain de temps 23
4 Relation client 20
5 Présentation applis Schneider 17
6 Qualité du fichier commercial 5
En commentaire, nous constatons grâce à cette analyse de co-occurrence que l’attitude positive est
en majorité liée à la présentation de documents ou produits, l’image véhiculée par le vendeur
Schneider ou l’entreprise elle-même quand à la possession de la tablette, le gain de temps procuré
par l’iPad, l’influence de l’iPad sur la relation client, la présentation des applications Schneider
ainsi que la qualité du fichier commercial. Il s’agit bien du ressenti positif des vendeurs par rapport
à l’utilisation de l’outil en vue de répondre à leurs objectifs commerciaux. Dans ce sens, ce sont ces
composantes qui vont permettre l’amélioration de la performance commerciale puisqu’ils peuvent
être vecteurs de motivation quand à l’utilisation de l’outil pour atteidre les objectifs cités. La qualité
du fichier commercial est moins représentatif que les autres objectifs commerciaux puisque
l’attitude positive des vendeurs concernant l’amélioration de la qualité du fichier commercial reste
minoritaire
Concernant l’attitude négative des vendeurs, nous avons étudié la co-occurrence des codes
« Attitude - / Vendeurs » avec les « Objectifs commerciaux ». Ce qu’il en ressort grâce à une
matrice statistique qui analyse la co-occurrence des codes sur le chevauchement de segments est le
classement suivant :
Figure 24: Co-occurence des codes "Attitude -/ Vendeurs" et "Objectifs commerciaux"
Ran Codes ayant une relation avec l’attitude - Co-occurence
g
1 Qualité du fichier commercial 3
2 Image véhiculée 2
3 Présentation de documents/Produits 1
4 Présentation applis Schneider 1
5 Relation client 0
6 Gain de temps 0
Ainsi, lorsque nous étudions les co-occurrences entre les objectifs commerciaux et l’attitude
négative des vendeurs nous constatons que tous les codes ne sont pas représentés ce qui est un
excellent indicateur dans la mesure où cela signifie que les vendeurs n’ont pas exprimé d’attitude
44
négative concernant le gain de temps et la relation client. C'est-à-dire qu’au sens des vendeurs
l’atteinte de ses objectifs commerciaux est totalement envisageable par le biais de l’utilisation de
l’iPad.
Les autres co-occurrences entre ces deux codes ne sont pas nombreuses ce qui une fois de plus
confirme que l’atteinte des objectifs commerciaux par le biais de l’iPad reste envisageable. Dans le
cas contraire, le nombre de co-occurrences aurait été plus important. La co-occurrence principale
entre les deux codes concerne la qualité du fichier commercial, cela traduit les non-satisfactions des
utilisateurs concernant l’utilisation de l’iPad pour améliorer la qualité du fichier commercial.
1.1.2. La facilité d’utilisation comme second facteur d’acceptation

Au-delà de l’attitude positive des répondants, la sensation de facilité d’utilisation de l’outil par les
répondants permet également d’accepter son intégration comme un outil nécessaire à l’exercice du
métier du vendeur. De ce fait nous nous sommes intéressés à cette notion lors de la réalisation de
l’analyse de contenu à la suite de la retranscription des entretiens des répondants.
En termes de fréquence, la sensation de facilité d’utilisation a été évoquée à 25 reprises par 9
répondants sur les 12 interrogés. Il s’agit d’une fréquence assez élevée compte-tenu de nos critères
définis pour définir la viabilité d’une fréquence : « L’outil facilite et fluidifie les tâches basiques du
CRM (gestion des contacts, recherche d'infos..) » (Entretien 11).
En revanche, tous les répondants n’éprouvent pas cette sensation. Ce qui, dans le cadre de notre
hypothèse d’acceptation de l’outil par la facilité d’utilisation peut freiner l’acceptation de la part des
3 répondants. Il est tout de même important de soulever que le fait de ne pas avoir relevé de contenu
concernant cette facilité d’utilisation ne signifie pas que les répondants ne trouve pas l’outil facile
d’utilisation. Il s’agit d’une sensation qui peut tout de même être ressentie par nos répondants.
Cependant, il n’y a aucune certitude que cette sensation soit réellement pensée.
1.1.3. L’utilité de l’outil comme troisième facteur d’acceptation

Dans notre étude l’utilité de l’outil est étudiée comme capable de répondre à l’atteinte des objectifs
commerciaux en vue d’améliorer la performance commerciale. En tant que telle, cette partie n’a pas
été clairement évoquée par les répondants, mais son analyse est possible grâce aux différents types
d’utilisation et leurs rapprochements avec la performance commerciale. Cette analyse est ainsi
détaillée dans la partie suivante.
45
1.2. L’utilisation de l’outil a une influence sur la performance commerciale
L’iPad permet de répondre à des besoins d’utilisation. Le lien entre IT et Business est fort à partir
du moment où le vendeur voit un intérêt dans l’utilisation des technologies de l’information et de la
communication.
1.2.1 Les types d’utilisation majeurs répondent aux objectifs commerciaux

Les principaux besoins d’utilisation auxquels répond l’iPad selon les vendeurs interrogés
sont distingués en fonction de deux catégories : l’utilisation de l’iPad pendant la visite en clientèle
et l’utilisation de l’iPad avant/après la visite en clientèle.
Les tendances majeures relevées compte-tenu de la méthode d’analyse choisie, c’est-à-dire une
fréquence égale ou supérieure à dix et la présence du code dans au moins six cas sur douze, sont
représentées dans le tableau suivant (Figure 25):
Figure 25: Tendances majeures du type d’utilisation de l’iPad
Type d’utilisation en clientèle Type d’utilisation Avant/Après la visite
Rang Code Fréquence Nombre Rang Code Fréquence Nombre de
de cas cas
1 Démonstration 31 12 1 Bureautique 20 9
2 Application 23 11 2 Mails/Agenda 19 12
Vendeur
3 Suivi des 13 8 3 Gestion Stockage 19 10
affaires
4 Préparation de la 10 8
visite
Ce tableau révèle qu’en clientèle l’utilisation principale de l’iPad est la démonstration, c’est-à-dire
le fait d’exposer aux clients les documents faisant référence aux produits et solutions Schneider
Electric. Il s’agit d’une utilisation normale et attendue de la part des vendeurs pour promouvoir
l’entreprise et ce qu’elle commercialise. Vient ensuite l’application vendeur qui a été spécialement
développée pour la force de vente dans le but de favoriser la démonstration en clientèle et de
permettre aux vendeurs de détenir une base de données « documentaire » homogène et à jour. Les
deux premières utilités sont donc liées et la présence de l’application vendeur permet de favoriser la
démonstration. Ainsi, nous remarquons une relation causale entre ces deux codes. Enfin, en
clientèle, selon les vendeurs, l’iPad a une utilité de suivi des affaires en cours avec les clients.
En dehors de l’utilisation clientèle, c’est-à-dire avant ou après la visite clientèle, la première
utilisation des vendeurs est la bureautique, c’est-à-dire le fait d’utiliser l’iPad via des applications
telles que le traitement de texte, les feuilles de calcul et de démonstration. Cette utilisation est suivie
par celle liée à la consultation de la boîte e-mail et de l’agenda ainsi que la gestion du stockage des
46
documents. Moins fréquemment citée (dix fois seulement contre minimum dix-neuf pour les autres
codes), mais prise en compte par huit répondants, la préparation de la visite via l’outil arrive en
quatrième position.
Sont exclues en clientèle les utilisations telles que la consultation des documents, l’envoi de
documents et la prise de notes car ne répondant pas aux critères établis. Concernant les types
d’utilisation hors clientèle, la prise de notes est également exclue des tendances majeures.
Il est important de remarquer que les besoins auxquels répond l’iPad dépendent des individus, le
message passé lors de la journée de formation était de se familiariser avec une ou deux
fonctionnalités uniquement et de ne pas chercher à exploiter toutes les fonctionnalités d’un coup au
risque de ne pas comprendre l’utilité de l’outil et de ne maîtriser qu’en partie son utilisation. Cette
notion a été plutôt bien intégrée par les utilisateurs comme énoncé dans l’entretien 11 :
« Concernant la prise de note, ce n’est pas prioritaire, je préfère prendre mes notes après la visite
pour ne pas perdre en fluidité. Je ne vais pas non plus chez mes clients en utilisant le CRM pour le
relancer sur les affaires en cours, je sais que c’est une des fonctionnalités qui nous avait été
présentée mais je ne me sens pas à l’aise avec cette application pour le moment, et je pense que
cela relève plus de la préparation de la visite quand je suis au bureau plutôt que directement chez
mon client. ». (Entretien 11).
Figure 26: Les types d’utilisations qui permettent

de répondre aux objectifs commerciaux
Objectifs commerciaux
Types d’utilisation Image Présentation Qualité Fichier Relation Doc/
véhiculée applis Commercial Client Produits
Clientèle
Démonstration X X X X
Application Vendeur X X X
Suivi des affaires X X
Hors clientèle
Bureautique X
Mails/Agenda X
Gestion du stockage X X
Préparation visite X X X X X
Le tableau ci-dessus présente les types d’utilisation évoqués qui tiennent compte des critères de
fréquences, et qui correspondent aux objectifs commerciaux. Ainsi nous pouvons voir que l’image
véhiculée grâce à l’utilisation de l’iPad est engendrée par la démonstration en clientèle,
l’application vendeur et la préparation de la visite. « L’outil a un impact sur l’image en clientèle. Il
47
s’agit d’un signal : on est dans le coup et on investit » (Entretien 12). Cela signifie que le fait de
maîtriser ces différentes utilisations permet de renvoyer une image de l’entreprise comme étant une
entreprise en lien avec les nouvelles technologies et qui ose investir pour obtenir une nouvelle
approche en visite clientèle.
Ce qui est également le cas pour la présentation des applications spécifiques de Schneider Electric
aux clients.
En revanche, une amélioration de la qualité du fichier commerciale est permise grâce au suivi des
affaires, la gestion du stockage mais également à la préparation de la visite. « Facilite/fluidifie les
tâches basiques du CRM (gestion des contacts, recherche d'infos..). C'est donc un gage d'une plus
grande utilisation et meilleure qualité de la base commerciale » (Entretien 12). Il s’agit ici d’un
commentaire positif de la part du répondant concernant la qualité du fichier commercial grâce à ces
différentes utilisations. Le fait de pouvoir avoir accès au CRM de l’entreprise depuis l’iPad permet
aux vendeurs d’avoir accès à toutes les informations essentielles concernant les affaires et les clients
eux-mêmes. La facilité d’accès permet une mise à jour simplifiée qui a un impact sur la qualité de la
base commerciale. En revanche cet avis n’est pas partagé par tous les répondants, ils admettent
généralement que ces types d’utilisation impactent l’objectif commercial de qualité du fichier
commercial mais n’acceptent pas tous d’effectuer ces tâches. : « Je n’utilise que très rarement
l’application de CRM sur l’iPad, j’ai mes habitudes sur ordinateur » (Entretien 11). En préparant la
visite, les vendeurs sont amenés à utiliser le fichier commercial ce qui permet de le mettre à jour ou
de préparer une mise à jour directement lors du rendez-vous. Une bonne gestion de leur stockage
des documents permet également d’attacher en pièce-jointe les documents dans leur compte-rendu
et d’enrichir la base.
L’impact sur la relation client, quant à lui est permis par la démonstration en clientèle, le suivi des
affaires, la consultation des mails et de l’agenda, ainsi que de la préparation de la visite. « L'outil est
ludique, simple et permet d'apporter de la proximité avec le client. » (Entretien 5). Une bonne
présentation en clientèle, est bien préparée permet de dégager un professionnalisme et de la
confiance de la part du client quant au sérieux de l’entreprise. Cela impacte donc directement la
relation avec les clients que les vendeurs suivent. Une consultation immédiate des mails et une
bonne visibilité des rendez-vous programmés est également un des facteurs d’amélioration de cette
relation dans la mesure où cela génère une meilleure réactivité de la part des vendeurs.
Enfin, la présentation en clientèle des documents et produits de l’entreprise Schneider Electric est
issue de la démonstration, de l’application vendeur, de la gestion de la bureautique, du stockage et
48
la préparation de la visite. « Les offres que nous présentons sont tellement variées qu’avoir un
support avec toute la documentation c’est quand même vraiment confortable.» (Entretien 11). Un
vendeur qui prépare sa visite à l’aide de l’application vendeur, en utilisation des outils de
bureautique comme l’équivalent de Power Point (Keynotes sur iPad) pour générer des présentations
personnalisées, stockées et accessibles quelque soit le lieu permet de présenter les offres de
l’entreprise facilement.
1.2.2. La fréquence d’utilisation et l’expérience renforcent la maîtrise de l’outil

La fréquence d’utilisation de l’outil révèle que 8 répondants sur 12 utilisent l’iPad au quotidien, que
ce soit en clientèle ou non. L’un des répondants (répondant de l’entretien 11) a évoqué quelques
mois plus tard lors d’un échange informel sur l’utilisation d’une application que le fait de se
concentrer sur quelques applications uniquement permet de bien les maîtriser et de devenir curieux
sur les différentes fonctionnalités possibles et les manques éventuels.
Parmi les 4 répondants qui utilisent l’iPad de manière hebdomadaire, l’un d’entre eux a évoqué le
fait d’avoir des difficultés concernant la maîtrise des applications présentes sur l’iPad.
L’effet d’expérience permet de gagner en compétence sur les technologies déployées et vient
renforcer l’intérêt porté à certaines applications ou utilisation de l’outil.
SECTION 2 : Les freins liés à l’implantation d’un système d’information de mobilité
Cette section a pour objectif d’identifier les différents freins vécus par les vendeurs dotés
concernant le déploiement de leur système d’information de mobilité.
2.1. Les principaux freins d’implantation

Lors des entretiens, une partie intégrante était consacrée aux difficultés et obstacles concernant
l’utilisation de l’outil dans son intégralité. L’étape de codification des données a permis de
regrouper par catégories ces différents obstacles en vue de les homogénéiser. Il s’agit de freins
énoncés directement et souvent sans trop de développement de la part des vendeurs qui les ont
énoncés. Les principaux freins d’implantation et d’acceptation sont les suivants :
1) Partage de connexion 3G
2) Dépassement de forfait mobile
3) Connexion Wifi
4) Maîtrise des applications
2.1.1. Les freins liés à la connexion Internet

Le partage de connexion 3G représente le fait de partager la connexion Internet présente sur le
téléphone portable (dans la majorité des cas un iPhone) avec l’iPad. Ce frein est partagé par 33%
49
des répondants. Le partage de connexion 3G est nécessaire étant donné que les iPads déployés ne
sont pas dotés de carte SIM mais uniquement d’une connexion Wifi : « Je ne me connecte jamais à
Internet chez mes clients, car je trouve cela beaucoup trop contraignant, le partage de connexion
en 3G cela fait beaucoup devant le client et cela peut l’impressionner mais malheureusement pas de
la bonne façon. » (Entretien 11). Détenir un iPad permettant d’intégrer une carte SIM aurait
multiplié les coûts de déploiement. En effet, au-delà d’un coût d’équipement plus important cela
aurait engendré une évolution des forfaits mobiles des vendeurs les rendant plus coûteux pour
l’entreprise.
Ce frein peut également être expliqué par le fait qu’effectuer un partage de connexion entre un
smartphone et un iPad nécessite plusieurs étapes de configuration qui peuvent contraindre les
vendeurs et représenter pour eux un frein. Ces étapes doivent être maîtrisées pour avoir accès à
Internet.
Le dépassement de forfait mobile est directement lié au frein précédent puisque le fait de partager la
connexion Internet avec l’iPhone consomme les données de connexion Internet compris dans le
forfait mobile. Or cela signifie que 2 appareils consomment simultanément les données. Le forfait
mobile des vendeurs n’étant pas initialement destiné à cette utilisation, le volume de données est
consommé très rapidement. Une fois consommé intégralement, les vendeurs n’ont donc plus la
possibilité de se connecter à Internet avec leur iPad en partage de connexion mais également avec
leur iPhone. 29% des vendeurs ont estimé que le dépassement de forfait mobile constituait un frein
à l’acceptation de l’outil en raison des éléments évoqués ci-dessus.
La connexion Wifi est le troisième frein principal évoqué par les vendeurs lors des entretiens semi-
directifs puisque 25% des vendeurs l’ont évoqué. Ce frein est lui aussi en lien avec les deux
premiers du fait de la connexion wifi dont sont équipés les iPads. Au-delà du partage de connexion
avec l’iPad, les vendeurs peuvent se connecter sur un Wifi à proximité que ce soit au bureau, en
clientèle ou en déplacement. La connexion au bureau est plutôt facile bien qu’elle requiert de
bonnes infrastructures Wifi sur le site où sont basés les vendeurs, or les infrastructure wifi ne sont
pas identiques entre les différents sites et il s’agit d’un facteur non contrôlable par les vendeurs, les
managers ou le service marketing. Ce frein ressenti par les vendeurs était déjà identifié par le
service marketing et moi-même lors de la journée de formation et de configuration à l’iPad. En
effet, lors de cette journée la multiplicité des outils connecté au Wifi des sites ont provoqué des
lenteurs de connexion lors du téléchargement des applications ainsi que des blocages pour accéder
au réseau Wifi de l’entreprise où certains vendeurs ont eu des difficulté à rejoindre le réseau Wifi.
Concernant la connexion au Wifi du client, cela peut s’avérer contraignant et envahissant pour le
50
client : « Le client n’est pas chaud pour donner sa clé Wifi » (Entretien 9). Enfin, les vendeurs ont
aussi la possibilité de se connecter en wifi grâce aux hotspots (les antennes réseaux Internet) mis en
place par leur opérateur mobile grâce à des identifiants de connexion spécifiques. Cependant cette
solution implique qu’il y ait des hotspots à proximité pour pouvoir se connecter à Internet et
requiert de la part des vendeurs de connaître ces identifiants ainsi que la manipulation à effectuer
pour pouvoir se connecter.
Ces trois principaux freins sont donc tous liés à l’accès à Internet qui est indispensable lorsque l’on
utilise l’iPad. En effet les outils de mobilité se doivent d’avoir accès en tout lieu au contenu
nécessaire à l’exercice du métier de vendeur, ce contenu étant généralement accessible grâce à une
connexion Internet : le téléchargement d’applications, la consultation des mails et de l’agenda,
l’accès au contenu de certaines applications, la navigation Internet, etc.
2.1.2. Le manque de maîtrise des applications sur l’iPad

Pour 21% des vendeurs dotés d’iPads, la maîtrise des applications disponibles sur l’outil n’est pas
encore optimale. Or comme nous l’avons évoqué précédemment dans la section 1 de ce chapitre, la
fréquence d’utilisation et l’expérience favorise la maîtrise des applications. De ce fait, ce frein
devrait s’amoindrir avec le temps si les vendeurs s’appliquent à utiliser l’iPad régulièrement.
Toutefois, la maîtrise des applications ne dépend pas uniquement de la fréquence d’utilisation et de
l’effet d’expérience. En effet, afin de maîtriser l’utilisation de l’outil et des applications, les
vendeurs à moins d’être habiles avec les nouvelles technologies doivent avoir à leur disposition la
documentation de formation nécessaire sur les applications et configurations, la formation et le
support adéquat.
Ce frein a des conséquences importantes puisque la maîtrise des applications est indispensable dans
le processus d’acceptation de l’outil, l’accomplissement des objectifs commerciaux et de ce fait
l’amélioration des objectifs commerciaux.
2.2. Les autres freins d’implantation
Au-delà de ces aspects, certains obstacles ont été énoncés de manières minoritaires mais il est tout
de même intéressant de les prendre en compte pour l’amélioration de l’intégration d’un système
d’information de mobilité. Ceux-ci ont tout de même été catégorisés en fonction de leur contexte,
que ce soit en rendez-vous clientèle ou en dehors de la visite client.
51
2.2.1. En clientèle
Concernant la visite client, les difficultés évoquées concernent l’envoi de fichiers, le manque de
personnalisation de l’application vendeur et l’aspect incomplet de l’application vendeur :
« Difficultés relatives à l'application car manque de contenu » (Entretien 10). L’envoi de fichiers
fait référence à l’envoi par mail de documentations commerciales, de liens de téléchargement de
fichiers mais également de vidéos de présentation des offres à destination des clients. Le manque de
personnalisation de l’application vendeur provient du fait que les documents mis à disposition des
vendeurs sont pour la plupart des documents au format PDF, il s’agit d’une contrainte imposée par
le développeur de l’application qui doit être corrigée grâce aux évolutions prévues par le service
marketing : « Développer l'appli vendeur et me permettre de personnaliser le contenu » (Entretien
5). Ces évolutions sont en parties permises par les retours des utilisateurs. Enfin le manque de
contenu de l’application vient du fait que l’application a été enrichie progressivement grâce à
l’implication des chefs de produits de la division par la mise à disposition de documents en liens
avec leurs produits et offres. Le projet étant relativement récent, ce contenu sera à l’avenir complété
et mis à jour pour répondre à ces freins d’utilisation de l’outil iPad : « Impliquer les gérants d'offres
dans le développement de l'application et les rendre responsables du contenu diffusé. » (Entretien
1).
2.2.2. Hors clientèle

En dehors du contexte d’un rendez-vous avec un client, les freins identifiés par les vendeurs sont
« l’Apple Ecosystème » (Entretien 12) et le manque de compatibilité avec certains autres outils
présents sur l’ordinateur. « L’Apple Ecosystème » (Entretien 12) correspond au système
d’exploitation qu’il y a sur l’iPad et qui est spécifique à Apple. Ce système d’exploitation peut
représenter un frein dans la mesure où celui-ci change les habitudes des utilisateurs et fonctionne
avec une logique propre développée par l’entreprise Apple. Ce frein ne peut être corrigé à moins de
changer de tablette avec un autre système d’exploitation comme une tablette fonctionnant sous
Windows ou Android.
Le manque de compatibilité vient du fait que les ordinateurs des vendeurs contiennent des logiciels
qui ne peuvent pour le moment pas être installés sur l’iPad. Ce frein est un élément essentiel
puisque les logiciels sur l’ordinateur permettent de répondre à des fonctionnalités essentielles au
métier de vendeur notamment concernant des applications de chiffrage des produits : « Certains
outils non compatibles » (Entretien 5). Enfin, nous avons identifié un dernier frein évoqué à de
nombreuses reprises en dehors des entretiens semi-directifs, lors de la journée de
formation/configuration mais également après le déploiement des iPads qui est la gestion des mots
de passe. Il s’agit d’un frein qui parait mineur alors que celui-ci aurait pu être rédhibitoire pour
certains concernant leur utilisation de la tablette s’il n’y avait pas eu la journée de formation où les
52
formateurs ont accompagné les vendeurs par une identification claire des besoins en termes
d’identifiants et mots de passe requis pour chacune des applications.
SECTION 3 : Les facteurs clés de succès de l’implantation d’un système d’information de mobilité
en recherche de performance commerciale
Les principaux facteurs clés de succès évoqués par les répondants sont la formation,
l’accompagnement, l’outil déployé, et l’expérience à l’utilisation.
Concernant l’outil déployé, les répondants ont évoqués des conditions de succès : la fiabilité de
connexion Internet, les évolutions de l’outil, la rapidité d’exécution, la fiabilité de l’outil, le
contenu, la complétude de l’outil. Ces facteurs clés de succès doivent être analysés plus
précisemment dans le but de les rapprocher des objectifs commerciaux auxquels ils répondent et de
confirmer ou infirmer leur légitimité à être déterminé comme facteurs clés de succès réels.
La suite de l’analyse de contenu permettra de répondre à ces questions dans le but de définir le
modèle de facteurs clés de succès nécessaires à l’amélioration de l’atteinte des objectifs
commerciaux. La figure 27 ci-dessous présente les fréquences relatives aux facteurs clés de succès
du déploiement d’un système d’information de mobilité comme celui de l’iPad.
Figure 27: Fréquences des facteurs clés de succès au déploiement du SI de mobilité
(Source : QDA Mindeur)
3.1. La formation comme prérequis indispensable

53
Les vendeurs interrogés ont tous admis la formation comme un facteur clés de succés. Cette notion
a été évoqué à 22 reprises dans les 12 cas analysés ce qui répond à nos critères de fréquence de
codage définis préalablement. Par formation, nos répondants entendent une présentation générale de
l’outil et des possibilités « une bonne formation et présentation de l’ouil car l’initialisation est
incontournable » (Entretien 12) mais également une adaptation de la formation en fonction des
besoins spécifiques des vendeurs :«Assurer une démarche de formation construite, par rapport aux
besoins » (Entretien 11).
Au début de la journée de formation, quasiment l’intégralité des vendeurs doutait de la nécessité
d’une journée entière de formation puisque l’iPad est un outil très généralisé et connu
principalement à titre personnel.
L’utilisation de l’iPad à titre personnel différe totalement de l’utilisation professionnelle dans le
cadre du métier de vendeur bien que les deux utilisations ne sont pas incompatibles.
Les messages passés lors de la formation par le service marketing allaient dans ce sens puisque
l’entreprise a décidé de ne pas brider l’outil, c’est-à dire de permettre aux vendeurs d’utiliser l’outil
également à titre personnel sans blocage des sites consultés ou téléchargement d’applications dans
le but d’encourager l’utilisation et de leur permettre de se familiariser avec les fonctionnalités
essentielles de l’outil ainsi que l’ergonomie générale. Cette utilisation détournée permet
indirectement de faire face aux difficultés d’appropriation de « l’Apple Ecosystème » (Entretien 12).
Toutefois, les managers ont rappelé l’importance de privilégier une utilisation professionnelle si la
mémoire de l’iPad venait à être saturée au vu de l’utlisation professionnelle : les films grand public
ne devant pas être prioritaires sur l’installation de l’application vendeur par exemple.
A la fin de la journée de formation, ces mêmes vendeurs avaient compris la raison pour laquelle une
journée était nécessaire compte tenu de la complexité de l’outil et des besoins auxquels il répond.
En effet, 11 vendeurs sur les 12 dotés ont déclaré que la formation à l’iPad et aux applications
spécifiques liées à leur métier était nécessaire et 75% d’entre eux ont estimé qu’elle n’était pas
suffisante sur seulement une journée. Afin de nuancer ces ressentis, nous avons tout de même
constaté que malgré cette nécessité d’effectuer une formation, les vendeurs trouvent que le fait de
condenser toutes les informations sur une journée n’est pas optimal dans la mesure où la
concentration vient à se perdre, que les étapes sont parfois lentes et que cela prive les vendeurs de
l’exercice de leur fonction durant cette journée. C’est pour cette raison que certains estiment qu’il
faudrait faire plusieurs sessions de formation progressives : « Faire une première présentation
generaliseé et refaire une session après avoir pris en main l'outil et l'avoir personnalisé. »
(Entretien 4).
54
Figure 28: Conditions de succès de
Un autre aspect qui a été révélé par nos vendeurs est le fait la formation
de faire des sessions de formation en petits groupes ce qui
permet une plus grande fluidité de la formation et permet
égaement d’y intégrer des moments de manipulation des
outils présentés. Cela permet de rendre les formations plus
vivantes où les vendeurs peuvent s’impliquer
immédiatement dans le processus d’appropriation de
l’outil : « Les petits groupes font la réussite du projet »
(Entretien 9).
Tous ces éléments sont ainsi repris dans la figure 28 ci-
contre :
3.2. L’accompagnement
L’accompagnement est le facteur clés de succès le moins représenté puisqu’il est évoqué à 11
reprises par 8 répondants sur les 12 interrogés mais il n’en demeure pas moins légitime compte-tenu
des critères de fréquence retenus. Par l’accompagnement, les répondants comprennent le fait d’avoir
à leur disposition un support pour répondre à leurs interrogations, des sessions de rappels sur
certains outils : « Il faudra certainement pousser certains messages de temps en temps par exemple
concernant la sauvegarde » (Entretien 9), mais également de la documentation accessible et
compréhensible facilement concernant certains process d’utilisation des applications.
3.3. L’outil déployé

L’outil déployé représente le facteur clés de succès le plus représenté au vue des 106 occurrences de
la part des 12 répondants. Il s’agit également de la catégorie étant énoncée le plus grand nombre de
fois sur l’ensemble des catégories ce qui représente le plus gros centre d’attention de la part des
vendeurs. Ceci est expliqué par le fait que l’outil est le support principal qui permet l’accès au
système d’information global mis à disposition des vendeur et qui est de succroit adapté à la
mobilité : « un outil puisant qui permet de présenter l’intégralité de l’offre» (Entretien 11).
Cette catégorie a été subdivisée en fonction des notions évoquées au cours des entretiens semi-
directifs. Ces différents codes sont : la fiabilité de connexion, l’évolution de l’outil, la
rapidité/simplicité, la fiabilité de l’outil et le contenu de l’outil (son aspect complet). Nous avons
chercher à étudié si ces codes étaient eux aussi conformes aux critères de comptage et de fréquences
définis. La fréquence de ceux-ci sont représentés dans la figure 29 ci-dessous :
55
Figure 29: Fréquence des codes du FCS Outil déployé
(Source : QDA Minder)
3.3.1. Fiabilité de la connexion Internet

En comparaison avec les systèmes d’information fixes, ceux liés à la mobilité nécessitent d’avoir un
système de connexion fiable et efficace ou des solutions qui parent l’absence de connexion Internet.
Nous avons vu dans la section précédente liés aux freins d’implantation que les différentes
fonctionnalités permettant d’avoir accès au réseau Internet constituaient un véritable frein
d’implantation, c’est également en ce sens que les répondants ont considérés que la fiabilité de la
connexion Internet constituait un facteur clés de succès. Nous constatons par la figure 29 ci-dessus
que la fiabilité de la connexion Internet est un code évoqué à 17 reprises par 9 des vendeurs
interrogés : « Si on ne peut pas se connecter à Internet ou que la connexion plante alors que je suis
en clientèle cela joue sur l’image que je donne au client, cela décrédibilise l’utilisation de l’iPad et
ce sont des difficultés à parer impérativement » (Entretien 4). Ce code est représentatif compte tenu
des critères de fréquence établis. Il intervient en troisième position des conditions de validité du
facteur clés de succès « Outil déployé ».
3.3.2. Les évolutions de l’outil
Le caractère évolutif de l’outil est également une notion évoquée par les vendeurs lors des
entretiens semi-directifs. Cette notion fait référence à la mise à jour des contenus présents dans
l’outil, à la correction de disfonctionnements identifiés sur certaines applications, à l’intégration de
nouvelles fonctionnalités tant au niveau des applications qu’au niveau de l’iPad, ainsi que
l’intégration de nouvelles applications externes comme internes à l’entreprise.
3.3.3. Rapidité et simplicité d’éxécution

La rapidité et simplicité d’exécution constitue un élément indispensable concernant l’utilisation
d’un système d’information de mobilité en recherche de performance commerciale. En effet, la
56
notion de rapidité est une partie intégrante directe de l’objectif commercial de gain de temps.
D’autre part, les vendeurs admettent à hauteur de 25 fréquences que l’outil permet d’atteindre cette
rapidité/simplicité d’exécution dans 9 cas sur les douze répondants.
3.3.4. Le contenu
La figure 29 présentée ci-dessus nous montre que le contenu présent dans l’outil est un facteur clé
indiscutable puisqu’il dépasse de loin les autres codes en termes de fréquence d’énonciation de la
part des vendeurs interrogés avec près de 46 occurrences pour 11 d’entre eux. Le contenu évoqué
fait référence au contenu présent dans l’outil au sens général : la multiplicité des applications, les
documents présents dans les applications, l’accès aux informations, etc.
3.4. L’expérience d’utilisation

L’expérience d’utilisation peut être interprétée de différentes façons, dans notre cas nous avons déjà
traité les questions de fréquence d’utilisation comme composante clé concernant l’acceptation du
système d’information de mobilité déployé. Concernant les facteurs clés de succès, l’expérience
d’utilisation se réfère à plusieurs éléments : le degré de maîtrise estimé par les répondants ainsi que
les besoins en termes d’échanges d’informations et de « best practices » pour monter en
compétences sur l’utilisation de l’outil.
CHAPITRE 4 : IMPLICATIONS THEORIQUES ET MANAGRIALES DE LA RECHERCHE
L’analyse de contenu nous a permis de dégager un certain nombre de résultats, mais ceux-ci n’ont
pas encore révélé les implications qu’ils pouvaient avoir tant d’un point de vue théorique que
managérial, il s’agit donc dans ce quatrième chapitre d’en mesurer la portée.
Concernant l’aspect théorique, les résultats obtenus dans le cadre de notre recherche révèlent en
partie les modèles théoriques liés à l’implantation d’un système d’information dans une entreprise.
Cependant, certains résultats divergent et méritent d’être étudiés.
D’un point de vue managérial, il semble que les freins identifiés par l’entreprise soient identifiés
notamment par les managers ayant déployés le système d’information de mobilité sans toutefois
avoir connaissance du degré d’importance de ceux-ci et les moyens à mettre en œuvre pour y faire
face. Certains freins identifiés par les managers ont d’ores et déjà été contournés dans le cadre de
déploiements postérieurs à notre étude.
57
Les facteurs clés de succès sont des notions envisagées par le management même si celui-ci ne les
évoque pas de manière clairement identifiée. Les facteurs clés de succès identifiés dans notre
recherche constituent donc une base sur laquelle les managers pourront travailler et développer dans
le cadre d’un futur déploiement de système d’information notamment dans le cadre d’outils de
mobilité.
SECTION 1 : Implications Théoriques de la recherche
La présente section a pour objectif de définir les apports théoriques de la recherche effectuée au vue
de la littérature étudiée. Pour cela, nous ferons le parallèle entre les théories déjà reconnues
développées dans le cadre de notre revue de littérature par rapport aux résultats de notre recherche.
Les commerciaux mobilisés n’étaient pas familiarisés avec les outils de système d’information mis
à leur disposition (Ahearne, Srinivasan et Weinstein 2004), en ce sens notre recherche enrichit les
recherches déjà établies. D’autre part, cette non-familiarisation des commerciaux nous a permis
d’étudier de manière plus réaliste les ressentis des commerciaux vis-à-vis de l’adoption qu’ils
faisaient de l’outil déployé. Ahearne et al. (2007) définissent « l’acceptation des technologies de
l’information » (IT) comme le degré auquel un vendeur intègre les outils informatiques dans ses
activités de vente ce qui est bien le cas dans le cadre de notre étude étant donné que les vendeurs
interrogés utilisent tous l’outil déployé en clientèle.
Nous avons ainsi constaté que l’acceptation des technologies a un effet positif sur la connaissance
des vendeurs et sur leur productivité concernant les rendez-vous commerciaux réalisés (elle-même
générée par une meilleure connaissance des vendeurs par le biais de l’application développée
spécifiquement pour leur métier ainsi que les autres outils internes mis à leur disposition). La
connaissance des vendeurs permet un meilleur ciblage des clients ainsi qu’une amélioration des
compétences des vendeurs en termes de présentation clientèle. L’association du ciblage client, des
compétences de présentation clientèle et d’une meilleure productivité des appels commerciaux ont
un effet positif sur la performance commerciale (Ahearne, Hughes et Schilleweart 2004 ; Ahearne
et al. 2007). (Figure n°3)
Les facteurs clés de succès d’implantation d’un système d’information au sens de Poon et Wagner
(2001) sont le support, les ressources et la relation entre les objectifs organisationnels et le système
d’information, dans le cadre de notre recherche nous remarquons qu’il s’agit de facteurs qui
peuvent être confirmés mais adaptés au sens de la mobilité, ce qui est aujourd’hui encore peu
développé dans le cadre de recherches et d’études de cas .
58
Dans notre étude le support est matérialisé par le support du système d’information, à savoir l’iPad
qui est le facteur clé de succès le plus représenté dans le cadre de notre recherche : « un outil
puissant qui permet de présenter l’intégralité de l’offre » (Entretien 11). Il s’agit d’être en mesure
de fournir aux équipes commerciales des technologies appropriées au vue de leurs besoins (Rockart
et DeLong 1988 ; Poon et Wagner 2001). Le support de déploiement dans notre cas contribue
réellement à la création du lien entre le système d’information déployé et la réalité business.
Les ressources sont tous les moyens mis à disposition à savoir les ressources financières directes
(pour l’achat du matériel : iPad, housse de protection, connecteur VGA), les ressources humaines,
organisationnelles et documentaires mobilisées dans le cadre du déploiement de l’outil auprès des
équipes de vente.
L’originalité de nos résultats par rapport aux théories présentées par Poon et Wagner (2001) tient au
fait que le lien entre IT et business est dans un certain sens une résultante des facteurs clés de
succès. Il s’agit d’une caractéristique indispensable à prendre en compte et à surveiller au sens où il
faut vérifier que cette relation soit bien perçue par la force de vente (Poon et Wagner 2001 ;
McKeen & Smith 2008 : Khedhaouria et al. 2014) lors de la diffusion des nouvelles technologies
(Brosnan 1998). En ce qui concerne l’assistance technique ou le développement d’outils spécifiques
liés au business qui intervient pendant la phase d’innovation et de développement des nouvelles
technologies (Brosnan 1998), il est toutefois nécessaire de conserver un lien fort avec les attentes
business puisque ce ne sont pas des compétences attendues par le management, le marketing ou la
force de vente directement. C’est en ce sens que la relation IT business est un facteur clés de succès.
En résumé la compréhension et l’acceptation de la relation entre IT et business par les individus est
une résultante des autres facteurs clés de succès. Il s’agit d’un élément subjectif. Le réel facteur clé
de succès concernant la relation IT et business doit être précisé de par son aspect technique : la
coopération et collaboration des équipes de système d’information et des équipes commerciales
dans le cadre du déploiement d’un outil de système d’information.
SECTION 2 : Implications Managériales de la recherche
Cette section a pour objectif au vu des résultats obtenus de proposer des recommandations plus
opérationnelles à destination des managers souhaitant déployer un système d’information de
mobilité auprès de leur force de vente en recherche de performance commerciale.
59
1.1. Le déploiement d’un système d’information de mobilité en recherche de performance
commerciale est une démarche qui s’inscrit dans la durée
1.1.1. Avant le déploiement du système d’information de mobilité
Le choix du support à déployer

L’analyse des résultats a permis de révéler l’importance à accorder à l’outil dans le cadre d’un
système d’information de mobilité. En ce sens, les managers dans leur processus de prise de
décision concernant l’outil à mettre à disposition de la force de vente doivent tenir compte des
besoins et des tâches effectuées dans le cadre de l’exécution du métier de vendeur au vue des
fonctionnalités développées et disponibles de l’outil.
En effet, plusieurs outils de mobilité existent et sont développés par différentes entreprises et le
management qui déploie le système de mobilité se doit de comparer l’intégralité des offres
concernant les outils de mobilité dans le but de proposer celui qui sera le mieux adapté au métier de
vendeur. Il est ainsi nécessaire d’avoir une bonne connaissance des offres et du métier pour créer le
lien entre IT et business (Poon et Wagner 2001). Les caractéristiques techniques à prendre en
compte de la part du management sont : le type d’accès à Internet (Wifi, 3G), la mémoire disponible
sur l’outil (en prévision du stockage nécessaire en termes de stockage de documents, de
téléchargement d’applications, etc.), la facilité d’utilisation estimée par les constructeurs, la viabilité
reconnue de l’outil par la presse spécialisée et les fabricants. Ce type de connaissances qui
s’éloignent des compétences attendues par le management peut de ce fait être apporté par une
consultation externe à l’équipe de vente (managers et vendeurs) que ce soit par un expert reconnu
en interne, le prestataire choisi pour l’achat ou location de l’outil ou un organisme de conseil
externe. En soit, le manager a la responsabilité du choix de l’outil déployé compte tenu des
spécificités métier mais doit pour se faire être compétent ou accompagné dans ce processus de prise
de décision.
Le choix du contenu du système d’information

Pour créer le lien entre IT et business (Poon et Wagner 2001), il est nécessaire, en amont de prévoir
le contenu qui sera mis à disposition de la force de vente. Cette anticipation doit provenir de la
connaissance des besoins des équipes de ventes lors de l’exécution de leur métier. Une fois le
recueil des besoins effectué et mis en parallèle avec les équipes marketing (qui ont pour vocation de
fournir le contenu commercial), il faut s’assurer de trouver le système d’information capable de
transmettre ce contenu au travers de l’outil, cela peut se traduire par le développement
d’applications mobiles, web, de documentations spécifiques récupérables sur des espaces de
stockages (physiques ou cloud).
60
D’autre part, l’étude a révélé la nécessité d’avoir un outil complet et des systèmes d’information
compatibles entre les différents supports mis à disposition des vendeurs : « Certains outils ne sont
pas compatibles » (Entretien 5). Plus l’outil répond aux attentes des vendeurs, plus celui-ci sera
utilisé et adopté en vue d’améliorer la performance commerciale.
La préparation de la formation à dispenser dans le cadre du déploiement de l’outil

Dans le cadre de la préparation de la formation à dispenser, le management doit prendre en compte
deux éléments: le contenu de la formation et le format de la formation.
Concernant le contenu de la formation, celui-ci doit être préparé en vue de fournir à la force de
ventes tous les éléments leur permettant d’utiliser l’outil en vue d’améliorer la performance
commerciale. Ainsi, le contenu de la formation doit être suffisant pour permettre d’homogénéiser
les compétences de l’ensemble de la force de vente concernant l’utilisation de l’outil. Du simple
démarrage de l’outil à l’explication détaillée des différentes fonctionnalités et applications
disponibles sur l’outil.
En ce qui concerne le format de la formation, le management doit prévoir une formation qui
permettent l’implication de tous les vendeurs dotés, ce qui implique d’organiser les formations par
petits groupes : « Les petits groupes font la réussite du projet » (Entretien 9), de prévoir dans
l’organisation du déploiement plusieurs sessions de formations : « Faire une première présentation
généralisée et refaire une session après avoir pris en main l'outil et l'avoir personnalisé. »
(Entretien 4) afin de garantir une montée en compétence progressive et homogène. Au cours de la
formation, afin de garantir l’implication et l’adoption de cette nouvelle technologie de mobilité, il
peut être intéressant de prévoir des moments de pratique et de manipulation des applications
déployées.
1.1.2. Pendant la phase de déploiement du système d’information de mobilité
Maîtrise des infrastructures IT

Dans le cadre du déploiement de l’outil de système d’information de notre recherche, de
nombreuses difficultés techniques ont été relevées notamment concernant l’accès au réseau wifi de
l’entreprise et l’identification au réseau sécurisé de l’entreprise du fait d’une opération de
maintenance de l’application permettant cette identification. Ces freins ont provoqués des
sentiments de frustration, d’énervement ainsi que de longueur concernant à la fois la formation
dispensée mais et l’outil mis à disposition. Les managers qui déploient des SI de mobilité doivent
s’assurer que l’accès à ces réseaux ou applications sont opérationnels même si ce n’est pas dans le
cadre de leurs fonctions. Une assistance technique peut ainsi être consultée dans le but de veiller à
61
ce que le système d’information soit déployé dans les meilleures conditions possibles. Toutefois,
cette assistance technique doit être prévue et permise par l’entreprise au préalable.
Les qualités et compétences du management

Afin de garantir le succès du déploiement du système d’information de mobilité, le management se
doit de mettre en exergue les compétences et connaissances dont il fait preuve : tout d’abord une
bonne connaissance de ses équipes grâce à un management de proximité, ensuite une identification
claire des besoins auxquels répond l’outil de mobilité afin d’être en mesure de prouver l’existence
d’un lien entre les technologies déployés et l’atteinte des objectifs commerciaux et ce, en vue
d’améliorer la performance commerciale, et enfin des qualités d’écoute et de compréhension des
difficultés ressenties dans le but de mettre en place des actions de correction de ces difficultés.
1.1.3. Après le déploiement du système d’information de mobilité
Une pression managériale contrôlée

Le système d’information de mobilité déployé doit permettre l’atteinte des objectifs commerciaux
définis. Ces objectifs commerciaux doivent être clairs et partagés par l’intégralité de l’équipe de
vente et c’est en ce sens que le manager agit au quotidien. Toutefois, la pression managériale
exercée habituellement doit être mesurée compte tenu du temps d’acceptation, d’adaptation et de
maîtrise concernant l’outil déployé. Il est donc nécessaire pour les managers de laisser le temps
d’appréhender les fonctionnalités progressivement par les utilisateurs pour ne pas les décourager
concernant l’utilisation de l’outil. Toutefois, la mise en place de ces nouvelles pratiques en termes
de relations commerciales doit être promue et encouragée par les managers pour atteindre la
réalisation de certains objectifs commerciaux en vue d’améliorer la performance commerciale des
équipes de vente.
Mettre en place un processus d’accompagnement

Comme nous l’avons évoqué précédemment, le déploiement d’un système d’information est un
processus qui s’inscrit dans le long terme, c’est en ce sens que la mise en place d’un processus
d’accompagnement est indispensable. Les managers doivent donc veiller à ce que cet
accompagnement soit effectif avec notamment des sessions de formations supplémentaires en
fonction des difficultés rencontrées par leurs équipes, la mise à disposition de tutoriels ou encore la
mise à disposition d’une hotline auprès de laquelle les collaborateurs pourront poser toutes les
questions liées à leurs difficultés. Pour mettre en place cet accompagnement, le manager doit donc
être à l’écoute des besoins de ses équipes. Dans le cadre d’un grand nombre de vendeurs, la
détection des besoins et difficultés peut se faire par le biais d’une diffusion de questionnaires
62
permettant de définir le degré d’appropriation et de maîtrise des outils afin d’identifier les obstacles
à l’utilisation des outils et de mettre en place des actions correctrices.
1.2. Mise en place des indicateurs de suivi de performance commerciale « de mobilité »
La performance commerciale est une notion qui est évaluée par des indicateurs de performance
définis par l’entreprise. Cette mesure de performance commerciale diffère dans les processus
d’analyse mais les notions prises en compte sont souvent communes comme le suivi des rendez-
vous clientèle, l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise, de ses parts de marché, etc. Pour
connaître l’impact de la mise à disposition d’un système d’information de mobilité le management
doit être en mesure de définir des indicateurs de performance commerciale spécifiques à la mobilité
comme la mise en parallèle de l’évolution du chiffre d’affaires avec le nombre de visite en clientèle
réalisée grâce à l’utilisation de l’outil (fréquence, types d’utilisation, etc.).
Ces indicateurs n’ont pas pu être réellement mis en place lors du projet de déploiement étudié dans
le cadre de notre recherche et ne permettent pas de définir le lien direct avec la performance
commerciale. En revanche, les évolutions à venir de l’application spécifique vendeur intégreront
une notion de tracking de la documentation commerciale envoyée aux clients afin d’étudier l’intérêt
des clients concernant les offres présentées. Cette fonctionnalité permettra sera consultable par
directement par les vendeurs, mais également par les managers et le marketing. Ce type de
fonctionnalité est incontournable dans des contextes d’évolution de la relation client provoqué par
la digitalisation.
Au vue de ces nouvelles pratiques en clientèle, il serait également intéressant de définir des
objectifs commerciaux adaptés à la mobilité des commerciaux.
SECTION 3 : Limites de la recherche
Le présent paragraphe a pour objectif d’identifier les limites relatives à la recherche effectuée.
La principale limite est liée au choix méthodologique. Une seule entreprise a été étudiée, ce qui
représente un manque de représentativité. Dans le cadre d’une étude de cas multiples, la
représentativité est plus évidente car il s’agira d’entreprises aux comportements divergents. L’étude
unique de l’entreprise Schneider Electric demanderait un repositionnement plus global avec
l’analyse des éléments communs aux autres entreprises mais également aux différences possibles à
identifier. Cette limite est confirmée par le fait que l’étude porte sur l’une des grandes divisions de
Schneider Electric, celle des bâtiments non résidentiels. Cela exclut donc un peu plus la notion de
représentativité dans la mesure où les divisions du groupe ne sont pas organisées de façon
63
homogène et fonctionnent donc généralement de manière indépendante. Enfin, le secteur d’activité
de l’entreprise qui est celui de l’industrie peut également être une limite dans la mesure où l’étude
d’un déploiement de système d’information de mobilité dans le cadre d’une ou plusieurs autres
organisations (publiques ou privées) présentes dans d’autres secteurs d’activité pourrait révéler des
résultats différents incluant d’autres facteurs clés de succès spécifiques à ces secteurs.
Une des limites souvent en débat dans la littérature est le manque de validité générale des
démarches qualitatives du fait du nombre restreint de données récoltées en comparaison avec les
démarches quantitatives.
D’autre part, le manque de validité de la recherche qualitative peut provenir du fait que les données
ne sont à proprement parler pas mesurables. Ceci est limité compte tenu de fait que les différences
d’interprétation et de ressenti existent également dans le cadre d’une démarche quantitative. Par
exemple le fait de mesurer une sensation sur une échelle est soumis aux différences de points de vue
et de ressenti des répondants. (Thietart R.A, 2014).
Enfin, les outils déployés ne permettent pas de réaliser toutes les tâches comprises par le métier de
vendeur, notamment dans le cadre de définition de proposition commerciale avec la prise en compte
de la réalisation de devis, ce qui est un élément incontournable du métier suivi par les indicateurs de
performance.
64
CONCLUSION
Nous avons montré dans le cadre de cette recherche comment mettre en place un déploiement de
système d’information de mobilité en recherche de performance commerciale en garantissant au
maximum les chances de succès de ce déploiement. Nous avons vu que nos résultats venaient
renforcer le modèle de facteurs clés de succès de d’implantation d’un système d’information de
Poon et Wagner (2001) tout en ajoutant des aspects spécifiques liés à la mobilité.
Des facteurs clés de succès nous retenons les éléments suivants :
- Préparer le déploiement du système d’information en choisissant les technologies de
mobilité et un contenu de formation adapté à la cible
- Mettre en place des indicateurs d’adoption et de suivi de la performance commerciale de
mobilité
- Mettre le manager au centre du projet de déploiement du système d’information de mobilité
pour assurer le suivi de toutes les étapes du projet, de l’idée de déploiement au support
utilisateur.
Ces éléments ayant été étudiés dans le cadre spécifique d’une grande entreprise auprès d’un groupe
restreint de commerciaux, ils nécessiteraient un repositionnement plus global. L’étude de ces
facteurs clés de succès de déploiement d’un système d’information de mobilité dans des entreprises
de tailles ou de secteurs d’activités différents, pourrait constituer d’excellents terrains de recherches
venant enrichir les études déjà réalisées.
La démocratisation des outils de mobilité dans les entreprises amène les entreprises à dématérialiser
leurs lieux de travails en proposant de plus en plus de télétravail. Une étude publiée par Regus en
2015 affirme que 72% des managers seraient favorables au télétravail dans la mesure où celui-ci
serait encadré. Qu’en est-il pour les fonctions commerciales ? Dans quel sens la performance
commerciale pourrait-être impactée par ce nomadisme ? Quel serait la place des managers
commerciaux dans ce développement du télétravail ?
65
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 D’Aveni R.A., “Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”,

New York: Free Press, 1994.
 Hamel G., Prahalad C.K., “Competing for the Future”, Harvard Business Review, 1994,
p.122-128.
 Poon P., Wagner C., “Critical success factors revisited: success and failure cases of
information systems for senior executives”, Decision Support Systems, 2001, vol.30, issue 4,
p.393–418.
 Moscove B.J., “Sales”, Encyclopedia of Information Systems, 2003, vol.4
 Ahearne M., Srinivasan N., Weinstein L., “Effect of technology on sales performance:
progressing from technology acceptance to technology usage and consequence”, Journal of
Personal Selling & Sales Management, 2004, Fall.
 Ahearne M., Hughes D. E., Schillewaert N., “Why sales reps should welcome information
technology: Measuring the impact of CRM-based IT on sales effectiveness, International
Journal of Research in Marketing, 2007, vol.24, p.336-349.
 Fichman R.G., “Distinctive IT Characteristics: Implications for Digital Innovation and
Value Creation”, Boston College, 2014.
 Khedhaouria A., Belbaly N., Benbya H., “Exploring the impact of organizational climate
factors on organizational creativity within a centralized IS”, Systèmes d’information
Management, 2014, N°4, vol.19, p. 7-29.
 Prattipati S. N., Mensah M.O., « Information systems variables and management
productivity », Information & Management, 1997, Vol. 33 p.33-43
 Chatzoglou P.D., Diamantidis A.D., “IT/IS implementation risks and their impact on firm
performance”, International Journal of Information Management, 2009, vol.29, p119-128.
 Smith H.A., McKeen J.D., “Developments in Practice XXXV: Building a strong relationship
with the Business”, Communications of the Association for Information Systems, 2010, Vol.
26 Article 19, p.430-440.
 McKeen J.D., Smith H.A., “IT Strategy in Action”, Englewood Cliffs, NJ: Pearson Prentice
Hall, 2008
 Fichman R.G., “Lecture Note: Digital Innovation Deployment: Barriers and Tactics”,
MI720 IT for Management, Boston College, 2013.
66
 Moore, G. C., & Benbasat, I., “Development of an instrument to measure the perceptions of
adopting an information technology innovation”, Information systems research, 1991, 2(3),
p.192-222
 Charriere Petit, S., & Durieux, F., « Explorer et tester: les deux voies de la
recherche », Méthodes de recherche en management, (2007), Edition 3, p.58-83
 Davis, F, Bagozzi, R.P. & Warshaw, P.R., “User acceptance of computer technology: A
comparison of two theoretical models”, Management Science, 1989, vol.35 (8), p.982-1003.
 Fishbein, M. & Ajzen, I., “Belief, attitude, intention and behaviour: An introduction to
theory and research”, Reading MA: Addison Wesley, 1975
 Brosnan, M.J., “Technophobia: The psychological impact of information technology”, New
York: Routledge, 1998
 Leidner D.E., Elam J.E., “Executive Information Systems: Their Impact on Executive
Decision Making”, Proceedings of the Twenty-Seventh Annual Hawaii International
Conference on System Sciences, 1993, p.206–215.
 Rockart J.F., DeLong D.W., “Executive Support Systems The Emergence of Top
Management Computer Use”, Dow Jones-Irwin, Homewood, IL, 1988.
 Thietart R.A, « Méthodes de recherche en management », 4ème édition, Dunod, 2014.
 OCDE, « Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur
l’innovation », Manuel d’Oslo, 2005, 3ème édition, p.54.
 P. Braunschweig, « Comment gérer les mutations technologiques, un défi aux entreprises »,
Revue économique et sociale : bulletin de la Société d’Etudes Economiques et Sociales,
1979
 Drucker P.F., “Innovation and Entrepreneurship Principles and Practices”, Human
Resource Management, 1985, vol.24, Issue 4, p.509-512.
 Schumpeter J.,« Capitalisme, Socialisme et Démocratie », 1942.
 Mol M.J., Birkinshaw J., “The sources of management innovation: when firms
introduce new management practices”, Journal of Business Research, vol. 62, n° 12,
2009, p. 1269- 1280.
 Clines M.K., Guynes C.S., « A study of the impact of information technology investment
on firm performance”, The Journal of Computer Information System, 2001
 Basselier G., Benbasat I., “Business Competence of Information Technology
Professionals: Conceptual Development and Influence on Business-IT Partnerships”,
MIS Quarterly, 2004, Vol.28,No 4,p. 673-694
67
 Avlonitis, G.J. and N.G. Panagopoulos, “Antecedents and consequences of CRM technology
acceptance in the sales force”, Industrial Marketing Management, 2005, 34 (4), p.355‐
368.
 Girod-Séville M., Perret V., “ Fondements épistémologiques de la recherche ”, in R.A
Thiétart et coll., Méthodes de recherche en management, Dunod, 1999
 Igalens J. et Roussel P., « Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines » Ed.
Economica, 1998, 203 p. op. cit.
 MUCCHIELLI A., Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines et sociales
Paris Armand Colin, 1996
 Koenig, G., « Production de la connaissance et constitution des pratiques
organisationnelles », Revue de l’AGRH, 1993, n° 9, novembre, p.7
 Myers M.D. & Avison D., Qualitative Research in Information Systems, 2002.
 Evrard Y., Pras B. et Roux E., " Market, Etudes et recherches en marketing", Paris, Nathan,
1993. p.91
 Yin, R.K. “Case study research. Design and methods.”,4. ed. Thousand Oaks, ,2009,
California
 Miles B. Huberman A.M., “Analyse des données qualitatives », De Boeck Supérieur,
2003
 Bardin P., « L’analyse de contenu », Quadrige, 2013
 Ayache M. & Dumez H., “Le codage dans la recherche qualitative. Une nouvelle
perspective ?” Le Libellio d’Aegis, 2011, vol. 7, n° 2, pp. 33-46.
WEBOGRAPHIE
 http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/OSLO/FR/OSLO-FR.PDF
 http://www.fr.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/
impacts_des_ntic_sur_la_qualite_de_vie_et_la_sante_au_travail.pdf
 http://www.decision-achats.fr/Thematique/faits-chiffres-1038/Infographies/managers-
teletravail-encadre-258614.html
 http://www.schneider-electric.com/fr/fr/
68
TABLE DES ABREVIATIONS
 CRM : Customer Relationship Management

 FCS : Facteurs Clés de Succès
 IT : Technologies de l’Information
 NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
 SI : Système d’information
69
ANNEXES
ANNEXE 1 : INDEX DES FIGURES

Figure 1: Représentation du modèle TAM...................................................................................11
Figure 2: Facteurs clés de succès d’un SI.....................................................................................15
Figure 3: Modèle des effets des TIC sur les performances commerciales...................................17
Figure 4: Effet Modérateur de l’expertise technologique sur la relation.....................................18
Figure 5: Représentation schématique simplifiée de l’articulation des théories étudiées............20
Figure 6: Positionnement épistémologique des paradigmes positiviste,......................................22
Figure 7: Présentation des entretiens............................................................................................27
Figure 8: Mode de traitement des données qualitatives...............................................................29
Figure 9: Etapes d’analyse de contenu.........................................................................................30
Figure 10: Catégories de niveau 1................................................................................................31
Figure 11: Catégorie « Objectifs commerciaux »........................................................................32
Figure 12: Détail de la catégorie Objectifs commerciaux ».........................................................32
Figure 13: Catégorie « Utilisation ».............................................................................................33
Figure 14: Détail de la catégorie "Utilisation".............................................................................34
Figure 15: Catégorie « Facteurs Clés de Succès ».......................................................................35
Figure 16: Détail de la catégorie "Facteurs clés de succès".........................................................36
Figure 17: Découpage des entretiens en fonction des catégories.................................................37
Figure 18: Représentation d’une matrice de co-occurrences de codes........................................38
Figure 19: Répartition du CA 2014 par marché final...................................................................39
Figure 20: Evolution du CA de la société Schneider Electric......................................................40
Figure 21: Evolution du résultat net de Schneider Electric en millions d’euros..........................40
Figure 22:Positionnement de Schneider Electric.........................................................................41
Figure 23: Co-occurence des codes "Attitude +/ Vendeur" et "Objectifs commerciaux"............44
Figure 24: Co-occurence des codes "Attitude -/ Vendeurs" et "Objectifs commerciaux"...........44
Figure 25: Tendances majeures du type d’utilisation de l’iPad...................................................46
Figure 26: Les types d’utilisations qui permettent.......................................................................47
Figure 27: Fréquences des facteurs clés de succès au déploiement du SI de mobilité.................53
Figure 28: Conditions de succès de la formation.........................................................................55
Figure 30: Fréquence des codes du FCS Outil déployé...............................................................56
70
ANNEXE 1 : GRILLE D’ENTRETIEN
Thème Question Tps Approfondissement/relance Objectif/attente
Apports de Que vous apporte 5 Par rapports aux autres outils mis à
Identifier les besoins
l’iPad l’iPad ? votre disposition par l’entreprise ?
auquel répond l’iPad
Difficultés et 5
Quels sont les Que recommanderiez-vous pour parer Identifier les
obstacles liés à
difficultés et ces obstacles ? difficultés et
l’utilisation
obstacles liés à obstacles des
l’utilisation de vendeurs
l’iPad ?
Utilisation de l’iPad 10 Concernant l’application vendeur Détermination des
Pouvez-vous me
en clientèle qui a été développée et enrichie types d’utilisation de
décrire la manière
spécialement pour la BU, qu’en l’iPad en clientèle
dont vous utilisez
pensez-vous?
l’iPad en clientèle ?
Avis sur
Quelles seraient les évolutions l’application
ergonomiques à apporter à cette vendeur
application ?
Avis sur les
évolutions à mettre
en place
Utilisation des autres 3 Que vous apportent ces autres Identifier les autres
Comment utilisez-
applications applications ? A quels besoins types d’utilisation
vous les autres
répondent-elles ?
applications ?
Généralisation de 10 Pensez-vous que vous pourriez être Identifier le degré

Etes-vous pour la
l’iPad pilote dans ce déploiement d’implication dans
généralisation de
générale ? le déploiement
l’iPad auprès de
l’intégralité de la
force de vente ? Et pour toi quels seraient les Identifier le degré
facteurs clés de succès pour ce d’autonomie sur
déploiement généralisé ? l’outil
Faire émerger les

facteurs clés de
succès du
déploiement de
l’outil
71
ANNEXE 2 : RETRANSCRIPTION DE L’ENTRETIEN 11 DU 12/03/2015
D’un point de vue général, que t’apporte l’iPad ?
L’iPad apporte réellement un confort au bureau comme en clientèle et permet une saisie plus
rapide, je l’utilise tous les jours. La présentation des documents et la prise de note sont facilitées,
d’ailleurs je fais pas mal de prise de note en clientèle enfin juste après ma visite je copie colle les
notes et je peux les envoyer n’importe où sans problème, ce qui me permet de conserver une bonne
traçabilité de mes rendez-vous, c’est assez pratique.
Devant le client l’iPad est très convivial, et assez souple, on passe d’un document à l’autre sans
problème.
Je n’utilise pas particulièrement les applications de bureautique comme « Notes » mais plutôt
Evernote l’application qui m’a été présentée pendant la formation ainsi que l’application vendeur
directement pour la présentation des offres.
Je ne me connecte jamais à Internet chez mes clients, car je trouve cela beaucoup trop
contraignant, le partage de connexion en 3G cela fais beaucoup devant le client et cela peut
l’impressionner mais malheureusement pas de la bonne façon. En plus je suis aussi assez sensible
aux ondes donc la 3G si je peux m’en passer… Du coup, le fait de ne pas faire de partage de
connexion implique une bonne préparation de la visite au bureau pour avoir tous les documents de
prêts pour mon rendez-vous, mais je suis assez à l’aise avec cette pratique.
Par rapport aux autres outils mis à ta disposition ?
Je vais encore chez mes clients avec mon ordinateur dans la sacoche mais il m’est arrivé de le
laisser ranger et de faire toute ma présentation clientèle uniquement avec l’iPad. Je suis plutôt prêt à
me passer de PC si demain tout est présent sur l’iPad, car il y a encore des outils que l’on ne
retrouve pas comme les applications de chiffrage qui sont indispensables pour la gestion du
business.
Quels sont les difficultés et obstacles liés à l’utilisation de l’iPad ?

Sans aucun doute la maîtrise des applications. Ce n’est pas évident, il faut s’habituer et
s’entrainer à naviguer, partager, retrouver les éléments tout en s’adaptant aux différentes interfaces
des différentes applications.
Peux-tu me décrire la manière dont tu utilises l’iPad en clientèle ?

L’utilisation de l’iPad en clientèle reste assez ponctuelle, mais lorsque je l’utilise chez mes
clients c’est souvent en démonstration côte à côte, c'est-à-dire que je me place non plus en face de
72
lui avec un PC et un rétroprojecteur par exemple, mais juste à côté de lui pour lui montrer les
documents. Quand on arrive à suivre le client, quand on passe d'une solution à une autre
relativement rapidement, là ça marque, ils se rendent compte que c'est complet. Cela marque la
différence. Cela fait vraiment parti des atouts de l’outil qui me pousse à l’utiliser en clientèle. Une
fois tous mes documents sélectionnés, la transmission au client est facile grâce à l’e-media.
Concernant la prise de note, ce n’est pas prioritaire, je préfère prendre mes notes après la visite
pour ne pas perdre en fluidité. Je ne vais pas non plus chez mes clients en utilisant le CRM pour le
relancer sur les affaires en cours, je sais que c’est une des fonctionnalités qui nous avait été
présentée mais je ne me sens pas à l’aise avec cette application pour le moment, et je pense que cela
relève plus de la préparation de la visite quand je suis au bureau plutôt que directement chez mon
client.
Globalement c’est pas mal, je sens que le client n’est pas indifférent à cette nouvelle approche et
moi-même j’aime bien lui faire des démos sur l’iPad. Pour que cela évolue et se rapproche encore
plus de ce que nous avons besoin en tant que vendeur, il faudrait vraiment s’assurer que la base de
donnée soit mis à jour régulièrement et non de manière ponctuelle, c’est un vrai plus, et éviter tant
bien que mal les blocages inopinés lors des présentations. Il nous faut vraiment un outil fiable qui
nous permette de trouver ce que l’on veut au moment où on en a besoin.
Concernant l’application vendeur qui a été développée et enrichie spécialement pour la BU,
qu’en penses-tu ?
Si je peux me permettre, j’ai quelques recommandations pour la suite, selon moi il faudrait
réussir à uniformiser les appellations des documents présents sur l’application et les brochures
techniques. Cela freine un peu l’utilisation et je suis obligé d’ouvrir une multitude de documents
sans savoir exactement celui qui correspond à mes besoins. D’ailleurs, je n’ai toujours pas trouvé le
CCTP BAES…
Par contre l’appli est vraiment pas mal, c’est un gain de temps incroyable pour présenter aux
clients les informations technico-commerciales. Je me sens plus efficace et plus sûr de moi, ce qui
contribue à l’image de la société. Cela me permet de présenter plus d’offres qu’avant.
L’appli vendeur apporte un service complémentaire car il y a vraiment une souplesse de
présentation, toutes les informations sont stockées dans un même support et surtout la transmission
des informations est vraiment rapide. L’appli valorise la visite client.
Est-ce que tu as des recommandations aussi pour les évolutions ergonomiques ?

Mes priorités en termes d’évolutions ergonomiques ? La possibilité d’envoyer dans le dossier
favori les liens des documentations et de pouvoir les envoyer par mail directement au client. Il
73
faudrait également agrandir les flèches de navigation qui sont trop petites et les ascenseurs dans
chaque partie de l’application. Je sens l’application un peu lourde des fois à cause de tout le contenu
embarqué donc s’il est possible d’améliorer la rapidité de l’application et d’indiquer le chemin de
la documentation lors de l’utilisation du Filtre E-media et pourquoi pas de mettre un filtre
APPLICATIF, (Ex. DATA CENTER) pour l'onglet références.
Et il y a un élément aussi un peu contraignant c’est que l’appli bloque le basculement paysage
vertical pour les documents en PDF, je trouve ça dommage.
Par contre en termes de contenu, à part le CCTP BAES, je ne vois pas d’autres éléments qu’il
faudrait enrichir.
Et par rapport aux autres applications ?

Je n’utilise que très rarement l’application de CRM sur l’iPad, j’ai mes habitudes sur ordinateur
et je manque vraiment de maîtrise sur l’iPad. C’est un peu pareil pour l’application de stockage et
de vidéoconférence, c’est bien mais je manque déjà de maîtrise sur PC que je n’ose pas vraiment les
utiliser sur l’iPad.
Sinon je lis mes mails et consulte mon agenda sans problème mais j’avais déjà l’habitude sur
l’iPhone. J’utilise également des applications de navigation et de trafic.
Es-tu pour la généralisation de l’iPad auprès de l’ensemble de la force de vente ?

Oui dans l’ensemble, mais les premiers intéressés seraient les vendeurs en charge des clients
finaux car c’est un outil puisant qui permet de présenter l’intégralité de l’offre et dans leur cas c’est
un peu comme pour nous c’est ce qu’il nous faut. Les offres que nous présentons sont tellement
variées qu’avoir un support avec toute la documentation c’est quand même vraiment confortable. Le
fait de généraliser progressivement vers ce type de vendeurs pourrait favoriser la prescription et la
vente de solutions, pour généraliser ensuite vers les autres vendeurs. Car la tablette apporte de la
souplesse d’utilisation dans tous les cas et le portage global de l’offre.
Penses-tu que tu pourrais être pilote dans ce déploiement généralisé ?

Je veux bien être pilote mais pour cela il faudrait que je sois compétent, j’ai un peu d’expérience
mais certainement pas suffisamment pour apprendre aux autres toutes les étapes de configuration de
l’outil. Je veux bien partager mes best-practices par contre.
Et pour toi quels seraient les facteurs clés de succès pour ce déploiement généralisé ?
Pour assurer le succès du déploiement je pense qu’il faut assurer une démarche de formation
construite par rapport aux besoins. Notre formation était indispensable car je n’en serais pas à ce
74
niveau sans elle mais je ne suis pas convaincue qu’elle était suffisante. Il faut justement favoriser le
partage d’expérience entre nous et les prochains à être formés. Je pense qu’il faut un suivi aussi,
qu’on ait des interlocuteurs à qui s’adresser pour répondre à nos questions sur l’utilisation de l’iPad
ou des applications. Je pense que cela va au-delà du support informatique, il faut que l’on ait un
interlocuteur que l’on connait vraiment comme nos managers par exemple.
75
Montpellier Business School
Programme Master Grande Ecole Mémoire de Master
Auteur :
Nom : CWIKOWSKI
Prénom : Justine Date : 30 / 09 / 15
Système d’information de mobilité et amélioration de la performance commerciale : les facteurs clés de

succès : le cas de Schneider Electric
Résumé
Le présent mémoire est issu d’une étude qualitative à partir d’une étude de cas dont l’objet est l’implantation d’un
système d’information de mobilité destiné à améliorer la performance commerciale de l’entreprise Schneider
Electric. Cette étude a permis de mettre en parallèle les théories développées dans le cadre de la littérature avec les
facteurs clés de succès identifiés.
Mots-clefs
Système d’information – Performance Commerciale – Facteurs Clés de Succès – Mobilité
76

Justine CWIKOWSKI - Mémoire 2015

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Justine CWIKOWSKI - Mémoire 2015

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MONTPELLIER BUSINESS SCHOOL

Programme Master Grande Ecole

Système d’information de mobilité et amélioration de la

du Professeur Philippe Giuliani

« Montpellier Business School n’entend donner

Mes remerciements s’adressent en particulier aux personnes suivantes, pour l’encadrement et

En acceptant ma présence et ma personne comme une partie prenante intégrante de l’entreprise, je

En s’engageant comme directeur de ce mémoire, le Docteur Philippe GIULIANI, m’a accompagné,

SECTION 1 : L’entreprise numérique............................................................................................................9

SECTION 2 :L’implantation d’un SI dans l’entreprise : difficultés et facteurs clés de succès.....................10

SECTION 3 : Les SI auprès de la force de vente.........................................................................................15

SECTION 4: Acceptation et utilisation des SI en recherche de performance commerciale..........................17

Conclusion du premier chapitre...................................................................................................................21

CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE....................................................................................22

SECTION 1 : Positionnement épistémologique de la recherche..................................................................22

SECTION 2 : Protocole de recherche...........................................................................................................23

SECTION 3 : Présentation du cadre empirique et du projet.........................................................................38

DEUXIEME PARTIE : RESULTATS ET IMPLICATIONS THEORIQUES ET

SECTION 1 : Le système d’information de mobilité impacte la performance commerciale........................43

CHAPITRE 4 : IMPLICATIONS THEORIQUES ET MANAGRIALES DE LA RECHERCHE....................57

SECTION 1 : Implications Théoriques de la recherche...............................................................................58

SECTION 2 : Implications Managériales de la recherche............................................................................59

ANNEXE 1 : GRILLE D’ENTRETIEN............................................................................................................71

ANNEXE 2 : RETRANSCRIPTION DE L’ENTRETIEN 11 DU 12/03/2015..................................................72

Il existe deux types d’innovations : mineures et majeures. Les innovations mineures se

Enjeux théoriques de la recherche

 Quels sont les freins au déploiement de cette nouvelle technologie ?

Intérêt managérial de la recherche

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET PROBLÉMATIQUE DE LA RECHERCHE

SECTION 1 : L’entreprise numérique

La digitalisation crée de la valeur en permettant au contenu lui-même de suivre la Loi de Moore

SECTION 2 :L’implantation d’un SI dans l’entreprise : difficultés et facteurs clés de succès

2.1. L’implantation d’un SI dans l’entreprise

2.2. Barrières au déploiement de nouvelles technologies

2.3. Facteurs clés de succès de l’implantation d’un SI dans une entreprise

SECTION 3 : Les SI auprès de la force de vente

4.1. Acceptation des SI et performance commerciale

4.2. Utilisation et performance commerciale

Le premier chapitre a été consacré à la présentation théorique de notre problématique. Il a

SECTION 1 : Positionnement épistémologique de la recherche

La méthodologie est celle du positionnement épistémologique interprétativiste dans le but de

L’interprétativisme tente de comprendre la réalité par le biais de l’interprétation qu’ont les

Le protocole de recherche a pour objectif de définir la trajectoire de recherche que va emprunter

2.2. Démarche qualitative pour analyser le degré d’appropriation du SI

Concernant l’exploration, les méthodologies d’ordres qualitatives semblent plus adaptées.

2.2.1. Démarche abductive

 L’observation terrain en tant que participante interne

Il existe deux types d’observation participante : l’observation participante traditionnelle et

L’observation participante est déclinée en fonction du statut que le chercheur a. L’observation

 Les entretiens individuels semi-directifs

2.2.3. Traitement des données qualitatives

2.2.3.1. Mode de traitement des données qualitatives

Figure 8: Mode de traitement des données qualitatives

La démarche a été la suivante :

Le détail de cette subdivision est exposé dans la figure suivante :

Fréquence des codages

Co-occurrence des codes

SECTION 3 : Présentation du cadre empirique et du projet

3.1. Présentation de Schneider Electric

3.1.1. Schneider Electric au global

Chiffre d'affaires 2014 par marché final

Evolution du CA Schneider Electric

Evolution du CA Schneider Electric (2010-2014)