LA MOTIVATION DES

COMMERCIAUX
Mémoire de stage
ISAM-IAE NANCY
MASTER 1 GRH
Année 2010-2011
Par : Benjamin THOUVIGNON

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 AVANT-PROPOS......................................................................3
INTRODUCTION......................................................................4
PARTIE 1. LE RESEAU SQUARE HABITAT....................................5
A\ L’enseigne Square Habitat.........................................................5
Square Habitat en France.......................................................................................5
Le réseau Lorrain.................................................................................................... 5
Une réorganisation en 2010-2011...........................................................................6
B\ Des négociateurs immobiliers VRP au service de la production. . .7
PARTIE 2. DE QUOI PARLE-T-ON ?..............................................9
A\ La motivation : une notion polysémique.....................................9
Rappels théoriques................................................................................................. 9
Les théories du contenu motivationnel.............................................................10
Les théories de processus.................................................................................10
Les théories de l’autorégulation........................................................................11
Les limites des théories de la motivation..........................................................12
La théorie des facteurs de Frederick HERTZBERG.................................................12
B\ La démotivation : le mal des dernières décennies ?..................13
PARTIE 3. LA MOTIVATION PAR LA REMUNERATION..................15
A\ Le mode de rémunération pratiqué par Square Habitat.............15
B\ Des primes appréciatives........................................................16
PARTIE 4. LES METHODES CONTEMPORAINES DE MANAGEMENT
.................................................................................................... 18
A\ Le modèle de Frederick HERTZBERG.........................................18
B\ Le coaching au profit de la motivation des commerciaux : la
méthode M.E.N.T.O.R............................................................................20
M comme mesurer le décalage.............................................................................21
E comme Ecouter le commercial...........................................................................22
N comme Négocier un plan de progrès.................................................................23
T comme tirer vers le haut motivation et compétences........................................24
O comme organiser le suivi..................................................................................26
R comme reconnaître la réussite..........................................................................26
CONCLUSION........................................................................28
ANNEXES.............................................................................29
Annexe 1. Fiche d’évaluation.......................................................29
Annexe 2. Note d’information sur la réorganisation......................30
Annexe 3.Organigramme CAL Immobilier SAS...............................31
Annexe 4. Organigramme réseau avant restructuration de 2009. . .31
Annexe 5. Organigramme réseau après fusion du 31 décembre 2009
............................................................................................................33
Annexe 6. Diplôme décerné aux meilleurs négociateurs................34
Annexe 7. Bibliographie..............................................................35
1
 AVANT-PROPOS
Je profite de cet avant-propos pour remercier Véronique ARCADE, Responsable
Ressources Humaines, m'ayant permis d'effectuer mon stage dans le réseau Square Habitat, ainsi
qu'Olivier DEZAUX, directeur du réseau lorrain de Square Habitat et assumant les fonctions de
directeur des RH, qui a beaucoup contribué au bon déroulement de mon stage. Par ailleurs, hors du
service RH lui-même, Nathalie HEINI (assistante de direction) et Alain VIVENOT (Directeur
administratif et financier) m'ont aussi particulièrement aidé. Bertrand EHRHARDT, directeur
général, m’a également permis de découvrir l’ampleur de la tâche d’un Directeur des Ressources
Humaines auprès de sa direction. Je leur dois à tous un soutien sans faille tout au long de mon stage
ainsi que durant mon contrat estival.
Parmi mes professeurs, je tiens à remercier Estelle MERCIER, directrice de stage, dont les
conseils se sont avérés précieux et qui a répondu au mieux à mes questions et interrogations.
Sous la direction de Véronique Arcade, j'ai pu aborder la Gestion des Ressources
Humaines sous différents aspects et de façon autonome. Au-delà des tâches m'ayant été prescrites
durant ces deux mois, ma tutrice de stage m'a laissé suffisamment d'autonomie pour prendre
certaines initiatives et m'affirmer dans mon travail, ce qui est toujours plus gratifiant.
Cependant, en deux mois, le temps passe très vite et l'on n'a à peine le temps de se
familiariser avec l’entreprise qu'il faut déjà partir. C'est notamment pour cela que la deuxième
session des soutenances me paraissait une solution idéale : elle me permettait d’obtenir plus
d’expérience et d’information (sachant qu’une fois le stage terminé, il était convenu que je sois
embauché en tant qu’assistant RH pour les mois de juillet et août) mais aussi d’avoir plus de temps
pour la rédaction de ce mémoire.
Si ma mission principale consistait en la mise en place du plan de formation, j’ai pu
parallèlement aborder différents domaines, allant de la simple rédaction de contrats de travail
jusqu’au suivi de dossiers prud’homaux et en passant par du recrutement ou encore par la
participation à des négociations en vue de la signature de ruptures conventionnelles. C’est ce qui a
vraiment été pour moi intéressant et enrichissant puisque j’ai pu ainsi découvrir les différentes
facettes de la fonction RH : son aspect administratif qui, bien que moins attractif a priori, doit être
rigoureusement et quotidiennement suivi et son aspect plus stratégique qui consiste notamment en
un apport de conseil et d’information auprès de la direction afin de faciliter le processus de
décision.

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 INTRODUCTION
Aujourd’hui, la motivation est un enjeu important dans les organisations, qu’il s’agisse
d’entreprises privées et publiques ou même d’associations. Les organisations et leurs dirigeants
veulent des salariés motivés. En effet, en toute logique, un individu motivé présente une attitude, un
comportement bien plus bénéfique pour l’entreprise ou l’institution dans laquelle il travaille : au
quotidien, les managers voient leur gestion et leur management facilités et les objectifs qui leurs
sont prescrits plus facilement et rapidement atteints. La motivation des salariés est une des clés de la
réussite du développement et de la réussite des entreprises et tout responsable ou manager se doit
donc de motiver ses collaborateurs.
Cependant, vu la diversité des comportements humains, l’évolution des attentes des
salariés et de leurs façons de percevoir le monde du travail, cela n’est pas chose facile. Le manager
doit savoir s’y prendre et maitriser un minimum de connaissance et d’outils sur le sujet. C’est en
partie l’enjeu de ce mémoire qui développera certaines théories de la motivation ainsi que les outils
qu’elles proposent. Parallèlement, nous chercheront à montrer celles qui peuvent le mieux s’adapter
à la gestion au quotidien de commerciaux, sorte d’électrons libres au service de la production et
auxquels le management doit s’adapter afin d’en tirer le meilleur parti.
Quel que soit le secteur d’activité concerné, la motivation est une préoccupation constante
des entreprises. C’est elle qui insuffle aux individus l’énergie et le désir nécessaire pour s’investir
toujours plus dans leur travail, pour dépasser leurs propres limites mais aussi celles imposées par
l’organisation elle-même et tout cela dans l’intérêt commun de l’entreprise et de l’individu. Mais
cela est particulièrement le cas parmi les commerciaux, et notamment parmi les négociateurs
immobiliers VRP.
La fonction RH s’est très vite vue impliquée dans le processus de motivation.
L’individualisation de la gestion des ressources humaines en font l’un des leviers de la motivation à
travers différents vecteurs, tels que la formation ou l’évaluation.
Avant d’entrer dans le vif du sujet, il s’agira de revenir brièvement sur l’histoire de
l’enseigne Square Habitat et d’en décrire le mode de fonctionnement. Une deuxième partie nous
permettra de mieux cerner la notion de motivation mais aussi celle de démotivation, état qui peut
rapidement toucher les commerciaux en cas de diminution de leur chiffre d’affaires, de perte de
clientèle ou d’échec dans l’atteinte de leurs objectifs de vente. La troisième partie s’intéressera à la
rémunération en tant que facteur de motivation, aspect auquel les commerciaux attachent toujours
une grande importance et sur lequel la direction de Square Habitat insiste particulièrement. Enfin,
une quatrième partie visera à identifier les méthodes de management susceptibles de favoriser la
motivation des commerciaux.

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 PARTIE 1. LE RESEAU SQUARE HABITAT

A\ L’enseigne Square Habitat

En 2006, le Groupe Crédit Agricole, n°1 du crédit immobilier en France, souhaitant
diversifier son offre auprès de sa clientèle, a lancé sa propre enseigne immobilière : Square Habitat.

Square Habitat en France

Square Habitat compte aujourd'hui près de 800 agences et 3000 collaborateurs répartis sur
l'essentiel du territoire. Son activité gravite autour des trois grands métiers de l’immobilier : la
transaction (vente de neuf et ancien), la location et la gestion locative (syndic de copropriété).
A l'image de l'organisation du groupe Crédit Agricole, l'enseigne Square Habitat est
fortement marquée par une structure régionale. Chaque enseigne régionale est indépendante et il
n'existe pas de direction nationale. Au quotidien, aucun ordre ne vient d'une direction nationale et
les différents réseaux régionaux restent maîtres de leur gestion. La seule entité nationale commune
est la CAMCA (Caisse d’Assurance Maladie du Crédit Agricole) mais celle-ci existait déjà et
l’ensemble des directions régionales de Square Habitat n’ont fait qu’y adhérer afin de faire
bénéficier à leurs salariés d’assurances intéressantes.
L'enseigne Square Habitat a donc été créé en 2006, période où le secteur de l'immobilier
est florissant, et est encore récente. Deux grands objectifs sont alors fixés : obtenir au moins 10% de
parts de marché sur la transaction et au moins 5% sur la gestion (syndic de copropriété et gestion
locative) et cela en 5 ans (c’est-à-dire pour l’horizon 2011). Cependant, après des débuts
prometteurs, la récente crise a gravement touché le réseau et contraint l’ensemble des directions
régionales de procéder à des restructurations, voire à des plans de licenciement économique entre
2008-2009. Ce fut notamment le cas en Lorraine.
L'idée originale visait également à développer les synergies entre les deux groupes,
notamment en ce qui concerne les crédits immobiliers : Square Habitat pouvait diriger ses clients
vers le Groupe Crédit Agricole alors que ce dernier conseille à ces clients de recourir aux conseillers
immobiliers du réseau Square Habitat. Cependant, aujourd'hui, les synergies entre les deux groupes
ne sont pas développé de façon intense, au point que ce thème fait partie des objectifs de la
réorganisation actuelle du réseau lorrain SH.

Le réseau Lorrain
Le réseau Square Habitat en Lorraine se divise en 28 entités : le siège social de Metz, dont
la dénomination sociale exacte est « CAL IMMOBILER SAS » et qui regroupe 6 salariés (voir
annexe 3), et 27 agences de l’enseigne Square Habitat réparties sur l’ensemble de la Lorraine et
représentant 100 salariés. Avant la restructuration de 2009, le groupe comptait également 27

4
agences mais réparties au sein de dix sociétés différentes (voir annexe 4). La crise et ses
conséquences sur les finances du groupe a imposé à la direction de restreindre le nombre de ses
agences, tout au moins jusqu’à assainissement de ses finances. En effet, sur 2009, le réseau lorrain a
fait perdre près de 1 million d’euros au groupe Crédit Agricole et ses finances commencent
seulement à se stabiliser.
Ce mémoire se concentrera avant tout sur le réseau lorrain mais, dans un souci de
comparaison, il sera essentiel de décrire les méthodes utilisées dans les autres entreprises du groupe
et, dans la mesure du possible, par la concurrence (nous parlerons notamment du groupe ORPI dont
la communication permet l'accès à de nombreuses données).
En termes de ressources humaines, les deux groupes ont mis en place une forme de
collaboration puisque les services RH régionaux Square Habitat et du Crédit Agricole de Lorraine
sont en contact permanent. Cela a permis à Square Habitat de bénéficier de l’expérience du groupe
bancaire au moment de son installation.

Une réorganisation en 2010-2011

L’analyse du réseau lorrain a révélé différents défauts que la direction a souhaité gommé
une fois pour toute. Comme l’explique le document interne de l’annexe 2
Après une restructuration, accompagnée d'un plan de licenciement, opérés en 2008-2009,
la direction du réseau SH Lorraine met progressivement en œuvre une réorganisation. Celle-ci vise
notamment à introduire une ligne de cadres intermédiaires, appelés « managers producteurs », afin
de favoriser un management plus proche et individualisé des négociateurs immobiliers et des autres
salariés. Mais cette nouvelle organisation vise aussi l'amélioration de l'échange d'information et le
développement du réseau et des synergies avec le groupe CA. Ces différents managers
intermédiaires seront sous la responsabilité de 3 responsables de secteur.
Ainsi, le réseau lorrain est maintenant divisé en trois grands secteurs : secteur Nord,
secteur Sud et secteur Est. Chaque agence est désormais directement sous la gestion du siège et il
n’y a plus d’intermédiaires.
Cette réorganisation a été l'occasion d'une campagne de recrutement interne. Sur 104
collaborateurs, 10 ont postulé en mai pour les postes de « managers producteurs » et 6 pour ceux de
« responsables de secteur ». Le cas le plus répandu est celui des négociateurs immobiliers qui vont
passer « manager producteur ». En échange de la garantie de ne pas postuler pour devenir
Responsable de secteur, certains directeurs d’agence se sont vu promettre un poste de manager
producteur avant même que les recrutements aient effectivement lieu. C'est là une difficulté du
recrutement interne : les compétences et qualités des postulants étant déjà connues, on pourrait
penser que les décisions de recrutement sont plus faciles. Or, cela est plus compliqué, notamment
du fait des liens, parfois extra-professionnels, qui se créent forcément après plusieurs années de
collaboration et qui peuvent donner lieu à une certaine cooptation en lien avec des amitiés et des
retours d'ascenseur. Les actuels directeurs d'agence sont voués à disparaître, la plupart d’entre eux
étant destinés à des postes de managers producteurs.
En plus du recrutement interne, le réseau lorrain va, dans les mois à venir, embaucher un
certain nombre de négociateurs (8 selon les prévisions), notamment pour remplacer ceux ayant été
promus en tant que manager producteur et dont certains seront spécialisés dans la transaction neuf.
Comme nous l'avons vu, le réseau Square Habitat était plus spécialisé dans la vente de bâtiment
déjà construit et profite de la réorganisation pour réinvestir le marché du neuf. Face à la structure de

5
la concurrence lorraine, Square Habitat se distingue par la force et l'étendue de son réseau. Il doit
mettre en avant ces atouts afin de conquérir tous les marchés possibles. Avec toutes les armes en
main pour réussir, il ne lui reste plus qu'à prendre conscience de son potentiel et des possibilités qui
s'offrent à lui, chose que tous les collaborateurs n'ont peut-être pas encore assimilé mais que le
management à venir doit distiller dans les esprits. Ce sera chose faite, nous l'espérons, à travers la
chaîne qui est mise en place par la nouvelle organisation et qui vise à développer un projet
d'entreprise capable de véritablement faire adhérer les salariés aux objectifs et à la culture même du
réseau. Mais cela nous amène à nous poser une question essentielle : comment motiver et faire
adhérer au groupe des salariés à la base indépendants et, de fait, non soumis à un management
ordinaire ? Cette question est d'autant plus complexe dans le cadre d'un groupe multi-sites telle que
Square Habitat, qui compte 27 agences sur toute la Lorraine. C'est-là l'enjeu principal de ce
mémoire qui saura je l'espère éclairer la question relativement peu abordée par la doctrine
gestionnaire du management des commerciaux VRP.
En pratique, la nouvelle organisation n’est pas encore totalement sur pied et la transition
prendra tout de même un certain temps. Pour l’heure, seulement 3 managers producteurs ont été
recrutés en interne et un autre en externe. Jusqu’à ce que l’organisation nouvelle fonctionne, les
directeurs d’agence de l’ancienne organisation continuent de gérer les agences non encore pourvues.

B\ Des négociateurs immobiliers VRP au

service de la production
Environ 80% du personnel de CAL Immobilier SAS se compose de négociateurs
immobiliers salariés ayant le statut de VRP et ce sont eux qui créent l’ensemble du chiffre d’affaires
du groupe. En dehors du personnel du siège, le reste du personnel se compose d’assistant(e)s
commerciaux et d’assistant(e)s de gestion chargés d’appuyer les négociateurs dans leur travail. Les
négociateurs immobiliers eux-mêmes se divisent en trois grandes catégories : les négociateurs
transaction, chargés de la vente du patrimoine existant, les conseillers location, chargés de la
location et les conseillers en gestion (spécialisés dans le syndic de copropriété). La réorganisation
actuelle du réseau a amené la création d’une quatrième catégorie : les négociateurs neufs,
spécialement chargés de la vente de neuf.
Non soumis au temps de travail tel que chacun le connaît, les Voyageurs Représentants
Placiers n'ont pas d'astreinte en la matière et ont donc une grande autonomie. Ils se différencient
donc nettement des autres salariés de l'entreprise. Pour exemple, la clientèle que le VRP se crée lui
appartient en propre et en cas de rupture, son employeur devra lui verser une indemnité
compensatrice au titre de la perte de clientèle occasionnée. Cela explique par exemple que de
nombreux VRP créent leur propre entreprise à la suite d'une telle rupture. C'est particulièrement vrai
dans le secteur de l'immobilier où la relation avec le client peut être très forte. Pour une majorité de
personne, l'achat d'une maison représente l'investissement d'une vie. Le négociateur immobilier
tient une place fondamentale dans le processus de vente, depuis la prospection et jusqu'à la
signature finale du compromis.
Il est donc important de connaître le statut des VRP : de ce point de vue, la plupart des
commerciaux ayant le statut de VRP relèvent juridiquement de la Convention Collective Nationale
des VRP du 03 octobre 1975. Or, ce n’est pas le cas de l’ensemble des négociateurs immobiliers
VRP qui relèvent quant à eux de la Convention Collective Nationale de l’Immobilier (CCNI). Au-
delà des dispositions légales générales (posées par les articles L. 7311-1 et suivants du Code du
Travail), les agents immobiliers relèvent également de dispositions particulières concernant par
6
exemple le montant du salaire minimum garanti.
Un Voyageur Représentant Placier (VRP) est un représentant de commerce salarié qui
répond à cinq grandes conditions posées par le Code du Travail :
1. il exerce un travail de représentation, c’est-à-dire qu’il prospecte une clientèle à
l’extérieur de l’entreprise dans le but de prendre des ordres ;
2. il travaille pour le compte d’un ou plusieurs employeur(s). En la matière, la qualité de
l’employeur n’a que peu d’importance : il peut s’agir d’une société, d’un artisan, d’un
membre des professions libérales, d’un producteur agricole ou même d’un auto-
entrepreneur. On parle de VRP exclusif (ou monocarte) lorsqu’il ne travaille que pour
un seul employeur et de VRP multicartes lorsque celui-ci travaille pour plusieurs
employeurs. De ce point de vue, Square Habitat ne travaille qu’avec des négociateurs
immobiliers VRP exclusifs. Cela peut aisément se comprendre lorsque l’on sait
l’importance de la relation existant entre un agent immobilier et sa clientèle. Le fait de
vendre d’autres produits pour le compte d’autres employeurs pourrait nuire à cette
relation particulière, le client pouvant se sentir délaissé au moment où il opère
certainement l’achat le plus important de sa vie, à savoir celui de sa future maison ;
3. son travail est exercé de manière exclusive et constante. En principe, le VRP doit
exercer de façon exclusive sa profession de représentant, même si des activités
accessoires peuvent être autorisées par l’employeur et, comme nous l’avons vu, le VRP
peut accepter d’autres missions commerciales en l’absence de clause d’exclusivité ;
4. il ne peut pas effectuer d’opérations commerciales pour son compte personnel : cela
signifie principalement l’interdiction pour le VRP de réaliser des effets de commerce et
de s’associer à des entreprises qui leur conférerait le statut de commerçant ;
5. enfin, l’employeur lui-même doit prendre certains engagements qui caractérisent
l’activité de VRP : par exemple, sur la nature des prestations de services ou des
marchandises à offrir à la vente ou à l’achat, sur la région de prospection et sur le taux
de la rémunération des VRP qu’il engage. Le VRP a donc un secteur précis sur lequel il
vend des produits ou prestations de service précis

Ce statut de VRP est d’ordre public et l’employeur ne peut donc pas à sa convenance y
soustraire l’un de ses salariés. Mais ces cinq conditions ne sont pas cumulatives puisqu’un salarié ne
les remplissant pas toutes peut se voir attribuer le statut de VRP par l’employeur. Cela constitue un
avantage certain pour les salariés mais qui est peu usité en pratique.

7
 PARTIE 2. DE QUOI PARLE-T-ON ?

A\ La motivation : une notion polysémique

Aujourd’hui, de nombreux ouvrages font référence à la notion de motivation, à tel point
que l’on peut en oublier la signification première. Tout manager et chef d’entreprise se doit de
connaître les différentes définitions et théories de la motivation s’il veut pouvoir réagir efficacement
aux situations quotidiennes de travail. Bien sûr, il n’existe pas de recette miracle applicable à toute
situation et encore moins de « one best way » mais certaines théories peuvent inspirer une direction
dans son mode de management.
Il ne s’agira pas ici de décrire l’ensemble des théories de la motivation, de nombreux
manuels le faisant déjà très bien, mais plutôt d’identifier celles qui peuvent servir de base à la mise
en place d’un management efficace des commerciaux. Mais avant cela, il est indispensable de
rappeler certains fondements théoriques.
Selon Claude LEVY-LEBOYER1, « Être motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif,
décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit
atteint ». Les degrés de la motivation dépendent de la variation de ces trois aspects et de leurs
interactions avec tous les autres déterminants de la performance : aptitudes, personnalité, savoirs et
compétences.

Rappels théoriques
Théoriquement parlant, les approches et définitions de la motivation sont nombreuses et
peuvent perdre le lecteur dans des distinctions subtiles entre les différents courants. Néanmoins
certaines bases sont à connaître avant d’aller plus avant. D’une manière générale, la motivation peut
se définir comme le processus qui engendre l’engagement d’un individu dans une action, depuis son
déclenchement jusqu’à sa concrétisation. En effet, la motivation est intimement liée à l’objectif, au
but que l’individu s’est fixé. Appliqué au monde du travail, tous les comportements ont un but
précis, c’est-à-dire un résultat qu’ils souhaitent atteindre.
Globalement, les théories de la motivation peuvent être réparties en trois grandes familles :
1. Les théories de contenu
2. Les théories de processus
3. Les théories de l’autorégulation

1
Titulaire d’un Doctorat en Lettres et Sciences Humaines, Claude Lévy-Leboyer est professeur à l'Université
Paris Descartes. Elle est Past President de l'Association Internationale de Psychologie Appliquée et membre fondateur
de ENOP (European Network of Organizational Psychology). Outre des activités de consultant auprès de grandes
organisations des secteurs publics et privés, elle a développé des instruments d'évaluation et de développement de
compétences "à 360°", notamment "Compétences", "Triptyque 1, 2 et 3" et "Leader".
8
 Les théories du contenu motivationnel
Ces théories visent à identifier les mobiles de la motivation. La question est de savoir à
quoi sont dues les motivations. Ici, la motivation désigne les forces intrinsèques ou extrinsèques qui
agissent sur l’individu et le poussent à se comporter d’une manière spécifique et dans un but
spécifique.
Deux grands auteurs, tous deux psychologues américains, se sont distingués par leurs
théories de contenu : Frederick HERZBERG (1923-2000), dont nous verrons la théorie des facteurs
motivationnels un peu plus loin et Abraham MASLOW (1908-1970). Ce dernier est connu pour sa
pyramide des besoins, théorie dans laquelle il classifie les besoins de tout individu en 5 catégories :
1. Les besoins physiologiques (à la base de la pyramide) qui représentent les
besoins primaires, essentiels à la survie des personnes. Il s’agira notamment de
faire en sorte d’avoir un bon salaire
2. Les besoins de sécurité, c’est-à-dire ceux permettant à l’individu de stabiliser
leur situation (par exemple la sécurité de l’emploi en transformant son CDD en
CDI)
3. Les besoins d’appartenance, et notamment d’appartenance au groupe.
L’ »individu fera en sorte d’être intégrer dans les différents groupes sociaux
auxquels il appartient. Ici, il s’agira pour l’employeur de montrer à ses salariés
qu’ils font partie d’une même famille (les vêtements, comme le costume chez
les dirigeants et cadres supérieurs peuvent par exemple y participer)
4. Les besoins d’estime, permettant notamment à l’individu de se sentir utile dans
son travail, d’accomplir un travail bénéfique pour l’ensemble du groupe. Cela
passe par l’obtention du respect et de la confiance des autres
5. Les besoins de réalisation, c’est-à-dire d’une forme d’accomplissement
personnel dans son travail et qui passent par l’obtention de responsabilités de
plus en plus importantes et qui permettent à l’individu de prouver sa valeur.

Selon Abraham Maslow, ces cinq types de besoins interviennent dans un ordre temporel
précis et l’individu doit forcément satisfaire un besoin de l’échelon inférieur avant de pouvoir
passer à l’échelon supérieur. Bien qu’elle nous ait permis d’identifier les différents besoins d’une
personne, cette théorie n’est pas totalement applicable. En effet, comme nous venons de le voir, ces
besoins ne peuvent être satisfaits que les uns après les autres et impliquent qu’un individu ne peut
pas ressentir plus d’un besoin à la fois. Or, on sait que ce n’est pas le cas en réalité et notamment
dans la réalité d’aujourd’hui, où les individus évoluent de plus en plus vite et multiplient les
emplois occupés. Dans cette situation, ils développent différents besoins qui sont également en
évolution constante. Ils peuvent par exemple développer un besoin puis passer à un autre sans que
celui-ci soit satisfait mais en attendant une opportunité plus favorable.

Les théories de processus

Ces théories de processus cherchent à préciser comment des variables interagissent pour
mobiliser le comportement des travailleurs, soit dans leur performance, soit dans leurs démarches
au cours de leur vie de travail.
A l’origine de ces théories, on trouve les travaux de Victor H. VROOM. D’autres auteurs,
9
tels que J.P. CAMPBELL et R.D. PRITCHARD ont également complétés ces théories. La théorie de
processus la plus connue est sans doute le modèle V.I.E pour Valence-Instrumentalité-Expectation.
Ces trois éléments sont donc déterminants dans le processus de motivation :
 l’expectation est la relation perçue entre l’intensité de l’effort déployé et la
performance accomplie ;
 l’instrumentalité est la relation perçue entre la grandeur de la performance et
un résultat attendu (reconnaissance, prime, ou fierté ressentie d’une réussite)
 la valence est la valeur positive ou négative attribuée par le travailleur aux
divers résultats attendus de son emploi, aussi bien externes (salaire, prime,
promotion, reconnaissance) qu’internes (fierté d’une réussite, intérêt propre
d’une tâche accomplie, valorisation tirée d’une responsabilité assumée).

Pour exemple, la mise en place d’outils informatiques va influencer positivement

l’expectation (ceux-ci vont permettre d’obtenir de meilleurs résultats tout en fournissant un effort
moins important) mais aussi l’instrumentalité : lorsque l’individu concerné a des compétences en
matière d’informatique qui lui permettent de conseillé ou rendre service à ses collègues de travail,
ces derniers lui accorderont une valeur, une reconnaissance supplémentaire.

Les théories de l’autorégulation

Ces théories, développées dans les années 1990 et donc beaucoup plus récentes, visent à
identifier les processus à l’œuvre lorsqu’un individu cherche à atteindre certains buts. L’idée est que
le comportement est régulé par des comparaisons entre une valeur de référence (c’est-à-dire le but,
l’objectif d’un individu cherche à atteindre) et le résultat (ou feed-back) qui découle de ses
tentatives. L’autorégulation est donc un ensemble de processus rendant un individu capable de
guider son activité vers un objectif précis et à travers les changements et évolution de son
environnement. Certains auteurs utilisent l’image du thermostat pour expliquer le processus de
l’autorégulation. Ainsi,
Parmi ces théories, la théorie de l’évaluation cognitive pose, selon Edward L. DECI et
RYAN que la motivation intrinsèque serait suscitée par des besoins que chaque individu développe
plus ou moins, ceux de se sentir compétent et autodéterminé. Le processus motivationnel dépendrait
de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui pourraient influencer ces deux besoins. Dans
leur travail, les individus cherchent donc à satisfaire des besoins de compétences pour développer
leurs capacités à interagir avec leur environnement et à l’influencer. En pratique, cette recherche de
compétences est commune à la majorité des travailleurs et cela est d’autant plus vrai dans le
domaine de l’immobilier. Les règlementations légales, fiscales ou encore sociales qui règlemente le
secteur sont nombreuses et en évolution constante et des dispositifs particuliers apparaissent chaque
année. Pour exemple, on peut parler de la loi SELLIER de (réductions d’impôt pouvant aller
jusqu’à 37% pour les particuliers investissant dans l’immobilier) ou du dispositif intitulé « Vente en
l’Etat Futur d’Achèvement » ou « achat sur plan » (qui permet notamment de transférer directement
à l’acheteur la propriété du terrain et du bâtiment à construire). Il est donc essentiel pour les
négociateurs immobiliers, qu’ils soient spécialisés dans la transaction ou la gestion, de se tenir
informés de ce type d’évolution. C’est une des ambitions quotidienne de Square Habitat qui, comme
nous le verrons plus en détail dans la quatrième partie, s’efforce de trouver chaque année les
formations les plus adaptées aux besoins de ses VRP.

10
 Les limites des théories de la motivation
Dans l’ensemble, les théories de la motivation sont fondées sur des approches de types
universalistes cherchant à construire un modèle universellement applicable et pouvant répondre à
toute situation. Or, on sait aujourd’hui que cela relève de l’impossible. En effet, comme l’explique
notamment Claude LEVY-LEBOYER, aucun modèle ne peut à lui seul synthétiser à la fois la
complexité des mécanismes de la motivation et la complexité des comportements humains. Encore
une fois, il n’existe pas de « one best way » en matière de motivation et chacune de ces théories
permet d’éclairer en partie les processus de la motivation.

La théorie des facteurs de Frederick

HERTZBERG
En 1959, F. HERTZBERG propose sa théorie bi-factorielle de la motivation. Pour
Hertzberg, chaque individu cherche à satisfaire deux types de désirs dans son travail : il veut à la
fois échapper aux contraintes et désagréments de son environnement de travail et trouver, dans le
contenu de son travail, des possibilités de se développer et de se réaliser.
A partir de différentes enquêtes menées dans le monde de l’industrie, il identifie les
différents facteurs de satisfaction et d’insatisfaction au travail.
 Les « facteurs d’ambiance ou d’hygiène » ou « facteurs extrinsèques » sont
ceux qui n’influencent pas positivement la satisfaction au travail. Cependant,
ils peuvent tout de même être source d’insatisfaction s’ils ne sont pas
surveillés. Il peut s’agir notamment des conditions de travail, de la
rémunération, de la politique de gestion de l’organisation ou encore du climat
social (relation avec les collègues de travail ou avec les supérieurs
hiérarchiques). Ces facteurs se rapportent plutôt au contexte de travail et
Hertzberg nous dit ainsi qu’un mauvais contexte, climat au travail peut avoir
des conséquences néfastes sur la motivation ;
 Les « facteurs de motivation » ou « facteurs intrinsèques » sont ceux qui
peuvent avoir une influence positive sur la satisfaction au travail et donc sur
la motivation. Il s’agit de la possibilité d’accomplir quelque chose de tangible
au quotidien, de la reconnaissance du travail bien fait, les possibilités
d’avancement et de promotion ou encore des responsabilités qui
accompagnent le travail. Ces facteurs de motivation représentent largement le
contenu du travail dans lequel on trouve l’essentiel des leviers capables
d’influencer positivement la motivation.

Avec quelques réserves tout de même, cette théorie des facteurs de motivation est sans
doute l’une de celles qui s’adapte le mieux à la réalité des commerciaux. En effet, même si
l’ambiance au travail a son importance et que le manager doit fournir la meilleure ambiance
possible à ses équipes, le contenu du travail reste l’élément fondamental à analyser si l’on veut
favoriser la motivation.

11
B\ La démotivation : le mal des dernières
décennies ?
Dans son ouvrage intitulé Re-motiver au travail, Claude Lévy-Leboyer fait le constat d’une
démotivation quasi généralisée des travailleurs d’aujourd’hui. La pression exercée au quotidien et
les exigences toujours plus grandes de la part de leur direction ont notamment participé à cet état de
fait. Selon elle, la démotivation, ou plus exactement l’absence de motivation, serait aujourd’hui un
problème récurrent pour l’ensemble des directions, dans les entreprises publiques comme dans les
entreprises privées.
Si l’on reprend la définition de la motivation avancée par l’auteure 2, les salariés n’auraient

2
« Être motivé, c’est essentiellement, avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre, persévérer
dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint »
12
plus vraiment la volonté de développer l’énergie nécessaire à la concrétisation des buts qui leurs
sont fixés. Les directions font face à des salariés résignés, voire dégoutés, chez qui l’on a fait
disparaitre tout enthousiasme. Ce manque de volonté dans le travail engendre à plus ou moins long
terme des comportements de retrait, de l’absentéisme, une baisse de qualité dans le travail fourni,
voire même de la négligence ou du sabotage. Cette vague de démotivation nuit donc à la
productivité des entreprises et à la qualité des biens ou des services qu’elles fournissent. Pour
Laurent KELLER, dans Les clés de la motivation au travail3, avant de penser à motiver les salariés,
il suffirait la plupart du temps d’arrêter de les démotiver.
Il est indéniable qu’une telle vague touche de nombreux salariés et dans de nombreux
secteurs mais il est difficile d’identifier les raisons exactes de ce constat. Cependant, on peut
constater que le travail a beaucoup changé et notamment perdu de sa centralité. Pour une partie de
plus en plus grande des actifs d’aujourd’hui, le travail n’est plus le cadre de référence qu’il a été
pour les générations précédentes. Surtout, alors que les salariés exigent de plus en plus de leur
travail, notamment en termes de contenu, les directions ne semblent pas être à même de répondre à
ces attentes. Bien au contraire, dans de nombreux domaines, les employeurs eux-mêmes exigent
toujours plus, à la fois en matière de disponibilité, de polyvalence et surtout de performance. Ainsi,
faute de pouvoir tirer de leur travail des satisfactions directes, les salariés semblent considérer le
travail du point de vue de ce qu’il peut individuellement leur apporter. Cela est particulièrement vrai
dans le domaine de l’immobilier où les agents font usage de leur talent de négociateurs pour obtenir
tel ou tel avantage par le biais d’avenants à leur contrat de travail. Tout y est propice à engager les
négociations.
Le problème de la démotivation au travail touche donc également les agences immobilières
et leurs agents mais d’une façon différente. Les conseillers ou agents immobiliers traversent tous
par des phases de démotivation, parfois très avancée mais qui ne sont dans la plupart des cas que
temporaires et liées par exemple à la perte d’un client important ou encore à une série d’échecs. Le
plus souvent, aucun facteur de motivation ou d’ambiance n’entre en ligne de compte, le commercial
concerné ne fait que traverser une période difficile et à laquelle il saura mettre fin par lui-même ou
avec l’aide de ses managers.

Après ce retour sur l’aspect théorique de la motivation, nous pouvons maintenant entrer
dans le vif du sujet, en commençant par la question de la rémunération, sujet relativement sensible
chez les négociateurs immobiliers.

3
Voir bibliographie en annexe 7
13
 PARTIE 3. LA MOTIVATION PAR LA
REMUNERATION
Chez les négociateurs immobiliers, comme pour tout commercial, la rémunération,
essentiellement dans sa partie variable, constitue un élément important. D'une manière générale, et
pas toujours caricaturale, les commerciaux sont décrits comme des « obsédés du chiffre d'affaires »,
selon l'expression d'un cadre de Square Habitat. Même si cela est vrai, principalement car c'est le
critère fondamental d'appréciation utilisé par leur hiérarchie et que les commerciaux doivent donc
porter une grande attention à leur production individuelle, d'autres facteurs entrent également en
ligne de compte. Il s’agit donc de relativiser les éléments de rémunération, même s’ils constituent
un levier important pour les commerciaux.

A\ Le mode de rémunération pratiqué par

Square Habitat
Les négociateurs immobiliers VRP salariés embauchés par la société sont soumis à un
système de rémunération particulier constitué d’avances sur commissions. En effet, dans la grande
majorité des cas, ceux-ci n’engendrent pas d’affaires (mandat ou compromis) avant un certain
temps et ce système d’avances sur commissions est apparu comme un moyen d’assurer un
minimum mensuel décent à chacun des négociateurs. Le principe est le suivant : chaque mois,
chaque négociateur reçoit une avance sur commissions représentative des chiffres dégagés
habituellement par lui et une régularisation trimestrielle est opérée qui permet à la société de se
rembourser ces avances sur les commissions effectivement dégagées par le salarié.
De ce point de vue, les VRP ont droit à un minimum garanti prévu par le Code du Travail
et la CCNI prévoit également pour les négociateurs immobiliers VRP un minimum conventionnel à
hauteur de 950,00 € brut par mois. Cependant, l’ensemble des négociateurs du réseau bénéficie
d’avances sur commissions au moins à hauteur de 1300 € brut (les trois premiers mois étant
garantis, c’est-à-dire non remboursables par le salarié), certains, parmi les plus productifs pouvant
monter jusque 2 500,00 €. En cas d’insuffisance ou d’absence de commissions, des lettres de dette
sont rédigées et remises aux négociateurs concernés. Tout au long de la relation contractuelle, la
société est en droit de se rembourser ces dettes à la seule condition légale que le négociateur ne
touche pas moins de 950,00 € par mois.
Cependant, ce système a posé et continue de poser problème : en effet, certains salariés
n’intègrent pas le principe des avances sur commissions et prennent pour acquis les salaires qui
leurs sont versés mensuellement, au point même d’ester la société en justice après rupture de leur
contrat. C’est la première de ces affaires qu’il m’a été donné de suivre auprès du Conseil des
Prud’hommes et, même si les montants n’étaient pas très importants, une condamnation de la
société nous aurait obligé à modifier l’ensemble du système de rémunération. Heureusement, sous
la direction de Véronique ARCADE et en lien avec l’avocat de la société, une demande
reconventionnelle portant sur l’ensemble des dettes du salarié en question nous a permis de
démontrer l’existence et la licéité des dettes résultant des avances sur commissions. Le salarié en
14
question, conseillé par un délégué syndical a même fini par renoncer à toutes ses demandes. Ce cas
fera jurisprudence mais d’autres affaires impliquant le système de rémunération et les avances sur
commissions sont encore en jugement.
C’est ce qui a poussé la direction à mensualiser le versement des commissions afin de
réduire le montant des dettes des salariés. A présent, seuls ceux qui n’auront pas engrangé de
commissions se verront remettre une lettre de dettes.
Ces lettres de dette sont elles-mêmes très critiquées et certains dans la profession
souhaiteraient les voir disparaître. Elles nuiraient à la motivation des salariés concernés, notamment
ceux qui, bien que faits pour le métier de négociateur, ont besoin de plus de temps pour compenser
les avances consenties. Cependant, même si l’on peut comprendre qu’elles amènent une pression
supplémentaire, ces lettres restent le seul moyen d’informer les personnes concernées et de leur
rappeler que le statut de VRP implique, dans l’intérêt des deux parties, une certaine obligation de
résultats. Surtout, elles sont le moyen de s’assurer que les salariés ne pourront pas, en cas de
contentieux, contester le fait qu’ils étaient bien informés.
Pour les cadres, les commissions intègrent un pourcentage sur la production de l’équipe
(ou des équipes) qu’ils ont sous leur responsabilité. C’est là un moyen efficace pour motiver les
cadres et pour dynamiser leur management.

B\ Des primes appréciatives

Chaque négociateur se voit attribuer annuellement une prime appréciative pouvant aller de
0 à 1 500 €. Différents critères permettent d’évaluer le montant de cette prime :
 l’adhésion à l’équipe et à l’entreprise en général ;
 la maîtrise et l’utilisation des outils proposés par le groupe (par exemple,
l’utilisation du logiciel « Logisquare » qui centralise l’ensemble des données
relatives aux clients et prospects, utilisation des fiches de recommandation et de
suivi de compromis) ;
 la qualité de la relation client ;
 le respect des directives managériales ;
 l’esprit d’équipe ;
 l’intensité du suivi des dossiers communs et personnels.
Cette prime est également proposée aux responsables de secteur et managers producteurs,
pour qui elle peut aller de 0 à 2500 € et dont les critères diffèrent légèrement. En effet, la prime
intègre alors le travail de management de ces cadres.

Bien que, selon la théorie des facteurs de Frederick HERTZBERG, la rémunération n’est
pas un facteur de motivation mais un simple facteur d’ambiance, force est de constater qu’elle
constitue, au moins dans sa partie variable, un élément important chez les commerciaux. C’est un
élément à ne pas oublier et, en ce sens, tout ce qui peut amener à augmenter la part variable de la
rémunération des commerciaux s’avère être un bon moyen pour les motiver.
Pour autant, comme tout autre salarié, un commercial bien rémunéré est un commercial

15
satisfait mais pas automatiquement un commercial motivé. Il y a une différence entre satisfaction et
motivation. Du point de vue des salariés, comme des commerciaux, le salaire est souvent perçu
comme un juste retour en échange du travail fourni et c’est en cela qu’elle ne peut pas affecter
durablement la motivation. Les véritables facteurs de motivation se trouvent ailleurs et feront pour
partie l’objet de la quatrième partie.
De ce point de vue, pour revenir à la théorie de la justice organisationnelle, une bonne
politique de rémunération, si elle ne veut pas susciter de démotivation, doit respecter certaines
règles. Par exemple, elle doit être équitable et juste par rapport à la moyenne du secteur et aussi et
surtout au sein de l’organisation. En la matière, l’enseigne Square Habitat s’étant constitué par le
rachat d’agences, elle a hérité de contrat de travail très différents et a rapidement fait face à des
réclamations de la part de salariés (principalement des assistant(e)s commerciaux et de gestion dont
les salaires étaient différents. Il a donc fallu ajuster ces contrats par avenant afin de gommer ces
inégalités de salaire.
Mais au-delà de la rémunération et de ses divers périphériques, c’est bien le management
qui va le plus influer, positivement ou négativement, sur la motivation.

16
 PARTIE 4. LES METHODES
CONTEMPORAINES DE MANAGEMENT
Dans l’ensemble des organisations, les managers sont à la recherche de méthodes qui leur
permettent un management optimal de leur ressources humaines. Bien sûr, il ne s’agira pas ici de
revenir sur l’ensemble des méthodes de management mais plutôt d’identifier celles qui s’adaptent le
mieux à la situation des commerciaux et notamment à celle des négociateurs immobiliers VRP.
Qu'est-ce qui permet à un commercial ou négociateur immobilier de faire la différence face
à un client ou un prospect, c'est-à-dire ce qui lui permet de se démarquer de la concurrence et de
convaincre le client de recourir à ses services et pas à ceux d'un autre. C'est là une question
essentielle : en effet, dans de nombreux secteurs d'activité, le déséquilibre entre l'offre et la
demande impose à tout commercial de se distinguer, de faire la différence par rapport à sa
concurrence. S'il veut décrocher des prospects, fidéliser sa clientèle et plus généralement
développer son activité, il doit chaque jour « se battre », s'imposer. Ce combat permanent peut être
difficile à gérer, y compris pour les meilleurs des commerciaux. C'est notamment en cela que le
coaching sera très utile, notamment du fait de la relation privilégiée qui s'instaure entre le coach et
les personnes « coachées » et qui permettra à ces dernières de se confier plus facilement,
indépendamment de la distance hiérarchique existante. Le choix des managers est donc d'autant
plus compliqué qu'il faudra évaluer leur capacité à développer ce type de relation particulière. Une
certaine expérience, ou à tout le moins une connaissance, du coaching et de ses pratiques, sera à
exiger.
Cette partie tentera d’identifier certaines méthodes de management susceptibles d’aider les
managers à gérer leurs ressources humaines et plus particulièrement leurs commerciaux.

A\ Le modèle de Frederick HERTZBERG

En termes de management, Frederick HERTZBERG, en s’inspirant de différentes théories,
a proposé un modèle simple mais efficace visant à adapter le management à la situation des salariés.
Selon ce modèle, l’individu, dans le monde du travail est à évaluer selon deux grands critères qui
sont à la l’origine des comportements qu’ils adopteront au travail. Il s’agit, d’une part, de son
savoir-faire, c’est-à-dire ses compétences et, d’autre part, de sa motivation au sens large. En
d’autres termes, le comportement de l’individu au travail est donc déterminé par son savoir et par
ses compétences.
Schématiquement, on obtient la représentation suivante :

17
 Quatre types de management applicables
Motivation
(+)

Management
Management délégatif
participatif

Objectif : responsabiliser les

Objectif : que le collaborateur soit
Collaborateurs afin de maintenir voir
partie prenante des activités
augmenter leur motivation

Mots clés : ouverture, négociation Mots clés : autonomie, confiance, initiative

Compétences Compétences
(-) (+)

Management directif Management persuasif

Objectif : structurer et assurer un

Objectif : faire adhérer ses collaborateurs
Minimum d'efficacité

Mots clés : consignes, organisation Mots clés : explications, persuasion

Motivation
(-)

Ainsi, un commercial dont on sait qu’il a les compétences nécessaires mais passant par une
phase de démotivation sera la cible idéale d’un management persuasif. L’objectif de son manager
sera alors de le « convaincre ». Cependant, ce type de modèle donne une certaine idée du
comportement à adopter face à une telle situation mais rien n’est absolu. Le degré de démotivation
et la situation personnelle de l’individu sont toujours à prendre en compte, en tout cas dans la
mesure du possible. Le manager devra marier subtilement les types de management les plus adaptés
afin de ramener l’individu dans ses rangs.
Le cas de la personne qui n’a ni les compétences, ni la motivation est heureusement assez
rare mais il pose aussi certains problèmes. Dans la majorité des cas, il s’agit de salariés qui sont
dans l’entreprise depuis plusieurs années : ils n’ont pas été suffisamment formés et se retrouvent
inadaptés aux évolutions de leur environnement de travail. Ce genre de cas souligne l’importance de
la formation et des actions d’adaptation au poste de travail.
Le management participatif visera plus les personnes qui ont la volonté de s’investir dans
leur travail mais qui n’ont pas les compétences adéquates. La plupart du temps, la situation est
facilement corrigeable par de la formation et en faisant en sorte qu’il assiste et participe aux
activités fondamentales de son poste de travail. Cependant, il y a aussi des personnes qui, malgré
leur motivation, ne sont pas faites pour le métier concerné. Ce cas arrive relativement souvent chez
18
les commerciaux : bien que motivés et participatifs, ils n’arrivent pas à concrétiser et leur chiffre
d’affaire ne décolle pas. C’est une situation particulièrement difficile à gérer pour un manager, à tel
point que celui-ci peut en arriver à douter des méthodes employées Malgré toutes ses tentatives, le
commercial ne réussit pas. La plupart du temps, il ne s’agit pas d’un problème de compétence, ni de
motivation mais simplement d’une question de relationnel. En effet, chez les commerciaux, les
relations humaines ont une importance primordiale : ils doivent susciter la confiance, être persuasif
sans susciter de méfiance et cette qualité n’est pas donnée à tout le monde. C’est là l’une des
explications du taux de turn-over important qui existe chez les négociateurs immobiliers, chez
Square Habitat comme ailleurs. Les compétences relationnelles sont difficiles à identifier dès le
recrutement mais il faut faire en sorte de déterminer au plus vite, si possible au cours d’une période
d’essai, si la personne a les qualités nécessaires pour réussir. L’expérience montre que plus on
attend, plus il est difficile ensuite de se séparer de la personne, notamment du point de vue légal.
Le profil idéal est celui du commercial qui est motivé et qui a les compétences nécessaires.
Dans ce cas, un management délégatif permettra au manager de conforter la situation et de
maintenir le commercial en haleine.

B\ Le coaching au profit de la motivation des

commerciaux : la méthode M.E.N.T.O.R.
La nouvelle organisation, décrite en première partie, apparaît idéale pour mettre en œuvre
une méthode de coaching des négociateurs du groupe. En effet, chaque manager producteur aura
une équipe constituée de deux négociateurs et d'une assistante, sachant que ces managers ont pu en
partie choisir leurs collaborateurs qu'ils souhaitaient voir intégré(e)s dans leur équipe. Ce type
d'équipe restreinte permet un management individualisé et plus efficace au quotidien.
En lui-même, le coaching est une méthode de management des individus basée sur des
méthodes utilisées par des coaches sportifs : motivation, investissement de soi, soins individuels en
tous genres, reconnaissance du travail et des efforts fournis... tout, jusque dans les moindres détails,
est bon pour optimiser les résultats du collectif. L'objet de ce mémoire sera donc de déterminer en
quoi la GRH peut participer au coaching des salariés, en appui de la direction et des managers
intermédiaires.
Sans suivre à la lettre les principes d’une méthode de coaching en particulier, la direction
lorraine de Square Habitat prône l’usage du coaching auprès des responsables. Les directives en la
matière sont proches de celles avancées dans une méthode de coaching en particulier : la méthode
M.E.N.T.O.R. Cette méthode a été livrée par Pascal DEBORDES dans son ouvrage intitulé « Le
coaching efficace des commerciaux » et paru en 2006.
A différent points de vue, les commerciaux sont comme des sportifs professionnels : ils
subissent une forte pression et vivent dans l’incertitude du lendemain, ne serait-ce que du point de
vue de la variabilité de leur rémunération. Dans le monde des commerciaux, on analyse sans cesse
ses performances, à la recherche des petites erreurs à gommer et surtout en quête du détail qui leur
permettra de remporter la prochaine victoire.
Dans cette recherche constante de l’efficacité, le coach a différents rôles importants à jouer.
Il va servir de conseil aux commerciaux et leur faire assimiler les automatismes et réflexes qui leur
assureront la réussite en tant que commercial. Il va analyser ce qui ne fonctionne pas et guider les
commerciaux en leur indiquant des solutions possibles C’est aussi en partie pour lui que les
19
commerciaux vont accepter de dépasser leurs limites et de relever les défis qu’il leur propose.
La méthode M.E.N.T.O.R passe par les six étapes suivantes :
1. Mesurer le décalage (que se passe-t-il ?)
2. Ecouter le vendeur (Que peut-il faire ?)
3. Négocier un plan de progrès (Que faut-il faire ?)
4. Tirer vers le haut les compétences et la motivation (Que va-t-on faire ?)
5. Organiser le suivi (Où en est-on ?)
6. Reconnaître la réussite (Comment avons-nous fait ?)

M comme mesurer le décalage

L’un des principaux rôles de coach est d’identifier les leviers potentiels de progression
pour chacun de ses commerciaux. Pour y parvenir, il doit mesurer les décalages entre la situation
effective et la situation de performance idéale. Ces décalages s’analysent en termes de :
 savoir, c’est-à-dire les connaissances techniques, informations mobilisées par le
vendeur)
 savoir-faire, c’est-à-dire l’expérience, les méthodes et outils utilisés
 savoir être, c’est-à-dire le comportement

Dans cette optique, le coach est amené à se poser de multiples questions et doit surtout y
trouver des réponses afin d’adapter au mieux son action. Quels sont les résultats des commerciaux,
quelles actions pourraient leur permettre d’atteindre individuellement et collectivement leurs
objectifs, comment les commerciaux perçoivent-ils leurs propres compétences ? Comment les
clients perçoivent-ils eux-mêmes les commerciaux dans leur action ? Autant de questions
auxquelles le coach doit répondre.
Les réponses à ces questions passent par une évaluation des commerciaux et de leur travail.
Le manager doit régulièrement analyser les résultats obtenus par ses commerciaux afin de disposer
de la meilleure information possible. Dans la plupart des cas, cette analyse des résultats passe par
une évaluation quasi-exclusivement quantitative qui peut emprisonner les commerciaux dans une
recherche de performance toujours plus grande. Si ce type d’évaluation des résultats peut générer
une forme de motivation, elle peut aussi très vite dégénérer et faire peser une pression extrêmement
forte sur les épaules des commerciaux. La direction de Square Habitat l’a bien compris et au-delà de
l’évaluation quantitative, utilise différentes techniques d’évaluation qualitative. Pour exemple, elle
utilise des ratios d’activité concernant les activités de prospection qui lui permettent d’avoir une
image plus précise de la façon dont chaque négociateur mène ses prospections. Ce type de ratio
donne des informations sur la capacité d’un vendeur ou d’une équipe de vendeurs à concrétiser ses
entretiens (ratio n°1) ou à décrocher un rendez-vous (ratio n°3). Le schéma suivant donne un
exemple du type de ratios utilisés.

20
 Nombre de
nouveaux Nombre
Nombre Nombre
clients entretiens de RDV d'appels passés
Nombre de ou de mails Nombre de
acquis prospects acceptés
nouveaux envoyés contacts
clients Nombre possibles
Nombre Nombre Nombre de
d'appels passés
entretiens de RDV contacts
prospects acceptés ou de mails
envoyés possibles

Ratios 3
Ratios 1 Ratios 2 Ratio 4
Taux
Taux de Efficacité en Temps laissé
d'acceptation
concrétisation prise de RDV à l'action
De RDV

Ce type de ratio permet d’évaluer l’activité des négociateurs mais l’objectif n’est pas de
pointer les erreurs ou d’attribuer de mauvais points. Il s’agit avant tout d’identifier les faiblesses de
chacun afin d’y apporter des solutions en collaboration avec le négociateur concerné. Le but est
qu’un échange s’opère.
Ce type de ratios commerciaux est parfois mal perçu de prime abord ; notamment par les
nouveaux venus mais après un temps, ceux-ci réalisent qu’ils ne servent pas simplement à pointer
leurs erreurs et l’accompagnement du manager leur montre qu’ils constituent un véritable moyen de
les rectifier et donc de s’améliorer. Au final, le commercial ressent que l’on s’intéresse à son travail
et se rend compte que son responsable a pour but de le faire réussir et qu’il s’investit, qu’il investit
dans sa personne. Cela favorise durablement la motivation mais permet aussi à la direction de
corriger les petits défauts, dont certains peuvent faire la différence sur le terrain.
Pour corriger durablement les comportements et faire remonter les ratios qui en ont
besoins, le coach utilisera des objectifs d’amélioration et en suivra l’évolution. Il s’agit donc d’un
accompagnement au quotidien visant former, à appuyer les commerciaux et à renforcer leurs
compétences. On est dans un schéma gagnant-gagnant qui va favoriser la collaboration.

E comme Ecouter le commercial

L’écoute et l’attention apportée aux commerciaux doivent constituer une priorité si le
manager veut mobiliser au mieux ses ressources humaines. Cela permet au manager d’avoir une
vision plus précise des réalités vécues au quotidien sur le terrain.
La communication, comme dans tout autre domaine, est donc essentielle et constitue une
part importante de l’activité d’un manager. Il devra savoir écouter et apprendre à se faire
comprendre.
Après avoir identifié un décalage (étape 1), le coach devra notamment se mettre à l’écoute
afin d’analyser la situation. Il s’agira pour lui :
 d’identifier les raisons de ce décalage ;
 d’évaluer la perception qu’a le commercial sur son propre écart ;
 et de responsabiliser celui-ci tout en l’incitant progresser.

Le coach devra développer ce qu’on appelle une écoute active fondée sur différents
21
principes fondamentaux. Le coach devra :
 obtenir les informations utiles
 favoriser l’échange
 positiver la discussion, c’est-à-dire mettre l’accent sur les points positif plutôt
que s’attarder trop longtemps sur le décalage en lui-même
 impliquer le vendeur dans le processus (et notamment bien sûr le faire adhérer
aux objectifs d’amélioration)
Le don d’écoute n’est cependant pas donné à tout le monde et le manager peut avoir à
effectuer un travail sur lui-même afin d’apprendre par exemple à entendre les opinions des autres
(même s’il n’est pas en accord avec eux), à faire preuve de tolérance, d’empathie ou encore à
exprimer ce qu’il ressent.

N comme Négocier un plan de progrès

La mise en œuvre d’un tel plan exige l’adhésion du commercial et c’est là une des
principales difficultés du coach. La négociation est donc un préalable nécessaire. Le plan de
progrès, établissant des engagements réciproques sur la suite des évènements, implique un
changement, une remise en question du commercial.
Il s’agit d’un pacte entre le commercial et son responsable qui permet notamment de fixer
les objectifs d’amélioration qui serviront notamment à analyser le processus d’évolution du
commercial.
Différentes actions peuvent être mises en place pour favoriser l’amélioration du
commercial.
 L’entrainement individuel ou collectif est une simulation de la tâche à
effectuer. Il peut se faire avec un ou plusieurs commerciaux. Ce type d’action
existe chez Square Habitat qui tend à privilégier l’entrainement collectif mais
sans dépasser un nombre total de quatre personnes. Le manager peut ainsi
s’occuper individuellement de chacun des vendeurs présent.
 L’accompagnement permet au coach d’accompagner le vendeur chez un
client pour voir comment il opère sur le terrain. L’objectif est d’identifier les
faiblesses naturelles du vendeur qui s’imposeront même si celui-ci cherche à
les dissimuler. Il se subdivise en deux type :
 L’accompagnement-appui : où les rôles de chacun sont déterminés à
l’avance, le commercial est souvent déjà expérimenté et a besoin de
se perfectionner sur certains points. Ici, c’est le commercial qui aura
le rôle principal ;
 L’accompagnement-formation : il est principalement destiné aux
nouveaux vendeurs et visent à leur montrer comment faire. Le coach
mène les discussions avec le client et son commercial observe.
 Le travail en binôme vise à faire travailler le vendeur avec un de ses
collègues, dont on sait qu’il a l’expérience recherchée le premier.

22
  La délégation : ici le coach laisse toute l’autonomie au vendeur et n’intervient
que si cela est nécessaire. Cependant, elle exige une grande disponibilité de la
part du coach et ne doit pas être prise à la légère.
 La formation : le coach prépare le vendeur à un séminaire de formation. La
formation est un élément important dans le coaching de Square Habitat. La
majorité des actions de formation s’opèrent en interne. Le directeur régional
du réseau s’en occupe personnellement, faisant ainsi bénéficier au réseau de
ses qualités de formateur. Comme nous le verrons dans le point suivant, la
formation interne (comme externe par ailleurs) est minutieusement préparée
et constitue un pilier dans l’organisation.

T comme tirer vers le haut motivation et

compétences
La correction et la réorientation des gestes et comportement constitue un élément
stratégique dans le management des commerciaux. Cela permet aux commerciaux d’acquérir des
automatismes importants et dont ils n’avaient pas forcément conscience auparavant. Comme chez
les grands sportifs, les commerciaux doivent intégrer des gestes et attitudes et en faire de véritables
automatismes, parfaitement maîtrisés et cela est d’autant plus vrai pourceux qui ne leur sont pas
naturels.
Pour cela, les actions décrites précédemment peuvent être mises en œuvre. Cependant,
pour en garantir le succès, le coach devra choisir l’action la plus adaptée à la situation de ses
commerciaux. De ce point de vue, Pascal DEBORDES nous livre un schéma, inspiré du modèle de
HERZBERG que nous avons abordé plus haut mais avec certaines différences.

Méthodes de coaching
Compétences
(+)

Coaching Autonomie du
participatif commercial

Entrainement collectif
Accompagnement-Appui

Motivation Motivation
(-) (+)

Coaching directif Coaching explicatif

Entrainement individuel
Accompagnement-Formation
Entrainement individuel
Travail en binôme
Accompagnement-Formation
Formation 23
Délégation
Compétences
(-)
 Les vendeurs sont évalués en fonction de leur motivation et de leur niveau de compétence.
A partir de là, comme dans le schéma de la page 18, le coach choisira le type de coaching le plus
adapté à la situation du vendeur puis mettra en œuvre les actions recommandées.
Dans le cas d’un vendeur à la fois peu motivé et peu compétent, le coach mettra en œuvre
un coaching directif, visant à structurer et à accompagner son activité. Les actions à privilégier sont
les suivantes :
 l’entrainement individuel offrira une possibilité de sur-mesure qui peut permettre
au vendeur de mieux comprendre les points essentiels. Cependant, il exige une
grande préparation et de la disponibilité de la part du coach ;
 l’accompagnement-formation offrira du concret au commercial peu compétent
qui profitera également de la proximité de son manager ;
 par contre il faudra notamment éviter l’entraînement collectif (excluant le sur-
mesure et pouvant mettre mal à l’aise le vendeur face à des commerciaux plus
compétents), l’accompagnement-appui (trop risqué vis-à-vis du client)
Pour un vendeur motivé et peu compétent, les seules actions à éviter sont l’entraînement
collectif qui peut mettre en face à face des individus ayant des

Square Habitat utilise ponctuellement l’ensemble de ces actions. Des entrainements

collectifs ont régulièrement lieu sous forme de jeux de rôle lors de ce que la direction appelle des
« mini labs », du fait de la petite taille du bureau dans lequel ils ont lieu dans les locaux du siège.
Ils ne réunissent jamais plus de quatre collaborateurs en incluant le responsable. Le but est de
réunir, quand la situation le permet, un commercial nouvellement embauché, un commercial déjà
expérimenté et en recherche de perfectionnement ainsi qu’un commercial en mal de motivation. Il
s’agit là de la configuration idéale selon les procédures internes mais elle n’est pas toujours
possible. Chacun des participants jouera successivement et en fonction des scenarii le rôle de
négociateur et de clients. Le coach assiste à l’ensemble de ces scenarii et peut soit donner des
conseils en direct, soit identifier les points à revoir dans le futur et qui pourront faire l’objet d’un
plan de développement. Il faut ici préciser que Pascal DEBORDES se méfie des entrainements
collectifs alors que Square Habitat tend à les privilégier.
La délégation est également pratiquée mais plutôt réservée aux cadres. Parallèlement à leur
responsabilité au sein d’une ou plusieurs agences, des missions particulières, négociées au travers
d’un avenant à leur contrat de travail (lettres de mission) peuvent leur être affecté. Le plus souvent,
il s’agira d’encadrer une agence dont le directeur est absent pour un certain temps. Normalement,
pour ne pas briser la continuité du management du directeur absent, l’usage veut que ce soit le
directeur régional qui prenne les commandes. Cependant, si un autre directeur d’agence ou
responsable de succursale (directeur dédié à une seule agence) en est capable, la direction préfère le
laisser s’en occuper. Cela décharge la direction, déjà bien occupée mais permet surtout à un
directeur de voir une situation de terrain différente et donc de prendre du recul par rapport au
management qu’il met en œuvre dans sa ou ses propres agences.
Enfin, comme nous l’avons dit plus tôt, la formation est pilier du management de Square
Habitat. Pour la direction, le développement des compétences et le développement de la motivation
sont intimement liés. Il lui appartient donc, pour favoriser la performance du réseau, de développer
les compétences de son personnel et cela contribue grandement à favoriser la motivation. Pour cela,
elle a recours à un plan de formation qu’elle construit en fonction de deux critères : les besoins de
formation relativement complet qui propose : des formations d’adaptation au poste (certaines visent
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spécifiquement les négociateurs nouvellement embauchés et les autres visent à informer les
négociateurs sur les dispositifs légaux mis en place) et des formations de développement des
compétences (notamment en bureautique et depuis cette année en orthographe par le biais de l’E-
learning). Précisons ici que le domaine commercial est un des rare qui permettent encore d’avoir un
travail intéressant et parfois lucratif sans que l’on ait forcément de diplôme. Nombre des conseillers
immobiliers de Square Habitat n’ont pas de diplôme et ont quitté très tôt le cursus scolaire. La
formation doit s’adapter à cette caractéristique des agents immobiliers et veiller à ne pas être trop
scolaire, ce qui pourrait rendre les stagiaires totalement réfractaires. En formant ses salariés de
façon adéquate, la direction va favoriser l’apparition et le développement de la motivation. Comme
nous l’avons déjà vu, les salariés d’aujourd’hui ont des exigences de plus en plus fortes : ils veulent
un travail intéressant, qui leur permette de mobiliser toutes leurs capacités et qui exige d’eux une
certaine capacité d’adaptation. En résumé, ils veulent s’épanouir et s’affirmer dans leur travail et il
est important pour une direction de répondre à ce type de besoins, incluant celui d’améliorer ses
compétences. Ce faisant, elle favorisera la motivation intrinsèque, qui reste la plus apte à mobiliser
l’individu.

O comme organiser le suivi

Après avoir amené le vendeur à faire ce qu’il faut pour s’améliorer, il appartient au coach
de suivre son évolution. Le défaut de suivi amènerait au mieux à un retour en arrière, autrement dit
à un retour au niveau de compétence antérieur (comme le précise Pascal DEBORDES : « chassez le
naturel… »), voire au pire à une démotivation si le vendeur en arrive à considérer cette absence de
suivi comme un manque d’implication de son manager. En fait, le suivi en lui-même permet
également au commercial de continuer à progresser, une progression qui ne pourra qu’influer
positivement sur sa motivation.
A la fin de l’action de coaching, qui s’achève une fois que les actions programmées ont
toutes été menées, un premier bilan doit être opéré avec le vendeur et cela dans un délai inférieur à
une semaine. Ce délai relativement court permet de réaffirmer l’implication du manager dans les
progrès du vendeur et d’apporter rapidement les réponses aux difficultés qu’il a pu rencontrer. De
plus, le coach peut ainsi obtenir les premières indications sur l’efficacité de son intervention.
Plus tard, un bilan différé est également pratiqué dans un délai de six à dix semaines. Cela
permet d’évaluer la nécessité d’une nouvelle intervention.

R comme reconnaître la réussite

Le coach n’intervient pas uniquement en cas de décalage. Lorsqu’un commercial a bien
travaillé, il doit le lui faire savoir et cet exercice réclame certaines précisions. Contrairement à ce
que l’on voit généralement, les félicitations d’un vendeur (et de n’importe quel autre salarié) ne se
font pas de façon anodine au coin d’un couloir ou à l’occasion en passant devant son bureau.
Pour exemple, chez Square Habitat a mis en place la distribution de médailles d’or,
d’argent et de bronze aux meilleurs négociateurs de l’année. Il y a trois catégories de médailles : les
négociateurs transaction, les conseillers location et les gestionnaires (syndic et copropriété) et deux
critères sont pris en compte pour identifier les bénéficiaires : le montant du chiffre d’affaires
personnel et le montant de sa prime appréciative. Chaque année, à l’occasion des vœux de la
direction, une remise des prix est organisée pour remettre leur diplôme aux meilleurs négociateurs
(voir annexe 6). Ce genre de récompense est un moyen de féliciter les meilleurs mais aussi d’inciter
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les autres à faire mieux afin de pouvoir prétendre à passer sur la scène à leur tour.
La motivation tient aussi à ce type de reconnaissance, féliciter un vendeur ou fêter un
succès en équipe renforce considérablement le moral des troupes. S’il ne marque jamais les points
positifs, il risque de créer un stress autour de ses interventions et de fermer totalement les vendeurs
à la discussion et surtout à la négociation.
Deux types de réussite doivent être soulignées par le manager : celle des vendeurs dans
leur tâches individuelles : mais aussi celle des équipes de vendeurs quand elles ont atteint les
objectifs qui leur étaient prescrits.

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 CONCLUSION
La performance de toute organisation, et plus particulièrement celle d’une agence
commerciale, passe par sa capacité à maîtriser et développer l’énergie, la dynamique et
l’enthousiasme de ses hommes. Cette dimension humaine doit être prise en compte dans le
management afin de s’assurer la performance économique et commerciale ainsi que la satisfaction
du client.
Au quotidien, précisons qu’il n’y a pas d’un côté la direction commerciale et de l’autre la
fonction ressources humaines. En fait, l’une et l’autre doivent travailler main dans la main pour
optimiser le management. La direction des ressources humaines bénéficie d’informations utiles et
surtout d’un point de vue différent sur la situation complémentaire de la vision commerciale. Ce
double point de vue participe à une gestion plus souple des ressources humaines, qui prennent en
compte les aspects et enjeux commerciaux mais sans omettre la situation personnelle des individus.
Cela évite à la direction de prendre des mesures qu’elle pourrait regretter par la suite à la lumière
d’informations qui ne lui serait pas parvenu à temps. L’évaluation des salariés est donc très
importante du fait de l’information qu’elle peut apporter.
Face à un monde et à des individus en perpétuelle évolution, différents challenges
attendent les penseurs de la motivation et surtout les directions qui tentent de mettre en œuvre leurs
théories sur le terrain. Un exemple et non des moindre est celui de l’intellectualisation du travail.
Notre économie tertiarisée exige une activité intellectuelle de plus en plus grande et il devient de
plus en plus difficile d’évaluer l’intensité de l’effort effectivement fourni par les salariés. C’est là un
obstacle à l’évaluation et à l’analyse de la motivation. L’énergie physique développée dans le cadre
du travail n’a donc plus la même représentativité. Des solutions devront être trouvées pour faciliter
l’évaluation des salariés, notamment pour ceux dont les résultats ne sont pas tangibles, au sens où
ils ne participent pas à la production de leur organisation.

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 ANNEXES
Annexe 1. Fiche d’évaluation

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Annexe 2. Note d’information sur la réorganisation

29
Annexe 3.Organigramme CAL Immobilier SAS.

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Annexe 4. Organigramme réseau avant restructuration de 2009

31
Annexe 5. Organigramme réseau après fusion du 31 décembre 2009

32
Annexe 6. Diplôme décerné aux meilleurs négociateurs

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Annexe 7. Bibliographie

 Claude LEVY-LEBOYER ; Re-motiver au travail : Développer l’implication de

ses collaborateurs ; EYROLLES Editions d’organisation ; 2007

 Claude LEVY-LEBOYER, Traité de psychologie du travail, PUF, 1987.

 Pascal DEBORDES ; Le coaching efficace des commerciaux ; DUNOD

Editions ; 2ème édition ; 2006

 Laurent KELLER ; Les clés de la motivation au travail ; Editions L’Harmattan ;

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