Sfe 3 1

Département : Technique de management
Filière : Technique de management
Filiale : informatique et gestion d’entreprise
RAPPORT DE STAGE Fin d’étude
L’amélioration de la performance de DANONE MEKNÈS à

l'aide de contrôle de gestion
Réalisé par : Inas bouchnafa
Encadré par : M. OUAOUICHA Hassan
Mme. Souhaila Serrhini
L’année universitaire :2021-2022

Rapport de
Remerciements…...........................................................................................3
Introduction générale…........................................................................4
PARTIE 1 : « Généralité sur l’organisme d’accueil »
Chapitre 1 : Présentation du Centrale Danone Maroc…............7
Chapitre 2 : Identification de l’usine Centrale Danone Meknès................8
PARTIE 2 : « Définition des concepts nodaux »
Chapitre 1: Eclairages théoriques du contrôle de gestion.........................28
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance.................................34

Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion…35
Conclusion de la deuxième partie…........................................................51
PARTIE 3 : le contrôle de gestion chez Centrale Danone

Meknès :
Chapitre 1 Le contexte de recherche.......................................................54

Chapitre 2 : la méthodologie de recherche........................................63
Chapitre 3 : résultats et analyses.........................................................65
Conclusion de la troisième partie….........................................................71

Conclusion générale...............................................................................73
Tableau de matières..........................................................................7
Bibliographie..................................................................................77
Webographie.................................................................................78
2
Rapport de
Remerciement :
Je remercie tout d’abord les différents responsables de

l’Ecole supérieure de technologie(EST) sans omettre l’ensemble du corps
professoral notamment, les professeurs qui ont fait preuve de prestation.
M. OUAOUICHA Hassan, Pour ses précieux conseils, son aide
et ses efforts, ainsi pour le temps consacré afin d’examiner et évaluer ce
rapport.
Mes vifs remerciements vont à mes encadrant Mme Souhaila

, Mr Adib pour leurs encouragements, leur suivi et pour leurs conseils
pertinents qui m’ont permis le bon déroulement du stage. Et parce qu’elle
ne s’est laissée même pas une fois de mettre à notre disposition leurs
compétences et leurs expériences dans le but de nous orienter vers les
bonnes directives possibles, tout en restant pragmatique et avec
exactitude professionnelle dans ses critiques et suggestions.
Enfin je profite de la même occasion pour remercier

infiniment toutes les personnes qui ont facilité la progression de ce travail
de près et de loin.
« Merci à vous tous »
Introduction générale
3
Rapport de
Après un mois de formation, faire un stage en entreprise devient une

nécessité dont l’objectif est d’appliquer les connaissances pratiques et
théoriques afin de se familiariser avec la réalité professionnelle et
s’adapter au monde du travail. A ce niveau, on a eu l’occasion d’effectuer
un stage au sein de Centrale Danone de Meknès, pendant un mois.
Certes, choisir une entreprise pour effectuer un stage ne se fait pas
aléatoirement mais il existe plusieurs critères, tel que son poids sur le
marché, la cohérence de ses services. La raison pour laquelle mon choix a
été projeté sur Centrale Danone de Meknès qui est connue par ses
immenses patrimoines commerciaux, historiques, et humains. Il est
pionnier national de la production laitière, ce qui m'a poussé à postuler
ma demande de stage afin d'effectuer une expérience professionnelle
dans cette entreprise à l’un de ses services à savoir le contrôle de
gestion. L’évolution dans un environnement instable et imprévisible,
impose, en effet, à Centrale Danone d’accomplir en permanence des
innovations de produits et de procédés, et une recherche constante de
productivité et d’efficacité afin d’assurer sa pérennité et son
développement. Cette entreprise doit donc modifier en permanence son
organisation, pour s’adapter aux évolutions du marché et aux besoins des
clients. Ce qui nécessite, l’optimisation de sa gestion en particulier son
contrôle de gestion, qui représente un levier essentiel pour
l’amélioration continue et durable de la performance face à ces nouvelles
exigences.
Thème de recherche :
4
Rapport de
Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de

problèmes d’entreprises pour lesquels la recherche des solutions
s’impose. Et il joue un rôle fondamental dans la stratégie de l’entreprise,
ainsi que participe au bon fonctionnement de celle-ci. A cet effet, le
thème est présenté comme suite : ( la contribution du contrôle de
gestion dans l’amélioration de la performance de Centrale Danone
Meknès)
Problématique de recherche :
Le contrôle de gestion accomplit une fonction très importante dans

l'entreprise. Et de par cette importance, notre étude cherche à comprendre
si, au niveau de Centrale Danone Meknès, le contrôle de gestion permet
réellement le pilotage, la mesure, l'évaluation et l'amélioration de la
performance. Donc : « Dans quelle mesure le contrôleur de gestion peut-il
améliorer la performance de Centrale Danone? »
Hypothèse de recherche :
Cette intégration amène à poser l'hypothèse suivante :
L'amélioration de la performance peut être faite par la mise en place d'un

tableau de bord qui englobe les indicateurs de la performance.
Méthodologie de recherche :
La réalisation de ce travail de recherche tant sur le plan théorique que

pratique nécessite le recours à des méthodes et techniques. Les approches
qui ont permets d’appréhender le travail sont les suivantes :
Une approche déductive : qui a permis, dans la partie théorique, de

présenter des généralités du contrôle de gestion, des fondements et
des concepts théoriques se rapportant aux tableaux de bord.
5
Rapport de
Une approche descriptive : qui a permis, dans la partie pratique, de

présenter le service contrôle de gestion chez Centrale Danone Meknès
Une approche analytique : a été, quant à elle, utile dans la partie
pratique afin de comprendre les défis de CG chez Usine CD Meknès
Objectif et organisation du rapport :
L'objectif du rapport est de savoir comment le contrôleur de gestion

contribue à la génération de la performance de l'entreprise Centrale
Danone. Ce rapport qui traite la contribution du contrôleur de gestion à
l'amélioration de performance, comporte deux parties.
La première partie consiste en une approche théorique du contrôle de

gestion et de la performance.
La deuxième partie aborde le traitement de la problématique. Il s'agit donc

de Savoir comment le CG améliore la performance de l’entreprise aussi
que les différentes défit qu’il rencontre .
Première partie : Généralité sur l’organisme d’accueil
Chapitre 1 : Présentation Centrale Danone MAROC :
Créée en 1944, la CL est un groupe de sociétés spécialisées dans

l’industrie des produits laitiers et dérivés. Filiale du Groupe ONA
depuis 1981 et en partenariat avec le Groupe Danone, CL innove de
façon continue en créant des produits sains et équilibrés qui
répondent aux besoins et aux attentes du consommateur.
Inscrite dans une dynamique de croissance continue, centrale laitière

optimise et renforce de manière significative sa production et sa
position de leader sur le marché marocain, faisant preuve constante
6
Rapport de
d’une expertise, d’un savoir- faire et d’une innovation continue en

matière de produits laitiers.
Centrale-Danone, présidée par Jacques Ponty, dont le siège se trouve à

Casablanca exploite quatre usines à Salé, El Jadida, Fqih Ben Salah et
Meknès et près d'une trentaine de dépôts logistiques.
Chapitre 2 : Présentation usine Centrale Danone Meknès:
L’usine de MEKNES est créée en 1985. Au début, l’usine de Meknès ne

produisait que du lait pasteurisé, en 1992 l’atelier fromage est créé, ce
qui a permet la fabrication des petits suisses Gervais « DANINO »
nature et aromatisé, ainsi que celles des fromages blancs « Jockey »
nature sucré et à la fraise.
En 1998, une diversification est mise en place avec la production de «

DANY », suivie de début de la production de « DANETTE : vanille,
chocolat et flan caramel » en 2002.
Et dernièrement la production de « Raibi » est transférée de Salé à

Meknès, et « Assiri » d’El Jadida à Meknès.
1-Fiche technique de la société :

7
Rapport de
• Activités : Transformation du lait et dérivés
• Année de création : 1985
• Forme juridique: Société anonyme
• Capital : 94 200 000 MAD
• Adresse : rte Haj Kaddour, km 10 MEKNES MAROC
• Adresse électronique: contact@Danone.com
• Site web : www.centraledanone.com
• Produits : Fromage Frais, desserts lactés « Danette », boissons

lactés « Raibi Jamila » et « ASSIRI »
2- Produits de Centrale-Danone, usine de Meknès
Tableau 1 : Les produits de Centrale-Danone, usine de Meknès
Type de produit Image du produit
Raibi Jamila
Fromage frais « DANINO »
8
Rapport de
Fromage frais « JOCKEY »
Fromage frais « Gervais »
Desserts « DANETTE » (chocolat, caramel,

flan)
Yaourt à boire « ASSIRI »
3) Organigramme de l’usine
9
Rapport de
Directeur Usine
Chaine de production
L’unité de fabrication produit une large gamme de produits, ces

derniers sont divisés en deux cellules de fabrication. La première
réservée aux boissons lactées Raibi Jamila, et la deuxième cellule
concerne les desserts Danette et fromages frais Jockey Danino et «
ASSIRI ». Ces deux cellules sont gérées par une salle de contrôle placée
au cœur de l’usine.
Les installations de l’usine répondent aux normes les plus strictes en

termes de technologie alimentaire pour produire des produits de
qualité à la hauteur des ambitions de l’unité.
1
Rapport de
Les installations sont toutes liées par un système automatisé relié aux
différents écrans du poste de contrôle via un logiciel très performant.
Il suffit de choisir ou sélectionner le produit à fabriquer et le logiciel
s’occupe de régler les paramètres pour débuter l’activité.
Chaque produit est exprimé par un circuit représentatif des différentes

installations qui le constituent ainsi que leurs différentes valeurs
(pression ; débit ; température ; …) à l’aide de capteurs ; quand ces
valeurs dépassent les normes prescrites dans le système, une alarme
se déclenche indiquant le type d’anomalie, son emplacement et le
service concerné.
Cette partie traitera les différents procédés utilisés pour la fabrication

des produits laitiers de Centrale-Danone site de Meknès commençant
de la réception du lait jusqu’au conditionnement.
1) Réception de la matière première :
L’usine Centrale Danone de Meknès reçoit le lait de la part des

fermes et des coopératives avec lesquels elle est conventionnée.
Dès l’arrivée du lait dans des citernes, ces dernières subissent un

lavage externe avec des douches de produit + eau.
Le lait subit un pesage de la manière suivante :
 Un premier pesage est effectué avec la totalité du

camion + citerne. ---> P1
1
Rapport de
 Un deuxième pesage est effectué après le dépotage du

lait --> P2 Le poids net du lait est calculé de la façon
suivante : P1- P2
Après pesage, des échantillons de lait sont prélevés de chaque
compartiment de citernes pour subir des analyses pour s’assurer de
la qualité du lait.
Figure 2 : Réception du lait
Toute ces procédures doivent être enregistrée et motionné
En ajoutant, le chauffeur présente au responsable de la réception un bon

de livraison dans lequel il a mentionné : le N° de bon, N° de citerne, N° de
chauffeur, heure d’arrivée et le litrage annoncé, à ce moment-là, le
responsable prend des échantillons de chaque compartiment pour
effectuer les analyses physico-chimiques (acidité, test d’alcool, extrait
sec, matière grasse…).
1
Rapport de
1-1 Laboratoire de réception :
Analyse du lait cru
Dans cette phase l’analyse du lait ou savoir ses richesses on le mesure

par une appareil pour avoir une vue sur ses différentes composants dans
le but de détectée si le lait contient des antibiotiques ou des problèmes
en générale qui ne suivie pas les normes demandés pour un lait plus ou
moins acceptable pour passer au processus de fabrication et qui
maintient la santé des consommateurs
Dans le cas où on trouve un problème comme par exemple des

antibiotique on Revient au compartiment contenant l’antibiotique et on
l’a bloqué pour ne pas le dépoté aussi que l’agriculteur concerner reçois
une pénalité ( la vache qui a étaient récemment reçu des antibiotique
son lait doit être consommer jusqu’au
3 OU 4jrs après )
L'opérateur vérifie le plombage des compartiments, la propreté de la

citerne et il prélève un échantillon de chaque compartiment après une
agitation de ce dernier, ensuite il effectue le premier contrôle - le
contrôle Il se constitue de 2 tests :
Test de stabilité (si le lait et frais) aux alcools (68 et 74) Le lait
subissant un traitement thermique élevé doit être de très bonne qualité, il
est particulièrement important que les protéines du lait cru n'entraînent
pas d'instabilité thermique. La stabilité à la chaleur des protéines peut se
déterminer rapidement à l'aide d'un test d'alcool; Si on mélange des
échantillons du lait à des volumes égaux de solution d'alcool éthylique.
Plus la concentration de la
1
Rapport de
solution d'alcool est élevée sans qu'il se produise de floculation, et plus la

stabilité thermique du lait est bonne.
Détermination de l’acidité ( Un lait normal a un pH compris entre

6.6 et 6.8 un lait à pH plus bas résulte une contamination par une flore
acidifiante) « test d’acidité » Le lait cru de mauvaise qualité à un effet
néfaste sur les conditions du traitement et sur la qualité du produit fini. Le
lait acide a une stabilité thermique médiocre et entraîne des problèmes de
traitement et de sédimentation ; c'est-à- dire un encrassement des surfaces
chauffantes, qui réduit les durées de fabrication et complique le nettoyage
ainsi qu’une sédimentation des protéines au fond de l’emballage lors du
stockage.
Détermination de la matière grasse MG, de l’extrait sec ES et de

l’extrait sec dégraissé ESD : La Matière grasse, l’extrait sec, et le taux de
protéine sont mesurés à l’aide d’un appareil appelé « MILKOSCAN ».
Test des antibiotiques : Les antibiotiques cherchés sont la pénicilline
et la céphalosporine, il faut qu’on ait absence pour que le lait soit
conforme Ainsi que ces différentes analyses doit être mentionner
dans un bulletin D’analyse qui permet de savoir la qualité du lait.
Si le lait est conforme, l’opérateur passe au dépotage. (La conformités
doit être justifié par un bon de conformité)
On passe après donc à l’étape de dépotage qui se déroule selon les

étapes suivantes :
1-2 dépotage
1
Rapport de
 Dégazage : C’est une étape qui sert à dégager l’air qui

existe dans le lait à l’aide d’un dégazeur, ensuite le lait est
dépoté à l’aide d’une pompe de soutirage.
 Filtration : Ensuite le lait cru par 2filtres (en acier
inoxydable avec des pores de 0,1mm de diamètre) qui
servent à éliminer les impuretés macroscopiques.
 Refroidissement, Stockage : Le lait ensuite passe par un
échangeur à plaques (refroidisseur), où la pression du lait
est supérieure à celle de l’eau glacée.
La température du lait doit être égale à 4°C afin de limiter
la croissance des micro-organismes.
Enfin le lait est stocké dans des tanks (dont la capacité

dépasse 150000 L) dans la même température avant
d’être destiné au reste des étapes de fabrication.
(L’usine de Meknès dépend 2ligne de dépotage )
1
Rapport de
Figure 3 : Dépotage du lait
2 réception des ingrédients et emballages
Le stock comprend tous les biens physiques qu'une entreprise utilise

pour répondre à la demande des clients.
Le stock de MP est géré dans un système nommé M3 (c’est un système

que toutes l’entreprise l’utilise) .Les magasiniers du MP suivent une
bonne gestion du magasin à l'aide des inventaires tournants (chaque
semaine). Ces inventaires les aident à détecter une anomalie ou une
rupture de stock traduite par des écarts soit négatifs (si le stock physique
est inférieur au stock indiqué par le système
La validation de la demande d'achat est faite par voie hiérarchique avec

signature électronique sur système par le chef de l'usine. Ensuite, La
demande d'achat est envoyée à la direction des achats pour le
traitement.
❖ Création d'une demande d'achat : la demande d’achat et enregistrer

dans un programme, il faut indiquer les éléments suivants : -Le dépôt
demandeur. – l'option 1 pour la création. -Le code article. -La quantité.
La demande d’achat doit suivre un plan de fabrication (L’usine s’occupe

de la fabrication des commandes selon un programme de fabrication
1
Rapport de
préalablement défini et dans les meilleures conditions de qualité) pour

éviter problème de rupture de stock ,avant de faire la demande le
contrôleur de stock contrôle les disponibilités et on cas de besoins il
contacte les fournisseurs concernés :
2-1) flux de réception :
Toutes mouvements doit être enregistrer.
Avant la validation de la demande de MP le contrôleur doit s’assurer que

les produits et d’un bon état ainsi que la quantité demandée et respecter
Dans ce magasin sont stockées, les ingrédients (sucre, gélatine,...) et les
emballages (opercules, décors,PEHT, polystyrène, etc).
La gestion de la matière première se fait de la manière suivante :
- Selon les besoins proches, on envoie à la Direction des Achats au

siège à Casablanca, des demandes d’achats DA.
1
Rapport de
La Direction des achats s’occupe de passer les commandes et traite

directement avec les fournisseurs. La commande effectuée, elle envoie
une copie des bons d’achats vers le magasin de la matière première pour
l’en informer d’abord et pour qu’il puisse inclure ce bon de commande
dans son planning.
- Lorsque la livraison se fait, le magasin de matière première remplit

le bon de livraison pour le compte du fournisseur et en garde un
deuxième en guise de bon de réception.
A sa réception certaines matières premières comme les emballages,

subissent un contrôle préliminaire (poids et état de livraison) et
sont stockés à part en attendant l’intervention du laboratoire.
Une fiche de conformité (ou de non conformité) est envoyée par le

laboratoire, faisant état de la qualité de la matière première. Si cette
dernière est conforme, elle est mise avec la matière première conforme
sinon, dans le cas d’une matière première défectueuse, on procède au
marquage du lot et on envoie une Fiche de Renvoi Fournisseur FRF à ce
dernier.
A la prochaine livraison, le lot défectueux lui sera renvoyé (une copie de

cette fiche est gardée). Le flux interne de la matière première entre les
différents secteurs de la production est régi par la loi du FIFO (First In
First Out) ou FAIFO. A chaque sortie de la matière première, un bon de
mouvement de stock BMS est rempli. Le flux de la matière première,
aussi bien interne qu’externe est enregistré journellement dans un
logiciel de gestion spécialement conçu pour la firme Danone Maroc(M3)
Ce logiciel est relié via un réseau à toutes les autres filiales de Danone et
1
Rapport de
permet donc d’avoir une toutes les données relatives à l’état de stock de
n’importe quel produit dans n’importe laquelle de ces filiales.
Après la disponibilité des MP on passe à la fabrication des

pdts qui passe par des différentes étapes :
3- Description du processus de fabrication :
3-1 Les étapes de fabrication :
Etape 1 :Poudrage :
Cette phase consiste à un soutirage du lait écrémé et en même

temps introduction de l’ensemble des ingrédients (eau, sucre,
poudre de lait, stabilisant, amidon, lactose, gélifiant,) dans une
trémie. Le mélange circule en circuit fermé entre la poudreuse et le
tank de stockage pour assurer un bon malaxage des ingrédients.
Dans le cas des drinks (ASSIRI et
RAIBI), on n’ajoute pas le fruit (pour Assiri) et les arômes et colorants
(pour RAIBI). Ces ingrédients sont ajoutés et mélangés dans l’étape

de conditionnement, seuls la masse blanche et le sirop sont
préparés lors de cette phase.
Cette étape peut se résumer dans les étapes suivantes :
 Remplissage avec de l’eau
 Démarrage du circuit fermé
1
Rapport de
 Ajout des ingrédients
 Analyses au laboratoire
 Ajout de la crème fraîche
 Analyses au laboratoire
Si les analyses sont conformes : Fin du poudrage
Pour les fromages frais, on a au début un remplissage des cuves

avec du lait écrémé.
P.S : Dans le cas où le lait n’est pas disponible, le lait en poudre est
utilisé, ce dernier vient de la part de l’usine de Fqih BenSaleh.
Etape 2 : Thermisation/Ecrémage :
Cette étape a pour but d’initier la séparation du lait entier, le lait

passe par un échangeur de chaleur (thermiseur) où sa température
atteint
72°C, ce qui permet de tuer un certain nombre de micro-
organismes.
Ensuite le lait subit l’écrémage : est l’opération qui consiste à

séparer deux phases liquides.
Une écrémeuse est un appareil qui élimine la crème du lait entier.

En conséquence, le lait entier est divisé en une crème et du lait
écrémé après la séparation.
2
Rapport de
La crème et le lait écrémé ont des densités différentes et ont donc

tendance à se séparer sous l’effet de la gravité. Il accélère la
séparation du lait en utilisant la force centrifuge.
Donc le lait écrémé et la crème sont séparés : le premier est utilisé

pour les fromages et seconde est utilisée pour les desserts
(Danettes) et Raïbi/Assiri.
Figure 4 : Principe de fonctionnement d’une

centrifugeuse
Etape 3 :Homogénéisation :
L’homogénéisation est une opération qui sert à empêcher les

globules gras de remonter à la surface du lait en réduisant leur
diamètre, elles se répartissent de façon homogène dans la phase
aqueuse empêchant ainsi la remontée de la crème à la surface,
même après un entreposage de plusieurs jours. Elle est obtenue en
2
Rapport de
faisant passer le lait sous pression élevée à travers des orifices ou

valves très étroits
L'efficacité de l'homogénéisation dépend principalement de

trois facteurs : la température, la pression et le type de valve. La
condition mécanique de l'homogénéisateur, l'incorporation d'air
dans le circuit et la nature des produits traités peuvent aussi
modifier les effets du traitement.
Il va de soi que l'homogénéisation doit se faire à des températures

qui permettent de maintenir tout le gras à l'état liquide, sans quoi
il se produirait du barattage : pour assurer un traitement efficace,
il faut des températures supérieures à 54°C.
Figure 5 : Homogénéisation du lait
Etape 4 :Pasteurisation :
2
Rapport de
Cette étape sert à tuer les microorganismes, ce qui implique

mener le produit à une température de 90°C pendant 3
minutes, dans le but de le conserver.
Après destruction des microorganismes les plus pathogènes, le

produit subit un refroidissement à une température autour de 3
à 4°C, et qui permet de tuer les microorganismes résistants à la
chaleur (thermorésistants), il s’agit des spores.
La mise en place du barème de pasteurisation du lait est basée

sur la présence du micro-organisme le plus résistant à la chaleur
caractéristique du lait il s’agit du « Bacille Tuberculeux »
Etape 5 :Fermentation :
La fermentation est une étape majeure dans la fabrication de

nombreux produits laitiers et a une action importante sur leurs
propriétés physiques (texture) et organoleptiques (saveur et
arôme).
Les ferments (encore appelés agent de fermentation ou levains)

sont des microorganismes (bactéries, levures, moisissures)
ajoutés intentionnellement au lait pour qu’il puisse fermenter.
Après le traitement thermique et homogénéisation, le lait est

refroidi à une température de fermentation et puis mis
directement dans des tanks où aura lieu la fermentation.
2
Rapport de
Chaque produit se caractérise par une température et durée de

fermentation spécifique :
Produit T° et durée de fermentation
Fromage frais 28°C pendant 11h
« ASSIRI »/ Raibi Jamila 43°C pendant 4 à 5h
Pour s’assurer du temps de fermentation et du début du

d’écaillage (Le d’écaillage est la phase de découpage du caillé, le
caillé est un gel obtenu par coagulation du lait avec de la
présure.), une vérification du pH est effectuée à chaque moment
jusqu’à obtention de certaines valeurs :
 pH= 4,5 pour les fromages

frais  pH= 4,40 pour Assiri et
Raibi
Etape 6 :Conditionnement :
Il s’agit de la dernière étape dans la chaîne de fabrication des

produits finis avant passage à la chambre froide.
Les conditionneuses sont composées de plusieurs zones :
- Pour les fromages frais et les desserts lactés :
2
Rapport de
La Centrale Laitière de Meknès dispose d’une

ligne de conditionnement des fromages et une autre pour les desserts
lactés; leur principe de fonctionnement est le même. La salle de
conditionnement contient 3 machines d’emballement :
CMA : Elle conditionne Jockey,

ARCIL : Danino Nature, Fraise
TK : Danette Chocolat et Flan.
Les machines de conditionnement fonctionnent suivant les mêmes

étapes:
-Le thermoformage des pots à partir des films plastiques
-Le dosage du produit fini dans des pots sous protection

bactériologique que confère la hotte.
-La fermeture hermétique des pots par thermo scellage.
-L’impression et le marquage de la date limite de consommation ainsi

que le cisaillage pour l’obtention des barquettes.
Les cagettes seront transportées par un convoyeur pour être mises dans
des caisses en plastique et transportées vers les chambres froides.
PARTIE 2 : « Définition des concepts nodaux »
REVUE DE LALITTERATURE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET

LA PERFORMANCE
2
Rapport de
En raison de son importance stratégique, le contrôle de gestion est

devenu la pierre angulaire du fait qu’il est source de progrès
d’amélioration à tous les types d’entreprises. C’est une fonction dont le
but est de motiver les responsables, et à les inciter à réaliser des activités
contribuant à atteindre les objectifs de l’entreprise.
Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de

problèmes d’entreprises pour lesquels la recherche des solutions est
obligatoire tel que l’augmentation des couts et la désorganisation des
services au sein de l’entreprise.
De nos jours, avec la montée de la mondialisation de l’économie et

l’ouverture des frontières, les entreprises se livrent une concurrence
acharnée pour l’écoulement de leurs produits dans un marché, où seules
les entreprises bien organisées peuvent se permettre une bonne part de
marché. Par contre, les entreprises de faible organisation sont appelées à
se marginaliser ou à disparaître. La survie de certaines entreprises passe
nécessairement par l’amélioration de leur performance. Alors, le contrôle
de gestion est aperçu comme une amélioration des performances
économiques de l’entreprise. Afin d’illustrer la relation entre le contrôle
de gestion et la performance, cette partie du rapport abordera trois
chapitres dont :
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance
Chapitre 3 : Le contrôle de gestion au service de la performance
2
Rapport de
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de

gestion
Avant de traiter le sujet, il est primordial de faire comprendre le concept

de cette discipline de gestion ensuite de mettre l’accent sur le rôle du
contrôleur de gestion.
1.Généralités sur le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est une notion économique qui peut représenter

des limites pour l’entreprise.
1.1. Définition du contrôle de gestion
Contrôle : la maitrise d’une situation pour la mener vers le sens souhaité.
Gestion : action et effet de gérer et d’administrer d’une manière

optimale les moyens rares mis à la disposition d’un responsable pour
atteindre préétablis.
Le contrôle de gestion est défini comme le processus permanent de

pilotage par lequel les managers s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité, efficience et pertinence
conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours
vont bien dans le sens de la stratégie définie. (Anthony, 1956)
Le contrôle de gestion permet de :
2
Rapport de
Réduire l’incertitude tout en définissant les mécanismes permettant

d’identifier, évaluer et gérer les risques induits par les activités présentes
et projetées de l’entreprise,
De concevoir des normes de contrôle, des règles et des procédures

garantes de l’efficacité des actions programmées par la direction de
l’entreprise pour atteindre les objectifs dans les conditions de risque
acceptées,
De mettre à disposition des membres de direction des instruments qui

permettent de suivre les programmes d’action et de les ajuster en
fonction de l’évolution du contexte,
Et d’assurer un langage commun entre les diverses parties prenantes de

l’entreprise.
(Schweitzer, 1980)
Le contrôle de gestion s’effectue dans l’organisation à l’aide d’un

système de contrôle de gestion.
1.2. Le processus de contrôle de gestion
Rotch (1993) traite le processus du système de contrôle. Ce processus

explique comment le système de contrôle de gestion est utilisé et joue
un rôle important dans la gestion de l’organisation. Ce processus est
constitué de quatre cycles :
• Le cycle de planification :
• Le cycle de mesure :
2
Rapport de
• Le cycle de contrôle
• Le cycle de modélisation :
Donc ce processus intègre les différentes composantes du système de

contrôle de gestion. A titre d’illustration, la planification inclut des
éléments comme la définition de la stratégie, les objectifs , les grandes
orientations de la direction qui orientent les comportements .le cycle de
contrôle intègre des éléments comme l’analyse des écarts et la
rétroaction .le cycle de modélisation permet de modélisé la structure des
interrelations entre les composantes , elle propose des améliorations en
se basant sur les 3 cycles précédents .
Après avoir présenté les cycles du processus de contrôle de gestion, il est

nécessaire donc de présenter les types de contrôle de gestion.
1.3. Les types de contrôle de gestion
Le type de contrôle dépend du type de l’organisation, de son domaine

d’activité et de son environnement. Dont on distingue entre :
Le contrôle à priori ou anticipé.
Le contrôle à postériori
Le contrôle préventif :.
Le contrôle budgétaire classique
2
Rapport de
Chaque entreprise qui a un service de contrôle de gestion, suit certains

principes dans ces services de contrôle de gestion pour accomplir les
missions et réaliser les objectifs du contrôle de gestion.
2 ) Principes, et objectifs du contrôle de gestion
2.1. Principes du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s’applique dans les organisations en s’appuyant

sur 14 principes qui sont :
• L’assurance de l’objectif :
• L’efficacité du contrôle
• La responsabilité du contrôle :
• Le contrôle du futur :
• Le contrôle direct
• La cohérence avec les plans :
• La pertinence organisationnelle :
• L’individualité de contrôle :
• La standardisation
• Le contrôle des éléments stratégiques L’exception :

• La flexibilité du contrôle :.
• La révision :
• L’action
3
Rapport de
La mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion vient de la volonté

de réaliser certains objectifs.
2.2. Les objectifs du contrôle de gestion
D’une manière générale, le but crucial du contrôle de gestion est

d’amener l’organisation vers son objectif ultime. Son importance consiste
à ce que les éléments qui constituent cette entreprise apportent le
meilleur concours à la réalisation de son objectif, et de contribuer à l’aide
des opérationnels à atteindre ensemble les buts préétablis.
La maitrise de la gestion:
• Les conditions pour assurer une bonne maitrise de la gestion
• Exigence d’une décentralisation des responsabilités avec le

maintien de la coordination.
• Exigence d’une décentralisation du système budgétaire en gérant

des centres de responsabilité, dont le découpage est adapté à
l’organisation.
La coordination
• La coordination verticale: s’effectue entre les différentes unités

opérationnelles, pour connaitre si les objectifs sont compatibles
avec les moyens.
• La coordination horizontale: est mise en œuvre pour assurer la

coopération entre les différentes unités.
Le facteur humain :
3
Rapport de
• Valoriser les différentes fonctions des différents individus de

l’organisation.
• Evaluer individuellement les responsables en s’appuyant sur en

système de sanctions récompenses adéquat.
La maitrise de l’activité:
• Mesurer l’activité de l’entreprise et de ses unités opérationnelles,

dans le cadre de saisir des gains de productivité.
• Maitriser les risques dont l’entreprise est susceptible de subir.
• Améliorer l’utilisation du système d’information de gestion.
• Déterminer des normes et des standards en matière d’activité.
La maitrise de la rentabilité:
• Mesurer la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales

activités et de ses produits.
• Améliorer la rentabilité par l’augmentation des produits et la

réduction des couts.
Les objectifs de contrôle de gestion doivent converger avec les missions

de contrôle de gestion.
2-3LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION
Le contrôle de gestion est une fonction clef de l’organisation : il fait le

lien entre la dimension stratégique (les dirigeants), la dimension tactique
(managers) et la dimension opérationnelle (les salariés).
La démarche du contrôle de gestion peut s’effectuer :

3
Rapport de
A priori à travers la mise en place de prévisions, de budgets ; Au
quotidien à travers des études, des tableaux de bord ;
À postériori via des états de reporting ou des notes de synthèse.
On peut ranger les différentes missions du contrôle de gestion en 3 catégories :

• Mettre en place les processus et méthodes nécessaires au pilotage de
l’entreprise.
• Garantir l’interaction et la cohérence entre la stratégie de l’organisation
et son fonctionnement quotidien (suivi de l’action et évaluation des
résultats).
• Participer à la gestion des objectifs économiques et des ressources
nécessaires pour les atteindre.
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance
Après avoir traité les différents aspects théoriques du contrôle de gestion.

Dans ce chapitre on va aborder le volet de performance de l'entreprise.
1- La performance : un concept aux divers
Sens Parler du concept de performance nous amène tout d’abord aux

sources historiques du mot .Selon (Pesqueux, 2004) le mot
performance provient de l’ancien français performer qui signifiait «
accomplir, exécuter », au XIIIème siècle. Le verbe anglais to perform
apparaît au XVème siècle avec une signification plus large. C’est à la
3
Rapport de
fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les

résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir.
Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion
Schéma de la performance
Source : Bouquin, 2004
D’après la figure , l’auteur explique que l’économie consiste à acquérir les ressources de
l’entreprise au moindre coût ; l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue des
produits ou des services à partir d’une quantité donnée des ressources : la rentabilité
(rapport d’un bénéfice à des capitaux investis) et la productivité (rapport d’un volume
obtenu à un
1 - les outils de contrôle de gestion au service de la performance de

l'entreprise :
Pour mieux piloter et prendre des décisions à court et à long terme, les
managers élaborent et utilisent de nombreux outils d'aide à la décision. Dans
ce contexte le contrôle de gestion propose la méthode de calcul des couts, la
gestion budgétaire et le tableau de bord.
l.1 La méthode de calcul des couts(comptabilité analytique )
La méthode des couts complets
La technique des couts complets repose sur la distinction fondamentale

existant entre les charges directes et les charges indirectes. Toutes les charges
issues de la comptabilité générale doivent être ventilées entre ( Ghardass,
2015) :
3
Rapport de
Les charges incorporables : sont les charges qui servent de base aux
calculs des couts. Il conviendra d'y distinguer les charges directes
des charges indirectes.
Les charges non incorporables : sont les charges exceptionnelles
ainsi que les charges qui n'ont aucun rapport avec l'activité courante
de l'entreprise. Elles ne doivent pas être prises en compte dans cette
méthode de calcul.
Les charges directes : sont attribuées directement au cout d'un produit.
Les charges indirectes : font l'objet d'une répartition entre plusieurs produits.
C'est le cas des loyers et les consommations d'électricité par exemple.
L'application de la méthode comporte les étapes suivantes :
• Affecter les charges directes aux produits afin de déterminer un cout direct.
• Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations

prélevées sur les stocks pour connaitre les quantités consommées et
le cout d'achat unitaire.
• Pour la main d'œuvre directe, il s'agit de valoriser le temps de

travail pour connaitre le nombre d'heures productives et le cout
horaire de l'heure productive.
Rétablir les charges directes dans les centres d'analyse
Il s'agit de découper l'entreprise en centre d'analyse. Ce découpage repose sur

l'étude du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un même centre
des activités homogènes. On distingue deux types de centres d'analyse
Les centres auxiliaires : sont les activités fonctionnelles communes

aux différentes fonctions de l'entreprise.
3
Rapport de
Les centres principaux : sont les fonctions propres de l'entreprise,

dont on distingue .
• Les centres opérationnels (l'activité peut être mesurée par une

physique appelée unité d'œuvre : cout d'une Unité d'œuvre=cout du
centre nombre d'Unités)
• Les centres de structure (dans ce cas, le cout est réparti en

fonction de l'assiette définie par l'entreprise)
La méthode des couts partiels
Le principe de la méthode des coûts partiels
Le coût d’un produit est la somme de la valeur des ressources (charges)

utilisées pour fabriquer ce produit. Par analogie, un coût partiel est une partie
du coût global du produit (c'est-à-dire une partie de son coût complet). La
méthode des coûts partiels répartie les charges en trois catégories :
o Les charges variables. Elles varient en fonction du nombre de produits

fabriqué ;
o Les charges fixes spécifiques. Elles sont générées par un seul produit et
imputées à celui-ci ; o Les charges fixes communes. Elles ne peuvent
être imputées à un produit. Elles sont couvertes par les marges dégagées
par chaque produit fabriqué.
La marge d’un produit est la différence entre le revenu tiré de ce dernier et

une partie de son coût (coût partiel). La méthode des coûts partiel part donc
du principe que les produits fabriqués par l’entreprise
3
Rapport de
génèrent des marges (et non des résultats) qui contribuent à couvrir une masse
indivisible de charges (charges fixes communes). C’est une méthode
prévisionnelle qui permet de :
o Connaître la contribution de chaque produit à la couverture des charges

fixes ; o Mesurer la rentabilité de chaque produit et identifier ceux qui
sont les moins rentables ;
o Calculer le seuil de rentabilité (chiffre d'affaires pour lequel les charges
fixes sont entièrement couvertes par la somme des marges dégagées par
chaque produit).
Pour plus de détails sur les termes employés dans la méthode des coûts
partiels, nous vous recommandons de parcourir le glossaire sur les
méthodes de calcul des coûts.
Le calcul du résultat par la méthode des coûts partiels suit les principales
étapes suivantes :
o Etape 1 : Analyse et distinction des charges fixes communes, des

charges fixes spécifiques et des charges variables;
o Etape 2 : Répartition des charges variables entre les différents produits.
Un tableau de répartition peut être utilisé en cas de besoin pour les
charges variables indirectes;
o Etape 3 : Affectation des charges fixes spécifiques de chaque produit ;
o Etape 4 : Calcul des différentes marges par produit (marge sur coûts
variables, marge sur coûts fixes spécifiques);
3
Rapport de
o Etape 5 : Détermination du résultat analytique.
.La méthode du direct costing
Le direct costing s'applique aux entreprises multi-activités ou multi-produits

par la méthode du cout variable. Dans cette méthode, seulement les charges
variables qui sont retenues. Il s'agit de :
• Déterminer les marges sur couts variables par produit ou activité,
• Et déterminer les couts fixes globaux et les enlever de la marge sur

couts variables.
La méthode ABC
Il s'agit de calculer les couts par activité. Elle se base sur la notion de valeur :
ce ne sont pas les produits qui consomment les ressources de l'entreprise
mais ce sont les activités. Il est donc nécessaire de découper l'entreprise par
activité et non par produit ou par fonction. Les inducteurs remplacent les
unités d'œuvre de la méthode traditionnelle. Il s'agit donc de déterminer, pour
chaque objet de cout, les activités auxquelles il a recours et la quantité
d'inducteurs consommés par cette activité.
L'application de la méthode passe par les étapes suivantes :
L'identification des activités : permet de comprendre le fonctionnement de

l'entreprise à travers les activités qui y sont exercées pour fabriquer et
commercialiser les produits et prestations. Donc à partir d'entretien avec les
différents services et départements de l'entreprise, il faut déterminer.
 Qui fait quoi ?

 Avec quels moyens ?
 Quelle est la cause de déclenchement des activités ?
3
Rapport de
 Quels sont les facteurs (inducteurs) générateurs de

couts ?
Le calcul du cout des activités : permet de traduire la consommation de

ressources de chaque activité en couts. En croisant les données recueillies
dans la phase précédente et les données comptables d'affectation des couts
par centre, pour chiffrer le cout des activités.
Le chiffrage du cout des activités : pour connaitre le cout des activités et le

nombre d'inducteurs du période, pour calculer le cout unitaire de l'inducteur,
le cout de passation d'une commande, le cout de lancement d'une série, le
cout de contrôle d'un lot, ou le cout d'une visite client.
L'affectation du cout des activités aux produits ou autre objet de cout : il

s'agit de déterminer les activités consommées par les différents objets de cout,
et donc d'élaborer des nomenclatures21 d'activités, puis leur imputer le cout des
activités sur la base de la quantité d'inducteurs consommés valorisés par le
cout unitaire de l'inducteur.
La méthode des couts cibles
La méthode du target costing : a pour objectif de maximiser la satisfaction

client tout en minimisant les coûts pour l'entreprise. Cette méthode
nécessite de faire une liste des fonctions des produits, d'en mesurer les
coûts, de ne garder que les fonctions essentielles aux utilisateurs et enfin de
déterminer les coûts minimums pour l'ensemble de ces fonctions.
Il se base sur les postulats suivants :
Le prix de vente est imposé par le marché,
Les marges sont imposées par les actionnaires,
Et les couts deviennent une variable d'ajustement
3
Rapport de
La méthode du cout cible est une démarche d'optimisation du processus

de développement d'un produit tout au long de son cycle de vie.
Cependant il existe aussi la méthode de gestion budgétaire.
1-2. La gestion budgétaire
La gestion budgétaire est une gestion prévisionnelle à court terme, elle a

comme outil le budget. Elle constitue toujours la méthode de contrôle de
gestion la plus utilisée par les entreprises. Et elle est basée sur l'évaluation des
moyens à mettre à la disposition des responsables pour réaliser les objectifs
fixés, issue du plan stratégique définie par la direction (Giraud, 2004).
1-2-1Les phases de la gestion budgétaire
La procédure de la gestion budgétaire s'articule autour de trois phases, qui sont

:
La prévision budgétaire
La prévision budgétaire doit tenir compte :
Du but poursuivi par l'agent économique,
Des moyens mis à la disposition des entreprises,
De la participation effective des chefs d'entreprises à la mise en place

du processus budgétaire.
Donc la prévision peut être définie comme étant une étude volontariste,
scientifique et collective face à l'action future. Les objectifs poursuivis par
les prévisions sont de deux ordres :
Définir des objectifs financiers de l'entreprise,
4
Rapport de
Surveiller les progrès faits en vue de réaliser ses objectifs.
La prévision permet ainsi une meilleure préparation des décisions et donc une
action plus efficace
Les objectifs budgétaires restent, le plus souvent, la base première de

l'évaluation de la performance dans l'entreprise. Toutefois, on peut mentionner
que la planification étant un processus qui se situe fondamentalement dans une
perspective de continuité et de conservation de l'entreprise, semble parfois peu
adaptée à un environnement instable qui bousculent les organisations quelle
que soit leur taille et quelle que soit leur ancienneté.
La budgétisation
Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de

construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et
sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des décideurs
opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs
moyens.
La budgétisation est l'étape de la gestion budgétaire qui consiste en une

définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur les
doubles plans des objectifs et des moyens. Elle est alors un processus par
lequel :
Le programme d'action correspondant à la première année du plan

opérationnel est détaillé,
Les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du
programme qu'elles sont chargées de mettre en œuvre.
Donc, la budgétisation est l'élaboration du budget progressivement dit ce
dernier est donc un plan d'action à court terme, comprenant :
L'affectation des ressources,

4
Rapport de
Et l'organisation des responsabilités.
Le budget d'une entreprise est une vue de l'esprit, il regroupe en fait un

ensemble cohérent et complet de budgets construits pour les différents centres
de responsabilité budgétaire de l'entreprise.
C'est une logique fonctionnelle qui prévaut en général dans le découpage des
divers budgets.
Un centre de responsabilité budgétaire présente un certain nombre de
caractéristiques .
C'est une entité permanente au sein de l'entreprise sous l'autorité d'un

responsable opérationnel,
Il doit accomplir une mission concrétisée par un certain nombre d'objectifs

et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés,
Il dispose d'une certaine autonomie vis-à-vis de l'échelon supérieur de la
hiérarchie et en particulier dans la fixation de son budget.
Il existe différents types de centre de responsabilité dans l’entreprise (centre
de coût, centre de revenus, centre de profit, centre d’investissement).
. • Centre de dépense discrétionnaires
Pour les services fonctionnels dont la mission est de contribuer une aide à une
activité opérationnelle, un centre de couts discrétionnaire est créé avec un
budget fixé pour gérer au mieux l'opération.
Différemment des centres de couts, cette solution est utilisée quand il n'est pas
possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre
se fait alors sur la capacité à respecter le budget.
4
Rapport de
La mesure de la performance de ce centre se fait à travers les indicateurs

suivants : le cout total du centre, et la qualité du service en termes de taux de
réclamation.
• Centres de recettes
L'unité doit tenir au maximum le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité

visée. La performance des responsables peut être évaluée avec deux optiques
différentes :
Dans une fusion de contrôle-sanction : l'indicateur de gestion sera le volume

de ventes réalisées.
Avec une dimension supplémentaire de conseil et d'expérience : des

indicateurs sur les variables influençant les ventes sont possible comme le
taux de remise consenti au client et le délai de paiement accordé.
• Centre de profit
L'unité doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits
vendus et en minimisons les couts de ces produits.
Les centres de profit sont peu nombreux car la marge d’autonomie des
responsables couvre rarement la gestion des ressources et des recettes.
Il y a de nombreux critères de performance et de gestion puisque tous les

domaines influencent plus ou moins directement le profit : le résultat net, le
taux de marge, profit/ chiffre d'affaires.
• Centre d'investissement
L'unité concernée doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux

investi tout en réalisant un profit.
Les centres d'investissement ont une vision à long terme et ils se situent
généralement au plus haut niveau hiérarchique.
4
Rapport de
La mesure de la performance de ces centres se fait à travers les critères de

rentabilité classique des capitaux investis : bénéfice/actif, valeur actuelle
nette, niveau des cash-flow.
L'autonomie de gestion déléguée au responsable doit être structurée de telle

sorte que les unités décentralisées ne cherchent pas à conquérir leur intérêt
au détriment de celui de l'entreprise, et connaissent les modalités
d'arbitrage en cas de conflit inter-centres.
Alors, il est important que le contrôleur de gestion soit conscient que la prise
en charge de critères simplistes pour l'évaluation de la performance
d'entreprise peut entrainer des effets pervers :
Le fonctionnement du centre est donc focalisé sur l'indicateur et posse à

mettre en œuvre les moyens nécessaires à l'obtention d'un bon indicateur
au détriment de la maitrise de l'ensemble des facteurs impactant la
performance.
Il est important de comprendre la différence entre les indicateurs de
résultats qui constatent à postériori et peut être par dans le centre et les
indicateurs de performance qui doivent permettre de traiter ces dérives
lorsqu'elles apparaissent.
Les échanges internes entre les centres de responsabilité posent le problème
de l'évaluation du prix de cession interne entre la division acheteuse et la
division vendeuse. Ces prix de cession internes sont appelés à jouer un
nombre large des rôles qui peuvent se révéler contradictoires.
En effet, ils sont à la fois considérés comme.
Un outil de mesure de la performance économique des centres,
Un instrument pour le responsable du centre d'orienter sa gestion.
4
Rapport de
Il est à noter que le prix de cession est défini soit par rapport au cout, soit par
rapport au marché mais quel soit son niveau, il est neutre sur le résultat global
de l'entreprise. Et sa définition n'influence que le niveau des résultats partiels
de chaque centre.
Le contrôle budgétaire
Le contrôle de gestion est un gage de bonne gestion. Le budget est critiqué

pour ses effets pervers mais personne ne le remettra en cause de façon globale.
Les instruments actuels de contrôle budgétaire combinent approche classique
et approche par le pilotage. Les agrégats budgétaires sont combinés avec des
indicateurs de performance. Le responsable opérationnel peut constater écarts
mais également chercher les causes racines et prendre des mesures correctives
en temps réel.
La gestion budgétaire est donc un outil de contrôle de gestion d'optimisation

de la performance, mais il existe aussi un autre outil qui est le tableau de
bord.
1-3 ) Le tableau de bord (Rahmouni, 2017)
Définition
Le tableau de bord est un instrument de gestion qui présente synthétiquement

les activités et les résultats de l'entreprise par processus, sous forme
d'indicateurs qui permettent de contrôler la réalisation des objectifs préétablis
et de prendre des décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et
dans un délai limité.
Les fonctions du tableau de bord
Le tableau de bord est un outil d'aide à la prise de décision très important et il

accomplit les fonctions suivantes :
 Fonction de constat d'écart et d'alerte.

4
Rapport de
 Fonction de déclencheur d'enquête et de guide d'analyse

 Fonction de communication et de gestion
 Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes
Typologie des tableaux de bord
Il y a trois catégories de tableaux de bord :
a) Tableau de bord opérationnel
Le tableau de bord opérationnel est un instrument de contrôle et de gestion

quotidienne qui permet de rapprocher les données financières et comptables. Il
contribue à la régularité par rapport aux normes.
b) Tableau de bord de gestion
Le tableau de bord de gestion est conçu d'une semaine à un trimestre pour la

gestion à moyen et le cadrage par rapports aux objectifs. Il contribue à
l'efficacité par rapport aux objectifs.
c) Tableau de bord stratégique
Il est d'une périodicité allant d'un semestre à un an pour le diagnostic et la

surveillance d'équilibre. Il contribue à la décision par rapport à
l'environnement interne et externe.
1-3-4 La mise en place d'un tableau de bord
Pour mettre en place un tableau de bord, il faut suivre les étapes

suivantes : l- Identifier les objectifs que l'entreprise doit atteindre
2- Lister les facteurs clés de succès24
4
Rapport de
3- Déterminer les indicateurs qui permettent de mesurer ces FCS,
4- Mettre au point les indicateurs de suivi,
5- Mettre en place une phase de tests,
6- Tirer les conclusions de ces tests et éventuellement rectifier le tableau de

bord,
7- Valider la version finale et le mettre définitivement en place.
Les tableaux de bord sont identifiés aux indicateurs, alors que ces derniers ne
constituent que l'illustration graphique d'analyse et de concepts qu'il a fallu
préalablement mettre en œuvre.
Des éléments essentiels à prendre en considération pour s'attaquer à un

marché.
1- 4 ) Les indicateurs
Définition d'un indicateur
Un indicateur est une information précise, pertinente, utile pour le manager, il

est exprimé sous des formes et des unités diverses (nombre, pourcentage,
rapport, temps), il, permet de mesurer le degré de réalisation des objectifs d'un
centre de responsabilité.
Il doit être lié aux variables d'action et aux objectifs, et chaque responsable
d'entité disposera de ses propres indicateurs.
Les indicateurs portent sur les objectifs, les variables clés et les plans d'action.
Il est possible d'avoir plusieurs indicateurs pour une variable ou un objectif.
Les types d'indicateurs
On distingue quatre types d'indicateurs :
4
Rapport de
• Indicateur de résultat
• Indicateur de moyens).
• Indicateurs d'avancement des plans d'action
• Indicateur d'environnement
Quel que soit le type choisi, les indicateurs de pilotage doivent

permettre de mesurer la performance d'une activité ou l'atteinte d'un
objectif selon plusieurs critères choisis au minimum parmi les six
suivants :
Le niveau (ou le volume d'activité

l’efficacité mesure la capacité à atteindre les objectifs
fixés.
L’efficience Elle mesure la capacité à minimiser les moyens employés
pour obtenir un résultat donné.
La qualité Les indicateurs mesurent le niveau de fiabilité (ou de

défaut) d'une activité par rapport à un objectif de qualité totale. (Ils
permettent souvent de calculer les coûts de la non qualité).
Le coût Ils mesurent l'évolution des ressources consommées par une

activité (ils permettent d'étudier une éventuelle externalisation, de
l'activité).
Les délais Les délais participent à la valeur perçue par le client et

constituent donc à ce titre un élément de différenciation vis à vis de la
concurrence
1-5- Construire le tableau de bord
4
Rapport de
Le tableau de bord se veut avant tout un outil d’aide à la décision.
Il doit donc faire apparaître sans ambiguïté les éléments susceptibles

d’aider le manager à évaluer une performance ou à prendre une décision
et ce en utilisant une forme de représentation du réel qui soit adaptée au
profil de l’utilisateur (intuitif ou au contraire raisonneur...).
Les indicateurs figurant dans le tableau doivent être choisis avec soin et être
les plus représentatifs ou les plus synthétiques du domaine piloté par le
responsable.
Tableau - Le tableau de bord exemple

Source : www.piloter.org
Tableau de bord du centre de responsabilité
Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique I
Indicateur A
Indicateur B
Rubrique 2
Indicateur A
Indicateur B
Le tableau illustre les différentes composantes d'un tableau de bord.
4
Rapport de
Conclusion de la deuxième partie
• Le contrôle de gestion sert à la prise de décisions stratégiques (long

terme). Il permet également la transformation et l’application de ces
décisions à moyen (gestion tactique) et court terme (gestion opérationnelle).
Nous pouvons conclure que, dans le domaine des sciences de gestion la

notion de performance porte à la fois l’idée d’un processus, d’une action et
celle d’un résultat. De manière simple la performance est le résultat d’une
action.
Autrement dit, c’est une évaluation postérieure des résultats obtenus.

Afin de maitriser la performance de l'entreprise, il est primordial de
mettre l’accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les
différents services de l'entreprise tel que la fonction stratégie et la
fonction marketing.
Le contrôle de gestion utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la

performance de l'entreprise, dont on cite la méthode de calcul des couts, la
gestion budgétaire et le tableau de bord.
Dans le contexte marocain, Centrale Danone, multinationale spécialisée dans

la production des produits laitiers, met en place la fonction de contrôle de
gestion pour réaliser ses objectifs.
Donc la deuxième partie abordera le contrôle de gestion chez Centrale
Danone de Meknès
Partie 3 : contrôle de gestion chez CD Meknès
Problématiques :
5
Rapport de
Centrale Danone de Meknès est devenu plus complexe et concurrentielles, les

indicateurs traditionnels de la performance ne fournissent pas aux
gestionnaires toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des
décisions stratégiques ou courantes pertinentes et performantes.
Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de problèmes

d'entreprises pour lesquels la recherche des solutions s'impose. Et il joue un
rôle fondamental dans la stratégie de l'entreprise, ainsi que participe au bon
fonctionnement de celle-ci.
Le diagnostic du contrôle de gestion a permis de détecter la présence de

certains problèmes de pilotage, ce qui freine l'amélioration de la performance.
Donc, l'objectif est de savoir comment le contrôle de gestion peut contribuer
au renforcement de la stratégie amélioration, et la problématique serait :
quelle est le rôle de contrôleur de gestion dans l’amélioration de la la
performance de Centrale Danone ?
• Hypothèse de recherche
Le pilotage de la performance peut être fait par la mise en place d'un tableau
de bord qui englobe les indicateurs de la performance.
L'hypothèse de recherche se pose comme suite :
Le tableau de bord a un impact, perçu, positif sur la performance industrielle

de Centrale Danone.
Les trois sections du chapitre montrent les difficultés dont souffre le service
contrôle de gestion industriel, ce qui a déclenché la problématique suivante:
Dans quelle mesure le contrôle de gestion peut-il améliorer la performance de
Centrale Danone ?
5
Rapport de
Chap. 1 : Le contexte de recherche
La fonction mission objectifs de contrôleur de gestion au sein de

centrale Danone :
1) La fonction de contrôleur de gestion au sein de centrale

Danone
Outil indispensable de maîtrise de coût, de coordination et d’animation des

décisions, d’analyse et d’assistance, le département Contrôle de Gestion de
la Centrale Laitière est structuré de manière à répondre à ces différentes
missions qui se traduisent dans le quotidien par un suivi budgétaire des
différentes activités, des reportings mensuels d’activité et de gestion
adressés aux principaux actionnaires (groupe ONA et groupe Danone), des
rapports d’activités regroupant des tableaux de bord destinés aux différentes
directions et à la direction générale.
Cette fonction a pour mission d'apporter au business un soutien du point de

vue contrôle pour permettre au comité de gestion de l'entreprise de prendre
des décisions adéquates. Le champ d'intervention de la fonction couvre le
contrôle et la maitrise des couts opérationnels, et un bon suivi des budgets de
fonctionnement. Elle assure le pilotage des activités avec des Indicateurs de
suivi de performance à travers des analyses pertinentes.
Le département contrôle de gestion est dirigé par un vice président financier

et un controleur de gestion.Chaque usine est géré par un service controleur
de gestion ;qui gére à son tour tous les agents de contrôle de gestion.
5
Rapport de
2 mission de contrôleur de gestion au sein CD
Le contrôleur de gestion fournit aux dirigeants un reporting régulier sur

l’activité de leur structure (entreprise, service, administration, usine,
...), contrôle sa performance, en optimise les ressources, et fournit des
objectifs opérationnels de développement.
Le contrôleur de gestion analyse les écarts existants entre les objectifs
prévisionnels et ceux réalisés, puis préconise des actions correctives. Sans
pouvoir de décision, le contrôleur de gestion assiste le directeur
financier, le directeur général, ou œuvre dans un cabinet d’audit.
Clarifier les rapports financiers
L’avantage principal proposé par les services d’un contrôleur de gestion est la
clarification des rapports financiers afin de maintenir l’entreprise sur la bonne
voie. D’ailleurs, si les procédures comptables et financières sont assez
complexes, les rapprochements mensuels sont souvent insuffisants pour
pouvoir déterminer la situation financière de l’entreprise, spécialement si le
risque d’anomalies est élevé.
Face à une situation compliquée, le contrôleur de gestion s’assure alors de la

mise en œuvre adéquate des principes de rapprochement et de comptabilisation.
De même, il effectue l’analyse et l’élaboration des indicateurs de performance
indispensables à la compréhension des budgets, des financements et des
investissements. Par ailleurs, le contrôleur de gestion peut aligner les données
financières mensuelles et annuelles afin de mieux les comprendre et de pouvoir
détecter les anomalies plus facilement.
5
Rapport de
Grâce à ces pratiques effectuées par le contrôleur de gestion, il sera capable

d’apporter des informations fiables aux responsables de l’entreprise pour
une prise de décision rapide et bien informé.
Réduire le risque de fraude
Le contrôleur de gestion peut apporter une valeur ajoutée quant à la fraude

interne, qui est une menace sérieuse pour toute entreprise. Sa fonction inclue le
contrôle interne des processus ce qui permet de limiter le risque de fraude grâce
à la vérification continue des différents processus.
Assurer la conformité réglementaire
Le contrôleur de gestion assure également la traçabilité de l’information et

l’identification les éventuels écarts à corriger entre les décisions, les opérations,
les procédures de l’entreprise, le produit ou le service réalisé et l’ensemble des
normes qui encadrent ses activités. D’ailleurs, la réglementation financière et
fiscale peut s’avérer être très compliquée et même accablante. Toute entreprise
doit nécessairement considérer le risque de conformité prépondérant. En effet,
ce risque peut mener à des pertes financières importantes à cause des poursuites
pénales.
3) Le processus de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s’effectue en quatre étapes chronologiques. La première

consiste à la définition des objectifs à atteindre, la planification du déroulement
et le budget à allouer au processus. Par la suite, il est temps de mettre en œuvre
cette planification en assurant une concrétisation effective. La troisième étape
du contrôle de gestion consiste au suivi des réalisations, voire en effectuant des
audits sur leur
5
Rapport de
nature ainsi que sur leur impact direct. Finalement, il faut analyser les
résultats obtenus et décider sur les actions correctives à implémenter.
Ainsi, le contrôle de gestion ne peut pas être réalisé sans la mise en place
appropriée des objectifs. D’ailleurs, les objectifs clairement établis sont les
éléments qui déterminent la feuille de route de tout le processus.
3-1)Les objectifs du contrôle de gestion sont :
o Contribuer à la définition de la stratégie ; o

Suivre la mise en œuvre de la stratégie ;
o Préparer l’allocation des ressources en conformité
avec les objectifs à court terme et les objectifs
stratégiques ;
o Mesurer les performances ; o Piloter l’activité

et prendre les actions correctrices.
– Garantir la cohérence des actions du CDI avec la stratégie
de l'entreprise,
– Fournir communiquer et des informations pertinentes, • Et
réaliser les objectifs fixés.
Le contrôle de gestion doit être présent à tous les niveaux et dans toutes les
fonctions avec deux buts principaux :
– Permettre à chaque manager de piloter son unité de gestion pour

prévoir et programmer des moyens et des étapes, contrôler les
performances et réagir ;
5
Rapport de
– Permettre à chaque manager de présenter les résultats qu’il a

obtenus, les décisions qu’il a prises, l’objectif vers lequel il se
dirige.
3-1-1)Les phases du processus
Planification.
Le point de départ du contrôle de gestion est une planification au cours de

laquelle définir les objectifs, à traduire ensuite en actes opérationnels à travers
les politiques de commercialisation, d’investissement, de gestion des ressources
humaines et de gestion financière. Dans cette phase il faut définir
opérationnellement une stratégie concernant : les couples produit/marchés ; les
investissements et désinvestissements ; l’organisation et la gestion des RH,
; le financement.
l’adaptation de l’outil de production de cas échéant
Budgétisation.
La phase budgétaire commence par la fixation des objectifs induits à court

terme, qui découlent des programmes d’action à moyen terme, mais
tiennent compte des contraintes et des plans d’action décidés pour l’année
à venir. L’essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et
l’approbation des plans d’action de l’entreprise. C’est le stade de la mise en
œuvre commerciale, de production, d’achat, de moyens humains,
financiers… en évaluant les résultats futurs, en vérifiant l’utilisation des
moyens par rapport au plan de résultats et en modifiant l’exécution et les
plans d’action.
La construction budgétaire de Centrale Danone passe par les étapes suivantes :

5
Rapport de
La fixation des objectifs : prenant

l'exemple des produits fromagers, cette
phase est à la charge du siège, et il s'agit
de fixer la quantité à consommer et à
produire
• L'établissement des programmes d'action
: à ce niveau le contrôleur de gestion de
l'usine défini les actions et les moyens qui
permettent d'atteindre les objectifs fixés
. La valorisation des programmes d'actions
: cette phase consiste à multiplier des
volumes (nombre d'heures) par des prix
unitaires, dans le cadre de faire des
prévisions sur ce que sera le marché.
Suivre les réalisations et analyser les

écarts : à ce niveau le contrôleur de gestion
de l'usine calcule l'écart entre la quantité
standard et la quantité réelle, et détermine
les causes amères les écarts constatés.
L 'analyse de cout industriel
L'estimation des couts est un moment clé du calcul du cout de revient à

Centrale Danone Meknès . Elle se fait selon le principe de la méthode des
couts complets qui se base sur le calcul des charges directes et les charges
indirectes de chaque activité séparée.
Action et suivi des réalisations.
5
Rapport de
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l’exécution des plans
d’action, leur traduction en faits pour atteindre les objectifs.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l’entreprise, il

aide à la formalisation des phases d’activité en insistant sur l’aménagement
des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs
plans d’action. La mise en place d’un contrôle de gestion se fait grâce à
l’utilisation d’outils divers notamment les plans à long et moyen terme, les
études économiques ponctuelles, les statistiques extracomptables, la
comptabilité générale et la comptabilité analytique, la technique des ratios, les
tableaux de bord.
Mesure des résultats.
La dernière étape consiste à analyser les résultats afin d’identifier les mesures
correctives nécessaires.
Aujourd’hui, les décideurs ne demandent pas seulement au contrôle de gestion

de calculer les coûts et de mesurer les résultats a posteriori mais de suivre en
permanence la performance de l’ensemble des activités pour aider en temps
réel les prises de décision tout au long du processus stratégique et
opérationnel.
Une organisation à mettre en place
Mettre en place le contrôle de gestion implique de penser son organisation

administrative et son système d’information M3 pour récupérer rapidement
les informations nécessaires et les traiter.
Dans le cadre de Damaway ou bien Danone

Management Way, est un concept de
5
Rapport de
management appliqué dans tout le niveau

Danone dans le monde, concernant tous les
aspects de gestion de production dans les
usines de Danone. Il s'agit donc de .
• Identifier la propriété c'est-à-dire
• Détermination les stratégies concernant la

sécurité, la qualité, le cout, le délai, la
motivation, et la nature afin de faciliter la
gestion de l'entreprise.
Identifier des objectifs de chaque stratégie.
• Identifier les indicateurs de pilotage qui

permettent de mesurer la performance
d'une activité ou l'atteinte d'un objectif
selon les critères choisi .
A l'usine CD Meknès , la performance industrielle

mesure l'adéquation entre les objectifs opérationnels
initialement définis et les résultats effectivement
atteints.
4 ) Analyse de la performance d'un processus
La performance économique d'un processus peut être analysée de trois manières

différentes :
. La vérification et la quantification de l'atteinte des objectifs Il s'agit

d'identifier des objectifs précis qualitatifs et/ou quantitatifs pour le processus,
en déduire les indicateurs nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre
périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs. Chaque processus a des
objectifs spécifiques et cette méthode nécessite le choix préalable des
5
Rapport de
indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus

Le calcul des ressources dépensées par le processus
Il s'agit d'analyser et de calculer la structure des couts de tout le processus qui
consomme des ressources dont il faut évaluer les couts. Alors une analyse de
chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources pour réduire
les couts. Cette méthode se focalise sur les couts du processus, en dehors de tout
autre critère ou valeur produite.
La comparaison entre les couts engagés et la valeur ajoutée produite
Il s'agit de calculer la valeur du résultat et la comparer au cout du processus pour
calculer la marge opérationnelle dégagée par le processus. La notion de
rentabilité d'un processus permet de faire des comparaisons et des améliorations
sur certains processus, mais il peut être difficile d'évaluer objectivement ce
qu'apporte le résultat d'un processus.
5- Les défis que le contrôleur de gestion rencontrent au sein de CD :
Le CG rencontre des différentes problèmes au niveau de la réalisation de son

objectifs (l’amélioration de la performance de l’entreprise) , vu que la mission
général de contrôleur de gestion c’est détecter les anomalies ou bien les
pertes ente l’entrée de la MP et la sortie des produits finis et les faire diminué
, donc le CG de CD doit détecte les écarts ente ce qui est prévu et ce qui est
réalise . on ajoutant qu’il ’y a n taux de perte qui ne doit pas être dépassé.
Dans le cas où le taux de pertes a été dépassée le CG essaye de savoir le genre
de perte dans quel service parmi les questions qui se pose dans ces cas Quand
? comment ? par qui ? par quoi ?
6
Rapport de
Parmi les bilans utilisé DANS la réalisation de sn objectifs on trouve :
• OF : Ordre de fabrication
• OC : de conditionnement
DE PLUS QUE CES BILAN DOIVENT ÊTRE MODIFIÉE TOUTE 24H POUR
ÉVITE LES ANOMALIS AUSSI QUE DANS LE CAS OU L’ENTEPISE A
RENCONTRÉ DES DIFFICULTÉS IL PEUVENT AVOIRE UNE IDÉE DÉTAILLÉE
SUR LE PROCESSS DE FAB AUSSI QUE DANS LE CONDITINEMENT ET LE

CG PEVENT DÉTECTÉ LES PERTE A LA BASE DE CES BILAN.
MP
CA PF
PERTES
Le contrôle de gestion est une fonction au service du management de

l’entreprise, et en particulier de la ligne hiérarchique. En cela, il
appartient à la catégorie des services fonctionnels. Il ne produit pas, il ne
vend pas, il ne gère pas la relation avec les fournisseurs. Il agit plus
précisément en tant que support aux activités principales. Mais il n’est
pas un simple prestataire de services interne comme le serait un
département juridique ou informatique. Les contrôleurs de gestion
renseignent les managers sur l’utilisation des ressources et l’atteinte des
objectifs. Pour cette raison, la place qu’on leur donne dans l’organisation
6
Rapport de
est un déterminant majeur de leur efficacité. Ce positionnement doit

répondre à quatre défis que la pratique quotidienne du métier soulève.
• Un service de contrôle de gestion doit faire remonter des informations

impartiales au siège en même temps qu’il assiste les opérationnels ou
les managers locaux sur lesquels il renseigne.
• Son statut dans l’organigramme de la société ou du groupe détermine

donc largement sa légitimité, sa capacité d’action et plus
généralement le confort avec lequel il exerce ses fonctions.
• Ensuite, les contrôleurs doivent organiser leur service et leurs propres

activités. À ce titre ils endossent le rôle de manager et doivent
entretenir au quotidien un réseau de relations avec leurs pairs,
supérieurs et subordonnés dans la structure.
• le contrôle de gestion est appelé à coopérer avec d’autres services ou

activités de l’entreprise
chap. 2 : la méthodologie de recherche
Les outils utilisés par le contrôleur de gestion pour l’amélioration de la

performance de CD MEKNÈS
1 ) Le système M3 comme outil efficace pour piloter la performance de

Centrale DANONE
1-1 Définition
6
Rapport de
Le système d'information du contrôle de gestion au sein de CD de Meknès : Le

SI chez Central Danone recouvre un ensemble cohérent de taches,
généralement imbriquées, contribuant à la réalisation d'un but parfaitement
identifié, tel que.
L'amélioration de la productivité grâce à l'assistance informatique, Le

remplacement des taches récurrentes par des traitements automatisés,
• Et l'échange facile des données entre les services.
Ce processus permet de transformer des données en information avec finalité

d'aider à la prise de décision nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie de CD.
Il est donc de nature à renseigner les différents acteurs de l'entreprise et il est
de ce fait constituer d'un ensemble de moyens, de ressources, d'éléments
organisés afin de recueillir, traiter, mémoriser et communiquer les
informations concernant le cout industriel de chaque produit laitier.
Le contrôleur de gestion industriel de CD est amené à effectuer un ensemble

des taches en interaction avec d'autres services à l'aide d'un ERP performant
nommé
LAWSON M3 qui permet de.
Faire des prévisions initiales,
Faire la planification du matériel de production,
Faciliter la gestion des stocks,
• Améliorer la visibilité des flux d'informations des opérations passées et

présentes.
6
Rapport de
1-2 Les applications et logiciels utilisés par les différences services au

sein de Centrale Danone :
Ce Système d’Information M3 de la Centrale Laitière est caractérisé par la

diversité des progiciels qui peuvent être classés en deux catégories :
Les progiciels standards de gestion et les applications spécifiques développées

en interne.
a) Les applications spécifiques développées en interne :
GALA : Pour la gestion de l’Amont laitier.
Il fournit des états statistiques relatifs aux opérations de ramassage et

d’analyse du lait ainsi qu’à la gestion des comptes producteurs (paie, prêts
accordés, etc.)
SAFARI : Pour la gestion de l’Industriel (les quatre usines CL) :
Cette application permet :
 Le calcul et suivi budgétaire ;
 Le suivi des paramètres industriels : fabrications, bilan lait, balance

produits finis, etc. ;
 Le suivi des paramètres financiers : suivi des coûts de production, des
coûts variables, etc.
B) Les progiciels standard de gestion
MOVEX ACHATS : Permet le suivi et la gestion des achats des matières

premières, des emballages, des pièces de rechanges et des prestations de
6
Rapport de
services (ex: sous-traitance du transport), ainsi que la gestion des stocks

(entrées, sorties, PMP, etc.).
Cet outil permet de traiter les demandes d’achat, les bons de commande, les
réceptions, les provisions, etc.
MOVEX COMMERCIAL
Ce progiciel permet :
 La gestion de la facturation et des encaissements;
 La gestion des stocks produits finis ;
 Le suivi des flux des produits finis ;
 La gestion des ristournes et des remises accordées ;
 La gestion des comptes clients à crédit (dépositaires, GMS : grandes et

moyennes surfaces, collectivités, etc.).
GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) :
Assure le suivi logistique à travers :
 Le suivi des flux logistiques ;
 Le suivi des ordres de mission des chauffeurs ;
 Le suivi du kilométrage parcouru ;
 Le suivi du stock et de la consommation du gasoil ;
 Le suivi de la logistique sous-traitée ;
6
Rapport de
 L’élaboration des états de synthèse et des tableaux de bord pour le

pilotage. Le service comptable se base sur trois logiciels :
ANAEL : pour la tenue de la comptabilité générale et analytique;
OPTIMMO : pour la gestion des immobilisations ;
MEGAFI : pour la gestion de la trésorerie. Les Ressources Humaines utilisent :
OPTITIME : pour la gestion des temps de présences ;
HR Access : pour la gestion personnalisée des effectifs (état civil, suivi des
congés, des heures supplémentaires, des accidents de travail, etc.)
 Le traitement des déplacements et la gestion de la paie.
Au niveau organisationnel et mise à part du volet comptable et financier, le

système d’information de la Centrale Laitière est caractérisé par sa
décentralisation à travers l’implantation des différents progiciels au niveau des
différents sites. L’intégration et la consolidation des différentes données saisies
à tous les niveaux sont assurées quotidiennement au niveau du siège.
1-3 Les outils utilisés au service de la performance de Centrale DAN
En période de crise financière et de marchés instables et imprévisibles, les
traditionnels exercices de prévision, du business-plan des petites structures aux

processus budgétaires des plus grandes organisations, sont devenus difficiles.
6
Rapport de
Les équipes Finance recherchent aujourd’hui des méthodes de comptabilité et

de gestion qui permettent de prendre en compte les écarts financiers de
manière plus agile, plus dynamique, pour créer des budgets adéquats, sans
surprise.
Rolling Forest : un outil de contrôle de gestion efficace pour l’évaluation de la

performance de Centrale Laitier :
Il s’agit d’une démarche de contrôle de gestion opérationnel qui peut vous

aider à améliorer vos prévisionnels budgétaires, et accompagner le pilotage de
la performance de votre entreprise.
a. Définition : Rooling forecast :
On peut traduire le terme de “rolling forecast” par “révisé permanent”. Il

s’agit d’un plan prévisionnel glissant sur une période donnée : lorsque
vous faites un rolling forecast, la durée couverte par votre plan prévisionnel
reste la même, mais se fait sur des périodes glissantes sur l’année. Ce
process de management séduit de plus en plus d’entreprises, pour remplacer
la pratique du traditionnel budget prévisionnel fixe. L’idée c’est Adapter de
manière continue les prévisions et les budgets de l’entreprise, en

fonction de ses résultats réels.
B )Objectifs :
– Pour déterminer des budgets réalistes pour chaque pôle
– Pour garder une vision précise de l’état de la performance financière de

l’entreprise
– Pour faciliter la prise de décision financière
6
Rapport de
Qui dit meilleure vision de la réalité financière de l’entreprise, dit prise de
décision facilitée, et surtout plus rationnelle. Grâce à un rolling forecast

bien mené, vous attribuez les ressources financières aux bons endroits de
l’entreprise : là où il y en a le plus besoin. Vous pouvez ainsi mener des
actions correctives sur les prévisions budgétaires de la période, en prenant en
compte une multitude de facteurs décisifs si nécessaire.
Chapitre 3 : résultats et analyses
L’importance tableau de bord dans l’amélioration de la performance de

CD :
1. Justificatif du choix du tableau de bord
On a choisi le tableau de bord parce qu’il.
• Est un élément fondamental pour toute démarche d'amélioration, car il

est impossible d'améliorer ce qu'on ne mesure pas,
Réduit le temps nécessaire à la prise de décisions,
Permet de croiser l'information de plusieurs systèmes informatiques d'une

manière automatisée,
Permet d'avoir un portrait global de ses opérations en temps réel,
Permet d'enclencher des actions collectives sur le champ,
• Et aide les employés à donner le meilleur d'eux-mêmes.
2 la mise en forme du tableau de bord
6
Rapport de
Le tableau de bord de la direction ( N) concemant l'entité fromagère se présente

comme suite(voir tableau ) :
Axes Indicateurs Objectifs réel écarts

Nombre d'accident 0
Sécurité
Qualité Nombre des I mois
Tableau Le tableau de
réclamations bord
Coût Le coût par tonne 100 t

produite
Délai Heures machine par 411/
tonne produite tonne
Motivation Production par 9250 kg/
personne personne
Nature Consommation d'eau 3m / t
par tonne
Consommation d' 100 t
électricité par tonne
Source : élaboré par l'auteur
Les taches que j’ai effectué a sein de CD :
Au niveau de la réception des MP : saisie de quelque opération dans

le système M3 ainsi que savoir comment le CG détecte les pertes
dans cette phase
Au niveau de la réception des emballages et les ingrédients : j’ai
réalisé quelque taches de trassabilité des produits, faire le saisie dans
6
Rapport de
le système aussi que Savoir les procédures de la réception dans le

magasins des emballages et les ingrédients ( savoir les BM utilisés ,
aussi qu’avoir une idée générale sur la mission de CG dans le contrôle
de stock de MP)
Au niveau de process : avoir une idée sur l’objectif de CG dans cette

phases par exemple : on cas ou une machines a tomber pagne
comment le CG détecte les perte réaliser
Au niveau de conditionnement : j’ai réalisé quelques tâches

concernant le contrôle de conditionnement de produits
Conclusion de la 3eme partie
Le contrôle de gestion au sein de Centrale Danone Meknès est la maitrise

de sa conduite en s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec
son équipe et s'adapter à une structure évolutive.
7
Rapport de
Alors, le contrôle de gestion au sein de Centrale Danone offre des réponses

pour piloter et améliorer la performance industrielle et s'adapter aux problèmes
de sa gestion.
D'où on constate que le pilotage de la performance doit être en mesure de

s'assurer de la déclinaison efficace de la stratégie en actions opérationnelles et
de la bonne réalisation des objectifs fixés.
Aussi que le pilotage de la performance s'inscrit dans une approche

globale visant à favoriser l'amélioration continue bien plus que le
contrôle.
Conclusion général.
Le contrôle de gestion est une fonction qui vise à répondre aux

questions des managers pour mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.
Concrètement, cela se traduit par la formulation de simulations
d'investissement ou placement de marché afin de réaliser des prévisions
Le contrôle de gestion est une fonction au service de la performance

opérationnelle des entreprises. Il permet de s'assurer que les performances
réalisées sont en adéquation avec les stratégies préétablies.
La personne chargée du contrôle de gestion a pour tâche principale d’ajuster

les outils d’analyse des performances aux demandes des dirigeants et des
managers et également aux contraintes réelles de l’entreprise. En effet, il s’agit
d’un processus d’amélioration permanente des méthodes de travail de la
société. Donc, on trouve toujours une mission pour occuper le contrôleur de
gestion et il est rare qu’il manque de missions.
7
Rapport de
Pratiquement, le rôle du CG au sein de CD Meknès est de proposer des

réflexions et des études de manière structurée, ponctuelle et précise sur
n’importe quel aspect de la société concernée.
En terme de mission et rôle du contrôle de gestion et pour mieux

répondre à ces questionnements, le contrôleur de gestion apportera une vision
globale de qui se fait sur le marché et fournira des simulations pratiques
concernant le cas.
Suite à l'étude réalisée au sein de Centrale Danone Meknès, on a constaté

que cette société, évoluant dans un environnement dans lequel ses actions
rencontrent des obstacles, doit se doter d'un dispositif de guidage et de contrôle :
le tableau de bord de chaque produit.
L'objectif du manager dans sa mise en place de cet outil, est d'avoir une
solution de tableau de bord qui permet de répondre aux besoins réels de
l'entreprise.
Table de matières
Remerciements...............................................................................................3
Introduction générale.....................................................................................4
Première partie : Présentation de l’entreprise CD

Chapitre 1 : Présentation Centrale Danone MAROC........7
Chapitre 2 : Présentation usine Centrale Danone Meknès:.............................8
1) Fiche technique de la société :.................................................................8
2) Produits de Centrale-Danone, usine de Meknès :.....................................9

3) Organigramme de l’usine :.......................................................................10
7
Rapport de
4) Réception de la matière première :................................................................11
4-1) Laboratoire de réception :...................................................................... 13
4-2) dépotage............................................................................................15
5) Réception des ingrédients et emballages................................................16
5-1) flux de réception.................................................................18

6- Description du processus de fabrication.................................................19
6-1)Les étapes de fabrication.............................................................................20
PARTIE 2 : « Définition des concepts nodaux » …
REVUE DE LALITTERATURE SUR LE CONTROLE DE GESTION ET LA PERFORMANCE. .26
Chapitre 1 : Eclairages théoriques du contrôle de gestion.....................................28
1. Généralités sur le contrôle de gestion...............................................................28
1.1. Définition du contrôle de gestion.......................................................28
1.2. Le processus de contrôle de gestion....................................................29
1.3. Les types de contrôle de gestion.........................................................30
2) Principes, et objectifs du contrôle de gestion...........................................31

2-1 Principes du contrôle de gestion..............................................................31
2-2-) objectifs du contrôle de gestion...........................................................32

2-3)LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION.....................................................33
Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance..................................................34 .
-1La performance : un concept aux divers...............................................................34
Chapitre 3 : Le rapport de la performance avec le contrôle de gestion....................35
1 ) les outils de contrôle de gestion au service de la performance de l'entreprise : …35
7
Rapport de
l.1 La méthode de calcul des couts (comptabilité analytique )..........................................35
1-2. La gestion budgétaire...................................................................................................41
1-3. Le tableau de bord (Rahmouni, 2017)..........................................................................47
1-4. Les indicateurs...............................................................................................................49
1-5. Construire tableau de bord….........................................................................................50
Conclusion de la première partie............................................................................................51
Partie 3 : contrôle de gestion chez CD Meknès
Chap. 1 : La fonction mission objectifs de contrôleur de gestion au sein de centrale

Danone.....................................................................................................................54
1) La fonction de contrôleur de gestion au sein de centrale Danone....................54
2) mission de contrôleur de gestion au sein CD.......................................................55
3) Le processus de contrôle de gestion...................................................56
3-1-Les objectifs de contrôleur de gestion..............................................................57
3-2-Les phases du processus....................................................................................58
4) Analyse de la performance d'un processus.........................................................62
5) Les défis que le contrôleur de gestion rencontrent au sein de CD......................64
chap. 2 :les outils utilisées par le contrôleur de gestion pour l’amélioration de la

performance de CD MEKNÈS
1)Le système M3 comme outil efficace pour piloter la performance de Centrale DANONE.65
1-2 Les applications et logiciels utilisés par les différences services au sein de Centrale
Danone..........................................................................................................................66
1-3 Les outils utilisés au service de la performance de Centrale DAN.............................69
7
Rapport de
1-3-1 Définition : Rooling forecast...............................................................69
Chap 3 : l’importance tableau de bord dans l’amélioration de la performance de CD :
.1) Justificatif du choix du tableau de bord ………………………………………………………….70
2) la mise en forme du tableau de bord 71

Les taches que j’ai effectué a sein de CD : 72
Conclusion de la 3eme partie 73
Conclusion général. 74
Bibliographie
(Khemakhem, A, La dynamique du contrôle de gestion, Dunod, 2ème édition,
1976, 318)
( Bouquin, H, Le contrôle de gestion Economica, 1ère édition, 1986, 315 pages.
ème
(Gervais, M, Contrôle de gestion, Economica, 7 édition, 2000, 426 pages)Le
tableau de bord (Rahmouni, 2017)
webographie
https://www.centraledanone.com
https://www.entreprendre.fr/controle-de-gestion/
https://conseilaudit.com/guides/boostez-votre-
entreprise/gestionbudgetaire/gestion-planification-budgetaire/
https://www.lepavillondesentrepreneurs.fr/role-du-controle-de-
gestion/ https://www.entreprendre.fr/com

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Département : Technique de management

Filière : Technique de management

Filiale : informatique et gestion d’entreprise

RAPPORT DE STAGE Fin d’étude

L’amélioration de la performance de DANONE MEKNÈS à

Réalisé par : Inas bouchnafa

Encadré par : M. OUAOUICHA Hassan

Mme. Souhaila Serrhini

L’année universitaire :2021-2022

Chapitre 2 : Identification de l’usine Centrale Danone Meknès................8

PARTIE 2 : « Définition des concepts nodaux »

Chapitre 1: Eclairages théoriques du contrôle de gestion.........................28

Chapitre 2 : Revue de littérature de la performance.................................34

Conclusion de la deuxième partie…........................................................51

PARTIE 3 : le contrôle de gestion chez Centrale Danone

Chapitre 1 Le contexte de recherche.......................................................54

Conclusion de la troisième partie….........................................................71

Je remercie tout d’abord les différents responsables de

Mes vifs remerciements vont à mes encadrant Mme Souhaila

Enfin je profite de la même occasion pour remercier

« Merci à vous tous »

Après un mois de formation, faire un stage en entreprise devient une

Le contrôle de gestion est une réponse à un certain nombre de

Le contrôle de gestion accomplit une fonction très importante dans

Cette intégration amène à poser l'hypothèse suivante :

L'amélioration de la performance peut être faite par la mise en place d'un

La réalisation de ce travail de recherche tant sur le plan théorique que

Une approche déductive : qui a permis, dans la partie théorique, de

Une approche descriptive : qui a permis, dans la partie pratique, de

Objectif et organisation du rapport :

L'objectif du rapport est de savoir comment le contrôleur de gestion

La première partie consiste en une approche théorique du contrôle de

La deuxième partie aborde le traitement de la problématique. Il s'agit donc

Première partie : Généralité sur l’organisme d’accueil

Chapitre 1 : Présentation Centrale Danone MAROC :

Créée en 1944, la CL est un groupe de sociétés spécialisées dans

Inscrite dans une dynamique de croissance continue, centrale laitière

d’une expertise, d’un savoir- faire et d’une innovation continue en

Centrale-Danone, présidée par Jacques Ponty, dont le siège se trouve à

Chapitre 2 : Présentation usine Centrale Danone Meknès:

L’usine de MEKNES est créée en 1985. Au début, l’usine de Meknès ne

En 1998, une diversification est mise en place avec la production de «

Et dernièrement la production de « Raibi » est transférée de Salé à

1-Fiche technique de la société :

• Activités : Transformation du lait et dérivés

• Année de création : 1985

• Forme juridique: Société anonyme

• Capital : 94 200 000 MAD

• Adresse : rte Haj Kaddour, km 10 MEKNES MAROC

• Adresse électronique: contact@Danone.com

• Site web : www.centraledanone.com

• Produits : Fromage Frais, desserts lactés « Danette », boissons

2- Produits de Centrale-Danone, usine de Meknès

Tableau 1 : Les produits de Centrale-Danone, usine de Meknès

Type de produit Image du produit

Fromage frais « DANINO »

Fromage frais « JOCKEY »

Fromage frais « Gervais »

Desserts « DANETTE » (chocolat, caramel,

Yaourt à boire « ASSIRI »

L’unité de fabrication produit une large gamme de produits, ces

Les installations de l’usine répondent aux normes les plus strictes en

Chaque produit est exprimé par un circuit représentatif des différentes