Universit internationale de Rabat

RAPPORT DE
Titre : Rapport de stage Marjane Hay Riad
Rapport confidentiel
Rapport non confidentiel

Entreprise :
Nom : Marjane Holding

Activit : Grande distribution

Adresse : Autoroute Rabat-sal

Tlphone :

Tuteur dentreprise : Mr Adil GOUJGALI

Fax :

Fonction : Chef de dpartement contrle de gestion.

tudiante :
Nom : OUAI

Groupe : Groupe A

Prnom : Selsabil

Anne universitaire : 2013-2014

 Peu importe ce quils racontent en public,

lorsque vous tes derrire la scne avec les
chefs dentreprises et les dirigeants, ils vont
vous demander : "Pourquoi devrions-nous
investir dans des initiatives sociales ?" Nous
aurons
beau
tous
nous
proccuper
sincrement de sauver le monde, si nous ne
pouvons pas rpondre cette question
correctement, nous avons un problme.
Michael Porter (2003)

Remerciement :
Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui m'ont apport leur
aide et qui ont contribu au bon droulement de mon stage.
Je tiens remercier mon encadrant de stage en entreprise Monsieur Adil GOUJGALI, chef du
dpartement contrle de gestion Marjane Hay Riad, qui sest toujours montr l'coute et
trs disponible tout au long de mes 4 mois et demi de stage, pour l'inspiration, l'aide et le
temps qu'il a bien voulu me consacrer ainsi que pour sa patience dont il a su faire preuve
malgr ses charges professionnelles.
Je remercie Monsieur Soulaimane LAGHZAOUI, qui, en tant que professeur encadrant, s'est
montr disponible tout au long de mon stage.
Mes remerciements sadressent aussi tous les employs de Marjane Holding pour leur
accueil et le temps quils mont consacr dans le cadre de ce stage. Je porte une attention plus
particulire lassistante du contrleur de gestion Mme ELHAFDI Sanae et lagent
comptable Mme Wafae, pour mavoir accueillie plus de 4 mois et demi dans leurs locaux et
mavoir soutenu tout au long de la ralisation de ce travail.

Sommaire

Remerciement :.........................................................................3
Introduction..............................................................................5
PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE PILOTAGE : 6
LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION...................................................6
A- APERU SUR LA GRANDE DISTRIBUTION.................................................................6
I-

EVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AUMAROC...................................................................6

1. Dfinition....................................................................................................... 6
2. La nouvelle conception de la grande distribution..........................................6
3. Typologie des grandes surfaces :...................................................................7
PRESENTATION DE LA SOCIETE.....................................................................8
IIIIIIIV-

Fiche signaltique de lentreprise.................................................................................... 8

Organigramme sige...................................................................................................... 9
Organigramme magasin Hay Riad................................................................................ 10
Prsentation de lentreprise :........................................................................................ 10

LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION.......................11

I- LA MISSION DE CONTROLE DE GESTION................................................................11
I-

PROCESSUS DE BUDGETISATION................................................................................... 12

1) FORECAST..................................................................................................... 12
2) LES BUDGETS............................................................................................... 12

Partie 2 : Travaux effectus au sein de Marjane Holding.............14

I) PILOTAGE DE LACTIVITE........................................................................................14
1) LES INVENTAIRES :......................................................................................... 14
2) La dmarque :............................................................................................... 15
3) Les marges :............................................................................................... 15
II- LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :...................................................17
I- SYSTEME DINFORMATION................................................................................................ 17

II-

1. Les systmes noyaux :..................................................................................17

2. Les systmes oprationnels :.........................................................................17
LES TABLEAUX DE BORD............................................................................................... 18

1.

Les tableaux de bord...................................................................................18

Conclusion..............................................................................19
BIBLIOGRAPHIE :...................................................................... 20

Introduction
En cette anne scolaire 2013/2014 Jai effectu un stage en alternance dune totale dure de 4
mois et demi au sein de Marjane holding le leader de la grande distribution au Maroc.
Mon choix dentreprise et de dpartement a t justifi par mon projet professionnel qui
sinscrit dans le cadre dtudes CCA (contrle comptabilit, audit) je me suis donc oriente
naturellement vers le dpartement contrle de gestion dans la grande distribution domaine trs
constructif qui na fait que confirm mon choix dorientation.
Des le dpart jai t rattach au chef de dpartement contrle de gestion, j ai observ
lactivit de ce dpartement plusieurs jours avant de dterminer ma mission qui consiste
tudier un

important outil de pilotage quest le tableau de bord et de proposer des

amliorations ce dernier. Pour ainsi permettre lentreprise de piloter au mieux son activit.
La plus grande partie de mon travail a t focalise sur la comprhension et la familiarisation
aux mthodes et mcanismes du contrle de gestion et des tableaux de bords utiliss.
De ce fait, pour bien grer lactivit dune entreprise, cette dernire doit intgrer un systme
de contrle de gestion performant. En effet la grande distribution est un secteur orient client.
Ainsi, les exigences envers le dpartement contrle de gestion sont plus leves du fait dune
veille permanente et quotidienne afin damliorer le processus de lachat jusquau service
aprs vente.
Cest dans ce cadre que sinscrit mon travail. Durant mes 4 mois et demi de stage en
alternance j ai du travailler sur une mission spcifique qui est : La comprhension et le
dressage quotidien du tableau de bord.
La problmatique de ce rapport est donc : Le tableau de bord est il un outil obligatoire au bon
pilotage de l activit dune entreprise ?
Pour rpondre cette problmatique nous allons diviser le travail en deux grandes parties. La
premire partie sera consacre la partie thorique et la seconde partie la partie pratique et
ma valeur ajoute lentreprise.
Ce rapport contient des informations confidentielles relatives la socit MARJANE
HOLDING, de ce fait prire de ne pas les diffuser pour dautres fins.

PREMIERE PARTIE : LES TABLEAUX DE BORD OUTIL DE

PILOTAGE :
LE SECTEUR DE LA GRANDE DISTRIBUTION
A- APERU SUR LA GRANDE DISTRIBUTION
IEVOLUTION DE LA DISTRIBUTION AUMAROC
Le royaume du Maroc connat ces dernires annes un changement radical en matire de
commerce de dtail. Cela est principalement du au fait de lapparition de nouvelles formes de
distribution de masse et une implantation quasi croissante des grandes surfaces.
Regroupant une large gamme dactivits, qui se caractrisent par la diversit de leurs formes
et niveaux dorganisation et dintgration diffrentes (commerce traditionnel, franchises,
grandes surfaces, centres commerciaux), le secteur dnombre 720.000 points de vente
rpartis travers le Royaume.
1. Dfinition
La distribution est le stade qui suit celui de la production des biens partir du moment o ils
sont commercialiss jusqu leur prise en possession par le consommateur ou lutilisateur
final. Elle comprend les diverses activits et oprations qui assurent la mise disposition des
acheteurs, quils soient transformateurs ou consommateurs, des marchandises ou services en
leur facilitant le choix, lacquisition ou lusage. Toutefois sa fonction principale est
dorganiser du bien ou du service dans lespace et dans le temps.
De ce fait la distribution devient une activit macro-conomique ayant ses entreprises
spcialises, ses circuits et ses institutions.
Aussi, la distribution constitue lun des secteurs les plus importants de lconomie nationale.
Elle constitue le canal principal entre le secteur productif et lutilisateur. Elle est le rgulateur
entre loffre et la demande.
Ces dernires annes, lextension des villes, la production de masse et laccroissement de la
demande, ont stimul lapparition dun nouveau mode de consommation, la question qui se
pose est de savoir si lactivit commerciale suit ces mutations pour jouer pleinement son rle
qui est celui de rapprocher les produits de consommation dans les meilleurs conditions aux
consommateurs.

2. La nouvelle conception de la grande distribution

La cration des grandes surfaces pour la distribution, particulirement celle du gros et demis
gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un vnement relativement nouveau,
qui mne moyen terme un dveloppement conomique mais aussi des bouleversements
dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Aprs la transformation de certaines
piceries en distribution libre service , puis louverture il y a une vingtaine dannes,
6

dAlpha 55 Casablanca, de Marjane Rabat il y a 9 ans et Makro - Maroc en Janvier 92. Le

consommateur marocain sadapte facilement ces grandes surfaces, il en est devenu un
habitu.
En effet, le circuit de la grande distribution au Maroc connat un dveloppement
remarquable ces dernires annes avec lapparition des grandes surfaces et commence
occuper depuis les annes 90 une place importante dans lconomie marocaine. Dans ce
domaine. Le groupe ONA a jou un rle dterminant travers louverture de Marjane - Rabat,
une premire au Maroc. Aprs, on a assist des ouvertures successives, dune anne lautre
dun certain nombre de surfaces nouvelles. Le but tait la construction de deux hypermarchs
par an, ce fut une nouveaut pour les consommateurs marocains qui bnficieront ds lors de
nombreux avantages qui leurs sont offerts par ces grandes surfaces. Il sagit notamment de :
La diversification des articles prsents qui dpassent les 28.000 rfrences.
Limportance des services offerts (avant vente, aprs vente).
Ladoption des bas prix.
Le libre-service gnralis.

Donc, il savre que la politique de distribution occupe une place importante comme tant une
des composantes de la stratgie commerciales des grandes entreprises.
3. Typologie des grandes surfaces :
Petits libres services
Ce sont des magasins qui vendent, en libre service sur une surface de vente infrieur 120
m2, un assortiment presque totalement alimentaire et comprenant environ 1000 rfrences.
Suprette
La suprette est un magasin dune surface de vente comprise entre 120 et 400 mtres carr,
vendant en libre des produits. Sa forte prdominance alimentaire se compte entre 1300 et
1800 rfrences.
La suprette peut prsenter parfois des produits de boucherie et de poissonnerie, alors que les
produits non alimentaires sont en nombre trs restreints.
Supermarch
Les supermarchs sont des magasins de dtail qui vendent en libre service et dont la surface
de vente est comprise entre 400 et 2.000 m.
Les supermarchs offrent lensemble des produits alimentaires ainsi quune part plus au
moins importante des produits non alimentaires dachat courant ( marchandises gnrales )
dont la part reprsente 10 15 % du chiffre daffaire total.
En outre, tant donn la plus grande dimension du supermarch, par rapport la
suprette, il reprsente au consommateur une grande gamme, au total, lassortiment varie
entre 2.000 et 4.000 rfrences.
Hypermarch
Lhypermarch est une trs grande unit de vente prsentant un trs large assortiment en
alimentation et en marchandise gnrale. La surface de vente minimale est de 2.500 m.

Il se caractrise par la disposition dun parking de grande dimension.

Pour les consommateurs, le pouvoir dattraction de lhypermarch est surtout bas sur
lassortiment trs vari tant en profondeur (nombre de marques prsentes dans une mme
gamme de produits) quen tendue (allant des produits les plus courants jusqu certains
articles anormaux) Ainsi, le nombre de rfrences alimentaires peut dpasser 5.000.

PRESENTATION DE LA SOCIETE
I

Fiche signaltique de lentreprise

II-

Organigramme sige

III-

Organigramme magasin Hay Riad

IV-

Prsentation de lentreprise :

Marjane est la 1re chane d'hypermarchs cre au Maroc en 1990. Lenseigne est implante
dans les grandes villes du Royaume, notamment Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Fs,
Agadir, Mekns, Ttouan, Kenitra, Oujda, Safi, Nador, Khouribga, Bni Mellal, El Kela des
Sraghna, Sal, Al Hoceima, Fkih Ben Salah et Taza.
Marjane bnficie dune position de leader du secteur de la grande distribution avec un rseau
34 hypermarchs et se place au cur du dveloppement conomique du pays.
Sa mission
Marjane a pour vocation damliorer le pouvoir dachat ainsi que la qualit de vie de ses
clients. Pour ce faire, lenseigne se positionne en tant quhypermarch :
T
Economique, simple et chaleureux
T
Discount par le prix et les promotions
T
Gnraliste par le choix
Marchand par lambiance souk moderne et par la qualit du commerce
Marjane est une entreprise de grande distribution marocaine, filiale du Groupe SNI.
L'entreprise a t cre en 1990 aprs l'ouverture du 1 er hypermarch de la chane Rabat.
10

Au mois d'aot 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49 % de part dans Marjane la holding
SNI qui en possdait les 51 % restants.
La Socit Nationale d'Investissement (SNI) est une holding d'investissement marocaine
prive cre en 1966, contrle par la famille royale marocaine travers la holding
COPROPAR.
COPROPAR est contrle par les holding SIGER et ERGIS.
En mars 2010, la SNI et l'ONA ont annonc leur fusion, et le retrait de leurs actions de la
bourse1.
LE CONTROLE DE GESTION DANS LA GRANDE DISTRIBUTION
I- LA MISSION DE CONTROLE DE GESTION
Le secteur de la grande distribution se caractrise par un taux faible de rsultats
par rapport aux chiffres d'affaire raliss, donc pour raliser des bonnes
performances au niveau des rsultats il faut raliser un volume important de
chiffre d'affaire en dgageant des marges faibles et en conomisant les frais.
Donc le cadre gnral du contrle de gestion dans ce secteur peut se prsenter
dans ces mesures :
- augmenter le chiffre d'affaire.
- Contrler les marges.
- Economiser les frais.
Le contrle de gestion dans la grande distribution a pour mission la mesure de la
performance commerciale et le suivi des cots et des rentabilits des produits
par famille, Aussi la premire ligne de gestion est le chiffre d'affaire puis c'est la
marge brute ralise, l'objectif aussi est matriser et de garantir le pilotage de
lexploitation afin de garantir la ralisation des objectifs fixs. Aussi la matrise
des cots engendrs par les diffrentes fonctions (vente, logistique,
administration...) et par les centres de responsabilit qui les composent, ainsi que
la contribution des diffrents centres (rayon, dpartement, magasin..) constitue
un point essentiel du contrle de gestion.
D'une part le contrle de gestion s'articule sur la collecte des informations
(chiffres d'affaires, achats, dmarques, taux de TVA, stocks...) pour raliser sa
mission, le systme d'information associ la gestion des commandes, les stocks
et les ventes doit tre trs puissant, les systmes lis au contrle de gestion
doivent se caractriser par leur fiabilit et leur rapidit.
a d'une part, d'une autre part le contrle de gestion veille au respect des
procdures (Manuel de Procdures, recueil de lensemble des rgles de gestion).
Ces procdures s'appliquent tous les domaines de lactivit du magasin :
gestion, vente, scurit, stockage, environnement Ces procdures permettent
au magasin de structurer la manire de travail, de fiabiliser les rsultats, et de
limiter les risques quotidiens lis l'activit. Ces rgles s'appliquent tous les
domaines et leur application n'est pas ngociable.
Le secteur de la grande distribution est un secteur de service, donc le client
constitue le point de dpart pour arriver la rentabilit au niveau des rsultats,
le schma suivant prsente les lments sur lesquels devrait porter le contrle
de l'activit.

Ainsi, il faut comprendre le mot contrle au sens de matrise et non pas de surveillance.
Les dirigeants dune entreprise doivent avoir la matrise de sa gestion, de la mme faon
quun conducteur doit avoir la matrise de son vhicule.
Pour les petites entreprises, cette matrise ne ncessite aucun outil particulier car le dirigeant
exerce un contrle direct sur les oprations ralises. En revanche, ds que la croissance de
11

lentreprise ncessite le recours la dlgation, les dirigeants doivent mettre en oeuvre des
outils leur permettant :
- dune part, de collecter les informations ncessaires pour prendre des dcisions pertinentes,
- de sassurer que leurs dcisions sont bien appliques (incitation et contrle).
Le contrle de gestion comprend tous ces outils, en particulier :
- la comptabilit de gestion (analyse des cots),
- la gestion budgtaire (laboration des budgets et contrle des carts),
- les tableaux de bord, etc

I
PROCESSUS DE BUDGETISATION
Le processus de budgtisation est loutil de contrle de gestion, le plus utilis par les
entreprises. Il Traduit les choix et objectifs de lentreprise et prcise les moyens allous pour
les atteindre. Cest une tape complexe mais indispensable pour toute entreprise. Le
contrleur de gestion garantit la cohrence globale du budget et accompagne les dcideurs
dans la fixation des objectifs et le choix des moyens mis en uvre pour les atteindre. Le
Processus de budgtisation correspond un dcoupage de plusieurs budgets de lentreprise en
centre de responsabilit. De plus, il ne faut pas oublier que les objectifs budgtaires servent de
base centrale pour valuer la performance dans lentreprise.
1) FORECAST
Quatre mois raliss plus huit mois prvisionnels
Forecast 1 : janvier, fvrier, mars et avril raliss plus les prvisions relatives au huit mois
restants sur la base du ralis.
Forecast 2 : juin, juillet, aot et septembre raliss plus les prvisions relatives au huit mois
qui suivent sur la base de ralis.
Alors le forecast contient toutes les donnes relatives la socit donc le compte des charges
et produits prvisionnel. Aussi il peut se prsent par cette faon :
De plus tout au long de l'anne, les contrleurs de gestion travaillent sur les carts budgtaires
de manire analyser et proposer des actions correctrices, des pistes de rflexion,
d'orientation aux directeurs de rgion et de magasins. Cependant le contrleur de gestion n'est
en aucun cas preneur de dcision sur une exploitation de magasin. Nanmoins, il doit savoir
mener un certains discours, exprimer son avis, formuler des solutions de manire Amener
son interlocuteur prendre les dcisions qui doivent s'imposer. Le relationnel est aujourdhui
une des qualits indispensables aux contrleurs de gestion de manire mener bien ses
missions en magasin.
La partie technique du contrleur de gestion s'acquire et se travaille sans trop de difficult;
par contre le relationnel, l'influence, la conviction dont le contrle de gestion doit faire preuve
est plutt une aptitude indispensable de la personne. Les trois critres d.valuation sont la
pertinence, lefficacit. Et lefficience.
2) LES BUDGETS
Dans une entreprise, un budget est une affectation prvisionnelle quantifie, aux diffrents
centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine limite au
court terme.
La gestion budgtaire consiste tablir des budgets et comparer priodiquement les
ralisations avec les donnes budgtes afin de mettre en place des actions correctives si
ncessaire. Elle permet :
12

de traduire concrtement les objectifs stratgiques fixs par la direction ;

de coordonner les diffrentes actions de lentreprise ;
de prvoir les moyens ncessaires leur mise en oeuvre (trsorerie, capacit de
production) ;
de faire des choix entre plusieurs hypothses.

De plus, elle permet une gestion dcentralise en rendant possible la dlgation des pouvoirs :
chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs respecter tout en
tant libre des moyens employs.
La dmarche prvisionnelle a pour objet de prparer lentreprise exploiter les atouts et
affronter les difficults quelle rencontrera dans lavenir. Elle comporte une dfinition des
objectifs atteindre et des moyens mettre en oeuvre. Elle se dcline :
- dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratgique
- moyen terme (2 4 ans) : plan oprationnel
- court-terme (1 an) : budgets
- trs court-terme : tableaux de bord

Les budgets sont la fois des instruments de prvision et de coordination entre les units
dcentralises et des aides la dlgation des dcisions et la motivation des dcideurs.
Leur laboration seffectue en collaboration entre la direction, le contrleur de gestion et les
chefs de service au cours de navettes budgtaires.
OBJECTIF = ENGAGEMENT + PLAN D'ACTION
Dans la grande distribution, la dfinition des budgets se fait en quatre niveaux premirement
13

entre le chef de rayon et son chef de dpartement aprs c'est la ngociation avec le contrleur
de gestion avant que ces budgets communiqus feront l'objet de ngociation avec le
contrleur de gestion central et le directeur gnral, aprs la fixation des budgets ils seront
communiqus et engags envers les actionnaires.

Partie 2 : Travaux effectus au sein de Marjane Holding

I) PILOTAGE DE LACTIVITE
1) LES INVENTAIRES :
Afin de valoriser le stock, il est ncessaire deffectuer un inventaire en passant par
plusieurs tapes. Cette pratique consiste compter les quantits de marchandises dtenues
dans un stock dans le but de faire une comparaison entre le stock thorique donn par le
systme et le stock physique et relever les diffrences de quantits.
En effet j ai beaucoup aid le personnel de Marjane Hay riad faire les inventaire, j ai
assist aux inventaire tournants mais aussi linventaire semestriel :
Les diffrents types dinventaire :
Il existe diffrentes sortes dinventaire :
Linventaire permanent : Linventaire permanent consiste compter les quantits
disponibles en stock aprs chaque entre ou sortie marchandises. Cette mthode est adapte
principalement pour les stocks de petites quantits par rfrence et dont les units stockes
sont faciles recenser.
Il y a lieu deffectuer deux oprations de saisie chaque modalit :
o Lors dune entre marchandise : saisie des quantits entres et saisie du stock final.
o Lors dune sortie marchandise : saisie des quantits sorties et saisie du stock restant.
Linventaire tournant : Linventaire tournant se fait princiapelement pour les produits
frais, car ils ont un taux de rotation faible
Les inventaires tournants permettent spcialement de :
o Rduire, voire retirer la pratique dun inventaire annuel trop lourd et trs coteux
lorsque larrt des activits savre ncessaire durant cette priode.
o Eviter la rupture des stocks critiques. Il sagit souvent de produits essentiels dont le
manque gnre des consquences graves sur lactivit (arrt de la production, pertes
dans le chiffre daffaire, annulation de commandes).
o Eviter de garder trop longtemps les erreurs dcritures.
Linventaire semestriel Linventaire semestriel est demand par les contrleurs
financiers pour le calcul des soldes de gestion. Cette pratique ncessite une bonne
organisation des quipes, une bonne prparation du personnel de comptage et une rapidit
dans lanalyse des carts. Linventaire physique semestriel stend parfois sur plusieurs jours
vu la lourdeur du stock. Cest l o rside linconvnient dun inventaire gnral semestriel.
Le personnel doit tre bien form, assez motiv, afin dobtenir des rsultats fiables car ces
derniers risquent dtre incertains et la proportion des anomalies traiter pourrait tre leve.
Linventaire annuel exige parfois larrt de lactivit durant toute la priode de comptage et
reste coteux pour lentreprise.
14

2) La dmarque :
De ce fait, aprs chaque inventaire, j ai aid le dpartement contrle de
gestion calculer les dmarques et voir les causes possibles
Dfinition:
La dmarque correspond lensemble des pertes de marchandises constates par
lentreprise et qui ne figurent plus au stock, ces pertes sont scindes en des pertes d des
raisons prcises (dmarque connue) qui comprennent gnralement la casse, les articles
abims, les produits prims et mis en rebut, le vol reconnu, les erreurs de caisse, les chques
impaysou des pertes dont on ne peut identifier la cause et quon constate lors de
linventaire (dmarque inconnue) ils comprennent le vol, les sorties de stock non
enregistres La dmarque est une charge pour lentreprise, et est gnralement exprime
en pourcentage du chiffre daffaires. Un autre phnomne peut exister, il sagit dun fait
inverse nomm : la surmarque d aux gratuits offertes par les fournisseurs ou les carts sur
prix en faveur du magasin. Elle peut tre une manire utilise pour dissimuler volontairement
une partie de la dmarque inconnue.
Le calcul de la dmarque inconnue qui correspond la diffrence entre le stock physique
valoris et le stock thorique (comptable) est effectu en gnral aprs linventaire physique
ralis. Ce calcul fait partie des tches du contrleur de gestion.
Ces informations sont fournies partir: des donnes comptables et des donnes issues
du
Le calcul est effectu comme suit :

Stock initial physique* + achats consommation - dmarque connue = stock

final thorique
*le stock physique est valu lors de linventaire
Stock final thorique - stock final physique = Dmarque Inconnue
Le taux de la Dmarque inconnue :

Taux de DI totale =

DI totale
CA (HT )

3) Les marges :
Mcanisme de marge
Apres la valorisation de stock final, il reste de calculer la marge ralis pour chaque rayon, la
marge ralis ne constitue pas le bnfice du rayon mais le montant dargent qui permettra de
couvrir les dpenses et de raliser un bon rsultat .
La marge est :
- dite tous les mois.
- Calcule pour chaque rayon.
Elle permet de dterminer combien le rayon a gagn comme bnfice.

15

*Les chiffres communiqus dans le tableau ne sont pas rels vu la confidentialit des
donnes.
Donc une comparaison se fait entre le ralis, le budget est le ralis moyen au niveau de la
socit fin de dgager les tendances du magasin et analyser lvolution de la marge.
La marge sur ventes
On additionne tous les articles du rayon : la marge hebdomadaire du rayon est la somme des
marges dgages par les ventes d'articles de la semaine = marge sur ventes . Elle
correspond la diffrence entre le prix de vente en caisse et le prix dachat de larticle. Elle
est donne automatiquement par le systme GOLD.

16

Marge produits frais

Pour les rayons de produits frais, leur marge est calcule par quinzaine car leur traitement est
spcifique vu un certain nombre de condition qui caractrise les produits vendus titre
dexemple : la nature de produis, rotation des stock, saisonnalit des produits . Concernant
les rayons (Boulangerie - Ptisserie, Boucherie, Poissonnerie, Fruits et Lgumes ) Le calcul
se fait de cette faon :
Stock dbut de priode
+ Entres priode (Achats)
- Stock fin de priode (Inventaire)
= Consommation relle priode
CA - Consommation relle = Marge relle
Marge relle + Dmarque Connue = Marge Brute
La marge est toujours calcule selon la mme mthode. Il n y a pas de calcul de la dmarque
inconnue mais la valeur du stock final dpend nanmoins de son importance, elle a donc un
impact rel sur la consommation et la marge.

II- LES TABLEAUX DE BORD ET LA PERFORMANCE :

I- SYSTEME DINFORMATION
1. Les systmes noyaux :
Gold :
Gold cest le systme oprationnel qui permet deffectuer toutes les taches quotidiennes au
niveau commerciale :
- Passation des commandes
- Valorisation des rceptions
- Consultations et ajustement des stocks
- Modifications des prix de ventes
- ..
RIVA :
Cest le systme de paiement cest dire le systme de caisse il est interfac au GOLD au
niveau des prix des articles et les ventes, mais il travail indpendamment pour viter tout arrt
de lactivit des caisses cause dinterruption du GOLD.
2. Les systmes oprationnels :
SCAM : (Statistiques chiffre daffaire Marjane)
Cest une application lie avec gold en liaison avec oracle. Qui permettra de consulter ou
dextraire toutes les statistiques relatives au chiffre daffaire pour une dure dtermine et
selon le type dextraction : magasin, dpartement, rayon, famille.
AGRESSO :
Cest un logiciel qui permet passer les diffrentes critures comptables de la comptabilit
analytique

17

II
LES TABLEAUX DE BORD
Ma mission durant ce stage est de moccuper des tableaux de bord, en
effet chaque jour 9h du matin je dresse le tableau de bord de la veille et
lenvoi tout le directoire dont le contrleur de gestion et le directeur de
magasin
1. Les tableaux de bord
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de matriser la gestion dune entreprise.
Cette matrise passe tout dabord par la fixation dobjectifs prcis et par la dfinition de plans
dactions adapts ces objectifs.
Afin de contrler le bon droulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il
est ncessaire de disposer dun systme dindicateurs de pilotage. Ce systme permet dtre
averti en cas de drives et dchafauder le cas chant des solutions palliatives.
Lobjectif dun tableau de bord est donc de donner les moyens de gestion pour contrler
latteinte des objectifs que le manager sest fix.
Un tableau de bord peut se dfinir comme un ensemble de donnes prsentes de faon
synthtique et destines soit au pilotage de lentreprise, soit aux centres de responsabilits.
Les donnes y figurants peuvent tre de nature financire, physique et qualitative.
On distingue deux types de tableaux de bords:
- Le tableau de bord de gestion qui permet de contrler lactivit rgulire. Il est
destin au reporting
- Le tableau de bord stratgique, lattention de la direction gnrale qui est destin
au pilotage
Mesure >> Action >> Raction.
Dans les enseignes de la grande distribution, les tableaux de bord sont essentiels. Ils sont
tablis et analyss quotidiennement, mais en plus ils peuvent tre utiliss tout au long du mois
dans le cadre danalyses diverses ou pour le reporting au niveau du national. Ils sont transmis
au directeur rgional et oprationnel. Le contrleur de gestion doit expliquer les carts entre le
ralis et les objectifs. Ils se prsentent gnralement sous la forme d'un book regroupant tous
les tableaux de bord de chaque rayon, organiss en secteurs, eux mmes consolids sur une
page globale avec la surface de vente correspondante. Chaque page reprend la totalit des
indicateurs conomiques menant au rsultat, un indicateur permet de suivre un objectif prcis.
Les indicateurs dans les enseignes de grande distribution sont extrmement nombreux et plus
ou moins classiques, nous pouvons voir comme indicateur par exemple :
- le chiffre daffaires
- les marges brutes
- le nombre de rfrences
- la disponibilit linaire ou taux de rupture
- les retraitements: casse, dmarque inconnue, frais accessoires
- le taux de service : valeur commande / valeur livre
- lattente en caisse
- le benchmark de marge, chiffre daffaires, jour de stock, dette et revenu
fournisseurs
- les frais gnraux

18

Conclusion
Durant mes 4 mois et demi de stage j ai du laborer quotidiennement ce tableau de bord de
gestion et me familiariser avec les indicateurs utiliss. Ce stage m a tait dune aide prcieuse
quant mon choix de projet professionnel. En effet le contrle de gestion constitue pour moi
un bon projet davenir.
Ainsi, pour rpondre la problmatique le tableau de bord est en effet un outil indispensable
la bonne gestion dune entreprise. Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de
matriser la gestion dune entreprise. Cette matrise passe tout dabord par la fixation
dobjectifs prcis et par la dfinition de plans dactions adapts ces objectifs.
Afin de contrler le bon droulement des plans dactions et de sassurer de leur pertinence, il
est ncessaire de disposer dun systme dindicateurs de pilotage. Ce systme permet dtre
averti en cas de drives et dchafauder le cas chant des solutions palliatives.
Lobjectif dun tableau de bord est donc de donner les moyens de gestion pour contrler
latteinte des objectifs que le manager sest fix.
Cependant on voit de plus en plus apparatre sur le march un nouveau concept de tableau de
bord qui est un model americain : le balanced scorcard qui prend en compte 4 axes :
fincancier, client , processus interne ainsi que l axe apprentissage organisationnel.

19

BIBLIOGRAPHIE :

http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNADH519.pdf
http://www.piloter.org/balanced-scorecard/balanced-scorecard-1.htm

Philippe Lorino Mthodes et pratiques de la performance : le guide du pilotage

-Les ditions dorganisation-1998

Olivier Crutti et Bruno Gattino Indicateurs et tableaux de bord AFNOR Gestion1993

Jean Yves Saulou le pilotage du dcideur - technique et documentation Lavoisier

-1994

Henri Bouquin, Le contrle de gestion, Gestion PUF

Bernard GUMB, Les outils du contrle de gestion au service de votre stratgie,

ditions dorganisations.
Norbert GUEDJ, Le contrle de gestion pour amliorer la performance de

lentreprise, ditions dorganisation.

Le tableau de bord prospectif , Kaplan et Norton, dition dorganisation 2003
Appliquer le tableau de bord prospectif , Kaplan et Norton, dition dorganisation

2001
Les nouveaux tableaux de bord Alain fernandiz, dition 2003
Mmoire de stage : tableau prospectif marjane
Rapport du ministre du Commerce et de lIndustrie Juin 2007

- www.balancedsrorecard.org
- www.piloter.com
- www.tableaudebord.nodesway.com
- http://fr.scribd.com/doc/229272663/La-Grande-Distribution-Au-Maroc

20

ANNEXE

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Quelques dates cls :

1990 : Ouverture du premier hypermarch Marjane, Rabat Bouregrag ;
1991 : Cration du groupe ONA du holding COFARMA en vue de dvelopper et diriger
le mtier de la grande distribution au Maroc ;
1993 : Implantation du second hypermarch Marjane, Casablanca Californie ;
1994 : Signature d'un accord de franchise avec Promods, l'un des leaders europens de
la grande distribution ;
1998 : Implantation Casablanca Twin center d'un nouveau Marjane, sur le concept
innovation du mini hyper march du centre ville ;
1999 : Ouverture d'un hypermarch Marjane Marrakech Menara ;
2000 : Consolidation du leadership de Marjane sur l'axe Casablanca Rabat, avec
l'ouverture d'un hypermarch Casablanca Ain Sebaa en Octobre et d'un deuxime, Rabat
Hay Riad en Novenbre;
2001 : signature d'un accord de partenariat avec les groupes ONA et AUCHAN visant
l'accroissement du dveloppement de Marjane Maroc.Ouverture en Mars d'un hypermarch
Marjane Agadir Founty ;
2002 : En Janvier, Marjane Twin Center est cd par COFARMA ACIMA, holding
du groupe ONA en vu de dvelopper une chane de supermarchs. Ouverture en Mars de
Marjane Tanger mdina, et en dcembre de Marjane Fs
2004 - 2007 : ouverture de plusieurs points de vente, Mohammedia, Ttouan,
Casablanca, Mekns, Marrakech, Oujda, Safi, et Kenitra ;
2008 : Electroplanet une enseigne spcialise dans llectromnager, une filiale 100%
de Marjane Holding, a ouvert son 1er magasin Marrakech ;
2009 : Marjane acquiert la chane des supermarchs Acima, qui compte 31
supermarchs travers le Royaume. En mme anne, louverture du second magasin
Electroplanet Casablanca ;

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Descriptif de lorganisation du magasin :

Le magasin Marjane Hay riad est constitu de deux quipes mises sous le contrle de la
direction magasin, et qui sont :

Les organes fonctionnels

Les organes oprationnels

Les organes fonctionnels :

Dpartement ressources humaines : Le facteur humain joue un rle primordial dans

la ralisation des rsultats de lentreprise, cependant il est indispensable de motiver
son personnel et le grer conformment afin datteindre les objectifs viss. En effet le
directeur des ressources humaines est considr comme lagent excutif de la stratgie
de la socit, il soccupe essentiellement de :
- la motivation et lanimation de lquipe
- La gestion des conflits internes
- Lapplication du rglement interne
- Le recrutement et le licenciement
- Le planning des congs
- Lvaluation du personnel
- La distribution des salaires

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 Dpartement rception marchandise : La rception des marchandises sexcute

quotidiennement de 7h du matin 16h. Ce dpartement doit assurer les tches
suivantes :
- La rception de toutes les entres de marchandises destines au magasin.
- Le point de contrle des marchandises en qualit et quantit.
- Le marquage des produits ne comportant pas de gencode.
Dpartement caisse : Tel les autres dpartements, ce dernier est manager par un chef
de dpartement assist des superviseurs et les caissiers, il se compose de quatre
services :
- La caisse centrale
- La caisse dconsigne
- La caisse coffre
- La caisse ngative
Dpartement daccueil : la scurit : Ce dpartement joue un rle essentiel, assurant
un bon droulement dactivit au sein du magasin, il a comme mission :
- Le maintien de lordre interne de lentreprise, de la discipline et de
- Lassiduit
- La vrification de la rception marchandises
- La surveillance des passages la caisse
- Lintervention en cas de difficults et la rsolution des problmes.
- Le contrle et la consultation de toutes les caissires
- Dpartement informatique : Pour ce dpartement, il est la branche motrice du
magasin, est riche par ses moyens techniques et humains .il est dirig par deux
personnes dont le rle est :
- Limpression de ltat journalier du magasin
- le contrle de tous les moyens informatiques en cas de panne.
Contrle de gestion : Ce dpartement supervise les travaux de tous les rayons .Ses
principales missions sont :
- Llaboration dun tableau de bord journalier tabli par rayon et dpartement. il
consiste en un cumul journalier permettant ainsi davoir une ide sur lvolution
du chiffre daffaire, savoir si le budget vis est atteint et connaitre lvolution
par rapport lanne prcdente.
- Le cumul des marges par dpartement. Elles sont prserves sous formes
journalires, mensuelles et cumules.
- Le contrle de la marge des produits frais par inventaires effectus tous les
quinze jours
- Le contrle de la station de service AFRIQUIA
- Le contrle de la cantine
- Le contrle de la rception marchandise
- Le contrle des cots des articles errons, inconnus ou la diffrence des prix.
- Le suivi des transferts de stock entre diffrents magasins
- La supervise les taches comptables.
Les organes oprationnels :

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Ce sont les dpartements qui exercent une activit commerciale, videment la vente de
produits consommables (Food) ou (non Food).
Les diffrents dpartements
- Le dpartement PGC
- Le dpartement Bazar
- Le dpartement PF
- Le dpartement EM et Station
- Le dpartement Textile

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 Le dpartement PGC : un dpartement employ pour les Produits de Grande

Consommation. Il vise rpondre aux besoins ncessaires de la clientle et met
disposition du client une vaste gamme de diffrents produits parmi lesquels il peut
choisir selon son got, ses habitudes et son pouvoir d'achat. Il se constitue de 5
rayons :

Liquide
Epicerie
Biscuit Confiserie
Entretien maison
Beaut & sant

Le dpartement Bazar : Le dpartement Bazar est un dpartement mis en uvre afin

de satisfaire les besoins des clients au niveau du mnage, des loisirs et des diffrents
articles de bricolage.Il se constituent des rayons suivants :
Rayon bricolage.
Rayon librairie papeterie.
Rayon jouet sport loisir.
Rayon mnage.

Le dpartement PF :
Le dpartement des Produits Frais est lunique dpartement qui reprsente une bonne
partie du chiffre daffaire global du magasin et avec une moyenne de marge variante entre
16% 18%.Ce dpartement comporte les rayons suivants qui sont au nombre de douze :

Rayon crmerie
Rayon charcuterie
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 Rayon ptisserie
Rayon boulangerie
Rayon poissonnerie
Rayon surgel
Rayon FLEG (fruits- lgumes)
Rayon stand traiteur
Rayon produits vracs
Rayon stand
Rayon boucherie
Rayon volaille

Le dpartement EM :
Le dpartement des Equipements Maisons est constitu de quatre rayons :

Rayon lectro-mnager.
Rayon ameublement.
Rayon image et son (audio visuel).
Rayon nouvelle technologie.

Le dpartement Textile :
Textile est un dpartement mis en place dans le but de satisfaire les besoins des clients
au niveau de lhabillement, Il est constitu de quatre rayons :

Rayon homme.
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 Rayon femme.
Rayon bb enfant.
Rayon chaussures

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