MANAGEMENT DU SYSTEME D’INFORMATION

SOMMAIRE

1 Rappel sur les SI

1.1 Le STT
1.2 Le SIG
1.3 Les SID
1.4 Vers des applications de Business Intelligence
2 Le contrôle de gestion en tant que SI de Gestion
3 Un outil d’aide à la fonction financière : les ERP
3.1 L’enjeu de l’intégration des SI avec les ERP
3.2 Un ex d’intégration d’ERP au sein du SI comptable : Schneider
3.3 Contraintes budgétaires
3.4 L’enjeu de l’intégration : le cas des PME
4 SI décisionnel
4.1 Introduction
4.2 Le processus de décision comme un processus de résolution problème
4.3 Le processus de décision comme un processus de pilotage d’un système
complexe
4.3.1 Qu’est ce qu’un système ?
4.3.2 Système de pilotage
4.4 Contrôle dynamique du système
4.4.1 Loi d’Ashby
4.4.2 Contrôle par feed back d’information
4.5 Principes de modélisation de ce processus
5 Le SI au sein des entreprises

Reporting : réalisation de tableaux de bord sur informatique 🡪 traitement de

l’information.
1 Rappel sur les SI
SI, c’est trois choses :
1. Les technologies (TIC) 🡪 matériel et logiciels. Selon les outils, on ne fait pas la même chose.
2. Les hommes font circuler, utilisent, traitent et créent l’information et la connaissance de
l’organisation. On utilise des outils mais également on les conçoit, les développe, les
implantent.
3. L’organisation 🡪 management stratégique, gestion tactique et contrôle, gestion des
opérations. Les outils diffèrent selon l’organisation et donc les besoins et les ressources.

Ces trois branches doivent être en interaction. Parfois les utilisateurs refusent d’utiliser l’outil ou font
exprès de mal l’utiliser. Il faut faire attention au type d’outil de SI financier qu’on met en place. Ex :
SAP fait pour les grandes structures. Il faut une interaction entre l’organisation et les hommes 🡪 l’orga
doit expliquer à ses employés pourquoi on fait ça. Mais ce n’est pas tt le temps avouable :
automatisation pour gagner en productivité et licencier. Mais il faut quand même en parler car on a
peur du changement.

3 types de SI qui diffèrent selon dans quelle sphère on se situe:

⮚ Au niveau opérationnel 🡪 STT : systèmes de traitement transactionnels. Ils sont
indispensables et nous fournissent les informations à nous, financier.
⮚ Au niveau managérial ou tactique 🡪 SIG : systèmes d’informations de Gestion. Nous aident à
faire des tableaux de bord, rapport 🡪 mise en forme.
⮚ Au niveau stratégique 🡪 SID : systèmes d’informations pour les dirigeants. Ou SIAD Système
interactif d’aide à la décision. On essaie de trouver des systèmes plus performants que ceux
déjà en place.

1.1 Le STT
Soutien toutes les opérations courantes de l’entreprise, il enregistre tout (CA, encaissements,
décaissements…). Enregistre ce qui est routinier, c’est extrêmement formalisé. Toute entreprise
possède ce genre de système qui nous permet d’émettre notre bilan et CR, même s’il est externalisé
chez un expert comptable. Nécessité d’avoir un STT fiable. Sinon on ne peut plus facturer, payer les
fournisseurs…
Exemple : BD d’un grand magasin 🡪 BD clientèle (carte de fidélité), BD stock, BD ventes. On sait ce
qu’on vend et à quelle clientèle. Pour Ikéa, grâce à un STT et un système d’analyse on sait ce qui se
vend mieux ailleurs donc on transfère des produits d’un magasin à un autre.

1.2 Le SIG
Objectif : fournir des rapports, des tableaux de bord pour contrôler ou comprendre la situation. Ils
prennent leurs informations du STT. Apporte une vision interne de ce qui s‘est passé dans l’entreprise.
Ce sont des données figées, on ne peut pas changer les informations. Souvent une critique des
analystes financiers car ce qu’on a défini à un moment peut largement évoluer. On transfère
(duplique) les infos du STT dans le SIG mais pas telles quelles. On les restructure différemment. On
structure le SIG en fonction des rapports voulus. Il y a des rapports périodiques et réguliers qui sont
programmés donc automatiques. Il y a aussi des rapports d’exception qu’il faut demander quand on
pense que la situation devient problématique. Ex : rapport sur les incidents de paiement en banque.

1.3 Les SID

Soutiennent la stratégie de l’organisation pour aider à prendre des décisions stratégiques sur le
moyen et LT. Faciliter la compréhension de la situation. Va chercher les informations du STT pour
savoir ce qui se passe en interne (niveau de trésorerie, profitabilité…). Il a aussi besoin de données
externes, savoir ce que font les concurrents, comment est le marché… Beaucoup plus compliqué à
aller chercher, elle est souvent qualitative alors que l’interne est quantitatif. Outils pour le qualitatif
mais assez limités comme la veille stratégique. On met tout dans une base de données :
datawarehouse. Après il y a des outils de traitement qui vont permettre de faire des analyses comme
des multidimensionnelles (CUBE).

Exemple :
Caisse d’épargne avec son système d’optimisation de la localisation des GAB (guichet automatique
bancaire) 🡪 quel type de magasin proche du GAB, marché, tram... ? Selon ces différents critères, elle
arrive à positionner ses GAB.
Bons de réduction donnés en grande surface en fonction de ce que l’on a acheté.

1.4 Vers des applications de Business Intelligence

Outils qui nous permettent de faire des analyses (BI). Avec des outils de datamining et
datawarehouse (entrepôt de données) au lieu de dire une BD 🡪 cela va plus loin que ce que font les
BD comme ACCESS. On utilise des outils de datamining (extraction de données) pour pouvoir utiliser
les infos dans les datawarehouse. Datamining extrait des informations du datawarehouse (structure
les informations d’une manière très particulière donc le datamining les restructure).
Datawarehouse : structure les informations par thème. On met les informations détaillées telles
qu’elles sortent du STT, mais également on a déjà des agrégations d’info comme des sommes... Les
données sont historisées = on a toutes les valeurs de toutes les données. Ex : si on met nos clients
dans notre datawarehouse 🡪 dans un système classique lorsqu’un client change de domicile, la
nouvelle adresse écrase l’ancienne. Alors que dans le datawarehouse on garde tout, donc la nouvelle
adresse s’enregistre à côté de l’ancienne qui n’est pas effacée 🡪 permet de faire des analyses très
poussées mais les BD sont énormes et s‘est très cher de les maintenir.

Datamart = c’est comme un datawarehouse sauf que c’est limité à des données particulières. Une
entreprise n’a pas forcément avoir les moyens de mettre en place et maintenir un datawarehouse
donc elle va mettre en place un système de ciblage de données et donc un datamart comme la GRC
(gestion de la relation client).

Ex : Le client contacte l’entreprise par différents moyens. Elle va garder les informations qui seront
prises par téléphone pour analyser la situation. C’est pareil pour un mail qui est analysé par des
systèmes de traitement syntaxiques 🡪 comptent les mots. L’entreprise peut alors donner cette BD à
ses commerciaux pour que ceux-ci, quand ils vont voir le client, savent ce qui s’est passé. Le
marketing opérationnel peut aussi avoir accès à cette base (pub, fixe les prix…)

Ex : Groupama et SG ont fusionné leurs informations pour faire un datawarehouse. Objectif :

commercial a une vision globale de son client, sait ce qu’il a au niveau de la banque et de l’assurance
et on sait tout ce que le client a fait 🡪 meilleure maîtrise du risque bancaire par une meilleure
connaissance client, on lui fait également de meilleures offres.
On dispose d’outils qui nous facilitent la collecte mais ils ne nous font pas l’analyse. Les outils
mettent mieux en forme les données dont on dispose. Les outils modifient donc le rôle du
contrôleur de gestion ou le DAF qui ne vont plus rechercher des informations mais les analyser.

Synthèse :
Le STT est la base, sans lui on ne fait rien car il nous donne l’ensemble des informations internes. On
va le dupliquer dans un SID (datawarehouse). On a des outils d’analyse qui vont nous renvoyer des
informations comme des tableaux de bord que l’utilisateur doit transformer en valeur ajoutée.

2 Le contrôle de gestion en tant que SI de Gestion

La sphère opérationnelle a souvent besoin d’informations très détaillées, répétitives à très CT. Ex :
stock, combien on dispose de RH…
On n’a pas besoin des mêmes informations dans la sphère managériale, parfois besoin d’informations
détaillées et parfois agrégées (dans tableau de bord).
Au niveau stratégique, on a besoin d’informations internes et externes qui doivent nous aider à
prendre des décisions sur le LT.

Le contrôle de gestion
Au niveau de la sphère stratégique, on demande aux cadres sup d’être capables de planifier, de faire
des prévisions, sur l’activité de l’entreprise. Cela va aider les dirigeants à choisir le cap à suivre. Ils
vont faire circuler l’info sous forme d’objectifs à atteindre 🡪 on fait redescendre de l’info. La sphère
managériale récupère ces infos et les retraduit pour que ce soit compréhensible au niveau
opérationnel. Phase de budgétisation. Objectifs partiels qu’elle fait redescendre aux opérationnels qui
essaient d’avoir une activité qui répond aux objectifs en respectant les budgets. Ils font remonter
ensuite l’info de ce qu’ils ont fait (très détaillée). Les managers doivent faire des tableaux de bord
pour savoir si on va pouvoir atteindre les objectifs 🡪 analyse des écarts qu’ils font remonter au niveau
des dirigeants pour leur dire si on va ou non atteindre les objectifs. Contrôle de gestion au cœur d’un
SI 🡪 collecte de l’info, stocke, la traite, la diffuse, la récupère auprès des opérationnels, la traite et la
rediffuse auprès des dirigeants.

Tableaux de bord doivent aider au pilotage de l’entreprise. Le SI de contrôle de gestion produit de

l’info. Mais on doit voir la qualité des informations produites.

Mais qu’est-ce que de l’info de qualité ?

 ⮚ Fiable : dépend de la source et être capable d’aller à la source de l’info grâce au SI entre
autre.
⮚ Pertinente : info doit nous être utile par rapport à la décision qu’on a à prendre ou à la tâche
qu’on a à effectuer.
⮚ A jour
⮚ Accessible
⮚ Non ambiguë (qu’on ne peut pas interpréter de différentes manières, on sait quelle est la
bonne information)

Le SI financier doit être capable d’optimiser un certain nombre de processus administratifs

(automatisation). Diminuer les CF et les frais généraux. Ex : traitement des notes de frais 🡪 on peut
avoir un processus papier ou alors un workflow c'est à dire automatiser les flux de circulation de la
note de frais et éliminer le papier. Pour cela il faut comprendre le processus, le mettre à plat : qu’est
ce qui se passe, et les gens qui entrent en jeu.

Le rôle du SIG :
⮚ Répondre aux besoins de l’entreprise de façon complexe 🡪 combien j’ai dépensé, pour quoi ?
Analyses complexes et non simples.
- Fournir des informations et indicateurs qui aideront les responsables dans leur activité
- faciliter l’accès aux informations
- fournir de l’information de qualité
⮚ Appréhender au mieux l’incertitude
🡪 Permettre la prévision et l’anticipation 🡪 outils de veille stratégique, données externes
⮚ Etre adaptable et évolutif par rapport à son environnement
Prendre en compte les nouveaux besoins de l’entreprise. Il faut que le SIG puisse prendre des
nouveaux indicateurs financiers s’il y en a, ou des changements comme le taux de TVA. Il doit être
évolutif que si les gens du métier sont capables d’expliquer ces changements.
⮚ Etre développé rapidement en associant les utilisateurs.
Prise en compte des avis, des niveaux d’appropriation des TIC. On peut avoir le rôle de chef de projet
🡪 rôle important : on explique le métier, définit le processus. On doit être capable de manager le
changement, d’expliquer aux utilisateurs pourquoi on a changé, de les motiver. Ou on peut avoir le
rôle de key user : utilisateur clé. On nous demande de tester le système. Pour que quand il sera mis
en place il sera le plus proche possible des attentes de ceux qui vont l’utiliser.

Quand on met en place un SI c’est juste pour optimiser les choses déjà en place 🡪 continuité. On
améliore à la marge. On déploie quelque chose de nouveau pour renforcer la norme d’utilisation.
Le vécu des utilisateurs est différent. Pour eux, ce n’est pas une continuité mais une discontinuité,
une rupture. On leur dit de désapprendre, de travailler autrement. Ils doivent donc apprendre de
nouvelles choses. Lorsque les utilisateurs ont ce sentiment de rupture et qu’en face les dirigeants
disent que ce n’est que de la continuité 🡪 on va au conflit. Refus d’utiliser le nouvel outil. Ils font leur
travail mais différemment.
Le nouveau profil du contrôleur de gestion :
Rôle :
⮚ Etre une boussole 🡪 aider l’entreprise à aller vers ses objectifs. Rôle d’alerte dans le cas
contraire, réactif si on s’écarte des objectifs
⮚ Communicateur 🡪 conseil pour atteindre les objectifs.
⮚ Garant de la qualité des informations. Il doit connaître l’architecture du SI financier.

Avant il devait être capable de mettre en forme les résultats, fiabiliser les données, être capable de
consolider les données en les cherchant, collectées.
Aujourd’hui le contrôleur de gestion ne doit plus aller chercher l’information ni la présenter (tout est
fait par les outils dont on dispose). Mais il doit être capable d’analyser les informations, de proposer
des actions de correction, de réaliser des études plus poussées et de participer à l’élaboration des
plans d’action au niveau stratégique. Travail à plus forte valeur ajoutée.

3 Un outil d’aide à la fonction financière : les ERP

Entreprise ressource planning ou PGI en français = progiciel de gestion intégré. Quand les entreprises
se sont informatisées, elles ont commencé à acheter des logiciels pour la compta, puis GPAO (gestion
de la production assistée par ordinateur). Elles ont informatisé différentes fonctions de l’entreprise.
EIS : Exécutive information system. On a du faire des passerelles entre les logiciels 🡪 interfaces. Mais
cela est dur car ils n’ont pas la même ancienneté donc pas le même langage de programmation. L’ERP
a permis une intégration des fonctions. Les éditeurs ont dû les mettre en place pour répondre aux
besoins de l’entreprise 🡪 SI global, unique pour que tous les logiciels parlent le même langage. On
remplace les anciens logiciels par ces nouveaux qui parlent le même langage. Plus besoin de faire de
passerelles. Les logiciels ont été remplacés par des modules.
E-procurement : relation avec le fournisseur
E-business : vendre sur internet
CRM : customer relationship management.
Permet la SCM (supply chain management) 🡪 intégrer les flux du fournisseur jusqu’au client.
Les ERP proposent une véritable nouveauté aux entreprises (90% des grandes entreprises sont
équipées et 66% des PME en France). On n’a plus une vision pyramidale, hiérarchique mais vision
transversale par processus de l’entreprise.

Définition PGI : ensemble de modules qui sont fonctionnels (représentent les fonctions de
l’entreprise : GRH, finance, ordonnancement…) reliés à une BD (on n’a plus qu’une BD dans
l’entreprise), couvrant au minimum trois fonctions principales de l’entreprise (telle que la finance ou
la production), et intégrés au sein d’un système informatique unique. Si on a un module finance, un
GRH et un achat, on est déjà sur la notion de PGI. Mais on est loin du fait que tous les modules
parlent le même langage 🡪 très peu d’entreprises sont passées au tout intégré avec une vision globale
de l’ERP mis en place sur toutes les fonctions.
Maintenant ça prend 10 mois à intégrer complètement un module (avant c’était deux ans).
Les points clés pour le contrôle de gestion :
⮚ Unicité de l’information : on ne saisit qu’une seule fois l’information dans le SI de
l’entreprise. Pas besoin qu’elle soit saisie dans d’autres services 🡪 évite les flux papiers. On
évite ainsi les erreurs de ressaisie.
⮚ Remise à jour en temps réel
⮚ Fournir des pistes d’audit basées sur la traçabilité des opérations de gestion
⮚ Fournir aux décideurs les outils dont ils ont besoin pour décider et piloter l’organisation. Le
contrôleur de gestion va devoir analyser les informations qui lui seront fournies.
🡺 Il s’agit véritablement d’une gestion assistée par ordi avec des outils d’aide à la décision.

Les entreprises commencent souvent par le module finance qui est celui le plus utilisé, puis gestion
interne, logistique, RH…

1er marché mondial : SAP allemand, puis Oracle 🡪 Américain qui a racheté People Soft qui avait
racheté JD Edward spécialisé pour la PME-PMI et qui a un module finance très reconnu. Microsoft
Business Solution est petit mais progresse énormément. Sur le marché Français, SAP est leader puis
Oracle, Sage, Cegid…

Les éditeurs font des versions de leurs logiciels. Ex : SAP R/3.

People Soft a été racheté par Oracle et va disparaître en 2013. Les ERP quand on y est rentré,
« obligent » leurs clients à faire de la maintenance et à changer leur ancienne version par la nouvelle
sinon les éditeurs ne feront plus la maintenance de leur logiciel.

Adonix est un des leaders de la PME-PMI. Un de ses modules : déclinaisons verticales 🡪 il faut
s’adapter au métier de la PME et donc pour être au plus prêt de leurs besoins, ils ont décliné leur ERP
en fonction des métiers.

3.1 L’enjeu de l’intégration des SI avec les ERP

Intégration des compta 🡪 compta clients fournisseurs, compta analytique et générale. Mécanisme de
la clé comptable 🡪 on demande au DAF, contrôleur de gestion, de définir une clé comptable qui va
permettre de donner le chemin à l’information. Elle définit ce qu’est chaque information. Elle donne
l’unicité à chaque information. Chaque fois qu’on entre une information dans l’ERP on donne un
numéro d’identifiant pour que celle-ci soit unique. Il faut être sûr que c’est bien ce que l’on veut car
une fois en place on ne peut plus la modifier. Donc il faut savoir quel type d’analyse on veut faire 🡪
avoir une vision globale du SI financier de l’entreprise.

Le contrôleur de gestion ou DAF doit passer d’utilisateur de SI à utilisateur/prescripteur 🡪 aider à

expliquer ce qu’on a besoin, on va participer à l’élaboration du futur SI financier. Il doit être garant de
la qualité des informations saisies (fiabilité, accessibilité, MAJ…).
Etre maître d’ouvrage dans la mise en place de SI. Le maître d’ouvrage est celui qui conçoit le système
(architecte). Le maître d’œuvre va mettre en œuvre le système (construction). Donc le contrôleur de
gestion doit être capable de penser le futur système. Il va participer aux spécificités des futures
fonctionnalités de l’outil. Donc il doit avoir une bonne vision de son service, comment il marche et
comment il est relié à l’entreprise. Il doit aussi participer aux tests de l’outil. On lui demande aussi
d’avoir un rôle dans l’évolution, il doit gérer tout ce que sont les nouvelles demandes d’évolution du
système. Il doit récupérer les informations et les gérer, voir si elles sont faisables.
Il est passé d’un rôle traditionnel (piloter, mesurer et améliorer les performances, rendre aux
directions concernées les consolidations et analyses nécessaires) vers l’émergence de nouveaux rôles
(proposer, mettre en place et envisager les évolutions des méthodes, outils et systèmes de contrôle
de gestion des SI). Il doit aussi animer le changement. Etre capable de motiver les employés pour
utiliser les nouveaux systèmes, d’expliquer pourquoi on intègre un nouveau système, expliquer les
objectifs que l’on attribue à celui-ci. Mise en place d’un plan de formation et cela suffisamment tôt
pour que les personnes comprennent ce qui va se passer.

3.2 Un ex d’intégration d’ERP au sein du SI comptable : Schneider

Un SI comptable devenu obsolète car trop complexe, système incohérent et des logiciels obsolètes.
Schneider est une multitude d’associations d’entreprises. Quand on rachète des entreprises, il faut
être capable d’intégrer les différents SI des différentes entreprises. Avant dans Merlin Gerin, logiciels
spécifiques 🡪 on ne les trouve pas sur le marché, Merlin Gérin construisait lui-même ses logiciels qui
sont très vite obsolètes car ils n’évoluent pas.
Donc on a mis en place SAP sous différents projets.
Projet Asaris : mise en place d’un datawarehouse et utilisation BW de SAP (business intelligence). Il
devait permettre de faire des analyses multicritères 🡪 prendre les informations comptables et les
regrouper 🡪 gains : meilleure qualité de l’information plus accessible, meilleure efficience 🡪 baisse du
temps de recherche de l’information et donc baisse des coûts de recherche de l’information et
amélioration de la réactivité. Amélioration de la productivité administrative 🡪 diminution des frais
généraux et donc des CF.
Projet Kiss : il a plusieurs objectifs :
⮚ Mettre en place un SI comptable unique qui permet de faire des travaux à VA 🡪 analyses plus
performantes où l’on donne du sens à l’information.
⮚ Optimiser l’organisation comptable et générer la productivité administrative. On se pose la
question de savoir comment les comptables font les choses et voir où il avait des
dysfonctionnements. Cela peut provoquer d’énormes changements au niveau du service
comptable car on touche à la manière dont travaillent les gens. Nécessité de gérer le
changement
⮚ Intégrer dans SAP une compta adaptable au service des opérationnels. Permettre aux
opérationnels d’avoir accès aux informations qui les concernent types par exemple
d’engagement de dépenses
⮚ Réduire les coûts en simplifiant l’architecture du SI
⮚ Définir des données comptables cohérentes entre la société mère et les filiales pour avoir des
données consolidées cohérentes.
Ce projet couvre l’ensemble de la compta et du contrôle de gestion et les flux liés aux processus
d’achats.
Il faut interfacer les anciens logiciels avec SAP qui seront à terme transformés en modules intégrés
dans SAP.
Coûts externes : achat du logiciel et de sa licence, coûts d’installation si consultant de chez les
éditeurs. Coût SSII (société de service en ingénierie informatique 🡪 nous aide à mettre en place
l’outil). Coûts internes : formation, salaires de ceux qu’on a dédiés au projet. Coûts d’exploitation :
maintenance.

3.3 Contraintes budgétaires

⮚ Un progiciel pour quel prix ?
- flou de la tarification des licences 🡪 variable en fonction de l’éditeur. SAP vend moins cher en
Allemagne qu’à l’étranger. Pour éviter toute dérive du coût il faut mettre en place un suivi
budgétaire.
- coût de la maintenance
- coût de revient entre 0,4 et 1,1% du CA 🡪 cher donc risqué. Dépend du nombre de modules
qu’on utilise, si on fait une MAJ ou si on met en place un nouvel ERP.
⮚ Suivi des coûts de mise en œuvre

Exemple : Carrefour : 5 modules développés sur l’ensemble des magasins dans le monde
Coût = 229 millions d’€ versus économies sur le niveau général des stocks, amélioration de la gestion
des frais généraux 🡪 ROI = 4 à 5 ans.
Pour que la maintenance du système soit permanente, il faut faire toutes les MAJ, les changements
de version. Chaque évolution coûte de l’argent et dure en moyenne 4 mois.

3.4 L’enjeu de l’intégration : le cas des PME

🡪 Optimiser les processus de gestion
🡪 Réorganiser les méthodes de travail
🡪 Structurer les procédures

Pourquoi un ERP ? Des raisons intrinsèques au contrôle de gestion.

- un contrôle essentiellement budgétaire devenu insuffisant
- une vision pyramidale dépassée
- fiabilité des prévisions n’est plus assurée
- information insuffisamment diversifiée 🡪 coût versus valeur, cycle de vie des produits
- informations inutiles
- réactivité nécessaire
Datawarehouse permet d’avoir une visibilité sur un ensemble de thèmes prédéfinis (achat, finance,
GPAO…)
Conclusion : difficile de calculer le ROI, comment évaluer l’apport des ERP ? En moyenne les coûts
sont dépassés de 178% et les délais de 230%, 59% des fonctionnalités demandées au départ
manquent à l’appel. En 2003, 57% des clients de SAP pensent ne pas avoir de ROI sur les 3 premières
années.
Pour calculer le ROI, on connaît les coûts que l’on doit prendre en compte : amortissement des
équipements et logiciels, maintenance, coût d’intégration et du conseil, formation des utilisateurs,
salaires des personnes dédiées au projet, informaticiens, valorisation du temps passé en interne.
Beaucoup d’entreprises ne le font pas car elles ne savent pas le faire ou il ne vaut mieux pas le faire.
Ce n’est pas forcément le meilleur indicateur pour savoir si on a réussi le projet.

Cas ESSILOR :
Mise en place de l’ERP a contribué à la création de valeur dans l’entreprise. L’entreprise a été capable
de gérer un plus grand nombre de références produit. Le CA a été multiplié par 3. Le coût du stock et
de l’informatique est resté constant. Plus de satisfaction client. Augmentation du nombre de
commandes. Mise en place d’un langage commun au niveau mondial. On standardise des manières
de faire 🡪 les gens vont avoir les mêmes pratiques (méthodes de travail communes) et vont ainsi avoir
le même langage 🡪 ça évite l’ambiguïté.
Avantages : amélioration de l’accès à l’information (c’est non quantifiable donc dur de calculer le
ROI), réactivité dans sa transmission, qualité de l’information, intégration des processus industriels
et de gestion, interactions accrues dans l’entreprise, amélioration du cycle de traitement des
commandes, meilleure gestion des stocks, respect des délais, gestion fi, flexibilité et réactivité face
aux clients, amélioration relation clients, raccourcissement du cycle de paiement, amélioration des
relations fournisseurs... Il ne faut donc pas que penser ROI qui est quantifiable mais également les
améliorations qualitatives.

Où trouver de la productivité ?
- Au niveau opérationnel
- Au niveau tactique
- Au niveau stratégique

4 SI décisionnel

4.1 Introduction
Qu’est-ce qu’un SI décisionnel ?
SIAD = Système Interactif d’Aide à la Décision
Disponibilité de bases d’informations et de bases de modèles. Excel est l’outil de base dans l’aide à la
décision. Les informations doivent être extraites du SI de l’entreprise 🡪 interface nécessaire entre SI
de l’entreprise et base d’informations. Comme ça les managers n’ont pas à ressaisir toutes les
informations. Toutes les informations nécessaires à la prise de décision passent par l’homme et son
cerveau. Donc qu’est-ce qu’on doit laisser faire à l’homme et comment pallier les défaillances et
valoriser les individus ?

4.2 Le processus de décision comme un processus de résolution

problème
Business intelligence = système d’information d’aide à la décision. L’entreprise intelligente apporte
une réponse pertinente à toutes les questions qu’elle se pose au sujet de son activité économique 🡪
plus rapide que ses concurrents pour prendre les meilleures décisions. Transformer l’information
en connaissance et la connaissance en profit. Les questions : quels sont nos clients ? Leur revenu ?
Où habitent-ils ? Produits qu’ils achètent ? Quel % de vente peut-on attribuer à la pub ? …
Ex : quand on fait des achats, notre ticket de caisse est gardé en mémoire. Elle essaie de nous
influencer en modifiant notre comportement d’achat grâce à des tickets de réduction 🡪 l’entreprise
pourra calculer l’impact d’une telle promotion.

Les enjeux du BI et des SIAD :

⮚ Prendre plus rapidement de meilleures décisions 🡪 autonomie informationnelle des acteurs.
Pour ça les outils doivent être facilement accessibles aux utilisateurs qui ne sont pas calés en
informatique 🡪 info centres.
⮚ Adopter une approche plus rationnelle dans le management
- rechercher des faits quantitatifs mesurables concernant les processus d’affaires
- utiliser des méthodes structurées pour organiser et analyser les faits
- concevoir et partager des modèles qui expliquent les relations de cause à effet entre les
décisions opérationnelles et leurs impacts sur les objectifs de l’entreprise. Ex : si j’engage un
commercial, quelle amélioration de marge je vais faire ? CA supplémentaire ?
- Expérimenter des approches alternatives et évaluer leurs conséquences sur le résultat.

🡺 Approche par la modélisation des problèmes de management.

Un monde économique submergé par l’information. Marché fortement concurrentiel du fait de la

globalisation. De plus en plus d'informations sont intégrées dans le produit. L’innovation 🡪 cycles de
vie de produits encore plus courts grâce aux TI (groupware, ingénierie simultanée…) 🡪 travailler avec
le fournisseur dès l’amont avant de le fabriquer réellement. Segmentation de la clientèle par
différenciation des produits par le recours à l’information (ex : acheter la voiture mais des services
différenciant comme une assurance, crédit…). Processus transversaux coordonnées par l’échange
d’informations. Liens électroniques avec les partenaires de l’entreprise : clients, fournisseurs,
banques…
Drucker : pour un produit, tous les composants avaient des coûts qui diminuaient lors de la
fabrication, sauf les biens à éléments d’informations.

Conséquences : Business Intelligence fait un lien entre :

⮚ performance,
⮚ décisions et
 ⮚ informations.
Quel système d’indicateurs pour mesurer la performance de l’entreprise ? La Balanced Score Card de
Kaplan et Norton.

Gap analysis 🡪 la capacité cognitive avec le test du n° de tél.

La loi des 7+/-2 de Miller (on sature à 7 informations reconnues même si on nous transmet
beaucoup plus de données).

Simon et son modèle STI. Tout se passe comme si dans notre système cognitif il y a deux grandes
zones : mémoire à CT où on mobilise les informations nécessaires à un raisonnement. Capacité
limitée à 7+/-2. On est extrêmement vite limité. Alors que la mémoire à LT est illimitée. Plus un
épisode est vécu dans un état émotionnel fort, plus l’information sera enregistrée et gardée en
mémoire.

Capacité cognitive : représentation conceptuelle par un graphe à privilégier. Ex : gestion de projet.

On peut faire un graphe où chaque carré est une opération (ex : faire, les fondations, monter le
mur…). Un trait entre les deux carrés montre dans quel sens on doit faire l’opération 🡪
ordonnancement.

Les conséquences de la rationalité limitée sont importantes. On doit découper en morceaux car limite
de la capacité cognitive. Mais on perd les liens entre chaque élément. Des solutions peuvent être
adaptées à un moment donné et pas à un autre. Réduction de l’incertitude 🡪 les gestionnaires
n’aiment pas l’incertitude. Il faut l’accepter et la travailler avec des outils (Monte Carlo…).

Problème : écart entre une situation réelle perçue (insatisfaction avec recherche des causes de façon
profonde) et une situation future désirée (objectifs). Problème du biais de perception. Différence
entre le problème perçu et le problème réel. La situation réelle objective ne nous est pas
complètement accessible 🡪 le modèle mis en place doit être adapté par itérations pour s’approcher
de la situation réelle.

4.3 Le processus de décision comme un processus de pilotage

d’un système complexe

Le SID : le système de pilotage de l’entreprise.

SI :
2 concepts 🡪 reach : atteindre chaque partenaire de l’entreprise par informatique. Et intégration
fonctionnelle : échange d’informations dans les fonctions 🡪 BD commune.
Cross selling 🡪 utiliser les données sur les clients pour leur vendre de nouveaux produits.

La décision : acte de pilotage de système

Rôle SI : ex 🡪 dire aux gestionnaires de trésorerie combien il reste dans les caisses. Il doit enregistrer
les différentes opérations, mémoriser les dates d’échéances pour mettre en place sa prévision de
trésorerie. SI décisionnel pour les processus non opérationnels et la maîtrise des opérationnels.
Séparation donc avec le SI transactionnel.

Piloter un système ? Il faut définir la cible, la trajectoire pour atteindre la cible et garder cette
organisation pour l’atteinte de la cible. Ce processus évolue dans le temps.
Le modèle est au gestionnaire ce que la carte est au randonneur 🡪 tracer les directions et les
ressources et moyens qu’il faut mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Pas d’aide à la
décision si pas de consensus sur l’objectif 🡪 rationalité nécessaire. Si pas de consensus, pas de
décision.

La métaphore du nénuphar : va essayer de montrer l’utilité du modèle. Les nénuphars vont se

développer selon une loi exponentielle, il y a un écart entre ce qu’on a prévu (linéaire) et la réalité 🡪
prise de conscience du problème : il faut faire quelque chose. Problème de temps : on n’agit pas
directement. Mobiliser les moyens pour laver un étang (car tout d’un coup, les nénuphars vont
pousser tous ensemble). Mais il est dur d’avoir une représentation du problème lorsqu’on sera en
capacité d’agir 🡪 c’est l’enjeu du modèle. Sans celui-ci on ne pourra savoir où sera la situation quand
on pourra enfin agir. Face à des problèmes complexes, on a une faible capacité cognitive pour
résoudre le problème et on a donc besoin d’un modèle.

Modèle du balanced score cared :

Il faut de la performance financière au sein de l’entreprise pour satisfaire les actionnaires 🡪 mais pas
de valeur pour l’actionnaire si l’entreprise n’a pas satisfait ses clients. Pour avoir de la valeur pour les
actionnaires, il faut avoir des clients satisfaits 🡪 donc indicateurs côté marché, marketing, lorsqu’ils
sont vérifiés, on pourra voir si l’entreprise crée de la valeur pour le marché. Mais pour que les clients
soient satisfaits, il faut que l’entreprise maîtrise bien ses processus internes (processus qui
interviennent dans la chaîne de valeur 🡪 indicateurs pour chaque processus). Pour leur bonne
maîtrise, il faut qu’il y ait de bonnes compétences internes, SI 🡪 apprentissage organisationnel avec
un 4ème axe. Relation de dépendance de ces 4 grands axes. La vision de la stratégie doit reposer sur
ces 4 axes.

Ex :
🡺 Apprentissage organisationnel 🡪 Compétence des salariés
🡺 Processus 🡪 qualité des processus et bonne durée des cycles
🡺 Clients 🡪 ponctualité des livraisons donc fidélité des clients
🡺 Performance financière 🡪 retour sur capitaux engagés.

Indicateurs clés de l’axe clients 🡪 PDM, acquisition de nouveaux clients, conservation, satisfaction,
rentabilité par segment. La satisfaction des clients permet de conserver les clients et d’en acquérir de
nouveaux 🡪 augmentation PDM 🡪 Rentabilité.
Méthodes de simulation
Simulation : démarche expérimentale qui permet de tester des hypothèses en utilisant un modèle de
la situation réelle. Cette démarche consiste à construire un modèle et de l’interroger sur les questions
qu’on se pose.
Modèle : représentation symbolique (programmable) d’une situation réelle.
Objectifs :
1. méthode de résolution de problèmes
2. évaluation de l’impact de l’incertitude de l’information sur les critères de performance 🡪
traitement de l’incertitude
3. simulation de processus dynamique (file d’attente, gestion des flux…)
Condition de base : autonomie de l’utilisateur quand il doit faire des modélisations.

Démarche classique de résolution d’un problème :

Identification du problème 🡪 formaliser le problème pour essayer de le faire rentrer dans un moule
théorique qui nous semble convenable pour le problème en question 🡪 mise en œuvre d’un
algorithme de résolution 🡪 Obtention d’une solution « optimale ». Mais la notion d’optimum est très
fragile car il se situe sur la frontière qui est instable 🡪 on dépense beaucoup pour des solutions qui ne
seront pas optimales longtemps.

Démarche de mise en œuvre de la simulation :

Détermination d’une solution à priori (attitude empirique) 🡪 test de la solution sur mon modèle 🡪
résultats 🡪 évaluation 🡪 si la comparaison n’est pas satisfaisante, je rejette la solution et j’en teste
une nouvelle. Je suis de plus en plus à même de trouver les bonnes solutions car je tire des leçons
sur mes erreurs pour trouver une solution satisfaisante 🡪 ce n’est pas la meilleure mais elle nous
convient car elle vérifie une batterie de critères.

Processus de développement du modèle :

Identification du problème 🡪 Elaboration d’un arbre d’analyse 🡪 Graphe de dépendance des variables
🡪 construction du modèle Excel 🡪 validation du modèle.

Exemple :
1ère étape : Identification du problème : Décisions 🡪 indicateurs de performance.
Une entreprise veut redéfinir son prix de vente car elle pense qu’il est mal positionné 🡪 l’indicateur
de performance est la marge nette globale annuelle. Comment la politique du prix de vente affecte
l’information de la marge nette globale annuelle de notre produit ? On raisonne principalement en
direct costing avec séparation CF et CV.
Si je cherche un prix plus élevé, je vais avoir une moins bonne pénétration de marché mais la
contribution de marge unitaire va être plus élevée. Cela va influer sur l’indicateur de performance.
Si je cherche un prix plus faible 🡪 raisonnement inverse et il va y avoir une nouvelle influence sur
l’indicateur.
Ces deux visions vont permettre de trouver un prix de vente préférable 🡪 courbe parabolique en
fonction du prix de vente (influence sur la marge) 🡪 si on a un prix trop faible ou trop élevé, baisse de
la marge. Par essai, on trouve la zone de meilleur prix. Business intelligence 🡪 comprendre comment
la politique de prix affecte la création de marge.

2ème étape : arbre d’analyse 🡪 faire émerger les variables pertinentes.

⮚ Racine 🡪 indicateur de performance (marge nette globale annuelle)
⮚ Loi de croissance : principe de décomposition qui tend à identifier les variables
déterminantes

3ème étape : transformer l’arbre en réseau 🡪 graphe de dépendances. Il y a une seule occurrence par
variable (qui constitue un nœud du réseau). La branche de l’arbre est transformée en arc orienté
selon le sens de détermination. Les occurrences multiples sont remplacées par des arcs. ( cf annexe)

Difficile de prévoir la PDM 🡪 on va donner les moyens nécessaires aux commerciaux… Il faut voir au
plus près ce qu’on cherche à définir. Il faut quantifier les variables les plus basses possibles et les plus
décomposées. On met une * au PV car on l’a déjà analysé donc c’est pour éviter de faire une double
analyse 🡪 repérer les occurrences multiples.

On admet qu’il y a la possibilité d’investissement. On ne se pose donc pas la question de la rentabilité

possible de l’investissement.

4. Principe de parcimonie : le plus simple possible. Si une variable n’est pas liée au problème
on l’enlève. Ex : CF s’il n’y a pas d’investissement car pas de variation si pas d’augmentation
des DAP. Principe d’économie 🡪 le moins de variables possible.

L’arbre permet de comprendre comment un changement de PV influe sur la marge nette globale
annuelle. On peut dire ainsi que la modélisation est faite.
4.3.1 Qu’est-ce qu’un système ?
- Ensemble de sous-systèmes interdépendants.
- Chaque sous système est le siège d’un processus (il est caractérisé par ce processus). Il y a des
entrées et des sorties au niveau de ce processus. L’entrée est transformée en sortie durant une
constante de temps : délai de transformation. Les processus fonctionnent avec des constantes de
temps donc la tâche difficile du contrôle est de les réunir sous une même constante de temps.
- Un système est une notion d’objectif 🡪 finalisation des processus. Indicateur de performance
nécessaire d’associer à chaque processus. Système téléologique (science de l’objectif).
- Environnement du système : un système isolé n’existe pas, il est toujours plongé dans son
environnement et en interaction avec lui. Il échange des informations, donc ça peut influencer le
comportement de son environnement. Ex : pub qui influence le client. L’environnement pose des
contraintes fortes sur les latitudes du comportement du système. Les différents environnements :
social, économique et politique.

4.3.2 Système de pilotage

Le système physique (entreprise) reçoit par exemple des commandes des clients, commandes
fournisseurs, enfin des transactions qui ont leur traduction dans le SI qui conserve également la
mémoire des transactions passées. Le SI traduit l’état du système à piloter au système de pilotage
(cadre…). Le système de pilotage définit les objectifs et va mobiliser les ressources.

4.4 Contrôle dynamique du système

4.4.1 Loi d’Ashby
Loi d’Ashby = loi du contrôle efficace (loi de la variété requise). La variété d’un système est le nombre
d’états informationnels que peut revêtir un système. Entropie si l’état est pris avec une probabilité. Il
faut que la quantité d’informations qui est dispo dans le système de contrôle soit au moins = au
nombre d’informations disponibles dans le système de pilotage. Donc le contrôle efficace de façon
générale ne peut exister.
Ex : mesurer la circulation à un Carrefour. Système de pilotage des feux. Variété d’un système de
feux : vert, orange ou rouge allumé ou éteint 🡪 2^3 état mais en réalité il y a 3 positions possibles.
Donc ne peut pas correspondre à la loi d’Ashby.
Un alphabet à 26 caractères. Dans certaines langues il y a 17 caractères 🡪 grande redondance. Il y a
des lettres qui ne sont pratiquement pas utilisées donc pas utiles. Le volume d’informations qui
devrait être dispo dans un système de contrôle (ou de pilotage) doit être plus important que le
nombre d'informations dans le système à piloter.
Il faut contrôler le SI d’entreprise avec le système de pilotage. Il faudrait que l’entreprise fournisse
plus d’informations que ce que se sert le système de pilotage, hors ce n’est pas possible.
Pour augmenter la variété du système de contrôle
🡪 Hiérarchiser le système de contrôle (schéma ultra stable d’Ashby)
🡪 Augmenter la variabilité des indicateurs de performance.

Schéma ultra stable d’Ashby : Il faut concevoir le système de pilotage comme un système à niveau
hiérarchisé. Structure : 3 niveaux hiérarchisés : exploitation, management et stratégique. Ex :
chauffage avec système de régulation avec des paramètres réglables. C’est souvent lié au climat
moyen de la saison. Donc si dérèglement climatique, mauvais réglage donc le contrôleur (niveau
au-dessus du système de chauffage) va modifier le réglage (dépasse le système de contrôle du
régulateur automatique). La loi de la variété requise montre qu’un système automatisé ne peut pas
fonctionner.

4.4.2 Contrôle par feed back d’information

Objectif : remplir un verre d’eau, c’est la main qui contrôle sous ordre de la vue. Tout contrôle de ce
système fonctionne selon ce principe = régulation du programme 🡪 il arrêtera l’eau quand le verre
sera rempli.
Métaphore hydraulique de Forrester 🡪 1 flux de produit fabriqué va rentrer dans le stock, processus
contrôlé par la vanne, qui rentrera ensuite sur le marché suite à la commande des clients.
Effectivement l’eau va couler dans un stock (arrêt par une vanne), puis va couler du robinet (si
deuxième vanne après le stock est ouverte).
Une commande va entrer dans le carnet de commande qui va déclencher la livraison. Les
encaissements vont modifier la trésorerie et cela va pouvoir entraîner des décaissements (car objectif
trésorerie = 0) 🡪 tous ces processus agissent car il y a des objectifs comme ceux des stocks 🡪 proches
de zéro car coûtent chers mais pas totalement nuls car il faut répondre aux aléas.

4.5 Principes de modélisation de ce processus

Sur un intervalle de temps petit ∆t, alors le stock (t+∆t) = stock (t) + (entrées – sorties) * ∆t

(stock (t+∆t) – stock (t))/ ∆t = entrées (t) – sorties (t)

delta stock (t) / delta t = entrées (t) – sorties (t)
Stock t = stock t0 + intégrale des (entrées – sorties) * delta t

Application :
Gestion économique d’un stock de pièces de rechange.
Le fournisseur nous livre (c’est la vanne) 🡪 augmentation du stock de pièces de rechange. La panne
d’une machine déclenche l’intervention et donc la sortie des pièces de rechange vers l’atelier
entretien.
Règle de gestion des stocks 🡪 quand dois je me réapprovisionner et en quelles quantités ?
Б : délai de livraison.
S
Stock

б
stock minimum
б’ > б

t’ t

t : date de livraison
t’ : date de commande

La règle périodique est fiable mais pas très efficace. Ex : se réunir tous les lundis 🡪 c’est fiable on sait
que c’est le lundi, mais pas efficace car pas forcément des nouvelles choses à se dire le lundi, ou
beaucoup de clients dans l’agence donc on ne devrait pas se réunir pendant ce moment-là.
t = t’ + б
б = 4 jours
Sorties = 5 produits par jour.
Stock minimum = sorties * délai = 20
Aléa sur le délai de livraison ou sur la sortie de stock. Comment mettre ça sous contrôle ?
Effectivement les pannes de machines sont aléatoires, donc on ne peut pas savoir comment cela va se
passer sauf si le système est bien dimensionné ? Donc qu’est ce qui manque ici pour avoir un bon
contrôle de ce processus de gestion des stocks ? On n’a pas d’objectif et sans objectif il ne peut pas y
avoir de contrôle.
Donc ici objectif = niveau de service = 90%. On répond à 90% des demandes de réparation donc dans
90% des cas on a une pièce de change. Donc à quel niveau on doit mettre le stock pour répondre à
cet objectif ?

Б : délai de livraison.
∆t = i = 1 jour
Stock final(i) = SI (i) + entrées i – sorties i
SI (i) = SF (i-1)
Entrées i = livraisons i = achats (i-∆)
Achat i si stock final i + en commande i >= Stock mini
En commande i = en commande (i-1) + achats (i-1) – livraisons (i-1)
🡪 évite qu’on réapprovisionne plusieurs fois pour le même besoin. Ex : en dessous de 20, on
commande. Donc on commande le 8 mars, mais le 9 mars, on n’a toujours pas reçu donc on a moins
de 20 produits mais on ne doit pas commander car la commande est déjà en cours.
Sorties = loi normale (5; 2)
б = aléa uniforme (3 ;4 ;5) 🡪 le délai peut être de 3 ou 4 ou 5 jours.
Les achats sont par lot de 60 unités

Conditions initiales :
SI (1) = 60.
En commande (1) = 0

Num Sortie Entrée Déla En com-

délai de livraison = ent(3+3*alea()) 5 jour SI s s SF i mande
Sorties
=ent(loi.normale.inverse(alea() ;5 ; 6
2) 2 1 0 7 0 53
5
2 3 3 50
5
3 0 2 48
4
4 8 5 43
4
5 3 7 36
3
6 6 3 33
3
7 3 6 27
2
8 7 5 22
2
9 2 4 18 3 60
1
10 8 4 14 60
1
Niveau de service 11 4 1 13 60
1
=demande satisfaite/demande exprimée 12 3 3 60 70 60
7
=100% 13 0 6 64 0
 6
14 4 6 58
5
www.vensim.com 15 8 7 51
5
16 1 5 46
4
vensimPLE 17 6 7 39
3
18 9 6 33
3
19 3 6 27
2
20 7 5 22
2
21 2 2 20 60
2
22 0 4 16 60
1
23 6 3 13 60
1
24 3 5 8 60
25 8 6 2 60
6 12
26 2 60 2

TD1 :

Typologie de variables 🡪 on va faire 3 classes

1. variables contrôlables : elles caractérisent la solution (politique, scénarios, hypothèses…)
testée sur le modèle. L’utilisateur leur fixe un jeu de valeurs pour chaque expérimentation.
Ex : prix de vente

2. Paramètres : ils caractérisent le contexte d’application du modèle. L’utilisateur fait un seul jeu
de valeurs pour toutes les expérimentations. Ex : capacité de production actuelle.

3. Variables auxiliaires : variables qui sont fonction d’autres variables. Problème : identifier la
fonction. Ex : je ne peux pas produire plus que les capacités disponibles.

Les points d’entrée dans réseau sont soit les variables contrôlables soit les paramètres. Que des arcs
émergents 🡪 c'est-à-dire que la flèche part de ce point d’entrée. Ex : prix de vente, pub, marché
global, tranche supp, capacité actuelle, investissement, durée de vie, charge de structure, CV unitaire,
SI.
Variable contrôlable : sous l’influence de l’utilisateur. Il peut choisir sa valeur. Donc ici, il n’y a que le
prix de vente. Tous les autres points d’entrée sont des paramètres.

Il faut respecter l’ordre des variables (respecte l’ordre des calculs). Donc par exemple, dans le modèle,
on met d’abord quantité et après CA car on ne peut pas calculer le CA sans connaître la quantité.

1. méthode lexicographique
2. méthode dichotomique (on divise en deux l’intervalle) 🡪 possible si une seule variable
contrôlable

Graphique avec en abscisse PV et marge nette en ordonnée. On prend l’intervalle 100€ et 150€ en
PV. La moitié est 125. Marge à 100 = 190000, à 125 = 300000 et à 150 = -73000. Le premier intervalle
est meilleur. On le divise en 2 🡺 PV = 112 🡪 marge = 274000. On prend le meilleur intervalle et on le
divise en 2. PV = 118 🡪 marge = 332000. On calcule pour 117€ = 274000€. Ce grand intervalle vient de
la prise en charge ou non de l’amortissement. Soit on choisit 117 car on estime qu’on aura une plus
grande capacité de production pour les années à venir. Soit on a une vision court termiste et on
choisit 118 car ce prix dégage la meilleure marge pour l’année en cours.

3. méthode de Monte Carlo

Population de solutions entre 100 et 150. Aléatoire. Echantillon de solutions. Aléa entre 0 et 1. PV =
100+pente de la droite (graphique avec en abscisse l’aléa entre 0 et 1 et en ordonnée le PV)
🡺 PV = ent(100 + 50*alea())

On entre ensuite dans un tableau toutes les valeurs qu’on obtient avec ce tirage aléatoire. Il n’est pas
exhaustif, il est avec remise.
On est dans un environnement incertain, donc on veut faire varier le marché global à 100000+/-10%.
Donc marché global = ent(90000+20000*alea())

Compteur d’itération
=compteur+1
Sachant que la cellule sur laquelle on se trouve s’appelle « compteur » 🡪 message d’alerte de
référence circulaire 🡪 on annule. Outils 🡪 Option 🡪 Calcul 🡪 Itération. Pour remettre à jour la cellule,
on se place dedans, on appuie sur F2 et on valide. Si nb d’itération = 500, Excel calcule 500 fois.
Dans la variable aléatoire marché global on rajoute « + compteur – compteur » à la formule
=ent(90000+20000*alea()) + compteur – compteur
Mais comme ça, on perd les 499 premiers résultats calculés et on ne garde que le dernier. Il faut donc
faire un cumul (une moyenne c’est bien un calcul par rapport à un cumul). On peut donc calculer la
moyenne, l’écart type et la probabilité d’atteindre un objectif.

5 Le SI au sein des entreprises

Le contrôleur de gestion doit fixer des objectifs et vérifier leur réalisation. Il est coincé entre les
métiers et fixer des objectifs, et être proche de la direction.

L’entreprise est dans un contexte :

⮚ Exigences du monde financier comptable 🡪 publier les comptes dans les délais impartis.
⮚ Caractéristiques de la demande 🡪 large évolution
⮚ Evolution des technologies
⮚ Concurrence

L’évolution du métier de contrôleur de gestion en fonction du contexte économique :

Au début du XX ème, D>O, exigence clients faible ainsi que la concurrence. Ex : Taylorisme. Objectif :
produire le plus possible et le plus rapidement.
Deuxième moitié du 20ème, on demande plus de personnalisation, fidélité versatile 🡪 différenciation
retardée. Le client commence à rentrer dans l’entreprise. Le métier de contrôleur de gestion a
changé. Objectif : produire moins cher et s’adapter aux spécificités du client.
Aujourd’hui : D<O. Ex : Internet nous permet de comparer 🡪 ce qui va changer le mode d’organisation
de l’entreprise pour s’adapter à la demande qui est puissante. Maintenant on travaille par mode
projet 🡪 des personnes de chaque fonction sont affectées sur un projet. Ex : Twingo. On est rattaché
au chef de l’entreprise et à un chef de projet 🡪 objectifs différents donc cela peut poser problème.

Le nouveau contexte :
Vision réduite. On a besoin d’information en temps réel pour piloter l’entreprise. Compétitivité
accrue. Importance des choix stratégiques.
Mais en même temps, il y a eu une évolution des technologies 🡪 capacités énormes de traitement de
l’information. Le nouvel objectif est de s’adapter en temps réel et anticiper.

Comment traiter l’information ?

⮚ Identifier les flux d’informations pertinents, en connaître le cheminement
⮚ Collecter
⮚ Trier/Sélectionner/ Contrôler la fiabilité
⮚ Classer
⮚ Traiter la masse d’informations
⮚ Synthétiser
⮚ Interpréter
⮚ Communiquer
⮚ Stocker

L’objectif du contrôleur de gestion :

Il doit voir la pertinence de l’information en comprenant en autre d’où vient l’information. Il doit
traiter un max d’informations en un minimum de temps (capacité à traiter toute l’information dt on
dispose 🡪 trop d’information tue l’information donc utiliser des NTIC). Il faut faire émerger du sens
(utilisation des méthodes de gestion, recoupement d’informations). Automatiser les traitements
redondants (élaboration d’outils de gestion). Communiquer plus rapidement (mise en place d’outils
de partage de l’information).

Evolution de la mission du contrôleur de gestion en peu de temps 🡪 typé plus SI. C’est un homme de
chiffres. Prévoir, contrôler, analyser et ajuster !!
L’information est au centre du métier de contrôleur de gestion. Il en est à la fois le garant et
l’utilisateur. Rôle de plus en plus complexe du fait de l’évolution de la masse d’informations.

Word : c’est un logiciel

Progiciel : en général sur un métier très précis, il est paramétrable en fonction du contexte de
l’entreprise pour que ça réponde à mes besoins.

Le contrôleur de gestion devient acteur dans les projets de refonte du SI et plus seulement client. Il
est incorporé dans toutes les étapes des projets : spécifications, tests, évolutions… Il est un
utilisateur important du nouveau système. Identifié souvent comme key user.

SI : ce n’est pas uniquement de l’informatique. Les feuilles de papier qui circulent font parti du SI.

En faisant l’analyse d’un SI, on a tout l’historique de l’entreprise.

SAP : progiciel de gestion intégré 🡪 standard que l’on peut adapter au besoin. Il est choisi par le
métier lui-même et non pas l’informatique. Nécessite d’identifier le processus de création de valeur
avant de mettre en place SAP.

Problème de la mise en place de SAP. Comment faire accepter le changement ? Surtout auprès des
utilisateurs d’Alerte qui mettaient en place un planning de relance pour les clients qui ne payaient
pas. SAP ne pouvait pas le faire. C’est pour ça que SAP ne s’est pas installé partout chez Schneider car
cela ne répondait pas aux besoins de certains utilisateurs (certains services). On n’a pas voulu installer
un progiciel très cher mais moins bien.
On est encore loin du temps réel de l’information.
Corps modèle (les règles) et corps système.

Pourquoi implanter un système intégré chez Schneider ?

Complexité croissante de l’architecture systèmes venant de l’historique de Schneider (création de
logiciels propres chez merlin gerin).
Objectifs :
⮚ Mettre en place un système unifié, performant et privilégiant des travaux à VA.
⮚ Optimiser l’organisation financière et générer la productivité administrative 🡪 encore loin
mais progrès comme le scan de facture.
⮚ Intégrer dans SAP une compta adaptable et au service des opérationnels. Problème : on
n’arrive pas à adapter SAP !!
⮚ Réduire les coûts en simplifiant l’architecture du SI 🡪 grosse désillusion.
⮚ Définir des données comptables cohérentes entre SEISA (Schneider Electric SA) et les
filiales.

Un progiciel intégré :
⮚ Une information unique et commune
⮚ Des traitements générant des informations métier nécessaires. Mises à jour Bash 🡪 on ferme
tout et on alimente le système 🡪 ça disparaît avec SAP ; ou temps réel selon les demandes.
⮚ Des vues applicatives différentes des mêmes événements.
⮚ Un outil puissant qui s’adopte plus qu’il ne s’adapte 🡪 ce que Schneider n’a pas su faire pour
l’instant

Les intégrés de SAP :

⮚ FI : comptabilité financière
⮚ CO : contrôle de gestion
⮚ SD : vente
⮚ MM : gestion des articles
⮚ PP : production
 ⮚ HR : ressources humaines
⮚ WF : work flow…

Solutions intégrées, richesse fonctionnelle (beaucoup de choses mais pas poussé à outrance donc ça
ne va pas forcément), destiné à tous les types d’activités 🡪 faux car il y a eu des créations différentes
de SAP en fonction des métiers, multinational, c’est un système fermé 🡪 dur de faire sortir de
l’information, installé dans plus de 45000 entreprises dans le monde…

Les limites de SAP :

⮚ Restitution de l’information peu souple
⮚ Difficulté de croiser des informations provenant de modules différents (PP, CO, FI…)
⮚ Impossibilité de croiser
⮚ …

3 fonctions essentielles du data warehouse :

⮚ collecte de données de bases existantes
⮚ gestion des données dans l’entrepôt
⮚ analyse de données pour la prise de décision

Il permet d’ajouter des informations, d’alimenter par des données issues de modules différents, de
jouer avec les données : exploitation directement sous Excel.

Plusieurs axes pour faire de la rentabilité :

⮚ réduction des coûts 🡪 mais on n’en parle pas juste comme ça, ça rentre dans une stratégie.
⮚ les produits les plus rentables
⮚ rationaliser les achats
⮚ voir la stratégie !! Il est là pour 5 ans donc il veut quelque chose de durable 🡪 il vaut mieux
développer le business et non réduire les coûts 🡪 mettre des objectifs aux commerciaux avec
un budget
⮚ Par contre on ne négocie pas le nombre de points demandés (+10) car on n’a pas assez
d’informations pour y arriver. On prend le chalenge ou on ne le prend pas mais on ne le
négocie pas.

Analyser les produits vendus, à qui on vend. Il faut connaître le marché, l’offre, la stratégie, la
productivité et les actualités.

On va demander à l’ancien contrôleur de gestion son tableau de bord.

Il faut aller voir le commercial car c’est lui qui a un impact important sur notre CA. Il vend lui le
produit, en donne l’image. Il faut aller voir les gens qui sont sur le terrain et qui vont être intéressants
pour la rentabilité.

On va avoir la répartition par activité stratégique du CA. Il faut prendre l’activité stratégique qui
rapporte le plus de CA (même si elle est en déclin) car on a un effet de levier plus important. Si on
trouve un petit point qui ne va pas dans cette activité, le changement va octroyer un grand
changement en termes de résultat. Ex : A1 produit 8% du CA et A2 70%. Même si A1 est en croissance
on ne va pas agir sur lui car il arrive à croître seul et un point à améliorer dessus ne produirait pas de
grands changements en termes de rentabilité.

Données de base : figées, stables et durables…

Données transactionnelles : c’est un évènement, un flux, une transaction… Les transactions utilisent
des données de base : ex -> num de client…