CHAPITRE 1 : DE LA COMPTABILITE AU CONTROLE DE GESTION

Le fait de se fixer des objectifs et de déterminer une stratégie ne garantit pas que l’on obtiendra les résultats
souhaités ; la perception est souvent imparfaite et sa prévision est souvent difficile. Pour obtenir les résultats
escomptés, la stratégie doit être complétée par une fonction de contrôle.
La gestion, qui est définie comme la science, l’art et la technique de la conduite des organisations, inclut les
activités de contrôle. Les contrôles sont donc un sous-système de gestion, ils sont au service de la gestion. Le
contrôle de gestion n’est, en fait, qu’un cas particulier des outils de contrôle mis à la disposition de la gestion.

I. LE PERIMETRE DISCIPLINAIRE DU CONTROLE DE GESTION (CDG) :

1. Contrôle de gestion et comptabilité
A/- La comptabilité générale et le CDG :
La comptabilité générale est la première source d’information de l’entreprise, elle permet en effet :

• De constater les produits et les charges que la firme génère au cours d’un exercice et de déterminer
le résultat qui en découle ;
• De dresser à la fin de chaque exercice, un état de la situation patrimoniale (bilan) et
éventuellement d’en étudier l’évolution (tableau de financement).
Par ces différents aspects, elle forme un outil d’analyse non négligeable pour le contrôle de gestion.
La Comptabilité générale repose sur des règles très précises et formelles pour appréhender le passé récent en
donnant l’image la plus fidèle possible des événements passés, alors que le contrôle de gestion cherche à
mettre des règles analytiques qui lui paraissent les plus pertinentes et adaptées à la structure en place, afin
d’appréhender l’évolution des performances de l’entreprise, dans une perspective prévisionnelle économique.
Les adaptations à apporter à la comptabilité générale pour devenir un outil de contrôle :
→ Fournir des documents de synthèse sur des périodicités plus approchées : attendre un an et même
bien souvent un peu plus avant de savoir où l’on est, est très long pour garder la maîtrise de l’action
et prendre les décisions adéquates.
La production de compte de résultats et de bilans (voir tableau de financement) sur des périodes plus
courtes que l’exercice est quasiment obligatoire.

→ Lorsque l’inflation est élevée, l’utilisation de la comptabilité générale en tant qu’outil de contrôle
exige la prise de conscience des biais que crée la hausse générale des prix dans les comptes et de
procéder si nécessaire à des rectifications, au moyen de méthodes de réévaluation adéquates.
Le tableau de synthèse suivant illustre bien les nuances et les similarités qui apparaissent entre la
comptabilité générale et le contrôle de gestion :

Comptabilité générale Contrôle de gestion

Informations précises et rigoureuses Informations approximatives

Informations tardives Informations rapides

Obligation légale et de gestion Obligation de gestion

/ documents de base internes et externes / documents de base internes

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 Objectifs financiers et fiscaux Objectifs purement économiques

Analyse des charges par nature Analyse des charges par destination

Informations monétaires Informations physiques et monétaires

B/ La comptabilité analytique, comme outil de contrôle de gestion

La comptabilité générale n’est pas suffisante pour décomposer les coûts et calculer les rentabilités.
Dès le début du siècle, des ingénieurs et des gestionnaires américains et français (Gantt) élaborent des
méthodes d’analyse des coûts : séparation coût fixe – coût variable, notion de point mort (l’instant où
l’entreprise atteint son seuil de rentabilité), imputation rationnelle des charges fixes
La comptabilité analytique correspond à l’usage de deux techniques à savoir le calcul des coûts complets par
la méthode des centres d’analyse et les calculs des coûts partiels.

 Coûts complets
En effet, la connaissance du coût complet des produits achetés, fabriqués ou vendus est un élément
d’information non négligeable pour conduire une entreprise et en contrôler sa gestion. Cela permet :
 Une valorisation des stocks aux différentes étapes du cycle de fabrication et de vente ;
 Une comparaison de la structure du coût de revient d’entreprisses ayant des activités semblables
 La détermination des points forts et points faibles vis à vis de la concurrence, pour envisager des choix
stratégiques pluriannuels
La maîtrise des coûts suppose que l’entreprise puisse régulièrement et systématiquement comparer les
résultats.

 Coûts partiels
La base de plusieurs méthodes conduisant à la détermination des coûts partiels est le refus d’imputer
l’intégralité des charges indirectes aux coûts des produits.

Ces méthodes (méthode des coûts variables, méthode des coûts directs) ont en commun de ne prendre en
compte dans le coût des produits qu’une partie des frais. Le choix entre ces différentes techniques dépendra
des besoins de l’analyse, eux- même fonction de la taille de l’entreprisse, du secteur d‘activité, de la nature des
fabrications...
C/ La comptabilité budgétaire, comme outil du contrôle de gestion
L’analyse budgétaire, l’élaboration de budgets et contrôle budgétaire a été conçue pour aider à la gestion des
différentes fonctions des entreprises en terme financier et humain.
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de
l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées dits budgets.
La gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision et au contrôle de la gestion
composée de deux phases distinctes :
• La budgétisation, c'est-à-dire l’élaboration de budgets ;
• Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.
Le tout est appelé système budgétaire. Un bon système budgétaire devra être global, coordonné et intégré.

2
2. Contrôle de gestion et contrôles organisationnels
Le contrôle de gestion est une activité de gestion qui ne couvre pas toutes les formes de contrôle d’une
organisation. En effet le contrôle de gestion ne correspond pas au contrôle de la gestion. Il coexiste, et en
interaction, avec d’autres mécanismes de régulation : contrôle interne, audit interne, contrôle d’exécution,
audit opérationnel, contrôle stratégique, etc.

A/ Contrôle et audit interne

Contrôle interne
Un processus global mis en œuvre et supervisé par la direction générale pour conserver la maîtrise de
l’organisation. Comprend un ensemble de moyens, de procédures, et d’actions adaptés aux caractéristiques
propres de chaque entreprise. Il est ainsi chargé de mettre en place toutes les sécurités nécessaires afin que :
 Les décisions prises pour assurer les meilleures performances à l’organisation soient correctement
appliquées ;
 Le comportement de tous ses membres soient conformes aux procédures formalisées et aillent bien dans
le sens des objectifs stratégiques ;
 La protection du patrimoine et la qualité de l’information soient garantis ;

Audit interne
L’audit interne est une activité indépendante et objective.

L’audit interne contrôle le processus de contrôle interne, il s’interroge sur son efficience et sa fiabilité, sur son
attitude à détecter et corriger les dysfonctionnements, à couvrir la totalité des opérations et à assurer leur
cohérence. Il est réalisé pour le compte des dirigeants par un salarié ou, dans les très grandes entreprises, par
un service audit interne spécifique.

L’audit interne analyse les procédures de contrôle en place, leur application, leur adéquation aux objectifs (du
contrôle et de l’organisation). Il observe et écoute les personnels, relève les incohérences et les faiblesses dans
les pratiques. Il s’appuie sur les questionnaires de contrôle interne,

Audit interne et Contrôle de gestion

 Au terme du champs d’application :
Le CG et un processus permanent qui permet à l’entreprise de répondre à la question : ou voulons nous aller ?
 Intervient dans la définition de la stratégie de l’entreprise
 Sur le niveau opérationnel, intervient dans le chiffrage de la performance financière de l’entreprise
 Apres mesure de résultat et détection des écarts, il synthétise l’information et la transmet au centre de
pilotage pour décision
L’auditeur répond à la question : comment fonctionne ce qui existe ?
 Vérifie l’efficacité et la conformité de l’information transmise par rapport à une norme

 Au terme de Périodicité :
Le CG : un processus permanant au sein de l’entreprise, et une périodicité dépendante du résultat
L’audit : une périodicité définie en fonction du risque
Le contrôle de gestion et l’audit interne sont deux domaines différents, mais ils se complètent dans le sens où
ils permettent à l’entreprise d’évoluer, être réactif et compétitif.
3
  Complémentarité :
 CG Audit Interne
Les données fournis par un contrôleur de gestion constitue une base de travail effective pour un auditeur
interne, ce dernier se base sur le tableau de bord constitué par le contrôleur de gestion, le reporting et le
contrôle budgétaire
 Audit Interne CG
La cartographie de risque établie par l’auditeur interne permet d’attirer l’attention du contrôleur de gestion
sur les poches de sous efficacité générateurs d’écarts entre les objectifs et les réalisations
Le contrôleur de gestion peut obtenir des informations fiables en se basant sur le travail de l’auditeur interne.

Exemple :
Un contrôleur de gestion est chargé de :

➢ Analyser les indicateurs de performances d’une société ;

➢ Etablissement et suivi des budgets ;
➢ Conception du système de contrôle par les écarts ;
➢ Reporting mensuel ;
➢ Proposition de mesures correctives de gestion.

Par contre, l’intervention de l’auditeur interne recouvre les activités suivantes :

➢ Analyse des règles et procédures comptables, surveillance de leur application ;
➢ Evaluation des risques organisationnels ;
➢ Optimisation du système d’information ;
➢ Participation à des projets spécifiques.

B/ Contrôle stratégique et contrôle d’exécution

Contrôle stratégique
Le Contrôle stratégique fournit à la direction générale les signaux dont elle a besoin pour maîtriser en
permanence les facteurs clés de la compétitivité de l’entreprise confrontée à son environnement concurrentiel.
Il sert principalement à :
 Conforter, ou réorienter si nécessaire, les choix stratégiques :
 Vérifier que les décisions stratégiques sont traduites en actions concrètes qui restent
pertinentes et susceptibles d’apporter : Le degré de satisfaction attendu aux clients ;
Les performances financières escomptées ; Les capacités de piloter le progrès nécessaire à
l’entreprise.
Exemple : la direction générale d’une entreprise de l’industrie agro-alimentaire se penche sur
la rentabilité des capitaux investis dans une filiale. Elle envisage de la céder à un concurrent ;
elle analyse les prix de cession interne d’autre avant de décider d’externaliser une partie de la
fonction ressources humaines.

Contrôle d’exécution

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 Le contrôle d’exécution s’applique aux opérations relevant de l’exploitation courante. En ce sens, il
complète le contrôle de gestion car il :

▪ Analyse les performances des tâches routinières ;

▪ Analyse les risques internes et les dysfonctionnements éventuels ;
▪ Propose des améliorations et anticipe sur les problèmes qui pourraient survenir.

Le contrôle d’exécution s’appuie sur des règles bien définies, des conventions, des méthodes, des
détails, des responsabilités qui garantissent le bon déroulement des opérations quotidiennes dans le
respect des objectifs et des intérêts de l’organisation, en impliquant tous les niveaux hiérarchiques.

Exemple : les procédures vérifiant qu’aucun enregistrement comptable n’est possible sans
pièce justificative réglementaire, qu’aucun commercial ne se fait rembourser deux fois un
même déplacement, qu’aucun fournisseur n’est payé deux fois relèvent du contrôle
d’exécution.

II- LE CONTROLE DE GESTION : ELEMENTS DE DEFINITION

1. Le contrôle : vérification ou maîtrise ?
« Le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification dans un but plus ou moins coercitif, c’est aussi la
volonté de maîtriser de soi ou d’une organisation ». Il est d’usage de rappeler qu’en français le mot « contrôle
» fait souvent l’objet d’interprétation erronée, très éloignée de l’acceptation anglo-saxonne et qui signifie «
maîtrise » ou pilotage. De même que lorsqu’on conduit une voiture on doit la contrôler, et que le contrôle
exercé est fonction de la constitution de la voiture et de l’environnement.
Contrôler signifie donc à la fois vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à
son système organisationnel et par rapport à l’environnement.
Sur les deux sens du mot contrôle peuvent se dégager deux conceptions :
▪Le contrôle de gestion a pour but de vérifier la gestion pour sanctionner les éventuels défauts.
▪Le contrôle de gestion a pour but d’aider les responsables à maîtriser les éléments de leur gestion.

2. Définitions du contrôle de gestion

 Selon le plan comptable général français de 1982 :
« L’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données
chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données
passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures
correctives appropriées ».

 Selon A. Burlaud :
Le contrôle de gestion est l’un des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage. Il a pour
objectif de :
Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation,
Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles concourent à la
réalisation de l’objectif commun.

 Selon R. Teller :
Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une
intervention avant, pendant et après l’action.
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 Plus de cinquante ans après l’apparition du contrôle de gestion, n’est-il pas paradoxal que la plupart des
auteurs cherchent encore à définir le contrôle de gestion ? Et il ne s’agit pas de querelles de mots entre
universitaires mais bien comme on va le voir d’un vrai malaise, d’interrogations majeures devant plusieurs
façons de concevoir ce que doit être le contrôle de gestion.

 Le professeur Anthony de Harvard : « père » incontesté de la discipline, indiquait en 1965 dans un

ouvrage qui a fait date :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs
de l’organisation ».

 Processus : l’ensemble des actions mises en œuvre.

 Efficience : la somme d’output obtenus (le résultat atteint) par unités d’inputs (moyens) engagés, Une
machine efficiente est celle qui produit une quantité donnée d’output avec une consommation
minimale d’input ou celle qui produit le plus d’output possible à partir d’une quantité donnée d’inputs
 Efficacité : s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation (jusqu’à quel point a –t-on atteint les
résultats prévus et voulus ?).
Un centre de responsabilité peut être efficient dans la mesure où il accomplit sa tache en consommant
le moins possible de ressources mais s’il ne permet pas à l’entreprise d’atteindre ses objectifs, il est
inefficace.
 Pertinence (on parle aussi d’économie) : les objectifs doivent être en rapport avec les moyens
existants ou mobilisables en peu de temps

La combinaison de l’efficience (ou productivité), de l’efficacité et de la pertinence permet d’atteindre la

performance

Dans les années quatre-vingt, Anthony rectifiait cette définition pour la préciser et l’élargir :
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation »
Retenons la deuxième définition d’Anthony qui est la plus proche de ce qui est devenu le contrôle de gestion
moderne
Le C.G. s’adresse à des managers, c à d des personnes, qui selon l’excellente formule d’Anthony, doivent
atteindre des résultats (des objectifs) par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes ».
Donc, le C.G. aide les managers à comprendre l’avenir et en agir en conséquence.

III. GENESE DE DU CONTROLE DE GESTION

1. Les grandes étapes de la construction du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion, qui a mis du temps à construire ses bases, ne s’est pas encore imposé dans toutes les
entreprises, s’il est en effet une préoccupation majeure dans la plupart des grandes entreprises, il n’apparaît
pas à l’organigramme des petites.

A/ Le contrôle de gestion puise ses racines dans les systèmes comptables .

▪ L’ère des marchandises se caractérise par le développement du commerce international, du crédit et du
capital commercial. Elle a créé le besoin d’une comptabilité en partie double, inventée à Gênes au
XIVème siècle, dont les principes essentiels se retrouvaient dans la comptabilité financière
d’aujourd’hui. Dans ce contexte, le prix de marché était le meilleur guide.
6
 ▪ Plusieurs siècles plus tard, des besoins nouveaux se sont fait sentir dans les grandes fonctions des
premières grandes entreprises (approvisionnement, production, commercialisation) et dans le capital
industriel, d’où le contrôle direct à distance de l’activité et des performances est devenu plus difficile ce
qui a donné naissance à la comptabilité industrielle vers 1815 en fournissant des prix de revient.
▪ Vers 1880, les industriels étaient déjà confrontés à de multiples problèmes : la recherche de gain de
productivité, la croissance de taille, le faible degré de qualification du personnel…etc. les instruments de
contrôle ont devenu inefficients car ils ne donnaient que des informations chiffrées sur le passé.
Avec l’application des méthodes tayloriennes, il fallait créer des outils efficients permettant de
motiver le personnel, il fallait identifier tout écart éventuel par rapport aux standards établis sans
être obligé de surveiller directement l’ensemble des activités.
▪ Au début du XX siècle les sociétés par actions se sont multipliées et le capital financier s’est accumulé ;
sous l’influence conjointe des banques qui se préoccupaient de leurs risques, et de l’Etat, qui tissait sa
toile interventionniste et construit sa politique fiscale, la normalisation comptable et les premiers
plans de compte se sont imposés. En France, le PCG 1947 distingua pour la première fois la
comptabilité analytique de la comptabilité générale.

B/ La construction d’un ensemble de techniques de contrôle et de méthodes d’organisation :

Au début du XXème siècle, le contrôle de gestion s’est d’abord pratiqué dans les très grandes entreprises
industrielles américaines (General Motors, standard oïl…etc.) qui prouvaient le besoin d’améliorer leurs
structures, de disposer d’informations précises sur la réalisation des tâches des opérationnels et sur leur
environnement.
1901 : H. Gantt, qui a travaillé de nombreuses années avec Taylor, propose le système de travail à la tâche avec
boni. Il a déjà perçu l’importance de l’élément humain et la motivation apportée par l’incitation dans la
productivité ;
1903 : la notion de seuil de rentabilité est introduite dans le calcul économique aux USA ;
1911 : F.W. Taylor fait une conférence au congrès sur les principes de la « direction scientifique » puis publie
un ouvrage (« principles of scientific management »)
1916 : H. Fayol publie « administration industrielle et générale » ; document dans lequel il met en évidence
cinq mots-clés : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler ;
1922 : General Motors crée un comité central des achats.
1923-1924 : General Motors mensualise les budgets, introduit les budgets flexibles, des méthodes de prévision
de la demande à court terme ;
1928 : E. Rimailho formalise la méthode des sections homogènes pour ventiler les charges indirectes.

C/ La conceptualisation progressive des pratiques de gestion et des comportements

Le contrôle de gestion ne s’est imposé dans les grandes entreprises industrielles qu’au milieu des années 1960.
Il portait alors essentiellement sur les performances de production dans un contexte particulier : croissance
économique et inflation fortes, gains de productivité élevés, développement de production de masse.
Les outils aussi se perfectionnent (l’économie, la sociologie, la psychologie, les mathématiques,
l’informatique) pour apporter leurs renforts aux ingénieurs et aux gestionnaires, avec des concepts nouveaux,
des méthodes nouvelles. Les premiers modèles globaux de contrôle de gestion s’élaboraient.
Exemples :

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 1947 : G. B. Dantzit présente l’algorithme du simplexe et ouvre de nouveaux horizons à la
programmation mathématique ;
1954 : A. Maslow présente ses travaux sur la hiérarchie des besoins des individus ;
1957 : la méthode d’ordonnancement des tâches PERT est créée ;
1965 : R. Anthony définit le contrôle de gestion comme un processus global grâce auquel les dirigeants
s’assurent de la qualité de l’ensemble des décisions prises.

2. L’accélération de l’évolution du contrôle de gestion

A/ Une sortie des trente glorieuses exigeant davantage de rigueur
A la fin des années 1960 et au début des années 1970, de nombreuses initiatives ont été prises pour améliorer
le contrôle des organisations (budget base zéro, direction par objectif, surplus de productivité global, etc.) puis
la crise économique née après les trente glorieuses a accéléré la recherche et la mise en place d’outils plus
rigoureux d’aide au management. Dans le même temps, le succès de l’industrie japonaise a révélé des
méthodes nouvelles de management et d’organisation combinant la qualité et le « juste à temps ».

B/ Le décloisonnement de la gestion et l’appui de la mondialisation

La mondialisation facilite la compréhension des phénomènes complexes, en contrôle de gestion, elle est
utilisée pour :
 Améliorer la qualité du système de prise de décisions.
 Intégrer les différents paramètres contextuels : les finalités et la culture de l’organisation, ses domaines
d’activité, sa taille, le temps, l’espace ;
 S’appuyer sur une structure articulée sur le système d’information et sur des dispositifs techniques
d’exploitation des données ;
 Repérer les dysfonctionnements, orienter les actions et réactions nécessaires, évaluer les performances.
C/ Les lacunes du modèle analytique industriel
Lorsque les premiers outils du contrôle de gestion ont été utilisé, le cycle productif industriel était simple
(achat de MP, stockage, production, stockage, vente). Le contrôle de gestion qui en découlait se réduisait à :
 La mesure des inputs et des outputs ;
 L’allocation des ressources aux entités ;
 Un suivi des opérations sur des périodes données (mois, années).
Sur le terrain, les systèmes de contrôle de gestion, comme les outils et les hommes qu’ils mobilisaient, ont
ensuite été influencés par l’environnement relativement stable et la croissance forte des années 1960-1970. La
priorité était de réduire les coûts, d’accroître les parts de marché et la rentabilité des capitaux propres.
Puis les environnements sont devenus instables, imprévisibles. Les cycles de conception et de vie des produits
se sont raccourcis, la concurrence s’est internationalisée. Les organisations ont alors dû apprendre à devenir
flexibles.

3. La conception actuelle du contrôle de gestion

La conception actuelle repose sur les deux définitions précédentes.
Ainsi, le contrôle de gestion reçoit maintenant pour mission d’assister les décideurs dans leurs choix
organisationnels en leur permettant d’assurer la stabilité interne de leur organisation tout en l’inscrivant au
mieux dans la dynamique de son environnement.
8
A/ Une intervention du contrôle de gestion à différents niveaux
Le contrôle de gestion intervient dans les phases :
▪ Planification
▪ Modélisation en s’appuyant sur la meilleure représentation possible de l’organisation,
▪ Construction du système de mesure
▪ Mesure en définissant les indicateurs pertinents, les capteurs d’informations, les lieux, responsables de la
collecte des informations et de leur traitement
▪ Régulation, en analysant et exploitant les résultats et les écarts par rapport aux prévisions, en étudiant les
corrections éventuelles à apporter pour rester sur la trajectoire visée.

Le contrôle de gestion est impliqué dans l’élaboration :

▪ Du plan opérationnel sur 2 ou 3 ans pour mettre en œuvre la stratégie et faciliter la gestion courante
▪ Du budget d’exploitation ou de fonctionnement pour couvrir la première année du plan, avec les détails
des opérations
▪ Des tableaux de bord pour exercer un suivi mois par mois par exemple.

B/ Les principaux critères de réussite du contrôle de gestion

L’efficacité du contrôle de gestion exige de :

 Connaître le fonctionnement interne de l’organisation et de son réseau en s’interrogeant sur leur

pertinence ;
 Evaluer toutes les combinaisons possibles entre les ressources actuelles et ses ressources potentielles en
vue d’atteindre les objectifs stratégiques ;
 Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, l’évaluation et les corrections ;
 Disposer d’un langage concret, d’un cadre contractuel et d’une discipline d’exécution pour chaque
utilisateur, comprenne ce qui lui est demandé et ce que font les autres ;
 S’appuyer sur les hommes de terrain et œuvrer pour que le changement quotidien qu’il impulse évite les
freins culturels et favorise le fonctionnement en équipes et en réseau.
Pour cela, il tente alors d’intégrer :

 Les multiples interdépendances internes à l’organisation par l’analyse en termes de processus et

d’activités. Il introduit ainsi une approche transversale du pilotage ;
 La production d’indicateurs physiques non retenus par la comptabilité ;  Des indicateurs qualitatifs
dans les tableaux de bord ;  A la fois les résultats (effets) et les moyens.

Dans ce contexte, le contrôle de gestion apparaît comme un système de régulation des comportements des
individus et des groupes. Il s’appuie sur :

▪ Des objectifs précis à atteindre sur la période

▪ Les ressources déjà mobilisées ou à mobiliser sur cette période : technique, humaines, financières ;
▪ Les performances visées ou résultant des actions lancées.

Il est donc impératif que le contrôle de gestion ajuste en particulier :

 Les ressources aux objectifs en décomposant les objectifs en sous objectifs pour affecter les ressources

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  Les ressources aux performances en tentant de résoudre les problèmes de productivité, de qualité, etc.
 Les performances aux objectifs pour apprécier l’efficacité des actions.

C/ Les missions du contrôle de gestion d’aujourd’hui :

Le contrôle de gestion est un processus permanent chargé d’intervenir avant, pendant et après
l’action. Il est adapté aux orientations stratégiques. Les enjeux qu’il gère sont alors de :

▪ Comprendre et organiser les chaînes de causalité

▪ Améliorer l’efficacité opérationnelle et les capacités de réaction et d’adaptation en évitant toute
déstabilisation ou conflit
▪ Faire évoluer la culture interne, anticiper pour satisfaire les nouvelles attentes exprimées en interne et en
externe.

En définitive, pour remplir sa mission, le contrôle de gestion doit :

 Comprendre comment l’organisation doit se comporter pour satisfaire au mieux les attentes de ses
partenaires et devancer ses concurrents. Il est alors amené à s’exprimer sur la validation ou le rejet des
décisions et des actions ;
 Favoriser l’appréhension des performances financières et non financières de l’organisation,
 Repérer les activités sur lesquelles doit impérativement s’appliquer la maîtrise des coûts,
 Renforcer les synergies entre les différentes unités,
 Piloter la relation rentabilité-risque ;
 Rendre compte très régulièrement (chaque année, chaque mois, chaque semaine voire chaque jour en
cas de besoin) de ses observations et analyses à la direction générale.

D/ Le système de tableau de bord

La notion de tableau de bord n’est pas née au niveau de la gestion mais dans le domaine technique (l’exemple
le plus simple et pourtant le plus approprié étant le tableau de bord d’une voiture).
La mission de tableau de bord est relativement simple : ALTERER un RESPONSABLE de manière
RAPIDE sur le PILOTAGE de son activité afin qu’il puisse AGIR.

 Tableau de bord et responsabilité

Le tableau de bord est un outil d’information pour un responsable

 Tableau de bord et alerte

La notion d’alerte est l’une des missions fondamentales du contrôle de gestion :
▪ Un responsable ne peut gérer un nombre important d’informations en même temps. Il a donc nécessité de
sélectionner les indicateurs pertinents pour un responsable.
▪ La notion d’alerte nécessite la définition de seuils permettant la comparaison entre la situation réelle et
ceux-ci. Un indicateur n’est qu’une donnée brute devient un clignotant à partir du moment où un niveau
d’alerte est défini.

 Tableau de bord et rapidité

Cette notion est une évidence tant les aspects alerte et rapidité sont indissociables.
Il est souvent préférable de privilégier la rapidité de l’information sur sa précision : une information
exhaustive, détaillé, arrivée trop tard ne sert à rien.
10
 Tableau de bord et pilotage.
Il ne suffit pas d’avoir une quinzaine de clignotants rapides pour un responsable pour être assuré de la maîtrise
du pilotage d’une activité. Il faut également se poser la question de la pertinence des indicateurs choisis.

 Tableau de bord et action

La mise en place d’un système d’information et d’alerte, rapide, synthétique, pertinent n’a de sens que s’il
permet aux différents responsables d’agir, c'est-à-dire de prendre des mesures correctives si nécessaires.
Ceci implique trois conséquences :

▪ Les indicateurs retenus dans un tableau de bord doivent être connus et maîtrisés par les pilotes.
▪ Les mêmes informations doivent être données à plusieurs niveaux (au moins deux) dans la ligne
hiérarchique pour que celle-ci puisse jouer son rôle de prise de décision.
▪ Le contrôle de gestion doit aider à la prise de décision en provoquant des réunions d’analyse des tableaux
de bord.

CONCLUSION

Le grand nombre d’évolutions et progrès ont permis au contrôle de gestion de s’enrichir et de devenir une
fonction stratégique. Le contrôleur de gestion s’occupe ainsi davantage de systèmes d’information, de création
de valeur et contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de l’entreprise. Il déborde ainsi de plus en
plus de ses missions traditionnelles de nature comptables et quantitatives.

De nouveaux outils viennent enrichir les pratiques du contrôle de gestion à un rythme de plus en plus élevé
(Activity-Based Costing– ABC, Activity- Based Management – ABM, création de valeur, balanced scorecard
ou tableaux de bord stratégiques, gestion transversale…). Ces outils ont souvent tendance à se superposer sans
forcément constituer un ensemble homogène.
Ces nouveautés n’ont pas le même poids et sont souvent interprétées différemment selon les acteurs les
entreprises.

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