Cours de Gestion Et de Comptabilité Analytique (Fiches, Cours)

11/09/2023 17:28 Cours de gestion et de comptabilité analytique [Fiches, Cours]
Cours de gestion et de
comptabilité analytique
mars 20, 2019 par Cours droit
CONTRÔLE DE GESTION ET COMPTABILITÉ

ANALYTIQUE
La comptabilité est un outil permettant notamment de dresser un bilan d’une période

donnée, d’établir à un moment donné une photographie de l’entreprise... Qu’est ce que le
contrôle de gestion? Le contrôle de gestion est destiné à aider les responsables de service
à piloter leurs activités et à agir dans le sens de la stratégie de la firme. Qu’est ce que la
comptabilité analytique? Elle permet d’analyser les éléments qui éclairent les prises de
décisions à travers l’analyse des coûts qui jouent un rôle important dans les prises de
décisions.
Les autres fiches de cours :

Comptabilité analytique et contrôle de gestion
Le budget de trésorerie
Le budget des approvisionnements
Le budget de production
La démarche budgétaire
Les écarts sur charges directes et indirectes
Les coûts directs et spécifiques
Le coût marginal
Le seuil de rentabilité
Les coûts variables
Les coûts partiels et la variabilité des charges
Du calcul du coût de revient à la détermination du résultat
Les coûts de distribution et les coûts hors production
Les coûts de production
L’évaluation des stocks d’approvisionnement
https://cours-de-droit.net/cours-de-gestion-et-de-comptabilite-analytique-a121611560/?PageSpeed=noscript 1/79
La méthode des centres d’analyse (Calcul de coûts)

Différence entre contrôle de gestion, comptabilité analytique et générale
Cours de gestion et de comptabilité analytique
La comptabilité analytique complète la comptabilité générale on lui fournissant les bases de

l’évaluation des éléments de l’actif de l’entreprise, et les bases nécessaires à l’établissement
des provisions des charges et produits et d’en assurer le contrôle.
INTRODUCTION
I. La notion de contrôle de gestion
Le mot contrôle est ambigu car il peut être associé à celui de vérification. C’est par exemple
le cas d’un commissaire aux comptes qui est conduit à vérifier que les comptes annuels sont
réguliers, sincères, et donnent une image fidèle du résultat et du patrimoine de l’entreprise.
Cependant, à mesure que l’environnement devient plus complexe est incertain, les
managers souhaitent avoir plus de maitrise sur l’ensemble de la gestion de l’entreprise.
Plusieurs définitions du contrôle de gestion peuvent être proposées :
– Celle donnée par le Plan Comptable Général de 1982 : « contrôler la gestion de l’entreprise
c’est maitriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les évènements pour s’y préparer avec
son équipe et s’adapter à une situation évolutive ».
– Celle donnée par Anthony en 1965 : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les
objectifs de l’organisation ».
Il faut entendre ce terme de contrôle de gestion au sens de processus régulateur

permanent des projets, des démarches, des choix,… c’est-à-dire du gouvernement de
l’entreprise. L’objet du contrôle de gestion est de maitriser la performance c’est-à-dire que
les objectifs stratégiques soient atteints (=>efficacité) et que les moyens engagés
maximisent la valeur obtenue et perçue par les clients et les actionnaires (=>efficience). La
mise en œuvre du contrôle de gestion suppose au moins deux conditions impératives : il faut
que les objectifs présentent un caractère non ambigu, si les objectifs ne sont pas
correctement identifiables par les membres d’une organisation, il est impossible alors de
mettre en œuvre des dispositifs pour les atteindre. Il faut aussi qu’il y ait la possibilité de
mesurer les résultats sachant qu’il est parfois impossible de quantifier les résultats obtenus
soit parce qu’ils sont trop qualitatifs, soit parce qu’il n’existe pas de représentation de
l’activité. Dans la plupart des cas, on va alors se limiter à contrôler les moyens engagés
(pour les médecins, on va limiter les quotas concernant certains actes médicaux ; pour
l’hôpital public, doit-on maximiser la production d’actes médicaux ou contribuer à
l’amélioration de l’état de santé de la population ?)
Trois moments rythment le déroulement du contrôle dans un tel système :
– La définition de normes, de standards, c’est-à-dire de conditions types, d’état idéal

ou plus largement, d’objectif.
– La comparaison, une fois l’action entreprise, entre le résultat observé et la norme en vue de
mesurer l’écart éventuel séparant ce qui est constaté de ce qui était voulu.
– Ce 3ème moment doit correspondre à une action corrective qui peut consister soit à
rechercher des moyens susceptibles d’aligner le résultat effectif sur le but désigné, soit à
réviser l’objectif de départ si aucun moyen supplémentaire n’a été trouvé.
II. Les finalités du contrôle de gestion
A. Les avantages attendus par la direction générale
Le contrôle contraint les dirigeants à ne jamais prendre de décision sans tenter d’en
appréciation a priori les effets. C’est aussi un moyen d’alerte qui obligera la direction
générale à abandonner une manœuvre stratégique lorsque celle-ci sera mal engagée.
Le contrôle garantit de réduire l’arbitraire des opinions personnelles dans des

domaines où la tentation est grande de faire prévaloir une volonté qui n’est pas toujours
rationnellement fondée. Il contribue à améliorer les compétences des managers en matière

de gestion.
En ce qui concerne l’organisation et l’animation de l’entreprise, le système de

contrôle oblige à situer les responsabilités et donc, garantit une meilleure coordination entre
les services.
Enfin, le contrôle allège la tâche de la direction générale puisqu’il donne à chacun, à

tous les niveaux de la hiérarchie, les moyens d’agir sans référé à l’échelon supérieur. C’est
un outil de décentralisation qui accroit la motivation des différents responsables en leur
accordant une plus grande autonomie de décision.
B. Les avantages attendus par les autres fonctions
Le contrôle de gestion contraint les responsables marketing à ne s’occuper que des

problèmes commerciaux, par exemple, en attirant l’attention en cas de perte de part de
marché d’une division.
Il oblige aussi les responsables financiers à structurer leurs activités, à mettre en

place des plans de financement, à prévoir avec rigueur les entrées et les sorties d’argent
grâce au budget de trésorerie.
Il favorise un emploi plus rationnel des moyens de production puisqu’il oblige à

réfléchir à une meilleure utilisation du matériel ou des méthodes de fabrication.
Au total, le contrôle de gestion oblige la direction à mettre en place une organisation

de comptabilité de gestion au sens large, adaptée aux caractéristiques et à l’identité de la
firme.
III. Comptabilité générale, comptabilité analytique et

comptabilité de gestion
A. Un outil de gestion à usage externe
Le système d’information financier comptable, commun à toute entreprise est la

première source de données pour mesurer et analyser la situation économique de
l’entreprise en termes de solvabilité, de liquidités, de rentabilité…
La comptabilité générale a essentiellement pour objet l’enregistrement des flux entre

l’entreprise et son environnement et elle est destinée notamment aux tiers qui financent les
activités de l’entreprise tels que les fournisseurs, les prêteurs, les actionnaires. Mais elle est
destinée aussi à ceux, plus largement, qui ont besoin d’évaluer la situation de l’entreprise
tels que les clients, l’Etat et les représentants des salariés. Mais elle n’est pas un outil de
gestion en interne car elle ne propose pas de décomposer les coûts et de calculer des
rentabilités par activité, par exemple elle ne répond pas à des préoccupations telles que :
parmi les commandes, quelles sont celles qui contribuent à améliorer le résultat ou celles
qui ont pour effet de le dégrader ? Quel est le coût des différents centres d’activité de
l’entreprise ? Pour certains services prestataires (entretien, informatique, restauration…), au
vu de leurs coûts, l’entreprise n’aurait-elle pas intérêt à sous-traiter à l’extérieur ?
B. La comptabilité analytique, un outil de gestion à

usage interne
C’est avec le développement industriel de l’Occident au XIXème que s’est élaboré et

diffusé une comptabilité industrielle ayant pour but de mesurer des coûts de production des
produits fabriqués tels que les matières premières transformées ou les heures travaillées.
Vers 1915, avec la mise en place de l’OST (proposé par Taylor), la comptabilité s’affine avec
une segmentation des activités, un calcul des normes, la mesure des écarts par rapport aux
normes, le contrôle des résultats et des responsabilités. La comptabilité va devenir
analytique d’exploitation afin de prévoir et de vérifier les réalisations de toutes les
organisations et pas seulement industrielles. Le PCG 82 définit la comptabilité analytique de
la manière suivante : « la comptabilité analytique est un mode de traitement de données
dont les objectifs essentiels sont les suivants : d’une part, connaitre les coûts des différentes
fonctions assumées par l’entreprise, déterminer les bases d’évaluation de certains éléments
du bilan d’entreprise tels que les stocks ou la production immobilisée, expliquer les résultats
en calculant les coûts des produits (B&S) pour les comparer aux prix de vente
correspondants ; d’autre part, établir les prévisions de charges et de produits courants (coût
préétabli et budget d’exploitation), en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en
résultent. De manière générale, elle doit fournir tous les éléments de nature à éclairer les
prises de décision ».
La comptabilité analytique est un véritable outil de contrôle de gestion qui repose

essentiellement sur le calcul des coûts en vue d’éclairer les prises de décisions. Chaque
entreprise a la possibilité de choisir son propre système adapté à son activité, sa taille, son
organisation, adapté aux besoins des responsables. Cependant, il est opportun de comparer
le coût de la recherche et du traitement de l’information avec son utilité réelle.
Deux principes fondamentaux doivent être rappelés :
– Mieux vaut disposer de quelques informations chiffrées significatives que d’une

documentation trop abondante et non consultée, faute de temps.
– Mieux vaut disposer d’une information approximative et rapide que d’une information plus
exacte mais connue trop tard.
C. De la comptabilité analytique à la comptabilité de

gestion
L’expression « comptabilité de gestion » se substitue de plus en plus à celle de

comptabilité analytique dans la mesure où elle intègre cette dernière au sens d’un modèle
de calcul des coûts. Elle la dépasse dans la mesure où l’analyse qu’elle propose est plus
large en fonction des besoins actuels du contrôle de gestion : en effet, les objets d’analyses
peuvent être à caractère stratégique (cycle de vie du produit), la gestion de portefeuille de
produits ou la gestion de projets. D’autre part, la démarche de la comptabilité de gestion
peut établir des liens de causalité et proposer les bases d’une prospection. Les informations
fournies par la comptabilité de gestion préparent une analyse quantitative et qualitative pour
le contrôle de gestion et la prise de décision.
CHAPITRE 1 – LES COUTS COMPLETS : LA MÉTHODE

DES CENTRES D’ANALYSE
Un coût complet est constitué par la totalité des charges qui peuvent lui être
rapportées. Le coût de revient correspond au coût complet d’un produit au stade final de
son élaboration, coût de distribution et autres coûts hors production inclus. D’après le
modèle du PCG 82, le coût complet est calculé selon une démarche hiérarchique en
fonction du processus d’élaboration du produit et qui passe notamment par différentes
étapes telles que l’approvisionnement, la production et la distribution. Cf doc 1.1.
Calculer les coûts de revient des produits achetés, transformés et vendus permet de
poursuivre plusieurs objectifs :
– définir les prix de vente en complétant l’analyse par le prix de marché, le prix
psychologique ; établir des devis ;
– comparer dans le cadre du contrôle de gestion les coûts réels aux coûts préétablis ;
– connaitre la valeur des stocks détenus ou la valeur de la production immobilisée ;
– évaluer les résultats analytiques par produits et donc d’apprécier la rentabilité de

l’exploitation
Le PCG français a normalisé en 1947 la détermination des coûts complets en préconisant la

méthode des sections homogènes renommée méthode des centres d’analyse dans le PCG
1982. La méthode du PCG 82 reste encore largement utilisée dans les entreprises
françaises. Cependant, évaluer les coûts de revient est une opération très délicate
puisqu’un grand nombre de difficultés peut surgir notamment celles liées à l’incorporation
des charges dans le calcul des coûts.
I. La nature des charges prises en compte
Les charges que la comptabilité analytique incorpore dans les coûts et les coûts de revient
constituent les charges incorporables. Ces charges sont supportées par l’entreprise et pour
la plupart constatées par la comptabilité générale. Pour le principe global de détermination
des charges incorporées au calcul des coûts peut se traduire par le schéma suivant (cf doc
1.2).
A. Les charges non incorporables
Il s’agit de charges enregistrées par la comptabilité générale mais qui ne sont pas
prises en compte pour le calcul du coût complet pour plusieurs raisons : il s’agit de charges
qui ont un caractère hors exploitation, c’est en principe le cas de certaines charges à
caractère exceptionnel tel que des amendes et pénalités fiscales, des indemnités à payer en
cas de litige… Il peut aussi s’agir de charges à caractère d’exploitation (en lien direct avec
l’activité normale de l’entreprise) mais dont les faits générateurs sont nettement
indépendants des activités habituelles de l’entreprise (impôts et taxes qui ne restent pas
définitivement à la charge de l’entreprise, charges couvrant un risque particulier telles que
certaines primes d’assurance ou des dotations à certaines provisions ;
l’amortissement des frais d’émission d’obligations ou des frais de premier établissement, la
participation des salariés ainsi que l’impôt sur les bénéfices). Cela peut être des charges
dont le montant ne correspond pas à l’estimation de l’entreprise (notamment certains
amortissements et certaines provisions).
B. Les charges supplétives
Comme elles ne correspondent pas à une dépense effective, la comptabilité générale

les ignore. Cependant, la comptabilité analytique va les prendre en compte dans le calcul
des coûts car l’intérêt du gestionnaire est de calculer des coûts de revient qui ne dépendent
ni du mode de financement de l’entreprise, ni de son régime juridique (société ou entreprise
individuelle). Le PCG les appelle « différences d’incorporation pour éléments supplétifs ». Il
retient principalement deux types de charges supplétives :
– La rémunération du travail de l’exploitant lorsque le chef d’entreprise ne reçoit pas de

salaire mais perçoit une partie du bénéfice. Cette solution présente l’avantage de tenir
compte de l’activité effective de l’exploitant au même titre que de celle d’un personnel
rémunéré.
– La rémunération théorique des capitaux propres qui va s’ajouter aux frais financiers des
capitaux empruntés. (cf doc 1.3)
Il est à noter que ce coût des capitaux propres prend en compte l’intérêt que
l’entreprise pourrait percevoir si elle prêtait ses capitaux (notion de coût d’opportunité).
C. Les retraitements des charges incorporables
Le principe est de substituer aux charges de la comptabilité générale concernée des

charges appelées charges de substitution dont les montants sont économiquement
justifiés.
1) Les charges d’usage
Alors que l’amortissement comptable ne traduit pas toujours la dépréciation réelle de

l’immobilisation, la charge d’usage quant à elle correspond à l’amortissement économique
du bien. Le PCG se propose de la calculer non pas sur la valeur d’achat mais sur la valeur
actuelle du bien et sur la durée réelle supposée d’utilisation ou durée d’usage.
Charge d’usage =
Soit une machine achetée le 1er janvier de l’année n à un prix de 40 000€ pour une durée de
vie prévue de 8 ans. L’annuité d’amortissement en comptabilité générale est donc de 5 000€
(=40 000/8). Cependant, le directeur de la production estime au 31/12/n+1, que la machine
vaut actuellement 36 000€ et qu’elle peut servir encore 9 ans. Au 31/12/n+1, la charge
d’usage sera estimée à 36 000/9 = 4 000€. Dans ce cas, on aura une différence
d’incorporation sur amortissement égal à 5 000 – 4 000 = 1 000€. C’est donc une différence
positive, par conséquent, le résultat analytique, sera dans ce cas majoré puisque la charge
analytique de l’amortissement est minorée.
Si la différence « charge d’amortissement – charge d’usage » est positive, le résultat

analytique sera majoré et inversement.
2) Les charges étalées
Elles sont substituées aux dotations aux provisions selon des critères purement
économiques et non plus juridiques ou fiscaux.
On estime que la toiture de l’entreprise Martin devra être rénovée dans 3 ans pour un coût
de 150 000€. Au titre de la charge étalée, la direction devrait constituer chaque année une
provision de 150 000/3 = 50 000€. En raison des mauvais résultats de l’année n, la provision
pour étalement des charges est ramenée à 40 000€ en comptabilité générale. Cependant
pour la comptabilité analytique, la provision sera maintenue à 50 000€.
De manière générale, si la différence « provision – charges étalée » est positive, le résultat

analytique sera donc majoré et inversement.
3) Les différences sur matière
Dans certains cas, le gestionnaire peut calculer la valeur des matières consommées
de manière différente de celle admise par l’administration, c’est-à-dire la méthode FIFO
(First In, First Out) ou la méthode du coût moyen pondéré. Il faut que ce coût de référence
soit économiquement justifié.
Au lieu d’attendre la fin de la période qu’est le trimestre ou le mois, pour calculer le coût réel
moyen pondéré des matières premières (=9.5€), le gestionnaire décide d’accélérer le calcul
du coût de revient ne serait-ce que pour proposer un devis, en évaluant le coût de sortie à
10€.
Si la valeur réelle – la valeur de substitution est supérieure à 0, le résultat analytique sera

majoré et inversement.
Nous pouvons donc présenter les deux égalités suivantes :
– Les charges incorporables de la comptabilité analytique sont égales aux charges de la

comptabilité générale moins les charges dites non incorporables, plus les charges
supplétives.
– Les charges de la comptabilité générale = charges incorporables de la comptabilité

analytique plus charges non incorporables moins les charges supplétives.
II. La distinction charge directe/charge indirecte
A. Les charges directes et leur affectation
Les charges directes sont des charges qui concernent le coût d’un seul produit ou
d’une seule commande et ces charges sont affectées directement et en totalité à ce coût. On
distingue généralement parmi les charges directes, les matières et les fournitures qui entrent
dans la composition des produits fabriqués et la main d’œuvre directe c’est-à-dire les couts
de personnel qui concernent sans détour ni ambigüité, le produit fabriqué ou le service
rendu.
Les charges d’amortissement d’un atelier ou d’une machine où ne passe qu’un seul
produit sont en principe directes mais cependant, elles sont souvent traitées avec des
charges indirectes.
Remarque :
La distinction entre charge directe et charge indirecte n’est pas toujours très nette car elle
dépend notamment de la capacité du système d’information à identifier le coût auquel une
charge doit être affectée.
o Le salaire des ouvriers n’est une charge directe que si une procédure
d’identification et de saisie des travaux qu’ils effectuent a été prévue.
B. Les charges indirectes et leur ventilation
On entend par charges indirectes des charges qui sont communes à plusieurs
produits ou à plusieurs activités (des charges d’administration générale, l’énergie électrique
consommée, les amortissements d’un atelier fabriquant plusieurs produits, ou le salaire du
chef d’équipe qui supervise la production de plusieurs produits). Comme il n’est pas possible
de les affecter à un coût particulier, cela suppose de les ventiler (=répartir) entre plusieurs
coûts.
Remarque :
De nos jours, le poids des charges indirectes ne cessent d’augmenter par rapport à
celui des charges directes, ce phénomène est du à la complexité des techniques de
production mise en œuvre qui nécessite des services de technostructure (service de R&D),
c’est du à l’accroissement de la taille des entreprises et à la difficulté de piloter de telles
organisations. Plus les charges indirectes deviennent lourdes, plus le calcul d’un coût
complet d’un seul produit devient artificiel car ces charges ne peuvent être affectées en
entier à ce seul coût. Cela implique alors de les distribuer entre plusieurs coûts en évitant au
maximum l’arbitraire.
Finalement, la bonne ventilation de ces charges indirectes dépend avant tout de la

capacité du système d’information à identifier le coût auquel une charge indirecte doit être
imputée (les salaires des administratifs, les dépenses de chauffage…).
III. Le traitement des charges indirectes
A. Principe du traitement
Le traitement des charges indirectes consiste d’une part à répartir les charges
indirectes entre des divisions comptables de l’entreprise appelées « centres d’analyse », par
exemple, répartir les charges de chauffage entre l’administration, la distribution et la
production. D’autre part, ça consiste également à imputer le coût de chaque centre
d’analyse au coût des différents produits (cf. doc 1.4).
B. Les notions de centre d’analyse.
1) Définitions
Un centre d’analyse est une division de l’entreprise où sont répartis des éléments de
charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts des produits intéressés. Les
centres d’analyse correspondent soit à une division réelle de l’entreprise, appelée centre de
travail (un atelier, un magasin, un bureau, un service…) selon l’organigramme ; soit à une
division fictive de l’entreprise relative aux fonctions économiques assurées (le centre
administration ou gestion du personnel).
Une section est une subdivision ouverte à l’intérieur d’un centre de travail. La section
correspond à une ou plusieurs activités dont les coûts suivent des lois homogènes.
Un centre de calcul regroupe des charges non classables dans les autres centres. Il
sert uniquement à faciliter les calculs de répartition. On peut citer l’exemple du centre de
calcul de l’électricité basse tension qui va être utile pour la répartition des charges
d’éclairage.
On distingue ce que l’on appelle les centres de responsabilité qui correspondent à

l’exercice d’une responsabilité et les centres de profit qui permettent le calcul de résultats
élémentaires dans un contexte de gestion décentralisée.
2) Qualités d’un centre d’analyse pertinent

Un centre d’analyse est pertinent s’il permet d’imputer à un produit tous les coûts
induits par la production de ce produit et cela seulement. La pertinence suppose plusieurs
conditions :
– Les centres d’analyse disposent de moyens propres en personnel et matériel pour que les
charges puissent être réparties entre les centres selon des critères rationnels. A défaut, le
système d’information doit permettre l’identification des consommations propres à chaque
centre.
EXEMPLE : soit une entreprise de BTP dont le service transport est divisé en deux
sections : les camions légers et les camions lourds. Les conducteurs sont supposés
conduire indifféremment les deux catégories de camions. Pour répartir avec précision les
salaires entre les deux sections, il faut que le temps passé par chaque conducteur sur
chaque véhicule soit saisi dans le système d’information.
– Il faut que le centre d’analyse ait une activité homogène, c’est-à-dire que toutes les
ressources (en personnel, en matériel ou en fourniture) soient employées dans les mêmes
proportions pour tous les travaux.
– Il faut que l’activité du centre d’analyse soit mesurable par une unité d’œuvre telle que le
nombre d’unités d’œuvre au cours d’une période soit sensiblement proportionnel aux
charges du centre au cours de cette période. Le choix des unités d’œuvre (l’heure de main
d’œuvre ou l’heure machine, la matière consommée, l’assiette de frais…) doit être confirmé
par une analyse statistique de corrélation entre les charges et le nombre d’unité d’œuvre.
3) La typologie des centres d’analyse
a) Les centres opérationnels

Il s’agit de centres d’analyse dont l’activité peut être caractérisée et mesurée par une
unité d’œuvre physique. Par exemple, l’heure machine dans les ateliers très mécanisés ;
l’heure de main d’œuvre directe pour les ateliers peu mécanisés ; le m² traité ; le poids ou le
volume de matières travaillées ; le nombre de pièces usinées.
Une partie des charges de ces centres d’analyse est liée aux opérations réalisées,
donc à l’activité du centre.
Coût d’unité d’œuvre =
EXEMPLE : dans la section opérationnelle presse à emboutir, les charges réparties

s’élèvent au cours du mois d’octobre à 20 000€. Les 4 presses ont travaillé 100h chacune
soit 400h au total. Chaque h/machine coûte 20 000/400 = 50. Hors la fabrication des
carrosseries du model 408 a demandé 200h de presse. On va donc imputer aux coûts de
production de ces carrosseries, le calcul suivant : coût d’unité d’œuvre*nombre d’unité

d’œuvre imputée = 50*200 =10 000€.
b) Les centres de structures

Les centres de structures sont ainsi appelés car ils regroupent essentiellement des
charges qui varient assez peu dans le cadre d’une structure déterminée. Il s’agit de centres
d’analyse pour lesquels il n’est pas possible de mesurer l’activité par une unité physique.
EXEMPLE : le centre administration générale ou le centre de financement.
L’imputation va se faire à l’aide d’un taux de frais calculé à partir d’une assiette de
frais, par exemple, le chiffre d’affaires ou coût de production des produits vendus. Le taux de
frais mesure le coût du centre pour 1€ d’assiette, il peut aussi être exprimé en pourcentage.
Taux de frais =
EXEMPLE : au mois d’octobre, les charges réparties dans le centre administration s’élèvent
à 200 000€. Le coût de production de l’ensemble des produits vendus par l’entreprise a
représenté un montant de 4M d’euros dont 800 000€ pour le seul modele « 408 ». Le taux
de frais du centre administration sera égal à 200 000/4M = 5%. On impute au coût de revient
du modele « 408 » le montant suivant : 800 000*5% = 40 000€
c) Centres principaux et centres

auxiliaires
Les centres principaux sont des centres qui voient leurs charges directement
imputées aux coûts des produits. C’est par exemple :
– Certains centres d’approvisionnement correspondant aux fonctions de préparation des
achats, de transport sur achat, de réception, de comptabilisation des achats.
– Les centres de production tels que le bureau des études et méthodes, les ateliers de
fabrication, le service de contrôle et de fabrication
– Certains centres de distribution correspondant aux fonctions d’étude des marchés, de
vente, se stockage des produits finis, d’emballage, de livraison.
Les centres auxiliaires sont des centres dont l’essentiel de l’activité sert à d’autres
centres y compris éventuellement d’autres centres auxiliaires. Dès lors, ils voient leurs
charges transférées à d’autres centres d’analyse par l’intermédiaire desquels elles sont
imputées. Les types de centres auxiliaires proposés par le PCG sont les suivants :
– Les centres de gestion du personnel : les services de recrutement, de formation,
d’administration ou de gestion des relations sociales. Le coût de ces centres de gestion du
personnel sera imputé aux autres centres à raison du personnel qu’ils utilisent (soit en
fonction des effectifs, soit en fonction des heures, soit en fonction de la rémunération).
– Les centres de gestion des bâtiments : ils ont des fonctions liées à l’administration des
dits-bâtiments à leur fonctionnement (le chauffage, l’éclairage, la climatisation, l’hygiène,
l’entretien, les réparations…) mais également à leur prévention (gardiennage…). Le coût de
ces centres de gestion du bâtiment sera généralement imputé à raison des surfaces
occupées.
– Les centres de gestion du matériel : ils ont des fonctions liées à l’administration des dits-
matériels, à leur fonctionnement (entretien, révision, réparation), à la sécurité et aux
conditions d’emploi du matériel. Le coût sera imputé à tous les centres utilisateurs de
matériel à raison de prestations fournies (ex : exprimées en heures).
– Les centres de prestation connexes : ils fournissent des services internes à l’entreprise
au profit des autres centres. C’est par exemple, la fourniture d’énergie ou la distribution
d’eau, les services communs de transport, de manutention, d’informatique, de reprographie,
de traduction et interprétariat…
Le nombre de centre d’analyse, dans la pratique, résulte d’un compromis entre un

petit nombre de centres ce qui facilite la répartition des charges et un grand nombre de
centres ce qui permet alors d’obtenir plus facilement des sous-ensembles homogènes, donc
une imputation plus précise aux coûts des produits. Selon la taille et la nature de
l’entreprise, le nombre de centre d’analyse peut varier entre 20 et 300.
C. Mise en œuvre de la méthode des centres d’analyse

On distingue 3 phases dans le traitement des charges indirectes :
– La première phase, c’est la répartition des charges indirecte dans les différents
centres d’analyse, c’est ce que l’on appelle la répartition primaire.
– La cession de prestation des centres auxiliaires vers les centres principaux, c’est la
répartition secondaire.
– L’imputation en différents coûts des produits, des charges préalablement réparties dans les
centres principaux.
1) La répartition primaire
Elle consiste à attribuer les charges indirectes aux centres d’analyse. Elle peut s’opérer par
deux moyens :
– Par affectation, si l’on dispose de moyens pour mesurer les consommations de
charges par nature par les différents centres par exemple c’est la consommation
d’électricité mesurée par des compteurs installés dans chaque centre ou si le
magasinier ne délivre les fournitures que sur présentation d’un bon de sortie où sont
saisies des données telles que la nature, la quantité, la destination ; si la comptabilité
générale tient un fichier des immobilisations classées par services et ateliers.
– Par répartition, si l’on utilise des clés de répartition entre les centres. Cela évite de mettre
en place un système de traitement trop onéreux. Par exemple, la répartition de l’électricité
proportionnellement au nombre d’ampoules ou aux surfaces en l’absence de compteur par
centre ; utilisation des pour la répartition des frais de chauffages ; le nombre de postes
téléphoniques ; le nombre de secrétaire pour les fournitures de bureaux.
2) La répartition secondaire
Une fois effectuée la répartition primaire, il convient de calculer le montant des
prestations des centres auxiliaires répartis vers les autres centres.
Par exemple : dans une entreprise de jouets, l’unité d’œuvre retenue pour le centre
entretien est l’heure entretien. Aussi, les coûts d’entretien atteignant 60 000€ pour la période
considérée seront-ils répartis proportionnellement aux heures d’entretien consommées dans
les différents centres principaux. Pour le centre tricotage, on estime que 25% des coûts
d’entretien, pour le centre confection, on estime qu’il consomme 40% des charges, ce qui
nous donne une répartition de 24 000€. Et pour le centre finition, on estime que la part
consommée est de 35% des charges du centre entretien, ce qui nous fait 21 000€.
3) Les cessions de prestations entre centres

auxiliaires.
On peut identifier plusieurs types de prestation :

– On peut envisager le cas sans réciprocité appelé aussi prestation en escalier. Il y a
prestation en escalier lorsque le coût constaté de chaque centre à un certain niveau de
calcul est transféré au suivant sans retour en arrière.
EXEMPLE : soit 3 centres auxiliaires et leurs totaux de charges après répartition
primaire (cf.doc 1.5)
– Les cessions avec réciprocité ou prestation croisée. Lorsqu’il y a prestations entre
centres auxiliaires, ces prestations peuvent être réciproque entre deux centres voire
d’avantage. C’est le cas si un centre A fournit des unités d’œuvre à un centre B et
vice-versa.
EXEMPLE : Après répartition primaire, un centre d’analyse transport a pour total de
charge 65 000€ et un centre d’analyse entretien 42 000€. Sur un total de 100 000km,
le centre transport en a fourni 10 000 au centre entretien et sur un total de 2 000
heures de travail, le centre entretien en a fournit 600 au centre de transport (cf. doc
1.6). Dès lors, deux solutions peuvent être envisagées :
§ Effectuer ces transferts croisés à des taux standards de prestation, ces
taux étant estimés a priori, ou basés sur les taux des périodes
précédentes. Il peut en résulter des écarts de transfert ou différences
sur taux de cession. Préconisée par le PCG, c’est une méthode simple
et fréquemment employée dans la pratique.
§ Procéder à une mise en équation (cf. doc 1.6)
4) Calcul des unités d’œuvre des centres

principaux
Une fois terminée la répartition secondaire, il ne reste qu’à calculer les coûts d’unité
d’œuvre des centres principaux. Le principe de calcul est simple : chacun des coûts d’unité
d’œuvre est obtenu en divisant le total des charges réparties dans les centres d’analyse
principaux par le nombre d’unité d’œuvre de ce centre. Ce calcul est habituellement
présenté au bas du tableau de répartition.
IV. Application : le cas LARA
Cf. doc 1.7
CHAPITRE 2 – LES COUTS COMPLETS : L’EVALUATION

DES STOCKS D’APPROVISIONNEMENT
Le problème d’évaluation des stocks d’approvisionnement est dépendant de celui de
l’évaluation des coûts d’achat.
I. Les coûts d’achat
A. Généralités
Dans le cadre de la fonction approvisionnement, l’entreprise achète des biens soit pour les
revendre (entreprises commerciales), soit pour les utiliser dans son cycle de production
(entreprises industrielles). Cela va nous conduire à distinguer plusieurs types de biens :
– Les marchandises = les produits achetés pour être revendus dans le même état
– Les emballages commerciaux
– Les matières premières qui sont transformées au cours du processus de production (les
différents métaux, le sable, le ciment)
– Les matières et fournitures consommables qui participent à la fabrication et à la distribution
des produits sans y être incorporées (essence, le charbon, l’électricité, l’eau…)
Remarque :
On peut noter que si les matières premières constituent toujours des charges directes, les
matières et fournitures consommables quant à elles constituent souvent des charges
indirectes, elles seront donc réparties entre les différents centres d’analyse.
B. Composition d’un coût d’achat
Le coût d’achat représente tout ce qu’ont coûté les marchandises, les matières mises en
stock jusqu’au moment où la mise en stock est réalisée. Un coût d’acquisition comprend à la
fois des charges directes et des charges indirectes
1) Les charges directes
a) Les prix d’achat
Il s’agit du prix d’achat hors taxe récupérable net et réduction commerciale obtenue
(rabais, remise ou ristourne). Il n’y a pas lieu de déduire un escompte de règlement éventuel
en raison de son caractère financier.
b) Les frais accessoires d’achat
Ce sont des frais généralement payés à des tiers qui concernent les marchandises et
les matières ou fournitures avant leur arrivée dans l’entreprise. On va trouver les frais de
transport, les frais de courtage, les primes d’assurance, les droits de douanes non
récupérables, conditions diverses…
Ces frais peuvent être inclus soit directement dans le prix d’achat, soit alors être enregistrés
dans des comptes de charges séparés.
A ces charges directes, on peut ajouter les charges indirectes d’approvisionnement.
2) Les charges indirectes
Il s’agit essentiellement de frais accessoires, d’approvisionnement et de stockage

engendrés par les opérations suivantes : préparation des achats d’approvisionnement, frais
de réception et de manutention des biens à leur arrivée, le contrôle qualitatif et quantitatif

des approvisionnements, les tâches de magasinage, de gardiennage et d’entretien, la
comptabilisation des approvisionnements (la tenue des fichiers fournisseurs des matières
ainsi que la vérification des factures fournisseurs).
L’ensemble de ces coûts peut être regroupé dans des centres principaux
d’approvisionnement qui reçoivent des prestations de centres auxiliaires tels que la gestion
du personnel, la gestion du bâtiment (loyer des entrepôts), la gestion du matériel. Au total,
on va donc imputer le coût de ces centres d’approvisionnement aux coûts d’achat en
fonction de l’unité d’œuvre (le nombre de commandes) ou à défaut, en prenant pour assiette
de frais les valeurs des approvisionnements.
C. Le cas LARA (cf. doc 2.1)
Les coûts d’achat sont déterminés pour chaque type d’approvisionnement et ils sont utilisés
pour l’évaluation des entrées.
II. La tenue des comptes de stock
A. La notion d’inventaire permanent
1) Définitions
L’inventaire des stocks peut être intermittent, tournant, permanent. En comptabilité

générale, toute entreprise fait, au moins une fois par an, un inventaire de ces éléments actifs
et passifs et arrête tous ses comptes en vue d’établir ces documents de synthèse. Cet
inventaire intermittent répond à une obligation du PCG et il permet d’obtenir en fin
d’exercice une connaissance précise des éléments physiquement en stock. L’inventaire
tournant permet d’étaler dans le temps l’inventaire intermittent tout en respectant pour
chaque stock une périodicité au moins annuelle de son inventaire. « L’inventaire
comptable permanent est une organisation des comptes de stock qui par l’enregistrement
des mouvements permet de connaitre de façon constante, en cours d’exercice, les existants
chiffrés en quantité et en valeur » (def. du PCG). L’inventaire permanent conduit à présenter
des comptes avec au débit les entrées et au crédit les sorties. Il y a deux principaux
avantages à l’inventaire permanent :
– Il permet de connaitre à tout moment la situation du stock et de prévoir les commandes de
réapprovisionnement
– Il évalue la consommation d’approvisionnement à incorporer au coût de production.
La tenue de l’inventaire permanent de dispense pas de la tenue de l’inventaire physique

intermittent.
2) Les différents types de stocks
– Les stocks correspondants à des produits achetés : ce sont les matières premières,
les matières et fournitures consommables, les emballages commerciaux.
– Les stocks correspondants à des produits fabriqués : les produits finis, les produits
intermédiaires ou semi-finis et les produits résiduels (c’est-à-dire principalement les déchets
et les rebuts).
B. L’évaluation des entrées
Les entrées en stock sont égales aux stocks de début de période (ou valeur reportée du
stock final de l’inventaire précédent) + les entrées de la période (évaluées au coût
d’achat).
C. L’évaluation des sorties

C’est la valeur des matières et fournitures sortie des stocks au cours d’une période qui doit
être incorporée au coût de production et non pas la valeur des approvisionnements achetés
au cours de la période.
Consommation de matières au cours de la période = achats de la période + valeur du stock

initial – stock final
âˆ†S = SI – SF
Production de la période = ventes de la période – stock initial + stock final

âˆ†S des produits finis = SF – SI
Les entrées successives peuvent avoir des valeurs différentes, c’est le cas notamment pour
les produits achetés lorsque les prix d’achats fluctuent entre deux entrées.
Plusieurs méthodes d’évaluation sont préconisées par le PCG. On va en aborder 3 en

s’appuyant sur le cas de la société Delaporte. Cette dernière s’approvisionne en acier pour
fabriquer des accessoires métalliques pour la fabrication de meubles. (cf. doc 2.2)
1) La méthode PEPS
Le principe est que les sorties s’effectuent dans le même ordre que les entrées.
2) Le coût moyen pondéré calculé de fin de période
Le CMP de fin de période =
Cf. doc 2.2
Selon cette méthode du CMP, les sorties de stock ne peuvent être évaluées qu’en fin de
période. Cela pose un inconvénient évident, il faut attendre la fin de la période pour évaluer
les sorties et donc pour calculer les coûts de production et les coûts de revient. D’autre part,
avec cette méthode on obtient, à la différence de la méthode précédente, un nivellement des
variations de prix en cas de fluctuation des cours ce qui peut représenter un avantage.
Lorsqu’il y a hausse des prix, la méthode PEPS a tendance à surévaluer la valeur du stock
final par rapport à la méthode du CMP de fin de période.
3) Le CMP calculé après chaque entrée
Cf. doc 2.2 (suite)
D. Les différences d’inventaire
L’inventaire permanent que l’on obtient aussi en fin de période permet de dégager un stock
final théorique qui doit être rapproché du stock final réel évalué grâce à l’inventaire physique
de fin d’exercice. Les différents surstocks ont plusieurs explications possibles :
– Des différences quantitatives pour cause d’erreur, de destruction, de pertes et de vols, on
les différences d’inventaire.
– Une différence de valeur liée au choix d’une valeur conventionnelle pour évaluer les
matières consommées. Cette différence est appelée différences sur matière.
– Des différences liées à des arrondis de calculs qui constituent ce que l’on appelle des
différences sur coût et taux de cession.
Cf. doc 2.3

EXEMPLE : l’inventaire physique
CHAPITRE 3 – LES COUTS COMPLETS : LES COUTS DE

PRODUCTION
I. Généralités
On entend par coût de production un coût obtenu après des opérations de transformation.
Plusieurs coûts de production peuvent être calculés en fonction de certaines modalités du
processus de production.
A. Les coûts par stade de production
Si le processus de fabrication d’un produit comporte des stades successifs, on calcule

souvent le coût pour chaque étape. On distingue alors :
– Le coût de production des produits intermédiaires ou produits semi-finis : il s’agit de
produits achevés et stockés en attendant d’être utilisé pour la fabrication de produits finis ou
d’autres produits intermédiaires. Ils font l’objet d’un calcul de coût et d’une tenue de stock.
Par exemple, si l’on envisage la fabrication d’une automobile, on aura comme produits
intermédiaires : le bloc moteur, les portières, les phares, les glaces…
– Le coût de production des produits finis : il s’agit de produits prêts à la vente.
B. Les coûts par type de production
La production peut porter sur des séries de produits identiques ou sur des biens différents
les uns des autres, souvent fabriqués sur commande.
Dans le cas des fabrications de produits semblables, on calcule un coût global par type de
produit puis un coût unitaire par division du coût global par le nombre d’unités.
Dans le cas de production de biens uniques (un cargo, une plateforme pétrolière…), on
calcule séparément le coût par commande.
II. La composition du coût de production
Un coût de production est déterminé par regroupement des charges directes ou indirectes
nécessité par la fabrication elle-même et les stades antérieurs à cette fabrication.
A. Les charges directes
1) Le coût des matières consommées
On y trouve principalement :
– Les matières premières et les matières consommables directes, évaluées par l’une
des méthodes d’évaluation des sorties de stocks sur la base du coût d’achat.
– Les produits intermédiaires évalués suivant les mêmes méthodes mais sur la base du coût
de production desdits produits en cas de stockage intermédiaire.
Des bons de sortie des matières premières mentionnent la destination de la matière et

permettent d’affecter la charge correspondante au coût des produits concernés.
2) Le coût de la main d’œuvre directe
Il s’agit donc de la main d’œuvre qui peut être affectée au coût d’un produit ou d’une
commande parce que le travail correspondant concerne directement ce produit ou cette
commande. Des bons de travail permettent de répartir ces charges en y inscrivant les
produits ou commandes bénéficiaires des travaux. Le coût de la main d’œuvre directe
comprend d’une part les salaires bruts y compris les primes éventuelles, d’autre part, les
charges sociales supportées par l’entreprise en plus des salaires.
B. Les charges indirectes
Les charges indirectes de production ont d’abord été réparties dans les centres d’analyse de
production. Elles sont ensuite imputées au coût de production, au prorata des unités
d’œuvre mesurant l’activité consacrée à la fabrication du produit.
Les centres de production concernent différentes fonctions. Par exemples :
– Celles de préparation du travail : bureau des méthodes, de l’ordonnancement, de
l’étude de l’outillage
– Celles de stockage des matières et des fournitures destinées à la production
– Celles de fabrication des biens et/ou d’exécution des services.
– Celles de contrôle final et d’essais
A côté de ces centres de production, certaines entreprises prennent en compte les charges
des centres d’étude technique et de recherche lorsqu’ils participent sans détour au coût des
produits fabriqués ou des services rendus. Par contre s’il s’agit d’études de R&D, sans lien
direct avec la production de la période, les charges correspondantes doivent être imputées
au coût de revient et non pas au coût de production.
C. Application : le cas LARA
Cf. doc 3.1
III. Les produits en-cours
A. Principe
Jusqu’ici, on a considéré que la somme des consommations de matière, de main d’œuvre

directe et de charges de centre pour la fabrication permettaient d’obtenir les coûts de
production. En réalité, le problème peut être modifié par le fait que certains produits ou
certains services peuvent ne pas être achevés en fin de période. Certains d’entre eux sont
en-cours de production, en début comme en fin de période. Donc, une partie des charges de
la période concernera la fraction des produits qui restent en-cours de fabrication. Ces
produits en-cours doivent être évalués afin de déterminer le coût de production des produits
achevés qui seront stockés et/ou vendus, qu’il s’agisse de produits intermédiaires ou de
produits finis.
Cf. doc 3.2
B. Evaluation des en-cours
1) Evaluation globale
Dans cette optique, on considère que les en-cours représentent en moyenne une fraction de
produits finis et leur évaluation se fait en appliquant des coefficients d’équivalence d’unité
finie. EXEMPLE : sur 1100 articles mis en fabrication, 1000 sont terminés, 100 sont en cours
de fabrication en fin de période et considérés comme ayant consommé la moitié de leurs
charges. Le total cout de production+en-cours finals s’élève à 4 200 000€. La production en-
cours compris équivaut à 1000 + 100/2 = 1050 articles complets. En conséquence, les en-
cours peuvent être évalués à 4 200 000/1050*50 (50= la moitié des 100 articles en-cours)
=200 000
2) Méthode d’évaluation des composantes
· Retenir la solution forfaitaire : il est possible de considérer approximativement mais

séparément pour chaque composante de coût ce qui a été consommé pour les
produits en-cours. La solution classique est de considérer que les en-cours ont
consommé la totalité des matières dès le début de la fabrication alors que les autres
acteurs de production (main d’œuvre, autres charges directes et frais de centre) ont
en moyenne été incorporés à 50%.
· La seconde solution est celle de la fiche de coût : cette solution peut être retenue
dans le cas où les produits sont fortement différenciés (production par lot ou par
unité). Dans ce cas là, les travaux et leur coût sont saisis par le système d’information
au fur et à mesure de leur avancement. S’agissant d’une commande, par exemple, on

va tenir une fiche de coût sur laquelle on va inscrire le coût des matières d’après les
bons de sortie, sur laquelle on va inscrire le coût de la main d’œuvre après
l’enregistrement et le coût des charges de centres. Si une commande n’est pas
terminée, un total provisoire indiquera le coût de cette commande en-cours. Ce
système se rencontre notamment dans la construction navale ou aéronautique, le
BTP, la production cinématographique… plus généralement dans les entreprises qui
travaillent à la commande.
On peut noter qu’il existe d’autres méthodes d’évaluation des en-cours par exemple celles
où ils sont évalués sur la base des coûts préétablis.
IV. Les produits joints ou liés
A. principe
Certaines fabrications donnent en plus du ou des produits principaux que l’on veut obtenir
des produits résiduels (les déchets et les rebus) ainsi que des sous-produits. Le principe
général du traitement de ces produits liés est d’évaluer puis de rapprocher ce qui coûte et ce
qui rapporte et d’imputer le coût ou le gain au coût du produit principal. On aura donc
l’équation suivante :
Coût de production du produit principal = coût de production de la période + coûts générés
par la vente ou l’élimination des sous-produits – produit de la vente des sous-produits.
B. Les produits résiduels
1) Définitions
Les déchets sont des résidus de fabrication constitués souvent pas des éléments de
matières premières (ex : chutes de tissus, copeaux de bois… qui sont soit vendus à
l’extérieur, soit réutilisés comme matière première par l’entreprise).
Les rebus sont des produits finis présentant des défauts et donc impropres à l’usage prévu
(ex : pièces cassées ou dégradées, des éléments à dimensions non conformes…). Ils sont
soit vendus à des prix démarqués, soit recyclés, soit détruits.
2) Le cas des produits résiduels inutilisables
Dans ce cas là, les déchets et rebus n’ont pas de valeur d’échange, il est alors inutile d’en
déterminer le coût ou d’en tenir un compte de stock. Cependant, leur évacuation peut
entrainer des frais de transports, de manutention… Ces charges sont incorporées au cout
de production des produits finis.
3) Les produits résiduels utilisables
a) Les produits résiduels vendus
Lorsqu’on vend des produits résiduels, la solution la plus fréquente consiste à soustraire le
prix de vente des déchets ou rebuts du coût de production du produit fini correspondant.
Une autre solution est de considérer le prix de vente comme un bénéfice qui va s’ajouter aux
résultats provenant de la vente des produits finis.
b) Les produits résiduels recyclés par

l’entreprise
Dans ce cas, la valeur des produits résiduels réemployés est déterminée par le prix du
marché ou déterminé de façon forfaitaire, frais de distribution déduits. C’est alors qu’ils font
l’objet d’une tenue de stock. Leur valeur ainsi déterminée est soustraite du coût de
production du produit fini dont ils proviennent puis ajouté au coût de production du produit
fini dans la fabrication duquel sont utilisés ces déchets et rebuts.
c) Application
Cf. doc 3.3
C. Les sous-produits
1) Définition
On entend par sous-produit, un produit secondaire obtenu au cours de la fabrication d’un

produit principal et d’une valeur supérieure à celle des déchets et rebuts. Cependant,
l’obtention de ce sous-produit nécessite le plus souvent une transformation complémentaire
(ex : gaz produit lors du raffinage du pétrole, les peaux de vache à l’abattoir). Selon leur
importance, si les sous-produits sont assimilés à des déchets, ils vont subir un traitement
identique à ces derniers. Par contre, s’ils sont traités comme des produits principaux, il va se
poser une difficulté au niveau du calcul des coûts.
2) Evaluations
Comme les charges afférentes aux sous-produits sont souvent difficilement séparables de
l’ensemble des charges de production, aussi est-il nécessaire de recourir à des méthodes
de calcul plus ou moins arbitraires. Plusieurs méthodes :
– Evaluations forfaitaires à partir du prix de vente : le principe est de partir du prix de
vente pour déterminer le coût initial du sous-produit. On aura donc l’égalité suivante : coût
initial du sous produit = prix de vente – bénéfices – coûts de distribution – coût
complémentaire ; le coût du produit principal = coût total de production – coût initial du sous-
produit (cf. doc 3.4), ça reste une méthode approximative
– Evaluations par partages de l’ensemble des charges de produits :
§ 1ère méthode : coût moyen. On va considérer que si les produits
s’expriment avec une unité physique semblable et si les produits ont
une valeur sensiblement égale, on calcule un coût unitaire moyen en
faisant le rapport du coût global (ou total) sur le total des unités
produites. Puis, on peut ensuite établir le calcul suivant : le coût de
chaque produit = coût unitaire moyen * le nombre d’unités physiques de

chaque produit.
§ 2ème méthode : méthode des rendements. Lorsque les produits sont
mesurés avec des unités différentes, on peut essayer de ramener les
différentes productions à une unité commune. L’unité la plus pratique
est le rendement en produits obtenu par unités de matières.
§ 3 ème méthode : le prix de marché. Lorsque les produits sont de valeurs
très différentes, on suppose que le coût du produit le plus cher doit être
plus élevé. On répartit alors le coût total de fabrication entre les produits
proportionnellement à la valeur de chaque production calculée au prix
de vente. (cf. doc 3.5).
CHAPITRE 4 – LES COUTS COMPLETS : LES COUTS

HORS PRODUCTION
Le coût complet d’un produit au stade final est formé non seulement du coût de production
du produit mais aussi des coûts hors production tels que les coûts de distribution et d’autres
charges non imputables à un coût fonctionnel. Il est essentiel de retenir que le coût hors
production ne concerne que les produits fabriqués et vendus ou des marchandises
vendues.
I. Le coût de distribution
A. L’analyse du coût de distribution
L’étude du coût de distribution peut se faire à plusieurs niveaux :

– A un niveau global
– Par stades de distribution : dans ce cas, il est établit un centre d’analyse par stade au
lieu d’un seul centre de distribution globale. On distinguera :
§ Un stade antérieur à l’opération de vente (ex : étude de marché, la
publicité, les foires et expositions…)
§ Un stade correspondant à la vente proprement dite (ex : les commissions
des représentants, les charges afférentes aux locaux affectés à la
vente).
§ Un stade postérieur à la vente (ex : livraison, facturation, SAV pendant la
période de garantie…).
– Par secteurs géographiques : suivant les secteurs où la production sera écoulée, les
charges de distribution seront différentes (ex : transports, réseau de distribution…)
– Par canal de distribution : suivant que l’entreprise vend ses produits à des grossistes, à
des détaillants, à des grands magasins ou au détail, les charges de transports et de
conditionnement seront différentes.
– Par produit ou par commande : cette analyse est indispensable si l’on veut ensuite
déterminer un coût de revient par produit ou par commande
B. Les composantes
Le coût de distribution est composé de charges indirectes et de charges directes
1) Les charges directes
Ce sont celles qu’il est possible de rattacher à un seul produit (publicité, promotion des
ventes, études de marché, transport…). Elles comprennent essentiellement des charges de
personnel et des prestations de service.
2) Les charges indirectes
Les charges qui ne concernent pas un produit déterminé sont regroupées dans des centres
de distribution qui, eux-mêmes, peuvent correspondre à différents découpages. Cela peut
être un découpage par produit, par secteur géographique, par canaux de distribution, par
fonction (études commerciales, équipe de vente, le SAV…), par type de client (entreprises,
administration, particuliers…). Ces charges indirectes de distribution sont généralement plus
importantes que les charges directes et constituent souvent l’ensemble du coût de
distribution. Dans ce cas, il est inutile de déterminer un coût de distribution, le centre de
distribution étant alors réparti entre les différents coûts de revient. L’imputation de ces
charges indirectes de distribution, en l’absence d’unité d’œuvre, est effectuée de diverses
façons (ex : de façon proportionnelle soit au coût de production, au nombre de produits
vendus, au montant des ventes, soit au nombre de commandes, ou au nombre de visites
des représentants…).
(cf. doc 4.1)
II. Les autres coûts hors production
Il existe des charges indirectes indépendantes de l’activité de l’entreprise qui ne relèvent pas
d’une des fonctions d’approvisionnement, de production ou de distribution. Ces charges sont
réparties dans des centres d’analyse de structures telles que l’administration générale ou le
financement puis imputer directement au coût de revient en retenant pour assiette de frais le
coût de production des produits vendus ou des produits fabriqués ou le chiffre d’affaires.
A. L’administration générale
Ce sont des charges communes à l’ensemble de l’unité économique constituée par

l’entreprise. Elle recouvre les coûts résultant de la direction générale et des services
centraux, de la prévision et du contrôle de gestion, de la comptabilité générale et analytique
et ceux résultant des services des communications générales (courrier, téléphone…), des
services généraux d’informatique.
B. La gestion financière
Ce sont des charges qui sont liées à la recherche de capitaux propres ou empruntés ainsi
qu’à leur gestion. Il s’agit principalement de charges de personnel, de charges de
fonctionnement et de charges financières.
C. Autres frais à couvrir
Ce centre regroupe des charges incorporables qui ne trouvent pas place dans d’autres
centres. Il peut s’agir de charges ayant trop peu d’importance pour être traitées dans un
centre spécifique. Il peut s’agir aussi de certaines dotations aux provisions ou aux
amortissements (amortissements des frais d’établissement) ou de frais résiduels de centres
d’analyse.
Cf. doc 4.3 ; 1.8 ; 1.7
CHAPITRE 5 – LES COUTS COMPLETS : DES COUTS

DE REVIENT A LA DETERMINATION DES RESULTATS
I. Les coûts de revient
A. Définition
Le coût de revient de produits, de services, de marchandises… représente l’ensemble des

coûts supportés durant le cycle d’exploitation jusqu’au stade final (coût de distribution
inclus). Le coût de revient ne concerne que les produits, les services et les marchandises
qui ont été vendus. Il participe à la fixation du prix de vente et permet de déterminer le
résultat analytique du produit.
B. Composition
Pour une entreprise commerciale, le coût de revient = coût d’achat des marchandises
vendues (sorties des stocks) + des coûts hors « production ».
Pour une entreprise industrielle, le coût de revient = coût de production des produits finis
vendus (sortis des stocks) + coûts hors production.
Il faut insister sur le fait que l’on doit prendre en compte le coût de revient des produits
vendus. Cela implique qu’on ne retiendra pas de coût de production des produits finis de la
période (ni le coût d’achat des marchandises de la période) mais celui des produits
vendus, ce qui nécessite des sorties de stocks.
II. La détermination des résultats
Chaque couple produit/marché ou chaque commande est générateur de produits

d’exploitation. La différence entre ces produits d’exploitation et le coût de revient du même
couple produit/marché ou de la même commande fait ressortir un résultat. On détermine un
résultat pour chaque catégorie de biens ou services vendus par l’entreprise. On aura
l’égalité suivante : le résultat analytique d’exploitation élémentaire = prix de vente hors taxe
d’un produit – le coût de revient correspondant.
On obtient un résultat en faisant la somme algébrique des résultats analytiques

d’exploitation élémentaire. (cf. doc 5.1)
III. Concordance entre le résultat analytique et le

résultat comptable
A. Principe
On doit remarquer que le résultat global sur produit n’est pratiquement jamais égal au
résultat donné par la comptabilité générale. Il doit être corrigé des différences de traitement
comptable pour être égal au résultat de la comptabilité générale. Résultat de la comptabilité
générale = résultat global analytique + différences de traitement comptable
Les différences de traitement comptable sont les suivantes :
– La différence d’incorporation sur matière
– La différence d’incorporation sur amortissement et provisions
– La différence d’incorporation pour éléments supplétifs
– La différence d’incorporation sur autres charges de la comptabilité générale
– La différence d’incorporation sur autres produits de la comptabilité générale
– La différence d’inventaire constaté
– La différence sur coût et taux de cession
B. Techniques de rapprochement
Le but est de retrouver le résultat de la comptabilité générale en partant du résultat

analytique. (cf. doc 5.2)
Si le stock réel est inférieur au stock théorique, il existe donc un malus d’inventaire qui
majore le résultat analytique.
Si le stock réel est supérieur au stock théorique, il y a donc un bonus d’inventaire qui minore
le résultat analytique.
Si la différence entre coût réel et coût conventionnel est positive, le résultat analytique est
majoré. A l’inverse, si la différence est négative, le résultat analytique sera donc minoré.
C. Application : le cas LARA
Cf. doc 5.3
IV. Les limites de la méthode du coût complet
Le modèle des centres d’analyse, préconisé par le PCG 82, est adapté à des entreprises
industrielles dont la production est plutôt de nature taylorienne, à forte main d’œuvre directe.
Les limites de ce modèle ont 3 origines principales :
– L’évolution des organisations et des modes de production
– Limite qui tient au modèle lui-même
– Une autre qui tient aux modalités de mise en œuvre du modèle
A. Les limites liées à l’évolution des organisations
L’évolution des processus productifs automatisés, intégrés et le recours à une main d’œuvre
salariée et polyvalente a pour effet de développer les charges de structures et indirectes.
Les activités de supports tels que la logistique ont pris une telle importance dans la
compétitivité des entreprises, il faut donc en tenir compte et les intégrés par des analyses
transversales des coûts.
Certaines activités mises en œuvre en amont et en aval de la production ont pris une
importance croissante alors qu’elles ne rentrent pas toujours dans le calcul du coût de
revient. C’est le cas de charges de R&D ou de lancement de produit, engagés sur des
périodes antérieures ou de charges de SAV engagés sur des périodes ultérieures.
B. Les limites du modèle
Le coût complet présente certaines incertitudes liées aux choix du mode de répartition des
charges indirectes notamment les sections homogènes regroupent des charges
hétérogènes qui varient selon des critères différents. De plus, le reversement des coûts des
centres auxiliaires dans les centres principaux et de nature à aggraver ce phénomène. Ces
charges sont imputées aux coûts en fonction d’un seul critère qui est l’unité d’œuvre du
centre ce qui peut générer des phénomènes de subventionnement de produits par d’autres
et en conséquence des coûts de revient le plus fréquemment inexactes.
S’agissant des unités d’œuvre telles que l’heure MOD ou l’unité de matière consommée,
elles sont retenues en fonction de leur corrélation avec des coûts des centres sans
recherche de causalité. Elles ne sont pas forcément représentatives de charges indirectes
dont le poids s’accroît. C’est le cas de la MOD dont la part est de plus en plus faible
relativement au développement des charges indirectes.
Le coût complet réel permet que de constater le coût à postériori et non d’anticiper. Il est
donc connu de façon tardive même si les moyens de traitements automatisés se
développent.
C. Les limites liées aux modalités de mise en œuvre du

modèle.
Un des problèmes majeurs à résoudre lors de la mise en place de modèle de calcul des
coûts est celui du degré de simplification du modèle afin de déterminer des coûts pertinents
suffisamment fiables et réactifs pour la prise de décision.
Plus le modèle est détaillé et donc proche de la réalité, plus il est coûteux et donc lent à
fournir les résultats.
A l’inverse, plus un modèle est simplifié, plus il risque d’introduire des biais dans ses
résultats et c’est le cas lorsque les centres d’analyse regroupent des ensembles
hétérogènes de coût.
De plus, le coût complet n’est pas un coût pertinent pour certains problèmes de gestion tel
que la décision d’abandon d’une production ou l’acceptation d’une commande marginale qui
nécessite alors le recours à des calculs de coûts partiels.
Au final, pour répondre aux insuffisances du modèle du coût complet, il est proposé deux
voies : la première est d’effectuer des analyses de coûts partiels qui fournissent des
informations pertinentes pour certaines décisions tout en évitant l’imputation des coûts fixes
et indirects ; la seconde est d’introduire un modèle plus récent et plus élaborer à base
d’activité qui aborde le calcul des coûts à partir de la notion de traçabilité et selon une
logique de transversalité. Ce qui permet de répondre aux objections faites au modèle du
PCG 82 face aux évolutions organisationnelles.
CHAPITRE 6 – LES COUTS PARTIELS : LA VARIABILITE

DES CHARGES
On entend par modèle un schéma simplifié et symbolique destiné à expliquer une réalité
complexe. Ce schéma sera aussi proche que possible de la réalité mais devra être de
préférence opérationnel c’est-à-dire utilisable pour effectuer des analyses et des prévisions.
Divers modèles de l’entreprise vont donner un support théorique aux méthodes de coûts
partiels qui n’incorporent qu’une partie des charges dans les coûts. Ces méthodes ont pour
avantage de faciliter les prévisions de coût et de résultat en fonction de l’activité prévue. Le
modèle élémentaire « coût/volume/profit » repose sur la distinction entre charges variables
(supposées être proportionnelles aux volumes vendus) et charges fixes (indépendantes du
niveau d’activité). Les comptabilités organisées selon la méthode des couts variables
fournissent les paramètres de ce modèle et mettent en évidence le seuil de rentabilité. La
méthode du coût spécifique incorpore non seulement les charges variables mais aussi les
charges spécifiques aux produits ou activités considérés.
Le modèle marginaliste donne un fondement théorique à la notion de volume optimal de

vente.
I. Le modèle de comportement des charges
Soit un atelier dans lequel est produit un seul type d’articles, l’étude des charges pour
plusieurs niveaux d’activités différents fait apparaitre les situations suivantes (cf. doc 6.1).
L’acquisition de nouveaux matériels est nécessaire pour atteindre le niveau d’activité de

8000 unités puis pour atteindre celui de 12000 unités.
A. La structure de production déterminée
1) Modélisation
On entend par structure l’ensemble des moyens matériels et humains permanents mis en
œuvre pour la production. Considérons d’abord le niveau de structure correspondant à une
production inférieure strictement à 8000 unités. Le modèle élémentaire de comportement
des coûts à court terme, en fonction du niveau d’activité peut se résumer par la fonction
suivante : C = a.x + F où F représente les charges fixes totales, a les charges variables
consommés par unité d’activité, x représente le niveau d’activité et C le coût complet total.
L’étude de la relation à court terme entre l’activité et les coûts suppose que l’on
définisse l’activité x considérée.
Les entreprises dont l’activité est homogène peuvent la mesurer par le volume des ventes
des produits ou des consommations. Par exemple, un boulanger peut mesurer son activité
en Kg de farine consommés s’il ne fabrique que du pain. Dans le cas contraire, de
production et de vente hétérogène, le chiffre d’affaire sera alors la mesure la plus commode
pour évaluer le niveau d’activité d’une entreprise.
2) Charges variables ou opérationnelles.
Les charges opérationnelles sont « des charges liées au fonctionnement de l’entreprise.

L’évolution de ces charges dépend étroitement du degré d’utilisation, de l’intensité et du
rendement dans l’emploi des capacités et moyens disponibles. Ces charges sont plus
généralement variables avec le volume d’activité sans que cette variation lui soit
nécessairement proportionnelle ». Ces charges opérationnelles sont souvent assimilées à
des charges variables et on peut mentionner la consommation de matière première et
matière consommable, le paiement d’heures supplémentaires… Par simplification le modèle
élémentaire considère que les charges variables sont proportionnelles au niveau d’activité :
V = a.x
On constate que dans l’exemple de l’atelier certaines charges telles que les consommations
de matières et main d’œuvre directe varient proportionnellement à l’activité de celui-ci (cf.
doc 6.2).
3) Les charges fixes ou de structure
Les charges de structures sont des charges liées à l’existence de l’entreprise et

correspondant pour chaque période de calcul à une capacité de production déterminée.
L’évolution de ces charges avec le volume d’activité est donc discontinue. Ces charges sont
relativement fixes lorsque le niveau d’activité évolue peu au cours de la période de calcul.
EXEMPLE : l’amortissement des immobilisations ; la part de la main d’œuvre mensualisée,
le montant des loyers, des assurances…
Considérons dans l’exemple de l’atelier les amortissements. Jusqu’à une production de

8000 unités exclut, on constate la fixité des amortissements (cf. doc 6.3).
4) Les charges semi-variables ou mixtes
Les charges semi-variables ou mixtes comportent une partie fixe et une partie variable. C’est
le cas par exemple des télécommunications qui comportent une partie fixe, l’abonnement, et
une partie variable, la consommation. On a également les rémunérations des commerciaux
qui sont composées d’un minimum fixe et de commissions variant en pourcentage du chiffre
d’affaires. Si on reprend l’exemple de l’atelier, on va considérer des autres charges. La

représentation graphique de leurs variations montre qu’il s’agit ici d’une fonction linéaire de
la forme y = a.x + b. En effet, les 3 points représentatifs pour x = 4000, x = 5000 et x = 6000
sont rigoureusement alignés.
5) Les charges totales ou coût total
Si on éclate les charges semi-variables, en partie variable et en partie fixe, on peut

considérer au final qu’il n’existe plus que des charges fixent et des charges variables.
B. Le cas des changements de structures
Les charges fixes F sont attachées à une structure déterminée, leur montant est
indépendant à court terme du niveau d’activité. C’est le cas par exemple des dotations aux
amortissements, des salaires du personnel administratif ou d’encadrement, des loyers…
Mais lorsque l’on veut accroitre le niveau d’activité au-delà de certains seuils, un
changement de structure peut être nécessaire. Dans l’exemple de l’atelier, deux
changements de structure ont été nécessaires pour atteindre les niveaux de 8000 puis de
12000 unités. Cela a conduit à de nouveaux modèles de charges (cf. doc 6.6).
Pour chacun des niveaux, les charges variables unitaires sont égales à 9.5 donc les charges
variables sont théoriquement proportionnelles au niveau d’activité. En réalité, elles ont
tendance à augmenter plus que proportionnellement lorsque l’activité devient trop
importante pour une structure donnée.
II. L’étude du comportement des charges
Si le modèle de comportement des charges est intéressant par sa portée explicative et

prédictive, il n’en demeure pas moins que se pose avec acuité un problème à résoudre en
amont qui est celui de déterminer pour chaque charge si elle est variable ou fixe ou
comment scinder la charge semi-variable en partie fixe et en partie variable. Pour tester la
variabilité des charges, il existe plusieurs méthodes.
A. L’analyse a priori
Cette analyse est fondée sur des considérations de bon sens résultant de la nature même
des charges. Parmi les charges fixes, on rangera généralement les charges suivantes :
l’amortissement des bâtiments, des équipements ou du matériel de transport ; les salaires et
charges sociales des personnels permanents et les primes d’assurance, certains loyers ainsi
que les impôts liés à la production. Parmi les charges variables, on trouvera généralement
les consommations de matières et les consommations d’eau, d’air comprimé, de gaz,
d’électricité… pour leur partie variable ; les dépenses de petit outillage ; une partie des
charges de personnel.
B. Une étude technique
Celle-ci consiste à étudier en laboratoire ou par des essais les consommations d’un matériel
déterminé, c’est le cas de l’étude des coûts engendré par l’existence et le fonctionnement
d’un moteur.
C. La méthode graphique
1) Principe
Il s’agit de construire un repère orthonormé en portant sur l’axe des abscisses les unités de
mesure de l’activité et sur l’axe des ordonnées, les montants des charges. Après, on place
les points puis on place la droit qui joint ces points. Celle-ci est censée exprimer la variation
des charges. Cette droite va être prolongée de façon à couper l’axe des ordonnées à un
point A qui représentera la partie fixe des charges.
2) Application
Cf. doc 6.7

On constate que la charge manutention est de la forme y = a.x + b et que le montant de la
partie fixe est de 125 000. En effet, A correspond au volume des charges de manutention
pour une production nulle. Si on retient les deux points extrêmes, on obtient un système de
2 équations :
– 155 000 = 30000a + b
– 145 000 = 20000a + b
ð a = 1 et b = 125 000
Cette méthode présente l’avantage d’être simple et rapide mais elle suppose que la charge
soit représentée rigoureusement par une fonction de la forme y = a.x + b, ce qui se traduit
alors par des points parfaitement alignés. Or, dans la réalité, il est très rare qu’il en soit ainsi,
la charge étudiée étant approximativement représentée par une fonction linéaire. C’est le
cas ici de la fonction retenue. Si on applique cette équation avec a=1 et b=125 000, on doit
avoir pour x = 25 000, un montant y = 151 000. Si on choisit x = 28 000, on devrait avoir y =
153 000 or y = 152 000.
D. L’ajustement linéaire
1) Principe
Dans la réalité, il est donc très rare que les points soient parfaitement alignés.
Graphiquement, les points forment plutôt un nuage plus ou moins allongé. On trace alors la
droite de manière à laisser approximativement le même nombre de point de part et d’autre
et en essayant de respecter la tendance indiquée par les points. De façon, plus rigoureuse,
on utilise la méthode des moindres carrés, qui consiste à rechercher l’équation d’une droite
telle que la somme des carrés des écarts des différents points à la droite soit minimale.
où Xi = xi – et où Yi = yj –
b = – a.
2) Application
Cf. doc 6.8

III. Conclusion
Etant donné que les prévisions conduisent à envisager des variations d’activité, ces modèles
sont très utiles pour une gestion prévisionnelle rationnelle. Par exemple, les fonctions a.x + b
et a+b/x permettent de prévoir le coût complet et le coût complet unitaire pour une activité
donnée.
On constate que l’augmentation de l’activité entraine une augmentation du coût total mais
une diminution du coût unitaire et que la baisse de l’activité entraine une conséquence
inverse. Ceci est du à une plus ou moins grande absorption des charges fixes. L’analyse de
la variabilité des charges permet d’aborder des notions telles que le coût variable, le seuil de
rentabilité ou le coût marginal.
CHAPITRE 7 – LES COUTS PARTIELS : LE COUT

VARIABLE
I. Principe de la méthode du coût variable
A. Définition et terminologie
La méthode du coût variable consiste à considérer dans le coût de chaque produit ou

groupe de produits uniquement les charges variables. La connaissance de ce coût permet
de dégager une marge sur coût variable par produit. La méthode des coûts variables est
appelée méthode des coûts proportionnels ou méthode du « Direct Costing ». Dans la
dernière appellation, il faut traduire le terme « Direct » par variable et non pas par le mot
direct. Il faut rappeler de plus qu’il ne faut pas confondre charges directes et charges
variables, ni charges indirectes et charges fixes. Les charges directes ne concernent qu’un
seul coût et lui sont donc affectées. Les charges indirectes concernent plusieurs coûts et ne
peuvent être imputées qu’après analyse. (cf. doc 7.1)
B. Description
Si on reprend le tableau précédent, seules les charges variables, directes ou indirectes,

seront retenues. Pour appliquer la méthode, il importe de séparer les charges fixes des
charges variables, et les charges variables par produits. Le partage des charges variables
directes se fait sans problème et c’est pourquoi la méthode est parfois appliquée en limitant
le contenu des coûts variables à ce niveau. Sinon, s’agissant des charges variables
indirectes, on devra séparer dans les centres d’analyse les charges variables des charges
fixes.
II. La marge sur coût variable
A. Définition
D’une manière générale, une marge est une différence entre un prix de vente et un coût.
Une marge sur coûts variables (MCV) est la différence entre le chiffre d’affaires et un coût
variable.
Une marge sur coût variable peut être calculée pour chaque catégorie de bien ou de
services vendus.
MCVx = CAx – Coût variable x
Prix de vente x – coût variable unitaire de x = MCV unitaire de x
Comme le prix de vente est une constante et que le coût variable unitaire est une constante,
donc la marge sur coût variable unitaire est également une constante.
Une marge sur coût variable peut être calculée aussi au niveau global de l’entreprise. La
marge sur coût variable totale est égale à la somme des coûts fixes et du résultat.
– coûts fixes globaux = résultat de l’entreprise
B. Le taux de marge sur coût variable
Le taux de marge sur coût variable est le rapport entre la marge sur coût variable et le chiffre
d’affaires.
Posons a le coût variable unitaire exprimé en pourcentage du CA : MCV = CA – a.CA. Ce

qui implique que : TMCV = = 1 – a
Le TMCV est le complément à 100% du coût variable unitaire a. Si le coût variable est de
60% du CA, le TMCV s’élèvera à 40%.
Si une modification du prix de vente est prévue sans modification des charges variables par
unités physiques produites, il s’en suit une modification du TMCV.
Le TMCV au niveau global, c’est-à-dire au niveau de l’entreprise, est égal à la moyenne

arithmétique des taux de marges sur chaque produit pondérée par la part de chaque produit
dans le CA total (= composition du CA). Toute modification dans la composition du chiffre
d’affaire entrainera un changement dans le taux de marge sur coût variable global.
Pour toute analyse, on devra faire ressortir les éléments structurels de coût suivants :
– La part de charges variables dans le CA.
– Le coefficient ou TMCV
– Les charges fixes totales
(cf. doc 7.3)
C. Lien avec le résultat
(cf. doc 7.4)
D. Utilité de la MCV
La MCV est un indicateur de gestion qui mesure la performance d’un produit. Elle permet de
répondre aux questions suivantes : quelle est la contribution du produit dans l’absorption des
charges fixes ? Ce produit est-il rentable ? L’entreprise a-t-elle intérêt à développer la
production du produit ou à la supprimer ?
Avant de décider de la suppression d’un produit, il faut s’assurer que celle-ci n’entrainera
pas une diminution du résultat global. Il faut rappeler qu’on ne cherche pas un résultat par
produit mais à dégager une MCV par produit qui participera à la couverture de l’ensemble
des charges fixes. Il faut donc que le total de la MCV soit supérieur au total des charges
fixes.
Cette méthode s’applique particulièrement aux entreprises commerciales qui supportent une
part faible de charges fixes.
III. Le compte d’exploitation analytique
Le PCG 82 propose une mise en forme de l’analyse selon un tableau appelé compte
d’exploitation analytique ou compte de résultats différentiel dont un exemple est présenté
dans le doc 7.5.
IV. Limites de la méthode du coût variable
La mise à l’écart des charges fixes peut inciter les commerciaux à négocier des prix qui se
rapprochent de la MCV et compromettre ainsi la rentabilité de l’entreprise.
Comme tout coût partiel, le coût variable a tendance à sous-évaluer les stocks ce qui n’est
pas conforme aux prescriptions du PCG. De plus, l’analyse est simplificatrice. En effet, avec
le développement de l’activité, il ne faut pas perdre de vue l’éventualité d’un accroissement
de la structure, la possible variation du coefficient de MCV (engendrée soit par une
modification du prix de vente ou du prix auprès des fournisseurs) et il faut aussi tenir compte
de l’évolution des rendements qui sont d’abord croissants puis décroissants.
On assiste dans certaines activités industrielles à un développement tel des charges fixes
indirectes dans les structures de coût que la méthode de coût variable n’est plus pertinente
pour ces activités.
CHAPITRE 8 – LES COUTS PARTIELS : LE SEUIL DE

RENTABILITE
I. Le seuil de rentabilité
A. Définition
Le seuil de rentabilité d’une entreprise est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre
la totalité de ses charges sans bénéfices ni pertes. On parle aussi de chiffre d’affaires
critique.
Si CA = Seuil de rentabilité, le résultat = 0
Si CA > Seuil de rentabilité => bénéfice
SI CA < Seuil de rentabilité => perte
B. Calcul du seuil de rentabilité
Cf. doc 8.1
C. Représentation graphique
Cf. doc 8.1
D. Interprétation
1) Utilité
La connaissance du seuil de rentabilité permet de définir le chiffre d’affaires minimum à

atteindre pour un exercice. C’est un indicateur de base du tableau de bord de l’entreprise. Il
est, en effet, intéressant de prévoir un seuil de rentabilité pour savoir à partir de quel niveau
des ventes et à partir de quelle date une production sera rentable. Un calcul peut également
être fait à postériori pour analyser une activité passée. De plus, le calcul du seuil de
rentabilité met en relation la politique de vente, les coûts et le résultat de l’entreprise. Il est
ainsi possible au travers de différentes hypothèses (par exemple en termes de changement
de structure, de réduction de coûts opérationnels, de politique de prix) de prévoir la
rentabilité de l’exploitation.
2) Les limites
Le seuil de rentabilité ne permet de définir un volume de vente que pour les entreprises
mono-productrices ce qui est peu fréquent. Pour les entreprises ayant plusieurs produits, la
connaissance du chiffre d’affaires critique ne permet pas de définir une combinaison
optimale de produits, il en existe au contraire, une infinité de solutions.
II. Seuil de rentabilité et risque d’exploitation
Le gestionnaire peut établir des indicateurs de risque à partir de la connaissance du seuil de

rentabilité.
A. Le point mort
1) Définition
Le point mort correspond à la date à laquelle au sein d’un exercice, le seuil de rentabilité est
atteint. La date du point mort est un premier indicateur de risque de l’exploitation. Plus la
date est tardive, plus le risque de ne pas atteindre le seuil est grand en cas de modification
des conditions de vente et d’exploitation.
Point mort (en mois) = X 12 (si l’entreprise travaille 12 mois)
Par contre, on multipliera par 11, si elle connait un mois de fermeture.
Ce calcul suppose une linéarité du chiffre d’affaires sur l’année, ce qui veut dire que le CA
cumulé se développe régulièrement avec le temps.
2) Application
Cf. doc 7.5
3) Cas de l’activité irrégulière
Souvent, l’activité de l’entreprise n’est pas régulière en cours d’année. C’est le cas des
entreprises d’activité saisonnière ou des entreprises en expansion rapide. Dès lors, le point
mort se détermine à partir de la série cumulée des chiffres d’affaires et la recherche de la
date ne peut plus se faire sur un même graphique.
Cf. doc 8.2
B. La marge de sécurité
Lorsque le chiffre d’affaires est supérieur au seuil de rentabilité, l’entreprise peut calculer la
marge de sécurité qui est égale à la différence entre le chiffre d’affaires annuel prévu moins
le seuil de rentabilité.
Elle indique de combien le chiffre d’affaires peut diminuer sans descendre au dessous du
seuil de rentabilité.
Une marge de sécurité importante permet de traverser sans graves difficultés une période
de crise.
Marge de sécurité = CA prévu – SR
Cf. doc 7.5

Dans le cas de l’entreprise Henri Goland : MS = 18 360 000 – 16 025 237 = 2 334 763€
Indice de sécurité = X 100

L’indice de sécurité exprime le pourcentage du chiffre d’affaires qui excède le seuil de
rentabilité. C’est la fraction du chiffre d’affaires dont la marge sur coût variable fourni le
bénéfice. Plus il est élevé, plus la rentabilité de l’entreprise est grande.
EX : IS = X 100 = 12.7%
L’indice de sécurité est parfois appelé indice de rentabilité.
C. Le levier d’exploitation
Le levier d’exploitation ou levier opérationnel représente l’élasticité du résultat d’exploitation

avant charges et produits financiers par rapport au niveau d’activité ou chiffre d’affaires.
Coefficient de levier d’exploitation = = L = = X TMCV =
Où = TMCV*
Il permet de mesurer en valeur relative, l’impact sur le résultat d’une variation sur le chiffre
d’affaires traduisant une certaine volatilité du résultat en fonction de la variation du chiffre
d’affaires, il exprime la performance économique dans le cas d’un accroissement du chiffre
d’affaires et le risque économique dans le cas d’une baisse.
I= = = = = =
Donc L =
Il faut que les charges fixes et le TMCV soient constants. Dans ces conditions, la volatilité du
résultat s’expliquera par les seules variations des quantités vendues.
Dans le cas du doc 7.5, L = 7,87

Que pour un chiffre d’affaires qui augmente de 1%, le résultat d’exploitation va augmenter
de 7.87%.
III. Seuil de rentabilité et modification des conditions

d’exploitation
A. Le cas d’un changement structure
L’acquisition d’un nouvel investissement ou l’embauche de personnel permanent entraine

une augmentation des coûts fixes de telle façon qu’il faut chercher un nouveau chiffre
d’affaires critique.
L’entreprise crémaillère supporte les charges fixes d’un montant actuel de 150 000€ lui
permettant de réaliser un chiffre d’affaires maximum de 1 200 000€. Afin d’accroitre son
activité, l’entreprise crémaillère envisage un nouvel investissement pour le 1er/09, les
charges fixes devant augmenter de 50 000€. Le TMCV restera égal quant à lui à 30%.
SR initial = 150 000 / 0.3 = 500 000€

SR nouveau = (150 000 + 50 000) / 0.3 = 666 667€
L’entreprise doit donc réaliser un chiffre d’affaires supérieur à 666 667€ pour rentabiliser sa
nouvelle structure ce qu’elle doit en principe réaliser. Mais une seconde question se pose :
quel chiffre d’affaires minimal l’entreprise a-t-elle intérêt d’atteindre pour que l’investissement
soit avantageux par rapport à la situation antérieure.
Résultat maximum initial = (1 200 000*0.3) – 150 000 = 210 000
Soit Y le chiffre d’affaires minimum tel que (Y*0.3) – 200 000 > 210 000
ó Y > ó Y > 1 366 667€
Si l’entreprise ne peut atteindre ce chiffre d’affaires, elle n’a pas intérêt à changer de
structure.
B. Le changement du taux de marge
Le taux de marge peut également être modifié en cours d’exercice en fonction de divers
changements possibles : prix de vente modifié, le prix d’achat de certaines matières, le prix
de la main d’œuvre…
L’entreprise en faillite fabrique un produit B, sa MCVU est de 20€ et les CF s’élèvent à
400 000. En fonction du marché, le prix de vente doit rester stable mais une augmentation
subite du cours des matières premières réduit la MCV de 25% au moment où l’entreprise a
déjà produit 10 000 articles.
SR initial volume = 20*Q° = 400 000 ó Q° = 20 000 unités

SR nouveau ? => Nouvelle MCVU = 15€
Q² = 20*10 000 + 15*Q° = 400 000
Q° = (400 000 – 200 000) / 15 = 13 333 = nombres d’articles qu’il reste à produire pour
atteindre le seuil de rentabilité. Par contre au total, le nombre d’articles à produire est de
23 333.
CHAPITRE 9 – LES COUTS PARTIELS : LES COUTS

DIRECTS ET SPECIFIQUES
I. Les coûts directs
A. Définition
Cf. doc 7.1

Le plan comptable général nous donne la définition d’un coût direct. Un coût direct est
constitué :
– Des charges qui lui sont directement affectées, ce sont le plus souvent des charges
opérationnelles ou variables.
– Des charges qui peuvent être rattachées à ce coût sans ambigüité, même si elle transite
par les centres d’analyse. Certaines de ces charges sont opérationnelles ou variables,
d’autres sont de structure ou fixes.
B. La marge sur coût direct
Cf. doc 9.1

La marge sur coût direct = prix de vente – coûts directs
Le coût direct = charges variables directes + charges fixes directes
La marge sur coût direct = autres charges variables et charges fixes (indirectes) + le résultat
Ces marges constituent des informations intéressantes pour l’entreprise car elles permettent
de mesurer l’apport fait par différents produits ou activités à la couverture des charges ou
des coûts communs. Cependant, elles présentent moins d’intérêts que les marges sur coût
variable notamment pour les prévisions.
II. Les coûts spécifiques
A. Définition
Si la méthode du coût variable se justifie du fait de l’imputation des charges fixes aux coûts
de chaque produit est souvent arbitraire, il est cependant des charges fixes directes qui
peuvent concerner manifestement un produit déterminé. C’est le cas par exemple des
amortissements de l’équipement d’un atelier lorsque cet atelier traite d’un seul produit. C’est
pourquoi il peut être intéressant d’associer la méthode du coût variable à celle du coût
direct. Cette combinaison intègrera pour chaque produit ou activité, l’ensemble des charges
variables qu’elles soient directes ou indirectes ainsi que les charges fixes spécifiques. Cf.
doc 7.1
Un coût spécifique comprendra l’ensemble des charges variables directement ou
indirectement affectées plus les charges de structures directes ou spécifiques. Seules les
charges fixes indirectes ne seront pas prises en compte et constitueront les coûts fixes
communs.
B. La marge sur coût spécifique
Cf. doc 9.2

La marge sur coût spécifique = prix de vente – coût spécifique
La marge sur coût spécifique = prix de vente – somme des charges variables – les charges
fixes directes
La marge sur coût spécifique = marge sur cout variable – les charges fixes directes.
Les marges sur coût spécifique indiquent dans quelle mesure les produits contribuent à la
couverture des charges fixent communes d’où le fait de recourir à d’autres appellation pour
cette méthode (méthode des contributions ou méthode des marges). Les décisions de
gestion s’appuient sur la valeur de la marge sur cout spécifique.
Si la marge sur coût spécifique est positive, on prendra la décision de maintenir le produit et
de développer ceux qui participent le mieux au résultat global de l’entreprise. Le
gestionnaire doit à la fois considérer la participation unitaire (au niveau de l’importance du
TMCV) et celle globale de chaque produit.
Si la marge sur cout spécifique est négative, 3 options sont possibles :

– Celle de rechercher une réduction des coûts et de réétudier le prix de vente
– Celle de décider de supprimer le produit
– Celle de le confier à un sous-traitant
C. Les limites
Il ne faut pas confondre cout variable (ou direct costing), coût direct et coût spécifique. Il
serait imprudent de prendre une décision de maintien ou de suppression d’un produit.
D’autres critères tels que l’importance d’une gamme de produits, d’une complémentarité de
produit doit être pris en compte.
La méthode s’avère pertinente tant que les charges spécifiques représentent une part
importante du cout de revient et que la décision d’abandon ou de développement d’un
produit n’a pas un impact sur la structure générale de l’entreprise (en termes de changement
au niveau des personnels administratifs.
III. Application : le cas CONFORASSI
Cf. doc 9.3 et 9.4
A. Doc 9.4
On constate un résultat global positif avec cependant deux produits à résultat déficitaire.
Avant de prendre une décision, il est impératif d’effectuer une étude plus fine.
B. L’analyse par marge
Toutes les MCV sont positives mais la MCV des banquettes n’est pas suffisantes pour
couvrir les coûts fixes propres à cet article. La marge sur coût spécifique étant négative, elle
ne contribue pas à l’absorption des charges fixes communes et participe donc
défavorablement à la formation du résultat. Cependant, avant d’envisager la suppression de
la fabrication des banquettes, il serait important d’analyser les effets de synergie au niveau
de la production, au niveau de la commercialisation avec des autres produits.
CHAPITRE 10 – LES COUTS PARTIELS : LE COUT

MARGINAL
I. La notion de coût marginal
A. Aspect du problème
Une entreprise produit habituellement, pendant une période, 4000 articles P pour un coût
total de 400 000€. Elle envisage de produire 200 unités supplémentaires pour répondre à
une proposition de commande qui lui a été faite par un nouveau client. Il importe pour
l’entreprise, avant d’accepter cette commande d’en connaitre le coût. Ce coût sera égal à la
variation du coût total entrainé par la variation du volume de production envisagé. C’est cette
variation de coût que l’on appelle le coût marginal. Ainsi, dans notre exemple, si le coût total
des 4200 unités doit s’élever à 440 000€, le coût marginal des 200 articles supplémentaires
sera égal à 40 000€, soit 200€ pour chacun de ces articles.
B. Définitions
1) Définition du PCG
« Le coût marginal est la différence entre l’ensemble des charges courantes nécessaires à
une production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même
production, majorée ou minorée d’une unité ».
Cette définition peut se reformuler de la manière suivante : le coût marginal est la variation
du coût total entrainée par une variation de la production (hausse ou baisse).
2) Définition pratique
Par rapport à la définition du PCG, il est nécessaire de préciser qu’une entreprise ne fait
généralement pas varier sa production unité par unité mais par tranche ou lot ou série. Les
contraintes techniques exigent en effet que plusieurs unités soient produites chaque fois que
s’effectue un lancement de fabrication. Dès lors, dans une entreprise faisant varier sa
production par série, pour un niveau de production donné, le coût marginal est égal au coût
de la dernière série fabriquée pour atteindre ce niveau. En divisant le coût marginal de la
série par le nombre d’unités composant celle-ci, on obtient le coût marginal unitaire de la
série. Enfin, le coût marginal suppose que tout chose égale par ailleurs. Or, en pratique, il
faudrait tenir compte de l’impact d’une production supplémentaire sur la productivité du
personnel et des machines ou sur les coûts organisationnels.
II. Modèle mathématique du coût marginal
A. Coût marginal et coût total
Le coût total peut être exprimé sous la forme d’une fonction : Ct = f(Q). Le coût total varie en
fonction du volume des quantités produites. Le coût marginal est égal au rapport : . Si on
admet, en restant sur plan théorique, que âˆ†Q puisse être une variation infiniment petite, ce
coût marginal est alors égal à la limite du rapport quand âˆ†Q tend vers 0.
Cma = Cette limite est la dérivée de la fonction Ct donc, Cma = C’t.
Mathématiquement, le coût marginal est une fonction des quantités produites égale à la
dérivée de la fonction coût total. Cette notion est utile pour représenter mathématiquement
l’évolution des coûts et pour étudier la théorie des applications possibles du coût marginal
en gestion.
B. La notion d’optimum technique

1) Démonstration économique
On se propose de comparer le coût marginal unitaire avec le coût moyen unitaire. Le coût
moyen s’exprime de la façon suivante : CM = =
Lorsque les niveaux d’activité augmentent, l’entreprise passe par une phase de rendements
croissants (phénomène d’économie d’échelle et d’effet d’expérience) avant ensuite de
passer par une phase de rendements décroissants (un phénomène de déséconomies

d’échelle). Dès lors, dans une première phase (rendements croissants), le CM de production
décroit puis, il passe par un minimum pour enfin, dans une seconde phase (rendements
décroissants), croitre. De plus, tant que le coût marginal, c’est-à-dire le supplément de coût
total engendré par une unité produite de plus, est inférieur au coût moyen (c’est-à-dire coût
total / nombre d’unités déjà produites), il est donc logique que le coût moyen continue de
baisser.
Par contre, dès que le coût marginal devient supérieur au coût moyen, cela signifie que la
dernière unité produite revient plus chère que la moyenne des unités déjà produites. Dès
lors, le coût moyen va augmenter. Donc, le coût moyen sera à son minimum lorsque le coût
marginal sera égal au coût moyen. (cf. doc 10.1)
2) Démonstrations mathématiques
Cf. doc 10.1
3) L’optimum économique
Cf. doc 10.2
Le profit atteint le maximum lorsque le prix ou recette marginale est égal au coût marginal
(point (1)).
III. Coût marginal comme outil de gestion
Le calcul du coût marginal ne s’intéresse qu’aux coûts engendrés par la production d’une
unité supplémentaire.
A. Les composantes du coût marginal
Le coût marginal résulte d’une variation du coût total qui est lui-même composé des charges
de structures et de charges opérationnelles.
La structure existante de l’entreprise permet la production d’une unité supplémentaire

(produit, lot ou série). Dans ce cas, le coût marginal est alors égal au coût variable unitaire.
On procède ici à un développement de la capacité productive pour éviter la saturation de la

structure existante. Dans ce cas, le coût marginal comporte en plus du coût variable unitaire
le coût de la structure supplémentaire qu’il a fallu mettre en place.
On conserve la structure existante mais pour éviter la saturation, on compense les

insuffisances par une augmentation plus que proportionnelle des charges variables. Dans ce
cas, le coût marginal ne contenant que des charges variables qui augmentent sera supérieur
au coût variable unitaire moyen.
Dans le cas où les charges de structures sont en augmentation et où les charges variables
non proportionnelles, il n’y a pas non plus égalité entre coût variable unitaire et coût
marginal.
B. Les décisions de gestion
Le coût marginal n’est pas un coût constaté en comptabilité mais un coût estimé à partir de
données comptables, réelles ou prévisionnelles.
Dès lors, la notion de coût marginal peut être utilisée pour juger de l’opportunité ou non
d’accepter les commandes supplémentaires. En effet, la production habituelle étant vendue
à un prix de vente moyen supérieur au coût moyen de ladite production, l’entreprise peut
alors accepter de fabriquer des unités supplémentaires si elle est assurée de les vendre au-
dessus de leur coût marginal. Si le prix de vente, par contre, est inférieur au coût marginal
de l’offre, la décision sera alors prise de refuser l’offre.
La notion de coût marginal peut également être utilisée pour effectuer un choix entre
produire ou sous-traiter une commande. Si le coût d’achat est inférieur au coût marginal, la
décision sera prise de faire-faire, de sous-traiter. Si, à l’inverse, le coût d’achat est supérieur
au coût marginal, la décision sera de produire. En cas d’égalité, le choix va alors relever
d’autres critères à caractère organisationnel ou stratégique.
Le coût marginal permet à certaines entreprises, dans certains secteurs, de différencier par
les prix un même produit par tranche de clientèle (ex : EDF, SNCF, Air France, France
Télécom) détermine ainsi des tarifs en fonction de tranches horaires ou de l’importance des
consommations. Pour éviter de compromettre la rentabilité globale de l’entreprise, cette
politique de prix différentiel doit respecter certaines conditions d’application :
– Elle doit éviter un transfert de clientèle du prix habituel vers le prix marginal.
– Elle ne doit porter que sur une faible part des ventes. Si tel n’est pas le cas, il est prudent
de ne la pratiquer qu’au-dessus du coût moyen (au-delà de l’optimum technique) pour éviter
le risque de ne pas couvrir les charges fixes initiales.
– Elle doit éviter de créer une réaction de la concurrence risquant d’amener l’ensemble des
prix du marché en-dessous du coût moyen de l’entreprise.
On peut remarquer que dans les cas de décision de désinvestissement (ou de
désengagement), le coût marginal peut théoriquement s’appliquer. Le coût marginal = coût
variable unitaire – gain dû à la réduction de la structure. En pratique, il est très difficile de
réduire les charges fixes (ex : le matériel acquis ne pouvant pas toujours être revendu). De
même, certaines charges variables, ne peuvent être réduites que de manière ultérieure.
IV. Application
Cf. doc 10.3
Cf. doc 10.4
Dans le cadre de l’exécution de l’exécution d’un contrat actuel (vente au prix de 59€) :
1) Calculer dans un même tableau, en fonction du nombre de séries produites : le coût
complet de production, le coût moyen par série puis le coût marginal de chaque série
(à l’euro près).
2) Déterminer l’optimum de rendement puis l’optimum de résultat
Dans le cadre de l’exécution du contrat actuel, les coûts de structure sont de 56 000€.
L’optimum de rendement ou optimum technique est la quantité Q pour laquelle le coût
complet moyen est minimal c’est-à-dire lorsque celui-ci est égal au coût marginal. Dans
notre exemple, le coût moyen est minimal pour Q = 9 (séries), il est d’une valeur de 25 167.
On se rend compte que de 1 à 9, le coût moyen est supérieur au coût marginal (une série
vendue en plus coûte moins que le coût moyen). Par contre, à partir de la série 10, le coût
moyen devient inférieur au coût marginal (une série vendue en plus va augmenter le coût
moyen à partir de là. La courbe du coût marginal coupe la courbe du coût moyen entre Q = 9
et Q = 10.
L’optimum de profit correspond à la quantité Q pour laquelle le résultat est maximal, c’est-à-
dire lorsque le coût marginal Cm est égal à la recette marginale P, c’est-à-dire 59€. De 2 à 9,
le prix est largement supérieur au coût marginal unitaire ce qui signifie qu’une série vendue
en plus rapportera un prix supérieur à son coût marginal. Le résultat s’accroit alors. Ce n’est
qu’à partir de la série 10 que le coût marginal unitaire (58€) tend à rejoindre le prix de vente.
Dans l’hypothèse d’une baisse du prix de vente à 55€, déterminer la zone de rentabilité
c’est-à-dire les quantités que doit vendre la société Basson pour assurer la rentabilité de
cette production.
Soit P = 55€
R≥0 ó P*Q – Ct ≥ 0
ó 55*Q*500 ≥ 500*Q*Cvu +F
ó CA ≥ Ct
ó 500Q*(55-Cvu) ≥ F
Cvu et F varient en fonction du nombre de séries
Si Q=4 ó 500*4*(55-33) = 44 000 < 56 000

Si Q=5 ó 500*5*(55-33) = 55 000 < 56 000
Si Q=6 ó 500*6*(55-33) = 66 000 > 56 000
La quantité minimale d’articles se situe entre la série 5 et la série 6, c’est-à-dire entre 2500
et 3000 articles.
n = 2500 + 500( )
Cette formule suppose l’hypothèse suivante : la marge sur coût variable dégagée croit de
façon proportionnelle au nombre d’articles fabriqués à l’intérieur de la 6ème série.
n = 2546 articles (46 articles supplémentaires).
Commenter les résultats obtenus et conseiller les dirigeants de la société Basson quant à
l’opportunité d’accepter le contrat de fournitures à la société Mastoc
Nos contrats de fournitures avec la société Mastoc correspond à une commande

supplémentaire de 1 000 articles en plus de la production habituelle de 3 000 unités. Cette
fourniture suppose que soit considérées les séries 7 et 8 comme une seule et unique série
de 1 000 articles.
Coût marginal unitaire de la 7ème série : + Cvu = + 34.4 = 40

Coût marginal unitaire de la 8ème série : + 37 = 42.6
Coût marginal moyen unitaire de la commande supplémentaire de 1 000 articles =

(40+42.6)/2=41.3
CVMU des 1000 articles : (34.4+37)/2= 35.7

CFMU des 1000 articles : = = 5.6
CmU de la commande = 35.7 + 5.6 = 41.3
L’entreprise Basson a tout intérêt d’accepter cette commande puisque pour chaque article,
le bénéfice marginal unitaire est égal à 48.4-41.3 = 7.1€ et pour l’ensemble de la
commande, le bénéfice supplémentaire est de 7 100€.
CHAPITRE 11 – LES ÉCARTS SUR COUT : GÉNÉRALITÉ

Le but du contrôle budgétaire est de mettre au jour puis d’expliquer la différence entre le
résultat réel et le résultat prévu dans le budget. Pour qu’une véritable maitrise de la gestion
s’exerce, cette étude suppose qu’elle soit suffisamment fréquente pour que l’action
corrective soit entamée à temps et qu’elle soit effectuée au niveau où se situent les
responsabilités et où s’élaborent les remèdes. Pour ce qui concerne l’application de la
méthode des écarts, il s’agit de comparer les valeurs enregistrées aux coûts préétablis de
manière à mettre en évidence les écarts.
I. Les coûts préétablis
A. Définition
Selon le PCG, « un coût préétabli est un coût calculé a priori pour chiffrer les mouvements
en quantité et en valeur à l’intérieur de la comptabilité analytique d’exploitation en vue de
faire apparaitre distinctement les écarts entre les charges réelles et les charges prévues.
La méthode des coûts préétablis consiste donc à :
– Fixer des coûts prévisionnels considérés comme normaux pour une activité normale
– Mesurer les écarts entre les coûts constatés et les coûts préétablis
– Analyser l’origine des écarts en vue de prendre des décisions correctives
B. Détermination des coûts préétablis

D’une manière générale, le principe de calcul est le suivant : coût préétabli = cout unitaire
préétabli * quantité préétablie
Les différents éléments du coût préétabli peuvent généralement être analysés en charges
directes préétablies et en charges indirectes préétablies.
Deux composantes dans les charges directes préétablies :

– Les matières préétablies : leur coût = coût unitaire préétabli*quantité préétablie
– La main d’œuvre directe préétablie : coût = taux horaire préétabli*nombre d’heures
préétablies
Les charges indirectes préétablies : le coût issu d’un centre d’analyse = coût de l’unité
d’œuvre préétablie * nombre d’unités d’œuvre préétablies
C. La fiche de coût unitaire préétabli
Les éléments du calcul du coût unitaire préétabli d’un produit sont généralement réunis sur
une fiche de coût unitaire préétabli. Chaque élément du coût préétabli résulte de la
multiplication d’une quantité standard par un prix d’achat standard.
EXEMPLE : la société Malavex a établi la fiche de coût unitaire préétablie du lave-vaisselle
« luxe ». cf. doc 11.1
Concernant le choix des coûts préétablis, le PCG suggère d’employer :
– Les coûts constatés de la période comptable précédente
– On reprend les mêmes coûts de la période précédente mais en les actualisant (ex :
inflation)
– Les tarifs concurrentiels
– Des coûts standards, c’est-à-dire calculés à la suite d’une analyse technico-économique.
D. Les normes ou standards
On appelle standard une norme physique (en termes de temps, de poids…) ou monétaire
(coût d’achat d’une matière ou taux horaire du salaire) utilisée pour calculer un coût
préétabli.
Les standards techniques sont des normes exprimées en unité physique (ex : Kg, m²,
heures de main d’œuvre…). Ils sont déterminés par les ingénieurs et les techniciens du
bureau d’étude qui détermine la nomenclature (c’est-à-dire les références et les quantités
des matières et composants à utiliser. Ils sont déterminés aussi par le bureau des méthodes
qui établi la gamme de fabrication et qui va donc préciser les procédés utilisés, les types de
matériel ainsi que la qualification du personnel. Enfin, ils peuvent aussi être définis par le
bureau des temps qui va fixer les temps de fabrication.
Pour ce qui concerne les standards de prix, le coût unitaire standard des matières et
composants résulte des prévisions effectuées par le service des approvisionnements. Le
taux horaire du salaire, quant à lui, qui est à prévoir pour chaque catégorie professionnelle
est indiqué par le service des RH, à ce taux il faut ajouter un pourcentage de charges
sociales et fiscales communiqué par le service comptable.
II. La méthode d’analyse des écarts
A. Principe
Chaque élément du coût unitaire, tant réel que préétabli, est obtenu par la multiplication
d’une quantité physique par un prix. L’analyse des écarts sur coût consiste à mesurer
l’incidence respective des variations de volume et de prix. Celle-ci s’effectue de manière
différente suivant qu’il s’agit d’écart sur charges directes (totalement variables) ou d’écart sur
charges indirectes (qui comportent des charges fixes).
B. Méthode générale
Dans une première étape, il faut ajuster les coûts standards à la production réelle. Dans
une deuxième étape, il est effectué une comparaison entre les coûts réels de la production
réalisée et les coûts standards de cette même production. Dans une troisième étape, sont
déterminés les écarts entre coût réel et coût préétabli, et l’écart sur coût = coût réel – coût
préétabli adapté à la production réelle.
Si coût réel > coût préétabli, l’écart sur coût est alors positif et donc défavorable.
Si coût réel < coût préétabli, l’écart est négatif et donc favorable.
On peut analyse des écarts c’est-à-dire rechercher les causes des écarts constatés. Pour
cela, l’écart total va être subdivisé en sous-écarts.
C. Application
La comptabilité de gestion donne les informations suivantes le coût de production des lave-
vaisselles au cours du mois de novembre.
Cf. doc11.2 & 3
Le tableau du doc 11.3 permet de comparer le coût réel et le coût standard de chacun des
éléments du coût d’un produit. Un écart est donc dégagé pour chacun des éléments.
Les écarts sur coût sont toujours calculés par rapport à la production réelle.
CHAPITRE 12 – LES ÉCARTS SUR COUT : LES ÉCARTS

SUR CHARGES DIRECTES
En elle-même, la mise en évidence des cas ne constitue pas une fin. Si l’on veut déterminer
les causes de divergences entre la prévision et la réalisation, il convient encore d’analyser
les éléments constitutifs des coûts complets. Les écarts sur charges directes concernent
essentiellement les matières premières et composants ainsi que la main d’œuvre directe. Ils
concernent essentiellement des charges variables.
I. Les écarts sur matière
A. Les formules de calcul
Le coût des matières résulte du produit d’une quantité par un prix unitaire. L’écart sur
matière peut donc provenir à la fois d’une variation des quantités et d’une variation des prix
unitaires.
Soit Qr la quantité réelle des matières consommées ; Qs la quantité préétablie ou standard ;

Pr le prix unitaire réel d’achat de matières ; Ps le prix préétabli ou standard ; Eg l’écart global
(=Eq + Ep où Eq est l’écart sur quantité et Ep est l’écart sur coût ou sur prix).
Eq = (Qr – Qs)*Ps
Ep = (Pr – Ps)*Qr
Ep + Eq = (Pr*Qr) – (Ps*Qr) + (Qr*Ps) – (Qs*Ps) = (Pr*Qr) – (Qs*Ps) = Eg
On remarque que les écarts sont toujours calculés par rapport à la production réelle.
B. Les causes d’écarts
Concernant les écarts sur matière consommée, les causes sont multiples. Ça peut être dû à
la mauvaise utilisation de la matière entrainant du gaspillage ou des excès de rebuts au
niveau du service de production mais également du fait qu’il y a eu des standards mal
calculés dans le service des méthodes. Ça peut aussi s’expliquer par un mauvais entretien
au niveau du service maintenance, à une qualité défectueuse des matières achetées par le
service approvisionnement. S’agissant des écarts sur prix d’achat des matières, il peut y
avoir des causes externes tenant essentiellement à des variations de prix à la hausse. On
peut avoir aussi des causes internes telles qu’un mauvais choix des fournisseurs, il en va
alors de la responsabilité du service approvisionnement.
II. Les écarts sur main d’œuvre
A. Les formules de calcul
Le coût de la main d’œuvre provient du produit d’un nombre d’heures de travail par un taux
horaire. L’écart global constaté a donc une double origine possible : des variations de temps
et des variations de taux horaires.
W = taux horaire
Eg = Et + Ew
Et = (Tr – Ts)*Ws
Ew = (Wr – ws)*Tr
B. Les causes d’écarts
Les causes d’écarts sur temps peuvent être multiples : ça peut être dû à une baisse des
cadences, à un encadrement insuffisant d’un service de production, en amont, à des
standards mal calculés, à des études de poste défectueuses faites par le service des
méthodes. Ça peut être également dû à une lenteur des réapprovisionnements et il en va de
la responsabilité du service approvisionnement, dû à des pannes anormalement fréquentes
qui relèvent alors de la responsabilité du service d’entretien, dû à des qualifications exigées
qui n’ont pas été respectées, il en va alors de la responsabilité du service RH.
S’agissant des écarts sur salaire horaire, il peut y avoir des causes internes telles que des
excès d’heures supplémentaires relevant de la responsabilité du service de production.
Parmi les causes externes, on peut mentionner les augmentations légales et/ou
conventionnelles de salaires ou éventuellement certains évènements sociaux.
III. Application : le modèle « luxe »
A. L’écart sur coût de la tôle

Ep = (Pr – Ps)*Qs = (7.6-8)*415 000 = – 166 000 (favorable)

Eq = (Qr – Qs)*Ps = (415 000 – 400 000)*8 = + 120 000 (défavorable)
Ep + Eq = – 166 000 + 120 000 = – 46 000 (favorable) = Eg
On constate que l’écart sur prix est favorable puisque la tôle a été achetée à un prix inférieur
aux prévisions. Par contre, cette économie a été partiellement annulée par une
surconsommation de tôle.
B. L’écart sur coût des ouvriers spécialisés
L’écart sur main d’œuvre est favorable grâce à meilleur rendement que ce qui était prévu les
8 000 unités. On pourrait aussi analyser le temps de travail en distinguant 3 temps :
– Le temps d’activité ou temps de présence
– Le temps de chargement c’est-à-dire le temps d’activité moins le temps passé à l’entretien
des machines
– Le temps de marche : le temps de chargement moins le temps passé au montant de la
pièce sur la machine et le temps passé aux différents réglages et aux poses.
Dès lors, l’écart sur temps de travail peut se décomposer en écart sur temps de marge et
l’écart sur temps de réglage et écart sur temps d’entretien.
CHAPITRE 13 – LES ÉCARTS SUR COUT : LES ÉCARTS

SUR CHARGES INDIRECTES
Les charges indirectes sont généralement analysées dans des centres d’analyse et elle se
compose de charges variables et de charges fixes. Ce n’est qu’après quelques rappels
généraux dont la notion de budget flexible que sera donc présentée la méthode du PCG en
3 sous-écarts.
I. Généralités
A. Le coût préétabli d’un centre d’analyse
Les coûts préétablis des centres d’analyse ???

Coût préétabli = coût de l’unité d’œuvre préétablie * nombre d’unités d’œuvre préétablis. Le
calcul du coût standard d’unité d’œuvre pour chaque centre d’analyse comporte les étapes
suivantes :
– Détermination d’un niveau normal d’activité pour une production normale.
– Etablissement d’un tableau prévisionnel de répartition des charges indirectes en charges
variables et charges fixes.
B. La notion de budget flexible des centres d’analyse
Un budget flexible est le budget d’un centre donnant le montant des charges indirectes
(variables et fixes) en fonction de plusieurs niveaux d’activité possibles. L’équation du
budget flexible est de la forme f(x) = ax + b où a = coût variable d’unités d’œuvre ; b = le
total des charges fixes correspondant au niveau d’activité ; x = le nombre d’unités d’œuvre.
L’élaboration d’un budget flexible nécessite l’utilisation de la méthode d’imputation
rationnelle des charges fixes.
C. Le modèle de luxe
Le budget flexible du centre emboutissage sera établi d’après le tableau prévisionnel de

répartition des charges indirectes de la société. (cf. doc 13.1).
II. Les écarts sur charges indirectes
Le PCG préconise de dissocier l’écart total sur charges indirectes du centre en 3 sous-
écarts.
A. L’écart total sur charges indirectes
L’activité standard (nombre d’unités d’œuvres mesurant l’activité standard) adaptée à la

production réelle est égale à
Activité standard = activité normale *
Le coût standard adapté à la production réelle = coût d’unité d’œuvre du centre * nombre
d’unités œuvre mesurant l’activité standard adaptée à la production réelle.
L’écart total sur charges indirectes = charges réelles – coût standard adapté à la production
réelle
ET = CR – CSR = CR – cs * ASR
L’écart total se subdivise en 3 sous-écarts :
ET = écart sur budget + écart sur activité + écart sur rendement
B. L’écart sur budget

Ecart sur budget = charges réelles – charges budgétées pour le niveau d’activité réel.
Eb = CR – Cb = CR – (cv*AR+CF)
CR = cv’*AR + CF
ó Eb = (cv’*AR+CF) – (cv*AR+CF) = (cv’-cv)*AR
L’écart sur budget se ramène à un écart sur coûts variables. Cet écart peut s’expliquer par
des erreurs de prévisions lors de l’établissement du budget flexible sur les prix des éléments
de charges indirectes. Il peut y avoir aussi des raisons extérieures (ex : augmentation
brutale du prix de l’énergie, ou des défaillances multiples en interne).
C. L’écart sur activité (ou sur imputation des charges

fixes)
Ecart sur activité = charges budgétées pour le niveau d’activité réelle – le coût standard des
UO réelles.
Ea = Cb – Cir = (cv*AR+CF) – (cv*AR+CF* )
= le taux d’activité c’est-à-dire le rapport entre l’activité réelle du centre AR et l’activité
prévue du centre AN.
Cir = AR(cv + ) = cv*AR

Ea = Cb – Cir = CF (1- )
Si le taux d’activité <1, on est passé dans le cadre d’une sous-activité et donc Ea > 0, on se
trouve alors dans une situation défavorable qui correspond à une insuffisance de couverture
des coûts fixes engendrant un coût de sous-activité.
Si le taux d’activité > 1, on est passé dans une situation de suractivité et donc Ea < 0 ce qui
correspond à une situation favorable engendrée par un bonus de suractivité.
On constate bien que l’écart sur l’activité traduit donc bien une différence d’imputation
rationnelle des charges fixes. Des causes d’écarts sont à chercher dans des erreurs de
planifications, de mauvais choix politique sur la base desquels l’activité prévue se révèle
erronée au fil du temps.
D. L’écart sur rendement
Ecart sur rendement = coût standard des UO réelles (ou coût d’imputation rationnel) – le
coût standard de la production réelle.
ER = Cir – Csr = (cs*AR) – (cs*ASR)
ASR, l’activité standard réelle correspond au nombre d’heures nécessaires à la production
réelle si le rendement prévu ou standard avait été respecté.
ER = cs (AR – ASR)
On aura un écart si les UO consommées réellement pour assurer la production réelle
diffèrent de ce qui était prévu par les normes techniques pour un tel niveau de production.
Si AR > ASR, ça signifie qu’on a consommé plus d’UO que prévu (ex : heures de travail), pour
assurer la production réelle d’articles. Ça traduit une baisse de productivité ou de rendement
et donc une situation défavorable. Parmi les causes que l’on peut avancer, on peut trouver
les réorganisations des centres avec des embauches ayant entrainé une baisse de
productivité par rapport aux prévisions
Si AR < ASR, on a consommé moins d’heures de travail ou d’heures machine pour parvenir à
la production réelle. On se trouve dans une situation favorable d’augmentation de
rendement, ER < 0.
Par soucis de vérification, il faut vérifier que la somme des 3 sous-écarts donne le même
résultat que le résultat de l’écart total.
III. Application : le cas du centre emboutissage
Cf. doc 13.3
CHAPITRE 14 – LA GESTION PREVISIONNELLE :

INTRODUCTION A LA DEMARCHE BUDGETAIRE
I. Généralités
Le PCG définit la gestion de la manière suivante : « c’est la mise en œuvre des ressources
de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre d’une
politique déterminée ». La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à
exploiter les atouts et à affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle
comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se
décline dans le long terme (plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel), à court
terme (budget).
Cf. doc 14.1
Les budgets sont des documents prévisionnels. Le contrôle budgétaire a pour objectif de
confronter les prévisions et les réalisations et donc de mettre en avant les écarts. C’est un
outil de pilotage.
II. La planification et la stratégie
A. L’analyse stratégique
La stratégie consiste à se fixer des objectifs (ex : rentabilité et de croissance) en fonction de

la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à
allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. La
stratégie est une fonction de la direction générale, elle concerne la totalité de l’entreprise et
s’inscrit dans le long terme. L’analyse de la stratégie suppose préalablement un
découpage/segmentation des activités de l’entreprise en domaines d’activité stratégique. Un
DAS est un groupement de couple produit/marché auquel s’applique une stratégie unique.
On y rencontre une identité de technologie et/ou de client et/ou de concurrent. EXEMPLE :
dans l’industrie automobile, on aura comme DAS les automobiles, les utilitaires légers, les
poids lourds et les motocycles ; dans la promotion immobilière, on aura comme DAS, les
maisons individuelles, l’immobilier de vacances, les immeubles de bureaux, l’hôtellerie.
Dans chaque DAS, l’analyse est conduite selon les critères suivants :
– L’attrait du domaine qui va se mesurer à partir de la rentabilité du capital investit
– La position concurrentielle comportant l’identification des facteurs clés de succès et
des facteurs stratégiques de risque.
– Le potentiel interne de l’entreprise.
B. Le plan stratégique
Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. Il est l’expression de la
confrontation entre le diagnostic de l’environnement et l’analyse interne des forces et des
faiblesses. Il est établi pour un horizon d’environ 5 ans par la direction générale en
concertation éventuellement avec des responsables de divisions ou de filiales. Le plan
stratégique comporte des éléments suivants :
– La formulation d’objectifs en confrontant les facteurs clés de succès du DAS et les facteurs
stratégiques du risque avec le potentiel de l’entreprise.
– La détermination d’un écart stratégique c’est-à-dire d’une différence entre la performance
souhaitée et la performance qui résulterait de la simple optimisation des activités existantes.
– La sélection des activités nouvelles qui permettront la résorption de l’écart stratégique.

– La sélection des actions visant à renforcer les facteurs clés de succès.
C. Le plan opérationnel
Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des
divisions fonctionnelles de l’entreprise. Il est établi pour une durée d’environ 3 ans (mais
c’est théorique). Il quantifie pour chaque division, les objectifs à atteindre ainsi que les
moyens nécessaires et il définit les responsabilités et il est négocié entre les responsables
des divisions et la direction.
III. La démarche budgétaire
A. La notion de budget
Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme
déterminé. Les budgets quantifiés en valeur sont l’adaptation au court terme des objectifs à
moyen terme des plans opérationnels. Leur horizon est généralement d’un an mais ils sont
découpés en période plus courtes, généralement mensuelles ce qui permet de préciser le
calendrier des actions au cours de l’année.
L’ensemble des budgets s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions des divisions de
l’entreprise. Ils sont coordonnés et leur découpage coïncide avec la répartition de l’autorité
entre les responsables.
B. Le rôle des budgets
1) Un rôle de prévisions
Ils sont un instrument privilégié de la prévision à court terme. A partir des objectifs retenus
par l’entreprise et les différents centres, ils permettent de définir les moyens à mettre en
œuvre et de déterminer les programmes d’activité. Ils mettent aussi en évidence les
difficultés qu’il faudra surmonter pour réaliser l’harmonie entre les différentes fonctions (des
goulets d’étranglement, des ruptures de stocks ou une insuffisance de trésorerie).
2) Un rôle de coordination
Le rapprochement des budgets établi au niveau des unités décentralisées permet de vérifier
la cohérence des objectifs et leur compatibilité avec des ressources dont dispose
l’entreprise. Un processus d’itération conduit à l’élaboration de budgets prévisionnels
définitifs qui satisfont à ces conditions.
3) Un rôle de motivation
Le budget est aussi un contrat entre la direction et les responsables auquel les décisions
sont déléguées. Ce contrat oblige les décideurs à agir en conformité avec la stratégie de la
direction. Le respect des objectifs de moyen et/ou de résultat qui leur sont fixés par leurs
budgets est un critère important pour l’évaluation des performances des responsables des
unités décentralisées. Ainsi, le budget garantit la motivation des responsables en faveur de

la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.
4) Des rôles contradictoires
Le rôle de coordination/prévision exige que le budget intègre la totalité des coûts alors que
celui de motivation/évaluation devrait limiter l’analyse aux seuls coûts sur lesquels le
responsable opérationnel peut agir. EXEMPLE : le loyer des locaux occupés par un centre
d’analyse est intégré dans son budget alors que le responsable du centre n’a aucun pouvoir
sur le choix des locaux et sur la fixation de leurs loyers.
De plus, le budget incite les responsables décentralisés à rechercher les résultats à court
terme au détriment parfois de l’intérêt à long terme de l’entreprise. EXEMPLE : un
responsable aura pour objectif de réduire les coûts au détriment de la qualité des produits
ou de la maintenance des équipements.
Enfin, les responsables ont intérêt à sous-estimer leur capacité ou à surestimer leurs
charges afin qu’on ne leur assigne que des objectifs faciles à atteindre. Au total, le budget
peut perdre en réalisme et en pertinence pour la prévision.
C. La typologie des budgets
1) La notion de budgets verticaux/horizontaux

Il existe deux grandes catégories de budgets :
– les budgets dits verticaux se fondent sur une logique hiérarchique et sont établis par centre
de responsabilité. EXEMPLE : usine a, atelier x….
– les budgets dits horizontaux s’appuient sur un découpage fonctionnel, par fonction.
EXEMPLE : fonction commerciale, de production, financière…
Ces deux logiques ne se contredisent pas mais elles s’interpénètrent et se complètent.
2) La notion de budget opérationnel
Les budgets opérationnels ou d’exploitation sont liés au cycle d’exploitation achat / MP /

Fourniture / Vente.
Comme le montant du budget opérationnel est fonction du volume des ventes, le budget des
ventes est celui qui constitue la clé de voute de toute la construction budgétaire en raison du
caractère déterminant. Les autres budgets opérationnels sont ensuite élaborés en fonction
des objectifs figurants dans le budget établi en premier (c’est-à-dire le budget des ventes).
3) Les budgets de charges discrétionnaires
Ces budgets, appelés aussi budgets de frais généraux, sont sans rapport direct avec
l’activité. Ils concernent essentiellement les fonctions d’administration (la DG, la DF, le
service RH…) ainsi que la recherche fondamentale. Ceux-ci sont souvent établis
arbitrairement ou par simple reconduction des budgets antérieurs.
4) Les budgets d’investissement
Souvent, les décisions d’investissement les plus importantes sont prises aux niveaux les
plus élevés de la hiérarchie. Cependant, si certaines décisions d’investissement sont
déléguées, le choix entre plusieurs projets d’investissement de même nature va s’opérer sur
certains critères. EXEMPLE : la rentabilité va être mesurée par la VAN ou le TIR ou le délai
de récupération du capital. Il appartient à la direction de fixer l’enveloppe globale des
investissements de chaque catégorie ainsi que le taux d’actualisation de référence.
5) Les états financiers prévisionnels
Ils traduisent les conséquences financières de l’ensemble des autres budgets. Ils
comprennent :
– Le budget de trésorerie qui prévoit les soldes de trésorerie prévisibles à chaque
échéance mensuelle compte tenu des engagements de recettes et de dépenses
figurant dans les budgets et compte tenu des délais de paiement. Le solde de fin
d’année est reporté dans le bilan prévisionnel.
– Le compte de résultat prévisionnel où sont reportés les charges et les produits résultants
des budgets. Son solde est repris également dans le bilan prévisionnel.
– Le bilan prévisionnel qui est une projection de la structure financière de l’entreprise à la fin
de l’exécution des budgets.
Cf. doc 14.2
CHAPITRE 15 – A GESTION PRÉVISIONNELLE : LE

BUDGET DES VENTES
L’élaboration du budget des ventes comprend une phase de prévision qui met en œuvre
différentes techniques relatives aux statistiques ou aux recherches opérationnelles. Elle
comprend ensuite une phase d’établissement des budgets en fonction des prévisions qui ont
été calculées.
I. Les prévisions des ventes
A. Le budget des ventes
Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures tant en quantité qu’en valeur. Il
est le pivot de toute la gestion budgétaire de l’entreprise. En effet, c’est à partir de la
prévision des ventes que va découler l’élaboration des autres budgets que sont le budget de
production, le budget d’approvisionnement, le budget des investissements et le budget de la
trésorerie. EXEMPLE : la SNCF, ce sont les activités voyageurs et frets qui vont fixer compte
tenu de leurs prévisions le nombre de Km/train qu’il devra être parcouru pour l’année
suivante. A partir de cette hypothèse, les activités matérielles et traction dont l’objectif est de
mettre à disposition des trains en bon état de marche avec des conducteurs vont calculer le
nombre de locomotives, de voitures, de wagons… de conducteurs et de contrôleurs
nécessaires pour répondre à ce besoin. Les activités approvisionnement vont devoir alors
évaluer la quantité nécessaire d’énergie électrique ou de carburant ainsi que certaines
fournitures liées au nombre de voitures mises en circulation telles que les dépenses
d’entretien… La mise à disposition de tous ces moyens sera refacturée aux activités
commerciales qui devront en tenir compte dans l’élaboration de leurs budgets. De même, si
le prévisionnel des ventes a des conséquences sur la politique d’investissement décidée par
le groupe (répondre à une hausse éventuelle des trafics par un remplacement du matériel
obsolète ou par une augmentation quantitative du matériel, il peut y avoir un double effet en
retour sur la fixation des prix par une augmentation des amortissements et par une réduction
des coûts de maintenance.
Au total, le budget des ventes doit à la fois tenir compte des contraintes internes (politique
commerciale choisie, réseau de ventes, capacité de production…) et de contraintes externes
imposées par le marché (client, concurrent…) et de la conjoncture économique.
B. Les études de conjoncture
Les principaux instruments d’étude de la conjoncture économique sont :
– Les indices précurseurs tels que celui de la consommation d’électricité ou celui des mises
en chantier des bâtiments
– Les enquêtes de conjoncture menées périodiquement auprès des chefs d’entreprise et des
ménages. Ces enquêtes informent sur les perspectives de production, les intentions d’achat,
le niveau des stocks et des carnets de commandes…
C. Les études sectorielles
L’étude du marché d’un produit en particulier vise à répondre aux questions suivantes : que
vend-on ? Qui va utiliser le produit ? Qui l’achète ? A quels besoins répond-il ? Quand vend-
on ? Comment vend-on ?
Pour mener cette étude de marché, il existe deux techniques principales :
– les sondages d’opinion qui consistent, à partir d’un échantillon représentatif de la

population, à mesurer les différents paramètres constitutifs d’un marché au moyen d’un
questionnaire.
– L’abonnement à des panels, c’est-à-dire à des enquêtes réalisées périodiquement auprès

d’un échantillon de consommateurs ou de distributeurs (panels SECODIP, NIELSEN)
– Technique du marché test qui vise à lancer à produit à l’essai sur un marché restreint pour
obtenir une première réaction du client.
II. Les méthodes statistiques de prévisions
A. L’ajustement linéaire
1) Le coefficient de corrélation linéaire
Il s’agit de constater une corrélation entre le volume des ventes y que l’on cherche à prévoir
et une autre variable x qui est déjà connue, par exemple, le temps ou le prix d’un autre
produit. Cette relation peut être linéaire c’est-à-dire proche d’une fonction affine de type y =
a.x + b. Sur le plan graphique représentatif des couples (x ; y), le nuage de points aura
tendance à s’allonger en ligne droite. Le coefficient de corrélation linéaire r sera proche de
+1 ou de -1. (cf. doc 15.1)
EXEMPLE : cf. doc 15.2
2) Analyse de la tendance
Lorsque le coefficient de corrélation linéaire est proche de +1 ou -1, on peut être conduit à
chercher une estimation de la fonction affine liant les valeurs des deux caractères x et y. (cf.
doc 15.3).
Une série chronologique et notamment une série des ventes passées comporte
généralement deux composantes principales : une tendance extra-saisonnière à long terme
(Trent) et les variations saisonnières. Si la variable x représente des variables de temps, la
droite ajustée représente la tendance extra-saisonnière.
3) L’ajustement par les moyennes mobiles
C’est une méthode empirique d’ajustement qui permet de montrer la tendance lorsqu’un
ajustement linéaire ne suffit pas.
1)
– Le calcul des moyennes mobiles non centrées m de 4 trimestres consécutifs :
o m1 = ¼ (Y1+Y2+Y3+Y4)
o m2 = ¼ (Y2+Y3+Y4+Y5)
o m3 = ….
– Réaliser le calcul des moyennes mobiles non centrées m de 12 mois consécutifs :
o m1 = 1/12 (Y1+Y2+Y3+Y4+…+Y11+Y12)
o m2 = 1/12 (Y2+Y3+Y4+Y5+…+Y12+Y13)
o m3 = …
m1 tombe sur fin juin/début juillet, il n’est donc pas centré sur un mois en particulier. Les
moyennes suivantes sont obtenues par glissement des données.
2)
– Calcul des moyennes mobiles centrées M de deux moyennes non centrées m

consécutives :
o M1 = (m1+m2)/2
o M2 = (m2+m3)/2
o M3 = …
On constate que M1 est la moyenne de m1 (centré sur fin juin début juillet) et de m2 (centré
sur fin juillet début aout), donc M1 couvre donc une période qui est centrée sur la mi-juillet de
l’année n.
B. Les variations saisonnières
L’amplitude des variations saisonnières est généralement proportionnelle à la tendance. La

composante saisonnière de la série chronologique est alors mesurée par des coefficients
saisonniers multiplicatifs. Pour les obtenir, dans une première étape, on calcule des rapports
à la tendance où le rapport à la tendance = où la valeur de la tendance pour le mois m est
déterminée par l’ajustement linéaire (1).). Puis, dans une deuxième étape, le coefficient
saisonnier est calculé à partir de la moyenne ou de la médiane de tous les rapports
concernant le même mois ou le même trimestre pour les différentes années. Par exemple, le
coefficient de janvier sera égal à la moyenne des rapports de janvier n, janvier n+1, janvier
n+2…
La moyenne de ces coefficients saisonniers devrait en principe être égale à 1 et donc leur
somme être égale à 12.
On prévoit ensuite quelles seront les ventes d’un mois en multipliant la valeur déterminée
grâce à l’équation de la droite de tendance pour ce mois par le coefficient saisonnier
applicable à ce même mois.
III. L’établissement du budget des ventes
Le budget des ventes formalise les objectifs des ventes et il est complété par le budget des
frais de distribution qui est un budget de moyens.
A. Le budget des ventes
Les quantités à vendre sont supposées être prévues en utilisant entre autres les méthodes
qui ont été présentées antérieurement. Par ailleurs, ce travail doit être complété par une
prévision des prix de ventes en tenant compte des prix proposés par les concurrents, des
prix acceptés par les clients, de l’élasticité de la demande par rapport au prix. On doit faire
une prévision en tenant compte des prix du marché. Le budget des ventes fait l’objet de
plusieurs répartitions selon les besoins de l’entreprise. Il est ventilé par produit ou par nature
de produit, par secteur géographique ou par période mensuelle ou trimestrielle ou encore
par canaux de distribution. Cf. doc 15.4
Le contrôle des ventes s’effectuera en comparant le budget des ventes à un enregistrement

des ventes en comptabilité générale. Les écarts importants doivent être analysés pour
aboutir à des prises de décisions telles qu’une révision au niveau de la politique des prix, au
niveau de la politique des produits ou de la promotion des ventes. En amont, il faut peut-être
pratiquer une révision en fonction des prévisions futures.
B. Le budget des frais de distribution
Il sera divisé par type d’activité. Par exemple : l’administration de la vente (gestion des
clients et facturation) ; les activités marketing (les études commerciales, de la publicité, de la
promotion) ; l’activité de vente proprement dite (rémunération de l’activité des
représentants) ; les activités de livraison (emballage et expédition) ; les activités liés à
l’après vente. On distinguera les activités dont les coûts sont fonction du niveau des ventes
(activités vente, administration des ventes, livraison, après-vente) et celles dont les coûts
sont discrétionnaires du niveau des ventes (marketing).
CHAPITRE 16 – LA GESTION PRÉVISIONNELLE : LE

BUDGET DE PRODUCTION
Une quantité à produire ou le programme de production doit être harmonisée avec le

programme des ventes. Cependant, comme les quantités produites sont limitées par la
capacité de production, l’objectif du budget de production sera de rechercher le programme
de production optimale qui assure le profit le plus élevé tout en respectant ses contraintes
de production.
I. Le programme optimal de production
La gestion budgétaire de la production comporte une phase d’étude du programme de

production qui maximise le bénéfice. Dans le cas général où les produits et les activités sont
nombreux, la programmation linéaire, et sa résolution par l’algorithme du simplexe, est la
seule méthode qui permette de trouver une solution dont on soit certain qu’elle est optimale.
Cependant, ici seule la résolution graphique sera abordée à l’aide du cas Proglin.
A. Programme linéaire
1) Présentation du cas
L’entreprise Proglin fabrique des meubles pour salons et chambres à coucher. Le bois
d’ébénisterie est d’abord travaillé dans un atelier de découpe puis assemblé dans un atelier
d’assemblage. Puis, les meubles passent dans l’atelier de finition avant d’être prêt à la
vente.
Soit l’annexe 1 portant sur les informations techniques suivantes : cf. 16.1
Soit l’annexe 2 portant sur le prix de vente et sur les coûts unitaires préétablis : cf. 16.2
A cette étape, il est demandé de présenter le programme linéaire qui aidera à trouver le
programme maximisant le bénéfice.
2) Forme canonique du programme linéaire
La question posée demande de maximiser le bénéfice. En cela, il est équivalent de

maximiser la marge sur coûts variables puisque les frais fixes sont indépendants du
programme de production.
x : nombre de chambres à produire
y : nombre de salons à produire
La MCVU des chambres est égale au prix de vente – coût variable unitaire = 3 000 – 2 400
= 600
La MCVU des salons = 5 000 – 3 750 = 1 250
A partir de là, maximiser le bénéfice équivaut à maximiser la marge sur coût variable totale
qui correspond à la fonction économique Z = (600.x) + (1 250.y)
Chambres salons
Cf. doc 16.3 : présentation canonique du programme linéaire.
– Ne pas oublier les contraintes de signes !
– Poser les contraintes économiques
B. La résolution du programme linéaire
CF. Doc 16.3
Les inéquations de contraintes économiques sont représentées par des demi-plans bordés
par une droite. Ces droites délimitent le polygone des solutions qui respectent l’ensemble
des contraintes. Les sommets du polygone correspondent chacun à une solution de base.
La fonction économique (Z) défini le coefficient directeur d’une famille de droites parallèle. Il
faut choisir la parallèle la plus haute possible pour maximiser la fonction économique. Cette
parallèle doit effleurer le polygone au moins à un point qui se trouve à un angle du polygone.
C’est le point de cordonnée X=67 et Y=33 qui représente la solution optimale.
En ce point Z = (600*67)+(1250*33)=81450€ (ïƒ³ MCV)
Le bénéfice mensuel sera égal à 81450-CF= 81450 – (200*50 + 1150*50)= 13 950€
Le bénéfice annuel = 13 950 * 11 = 153 450€
II. Établissement du budget
La production et la vente sont liées par l’égalité suivante :
Production = vente + stock final – stock initial.
On compare mois après mois, la prévision de la production mensuelle cumulée augmentée

du stock initial et la prévision des ventes mensuelles cumulées. En tenant compte du délai
minimal nécessaire entre la production et la vente du produit. C’est-à-dire en prenant en

compte le délai stockage, la durée du stockage, déstockage du produit, du transport et de la
livraison. On détermine les mois critiques qui vont nécessiter une production renforcée.
L’ensemble de ces éléments doit figurer dans le budget de production. Le budget peut être
établi par période et pas centres de responsabilité.
Soit le budget trimestriel d’un atelier de montage (Cf. Doc 16.4).
Remarques :
– Le contrôle budgétaire s’effectuera en comparant la production réelle et la

production prévisionnelle.
– Le gestionnaire devra veiller à éviter aussi bien les stocks de produits inutiles que le
chômage technique des personnels permanents.

BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion de stock de matière
achetée, la meilleure possible afin d’éviter à la foi une rupture de stock et en même temps
un sur-stockage. Les modèles classiques de gestion des stocks arbitrent entre le cout de
possession du stock et le cout de lancement des commandes. Plus récemment, la gestion à
flux tendu donne la priorité à l’élimination des stocks. La proche fonctionnelle de la gestion
des stocks (gestion des ventes, de la production et des approvisionnements) est remise en
question par une approche synthétique qui est la gestion de la chaîne logistique c’est-à-dire
la Supply Chain qui est une gestion qui est facilitée par des logiciels intégrés de gestion :
ERP.
I. Les composantes du coût d’approvisionnement
A. Le coût d’achat
Le cout d’achat comprend le prix d’achat et les frais accessoires d’achat (assurance, frais de
portage…).
B. Le coût de possession ou de stockage
Le cout de possession comprend le cout de financement du stock, les primes d’assurance

du stock contre les risques divers (incendie, vol…), il comprend aussi des moyens de
stockage et enfin, il comprend le cout de la dépréciation du stock avec le temps.
Ces couts sont proportionnels pour l’essentiel à la durée de stockage, à l’importance du

stock et plus particulièrement à sa valeur. C’est pourquoi, on définit généralement pour
chaque élément stocké un cout de stockage Cspar unité de temps et par unité de produit.
Soit s le stock de sécurité, destiné à pallier les aléas concernant la consommation et les
délais de livraison. Soit q la quantité commandée et livrée périodiquement. Le cout unitaire
s’applique à des quantités en stock qui varient entre deux livraisons entre un maximum = s +
q et un minimum = s.
On aurait donc comme cout de possession pendant une unité de temps, le montant suivant :
Cs * stock moyen ó Cs*[(s+q+s)/2] ó Cs * (s + q/2)
Cf. doc 17.1
C. Le coût de lancement ou coût administratif des

commandes
Le cout de lancement correspond aux frais administratifs de la fonction approvisionnement.

Ce sont essentiellement des préfixes, mais, dans une optique stratégique à long terme, les
structures administratives sont variables en fonction du nombre de commandes à traiter.

Cela justifie qu’on en définisse un cout de lancement de commande que l’on va désigner par
Cl.
Posons Q comme désignant la demande des consommateurs pendant l’unité de temps

considéré.
Cl*nombre de commandes = Cl*(Q/q)
D. Le coût de pénurie
Le cout de pénurie recouvre un ensemble de couts apparents ou cachés qui est la

conséquence de la rupture de stock.
On peut d’abord distinguer les couts proportionnels au nombre de ruptures. Ce qui est le cas
d’atteinte à la réputation de la firme, le cout de reconditionnement des machines. On a des
couts proportionnels aux unités manquantes. Par exemple, on a les ventes perdues ou les
couts lié à des transports onéreux. On peut également distinguer des couts proportionnels
aux unités manquantes et à la durée de la pénurie. Par exemple, on peut avoir des pénalités
de retard qui sont spécifiées dans un contrat.
II. La politique d’approvisionnement en avenir certain
Il existe des modèles mathématiques qui déterminent quand et combien il faut commander
pour minimiser le cout d’approvisionnement. Cependant, le suivi comptable des stocks étant
couteux, il est conseillé de ne recourir à des modèles complexes que pour les produits dont
les couts de possession, de lancement et de pénurie ont une forte incidence sur le résultat.
Par exemple la méthode du « 20/80 » repose sur la constatation empirique que
généralement 20% des références recouvrent 80% de la consommation en valeur. Le suivi
précis des stocks ne s’appliquera qu’à ces 20%, le reste relevant de procédure sommaire.
De même, la méthode ABC place quant à elle les références en 3 catégories.
Plusieurs modèles mathématiques existent en matière d’approvisionnement.
– D’abord celui en avenir certain, sans possibilité de pénurie.

– Celui en avenir certain, avec une situation de pénurie admise.
– Celui avec une demande aléatoire mais avec une période économique de
réapprovisionnement fixe
– Celui avec demande et délai de livraison aléatoire mais avec un volume de
commandes fixes.
A. Le modèle de Wilson (avenir certain sans pénurie)
L’objectif de ce modèle est de minimiser le cout d’approvisionnement. Sont imposées aux

décideurs, les données suivantes :
– Le cout de possession (Cs) par unité stockée pendant une unité de temps
– Le cout de lancement d’une commande (Cl)
– La quantité consommée pendant une unité de temps (Q)
Par contre il existe des variables d’actions sur lesquelles le décideur va pouvoir agir :
– Soit sur la période de réapprovisionnement (T)
– Soit sur la quantité commandée (q)
Il est à noter, qu’il est équivalent de fixer la valeur de T ou q car ces deux variables sont liées
par la relation T=q/Q. Cf. doc 17.2
B. Application du modèle de Wilson
Le prix d’achat d’une tonne de matière M s’élève à 108€ et le coût de possession

s’élève ?????????
Le coût administratif d’une commande est de 103.68€
Cf. doc. 17.3
III. Budget des approvisionnements
Des modèles d’optimisation des coûts d’approvisionnement ont servi à préciser la période
économique de réapprovisionnement ainsi que le volume du lot économique. Le budget des
approvisionnements précise l’application de cette politique en fixant les dates de
commandes et les quantités exactes à commander à chacune de ces dates.
A. Les politiques de livraison
Deux politiques sont possibles :
– la gestion à recomplètement impliquant une période constante et volume variable.

Dans ce cas, la période de réapprovisionnement est constante, les dates de
commandes sont exactement prévues. Par contre, il faut ajuster les quantités
commandées pour compléter le stock au niveau nécessaire pour faire face à la
consommation.
– La gestion à point de commande impliquant un volume constant mais une période variable.
Si le volume des commandes est constant et qu’il est exactement prévu, par contre les
dates de commande ne sont pas fixées à l’avance. Une commande est lancée le jour où le
niveau du stock devient inférieur à un certain seuil que l’on appelle le point de commande.
B. Méthodes de préparation du budget
Deux méthodes sont possibles pour déterminer les dates et le volume de chaque
commande. Cf. doc 17.4
C. Structure du budget
Le budget comporte 4 sous budgets :
– Le budget des commandes

– Le budget des livraisons
– Le budget des consommations

– Le budget des stocks en fin de mois
Les budgets sont tenus soit en quantité soit en valeur. La présentation du budget global doit
absolument se faire en valeur. Cf. doc 17.5
Pour assurer une bonne gestion des stocks, un contrôle régulier du budget des
approvisionnements est indispensable. Les origines des écarts les plus fréquentes :
– La variation des consommateurs
– Les délais de livraison non respectés
– Les livraisons ne sont pas conforment aux commandes
– Des commandes omises
D. Application
La société AKRO nous a communiqué ses prévisions mensuelles de consommation de la

matière M pour l’année n et le début de l’année n+1. Le stock au 01/01/n s’élève à 6000Kg.
La période économique est de 3 mois et le lot économique est de 1925Kg, c’est-à-dire ¼ de
la consommation annuelle.
La société veut conserver un stock de sécurité représentant 1 mois de consommation. Enfin,

il est précisé que le délai de livraison du fournisseur est de 2 mois et que le coût d’achat
d’1Kg de matière première M est de 5€.
Cf. doc 17.6
1) Le cas de la gestion à recomplètement.

La société AKRO se fait livrer en matière tous les 3 mois, c’est-à-dire plus précisément fin
mars, fin juin, fin septembre et fin décembre. Après chacune de ces livraisons, le stock doit
couvrir la consommation prévue pour les 4 mois suivants c’est-à-dire 3 mois de
consommation + 1 mois de stock de sécurité. Chaque livraison doit donc porter le stock au
niveau nécessaire pour couvrir la consommation des 4 mois suivants. Cf. doc 17.7, 17.9
2) La gestion à point de commande
A chaque fois que le stock final est inférieur ou égal à la consommation du mois suivant, une
livraison de 1925Kg correspondant au lot économique est programmée.
Cf. doc 17.8.
3) L’établissement du budget
Les commandes sont lancées deux mois avant la livraison pour tenir compte du délai de
livraison. On obtient un montant en multipliant les quantités livrées, consommées et
stockées par le coût unitaire qui est de 5€.
Cf. doc 17.7

BUDGET DE TRÉSORERIE
Le budget de trésorerie est le reflet des éléments fournis par les autres budgets de
l’entreprise. En effet, l’ensemble des budgets (les ventes, la production, les
approvisionnements, les investissements) se répercute sur les prévisions de trésorerie
formalisées dans le budget de trésorerie.
I. Établissement du budget de trésorerie
A. Objectifs
Le budget de trésorerie prévoit mois par mois les flux de trésorerie ainsi que les soldes de
trésorerie en début et en fin de mois. Il permet :
– De prévoir le besoin de financement externe à court terme.
– De déterminer le minimum de liquidités nécessaires à l’entreprise en fonction de ses

objectifs
– De synthétiser l’ensemble des actions de l’entreprise
– De porter un jugement sur la politique générale de l’entreprise.
B. Construction du budget
Le budget de trésorerie comprend un tableau des encaissements prévisionnels, un tableau

des décaissements prévisionnels et un tableau récapitulatif.
Le tableau des encaissements comprend les encaissements sur vente (TVA comprises) ainsi
que les autres encaissements tels qu’un emprunt qui a été contracté.
Le tableau des décaissements comprend les décaissements sur achat (TVA comprises), les
décaissements sur autres charges, la TVA décaissée, les achats d’immobilisation.
Remarque : si la TVA est prise en compte dans le budget de trésorerie, à l’inverse, les
dotations aux amortissements ou aux provisions (qui sont des charges calculées) ne
donnent lieu à aucun décaissement et donc, elles n’interviennent pas dans le calcul du flux
de trésorerie.
Le flux de trésorerie du mois m =Somme des encaissements du mois n – la somme des

décaissements
La trésorerie au début du mois m = la trésorerie à la fin du mois n-1
La trésorerie à la fin du mois m = trésorerie du début du mois + le flux de trésorerie du mois.
La TVA décaissée au cours du mois m = différence de la TVA collectée du mois m-1 et la

TVA déductible de m-1
Cf. doc 18.1
C. Analyse du budget de trésorerie
Supposons que les soldes mensuels cumulés sont positifs, ça signifie que l’entreprise n’a
aucun problème de financement à court terme. Il faudra quand même examiner les formes
de placement les mieux adaptées afin de rentabiliser les calculs.
Supposons que les soldes mensuels sont négatifs, ça signifie que la prévision de trésorerie
avertit l’entreprise de découverts futurs. Les gestionnaires devront prendre des mesures
adéquates pour éviter ou pour gérer ces situations de trésorerie négative.
Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroitre ses ressources stables.

Comment ? En demandant un apport de capital aux associés ou en recourant à un emprunt
de moyen/long terme. Il faut augmenter le fonds de roulement ou réduire le besoin structurel
en fonds de roulement d’exploitation. On peut analyser la politique de stockage pour voir si
on peut diminuer le roulement ou le volume des stocks. On peut avoir une gestion du
portefeuille client plus active afin d’accélérer le règlement des créances, on peut aussi tenter
de négocier un allongement des délais de règlement auprès du fournisseur.
Si le déséquilibre est temporaire et qu’il est lié au cycle d’exploitation (cas d’une activité
saisonnière), l’entreprise pourra recourir à des moyens de financement à court terme. Par
exemple, ça peut être faire appel à la banque pour une autorisation de découvert, bénéficier
d’un crédit de campagne, un crédit de mobilisation de créances. Le fait de prévoir cette
situation à l’avance permettra de mieux négocier les conditions d’AGIO auprès de la
banque.
1) Gestion et comptabilité analytique

English law – vocabulaire juridique
Les contrats administratifs
Laisser un commentaire
Vous devez vous connecter pour publier un commentaire.
Merci de nous transmettre vos cours : cours-de-droit @ outlook. com
Tous les cours
Intro :
Introduction au droit / Droit privé
Droit public
Civil :
Droit civil
Droit des biens
Droit des personnes
Droit de la famille
Successions et libéralités
Sûretés
Voie d’exécution / recouvrement
Régimes matrimoniaux
Procédure civile
Affaires :
Droit des affaires et de l’entreprise
Droit commercial
Effets de commerce / Instrument de paiement
Entreprises en difficulté
Droit de la concurrence
Droit de la consommation
Droit des sociétés
Droit des transports
Public
Droit public
Finances Publiques
Fonction publique
Droit public économique
Pénal :
Droit pénal,
Droit pénal spécial
Procédure pénale
Administratif :
Droit administratif
Droit administratif des biens
Collectivités Territoriales
Contentieux administratif
Grands arrêts du droit administratif
Institutions administratives
Constitution :
Droit Constitutionnel
Contentieux Constitutionnel
Institutions constitutionnelles
Libertés publiques
Éco/ Compta :
Comptabilité
Cours d’économie
Droits étrangers :
Droit comparé
Droit américain
Droit anglais
Droit belge
Droit camerounais
Droit canadien
Droit sénégalais
Droit suisse
Droit Tunisien
Droit marocain
Droit ivoirien
Obligations :
Droit des obligations
Droit des contrats
Responsabilité délictuelle
Contrats spéciaux
Immatériel :
Propriété industrielle
Propriété Intellectuelle
Droit de la communication
Droit d’auteur
Droit informatique
Social
Droit du travail
Droit social / santé
Fiscalité : Droit fiscal
International :
Droit international privé
Droit international public
Relations internationales
Droit européen
Institutions européennes et internationales
Rural, urbanisme, etc... :
Droit de l’écologie
Rural et environnement
Urbanisme et Construction,
Histoire :
Histoire des Institutions Publiques
Histoire des relations internationales
Histoire du droit
Histoire du droit privé
Histoire du droit public
Socio Politique :
Science politique
Sociologie,
Vie politique
Philosophie du droit – Pensée juridique
Patrimonial :
Assurance
Droit bancaire
Droit immobilier
Judiciaire : Droit judiciaire / droit processuel
© 2023 [Fiches, Cours] • Construit avec GeneratePress

Cours de Gestion Et de Comptabilité Analytique (Fiches, Cours)

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours de Gestion Et de Comptabilité Analytique (Fiches, Cours)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

11/09/2023 17:28 Cours de gestion et de comptabilité analytique [Fiches, Cours]

CONTRÔLE DE GESTION ET COMPTABILITÉ

La comptabilité est un outil permettant notamment de dresser un bilan d’une période

Les autres fiches de cours :

La méthode des centres d’analyse (Calcul de coûts)

La comptabilité analytique complète la comptabilité générale on lui fournissant les bases de

I. La notion de contrôle de gestion

Il faut entendre ce terme de contrôle de gestion au sens de processus régulateur

Trois moments rythment le déroulement du contrôle dans un tel système :

– La définition de normes, de standards, c’est-à-dire de conditions types, d’état idéal

II. Les finalités du contrôle de gestion

A. Les avantages attendus par la direction générale

Le contrôle garantit de réduire l’arbitraire des opinions personnelles dans des

rationnellement fondée. Il contribue à améliorer les compétences des managers en matière

En ce qui concerne l’organisation et l’animation de l’entreprise, le système de

Enfin, le contrôle allège la tâche de la direction générale puisqu’il donne à chacun, à

B. Les avantages attendus par les autres fonctions

Le contrôle de gestion contraint les responsables marketing à ne s’occuper que des

Il oblige aussi les responsables financiers à structurer leurs activités, à mettre en

Il favorise un emploi plus rationnel des moyens de production puisqu’il oblige à

Au total, le contrôle de gestion oblige la direction à mettre en place une organisation

III. Comptabilité générale, comptabilité analytique et

A. Un outil de gestion à usage externe

Le système d’information financier comptable, commun à toute entreprise est la

La comptabilité générale a essentiellement pour objet l’enregistrement des flux entre

B. La comptabilité analytique, un outil de gestion à

C’est avec le développement industriel de l’Occident au XIXème que s’est élaboré et

La comptabilité analytique est un véritable outil de contrôle de gestion qui repose

Deux principes fondamentaux doivent être rappelés :

– Mieux vaut disposer de quelques informations chiffrées significatives que d’une

C. De la comptabilité analytique à la comptabilité de

L’expression « comptabilité de gestion » se substitue de plus en plus à celle de

CHAPITRE 1 – LES COUTS COMPLETS : LA MÉTHODE

– connaitre la valeur des stocks détenus ou la valeur de la production immobilisée ;

– évaluer les résultats analytiques par produits et donc d’apprécier la rentabilité de

Le PCG français a normalisé en 1947 la détermination des coûts complets en préconisant la

I. La nature des charges prises en compte

A. Les charges non incorporables

B. Les charges supplétives

Comme elles ne correspondent pas à une dépense effective, la comptabilité générale

– La rémunération du travail de l’exploitant lorsque le chef d’entreprise ne reçoit pas de

C. Les retraitements des charges incorporables

Le principe est de substituer aux charges de la comptabilité générale concernée des

1) Les charges d’usage

Alors que l’amortissement comptable ne traduit pas toujours la dépréciation réelle de

Si la différence « charge d’amortissement – charge d’usage » est positive, le résultat

2) Les charges étalées

De manière générale, si la différence « provision – charges étalée » est positive, le résultat

3) Les différences sur matière

Si la valeur réelle – la valeur de substitution est supérieure à 0, le résultat analytique sera

Nous pouvons donc présenter les deux égalités suivantes :

– Les charges incorporables de la comptabilité analytique sont égales aux charges de la

– Les charges de la comptabilité générale = charges incorporables de la comptabilité

II. La distinction charge directe/charge indirecte

A. Les charges directes et leur affectation

B. Les charges indirectes et leur ventilation

Finalement, la bonne ventilation de ces charges indirectes dépend avant tout de la

III. Le traitement des charges indirectes

B. Les notions de centre d’analyse.

On distingue ce que l’on appelle les centres de responsabilité qui correspondent à

2) Qualités d’un centre d’analyse pertinent

3) La typologie des centres d’analyse

a) Les centres opérationnels