Présentation du contrôle de gestion

Section préliminaire Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles
américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique
d’organisation liée à l’accroissement de la décentralisation des décisions. Grâce
au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l’efficacité et le
dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l’ensemble des structures
décentralisées. Pourtant, l’introduction du contrôle de gestion dans le monde
bancaire n’est intervenue qu’à la fin des années 70, vu la complexité de l’activité
bancaire par rapport à l’activité industrielle d’une part, et la limitation de la
concurrence d’autre part. Néanmoins, les mutations qu’a connu le secteur
bancaire par la suite n’ont fait qu’accroître l’importance du contrôle de gestion
au sein des banques. Actuellement, il représente le système nerveux des banques
modernes. Par son intermédiaire sont organisés définition et articulation ,
mesure et diffusion des résultats, évaluation des performances,
responsabilisation des niveaux hiérarchiques et procédures d’autocontrôle.

I. Définition du contrôle de gestion

Souvent, la compréhension du contrôle de gestion est limitée à une signification
restrictive se limitant au sens de vérification et de surveillance dans un but de
sanction, alors que, de part l’origine anglo-saxonne du terme «to control», il
renvoie beaucoup plus à la notion de maîtrise. Plusieurs auteurs ont essayé de
donner une définition la plus claire et la plus complète qui en soit. Celle
d’ANTHONY.R.N. reste la plus répandue et la plus classique des définitions. Il
définit le contrôle de gestion comme
« le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les
ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les
objectifs fixés »

Tout système de contrôle de gestion repose sur trois éléments qui sont : les objectifs, les
moyens et les résultats.
L’analyse des articulations entre ces trois éléments fait ressortir trois concepts
fondamentaux :

 La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et

faiblesses de l’organisation lors de la détermination des objectifs;

 L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant

les contraintes des coûts ;

  L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec
les objectifs prédéterminés.

II. Le processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus d’aide
au pilotage. La formalisation de ce processus le résume dans les points suivants :
1. Définition d’un référentiel : ce référentiel peut être les objectifs
stratégiques ou les résultats atteints par d’autres entités en interne ou en
externe (le Benchmarking) ;
2. Le système de mesure pour valoriser l’utilisation des ressources et
mesurer la réalisation des objectifs ;
3. L’Analyse des écarts entre réalisé et objectif pour expliquer leurs causes ;
4. Le retour d’informations ou le feed-back pour renforcer l’apprentissage
organisationnel. Le but étant d’améliorer le processus de prévision et de
décision, et de préparer le redéploiement des ressources sur le portefeuille
des activités
I I I .

Les missions du contrôle de gestion

La mission principale du contrôle de gestion est de permettre aux responsables, de quelque
niveau que ce soit, de maîtriser la gestion de leurs activités et de l’ améliorer
pour atteindre les buts qui leur sont assignés.

III.1. Maîtrise de la gestion, coordination des actions et amélioration des

performances
Le contrôle de gestion aide les managers à bien gérer leurs activités. En effet,
par le biais du cycle de planification, il les incite à réfléchir sur les objectifs à
atteindre, les ressources à mettre en œuvre, les plans d’actions à suivre et les
conséquences de toute action entreprise. D’autre part, la comparaison entre
réalisé et référentiel pousse les managers à réfléchir aux causes des écarts, et les
actions correctives à entreprendre pour améliorer leur performance. La notion
de retour d’information est ici centrale. En ayant connaissance des résultats de
leurs actions, les managers arrivent à mieux comprendre le fonctionnement du
système dont ils ont la charge, et à mieux choisir les actions à entreprendre.
Néanmoins, cela ne signifie pas que les actions des différents managers soient
isolées les unes des autres.

Le contrôle de gestion permet de s’assurer de la cohérence d’ensemble des

actions planifiées et vérifie la cohérence de celles effectivement entreprises au
cours de l’année.
III.2. Conception et gestion d’un système d’information orienté vers
la décision
L’information représente, actuellement, un atout stratégique. Celui qui détient la
bonne information au bon moment détient un avantage concurrentiel décisif. Par
conséquent, le contrôle de gestion aura à mettre en place un système de
traitement de l’information en amont et en aval de la décision. Il permettra aux
responsables de disposer d’informations pertinentes pour prendre des décisions
efficaces et par la suite, avoir des informations du résultat de ces décisions (la
notion de retour d’information ou le feed-back) .

III.3. Médiation entre stratégie et opérations

Le contrôle de gestion joue, dans la banque, le rôle de médiateur entre la
stratégie et la gestion des opérations.

Au niveau de la stratégie :
Il contribue à la validation des hypothèses stratégiques. En connaissant les
performances des différentes entités de la banque, le contrôle de gestion fournit
une sorte de modélisation du fonctionnement de cette dernière permettant ainsi,
d’anticiper les conséquences des hypothèses retenues ;

Transmet à la Direction Générale un rapport récapitulatif régulier( semestriel,

trimestriel ou même mensuel) portant sur l’état d’avancement de la réalisation
des options décidées et cela, à travers un système de reporting et de tableau de
bord central. Les analyses qui y figurent permettent d’affiner les plans et les
choix portant sur le moyen et le long terme.

Au niveau de la gestion des opérations:

le niveau opérationnel est le niveau de l’action et de la mise en œuvre des
décisions. A ce stade, le contrôle de gestion :

Incite les opérationnels à mettre au point un ensemble d’indicateurs de suivi de

la gestion de leurs activités afin de suivre de près les conditions d’obtention de
la performance ;

Met en place un système de tableaux de bord décentralisés qui incluent, à la fois,

des indicateurs de pilotage et d’autres de reporting.

IV. Les outils du contrôle de gestion

Afin de mener à bon escient les missions qui lui sont dévolues au sein de la
banque, le contrôle de gestion s’est doté d’un certain nombre d’outils, à savoir :
La gestion prévisionnelle ;

La mesure de la rentabilité ;

Les tableaux de bord.

IV.1. La gestion prévisionnelle

Elle a pour objectif d’orienter le choix des axes stratégiques de la Direction
Générale , ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses
économiques. Le contrôle de gestion peut effectuer des simulations
pour anticiper les résultats selon différents scénarios, et produire à l’intention
de la Direction Générale, des projections de résultats annuels probables.

IV.1.1. Le plan
Orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer d’une
réflexion générale sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des
objectifs, des actions et des ressources nécessaires (budget). On distingue
généralement :

Le plan stratégique :
qui sert à définir et formaliser la vocation de la banque et ses objectifs généraux
à moyen et long terme.

Le plan opérationnel :
c’est la traduction des choix stratégiques en actions. Il quantifie les objectifs
retenus, donne une traduction financière des moyens nécessaires à leur
réalisation, définit les actions à mener, mesure leur rentabilité et présente les
principaux indicateurs d’activité et de performance pour suivre l’exécution des
plans d’actions

IV.1.2. Le budget
Il se définit comme étant :
« l’expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour mettre en œuvre la
stratégie à court terme (l’année en générale) »

La procédure budgétaire classique se limite à la simple anticipation des recettes

et des dépenses de l’année suivante. Par contre, la perception moderne du
management le considère comme un contrat par lequel les responsables des
centres s’engagent pour réaliser des objectifs qu’ils ont eux-mêmes contribués à
élaborer. Il permet de coordonner les objectifs et les plans d’actions des entités
décentralisées et de suivre, par le biais du contrôle de gestion, les réalisations. Il
favorise en outre, la coordination verticale et horizontale dans les banques.
Coordination verticale lors de la déclinaison des objectifs : le responsable
apporte son point de vue stratégique et le subordonné sa connaissance du terrain
et de ses contraintes Horizontale, car l’élaboration du budget nécessite la
coordination des plans d’actions des différents responsables des centres
de responsabilité.
Un plan d’action est la liste des actions concrètes visant à réaliser des objectifs
mesurables en indicateurs physiques ou financiers.

IV.1.3. Le contrôle budgétaire

Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux
prévisions établies pour déterminer un pourcentage de réalisation. Il permet de
constater les écarts et d’analyser leurs causes et origines pour prendre les
mesures correctives idoines. De son côté, le contrôle de gestion aura à produire
des estimations de résultat à fin d’année tout au long de l’exercice. Il doit veiller
également, à ce que tout dépassement budgétaire soit traité par le gestionnaire
du centre de responsabilité.

IV.2. La mesure de la rentabilité

La pérennité de toute banque ne peut être assurée que si elle est rentable. De fait,
le contrôle de gestion se doit de mettre en place un système de mesure de la
rentabilité, qu’elle soit par client, par produit ou par centre de profit, pour
évaluer les performances des centres de profits, identifier les produits et les
activités les plus rentables, cerner les clients les plus profitables et
pouvoir apprécier les performances comparées des différentes agences.
IV.2.1. La rentabilité par centre de profit
Cette approche est, généralement, la plus répandue dans les banques. De ce fait,
la mesure de la rentabilité permet de découper le résultat de la banque par centre
de profit et de porter une appréciation sur la rentabilité de chaque centre afin
d’orienter la politique d’implantation des différentes agences de la banque. Ce
découpage repose sur un calcul analytique qui se fait en quatre étapes (voir
schéma ci-dessous)
Détermination du

PNB

(Produit Net Bancaire):

il est obtenu par l’agrégation de trois valeurs
La marge sur intérêts:
c’est la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire. Elle se calcule comme
suit +Intérêts reçus des clients-Intérêts payés par la banque aux clients
= Marge sur intérêts
Les commissions perçues sur les services offerts par l’établissement ;

Un centre de profit est une entité de gestion disposant d’une délégation qui porte
sur les charges, le niveau d’activité, et les conditions de négociation
commerciale. Dans la banque, il correspond, en général, aux agences bancaires.

• Les produits et charges divers :

c’est, essentiellement, les produits du portefeuille titres de l’établissement de
crédit et les opérations de trésorerie et d’intermédiation bancaire.

Détermination des charges affectées :

cela nécessite la prise en compte de toutes les charges (directes et indirectes)
liées au centre de profit y compris les charges propres du centre, les coûts
opérationnels, les charges de services généraux et les charges de structure ;

Détermination du RBE(Résultat Brut d’Exploitation) :

Se présente comme suit :+Produit Net Bancaire-Charges propres du centre-

Coûts d’opérations facturés-Autres charges indirectes=
Résultat Brut d’Exploitation

Détermination du Résultat Net :

il est calculé de la façon suivante +Résultat Brut d’Exploitation-Charges
comptables et fiscales=
Résultat Net du centre

IV.2.2. La rentabilité par produit

L’étude de la rentabilité par produit permet, à la banque, de se concentrer sur les

produits et activités qui dégagent les marges les plus importantes, et de mettre en
œuvre une politique de tarification cohérente et performante. L’approche suivie
pour déterminer la rentabilité par produit peut être décomposée en trois étapes :
1.Etablissement de la nomenclature des produits
Elle consiste à identifier, de façon précise, les produits et prestations
commercialisées par la banque.
2. Détermination des charges et des recettes par produits
Les charges et les recettes sont affectées aux produits, soit directement ou selon
des clés de répartition lorsqu’elles sont indirectes.
2. Détermination des marges par produit et analyse de la rentabilité
L’analyse des différents niveaux de marges déterminés permet de se prononcer
sur la rentabilité des produits et des activités.

IV.2.3. La rentabilité par client

L’étude de la rentabilité par client a pour objectif de répondre à la question

suivante :
« Le client X, est-il rentable ou non pour la banque ?»
En effet, il est vital pour une banque, de savoir si la relation qu’elle entretient
avec son client lui est profitable car cela va orienter ses décisions lors
des négociations commerciales. La rentabilité par client est appréhendée à
travers le calcul de la marge clientèle et la contribution du client dans la
formation du résultat de la banque. Généralement, l’étude de la rentabilité par
client conduit à l’établissement d’un compte d’exploitation et d’un bilan par
client.

IV.3. Les tableaux de bord

Certes, la gestion budgétaire et la mesure de la rentabilité représentent des outils
incontournables pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l’entreprise,
mais elles présentent un inconvénient lié la lenteur de fourniture des
informations et au volume important de cette dernière, alors que les impératifs
de la gestion actuelle imposent des capacités de réaction rapide.

IV.3.1. Définition
Un tableau de bord est
« un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la
gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action. Ces
indicateurs sont non seulement quantitatifs, mais peuvent être physique ou qualitatifs »
1

IV.3.2. Principes et objectifs

La vocation principale d’un tableau de bord est de servir un responsable
clairement défini pour le pilotage de l’entité qu’il gère et lui permettre de
déceler les perturbations pour prendre les décisions correctives. C’est, avant
tout, un outil d’aide à la décision. En tant qu’instrument de gestion à très court
terme, il doit être élaboré et éditer le plus rapidement possible.

Conclusion
A travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît
évident, qu’à l’heure actuelle, nulle banque ou établissement de crédit ne peut
s’en passer vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités. En effet, le
contrôle de gestion est un système organisé d’aide à la décision qui s’assure que
les décisions de la Direction Générale sont, effectivement et efficacement, mis
en œuvre dans le but d’améliorer la performance de la banque. Généralement,
le Cg au sein de toute entreprise a deux principaux objectifs :

 Permettre à chaque responsable de négocier ses objectifs et de rendre

compte de sa gestion au niveau hiérarchique supérieur. C’est, en effet, un
outil de dialogue et de communication ;

 Mettre à sa disposition les instruments de gestion permettant le pilotage

de son centre de responsabilité. Il s’agit de :

 La mesure de la performance pour évaluer l’efficacité de la gestion

:
Section 1 : Définition et concepts de base
I. Définition et caractéristiques du tableau de bord II. Les outils du tableau de
bord III. Le tableau de bord, le reporting et le MIS
Section 2 : Fonctions et limites des tableaux de bord
I. Les fonctions d’un tableau de bordII. Les limites du tableau de bord

1
Présentation des tableaux de bord
Section 1Définition et concepts de base
Afin d'appréhender la nécessité de l'intégration des tableaux de bord au sein
d'une banque, il y a lieu de répondre, avant tout, à la question suivante: "
Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?"

I. Définition et caractéristiques du
tableau de bord

I.1. Définition
La définition que nous retenons dans notre mémoire est celle donnée par Jean
Yves SAULOU et qui stipule que:«
Le tableau de bord du responsable est un outil d'agrégation synoptique
des informations pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement de celui-
ci doit être considéré comme normal: c'est-à-dire ce titre, un instrument de contrôle
mettant en évidence les significatifs d'un mauvais fonctionnement du système. C'est donc
un outil d'aide à la décision.
Le tableau de bord doit également être un outil d'aide à la prévision
permettant d'extrapoler les tendances passées et les écarts du présent vers l'avenir afin
d 'appréhender ce futur avec moins d'incertitudes »
Plusieurs concepts découlent de cette définition, à savoir:
Le tableau de bord doit être élaboré pour un seul homme (
Le responsable)dans un système et à un certain moment. L'outil est,
essentiellement, fonction de la personnalité du décideur et de son style de
direction. Si l’un de ces éléments change (le responsable, ses fonctions ou les
objectifs qui lui sont confiés) la configuration du tableau de bord doit changer
également;
Le tableau de bord est un outil d'agrégation synoptique car, d'un côté, il
synthétise une panoplie d'informations en une grandeur globale afin de
représenter la réalité complexe du système par un schéma simplifié, et de
l'autre côté, il doit contenir un nombre limité d’indicateurs offrant ainsi la
possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'état de
marche du système;
C'est un outil d'aide à la décision. En effet, la batterie d’indicateurs qu’il
contient, permet d'avoir une vue d'ensemble du système et de déceler les
perturbations pour prendre les décisions d'orientation de la gestion;

C'est, également, un outil d'aide à la prévision. Il ne représente pas, uniquement,

la situation actuelle et la situation passée mais également la situation
envisageable en fonction de l'historique des indicateurs.

Le tableau de bord est un instrument de contrôle, mais ce n’est pas le contrôle

dans le sens de vérifier pour sanctionner, c’est dans le sens de surveiller
pour apprendre Il nous semble important, pour cerner la notion de tableau de
bord , de présenter ce qu’il ne l’est pas afin de mettre en évidence certaines
dérives , à savoir :
Première dérive : Le tableau de bord financier
C’est un outil, essentiellement, de contrôle et de constatation
a posteriori. Il est fondé sur des données principalement financières et alimenté,
uniquement, par le circuit d’informations comptables. Ce type de tableau de
bord comporte de nombreux ratios financiers et véhicule des données
standardisées au sein du groupe . Il assure une remontée de l’information plus
rapide le long de la ligne hiérarchique. Mais, cela implique un
surdimensionnement de la fonction de reporting au détriment de celle d’aide à la
décision.

Deuxième dérive : le tableau de bord puzzle

Le tableau de bord puzzle fait référence à la situation où il existe une multitude
de tableaux de bord au sein de la banque. Ces tableaux de bord sont conçus par
les entités intéressées, elles-mêmes, pour des fins de pilotage de leurs activités et
revêtent un caractère très opérationnel. Par conséquent, ils sont élaborés de
façon dispersée et sans coordination entre les différentes entités induisant, d’un
côté, un risque d’incohérence entre les actions menées et suivies par les
opérationnels et la stratégie de la banque et de l’autre côté, un risque de
redondance de l’information dont le coût est assez important.

Troisième dérive : Le tableau de bord de suivi budgétaire

Ce type de tableau de bord contient des informations assez détaillées destinées
au suivi d’une seule dimension de la performance du centre de responsabilité, à
savoir les coûts. Ceci implique la négligence du suivi des autres dimensions tels
les délais, la qualité ou encore le degré de réalisation des objectifs. Pour
remédier à ce problème, il faudrait faire appel à d’autres outils de suivi
spécifiques à chaque élément contribuant à l’amélioration de la performance ; le
résultat sera le retour à une configuration de tableau de bord puzzle.

Contrairement à cela, le tableau de bord, en regroupant l’ensemble des

indicateurs, offre une vision synthétique, globale et équilibrée des différentes
variables de gestion qui constituent les facteurs clés de succès pour
l’amélioration de la performance.

Quatrième dérive : Le tableau de bord encyclopédique

C’est un tableau de bord surchargé d’informations pour les managers. Il contient
un grand nombre d’indicateurs financiers et non financiers destinés à fournir aux
responsables le plus d’informations sur le système qu’ils dirigent.
L’exhaustivité des informations est privilégiée au détriment de la pertinence et
de la qualité. Tel est le tableau de bord encyclopédique, alors que le tableau de
bord n’a pas vocation à satisfaire l’ensemble des besoins des responsables en
matière de données mais, focalise leur attention sur un petit nombre
d’indicateurs pertinents et synoptiques orientés, principalement, vers la maîtrise
de la gestion et l’aide à la décision.

II. Les outils du tableau de bord

Pour présenter le tableau de bord à son utilisateur, plusieurs formes sont utilisées
telles :les courbes, les tableaux, les clignotants,…etc. Le but étant d’attirer
l’attention du responsable sur les points essentiels pour accélérer l’analyse et par
conséquent, le processus de décision.

II.1. Les valeurs brutes et les écarts

Les valeurs brutes permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de
l’action. Quantaux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par
rapport aux prévisions. Cependant, pour conduire l’action, les différents
responsables ne doivent pas être submergés d’indicateurs, seuls les valeurs
brutes et les écarts se rapportant aux points clés de l’activité du centre de
responsabilité doivent être retenus.

II.2. Les ratios

La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour
une appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux
mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur
utilisation n’est significative que dans la mesure où leur évolution dans le temps
et dans l’espace est mise en évidence.
II.3. Les graphiques
Les graphiques sont un instrument privilégié des tableaux de bord parce qu’il
présentent l’information d’une façon parlante. Parmi les graphiques les plus
utilisés, nous citons :

A. Les courbes :
elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ;ce qui
facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;

B. Les histogrammes :
ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries devaleurs ;
C. Le camembert :
c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives(pourcentages) .
II.4. Les tableaux
Les tableaux sont généralement utilisés pour mettre en évidence des écarts entre
objectifs et réalisations. Ils permettent, également, de constater l’évolution et
d’apprécier la tendance en juxtaposant les réalisations du mois en cours avec
ceux du mois précédent ou du mois correspondant de l’année précédente.
II.5. Les clignotants
Caractérisés par leur aspect visuel, ils font ressortir les écarts significatifs après
comparaison de la valeur de l’indicateur avec un seuil limite ou une norme de
référence. L’avantage des clignotants est qu’ils attirent l’attention du
responsable sur les anomalies en s’allumant, ce qui lui permet de focaliser son
action sur l’essentiel. Les clignotants les plus classiques sont les pictogrammes.

Section 2 Fonctions et limites des Tableaux

de bord
I
. Les fonctions d’un tableau de bord

L’intégration du tableau de bord dans le processus de pilotage de la banque a pour

objectif principal de maintenir l’efficacité et l’efficience de ses entités de gestion afin
d’améliorer la performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir
expansion et pérennité à la banque.

I.1. Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision

L’information contenue dans le tableau de bord porte sur les points clés de la gestion. A cet
effet, le pilotage du centre de responsabilité, par le gestionnaire, devient une tâche moins
complexe car, il dispose d’indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de
maîtriser sa trajectoire et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de
dérives.

I.2. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord est, également, un outil de contrôle des responsabilités déléguées. C’est
un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, d’apprécier les par leurs
subalternes, et de rendre compte à leurs propres supérieurs des résultats qu’ils ont réalisés.
En tant qu’outil de comparaison, il permet de suivre la réalisation des objectifs et de détecter
les éventuelles dérives par rapport aux normes de fonctionnement prévues ou les objectifs
déterminés.

I.3. Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité

La mise en évidence des écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus
approfondies pour trouver les causes qui sont à l’origine de tels écarts. Par conséquent, ils
auront à déterminer les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir l’équilibre
du système.

I.4. Le tableau de bord, outil de dialogue

Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées :

Entre le gestionnaire du centre de responsabilité et ses supérieurs

hiérarchiques

lors des comités de direction, chaque gestionnaire rend compte des résultats atteints, les
commente et explique les causes des écarts. Il expose, également, les mesures correctives
qu’il a adoptées et présente les résultats qui en découleront. De sa part, la Direction Générale
doit veiller à la cohérence entre les actions des différents responsables en les orientant et peut,
même, réviser les objectifs initiaux si elle juge qu’ils n’ont pas été bien définis ;

Au sein de l’équipe
le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les facteurs clés de la
gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions des membres
de l’équipe et l’établissement d’un lien entre les efforts de chaque membre pour
atteindre l’objectif fixé.

I.5. Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

Être performant implique être, à la fois, efficace et efficient ; donc réaliser un résultat qui soit
le plus possible proche de l’objectif préétabli avec le moindre coût. Le tableau de bord
permet d’apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d’objectif par
la juxtaposition des prévisions et des réalisations. La recherche de l’amélioration des
performances est un facteur de motivation des responsables induisant la mobilisation des
énergies et la cohésion des équipes.

II. Les limites du tableau de bord

La réalité de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises et les banques ne
correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons développés tant sur le plan des
caractéristiques que sur le plan des fonctions. Plusieurs insuffisances apparaissent dans la
réalité des banques et des entreprises, parmi elles, nous citons:

Le tableau de bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé
par tous les services et à tous les niveaux hiérarchiques, alors que c’est un instrument
personnel destiné à un seul responsable. Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses
propres objectifs et sa manière personnelle d’aborder le pilotage ; en fonction de ses
éléments, il portera son attention sur telle ou telle information, et considèrera tel indicateur
plus pertinent que d’autres. Pour ces raisons, un même tableau de bord ne peut être utilisé par
plusieurs personnes qui suivent des objectifs différents et pilotent des activités diverses ;

Le tableau de bord reste, souvent, figé pendant des années ne faisant l’objet d’aucun
changement ou amélioration. Pourtant, il est sensé refléter l’état du système piloté qui fait
partie de la banque. Cette dernière subit une partie des changements de son environnement.
Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son activité aux
nouvelles contraintes, et c’est au tableau de bord de refléter ces changements. En restant figé,
le tableau de bord ne représente plus l’état du système, pire encore, il donne une vision
erronée de celui-ci induisant ,ainsi , des erreurs en termes d’appréciation des situations et de
prise de décisions. Pour cela, il ne doit pas être un outil statique, mais plutôt, un outil
dynamique devant refléter le comportement de la banque ;

Le tableau de bord est utilisé dans plusieurs cas, uniquement, pour contrôler au lieu qu’il soit
orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et la prise de décision. La fonction
reporting est alors prépondérante au détriment de celle d’aide au pilotage;

L’incomplétude de la mesure : souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, le

système de tableaux de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, de
nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces
systèmes (informations qualitatives telle la satisfaction des clients, information sur
l’environnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des méthodes telles le
benchmarking, etc.). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de la
banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables et
financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce retard
peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives idoines n’ont pas été prises à temps;


Le tableau de bord est, parfois, conçu sans la collaboration de toutes les parties concernées et
en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et
qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas partie de l’équipe
conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer comme un outil
de contrôle, au sens de surveillance-sanction, au lieu de le considérer comme un
instrument de pilotage.

Conclusion

Dans ce premier chapitre, nous nous sommes attelés à définir ce qu’est un

tableau de bord en mettant l’accent sur certaines pratiques souvent appelées
« tableau de bord », mais qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux. En
tant qu’outil orienté vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les
points clés de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il
induit une analyse dynamique et suscite des réponses, un retour d’informations
et des débats afin d’amener le manager à se prononcer et à prendre une décision
pertinente. Pour cela, il ne faut pas perdre de vue :

 Le tableau de bord ne doit pas être assimilé à un système d’information

opérationnel, car ce dernier permet de diffuser les informations
nécessaires au fonctionnement quotidien desopérations, mais ne peut
mettre en perspective les conditions d’obtention des résultats.

 Ce n’est pas une base de données statistique regroupant tout type

d’information relative aux entités de gestion ;

 Ce n’est pas, non plus, un outil ponctuel d’enquête mis en place pour les
besoins d’une étude, une simulation ou l’initiation du processus de
planification. C’est un outil permanent et récurrent. Nous avons essayé,
également, de mettre de la lumière sur les ressemblances et les différences
qui existent entre le tableau de bord et le reporting, d’un côté, et entre le
tableau de bord et le Management Information System. Tout cela, dans le
 but de dissiper la confusion quant à la définition et le rôle de chacun de
ces instruments de gestion. Dans le chapitre suivant, nous allons
présenter la démarche à suivre pour construire un tableau de bord

Nous avons vu dans le chapitre précédent que le tableau de bord avait deux
caractéristiques :
 C’est l’outil d’un seul homme « le responsable », et il est établi en fonction
des responsabilités qui lui sont assignées ;
 Il véhicule des informations considérées comme pertinentes et essentielles
pour le gestionnaire afin de piloter son activité et de prendre toute mesure
corrective susceptible de l’améliorer. La construction et la mise en place
des tableaux de bord au sein d’une banque suivent une méthodologie
rigoureuse qui s’agence en plusieurs étapes. Néanmoins, la mise en place
des tableaux de bord nécessite l’existence de certains préalables, à savoir :
• La définition d’une structure organisationnelle ;
• L’existence d’un système d’information permettant la circulation et la
diffusion d’informations pertinentes.

Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :
Section 1 : Les préalables à la mise en place des tableaux de bord
I. La structure organisationnelle II. Le système d’information
Section 2 : Méthodologie de conception des tableaux de bord
I. Les principes de conception II. Les étapes de conception III. La conduite du
projet tableau de bord

Section 1Les préalables à la mise en place

des tableaux de bord.

I. La structure organisationnelle
Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite
d’arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été délégué, des moyens qui leur
sont alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une structure
d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord. L’organisation
interne de la banque peut se faire selon plusieurs approches qui sont souvent
complémentaires. Nous citons ci-après les plus répandues :

- L’approche par l’organigramme

- L’approche par les centres de responsabilité.

I.1. l’approche par l’organigramme

L’organigramme peut être défini comme étant une représentation schématique de
l’organisation faisant ressortir les différentes activités de celle-ci. On distingue, en général,
deux types d’organigrammes dans les banques : l’organigramme hiérarchique et
l’organigramme fonctionnel.

I.1.1. L’organigramme hiérarchique

C’est une représentation de la structure d’une organisation qui met en évidence ses divers
organes ainsi que leurs rapports respectifs. L’organigramme hiérarchique permet :

 De définir les centres de responsabilités et d’identifier les preneurs de décisions pour

lesquels les tableaux de bord sont conçus ;

 D’identifier les flux d’informations pour faciliter la localisation et le choix des

informations essentielles et pertinentes à intégrer dans le tableau de bord. Cependant,
cette organisation présente certaines limites. D’un côté, elle induit une lenteur de
transmission de l’information impliquant des problèmes pour la coordination entre
les différents organes de la banque, et de l’autre côté, elle est peu propice à l’initiative
à cause du poids de la hiérarchie.

I.1.2. L’organisation fonctionnelle

L’organisation fonctionnelle met l’accent sur les fonctions de la banque. Selon
D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque :

- La fonction d’exploitation exercée, principalement, par les agences, elle a pour

mission de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation
client-banque

- La fonction de production : l’objectif assigné à cette fonction est le traitement

administratif des opérations initiées par l’exploitation. Cela englobe la tenue des
comptes clients, l’exécution matérielle des opérations relevant de l’exploitation,
l’exécution des ordres de bourses, …etc ;
- La fonction d’assistance: elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois
secteurs :

A. L’assistance idées: études, marketing ;

B. L’assistance moyens: gestion personnel, entretien des immeubles, …etc ;

C. L’assistance technique: contentieux, trésorerie, …etc.

Cette organisation permet d’accroître les compétences et favorise l’esprit d’initiative. Mais,
elle induit une dilution des responsabilités et ne facilite pas la résolution de problèmes
relevant de plusieurs domaines.

I.2. L’approche par les centres de responsabilité

Les banques sont des entreprises de grande taille caractérisées par une structure assez
complexe, ce qui rend leur gestion difficile. Afin de maintenir la réactivité et améliorer la
performance organisationnelle, la décentralisation du pouvoir est devenue une nécessité.
Cette décentralisation s’opère par l’identification de centres de responsabilité dotés d’une
marge de manœuvre. Selon ROUACH.M et NAULLEAU.G, un centre de
responsabilité est
« une entité de gestion disposant :
− D’une allocation de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan
opérationnel et du budget ;
−D’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte
( reporting, tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses
réalisations par rapport à ses objectifs propres »

Dans le domaine bancaire, les praticiens distinguent trois familles de centres selon le niveau
de délégation accordé sur les flux financiers. Cela aboutit à la typologie générale suivante :

- Centre de coût
- Centre de revenu
- Centre de profit

I.2.1. Les centres de coûts

C’est une entité qui n’engendre que des coûts. Sa délégation porte sur les charges engagées
pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation et sur les charges de
fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau de ,
d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses de manière à
réaliser ses engagements. Selon les missions et les indicateurs de performance, nous
distinguons trois catégories de centres de coûts :a)

Les centres opérationnels: appelés ,également, centre de coûts productifs, réalisent des
prestations répétitives dont le mode opératoire est formalisé. Le responsable d’un centre
opérationnel a pour mission d’agencer les ressources de la manière la plus efficiente pour
réaliser le niveau d’activité défini par les centres utilisateurs. Au niveau de la banque, les
centres opérationnels correspondent aux centres de traitement des chèques, d’ordre de
bourses, d’opérations sur titres, de gestion des dossiers de crédits, etc.
−La principale caractéristique de ces centres est qu’ils permettent d’identifier et de mesurer,
aisément, les prestations fournies, ce qui offre la possibilité de mettre en place un système de
facturation interne des prestations fournies par les centres de coûts opérationnels pour le
compte des centres destinataires.

b) Les centres de support: l’éventail des activités des centres de support, souvent
identifiés comme centre de services généraux, est diversifié et les modes opératoires sont,
généralement, complexes. Les prestations fournies ne sont pas répétitives car ils répondent à
des demandes ponctuelles ou spécifiques des centres destinataires. Ces centres
correspondent aux services du type : études et développement, informatique, maintenance,
formation, gestion des immeubles, imprimerie, etc. La mission du responsable du centre est
de s’assurer, en permanence, de la pertinence de ses activités et leur cadrage dans le budget
de fonctionnement.)

Les centres de structure :ce sont des entités de coûts exclusifs. Ils assurent des missions
générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations qu’ils
fournissent ne sont ni répétitives, ni systématiquement identifiables. Ce sont des activités de
Direction Générale, d’Audit, de Contrôle de Gestion, de Gestion des ressources humaines,
etc. Par rapport aux centres de coûts opérationnels et de support ,les prestations des centres
de structure ne dépendent pas des demandes des centres destinataires ; c’est plutôt les
responsables des centres de structure et, en particulier, la Direction Générale, qui statuent sur
l’opportunité des missions poursuivies par les autres centres.

I.2.2. Les centres de revenus

La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le responsable du centre n’a pas
de délégation pour la négociation des conditions de commercialisation (tarification et les
conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant le budget
de fonctionnement. Il s’agit d’agences n’ayant pas de délégation sur les conditions de
négociation commerciale.

I.2.3. Les centres de profit

La délégation accordée au centre de profit comporte un élément supplémentaire par rapport
au centre de revenu qui est les conditions de négociation commerciale telles : le prix,
conditions de paiement, …etc. Le responsable du centre a pour mission de dégager une
marge ou un niveau de profitabilité en s’assurant de l’utilisation efficiente des ressources
allouées au centre. Il aura à arbitrer entre des niveaux de capacité d’activité et des niveaux de
charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et aux services de gestion
de trésorerie. Leur résultat s’exprime en terme de rentabilité.
II.
Le système d’information
Avant d’aborder le système d’information, il faut, en premier lieu, définir la matière première
de tout système d’information qu’est l’information.

II.1. L’information, définition et caractéristiques

Toute organisation gère quatre catégories de ressources :

- Le personnel ;
- Les biens matériels de l’entreprise ;
- Les ressources financières ;
- L’information

L’information est une ressource stratégique. Elle permet la coordination entre les différents
services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités. Le schéma suivant
permet d’appréhender l’importance de l’information dans toute entreprise, notamment la
banque

II.1.1. Définition

Selon DAVIS ,« l’information représente les données transformées sous

une forme significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur
réelle(ou perçue) pour ses décisions et ses actions ».
De cette définition, nous relevons deux points essentiels :
Une donnée ne devient information que si elle a une signification pour la personne qui la
consulte ;
La signification des données change d’une personne à une autre : elle peut être nulle ou avoir
une grande importance ; cela implique que la valeur de l’information est relative, selon
l’intérêt que lui porte chaque individu.

II.1.2. Caractéristiques de l’information

L’information est d’autant plus importante si elle est :
1.Fiable et de qualité :l’information doit être fiable pour une bonne prise de décision et
sa qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ;
2. Actuelle :l’intérêt d’une information est limité dans le temps ; ne pas disposer de la
bonne information au bon moment annule sa valeur ;
3.Complète :elle doit fournir tous les éléments nécessaires pour une prise de décision
fondée ;
4.Pertinente :sa pertinence dépend du degré de son adaptabilité au problème posé. Il faut
qu’elle contienne les éléments permettant de résoudre le problème ;
5.Accessible :
l’accessibilité ne se limite pas, uniquement, à la possibilité d’obtention de l’information ,
mais également, la possibilité de son traitement en cas d’abondance.

II.2. Les systèmes d’informationII.2.1. Définition

Un système d’information peut être défini comme « un ensemble structuré de
ressources qui permettent d’acquérir, traiter, stocker et diffuser les informations
nécessaires pour prendre les décisions et agir »
Les ressources d’un système d’information sont : le personnel, le matériel, les procédures
et logiciels ainsi que les données.

II.2.2. Finalités d’un système d’information

La gestion de toute entreprise nécessite des informations sur l’environnement externe et le
fonctionnement interne. Face à ce besoin d’information, le système d’information permet :
1.De contrôler: en tant que mémoire de l’entreprise, il traite les informations concernant
son passé et permet de constituer un historique qui servira de base de comparaison afin de
déceler toute anomalie dans le fonctionnement interne ;
2. De coordonner :le système d’information traite les données relatives au présent. Pour
cela, il doit assurer la coordination entre les différents services;
3.De décider :grâce au traitement des données prévisionnelles, le système d’information
offre la possibilité de construire des scénarios sur la base d’hypothèses, et de mener des
simulations pour choisir la solution la mieux adaptée au problème posé.

II.2.3. Caractéristiques d’un système d’information

Afin de mener à bon escient les missions qui lui ont été dévolues, le système d’information
doit présenter certaines caractéristiques pour être performant. Parmis ces caractéristiques,
nous citons :
1.Synthétique et complet :disposer d’une masse importante d’informations ne fera que
noyer le gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela, le
système d’information doit présenter des informations synthétiques et en nombre réduit mais
qui permettent de donner une idée claire et globale de l’activité de l’entité de gestion ;
2.Cohérent :d’un côté, le système d’information doit présenter des informations
cohérentes et de l’autre côté, il doit épouser le type d’organisation de l’entreprise en
s’adaptant à sa taille, sa nature et sa structure ;
3. Indispensable à chaque échelon de responsabilité :
il ne doit fournir aux responsables des différents niveaux de la ligne hiérarchique que les
informations qui leur sont utiles et indispensables pour la gestion de leurs unités et la prise de
décision appropriée ;
4.Fournisseur de données rapides et fiables :
nous avons vu que la valeur de l’information est relative. D’un côté, elle est limitée dans le
temps, ce qui fait que le système d’information doit fournir les informations, rapidement, et
de l’autre côté, elle doit être fiable pour minimiser le risque d’erreurs ou l’annuler ;
5.Evolutif et contrôlé : il doit suivre l’évolution de l’organisation et s’adapter aux
changements qui l’affectent tout au long de son existence. Il doit être, également, contrôlé
par le suivi des éléments suivants :
• La pertinence : est- ce qu’il répond aux besoins de l’organisation en matière
d’information ?
• Adéquation du système aux besoins ;
• Fiabilité des informations fournies et minimisation de la marge d’erreur
• Efficacité : selon le rapport qualité du système / coût
SE C T I O N 02 ME T H O D O L O G I E D E C O N C E P T I O N
DES TABLEAUX DE BORD

I. Les principes de conception

La conception d’un système de tableaux de bord doit répondre à certaines règles

de concision et de pertinence pour assurer l’efficacité du système. La définition
même des tableaux de bord impose ces principes de conception :

- Une cohérence avec l’organigramme ;

- Un contenu synoptique et agrégé ;

- Une rapidité d’élaboration et de transmission.

I.1. Une cohérence avec l’organigramme

Le mécanisme de délégation de pouvoir fait que chaque responsable se voit

déléguer, par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir associé d’objectifs
négociés et, délègue lui-même au niveau inférieur, une partie de son pouvoir.
Cela engendre trois flux de communication :
•Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau
inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés;
•Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ;
•Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau
supérieur. En épousant la structure de la banque, le système de tableaux de bord
aura une cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et
où:

Chaque responsable aura son tableau de bord ;

Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui devrait
figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur
L’empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne
hiérarchique.

I.2. Un contenu synoptique et agrégé

Le tableau de bord se veut un outil d’agrégation synoptique. Néanmoins, ces
deux qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie
automatiquement synthèse, mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas
rendre compte au responsable des fluctuations réelles, et une synthèse trop
importante ou trop riche le submergera de détails inutiles.

En outre, parmi la panoplie d’informations dont dispose le responsable, il faut

sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et,
déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la
nature de la délégation du destinataire de l’outil.

I.3. La rapidité d’élaboration et de transmission

Les Anglo-saxons utilisent le terme «Flash» pour désigner les informations
présentées dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de leur édition
et transmission. Mais ,l’obtention des informations requises, dans les délais,
n’est pas un prérequis ; et par conséquent, il devient impératif de développer les
méthodes d’estimation et de prévision

II. Les étapes de conception

La conception d'un système de tableau de bord obéit à une démarche constituée
de cinq principales étapes agencées comme suit:
1.L'établissement de l'organigramme de gestion ;2.L’identification des points
clés de gestion ;3.Le choix des indicateurs pertinents ;4.La collecte des
informations ;5.La mise en forme des tableaux de bord.

II.1. L’Etablissement de l'organigramme de gestion

La construction de l'organigramme de gestion permet d'établir la matrice des
responsabilités, réellement, exercées dans la banque, et celle des moyens
d'action correspondants, afin de définir les missions et les objectifs de chaque
centre de responsabilité et de le situer dans un niveau hiérarchique bien
déterminé. La clarification des missions et des objectifs s'effectue au travers
d'une démarche interactive au cours de laquelle le contrôleur de gestion ou le
chargé du projet "tableau de bord" rencontre les responsables concernés dans le
but d'identifier qui fait quoi ? Les attributions de chacun, ses moyens d'action
ainsi que les éventuelles délégations d'autorité successives. A ce sujet, il
convient d'insister sur un danger: la mise en place de tableaux de bord risque
d'être rejetée, si elle n'est pas cohérente avec la structure en place. A cet effet,
leur cartographie doit épouser l'organisation existante de la banque et s'adapter
aux changements qu'elle subit. En revanche, La construction et le
fonctionnement du système de tableaux de bord sont susceptibles de mettre en
évidence des défauts d'organisation de tout ordre: domaines
d'activité non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs
centres. Ces défauts donneront naissance à des décisions de modification qui
seront canalisées et échelonnées de manière supportable par la banque.
II.2. L’Identification des points clés de gestion
Il s'agit de la phase la plus délicate dans la démarche de construction des
tableaux de bord. Le but de cette étape est de définir les points clés que tout
manager doit suivre de près car leur évolution conditionne l'atteinte des
objectifs. Il est nécessaire que le nombre de ces points soit relativement faible
pour que l’attention et l’action du manager soient focalisées sur les quelques
causes qui produisent l'effet le plus important de manière à optimiser les
résultats obtenus. La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à:
Concentrer l'attention des responsables sur l'essentiel tout en conservant la
possibilité de détailler chaque élément grâce au principe gigogne.

II.3. Le choix des indicateurs pertinents

La réflexion sur l'organigramme de gestion et les points clés de gestion structure
en amont le choix des indicateurs car, elle permet de mieux cibler les
informations importantes pour une entité donnée. Nous allons présenter dans
ce qui suit la définition d'un indicateur, les critères de sa qualité, la typologie des
indicateurs, leur rôle ainsi que les modalités de mise en place.
II.3.1. La notion d'indicateur
Philippe Lorino donne une définition assez détaillée du concept d'indicateur et
qui stipule que "Un indicateur est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en effet, un outil de
gestion plus ou moins complexe réunissant une série d'informations, notamment:
• Sa propre définition(description par un texte);
• Sa raison d'être: l'objectif stratégique auquel il se rattache, la cible chiffrée et datéequi lui est
impartie, éventuellement des références comparatives, par exemple le
résultat d'un benchmarking;

• La désignation d'un acteur chargé de le produire (celui qui accède le plus facilement aux
informations requises);
• La désignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui maîtrise le
mieux le levier d'action correspondant);
• La périodicité de production et de suivi de l'indicateur;
• Sa définition en extension: la formule et les conventions de calcul;
• Les sources d'information nécessaires à sa production(application informatique, bases de
données, saisie manuelle);
• Les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de l'indicateur
en formes détaillées( exemple: segmentation géographique- décomposition par territoire,
segmentation part types de marchés, segmentation par lignes de produits,
segmentation par centres de responsabilité…);
• Les modes de suivi(budget, réel, écart budget/réel, historique sur N mois, comparaison
même période année antérieure, cumul depuis le début de l'année…);
• Le mode de présentation(chiffre, tableaux, graphiques, courbes…);
La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un
objectif ou d'un plan d'actions. Il convient cependant, de rappeler, dès
maintenant, qu'un indicateur est toujours discutable; ce n'est qu'un instrument
de mesure et la réalité dont il essaye de rendre compte est souvent,
plus complexe.

II.3.2. La typologie des indicateurs

Les indicateurs intégrés dans les tableaux de bord peuvent être:
•Indicateur de résultat/ indicateur de progression
Un indicateur de résultat mesure,à posteriori,
le résultat final de l'action. Il permet de constater que l'on a atteint ou non les
objectifs. Par contre, un indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action,
en mesure la progression et permet de réagir avant que le résultat ne soit
consommé. Il révèle les évolutions tendancielles dans les processus et fournit
une capacité d'anticipation et de réaction à temps.
•Indicateur de pilotage/indicateur de reporting
Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour
l'aider à piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas
nécessairement aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre
l'action en cours(indicateur de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats
obtenus( indicateur de résultat). Quant à l'indicateur de reporting, sa principale
vocation est de rendre compte au niveau hiérarchique supérieur de la
performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs. C'est un outil de
constatà posteriori
.
• Indicateur financier/ indicateur non financier
Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et financières.
D'autres par contre, sont tirés de données physico-opérationnelles, par exemple:
le nombre de comptes ouverts, segmentation de la clientèle, etc. Les données
présentent l'avantage de se situer plus prés de l'action que le résultat financier. Il
n'est donc, pas toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages
constatés en quantité physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le
déclenchement d'actions correctives.
• Indicateur synthétique/ indicateur ciblé
Certains indicateurs sont construits à partir d’une multitude de données pour
représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se
focalisent sur des aspects bien précis de la performance tels : le nombre de
dossiers d’importation non apurés.

II.3.3. Les critères de qualité d'un indicateur

Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent
être:
 a-Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés;
b- Pertinents: répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la
stratégie de la banque;
c-Prospectifs: ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant que
les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester;
d-Accessibles: l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un
coût raisonnable et dans une durée acceptable;
e- Personnalisés et motivant: le choix des indicateurs doit se faire en
concertation avec les responsables concernés. Il est important que ceux-ci
s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de
gestion et de décision.
f-Ponctuels: ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en
premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau
de la banque.

II.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents

La sélection des indicateurs obéit à une règle se rapportant à la
limitation du nombre d'indicateurs retenus
En effet, les travaux de G.A. Miller ( 1963) en matière de traitement de
l'information démontre qu'un homme aux capacités cognitives normales ne peut
percevoir simultanément qu'un nombre limité de choses( 7+ 2). Cependant, le
chiffre généralement admis est de l'ordre de la dizaine. Selon M. Gervais, la
sélection des indicateurs se fait au travers d'une démarche agencée comme suit:

 Rappel des objectifs et des missions assignées au centre de responsabilité

y compris ses moyens et ses performances;

 Rappel des facteurs clés de succès identifiés lors de la 2ère

phase;

Recherche des indicateurs permettant de suivre et de maîtriser ces facteurs de

succès. L'efficacité des indicateurs dépend du degré de leur intégration en
système. Cela nécessite une cohérence hiérarchique (les objectifs et les indicateurs
d'un niveau hiérarchique doivent être cohérents avec ceux des niveaux inférieurs
et supérieurs) et une cohérence transversale ( cohérence avec la logique des
processus).

II.4. La collecte des informations

Une fois les indicateurs retenus, il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité
informationnelle. Cela nous mène à définir, pour chaque indicateur: Les sources
d'information qui permettent de l'obtenir;
Le délai de production et sa fréquence;
L'algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer à partir de données
brutes, si nécessaire). Afin de collecter l'information nécessaire, il faut :En
premier lieu, en établir la liste. Le chargé du projet
« tableau de bord » doit dresser, dans un premier temps, l'inventaire
des données requises pour chiffrer les indicateurs. En deuxième lieu, les
responsables des services concernés doivent vérifier l'existence des données, les
délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité. En troisième lieu, le
maître d'œuvre et les responsables doivent trouver des solutions pour élaborer
des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes. En
dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel
seront précisés la façon de construire les indicateurs à partir des informations
élémentaires et les sources de ces informations.

II.5. La mise en forme des tableaux de bord

L'information mise en perspective et fournie sous une forme visuelle
agréable(graphique, pictogramme) signifie plus qu'une simple valeur absolue.
Elle permet, à son utilisateur, de la décoder plus facilement et de réagir plus vite.
La mise en forme du tableau de bord revient à:

II.5.1. Personnaliser la présentation

La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son
utilisateur et de ses préférences. Pour cela, il peut choisir:
• La forme de présentation des indicateurs: tout décideur peut choisir la forme de
présentation qu'il juge la plus adéquate ; là où certains préfèrent disposer de
tableaux, d'autres préfèrent les graphiques.
•Les caractéristiques des indicateurs, à savoir: la périodicité, le niveau de détail et la
base de comparaison(avec des normes, l’objectif de la période ou le réalisé de la
période précédente);
•Le support de présentation: les possibilités offertes actuellement, par l'outil
informatique permettent d'avoir des tableaux de bord sur écran et fonctionnant
en temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier.

II.5..2. Personnaliser le contenu

La personnalisation du contenu dépend du mode de gestion employé dans la
banque, des préoccupations du responsable et des données disponibles. Afin de
trouver un équilibre entre ces différents aspects, P.Voyer
distingue entre:
 Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous
les membre de l'établissement;

 Les indicateurs collectifs : qui sont communs à plusieurs gestionnaires;

  Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unité du responsable et
qui représentent les objectifs à atteindre;

 Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre

gouverne. Il peut s'agir d'indicateurs développés par lui-même et pour
lesquels il possède des sources spécifiques d'informations.

III. La conduite du projet tableau de bord

Il est important de programmer les étapes de conduite du projet de tableau de

bord de manière précise et détaillée pour assurer une sortie rapide des premiers
tableaux de bord. Le schéma suivant illustre les différentes étapes de la gestion
du projet.

III.1. Le lancement
Le projet doit être initié par la Direction Générale qui arrêtera les objectifs
attendus du système (pilotage, motivation, contrôle). Son lancement nécessite
la constitution d’une équipe qui sera composée, en général, d’un contrôleur de
gestion ou consultant, d’un informaticien et des principaux cadres et
responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette étape, le «
maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter et qui portera sur :
- La définition des objectifs et de l’intérêt de l’outil dans la gestion de la
banque ;
- Les ressources et les moyens à mettre en œuvre ;
- Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord ;
- Les analyses à mener à savoir ; les délais prévisibles et la part de chacun
dans ces analyses.
- Les modalités d’utilisation de l’outil au niveau des différents centres de
responsabilité identifiés au niveau de la banque. La communication au
sein de l’équipe lors des ateliers de travail permet d’enrichir le projet
grâce aux entretiens et débats constructifs, qui augmentent la
compréhension et l’acceptation future de l’outil.

III.2. Le test
Avant de généraliser l’utilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il
y lieu de passer par une étape de test qui permettra :
- D’améliorer le fond et la forme des tableaux de bord;
 - De vérifier qu’il n’y a pas de problèmes pour leur alimentation en
informations;
- De s’assurer que les principes de conception de l’outil ont bien été
respectés.

III.3. L’utilisation et le suivi

Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une
chose facile pour les différents responsables de la banque. Plusieurs problèmes
peuvent se poser, spécialement les premières semaines de l’intégration des
tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la poursuite du projet .

Conclusion

En conclusion, la finalisation d’un tableau de bord exige un travail important

portant sur la mise au point d’indicateurs pertinents et sur la présentation des
données. La réussite du projet tableau de bord au niveau de la banque est
conditionné par les facteurs clés de succès suivant :

1. identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion et mettre, en

évidence, les points clés de performance ;
2. choisir des indicateurs de décisions en commençant par recueillir et définir
les besoins des gestionnaires ;
3. avoir une définition précise et commune de l’information ;
4. impliquer, fortement, la Direction Générale ;
5. favoriser, dès le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système ;
6. s’adapter, facilement, aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux
projets.

La démarche de conception des tableaux de bord doit trouver un prolongement

lorsqu’il s’agit d’insérer ce tableau de bord dans l’organisation. Cependant, il
n’est pas facile d’intégrer un ensemble de tableaux de bord destinés à des
responsables de niveaux hiérarchiques différents en un système cohérent et
efficace. Pour cette raison, il est nécessaire d’analyser le processus délégataire et
la logique d’emboîtement des tableaux de bord. Une fois le problème de
cohérence résolu, il y a lieu d’organiser la réactivité autour de cet outil car
disposer d’un tableau de bord non exploité par ses destinataires pour la maîtrise
de la gestion et la prise de décisions ne présente aucun intérêt pour la banque.
Afin de mettre de la lumière sur ces éléments, nous avons structuré ce chapitre
selon le plan suivant :
Section 1
Organisation du système de tableaux de bord
Section 2
Organisation de la réactivité autour des tableaux de bord

SE C T I O N 01 OR G A N I S A T I O N D U S Y S T E M E D E
TABLEAUX DE BORD

La démarche de conception d'un système de tableaux de bord ne se limite pas,

uniquement, à la construction des tableaux de bord. Plus que cela, elle nécessite
une réflexion plus approfondie pour s'assurer, d'un côté, de la cohérence des
tableaux de bord des différents décideurs entre eux et de l'autre côté, et pour
permettre leur articulation avec la stratégie globale de la banque.

I. Les principes de mise en place d'un

système de tableaux de bord

La méthode de conception des tableaux de bord préconisée lors du chapitre

précédent sera complétée dans ce chapitre par la présentation de la dimension
organisationnelle à travers l'analyse de la délégation des responsabilités et
l'exposition de la logique d'"emboîtement" des tableaux de bord.

I.1. La délégation de pouvoir

L'insertion du tableau de bord d'un responsable dans un système de tableau de
bord de niveaux de responsabilités différents, nécessite une analyse du contexte
délégataire dans lequel se trouve le responsable en question, et qui revient à
déterminer les objectifs et les variables d'actions du niveau hiérarchique
supérieur(n+1) et de ses subalternes(n-1).En pratique, la délégation des
responsabilités se fait au terme d'une réflexion pour déterminer, à l'intérieur de
l'organisation, la personne
(le responsable)
la plus apte à maîtriser la variable d'action en question et qui a le pouvoir
d'action sur elle. A cet effet, chaque responsable procèdera à une analyse de la
délégation des variables d'action à ses propres collaborateurs: le responsable
hiérarchique(n) sera donc, délégué par son supérieur hiérarchique du
niveau(n+1) et il délèguera une ou plusieurs variables d'action à son
collaborateur du niveau(n-1). Cette démarche donne lieu à un "emboîtement"
des objectifs et variables d'action des différents niveaux : les variables d'actions
du niveau(n) se transforment en objectif pour le niveau(n-1). A titre d'exemple,
on prend le cas d'une Direction Générale d'une banque, qui s'est fixée un objectif
d'augmentation de sa part de marché en matière de crédit, et elle identifie la
conception de nouveaux produits comme une variable d'action. Pour la direction
du Marketing, la conception de nouveaux produits devient un objectif à atteindre
et, parmi les variables d'action, on peut retenir la détermination des besoins de la
clientèle de la banque en matière de crédit.
Néanmoins, la réussite du procédé d’emboîtement des objectifs et
variables d‘actions est conditionnée par l’adhésion des membres de
l’organisation à sa logique. Pour cela, il faut que la démarche de délégation ait
un caractère participatif s’appuyant sur un processus itératif, qui permet
d’enrichir les objectifs et variables d’actions du niveau hiérarchique supérieur.
Et pour cela, deux principales démarches sont observées :
1èredémarche: la Direction Générale présente ses hypothèses et les grandes
lignes des objectifs et variables d’action généraux, pour que chaque responsable
réfléchisse à sa contribution dans ce cadre. Cela donne lieu à une« cascade » ou
à un « flux ascendant » où, les objectifs énoncés par la Direction Générale sont
déclinés par ses collaborateurs, puis par le niveau (n-2) et ainsi de suite. Certes,
la cohérence sera assurée mais le débat sera moins riche et l’adhésion moins
certaine.
2éme démarche: elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux
responsables pour élaborer leurs objectifs et variables d’actions puis engager un
débat entre les différents niveaux afin de confronter
« leurs points de vue »à celui de leurs supérieurs hiérarchiqueset leurs équipes.

I.2. Principe gigogne

Au principe d’emboîtement des objectifs et variables d’actions des différents
responsables correspond un principe« gigogne » de présentation des indicateurs
et de remontée de l’information. Pour mieux appréhender ce principe, il est
nécessaire de garder à l’esprit les deux principales finalités du tableau de bord :
- Constituer une synthèse d’information à tout niveau, destinée au pilotage
des entités ;
- Permettre une prise de décision rapide et efficace. Etant une synthèse
d’informations, le tableau de bord ne peut remonter à la Direction
Générale toute l’information sinon, il s’apparenterait à un système de
reporting. Le problème qui se pose est de trouver un compromis entre la
fonction de reporting du tableau de bord, et la multiplicité de mini-
système d’information personnels déconnectés les uns des autres. Ce
problème peut, théoriquement, être résolu à travers le principe « gigogne
»del’outil. En effet, le tableau de bord, étant un outil de pilotage, il
contient des indicateurscorrespondant aux objectifs, variables d’actions et
plans d’actions du responsable auquel il est destiné. Ces indicateurs sont,
généralement, de deux types :
er
1 type :
Des informations synthétiques ou agrégées que l’on retrouve dans le tableau de
bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs
de suivi de la réalisation des objectifs) ou après agrégation d’informations
comparables provenant d’autres responsables telles la somme du nombre de
comptes ouverts ou dossiers contentieux.
2ème type :
des informations de pilotage spécifiques au centre de responsabilité, exemple :le
taux de recouvrement pour un directeur d’agence ne sera pas transmis à la
Direction Générale que s’il y a un dérapage important.
II. La composition du système de tableaux
de bord
L’objectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une
utilisation des indicateurs pour focaliser l’attention des responsables sur la mise
au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée,
également, sur l’évaluation de la contribution des différentes unités aux
performances de la banque. D’où la nécessité de disposer de deux types de
tableaux de bord :

le tableau de bord décentralisé destiné aux opérationnels, et

les tableaux de bord central destiné à la Direction Générale.

II.1. Le tableau de bord décentralisé

Utilisé par les opérationnels, le tableau de bord décentralisé est défini comme :
« un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un
nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui
correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique

« Il doit permettre àchaque responsable de gérer les enjeux stratégiques dont il a la

maîtrise opérationnelle »

II.2. Le tableau de bord de la Direction Générale

Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des
résultats permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et
une coordination des éventuelles actions correctives décidées par la Direction
Générale. C’est un outil de suivi des performances économiques des différents
métiers de l’établissement
et fin d’année, etc.