PLAN

CHAPITRE INTRODUCTIF :
 Définition des concepts
 Finalités du contrôle de gestion
 Relation avec les autres départements de l’entreprise
o Management
o Finance
o Production
o Marketing
o Direction générale
 Métier de contrôleur de gestion
 Mission du contrôleur de gestion
 Conditions de réussite du contrôle de gestion

CHAPITRE 2 : Outils et champ d’application du contrôle de gestion

 Missions du contrôle de gestion
 Outils du contrôle de gestion
 Champ d’application du contrôle de gestion
Commerce : modèles de prévision des ventes
Production : nomenclatures et besoins de production PDP
Approvisionnement et stocks

CHAPITRE 3 : Calcul et analyse des coûts

 La classification des charges
 Analyse fonctionnelle de l’activité
o Découpage en centres d’analyse
o Choix des unités d’œuvre
 Les méthodes de calcul des coûts et des marges
 La gestion prévisionnelle des coûts
o Les coûts préétablis
o Le calcul et l’analyse des écarts
 La comptabilisation des écarts

CHAPITRE 4 : Le processus budgétaire

 La méthode budgétaire
 Les principaux budgets
 Le processus budgétaire : l’élaboration des principaux budgets
o Le budget des ventes
o Le budget de production
o Le budget des approvisionnements
o Le budget de trésorerie et la synthèse budgétaire
 L’articulation des budgets
 Les techniques utilisées par la méthode budgétaire

CHAPITRE 5 : Organisation et pilotage de la performance (Projets de recherche étudiants)

  Conception des tableaux de bord
 Détermination des points d’intervention
 Sélection des objectifs
 Sélection des indicateurs
 Structuration du tableau de bord

Objectifs :
- Comprendre les fondements, les objectifs, l’organisation et le métier de Contrôle de gestion
- Comprendre les différentes techniques de maîtrise des coûts
- Identifier les liens possibles entre la planification stratégique et l’élaboration de budget
- Comprendre l’architecture globale du système budgétaire, c’est-à-dire présenter les principaux
budgets élaborés au sein de l’entreprise (budgets commerciaux, budgets de production, budgets
d’approvisionnement, budgets fonctionnels et de direction générale, budgets des investissements,
documents de synthèse budgétaire…)
- Identifier les systèmes et indicateurs de mesure et d’évaluation de la performance de l’entreprise.

CHAPITRE INTRODUCTIF :
Définition :
Le contrôle de gestion est défini comme l’ensemble des techniques et des personnes qui permettent à
l’entreprise, pendant le déroulement de son activité, de s’assurer que les décisions prises sont en
conformité avec les objectifs.
Malgré la connotation du terme « contrôle » qui évoque une idée d’action se produisant à postériori, le
contrôle de gestion doit intervenir avant que l’action ne soit écoulée.
La raison d’être du contrôle de gestion est précisément de permettre que des actions correctives soient
développées afin d’atteindre les résultats attendus en dépit de tous les évènements non prévus qui
peuvent survenir.

Le métier de Contrôleur de gestion :

Le contrôler de gestion exerce un contrôle permanent sur les budgets de l’entreprise. Il réalise des
budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires au suivi des résultats.
En termes de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs de l’entreprise ou
d’un service, à partir des éléments donnés par les services commerciaux.
En termes de contrôle des résultats obtenus, c’est lui qui élabore ses outils. Ce sont les tableaux de
bord qui font apparaître l’ensemble des résultats de l’entreprise (production, activité commerciale,
stocks, rentabilité des investissements…)
Toutes ces interventions servent notamment à l’analyse des écarts entre les prévisions et les
réalisations (chiffres de prévision et chiffres réalisés). Son rôle ne se limite pas à remonter
l’information jusqu’à la direction générale, mais le contrôleur de gestion doit préconiser des solutions
pour remédier aux difficultés rencontrées.
Le contrôleur de gestion a des missions plus ou moins étendues suivant l’entreprise dans laquelle il
travaille. Dans les PME, le contrôle de gestion est assuré en même temps que les autres fonctions
comme la comptabilité, les finances, l’administration, la gestion du personnel, l’informatique… Dans
les grandes entreprises, la fonction est plus spécialisée.

Eléments de synthèse :
Le contrôle de gestion consiste en la maîtrise de la situation de l’entreprise (tous les domaines de la
gestion) :
- le contrôleur de gestion doit avoir les outils pour maîtriser cette situation
- en la mesure des résultats d’une action : il faut pouvoir mesurer les conséquences d’une action
- comparaison des résultats avec les objectifs
- retour pour la rectification des décisions et des actions entreprises
- du conseil
- suivi et évaluation des performances

Remarque :
Une entreprise est performante si elle est :
- efficace => atteint ses objectifs
- efficiente => optimum de ses ressources

Les finalités du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion s’intègre pleinement dans la stratégie des organisations. C’est une aide
(stratégie de long terme) à l’efficacité (court & moyen terme) et une aide à la régularité (ce type de
contrôle s’effectue à travers les systèmes d’information.

Le contrôle de gestion : définitions

Anthony & Dearden (1965) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans
l'accomplissement des buts organisationnels. »

Anthony (1988) : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managersinfluencent les
autres membres de l’organisation pour appliquerles stratégies. »

Bouquin (1990) : « Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifset processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes. »
Le contrôle de gestion : les principaux instruments
(I) La comptabilité avec ses deux composantes (générale et analytique)
- Calcul des coûts Par produit et par activité
- Calcul des coûts de revient
=> Comparaisons aux produits de vente : appréciation de la rentabilité

(II) La gestion budgétaire

- Comparer les réalisations aux prévisions
- Analyser les écarts
=> Prendre les mesures correctives nécessaires

(III) Le tableau de bord

- Contrôler les responsabilités déléguées
- Etablir un dialogue permanent entre délégant et délégataire

(IV) Les ratios

- Rapports entre 2 grandeurs
- Procéder à des comparaisons dans le temps et dans l’espace
Processus du contrôle de gestion
Planifier les actions
Développer la solution
Contrôler les résultats
Agir pour améliorer
Prendre les mesures correctives nécessaires

Missions du contrôleur de gestion

- Savoir conseiller aux responsables, à tous les niveaux, des méthodes efficaces et détecter les
mauvaises méthodes utilisées.
- Assure un certain nombre de tâches
 Prévision
 Conseil
 Etablissement des rapports
 Mise au point de procédures
o Elaborer les indicateurs de gestion pertinents
o Uniformiser les indicateurs de façon à ce que les comparaisons soient homogènes tant
à l’intérieur de l’entreprise qu’au niveau de son environnement.

Conditions de réussite du contrôle de gestion :

Qualités requises
- Interlocuteur de tous les centres de responsabilité
- D’où, formation pluridisciplinaire vivement souhaitée
- Grande aptitude au dialogue, à la formation, à l’orientation
- Le sens de responsabilité
Fournir des informations correctes, rapides, compréhensibles et surtout fraîches
=> de laquelle dépendra la prise de décision en temps opportun
- Capacité de synthèse et de sélection des informations
- Le contrôleur de gestion n’est pas un simple vérificateur. Il doit maîtriser des situations, analyser et
interpréter les informations, et être responsable de l’assimilation de ces informations par leurs
destinataires.
- Autre conditions
La nécessaire adhésion du personnel
Contrôle ou vérification ?
Répression ou incitation & participation ?
Contrôle statique ou dynamique ?
CHAPITRE 2 : Outils et champ
d’application du contrôle de gestion
Sommaire :
- La fonction commerciale
- La fonction production
- La fonction approvisionnement et la régulation des stocks
- La fonction financière

La fonction commerciale :
Les techniques de prévision :
- Modèles qui constituent des outils puissants pour l’exploration de l’avenir.
- L’analyse des ventes passées, préalable au calcul de l’activité prévisionnelle s’appuie sur des
données : ventes, trafic de clients, etc.
- Mobilisation de techniques de projection de données sur les périodes à venir.
- Les outils statistiques permettent de chiffrer l’activité d’une entreprise (méthode Mayer, régression
linéaire…)
- La gestion budgétaire procède à la mise en forme de ces prévisions, et consiste à élaborer les
budgets.

[…]

- Les variables alimentant un modèle de prévision des ventes peuvent être des variables qui
interviennent :
 Dans le court terme : les saisons, la température, les facteurs passagers, les difficultés
d’approvisionnement, etc.
 Des variables relatives au moyen et long terme : les prix, le revenu, la population…

Le principe :
Dégager la tendance linéaire, « tend » pour ensuite faire des prévisions de marges, de chiffre d’affaire
ou de résultats (droite représentative d’une fonction de type y=ax+b)
Ensuite, affiner les ventes selon :
 Les zones géographiques
 Les types de produits
 Les catégories de clients
 Les points de vente …
Selon la nature de l’activité et les objectifs de l’entreprise, un budget de ventes peut être établi selon
plusieurs critères :
par Produit
par Catégories de clients
Budget de ventes Région géographique
Période
…
Exemple : Chiffre d’affaire trimestriel sur 3 années.

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C.A. 500 550 900 650 520 580 900 670 540 600 1000 700

Nuage de points.

Chiffre d'affaire
1200
1000
800
Chiffre d'affaire
600
400
200
0
0 2 4 6 8 10 12 14

A première vue, la distribution de série statique ne parait pas uniforme.

Il faut procéder à un ajustement, selon différents méthodes possibles.

1. Méthode de MAYER :
(aussi appelée Méthode des points moyens ou Méthode de la double moyenne)

Cette méthode consiste à diviser la série de chiffres en 2 parties, à calculer les points représentatifs
de chacune des moitiés, puis à calculer l’équation de la droite sur la base de ces 2 points moyens.

[Suite de l’exemple]

Premier couple de coordonnées. Deuxième couple de coordonnées.

A1(x1 ; y1) A2(x2 ; y2)
7+8+ …+ 12
x1 = (1+2+3+4+5+6) / 6 = 3,5 x2 = = 9,5
6
900+670+…+ 700
y1 = (500+550+…+580) / 6 = 616,6 y2 = =735
6

On peut tracer la droite sur le nuage de points.

 Chiffre d'affaire
1200
1000
800 Chiffre d'affaire
600
400
200
0
0 2 4 6 8 10 12 14
L’équation exacte de la droite de la forme y=ax+b est obtenue par la résolution du système d’équation
à 2 inconnues :
(1) 616,6 = 3,5a + b
(2) 735 = 9,5a + b
(2) – (1) 735 – 616,6 = (9,5a – 3,5a) + b – b
Soit 6a = 118,4
=> a = 19,73
La valeur de a appliquée à (1) ou (2) donne b = 547,5
D’où : y = 19,73x + 547,5

Projection des ventes sur l’avenir :

Les valeurs de la pente (a) et de la constante (b) étant connue, on est en mesure de calculer les ventes
pour plusieurs périodes à venir.
Question : déterminer les ventes prévisionnelles pour les semestres 13, 14, 15 et 16.

T13 T14 T15 T16

CA (y) 804 823,72 843,45 863,18

Exemple 2 : Evolution du chiffre d’affaire et du résultat.

Dans une entreprise, pour une année donnée, le résultat et le chiffre d’affaire réalisés ont évolué,
mensuellement, comme le retrace le tableau suivant :

Janvier Février Mars Avril Mai

Résultat 0,7 0,74 0,9 1,1 1,261
C.A. 10 11 15 20 24

Travail à faire :
1) Déterminer par une analyse statistique la relation liant le résultat au chiffre d’affaire.
2) En admettant que la tendance sera maintenue, déterminer le résultat probable de Juin pour lequel
on prévoit un chiffre d’affaire de 27 MDH.

1) Pour le premier groupe de mois (J-F-M).

y1 = (0,7 + 0,74 + 0,9) / 3 = 0,78 Résultat moyen
x1 = (10 + 11 + 15) / 3 = 12 C.A. moyen

Pour le deuxième groupe de mois (A-M).

(1,1 + 1,26) / 2 = 1,18 Résultat moyen
(20 + 24) / 2 = 22 C.A. moyen

La droite doit passer par les points A(12 ; 0,78) et B(22 ; 1,18) qui vérifient y = ax + b
0,78 = 12a + b a = 0,04
1,18 = 22a + b et b = 0,30
D’où y = 0,04x + 0,30

2) y(27) = 0,04*(27) + 0,30 = 1,38

2. Méthode des points extrêmes :

=> Ecrire et résoudre un système de 2 équations à 2 inconnus (a) et (b) en prenant les points extrêmes,
c’est-à-dire la période la plus forte et la plus faible.

[Application – le même exemple]

1) Période la plus forte : 1,2 = 24a + b a = 0,04

Période la plus faible : 0,7 = 10a + b et b = 0,3
=> La relation entre le résultat et le C.A. est y = ax + b = 0,04x + 0,3
y = résultat
a = coefficient de variation
x = C.A.
b = constante

2) Détermination du résultat de Juin :

y(27) = 0,04*(27) + 0,3 = 1,38

3. Méthode des moindres carrées :

C’est la méthode la plus utilisée car elle est la plus rigoureuse. Les ajustements opérés avec la méthode
de MAYER montrent graphiquement des écarts entre valeurs ajustées et valeurs réellement observées.
La méthode des moindres carrées n’entend pas supprimer ces écarts mais à les minimiser. Une droite
d’ajustement y parvient : la droite de régression linéaire.
cov (x , y )
Valeur du coefficient de régression : a=
var ( x )
a=¿
Et b = y−a x
xi yi xi yi xi2
1 500 500 1
2 550 1100 4
3 900 2700 9
4 650 2600 16
5 520 2600 25
6 580 3480 36
7 900 6300 49
8 670 5360 64
9 540 4860 81
10 600 6000 100
11 1000 11000 121
12 700 8400 144
54900 650

x = 6,5
y = 675,8
n = 12
a = [54900 – 12*6,5*675,8] / [650 – 12*6,52] = 15,29
b = 675,8 – 15,29*6,5 = 576,4

La droite recherchée est :

y = 15,29x + 576,4
Calculer les C.A. prévisionnels pour les trimestres 13, 14, 15 et 16.
T13 : 15,29*13 + 576,4 = 775,2
T14 : 790,5
T15 : 805,8
T16 : 821

C.A. trimestriel
1200
1000
800
C.A. trimestriel
600
400
200
0
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16

Les moindres carrées montrent des résultats chiffrés différents de la méthode de MAYER. Ils sont plus
fiables, mais sont soumis à quelques limites :
- Les prévisions occultent les données de la concurrence, de ses innovations et actions commerciales.
- Les prévisions occultent le comportement volatile du client.
- Et surtout elles n’intègrent pas les éventuelles saisonnalités de la série. Dans le cas étudié, elles sont
importantes.

4. Etablissement des prévisions saisonnières :

Il est important d’intégrer la saisonnalité observée sur les valeurs réelles et passées pour donner aux
prévisions tirées d’une droite linéaire une évolution plus proche de la réalité.
En effet, il va en dépendre le budget des ventes, la répartition de la charge de travail sur la période…

Il existe plusieurs méthodes pour calculer des variations saisonnières.

La plus simple est le calcul des coefficients saisonniers moyens.

Méthode :
On rapporte la moyenne d’une période, ici le trimestre, à la moyenne des moyennes des C.A. annuels.
 Trimestre 1 2 3 4 Moyenne
Année 1 500 550 900 650 650
Année 2 520 580 900 670 667,5
Année 3 540 600 1000 700 710
Moyenne 520 576,67 933,33 673,33 675,83
Coefficient 0,77 0,85 1,38 1

Remarque : un coefficient saisonnier supérieur à 1 indique une activité saisonnière supérieure à la

moyenne, ici le T3 ; phénomène déjà visible sur la représentation graphique chronologique.

Il est alors possible d’affiner les prévisions obtenues par les méthodes des moindres carrées :

Trimestre Prévisions initiales Coefficient saisonnier Prévisions ajustées

13 775,2 0,77 775,2*0,77 = 596,904
14 790,45 0,85 671,8825
15 805,7 1,38 1111,866
16 821 1 821

Question : Les prévisions reproduisent-elles la saisonnalité ?

C.A. trimestriel
1200
1000
800
C.A. trimestriel
600
400
200
0
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16

=> Oui, les prévisions reproduisent la saisonnalité.

La fonction approvisionnements et régulation des

stocks :
Introduction :

1. Mission de la fonction approvisionnements :

Satisfaire, dans les meilleures conditions, les besoins de l’entreprise en produits et services nécessaires
à son activité.

2. Importance et enjeux :
La fonction approvisionnement influence directement 5 déterminants de la compétitivité de
l’entreprise et de sa rentabilité. Elle a en effet un impact direct sur :
- la qualité du produit fini
- le prix de revient du produit fini et donc le prix de vente et la marge commerciale
- la continuité de la production
- les délais de livraison aux clients
- la flexibilité de l’offre (liée à la variabilité des intrants en quantité et en qualité ; réactivité)

La gestion des stocks :

Elle consiste notamment à :
- contrôler les niveaux de stock
- décider des quantités à commander
- décider des fréquences des commandes
- décider des critères de déclenchement

La clé d’une gestion de stocks efficiente est un arbitrage réussi entre 2 objectifs contradictoires :
- l’optimisation des coûts, qui pousse vers un minimum de stocks
- la disponibilité des produits, qui pousse vers un maximum de stocks.

Les différents niveaux de stocks :

Stock initial + Stock final

1. Le stock moyen : =
2

2. Le stock maximum :
Stock au-delà duquel l’entreprise est en sur-stockage, dépend de la capacité de stockage et des besoins
des clients.

3. Le stock minimum :
Consommation de la marchandise durant le délai de livraison ou quantité d’articles qu’il faut avoir en
stock le temps que les articles commandés soient livrés.

4. Le stock alerte :
Quantité qui déclenche la commande.

5. Le stock de sécurité :
Quantité d’articles en stock en dessous de laquelle il ne faut pas descendre (Risque de rupture de
stock).

Application 1.
Désignation : pain
Délai de livraison : 1 semaine
Vente hebdomadaire : 4
Stock initial : 10
Stock final : 8
Stock maximum : 11
Stock de sécurité : 1
Calculer le stock moyen, le stock minimum et le stock alerte.

Stock moyen = (10+8) / 2 = 9

Stock minimum = 1*4 = 4
Stock alerte = 1+4 = 5

Application 2.
Désignation : mayonnaise en pot
Délai de livraison : 2 jours
Ventes par jour : 2
Stock initial : 11
Stock final : 3
Stock maximum : 14
Stock de sécurité : 3
Calculer le stock moyen, le stock minimum et le stock alerte.
Stock moyen = (11+3) / 2 = 7
Stock minimum = 2*2 = 4
Stock alerte = 3 + 4 = 7

Application 3.
Les sorties moyennes quotidiennes sont de 20 unités.
Le délai normal de livraison est de 8 jours.
Il arrive que le fournisseur livre avec 2 jours de retard.
Question : A quel niveau de stock faut-il passer ou déclencher une commande ?

La commande est déclenchée lorsque le stock d’alerte est atteint.

Stock minimum = 20 unités * 80 jours = 160 unités
Stock sécurité = 20 unités * 2 jours = 40 unités
Stock alerte = Stock minimum + Stock sécurité = 160+40 = 200 unités

Optimisation de la gestion des stocks :

1. La méthode de WILSON :

La problématique de la gestion des stocks consiste à mettre en place des critères de décision objectifs
et systématiques qui doivent à la fois minimiser :
- le risque de rupture
- les coûts de stockage

Or, pour un niveau de demande annuelle donnée, les seules variables sur lesquelles le gestionnaire des
stocks peut intervenir sont :
- la fréquence des commandes : N
- les quantités à commander à chaque fois : Q
 Quantité

Temps

La méthode de WILSON est un modèle mathématique permettant d’optimiser ces variables sous
certaines hypothèses :
- la demande annuelle est connue et certaine ;
- la consommation est régulière (linéaire) ;
- les quantités commandées sont conséquentes ;
- la pénurie, les ruptures de stock, sont exclues.

On suppose que la gestion du stock s’effectue sur une période annuelle.

La problématique est de déterminer la quantité et la périodicité optimale des commandes
permettant de minimiser les coûts liés aux stocks.

Coût du stock Coût global

Coût de passation

Coût minimum
de gestion du Coût de possession
stock

Nombre de
commandes
Nombre optimal
de commandes
Pour :
Q = quantité annuelle vendue (demande exprimée à l’unité commerciale)
P = prix unitaire du bien
T = taux de possession du stock
A = coût fixe de passation d’une commande

Le nombre optimal de commandes N permettant de minimiser le coût global de gestion du stock est :

N=
√ Q× P× T
2× A

Exemple :
Prix unitaire : 5 euros
Demande annuelle exprimée : 2000 unités
Taux de possession : 8% du stock moyen
Coût fixe d’acquisition par commande : 30 euros
→ 4 commandes par an.
N=
√ 200 ×5 ×0,08
2 ×30
=3,65≈ 4

QE (quantité économique) = 2000 / 4 = 500 unités.

2. La méthode A.B.C. :

L’entreprise ne peut accorder la même importance à chacun de ses produits ou de ses composants
(contraintes coût, temps…)
La gestion des stocks s’avère être une gestion sélective.
Les entreprises retiennent fréquemment une méthode simple de classement des composants et
produits : la méthode ABC, issue de la loi 20-80 ou loi de PARETO.

Cette méthode permet de classer stocks d’articles en fonction de certains critères :

- la valeur en stock ;
- la valeur des sorties pendant une période donnée ;
- le volume consommé, etc.

La fonction production :
La fonction production et le contrôle de gestion:

Le contrôleur de gestion doit être associé aux principaux aspects de la recherche et de l’efficacité dans
la production au sein de l’entreprise.
La recherche de l’efficacité renvoie à plusieurs aspects dont :
- l’allocation optimale des ressources de l’entreprise ;
- la recherche de tout moyen de nature à maximiser le rendement et la productivité des facteurs de
production.

Optimiser la production entre objectifs et contraintes :

Objectifs : la gestion de production a pour objectif de satisfaire la demande de produits fabriqués par
une entreprise industrielle (industries agro-alimentaires, constructions automobiles…).

Contraintes :
- les processus de fabrication, les coûts, la qualité des produits, les délais, la demande des clients, le
personnel nécessaire, l’infrastructure, l’approvisionnement en matières premières…
- 3 grands types de contraintes : la structure, le personnel et l’approvisionnement.
Le contrôleur de gestion => optimisation de la production sous contraintes.

Problème essentiel : l’optimisation de la production sous contraintes !

↓
→ Optimisation de la productivité du travail
→ Elaboration de programmes de production
Analyse et optimisation de la productivité :

1. La productivité :
Une des variables les plus utilisées pour mesurer l’efficacité de la fonction production.
Dans le langage courant, la productivité c’est le rendement, c’est une indication de l’efficacité.
Exemple : la productivité du travail.
Pour la productivité du travail, il faut donc 2 indicateurs pour construire le rapport :
- un indicateur de la production réalisée grâce à l’utilisation du travail.
Exemple : nombre de pièces ou leur valeur en dirham.
- un indicateur de la quantité de travail utilisée pour cette production.
Exemple : nombre d’heures ou leur coût en dirham.

Application :
10 travailleurs, travaillant pendant 8 heures, produisent 5 unités. Chaque heure de travail coûte 5
dirhams. Chaque unité est vendue 200 dirhams.
Calculer la productivité physique (volume) par travailleur et par heure et la productivité en valeur.

Productivité physique :
0,5 unités ou 50% par travailleur = 5/10
0,0625 unités ou 6,25% par heure de travail = 5/80

Productivité en valeur :
100 dirhams par travailleur = (200*5) / 10
12,5 dirhams par heure = (200*5) / 80
2,5 dirhams par dirham de salaire = (200*5) / (80 * 5)

En faisant ces calculs, on mesure une productivité moyenne comme si tous les travailleurs et toutes
les heures de travail avaient la même productivité ! Ce qui n’est pas vrai et doit être pris en compte.

On doit mesurer la productivité de plusieurs facteurs : travail, machines, ateliers, usines, etc.
La productivité a une valeur relative ! Elle est donc souvent évaluée de manière comparative.

Ainsi, on mesure généralement :

- La productivité d’un même facteur à différentes périodes ; pour en apprécier l’évolution sous l’effet
de différents facteurs (motivation, réorganisation, formation, etc.) et en analyser les écarts éventuels.
- La productivité dans l’entreprise / la moyenne sectorielle ; pour apprécier les performances de
l’entreprise par rapport aux concurrents.
- La productivité des différents ateliers ou différentes chaînes dans l’entreprise pour les comparer ;
et comprendre ainsi les écarts pour agir en conséquence.

L’analyse de la productivité des facteurs de production est une tâche conjointe de la fonction
deproduction, du contrôle de gestion et de la GRH.

2. Elaboration des programmes de production :

Le problème essentiel concerne la détermination d’un programme de production permettant
d’optimiser le résultat.
Que faut-il produire pour satisfaire la demande potentielle en tenant compte des contraintes de
production ?

Les contraintes commerciales :

Elles sont par exemple liées au plafonnement des ventes.
Un seuil ou niveau de production ne doit pas être dépassé.
Cette contrainte sera représentée par une inéquation telle que : quantité produite ≤ seuil.
Exemple : Les ventes d’un produit P ne dépasseront pas la quantité de 5000 unités. Donc P ≤ 5000

Les contraintes de production minimale :

Cette contrainte assure la présence de l’entreprise sur le marché et répond à un souci de
diversification : quantité produite ≥ seuil.
Exemple : La capacité de production d’un produit M doit être au minimum de 6000 unités.
Donc M ≥ 6000

Le respect des proportions entre les produits :

C’est le cas pour des produits d’appel à faible marge, associés à des produits à forte marge.
Exemple : A chaque vente d’un produit X, la vente de 2 produits Y doit être réalisée. Donc x = 2y

L’existence de facteurs rares :

Il peut exister des contraintes de production relatives aux moyens mis en œuvre (facteurs rares) :
- approvisionnements limités en matière première ;
- nombre limité d’heures disponibles ;
- limitation du temps de fonctionnement des machines d’où les goulots d’étranglement ;
- organisation et agencement rationnel des étapes de fabrication (graphe MPM (Méthode des
Potentiels Metra))

Les contraintes économiques :

Il peut s’agir de contraintes :

- de maximisation du chiffre d’affaires

- de maximisation des marges et des résultats bénéficiaires
- de minimisation d’un coût.

Les contraintes logiques :

- Une contrainte logique impérative : les quantités doivent être positives.