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SESSION 2010

UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION


Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5
Matériel autorisé :
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission,
à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN
n° 42).
Document remis au candidat :
Le sujet comporte 8 pages numérotées de 1 à 8.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de 3 dossiers indépendants
Page de garde………………………………………………………………………………………… page 1
Présentation du sujet...................................................................................................................... page 2
DOSSIER 1 : Diagnostic stratégique et organisationnel d’Interdentex … page 3
DOSSIER 2 : Gestion stratégique des coûts………………............…………. ………...... page 4
DOSSIER 3 : Gestion des ressources humaines et gouvernance……............……...…… page 4
_____________________________________________________________________________________
Le sujet comporte les annexes suivantes
DOSSIER 1
Annexe 1 : Organigramme simplifié d’Interdentex..……………………………………………….… page 6
DOSSIER 2
Annexe 2 : Coûts par inducteur pour le mois d’août 2010………........……………… .............................page 7
Annexe 3 : Détail de la facture I05-067………...…………………………………………… ..................page 7
Annexe 4 : Zone « Grand Ouest » - résultat par facture – août 2010 (Extrait) …………..........................page 8

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,
il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

1/8
SUJET

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.


Toute information calculée devra être justifiée.

DANS L’ENSEMBLE DE SES RÉPONSES, MÊME SI CELA N’EST PAS EXPLICITEMENT PRÉCISÉ DANS LES
QUESTIONS, le candidat sera apprécié sur :
- sa capacité à mobiliser des concepts, des cadres d’analyse ou des théories pertinentes ;
- la cohérence des solutions proposées et leur adaptation au contexte particulier de l’entreprise.

Interdentex
L’entreprise Interdentex a été fondée en 1947. Elle exerçait alors une activité de négoce et vendait des
rouleaux de dentelle aux fabricants de lingerie. En 1970, le fondateur-dirigeant Jacques Firta décide de
maîtriser le processus complet de production de la dentelle. La société Interdentex investit dans des
« métiers », machines utilisées pour produire la dentelle, afin de fabriquer de la dentelle Leavers, la
dentelle la plus haut de gamme. Elle crée son unité de teinture en 1975 afin de proposer à ses clients, les
grandes marques de lingerie, des dentelles offrant toutes les nuances de couleurs. En 1980, Interdentex se
renforce encore en créant sa propre unité de finition. L'entreprise compte 205 salariés à cette époque, la
dentelle Leavers nécessitant beaucoup de main d'œuvre pour assurer les nombreuses opérations
nécessaires à la fabrication. La production est essentiellement commercialisée en France et en Europe
(Italie, Suède, Espagne) mais également au Japon et aux Etats-Unis.

En 1987, Interdentex est cédée par M. Firta (qui souhaite profiter de sa retraite) et ses associés au grand
groupe textile Courtel (10 milliards de francs de chiffre d’affaires et 26 000 personnes dans le monde à
cette époque) qui impose une réorientation de la stratégie. Le PDG de Courtel, Bertrand Tellec, affirme
d'ailleurs dans la presse lors de ce rachat: « Interdentex est une entreprise qui a connu une croissance
régulière et qui jouit aujourd'hui d'un rayonnement dans le milieu de la mode pour la qualité de ses
produits. Nous pensons toutefois que le groupe Courtel peut faire bénéficier Interdentex de son
expérience mondiale et lui fournir des ressources afin qu'elle connaisse une croissance sans précédent ».
En 1990, Interdentex enrichit son parc de métiers « Leavers » grâce au rachat d’une entreprise
concurrente française. Dans les années 1990 et 2000, l'entreprise rachète également à Courtel (sa maison
mère), ou à des concurrents en difficulté, des bureaux de vente dans plusieurs pays (Chine, Etats-Unis,
Thaïlande, Hong Kong) et commence rapidement à y exporter ses dentelles.

Aujourd’hui, Interdentex est spécialisée dans la création, la fabrication et la distribution de dentelle,


essentiellement à destination de la lingerie-corsetterie, bien que d'autres marchés comme le prêt-à-porter
haut de gamme ou la Haute Couture génèrent près de 20% du chiffre d’affaires. L'entreprise élargit
régulièrement son offre avec des dentelles haut de gamme et techniques avec par exemple les dentelles
ultra extensibles. Fin 2008, le chiffre d'affaires s'élève à 60,4 millions d’euros pour 605 salariés (voir
tableau 1). 65 % de son chiffre d’affaires est réalisé à l’export. Interdentex dispose d'une spécificité par
rapport à ses concurrents. En effet, elle réalise toutes les phases de production de la création des motifs de
la dentelle en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, à la finition et la livraison. La plupart des
concurrents (en France et dans le monde) ne réalisent qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex
propose donc un service complet à ses clients (qui ont eux aussi une organisation de plus en plus intégrée
et sont de moins en moins nombreux) ; c'est ce qui lui a permis de rester depuis une vingtaine d'années le
leader mondial de la dentelle haut de gamme. Cependant, la pression sur le marché devient de plus en
plus forte car de nombreuses entreprises de pays à bas coûts de main d'œuvre arrivent sur le marché en
proposant des dentelles moyen ou bas de gamme mais jusqu'à huit fois moins chères. Les fabricants de
lingerie, même haut de gamme, commencent à baisser la qualité des dentelles demandées et négocient
beaucoup plus vivement les prix depuis plusieurs années. Le problème est d'autant plus compliqué que la
dentelle elle-même commence à moins bien se vendre car les consommatrices lui préfèrent des matières
plus agréables comme le Lycra. Enfin, dans le même temps, le prix des matières premières (coton
2/8
essentiellement) a augmenté de 12% en deux ans. D'un point de vue interne, le site de production français
s'appuie sur une très forte division du travail et sur des ouvrières expérimentées (70% des employés de
l'entreprise sont des femmes, pour la plupart sans aucune qualification et à des postes d'ouvrières).

Dans un avenir proche, Interdentex souhaite ouvrir un nouveau site de production en Thaïlande. En effet,
de nombreuses grandes marques européennes de lingerie, parmi lesquelles ses principaux clients, se sont
implantées dans ce pays. L'unité devrait ouvrir en janvier 2011 et compter une soixantaine de salariés
environ avec une main d’œuvre entièrement locale n'ayant jamais travaillé dans la dentelle. Seuls les trois
dirigeants de l’unité seront français. D’après la direction d’Interdentex, l’objectif de cette unité
thaïlandaise est de servir uniquement le marché asiatique et de faire des dentelles assez simples,
disponibles très rapidement, les ouvriers n’ayant pas la compétence nécessaire pour multiplier les motifs
et couleurs. Interdentex souhaite toutefois dès 2014 doubler la capacité de production de l’unité
thaïlandaise qui tournera au départ avec les seize métiers d'une entreprise française en difficulté rachetée
par Interdentex en 2007. Comme le mentionne Jean-Philippe Rollais, le directeur général, « le
développement d'Interdentex passe par l'international. Je souhaite laisser plus d'autonomie et de
responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et à notre futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent
au maximum les opportunités locales ».

2007 2008 2009


Chiffre d’affaires
61,5 59,2 60,4
(en millions d’euros)
Résultat d’exploitation
4 3,50 2,2
(% du chiffre d’affaires)
Effectif au 31 décembre 601 597 605
Les chiffres clés d’Interdentex

DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ET ORGANISATIONNEL

D’INTERDENTEX

Travail à faire

A. Diagnostic stratégique d’Interdentex

1. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui, en utilisant le


modèle des 5 forces de Porter.
2. Quel est le principal type de croissance de l'entreprise depuis 1990 ? Quels sont les risques
associés à ce type de stratégie pour Interdentex ?
3. Quelle est la stratégie générique de l'entreprise ? Cette stratégie générique vous semble-t-elle
adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? Quelles recommandations
stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex ?

3/8
B. Diagnostic de l'organisation d’Interdentex

A l’aide de l’annexe 1 :

4. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou


matricielle
5. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? Quels sont les avantages et les
inconvénients de ce type de structure organisationnelle ?
6. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation
à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ?
7. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme
actuel d’Interdentex ?

DOSSIER 2 : GESTION STRATÉGIQUE DES COÛTS

Afin de fiabiliser leurs prises de décision dans un environnement chaque jour plus difficile, Jean-Philippe
Rollais avait fixé comme objectif prioritaire à son directeur financier pour l’année 2009 la mise en place
d’une comptabilité de gestion. Les premiers résultats sont aujourd’hui disponibles.

Travail à faire

A l’aide des annexes 2, 3 et 4 :

1. Déterminez :
- le résultat dégagé par la facture n°I05-0067 du client Kerlo
- le résultat du client Tocplay en août 2010, ce client appartenant à la zone « Grand Ouest ».
Quelle est la méthode de calcul des coûts utilisée par Interdentex ? En quoi cette méthode
est-elle pertinente pour aider à la prise de décision tant stratégique qu’opérationnelle de
l’entreprise ?
2. Le modèle d’évaluation des coûts développé par le contrôleur de gestion d’Interdentex vous
semble-t-il cohérent avec la stratégie de l’entreprise ?
3. En quoi le niveau d’activité influence-t-il les résultats obtenus par la méthode de calcul des
coûts retenue par Interdentex ? Quelle(s) technique(s) recommandez-vous pour prendre en
considération ce paramètre ? Quelle(s) sont leur(s) limite(s) ? Illustrez vos propos.
4. Qu’apporteraient à Interdentex des démarches de type target costing (coût cible) ou ABM
(Activity Based Management) ? A titre d’exemple, quelles actions proposeriez-vous pour
augmenter les résultats du client Kerlo au regard de la facture n°I05-0067 ?

DOSSIER 3 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET GOUVERNANCE

Pour répondre aux défis auxquels elle est confrontée, Interdentex doit continuer à faire d'importants
efforts pour améliorer l'efficacité de son site de production français. Des projets d'amélioration ont été
menés ces dernières années : introduction d'outils de production plus performants et leur utilisation
optimale par de l'aménagement du temps de travail ; simplification et normalisation des processus de
production ; accent mis sur la qualité de la production (surveillance de l'utilisation de ressources,
identification des causes de non-qualité...) ; promotion d'une culture organisationnelle valorisant
l'innovation, la réduction des coûts et la réactivité aux demandes des clients.
4/8
En dépit de ces efforts, les délais de réponse au client lors de la prise de commande “haut de gamme”
restent longs. Ils trahissent certainement les changements incessants de priorités dans les ateliers avec un
manque d’adaptabilité des personnels. Ils témoignent par ailleurs de la difficulté rencontrée par
l'entreprise pour maîtriser sa planification dans un environnement client particulièrement volatile.

Le comité de Direction souhaite poursuivre et intensifier ces projets d’amélioration.

Les personnels seront formés pour évoluer vers plus de polyvalence (tenue de postes différents) et même
de la polycompétence (enrichissement des tâches en intégrant le contrôle et la première maintenance) afin
d’intensifier l’automatisation.

Le comité de Direction souhaite accélérer l'introduction des nouvelles technologies. Les lignes de
production intégreront par exemple des dispositifs davantage automatisés et informatisés. Ces
changements techniques vont conduire à positionner autant les opérateurs sur des tâches de maintenance,
de contrôle qualité et de prévention que sur des tâches d'exécution. Dans cette perspective, les
compétences dites “cognitives” s'avèrent déterminantes : là où les opérateurs touchaient la matière et
assuraient directement le réglage des machines, ils suivent sur des écrans le défilement d'informations sur
les séries produites et doivent agir par l'interface informatique.

Travail à faire

1. Pour améliorer le management des ressources humaines, l’entreprise souhaite mettre en


place des tableaux de bord sociaux. Quels seraient les apports pour Interdentex de tels
tableaux de bord sociaux ? Proposez quelques indicateurs sociaux pertinents, en les
justifiant, qui pourraient figurer dans ces tableaux de bord dans le cas d’Interdentex.
2. Dans le cadre de l’amélioration du management des ressources humaines, le comité de
Direction d’Interdentex veut développer la gestion des compétences à destination de ses
salariés, en particulier des opérateurs. Définissez la gestion des compétences et sa connexion
avec le plan de formation. Quels sont les enjeux pour Interdentex d’un tel développement et
quel processus de mise en œuvre préconisez-vous ?
3. L’entreprise Interdentex souhaiterait favoriser le transfert de compétences de son site
français vers son site asiatique. Quels sont les facteurs clés de succès et les leviers d’action
d’une telle démarche ?
4. Quelles sont les problématiques de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) soulevées par ce
développement qui pose la question de la délocalisation, tant dans le pays d’origine que de
destination d’Interdentex ? En quoi ces problématiques concernent-elles la gouvernance de
l’entreprise ? Quelles actions doit engager Interdentex pour gérer au mieux ces
problématiques de RSE ?

5/8
Annexe 1

Organigramme simplifié d’Interdentex (Responsables de services – 2009)


Directeur Général
M. Jean-Philippe Rollais

Directeur Général Adjoint


M. Jacques Tédoux

Secrétariat de direction
Mme Catherine Cusse
Mme Marie Leprêtre
Melle Céline Vanne

Direction Direction Direction Direction Direction Direction Direction


Production Création Commerciale Achats-Logistique des Ressources Humaines Financière Teinture-Finition

M. Xavier Weppito Mme Vanessa Wargnez M. Pierre Vollas M. Malik Retou M. Yannick Berger M. Robert Tondu M. Francis Saint-Paul

Ordonnancement Recherche et Vente Achats Administration du Contrôle de gestion Ordonnancement


Développement personnel
M. Alexandre Doublin M. Giovanni Delmeire Mme Coraline Roussel Mme Valérie Darbot
M. Paul Breton
M. Olivier Branduy M. Didier Cazdalle

-Méthodes – Qualité -Esquisse Marketing Logistique Formation et gestion des Comptabilité Teinture
carrières
M. Mathieu Martel Mme Cécile Delon M. François Palermo M. Stéphane Lefebvre M. Jocelyn Coppe-Baff M. Emile Moyen
Mme Annette Dietrich

Fabrication Dessin Communication Informatique Finition

M. Philippe Dertuix M. Saïd Mayiyam Mme Aline Jardin M. Bruno Dégajaer Mme Stéphanie Surplais

Usine Thailande Bureaux à l'étranger

M. Jean-Pierre Suiteck M. Xavier Fornetto

6/8
Annexe 2

Coûts par inducteur pour le mois d’août 2010

Ressources Nombre Coût par


Activité n° Inducteur
consommées d'inducteurs inducteur
Administration des ventes A1 7 815,64 Facture 542 14,42
Création A2 58 778,20 Heure de création 740 79,43
Approvisionnement A3 22 036,08 Référence spécifique 204 108,02
Préparation A4 145 219,66 Heure de préparation 4 418 32,87
Fabrication A5 1 512 819,78 Heure de fabrication 53 007 28,54
Finition A6 470 865,85 Heure de finition 21 749 21,65
Expédition A7 100 582,02 Lot expédié 649 154,98
Service commercial A8 88 416,36 Visite client 348 254,07
Fabrication d'échantillons A9 32 540,04 Echantillon 306 106,34
Contrôle qualité A10 58 760,46 Lot contrôlé 348 90,54
Autres services Euro de chiffre
A11 243 820,25 4 876 405 0,05
administratifs d'affaires

Toutes les informations monétaires sont en euros.

Annexe 3

Client Kerlo : Détail de la facture I05-0067

Inducteurs
Activité n° Inducteur
consommés
Administration des ventes A1 Facture 1
Création A2 Heure de création 8
Approvisionnement A3 Référence spécifique 5
Préparation A4 Heure de préparation 13
Fabrication A5 Heure de fabrication 104
Finition A6 Heure de finition 43
Expédition A7 Lot expédié 2
Service commercial A8 Visite client 0
Fabrication d'échantillons A9 Echantillon 2
Contrôle qualité A10 Lot contrôlé 3
Autres services Euro de chiffre
A11 10 342,00
administratifs d'affaires

Le coût des matières consommées s’établit à 2.899,04 euros.

7/8
Annexe 4

Zone « Grand Ouest » - résultat par facture – août 2010 (Extrait)


Chiffre Rés./
n° Client Matière A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 Coût total Résultat
d’affaires CA
I05-0001 Tocplay 11 732,21 2 243,12 14,42 0,00 0,00 328,70 3 510,42 1 277,35 649,00 254,07 0,00 90,54 586,61 8 954,23 2 777,98 23,7%
I05-0002 Dom 2 659,54 805,76 14,42 476,58 324,06 262,96 142,70 43,30 1 298,00 254,07 319,02 181,08 132,98 4 254,93 -1 595,39 -60,0%
I05-0003 Lacry 21 954,00 10 349,43 14,42 0,00 0,00 295,83 6 136,10 1 255,70 649,00 0,00 106,34 0,00 1 097,70 19 904,52 2 049,48 9,3%
I05-0004 Princesse T. 6 959,29 2 302,30 14,42 317,72 324,06 230,09 799,12 194,85 649,00 0,00 106,34 90,54 347,96 5 376,40 1 582,89 22,7%
I05-0005 Tocplay 6 206,46 2 494,06 14,42 238,29 432,08 394,44 941,82 173,20 649,00 254,07 212,68 181,08 310,32 6 295,46 -89,00 -1,4%
I05-0006 Lajabe 2 608,65 909,54 14,42 397,15 108,02 164,35 171,24 43,30 649,00 508,14 106,34 90,54 130,43 3 292,47 -683,82 -26,2%
I05-0007 Lacry 18 087,01 7 623,80 14,42 0,00 432,08 394,44 4 994,50 1 169,10 1 947,00 254,07 0,00 90,54 904,35 17 824,30 262,71 1,5%
I05-0008 Dom 5 306,81 1 998,32 14,42 238,29 432,08 295,83 856,20 324,75 649,00 254,07 212,68 90,54 265,34 5 631,52 -324,71 -6,1%
AB H.
I05-0009 14 076,00 4 879,03 14,42 635,44 432,08 460,18 2 711,30 1 234,05 649,00 254,07 212,68 181,08 703,80 12 367,13 1 708,87 12,1%
Couture
I05-0010 Auby 1 942,05 683,71 14,42 0,00 216,04 295,83 285,40 129,90 649,00 508,14 212,68 181,08 97,10 3 273,30 -1 331,25 -68,5%
I05-0011 Simone L. 1 492,64 652,65 14,42 397,15 324,06 197,22 114,16 43,30 649,00 254,07 106,34 90,54 74,63 2 917,54 -1 424,90 -95,5%
I05-0012 Lyse 2 987,00 1 305,32 14,42 397,15 324,06 295,83 313,94 64,95 649,00 254,07 212,68 90,54 149,35 4 071,31 -1 084,31 -36,3%
Jacqueline
I05-0013 3 065,43 1 014,65 14,42 714,87 432,08 295,83 171,24 64,95 1 298,00 254,07 425,36 90,54 153,27 4 929,28 -1 863,85 -60,8%
T.
I05-0014 CD HC 5 810,00 2 354,00 14,42 1 032,59 648,12 394,44 684,96 324,75 649,00 508,14 106,34 181,08 290,50 7 188,34 -1 378,34 -23,7%
I05-0015 Tocplay 9 704,93 3 362,59 14,42 0,00 432,08 361,57 998,90 519,60 649,00 0,00 0,00 0,00 485,25 6 823,41 2 881,52 29,7%
PSL
I05-0016 10 653,79 3 087,94 14,42 556,01 540,10 394,44 1 855,10 1 234,05 649,00 0,00 212,68 90,54 532,69 9 166,97 1 486,82 14,0%
Couture
Total 125 245,81 46 066,22 230,72 5 401,24 5 401,00 5 061,98 24 687,10 8 097,10 12 980,00 3 811,05 2 552,16 1 720,26 6 262,29 122 271,12 2 974,69 2,4%

Les codes A1 à A11 désignent les activités. Les libellés complets sont disponibles dans l’annexe 2. Toutes les informations sont fournies en euros.

8/8
SESSION 2010

UE 3 – Management et contrôle de gestion

Éléments indicatifs de corrigé et


barème national

DSCG 2010 UE 3 Management et contrôle de gestion Corrigé 1 / 14


DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

A. Diagnostic stratégique d’Interdentex

1. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'Interdentex aujourd'hui en


utilisant le modèle des 5 forces de Porter.

Il est attendu du candidat de nommer chacune des cinq forces, de les illustrer par rapport au contexte de
l’entreprise et de terminer par une synthèse concernant le secteur.

L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du
secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le
potentiel économique d'un secteur (une sixième « force » - l’influence de l’Etat et des autorités de
régulation sur le profit de l’entreprise- sera ajoutée plus tard par Porter)
1) la rivalité entre les concurrents présents sur le marché : concernant Interdentex, la
concurrence est de plus en plus forte avec les entreprises issues des pays à bas coûts
de main d'œuvre
2) le pouvoir de négociation des clients : Les clients ont un pouvoir de négociation qui
augmente puisqu'ils sont de moins en moins nombreux et ont une organisation de plus
en plus intégrée
3) le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir de négociation des
fournisseurs augmente également puisque ces derniers ont réussi à augmenter leur
prix de 12% en deux ans.
4) la menace des produits de substitution : Les produits de substitution à la dentelle
Leavers sont de plus en plus présents (par exemple le Lycra)
5) la menace des entrants potentiels : de nombreux nouveaux entrants arrivent sur le
marché dans ces pays avec des dentelles moyenne gamme
Plus l’intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera
faible en général. En conclusion, Interdentex est dans un secteur dans lequel les 5 forces concurrentielles
sont de plus en fortes, réduisant ainsi le résultat de l'entreprise.

2. Quel est le principal type de croissance de l'entreprise depuis 1990 ? Quels sont les
risques associés à ce type de stratégie pour Interdentex ?

On distingue 2 types de croissance :


• La croissance interne ou organique consiste à développer l'entreprise en s'appuyant sur
ces ressources et compétences internes.
• La croissance externe est un développement par fusions ou acquisitions qui permet à
l'entreprise d'acquérir de nouvelles ressources et compétences. Elle présente l’avantage
de permettre un développement rapide et l’acquisition des compétences des entreprises
rachetées mais elle est souvent coûteuse.
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Interdentex se développe surtout par croissance externe depuis 1990 :
• Rachat d'une entreprise concurrente en 1990
• Rachat à Courtel ou à des concurrents en difficulté de bureaux de vente à l'étranger
dans les années 1990 et 2000
• Rachat d'une entreprise Française en difficulté en 2007 pour équiper le site de
production en Thaïlande.

La croissance externe comprend également des risques. D’une part, l’entreprise-cible (rachetée ou
absorbée) peut très bien connaître une forte baisse de performance après le rachat du fait :
- de départs volontaires de salariés liés à la fusion,
- du départ de l’équipe de direction,
- de moins bonnes relations avec les fournisseurs et / ou principaux clients.
D’autre part, l’entreprise réalisant l’opération de croissance externe peut avoir des difficultés :
- à « digérer » son achat,
- à intégrer les systèmes d’information et la culture de l’entreprise cible,
Ces difficultés de management conduisent à une sous-performance du nouvel ensemble.

3. Quelle est la stratégie générique de l'entreprise ? Cette stratégie générique vous semble-t-elle
adaptée à l’environnement dans lequel évolue l’entreprise ? Quelles recommandations
stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex ?

Rappel non demandé au candidat


La domination par les coûts et la différenciation sont les principales stratégies génériques :
• La domination par les coûts consiste à essayer de diminuer les coûts (de production, de vente...)
pour proposer un prix inférieur à celui des concurrents et augmenter ainsi les volumes vendus.
L'augmentation des volumes vendus permet de réaliser des économies d'échelle et d'expérience et
finalement de diminuer le coût marginal du produit
• La différenciation consiste à proposer pour un produit des caractéristiques qui permettent de
générer une prime de prix, c'est à dire un prix de vente supérieur à celui de concurrents. La
qualité des produits, les services périphériques, une distribution sélective sont autant de
caractéristiques permettant de se différencier.

La stratégie générique d'Interdentex est la différenciation, et ce depuis sa création. En effet,


l'entreprise ne vend que de la dentelle haut de gamme (même si elle a différents débouchés en termes de
marchés). De plus, elle réalise toutes les phases de fabrication (de la création des motifs de la dentelle
en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, la finition et la livraison), alors que les concurrents
ne réalisent généralement qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex propose donc un produit
de qualité et des services complémentaires.

La stratégie de différenciation suivie depuis toujours par Interdentex est cependant questionnable
aujourd’hui. En effet, la présentation du cas stipule que la pression concurrentielle sur le marché devient
de plus en plus forte à cause de :
- l’arrivée d’entreprises issues de pays à bas coûts de main d'œuvre : ces dernières proposent des
dentelles moyenne ou bas de gamme mais jusqu'à 8 fois moins chères.
- la baisse de la qualité des dentelles proposées même dans les produits haut de gamme par les
fabricants de lingerie,
- la préférence des consommateurs pour d’autres matières.
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Ces éléments suggèrent que le marché se contracte et que la concurrence s’intensifie au profit des
entreprises les moins chères. Interdentex va donc forcément connaître une réduction de son chiffre
d’affaires et de ses marges.

En conséquence, les recommandations stratégiques suivantes pourraient être faites à Interdentex ?


L’entreprise aurait donc intérêt :
- à chercher (éventuellement sous une autre marque) à faire un peu de volume sur certains produits
en descendant éventuellement en gamme (domination par les coûts) pour préserver sa taille.
- ou au contraire à revendiquer définitivement un positionnement de niche (focalisation) la
conduisant à préserver ses marges mais à réduire sa taille à moyen terme
- ou encore à profiter de ses implantations à l’étranger (et notamment en Thaïlande) pour réaliser les
gros volumes sur des produits simples. Cette stratégie ne sera toutefois possible que dans quelques
années lorsque l’usine tournera à bon régime et produira des produits d’une qualité suffisante.

B. Diagnostic de l'organisation d’Interdentex

4. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou


matricielle

On distingue 4 grands types de structures organisationnelles :


• La structure « simple », qui ne convient que pour les petites entreprises puisqu'elle ne s'appuie
que sur une supervision directe du dirigeant et la non-spécialisation des membres de
l'organisation.
• La structure fonctionnelle est issue des réflexions de Taylor sur la productivité. Il s'agit d'une
organisation dans laquelle les tâches proches sont regroupées en fonction et dans laquelle les
relations d’autorité sont très claires. La structure fonctionnelle s'appuie sur la spécialisation de ses
membres.
• La structure divisionnelle est également parfois appelée structure par produits bien que
l'organisation puisse se faire sur une base géographique. Elle permet aux entreprises à production
diversifiée de répartir le travail par divisions en fonction des familles de produits. Les divisions
sont des unités chargées de répondre aux besoins de différents marchés. Chaque division contrôle
toutes les fonctions opérationnelles, comme la production ou la vente, dont elle a besoin pour
remplir sa mission. Elle est traitée comme un ensemble intégré qui possède des objectifs propres
et une organisation spécifique. La structure divisionnelle permet à l'entreprise une bonne
adaptation aux différents marchés.
• La structure matricielle est particulièrement bien adaptée aux situations où il faut donner la
priorité à l’innovation et dans laquelle on produit selon des projets (type NASA). L’expression
« matricielle » renvoie à des organisations qui combinent une structure fonctionnelle ou
divisionnelle avec une structure qui a recours aux projets (groupes dans lesquels les membres
proviennent des différents services). La forme matricielle se traduit par des équipes qui donnent la
priorité à une affaire, à un programme, à un produit ou à un projet. Les organisations matricielles
représentent donc un moyen de renverser les barrières entre spécialités fonctionnelles et de
permettre à leurs membres de fusionner leurs compétences autour d’un problème commun.

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5. Quel est le type de structure organisationnelle d'Interdentex ? Quels sont les avantages et les
inconvénients de ce type de structure organisationnelle ?

L'Annexe 1 nous révèle que l'entreprise Interdentex a une organisation fonctionnelle. En effet, la
structure de l’entreprise s'articule autour des différentes fonctions exercées au sein de l’organisation
(production, marketing/vente, comptabilité-finance, gestion des ressources humaines…). La structure
fonctionnelle regroupe les spécialistes de chaque fonction entre eux.

Les avantages d’une telle structure sont :


• c’est une structure claire pour les membres de l’organisation ;
• elle permet un contrôle direct de chaque responsable hiérarchique sur les membres de son
équipe ;
• par la spécialisation de chacun, elle vise à maximiser les effets d'expérience et les économies
d’échelle. C'est donc la structure qui favorise le plus l'efficience.

Les inconvénients :
• seule la direction a une vision d’ensemble de l’organisation, les autres membres étant très
spécialisés ;
• la coordination entre fonctions est parfois difficile. Les membres de l'organisation savent peu
ce que font les autres membres. La structure fonctionnelle manque donc de transversalité ;
• seule la fonction marketing/vente est en contact avec le marché. Les autres fonctions n'ont pas
d'accès immédiat au marché. La structure fonctionnelle tend donc à manquer de réactivité.

6. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l’organisation


à la politique internationale de l’entreprise (ne pas redessiner l’organigramme pour répondre) ?

Le développement international est un élément-clé de la stratégie de l'entreprise Interdentex. Comme


son DG le mentionne lui même, «...[il] souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux
bureaux de vente à l'étranger et au futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les
opportunités locales ». Une telle stratégie est bien sûr cohérente, surtout dans des phases de
développement. Cependant, la structure fonctionnelle de l'entreprise et le rattachement hiérarchique des
activités à l'étranger aux directions des fonctions marketing et production n'est pas cohérente avec une
indépendance de ces sites. C’est la raison pour laquelle, compte tenu de ces éléments et des inconvénients
d’une structure fonctionnelle, nous proposerions un aménagement structurel tendant vers une structure
de type divisionnelle. Une telle structure serait plus appropriée car elle permettrait plus de réactivité. En
particulier, les rattachements seraient plus explicites : les sites à l’étranger pourraient avoir leur propre
direction qui piloterait directement leur propre force de vente, marketing et de production. Les directions
des sites seraient rattachées directement à la direction générale du groupe. Elles pourraient
éventuellement solliciter les fonctions marketing et production du siège pour des missions de conseils ou
d’assistance, ces fonctions siège jouant également vers les sites un rôle de contrôle et d’audit du respect
de la politique du groupe.

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7. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l’organigramme
actuel d’Interdentex ?

Dans l’organigramme actuel, la position du contrôle de gestion peut se justifier du fait de la structure
fonctionnelle. Il aurait aussi pu être rattaché directement à la DG compte tenu du déploiement à
l’international de ces dernières années.
Dans l’optique future d’une organisation divisionnelle, le contrôle de gestion devrait être rattaché
directement à la direction générale du groupe. En particulier, le contrôle de gestion pourrait faire partie
du comité de direction. L’évolution vers une structure divisionnelle renforce, en effet, d’un coté
l’autonomie des sites. Dans ce cadre, le contrôle de gestion pourrait jouer ce rôle d’animateur et de
contrôleur de la stratégie sur tous les aspects suivants : élaboration des budgets ; mesure et maîtrise des
coûts de production ; conception, réalisation et consolidation de reportings ; missions de conseil et
d’assistance vers les sites.

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DOSSIER 2 : GESTION STRATEGIQUE DES COÛTS

1. Déterminez :
- le résultat dégagé par la facture n°I05-0067 du client Kerlo,
- le résultat du client Tocplay en août 2010, ce client appartenant à la zone « Grand Ouest ».
Quelle est la méthode de calcul des coûts utilisée par Interdentex ? En quoi cette méthode
est-elle pertinente pour aider à la prise de décision tant stratégique qu’opérationnelle de
l’entreprise ?

Inducteur Ressources
Activité n° Inducteur consommés consommées
Administration des ventes A1 Facture 1 14,42
Création A2 Heure de création 8 635,44
Approvisionnement A3 Référence spécifique 5 540,10
Préparation A4 Heure de préparation 13 427,31
Fabrication A5 Heure de fabrication 104 2 968,16
Finition A6 Heure de finition 43 930,95
Expédition A7 Lot expédié 2 309,96
Service commercial A8 Visite client 0 0,00
Fabrication d'échantillons A9 Echantillon 2 212,68
Contrôle qualité A10 Lot contrôlé 3 271,62
Autres services Euro de chiffre
administratifs A11 d'affaires 10 342,00 517,10
6 827,74

Chiffre d'affaires 10 342,00


Matières
consommées 2 899,04
Charges indirectes 6 827,74
Résultat 615,22

Résultat dégagé par le client Tocplay :

2 777,98
-89,00
2 881,52
5 570,50

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De tels résultats sont obtenus au moyen d’une méthode d’évaluation de coûts complets. La
terminologie employée dans les annexes (inducteurs de coûts, activité, coût par inducteur) laisse
penser plus précisément que la méthode ABC (ou comptabilité par activités) est utilisée.

Cette méthode est pertinente par la traçabilité de la consommation des ressources qu’elle propose
tant pour des préoccupations de tarification que pour des politiques de réduction de coûts. Dans
l’énoncé de cette partie, deux axes sont évoqués : la facture et le client. D’autres axes
apporteraient un éclairage complémentaire :
• l’axe produit. Même si beaucoup de produits semblent développés spécifiquement pour un
client, cette information permettrait de faire évoluer la politique tarifaire.
• L’axe famille de produits ;
• L’axe zone géographique de commercialisation. Des résultats élevés sur une zone peuvent
inciter à accroître l’effort commercial sur celle-ci ;
Ces éclairages permettraient une aide à la prise de décision opérationnnelle ou stratégique

2. Le modèle d’évaluation des coûts développé par le contrôleur de gestion d’Interdentex vous
semble-t-il cohérent avec la stratégie de l’entreprise ?

La stratégie d’Interdentex est une stratégie de différenciation qui consiste à offrir à ses clients
des prestations répondant exactement à leurs attentes. Le modèle d’évaluation des coûts de type
ABC tente de saisir les singularités de chacune des factures et les coûts associés. Cela permet
ensuite de développer une politique tarifaire adaptée.

On distingue traditionnellement les méthodes de calcul de coûts partiels qui sont plus orienté vers
la prise de décision opérationnelle ou à court terme. Un produit ou une vente additionnelle
dégageant une marge sur coûts variable positive sera considéré comme contribuant à augmenter le
résultat même si son coût complet est supérieur au prix de vente. Cette situation n’est bien
évidemment pas tenable à long terme. La méthode utilisée par Interdentex, méthode de calcul
de coûts complets, peut donc être considérée comme orientée vers le long terme, et dans ce
cadre adaptée à la stratégie du groupe.

3. En quoi le niveau d’activité influence-t-il les résultats obtenus par la méthode de calcul des
coûts retenue par Interdentex ? Quelle(s) technique(s) recommandez-vous pour prendre en
considération ce paramètre ? Quelle(s) sont leur(s) limite(s) ? Illustrez vos propos.

En période de faible activité, le résultat par facture aura tendance à baisser par la répartition des
charges fixes sur un volume plus réduit.
La méthode généralement utilisée pour neutraliser cet effet est la méthode de l’imputation
rationnelle qui peut être utilisée dans le cadre de l’ABC en définissant des coûts de capacité
« normale ».
Une telle méthode permettra de comparer les coûts des unités de production en neutralisant l’effet
du niveau d’activité.
Limites : Ces méthodes posent plusieurs difficultés : la définition d’un niveau d’activité normale
et la distinction coûts fixes/coûts variables.

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4. Qu’apporteraient à Interdentex des démarches de type target costing (coût cible) ou ABM
(Activity Based Management) ? A titre d’exemple, quelles actions proposeriez-vous pour
augmenter les résultats du client Kerlo au regard de la facture n°I05-0067 ?

L’ABM recouvre des pratiques très variées mais on ne peut pas se contenter de réponses qui
feraient uniquement référence à l’utilisation des informations relatives aux coûts produites par
l’ABC.
Le target costing n’est a priori pas ou peu adapté à une entreprise telle qu’Interdentex qui fabrique
des produits qui sont toujours différents pour répondre aux attentes de ses clients.
Par contre l’ABM permettrait d’identifier les activités qui sont créatrices de valeur pour le client et
celles qui ne le sont pas. En ce sens, l’ABM serait un bon complément à la méthode de coûts
complets utilisée par le groupe.

Par exemple, le client Kerlo, au regard de la facture I05-0067 et de l’annexe 2 pourrait faire
l’objet d’une proposition de simplification des process : références spécifiques moins nombreuses
et donc heures de fabrication à la baisse.
Par ailleurs une investigation sur les activités de préparation, fabrication et finition peut permettre
de repérer si des dysfonctionnements ne viennent pas alourdir le coût de ces opérations et mettre
en œuvre des actions de réduction de ces dysfonctionnements. (démarche ABM classique). Ces
améliorations auraient une influence sur les fabrications de tous les clients.

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DOSSIER 3 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET GOUVERNANCE

1. Pour améliorer le management des ressources humaines, l’entreprise souhaite mettre en place
des tableaux de bord sociaux. Quels seraient les apports pour Interdentex de tels tableaux de
bord sociaux ? Proposez quelques indicateurs sociaux pertinents, en les justifiant, qui
pourraient figurer dans ces tableaux de bord dans le cas d’Interdentex.

Les tableaux de bord sociaux sont des outils de pilotage social constitués d’un ensemble de ratios et
d’indicateurs significatifs. Ils constituent des instruments d’alerte, de repérage, de réflexion, et de
prise de décision.

Trois familles d’indicateurs sont au moins à prendre en compte :

Indicateurs de performance :

- Pourcentage de participation aux actions de formation


- Pourcentage de réussite aux évaluations de formation, taux de réussite de la formation
- Pourcentage de participation (volontaire ou « obligatoire ») à des équipes d’amélioration,
des programmes de suggestions, taux de réponse aux enquêtes
- Taux de couverture des postes en compétences stratégiques

Indicateurs de risques professionnels

- Taux d’accidents du travail, de maladie professionnelle

Indicateurs de satisfaction ou de climat :

- Taux d’absentéisme. Fréquence des absences. Durée des absences.


- Turn over et rotation. Taux de démission. Mesure de stabilité.
- Mesures de perception : enquête de climat social (baromètre social) ; enquête d’implication
organisationnelle

Dans ce cadre, le groupe pourrait en particulier, par exemple, surveiller des indicateurs de :

- conflictualité : nombre d’« antagonismes ouverts » (fréquence, intensité, extension).


Grèves : taux de propension, d’intensité ; nombre de conflits, de préavis de grève, de
revendications.
- de « crise » : multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) ;
augmentation du nombre d’accidents de travail ; accroissement des témoignages de
revendication (pétitions, revendications des représentants du personnel,…)

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2. Dans le cadre de l’amélioration du management des ressources humaines, le comité de
Direction d’Interdentex veut développer la gestion des compétences à destination de
ses salariés, en particulier des opérateurs. Définissez la gestion des compétences et sa
connexion avec le plan de formation. Quels sont les enjeux pour Interdentex d’un tel
développement et quel processus de mise en œuvre préconisez-vous ?

La gestion des compétences se définit comme un ensemble d’outils, de méthodologies et de


pratiques visant à identifier, développer, construire et valoriser les compétences, individuelles et
collectives, dont une organisation a besoin pour atteindre ses objectifs (RH, organisationnels,
stratégiques).
La gestion des compétences est inévitablement connectée au plan de formation :
- en amont, l’évaluation des compétences permet de repérer les vulnérabilités en compétence
et de prévoir en conséquence les actions de formation à entreprendre pour les combler ;
- en aval, l’évaluation des compétences permet d’évaluer l’efficacité des actions de
formation entreprises dans le plan de formation.

Les enjeux de la gestion des compétences pour le groupe sont d’importance. Il s’agit de :

- Surmonter les défis de l’environnement concurrentiel en étant plus flexible, réactif. Elle
correspond à une démarche d’adaptation pour Interdentex qui cherche à relever les défis d’un
environnement exigeant en termes de flexibilité, de réactivité, d’adaptabilité, de qualité et de
service au client. Les exigences concurrentielles sont croissantes. Les investissements
technologiques s’intensifient, leur rentabilisation n’est jamais assurée, ils doivent être associés
à des modalités de production favorisant la flexibilité, la réactivité et la réduction maximale
des coûts. La gestion des aléas doit aussi être de mise avec des personnels capables de
collecter et de traiter de l’information, voire de développer de conduites « novatrices ». Une
profonde modification du contenu des emplois d’opérateurs et des conditions dans lesquels ils
s’exercent est devenue indispensable. Il faut préparer et accompagner à cette évolution en
développant les compétences des salariés. Pour Interdentex, cette démarche d’adaptation
repose sur la prise en compte, le plus souvent anticipée, de compétences requises pour faire
face à des situations inédites, complexes et incertaines.
- Dépasser les limites de la planification et de la prévision : Lorsque les contours d’un
emploi s’avèrent mal définis et peu stables, comme c’est le cas partiellement pour l’emploi
d’opérateur, la gestion des compétences vise aussi à développer des potentiels adaptatifs chez
les salariés afin de les préparer aux évolutions. Les délais de réponses aux commandes des
clients posent problèmes et le développement de potentiels cognitifs chez les opérateurs est
une priorité pour permettre une reconfiguration rapide de compétences selon les besoins.
- Concilier évolution de l’organisation et professionnalisation des salariés. Elle est un
moyen de placer l’entreprise dans une dynamique de changement en cherchant à piloter
simultanément l’évolution de son organisation et la professionnalisation de ses salariés. Le
risque est d’introduire des changements qui soient facteurs de résistance et échouent si les
salariés ne disposent pas d’une employabilité suffisante pour les vivre positivement et s’y
impliquer. De fait, l’un des enjeux de la gestion des compétences est d’accroître
l’employabilité des salariés et de soutenir leur implication.
- Motiver les salariés. La gestion des compétences connectée au plan de formation est une
preuve incontestable que l’entreprise s’occupe de ses salariés et de leur carrière. En ce sens, il
est démontré que les entreprises qui consacrent des moyens importants à leur capital humain

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ont en retour des taux de satisfaction interne, de motivation et d’engagement plus importants
que les autres. C’est important, notamment pour fidéliser le potentiel humain et éviter un turn-
over important source de dysfonctionnements importants notamment dans des zones
géographiques en forte croissance comme en Asie.

Le processus de mise en œuvre préconisé d’une gestion des compétences s’organiserait autour des
étapes suivantes :

- Repérer les évolutions internes et externes qui impactent les besoins en compétences : externes
(légales, technologiques, concurrentielles, …)
- Prendre en compte les mouvements affectant le personnel, quantitativement et surtout
qualitativement : mouvement démographiques, risques d’obsolescence des compétences,
émergence de potentiels et d’aspirations professionnelles
- Connaître, hiérarchiser et formaliser les compétences cibles liées à l’élargissement des
activités et aux nouvelles exigences qui pèsent sur l’emploi-type d’opérateur
- Repérer les niveaux de performance (ou degré de maîtrise) des compétences exigibles pour
l’emploi-type d’opérateur ;
- Elaborer des référentiels de compétences ;
- Communiquer, informer sur les attentes nouvelles à l’égard des (futurs) salariés opérateurs ;
- Evaluer les compétences détenues et les potentiels des salariés au regard des compétences
cibles, et apprécier les écarts à corriger : démarche d’entretiens professionnels, mobilisation de
l’encadrement intermédiaire (recensement des besoins de formation, identification des
compétences acquises, communication, …), bilan de compétences, démarche d’assesment
center (évaluation).
- Fournir une base qualitative à la DRH pour ajuster la politique de recrutement, de mobilité
interne, de formation, de gestion de carrière, plus généralement mettre en œuvre des plans
d’action selon les écarts constatés (compétences requises/détenues)...
- Mise en œuvre d’actions de formation adaptées
- Soutenir et reconnaître les salariés qui développent des compétences attendues
(reconnaissance symbolique, financière, …).

4. L’entreprise Interdentex souhaiterait favoriser le transfert de compétences de son site


français vers son site asiatique. Quels sont les facteurs clés de succès et les leviers d’action
d’une telle démarche ?

- Le transfert en soi n’est pas un gage de réussite. La compétitivité de l’entreprise repose sur
la mise en valeur des atouts distinctifs (FCS) de ses deux sites. Il y a des « modules » qui
peuvent être partagées, conservés en propre par le site historique ou délocalisés d’où la
nécessité d’ identifier les savoir-faire qui méritent d’être transférés (leviers d’action).
- Maitrise des risques sociaux sur le site français (FCS). Une telle démarche n’est pas
sans risque sur le site historique français qui pourrait réagir face aux menaces de
délocalisation. Plan de communication (leviers d’action) à développer en soulignant que
le transfert n’est pas accompagné d’une baisse d’activité sur le site français, au contraire :
il s’inscrit dans un développement et renforcement de l’entreprise (complémentarité et
synergie, position concurrentielle améliorée, ..).
- Un transfert des compétences réussi (FCS) : les leviers d’action étant :
o formaliser les savoir-faire qui présenteraient un intérêt à être transféré (selon des
opportunités industrielles ou de marché, selon les avantages comparatifs des deux
sites) ;

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o Rendre explicite les savoirs tacites; formaliser les savoirs explicites (procédures,
protocoles)
o recruter, former et tutorer les futurs collaborateurs pour qu’ils soient rapidement
opérationnels au poste, en montant une équipe de consultants formateurs et des
programmes de formation (avec des expatriés du site français).
o Constituer un vivier de personnels relais asiatiques qui viennent sur le site français
acquérir les modes de travail et la culture métier (socialisation).

Le processus de création et de capitalisation des connaissances se joue dans les différentes circulations
entre l'individu et le collectif, entre savoir tacite et savoir explicite.

5. Quelles sont les problématiques de responsabilité sociale d’entreprise (RSE) soulevées par ce
développement qui pose la question de la délocalisation, tant dans le pays d’origine que de
destination d’Interdentex ? En quoi ces problématiques concernent-elles la gouvernance de
l’entreprise ? Quelles actions doit engager Interdentex pour gérer au mieux ces
problématiques de RSE ?

La RSE consiste en l’articulation permanente par une organisation de ses performances sociales,
économiques et environnementales.
Les problématiques de RSE du groupe liées à la délocalisation sont nombreuses, par exemple :

Gestion des inquiétudes sociales sur le site français :


- Tous développements à l’international, avec le transfert de compétences qui l’accompagne,
suscitent une inquiétude légitime du personnel et des syndicats. En substance, la question que
se posent les salariés est celle d’une délocalisation totale à terme des activités.
- Pour éviter des troubles sociaux en France, la qualité du dialogue social doit donc être
particulièrement soignée
- Reconversion éventuelle du site et qualité du plan social en cas de réduction d’activité.

Gestion responsable sur le site Thaïlandais face aux :


- Risques d’emploi d’enfants, ou de recours à des entreprises dans lesquelles travaillent des
enfants
- Risques d’exploitation du personnel (conditions de travail dégradées, niveau de rémunération
excessivement bas, accidents du travail et santé des personnels mis à mal…)
- Risques de dégradation de l’environnement (pollution de l’environnement)

Implication dans la communauté locale pour :


- Promouvoir le développement local ;
- Promouvoir la qualité de vie, la santé, l’éducation ;
- Etre au devant des évolutions du droit du travail.

Ces problématiques de RSE concernent la gouvernance du groupe car elles touchent plus ou moins
directement toutes les parties prenantes du groupe (les « stakeholders » selon la terminologie de la
gouvernance partenariale) : les salariés, les fournisseurs, les clients, les collectivités locales, les
actionnaires bien sûr… C’est pourquoi les modèles de contrôle interne et de maîtrise des risques intègrent
la RSE comme une variable à prendre en compte par la gouvernance (modèle COSO par exemple dans
l’environnement de contrôle).
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Pour gérer au mieux ces problématiques de RSE auxquelles le groupe va inévitablement être
confronté, compte tenu également des contraintes normatives et légales actuelles et futures (loi NRE,
norme ISO 28000 à venir, règlements OIT et BIT…), le groupe peut s’engager dans les actions suivantes :

- Elaborer une charte RSE et entreprise citoyenne (engagement à propos du travail des enfants,
des conditions de travail, des droits des salariés, des possibilités de formation, …)
- Mener une démarche de certification (respect de « bonnes pratiques » et «normes » en matière
de RH, politique et pratique d’achat, de gestion des déchets, …)
- Développer des échanges équitables et transparents avec les fournisseurs
- Partenariats locaux pour soutenir le développement (création d’écoles, lancement de
campagnes pédagogiques, financement d’ONG, …).
- Créer un poste responsable RSE si la taille le permet.
- Mobiliser le DRH sur des objectifs de RSE.

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