DSCG 2013: Corrigés Du

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en Comptabilité-Gestion
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Corrigés du DSCG 2013

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Le Meilleur de la formation
en comptabilité-gestion
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de formation
via Internet
en DSCG
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Corrigé Indicatif
Corrigé du DSCG 2013
UE 5 – Management des
Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance systèmes d’information
SESSION 2013
UE 5 – MANAGEMENT DES
SYSTÈMES D’INFORMATION
Durée de l’épreuve : 3 heures – Coefficient : 1
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systèmes d’information
Le Meilleur de la formation en comptabilité-gestion à distance
SESSION 2013
UE5 – MANAGEMENT DES SYSTÈMES

D’INFORMATION
Durée de l’épreuve : 3 heures – Coefficient : 1
________________________________________________________________________________________
Document autorisé :
Aucun.
Matériel autorisé :
Aucun.
Document remis au candidat:

Le sujet comporte 10 pages numérotées de 1/8 à 8/8.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
________________________________________________________________________________________
Le sujet se présente sous la forme de 3 dossiers indépendants :
Page
Présentation du sujet 2
DOSSIER 1 – Le diagnostic d’une phase post-projet (7 points) 8
DOSSIER 2 – Les préconisations pour conduire le changement (8 points) 8
DOSSIER 3 – Les actions à mettre en œuvre pour que le changement s’inscrive dans la durée (5 points) 8
________________________________________________________________________________________
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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SUJET
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.
Le cas SIGMA
SIGMA est un équipementier automobile qui fabrique des sous-ensembles mécaniques et électroniques à
destination des principaux constructeurs automobiles mondiaux. L'effectif de l’entreprise est d'environ
900 personnes et son chiffre d'affaires de 150 M€.
La Direction de l'entreprise s'inquiète du manque d'appropriation du progiciel par les utilisateurs et d'un état
des stocks en sous-ensembles et composants resté très élevé par rapport aux normes de la profession. Deux
ans après le « go live »1, les résultats attendus avec l'acquisition d'un ERP ne sont pas au rendez-vous,
l'entreprise est dans une impasse avec son système d'information.
La couverture fonctionnelle du progiciel - un des leaders du marché des ERP - regroupe les fonctions : Achats,
Logistique interne, Fabrications (plusieurs unités), Industrialisation, Contrôle de Gestion, Stocks, Qualité,
Maintenance sur deux sites industriels relativement éloignés l'un de l'autre. Une interface avec le logiciel
spécifique des Ventes permet une communication journalière pour la mise à jour de l'ERP.
La direction de SIGMA demande à deux experts en Management de projets ERP d'intervenir pour l'aider à
redresser et stabiliser la situation dans la durée. Les objectifs de la mission sont : (1) Identifier les causes
racines et la nature des dysfonctionnements rencontrées avec l'usage du progiciel. (2) Analyser leurs impacts
sur le niveau des stocks. (3) Faire des préconisations sur (1) & (2) et étudier le dispositif de mise en œuvre le
mieux adapté par rapport aux enjeux de la situation. Dans un premier temps, et pour ne pas s'éparpiller, une
ligne de fabrication pilote est désignée par la direction de l'entreprise pour mener cette mission.
Quelques semaines plus tard, les deux experts font un récit de leurs analyses en portant un regard
critique sur les dimensions suivantes :
1 - Dimension technique et technologique de l'ERP
2 - Dimension comportementale des acteurs
3 - Dimension organisationnelle
1. Dimensions technique et technologique de l'ERP

1.1. Données transactionnelles
Dès les premiers contacts avec le terrain, l'attention des deux experts s'est portée sur l'utilisation d'un lecteur
optique de codes à barres par un opérateur. Cet instrument permet la saisie automatique, en liaison radio
(temps réel) avec l'ERP, de données par lecture code barre de fiches suiveuses accompagnant les lots de
fabrication. L'operateur semblait avoir des difficultés dans l'utilisation de cet appareil et avait beaucoup de mal
à expliquer ce qu'il avait à faire. Nous avons rencontré par la suite une dizaine de personnes et chacune donnait
une version différente de l'utilisation de cet instrument. Le cadre du service ayant peu de temps à nous
accorder nous renvoya à l'agent de maîtrise qui à son tour nous conseilla de rencontrer une jeune femme
chargée de ces aspects informatiques à propos de ces lecteurs optiques de codes à barres. Après entretien avec
la personne en charge de cette problématique, nous découvrîmes que c'était elle qui finalement maîtrisait le
mieux la gestion des stocks à l'aide du progiciel. En effet, elle passait tout son temps à corriger des absences
de saisies ou des données erronées dans l'ERP. Cette opératrice (intérimaire) régulait les dysfonctionnements
de saisies transactionnelles de l’ensemble des lignes de fabrication d'une des usines du site industriel. Les
corrections apportées par cette personne au quotidien représentaient environ 5 % de la masse totale des
anomalies de l'unité de production. Les 95 % d'erreurs non traitées étant absorbées la nuit par les traitements
du progiciel.
1.2. Données de base

Certains résultats émanant des traitements de la gestion de production montrent des aberrations quant à
l'expression des besoins d'approvisionnements en composants et sous-ensembles. Une recherche approfondie
des causes montre que les nomenclatures, gammes et données de stocks sont mal renseignées dans les fichiers
de base de l'ERP (conversion d'unités, quantités, temps, emplacements, coûts).
1
Déploiement du progiciel.

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1.3. Données de paramétrage

Les temps de cycles des processus physiques2 réels et la manière dont ils sont paramétrés dans l'ERP montrent
des écarts de temps importants. Ces écarts affectent la planification des opérations et in fine les délais donnés
aux clients. La logique métier au sein des ateliers n'est pas le reflet de la logique transcrite dans le progiciel.
1.4. Une gestion de l'espace-temps atrophiée

Dans sa structure interne, les programmes du progiciel sont cadencés selon une organisation du temps. L'ERP
peut être assimilable à une horloge et un calendrier. Il intègre, notamment en gestion de la production, des
espaces temps différents du long terme au court terme. L'enchaînement de ces espaces temps dans l'ERP peut
se faire de manière automatisée ou manuellement3. Notre attention s'est portée sur la structuration de
l'espace-temps 4de l'entreprise. En synthèse, nous observons qu'une petite partie du progiciel est utilisée pour
une gestion à court terme des ateliers. Seul le Calcul des Besoins Nets en composants et sous-ensembles est
activé pour la gestion des stocks et les propositions d'ordres d'achats, de fabrication et de transferts entre sites.
La synchronisation des charges et des capacités des ateliers est totalement occultée. Le résultat de cette
absence de synchronisation [produits disponibles - ressources disponibles] se matérialise par une saturation
des ateliers en ordres de fabrication. Les lancements5 des ordres de fabrication sont effectués en aveugle par
l'ordonnancement, les ateliers étant considérée comme des ressources à capacités infinies. Les conséquences
de cette manière de procéder se traduisent par un engorgement démesuré des encours de fabrication. Par
ailleurs, un nombre très important d'Ordres Fabriqués (OF) ne sont pas soldés dans le système ERP alors que
ces derniers sont terminés physiquement et pour certains livrés aux clients depuis plusieurs mois. De plus,
certaines lignes de fabrication produisent sans ordre !
1.5. Les impacts d'une intégration informationnelle mal maîtrisée

L'interaction des données de transactionnelles, de base et de paramétrage combinées aux traitements
périodiques du Calcul des Besoins et de l'interfaçage «Ventes» pour le rafraîchissement des données clients
dans l'ERP se traduisent in fine par une pollution complète du système décisionnel de l'entreprise. Cette
propagation de la désynchronisation des flux physiques et informationnels s'accentue par l'effet répétitif et
automatisé de mise à jour des données par le système. Le niveau des stocks n'est qu'une traduction des
dysfonctionnements internes propagés par l'outil informatique intégré quant à lui.
Les acteurs de l'entreprise, sur la base d'informations erronées prennent des décisions pour engager des actes
métier en décalage avec la réalité. On comprend mieux pourquoi l'ERP est la cible de tous les maux. Ainsi, par
le biais de "l’intégration informationnelle" apportée par l'ERP, des commandes sont proposées à l'acheteur alors
que cela n'est pas nécessaire ou l'inverse. Le principe est identique pour les propositions d'ordres de fabrication
dans les ateliers, de même pour les échanges de sites à sites par ordres de distribution interposés. Le service
commercial s'oppose à l'administration des ventes pour des délais clients et la logistique livre ces derniers dans
l'urgence à grands frais de taxis. Il faut noter, dans ce contexte, que la pression des clients est forte car les
équipementiers automobiles sont soumis à un juste à temps sévère de la part des constructeurs automobiles.
Cet état de crise engendré par la pollution du système informationnel met l'entreprise en difficulté.
2. Dimension comportementale des acteurs
2.1. L’appropriation du progiciel intégré par les utilisateurs

L'exemple des saisies des données transactionnelles décrit dans les paragraphes précédents caractérise une
absence d'appropriation du progiciel par les utilisateurs. Partant de ce constat, nous avons organisé des
séances de formation pour les équipes postées et conçu des supports utilisateurs avec une grande rigueur
pédagogique. Une semaine plus tard, nous avons constaté que ces formations n'avaient apporté aucune
amélioration quant aux absences de saisies et saisies erronées. Depuis la fin des formations, les supports
utilisateurs étaient restés sans consultation sur les postes de travail et le suivi des anomalies demandé aux
agents de maîtrise sans retour. En participant à des formations dispensées cette fois par l'éditeur de l'ERP, nous
avons observé un grand nombre d'absents parmi les intéressés, certains cadres ne faisant pas participer leur
personnel. De plus dans les formations dites d'experts les quelques présents demandaient à l'éditeur de revenir
sur les notions de base de leur domaine de compétences plutôt que d'approfondir de nouvelles fonctionnalités.
Conclusion : plusieurs mois après la mise en œuvre de l'ERP, la distance séparant l'utilisateur du progiciel
n'avait que très peu évoluée.
2
L’alignement des machines de production.
3
Par exemple le passage du Plan Industriel et Commercial (PIC) au Plan Directeur de Production (PDP).
4
Enchaînement du temps du long terme au court terme.
5
Décision d’exécution d’un ordre de fabrication en atelier.

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2.2. Le non-respect des procédures

Les formations aux saisies transactionnelles n'ayant pas atteint leurs objectifs d'appropriation par les
utilisateurs, notre fenêtre de réflexion s'est déplacée vers le management. Le management n'est pas impliqué
dans l'utilisation du progiciel. Les cadres et agents de maîtrise enfouis dans l'urgence apparente du quotidien et
la quantité de problèmes à régler estiment que les saisies transactionnelles sont secondaires voire du ressort
d'une tierce personne. Ils critiquent le manque de formation des utilisateurs alors qu'ils n'inscrivent pas leur
personnel aux séances de formation dispensées par l'éditeur !
2.3. Les pratiques parallèles

Familiarisés avec notre présence sur le terrain, les opérateurs abandonnent peu à peu leurs réticences à
s'exprimer. Dans les échanges professionnels, nous remarquons que le plus grand concurrent du progiciel est le
tableur "Excel". Pas du tout en confiance avec le progiciel, chacun essaie de gérer au mieux son activité avec
les outils bureautiques disponibles sur le réseau. Le problème est que les données du progiciel sont mises à
jour en temps réel et qu'avec cet outil transactionnel la photo du moment n'est jamais la même. Chacun se
reconstitue à mesure du temps sa propre base de données. Lors des réunions de travail, plutôt que d'utiliser les
listings du progiciel, les participants viennent avec leurs données personnelles qui, selon eux, sont fiables. Le
temps de réunion qui devrait être consacré aux prises de décisions du court et moyen terme est utilisé pour
tenter de rétablir une cohérence informationnelle entre les données des participants. Souvent, sous la pression
du court terme, la réunion de travail est annulée ou reportée à la semaine suivante et des décisions
individuelles sont alors prises localement à partir de données incohérentes avec le fonctionnement et les
contraintes des autres services opérationnels et fonctionnels. Ces comportements persistants amènent des
incompréhensions transversales entre fonctions de la commande du client à l'expédition et accentuent la
dégradation du climat général et les conditions de travail.
2.4. Un cloisonnement des fonctions resté intact

D'une ligne de fabrication à l'autre les pratiques sont différentes. La réalisation de supports de formation sur
une ligne de fabrication ne peut être dupliquée sur une autre alors que la relation vis-à-vis du système
d'information est la même (transaction identique). Cet aspect des choses montre que les processus industriels
n'ont pas été étudiés en profondeur pendant la phase projet et que chaque atelier campe sur ses positions dans
l'indifférence générale.
Une des caractéristiques de la gestion de production repose sur une bonne synchronisation entre
l'ordonnancement des opérations et la réalité des aléas (pannes machines, absences d'opérateurs...) de la
fabrication. Nous observons un défaut de communication entre ces deux services. Dans notre cas,
l'ordonnancement6 des fabrications appartient à la fonction logistique. Cet ordonnancement se fait sans tenir
compte des contraintes de la fabrication des ateliers d'une part, mais aussi des capacités finies de chacune des
lignes de fabrication : les postes goulets. Les ordres de fabrication sont donc lancés dans les ateliers sans tenir
compte de la charge de l'encours. Un quart des ordres sont réellement actifs, certains n'ont jamais été clôturés
sur le plan informatique alors que physiquement les produits finis ont été livrés chez le client depuis plusieurs
mois !
Le département «industrialisation » conçoit des nouveaux produits mais fait également le choix de nouveaux
composants pour remplacer les anciens. Les tests prototypages des nouveaux produits se font sans réelle
communication avec les agents de la production qui se voient réquisitionner leurs machines et des matières
premières déjà réservées pour de réels besoins clients. Le remplacement des anciens composants par les
nouveaux apparaît aux yeux des agents d'ordonnancement au moment où ces derniers sont en passe de
confirmer les ordres de fabrication pour la journée de travail. Le problème avec l'ERP est qu'instantanément le
stock du composant remplacé devient obsolète et que les commandes de réapprovisionnement déjà lancées
auprès des fournisseurs se traduisent en pertes financières pour l'entreprise. Des composants sont ainsi jetés à
la benne en grande quantité. Nous avons été invités par les opérateurs à constater ces gaspillages mais nous
n'avons pas pu obtenir de chiffres de la part des cadres responsables des lignes de fabrication et encore moins
de la part du contrôle de gestion.
L'intégration informationnelle du progiciel modifie le rôle et le pouvoir des acteurs. Partant d'un réseau
d'information informel ou plus ou moins formel, les dysfonctionnements liés aux cloisonnements des fonctions
étaient peu visibles et se réglaient en partie par des arrangements entre les personnes. Le workflow7 technique
du progiciel, fait remonter en surface ces dysfonctionnements. En effet, celui qui ne joue pas le jeu de
renseigner au bon moment devient très vite identifiable. Par ailleurs celui qui maîtrise bien le système attire
une certaine forme de respect vis-à-vis de ses collègues et une méfiance de la part de sa hiérarchie.
6
Planification court terme des ordres de fabrication selon le délai ou d’autres contraintes propres aux ateliers.
7
Enchaînement transversal et synchronisé des tâches.

Page 4 sur 14
2.5. Les impacts liés aux comportements du passé

Les éléments moteurs qui se sont impliqués dans le projet depuis son origine sont aujourd'hui démotivés et
quittent l'entreprise. L'ERP voulu au départ par la direction générale comme outil de différentiation face à la
concurrence produit les effets inverses de ceux attendus.
Deux ans après la mise en œuvre de l'ERP, le niveau des stocks globaux est resté élevé (soit 2,5 fois supérieur
à la moyenne dans la profession). Un budget formation des utilisateurs à été englouti sans réels retours
d'appropriation, très peu de personnes dans l'entreprise sont autonomes avec l'usage du progiciel. Les
comportements décrits précédemment sont centrés sur les résultats immédiats locaux (produire), en
conservant les habitudes de travail du passé. Le manque d'investissement personnel dans l'acquisition des
fonctionnalités du progiciel se traduit par une absence de capitalisation de connaissances de l'outil sur le moyen
terme pourtant vitale au développement des activités de l'entreprise. Cette absence d'investissement accroît les
pratiques de contournement du progiciel. Chacun admet en coulisse que la formation et l'apprentissage sont
des éléments incontournables mais peu dépassent en réalité ce discours.
Le cloisonnement des fonctions resté intact pose problème aux acteurs dans l’utilisation du système
d'information : "d'autres saisissent des informations partout dans l’entreprise. Je n'ai pas le droit d'aller voir
untel pour savoir si ce que j'ai fait est correct, mon chef n'apprécierait pas ". La question qui revient sans cesse
en surface est qui fait quoi ? Sur ce point il convient de préciser que les paramètres du système ne sont pas
respectés par le management. Dans de nombreux cas, nous avons constaté que l'encadrement ou certains
acteurs "bricolaient" les paramètres du progiciel à leur guise pour gérer leurs pratiques locales. La direction
générale ne se risque pas sur le terrain pour prendre la température.
3. Dimension organisationnelle
3.1. Le suivi des processus physiques

Partant d'une ligne de fabrication postée (trois équipes : matin, après-midi, nuit), les deux experts ont
concentré leurs efforts sur la problématique des données transactionnelles. Huit postes jalons sont répartis tout
au long de la ligne de fabrication. Les saisies transactionnelles effectuées sur ces postes jalons permettent de
suivre dans le progiciel les entrées / sorties des sous-ensembles et connaître d'une part les quantités stockées
dans les zones intermédiaires de l'encours de fabrication, d'autre part les coûts de ces stocks. Pourquoi autant
de saisies à effectuer par les utilisateurs ? D'après les cadres de production, c'est le contrôle de gestion qui a
imposé les postes jalons sur les processus physiques. De son côté, le responsable du contrôle de gestion
rétorque que ce sont les mêmes personnes qui avaient validé ces scénarios au moment du projet. Pour
l'éditeur, le progiciel doit être alimenté avec des données fiables. Dans le cas contraire, c'est à l'entreprise de
prendre ses responsabilités. La direction ne se prononce pas sur le sujet.
Après analyse, les deux experts expliquent que ce nombre de postes jalons n'est pas justifié et qu'il pourrait-
être réduit à deux. La multiplication du nombre de points de saisies entraine une multiplication d'erreurs de
saisies transactionnelles dont les surtemps passés à les corriger pénalisent la performance des ateliers. La
désynchronisation entre flux physiques et flux informationnels liée aux saisies transactionnelles erronées ou
manquantes est vécue comme une véritable crise en interne et les utilisateurs regrettent l'ancien système
moins gourmand en saisies transactionnelles. Le progiciel n'effectue pas de contrôle de cohérence sur la saisie
des données transactionnelles, pour l’éditeur ceci est de la responsabilité des opérateurs !
3.2. Les processus physiques

L'analyse approfondie des gammes et de l'encours de fabrication montre des tailles de lot de fabrication
importantes, égales aux tailles de lot de transfert interopérations. Cette politique de lotissement se matérialise
par un temps de cycle très important. On attend par exemple que 5000 pièces soient fabriquées sur la machine
M1 pour effectuer ensuite un transfert de ces 5 000 pièces sur la machines M2. Les deux experts montrent
qu'un calcul de temps de défilement8, avec remaniement des tailles de lots de fabrication et de transfert
accompagné d'un chevauchement des opérations reflétant, cette fois, la réalité physique de l'écoulement des
produits, aboutit à un gain sur le cycle de la ligne de fabrication d'environ un poste de travail, soit 8h00.
Le processus physique a été paramétré dans l'ERP sur un temps gamme standard aménagé de temps d'attente
approximatifs entre les opérations. De plus le raisonnement en cadence instantanée ne prend pas en compte le
temps de montée en charge à cette cadence et les postes goulets9 n'ont pas été identifiés dans le processus.
Conséquences de ces modes de gestion : la planification de la production sur le court terme (ordonnancement)
est erronée.
8
Temps de passage d’un lot de fabrication dans le processus physique (du démarrage de la ligne à l’atteinte de sa cadence
maximale).
9
Machine ayant le plus petit débit de la ligne de fabrication.

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3.3. Rôle des acteurs

Face à ce problème de fiabilité des données (transactionnelles, de base, de paramétrage et mode de gestion du
temps), les utilisateurs se posent en permanence la question de qui fait quoi déjà évoquée dans les
paragraphes précédents.
L'utilisation du progiciel a modifié l’environnement de travail du quotidien. Auparavant un dysfonctionnement
pouvait se traiter par téléphone ou à l'amiable entre collègues de travail ou avec la hiérarchie. L'anomalie en
question, du moment qu'elle était traitée dans la journée, ne bouleversait pas outre mesure le travail. Avec
l'ERP les temps morts n'existent plus. Le progiciel attend sa réponse et peut bloquer le reste du workflow
informationnel. Son caractère structurant demande une grande rigueur de la part des utilisateurs. Une des
difficultés pour les acteurs réside dans la maîtrise du nouvel environnement informationnel par rapport à
l'exercice de leurs actes métier du quotidien. Il est curieux de remarquer que les actes métier sont spécifiés
dans les grilles de compétences, lorsqu'elles existent et sont utilisées, mais que les événements
informationnels10 n'y sont pas. Pourtant ces derniers consomment du temps surtout lorsqu'ils sont nombreux.
De l'ancien système au nouveau, ces évènements informationnels sont différents. Certains ont pu disparaître
avec l’arrivée de l’ERP, d'autres peuvent être totalement nouveaux. L'ordre des évènements informationnels
peut être également changé dans une journée de travail : "je saisis mes données en temps réel plutôt qu'en fin
de journée".
La difficulté est maximale pour l’opérateur lorsque ses habitudes de travail changent avec l’arrivée de l’ERP et
qu'il se retrouve confronté à de nouveaux évènements informationnels dont il ignore la portée. Deux
changements s'opèrent en parallèle, l’un sur le métier, l’autre sur l’acquisition du nouvel outil informatique.
Ainsi dans le cas des opérateurs de la ligne de fabrication décrite précédemment, l’opérateur producteur se voit
devenir en même temps approvisionneur de son propre poste de travail. On lui demande également de saisir en
temps réel ses données de production et ses données de consommation. Possédant ainsi plusieurs casquettes
(client-fournisseur), il n'est pas étonnant que des absences de saisies se manifestent de la part des opérateurs
sur les postes jalons surtout lorsqu'il s'agit de personnel intérimaire. Le respect des FIFO sur ces postes jalons
et les sorties composants représentent une contrainte supplémentaire à assumer. On peut maintenant se poser
la question de savoir quel est finalement aujourd'hui le rôle de l’agent de maîtrise ?
3.4. Un déphasage entre la logique métier interne et les concepts de base de la gestion de
production
Le principe de base des progiciels est centré sur l’optimisation du parallélisme entre flux physiques et flux
financiers. Ce sont des systèmes froids qui s'opposent à des systèmes vivants, dans notre cas une communauté
peu réceptive aux objectifs et aux systèmes de contrôle et d'évaluation.
Quand l’entreprise avait une position dominante vis-à-vis de ses marchés, les dirigeants ne s'intéressaient pas
aux stocks intermédiaires qui faisaient la jonction entre les services et les opérations de production. Stocks
physiques ou stocks informationnels n'étaient pas à l'ordre du jour. Au sein de cette entreprise, la transition
entre les développements spécifiques locaux et la mise en œuvre d'un progiciel intégré se traduit par un bond
mental en avant de vingt-cinq ans.
Des "boîtes noires" correspondant aux îlots de productions ou l’on savait approximativement ce qui entrait et ce
qui sortait sans savoir ce qui se faisait réellement à l’intérieur, nous passons à la transparence des processus et
à l'unicité de l’information : Une véritable révolution en interne !
L'évaluation des résultats de production se faisait une fois par mois. Aujourd'hui des saisies se font en temps
réel et les résultats sont immédiatement disponibles. Cette évaluation pose problème aux producteurs : "On
veut nous contrôler". L'analyse de l'utilisation des fonctionnalités du progiciel montre que l’on a plus cherché à
remplacer un système existant par un autre. C'est en quelque sorte une photocopie de l'ancien système qui a
motivé un changement minimal. Les dysfonctionnements liés à la présence de tours d'ivoire internes ont été
occultés.
La couverture fonctionnelle du progiciel ne traite que la gestion des stocks par l’intermédiaire du Calcul des
Besoins Nets. La gestion de l'espace-temps du long terme au moyen terme qui permet des filtrages successifs
en forme d'entonnoirs pour éviter de tout subir sur le court terme est absente. La composante gestion des
ressources charges/capacités également absente. Ces manques de structures décisionnelles dénotent une
focalisation unique sur le court terme comme cela se pratiquait dans le passé.
Ces pratiques sont contraires aux concepts de base de la gestion de production MRPII11 embarqués par le
progiciel. C'est d'ailleurs à ce niveau que le changement est difficile. Passer du jour au lendemain aux concepts
MRP provoque une fracture importante dans les organisations industrielles. Les entreprises qui ont déjà intégré
10
Plus petite relation avec le progiciel exemple : « Je saisis mes quantités fabriquées et rebutées ».
11
Manufacturing Resources Planning.

Page 6 sur 14
ces principes de management avec les premiers progiciels de GPAO12 du marché ont moins de difficulté à faire
un saut technologique lors de l'acquisition d'un ERP.
Un travail pédagogique sur ces concepts de base et la notion de processus est bien un préalable avant toutes
formations aux fonctionnalités du progiciel. Les agents de maîtrise issus pour la plupart du terrain n'ont pas ces
compétences de gestion de production. Ils ne connaissent que ce qu'ils ont vécu dans leur activité au quotidien.
3.5. Les impacts liés à une organisation en déphasage avec l'intégration informationnelle
La combinatoire des quelques éléments décrits précédemment : histoire de l’entreprise/processus/rôle des
acteurs montre que la gestion du niveau des stocks n'est pas un travail de quelques mois comme l'envisageait
la direction générale de SIGMA au début de notre rencontre. L'ERP, qui, nous devons l’admettre, est un outil
complexe n'est pour rien dans cette affaire. Il vient perturber un monde où chacun fait ce qu'il veut et qui n'est
plus en phase avec l’environnement externe de l’entreprise. Peu de choses ont été approfondies pendant la
phase projet en particulier sur les dimensions organisationnelle et humaine. Les zones de pouvoir sont restées
intactes, il y a une résistante forte pour passer à une intégration organisationnelle minimale et nécessaire au
bon fonctionnement du progiciel. Il manque bien en interne la compétence d'un intégrateur organisationnel et
une compréhension de la part des dirigeants que l'outil ERP doit être inscrit à part entière dans le sillage de la
stratégie de l’entreprise. A cet égard il en constitue même un des volets prioritaires. L'entreprise est restée
centrée sur une vision métier verticalisée alors que l'ERP est construit sur une vision transversale des activités.
Le manque d'intégration organisationnelle où chacun fait à sa guise se résume à une gestion du court terme
atrophiée, le niveau des stocks élevé par rapport aux normes de la profession régule ce dysfonctionnement
majeur. Du constat de l’absence de saisies transactionnelles ou de saisies erronées sur le terrain, notre fenêtre
de réflexion se déplace maintenant vers l’équipe dirigeante...
12
Gestion de Production Assistée par Ordinateur.

Page 7 sur 14
DOSSIER 1 – LE DIAGNOSTIC D’UNE PHASE POST-PROJET ERP
Travail à faire
1. Quelle différence faites-vous entre la phase d'implantation d'un système ERP et sa phase d'usage ?
Précisez les principales caractéristiques, contraintes et enjeux de chacune de ces phases.
2. Citez quatre causes racines majeures à l'origine des dysfonctionnements d'usages du progiciel
constatées chez SIGMA ?
3. Expliquez pourquoi, deux années après le déploiement de l'ERP, l'organisation n'est-elle pas
parvenue à s'extraire de son existant ?
4. Quelles actions organisationnelles, humaines et managériales allez-vous proposer à la direction pour

traiter la problématique de la pollution généralisée du système intégré ?
DOSSIER 2 – LES PRECONISATIONS POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT
Travail à faire
1. Quelles sont vos préconisations pour parvenir simultanément à une diminution sensible du niveau
des stocks (tous types de stocks confondus) et à un meilleur usage de l'ERP sur la ligne pilote ?
2. Dans ce contexte de phase post-ERP en situation de difficulté, comment traiter la problématique de

la résistance aux changements ?
3. Sachant que la direction de l'entreprise ne peut pas financièrement reconstituer une équipe projet,
quel dispositif proposeriez-vous pour mettre en œuvre vos préconisations sur la ligne pilote ?
DOSSIER 3 – LES PRECONISATIONS POUR QUE LES ACTIONS DE

CHANGEMENT S’INSCRIVENT DANS LA DUREE
Travail à faire
1. Selon vous, quelles sont les principales actions à mettre sous contrôle pour que le changement des
comportements et des pratiques s'inscrive dans la durée ?
2. Quel dispositif faut-il envisager pour étendre les travaux engagés sur la ligne pilote à l’ensemble des
unités de production ?

Page 8 sur 14
PROPOSITION DE CORRIGE PAR FABIEN CLEUET DE COMPTALIA
Remarque liminaire
Ce corrigé n’engage que son auteur. Il a été établi selon ce qui est raisonnablement possible d’attendre d’un
étudiant du DSCG. A ce titre, il apparait que la compréhension de la gestion de production et du MRP sont utiles
à une bonne compréhension du contexte du projet et des corrections à y apporter. Pour autant, ces notions ne
sont pas au programme de cette UE.
DOSSIER 1 – LE DIAGNOSTIC D’UNE PHASE POST-PROJET ERP
1. Quelle différence faites-vous entre la phase d'implantation d'un système ERP et sa phase
d'usage ? Précisez les principales caractéristiques, contraintes et enjeux de chacune de
ces phases.
Dans la logique du cycle de vie des applications, ou démarche en V, l’implantation d’un progiciel est la branche
de gauche alors que celle correspondant à son usage est celle de droite (respectivement avant / après la mise
en production).
Il en résulte des différences présentées dans les tableaux ci-après. On fera abstraction des phases amont de
cadrage, d’analyse du besoin et de choix de l’ERP qui sont ici échues. On suppose dont dans cette comparaison
que l’étude des besoins est faite et l’adéquation du progiciel à ces derniers acquise.
Implantation
Enjeux Caractéristiques Contraintes
Phase de paramétrage : Déclinaison par processus métier Pilotage des activités selon budget et
Mettre en œuvre de manière délai
optimisée le progiciel (en tirant le Forte dimension de conseil de la
meilleur parti) et faire évoluer part de l’intégrateur ou l’AMOA afin Respect de la logique de l’ERP et des
l’organisation pour améliorer ses de produire un changement spécifications
pratiques.
Documentation importante du Respect de l’organisation du métier
paramétrage
Donner de la lisibilité aux acteurs du
projet
Anticiper l’accompagnement du
changement
Phase de recette : Associer les métiers Au terme du projet, les acteurs
Valider le fonctionnement de la essaient d’alléger ces travaux
solution et des migrations de Diffuser une méthode et s’assurer (contrainte de budget et délai)
données de son utilisation
Validation contractuelle de
Documenter les cas de test, les l’intégration
résultats et les fiches d’anomalies
Déploiement : Formation des utilisateurs Attention à la communication et à la

Préparer la mise en œuvre de l’ERP bonne assimilation par les métiers
dans l’organisation Adaptation des postes de travail et
autres équipements
Adaptation des procédures

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Usage de l’application.
Les activités évoquées ci-après sont par nature mutualisées pour l’ensemble des applications. Il s’agit donc
d’une consommation de service.
Enjeux Caractéristiques Contraintes
Production informatique : Surveillance permanente. Niveaux de service attendus

Assurer un fonctionnement continu de
l’application, dont l’intégrité des Forte automatisation des activités Prestation interne ou externe
données par les sauvegardes => surveillance des feux verts et intervention
régulières sur feu rouge
Administration technique : Surveillance de la maintenance technique en Contrat de service de l’éditeur -

collaboration avec l’éditeur - intégrateur du intégrateur
progiciel.
Surveillance dysfonctionnements techniques
Administration fonctionnelle : Gestion des profils utilisateur Politique de sécurité
Support fonctionnel aux utilisateurs (1er niveau) Contrat de service de l’éditeur -

intégrateur
Suivi des relations avec l’éditeur – intégrateur
Surveillance des dysfonctionnements

fonctionnels
Suivi des anomalies
2. Citez quatre causes racines majeures à l'origine des dysfonctionnements d'usages du

progiciel constatées chez SIGMA ?
Implication trop faible de la DG et des cadres qui ont cru que l’outil allait changer l’organisation
spontanément et sans (leur) effort.
- Un accompagnement du changement particulièrement défaillant durant et après le projet :

- Formation défaillante de l’encadrement et du personnel (pas de maîtrise des concepts MRP)
- Absence de suivi dans l’application des nouvelles procédures… si celles-ci ont été clairement
écrites et diffusées
- Absence d’adaptation des procédures métier
- Pilotage partiellement défaillant qui n’a pas perçu que le métier décrochait et n’était plus en adhérence
sur le projet.
3. Expliquez pourquoi, deux années après le déploiement de l'ERP, l'organisation n'est-elle

pas parvenue à s'extraire de son existant ?
Dans un contexte où l’accompagnement du changement est défaillant, les utilisateurs (encadrement comme
opérationnel) ont pour principal point de repère la pratique antérieure qui est en rupture avec l’organisation
cible. Plus cette dernière est méconnue, plus on se réfugie sur le passé (« c’était mieux avant ») faute de
percevoir l’attrait de la nouvelle organisation.
Ce point est renforcé par le fait qu’un PGI nécessite une évolution synchronisée des comportements de
l’ensemble des acteurs (logique transverse) et qu’ici les utilisateurs n’ont appréhendé ni le logiciel, ni la
nouvelle organisation, ni les objectifs poursuivis.

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Enfin, le réflexe de rejet a fait naitre une informatique parallèle sur tableur qui génère incohérences (données
inexactes) et perte de temps (synchronisation manuelle des données) qui accapare donc les esprits et les
détourne d’une vision globale.
L’incompréhension de l’encadrement vis-à-vis du PGI et l’indifférence de la DG ont permis à la situation de se

dégrader progressivement. Ces acteurs ont-ils perçu maintenant le niveau de désorganisation consécutif à ce
projet ? On peut le penser en raison de la mission en cours.
4. Quelles actions organisationnelles, humaines et managériales allez-vous proposer à la

direction pour traiter la problématique de la pollution généralisée du système intégré ?
La pollution est consécutive aux phénomènes suivants :

- Absence de certaines mises à jour des données de base permettant la planification (correction des
gammes opératoires, capacité des ressources finies, exactitudes des données du processus physique,
etc).
- Absence de certaines saisies lors du processus de fabrication (aléas de production en cours d’OF,
erreur de stock,..).
- Consécutivement, apparition d’un suivi parallèle des opérations sur EXCEL.
Cette pollution est une conséquence et non une cause. Elle ne peut donc pas être traitée isolément, mais par
une utilisation adéquate et donc collective du PGI. Il faut à ce niveau que la direction comprenne la situation et
l’importance d’y remédier surtout avec des clients comme l’automobile qui sont exigeant sur la qualité comme
les délais afin de mieux négocier des remises ou des pénalités hors facture. L’enjeu est donc majeur, voire vital
pour l’entreprise.
Dans un premier temps il importe que les experts exposent et partagent leur diagnostic avec les personnes clés
de la DG.
A cette occasion, le projet de réorganisation est présenté dans ses grandes lignes :
- Enjeux, coûts et risques du projet et de la situation.
- Dysfonctionnements et causalités.
- Plan d’action proposé.
Cette étape de lancement du projet est essentielle pour créer la confiance, donner de la visibilité et valider la
faisabilité de l’opération. Sans volonté explicite de la DG, il est préférable pour les experts de s’arrêter là, car il
faut que « le malade ait envie de guérir ».
Quelques jours plus tard, on va réunir en mode séminaire une partie de la DG et l’encadrement des services
concernés dans le but de :
- Présenter la situation et les dysfonctionnements.
- Expliquer le pourquoi et donc les principes du MRP… manifestement méconnus.
- Présenter les grandes lignes du plan d’action.
- Observer et écouter les remarques et objections.
Cette étape doit être particulièrement soignée, car il est important de partager le diagnostic pour ensuite
obtenir une adhésion au plan d’action qui en résulte. Rappelons que cette phase de communication autour de la
nouvelle organisation cible n’a pas été faite durant le projet, que les métiers sont livrés à eux même depuis le
début du projet, et donc qu’il y a une sorte d’obligation de réussite. Il importe donc de préparer
méticuleusement cette étape en identifiant notamment des relais (personnes) qui permettront d’évaluer
comment le message va (risque) être perçu.

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Si le message passe correctement une phase de communication brève par entretien de groupe avec les cadres
(ou personnes clés) de chaque service va permettre ensuite de créer une adhésion autour du plan d’action.
Celui-ci va dans un premier temps faire le focus sur une ligne pilote afin de montrer que cela fonctionne.
L’ensemble des collaborateurs de la ligne pilote sera alors réuni pour leur présenter le plan d’action test dont ils
vont être les acteurs.
Le plan d’action va consister :

 Une action de formation approfondie autour des concepts MRP du logiciel et de la cible d’organisation
attendue. On prendra soin de ne pas faire le procès de la solution actuelle (et donc de ses acteurs, dont
le management), mais de mettre en avant les bénéfices attendus par une logique transverse
(fonctionnement en équipe) autour du logiciel. La formation est déclinée par profil et peut donner lieu à
plusieurs sessions,
 La formation sera déclinée de manière opérationnelle et basée sur :

o Présentation des processus cibles.
o Les bonnes pratiques d’utilisation de l’ERP dans le contexte de SIGMA.
o La mise en œuvre progressive des actions correctives.
 Ici encore, on soignera la communication (positive) et l’écoute pour emporter l’adhésion des acteurs.
 Parmi les formateurs, les experts ayant assuré le diagnostic poursuivront leur mission en expliquant et
accompagnant les actions correctives complexes du paramétrage de l’ERP (processus physique,
dimensionnement des lots, identification des goulets et actualisation des capacités par ressource, étude
de la réduction de postes jalons,… etc.).
 On prendra soin à ce que les formateurs soient sur le terrain au terme des formations à raison de la
moitié de leur temps afin d’accompagner la bonne application des actions correctives et de s’assurer
qu’elles produisent l’effet attendu.
 On mettra en place des indicateurs de progression tels :

o Nombre de rupture de stock.
o Nombre d’erreur de saisie.
o Nombre d’OF non clôturé.
 On procédera à de brèves réunions d’information hebdomadaires afin de :

o maintenir la lisibilité des acteurs ;
o identifier les difficultés et y apporter des solutions ;
o montrer la progression et donc l’utilité des efforts accomplis.
 Il faudra envisager si nécessaire de faire intervenir des intérimaires qui seraient eux aussi formés pour
assurer la surcharge liée à la réorganisation.

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DOSSIER 2 – LES PRECONISATIONS POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT
1. Quelles sont vos préconisations pour parvenir simultanément à une diminution sensible du
niveau des stocks (tous types de stocks confondus) et à un meilleur usage de l'ERP sur la
ligne pilote ?
L’absence de réduction du niveau de stock au terme du projet provient d’une mauvaise utilisation de l’outil et
consécutivement de la constitution d’une informatique parallèle avec Excel.
Les actions déjà évoquées de formation et de support aux utilisateurs sont de nature à agir sur le niveau de
stock par une planification adéquate du modèle MRP : capacité des ressources finies, temps de montée en
charge, planification orientée moyen terme en cohérence avec le délai de commande client, etc.
2. Dans ce contexte de phase post-ERP en situation de difficulté, comment traiter la

problématique de la résistance aux changements ?
La gestion du changement est un point fondamental d’un projet qui intègre comme ici une forte rupture des
modes opérationnels. Chez SIGMA, personne n’a été formé à MRP, il ne faut pas s’étonner de cet échec si l’on a
laissé filer la situation en imaginant que le logiciel allait structurer l’organisation à lui seul.
Un accompagnement au changement après projet consiste en une action de communication et de

réorganisation tous azimuts (direction et métier) avec un accompagnement de proximité. L’idée de la ligne
pilote permet de valider le plan d’action à échelle réduite avant un déploiement tout en montrant à tous que
« cela marche ».
Rappelons comme indiqué plus haut l’importance de la lisibilité pour tous et de l’accompagnement in situ.
L’effort de communication qui aurait couté 10 durant le projet va éventuellement couter 100, mais il est
impérieux de corriger la situation.
3. Sachant que la direction de l'entreprise ne peut pas financièrement reconstituer une

équipe projet, quel dispositif proposeriez-vous pour mettre en œuvre vos préconisations sur
la ligne pilote ?
Pour la mise en œuvre de la ligne pilote, il convient de soigner la préparation pour s’assurer de son succès :
- Préparer autant que possible les conditions du succès par les prérequis structurants (transverses)
indispensables : correction des paramétrages et des données erronées, formation des utilisateurs, etc.
- Sélectionner un contexte favorable en volumétrie, complexité et capacité des acteurs.
- S’assurer de la faisabilité en s’adjoignant si nécessaire des intérimaires formés au préalable.

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DOSSIER 3 – LES PRECONISATIONS POUR QUE LES ACTIONS DE

CHANGEMENT S’INSCRIVENT DANS LA DUREE
1. Selon vous, quelles sont les principales actions à mettre sous contrôle pour que le
changement des comportements et des pratiques s'inscrive dans la durée ?
Ici encore, l’objectif relève :

 de la communication :
o écoute des acteurs pour positiver et montrer que l’on progresse
o analyse des difficultés et mise en œuvre de solutions concrètes et validées par les métiers
 et du pilotage…
o suivi d’indicateurs de progression
o lisibilité par communication auprès des métiers et de la DG
o mise à disposition de documentation et complément de formation si nécessaire (il faut parfois

des piqures de rappel selon les acteurs et l’ampleur de la rupture dans l’organisation)
2. Quel dispositif faut-il envisager pour étendre les travaux engagés sur la ligne pilote à
l’ensemble des unités de production ?
En premier lieu, il importe que la ligne pilote mette en évidence une amélioration significative et reconnue.
Il faut ensuite planifier à plus grande échelle les opérations.
On peut choisir un scénario de déploiement progressif (plus long) si cela est possible en alternative à un
déploiement global toujours plus complexe à organiser.
Comme ci-dessus, on va agir par plusieurs actions :

 Communication vis-à-vis des métiers => lisibilité
 Mise à niveau des compétences => formation
 Création des conditions du succès :

o préparation opérationnelle du plan d’action
o mise en œuvre d’indicateurs permettant de mesurer la progression

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1. Dimensions technique et technologique de l'ERP

1.2. Données de base

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1.3. Données de paramétrage

1.4. Une gestion de l'espace-temps atrophiée

1.5. Les impacts d'une intégration informationnelle mal maîtrisée

2. Dimension comportementale des acteurs

2.1. L’appropriation du progiciel intégré par les utilisateurs

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2.2. Le non-respect des procédures

2.3. Les pratiques parallèles

2.4. Un cloisonnement des fonctions resté intact

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2.5. Les impacts liés aux comportements du passé

3.1. Le suivi des processus physiques

3.2. Les processus physiques

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3.3. Rôle des acteurs

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DOSSIER 1 – LE DIAGNOSTIC D’UNE PHASE POST-PROJET ERP

4. Quelles actions organisationnelles, humaines et managériales allez-vous proposer à la direction pour

DOSSIER 2 – LES PRECONISATIONS POUR CONDUIRE LE CHANGEMENT

2. Dans ce contexte de phase post-ERP en situation de difficulté, comment traiter la problématique de

DOSSIER 3 – LES PRECONISATIONS POUR QUE LES ACTIONS DE

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PROPOSITION DE CORRIGE PAR FABIEN CLEUET DE COMPTALIA

DOSSIER 1 – LE DIAGNOSTIC D’UNE PHASE POST-PROJET ERP

Enjeux Caractéristiques Contraintes

Déploiement : Formation des utilisateurs Attention à la communication et à la

Adaptation des procédures

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Enjeux Caractéristiques Contraintes

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La pollution est consécutive aux phénomènes suivants :

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