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Gestion de Production

LA DEMARCHE TECHNOLOGIQUE
QU'EST- CE QUE LA TECHNOLOGIE ?
C'est l'tude des outils, des gestes, des techniques, des mthodes, des organisations, adapts la ralisation d'un besoin
exprim par l'homme.
QU'EST- CE QUE LE PROCESSUS TECHNOLOGIQUE ?
Tout problme rsoudre met en jeu une matire duvre (matire premire) qui, prise un tat donn, se trouvera un
autre tat l'issue du processus (tat final = matire premire + valeur ajoute). Ce passage d'un tat l'autre est
dfini par le problme pos.
Exemple

Le problme rsoudre est le suivant :

COMMENT FAIRE D'UNE PIERRE UN OUTIL DE CHASSE EFFICACE ?


LA PIERRE BRUTE

L ETAT INITIAL
L ETAT FINAL

LOUTIL DE CHASSE EFFICACE

On peut trouver plusieurs solutions


la pierre telle qu'elle est : dans ce cas on se dfinira des principes
Dutilisation : la lancer, frapper etc..

UTILISER

TRANSFORMER

AGENCER

INVESTIR
la pierre : c'est rechercher sa structure interne. On dfinit alors les lois : rsistance des
matriaux.
MODIFIER
la structure interne de la pierre : on applique alors suivant les cas tous ou plusieurs de ces
concepts qui sont les lois, les mthodes, les rgles, les principes : par exemple on peut modifier la structure
interne d'une pierre argileuse en la vitrifiant. La nouvelle rsistance acquise pourra faire de cette pierre un outil
de chasse efficace.

la pierre : par exemple la tailler, avec des cts tranchants. On


Dfinit alors les rgles : choix de la pierre transformer, choix de
Loutil" qui permettra de la faire clater, angle de la taille etc ...

la pierre : par exemple lui ajouter un manche. On dfinit alors les


Mthodes d'agencement.

A partir de cet exemple qui essaie de rsoudre un problme que se posaient les premiers hommes, on peut faire un
double constat :
a) les solutions envisages correspondent l'volution de l'humanit et par consquent l'volution de la
technologie : du plus lmentaire au plus compliqu. Les deux dernires solutions : investir et modifier tant
plus spcifiques de l're industrielle (depuis la fin du XVI le sicle).
b) Les principes, les rgles, les mthodes et les lois sont des concepts qui eux aussi voluent dans leur
complexit.
Le processus technologique ne s'arrte pas l.
Une fois choisie la solution, et dfinis les concepts correspondants, il faut rechercher toutes les techniques

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possibles. Elles pourront elles mmes s'appuyer sur des technologies diffrentes.
On est l dans un processus gnral qui intgre la dmarche technologique.
3- QU'EST- CE QUE LA PROCEDURE?
Si pour rsoudre le problme, on applique ce processus technologique en ne privilgiant qu'une seule technique, on tablit
une procdure c'est--dire que l'on met en vidence de faon spcifique




les mthodes de travail correspondantes


les outils adapts
les gestes ncessaires.

Il s'agit alors d'une dmarche professionnelle.


La fabrication d'un produit complexe ncessite en gnral la mise en application successive de plusieurs techniques donc
de plusieurs procdures.
La dmarche technologique s'applique aussi bien au processus qu' la procdure.
La dmarche professionnelle n'est qu'une application de la dmarche technologique limite une technique

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SCHEMATISATION DE LA DEMARCHE TECHNOLOGIQUE

Tant que l'homme vit en autarcie il fabrique la petite quantit d'objets dont il a besoin.
A partir du moment o il entre dans une politique d'change puis de commerce, il fabrique en grande quantit pour
satisfaire les besoins de tous les demandeurs possibles. Il doit alors s'organiser pour appliquer processus et procdure
technologique "en grand":.

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Gestion de Production


CRER

les machines qui fabriquent de faon rptitive et en grande quantit,

SE FAIRE AIDER par d'autres personnes pour actionner ces machines,

GRER

les entres de matires premires et les sorties de produits fabriqus


etc...

C'est la priode de l'industrialisation favorise par le dveloppement et l'exploitation des sources d'nergie.
L're industrielle voit se multiplier les entreprises, dont l'existence est assujettie la fabrication d'un produit (ou d'un
service) pour lequel elles sont spcialises, puis les entreprises commerciales spcialises dans la distribution de ces
produits.
L'application de la dmarche technologique, la mise en oeuvre des procdures se fera d'autant mieux que l'organisation
de l'entreprise sera plus performante. Tout dans l'entreprise est ordonn au produit. L4entreprise n'a de raison d'tre
qu' cause du produit.

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Gestion de Production

LENTREPRISE
Pendant longtemps la finalit des entreprises tait de produire pour vendre. La socit de consommation lie une
croissance norme de la varit des produits et des services conduit penser que satisfaire cette finalit n'est pas
suffisant. Il faut en plus pour que l'entreprise puisse vivre et se dvelopper que les produits soient parfaitement adapts
au march, et qu'ils soient connus.
L'entreprise est au cur du couple march-produit. Ne pouvant exister que si le besoin est rel, elle ne pourra vivre
que si elle est en relation avec des fournisseurs et des distributeurs, que si elle assure ses financements et sa
rentabilit, que si elle respecte les lois elle ne pourra se dvelopper que si elle pratique une politique d'ouverture, de
communication et de qualit. Il lui faut tout moment tenir compte de son environnement, et le grer plutt que le subir.
Elle doit avoir une politique.
Communaut de travail cre autour d'un produit en vue de faire un profit, l'entreprise doit s'organiser pour
satisfaire aux diffrentes activits lies sa vie, et son dveloppement. Il rsulte, de cette organisation en fonctions,
une structure particulire chaque entreprise suivant sa taille et son environnement. En effet il n'existe pas de rgle
absolue de dtermination du nombre et de la qualit des fonctions. On peut en introduire autant qu'il est ncessaire.
Cependant certaines d'entre elles apparaissent de faon quasi permanente : ce sont la direction, la production, la vente,
l'administration, les finances...
Les tches correspondant chacune de ces fonctions sont accomplies par des services plus ou moins nombreux et
plus ou moins spcialiss. Une seule personne peut assurer plusieurs fonctions, comme une seule fonction peut tre
rpartie entre plusieurs services.
On peut tablir un schma thorique de rpartition des fonctions et des rles dans l'entreprise sans les
hirarchiser.
On peut aussi laborer un organigramme fonctionnel et hirarchique de principe qui donne une vue d'ensemble de la
structure de l'entreprise.
Chaque service ou chaque fonction correspond un ensemble de personnes, cadres, employs, ouvriers, recruts
suivant la structure et les besoins de l'entreprise et selon leurs capacits. Il appartient l'entreprise communaut
humaine de grer aussi les personnes.

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Gestion de Production
L ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

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Gestion de Production
L ENTREPRISE EST UNE COMMUNAUTE DE TRAVAIL
(Groupement de personnes) disposant de moyens pour crer un produit, un ouvrage, un service dans le but dun profit.
Groupement tabli pour rpondre un besoin

MAIN - DOEUVRE

MOYENS
FINANCIERS

MOYENS
TECHNIQUES
PRINCIPAUX ROLES JOUES PAR L ENTREPRISE :

ENTREPRISE

2 rles conomiques

Faire fructifier le capital


investi
(profit Expansion)

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Crer de lemploi

Gestion de Production
LES PRINCIPALES FONCTIONS DE L ENTREPRISE

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Gestion de Production
EXEMPLE D ORGANIGRAMME D ETUDE D UNE ENTREPRISE

Le nombre de directions et de services vari suivant la taille et le type dactivit de lentreprise. Chaque entreprise peut
dfinir son propre organigramme en saidant de lorganigramme de structure normalis dfini par la norme NF 12 001

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PARETO
OBJECTIFS
Loutil pareto a pour objectif de slectionner, dans une population, les sujets les plus reprsentatifs
en regard dun critre chiffrable. Gnralement cette slection sera
effectue pour simplifier ltude dun
problme en nen retenant que les lments les plus
significatifs.
Cette mthode est connue sous les noms suivants:
Diagramme de pareto
Mthode 80/20
Carr de gini
Courbe ABC
Courbe des frquences cumules
Loi de Galeton
Loi log-normale
Loi de distribution gausso-logarithmique
Loi de leffet proportionnel de Gibrat
DOMAINE ET CONTRAINTE D UTILISATION
Cette mthode implique que le critre de slection retenu soit chiffrable. De plus le nombre de sujets composant
la population considre doit tre suprieur 10 pour tre conforme la notion mme de statistique.
Cette mthode est utilise pour trier des donnes, par exemple:
- pour dterminer des priorits dans des actions correctives
- pour slectionner les densits de flux dans une tude dimplantation
- pour classer les articles stocker afin den dterminer le mode de gestion
- pour suivre lvolution dune situation en tablissant priodiquement des
diagrammes....
DEMARCHE A SUIVRE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Collecter les donnes relatives au problme.


Dfinir un premier critre de slection des sujets.
Valoriser pour chaque sujet le critre.
Classer les sujets dans lordre dcroissant de la valeur du critre.
Calculer les valeurs cumules du critre ( dans lordre du classement ).
Confectionner le tableau ou tracer la courbe des frquences cumules.
Interprter le tableau ou la courbe.
Ritrer les tapes de 2 7 avec un nouveau critre afin de confirmer les rsultats.

Exemple
Un service de production vient de sinformatiser et dsire saisir les gammes opratoires relatives aux pices
fabriques. Ce travail tant trs lourd, il dcide de commencer par les pices les plus significatives.
Etape 1 Collecter les donnes

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10

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Rfrence

Quantit de pices par OF

Nombre dOF par mois

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

75
250
200
50
100
400
300
1100
5
600
350
50
60
5

2
6
1
2
0,5
1
1
2
8
5
2
1
20
2

Etape 2 : Dfinir un critre de slection


-Objectif :
- Faciliter le travail du service
-Faire le travail le plus rapidement possible
Critre : Nombre dOF par mois
Etape 3 : Chiffrer pour chaque sujet le critre retenu prcdemment
Rfrence

Quantit/OF

Nbre OF/mois

Valeur du critre

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N

75
250
200
50
100
400
300
1100
5
600
350
50
60
5

2
6
1
2
0,5
1
1
2
8
5
2
1
20
2

2
6
1
2
0,5
1
1
2
8
5
2
1
20
2

Etape 4 : Classer les sujets dans lordre dcroissant du critre.


Etape 5 : Calculer les valeurs cumules du critre dans lordre du classement.

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Rang

Rfrences

Valeur du critre

Valeur cumule

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

M
I
B
J
A
D
H
K
N
C
F
G
L
E

20
8
6
5
2
2
2
2
2
1
1
1
1
0,5

20
28
34
39
41
43
45
47
49
50
51
52
53
53,5

11

Gestion de Production
Etape 6 : Confectionner le tableau ou tracer la courbe
Sujets
% cumul
7,14
14,29
21,43
28,57
35,71
42,86
50,00
57,14
64,29
71,43
78,57
85,71
92,86
100,00

Critre = quantit produite


Rang
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Rfrence
M
I
B
J
A
D
H
K
N
C
F
G
L
E

Valeur
20
8
6
5
2
2
2
2
2
1
1
1
1
0,5

Valeur cumul
20
28
34
39
41
43
45
47
49
50
51
52
53
53,5

%
37,38
14,95
11,21
9,35
3,74
3,74
3,74
3,74
3,74
1,87
1,87
1,87
1,87
0,93

% cumul
37,38
52,34
63,55
72,90
76,64
80,37
84,11
87,85
91,59
93,46
95,33
97,20
99,07
100,00

Etape 7 : Interprter le tableau ou la courbe


a / Interprter la courbe
b- Tracer la courbe des frquences cumules

Critre = Nbre OF/mois

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Gestion de Production
Exemple 2 : Les donnes relatives aux pannes de machines dune unit de production de carters de rducteurs sont
rassembles sur le relev ci-dessous :
Machines

Nombre de pannes
par mois
N

Dure moyenne
dune panne
T ( en heures )

Cot dune
heure de panne :
C (en Dhs )

CU1
CU2
CU3
CU4
CU5

11
7
3
5
9

2
1
2
2
5

200
800
500
3 200
200

N.B : C = cot dune heure de panne cest le manque gagner.


Le problme pos est le suivant : chercher la machine sur laquelle on pourrait faire des actions correctives en
priorit.

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Gestion de Production

S E U I L
OBJECTIFS
Loutil seuil a pour but de dfinir :
soit les conditions de validit de diffrentes solutions,
soit leur seuil de rentabilit temporel ou conomique.
DESIGNATIONS SIMILAIRES
Analyse du point mort
seuil de rentabilit
break-even-point.
DOMAINES ET CONTRAINTES DUTILISATION
En gestion de production loutil seuil peut tre utilis pour :
slectionner un moyen de production
choisir entre plusieurs gammes possibles
dterminer un retour sur investissement
dterminer limpact dun nouvel quipement sur la rentabilit dune unit de production.
METHODOLOGIE
1. Collecter les donnes relatives au problme pos.
2. Etablir pour chaque solution lexpression du cot ou de la dure en fonction des quantits traites.
3. Rechercher les point morts.
4. Interprter.
EXEMPLE 1
Afin de simplifier et de rendre plus flexible la planification de la production, le prparateur dune entreprise de
mcanique se fixe un type de machine et non pas une machine bien prcise pour chaque phase de gammes opratoires. De
son cot le chef datelier tablit les rgles de priorit dutilisation des machines disponibles de chaque type pour llot de
production dont il a la responsabilit. Il veut pouvoir slectionner la machine la plus rapide en regard de la taille du lot
travailler afin daugmenter la disponibilit des machines. Parmi les fraiseuses, il dispose dune fraiseuse universelle (fu),
dune fraiseuse Cn paraxiale (fp) et dune fraiseuse cycle cubique (fc), toutes les trois de mme classe de prcision et
de mme capacit.
Etape 1 :

Collecter les donnes


Cadence
de
pices/heure

Fraiseuse universelle (fu)

production

Cp Temps de rglage Tr en min/lot

2,4

100

Fraiseuse CN paraxiale(fp)

500

Fraiseuse cycle cubique (fc)

12

1 000

Etape 2 :
Exprimer la dure ou le cot de chaque solution
Pour un lot de fabrication de x pices, le temps opratoire sexprime de la manire suivante:
T = (x / Cp) + Tr

Fraiseuse universelleTfu = (60/2,4)X + 100 = 25X + 100


Fraiseuse CN
Tfp = (60/6)X + 500 = 10X + 500
Fraiseuse cycle
Tfc = (60/12)X + 1 000
= 5X + 1 000

Etape 3 :

Rechercher les points morts

a- Graphiquement
Les intersections des droites entre elles constituent les points dquilibre entre deux solutions. On les nomme points
morts

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Gestion de Production

b- Analytiquement :
Point PM1
point PM2

: 25X + 100 = 10X + 500


: 10X + 500 = 5X + 1 000

Etape 4 :

Interprter

X 25 pices
X 100 pices

Taille du lot de fabrication


0 - 25

25 - 45

45 - 100

> 100

Choix prioritaire

fu

fp

fp

fc

Choix secondaire

fp

fu

fc

fp

Exemple 2

Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en juste temps, des tableaux de bord. Chaque soir elle reoit, par
tlex, la rfrence et la quantit exacte livrer le lendemain soir. Les rglages, pour le changement de srie sont faits
par une quipe de nuit en mme temps que la maintenance des installations. Lunit de fabrication est une ligne de
fabrication qui fonctionne en flux tendu : lorsque le remplissage dun conteneur est termin un poste, celui ci est
transfr immdiatement au poste suivant. Il ny a pas de stockage de conteneur entre les postes. Voici la synoptique de
la ligne:

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Gestion de Production
Entre

Parachvement

A
Thermoformage

Conditionnement

Sortie

Assemblage

Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque conteneur pour que la commande de chaque jour soit
termine le soir mme? En dduire le dlai de sortie du premier conteneur.
Collecter les donnes
Etape 1 :
La dure journalire douverture de la ligne de fabrication est de deux quipes de 7 heures soit 14 heures ou 840 mn.
La moyenne journalire de la commande Co est de 100 tableaux de bord.
Des relevs ont permis dtablir la grille suivante donnant les temps opratoires unitaires moyens (Tu) par tableaux de
bord:
Phase

Dsignation

Repre poste

Tu en mn

10

Thermoformage

20

Parachvement

30

Assemblage

40

Conditionnement

Le temps de transfert TT dun conteneur dun poste lautre est de 4 mn


Etape 2 :
Soit

Exprimer la dure ou le cot de chaque solution


n

le nombre de conteneurs dune commande Co

le dlai dobtention de la commande

D1

le dlai dobtention du premier conteneur

D2

le dlai dobtention des autres conteneurs

nombre de tableaux de bord par conteneur

Tu

temps opratoire unitaire moyen par poste

TT

temps de transfert dun conteneur

n = C0/X
D = D1 + (n-1)D2 = D1 + (C0/X 1)D2
D1 = Tu.X + TT = 15X + 12
D2 = 6.X
Finalement

D = 9.X + 12 + 6. C0 = 9.X + 612

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Gestion de Production
Etape 3 :

Rechercher les points morts

D
875
850
825
800
775
750
725
700
675
650
625
600
5

10

15

20

25

30

35

40

Etape 4 :
Interprter
Cest un conteneur de 25 pices quil faudra utiliser pour pouvoir raliser la commande journalire dans les 14 heures
disponibles.

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Gestion de Production

PREVISION
1.

OBJECITIFS
Loutil appel Prvision a pour but destimer une consommation future partir de la connaissance dun historique.

2.

DESIGNATION SIMILAIRES
Prvision de consommation
Analyse de tendance
Lissages
Estimations

3.

DOMAINE ET CONTRAINTES DUTILISATION


 En gestion de production les prvisions sont utiles pour :
 Le calcul des besoins externes afin daffiner les donnes du programme directeur de production
 Lvolution du carnet de commandes de lentreprise
 la gestion des stocks afin de dfinir les rgles de gestion; quand et de combien approvisionner?
 lvaluation des charges des postes de travail

Dune manire gnrale, une prvision est linterprtation dun historique, lequel est constitu par une srie
dobservations effectues date fixes et classes chronologiquement.
4.

METHODOLOGIE
1. Relever les consommations antrieures
2. Dterminer le type de consommation
3. Choisir une mthode de prvision
4. Lappliquer
Parmi les mthodes possibles, on retiendra :

Mthode de la moyenne mobile : elle consiste prendre comme prvision la moyenne des consommations des n
priodes prcdentes. La prvision est renouvele, de priode en priode, en retirant du calcul de la moyenne, la
consommation relle la plus ancienne et en ajoutant la plus rcente.

Mthode danalyse de tendance : elle permet de mettre en vidence la droite de tendance par simple trace de cette
droite au mieux des points reprsentatifs des consommations antrieures. On peut galement dterminer la droite de
tendance par calcul approch simplifiant le calcul statistique qui est lourd manuellement.

Mthode de lissage exponentiel elle consiste tablir la prvision du mois suivant en corrigeant la dernire
prvision dune partie de lcart entre la ralisation effective et cette dernire prvision.

EXEMPLE :
Un gestionnaire veut dterminer la part de sa production relative la vente de cartouches de plaquettes
carbures pour les semestres venir afin den rorganiser la gestion (flux, capacit, rgime, approvisionnement).

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18

Gestion de Production

1 : Relever les consommations antrieures


Voici les relev semestriels des ventes de cartouches de plaquettes carbures entre 1997 et 200

Priode

Quantit
S1

Priode

400

1998

Quantit
S1

750

S2

650

S1

765

S2

715

S1

800

S2

775

S1

850

2003
S2

450

S1

430

1999

2004
S2

550

S1

475

2000

2005
S2

570

S1

575

2001

200
S2

590

S1

635

S1 1er semestre

S2

610

S2 2me semestre

2002

S2

Etape 2 Dterminer le type de consommation

Etape 3 : choisir une mthode de prvisions

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19

Gestion de Production
Sagissant dune consommation tendance, nous retiendrons, parmi dautres mthodes possibles, la mthode
danalyse de tendance.
Etape 4 : appliquer la mthode
a-

graphiquement

b- analytiquement
Avant toute chose, il faut liminer les points aberrants.
Lquation dune droite est :
Q = a.t + b
Q = la consommation
a = la pente de la droite
b = la consommation pour la priode de rfrence
t = la priode
Il faut calculer les valeurs de a et b. Pour simplifier les calculs il suffit de prendre comme origine le milieu des
priodes.
Il faut donc placer lorigine des priodes au 9me semestre, milieu des 17 semestres dont nous disposons.
Les formules de calcul sont les suivantes :

ti Qi
a=
(ti)
2

Qi

b=
n

Avec :
a = coefficient directeur de la droite de rgression ou coefficient de tendance.
b = ordonne de la nouvelle origine de la droite de rgression ou moyenne des n consommation~
ti = valeur algbrique de la priode i,

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20

Gestion de Production
n = nombre de priodes considres.
Les calcules peuvent tre mis sous forme de tableau :
PRIODE
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Totaux

Qi
400
450
430
550
475
570
575
590
635
610
750
650
765
715
800
775
850
10 590

Nombre de priodes considr : n = 17


a=10960/408 = 26,2

ti
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0

Ti.Qi
-3200
-3150
-2580
-2750
-1900
-1710
-1150
-590
0
610
1500
1950
3060
3575
4800
5425
6800
10 690

(ti)
64
49
36
25
16
9
4
1
0
1
4
9
16
25
36
47
64
408

b=10590/17 = 623

Lquation de la droite est Q = 26,2t + 623


Rsultat : pour connatre la consommation du deuxime semestre de 2005, II suffit dappliquer la formule avec t =9 :
Q9 =26,2 x9 + 623 = 859
De mme pour les deux semestres suivants nous aurons :
Premier semestre 2 006 :
Q10=26,2 x 10 + 623
=
885
Deuxime semestre 2 006 :
Q11 = 26,2 x 11 + 623
=
911

Exemple 2
Une jeune PME commercialise ses produits depuis trois mois. Le volume des commandes tant insuffisant pour
prciser le programme directeur de production, on va affiner ce plan partir de prvision.
Etape 1 : Relever les consommations antrieures
On va utiliser les notations suivantes :
Ri = consommation relle du mois i
Pi = prvision faite la fin du mois (i-1).

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21

Gestion de Production
Nous sommes fin Novembre. Le relev des consommations relles des trois premiers mois de commercialisation
est le suivant :
mois
septembre
octobre
novembre

quantit
300 produits
250 produits
350 produits

notation
R9
R10
R11

Etape 2: dterminer le type de consommation.


Etant donn la faiblesse de lhistorique, il nest pas possible de dgager un type de consommation
Etape 3 : Choisir une mthode de prvision
On va retenir une mthode de lissage exponentiel car elle peut tre applique une majorit de types de
consommations et elle ne ncessite pas la conservation historique.
Etape 4 : appliquer la mthode

Prvision, tablie fin novembre, pour le mois de dcembre :

P12 = (300+250+350)/3 =300

Prvision, tablie fin dcembre, pour le mois de janvier

R12 = 330
La formule de calcul de la prvision est la suivante :
P(i+1) = Pi + Ei

Avec Ei = Ri- Pi

Do P(i+1) = (1 - )Pi + Ri
coefficient de lissage pouvant varier entre -1 et 1 mais gnralement choisi entre 0,1 et 0,3
Prvision pour le mois de janvier : P01 = (1-)P12 + R12
On peut retenir la valeur = 0,2 qui est souvent utilis.
P01 = 300X0,8 + 0,2 X330 = 306
Prvision pour le mois de fvrier : R01 = 311 P02 = 0,8 X306 + 0,2 X311 = 307
Prvision pour le mois de mars : R02 = 282

P03 = 0,8 X307 + 0,2 X282 = 302

Conclusion:
Ces mthodes supposent que le futur ressemblera au pass. Or, nous savons bien que, dans la conjoncture
actuelle, les changements sont de plus en plus brutaux, les volutions sont de plus en plus rapides. Dans le cas de
prvisions court et moyen termes, il nous faut utiliser ses mthodes avec prcaution.
Pour le long terme, les rsultats obtenus sont des ventualits qui ne constituent quun lment de la prise de dcision.

Ahmed ADRI

22

Gestion de Production

PLANIFICATION ET CONTRLE
DE LA PRODUCTION
1.

Objectifs

2.

Introduction

3.

PLANIFICATION ET SYSTMES DE PRODUCTION

4.

a.

Les niveaux de la planification

b.

Les caractristiques de la production pour inventaire

c.

Les caractristiques de la production par commande

PLANIFICATION INTGRE
a.

Les informations de base

b.

Les stratgies de production

c.

Les mthodes d'laboration d'un plan intgr

5.

PLANIFICATION DTAILLE

6.

Rsum

Objectifs


Dfinir le rle de la planification et du contrle de la production;

Identifier les quatre niveaux de la planification oprationnelle de la production dans


Lentreprise;

Distinguer les caractristiques des deux systmes de base de production: production pour inventaire et
production par commande;

Connatre les caractristiques et le contexte d'application des trois stratgies de base de production:
synchrone, nivellement et mixte;

laborer un plan intgr de production selon une des trois stratgies de base;

Analyser les cots, les avantages et les inconvnients d'un plan intgr de production;

Distinguer le plan intgr du plan directeur et connatre les liens entre eux.

Introduction
La planification est une tape essentielle qui prcde l'excution des travaux, mais qui suit les activits de prvision. Elle
permet une rationalisation des travaux excuter. Elle consiste laborer des plans en vue d'atteindre un ou des
objectifs dtermins. Ces plans d'action future permettent aux gestionnaires d'atteindre ces objectifs d'une faon
efficace et le plus conomiquement possible. Ils doivent s'inscrire dans un contexte dynamique, c'est--dire que le gestionnaire doit ajuster ses plans de faon s'adapter aux changements.
La planification se fait long terme (construction d'une nouvelle usine, largissement de la gamme de produits,
acquisition des nouvelles technologies, etc.), moyen terme (laboration des plans de production, d'acquisition et d'installation des machines, de perfectionnement des employs, d'implantation des systmes de contrle de la qualit, etc.), et
court terme (programme de production par poste de travail, programme d'entretien prventif et correctif des
installations, affectation des employs, etc.).
L'objet de la planification de la production est d'valuer, avant l'excution des travaux, l'ensemble des ressources
matrielles, humaines et financires ncessaires aux oprations de production pour une priode donne. Le principal

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23

Gestion de Production
objectif est de satisfaire les prvisions de la demande en quantit suffisante, avec la qualit dsire, dans les dlais
voulus et aux moindres cots.
La ralisation de cet objectif est soumise des contraintes internes et ex-ternes. La politique de l'entreprise en matire
de main-d'uvre, de capacit des machines, d'heures supplmentaires, d'entreposage et de niveau de service la
clientle constitue les contraintes internes. Les contraintes externes viennent des conditions technologiques qui limitent
la capacit technique de production, des fournisseurs qui imposent des dlais de livraison, et de la situation sociologique,
conomique et concurrentielle qui conditionne les variations de la demande.
Afin de mieux cerner les techniques utilises dans le processus de planification, on prsentera les niveaux de la
planification et les caractristiques des systmes de production, pour ensuite aborder les informations de base et les
techniques de la planification appliques aux deux premiers niveaux: de l'usine et du produit.
1. PLANIFICATION ET SYSTMES DE PRODUCTION
Il existe une varit de produits qui impose une varit de procds. Les produits standard et les produits sur
spcifications ncessitent deux modes de gestion de la production et des stocks. La premire catgorie de produits finis
peut tre prvue et entrepose alors que la deuxime, elle, doit tre produite une fois que les spcifications et la
quantit commande seront connues. Les caractristiques et les composantes de chaque systme de production supposent
des moyens de planification et de contrle appropris. Les failles et les difficults dans la planification et le contrle du
systme proviennent souvent du manque de connaissance des caractristiques de ces composantes et de leur
interdpendance. Il sera donc opportun d'analyser ces composantes afin de mieux comprendre la dynamique de leurs
mthodes de gestion.
Les deux systmes de base qu'on analysera au cours de ce chapitre seront le systme de production pour inventaire dont
les produits sont standards et le systme de production par commande dont les produits se font sur spcifications du
client. Mais, regardons d'abord les diffrents niveaux de la planification d'un systme de production.
1.1. Les niveaux de planification
Dans le processus de planification et contrle de la production, on doit distinguer les quatre niveaux de planification
suivants (figure 1):
- La planification au niveau de l'usine qu'on qualifie de planification intgre ou globale. Elle peut concerner l'ensemble
des produits fabriqus l'usine, une division de l'usine ou une gamme de produits. Lors de cette planification, on recherche l'quilibre entre les prvisions de la demande et la capacit du systme de production et on examine les
diffrentes alternatives afin de satisfaire la demande et de maximiser l'utilisation des ressources matrielles et
humaines. L'horizon de planification peut s'taler sur une priode variant de 6 mois jusqu' deux ans. Le rsultat de
cette planification est le plan intgr ou global.

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24

Gestion de Production

Figure 1 : Les quatre niveaux de la planification dun systme de production


La planification au niveau du produit fini qu'on peut qualifier de planification dtaille. Il s'agit d'analyser le plan
intgr de faon faire ressortir la part de chaque produit fini sous forme d'un plan directeur qui prcise la quantit
produire chaque priode. L'horizon de planification varie de 3 12 mois.
La planification au niveau des composants et des matires premires qualifie de planification des besoins en
matires. Elle concerne les quantits produire des diffrents composants (produits en cours) et les quantits acheter
de pices ou de matires premires. L'horizon de planification du programme de production et d'achats est gnralement
d'une dure variant d'un six mois suivant les dlais de production et de rapprovisionnement.
La planification au niveau des postes de travail reprsente les activits d'ordonnancement des travaux. Il s'agit
de dterminer l'ordre de priorit des diffrents travaux raliser et leur affectation aux postes de travail. C'est une
planification immdiate qui s'tale sur une priode variant d'une semaine un mois.
De cette description, on peut voir que les quatre niveaux reprsentent une squence logique dans le processus de
planification. L'importance de chacun de ces niveaux varie avec la taille de l'entreprise et les caractristiques de chaque
type de production. Pour mieux situer ces quatre niveaux de la planification, on analysera les caractristiques et les
composantes des deux types de base de production : la production pour inventaire dont les principaux produits sont les
produits standards et la production par commande qui fabrique principalement des produits sur spcifications.

1.2. Les caractristiques de la production pour inventaire


Ce systme fabrique principalement des produits standards destins lentreposage avant lexpdition aux
clients d'o le terme production pour inventaire. Ce systme aussi appel systme de production rptitive ou de masse,
possde les caractristiques principales suivantes:

La quantit fabriquer par produit est relativement leve.

Les procds et les lignes de production sont mcaniss, voire automatiss.

La diversit des produits est limite aux procds et aux lignes de production.

Les ajustements de machines sont peu nombreux mais le temps de prparation des lignes de production est

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25

Gestion de Production








gnralement lev.
L'amnagement linaire des procds de fabrication se prsente sous forme des lignes de production ou
chanes d'assemblage.
Le volume de production par employ est relativement lev.
Le prix de revient des produits est relativement faible.
La main-duvre est peu spcialise et sa priode d'entranement est relativement courte.
Le stock de produits en cours est presque inexistant ou trs rduit.
Il existe un service permanent d'entretien.
Il existe un important rseau de distribution.

A. Les composantes du systme de production pour inventaire


La dynamique du systme de production pour inventaire est assure par les deux principales composantes
qui sont le systme de distribution et le systme de production (figure )
A.1 Le systme de distribution
Il reprsente le rseau de distribution des produits, et peut tre constitu des grossistes et des
dtaillants. Dans certains cas, le fabricant distribue ses produits aux dtaillants ou directement aux consommateurs
rduisant ainsi le nombre des intermdiaires. C'est le systme vital d'une entreprise.
Au dbut de cette chane, on trouve le consommateur qui planifie ses achats selon ses besoins et ses
moyens, s'approvisionnant au fur et mesure que le besoin se fait sentir. Il dsire obtenir le produit presque
immdiatement, sinon il cherchera un substitut. Puis il y a le dtaillant qui planifie en fonction de la clientle et doit avoir
un stock lui permettant de rpondre la demande durant le cycle de rapprovisionnement. Le dlai de commande
constitue la priode de raction du dtaillant face au rapprovisionnement. Cette priode dpend du contrle appliqu
aux stocks et des procdures internes de commande du dtaillant.
Le grossiste ayant un volume de vente plus considrable doit garder un niveau lev de stock. Celui-ci est
relatif la demande des dtaillants, au dlai de commande du grossiste et aux dlais de livraison des fabricants.
Doit-on planifier les stocks d'un systme de production sur inventaire en fonction des grossistes, des
dtaillants ou des consommateurs? Il peut sembler vident de rpondre que c'est en fonction des consommateurs,
puisque ce sont eux qui constituent le vritable march. Mais l'entreprise n'est en contact avec ce march que par
l'intermdiaire des grossistes et des dtaillants. S'il se produit un changement dans la demande, c'est d'abord le
dtaillant qui ragira, puis le grossiste. Si le fabricant attend aprs la raction de son grossiste pour agir, il pourra
entre-temps avoir accumul un stock considrable tandis que le changement tait la baisse, ou au contraire avoir puis
son stock et ne plus suffire la demande parce que le changement tait la hausse. L'entreprise doit donc avoir le moyen
de dceler toute variation du march afin que son systme de production ragisse rapidement.
A.2 Le systme de production
A la section prcdente, on a prsent les dlais entre l'entreprise et le rseau de distribution. Mais il ne
faut pas oublier les dlais de raction du systme de production lui-mme face aux variations des niveaux de stock.
L'organisation interne, les procdures administratives, la disponibilit, la frquence et la rapidit de communication de
l'information interne sont des aspects importants la rduction de ces dlais. Dans la figure 2, on remarque les dlais de
raction qui suivent, entre:
Lentrept de produits finis et la planification
La planification et l'usine
La planification et l'approvisionnement
La planification et l'entrept de matires premires
Lapprovisionnement et les fournisseurs
Lusine et l'entrept de produits finis

3 jours
2 jours
1 jour
1 jour
5 jours
10 jours

Si on russit rduire et contrler ces dlais administratifs, de livraison et de fabrication, on pourra


ragir temps pour ajuster le niveau des stocks de produits finis et de matires premires. tant donn les cots levs
des stocks, beaucoup d'entreprises voient l'implantation du concept juste temps qui permet de rduire le niveau des
stocks au minimum et de ragir dans les plus brefs dlais tout changement dans la demande. Un systme de
communication directe entre les diffrentes composantes du systme de production devient essentiel afin de permettre
une adaptation rapide aux changements du march.

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26

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Figure 2 : Les composantes dun systme de production pour inventaire


1.3
Les caractristiques de la production par commande
Ce systme fabrique principalement des produits selon les spcifications des clients. De plus, il fabrique certains
produits standard afin de remplir les priodes creuses de production. C'est le cas de l'industrie des meubles, des portes
et des chssis o l'on fabrique certains produits standard en attendant les commandes spcifiques des clients.
Bien que la planification dtaille vise tablir les quantits fabriquer par priode pour chaque produit, cette
procdure n'est pas suffisante dans le cas d'un systme de production sur commande, car chaque commande a sa
squence de production, son temps d'excution, sa quantit produire et ses dlais de livraison. L'tape
d'ordonnancement des travaux devient prpondrante dans le processus de planification. Cette tape implique
l'assignation des travaux aux employs et aux machines, le suivi et contrle de chaque commande au cours du processus
de fabrication.
Voici les principales caractristiques de ce systme de production:











La quantit fabriquer par produit est relativement faible.


Les produits fabriquer sont trs diversifis.
Les procds de production sont flexibles et s'adaptent avec la grande diversit des produits fabriquer.
Les machines sont regroupes par atelier selon leur procd de production.
Une main-duvre spcialise est ncessaire.
La rpartition des travaux aux diffrents ateliers, machines ou employs, est irrgulire.
La flexibilit du systme de production est ncessaire une meilleure productivit. Cette flexibilit est assure
lorsque la main-duvre est habilite remplir plusieurs tches, la machinerie est en bon tat de fonctionnement
et s'adapte aux diffrents travaux excuter.
Un service d'estimation des cots de fabrication des produits est ncessaire.
Le rseau de distribution est remplac par des reprsentants sur la route et qui sont en contact direct avec la
clientle.

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27

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A. Les composantes du systme de production par commande
La figure 3 montre les principales composantes du systme de production par commande. On remarque que
le systme de distribution est limit au service des commandes qui joue le rle du service des ventes. Ce service,
souvent constitu de vendeurs commission, est continuellement la recherche de contrats ou de commandes qui
assurent la continuit des oprations.
Les commandes sont reues par le service des commandes qui vrifie d'abord la solvabilit et tablit le crdit du
client. Ensuite on regarde si le produit command est standard. S'il ne l'est pas, la commande avec les plans et devis du
produit sont achemins au service d'estimation afin de prparer une soumission des cots de fabrication au client. Une
fois la soumission accepte par le client, le service de la planification prend en charge l'ordonnancement et l'excution de
la commande. Si le produit est standard, on vrifie sa disponibilit en inventaire. S'il n'est pas disponible, on achemine la
commande au service de la planification. Selon les rgles de priorit tablies, ce service procde l'ordonnancement de
la commande, c'est--dire voit l'affectation des travaux aux machines et aux employs selon le processus de
fabrication du produit.
En outre, le service de la planification vrifie la disponibilit des matires premires; Si elles sont insuffisantes, il
communique au service d'approvisionnement les informations ncessaires leur achat. Au service de la planification, on
peut affecter au lancement des travaux une personne dont le principal rle est de prparer, chaque poste de travail, le
matriel et les outils ncessaires l'excution des travaux selon le programme tabli. De plus, elle assure le suivi et
contrle des travaux et avise le responsable de la planification de tout dlai ou retard la production.

Figure 3 : Les composantes dun systme de production par commande


2. PLANIFICATION INTGRE
Comme premier niveau de planification, elle vise l'ensemble des produits et des ressources humaines et
matrielles du systme de production. On cherche l'quilibre entre les prvisions de la demande, la capacit de
production et les contraintes financires du systme. Il s'agit d'laborer un plan intgr de production conomique et
techniquement ralisable c'est--dire qui rponde adquatement la demande tout en respectant les limites de la
capacit de production, du nombre d'employs, de l'espace d'entreposage et des dpenses d'exploitation. Cette
mission est souvent confie au service de planification et contrle de la production et des stocks (PCPS).

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28

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2.1. Les informations de base
La figure 4 expose la liste des lments d'information ncessaires l'laboration d'un plan intgr de
production. La cueillette de ces informations exige au pralable la participation des services du marketing, de la
comptabilit et du gnie industriel et la mise en place d'un systme d'enregistrement et de traitement de l'information.
Le service du marketing fournira les prvisions de la demande. Le service de la comptabilit dterminera les
diffrents cots de production et les contraintes financires.
Le service de gnie industriel dterminera les normes et la capacit de production de la main-d'uvre et des machines.
Le service d'entreposage communiquera l'tat des stocks et les contraintes d'espace d'entreposage. Le service de
l'approvisionnement fournira les informations concernant les contraintes des fournisseurs et des sous-traitants telles
que la capacit de production, les dlais de livraison, les cots d'achat, etc.
A. Les objectifs poursuivis
Les objectifs poursuivis par les activits de planification doivent tre clairement dfinis afin d'orienter l'analyste dans
son choix d'une stratgie. Les objectifs peuvent tre d'ordre:





conomique tel que la rduction des cots de production, d'entreposage et de pnurie;


oprationnel tel que l'amlioration des niveaux de service la clientle;
social tel que la stabilit de la main-d'uvre , le climat de travail et l'image d'entreprise.

D'aprs la dfinition des objectifs poursuivre, l'analyste devra laborer une stratgie conforme ces objectifs et
qui rponde le mieux la demande.
B. Les prvisions de la demande
L'unit des prvisions doit correspondre l'unit de mesure de la capacit de production du systme. Par
exemple, dans une entreprise qui fabrique de la peinture et dont la capacit est dfinie en gallons par jour, il faut que les
prvisions pour l'ensemble des produits (grandeurs de contenant, sortes de peinture, solvants, etc.) soient traduites en
gallons par jour. Il faut donc, au dpart, pour une entreprise qui fabrique plusieurs produits, prciser une unit de mesure
commune qui sera utilise lors de l'laboration des prvisions.
Le choix d'un modle de prvisions doit reflter les caractristiques de la demande priodique (taux de la
demande, la tendance, les variations saisonnires, les variations alatoires, etc).
C. Les niveaux des stocks des produits finis.
Il est ncessaire de dterminer le niveau de stock des produits finis pour le dbut et la fin de la priode de
planification. Dans un systme de production pour commande, ces niveaux de stock sont inexistants puisqu'on fabrique
selon les spcifications des clients. Par contre, dans le systme de production pour inventaire, on doit produire l'avance
la demande prvue. Par exemple, la demande du mois de fvrier doit tre produite durant le mois de janvier. En pratique,
dans un systme de production pour inventaire, la production l'avance doit correspondre la demande de la plus courte
priode possible. Pour les boulangeries, la production du lundi correspond la demande du mardi; pour les produits de
conserve, d'picerie et de nettoyant, la production l'avance peut tre sur une base hebdomadaire ou mensuelle.

Pour un horizon de planification de six mois (janvier - juin), le stock de dbut doit donc rpondre la demande de
la premire journe ou semaine de janvier et le stock de fin doit correspondre la demande de la premire journe ou semaine de juillet. Ainsi, lors de la planification, il faut que l'analyste dispose des informations concernant le stock de
dbut disponible en inventaire et le stock de fin souhait ou projet.
D. La capacit de production.
On peut diviser les informations sur la capacit de production en trois catgories: la main-d'uvre en heures
rgulires et heures supplmentaires, la machinerie et la sous-traitance. C'est partir de ces informations qu'on
valuera les moyens les plus conomiques de rpondre la demande.

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29

Gestion de Production
Le nombre d'heures de travail est limit au nombre d'heures ouvrables par semaine qui sont les heures
rgulires. Quant aux heures supplmentaires, elles doivent tre limites un certain pourcentage variant de 10% 30%
des heures rgulires. Cette limite est ncessaire cause des cots levs des heures supplmentaires (1,5 fois le salaire
horaire rgulier), des contraintes de la convention collective et de la fatigue des employs qui est souvent une source de
pertes de temps et d'accidents de travail.
Il faut considrer la capacit relle et non la capacit effective d'une machine ou d'une ligne de production lors
de l'laboration d'un plan intgr. En cas de ligne de production compose de plusieurs tapes de fabrication, il faut
identifier le goulot d'tranglement ou la machine ayant la capacit relle minimale sur laquelle on se basera pour laborer
le plan intgr. De plus, S'il s'agit d'une composante qui doit tre fabrique ou traite l'extrieur de l'entreprise, il
faut tenir compte des contraintes de la capacit et des dlais des sous-traitants.
E. Les cots de production
Une fois que le plan intgr a t jug techniquement ralisable, on calcule les cots diffrentiels au niveau de la maind'uvre, des stocks, de la sous-traitance et de la variation du taux de production, pour ensuite choisir le plus
conomique. Les lments que devra fournir le service de la comptabilit pour valuer le cot diffrentiel du plan intgr
sont:
a) Les cots de la main-d'uvre. Le cot de main d' uvre directe peut tre calcul partir du taux horaire en
heures normales et supplmentaires. La comparaison du cot en heures supplmentaires et du cot de pnurie permettra
Larbitrage entre fabriquer durant les heures supplmentaires ou accepter la pnurie sous forme de retard
de livraison ou de perte possible de la clientle.
b) Les cots inhrents aux stocks. Les cots de commande (prparation et mise en route), de stockage et de pnurie
font partie intgrante du cot diffrentiel du plan de production et affectent le choix d'une stratgie de production. Si
le cot de stockage est suprieur au cot de production en heures supplmentaires, on aura avantage faire des heures
supplmentaires et vice versa.
c)
Le cot de la sous-traitance. C'est le prix demand par un sous-traitant oufaonnier. Certaines entreprises
sont obliges de faire fabriquer une partie ou la totalit de leur production en sous-traitance. Les raisons peuvent tre
que la demande dpasse la capacit maximale de l'usine durant certaines priodes de pointe, que la demande du produit
est incertaine, que les avantages conomiques de cette formule sont importants, que l'usine manque d'espace pour fabriquer ou entreposer les composants du produit, etc.
d)
Le cot de la variation du taux de production. L'entreprise doit parfois augmenter ou diminuer sa capacit de
production. La modification de cette capacit entrane toujours certains cots. Par exemple, l'augmentation de la capacit de production peut occasionner des dpenses administratives, des cots de ramnagement, d'ajustement et d'ajout
des quipements; la rduction entrane des cots de main d' uvre improductive, de sous-utilisation de l'quipement ou
de rquilibrage des lignes de production, de licenciement, etc.
e) Le cot d'embauche est compos principalement des cots de recrutement et d'entranement des employs. Le cot
de licenciement reprsente les compensations salariales payes lors d'un licenciement.
Ces cots doivent tre considrs dans la planification intgre du systme de production.
F. Les contraintes. Quand on parle d'un plan intgr de production techniquement ralisable, on entend un plan qui
respecte les contraintes du systme de production. Certaines de ces contraintes sont propres au systme, comme
l'espace de production et d'entreposage, le nombre de machines, le nombre d'employs, les limites des heures
supplmentaires, les clauses de la convention collective et les disponibilits financires. D'autres contraintes sont
imposes de l'extrieur, comme le salaire minimum, les lois du travail, la technologie et la concurrence.

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30

Gestion de Production

Figure 4 Les informations ncessaires la planification intgre

2.2.

Les stratgies de production


On peut la dfinir comme l'art de combiner rationnellement et conomiquement les variables du systme de
production dans un plan d'action visant satisfaire la demande. Lorsqu'on parle des variables, on vise la politique d'embauche et de licenciement des employs, la variation de la capacit de production, l'utilisation des heures
supplmentaires, la variation des niveaux de stocks, etc. l'aide de ces variables, on dfinit une stratgie de production.
Voici quelques orientations que l'entreprise peut adopter lors de l'laboration de son plan d'action:
a) Appliquer le zro stock de produits finis en variant le niveau de la main-duvre selon la variation de la demande. La
variation de la main-duvre se fait l'aide de l'embauche et du licenciement selon les besoins de la production. Cette
orientation occasionne des cots d'embauche et de licenciement et un climat social peut propice la productivit.
b) Appliquer le zro stock de produits finis en gardant une main d' uvre constante, utiliser les heures supplmentaires
durant les priodes de forte demande et affecter les employs d'autres tches annexes la production durant les
priodes creuses. Cette orientation implique des cots d'heures supplmentaires et de main d'uvre improductive.
c) Maintenir un inventaire de produits finis en gardant une main d'uvre et un taux de production constant. Cette
orientation engendre des cots d'entreposage, de pnurie et des heures supplmentaires. Elle peut s'avrer trs co-

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31

Gestion de Production
teuse du point de vue entreposage et pnurie si les variations de la demande sont frquentes et trs significatives.
Ces orientations peuvent tre appliques aussi bien au systme de production pour inventaire qu' celui de
production pour commande. On peut les dfinir l'aide des trois stratgies suivantes:

La stratgie synchrone o le stock de produits finis est zro. Elle vise synchroniser la capacit de production
avec la demande, c'est le cas des orientations
(a) et (b).


La stratgie de nivellement o on maintient une capacit de production constante, donc on entrepose durant les
priodes creuses et on coule le stock durant les priodes de pointe, c'est le cas de l'orientation (c).

La stratgie mixte reprsente une combinaison des deux stratgies prcdentes. Au lieu que la variation de la
capacit de production se fasse sur une base hebdomadaire ou mensuelle, elle se fera sur une base trimestrielle
ou semestrielle.

2.3. Les mthodes d1laboration d'un plan intgr


Plusieurs mthodes ont t dveloppes pour permettre l'laboration d'un plan intgr de production: la mthode
graphique, la mthode de transport ou la programmation linaire, les rgles de dcision linaire et de recherche d'une
dcision optimale (programmation dynamique) et les mthodes heuristiques.
Nous retiendrons ici la mthode graphique qui s'adapte aussi bien au contexte de la petite que de la grande entreprise.
Ex
A. La mthode graphique
Elle permet de visualiser et d'analyser les variations de la demande l'aide de la courbe cumulative afin de
trouver la meilleure faon de satisfaire cette demande. La figure 5 montre la production cumulative ncessaire pour
rpondre la demande. Le plan 1 reprsente la stratgie de nivellement, le plan 2 qui suit exactement la demande
constitue la stratgie synchrone et le plan 3 reprsente la stratgie mixte. Selon la politique de l'entreprise et partir
des critres conomique, oprationnel et social, on dfinira le meilleur plan intgr de production. A l'aide de l'exemple
qui suit, on prsentera les tapes de la mthode graphique.
Exemple
La biscuiterie XYZ fabrique et distribue une grande varit de biscuits. On dsire laborer un plan intgr de
production pour le dpartement des biscuits enrobs. Ce dpartement fabrique principalement trois sortes de biscuits
enrobs A, B et C et qui sont offerts en deux formats : 900g (0,9kg) et 2500g (2,5kg).
Le premier format est destin aux ventes au dtail et le deuxime format est vendu aux restaurants, htels et
hpitaux. Le tableau ci-dessous donne les prvisions de la demande en units de chaque format pour la priode de juillet
2002 dcembre 2002 et le nombre de jours ouvrables par mois.

Mois
juillet
aot
septembre
octobre
novembre
dcembre

jours
ouvrables
20
21
20
21
20
18

Biscuit B

Biscuit A
0,9kg
2 567
2 539
2 824
2 743
4 009
9 343

2,5kg
308
304
338
328
482
1 122

0,9kg
9 161
10 077
9 164
7 747
9 042
13 771

2,5kg
2 198
2 420
2 198
1 860
2 170
3 306

Biscuit C
0,9kg
6 767
8 518
7 150
6 160
5 349
7 016

2,5kg
2 436
3 068
2 574
2 218
1 924
2 526

laborons un plan intgr de production aussi conomique que possible compte tenu des informations suivantes:

Ahmed ADRI

32

Gestion de Production
tat des stocks:
Stock de dbut : 2000 kg
Stock de fin

: 3000 kg

Capacit de production:

La capacit de l'usine est limite par le nombre d'employs affects au dpartement
de conditionnement des produits. Ce dpartement reprsente le goulot d'tranglement de la ligne de fabrication des
biscuits.

Le nombre d'employs affects ce dpartement est de 12 employs et on peut l'augmenter un maximum de
20.

En temps normal l'usine opre 8 heures par jour et le taux de production moyen est de
100 kg par employ affect au conditionnement du produit (mise en bote).


Les heures supplmentaires ne doivent pas excder 25% des heures normales, c'est-- dire que la capacit
maximale de l'usine ne doit pas dpasser 125 kg/jour, par employ affect au conditionnement du produit.

Cots inhrents la production et aux stocks:


 cot unitaire en heures normales
 cot unitaire en heures supplmentaires
 cot de stockage
 cot de pnurie
 cot d'embauchage
 cot de licenciement

1,75
2,65
0,10
2,00
200
400

dhs/kg
dhs/kg
dhs/kg/mois
dhs/kg/mois
dhs/kg/employ
dhs/kg/employ

Solution
1. tant donn que la planification intgre se fera au niveau du dpartement de biscuits enrobs, il faut d'abord
exprimer les prvisions de la demande en kilogramme qui constitue l'unit commune cette gamme de produits (figure 5).
Figure 5 Transformation des prvisions de la demande en unit commune le kilogramme
Format 0,9kg
Format 2,5kg
Biscuits
Biscuits
units
kg
A
2 567
2 310
Juillet
B
9 161
8 245
C
6 767
6 090
A
2 539
2 285
Aot
B
10 077
9 069
C
8 518
7 666
A
2 824
2 542
B
9 164
8 248
Septembre
Mois
Mois

Octobre

Novembre

Dcembre

en kilogramme
units
308
2 198
2 436
304
2 420
3 068
338
2 198

kg
770
5 495
6 090
760
6 050
7 670
845
5 495

S. total
03 080
13 740
12 180
3 045
15 119
15 336
3 387
13 743

7 150

6 435

2 574

6 435

12 870

A
B
C
A
B
C
A
B
C

2 743
7 747
6 160
4 009
9 042
5 349
9 343
13 771
7 016

2 469
6 972
5 544
3 608
8 138
4 814
8 409
12 394
6 314

328
1 860
2 218
482
2 170
1 924
1 122
3 306
2 526

820
4 650
5 545
1 205
5 425
4 810
2 805
8 263
6 315

3 289
11 622
11 089
4 813
13 563
9 624
11 214
20 657

Total

29 000

00

2.11 faut ensuite construire la courbe cumulative de la demande en tenant compte du stock de dbut et du stock de la fin

Ahmed ADRI

33

Gestion de Production
(figure 6).
3. L'analyse de la courbe de la figure 6 permettra de visualiser les diffrentes orientations prendre pour rpondre la
demande. Les trois stratgies de base sont identifies l'aide des trois courbes reprsentant les plans (1, stratgie de
nivellement), (2, stratgie synchrone) et (3, stratgie mixte).
4. L'analyse des diffrents cots inhrents aux stocks et la production, permettra de faire l'arbitrage entre eux. En
comparant ainsi les cots de production en heures normales et heures supplmentaires, on trouve un cart de 0,90
dhs/kg (2,65-1,75). Donc, chaque kilogramme de biscuit fabriqu en heures supplmentaires aura un cot supplmentaire
de
0,90 dhs.
Nb de
Prvisions
Production
Mois
jours
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
dcembre

20
21
20
21
20
18

29
33
30
26
28
44

000
500
000
000
000
500

27 000
60 500
90 500
116 500
144 500
192 000

Figure 6 : Courbe de la demande cumulative et des trois stratgies de base

Ahmed ADRI

34

Gestion de Production
Si on doit choisir entre produire en heures supplmentaires ou bien envisager la pnurie de produit fini, il faut comparer
le cot diffrentiel en heures supplmentaires (0,90 dhs/kg) et le cot de pnurie (2,00 dhs/kg). De cette comparaison,
on peut conclure que la production en heures supplmentaires est plus conomique que la pnurie de produit fini, mme si
cette production doit tre entrepose durant il mois au pralable pour viter une pnurie. La priode dentreposage de 11
mois est calcule l1aide de l'quation suivante:

Cot de pnurie = cot diffrentiel de production en heures supplmentaires + cot d'entreposage


2,00 dhs/kg = 0,90 dhs/kg + (X mois x 0,10 dhs/kg/mois)
2,00-0,90 = 0,10 X
1,10 = 0,10 x
X=11 mois
5. I1 faut ensuite dfinir les hypothses de travail ncessaires au calcul des niveaux de stock du dbut et de la fin d'une
priode. Ces hypothses concernent le moment de la disponibilit de la production et celui de la satisfaction de la
demande. Dans le systme de production pour inventaire o les produits sont standards et de consommation courante, on
doit produire par exemple la demande de la semaine (5) la semaine (4). On doit donc avoir toujours un stock de dbut
quivalent la demande de la premire semaine du premier mois planifier et prvoir un stock de fin quivalent la
demande de la premire semaine du dernier mois de l'horizon de planification. Ces stocks de dbut et de fin de priode
peuvent tre majors d'un stock de scurit afin d'absorber les variations dans la demande. Pour calculer les niveaux de
stock de dbut et de fin de priode, on va considrer que la production du mois est disponible la fin du mois et que la
demande est aussi satisfaite la fin du mois.
6. Enfin, il faut calculer les quantits produire en heures rgulires et supplmentaires et les niveaux de stock au
dbut et la fin de chaque priode pour les trois plans (figure 7, 8 et 9).
Plan 1: Stratgie de nivellement
On utilisera un niveau de main-d'uvre constant quivalent au taux moyen de production durant les six mois (figure
7).
Taux moyen de production =

Taux moyen de production =

Nombre demploys =

Demandetotale stockdedbut + stockdelafin


nombredejoursouvrables

1910002000+3000
120

= 1 600 kg/jour

Taux.deproduction.par.jour
taux.de.production.par.employ/ jour
Production

Priode

Nb de jours

Juillet

20

32 000

Aot

21

Septembre

H.N

H.S

Demande

= 1 600/100 = 16 employs

Stock de

Cots diffrentiels

dbut

fin

29 000

2 000

5 000

350

33 600

33 500

5000

5100

505

20

32 000

30 000

5100

7100

610

Octobre

21

33 600

26 000

7 100

14 700

1 090

Novembre
Dcembre

20
18

32 000
28 000
28 800
44 500
192 000
191 000
Cot total diffrentiel

14 700 18 700
18700 3000

Stockage embauche

800

1 670
1 085
5 310
800
6 110,00 dhs

Figure 7 : Plan intgr de production selon la stratgie de nivellement

Ahmed ADRI

35

Gestion de Production
Plan 2: Stratgie synchrone
On variera le nombre d'employs affects au conditionnement selon les besoins mensuels de production. On remarque au
tableau de la figure 8 la colonne de Production, on a soustrait de la demande de juillet le stock de dbut de 2000 kg,
et on a ajout la demande du mois de dcembre le stock de la fin exig de 3000 kg.
Nombre d'employs ncessaires =

27000
20100

Priode
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

Production.du.mois
nombre.de.jours.par.moistaux.de.production.par.employ / jour

= 13,5 = 14 employs
Nb de
jours

Production

Nb demploys
Emb.
Licen

Nb demploys
ncessaires

Cots diffrentiels
Emb.
Licen

20

27 000

14

400

21
20
21
20
18
192 000

33
30
26
28
47

16
15
13
14
25

400

500
000
000
000
500

400
800
200
2200
3200
1200
4 400,00dhs

Cot total diffrentiel


Figure 8 Plan intgr de production selon la stratgie synchrone

Plan 3 : stratgie mixte


Dans cette stratgie, on essaiera de minimiser les niveaux des stocks durant le premier trimestre en ayant
un taux de production (1) plus proche de la demande et au cours du deuxime trimestre (octobre-dcembre) on
augmentera le taux de production (2) pour constituer les stocks qui rpondront la demande du mois de dcembre. C'est
une solution intermdiaire o on combinera en partie certains avantages de la premire stratgie (stabilit de la mainduvre) et de la deuxime (absence de stock). La figure 9 montre les caractristiques du plan intgr selon la stratgie
mixte.

Juillet
Aot
Septembre

Nb de
jours
20
21
20

Octobre
Novembre
Dcembre

21
20
18

Priode

Production
H.N
H.S
30 000
31 500
30 000

Demande
29 000
33 500
30 000

35 700
26 000
34000
28000
30 600
44 500
191 800
191 000
Cot total diffrentiel
Figure 9 Plan intgr de production

dbut
2 000
3000
1 000
1 000
10 700
16 700

Stock de
fin
3000
1000
1000
10 700
16 700
2 800

Cot diffrentiels
250
200
100

600

585
400
1 370
975
3480
1 000
4 480,00 dhs

selon une stratgie mixte

7. On doit alors calculer les cots diffrentiels pour chaque plan et dresser ensuite un tableau synthse de ces cots
(figure 10).
8. Enfin, il faut analyser les avantages et les inconvnients de chaque plan et choisir le plan qui rpond aux exigences et
aux objectifs de l'entreprise.
Le plan 1 prsente les cots diffrentiels les plus levs, mais il offre des avantages au plan social du point de vue
stabilit de la main-duvre et dveloppement de l'esprit d'appartenance.

Ahmed ADRI

36

Gestion de Production
Le plan 2 est plus avantageux sur le plan conomique, mais il prsente beaucoup d'inconvnients au plan social.
L'embauchage et le licenciement crent un climat d'incertitude et de dmotivation des employs.
Le plan 3 constitue un compromis sur les plans conomique et social. Si l'entreprise poursuit des objectifs socioconomiques, le plan 3 reprsente la stratgie de production la plus approprie.

Figure 10 : Tableau comparatif des cots diffrentiels et des taux de production des trois plans.
3 PLANIFICATION DTAILLE
La planification intgre portait sur l'ensemble des activits de production d'une usine ou sur un ensemble de
produits qui partagent les mmes facilits de production. Il s'agissait de trouver le plan qui rencontre les objectifs de
l'entreprise et qui maintienne l'quilibre entre la capacit de production de l'usine et les prvisions de la demande.

La planification dtaille constitue la deuxime tape du processus de planification du systme de


production. Il s'agit cette tape d'laborer un plan de production propre chaque produit pour chaque format,

Ahmed ADRI

37

Gestion de Production
qualifi de plan directeur, o on prcise les quantits mettre en production chaque priode.
L'laboration du plan directeur d'un produit peut se faire directement partir des prvisions de la
demande et de la capacit de son unit de production ou bien partir du plan intgr. Dans le premier cas, on suit les
mmes tapes d'laboration du plan intgr. On remarque que si les prvisions de la demande portent sur un seul produit,
le rsultat du processus d'laboration du plan intgr est le plan directeur de ce produit. Dans le deuxime cas, il faut
dterminer les quantits produire pour chaque produit faisant partie du plan intgr.
L'laboration du plan directeur partir du plan intgr se fait en deux tapes. l'estimation de l'apport de
chaque produit fini dans le plan intgr, et le calcul des quantits produire pour chaque produit fini.

A.

L'estimation de l'apport de chaque produit fini

tant donn que le plan intgr a t prpar pour un groupe de produits l'aide de l'unit commune le
kilogramme, il faut maintenant faire l'inverse pour estimer les quantits produire de chaque produit fini pour chaque
format. Pour ce faire, on peut utiliser le rapport des prvisions de la demande, des quantits produites ou des
expditions antrieures afin de dterminer le pourcentage moyen de chaque produit fini pour chaque format. Il est bien
entendu que les prvisions de la demande constituent une base de calcul plus prcise des pourcentages moyens de chaque
produit fini.
Exemple
Les prvisions de la demande du mois de juillet pour les produits A, B et C sont de:
(Format 0,9kg) A1 = 2 310 kg B1 = 8 245 kg C1 = 6 090 kg
(Format 2,5 kg) A2 = 770 kg
B2 = 5 495 kg
C2 = 6 090 kg
L'apport, en terme de pourcentage, de chacun des produits dans le plan intgr serait de:
Prvision de la demande totale = 2 310 + 770 + 8 245 + 5 495 + 6 090 + 6 090 = 29 000
Pourcentage du produit

A1 = 2 310 + 29 000 = 0,079 66 ou 7,966 %

A2 = 770 + 29 000 = 0,026 55 ou 2,655 %


B1 = 8 245 + 29 000 = 0,284 31 ou 28,431 %
B2 = 5 495 + 29 000 = 0,189 48 ou 18,948 %
Pourcentage du produit
C1 = 6 090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 %
C2 = 6090 + 29 000 = 0,210 00 ou 21,000 %
La figure 11 rsume le calcul des pourcentages moyens de chaque produit pour chaque format.
Pourcentage du produit

Unit de
mesure
Kg
%
Kg
%
Kg
%
Kg
%
Kg
%
Kg
%

Mois
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

Biscuit A
A1
A2
2 310
770
7,966
2,655
2 285
760
6,821
2,269
2 542
845
8,473
2,817
2 469
820
9,496
3,154
3 608
1205
12,886
4,304
8 409
2805
18,897
6,303

Biscuit B
B1
B2
8 245
5 495
28,431
18,948
9 069
6 050
27,072
18,060
8 248
5 495
27,493
18,317
6 972
4 650
26,815
17,885
8 138
5 425
29,064
19,375
12 394
8 263
27,852
18,568

Biscuit C
C1
C2
6 090
6 090
21,000
21,000
7 666
7 670
22,883
22,895
6 435
6 435
21,450
21,450
5 544
5 545
21,323
21,327
4 814
4 810
17,193
17,178
6 314
6 315
14,189
14,191

B. Le calcul des quantits produire pour chaque produit


l'aide du plan intgr choisi et des pourcentages moyens de chaque produit fini, on calcule les quantits

Ahmed ADRI

38

Gestion de Production
produire chaque priode. Les rsultats de ces calculs reprsentent le plan directeur par produit.
Exemple
Si nous considrons que le plan intgr #3, labor la section 3, rpond aux objectifs socio-conomiques de
l'entreprise, on peut laborer le plan directeur pour chaque sorte de biscuits l'aide des pourcentages moyens dj
calculs au tableau de la figure 11. La figure 12 montre le plan directeur qui pr2cise les quantits produire pour chaque
sorte de biscuits.

Juillet
Aot

Production
(plan #3)
30 000
31500

A1
2 390
2 148

Plan directeur des biscuits (kilogramme)


A2
B1
B2
C1
797
8 529
5 684
6 300
715
8 528
5 689
7 208

C2
6 300
7 212

Septembre

30 000

2 542

845

8 248

5 495

6 435

6 435

Octobre
Novembre
Dcembre

35 700
34 000
30 600

3 390
4 381
5 782

1 126
1 463
1 929

9 573
9 882
8 523

6 385
6 588
5 682

7 612
5 846
4 342

7 614
5 840
4 342

Mois

Figure 12 : Plan directeur des trois sortes de biscuits pour chaque format
Il serait souhaitable que les quantits produire du plan directeur soient ex-primes selon les units demballage au lieu
de l'unit commune le kilogramme (figure 13).

Mois

Production

Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre

30 000
31 500
30 000
35 700
34 000
30 600

A1 (0,9Kg)
2 656
2 387
2 824
3 767
4 868
6 424

A2 (2,5Kg)
319
286
338
450
585
772

Plan Directeur en Unit


B1 (0,9Kg)
B2 (2,5Kg)
9 477
2 274
9 476
2 276
9 164
2 198
10 637
2 554
10 980
2 635
9 470
2 273

C1 (0,9Kg)
7 000
8 009
7 150
8 458
6 496
4 824

C2 (2,5Kg)
2 520
2 885
2 574
3 046
2 336
1 737

Figure 13 : Plan directeur des produits finis en units demballage

QUESTIONS
1. Identifier l'objet des quatre niveaux de planification.
2. Quelles sont les caractristiques du systme de production pour inventaire?
3. Dcrire les lments qui composent les deux parties du systme de production pour inventaire.
4. Quelles sont les particularits des systmes de production par commande?
5. numrer les informations de base ncessaires l'laboration d'un plan intgr de production.
6. Que veut-on dire par stratgie de production?
7. Discuter les avantages et les inconvnients des trois stratgies de base de production.
8. Peut-on considrer le plan intgr comme outil de contrle de la production?
9. Pensez-vous que l'laboration d'un plan intgr ne sert qu' la grande entreprise?
10. Quelles sont les tapes de l'laboration d'un plan intgr?

Ahmed ADRI

39

Gestion de Production
11. Quelle est la relation entre le plan intgr et le plan directeur?
VRAI OU FAUX
1. La planification de la production est soumise des contraintes internes telles que la capacit de production et
d'entreposage du systme de production. ( )
2. La planification intgre peut tre ralise pour une gamme ou l'ensemble des produits fabriqus par l'entreprise. ( )

3. La planification dtaille suit la planification intgre et prcde la planification des besoins en matires. ( )
4. La planification des besoins en matires concerne les lignes de production et
les postes de travail. ( )
5. L'ordonnancement des travaux tablit les priorits et la squence de ralisation des commandes dans l'usine.

)
6. Le prix de revient des produits d'un systme de production pour inventaire est relativement lev.

( )

7. Les quatre niveaux de planification ne s'appliquent pas tous les systmes de production.
8. Le systme de distribution est limit la capacit du systme de production pour inventaire.

( )

9. La capacit des systmes de production par commande dpend du degr de flexibilit de la main-duvre directe et
des machines. ( )
10. Le service d'ordonnancement joue un rle essentiel l'utilisation optimale des ressources du systme de production
pour commande. ( )
11. La dtermination des stocks de dbut et de fin de priode est ncessaire lors de la planification intgre du systme
de production pour commande. ( )
12. Il faut limiter l'utilisation des heures supplmentaires pour un meilleur contrle des cots de production. ( )
13. Le but du plan intgr de production est de rechercher l'quilibre entre la capacit de production et les prvisions de
la demande.

( )

14. Lors de l'laboration du plan intgr on doit prvoir un stock de fin pour les produits dont la demande est saisonnire.
( )
15. Un plan intgr est jug techniquement ralisable lorsque son cot est au minimum. ( )
16. Le cot de variation du taux de la production est occasionn par l'utilisation de la sous-traitance. ( )
17. La stratgie de nivellement visant un niveau constant de production gnre des cots de licenciement et
d'embauchage de la main-d'uvre. ( )
18. La stratgie synchrone, selon laquelle le niveau de production varie en fonction de la demande entrane des cots de
stockage et de pnurie. ( )
19. Lors de l'laboration du plan directeur partir du plan intgr, le calcul de la moyenne base sur les prvisions de la
demande est plus exact que celle base sur les expditions pour chaque produit. ( )
20. Le plan intgr constitue un des intrants la planification dtaille. ( )

Ahmed ADRI

40

Gestion de Production

PLANIFICATION DES BESOINS EN MATIERES

Contenu
Objectifs
1. Introduction
2. SYSTME DE LA PBM
2.1 Les intrants au systme PBM
2.2 Les extrants du systme PBM
2.3 Les oprations de calcul et de logique
2.4 Les objectifs et les applications de la PBM
3.

LES PRE REQUIS AU SYSTEME PBM


3.1 Le pr requis avant limplantation
3.2Les pr requis lors de limplantation
3.3Les pr requis aprs limplantation

OBJECTIFS

Dcrire les principales phases de lvolution des techniques de planification des besoins en matires (PBM)
MRP ;


Distinguer les caractristiques des rgles de priorit appliques lors de l affectation des travaux;

Connatre les principales composantes du systme PBM;

Distinguer les trois modes de lotissement des quantits produire ou acheter;




Connatre les avantages, les inconvnients et les facteurs de succs et d chec dun systme PBM;
Identifier le pr requis ncessaire l implantation d un systme PBM.

1. INTRODUCTION
Suite llaboration du plan directeur o on a tabli les quantits de produit fini fabriquer, on doit dterminer les
quantits de chaque composante mettre en production et les quantits de matires premires acheter. Cest lobjet
de la planification des besoins en matires (PBM) de dterminer les quantits produire ou commander court terme
tout en tenant compte de ltat actuel des stocks et des contraintes de capacit de production et de dlai de livraison. La
PBM est bien connue dans le milieu sous le terme anglais <<MRP>> (Matrial Requirements Planning).
Au dbut des annes 60, cette dmarche tait limite au calcul des quantits produire en composantes et des
quantits acheter en matires premires, sans tenir compte des contraintes de capacit ou de dlai de livraison (figure
1). Les informations de base utilises par les logiciels dvelopps durant cette priode taient limites la nomenclature
des produits, au plan directeur et ltat des stocks au moment du traitement des donnes.
Des 1970, on a modifi lapproche, et les logiciels dvelopps durant cette priode tenaient compte des contraintes
de capacit de production du systme manufacturier, des quantits commander et des dlais de livraison des fournisseurs. On parlait alors de la planification des ressources manufacturires (PRM). Ainsi, le mot anglais <<Material
Requirements>> a t remplac par le mot <<Manufacturing Resources>> et cette gnration de logiciels fut dsigne par
le terme <<MRP I>>.
Il y a eu une troisime gnration de logiciels qui a dbut en 1980, pour assurer le suivi des travaux raliss sur le
plancher de lusine et tenir compte des carts entre le programme de production et dachats tablis et les ralisations du
systme. C'est l'tape de la rtroaction qui a t ajoute au MRP I>> pour Donner naissance a la troisime gnration
dsigne par le terme <<MRP II). De plus, en communiquant au logiciel ltat actuel du systme, il peut simuler des
nouveaux programmes de production et dachats. Le logiciel <<MRP II> accomplit des activits de planification et de
contrle des ressources manufacturires (PCRM).

Ahmed ADRI

41

Gestion de Production

Figure 1 : Evolution de la planification des besoins en matires


2. SYSTEME DE LA PBM
La figure 2 montre les intrants et les extrants d'un systme de planification des besoins en matires qui est le
noyau du systme de planification et de contrle des ressources manufacturires. Afin de comprendre la dynamique du
systme PM, on dcrira dans un premier temps les intrants et les extrants du systme qui reprsentent les informations
de base, pour ensuite exposer les oprations de calcul des besoins, les objectifs et les applications de la PBM.
2.1 intrants au systme PBM
Les intrants qui sont reprsents la figure 2 sont traits par le logiciel afin de produire les extrants suivants
du systme PBM: le programme de production des produits finis et des produits en cours, le programme dachat des
matires premires et des composantes, le rapport dexception et de rendement du systme de production. Ces intrants
varient suivant les oprations de calcul et de logique des programmes de traitement du logiciel. Pour obtenir des programmes de production et dachats qui concordent avec la ralit de lentreprise, il faut voir la prcision et la mise a
jour des intrants. Une grande partie du succs d'implantation du systme PBM tient la qualit, a lexactitude et a la
mise a jour des intrants. Voici une description sommaire de quelque lments d'intrant:

Ahmed ADRI

42

Gestion de Production

Figure 2 : le systme de planification des besoins en matires


A. Nomenclature des produits. Cest une description technique des principaux composants d'un produit. Elle reprsente
les quantits et les liens entre les composantes ncessaires la ralisation d'un produit. Ce document est prpar et mis
jour par le service technique ou d'ingnierie de lentreprise. La complexit de la structure d'un produit varie selon le
nombre de niveaux, le nombre de composantes et leurs liens structurels. La nomenclature peut se prsenter sous forme de
plans et devis, d'un schma structure! (figure 3), d'une reprsentation matricielle pour le traitement informatis ou dune
recette descriptive.
La nomenclature des produits constitue la base de calcul des besoins en matires. Il faut donc voir lexactitude des
quantits et des liens entre les composantes et a sa mise a jour a chaque fois quune modification quelconque a t
apporte au produit.
B. Plan directeur. IL prcise les quantits des produits finis mettre en production pour un horizon de planification
prdtermin. L'horizon de planification est dtermin partir des dlais de production et de livraison des composantes
du produit. Si par exemple un produit ncessite un dlai de six semaines de ralisation, il faut que le plan directeur soit
labor sur un horizon minimal de planification de six semaines. Ce plan peut tre modifi la suite d'un changement des
commandes reues ou des prvisions de la demande ou des quantits relles produites. Pour que les rsultats du
traitement soient conformes aux prvisions de la demande et aux besoins de production, le plan directeur doit tre
rvise et mis jour avant chaque traitement des intrants.

C. Etat des stocks. Il fait tat des quantits relles de produits finis, de produits en cours et de matires premires
gardes en stock. De plus, il indique les quantits tre livres ou reues sur une priode quivalente lhorizon de planification du plan directeur. Ltat des stocks devra tre vrifi et compar priodiquement au stock physique existant
dans lentrept. Les carts devront tre corrigs au moment opportun afin que les rsultats du traitement concordent
avec la ralit du systme.
D. Lots produire ou acheter. Ces lots prdtermins prcisent au logiciel le mode de regroupement des besoins en
matires. Ils sont dtermins partir de certaines contraintes du systme de production ou des fournisseurs telles que
la capacit de production de la machine ou du sous-traitant, ou bien, selon les objectifs conomiques de lentreprise tels
que les lots conomiques fabriquer ou commander. Le regroupement ou le lotissement des quantits a produire ou
commander peut se faire laide des trois modes suivants:

D.1 selon les besoins immdiats. Les besoins en matires, gnres partir du plan directeur chaque priode, sont
considrs comme tant les quantits mettre en production ou commander sans considration de la capacit de production de lusine ou des fournisseurs. Cette mthode rpond bien lapproche juste temps et elle montre la ralit du
systme de production avec les priodes de pointes et les priodes creuses. Elle ne fait aucun quilibrage de la capacit
de production, cette tche tant laisse lanalyste en planification.
D.2 selon des quantits prdtermines. Les besoins en matires, gnrs partir du plan directeur chaque priode,
sont regroups selon des quantits prdtermines. Ces quantits sont dfinies partir de la capacit relle du poste de

Ahmed ADRI

43

Gestion de Production
travail, du lot conomique fabriquer ou commander. Lquilibrage de la capacit de production constitue lavantage de
cette mthode, mais occasionne de la surproduction ou du sur stockage durant les priodes creuses.

D.3 selon des priodes prdtermines. On regroupe les besoins en matires d'un certain nombre de priodes
prdtermin. Ce nombre de priodes peut tre fixe et correspondre la priode conomique, ou variable selon la
capacit de production du systme ou le lot minimal commander du fournisseur. Si on utilise un nombre de priodes fixe,
il prsentera les avantages et les inconvnients de la mthode selon les besoins immdiats (D.1). Si on utilise un nombre de
priodes variable, le lotissement se fera selon les quantits prdtermines
(D.2).
E. Dlais de fabrication et de livraison: Les dlais de fabrication concernent les produits finis et les produits en cours.
Il reprsentent le temps dattente au poste de travail plus le temps ncessaire a la fabrication du lot produire.
Quant au dlai de livraison des matires premires ou composantes acheter, il reprsente le temps administratif
de commande et de livraison du matriel.
2.2 Les extrants du systme PBM
Suite au traitement des intrants, les rsultats du calcul des besoins en matires sont rsums dans les quatre
documents dcrits ci-dessous:
A. Le programme de production. Il prcise les quantits mettre en production de chaque produit fini et ses
composantes pour un horizon prdtermin. Ces quantits produire sont dtermines partir du plan directeur, de
ltat des stocks et des contraintes du systme de production ( capacit de production, mthode de lotissement, lot
conomique ou minimum fabriquer, dlais de fabrication, etc..
B. Le programme des achats. Il prcise les quantits de matires acheter pour un horizon prdtermin. Ce programme
dachat est tabli partir des besoins en composants du niveau suprieur immdiat de la structure du produit, ltat
actuel des stocks et les contraintes d'approvisionnement (capacit des fournisseurs, mthode de lotissement, lot
conomique ou minimum a commander, dlais de livraison, etc.).
C. Le rapport dexception. Ce rapport attire lattention des responsables sur les produits ou les matires ncessitant une
intervention ou des mesures correctives afin de respecter le plan directeur de production. Il indique ainsi les retards sur lchancier ou les urgences:
- au niveau de la production des produits finis et des produits en cours;
- au niveau de lapprovisionnement des matires premires et des composantes acheter.
D. Le rapport de performance. Il prsente certains indices de productivit du systme de production tels que le taux
dutilisation des machines, le taux de dfectueux, lcart au prix de revient rel, le taux de rotation des stocks, le niveau de service, les retards sur livraison, etc.
2.3 Les oprations de calcul et de logique
Lensemble des oprations de calcul et de logique constitue le programme de traitement des intrants. Ces oprations
sont ordonnes d'une faon squentielle permettant ltablissement des quantits produire ou acheter des diffrents
composants dun produit. Le processus de calcul dbute par le niveau suprieur de la structure du produit qu'on a
identifi comme tant le niveau (0), suivi par les composants du niveau (1) et ainsi de suite jusquau dernier niveau de la
structure qui est compos des matires acheter. Les principales tapes de calcul qui se font chaque niveau de la
structure du produit sont les suivantes:
1. partir niveau (0) et a laide du plan directeur, on dtermine les quantits brutes chaque priode.
2. A laide de ltat des stocks de produits finis et des quantits planifies produire, on calcule les quantits nettes
(Qn) chaque priode. Les quantits planifies sont des commandes en cours de fabrication et doivent tre prises en
considrations lors du calcul des quantits nettes produire. Ces quantits planifies sont ajoutes au stock a la priode
spcifie.
A laide du taux de dfectueux (d), on calcule les quantits totales (Qt) a laide de l'quation suivante:
Qt =
Qn
1-d
4. Selon la mthode de lotissement, on regroupe les quantits totales pour prciser les quantits produire.

3.

Ahmed ADRI

44

Gestion de Production
5. Selon les dlais de fabrication, on dcale les quantits totales produire par rapport au nombre de priodes
dtermin afin de prciser la priode de mise en production.
6.
Pour les niveaux intermdiaires de la structure du produit qui constituent les produits en cours ou les
composants assembler, on dtermine les quantits brutes chaque priode partir des quantits totales dcales
produire des composants du niveau suprieur. On rpte ensuite les tapes 2 5.
7. Pour le dernier niveau de la structure du produit qui reprsente les matires premires ou les composants acheter,
on dtermine les quantits brutes acheter chaque priode, partir des quantits totales dcales produire des
composants du niveau suprieur. Les quantits de matires en commande doivent tre ajoutes au stock au moment de
leur rception. On rpte les tapes 2 a 5, mais en considrant les contraintes des lots acheter et des dlais de
livraison au lieu des lots fabriquer et des dlais de fabrication.
Exemple
Appliquons ces tapes de calcul des besoins en matires la fabrication et lassemblage de la table caf de la figure
3. Les chiffres entre parenthses reprsentent les quantits ncessaires la fabrication d'une unit du produit fini. Le
plan directeur et les informations ncessaires au calcul des besoins sont reprsents la figure 4.
N.B. Le calcul des besoins sera limit aux composants A J afin de rduire la rptition des oprations de calcul

Figure 3 : Dessin dassemblage et structure de la table caf

Ahmed ADRI

45

Gestion de Production
Plan directeur
Table caf
Composant B
Composant J

Stock disponible
Taux de dfectueux
Dlai de fabrication
Dlai de livraison
Lot produire
Lot commander

4
500
20

5
200

6
250

50
A
50

1 per.

2%
1

4%
1

8%
1

F
75
2%
1 per.

500

G
75
2%

H
50

I
500

100

2 000

Lot pour lot


100

J
100

2
500

Figure 4 : Le plan directeur et les informations de base

Figure 5 : Calcul du dlai minimal de ralisation de la table caf.


Solution
Lhorizon de planification doit correspondre au dlai de ralisation du produit. Ce dlai est gal la somme des dlais de
fabrication et de livraison du chemin le plus long dans la structure du produit. On remarque la figure 5 que le dlai de
ralisation le plus long est gal 6 priodes et correspond au chemin (A[1] + J[2] + L[1] + N]2] = 6). L'horizon minimal de
planification doit donc correspondre 6 priodes. On remarque que le plan directeur de la table caf porte sur 6
priodes.
La figure 6 montre les calculs des besoins pour les diffrents composants de la table caf (produit A). Le programme
de production et dassemblage de la table, le programme des achats des composants et le rapport dexception sont
reprsents la figure 7.

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46

Gestion de Production
Table caf (A)
Quantit brute de A
En stock
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit produire
Quantit planifie

Composant (C)
Q. brute de C pour B
En stock
Quantit nette
Quantit nette + perte
Quantit produire
Quantit planifie

510
-1

531

Composant (E)
Q. brute de E pour C
En stock
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit produire

-1

500

500
500
520

2
500

3
520

500
510
510
531

520
531
531

1
510

2
531

510
531
531
553

531
553
553

1
510

555
531/8 = 67

-1

75

(67)
0

200
200
200
,500

6
250
250
250

20
500
520
520
520

531

510
555
555

Quantit planifie

5
500
(50)
450
450
00
500

500
500

Composant (D)
Q. brute de D pour C
En stock
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit produire
Quantit planifie

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500

Composant (G)
Q. brute de G pour E
En stock

50

Composant (B)
Quantit brute de B
Q. brute de B pour A
Quantit brute totale
En stock
Quantit nette+perte
Quantit produire
Quantit planifie

Composant (F)
Q. brute de F pour D
En stock
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit recevoir
Quantit planifie

531
577
577

557
1
69
(8)
61
63
100

100

555/8 = 70
75

-1
(70)

1
73
(5)

47

Gestion de Production
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit recevoir
Quantit planifie

68
70
100

100

Composant (H)
Q. brute de H pour B
En stock
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit recevoir
Quantit planifie

-1

50

450

Composant (I)
Q. brute de I pour B
En stock
Quantit nette
Quantit nette+perte
Quantit recevoir
Quantit planifie

3
520

2
2000
(500)
1500
1500
2000

3
2080

3
50
500
550
(100)
450
500

520
520
520

520
-1

500

2000

Composant (J)
Quantit brute de J
Q. brute de J pour A
Quantit Brute totale
En stock
Quantit nette+perte
Quantit recevoir
Quantit planifie

2
500
(50)
450
450
450

2080
2080
2000

2000

-1

100

500
500
500
500

500
500
Figure 6 : les tapes de calcul des besoins en matire

Programme de production et dassemblage


Date
A
B
C
D
Priode 1

510
553
Programme des achats
Date
F
G
H
I
Priode 1

520
2 000
Rapport dexception FABRICATION (URGENCE)
Date
D
E
Priode (-1)

531

Date

Priode (-1)

100

E
557

J
500

555
Rapport dexception ACHAT (URGENCE)
J
H
I
100

450

2 000

figure 7 : Programme de production et des achats et le rapport dexception pour la priode 1


2.4

Les objectifs et les applications de la PBM

Le but principal de la PBM est de permettre lentreprise de livrer la quantit commande de produit fini au moment
exig par le client tout en ayant un minimum dinventaire de produits en cours, de composants et de matires premires.
La PBM permet de raliser cet objectif grce une gestion proactive des stocks. Cette gestion est possible en calculant
lavance, pour un horizon donn, les besoins en matires ncessaires la ralisation des produits finis selon le plan
directeur de production, les disponibilits des stocks et les dlais de fabrication et de livraison. Ceci permet une
meilleure action sur la planification et le contrle des stocks, de la production et des achats dans un contexte de
demande dpendante.

Ahmed ADRI

48

Gestion de Production
La mthode traditionnelle de gestion des stocks, par le point de rapprovisionnement, consiste calculer le lot
conomique et dterminer le point ou la priode de rapprovisionnement. Cette mthode est considre comme un mode
de gestion ractive. Elle ne permet que de rpondre des situations ou des constatations de faits, par exemple, lorsque
le stock de produit fini atteint le point de rapprovisionnement et quil faut placer une commande quivalente au lot
conomique. Cette mthode est approprie dans le contexte de demande indpendante, mais inadquate au contexte de
demande dpendante.
La PBM sapplique aux entreprises de fabrication et dassemblage indpendamment du type de produit, standard ou
sur spcifications. Dans les industries de lautomobile, de l'aronautique, de l'arospatiale et de lquipement industriel,
on utilise des composants fabriqus par plusieurs sous-traitants. Lutilisation de la PBM, qualifie de systme de gestion
proactive, permet une meilleure anticipation et coordination des travaux de fabrication des composants par les soustraitants et de lassemblage des produits finis. Dans ces cas, elle constitue un des principaux outils de la planification de
la production juste a temps.
Lutilisation de la PBM dans les industries des produits alimentaires, chimiques et pharmaceutiques permet une
meilleure planification des flux de matires et une importante rduction des niveaux de stocks de produits finis et de
matires premires. Dans les industries qui fabriquent sur commande telles que les portes et chssis, les vtements, les
ateliers mcaniques et les ateliers de couture, lutilisation de la PBM amliore le service a la clientle et en particulier le
respect des dlais de livraison.
Les applications de la PBM ne se limitent pas aux entreprises industrielles. Elle peut bien tre adapte et
utilise dans les entreprises du secteur tertiaire telles que les restaurants, les htels, les hpitaux et les services
dentretien. Dans les domaines de la restauration et dhtellerie, il sagit d'laborer les diffrents menus ou services
offrir la clientle pour un horizon de planification donn. A partir des prvisions du nombre de clientle pour cet
horizon de planification et de la recette de chaque menu, on peut planifier les achats ncessaires aux diffrents menus
offrir. Dans le cadre des travaux dentretien prventifs raliser dans une priode donne, on peut calculer les besoins
en produits dentretien et en pices de rechange de faon planifier la quantit et le moment de leurs acquisitions.
3. LES PRE REQUIS AU SYSTME PBM
Pour assurer le succs de tout changement au niveau organisationnel, il faut quil soit planifi, organis et
implante progressivement. De plus, la participation des personnes impliques est ncessaire a leur adaptation ces
changements et assure l'harmonisation du fonctionnement du systme.
Limplantation d'un systme PBM dans certaines entreprises a t la source dune meilleure gestion des stocks
et dune plus grande efficacit de leur systme de production. Dans dautres entreprises, limplantation d'un tel systme a
t coteuse et un vrai cauchemar pour les cadres et les employs. Afin de mieux comprendre les facteurs qui amnent
les unes au succs et les autres a lchec, il faut analyser les pr requis au systme PBM. Il ne faut pas considrer les pr
requis comme tant des facteurs qui prcdent seulement la phase dimplantation, mais agissent aussi pendant et aprs
limplantation du systme
3.1 Les pr requis avant limplantation
Il doit tre bien connu des gestionnaires qu'on nintgre pas linformatique dans le but dorganiser une entreprise.
Linformatique est un outil permettant lacclration du processus administratif et oprationnel dj en place. Si le processus en place nest pas rationalis, l'intgration de l'informatique ne sera d'aucun secours, mais elle aggravera plutt la
situation. Pour viter ainsi la dsorganisation et la paralysie de lentreprise, il faut sassurer que les tches soient
dfinies et bien rparties entre le personnel et que le fonctionnement interne soit le plus harmonieux possible. Voici
quelques lments ncessaires au succs de limplantation d'un systme PBM:
A.
Organisation dune base de donnes. Il y a un vieil adage qui dit que pour russir, il faut partir du bon pied. Ii
est vridique dans ce cas, car la constitution dune base de donnes prcises et exactes reprsente un bon dpart du
systme PBM. Cette base de donnes porte sur les lments suivants:
A.1 Nomenclature de produit: Il ne sagit pas d'un ramassis des plans et devis ou des descriptions techniques des
produits fabriqus par lentreprise. Ces documents doivent tre bien prpars, classes et mis jour de faon reflter
les spcifications techniques exactes de chaque produit. De plus, il faut qu'ils soient regroups selon des critres prcis,
par exemple, par clientle, par famille de produits, par processus de fabrication, etc.
A.2 Processus et capacit de production: Il sagit dtablir, pour chaque produit, les tapes de fabrication ou le
cheminement des oprations. Pour chacune des tapes, il faut dterminer les ressources matrielles (machineries, postes

Ahmed ADRI

49

Gestion de Production
de travail, outillages) et les dlais de production (temps de transition, temps dattente et temps de fabrication)
ncessaires sa ralisation. Les techniques dtude des mthodes et de mesure du travail sont utilises lors de
ltablissement de ces informations.
A.3 Fournisseurs et sous-traitants: Il sagit dobtenir des fournisseurs, pour chaque matire premire ou composant, les
donnes suivantes: le cot unitaire et les conditions dachat, les quantits minimales commander et les dlais de
livraison.
A.4 Variables de gestion: Elles portent sur les prvisions de la demande et la planification de la production et des
stocks.
Les prvisions et les commandes: Pour un systme de production pour inventaire, les statistiques de production,
dexpdition et de ventes constituent des donnes a llaboration des prvisions de la demande. Cest le point de dpart a
la gestion proactive de la production et des stocks. Le systme de production par commande ncessite un systme adquat
denregistrement et de traitement des commandes reues.

Le plan directeur: Les prvisions de la demande et les commandes reues doivent tre traduites dans un plan directeur
qui vise quilibrer la capacit de production et optimiser lutilisation des ressources du systme de production.

L inventaire physique: Les quantits produire et acheter sont calcules partir des inventaires de produits finis, de
produits en cours et des matires premires. Si! Existe un cart entre 1mventaire enregistre et 1mventaire rel en
entrept, il sensuit des erreurs souvent incontrlables tous les niveaux des oprations. Il faut donc voir a un systme
de vrification et de correction priodique assurant lexactitude des inventaires enregistrs.

B. Formation dun comit dtude: Le rle de ce comit se rsume dans les activits suivantes:
 lanalyse des besoins d'un systme informatis au niveau de la planification et du contrle de la production et des
stocks;
 la recherche et ltude des systmes informatiss offerts par des firmes spcialises;
 llaboration des recommandations a la direction quant a l'achat d'un systme;
 1laboration dun plan dimplantation du nouveau systme;
 llaboration d'un programme de formation et d'entranement du personnel;
 le suivi et le contrle des tapes dimplantation du systme informatis.
Le comit doit tre compose des reprsentants des principaux services utilisateurs et des spcialistes des systmes
informatiss.
C. Perfectionnement et entranement du personnel: La motivation du personnel a lutilisation du nouveau systme est
directement lie son degr de connaissance et de comprhension de son fonctionnement. Lentreprise devra investir au
pralable dans la formation et le perfectionnement de son personnel avant mme limplantation du systme. Certaines
entreprises conditionnent lacquisition d'un systme a l'entranement et lacceptation du systme par leurs employs qui
auront 1utiliser.
2.2 Les pr requis lors de limplantation
Le rapport du comit recommande limplantation d'un systme informatis. La recommandation ne conclut pas le
succs, mais souligne les avantages et les bienfaits du nouveau systme par rapport au systme actuel. Pour sassurer de
la russite lors de la mise en place du nouveau systme, il faut voir aux lments suivants:
A. Saisie de la base de donnes: Les tapes prcdant limplantation nous ont permis de constituer une base de
donnes concernant les produits, le systme de production et les fournisseurs. Il sagit maintenant dexcuter avec prcision la saisie des donnes sur l'ordinateur. Il faut vrifier ce stade de limplantation, lexactitude des donnes saisies
avec la ralit du systme.
B.
Etablissement dune priode dessai: Avant le dmarrage, il faut consacrer une priode a 1essai du nouveau
systme et a l'entranement du personnel. Durant cette priode, il faut simuler des cas extrmes et voir le
comportement du systme. Cette priode doit permettre de connatre les limites du nouveau systme, de remdier ses
lacunes, aux erreurs lors de la saisie des donnes, au manque d'entranement et de connaissance des particularits de
fonctionnement du systme.
3.3 Le pr requis aprs limplantation

Ahmed ADRI

50

Gestion de Production
Le nouveau systme est en place et il faut familiariser le personnel avec son utilisation et maintenir sa
motivation. Le respect des procdures dutilisation est un lment essentiel a lefficacit du systme et a la qualit de
linformation obtenue. Une bonne coordination assure l'harmonie de fonctionnement des diffrents services et du
personnel utilisateur du systme. Le maintien d'un systme informatis fonctionnel et efficace rside dans les quatre
facteurs suivants:





le perfectionnement, la discipline et la persvrance du personnel,


lassistance technique rapide et continue,
la qualit de la base de donnes,
lentretien et la mise jour du systme informatis.

Ahmed ADRI

51

Gestion de Production

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX


Plan du cours
Objectifs
Introduction
Processus dordonnancement des travaux
1. lanalyse des travaux
2. laffectation des travaux
3. ltablissement de la squence des travaux
4. ltablissement du calendrier
5. le lancement des travaux
6. le contrle et le suivi
7. la relance des travaux
Objectifs
-

Connatre les principales tapes de lordonnancement des travaux


Distinguer les principales rgles de priorit et leurs applications
Identifier le contexte et lutilit de la mthode Johnson
Etablir la squence de ralisation de plusieurs travaux
Connatre les principes dapplication de la mthode Johnson
Connatre lutilit de la mthode daffectation

Introduction
Au premier niveau de planification, on a tabli un plan intgr de production pour l'ensemble ou une gamme spcifique de
produits. Ce plan intgr a t rparti pour constituer des plans directeurs par produit. A partir des plans directeurs et
l'aide de la PBM, on a calcul pour un horizon de planification donn, les quantits produire et acheter des
diffrents composants dun produit fini. Cette tape ne prcise ni le poste de travail, ni l'ordre dans lequel les travaux
devront tre excuts. Ces prcisions seront dfinies lors de l'ordonnancement des travaux. C'est la dernire tape du
processus de planification qui vise les employs, les postes de travail et l'ordre d'excution des travaux.
L'ordonnancement reprsente donc le quatrime et le dernier niveau de la planification d'un systme de production. Dans
certaines entreprises, il constitue le seul niveau de planification tant donn le manque de systme informatis de
traitement de donnes et la complexit de calcul et de prparation des trois niveaux prcdents de planification.
L'ordonnancement consiste rpartir les travaux aux diffrents postes de travail disponibles de faon optimiser
l'utilisation des ressources de l'entreprise tout en respectant les dlais promis aux clients. L'atteinte de ces deux
objectifs constitue un dfi de taille pour le responsable de l'ordonnancement car il est confront des objectifs parfois
incompatibles. Il est souvent appel faire un choix ou trouver un compromis entre les deux.
Prenons l'exemple d'une boulangerie qui a reu des commandes de gteaux de dix clients diffrents. La boulangerie
dispose d'un seul ptissier qui doit excuter les dix commandes. Le problme qui doit-on affecter les commandes? ne
se pose pas tant donn qu'on a un seul employ. La question qui se pose est: dans quel ordre le ptissier devra-t-il
excuter les dix commandes ?
Pour tablir la squence de ralisation des commandes, doit-on utiliser une rgle de priorit telle que "premier arriv,
premier servi ou "priorit l'urgence" ou bien utiliser une mthode d'optimisation des ressources matrielles et
humaines.
Pour rpondre ces questions, il faut analyser le processus d'ordonnancement des travaux.
PROCESSUS D' ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX
L'ordonnancement des travaux couvre l'ensemble des activits suivantes : l'analyse des travaux raliser, l'affectation
des travaux, l'laboration d'un programme de production, le lancement des travaux, le contrle et le suivi de la
production et la relance des travaux critiques.

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52

Gestion de Production
1 Lanalyse des travaux
cette tape de l'ordonnancement, il faut rpondre la question quoi faire. La PBM a fourni le programme de
production qui prcise les quantits mettre en production pour chaque composant du produit, au cours d'une priode
donne. Les commandes spciales qui concernent les nouveaux produits ncessitent des travaux particuliers tels que
l'analyse des plans et devis, l'valuation du temps de fabrication des composants, la slection des fournisseurs et des
sous-traitants, l'estimation des dlais de livraison, etc. Cependant, la tche peut tre facilite par une bonne organisation
de l'information et l'utilisation du personnel ayant l'exprience des travaux d'estimation et de planification.

Figure 1 : les principales tapes dordonnancement des travaux


2 Affectation des travaux
Il s'agit cette tape de rpondre la question qui et o les raliser c'est--dire identifier les ressources qui
raliseront les travaux. l'aide du processus de fabrication ou du graphique de cheminement des oprations, on peut
identifier et dterminer les ateliers ou les postes de travail qui raliseront le produit. Par exemple, pour fabriquer 400
pieds de table, il faut qu'ils passent par les trois ateliers suivants: dcoupage, formage et peinture (figure 2).

Ahmed ADRI

53

Gestion de Production

Figure 2 : Schma damnagement de lusine de meubles BOBOIS Inc


L'affectation des travaux aux postes de travail se fait en deux tapes. Dans un premier temps, il s'agit
d'identifier l'atelier ou le service appropri la ralisation des travaux selon le processus de fabrication du produit. la
deuxime tape, on dtermine le poste de travail ou l'employ qui excutera les travaux en suivant certaines rgles afin
d'optimiser l'utilisation des ressources en essayant d'quilibrer la rpartition des travaux aux diffrents postes de
travail, ou bien en affectant les travaux en fonction de l'efficience du poste de travail contribuant ainsi la rduction du
temps et des cots.
Exemple
Le planificateur de l'usine de meubles BOBOIS inc rvise le calendrier de fabrication chaque semaine, afin de tenir
compte des nouvelles priorits. La figure 2 montre les principaux ateliers de l'usine et les diffrents postes de travail
disponibles. Il doit rviser l'affectation de six commandes dont le processus de production, le temps de fabrication et
les dlais restants la livraison, en heures, sont reprsents la figure 3. On considre que les machines ou les postes de
travail similaires ont le mme taux de production. Si le planificateur vise quilibrer les postes de travail lors de

l'affectation des travaux, quelle serait la rpartition sachant que l'usine opre 40 heures par semaine raison de huit
heures par jour?
ATELIERS

C1
10

C2
20

Tournage
Perage
Peinture
Assemblage
Dlai restant

60

20

C3
20

C4
30

60
80
208

C6
10

80

40

136

176

30
30

50
60
192

C5
30

56

60
40
160

Figure 3 : le processus de production, les temps de fabrication et les dlais restants la livraison, en heures, des
six commandes
Solution:
l'aide du processus de production, on peut identifier les ateliers o s'excuteront les travaux. On remarque ainsi la
figure 11.3 que les commandes Cl, ( et C4 sont ralises par les quatre ateliers et que les commandes C3, C5 et C passent
par deux ateliers seulement. Il s'agit maintenant de rpartir les travaux postes de travail au niveau de chaque atelier en

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54

Gestion de Production
suivant la rgle de rpartition du planificateur, celle d'quilibrer la rpartition des travaux entre 1< postes de travail.
Atelier de dcoupage:
Scie #l
Scie #2
Scie #3

C1 etC4 Temps total = 10 + 30 = 40 heures


C2etC3 Temps total = 20 + 20 = 40 heures
C5 et C6 Temps total = 30 + 10 = 40 heures

Tour #l
Tour #2
Perceuse #l
Perceuse #2

Atelier de formage:
Cl
C2 et C4
C3etC6
C5

Poste #1
Poste #2
Poste #3

Atelier de peinture:
Cl
C2
C4

Temps total =60 heures


Temps total = 20 + 30 = 50 heures
Temps total = 30 + 40 = 70 heures
Temps total = 80 heures

Temps total = 50 heures


Temps total = 60 heures
Temps total = 60 heures

Afin d'occuper les 4 postes de travail de l'atelier de peinture, le planificateur peut envisager une deuxime
rpartition comme affecter le 1/3 de la commande C2 et le 1/3 de la commande C4 au poste #4, il peut ainsi terminer les
deux commandes aprs 40 heures. La nouvelle rpartition serait comme suit:
Poste #1
Poste #2
Poste #3
Poste #4
Atelier d'assemblage:
Poste d'assemblage #1
Poste d'assemblage #2

C1
2/3 C2
2/3 C4
1/3 C2+1 /3C4

Cl et C4
C2

Temps total = 50 heures


Temps total = 40 heures
Temps total = 40 heures
Temps total = 40 heures

Temps total = 60+40 = 100 heures


Temps total = 80 heures

Dans l'exemple prcdent, on a considr que les machines ou les postes de travail possdent le mme taux de production
ou bien la mme performance lors de l'excution des travaux. Mais ce n'est pas souvent le cas dans la pratique. Si on
confie l'excution d'une mme tche deux personnes, gnralement elles n'auront pas le mme temps d'excution. De
mme, deux machines peuvent avoir deux taux de production pour le mme travail cause de leur technologie ou de leur
vitesse de fonctionnement. Sur cette base, il faut affecter les travaux en fonction de l'efficacit ou de la performance
du poste de travail afin de rduire le temps ou le cot de ralisation des travaux. Pour ce faire, on peut utiliser la
mthode d'affectation qui est une technique de la programmation linaire. Cette mthode suppose que le nombre des
travaux doit correspondre au nombre d'employs ou de postes de travail. Ainsi, les employs ou les postes de travail
effectuent les mmes travaux, mais un cot ou dans un temps diffrent. La mthode se rsume dans les cinq tapes
suivantes:
1.

Calculer le temps total de production pour chaque commande sur chaque machine en multipliant la quantit
produire par le temps unitaire de production. Inscrire les rsultats dans une matrice deux dimensions (tableau
1 de la figure 4).

2.
3.

Soustraire le plus petit nombre de chaque range des nombres de la mme range.
Soustraire le plus petit nombre de chaque colonne des nombres de la mme colonne.

4. Dterminer le nombre minimum de lignes pour couvrir chaque 0 de la matrice. Pour ce faire, on commence par les
ranges ou les colonnes qui ont le plus de 0, et ainsi de suite jusqu' ce que tous les O de la matrice soient couverts.
On obtient la solution optimale si le nombre de lignes est gal au nombre de machines, sinon on passe l'tape 5.
5. On dessine le nombre minimum pour couvrir les 0 de la matrice. Ensuite, on soustrait le plus petit nombre de ceux
non couverts de la matrice, on l'additionne aux nombres qui se trouvent l'intersection des lignes, et on revient
l'tape 4.
6. Chaque 0 de la matrice correspond au temps ou au cot minimal de ralisation du travail sur cette machine. Affecter
chaque commande ou travail chaque machine partir des 0 de la matrice.

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55

Gestion de Production
Exemple
Supposons que nous avons quatre commandes (A, B, C et D) raliser l'atelier de peinture o il y a quatre postes de
travail. Chacun des postes de travail a un temps de production pour chaque commande. Le tableau ci-dessous donne le
temps de production par unit pour chaque commande et la quantit exige. Comment assigner ou rpartir les commandes
chacun des quatre postes de travail de faon rduire le temps total de production des quatre commandes Calculer le
cot total de la main-d~oeuvre directe de cette affectation sachant que le taux horaire est de 10dhs

Commandes

Quantits

A
B
C
D

30
25
45
50

Poste # 1
0,4
0,6
0,5
0,3

Temps de production par unit en heure


Poste # 2
Poste # 3
0,25
0,2
0,4
0,5
0,3
0,2
0,4
0,2

Poste # 4
0,3
0,6
0,4
0,25

Les affectations optimales se trouvent l'intersection de chaque 0 du tableau 6 de la figure 4. On dbute ainsi les
affectations avec la colonne ou la range ayant un seul 0. On trouve le poste #2 avec un seul O l'intersection de la
commande B, on assigne donc la commande B au poste #2. On rayant le poste #2 et la commande B du tableau, on trouve
le poste #1 avec la commande D. on rayant le poste #1 et la commande D, on trouve le poste #4 avec la commande A.
Enfin, on assigne le poste #3 la commande C. L'affectation optimale se rsume comme suit:
Poste #l
D
Poste #2
B
Poste #3
C
Poste #4
A
Le temps optimal dexcution de ces quatre commandes est gal 15 + 10 + 9 + 9 = 43 heures
Le cot dune telle affectation est gal : 43 x 10 = 430 dhs
1. Calcul du temps de production par commande par poste
A
B
C
D

Poste #1
12
15
22.5
15

Poste #2
7.5
10
13.5
20

Poste #3
6
12.5
9
10

Poste #4
9
15
18
12.5

Poste #3
0
2.5
0
0

Poste #4
3
5
9
2.5

Poste #3
0
2.5
0
0

Poste #4
0.5
5
9
2.5

Poste #3
0
2.5
0
0

Poste #4
0.5
5
9
2.5

Poste #3

Poste #4

2. Soustraction par range par le petit nombre de la range


A
B
C
D

Poste #1
6
5
13.5
5

Poste #2
1.5
0
1.5
10

3. Soustraction par colonne par le petit nombre de la colonne


A
B
C
D

Poste #1
1
0
8.5
0

Poste #2
1.5
0
4.5
10

4. Couvrir les 0 de la matrice avec le minimum de lignes


A
B
C
D

Poste #1
1
0
8.5
0

Poste #2
1.5
0
4.5
10

5. Soustraction et addition du plus petit nombre non ray


Poste #1

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Poste #2

56

Gestion de Production
A
B
C
D

0.5
0
8
0

1
0
4
10

0
3
0
0.5

0
2.5
6
0

Poste #3
0
3
0
0.5

Poste #4
0
2.5
6
0

6. Couvrir les 0 de la matrice avec le minimum de lignes


A
B
C
D

Poste #1
0.5
0
8
0

Poste #2
1
0
4
10

Figure 4 : Les tapes de calcul de la mthode daffectation


3 Etablissement de la squence des travaux
Suite l'tape d'affectation des travaux, il faut dterminer l'ordre dans lequel les travaux ou les commandes
seront raliss chaque poste de travail. A premire vue, le jalonnement des travaux chaque poste de travail parait une
opration simple, mais on changera d'ide si on essaie de trouver la squence qui rduit au minimum le temps total de
ralisation des travaux ou bien qui permet d'offrir un meilleur service la clientle.
Prenons les trois commandes C3, C5 et C6 qui seront fabriques dans les deux ateliers (dcoupage et formage).
Pour raliser ces trois commandes, on a plusieurs possibilits dont les trois squences suivantes:
C3, C5, C6; C5, C3, C6; C6, C5, C3. (figure 5)
Laquelle doit-on adopter?

Figure 5 : Trois squences possibles pour la ralisation des trois commandes


Analysons les effets sur les dlais de livraison de chacune des trois squences:
Squence #1:
C3, C5 et C6
temps total = 170 heures
C3 sera complte en 50 heures, le dlai restant est de 56 heures, donc en avance de 6 heures,
C5 sera complte en 130 heures, le dlai restant est de 136 heures, donc en avance de 6 heures,
C6 sera complte en 170 heures, le dlai restant est de 184 heures, donc en avance de 14 heures.

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57

Gestion de Production
Squence #2:
C5, C3 et C6
temps total = 180 heures
C3 sera complte en 140 heures, le dlai restant est de 56 heures, donc un retard de 84 heures,
C5 sera complte en 110 heures, le dlai restant est de 136 heures, donc en avance de 26 heures,
C6 sera complte en 180 heures, le dlai restant est de 184 heures, donc en avance de 4 heures.
Squence #3:
C6, C5 et C3
temps total = 160 heures
C3 sera complte en 160 heures, le dlai restant est de 56 heures, donc un retard de 104 heures,
C5 sera complte en 130 heures, le dlai restant est de 136 heures, donc en avance de 6 heures,
C6 sera complte en 50 heures, le dlai restant est de 184 heures, donc en avance de 134heures.
Si l'objectif est d'offrir un meilleur service la clientle, il faut adopter la squence qui permet de livrer la commande
selon les dlais prvus indpendamment du temps total de ralisation, c'est--dire la squence #l. Mais, si l'objectif est
d'optimiser l'utilisation des ressources matrielles et humaines, on opterait pour la squence qui rduit le temps total de
ralisation c'est--dire la squence #3. Donc, l'utilisation d'une rgle de priorit ou d'une technique d'optimisation
constitue une faon d'tablir la squence de ralisation. La plupart des entreprises utilisent les rgles de priorit, car
elles sont simples et faciles d'application. On prsentera dans cette section quelques rgles de priorit les plus couramment utilises et la mthode de Johnson.
Une rgle de priorit est une faon d'tablir l'ordre de traitement des commandes ou des travaux raliser un poste
de travail selon un critre ou une norme prtablis. Il existe au-del d'une centaine de rgles de priorit, mais les plus
utilises ne sont qu'une vingtaine. Le choix et l'application de ces rgles dpendent du critre de performance choisi et
de l'organisation interne de chaque entreprise. Certaines utilisent une ou plusieurs rgles de priorit dont l'application
dpend de plusieurs facteurs: la complexit du processus de fabrication, l'ampleur de la commande, l'importance du
client, les revenus gnrs, etc.
La figure 6 montre quelques-unes des rgles les plus pratiques.
Chacune de ces rgles prsente des avantages et des inconvnients. Cependant certaines sont plus avantageuses que
d'autres du point de vue de l'conomie de temps et du service la clientle.
Abrviation
franaise
PAPS
TOC
DL
DD
MT

MTO

DESCRIPTION
Les commandes sont traites selon lordre darrive.
La priorit est accorde la commande ayant le Temps dOpration le plus
Court un ou plusieurs postes de travail.
Les commandes sont traites selon la Date de Livraison la plus rapproche.
Date de Dbut est obtenue en soustrayant de la date de livraison le dlai de
fabrication.
La Marge de Temps est obtenue en soustrayant le temps disponible (DL - Date
actuelle) du dlai de fabrication.
La Marge de Temps par Opration est calcule partir de la marge de temps
divise par le nombre doprations excuter.

Ratio Critique = Date de livraison promise - Date actuelle


Dlai de fabrication restant
Priorits pour les commandes en retard sur lchancier:
Priorit aux travaux ayant le plus grand nombre de jours de retard plus le dlai de fabrication.
Priorit aux travaux ayant la plus grande pnalit.
RC

quivalent
en anglais
First come, first serve (FCFS)
Shortest operation time
(SOT)
Due date (DD)
Start date (SD)
Slack time
remaining (STR)
Slack time per
operation (STO)

Critical ratio (CR)

Figure 6 : Rgles de priorit les plus utilises

La rgle du PAPS est considre comme la pire du point de vue efficacit et temps d'attente dans le systme de
production. Mais les clients se sentent traits avec justice et galit. Elle est utilise dans la plupart des entreprises
commerciales et de services. Ces systmes utilisent une file d'attente unique canaux multiples de service comme les
succursales bancaires ou plusieurs files d'attente et canaux multiples de service comme les supermarchs (modle b fi-

Ahmed ADRI

58

Gestion de Production
gure 7). Afin d'amliorer l'efficacit de ces systmes, on met la disposition de certaines catgories de clientle des
postes de service tels que le guichet commercial dans les succursales bancaires ou les caisses rapides (douze articles ou
moins) dans les supermarchs.
Il a t dmontr que l'utilisation de la rgle TOC amliore le taux d'utilisation des ressources et rduit le temps total
moyen de production par commande. La rgle TOC permet le traitement d'un plus grand nombre de commandes exigeant
souvent une grande varit des ressources, ce qui aura pour effet d'augmenter le taux d'utilisation des ressources et
d'amliorer le niveau de service en terme de pourcentage de clientle satisfaite. L'inconvnient est que les commandes
importantes sont retardes et qu'il faut intervenir afin de modifier leur priorit dans la squence d'excution.
La rgle de la DL donne priorit la commande ayant la date de livraison la plus rapproche indpendamment du dlai de
fabrication. Cette rgle peut gnrer des commandes qui sont compltes avant ou aprs la date de livraison, ce qui
occasionne l'insatisfaction de la clientle.
L'utilisation de la rgle DD a l'avantage de ne pas livrer des commandes bien l'avance des besoins des clients. Mais en
mme temps, elle ne laisse aucune marge pour des retards possibles lors de l'excution des travaux.
La rgle du RC est la plus utilise dans la majorit des systmes de production par commande. Les priorits sont tablies
selon la progression du ratio critique, c'est--dire la priorit est accorde la commande ayant le plus faible ratio. Son
utilisation assure un meilleur service la clientle en terme de dlai de livraison.

Figure 7 : Modles de deux files dattente


B. La mthode de Johnson
l'aide des rgles de priorit, on a pu tablir la squence des commandes qui assure l'entreprise l'atteinte de certains
objectifs d'efficacit et de service la clientle. Le but de la mthode de Johnson est d'obtenir la squence qui rduit
le temps total d'excution des commandes indpendamment des dlais de livraison.
Cette mthode s'applique lorsque plusieurs commandes doivent tre excutes par deux employs ou sur deux postes de
travail conscutifs. Les conditions d'application sont:
que le premier poste complte ses travaux sur l'ensemble des articles d'une commande avant de les
transfrer au deuxime poste, cest--dire qu'on ne peut pas engager simultanment les deux postes sur la mme
commande;
- que l'ordre des oprations ne puisse tre chang ou invers.

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59

Gestion de Production
La logique d'application de la mthode de Johnson se base sur les deux faits suivants:
1- Le deuxime poste doit dbuter le plus rapidement possible son travail, faut donc placer les commandes ayant le plus
petit temps au premier poste au dbut de la squence d'excution;
2Le deuxime poste doit tre occup le plus longtemps possible afin de laisser le temps au premier poste d'initier
d'autres commandes. Pour ce faire il faut placer les commandes ayant le plus petit temps au deuxime poste la fin de la
squence d'excution.
Les principales tapes d'application de la mthode de Johnson se rsument comme suit:
1- laborer un tableau des commandes et leur temps de production (temps de fabrication + temps de prparation et de
mise en course) sur chacune des postes de travail.
2-

Choisir le temps de production le plus court dans le tableau.

3- Si le temps le plus court appartient au premier poste, on place la commande au dbut de la squence. S'il est au
deuxime poste, on place 1 commande la fin de la squence d'excution.
4- liminer la commande assigne du tableau et rpter les tapes 2 et 3 pour les commandes restantes jusqu'
puisement des commandes.
Pour obtenir le temps total d'excution des commandes, on reprsente la squence sur un graphique de Gantt.
Exemple
Un atelier de rparation de carrosserie reoit quatre voitures rparer (V1 , V2, V3 et V4). La rparation de chaque
voiture ncessite deux tapes conscutives: la rparation et la peinture. Les temps d'excution en heures pour chacune
des tapes sont donns au tableau de la figure 8. Le grant de l'atelier se demande quelle serait la squence qui lui
permettra de complter la rparation de ces quatre voitures dans un dlai minimal.
Solution:
En appliquant les quatre tapes de la mthode de Johnson, on obtient la squence suivante:
V3-V2-V4-V1
Le temps total thorique de rparation des quatre voitures est gal la somme du temps de dbosselage de la premire
voiture de la squence (V3) et les temps de peinture des quatre voitures:
5+ (7+16+10+8) = 46 heures
On remarque la figure 8 que le temps total rel de rparation des quatre voitures est de 47 heures tant donn le
temps de rparation de la voiture V2 l'atelier de rparation.
On peut adapter la mthode de Johnson dans le cas de plusieurs produits ou commandes fabriqus sur trois
postes de travail. Cette adaptation donne dans certains cas une squence optimale lorsqu'une ou deux des conditions suivantes sont remplies:
1) Minimum (P1)i Maximum (P2)i
2) Minimum (P3)i Maximum (P2)i
o ( P1)i est le temps de production pour le produit ou la commande (i) fabriqu au poste #1
(P2)i est pour le poste #2
(P3)i est pour le poste #3
Pour obtenir la squence de ralisation des commandes, il s'agit d'additionner les temps de production du poste #1 et du
poste #2 et ceux du poste #2 et du poste #3. On rduit ainsi fictivement le nombre de postes deux, puis on applique
les quatre tapes de la mthode de Johnson. Si aucune des deux conditions n'est remplies, on n'est pas assur de la
solution optimale. Il faut alors effectuer un deuxime essai, en additionnant les temps de production du poste #1 et du
poste #3 et ceux du poste #2 et du poste #3. On choisirait alors le meilleur temps total de ralisation des deux
squences.

Ahmed ADRI

60

Gestion de Production
Ateliers
Rparation
Peinture

V1
8
7

V2
11
16

V3
5
10

V4
9
8

Figure 8 : Temps de production de la squence optimale


Exemple
Le tableau de la figure 9 reprsente le temps de production en heures pour cinq commandes (A, B, C, D, E) fabriques
dans les trois ateliers de l'usine BOBOIS (figure 2). Trouvons la squence qui rduit le temps total de fabrication pour
ces cinq commandes.
Ateliers
Dcoupage
Formage
Assemblage

A
10
10
6

B
16
6
14

C
8
4
16

D
6
4
22

E
10
10
18

Figure 9 : Les temps de production en heures dans trois ateliers

Solution
En comparant les chiffres du tableau de la figure 11.9, on remarque qu'aucune des deux conditions prcites n'est
remplie. Le temps maximum de l'atelier de formage (#1) de 10 heures est plus grand que le temps minimum de l'atelier de
dcoupage (#2) qui est de 6 heures. De mme pour l'atelier d'assemblage (#3) le temps minimum de 6 est plus petit que
le temps maximum de l'atelier de dcoupage.
Il faut effectuer deux essais afin de choisir le meilleur temps des deux. On additionne les chiffres des deux
premiers ateliers (dcoupage et formage), puis les deux derniers ateliers (formage et assemblage), et l'on obtient les
rsultats d tableau de la figure 10. On applique les quatre tapes de la mthode de Johnson et l'on obtient la squence
suivante:
DCEB-A
Dcoupage + Formage
Formage + Assemblage

Ahmed ADRI

A
20
16

B
22
20

C
12
20

D
10
26

E
20
28

61

Gestion de Production

Figure 10 : Temps de fabrication total des cinq commandes

Le temps total minimum thorique de production des cinq commandes es gal la somme des temps de fabrication des
deux premiers ateliers pour premire commande de la squence plus la somme des temps de fabrication du dernier atelier
pour les cinq commandes (voir la zone hachure du tableau de la figure 10). Ce temps minimum est gal 86 heures et ce
qu'on a obtenu avec la premire squence D, C, E, B, A. Il est donc inutile ce stade de calcul d'effectuer un deuxime
essai.
1.4 Ltablissement du calendrier
Une fois la squence de ralisation tablie, il s'agt d'laborer le calendrier de production en fonction des ressources
disponibles. A cette tape, le graphique de Gantt constitue le principal outil de travail. C'est un graphique deux
dimensions ou deux variables: le temps figure en abscisse et en ordonne figurent les ateliers, les machines, les postes
de travail, les employs, les commandes ou les oprations. La figure11 illustre une des formes de ce graphique ainsi que les
symboles gnralement utiliss. On remarque qu' l'aide du graphique de Gantt on peut suivre l'avancement des
oprations pour chaque atelier, machine, poste de travail, employ ou commande. En plus d'tre un outil de planification,
ce graphique constitue un outil de suivi et de contrle des travaux.
Exemple
Pour l'atelier de rparation de carrosserie, prparer le graphique de Gantt et dterminer la journe et l'heure
possibles de la livraison des quatre voitures selon la squence tablie par la mthode de Johnson, sachant que l'atelier:
- est totalement disponible pour dbuter les rparations des quatre voitures;
- opre 40 heures par semaine de 8h00 17h00 et arrte de 12h00 13h00;
- emploi 1 rparateur de carrosserie et 1 peintre;
- les rparations des quatre voitures dbutent le lundi matin de la semaine #1 du mois de fvrier.
Le grant a promis de livrer les quatre voitures aux dates suivantes:
- Mardi 17h00
V3
- Mercredi 16h00
V1
- Jeudi 12h00
V4
- Jeudi 17h00
V2
a)
b)

Le grant respectera-t-il ses dates de livraison?


Le grant pouvait-il anticiper l'impossibilit de ses promesses de livrer les quatre voitures temps? Si oui
comment?

Solution:
Pour rpondre la premire question, il faut prparer le calendrier des travaux de rparation l'aide du graphique
de Gantt (figure 11).

Ahmed ADRI

62

Gestion de Production
a) Selon la squence trouve l'aide de la mthode de Johnson (V3, V2, V4 et V1), les dates de livraison sont:
V1 serait complte le lundi de la semaine #2 16h00, un retard de 22 heures ouvrables la date promise;
V2 serait complte le jeudi 17h00, temps pour la date promise;
V3 serait complte le mardi 16h00, en avance de 1 heure la date promise;
V4 serait complte le vendredi 17h00, un retard de 10 heures ouvrables.
b)

Oui, le grant pouvait anticiper l'impossibilit de livrer les quatre voitures dans la mme semaine. Le temps total
minimum thorique est de 46 heures et le nombre d'heures ouvrables est de 40 heures par semaine, ce qui montre
l'impossibilit de livrer les quatre voitures dans une semaine.

Figure 11 modle dun graphique de GANTT

5. LE LANCEMENT DES TRAVAUX


Selon le calendrier de fabrication tabli et avant le dbut des travaux, le commis la production doit
prparer partir des bons de travail le matriel et les outils ncessaires l'excution des travaux pour chaque poste de
travail.
Cette prparation doit tre assure par un commis la production afin d'viter la perte de temps
l'oprateur de machines. Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, cela est fait par l'oprateur lui-mme ou
par le contrematre de l'quipe.
6 LE CONTRLE ET LE SUIVI
la fin de chaque priode ou journe de travail, on enregistre l'avancement des travaux pour chaque poste
de travail ou commande. Ces travaux raliss sont compars aux prvisions. Aucune modification au calendrier ne sera
ncessaire si toutes les oprations se droulent comme prvu. Si au contraire, il y a eu des arrts (bris de machines,
absence d'employs, manque de matriel, etc.) le planificateur doit rviser les priorits et modifier le calendrier en
consquence.
7 LA RELANCE DES TRAVAUX
Cette tape consiste acclrer les travaux qui ont du retard par rapport l'chancier tabli ou parce
que le client dsire obtenir sa commande avant la date convenue. Dans les deux cas, il faut soit modifier le calendrier des
travaux, soit recourir aux heures supplmentaires. C'est la deuxime solution qui parat la plus simple, mais c'est aussi la
plus coteuse.

Ahmed ADRI

63

Gestion de Production

LA METHODE
M.R.P.

Manufacturing Ressource Planning


Management des Ressources de Production

HISTORIQUE - DESIGNATIONS
1965

J. ORLIKY (USA) dcrit la premire mthode calcul des besoins


MRP0 Planification des besoins en composants via une nomenclature.

E
V
O
L
U
T
I
O
N

MRP 1 Planification des besoins en composants ralise en boucle ferme


avec notion de priorit
MRP 2 : Gestion globale du PIC ( Plan Industriel et commercial) jusquau suivi
de la production.
MRP dlai court : gestion MRP intgrant les concepts juste temps
des entreprises japonaises

2006
Utilisation actuelle :

USA plusieurs milliers dentreprises

Entreprises occidentales : mthode de gestion industrielle la plus rpandue.

Entreprises franaises : sur 1200 systmes de GPAO, 700 se rfrent au concept MRP

TYPOLOGIES :

MRP sapplique aux productions type masse ou atelier


Cette mthode gestion de la production sapplique particulirement aux entreprises fabriquant des produits forte nomenclature structure
ayant de nombreux composants constitutifs standardiss.
Exemple : Entreprises Aronautique, Electromnager, Automobile
OBJECTIFS :
BUT MRP

Fabriquer
QUOI ?
COMBIEN ?
QUAND ?

Ahmed ADRI

Juste le bon produit


Juste ce quil faut
Juste quand il faut

64

Gestion de Production
STRUCTURE DE LA METHODE MRP2
Horizon
Long
terme

Moyen
terme

2 5 ans

Fonction du
cycle moyen de
production

Priode
ractualisable

Entit planifie ou
ordonnance
Ligne ou famille de
produits

6 mois

1 3 semaines

Produit fini

Lot
Court
terme

Pas de ractualisation
sauf ala

Tche

opration

Carnet de commande et prvisions


commerciales
P
L
A
N
I
F
A
C
T
I
O
N
O
R
D
O
N
N
A
N
C
E
M
E
N
T

ARCHITECTURE MRP 2 :

PIC

M
Plan Stratgique de Production
commerciales

PSP

R
Plan Directeur de Production
commerciales

PDP

P
Stoks
rsiduels de
fabric.

Expression des besoins


nets

Nom
enc

2
Programme fig de production

PFP

Flux Physique de Production

Plan Industriel et Commercial

Calcul global
des charges
taux de chrage >1

Plan Directeur de Production


P.D.P.

Validation
Des dlais

Calcul des Besoins


Si impossibilit
de ralisation

Calcul des Charges dtailles

adquation
des
capacits

NON
OUI

adquation des
priorits

Lancement

Contrle dexcution (charges)

PFP
Contrle dexcution (priorits)
Ahmed ADRI

65

Gestion de Production
SCHEMA DE SYNTHESE DE LA METHODE MRP 2 :

AMONT

FLUX POUSSE

AVAL

Stock (en cours)

Stocks
Matires
Premires

Commande

Phase 10

Phase 20

Lancement
Ordre de fabrication

Stocks
Produits
finis

flux physique

Lancement O.F.

PF

Vente P.F

PIC ou PSP

Calcul des
besoins
PDP
Plan Directeur

Demande prvue

Prvisions

COMPARAISON DES DEUX APPROCHES JUSTE A TEMPS :


JAT
Date
commande

Date
Livraison

Dlai de livraison acceptable par le client (DL)

Dlai de Production (DP)

Stock
De
Produ
its

Production
sur stock
Type MRP

finis

Dlai de Production (DP)


Anticipation
de la
production
en fonction
des
prvisions

Ahmed ADRI

Date dbut
de
fabrication

S
T
O
C
K
0

Production
la demande

66

Gestion de Production

LA METHODE
KANBAN
HISTORIQUE :
Mthode KANBAN labor en 1958 par TOYOTA MOTOR par M. Shingo. La gestion industrielle la japonaise a t prsente en
France dans les annes 80.
Exemple dentreprise : Valo, Seb, Facom, Renault
TYPOLOGIE :

La mthode KANBAN sapplique aux productions type masse


OBJECTIFS
Fabriquer




Les produits ncessaires


Au bon moment
En quantit juste suffisante

Produire stock zro et juste temps


ORGANISATION DU SYSTEME KANBAN
Contrairement MRP ( Poste chargs priode fixe
production
flux tir

flux pouss), dans le systme KANBAN cest la demande relle qui tire la

Le poste aval commande au poste amont ce quil a consomm


Aval

Flux tir
Amont

Flux physique

Phase 10

Phase 20

Flux dinformations

Demande relle
FONCTIONNEMENT SCHEMATIQUE DU SYSTEME KANBAN :
Flux physique

AMONT
Pices
brutes

S.F.P.

S.P.B.

S.P.F.

S.P.B.

Poste 2

Poste 1

S.P.F.
Poste 3

AVAL
Pices
finies

T
Flux dinformations

Poste i

processus (poste dusinage)

S.P.B.

: stocks de pices brutes

S.P.F.

: stocks de pices finies

Ahmed ADRI

circulation des pices


circulation des fiches KANBAN
T : fiches attaches aux containers de
pices en transit entre deux postes i
P : fiches attaches aux containers de
pices la sortie du poste i

67

Gestion de Production
Mise en uvre :
Quand un container est entam ( au poste P3 par exemple), le KANBAN de transfert qui lui tait li est port au stock de produits finis du
poste amont (P2). Un container plein de ce stock, ainsi muni dun KANBAN devient transfrable . On en lve son KANBAN de
production qui est donn loprateur du poste (P2) et devient un ordre de production. Le poste (P2) recomplte ainsi son stock de produit
finis. En cascade, les KANBAN circulent et font remonter les ordres de production jusquau premier stade de fabrication
Exemple de fiche KANBAN : fiche de transfert

Les informations devant figurer :


Nom et code de la pice
Capacit du container
Adresse ou rfrence du poste amont, poste aval

Ahmed ADRI

68

Gestion de Production

GESTION PAR LES CONTRAINTES


PRINCIPES ET GENERALITES
Pourquoi une entreprise possdant des machines modernes, employant des ouvriers de valeur, nayant pas de
problme dapprovisionnement de bruts et dont les produits sont potentiellement vendus peut faire faillite ?
Rponse simple : parce quelle est mal gre
Une des bases des problmes de gestion dune entreprise est le mauvais emploi des ratios (taux defficacit,
rentabilit,... ). Seul une analyse de lentreprise dans son ensemble permet de vrifier si les ratios utiliss sont de bons
indicateurs. Il faut donc avoir recours une analyse systmique de lentreprise et analyser si le but macro-conomique
de lentreprise est bien poursuivi.
Mais quel est le but dune entreprise?
Rponse simple : GAGNER DE LARGENT
Il est possible dexprimer ce but du point de vue comptable :
Le but est daugmenter le bnfice net tout en amliorant simultanment le rendement des investissements et la
trsorerie.
Mais l encore, on peut lexprimer en fonction de donnes plus tangibles dans un atelier de production de pices
mcaniques :
Le but dune entreprise est daugmenter le produit des ventes tout en abaissant simultanment les stocks et les
dpenses de fonctionnement

Le but dune entreprise est daugmenter la valeur ajoute dgage par les ventes tout en abaissant la charge
globale couvrir.
DOMAINE DUTILISATION
Le systme de gestion par les contraintes (OPT) est le prolongement logique du MRP et du Kanban. Cest donc le systme
de gestion juste temps puisquil sadapte a tous les types dentreprises mme celles qui nanticipent pas la
production (travail a la commande).

REGLE N 1
Equilibrer les flux et non les capacits.
Cest le principe de base de OPT. En effet tout est bas sur la notion de
pilotage du flux de production par le goulet. Largument qui vient tout de suite
lesprit est :
Et sil ny avait pas de goulet ? Si toutes les capacits taient identiques et bien
quilibres ?
Nous allons voir que cet argument ne tient pas du fait quil est impossible de supprimer totalement les
fluctuations, les alas dans un atelier. Mettre deux postes de mme capacit en srie revient traiter le problme
de la gestion dune file dattente. La solution mathmatique existe et permet de montrer que le stock inter-postes
tend alors vers linfini.
Equilibrer les flux est donc le bon objectif de la production ; il est facilit par la prsence dun goulet.

REGLE N2 : Les goulets dterminent 6 la fois le dbit de sortie et les niveaux de stock.
REGLE N 3 : Utilisation et p1cm emploi dune ressource ne sont pas synonymes.
REGLE N 4: Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme.

Ahmed ADRI

69

Gestion de Production
REGLE N 5: Une heure gagne sur un non-goulet est un leurre.
REGLE N6: Le niveau dutilisation dun non-goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par dautres
contraintes du systme.

REGLE N 7: Souvent le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de fabrication.
REGLE N 8: Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixes.
REGLE N 9
Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment. Les dlais de fabrication
sont le rsultat dun programme et ne peuvent donc pas tre prdtermins.
LA DEVISE

La somme des optimums Locaux nest pas loptimum du systme global.

Ahmed ADRI

70