Gestion de La Prod

Cours de gestion de la production
ENCG de Kenitra
Semestre 5
ENCG de Kenitra(Pr. Hamid Ait Lemqeddem)

Chapitre préliminaire
I-Qu’est ce qu’une entreprise ?
Une entreprise est une entité économique et sociale qui permet la
production et la vente de biens et de services répondant à un besoin par
le biais de la mise en œuvre de moyens humains et matériels.
Une entreprise n’est cependant pas la seule propriété de son créateur.

Elle est par la force des choses la propriété commune de l’ensemble des
onze partenaires ci-après :
-Le promoteur ;
-Les associés ;
-La banque;
-L’Etat ;
-Le personnel ;
-Les fournisseurs ;
-Les clients ;
-Les distributeurs ;
-Les prescripteurs ;
-Les concurrents ;
-Le tribunal.
Les partenaires dans une entreprise
Personnel Client
Fournisseurs
Banque
Distributeurs
Promoteurs
Entreprise
Prescripteurs
Associés
Concurrents
Tribunal Etat
Il est indispensable pour toute entreprise de prendre en compte sa relation

avec chacun des partenaires. La perception de l’entreprise sous cet angle de
partenariat évite au gestionnaire beaucoup d’erreurs de comportement et le
pousse à instaurer un système de communication, transparent et motivant,
avec ses partenaires.
2-But de l’entreprise
Avant d’aborder les caractéristiques et modes de fonctionnement de la
fonction « production » au sein de l’entreprise, il est nécessaire de situer
cette dernière et de rappeler ce que sont les objectifs d’une entreprise.
On admet généralement qu’une entreprise est un corps vivant et qu’à

ce titre, elle doit être régénérée afin de survivre .Pour reprendre la
phrase d’Helmut Schmidt : « les profits d’aujourd’hui sont les
investissements de demain et les emplois d’après-demain ».
Le concept de « survie » en tant qu’objectif de l’entreprise a été mis en

évidence par Peter Drûcker (école néoclassique, 1959). Le profit devient
alors simplement une condition de la pérennité de l’entreprise et non une
finalité.
De plus, cette condition est nécessaire mais non suffisante. En effet,

d’un point de vue cette fois plus social qu’économique, James March et
Herbert Simon ont mis en lumière que : « Une organisation poursuivra
son existence aussi longtemps que les contributions fournies par ses
participants suffirons à fournir des avantages en quantité suffisante pour
provoquer ces contributions ».
2-But de l’entreprise (suite)
Les objectifs économiques consisteront donc à augmenter le résultat,

le chiffre d’affaires et à diminuer le capital investi, pour tout ce qui
concerne la réalisation des opérations de production.
Ces partenaires techniques agiront sur le système social et seront

alors une condition nécessaire de son existence.
En conséquence, nous reprendrons une définition classique en disant

que : « la gestion de production est la fonction qui permet de réaliser les
opérations de production en respectant les conditions de qualité, délai,
coûts qui résultent des objectifs de l’entreprise ».
Aussi, avant d’étudier de manière pratique la gestion de production,

nous examinerons brièvement les écoles et théories d’organisation qui
ont permis la naissance des méthodes de gestion de production.
3- les écoles d’organisation
La théorie des organisations est une discipline située à la limite entre
la sociologie et la gestion .Elle s’intéresse à l’organisation, aussi bien
marchande que non marchande (entreprise, hôpital, syndicat,
association, administration …).
Elle a pour but d’analyser et de proposer des solutions pour le

fonctionnement, la structure et le développement des organisations.
3- les écoles d’organisation
3 .1-L’école classique
3.1.1- Taylor le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de
celui de l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) .Elle
repose sur une division du travail en taches simples et répétitives
individuellement optimisées et sur le payement des employés au
rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l’aide du
chronométrage). Taylor rencontra une grande efficacité dans la
sidérurgie et il formalisa sa méthode dans un livre intitulé « the
principales of scientific management ». (1911, version anglais en ligne).
Ces travaux de recherche ont conduit au développement du travail à la

chaine, à la parcellisation des tâches, en transformant les ouvriers et les
employés à ne devenir que de simples exécutants dans d’immenses
entreprises mécanisées.
Selon ses détracteurs, il a introduit dans le monde du travail une

séparation radical entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent.
3- les écoles d’organisation (suite)
Pour Taylor, l’ouvrier n’est pas là pour penser, mais pour exécuter des
gestes calculés pour lui, il est encouragé à être performant par un
système de prime. Tout travail intellectuel doit être enlevé de l’atelier
pour être concentré dans les bureaux de planification et d’organisation
de l’entreprise.
Limites du taylorisme :
-Vision très appauvrie du potentiel humain ;

-Dichotomie entre le cerveau et les mains humaines.
Aujourd’hui, le taylorisme se retrouve prolongé par une méthode de

travail d’origine japonaise : le toyotisme, qui donne davantage
d’autonomie aux individus, mais reste cependant largement inspiré par le
projet initial de Taylor : la rationalisation méthodique du travail humain
afin d’accroitre son efficacité.
3 .1.2.-le toyotisme : un remède au taylorisme
Le Toyotisme ou Ohlisme (du nom de taïchi ohno, ingénieur chez Toyota)

est une organisation du travail d’origines asiatique, qui s’impose comme
un concurrent du taylorisme et du fordisme depuis qu’il est appliqué en
Europe et en Amérique.
Il se définit selon quatre principes :
Le principe des flux tendus (juste-à-temps), où l’aval de la production

commande l’amont : c’est-à-dire que l’entreprise a toujours, les stocks
juste nécessaires et assure sa production selon les commandes, ce qui
permet d’éviter des dépenses inutiles en achetant trop de stocks.
L’auto-activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les

machines et les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents.
3 .1.2.-le toyotisme : un remède au taylorisme (suite)
Le principe des cinq zéros c'est-à-dire :

-Zéro défauts dans la production en renforçant les contrôles ;
-Zéro pannes dans le processus de production : la chaine ne doit pas s’arrêter, il
faut anticiper le problème. L’entretien et la fiabilité des machines est donc
essentiel ;
- Zéro papiers : pas d’administration. Il faut limiter les procédures administratives
complexes qui ralentissent le processus de décision, réduire la paperasserie ;
-Zéro stocks : pas de délai, donc pas de stocks. Donc la mise en place des flux
tendus, production en fonction de la demande ;
-Zéro délai ou ‘Just in time’ : la production est adaptée au plus prés aux besoins de
l’aval, en produits intermédiaires ou finis. Il faut réduire au minimum le délai entre
la prise d’une commande et sa satisfaction.
Le principe de l’autonomie de la production : contraction d’autonomie et robotisation.

Le toyotisme se veut un remède au fordisme et au taylorisme en diversifiant la
production pour ainsi satisfaire davantage les consommateurs, en réduisant les
risques du défaut de fabrication et en évitant les stocks importants et coûteux.
3 .1.3-Henry. Ford et le fordisme
Le fordisme est un mode de développement de l’entreprise (ou

d’organisation du travail), inventé par Henry Ford, fondateur de
l’entreprise du même nom. Le but de ce développement de l’entreprise
est d’accroitre la productivité et la production de l’entreprise et ceci grâce
à plusieurs principes :
 la division du travail en une division verticale (séparation entre

conception et réalisation) et en une division horizontale (parcellisation
des tâches) et l’apparition du travail à la chaine ;
 la standardisation permettant de produire en grande série à l’aide de

pièces interchangeables ;
 l’augmentation de pouvoir d’achat des ouvriers afin de stimuler la

demande de biens de consommation.
Limites du fordisme :
 la production de biens standardisés et la recherche d’économies

d’échelle ne correspondait plus aux exigences des marchés dans les
années 80 ;
 le modèle porte sur la baisse des coûts de production, alors que dans le
même temps apparaissent de nouvelles attentes chez les
consommateurs notamment, la qualité, la sécurité et la variabilité de
l’offre ;
 les crises de 1973 et de 1979 accentuent les limites et favorisent

l’apparition des japonais comme concurrents produisant des séries
courtes sans stocks et avec des niveaux de qualité., en réduisant les
risques du défaut de fabrication et en évitant les stocks importants et
coûteux.
3.1.4-Henri Fayol et l’administration industrielle
Henri Fayol (1841-1925) est le représentant français le plus connu de

l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T), dont l’initiateur est
l’américain Frederick Winslow Taylor.
Contrairement à Taylor qui se consacre exclusivement au travail manuel
dans les ateliers, Fayol étudie les questions « d’administration » .Henri
Fayol est le père du management, discipline qu’il essaya de promouvoir.
Ainsi, Fayol distingue cinq qualités de management :
 Capacité de prévoir et de planifier de manière rationnelle ;
 Capacité d’organiser, d’allouer le plus efficacement les ressources
disponibles ;
 Capacité de commander, de tirer le meilleur parti des agents ;
 Capacité de coordonner, de synchroniser l’ensemble des actions ;
 Capacité de contrôler, de s’assurer que les actions collent à ce qui est
planifié.
Fayol a montré qu’un dirigeant peut obtenir les meilleures performances de
son personnel par ses qualités de commandement des hommes et
d’administration des choses.
3- les écoles d’organisation(suite)
3 .2-L’école du comportement (béhaviorisme)
Cette école est née des réactions aux points faibles du mouvement,
en particulier la réfutation du postulat selon lequel les seules motivations
de ’homme au travail seraient d’ordre matérialiste.
Elle a cherché à analyser par l’observation l’ensemble des liaisons qui

gouvernent les hommes au travail. Ses membres ont prôné la
décentralisation de l’autorité, la responsabilisation des membres de
l’organisation et un style de commandement participatif.
3- les écoles d’organisation(suite)
3.3 -L’école mathématique
Cette école est née pendant la seconde guerre mondiale (1894-1964).

La mobilisation intensive des ingénieurs et chercheurs a généré un
certain nombre de techniques nouvelles qui, après avoir été appliquées
aux armées, ont trouvé leur prolongement dans les entreprises. Elle
comprend :
 La recherche opérationnelle ;
 Les théories statistiques d’aide à la décision ;
 l’économétrie ;
 le traitement informatique des données ;
 la cybernétique ;
 certains prolongements d’analyse financière.
3.4-L’école néoclassique
Celle-ci née au milieu des années 50. Ces idées se sont imposées peu à
peu dans les entreprises au cours des années 70 et 80 à savoir :
 la maximisation du profit : cet objectif de maximisation doit être atteint en

utilisant des méthodes scientifiques de mesure de l’efficacité, c'est-à-dire
la détection des éléments qui influent sur la productivité (techniques et
humains), et la mise en œuvre de moyens nouveaux permettant
d’augmenter la productivité de l’entreprise ;
 le principe de décentralisation et formation :
ce principe implique que toute décision doit se situer au niveau le plus

bas, compatible avec la collecte de toute l’information nécessaire et
utilisable (P. Drucker). Mais comme toute l’information nécessaire n’est
jamais disponible, on doit palier ce manque par la prise d’un « risque ».
Un moyen de réduire ce risque est d’augmenter la formation aux
niveaux de base ( avec la formation continue) ;
 augmentation de l’éventail de subordination : la formation plus

importante a pour conséquence la migration des certaines tâches du
supérieur vers le subordonné. En conséquence, dans la mesure où
certaines informations ont émigré vers le bas de l’organigramme, le
responsable hiérarchique peut augmenter l’éventail de ses activités,
donc le nombre de ses subordonnés ;
 la direction par objectifs : les objectifs de l’entreprise seront mieux définis

et segmentés entre :
-les objectifs secondaires qui concernent uniquement des centres
autonomes ;
-les objectifs principaux qui sont du ressort de la direction générale.
 La compétitivité et les motivations : la théorie classique postulait que la

seule motivation de l’homme pour le travail était de l’ordre des besoins
d’entretien, c’est à dire financiers.
Peter Drucker a ajouté à ces motivations :
-d’une part, l’intérêt porté au travail effectué : pour augmenter cet intérêt, il
est alors important de donner des objectifs clairement définis, de faire
participer chaque individu à la définition de ses tâches, enfin de mesurer
les résultats afin de susciter un esprit de compétitivité ;
-d’autre part, le désire d’ étendre ses responsabilités : ceci a pour corollaire

de développer les initiatives qui réussissent, ainsi que la « méritocratie »
(promotion au mérite, sanction de l’échec).
4-Typologie et fonctions des entreprises
Les entreprises sont extrêmement diverses par leur taille, leur secteur d’activité,
leur localisation et environnement, leur stratégie.
4.1-Typologie des entreprises
4.1.1-Classification en fonction de la propriété du capital
-Entreprises privées (individuelles et sociétaires) ;

-Entreprises publiques et semi-publiques (société d’économie mixte, concession et
régies).
4.1.2 -Suivant le type d’activité ou par secteur d’activité
-Entreprises agricoles (secteur primaire) ;

-Entreprises industrielles (secteur secondaire) ;
-Entreprises de services (secteur tertiaire).
4.1.3-Suivant la dimension de l’entreprise

4-Typologie et fonctions des entreprises(suite)
La dimension peut se mesurer selon plusieurs critères à savoir :
 effectif ou nombre de salariés :
-petites entreprises (moins de 10 salariés) ;
-moyennes entreprises (10 à 50 salariés) ;
-grandes entreprises (plus de 50 salariés).
 le chiffre d’affaires réalisé hors taxe.
 le bénéfice réalisé.
 la valeur ajoutée hors taxe.
4.1.4-Suivant la forme juridique
Entreprises individuelles (sans personnalité juridique autonome) ;
Société en non collectif ;
Société en commandite simple ;
Société en participation ;
Société en commandite par actions ;
SARL ;
Société anonyme ;
Société coopérative ;
Entreprises publiques ;
Société d’économie mixte.
4-Typologie et fonctions des entreprises(suite)
4.2-principales fonctions de l’entreprise
 Fonction approvisionnement et achats ;

 Fonction de distribution ;
 Fonction qualité ;
 Fonction veille, études, recherche et développement ;
 Fonction financière (comptabilité et gestion) ;
 Gestion de ressources humaines ;
 Logistique, gestion des actifs matériels ;
 Gestion de production qui fait l’objet principal de notre cours.
Chapitre1 : Approche de la gestion de la production
1-Qu’est ce que la production ?

 La production est le processus conduisant à la création de produits par
l’utilisation et la transformation de ressources. Les opérations sont les
activités composant le processus de production. « Le terme
transformation » doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la
modification de l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de
l’emplacement (transport), etc.…
 Les « produits » peuvent être des biens (physiques) ou des services.
 Les « ressources » consistent principalement en :
- capital et équipements ;
- main d’œuvre ;
- matières (premières, produits semi-finis) ;
- information.
Exemples :
 bois, homme, atelier de menuiserie---) Table;

 avion, pilote, hôtesses, systèmes de gestions des réservations---)
transport aérien.
La production a besoin d’une organisation efficace d’où la gestion de
production.
2-qu’est ce que la gestion de production ?
 La gestion de la production est la fonction qui permet de réaliser les

opérations de production en respectent les conditions de qualité, délais,
coûts qui résultent des objectifs de l’entreprise.
 La gestion de la production se réfère à toutes les activités liées à la

conception et la planification de la production de l’entreprise .Elle
concerne la gestion et la structuration des ressources matérielles,
financières ou humaines nécessaires à la production.
 La gestion de production concerne également l’enregistrement et le

contrôle des données de l’activité de production.
 La gestion de la production cherchera donc à assurer l’équilibre

entre :
- le taux d’emploi (hommes+machines = ressources) et de
satisfaction du personnel ;
- le niveau des stocks et en-cours ;
- Les délais.
3-Objet de la gestion de production

On résumera l’objet de la gestion de production en indiquant qu’elle a pour vocation
d’apporter des réponses aux questions suivantes :
1. pour un niveau de service donné, quel niveau de stock de produits finis doit-on maintenir ?
 Gestion du stock de produits finis.
2. pour une livraison donnée, à quelle date doit-on lancer la production ?
 Planification et ordonnancement.
3. quelle quantité doit être lancée pour chaque ordre de fabrication compte -tenu des
commandes, mais aussi des rebuts, des aléas, des pertes et du stock disponible ?
 Calcul des besoins.
4. quelle capacité de production est disponible à un instant donné ? Ou quelle capacité
occupent les ordres lancés ?
 Ordonnancement -charge de l’atelier.
5. quelle quantité de matière doit être approvisionnée ?
 Gestion des stocks de composants.
6. quel est le coût de revient d’un ordre de fabrication (OF) et quelle est la marge dégagée à
cette occasion ?
 Calcul des coûts standards et des coûts de revient réalisés.
Afin de prévoir certaines des réponses à ces questions, on élaborera des modèles
(des simulations) dans les domaines cités ci-dessus. Mais tout ceci suppose tout d’abord
un certain nombre d’informations préalables sur le temps et la quantité nécessaires à la
production.
4-Les enjeux de la gestion de production pour une entreprise

 La gestion de la production est un élément fondamental de la gestion d’une
entreprise puisque c’est au moment du la production que peuvent apparaitre des
surcoûts, des erreurs de fabrication ou encore des problèmes de sécurité.
 Une bonne gestion de la production veillera à produire de manière qualitative

tout en réduisant ses coûts et en tenant compte des conditions de travail des
salariés et du respect de l’environnement.
 L’objectif de toute entreprise est donc d’optimiser sa gestion de production afin

de réaliser des économies de temps et d’argent tout en apportant entière
satisfaction à ses clients.
Pour ce faire, il est nécessaire de mutualiser les donné et d’optimiser les flux
d’informations entre les acteurs de la production : personnel en interne, clients,
fournisseurs, sous-traitants. Il est donc nécessaire d’organiser la production
5-L’organisation de la production
L’organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la
clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs étant similaires, il s’agit de
produire en essayant de se rapprocher des 5 Zéros auparavant cités dans le chapitre
préliminaire.
5.1- La gestion des flux :

Plusieurs types de gestion de flux sont pratiqués :
 Les flux poussés :
Lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée, le produit est « poussé »vers
l’étape suivante. C’est la disponibilité du produit venant de l’amont qui déclenche l’étape
suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits
finis avant leur commercialisation.
exemple : l’industrie sucrière n’est pas maitresse des périodes de récolte des betteraves,
qui, par ailleurs consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au
fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes.
 Les flux tirés :
Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il ya une
demande par l’étape suivante (voir méthode de kanban dans ce qui suit).
Avec la méthode Kanban, c’est l’aval (le client) qui commande l’amont(le fournisseur).
 Les flux tendus :
Le travail en flux tendus est équivalant au travail avec le minimum de stocks et d’en cours.
5.2-La gestion des stocks
Les stocks regroupent l’ensemble des marchandises, des matières ou

fournitures ; des déchets, des produits semi-finis, des produits finis, des
produits ou travaux en cours et des emballages qui sont la propriété de
l’entreprise et qui ne sont pas destinés à être récupérés.
Les modes de gestion des stocks peuvent se classer en trois grandes

catégories :
 production sur stock, à partir d’un seuil, ou quantité minimum de

réapprovisionnement ;
 production juste à temps type, kanban, en appel par l’aval ;
 production à la demande, sur commande.
5.3-Typologie des ateliers de production
Il existe plusieurs types d’ateliers de production :

 l’atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel)
isolés, en anglais Jobshop, la production y est discontinue, certains
postes peuvent être regroupés en ilot ;
 l’atelier à flux continue, en anglais Flowshop, dont les postes sont mis en
ligne (chaine) ;
 l’atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts
entre postes sont automatisés.
5.4-Ordonnancement
L’ordonnancement se charge de lancer les ordres de fabrication (OF)
ou d’achat (ou autres suivant le type de valeur ajoutée) auprès du
service concerné, à la date prévue.
5.5-Contrôle de la production
Le contrôle de la production se fait généralement sur le plan qualité et
le plan prix de revient.
5.6-Planification –programmation
Tantôt appelée planification, tantôt appelée programmation, elle est

d’abord : « une activité d’intégration par laquelle on s’efforce de
maximiser l’efficacité globale d’une compagnie considérée comme un
système, en fonction des objectifs de l’entreprise ».
 La programmation recouvre l’ensemble de décisions prises

définissant des objectifs chiffrés dans tous les domaines relevant du
fonctionnement de l’entreprise : commercial, financier, production .Ces
programmes pourront avoir des échéances plus ou moins lointaines (ex :
aéronautiques 10ans ; vêtement 6mois).
 La planification nécessite des méthodes et des outils pour sa mise

en œuvre (voir chapitre suivant).
Chapitre2 : Méthodes et outils de planification
Les différentes méthodes, ou principe, de gestion de la production sont

généralement formalisées sous forme d’outils facilitant leur mise en œuvre
pratique.
Les principales méthodes sont :
Le kanban : autorégulation de la production en fonction des quantités consommées
(T.Ohno, 1959) ;
La méthode PERT (Project Evaluation and Review Technique, de planification de
projet initié par l’US Nav dans les années 1950 ;
Planification des besoins (le calcul MRP signifiant Matériels Resources Planning ou
Matériels Requirements Planning ou encore Manufacturing Resources Planning)
(J.orlicky, 1975) ;
La méthode OPT : Planification des Ordres de Fabrication sur les Outils de
Production à Capacité Limitée (E.Goldralt, 1969) ;
Les principaux outils sont :
Diagramme de Gant et Réseau PERT pour la gestion des projets ;
Diagramme de Pareto pour la gestion de la qualité ;
Fiche de production ou de manutention sous forme d’étiquettes kanban ;
Ces outils sont généralement informatisés (progiciels ou logiciels).
1- Le kanban
Voir brochure n°1.
2- La méthode PERT
(Project Evaluation and Review Technique = Planification de Projet)
Voir brochure 2 et brochure 3.
3-Planification des besoins (MRP)

Le MRP est toujours la partie centrale d’un système de gestion de production
informatisée. Mélange de logiciel et de base de données, le MRP a pour rôle
principal de permettre la planification de la production en fonction des ressources
en personnel, en matières premières, en machines et en temps, par rapport à un
besoin à date ou à un besoin de stock. Ainsi on distingue :
MRP0 : Planification des besoins en composants (Matériels Requirements

Plannings). C’est un système de planification qui détermine les besoins en
composants à partir des demandes en produits finis et des apprivoisements
existants (1960) ;
MRP1 : comprend MRP0 auquel on a ajouté le calcul des charges de l’outil de
production engendrées par les besoins en composants(1970) ;
MRP2 : Planification des capacités de production (Manufacturing Resources
Plannings). Comprend MRP1 intégrant un calcul des coûts de production et une
planification des besoins intégrant la contrainte charge voire capacité de l’outil de
production (1979).
4-La méthode OPT
La méthode OPT est une démarche de progrès permanente .Elle est

applicable à tous les processus de production caractérisés par des
goulots d’étranglement (tâches critiques pour lesquelles un retard n’est
pas rattrapable : un retard sur cette tâche retarde d’autant la fin d’un
projet).Elle répond à trois objectifs :
maximiser les ventes ;

réduire les stocks ;
réduire les coûts.
5-Méthode de Gant (diagramme de Gant)
La méthode de Gant consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les

différentes tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en
fonction :
des durés de chacune des tâches ;
des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
des délais à respecter ;
des capacités de traitement.
Cette méthode fait appel à un outil dénommé « Diagramme de Gant » qui se

présente sous la forme d’un tableau quadrillé (voir brochure n°3et4) où chaque
colonne correspond à une unité de temps et chaque ligne à une opération à
réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche ; la longueur de celle-ci

correspond à la duré de la tâche. La situation de la barre sur le graphique en
fonction des liens entre les différentes tâches.
Le diagramme de Gant est souvent utilisé pour représenter l’ordonnancement de la

production.
6-L’Ordonnancement
La théorie de l’ordonnancement est une branche de la recherche opérationnelle

qui s’intéresse au calcul de dates d’exécution optimales de tâches. Pour cela, il
est très souvent nécessaire d’affecter en même temps les ressources
nécessaires à l’exécution de ces tâches.
L’ordonnancement se charge de lancer les ordres de fabrication ou d’achats (ou

autres suivant le type de valeur ajoutée de l’entreprise) auprès du service
concerné, à la date planifiée. Ainsi, il est défini par le planning d’exécution des
tâches « ordre »et « calendrier », et d’allocation des ressources et vise à
satisfaire un ou plusieurs objectifs. Il est représenté par un diagramme Gant.
Chapitre 3
La gestion de stock
Introduction
Dans le langage courant, la notion de stock semble
être bien connue. Toutefois, son acceptation varie suivant
les entreprises d’une part, et suivant la fonction de celui qui
utilise cette notion, d’autre part.
En général, le succès d’une organisation est
déterminé, entre autres, par sa capacité de proposer le bon
produit, (ou service) au bon moment et au bon endroit. Un
stockage intelligent contribue de manière décisive à cet
objectif stratégique.
I / Définitions, utilité, inconvénients et types de stocks :
Définitions du stock
Qu’est ce que un stock ?
1)- Un stock est une provision, une réserve de produits
constituée en vue de satisfaire un besoin ultérieur dans un
objectif économique, technique ;
2)- Le stock représente les biens achetés, transformés ou à
vendre dans l’entreprise à un moment donné ;
3)-Le stock représente de manière habituelle, l’ensemble des
biens qui interviennent dans le cycle d’exploitation de l’entreprise
soit pour être vendu en l’état, ou au terme d’un processus de
production à venir, ou en cours, soit pour être consommé au
premier usage ;
4)- le stockage, ou entreposage, est l’action d’entreposer, c'est-
à-dire de placer à un endroit identifié des objets ou des matières
dont on veut pouvoir disposer rapidement en cas de besoin.
B - Utilité des stocks
En quoi un stock est il utile ?
1-Il sert d’abord à parer à la pénurie : c’est dans ce but que le pharaon
avait constitué des stocks de blé pendant des années d’abondance
pour pallier à l’insuffisance des récoltes pendant des années suivantes.
C’est aussi dans ce but que les ménagères (femmes), à l’approche
d’une crise ou d’une menace de guerre, se précipitent chez l’épicier
pour acheter de grandes quantités d’huile et de sucre ;
2-Dans un but spéculatif : on achète à bas prix pour revendre à la
hausse. C’est que font les spéculateurs à la bourse. Par exemple,
quand le cours d’un produit donné augmente trop, les organismes
stockeurs en lancent sur le marché tandis que, s’il diminue trop, ils
achètent pour faire remonter le cours ;
3- Les économies d’échelle : en achetant en grande quantité, ou
bénéfice en général, d’une réduction du prix unitaire, on constitue alors
un stock pour profiter de cet avantage
C’est ce que font les ménagères qui achètent la farine par
sac de 50 kg, alors qu’achetée au détail, la farine coûte
chère ;
4- Le stock sert également à se prémunir contre les aléas
de livraison : une panne ou une grève des transports
n’arrêtera pas immédiatement l’ensemble du processus de
production s’il y a un stock. Ce dernier va permettre de
fonctionner au ralenti si nécessaire, pour parer à ces aléas
(risques).
C- Les inconvénients des stocks
Constituer un stock n’est pas toujours ce qu’il ya de plus efficace .Ainsi :
1)-Le premier inconvénient qui vient à l’esprit tient aux caractères périssables
de certains produits, il ne viendrait à l’idée d’aucun boulanger de constituer un
stock de pain. En fait, nombreux produits stockés vieillissent, et ce phénomène
peut les rendre impropres à leur destination (produit alimentaire, oxydation,
etc.…..). Ils ne se conservent pas ou peu mal ;
2)- La rupture est dans cette énumération, le deuxième inconvénient des
stocks. Pour un commerçant, la rupture entraine un manque à la vente, si elle
se réalise assez souvent, elle lui fera perdre sa clientèle. Dans une usine, c’est
toute la fabrication qui risque de se trouver arrêter ;
3)- les produits stockés, demandent des surfaces de stockage, des
magasiniers, une protection contre l’extérieure (vol, incendie, inondations, les
intempéries, les rongeurs,…..) qui représentent des charges pour l’entreprises ;
4)- On trouve des articles invendus en fin de vie du produit, qu’il faut alors
éliminer du stock sans en tirer aucun profit. De plus les stocks immobilisent des
moyens financiers importants (ils peuvent représenter 25 à 30 % du capital
immobilisé).
D- Les différents types des stocks
Le stock permet de gérer les articles disponibles dans
l’entreprise en vue de satisfaire les besoins à venir à l’aide
d’outils logistiques et d’un système d’information
performant pour l’organisation.
On distingue une typologie de stocks.
Le stock moyen
C’est le niveau moyen du stock sur la période considérée, il
est donné par la formule suivante :
Sm(t1+t2+t3+……..+tn)= (S1+S2a)/2 * t1+(S2b+S3a)/2 *
t2+……+(Snb+S(n+1)a)/2 * tn
EX : Stock moyen = (stock début janvier+ stock fin
décembre)/2
Il est évident que, dans la mesure où il existe des
réapprovisionnements sur la période considérée, le stock
moyen n’est pas toujours égal à la demi-somme des stocks
initiaux et finaux. On peut effectuer une approximation
légitime.
Le stock de protection ou de sécurité
Le stock de sécurité correspond à la quantité destinée à
palier les aléas enregistrés sur la loi de la consommation
tels qu’une augmentation imprévue des sorties, des retards
des entrées .Il permet par exemple d’éviter une rupture due
à un retard de livraison de la part du fournisseur.
Le stock de sécurité est le stock « dormant » par
opposition au stock « actif ».
En plus du stock minimum, un stock de sécurité
supplémentaire est indispensable.
Le stock minimum
C’est la quantité minimale que l’on doit détenir en attente
d’une prochaine livraison. Se contenter d’un stock
minimum suppose des délais d’approvisionnement très
stables, sinon on risque une rupture de stocks.
Stock minimum = Consommation * délai
d’approvisionnement
4. Le stock actif
Il s’agit de la différence entre le stock physique et le
stock de sécurité.
5. Le stock d’Alerte
Il est calculé pour couvrir la consommation de produits
entre le moment où l’on constate le besoin de
réapprovisionnement jusqu’à la mise à disposition de la
nouvelle livraison.
Stock d’Alerte = Stock de sécurité+ stock minimum
Les stocks sont utiles et rendent des services à
l’organisation. Malheureusement, tout se paie, y compris
les services rendus par les stocks, et nous allons voir, en
ce qui suit qu’ils coûtent cher.
II / Coûts liés au stock
Quartes sortes de coûts sont supportés par les stocks.
Ce sont ces coûts qui forment le coût complet
d’approvisionnement d’un article, soit Cc sera égal à :
Cc = coût de première acquisition
+ Coût de passation des commandes
+ Coût d’achat
+ Coût de possession (magasinage +financier
Le coût de première acquisition
Après la décision de première acquisition, le
gestionnaire doit alors :
- codifier l’article ;
- définir la première commande ;
- consulter plusieurs fournisseurs ;
- s’il s’agit d’un article fabriqué, les bureaux d’études
ou des méthodes doivent établir le dossier de fabrication.
Les commandes ou fabrications successives seront ensuite
moins coûteuses.
Le coût de passation des commandes
Le coût de passation des commandes (ou de lancement, ou
d’acquisition) comprend l’ensemble :
- des coûts salariaux, majorés des charges sociales, des
agents d’approvisionnement et de ceux des services comptables
chargés de l’enregistrement et de paiement des factures,…. ;
- les Coûts de déplacement des agents ;
- les couts accessoires de fonctionnement des services : loyers
des bureaux, chauffages, éclairage, fournitures de bureau, coûts
d’imprimerie (bon de commande) ;
- les coûts de réception, de contrôle et d’essais des articles
achetés.
Ces coûts représentent le plus souvent 1 à 2% du montant total des
commandes passées.
C – Le coût d’achat
Il est fixe pour le gestionnaire de stock, tandis qu’il est du rôle du
responsable des achats de le faire diminuer.
D-Le coût de possession du stock
Ce coût recouvre en fait quatre réalités distinctes :
Le coût de magasinage
Il comprend d’ensemble des coûts de fonctionnement des

magasins : salaires, loyer et chauffage au prorata de la surface,
entretien des locaux, engins de manutention, informatique, assurances,
pertes ou vols, coût de transport entre magasins,…
Ces différents coûts atteignent, suivant les entreprises 5 à 20% de
la valeur du stock.
2- Le coût de rémunération des capitaux investis

Ces capitaux investis dans le stock, produiraient des intérêts s’ils
étaient investis sur le marché financier. La société se prive du revenu
du placement financier qu’elle aurait pu réaliser. Ce coût est appelé
encore coût d’opportunité.
Par exemple : si le taux d’opportunité est de 6%l’an, une
boite de conserves achetée à 2 DHS et restant en rayon un
mois entier a coûté :
2x 6%x1/12 = 0,01 DHS.
On tiendra donc compte de ce manque à gagner (selon
l’inflation courante et des taux d’intérêt).
Le Coût d’obsolescence
Il est lié au vieillissement de certains articles qu’on ne
peut plus vendre (cas du stock à rotation nulle).
Il est calculé article par article et est couramment de
l’ordre de quelques pour cent (d’autant plus élevé que le
cycle de vie est court).
Le coût de rupture
La rupture se présente lorsque la demande excède le
stock constitué au cours de la période.
Les conséquences de cette rupture sont différentes
selon que la demande est interne (le produit stocké est
demandé par une autre entité intérieure à l’entreprise) ou
externe (le produit est destiné à la vente).
- En cas de demande externe, la demande non satisfaite
peut être perdue (on parle des ventes manquées) ou
reportée (on parle des ventes différées) :
Dans le cas des ventes manquées, le coût de rupture est
le manque à gagner de la non fourniture d’une unité de
produits, généralement la marge bénéficiaire sur cet article.
Exemple : un journal acheté à 2 DHS par le libraire et
revendu à 2,50DHS, a un coût de rupture de 2,50 – 2=0,50
DHS
Dans le cas des ventes différées, le coût de rupture n’inclut
pas la marge, car la vente sera réalisée plus tard. Il peut
s’agir d’une ristourne pour ne pas perdre le client.
Exemple : Un garagiste qui n’a plus de stock de véhicule
désiré par son client va proposer une voiture de location
gratuite durant le délai d’attente pour ne pas perdre le
client.
Le coût de rupture correspond ici à la prise en charge par
le garage de la location de la voiture.
En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de
distribution mais bien de stock de fabrication. Dans ce cas,
la rupture entraine un chômage technique des postes en
aval.
Le coût de rupture correspond au coût financier du
chômage technique des postes en aval.
Ce coût peut être très important dans une chaîne
d’assemblage travaillant en juste à temps.
Pour éviter les ruptures préjudiciables, soit à la vante
soit à l’atelier, on institue pour chaque article un stock de
sécurité. Il doit être reconstitué dés qu’il est entamé.
Tout l’art de la gestion de stock est d’avoir
suffisamment de stock pour répondre correctement aux
besoins et pas trop pour ne pas supporter les différents
coûts du stock.
La gestion du stock
Gérer un stock, c’est faire en sorte qu’il soit
constamment apte à répondre aux demandes des clients,
des utilisateurs des articles stockés. Autrement dit, c’est
répondre de façon optimale aux deux questions :
- Quand commander ?
- Combien commander ?
Pour organiser au mieux la gestion de ses
approvisionnements, l’entreprise doit opérer certains choix
:accepter ou non l’hypothèse d’une rupture de stock :
gestion avec ou sans pénurie ;
opter pour une gestion par l’amont (modèles classiques de
gestion de stocks) ou par l’aval (flux tendus) ;
appliquer une gestion par exception, c'est-à-dire concentrer
la gestion sur les produits stratégiques ou ceux qui
représentent une valeur prépondérante dans la masse
stockée.
A. Gestion avec ou sans pénurie
Dans la pratique, le gestionnaire de stocks peut accepter ou exclure
l’hypothèse de la rupture de stock. Si on accepte l’éventualité d’une
rupture de stock, on utilise un modèle avec pénurie, dont les principes
peuvent être énoncés de la façon suivante :
avant de passer une commande pour se réapprovisionner, l’entreprise
compare le coût de cet approvisionnement en termes de stockage
supplémentaire et coût éventuel d’une rupture de stock (incidence
commerciale, logistique et de production). L’évaluation de ce dernier
coût n’est pas toujours évidente.
on suppose que la demande non satisfaite peut être différée. Sur
certains marchés, il est envisageable de faire supporter un délai
d’attente aux clients, soit les prix pratiqués sont suffisamment bas, soit
le produit proposé bénéficie d’une rente de situation, d’un marché
captif…
afin d’affiner le modèle, il est possible de probabiliser l’éventualité de la
rupture de stock afin d’évaluer de façon précise le risque encouru.
B-Gestion par l’amont ou par l’aval
La gestion traditionnelle consiste à suivre les
approvisionnements depuis l’entrée des matières
premières dans l’entreprise, à accompagner les différentes
étapes de l’élaboration du produit fini jusqu’à son
acheminement chez le client. Durant le processus de
fabrication et jusqu’à la distribution, on peut identifier
plusieurs stocks :
(Stocks de matières premières, de produits semi – finis, de
produits finis) qui suivent le sens de la production. C’est à
cette logique que répond le modèle de Wilson. Elaboré par
Wilson et Kamp, ce modèle permet de trouver la cadence
optimale, c'est-à-dire rechercher l’optimum des coûts
suivants :
coût de passation : bon de commande, relance
téléphone… ;
coût de possession : surveillance, assurance entrepôt.
Hypothèses :
N : cadence d’approvisionnement ou nombre annuelle de
commandes ;
Ca : coût de passation d’une commande ;
t : coût de possession de stocks ;
C : consommation de l’année ;
Ca.N : coût d’acquisition (passation) ;
C / 2N . t / 100 : coût de stockage ;
En effet, le modèle Wilson retient comme hypothèse, des
sorties de stock (ou consommation) régulières, comme
l’illustre le schème suivant :
Le coût de chaque commande est C / N ;
Le stock moyen est SI + SF / 2 donc C / 2N ;
L’optimum est atteint lorsque les deux coûts sont égaux ou lorsque la dérivée première du
coût total est nulle :
Soit Ct
CaN = ;
200 N
Ct
N= 200 Ca
Soit coût total (CT) = CaN + Ct ;
200 N
Ca - Ct
et dérivée du CT’ = =0
200 N²
Exemple :
C = 1 000 produits par an à 16 dhs l’unité ;

Ca = 60 dhs ;
t = 12 % l’an
D’où
(1 000 X 16) X 12
N= 200 X 60
N=4
Coût de possession
Coût de passation Ct
Cadence N Coût total
Ca.N
200 N
16 000 X 12
1 60 X 1 = 60 ---------------- = 960 1 020
200
16 000 X 12
2 60 X 2 = 120 ---------------- = 480 600
200 X 2
16 000 X 12
3 60 X 3 = 180 ---------------- = 320 500
200 X 3
16 000 X 12
4 60 X 4 = 240 ---------------- = 240 480
200 X 4
16 000 X 12
5 60 X 5 = 300 ---------------- = 192 492
200 X 5
16 000 X 12
6 60 X 6 = 360 ---------------- = 160 520
200 X 6
16 000 X 12
7 60 X 7 = 420 ---------------- = 137 557
200 X 7
16 000 X 12
8 60 X 8 = 480 ---------------- = 120 600
200 X 8
Par ailleurs, la nouvelle approche de gestion de stocks
repose sur une analyse des produits finis livrés et donc des
sorties pour remonter l’ensemble du processus de
production jusqu’aux matières premières. On raisonne de
l’aval vers l’amont. C’est la gestion par les flux tendus dite
« méthode du juste à temps » ou du « kanban ».
C-Gestion des stocks par exception
Au lieu de tenir une gestion de stocks coûteuse sur
l’ensemble des produits, il peut être pratique de concentrer
le suivi sur les produits stratégiques ou ceux qui
représentent une valeur importante.
On pense à méthode 20 / 80 et à la méthode ABC.
La méthode 20 / 80
Une analyse des stocks peut aboutir à constater qu’une
faible proportion des références stockées (20 % environ)
représentent 80 % de la valeur du stock et inversement, 80
% environ des références ne représentent qu’une faible
valeur totale. Cette méthode de gestion peut donner des
économies substantielles et permettre un meilleur suivi des
produits stockés.
Exemple :
L’entreprise Amine dispose de 10 références en stock.
Quantités en Valeur du Valeur du
Références Prix unitaire
stock stock stock en %
A7 125 100 12 500 0,48
A1 120 120 14 400 0,55
A9 222 110 24 420 0,93
A4 108 440 47 520 1,81
A2 80 1 000 80 000 3,05
A6 660 125 82 500 3,15
A 10 1 100 86 94 600 3,61
A3 1 320 110 145 200 5,54
A8 150 6 258 938 700 35,81
A5 425 2 780 1 181 500 45,07
Total 2 621 340 100
On constate que les deux produits A 5 et A 8 représentent
80 % de la valeur stockée. Ils nécessitent un suivi très strict
de leur gestion de stock.
b) La méthode ABC
On l’appelle aussi méthode de Pareto ou des 20 / 80. Le
principe de base est de classer les individus composant
une population par ordre décroissant d’un critère simple ou
de critères combinés. Tout cela part d’observation de
Vilfredo Pareto sur la répartition du volume des impôts
fonciers entre les contribuables. Il s’aperçoit que 80 % de
cet impôt était payé par 20 % des assujettis.
De cette observation fut déduite la méthode ABC. Cette
méthode s’utilise en économie, gestion des entreprises,
organisation, logistique…Selon l’objectif, on va classer une
population selon un critère simple ou combiné et répartir
celle – ci en trois classes :
A
B
C
Cela permet de limiter les individus sur lesquels on doit agir
pour faire évoluer le critère dans son ensemble. Par
exemple, si vos coûts de transport sont liés au poids
expédié, vous pourrez classer vos produits et / ou vos
clients selon ce critère et ainsi délimité une population plus
réduite de client ou de produits sur lesquels il faut agir pour
diminuer ce poste de façon significative.
Par ailleurs, la méthode ABC repose sur la même logique
que la méthode 20 / 80. Le gestionnaire calcule pour
chaque type d’article la consommation cumulée en valeur
et en quantité. Il portera un intérêt particulier aux produits
qui, bien que présentant des consommations faibles en
quantité, constituent des valeurs de stockage importantes.
Exemple :
Une entreprise gérant 10 articles et dont les valeurs des sorties de stock et les valeurs de
stock sont les suivantes :
Valeur de Nombre de Quantités

Article Total Total
l’article sorties en stock
1 25 159 3 975 35 875
2 134 56 7 504 12 1 608
3 23 12 276 4 92
4 5 70 350 25 125
5 87 30 2 610 1 87
6 2 75 150 10 20
7 9 140 1 260 20 180
8 1 80 80 10 10
9 0,50 150 75 50 25
10 6 35 210 5 30
Classement ABC pour les sorties.
Etape 1 : Classer les articles de façon que les totaux des

sorties soient classés dans l’ordre décroissant
Etape 2 : Calculer les pourcentages respectifs en valeur et
en nombre d’articles
Article Valeur Nombre Total Total % Classement %
de de cumulé valeur d’article article
l’article sorties cumulé
2 134 56 7 504 7 504 45,5 1 10
1 25 159 3 975 11 479 69,6 2 20
5 87 30 2 610 14 089 85,4 3 30
7 9 140 1 260 15 349 93,1 4 40
4 5 70 350 15 699 95,2 5 50
3 23 12 276 15 975 96,9 6 60
10 6 35 210 16 185 98,2 7 70
6 2 75 150 16 335 99,1 8 80
8 1 80 80 16 415 99,6 9 90
9 0,50 150 75 16 490 100 10 100
Total 16 490
On note que les deux premiers articles représentent 69 %
de sorties totales et 20 % du nombre total d’articles
→ Ces produits pourraient constituer la classe A
Les produits représentent 97 % des sorties sont constitués
à 60 % du nombre total.
→ Les articles 5, 7, 4 et 3 pourraient constituer la classe B
Ces quatre produits représentent 28 % des sorties pour 40
% d’articles.
→ Les quatre derniers articles formeraient la classe C
représentant 3 % de la valeur totale des articles pour 40 %
des articles.
Valeurs des sorties de stocks cumulés
100
80
60
40
C
A B
20
Articles
20 40 60 80 100
2 1 5 7 4 3 10 6 8
9
Courbe ABC sur les sorties
1) Classement ABC sur les valeurs en stock.
Article Valeur de Quantité Total Total % valeur Classement % article

l’article en stock cumulé cumulé d’article
2 134 12 1 608 1 608 50,3 1 10
1 25 35 875 2 483 77,6 2 20
5 87 20 180 2 663 83,3 3 30
7 9 5 175 2 838 88,7 4 40
4 5 25 125 2 963 92,7 5 50
3 23 4 92 3 055 95,5 6 60
10 6 1 87 3 142 98,3 7 70
6 2 50 25 3 167 99,0 8 80
8 1 10 20 3 187 99,7 9 90
9 0,50 10 3 197 100 10 100
Total 3 197
On note que les deux premiers articles représentent 78 %
de sorties totales et 20 % de nombre total d’articles
→ Ces produits pourraient constituer la classe A
Les produits représentent 95 % des sorties sont constitués
à 60 % du nombre total d’articles. .
→ Les articles 10, 7, 4 et 3 pourraient constituer la classe
B
→ Les quatre derniers articles formeraient la classe C
représentant 5 % de la valeur totale des articles.
Valeurs des stocks cumulés
100
80
60
40 C
A B
20
Articles
20 40 60 80 100
2 1 7 10 4 3 5 9 6 8
Courbe ABC sur les valeurs en stock

Exercice 1 : Méthode ABC
L’entreprise D vous demande d’appliquer la méthode ABC pour la série de composants
suivants :
Produit Chiffre d’affaires en milliers de Dhs

A 40
B 30
C 20
D 15
E 5
F 2
G 1,5
H 1
I 0,8
Total 115, 3
Travail à faire :
1) Classer les différentes références selon la méthode ABC.
2) Donner une représentation graphique de la courbe ABC. Quelles conclusions ?
Correction
Première étape : le classement et le calcul
Calcul des valeurs cumulées décroissantes et leurs pourcentages.
CA
Cumul Cumul des
En M % des Références
Produit des Références Références
de valeurs en %
valeurs en %
Dhs
34,69
A 40 40 1 11,11 11,11
%
60,71
B 30 70 1 11,11 22,22
%
78,06
C 20 90 1 11,11 33,33
%
91,07
D 15 105 1 11,11 44,44
%
95,40
E 5 110 1 11,11 55,55
%
97,14
F 2 112 1 11,11 66,66
%
98,44
G 1,5 113,5 1 11,11 77,77
%
99, 31
H 1 114,5 1 11,11 88,88
%
I 0,8 115,3 100 % 1 11,11 99,99
Total 115, 3 9
Classe Pourcentage des produits Pourcentage des valeurs
stockées
Classe A 22,2 % (2 produits sur 9) 61 %
Classe B 33,3 % * (3 produits sur 9) 35 %
Classe C 44,4 % * (le reste des produits) 4%
total 100% 100%

33,33 % des références (55,55 – 22,22)
représentent presque 35 % des valeurs
stockées ;
44,4 % des références (99,99 - 55,55)
représentent presque 4 % des valeurs
stockées.
Graphique
Conclusion
Les articles de la classe A, soit les produits A et B, donc
22,22 % du stock représentent 61 % de la valeur du stock.
Cette catégorie mérite une attention particulière du
gestionnaire des stocks et cela afin d’éviter le sur stockage
et les ruptures de stock. Ici, on trouve surtout des produits
en phase de maturité.
Les articles de la classe B, soit les produits C, D et E donc
33,33 % des produits qui équivalent à 35 % de la valeur du
stock.
Cette catégorie nécessite une moyenne attention car il
s’agit de produits en phase de croissance et de certains
produits qui entament le déclin
Les articles de la classe C, soit la moitié du stock qui ne
représente que 4 % de la valeur.
Aucune attention. L’approvisionnement peut se faire
trimestriellement ou semestriellement, pendant la phase de
lancement ou de déclin.
Exercice 2: Méthode 20 / 80.
Les consommations annuelles de 15 composants d’une entreprise sont identiques dans le

tableau suivant :
Groupe des composants Valeur du stock en dhs

C1 5
C2 80
C3 16,5
C4 2
C5 1,5
C6 6
C7 3
C8 4
C9 1
C10 2,5
C11 50
C12 3,5
C13 4,5
C14 2
C15 0,5
Total 182
Travail à faire :
1) Classer les différentes références selon la méthode 20 / 80.
2) Commenter.
Correction de l’exercice 2: Méthode 20 / 80.
Classement
Groupe des composants Valeur du stock en dhs

C2 80
C11 50
C3 16,5
C6 6
C1 5
C13 4,5
C8 4
C12 3,5
C7 3
C10 2,5
C4 2
C14 2
C5 1,5
C9 1
C15 0,5
Total 182
Calcul des cumuls
Groupe des Valeur du Cumul en
Cumul Produit % Cumul
composants stock en dhs %
C2 80 80 43,96 1 6,67 % 6,67

C11 50 130 71,43 1 6,67 % 13,33
C3 16,5 146,5 80,49 1 6,67 % 20
C6 6 152,5 83,79 1 6,67 % 26,67
C1 5 157,5 86,54 1 6,67 % 33,33
C13 4,5 162 89,01 1 6,67 % 40
C8 4 166 91,21 1 6,67 % 46,67
C12 3,5 169,5 93,13 1 6,67 % 53,33
C7 3 172,5 94,78 1 6,67 % 60
C10 2,5 175 96,15 1 6,67 % 66,67
C4 2 177 97,25 1 6,67 % 73,33
C14 2 179 98,35 1 6,67 % 80
C5 1,5 180,5 99,18 1 6,67 % 86,67
C9 1 181,5 99,73 1 6,67 % 93,33
C15 0,5 182 100 1 6,67 % 1000
Total 182 15 100 %

Commentaire
Les groupes de composants C2, C11 et C3 représentent à
eux seuls 80 % de la valeur du stock et les autres produits
représentent 20 % de la valeur des stocks.
Exercice 3 : Stock minimum, stock de sécurité et stock
d’alerte.
La société Conso exploite des automates distributeurs de
sandwichs, qu’elle place auprès de collectivités, de lycées,
d’entreprises, dans les galeries marchandes des centres
commerciaux, etc. Lors de la souscription d’un contrat, un
appareil est placé gratuitement en dépôt chez le client et la
société Conso en reste propriétaire. Un sandwich est
vendu à 3 dhs en moyenne. La marge dégagée, déduction
faite des frais d’entretien (aliments, pain, conditionnement,
et opération de maintenance) est, de 0,80 dhs par
sandwich.
Compte tenu du prix élevé d’un grand distributeur réfrigéré
(25 000 dhs HT), la société Conso assure un suivi
particulier de son stock d’appareils.
Vous disposez des informations suivantes :
La société est actuellement propriétaire de 80 appareils.
Stock du 1er janvier N : 8 appareils (donc 72 sont placés
chez les clients), qui correspond au stock d’alerte.
Nombre de nouveaux contrats souscrits chaque année : 36
(3 par mois en moyenne) ;
Nombre de contrats résiliés en moyenne dans l’année : 24
(2 par mois en moyenne) ;
Délai de livraison demandé par le fabricant de
distributeurs : 2 mois ;
Coût d’immobilisation d’un appareil : 15 % de son prix par
an ;
Il est nécessaire de disposer en permanence de 4
appareils en stock pour assurer le remplacement éventuel
d’un appareil défectueux ;
Le fabricant accorde 2 % de remise pour l’achat simultané
de 2 appareils.
Travail à faire
Calculez le stock minimum et le stock de sécurité
adopté par l’entreprise.
Le niveau du stock de sécurité est – il bien choisi ?
L’entreprise a t elle intérêt à regrouper ses
commandes ?
Etablissez un budget d’approvisionnement en
distributeurs de sandwichs pour l’année à venir.
Correction de l’exercice 3 : Stock minimum, stock de
sécurité et stock d’alerte.
1.Le stock minimum et le stock de sécurité adopté par
l’entreprise adopté par l’entreprise sont :
La société place en moyenne 1 appareil chaque mois (3
appareils sont placés, alors que 2 sont récupérés chaque
mois).
Le délai d’approvisionnement demandé par le fournisseur
est de 2 mois.
Le stock minimum est donc de : Consommation x délai
d’approvisionnement = 1 appareil par mois x 2 mois = 2
appareils.
On sait que : Stock d’alerte = 8 et stock minimum = 2
Donc, le stock de sécurité est de 8 – 2 = 6.
2.Le niveau du stock de sécurité est-il bien choisi ?
Le stock de sécurité, c’est le niveau de stock permettant de
faire face aux imprévus (rupture, panne, retard de livraison,
etc.). Dans le cas présent, c’est le nombre d’appareils
prévus dont on souhaite disposer en permanence pour
assurer le remplacement éventuel d’un appareil
défectueux, soit 4 appareils.
Théoriquement, compte tenu des résultats de la question
précédente, la société a opté pour un stock de sécurité de
6. Le niveau du stock de sécurité n’est donc pas bien
choisi. Ce stock pourrait être réduit à 4. L’entreprise
dispose donc en stock de 2 appareils d’avance
L’entreprise a-t-elle intérêt à regrouper ses
commandes ?
Pour répondre à cette question, il faut comparer l’économie
réalisée en regroupant les commandes (2 % de remise
pour l’achat de 2 appareils en même temps) et le coût de
stockage supplémentaire associé au fait que les
commandes sont regroupées.
Pour l’année à venir, l’entreprise a besoin de 12 appareils
(elle en place 1 par mois en moyenne). Mais elle peut
acheter 10 appareils seulement, puisqu’elle a 2 appareils
d’avance.
Economie réalisée = 25 000 x 2 % x 10 = 5 000 dhs
Coût de stockage supplémentaire = Le regroupement de
l’approvisionnement conduit à passer 5 commandes de 2
appareils (solution S1) au lieu de 10 commandes de 1
appareil (solution S2).
Les deux solutions peuvent être reportées dans le tableau
suivant :
J F M A M J J A S O N D
S1 2 2 2 2 2
S2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
En janvier et février, il n’y a pas eu lieu de s’approvisionner, l’entreprise disposant en

stock de 2 appareils permettant de faire face à ses besoins en placement.
Dans la solution S2, l’appareil acheté chaque mois sera
placé le même mois, donc non stocké. Dans ce cas, il n’y a
pas de coût de stockage.
Dans la solution S1, en revanche, en mars par exemple,
les 2 appareils achetés, l’un sera placé en mars, donc non
stocké ; l’autre sera placé en avril, donc stocké 1 mois.
Donc ce cas, la société stocke à l’occasion de chaque
achat 1 appareil pendant 1 mois, soit sur l’ensemble de
l’année 5 appareils :
Le coût de stockage est dons : 25 000 x 15 % x 5 appareils
= 1 562,50 dh.
12 mois
L’économie réalisée (5 000 dhs) est > au coût engendré,
l’entreprise a donc intérêt à regrouper ses commandes.
1) Le budget d’approvisionnement en distributeurs de sandwichs pour l’année à
venir.
Les besoins des deus premiers mois sont couverts par les 2 appareils à déstocker. Il faut
donc recevoir les 2 appareils de la première commande début mars.
Compte tenu du délai de livraison (2 mois), la première commande est à passer début
janvier. Ensuite, commandes et livraisons se succèdent tous des deux mois.
J F M A M J J A S O N D
S1 2 2 2 2 2
S2 2 2 2 2 2 2
Exercice 4 : Budget des approvisionnements : la cadence optimale et le lot
économique correspondant.
Vous travaillez dans l’entreprise « J » à Marrakech.

L’article 8227 E présente au 31 / 2 / N un stock initial de 230 unités.
Le budget des ventes (consommation de l’article) établit par le service commercial nous
donne les prévisions suivantes pour l’année N :
Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vente 230 310 350 330 280 200 80 210 290 320 340 300
Le coût unitaire de l’article 8227 E est de 240 dhs.
Le coût de passation d’une commande est de 3 240 dhs.
Le taux de possession est de 10 %.
Le fournisseur demande un délai de livraison de deux
mois, la marge de sécurité est fixée à un mois.
Les prévisions de vente pour Janvier N + 1 est de 270
unités.
Travail à faire
I) Calculez à l’aide de la formule de Wilson la cadence optimale

d’approvisionnement (N)
CxT
N=
Cp x 200
Avec C : consommation en valeur,

T : taux de possession d’une commande,
CP : coût de passation d’une commande.
II) Déterminer le lot économique en quantité et en valeur.
III) A – Dans l’hypothèse de commandes à quantité constante, en retenant le lot

économique trouvé en question 2 :
- Présentez l’étude comptable.

- Présenter l’étude graphique.
- Établissez le budget correspondant.
B. Dans l’hypothèse de commandes à période
constante tous les trois mois :
. Présentez l’étude comptable.
. Présenter l’étude graphique.
. Établissez le budget correspondant
Correction de l’exercice
I – calcul de N (cadence optimale)
C xT
N=
Cp x 200
On a ∑ quantités consommés par an = 3240 unités

D'où C = 3240 x 240 = 777 600 Dhs
777 600 x 10
Donc N = = 4
200 x 2430
II – lot économique
Lot économique en quantité = 3240 / 4 = 810
Lot économique en valeur = 810 x 240 = 194 400 Dhs
III –
a) budget d'approvisionnement par quantité constante
Méthode comptable
stock avec stock rectifié date date

périodes ventes rupture entrées en fonction des
éventuelle entrées commandes livraisons
décembre N-1 230 230

janvier 230 0 810 810 01/11/N-1 01/01/N
février 310 500 500
mars 350 150 810 960 13/01/N 13/03/N
avril 330 630 630
mai 280 350 350
juin 200 150 150
juillet 80 70 810 880 10/05/N 10/07/N
août 210 670 670
septembre 290 380 380
octobre 320 60 810 870 05/08/N 05/10/N
novembre 340 530 530
décembre 300 230 810 1040 25/10/N 25/12/N
janvier N +1 270 770
Les dates :
- Première interprétation
1er livraison : 01/01/N
2ème livraison : 330 30j
150 xj
x = 13.63 j
70 xj
x = 10 j
60 xj
x = 5.29 j
5ème livraison : 270 30 j
230 xj
x = 25.55 j
Deuxième interprétation.
Explication de la détermination de la date de la deuxième
livraison :
- Quantités en stock début Avril avec rupture éventuelle :
150.
- Consommation par jour en Avril : 330 / 30 = 11
- Le stock sera totalement épuisé le 150 / 11 = 13 Avril
- La livraison doit avoir lieu 1 mois avant, c’est-à-dire le 13 /
03 pour tenir compte du stock de sécurité d’un mois.
Budget en quantité
N-1 N N +1
mois
nov. déce. jan fév mars avril mai juin juill août sep. octo. nove. déc. janvier
comm. 810 810 810 810 810
livrai. 810 810 810 810 810
sortie 230 310 350 330 280 200 80 210 290 320 340 300 270
stock 230 810 500 960 630 350 150 880 670 380 870 530 1040 770
b) budget d'approvisionnement par période constante
Méthode comptable
stock avec stock rectifié
date date
périodes ventes rupture entrées en fonction
commandes livraisons
éventuelle des entrées
décembre N-1 230 230
janvier 230 0 990 990 01/11/N-1 01/01/N
février 310 680 680
mars 350 330 330
avril 330 0 560 560 01/02/N 01/04/N
mai 280 280 280
juin 200 80 80
juillet 80 0 820 820 01/05/N 01/07/N
août 210 610 610
septembre 290 320 320
octobre 320 0 910 910 01/08/N 01/10/N
novembre 340 570 570
décembre 300 270 270
janvier N +1 270 0 950 950 01/11/N 01/01/N+1
 12/4 = 3 mois commande
 990 = 310+350+330
 950 = 3240 – (560+820+910)
Étude graphique
mois janvier février mars avril mai juin juillet août septe. octob. novem. décem. janvier
ventes
230 540 890 1220 1500 1700 1780 1990 2280 2600 2940 3240 3510
cumulés
st. Intial +
livrai. 1220 1220 1220 1780 1780 1780 2600 2600 2600 3510 3510 3510 4460
Cumulées
5000
4500
4000
3500
3000 ventes
stock
cumulés
2500
st. Intial +
2000 livrai. Cumulées
1500
1000
500
0
dé m.
s
r
se t
ril
oc .
no b.
fé r
r
ja .
in
ai
t
û
e
m
ille
ie
ie
ie
ar
av
ju
m
pt
ao
to
ve
vr
ce
nv
nv
m
ju
ja
mois
Budget en quantité
N-1 N N +1
mois
novem. déce. janvier février mars avril mai juin juil et août septe. octo. nove.décem. janvier
comm. 990 560 820 910 950
livrai. 990 560 820 910 950
sortie 230 310 350 330 280 200 80 210 290 320 340 300 270
stock 230 990 680 330 560 280 80 820 610 320 910 570 270 950
Exercice 5 : consommation irrégulière. Cadence optimale. Budgétisation
A. la société anonyme B a établi, d'après le budget de production de l'année N, les

prévisions de consommation de matière première M suivante (en kg) :
janvier 3040
février 2850
mars 2660
avril 2850
mai 2945
juin 2850
juillet 0
août 2375
septembre 2850
octobre 2660
novembre 2850
décembre 2850
 Le coût d'achat de la matière première X est de 8 dhs
par kilogramme. Le coût de passation d'une commande
est de 307, 80 dhs. Le coût de possession représente en
moyenne 9 % de la valeur du stock moyen.
 Travail à faire :
 Déterminer la cadence optimale moyenne
d'approvisionnement et le lot économique
correspondant
 en vue d'une budgétisation rationnelle des
approvisionnements, il vous est demandé de présenter
une étude des diverses méthodes de budgétisation sur
la base de ces prévisions pour N.
 Vous disposez des renseignements
complémentaires suivants :
 le stock au 31/12/N-1 est de 3040 kg ;
 le délai d'approvisionnement est de 2 mois ;
 la marge de sécurité à prévoir est de 1 mois.
 Travail à faire :
 dans l'hypothèse d'une budgétisation par quantités
constantes avec commande de lots de 5130 kg,
présenter l'étude comptable et le budget
correspondant.
 dans l'hypothèse d'une budgétisation par périodes
constantes avec livraison tous les deux mois,
présenter l'étude comptable et le budget
correspondant.
 Remarque :
 Pour la présentation des budgets, on admettra que les
commandes sont passées en début de mois et que les
livraisons sont effectuées en début de mois également.
Le montant du stock sera déterminé à la fin de chaque
mois. Les budgets seront présentés en quantités.
Si l'on tient compte pour le graphique des dates de commande avancées en début de mois,
le budget sera le même pour les deux méthodes.
Budget
décembrejanvier février mars avril mai juin juil et août septe octobrenovembredécembre
comm. 5130 5130 5130 5130 5130
livrai. 5130 5130 5130 5130 5130 5130
sorties 3040 2850 2660 2850 2945 2850 0 2375 2850 2660 2850 2850
stocks 3040 5130 7410 4750 7030 4085 1235 6365 3990 6270 3610 5890 3040
 Remarque :
 Des variantes pourraient être envisagées au niveau des
mois de juillet août suivant les hypothèses de fermeture
éventuelle de l'entreprise et des fourbisseurs…
périodes
Périodes Sorties Stocks Entrées Stocks Commandes

avec rectifiés
ruptures Dates Quantités
éventuelles
Décem 3 040 3040

Jan 3040 5510 5510 (1) 5510 1 / 11 / N - 1 5510
Févr. 2850 2660 2660
Mars 2660 0 5795 (2) 5795 1/1/N 5795
Avril 2850 2945 2945
Mai 2945 0 2850 (3) 2850 1/3/N 2850
Juin 2850 0 0
Juillet 0 0 5225 (4) 5225 1/5/N 5225
Août 2375 2850 2850
Septem. 2850 0 5510 (5) 5510 1/7/N 5510
Octobre 2660 2850 2850
Novem. 2850 0 X X 1/9/N X
Décem. 2850 X - 2850 X - 2850
 (1) 5510 = 2850 + 2660
 (2) 5795 = 2850 + 2945
 (3) 2850 = 2850 + 0
 (4) 5225 = 2375 + 2850
 (5) 5510 = 2660 + 2850
Budget
décembrejanvier février mars avril mai juin juil et août septe octobrenovembre décembre
comm. 5795 2850 5225 5510 x
livrai. 5510 5795 2850 5225 5510 x
sorties 3040 2850 2660 2850 2945 2850 0 2375 2850 2660 2850 2850
stocks 3040 5510 2660 5795 2945 2850 0 5225 2850 5510 2850 x y
Remarque :
Le budget ainsi présenté laisse apparaître un risque de rupture en fin juin en raison de
l'application stricte de la méthode malgré l'absence de consommation en juillet.
Il peut être intéressant d'apporter l'une des modifications suivantes
1) augmentation de la livraison de mai;
2) avancement d'un mois de la livraison de juin.

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Cours de gestion de la production

ENCG de Kenitra(Pr. Hamid Ait Lemqeddem)

Une entreprise n’est cependant pas la seule propriété de son créateur.

Il est indispensable pour toute entreprise de prendre en compte sa relation

On admet généralement qu’une entreprise est un corps vivant et qu’à

Le concept de « survie » en tant qu’objectif de l’entreprise a été mis en

De plus, cette condition est nécessaire mais non suffisante. En effet,

Les objectifs économiques consisteront donc à augmenter le résultat,

Ces partenaires techniques agiront sur le système social et seront

En conséquence, nous reprendrons une définition classique en disant

Aussi, avant d’étudier de manière pratique la gestion de production,

Elle a pour but d’analyser et de proposer des solutions pour le

Ces travaux de recherche ont conduit au développement du travail à la

Selon ses détracteurs, il a introduit dans le monde du travail une

-Vision très appauvrie du potentiel humain ;

Aujourd’hui, le taylorisme se retrouve prolongé par une méthode de

Le Toyotisme ou Ohlisme (du nom de taïchi ohno, ingénieur chez Toyota)

Il se définit selon quatre principes :

Le principe des flux tendus (juste-à-temps), où l’aval de la production

L’auto-activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les

Le principe des cinq zéros c'est-à-dire :

Le principe de l’autonomie de la production : contraction d’autonomie et robotisation.

Le fordisme est un mode de développement de l’entreprise (ou

 la division du travail en une division verticale (séparation entre

 la standardisation permettant de produire en grande série à l’aide de

 l’augmentation de pouvoir d’achat des ouvriers afin de stimuler la

 la production de biens standardisés et la recherche d’économies

 les crises de 1973 et de 1979 accentuent les limites et favorisent

Henri Fayol (1841-1925) est le représentant français le plus connu de

3 .2-L’école du comportement (béhaviorisme)

Elle a cherché à analyser par l’observation l’ensemble des liaisons qui

3.3 -L’école mathématique

Cette école est née pendant la seconde guerre mondiale (1894-1964).

 la maximisation du profit : cet objectif de maximisation doit être atteint en

 le principe de décentralisation et formation :

ce principe implique que toute décision doit se situer au niveau le plus

 augmentation de l’éventail de subordination : la formation plus

 la direction par objectifs : les objectifs de l’entreprise seront mieux définis

 La compétitivité et les motivations : la théorie classique postulait que la

Peter Drucker a ajouté à ces motivations :

-d’autre part, le désire d’ étendre ses responsabilités : ceci a pour corollaire

4.1-Typologie des entreprises

4.1.1-Classification en fonction de la propriété du capital

-Entreprises privées (individuelles et sociétaires) ;

4.1.2 -Suivant le type d’activité ou par secteur d’activité

-Entreprises agricoles (secteur primaire) ;

4.1.3-Suivant la dimension de l’entreprise

4.2-principales fonctions de l’entreprise

 Fonction approvisionnement et achats ;

1-Qu’est ce que la production ?

 bois, homme, atelier de menuiserie---) Table;

 La gestion de la production est la fonction qui permet de réaliser les

 La gestion de la production se réfère à toutes les activités liées à la

 La gestion de production concerne également l’enregistrement et le

 La gestion de la production cherchera donc à assurer l’équilibre

3-Objet de la gestion de production

4-Les enjeux de la gestion de production pour une entreprise

 Une bonne gestion de la production veillera à produire de manière qualitative

 L’objectif de toute entreprise est donc d’optimiser sa gestion de production afin

5.1- La gestion des flux :

 Les flux tirés :

5.2-La gestion des stocks

Les stocks regroupent l’ensemble des marchandises, des matières ou

Les modes de gestion des stocks peuvent se classer en trois grandes