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YAHYAOUI.
T Gestion de la production
Gestion de la production
Mr T. YAHYAOUI
2010
GESTION DE LA PRODUCTION 1/35

YAHYAOUI.T Gestion de la production
Sommaire
I- Historique
II - Objectifs de la gestion de production.

Qualité
Délais
Coûts
Flexibilité
III - Moyens de la gestion de la production

Capital humain
Capital technique
Capital financier
Marchés
Matières et fournitures
Organisation
IV - Les composants du système de gestion de production.

Le bureau des études
Le bureau des méthodes
Le service de planification
Le service d’ordonnancement
Les services de production
V- Evolution de la gestion de production.

Automatisation
Informatisation.
Flexibilité :
Réduction des stocks.

VI- Le système d’information lié à la gestion de production.

Les nomenclatures.
Les gammes d’opérations.
La codification.
VII- Les types de production.

Production continue (sur stock ou sur commande)
Production discontinue (sur stock ou sur commande)
Production par projet (sur stock ou sur commande)
VIII- Les méthodes de gestions de production

Planification des besoins en composants,
SMED (single minute exchange of die),
Le principe des 5S (rangement efficace du matériel),

La TPM, Maintenance Productive Totale.
La théorie des contraintes (TOC).

Le Lean Management, l'entreprise « agile » (issu du Toyota Production
System).
VIIII- Les outils de gestion de la production.

Le simplexe : Primal et Dual
Le Diagramme PERT
Le Diagramme GANTT
IX- Système de gestion de la production
Le MRP.MRP2.
Le JAT (Juste à Temps)
L’ OPT.
Le FMS.Flexible Manufacturing System.
X- La gestion de la production et la qualité.

Qu’est ce que la qualité ?

Objectifs de la gestion de la qualité.
La qualité dans l'entreprise.
Qualité produit ou Qualité système : comment choisir ?

Introduction
L’entreprise est une organisation qui produit des biens et des services pour un
marché. Dans une entreprise industrielle, l’activité de production consiste à
transformer des matières premières ou des produits semi-finis en produits finis
grâce à des moyens de production : Capital, hommes, machines.
De nombreuses questions se posent alors :
Quelle politique d’approvisionnement des matières premières ?

Quelle politique de stockage ?
Quelle gestion de production : Moyens et étapes de fabrication ?
Quelle politique commerciale ?
La gestion de production concerne la fonction de production. Celle – ci permet de

fabriquer un ou plusieurs produits en réponse à des besoins. Elle permet de
combiner ente eux de manière efficace les facteurs de production (main d’œuvre,
capital, matière, information).
Elle est l'ensemble des activités qui participent à planifier, prévoir, et organiser
l'attribution des ressources (matérielles, financières, ou humaines) d'une entreprise
afin d'optimiser au maximum ses processus de valeur ajoutée. Ces processus ont
pour but d'optimiser les flux de produits allant des fournisseurs aux clients. Ils
concernent le pilotage des stocks et le pilotage de la production.
L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures
établies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois
de la qualité de ses produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou
de son environnement.

Le but de la gestion de la production est la rationalisation de la production avec

une réduction des coûts de production, une amélioration de la qualité et un
respect des délais de production dans un délai évolutif. La gestion de production
doit permettre de concilier contrainte de la production soit prévision, stabilité des
produits, précision des commandes pour lancer des séries importante et exigences
du marché soit produits évolutifs avec des délais rapides et une qualité adaptée
(adaptation, efficacité et flexibilité).
I- Historique
Les méthodes de gestion de la production ont énormément évolué. Les méthodes

pionnières en la matière sont connues par le Taylorisme et le Fordisme.
Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingénieur
américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle repose sur une division du
travail en tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le
paiement des employés au rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l'aide
du chronométrage). Taylor rencontra une grande efficacité dans la sidérurgie et il
formalisa sa méthode dans un livre intitulé The Principles of Scientific Management
(1911).
Ce système ne doit pas être confondu avec le fordisme, procédé de travail à la

chaîne qu'Henry Ford fut l'un des premiers à mettre en œuvre, et dont le
taylorisme ne constitue qu'une composante.
Description
On trouvera une étude approfondie du développement de la rationalisation
(taylorisme et fordisme) en France dans les années 1919-1939 dans le livre d'Aimée
Moutet, Les Logiques de l'entreprise, la rationalisation dans l'industrie française de
l'Entre-deux-guerres (Paris, 1997, 495 p.)
Il convient toutefois de préciser que Taylor a permis aux ateliers d'être organisés
pour une moindre fatigue de l'ouvrier (la juste journée de travail). Il serait donc
injuste d'assimiler Taylor aux excès du taylorisme commis au cours de la crise de la

fin des années 1930.
Aujourd'hui, le taylorisme se retrouve prolongé par une méthode de travail

d'origine japonaise : le toyotisme, qui donne davantage d'autonomie aux individus,
mais reste cependant largement inspirée par le projet initial de Taylor : la
rationalisation méthodique du travail humain afin d'accroître son efficacité.
Post-Taylorisme
On parle aussi souvent de post-taylorisme, c'est-à-dire une organisation de travail
qui met en oeuvre diverses formes de participation des travailleurs aux décisions
concernant la production. Le but est de remédier aux dysfonctionnements liés au
taylorisme (démotivation des travailleurs, entre autres).
On distingue cinq formes de post-taylorisme :
1. Rotation des postes : l'ouvrier occupe successivement différents postes de

travail pour éviter la routine et pour avoir une vision plus globale du
processus de production.
2. Élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, moins

pénibles, moins répétitives.
3. Enrichissement des tâches : le travail s'étend à d'autres tâches tel que le

réglage et l'entretien des machines. Cela implique une responsabilisation du
travailleur.
4. Groupes semi-autonomes : quelques ouvriers s'organisent librement pour

réaliser un niveau de production fixé par la direction. Cela implique une
responsabilisation et une solidarité. Ces petits groupes de plus ou moins 12 à
15 personnes, sont très peu influencés par la direction, si ce n'est pour les
quotas qu'ils doivent respecter.
5. Cercles de qualité : les groupes de travailleurs volontaires se réunissent pour

améliorer le processus de production et la qualité des produits. C'est une
remise en cause de la division verticale du travail énoncé dans le taylorisme.

Charles Chaplin, dans le film les Temps modernes, tourne en dérision cette
méthode de travail qui laisse peu de place à l'être humain.
Le fordisme fait référence à Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company,

né à Dearborn dans le Michigan États-Unis le 30 juillet 1863.
Henry Ford s'intéressait beaucoup à la mécanique. À l'âge de 12 ans, il passait le

plus clair de son temps dans un magasin de machine qu'il avait équipé lui-même.
Ainsi, à 15 ans, il construisit son premier moteur à vapeur.
Plus tard il devint apprenti mécanicien à Detroit dans les magasins de James F.
Flower and Bros et dans l'usine de Detroit Dry Dock Co. Après avoir terminé son
apprentissage en 1882, il passa une année à régler et à réparer les moteurs à
vapeur de Westinghouse dans le sud du Michigan. En juillet 1891, il était employé
comme ingénieur par la Edison Illuminating Company de Detroit. Il devint ingénieur
en chef le 1er novembre 1893.
La carrière de constructeur automobile de Ford date de l'hiver 1893 quand son

intérêt pour les moteurs à combustion interne le poussa à construire un modèle à
un cylindre essence. Le premier moteur Ford prit naissance sur une table en bois
de la cuisine de la maison des Ford à 58 Bagley Avenue à Detroit. Une version sortie
plus tard de ce moteur motorisa une vélocylette à 4 roues. La première voiture de
Ford fut finie en juin 1896.
Le 19 août 1899, il démissionna de la Edison Illuminating Company et avec d'autres,

créa la Detroit Automobile Company. Il prit 1/13 des parts (100 parts) et en devint
le surintendant mécanique. Cette société fit faillite un an et demi plus tard.
Pendant ce temps, Henry Ford concevait et construisait plusieurs voitures de

course. Dans l'une d'elles, il a battu Alexander Winton dans une course mémorable
sur la piste de Grosse Pointe dans le Michigan le 10 octobre 1901. Dans une autre
voiture, la fameuse 999 racer, il établit un record mondial sur un mile, couvrant la
distance en 39-2/5 de secondes le 12 janvier 1904, sur le lac glacé de Saint-Clair.

Le 16 juin 1903, Ford aida à organiser la Ford Motor Company, capitalisée à 150 000
$, dont 28 000 de sa poche. La première voiture construite par la société fut
vendue le 15 juillet 1903. Henry Ford possédait 25,5% des parts de la nouvelle
organisation. Il devint président en contrôlant les actionnaires en 1906. En 1919,
Henry Ford, sa femme Clara et son fils Edsel achetèrent les parts de tous les autres
actionnaires minoritaires pour 105 820 894 $ et devinrent les seuls actionnaires de
la société. Edsel, qui succéda à son père en 1919 en tant que président, occupa
cette position jusqu'à sa mort en 1943, alors Henry Ford reprit le poste.
Henry Ford participa également à l'effort de guerre allemand. Selon Pierre

Abramovici : « En 1938, Ford Compagny ouvrira, dans la banlieue de Berlin une
usine d'assemblage de véhicules de transports de troupes. Avec Opel, société
d'origine allemande, mais propriété de General Motor, l'autre grand constructeur
automobile US, Ford produira près de 90% des half-tracks de 3 tonnes et 70% des
camions lourd et moyen tonnage utilisés par la Wehrmacht. » Après la guerre, les
firmes ITT et General Motors se font dédommager par le gouvernement américain
pour les dommages causées à leurs usines en partie détruites par les bombardiers
américains. « De son côté, Ford arrache un peu moins d'un million de dollars pour
les dégâts provoqués à ses chaînes de fabrication de camions militaires installées à
Cologne. Sans compter les 38 millions de francs versés, pendant la guerre, par
Vichy, après le bombardement par des avions alliés de son usine de Poissy dans
laquelle elle produisait vingt camions par jour destiné à la Wehrmacht. »
En septembre 1945, quand il abandonna le poste de président pour la deuxième

fois, Henry Ford recommanda l'aîné de ses petits-fils, Henry Ford II, à l'élection de
ce poste. Le conseil des directeurs suivit cette recommandation.
En collaboration avec Samuel Crowther, il écrivit My Life and Work(1922), Today

and Tomorrow (1926) et Moving Forward (1930) qui décrivait le développement de
la Ford Motor Company' et soulignait ses théories sociales et industrielles. Il publia
aussi "Edison, As I Know Him' (1930), avec le même collaborateur. Le diplôme de
Docteur en ingénierie lui fut délivré par l'université du Michigan et le collège de
l'État du Michigan, il reçut aussi un 'LL.D.' honoraire de l'université Colgate.

Henry Ford mourut à sa résidence, Fair Lane à Dearborn, à 23:40 le lundi 7 avril
1947, à la suite d'une hémorragie cérébrale. Il avait 83 ans. À son enterrement
assistèrent madame Ford et les membres de la famille. À l'heure de sa mort, une
crue de la Red River, qui coule à travers le sol de Fair Lane, provoqua une coupure
électrique. Des vieilles lampes à pétrole et des bougies étaient les seules sources
de lumière dans la maison, créant une scène similaire en cela à sa naissance dans
la même région bien des années auparavant.
Le Toyotisme, de la Toyota motor, a été une des méthodes modernes de gestion

de la production, aujourd'hui regroupées sous le nom des méthodes flexibles,
méthodes agiles ou, faute de meilleur traduction de l'Anglais, « méthodes lean ».
Le toyotisme ou Ohnisme (du nom de Taïchi Ohno, ingénieur chez Toyota) est une
organisation du travail d'origine asiatique, qui s'impose comme un concurrent du
taylorisme et du fordisme depuis qu'il est appliqué en Europe et en Amérique.
Il se définit selon quatre principes :
 le principe des flux tendus, où l'aval de la production commande l'amont

(c'est-à-dire que l'entreprise a toujours les stocks juste nécessaires et assure
donc sa production selon les commandes, ce qui permet d'éviter des
dépenses inutiles en achetant trop de stocks). Pour cela, il faut une paix
sociale assurée par une idée de "harmonie industrielle" dans l'économie
politique asienne de tradition confucéenne.
 l'auto-activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les

machines et les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents.
 le principe des cinq 0 c'est à dire:
0 défauts dans la production en renforçant les contrôles

0 pannes dans le processus de production
0 papiers donc la mise sur un réseau interne de toutes les suites des
produits
0 stocks donc la mise en place des flux tendus, production en fonction de
la demande

0 délai ou "just in time" autre caractéristique de la production en fonction

de la demande
 le principe de l'autonomation de la production: contraction d'autonomie et

robotisation
Le toyotisme se veut un remède au fordisme et au taylorisme, en répondant à

l'absence de participation des ouvriers et à leur faible qualification du travail par
une plus grande polyvalence et un plus grand intérêt du travail, en supprimant les
chaînes de montage pour permettre une plus grande flexibilité de l'outil de
production (des machines), en diversifiant la production pour ainsi satisfaire
davantage les consommateurs, en réduisant les risques de défaut de fabrication, et
en évitant les stocks importants et coûteux.
II - Objectifs de la gestion de production.
L’objectif essentiel, de la gestion de production, quelle que soit l’organisation est

d’obtenir le produit permettant la satisfaction du client dans les délais à un coût
concurrentiel. Cette mission doit être remplie en atteignant quatre objectifs :
Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs

commerciaux de l’entreprise.
Délai : Ils sont liés au cycle de production, à la nature des marchés, à la

concurrence et au cycle administratif. Les délais dépendent de compromis ou de
concertation entre les services. Fournir au commercial des indications valables sur
les délais qu’il serait possible de tenir pour tel ordre client éventuel. S’efforcer
pour les ordres reçus de respecter les délais maximums promis aux clients par le
département commercial.
Qualité : Les services de la gestion de production doivent fournir aux

services de fabrication, sans erreur ni omission les informations nécessaires à
l’exécution des ordres clients. Les produits fabriqués doivent être conformes aux

spécifications du besoin des clients. La qualité est appréciée par référence à des
normes externes ou internes. Les normes externes sont définies par des organismes
privés ou publics. Les normes internes sont définies par le bureau d’étude qui fixe
des standards ou des seuils de tolérances. La qualité touche de plus en plus toute
l’entreprise qui s’inscrit dans une démarche de TQC (Total Quality Control).
Coût : Ils s’apprécient par références à des standards ou des devis qui
dépendent de facteurs techniques et du niveau d’activité des ateliers. La
production ne fixe pas le prix de vente mais le coût de revient. La gestion de la
production doit expliquer les écarts entre les coûts standard et préétablis.
La gestion de la production doit :

- S’efforcer d’assurer le meilleur emploi du matériel et de la main d’œuvre.
- Minimiser les heures supplémentaires et les dépannages héroïques.
- Déterminer les enclenchements des différentes opérations, afin de minimiser l’en-
cours de fabrication et respecter les délais.
Flexibilité :
Elle doit permettre une certaine adaptation de la demande en quantité et nature

dans un atelier flexible, par la production modulaire, la polyvalence, aménagement
des horaires, la formation, la gestion des emplois et des compétences.

III - Moyens de la gestion de la production
- Capital humain (GRH)

- Capital technique (Gestion des Investissements)
- Capital financier (Gestion financière)
- Marchés (Marketing)
- Matières et fournitures (Gestion des approvisionnements)
- Organisation (Stratégie d’organisation)
IV - Les composants du système de gestion de production.
Dans une entreprise industrielle de nombreux services participent au système de

production :
Le bureau des études : Il conçoit les produits nouveaux et définit la liste

complète des composants entrant dans leur fabrication. Il s’appuie sur la CAO
(Conception assistée par ordinateur) pour l’élaboration des produits.
Le bureau des méthodes : Il définit les différentes opérations et leur
ordonnancement en vue d’obtenir le produit. Il précise en fait comment le
produit est réalisé, par quelle machine, avec quels outils et en combien de
temps.
Le service de planification : coordonne les activités de production à moyen
terme. Il s’agit de planifier les approvisionnements et les fabrications en
utilisant les techniques de gestion des stocks, de calcul des besoins, et de
gestion des achats.
Le service d’ordonnancement : organise la production au sein des
différentes unités. Il indique la succession des tâches à réaliser en un temps
minimum.
Les outils utilisés sont :
Le diagramme de Gantt.
Le graphique PERT
La programmation linéaire.

Les services de production ou ateliers assurant la transformation des

matières premières en produits finis en respectant les consignes et
l’ordonnancement des services précédents.
V- Evolution de la gestion de production.
La gestion de la production a connu les évolutions suivantes :
Automatisation
Elle permet de diminuer le cycle de fabrication, d’améliorer la qualité des
produits, de diminuer les coûts de production, de supprimer les tâches répétitives
et dangereuses.
Informatisation.
Elle apparaît à toutes les étapes de la production :
- Conception : avec des logiciels de CAO : conception assistée par ordinateur.
- Fabrication : avec des logiciels de conception de la fabrication assistée par
ordinateur (CFAO).
- Gestion de la production : GPAO
- Gestion des données techniques : SGDT (système de gestion des données
techniques).
La flexibilité :
Il s’agit d’améliorer les capacités de réponse du système de production à la
demande. Cela dépend à la fois de la conception du produit et de la conception du
processus de productions.
La réduction des stocks.
Il s’agit de réorganiser le système de production pour diminuer au maximum les
stocks. Une méthode utilisée est le JAT : Juste à Temps.

VI - Le système d’information lié à la gestion de production.
1- Les nomenclatures.
Il s’agit de définir la liste des articles entrant dans la fabrication d’un produit :
Composés (sous-ensembles)
Composants (articles entrant dans les composés).
La nomenclature indique pour chaque article :
Son code,
Son libellé,
Le(s) niveau(x) d’intervention,
Les quantités de composition.
2- Les gammes d’opérations.
Une gamme d’opération est un ensemble d’opérations nécessaires à la fabrication

d’une pièce (produit fini ou semi-fini).
On y trouve les éléments suivants :

La nature du travail à effectuer,
La liste des opérations à effectuer,
Le poste ou la famille de postes où l’opération doit être effectuée.
Les outils nécessaires à l’opération.
La qualification des personnes qui exécuteront l’opération.
La durée standard de l’opération, ainsi que les opérations de transit et
d’attente.
On distingue deux types de gammes d’opération :

Les gammes de fabrication,

Les gammes d’assemblage.
3 La codification.
La plupart des entreprises manipulent des milliers d’articles, une identification
sous forme de code est alors indispensable. Ce système de codification doit alors
répondre à 3 objectifs :
Etre sans ambiguïté : chaque article doit avoir une et une seule référence.
Etre homogène : même nombre de caractères
Etre capable d’accompagner l’évolution de l’entreprise dans le temps
(augmentation du nombre d’articles à gérer par exemple).
Il existe trois principaux types de codification :
Les systèmes séquentiels : le code est un nombre donné sans signification

particulière de façon chronologique ou aléatoire.
Les systèmes analytiques : où chaque partie du code permet de décrire les

caractéristiques de l’article.
Les codes mixtes : composés de parties significatives et de parties

séquentielles.
VII- Les types de production.

Les entreprises du secteur industriel fabriquent des biens selon un mode de

production précis. Ces entreprises peuvent concerner les industries lourdes, les
industries du BTP et les industries de transformation. Ces entreprises peuvent
adopter un mode de production précis.
Classification selon les processus de production.
Selon le processus de production, nous distinguons :
Productions en continues : Tous les produits sont fabriqués suivant une même
séquence d’opérations, à travers une succession plus ou moins longue de postes.
Exemple : fabrication automobile.
Productions de type « processus » : Les flux de matières premières sont
transformés sans interruption au cours de diverses opérations reliées entre elles
par des systèmes de conduite ou de transport.
Exemple : production d’électricité
Productions discontinues : l’unité de fabrication est le lot. Dans un lot toutes les
pièces sont identiques.
Exemple : la confection, mécanique, ameublement.
Production par projet : l’unité de fabrication est le projet unique exemple un
film, une maison particulière …
Classification selon les quantités fabriquées.

Production unitaire : (Barrages, navires, bâtiments)
Production en petites séries : (avions, gros ordinateurs).
Production en grandes séries : (automobiles).
Classification selon les rapports à la clientèle.

Selon la relation avec le client, nous distinguons :

La production sur stock
La production sur commande.
Production sur stock : elle est nécessaire lorsque le délai de fabrication et de
livraison est supérieur au délai global accepté par le client.
Production sur commande : elle permet de réduire les risques financiers et
commerciaux et d’invidualiser plus facilement le produit.
Classification selon la structure du produit.
On peut distinguer :
-Les structures convergentes : fabrication de peu de produits finis avec beaucoup
de composants : industrie automobile.
-Les structures divergentes : où peu de matières premières donnent de nombreux
produits finis : industrie chimique.
VIII- Les méthodes de gestion de production.
Pour une meilleure gestion de la production, les entreprises utilisent différentes

méthodes depuis la gestion des flux en stock jusqu’à la fabrication des produits
dans les meilleures conditions possibles.
Les méthodes sont nombreuses
 Planification des besoins en composants,

 SMED (single minute exchange of die),
 Le principe des 5S (rangement efficace du matériel),

 La TPM, Maintenance Productive Totale.
 La théorie des contraintes (TOC).

 Le Lean Management, l'entreprise « agile » (issu du Toyota Production
System).

VIIII- Les outils de gestion de production.
La programmation linéaire : Le simplexe
Le problème général de la programmation linéaire consiste en la recherche de

l’optimum (maximum de profit ou un minimum de coût) d’une fonction linéaire de
n variables (fonction appelée fonction économique) liées par des relations linéaires
appelées contraintes.
Le simplexe du programme Primal au programme Dual.
A tout programme linéaire dit « Programme primal » il est possible d’associer un

second « programme dit Dual ». Le programme dual s’obtient à partir du
programme primal en respectant les principes suivants :
- A chaque contrainte (inégalité) du primal est associée une variable duale

positive ou nulle.
- A chaque variable du primal est associé une contrainte du dual construite
selon des principes.
- La fonction objectif du dual s’obtient en faisant le produit du second
membre de chaque contrainte du primal avec la variable duale
correspondante et en ajoutant les résultats obtenus tout en changeant le
sens de l’optimisation.

Le simplexe du programme Primal au programme Dual.
A tout programme linéaire dit « Programme primal » il est possible d’associer un

second « programme dit Dual ». Le programme dual s’obtient à partir du
programme primal en respectant les principes suivants :
- A chaque contrainte (inégalité) du primal est associée une variable duale
positive ou nulle.
- A chaque variable du primal est associé une contrainte du dual construite
selon des principes précis :
On fait le produit du coefficient de X (ou de y) dans chaque contrainte

du primal avec la variable dual correspondante et on ajoute les
résultats obtenus.
Le sens de l’inégalité est le sens contraire dans les contraintes du

primal.
Le second membre de l’inégalité est égal au coefficient de X (ou y)

dans la fonction objectif.
- La fonction objectif du dual s’obtient en faisant le produit du second

membre de chaque contrainte du primal avec la variable duale
correspondante et en ajoutant les résultats obtenus tout en changeant le
sens de l’optimisation.
Formalisation :
Soit un programme Primal Soit un programme Primal

Max ou Mi Min ou Max
fX UB
S/C S/C
X*≥ 0 U*A ≥ f
AX*≤ B U≥0
Soit un programme linéaire et son dual non vide, ils admettent tous les deux un
optimum fini.
Soit X* et U* respectivement l’optimum du primal et du dual.
Les fonctions objectives à l’optimum sont égales :
fX* = U*B
Puisque
Primal : AX* ≤ B cela implique U*AX* ≤ U*B
Dual : U*A ≥ f cela implique U*AX* ≥ fX*
Puisque fX = UB cela implique U*AX* ≤ U*B

U*AX* ≥ fX*
Donc U*B = fX* = U*AX*
U*AX* – U*B = 0 U* (AX* - B) = 0

U*AX* – fX* = 0 X* (AU* - f) = 0
Soit (U*A – f) X*= 0
Posons
V = (u1,……, un) * ∑ aij - fi

V = ∑ uj * aij - fi
Vi*Xi = (∑ uj * aij - fi) * Xi = 0
Nous sommes en présence d’un produit de deux facteurs, il est nécessaire que l’un
des facteurs soit nul pour que le produit le soit:
- Si Xi > 0 alors (∑ uj * aij - fi ) = 0

A l’optimum si une variable primale est strictement positive la
contrainte correspondante du dual est saturée.
- Si (∑ uj * aij - fi ) > 0 alors X*i = 0

A l’optimum si une contrainte du dual n’est pas saturée, la variable
correspondante du primal est nulle.

Considérons la deuxième égalité (AX* - f)U* = 0
Z = AX* - B = ∑ aij Xi - Bi
Z–U=0
- Si Ui* > 0 alors ∑ aij x*i - bi = 0
A l’optimum si une variable duale est positive la contrainte

correspondante du primal est saturée.
- Si ∑ aij x*i - bi > 0 alors Ui* = 0
A l’optimum si une contrainte du primal n’est pas saturée la variable

correspondante du dual est nulle.
La définition des relations d’exclusions permet de poser le système à résoudre.
Diagramme PERT : Ordonnancement et planning de la production
Qu’est ce que l’ordonnancement ?
- L’ordonnancement enchaîne des tâches préalablement défini par le bureau

des méthodes.
- Il a pour mission l’organisation de la fabrication. Et consiste à élaborer les
plans de production
Quel est son rôle ?
- Son rôle est de prévoir et d’affecter au moment voulu les moyens de

production nécessaires à la réalisation du plan de production.
- Il assure donc l’adéquation entre les prévisions des commandes (la charge)
et les moyens de fabrication (la capacité).
- Il choisit les moyens à mettre en œuvre (équipements, hommes et
matières). Il détermine la date de lancement.

Il a deux fonctions essentielles :
1. La première c’est l’établissement des plannings de fabrication

2. La seconde concerne le jalonnement des fabrications c’est à dire qu’il place
chronologiquement pour chaque ressource concernée, les différentes phases
de travail d’une gamme de fabrication.
Au sens strict, ordonnancer c’est établir des relations d’ordre de plusieurs natures
entre des événements de production, ce qui permet d’atteindre un certain
optimum (objectif préalablement défini). L’ordonnancement ne suivra pas la même
démarche selon le type de production.
Quel outil de programmation utilisé ?

L’outil de programmation utilisé dans ce type de production est PERT (Programme
Evaluation and Review Technique) s’applique à une méthode dont les objectifs
sont :
 de définir et coordonner les différentes étapes d’un projet, ou de

fabrication.
 de prendre des décisions à tout moment du déroulement de la fabrication et

d’être informé sur les risques de non réalisation.
Le P.E.R.T. est un outil permettant d’élaborer, mettre à jour et suivre un projet.

Il est utilisé pour des projets de construction, et couramment utilisé dans
l’entreprise pour régler des problèmes d’organisation, d’ordonnancement, de mise
en place d’un système d’information, ou modifier l’implantation du site,
Le P.E.R.T. est destiné à :
 attirer l’attention des gestionnaires d’un projet et des responsables sur

l’existence d’un chemin critique et des opérations critiques,
 identifier les dérives intervenant au cours du projet par rapport à un

planning établi, afin que le responsable prenne les mesures appropriées pour
faire respecter les délais d’exécution.

Figure 1 : Etape Et Tâche

A
1 2
L’étape est matérialisée par un cercle numéroté, la tâche A est concrétisée par un
vecteur : la flèche part d’une étape pour aboutir à une autre.
Figure 2 : Succession et Simultanéité

La figure représente l’ordonnancement de 4 tâches
2 B
A C D
1 3 4
B succède à A et ne peut être effectuée que lorsque A est terminée.

C est une opération simultanée à A et B.
D succède à B et C.
Diagramme de GANTT
Si la présentation du projet sous forme d’un réseau PERT est bien adaptée à la
logique de sa réalisation, il est souvent plus simple, pour en assurer le suivi
d’adopter d’autres formes de représentation graphique notamment le diagramme
de GANTT. Ce type de diagramme présente le projet sous forme proche d’un
planning.

X- Système de gestion de la production
1- Le MRP.MRP2.
11- Présentation
Le MRP est un concept de gestion de production développé aux USA dans les années
60 (1965). Au début le MRP signifiait (Materials Requirements Plannings).En suite
la méthode à évolué et signifie MRP2 (Manufactory Resources Plannings)
Cette méthode permet la planification des besoins en composants et s’applique

particulièrement bien aux entreprises fabriquant des produits ayant de nombreux
composants constitutifs.
Exemple : Mécanique, automobile, électronique…
Elle est fondée sur une distinction fondamentale de deux types de besoins au sein
de l’entreprise :
Les besoins externes qui sont ceux des clients : commandes fermes,
commandes estimées par le service commercial. Ils sont formés par les
commandes en produits finis et en pièces de rechange. Pour ce type de besoins
la prévision de consommation doit reposer sur une bonne prévision de vente.
Les besoins internes qui sont induits par les besoins externes. Ils sont
calculés grâce aux nomenclatures de fabrication. Ils peuvent être calculés
par la décomposition des produits finis en sous ensembles pièces ou
composantes, matières. Pour ce type de besoin la prévision de
consommation doit reposer sur un calcul.
Le calcul des besoins est le moteur de la MRP. La MRP2 permet une gestion de
production du court terme au long terme. Il s’agit d’une méthode de simulation
de l’activité industrielle. En plus du calcul des besoins nets en matières
premières et composants, MRP2 effectue une planification des lancements
tenant compte des capacités des ressources par période.

La méthode MRP peut se décomposer en deux modules :

Un outil de planification à long terme, qui permet à partir des prévisions
commerciales de simuler l’adéquation entre la charge de travail et les capacités
de production.
Un outil de calculs des besoins induits par le plan de production des produits
finis, qui découle lui-même des prévisions commerciales et du portefeuille des
commandes, génère grâce aux nomenclatures les besoins bruts en matières
premières et composants à fabriquer ou à acheter.
Ces besoins bruts deviennent des besoins nets en tenant compte des stocks et
encours et permettent de calculer grâce aux gammes, les charges du personnel
et des moyens de production.
12- Processus MRP
Le processus classique de gestion de production est le suivant 1:
Collecte des informations
La première étape consiste à collecter les informations nécessaires à une

gestion efficace:
- Macro-données Techniques
 Macro-nomenclature
 Macro-gamme
 Macro-article
 Macro-poste de charges
- Données Techniques
 Article
 Nomenclature

 Gamme
 Poste de charge
- Autres Données
 Prévisions des ventes
 Commandes clients fermes
 Stocks disponibles
 En-cours
 Ordres de Fabrication et d'Achat
 suivi des encours de fabrication
Plan industriel et commercial (P.I.C.)

A l'aide des macro-données techniques et de la charge globale, définition d'un plan
industriel et commercial (P.I.C.) pour les familles de produits (macro-produits). Le
raisonnement est alors à long terme.
Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Grâce aux données de la charge globale, établissement d'un Programme Directeur
de Production (P.D.P.) pour les produits finis. Le raisonnement est alors à moyen
terme.
Plan de Charge (P.D.C.)

Un Plan de charge est alors réalisé. Si la charge dépasse temporairement la
capacité, on effectue alors un lissage, c'est-à-dire un déplacement dans le temps
de ressources afin de limiter les retards de délai, ou les recours à l'embauche
d'intérimaires. La recherche de l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au
maximum de leur capacité sans jamais la dépasser.
Ordonnancement
L'ordonnancement, dans le cadre de l'organisation de la production, par ses

méthodes de gestion des stocks et des flux de matières et produits, lance les ordres

de fabrication ou d'achats (ou autre suivant le type de valeur ajouté de

l'entreprise) auprès du service concerné, à la date planifiée.
2) Le JAT (Juste à Temps)
La réussite industrielle du Japon a favorisé la diffusion de nouvelles méthodes de

gestion de la production.
Le JAT est une méthode qui ne vise à fabriquer que les pièces dont on a besoin au
moment ou on en a besoin.
L’objectif essentiel étant la réduction des stocks (Matières premières, En-cours,
produits finis) afin de diminuer les capitaux immobilisés et les risques d’invendus.
On y retrouve également d’autres objectifs :
Réduction des délais de fabrication,
La flexibilité accrue des moyens de production,
La diminution des gaspillages et des coûts de non qualité.
Exemple pour la mise en place d’une organisation de la production en JAT, on peut

utiliser la méthode du Kanban.
C’est un système de production qui fonctionne entre deux postes de travail et qui
limite la production du poste AMONT aux besoins du poste AVAL.
Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive
et relativement régulière. Un kanban est une fiche cartonnée que l’on fixe sur les
bacs ou conteneurs de pièces. Il en existe deux types :
Les kanbans de production.

Les kanbans de manutention.
Le système de kanban fonctionne entre les deux postes en 5 phases :

L’opérateur AVAL entame un conteneur. Il libère le kanban de manutention

fixé sur le conteneur et le dispose dans une boîte.
Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste
AMONT.
Au poste AMONT, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le
met dans une boîte et le substitue le kanban de manutention.
Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste AVAL.
Quand l’opérateur du poste AMONT a rempli un conteneur, il regarde la
boîte de kanbans de production, s’il y a un kanban, il l’enlève, le fixe à un
conteneur vide et reprend la production. S’il n’y a pas de kanbans, cela veut
dire les en-cours sont suffisants et il attend.
Le système se caractérise par une organisation particulière de la production. En

effet, l'organisation de la production diffère selon les entreprises et leur
environnement, la clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs
étant similaires, il s'agit de produire en essayant d'approcher les 5 zéros:
 zéro stock
 zéro défaut
 zéro papier
 zéro panne
2
 zéro délai
La gestion des flux est très évoluée. Dans la pratique, nous distinguons :
 flux poussés :
Lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est
'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de
l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de
production implique le stockage des produits finis avant leur
commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrière n'est pas maîtresse des
périodes de récolte des betteraves qui par ailleurs consomment leur sucre

une fois récolté. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur
disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes.
 flux tirés :
Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire

que s'il y a une demande par l'étape suivante.
- La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des
épiceries, dont l'application à la production industrielle, notoirement
d'origine japonaise, consistant à créer un circuit d'étiquettes (kanbans), les
unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres
s'accumulant sur un tableau jusqu'au déclenchement du
réapprovisionnement. Avec la méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui
commande l'amont (le fournisseur).
 flux tendus :
Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et

d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est similaire à
« mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux
tirés.
La gestion des stocks est différente. Nous distinguons en général trois méthodes de
gestion de stocks.
 production sur stock, à partir d'un seuil, ou quantité minimum de

réapprovisionnement,
 production juste à temps, type kanban, en appel par l'aval,
 production à la demande, sur commande
Le système fait appel à des ateliers de production particuliers. En gestion de

production, nous distinguons une typologie des ateliers de production :
 l'atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en

anglais jobshop; la production y est discontinue; certains postes peuvent
être regroupés en îlots. (voir Technologie de groupe)

 l'atelier a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en ligne
(chaîne)
 l'atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts

entre postes sont automatisés.
3) La méthode OPT.
Cette méthode consiste à :

Identifier les goulots d’étranglement du système de production. Il s’agit
d’une ressource, d’une machine ou d’un atelier dont la capacité réelle est
inférieure à la demande.
Régler les volumes de flux à partir de la capacité de ces goulots de
production afin d’éviter la constitution de stocks d’en-cours.
Exemple : si une machine en amont a une capacité de 1000 unités à l’heure et une
machine en AVAL de 800 unités, la capacité réelle de l’ensemble n’est que de 800
unités, la capacité réelle de l’ensemble n’est que de 800 unités. En effet il ne sert
à rien pour la machine amont de produire plus car cela ne ferait qu’accroître les
stocks.
4) La méthode FMS.Flexible Manufacturing System.
Cette méthode vise à rationaliser la gestion des ateliers. On admet qu’un atelier
est flexible s’il est capable de s’adapter dans un temps restreint, à une évolution
plus ou moins imprévue de son environnement.
Le terme « flexible » décrit l’adaptabilité ou la souplesse du système de

production.
Une machine est flexible si elle peut réaliser différents types de pièces. :
Machine Outil à commande numérique (MOCN).

Un atelier Flexible comporte alors plusieurs machines flexibles, une

manutention flexible, un stock flexible, un produit flexible et une gestion
flexible.
Il s’agit d’un procédé de production automatisé, contrôlé par l’ordinateur, ceci
pour une grande variété de pièces et selon un planning préétabli.
XI- LA GESTION DE LA QUALITE.
Les objectifs à atteindre en matière de production sont les suivantes : flexibilité,

réduction des délais, réduction des coûts, qualité.
La qualité est devenue une préoccupation essentielle de l’entreprise mais aussi de
ces partenaires.
1) Qu’est ce que la qualité ?
la qualité est l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou

d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
implicites (norme Nfx50-120 - ISO 8402).
2) Objectifs de la gestion de la qualité.
On peut déterminer 3 objectifs à la démarche qualité dans l’entreprise :
Répondre aux besoins des utilisateurs.

Respecter le non-utilisateur : D’autres éléments autre que la satisfaction des
besoins doivent être pris en compte : le confort, la sécurité d’autrui ou la
protection de l’environnement.
Favoriser la diminution des coûts dans l’entreprise. La non-qualité coûte
chère, non seulement en chiffre d’affaires mais aussi en coût de production et
de service après vente : Mise au rebut, retour de produits, intervention sur site.
3) La qualité dans l'entreprise.

L’assurance qualité.
L’ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la

confiance appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences
données, relatives à la qualité (Norme Nfx50-120 - ISO 8402).
Le système qualité
L’ensemble de la structure organisationnelle des responsabilités, des procédures,

des procédés et des ressources pour mettre en œuvre la gestion de la qualité.
La qualité totale
L’ensemble des dispositions prises par tous les acteurs de l'entreprise pour
satisfaire les besoins de son marché : clients, personnel, actionnaires,... (Norme
Nfx50-120 - ISO 8402).
La nécessité pour l'homme de résoudre des problèmes de plus en plus complexes,

l'ouverture des marchés aux produits et aux services, la croissance foudroyante des
moyens de communication et d'échange ont contraint l'homme à intégrer une
démarche qualité au développement des produits ou services qu'il conçoit.
Jusqu'à 1940, la qualité s'est essentiellement intéressée à la maîtrise des

productions industrielles avec pour objectif la rentabilité. L'adéquation
produit/client n'est pas mesurée.
De 1940 à 1960, en gestion de production, la demande de qualité se généralise

chez les acheteurs publics (secteur de l'armement, des activités aérospatiales et
nucléaires). La fonction qualité apparaît dans les entreprises et l'auto contrôle se
développe.
De 1960 au début 1980, en gestion de distribution, la qualité devient un outil de

développement économique, notamment au Japon. Les preuves de la qualité
(certificats, marques, labels) commencent à être exigées des clients. Depuis cette
dernière période, la qualité certifiée est devenue une des conditions essentielles
au développement des entreprises sur leurs différents marchés.
4) Qualité produit ou Qualité système : comment choisir ?
Les deux sont étroitement liées.

- La première (label, AOC, certification produit, marquage CE,...) va s'attacher à

prouver au client final que le produit est bon.
- La seconde permettra à l'entreprise de maîtriser la reproduction fidèle du produit

et ainsi de rassurer, dans la durée, le client intermédiaire et le client final.
Dit d'une manière rapide :
- la qualité au bon niveau fait vendre,
- l'assurance de la qualité pérennise la vente.
Les principaux objectifs recherchés dans la mise en place d'un système Qualité
- Améliorer la qualité produits et services
- Satisfaction des besoins des clients
- Maintenir, conquérir de nouveaux marchés
- Baisser les coûts de non - production
- Améliorer l'organisation et le management
- Améliorer l'image de l'entreprise
- Prendre en compte les exigences réglementaires.

Bibliographie
 Blondel.F (1999), Gestion de la production, 2ième édition, Ed Dunod,

Paris.
 Javel.G (2000), Organisation et gestion de la production, Ed Dunod,
Paris.

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YAHYAOUI.

GESTION DE LA PRODUCTION 1/35

II - Objectifs de la gestion de production.

III - Moyens de la gestion de la production

IV - Les composants du système de gestion de production.

V- Evolution de la gestion de production.

GESTION DE LA PRODUCTION 2/35

VI- Le système d’information lié à la gestion de production.

VII- Les types de production.

VIII- Les méthodes de gestions de production

Le principe des 5S (rangement efficace du matériel),

La théorie des contraintes (TOC).

VIIII- Les outils de gestion de la production.

X- La gestion de la production et la qualité.

GESTION DE LA PRODUCTION 3/35

Qu’est ce que la qualité ?

Qualité produit ou Qualité système : comment choisir ?

GESTION DE LA PRODUCTION 4/35

Quelle politique d’approvisionnement des matières premières ?

La gestion de production concerne la fonction de production. Celle – ci permet de

GESTION DE LA PRODUCTION 5/35

Le but de la gestion de la production est la rationalisation de la production avec

Les méthodes de gestion de la production ont énormément évolué. Les méthodes

Ce système ne doit pas être confondu avec le fordisme, procédé de travail à la

injuste d'assimiler Taylor aux excès du taylorisme commis au cours de la crise de la

Aujourd'hui, le taylorisme se retrouve prolongé par une méthode de travail

On distingue cinq formes de post-taylorisme :

1. Rotation des postes : l'ouvrier occupe successivement différents postes de

2. Élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, moins

3. Enrichissement des tâches : le travail s'étend à d'autres tâches tel que le

4. Groupes semi-autonomes : quelques ouvriers s'organisent librement pour

5. Cercles de qualité : les groupes de travailleurs volontaires se réunissent pour

GESTION DE LA PRODUCTION 7/35

Le fordisme fait référence à Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company,

Henry Ford s'intéressait beaucoup à la mécanique. À l'âge de 12 ans, il passait le

La carrière de constructeur automobile de Ford date de l'hiver 1893 quand son

Le 19 août 1899, il démissionna de la Edison Illuminating Company et avec d'autres,

Pendant ce temps, Henry Ford concevait et construisait plusieurs voitures de

GESTION DE LA PRODUCTION 8/35

Henry Ford participa également à l'effort de guerre allemand. Selon Pierre

En septembre 1945, quand il abandonna le poste de président pour la deuxième

En collaboration avec Samuel Crowther, il écrivit My Life and Work(1922), Today

GESTION DE LA PRODUCTION 9/35

Le Toyotisme, de la Toyota motor, a été une des méthodes modernes de gestion

Il se définit selon quatre principes :

 le principe des flux tendus, où l'aval de la production commande l'amont

 l'auto-activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les

 le principe des cinq 0 c'est à dire:

0 défauts dans la production en renforçant les contrôles

GESTION DE LA PRODUCTION 10/35

0 délai ou "just in time" autre caractéristique de la production en fonction

 le principe de l'autonomation de la production: contraction d'autonomie et

Le toyotisme se veut un remède au fordisme et au taylorisme, en répondant à

II - Objectifs de la gestion de production.

L’objectif essentiel, de la gestion de production, quelle que soit l’organisation est

Volume : Le volume de production doit correspondre aux objectifs

Délai : Ils sont liés au cycle de production, à la nature des marchés, à la

Qualité : Les services de la gestion de production doivent fournir aux

GESTION DE LA PRODUCTION 11/35

La gestion de la production doit :

Elle doit permettre une certaine adaptation de la demande en quantité et nature

GESTION DE LA PRODUCTION 12/35

III - Moyens de la gestion de la production

- Capital humain (GRH)

Primal : AX* ≤ B cela implique UAX ≤ U*B

Dual : UA ≥ f cela implique UAX* ≥ fX*

Puisque fX = UB cela implique UAX ≤ U*B

Donc UB = fX = UAX

UAX – UB = 0 U (AX* - B) = 0

Soit (UA – f) X= 0

ViXi = (∑ uj aij - fi) * Xi = 0

- Si ∑ aij xi - bi > 0 alors Ui = 0