La gestion des flux logistiques

La gestion des flux consiste piloter lensemble des activits successives qui sont ralises lors de la fabrication
dun produit ou sa distribution. Cest ce mouvement des matires/composants/sous-ensembles/encours/produit
finis lelong de la chaine de fabrication et de distribution qui forme le flux.

Dans une usine, lorsque lensemble des produits fabriqus parcoure les mmes tapes de production, il y a une
seule chane de fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve avec des produits , B et C qui
parcourent en un moment donn de leur fabrication une srie dactivits diffrentes pour chacun des trois
produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est aussi appel une chane dactivit ou chane de
valeur (en anglais : value stream).




Les notions de activit , valeur et chane de valeur

La valeur correspond lensemble des rmunrations des facteurs de production (frais
divers, salaires, amortissement). Cest toute charge rellement supporte pour
satisfaire les besoins de la clientle (ce quun client est dispos payer si on lui laissait
la possibilit de choisir)

Une activit est une squence organise de tches. Ces dernires se distinguent en deux
catgories : les tches ordinaires du processus qui gnre de la valeur pour le client, et
les autres tches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu
qui augmentent le cot sans ajouter de la valeur au produit. Elles sont qualifies de
Muda (gaspillages). Si le client tait inform de la prsence des cots gnrs par cette
seconde catgorie de tches dans sa facture, il refuserait de la payer.

Chane de valeur : Ensemble des activits successives inclues dans un flux.
Lorsquelle est analyse dans une cartographie, il devient possible de reprer les
handicaps ou les avantages de chaque tche en termes de cot.




I- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chane dactivits qui forme le flux, le bnfice recherch est :

o Lidentification, lanalyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation des
ressources dans le processus dapprovisionnement, de fabrication ou de distribution. Une tude est
priodiquement mene pour dterminer chaque fois les causes relles du gaspillage, de les remonter
au niveau de lquipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.
o La sparation des activits valeur ajoute et des activits sans valeur ajoute (du point de vue de la
clientle ou du besoin satisfaire). Les activits sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le
processus) sont alors supprimes. Cette rduction du gaspillage la longue fini par devenir un avantage
concurrentiel pour lentreprise.



La notion de Gaspillage


Le gaspillage dans un processus dsigne toute activit ou opration inutile ou de trop. Il
sagit des activits sans valeur ajoute relle, dont on peut se passer, ou que lon peut
amliorer pour aboutir un meilleur rsultat.

Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages trs courants :

1. La surproduction (cadence plus rapide que ncessaire).
2. Les dlais dattente (standards de travail non respects) ;
3. Les activits de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les dfauts de fabrication (correction des erreurs).

Les mthodes correctives : Mthodes
de Lean management
o 5M ou mthode dhishikawa
o 5S (Seiri - Seiton - Seiso -
Seiketsu - Shitsuke )
o Etapes des 5S
o 3M (Muda, Mura, Muri)
o Le Kaizen, amlioration
continue
o SMED (Single Minute
Exchange of Die)
o Lean manufacturing
o 8D pour 8 DO (8 actions
raliser)
o








II- Les diffrents types de flux logistiques

Dans lespace, on distingue deux catgories de flux logistiques : les flux logistiques internes et les flux
logistiques externes.

A- Flux logistiques internes

o Flux de production : circulation de matires et composants dans le rseau de fabrication. Ces flux sont
constitus par la chane des oprations de transformation, dusinage, de manutention et de stockage
intermdiaires.

B- Flux logistiques externes

o Flux dapprovisionnement ou flux amont : circulation des matires et consommables depuis le magasin
du fournisseur jusquau magasin de lentreprise cliente.
o Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de lentrept de
lentreprise jusqu ce lui dune autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitus par une chane dopration demballage, de manutention, de
transport et de stockage.

Selon la mthode dapprovisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques peuvent prendre diffrentes
formes. Cest ainsi quon distingue :

o Les flux pousss : une particularit des flux internes, dans ce type dorganisation, chaque tape de
fabrication est dclenche par la disponibilit des matires premires ou des composants au niveau du
poste amont. Les produits fabriqus sont stocks en attente dune demande pour la consommation.
o Les flux tirs : Le dclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur
la demande dun poste client. Par principe il y a zro stock dans la chane.
o Les flux tendus : une combinaison des deux prcdents flux, cest quivalent dun flux tir, mais avec
un minimum de stocks et d'en-cours repartis lelong de la chane logistique.
o Les flux synchrones : dans ce type dorganisation, la livraison de composants diffrents est ralise dans
le respect de leur ordre d'entre dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrs juste ou moment de
leur utilisation. Ce qui permet de rduire les stocks et les cots qui y sont lis.


III- Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur

La Cartographie de la chane de valeur est aussi appele Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ; en anglais,
Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA). Cest une reprsentation
schmatique des diffrents flux logistiques dune entreprise ou dune fonction de lentreprise.

La cartographie de la chane de valeur trace dans un graphe lensemble des flux des matires et dinformations.
Toutes les activits incluent dans le processus sont reprsentes laide de symboles (pictogrammes) simples, et
un accent est port particulirement sur :

o Lanalyse des dlais (dure des cycles, les temps d'arrt, temps de changement des outils ) ;
o Lanalyse de la qualit des produits (nature des dfauts, nombre de dfauts, origine) ;
o Lanalyse des stocks intermdiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, cots) ;
o Lanalyse des oprations de manutention et transport (nombre de mouvements, cots),
o Lanalyse de lemploi des ressources (quantit, rendement, efficacit, productivit )
o Lanalyse des flux dinformation (nature et quantits).


Dmarche de la cartographie de la chane de valeur

La mthode de cartographie de la chane de valeur se ralise en trois phases :

Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'tat prsent des activits (nature
des activits inclues dans chaque flux, ordre et temps dexcution, ressources affectes) ;

Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, reprer toute forme de gaspillage, retracer le processus
optimis en prenant le soin dliminer dans chaque flux, les activits non valeur ajoute. Cartographier la
situation future. Des jeux de couleurs diffrents sont utiliss sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la
nouvelle carte, des points amliorer ;

Phase 3 : proposer des actions correctives. Dtailler dans un planning leur ordre, dlai et cot dexcution.
Concevoir les outils de contrle en dsignant les responsables et la priodicit de mise jour de chaque rapport.
Suivre lavance des amliorations jusqu latteinte des objectifs.