ACHOUI

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Gestion de production
Management de la production (École Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger)
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Gestion de production S5_ 19/11/2020

Pr M. ACHOUI
Module MANAGEMENT DES ORGANISATIONS S5
Elément du module
GESTION DE PRODUCTION
Pr Mostafa ACHOUI
Année universitaire : 2020 -2021
Plan
PLAN
INTRODUCTION : Gestion de production dans l’entreprise
CHAPITRE 1 : ORGANISATION DE LA PRODUCTION
1. Introduction et définition
2. Fonctions de la gestion de production
3. Typologies de la production
4. Stratégie de production
CHAPITRE 2 : MÉTHODES D’ORDONNANCEMENT ET DE PLANIFICATION
1. Notion, Historique, Définition
2. Méthodes d’ordonnancement
3. Méthode Pert
4. Méthode Gantt
CHAPITRE 3 : GESTION DES STOCKS
1. Définition, types et rôles des stocks
2. Analyse des coûts des stocks
3. Analyse de quelques modèles de la gestion des stocks
CHAPITRE 4: MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION (MRP2)
1. Introduction aux techniques de prévision
2. Définition, principe, nomenclature et ordre prévisionnel
3. Méthodologie du calcul des besoins bruts et nets
CHAPITRE 5: JAT : Système Kanban
1. Description du système Kanban
2. Gestion des priorités
3. Règle de fonctionnement et méthodologie

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Pr M. ACHOUI
LES OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
 PILOTER L’ENSEMBLE DES FLUX DE LA CHAÎNE DE PRODUCTION DES ENTREPRISES
 MAÎTRISER LE PROCESSUS DE GESTION DE PRODUCTION
 CONCEVOIR UN PLAN DE PRODUCTION, PLANIFIER ET ORGANISER UN ATELIER
 MAITRISER LES CONCEPTS ET LES OUTILS PERMETTANT L’INTÉGRATION DES

ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES DE L’ENTREPRISE.
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 A. Courtois et al : « Gestion de production, Les fondamentaux et les bonnes pratiques » Ed Eyrolles, 2020
 Fender & Dornier La logistique globale et le Supply Chain Management: Enjeux - Principes – Exemples, Ed
Eyrolles, 2007
Blondel. F: « Gestion de la production: Comprendre les logiques industrielles pour agir». Editions Dunod, 2007.
 Giard. V: « Gestion de la production et des flux ». Editions Economica, 2005.
Georges Javel : « Organisation et gestion de la production cours avec exercices corriges » Editions Dunod, 2004.
 A. Courtois, C. Martin-Bonnefous & M. Pillet : « Gestion de production », Ed organisation, 2003

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Pr M. ACHOUI
INTRODUCTION
GESTION DE PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE
• Evolution du management industriel

• Gestion de production et flux
• Place de la gestion de production dans l’entreprise
EVOLUTION DU MANAGEMENT INDUSTRIEL

De tous temps, les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efficacité.
Ainsi, le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même
Depuis un passé récent, on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement
de l’entreprise. Selon son secteur d’activité, l’enchaînement de ces trois phases dans le
temps peut être différent

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Pr M. ACHOUI
1ère PHASE ECONOMIE DE PRODUCTION
C’est la période où la demande était supérieure à l’offre.

Les clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs.
Le souci principal du producteur était la production.
Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de motif
pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la qualité ou aller au devant
des nouveaux besoins.
Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise
travaillait indépendamment des autres
OFFRE DEMANDE
Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les

fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut
alors produire puis vendre
Les principales caractéristiques de la production:
quantités économiques de production,
stocks tampons entre les postes de travail,
fabrication en série,
délais fixés par le cycle de production,
gestion manuelle.

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Pr M. ACHOUI
Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous

fonction (approvisionnement, production, distribution)
essayait de diminuer les coûts de son service, sans
s’occuper des répercussions de ses décisions sur
l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait donc une
suite d’optimisations locales, et non une recherche
d’optimisation globale.
2ème PHASE ECONOMIE DE DISTRIBUTION
Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même

segment de marché, accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition
entre elles.
Pour garder les clients, il faut augmenter la qualité des produits, arriver à
produire en petites séries, mais avec une grande diversité, tout en gardant
des coûts compétitifs.
Un des moyens pour diminuer le coût global des produits était de diminuer les
coûts de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.. )

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Pr M. ACHOUI

Entreprise
OFFRE DEMANDE AGIR
Marché
L’entreprise connaît les premières difficultés pour écouler ses produits.
Il ne suffit plus de savoir produire:
il faut savoir vendre
il faut alors produire ce qui sera vendu
Il devient alors nécessaire de faire des prévisions commerciales
Type de management : faire fonctionner l’outil de production, maîtriser
l’activité de production, organiser les approvisionnements, réguler les stocks
et fixer les échéances.
Tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent
collaborer et échanger des données techniques. Pour diminuer les coûts

(afin de satisfaire le client), les responsables de services production ou de
services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration
des données pour diminuer au maximum les coûts logistiques

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Pr M. ACHOUI
3ème PHASE: L’économie de marché

Entreprise
OFFRE DEMANDE AGIR OBSERVER

AJUSTER
Marché
Cette compétitivité contraint l’entreprise à:
• la maîtrise des coûts ;
• une qualité irréprochable ;
• des délais de livraison courts et fiables ;
• de petites séries de produits personnalisés ;
• un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ;
• l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des produits et
des techniques de fabrication...
Entreprise
OFFRE DEMANDE AGIR OBSERVER

AJUSTER
Marché
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons
apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De
plus, on y décèle des contradictions qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir
une cohérence globale.
Type de management :
• Améliorer chacune des fonctions de l’entreprise,
• faire travailler ensemble les différentes fonctions,
• communiquer avec les marchés pour élaborer des propositions.

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Pr M. ACHOUI
Techniques
Politiques
OFFRE DEMANDE Psychologiques

Economiques
Sociologiques
• L’environnement est devenu incertain et déstabilisé

AVANT LES ANNÉES 50-70 APRÈS LES ANNÉES 50-70
OFFRE > DEMANDE
OFFRE < DEMANDE “INSTABILITÉ”
le Prix de Vente dépend du demande le Prix de Vente est limité par

Coût de Revient le Prix du Marché
PV = CR + Marge Marge = PV - CR
offre
(Pour augmenter la marge: (Pour augmenter la marge:
augmenter le prix de Vente ) 1950 - 1970
diminuer le Coût de Revient)
la contrainte est la demande
la contrainte est la logique logique
du marché (“client roi”) il
capacité de production “PRODUCT ION” “MARKET ING”
devient consommateur
- Ford T : un niveau d’équipe-
ment, une couleur produits produits Plusieurs produits
SIMPLES COMPLEXES
PAS DE CONCURRENCE FORTE CONCURRENCE

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Pr M. ACHOUI
Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la
chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour une
optimisation globale.
Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au
niveau des systèmes d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de
transports rapides.
La révolution que représentent les Systèmes d’information permettent de communiquer de
plus en plus vite, de plus en plus loin, en échangeant une grande quantité d’informations.
Parallèlement, avec le développement des infrastructures routières, autoroutières, couloirs

aériens, on peut déplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite… Il devient
donc possible de créer de vraies supply chain efficaces.
Le contexte de la nouvelle gestion de production

Qu’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non, l’objectif « Produire ce qui
est déjà vendu » reste l’objectif dominant.
Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.
 Être réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux
besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement
concurrentiel.
 Être proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y
introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
l’entreprise doit organiser sa production de manière à

fabriquer des produits de qualité, avec une grande diversité
et au plus juste coût

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Pr M. ACHOUI
INTRODUCTION
GESTION DE PRODUCTION ET FLUX
Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui

conduisent à la création de biens ou de services.
Objectif de la production : transformer un flux entrant en un flux

sortant ; l’activité de transformation au centre du processus ; elle
donne une valeur supplémentaire au produit.
La fabrication est permise grâce aux mouvements nécessaires à :
 L’entrée des matières 1ères et composants dans le système
 La circulation pendant la production
 La sortie des produits finis vers le marché
Pour produire, il faut des ressources et des flux.

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Pr M. ACHOUI
Le système de production
Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.
Le système de production.
Les ressources
• Ensemble des moyens nécessaires à la transformation :
 Main d’œuvre
 Machines et outillages
 Bâtiments
 Outils de traitement de l’information
 Méthodes et techniques
• Elles donnent lieu à des décisions importantes pour l’entreprise (investissement,
embauche, politique de recherche…).

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Pr M. ACHOUI
Les flux
Dans une usine, la gestion des flux est déterminée par la stratégie de production.
Cette stratégie peut varier d’une production entièrement tirée par la demande
client à une production entièrement poussée par les prévisions
Quantité de marchandises entrant, circulant et sortant du système de production
pendant une période donnée :
 Flux avant transformation en amont (intrants ou inputs) doivent avoir un

débit égal à l’opération de fabrication, sinon, rupture (si inférieur) ou engorgement (si
supérieur). Si combinaisons de flux entrants : plus complexe.
 Flux après transformation (extrants ou outputs) doivent avoir un débit égal

à la demande, sinon rupture commerciale (si inférieur) ou stock (si supérieur
En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux:
• Flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières

premières, des composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ;
circulation, sortie et distribution des produits finis.
• Flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabrication, suivi

des données techniques, suivi des heures de main d’œuvre, des heures
machines, des consommations de matières, des rebuts...

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Pr M. ACHOUI
La gestion de production (ou bien toute la chaîne logistique) nécessite de piloter le

déplacement des flux physiques au sein d’une usine, d’un entrepôt ou encore entre
différents sites.
La gestion des flux de produits peut- être réalisée de deux façons différentes : en flux
poussés ou en flux tirés.
• Un flux poussé (push flow) est un flux de produits pour lequel les produits sont
déplacés sur la base de la prévision de la demande. en « poussant » les produits su la
chaîne de fabrication afin de constituer un stock qui pourra satisfaire à une éventuelle
demande.
• Un flux tiré (pull flow) est un flux pour lequel les produits ne sont déplacés qu’afin de
satisfaire une demande réelle (une commande client ou un signal Kanban par exemple),
en aval du flux. Lorsqu’il utilise une quantité minimale de stock, le flux tiré est appelé
flux tendu.
Une production en flux tendus
Cette petite expression nous permet de bien saisir les différences fondamentales
qui existent entre la gestion traditionnelle et le Lean Management. Dans le premier
cas, on fabrique puis on vend, dans le second, on vend puis on fabrique. En
revanche, il faut organiser la production de façon qu’elle réponde dans un délai qui
soit acceptable par le client.

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Pr M. ACHOUI
Le flux tendu signifie que le flux des matières dans le système productif doit être le plus
rapide possible. Toutefois, selon le principe immuable que la force d’une chaîne est celle
de son maillon le plus faible, celle-ci ira à la vitesse du plus lent dans l’organisation.
Un bon moyen de créer cette rapidité est de tendre les flux par la demande : il convient
de ne produire au stade amont que ce qui est demandé par le stade aval, qui lui-même
produit en fonction de sa propre demande aval (c’est le principe de la production tirée).
Toute méthode qui assure le principe d’une production instantanée en fonction du

besoin réel de l’aval permet de tendre les flux. Il faut donc mettre en place un moyen
rapide pour assurer la remontée vers l’amont des informations relatives à la
consommation réelle des pièces en aval et permettre à l’amont de produire sans délai.
La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des clients, celle-ci

se doit de chercher à maîtriser ses flux.
Pour cela, elle doit :
• Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur
vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation des moyens de production).
• Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant les
temps de changements de série, en améliorant la qualité des pièces, en développant tant la
polyvalence des hommes que le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en
maîtrisant les flux de transports externes des produits…
• Créer un système d’informations de gestion de production cohérent et pertinent par un

dialogue et une mise au point pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de
chacun.

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Pr M. ACHOUI
INTRODUCTION
PLACE DE LA GESTION DE PRODUCTION DANS L’ENTREPRISE
FINANCIER
PRODUCTION des stocks minimum pour éviter
des stocks amonts importants les immobilisations financières
produire, même des stocks entrepôt central pour diminuer
les coûts
gamme restreinte séries différentiées pour
délais les plus longs possibles maximiser le chiffre d’affaires
séries longues pour optimiser les
coûts
COMMERCIAL
des stocks de produits finis
dispersion multi-entrepôts au
plus près de la demande
gamme étendue pour
maximiser le potentiel de vente
promet des délais courts pour
gagner des parts de marché

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Pr M. ACHOUI
LOGISTIQUE
gérer les objectifs Fixer des objectifs communs:

contradictoires
 Satisfaction
maximale du client
 décloisonner les services pour
éliminer les dysfonctionnements
internes  au moindre coût

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Pr M. ACHOUI
La gestion de production et les autres fonctions de l’entreprise
GESTION DE LA
PRODUCTION
Une solution tout à fait actuelle, face aux risques de

dispersion, consiste à rassembler dans une même direction,
appelée logistique, toutes les fonctions qui concourent
directement à la maîtrise des flux se rapportant aux matières
(gestion des commandes, élaboration du programme de
production, ordonnancement, lancement,
approvisionnements, achats, tenue des différents stocks,
manutention et transport, expédition). Elle entraîne une
simplification des grands objectifs de l’entreprise : ventes,
recherche et développement, production, efficacité et
performance de l’utilisation des moyens

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Pr M. ACHOUI
Le challenge actuel s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales

de réflexion inter-entreprises, voire inter-groupes. En effet, face à la
situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des délais
toujours plus courts, une fiabilité accentuée, des prix toujours plus bas,
un temps de réponse au marché sans cesse amélioré, les entreprises se
sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser.
Les démarches juste-à-temps, qualité totale et Lean Production

permettent aux entreprises d’améliorer leurs processus de production
internes, parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs
processus de distribution directs. La mise en place et la pratique
généralisée de ces démarches ne vont plus suffire. Il faudra aller encore
plus loin
Producteur
Points de vente
Entrepôt / Hub
Fournisseur
Distributeur
Entrepôt
Industriel
Usine
Demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du « fournisseur du fournisseur
du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…, en d’autres termes, du premier fournisseur
dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime : le consommateur du produit. C’est
ce qu’on appelle la logique supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée, chaîne
logistique étendue.
La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en passant par les industriels, les prestataires
logistiques, les grossistes et les détaillants

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Pr M. ACHOUI
Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la
chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre ces divers maillons, pour
optimiser la chaîne logistique.
Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au
niveau des systèmes d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de
transports rapides. La révolution que représentent les réseaux Internet ou intranet, les EDI
(Échanges de données informatisées), la création des logiciels, permettent de communiquer
de plus en plus vite, de plus en plus loin, en échangeant une grande quantité
d’informations. Parallèlement, avec le développement des infrastructures routières,
autoroutières, couloirs aériens, on peut déplacer les produits de plus en plus loin et de plus
en plus vite… Il devient donc possible de créer de vraies supply chain efficaces.
Le consommateur recherche dans le produit

une adéquation parfaite à ses besoins.
Il n’achète plus un produit pour ce qu’il est
mais pour le service qu’il lui rend.
LES ENTREPRISES NE DOIVENT PLUS VENDRE

CE QU’ELLES ONT PRODUIT MAIS PRODUIRE CE
QU’ELLES ONT VENDU.

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Pr M. ACHOUI
Les actions à mener

Les principales causes qui empêchent de tendre les flux sont connues.
Selon les entreprises, elles apparaissent de façon plus ou moins marquée ;

le tout est d’identifier celles qui handicapent le plus l’entreprise.
Les principales causes sont au nombre de sept :

 mauvaises implantations, trajets trop longs ;
 durée de changement d’outil trop longue ;
 problèmes de qualité ;
 pannes et mauvaise fiabilité ;
 fournisseurs non fiables
 mauvaise polyvalence du personnel ;
 tenue du poste de travail.
Conclusion
Quel que soit son secteur d’activité (mécanique, plastique, alimentaire, bois...), l’entreprise a
besoin d’une gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit tant par la
mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production, l’implication, la formation
des acteurs de l’entreprise que par la mise en œuvre de technologies.
En essayant de hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion de production, on peut

dire que l’on doit :
1. se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;
2. en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité totale, planification) ;
3. définir les méthodes appropriées (MRP2, Kanban...) ;
4. définir les outils appropriés (SMED, ...).
Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et être cohérents entre eux, ce
qui n’est pas simple à réaliser.

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Pr M. ACHOUI
CHAPITRE 1 :
ORGANISATION DE LA PRODUCTION
 Introduction et définition
 Fonctions de la gestion de production
 Typologies de la production
 Stratégie de production
INTRODUCTION ET DÉFINITION
La production est la fonction centrale de l’entreprise industrielle :

Elle assure la transformation de matières premières ou composants en
produits finis
Elle a une place centrale dans la chaîne logistique
Elle a longtemps été privilégiée dans l’organisation générale de
l’entreprise industrielle
Pendant longtemps, la production a constitué la seule stratégie des
entreprises industrielles.
Mais le contexte a évolué et les stratégies fondées sur la production
ont cédé la place à des stratégies tournées vers le consommateur

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Pr M. ACHOUI
La fonction production
Définition
La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les quantités
demandées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité
déterminés en optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa
pérennité, sa compétitivité et son développement.
a) Produire
Le but de toute entreprise industrielle est, bien évidemment, de produire des biens ou des
services qu’elle mettra à disposition des consommateurs.
b) Temps voulu
Ce concept consiste à fabriquer ou approvisionner des produits juste à temps, c’est-à-dire ni trop
tôt (immobilisations financières), ni trop tard (insatisfaction des clients ou pénalités pour retard).
C’est la caractéristique de la production JUSTE À TEMPS qui est actuellement une des conditions
d’une bonne gestion de production.
LA PHILOSOPHIE DU JUSTE-À-TEMPS
Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses matières premières
uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits
finis ou sous-ensembles juste-à-temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et
finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L’objectif est
donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon moment, au bon endroit, en
quantité suffisante et à un juste prix.
Vise à
• Le juste à Temps
• Tirer par l’aval les activités en amont
Réduire ou éradiquer

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Pr M. ACHOUI
Les Mudas: Une multitude de gaspillages, d’opérations inutiles, qui ne créent aucune valeur mais consomment
néanmoins des ressources.
Le JAT s’attaque à sept types de gaspillage
Ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer d’énormes coûts pour l’entreprise, sans ajouter de valeur au produit.
c) Quantités demandées
Jusqu’il y a encore peu d’années, tout responsable de production intégrait, pour avoir l’assurance de
satisfaire les commandes, un taux de rebut dans les quantités de produits à fabriquer. Il en fabriquait
donc plus que nécessaire, ce qui se traduisait toujours par une augmentation des coûts et souvent
une augmentation des stocks. Il devient donc nécessaire d’améliorer la qualité de l’outil de
production pour ne fabriquer que les quantités explicitement demandées.
d) Coût de revient déterminé

Afin d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché, la recherche d’un coût de production le plus
faible possible est le souci permanent de tout responsable d’entreprise. De plus, lors de la
négociation d’un marché, l’entreprise s’engage, vis-à-vis du client, à fournir une prestation, ou un
produit, pour un prix donné. Elle doit donc, en permanence, veiller à ce que ses coûts ne soient pas
prohibitifs par rapport à ses engagements financiers si elle souhaite dégager des bénéfices.
.

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Pr M. ACHOUI
e) Qualité déterminée
La qualité d’un produit peut être envisagée sous deux aspects :
– La qualité liée à la conception du produit. Celle-ci, fixée par le bureau d’étude, doit être le reflet du vrai besoin
de client. Elle entrera, pour une part non négligeable dans la détermination du prix du produit. En conséquence, la
sur-qualité est aussi préjudiciable que la sous-qualité.
– La qualité liée à l’élaboration du produit. Une démarche « Qualité » dans une entreprise peut lui faire obtenir
des gains substantiels en évitant de prendre en compte, entre autre, le taux de rebut. Il faut souligner que la
démarche qualité est un préalable à la mise en place de certaines organisations de gestion de production alors que
pour d’autres, elle ne l’est pas. Toutefois, nous conseillons vivement à tout chef d’entreprise, soucieux d’améliorer
les performances de son outil de production, de conduire une telle démarche
f) Optimisation des ressources

Cette optimisation ne signifie donc pas « réaliser le maximum de pièces sur les différentes ressources de
l’entreprise », mais consiste à réguler le rythme de la production afin de minimiser les temps improductifs et
d’éviter les mauvaises utilisations des ressources en améliorant la rentabilité.
La gestion de production
La gestion de production est l’ensemble des tâches dédiées à la planification, à
l’organisation et au contrôle des environnements manufacturiers.
Ces tâches peuvent aussi bien être internes à l’entreprise que régir les relations
qui la lient avec ses fournisseurs et ses clients.

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Pr M. ACHOUI
CHAPITRE 1 :
FONCTIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION
Les domaines de la gestion de production

La maîtrise des coûts,
 La gestion des stocks,
 La planification et la gestion des flux,
 L’ordonnancement,
 L’implantation des lignes et des ateliers,
 La qualité en production,
 La gestion de la maintenance,
 La gestion des projets,
…

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Pr M. ACHOUI
Toute entreprise souhaitant développer son système de production est amené à agir dans plusieurs directions. Il
cherchera en permanence à :
Minimiser les risques de l’entreprise
Les risques de l’entreprise se traduisent toujours par des problèmes financiers.
C’est ainsi que l’on peut remarquer:
 une variation relativement lente des postes « Immobilisations », « Capitaux » et « Dettes à long terme»;
 une variation rapide des postes « Stock », « Liquidités » et « Dettes à court terme ».
Dans le premier cas, les risques sont induits par l’importance et l’irréversibilité des décisions de quelques
responsables.
Dans le second, ils sont induits par la rapidité et la fréquence des décisions des managers qui ne sont pas
toujours conscients des implications financières de leurs actes.
Optimiser les stocks

Plusieurs raisons peuvent conduire les responsables d’entreprise à revoir leur politique de stock.
L’entreprise doit trouver l’optimum du stock à posséder. Pour cela, il est nécessaire d’analyser les avantages
et les inconvénients relatifs à un stock nul.

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Pr M. ACHOUI
c) Diminuer le poids des en-cours

Pour fabriquer un produit, l’entreprise est obligée d’engager des dépenses correspondant à des achats
matière et des frais de transformation (salaires, frais de fonctionnement, charges…).
Tant que le produit n’est pas vendu, l’entreprise est obligée de faire une avance de trésorerie.
L’EN-COURS de production peut être defini comme l’ensemble des dépenses relatives à des fabrications
non encore payées et non enregistrées en stock :
En-cours = Coûts matière + Salaires + Frais de fonctionnement
Diminuer les en-cours revient donc à diminuer :

• le coût des matières ;
• le poids des salaires. Partant du principe de ne pas baisser les salaires mensuels des
employés, cela revient à diminuer la part des salaires affectés directement à la fabrication
des produits. Pour se faire, il est nécessaire d’augmenter la productivité ;
• les frais de fonctionnement.
Diminuer le coût de revient des produits
Dans une économie de croissance, ou en position de monopole, les entreprises se contentent de produire,
sans se soucier particulièrement du coût des produits, et d’appliquer une marge bénéficiaire qui leur
assure une bonne croissance. Ces entreprises appliquent, dans ce cas, la formule :
Prix de vente = Coût de revient + Marge
En économie de marché, l’effet de la concurrence change les données du problème.
Le prix de vente n’est plus déterminé par l’entreprise mais il est fixé par la loi du marché. Les entreprises
doivent alors résoudre l’équation suivante :
Marge = Prix du marché – Coût de revient
L’entreprise n’a, actuellement, pas d’autre issue que de chercher à baisser les coûts de revient de ses
produits pour :
• soit augmenter sa marge afin de pouvoir réinvestir ou distribuer des dividendes ;
• soit faire varier le prix de vente du marché, se donnant du même coup, un avantage concurrentiel.

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Pr M. ACHOUI
Diminuer les délais

Pour les délais, le raisonnement est identique à celui des prix de revient. En effet,
auparavant, les entreprises fixaient leurs délais commerciaux en s’accordant un délai de
sécurité en plus de leurs délais de fabrication :
Délai commercial = Délai de fabrication + Marge
Actuellement, le délai commercial, devenu paramètre de compétitivité de l’entreprise,
est fixé par la loi du marché. L’entreprise est donc conduite à raisonner de la manière
suivante :
Marge = Délai commercial – Délai de fabrication
La gestion de production sera alors un outil de maîtrise des temps et d’aide à la
diminution des délais.
CHAPITRE 1 :

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Pr M. ACHOUI
TYPOLOGIE DE LA PRODUCTION
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité

des produits qu’elle fabrique. Cependant, on peut réaliser une
classification des entreprises en fonction des critères suivants :
• quantités fabriquées et répétitivité ;
• organisation des flux de production ;
• relation avec les clients.
1. Classification en fonction de l’importance des séries et de la

répétitivité
La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à
l’importance des productions. Les quantités lancées peuvent être :
• en production unitaire ;
• en production par petites séries ;
• en production par moyennes séries ;
• en production par grandes séries

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Pr M. ACHOUI
1. Classification en fonction de l’importance des séries et de la

répétitivité
Quantité de produits et répétitivité
• Production unitaire
1 seul produit est à réaliser (projet)
ex. pont, navire
• Petite et moyenne série (<1000)
ex. avions, trains
• Grande série (>1.000)
ex. automobile, électroménager
• Lancement répétitif ou non

ex. production unitaire répétitive : Chacun de ces types de production nécessite un type de
moteur fusée gestion particulier, mais aussi de procéder à une
implantation adaptée des moyens de production
2. Classification selon l’organisation du flux de production
Le mode de production caractérise le processus de réalisation d’un produit.

2.1.Production continue
La production continue concerne des produits dont le processus de transformation des
matières ne doit pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-à-dire sans
stockage intermédiaire entre les postes.
Les procédés de transformation mis en œuvre dans ce type de production imposent des
investissements considérables qui ne sont rentabilisés que grâce à un taux élevé d’utilisation et
à une très forte automatisation.
Dans ce type de production les postes de transformation sont disposés en lignes de produits
qui nécessitent un bon équilibrage, c’est-à-dire :
• une vitesse régulière de transformation et de transfert,
• un système d’approvisionnement efficace.

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Pr M. ACHOUI

2.2. Production discontinue
Dans cette production, chaque produit est réalisé suivant un processus de production qui
peut être fractionné pour permettre la reprise de produits semi-finis. La production
discontinue peut-être séquentielle ou non.
L’optimisation d’une telle production vise à minimiser les en-cours, les retards… et à
maximiser l’occupation des moyens de production.
Exemple : industries manufacturières…
2.3.Production par projet

Dans le cas de la production par projet, le produit est unique.
Le processus de production y est unique et ne se renouvelle pas. Le principe d’une
production par projet consiste donc à enchaîner toutes les opérations conduisant à
l’aboutissement du projet, en minimisant les temps morts afin de livrer le produit avec un
délai minimal ou au moment convenu.
Exemple: organisation des Jeux Olympiques, la construction d’un barrage...

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Pr M. ACHOUI
3. Classification selon la relation avec le client
Figure : Stratégies de production
Fabrication sur stock

La fabrication sur stock (make to stock ou MTS ) est une stratégie de fabrication où la
production est réalisée sur la base de la prévision des ventes et non des commandes clients.
Les produits finis fabriqués sont stockés pour être consommés, par la suite, par les
commandes clients.
Cette stratégie de fabrication est adaptée aux produits dont le coût de stockage est faible et
la demande prévisible.
Conditionnement à la commande
Le conditionnement à la commande (package to order) est une stratégie de fabrication où
les produits sont conditionnés après la réception des commandes clients.
Cette stratégie de fabrication est adaptée aux produits qui sont communs à de nombreux
clients et où seul l’emballage détermine le produit-fini.

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Pr M. ACHOUI
Assemblage à la commande ou finition à la commande

L’assemblage à la commande ou finition à la commande (assemble to order ou ATO) est une
stratégie de fabrication où la production des composants est réalisée sur la base de la
prévision des ventes mais où l’assemblage final est réalisé sur la base des commandes
clients. Les produits semi- finis fabriqués sont stockés pour être assemblés, par la suite, pour
honorer les commandes clients. par exemple.

Fabrication à la commande
La fabrication sur commande (make to order ou MTO) est une stratégie de fabrication où la
production n’est lancée qu’une fois une commande client reçue. Le produit fini est
généralement composé de composants standard et de composants conçus spécifiquement pour
répondre aux besoins du client.
Cette stratégie de fabrication est adaptée aux produits hautement configurables et dont le coût
du stock est élevé.
Conception à la commande
La conception à la commande (engineering to order ou ETO) est une stratégie de fabrication où
la conception (et donc, a posteriori, la production) n’est lancée qu’une fois une commande
client reçue.
Chaque commande client se traduit par un ensemble unique de références produit, de
nomenclatures et de gammes de fabrication.

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Pr M. ACHOUI
CHAPITRE 1 :
 Choix de la stratégie de production
CHOIX DE LA STRATÉGIE DE PRODUCTION
Un système de production a pour but d’apporter une valeur ajoutée à

matière d’œuvre. Il élabore des produits qui peuvent être : soit des produits
finis, directement commercialisés, soit des produits intermédiaires servant à
la réalisation des produits finis. Mais il utilise souvent beaucoup d’énergie et
des produits consommables et génère souvent des déchets.
Le système de production.

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Pr M. ACHOUI
Stratégies de production
Capacités et charges
Les ressources: Il s'agit de l'ensemble des moyens nécessaires pour

réaliser la transformation des matières premières et composants en produits
finis. Suivant le type d'entreprise, les ressources comprennent de la main-
d’œuvre, des équipements, des outillages, etc
Les décisions concernant les ressources sont importantes. D'abord parce
qu'elles engagent en général l'entreprise pour des sommes élevées et pour
une longue durée comme des décisions d'investissement et d'embauche.
 La capacité d'une ressource:

La capacité est une mesure de l'aptitude d'une ressource à traiter un
flux.
Le concept de capacité résulte :
 de la durée de disponibilité de la ressource par période
calendaire (la journée, la semaine, le mois, etc.),
 du choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les
débits de produits éventuellement différents, étant entendu que
si les produits sont assez semblables, une seule unité physique
convient.

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Pr M. ACHOUI
 La capacité d'une ressource:

Il faut distinguer la capacité théorique et la capacité réelle.
La capacité théorique est celle que l'on peut faire au maximum sur un poste de
charge par période de référence.
La capacité réelle correspond à ce que l'on peut réellement réaliser sur un poste
de charge compte tenu des aléas possibles, (pannes, rebuts, absence des
opérateurs...).
 La charge:
La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la

demande. C'est donc une mesure de débit demandé.
Les concepts de capacité et de charge se correspondent. Il est

recommandé de les exprimer dans les mêmes unités.

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Pr M. ACHOUI
 Taux de charge:
Le taux de charge est exprimé en % en fonction de la capacité réelle.
 Taux de charge:
Lorsque le taux de charge est supérieur à 100% le poste de travail est en
surcharge et il faut procéder au lissage des ressources. Cela peut consister à :
 répartir la charge sur d'autres postes de charge qui peuvent effectuer les
mêmes opérations et qui sont en sous charge,
 utiliser si c'est possible les heures supplémentaires,
 utiliser la marge disponible en décalant dans le temps les opérations à
effectuer lorsque le poste de charge n'est plus en sur charge,
 utiliser la sous-traitance,
 négocier avec le client les délais.

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Pr M. ACHOUI
•Réévaluer les choix stratégiques make or buy
La décision de fabriquer un produit en interne ou de l’acheter à un fournisseur

peut être prise sur la base de nombreux critères : qualitatifs et quantitatifs,
stratégiques et opérationnels.
Conclusion
La dimension stratégique de la gestion de production :
arbitrage entre des objectifs évolutifs et contradictoires
LES OBJECTIFS LES CONTRAINTES
 Livrer ce que demande le client  Minimisation des coûts de fabrication

 Livrer le client dans des délais brefs  Utilisation optimale des ressources
 Fournir des produits de qualité au  Optimisation des niveaux de stocks et
moins égale à celle de la concurrence en-cours.

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CHAPITRE 2 :
MÉTHODES D’ORDONNANCEMENT ET DE PLANIFICATION
 Notion, Historique, Définition

 Méthodes d’ordonnancement
 Méthode Pert et Applications
 Méthode Gantt et Applications

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