Institut Universitaire de Technologie de Sceaux

Gestion des Entreprises et des Administrations (GEA1)

Stage de 1ère année

Livrable 2 Management de la performance

CIRCET DISTRIBUTION

Paris 13ème

05,2023

A l’attention de Peggy Andrejewski

Stages 1A – GEA IUT de Sceaux – S. Pajak (GEA1)

ABDI Yanis-Mathéo

Remerciements
Je tiens à remercier mon tuteur Numa Roch, ainsi que Laurent Icart, de m’avoir permis de réaliser mon
stage au sein de cette entreprise. Je remercie également l’ensemble du groupe Circet Distribution pour
leur accueil et la transmission de leur savoir-faire et savoir-être dans mon accompagnement tout au long
de ce stage.

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Table des matières

Introduction .................................................................................................................................... 4
Missions .......................................................................................................................................... 5
1. Analyse des marges du T1 2023 ...................................................................................................... 5
2. Optimisation du recrutement ........................................................................................................ 10
Entreprise et Relations humaines ................................................................................................. 13
Responsabilité et défis du poste de manageur chez Circet Distribution ....................................... 18
Conclusion .................................................................................................................................... 19
Annexes ........................................................................................................................................ 20

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Introduction
Dans cette seconde partie de mon rapport de stage je présenterai mon expérience acquise durant le
mois de stage. J’ai pu réaliser des tâches diverses et variées liées dans les grandes lignes au management
mais regroupant un grand nombre d’autres matières tel que la comptabilité, contrôle de gestion,
économie, marketing ainsi que les compétences acquises en outil numérique de gestion.

Circet Distribution est donc une entreprise spécialisée dans la commercialisation de la fibre optique chez
les entreprises ainsi que les particuliers. En tant que telle, elle est amenée à engager un grand nombre
de salariés VRP ou VDI qui sont chargés d’aller chez les clients et prospects en porte-à-porte afin de
commercialiser des offres de fibre optique (box triple-play ou quadruple-play), conformément au
mandat et cahier des charges des opérateurs donneurs d’ordre de Circet Distribution (Orange, SFR,
Bouygues Télécom).

Bien que je sois assistant manageur du directeur de la Performance, j’ai eu la chance de découvrir
chaque poste de l’entreprise que ce soit dans l’accompagnement des autres manageurs : directeurs
régionaux (appelé « directeur d’agence »), responsables commerciaux, et managers de proximités (chef
d’équipe) afin de m’initier aux différents secteurs et fonctions. J’ai été rattaché au département Gestion
de la Performance et des KPI.

Ce stage me permet d’avoir une approche plus ou moins directe de la discipline du management qui est
assez vaste et qui me permettra de confirmer avec certitude mon orientation (parcours GEMA).

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Missions
En tant qu'assistant manager en stage au sein de l'entreprise, ma première mission principale consistait à
analyser la marge de l'entreprise, en particulier celle du premier trimestre 2023, et identifier les
principaux comptes ayant un impact négatif sur celle-ci. L'objectif était de fournir des explications
détaillées sur la diminution de la marge, ainsi que des recommandations pour améliorer la situation. J'ai
réalisé cette mission dans un temps imparti assez court afin d'avoir une capacité d'action la plus grande
possible.

Depuis le début du stage on m’a confié deux tâches principales qui sont :

1. Trouver les raisons de la baisse de la marge de Circet Distribution au trimestre 1 2023 (marge
nulle) ainsi que de

2. Trouver des solutions afin d’optimiser le recrutement (turn-over important).

1. Analyse des marges du T1 2023

Concernant la marge, j'ai effectué une analyse par compte pour identifier les principaux comptes ayant
impacté la marge de l'entreprise. Trois comptes ont été identifiés comme exerçant une influence
négative significative : Orange, SFR et Orange ProPME.
Après avoir identifié les principaux comptes, j'ai procédé à une analyse approfondie de chacun d'entre
eux pour comprendre les raisons de la diminution de la marge.

Analyse du compte Orange :

Le compte Orange a connu une diminution significative de la production et de la marge. La production a
chuté d'environ 1 million d'euro, entraînant une baisse de la marge de 369 649 euros (T1 2023 vs T1
2022). Une augmentation des coûts, notamment ceux liés à la main-d'œuvre, a été identifiée comme une
possible explication. Les coûts de main-d'œuvre ont augmenté de 5,2 %, ce qui suggère une
augmentation des salaires via les grilles de rémunération. Les volumes de ventes ont diminué de 18 % et
le taux de ventes facturées de 7 % entre le T1 2022 et le T1 2023.

Analyse du compte SFR :

Le compte SFR a également connu une diminution de la production et de la marge, bien que moins
importante que celle d'Orange. La marge a chuté de 35 000 euros au T1 2023 par rapport à la période
précédente. L'analyse a révélé une augmentation des achats de la sous-traitance (Achats ST) et de la

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main-d'œuvre (MO) comme principaux facteurs contribuant à cette diminution. Les coûts d'achat de la
sous-traitance sont passés de 302 612 euros (T1 2022) à 499 024 euros (T1 2023), malgré une diminution
de la production. Une nouvelle grille de rémunération mise en place au T1 2023 a eu un impact sur les
coûts de main-d'œuvre

Analyse du compte Orange ProPME :

Le compte Orange ProPME a enregistré une baisse significative de la production et de la marge au T1
2023. La production a diminué de près de 14 % par rapport à la période précédente, entraînant une
baisse de la marge de 56 346 euros. Une augmentation importante des coûts de main-d'œuvre a
également été constatée, avec une hausse de 10,6 % entre les deux trimestres. La baisse de la
production peut être expliquée par plusieurs facteurs, notamment une baisse de la demande ou une
concurrence accrue. L'augmentation des coûts de main-d'œuvre peut être due à des augmentations de
salaires ou à des contrats de travail plus avantageux pour les employés.

Pour confirmer mes dires, j’ai analysé toutes les sources mises à ma disposition. Par exemple pour SFR,
pour comprendre cette situation, je me suis concentré sur l’achat de sous-traitance ayant
significativement augmenté par rapport au T1 ou au T4 2022 pendant que la production à, quant à elle,
diminuée.

Il faut savoir que ces chiffres dépendent surtout de la grille de rémunération fournie aux sous-traitants.
J’ai alors remarqué qu’il y avait eu une nouvelle grille depuis le T1 2023 qui avait remplacé l’ancienne
(qui datait, elle, du 01/02/2022 et qui avait couvert l’ensemble des trimestres de 2022).

J’ai comparé les grilles de la manière suivante :

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Les compétences acquises en contrôle de gestion m’ont fortement aidé, bien que je n’aie pas pu les
utiliser directement en général, elles m’ont été utiles dans la maîtrise des données traitées.

Si on récapitule la répartition Conquêtes/migrations chez SFR est de

-64% conquêtes
-36% migrations

Le problème flagrant vient donc bien de la grille de rémunération, avec une augmentation énorme sur la
conquête de +30/40 euros allant même jusqu’à +50euros.

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Au niveau de la migration, on constate qu’elle a diminué -20 euros en moyenne, ce qui est insignifiant
(les migrations ne représente que 36% du volume), résultant donc en une augmentation des achats de
sous-traitance, alors même que la production a chuté au T1 2023.

Préconisations
Sur la base des résultats obtenus, j'ai identifié les mesures suivantes qui pourraient contribuer à
améliorer la marge de l'entreprise :
a. Pour le compte Orange : il serait important de revoir les coûts de main-d'œuvre et de trouver
des moyens de les maîtriser sans compromettre la qualité des services.
b. Pour le compte SFR : tout comme sur Orange, la grille de rémunération SFR a augmenté en
faveur des collaborateurs. Il conviendrait de revoir surtout les coûts d'achat de sous-traitance et
de la main-d'œuvre, afin d'identifier les domaines où des économies pourraient être réalisées. À
la suite de mon évaluation de l’impact sur la marge la nouvelle grille de rémunération pour le
sous-traitant, j’ai recommandé de revoir à la baisse la rémunération pour les conquêtes et de
compenser en augmentant la rémunération des migrations. Je n’ai pas identifié de meilleure
alternative, car il faut également prendre en compte les objectifs fixés par le client.
c. Pour le compte Orange ProPME : pour élaborer des solutions adaptées une analyse plus détaillée
des raisons de la baisse de la production serait nécessaire, car la grille de rémunération n’a pas
changé depuis le T1 2022. J’ai, avec les éléments que l’on m’a communiqués, pas pu trouver
d’explications plausibles de l’augmentation significative de la main d’œuvre qui là, ne s’explique
pas par la grille de rémunération.

En conclusion, cette analyse de la marge de l'entreprise a permis d'identifier les principaux comptes
impactant négativement la marge et de proposer des recommandations pour améliorer la situation.
J’ai pu identifier une partie de la source de certains problèmes notamment chez SFR et Orange, mais je
n’ai pas trouvé d’explications chez Orange ProPME. La nature complexe du problème dépasse peut-être
mes compétences actuelles, mais l’absence d’explications plausible est surtout liée à l’incomplétude des
informations mises à ma disposition.
Il est important de noter que ces recommandations ne sont pas nécessairement exhaustives. D’autres
facteurs ont pu mener à la baisse de des résultats observée. Évidemment je n’aurais pas pu effectuer ce
travail tout seul, mon tuteur était à ma disposition pour mes éventuelles questions et surtout pour me
fournir les informations dont je ne disposais pas.

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2. Optimisation du recrutement
Le deuxième volet de ma mission consistait donc à analyser le processus de recrutement et à proposer
des recommandations pour l'optimiser. Cette tâche était essentielle pour comprendre l'importance du
recrutement et son impact sur le chiffre d'affaires, notamment en raison du turnover élevé dans
l'entreprise qui ne fait pas exception à la règle du secteur (la vente-à-domicile a historiquement toujours
eu un turnover élevé). J'ai également eu l'occasion d'assister Farid Allaf, le responsable recrutement. J’ai
pu observer durant une journée complète le déroulement du recrutement et identifier des opportunités
non exploitées à date et quelques axes d’améliorations.

Après avoir observé le processus de recrutement avec Farid, j'avais toutes les armes pour trouver
certains aspects qui pouvaient être améliorées.
J’ai donc pour cela identifié les sources de candidats pour le poste de VDI en examinant les données
disponibles sur la plateforme Salesforce (SF).
J’ai constaté : une faible proportion de candidats provenant de LinkedIn.

Un plus fort accent pourrait être mis sur LinkedIn et d'autres plateformes similaires. Par exemple,
l’entreprise pourrait cibler davantage les segments où ils recrutent le moins en prenant des mesures
appropriées.

Pour cela l’outil Salesforce (SF) m’a été d’une grande aide pour accéder aux données de recrutement et
évaluer la provenance des candidats. J’ai aussi pu analyser les informations publiquement accessibles sur
les stratégies de recrutement des concurrents, sans oublier des bonnes pratiques trouvées sur internet,
ainsi que mes idées personnelles

Les résultats obtenus mettent en évidence une faible proportion de candidats recrutés via LinkedIn et les
réseaux sociaux. Soulignant ainsi une opportunité d'amélioration avec des solutions que je vais
énumérer plus tard à l’aide de mes connaissances théoriques que j’ai pu apprendre à l’IUT, dont
notamment : notre formation sur LinkedIn et notamment le fait d’être actif, republier, poster avec des
mots-dièse appropriés. Les concepts appris dans les cours ont été appliquées pour analyser les données
et identifier les lacunes dans le recrutement actuel.

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La tâche s’est toutefois relevée assez compliquée, car je ne maitrisais pas Salesforce ce qui a occasionné
des difficultés à trouver les informations.

J'ai donc constaté que le recours à LinkedIn pour trouver des candidats était très faible. Cependant, le
métier de VDI est particulièrement apprécié par les jeunes ayant un profil de DUT, BTS ou BAC+3, et ces
profils sont présents sur LinkedIn. J'ai recommandé d'être plus actif sur cette plateforme en envoyant
des messages personnalisés aux étudiants, inversant ainsi le processus habituel où les candidats
cherchent des postes chez Circet Distribution, en se servant de l'abonnement de messagerie
automatisée de LinkedIn.

L'abonnement Premium Business Plus de LinkedIn pour les entreprises propose des fonctionnalités de
messagerie automatisée en masse. En approfondissant mes recherches, j’ai pu trouver le coût de cet
abonnement qui est d’environ 140 euros par mois et permet d'envoyer jusqu'à 1000 messages par mois.

J’ai par la suite établi un rapport explicatif que j’ai pu présenter à mon tuteur en expliquant le processus
suivant : une automatisation des messages avec l'utilisation de Google Sheets et Zapier, i.e. :
• Google Sheets pour stocker les données des candidats, y compris leurs compétences.
• En Intégrant Google Sheets avec Zapier pour communiquer avec ChatGPT, un outil de génération
de texte, permettrait de créer des messages personnalisés basés sur les profils des candidats.

En combinant ces solutions, Circet Distribution pourra être plus actif sur LinkedIn en envoyant des
messages automatisés personnalisés aux demandeurs d'emploi et atteindre un plus grand nombre de
candidats potentiels grâce à l'envoi en masse de messages personnalisés. Cela permettra à Circet
Distribution d’accroître les chances de recruter des VDI qualifiés et intéressés et d’exploiter pleinement
le potentiel de LinkedIn en tant que plateforme de recrutement et de communication avec les candidats.

De plus, j’ai considéré qu’une présence plus prononcée sur les réseaux sociaux était pertinent par
rapport au segment ciblé par Circet Distribution. En tant que membre de la génération Z, j'ai également
examiné la présence de Circet Distribution sur d'autres réseaux sociaux tels qu'Instagram, Twitter et
TikTok. J'ai constaté que l'entreprise n'était pas très active sur ces plateformes, alors qu'elles sont très
populaires auprès des jeunes actifs. J'ai recommandé de développer une présence plus sérieuse sur ces
réseaux sociaux en créant des vidéos courtes et authentiques mettant en avant les avantages et les

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opportunités du métier de VDI, en plus du facteur humain, si présente dans la vente-à-domicile en

générale, et chez Circet Distribution en particulier (cf. section « Entreprises et Relations Humaines » plus
bas).

Sur la base des résultats obtenus, j'ai formulé les recommandations suivantes pour optimiser le
processus de recrutement :

1. Circet Distribution est peu active sur les réseaux sociaux, y compris TikTok, où aucune
information sur le recrutement n'est présente.

2. Circet Distribution devrait investir davantage dans les réseaux sociaux populaires auprès des
jeunes, tels qu'Instagram, Twitter et TikTok.

3. En créant des vidéos courtes et authentiques, l'entreprise peut attirer l'attention des jeunes
actifs et susciter leur intérêt pour le métier de VDI. En effet, le métier de VDI est peu connu
aujourd'hui, mais il présente de nombreux avantages et convient parfaitement à la génération
23-33 qui est très active sur les réseaux sociaux. Je leur ai dès lors proposé de créer une stratégie
de contenu pour les réseaux sociaux, en se concentrant sur TikTok, en produisant des vidéos
courtes et engageantes mettant en avant le métier de VDI, ses avantages et inconvénients. Par
exemple : une vidéo avec un VDI récemment diplômé qui parle des avantages du métier en se
mettant à la place des étudiants ou des personnes en recherche d'emploi.

4. Utiliser un ton humain et convaincant pour susciter l'intérêt des potentiels candidats.

Les résultats de l’ensemble de mes analyses ont été communiqués à mon tuteur qui les a communiqués
à l'équipe de recrutement de Circet Distribution et aussi et surtout au directeur général de l’entreprise.

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Entreprise et Relations humaines

Bien que je sois assistant manageur du directeur de la Performance, afin de comprendre les enjeux de
tout ce qu’il se passe « en dessous » j’ai également pu suivre les activités du directeur d’agence, ainsi
que du responsable commercial ainsi que des manageurs (chef d’équipe). Le même constat est ressorti
de mes observations et échanges : le travail d’équipe est un facteur clé de succès dans ce secteur.

Le manageur chez Circet Distribution (appelé « chef d'équipe »), se base, comme son nom l’indique, sur
le travail en équipe. En effet, il est chargé de superviser une équipe composée d'environ d’une dizaine de
vendeurs. Ensemble, ils ont un objectif commun à atteindre, à la fois en termes de volume de ventes
(objectifs quantitatifs) qu’en termes de objectifs qualitatifs, tels que par exemple la satisfaction client.

Le manageur a pour responsabilité de veiller à ce que les vendeurs respectent les objectifs de vente fixés
par les responsables commerciaux dans les délais impartis.

Cependant, les vendeurs à domicile indépendants (VDI) n'ont pas de salaire fixe, ni même un contrat de
travail (ils ont un mandat) car ils sont indépendants, ce qui peut présenter des défis particuliers pour le
manageur. Il doit trouver des moyens de motiver, suivre et soutenir les vendeurs afin qu'ils travaillent
ensemble pour atteindre l'objectif commun de vente.

La principale difficulté réside dans le fait que, juridiquement, les vendeurs en VDI ne sont pas tenus de
rendre des comptes à leur chef d'équipe.

Cela signifie que le manageur de proximité ne peut pas simplement se baser sur l'autorité pour obtenir
des résultats de la part des vendeurs. Il doit adopter une approche basée sur, la motivation,
l’encouragement, le travail d'équipe et la vision partagée pour réussir. En favorisant une culture de
collaboration, de communication et de soutien mutuel au sein de l'équipe, le responsable commercial
peut créer un environnement propice à l'atteinte des objectifs communs.
Car lorsque qu'un vendeur rencontre des difficultés, cela peut avoir un impact sur les résultats de
l'ensemble de l'équipe. C'est pourquoi le travail d'équipe et la solidarité entre les membres de l'équipe
sont essentiels pour surmonter les obstacles et atteindre les objectifs fixés.

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J’ai pu suivre un chef d’équipe durant deux jours et j’ai constaté qu’au-delà de ses objectifs individuels
(minimum 14 ventes par mois), durant la totalité de la journée, il est disponible pour ses vendeurs et ce,
même pendant son temps de repos à midi - il est tout le temps à leur côté. Il les sollicite énormément on
est vraiment sur du management participatif et de proximité afin que les vendeurs se sentent important
et surtout concernés pour qu’ils supportent mieux les difficultés du métier.

Le manager est proche de son équipe, disponible pour fournir du soutien, des conseils et des
encouragements. Il établit une relation de confiance et favorise le développement des compétences
individuelles.

Le manageur ne peut pas leur crier dessus ou leur mettre trop de pression ce que j’ai trouvé très
intéressant. C’est à dire qu’il rencontre plusieurs défis : atteindre ses objectifs en dirigent une équipe
comme tout manageur, mais, de surcroît, il doit vraiment savoir agir avec présomption sans trop mettre
de pression sur les vendeurs qui peuvent partir très facilement.

Il use également d’un management transactionnel en établissant des attentes claires et définit des
récompenses comme le fait de gagner des bonus grâce à leur grille de rémunération basé sur la vente ou
encore des perspectives d’évolution et des sanctions comme ne pas donner les prises PTO (point de
terminaison optique) que le vendeur veut en les donnant à un vendeur de plus méritant, en fonction des
performances des membres de l'équipe. Il utilise en outre des incitations pour motiver et récompenser
les résultats.

C’est le même cas de figure pour les responsables commerciaux qui travaillent en équipes avec les
manageurs (chef d’équipes) afin de rendre des comptes aux directeurs d’agence.
Là, c’est un autre type de management. Les manageurs (chef d’équipe) étant sous contrat de travail avec
un CDI, salaire fixe. Les responsables commerciaux peuvent avoir un management plus directif. Le
responsable commercial donne des objectifs clairs et préciss aux différents manageurs (chefs d’équipe).
Le même type de management directif opère entre les directeurs d’agences et les différents
responsables commerciaux. Cependant, ça dépend d’un directeur d’agence à un autre. Certains ont
tendance à encourager la collaboration et la coopération entre les responsables commerciaux. Ils les
consultent davantage (notons toutefois que le directeur d’agence que j’ai suivi s’est lié d’amitié avec ses
responsables commerciaux). Mais comme les responsables commerciaux contrairement aux manageurs

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sont assez anciens, le turnover est très faible, il est normal que des liens d’amitié s’établissent avec le
temps.

Les manageurs organisent toutes les semaines des réunions avec leurs vendeurs, afin de rendre compte
des résultats obtenu et de l’évolution de la tendance de vente par rapport aux objectifs fixés. J’ai trouvé
encore une fois que ces réunions étaient tenues dans la bonne humeur. Dans les quelques réunions
auxquelles j’ai pu assister j’ai observé que le manageur essaye de créer un lien avec ses vendeurs, afin
d’assurer leur motivation et de faire en sorte qu’ils s’accrochent.

Il y a également des réunions entre les responsables commerciaux et leurs manageurs pour discuter des
performances de leur équipe. Si ce type de réunion m’a parue plus tendue, elle l’était toutefois moins
que celle entre les directeurs d’agence et la direction (qui inclut tous les 15 jours les responsables
commerciaux. Ce type de réunion a lieu tous les mardis, afin de faire un bilan sur tous les comptes, de la
stratégie commerciale et de l’avancement des objectifs à atteindre... Là, l’atmosphère est très tendue
surtout que je suis arrivé au mauvais moment (marge nulle de l’entreprise au T1 2023). En plus, des
rapports écrits peuvent également être utilisés pour suivre les performances individuelles et collectives,
il y a énormément de communications officieuses, des discussions au téléphone ou entre bureaux. Car, il
y a des bureaux individuels mais aussi et surtout collectifs.

Des discussions informelles entre membres de l'équipe, notamment le midi au restaurant. Ayant mangé
tous les midis avec eux ils parlent beaucoup du travail, mais ça reste un moment de convivialité que
j’apprécie tout particulièrement -- mais pas mon porte-monnaie.

À la fois officielle et officieuse, la communication au sein de Circet Distribution est primordiale, autant
pour le bon fonctionnement de l’entreprise, mais aussi en créant une atmosphère de camaraderie et une
bonne ambiance.

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Image de Circet Distribution

Mon expérience chez Circet Distribution a remis en question l'image que j'avais initialement d’elle. Circet
Distribution fait partie du groupe Circet, un groupe de renommée mondiale et leader dans son domaine.
Je m’attendais donc à un environnement où le rythme de travail serait effréné pour répondre aux
attentes des clients, sans laisser trop de place aux relations humaines et chaleureuses. De plus, je
prévoyais un effectif important, notamment au niveau des cadres, avec des rôles et des responsabilités
très clairement délimitées, très exigeantes, des objectifs et un management serré, mettant tout le
monde sous forte pression.

Cependant, j'ai été agréablement surpris de découvrir une ambiance chaleureuse et familiale au sein de
l'entreprise.
L'environnement de travail était principalement en open-space. Au début, cela m'a un peu déconcerté,
car je m'attendais à une structure plus cloisonnée. Cependant, j’ai découvert que cette disposition
facilite la communication et favorisé les échanges entre collègues. J'ai rapidement réalisé que cette
proximité offrait une opportunité précieuse de partage d'informations et d'entraide. Nous pouvions
discuter à la fois du travail et d'autres sujets, ce qui créait une atmosphère conviviale propice à la
collaboration.

J’ai été agréablement surpris par le caractère agréable du lieu de travail. Les collègues avaient développé
une relation étroite et solidaire au fil des années car ils travaillaient ensemble depuis le début de
l’entreprise, ce qui créait une atmosphère presque familiale. Ils n’hésitaient pas, parfois avec un brin de
nostalgie, à me raconter pleins d’aventures incroyables qu’ils avaient traversé ensemble durant leur
parcours. Au-delà de simples collègues, ils étaient devenus des compagnons de vie dans leur parcours de
réussite professionnelle. Cette ambiance unique et rare m'a permis de m'intégrer rapidement et de me
sentir à l'aise. Je pense que l’on ne retrouve pas ça dans toutes les entreprises.

Communication et environnement de travail

La communication était grandement facilitée par la proximité physique dans l'open-space. Les collègues
passaient régulièrement devant notre bureau et partageaient les résultats obtenus ainsi que les
problèmes rencontrés. Cette transparence et cette ouverture favorisaient la résolution collective des
problèmes bien que ça ne nous concernait pas, ce que j’ai beaucoup aimé.

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Même si j'appréhendais au départ que ces échanges fréquents puissent perturber ma concentration,
cela n'a pas été le cas. D'une part, il y avait des moments de calme propices à la concentration, et d'autre
part, j'ai découvert que j'étais capable de rester focalisé même lorsque des discussions animées se
déroulaient à proximité. Je ne pense pas que ce type d’environnement de travail convienne à tout le
monde mais personnellement c’est ce que j’ai beaucoup apprécié.

Finalement, chacun avait des objectifs à atteindre, mais cela n'empêchait pas les échanges d'idées et les
conseils entre collègues. Nous étions tous dans une optique d'entraide mutuelle, ce qui était très
motivant pour travailler et progresser ensemble. La communication fluide et la disponibilité des
collègues ont été des éléments clés dans mon intégration et ma capacité à mener à bien les tâches qui
m'ont été confiées. Les journées de travail étaient bien remplies et parfois fatigantes, avec des horaires
flexibles et la possibilité de poursuivre mon travail en soirée si nécessaire.

Personne ne quittait le bureau avant 18h30. Bien que les journées soient plus longues que prévu, étant
donné que je travaillais environ 8 heures par jour au lieu de 7, la diversité des tâches et leur impact réel
ont fait que le temps passait très vite. Je me sentais véritablement utile et important, même en tant que
stagiaire, et je ne m'attendais pas à ce qu'on me confie autant de responsabilités.

Chaque jour apportait de nouveaux défis, et j'ai pu découvrir de nombreuses pratiques, méthodes et
analyses stratégiques, ce qui dépassait mes attentes initiales. Je pensais avoir un objectif simple pour
mon stage, mais il s'est avéré bien plus enrichissant que prévu.

J'ai également été surpris par la diversité des domaines auxquels j'ai été exposé, comme la finance avec
les grilles de rémunération, les ressources humaines avec le recrutement, et même la pratique du porte-
à-porte dans ma journée d’observation avec le manageur.

Ce stage, bien qu'il ne soit pas encore terminé, a été extrêmement enrichissant. Je suis convaincu,
d'après les tâches que j'ai accomplies et les retours que j'ai reçus, d'avoir apporté une réelle valeur
ajoutée à l'entreprise. En fait, nous avons convenu que je reviendrais travailler chez Circet Distribution
en juillet, ce qui représente beaucoup pour moi et récompense le travail et la détermination que j'ai
investis depuis le début de mon stage.

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Responsabilité et défis du poste de manageur chez Circet Distribution

Le poste de manageur implique des responsabilités importantes et diverses. Les horaires de travail
peuvent être variables, car il est souvent nécessaire de s'adapter aux besoins et exigences des client SFR
Orange et Bouygues Ils peuvent partir plus tôt mais le plus souvent ils partent plus tard que prévu. Cela
peut signifier travailler en dehors des heures normales de bureau, notamment lorsqu'il y a des projets
urgents ou des réunions importantes. La charge de travail peut être intense, avec des périodes de pic
d'activité qui demandent une gestion efficace du temps comme actuellement ou les résultats ne sont pas
bons et de plus certains effectue un ‘Tour de France’ afin de rencontrer les vendeurs de chaque région
pour qu’il y est un lien direct entre eux pour comprendre le sentiment et réclamations des personnes sur
le terrain.

Dans l'ensemble, les managers ont une certaine marge de manœuvre pour mettre en œuvre leur vision
et atteindre les objectifs fixés.

Les managers sont donc amenés à se déplacer fréquemment pour rencontrer des leurs vendeurs et
clients, superviser des projets sur le terrain ou participer à des réunions avec d'autres équipes.

En ce qui concerne les responsabilités, les managers sont chargés de superviser et de coordonner les
activités de leur équipe. Cela comprend la gestion des ressources humaines avec une volonté de motiver
les équipes, l'établissement des objectifs, l'évaluation des performances, la résolution des problèmes et
la prise de décisions stratégiques. Ils sont également responsables du suivi des résultats financiers où ils
touchent d’ailleurs des primes lorsque celles-ci sont bonnes et risque leur poste à l’inverse. En outre on
leur donne les « clés » de l’entreprise ils sont très autonomes mais également très responsables.

Pour occuper un poste de manager, il est possible de commencer en tant que simple vendeur Vdi c’est
d’ailleurs un motif de motivation que les manageurs de proximités leur donnent afin de les motiver.

En effet, en ayant de bons résultats il peut devenir VRP puis manageur de proximité et diriger une
équipe. Il est par ailleurs difficile d’évoluer plus sauf si c’est l’entreprise Direct Distribution qui lui
demande il peut alors devenir responsable commercial. Sinon l’employeur (Farid), recherche souvent des
candidats ayant une solide expérience professionnelle, de bonnes compétences en gestion et une
connaissance approfondie du secteur.

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En résumé, le métier de directeur d'agence ou manageur en général chez Circet distribution demande un
engagement important en termes de responsabilités et de gestion d'équipe. Les horaires peuvent être
variables et la charge de travail peut être intense. La liberté dans le travail est conséquente voir total
avec également des déplacements souvent nécessaires, leur poste dépend de leur résultat.

Conclusion
Mon stage chez Circet Distribution m'a permis de vivre une expérience professionnelle valorisante et de
découvrir l'importance de la communication et de la collaboration au sein d'une entreprise. J'ai pu
développer mes compétences et contribuer de manière significative aux activités de l'entreprise. Je suis
reconnaissant d'avoir eu l'opportunité de travailler dans un environnement convivial et de pouvoir
continuer ma collaboration avec Circet Distribution à l'issue de mon stage.

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Annexes
Annexe 1 – Comparaison des grilles de rémunération (Conquêtes)

Sources : grilles de rémunérations des prestataires SFR de Circet Distribution ;

www.circet.my.salesforce.com

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Annexe 2 – Comparaison des grilles de rémunération (Migrations)

Sources : grilles de rémunérations des prestataires SFR de Circet Distribution ;

www.circet.my.salesforce.com

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Annexe 3 – Appréciation générale du stage

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