Tableau de Bord Et Indicateurs - La Necessité de Mettre en Place de Nouveaux Indicateurs

Universit de Poitiers Institut dAdministration des Entreprises
MEMOIRE
La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs
6, Bd Nicphore Niepce B.P. 80210 86 963 FUTUROSCOPE Cedex
Ccile TURPAUD
Matre de stage : Emmanuelle JACQUET Responsable pdagogique : Nicolas BERLAND
Anne Universitaire 2004-2005 MASTER Gestion Financire et Fiscale Europenne
Sommaire
Sommaire.............................................................................................................................. 1 Remerciements..................................................................................................................... 3 Rsum.................................................................................................................................. 4 Introduction ......................................................................................................................... 5 1. Prsentation de la socit ............................................................................................ 7 1.1. 1.2. 1.3. Structure de lentreprise........................................................................................ 7 Fonctionnement de Laser Contact......................................................................... 8 LaSer Contact et son environnement................................................................... 10
2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performance financire ............................................................................................................................ 15 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion ...................................... 15 Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact ............................ 19 Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication .. 24 La remise en cause de lvaluation de la performance financire...................... 25
3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour une entreprise ractive ............................................................................................................. 31 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard........................... 31 Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact................................. 33 Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact........ 41 Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent .......... 44
Conclusion Gnrale ......................................................................................................... 49 Evaluation personnelle du stage....................................................................................... 50 Bibliographie...................................................................................................................... 52 Glossaire ............................................................................................................................. 54 Table des matires ............................................................................................................. 56 Liste des annexes................................................................................................................ 59
-2
Remerciements
A lissue de ce stage, je tiens remercier M. Yanick PRIGENT, Directeur Gnral de la Socit LaSer Contact, pour mavoir accueillie au sein de cette entreprise dans le cadre dun stage de six mois.
Je souhaite remercier plus particulirement Mme Emmanuelle JACQUET, responsable du service Contrle de Gestion et matre de stage, pour sa disponibilit, sa confiance et pour avoir assur le suivi et le soutien de mes missions.
Je remercie galement tout le personnel du service Contrle de Gestion / Achats pour leur gentillesse, leur aide et pour le temps quils mont accords durant ces six mois. Leur amabilit et leurs conseils ont fortement contribu mon panouissement au sein de la socit ainsi qu la russite de mes missions.
Enfin, je remercie lensemble du personnel de lentreprise que jai rencontr pour leur collaboration mes missions, leur patience et leurs conseils.
-3
Rsum
Laser Contact est une entit de prestations de services pour le compte de tiers. Il sagit plus prcisment dun centre dappels dont la vocation consiste grer distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et leurs prospects. Travaillant pour le compte de clients dont les secteurs dactivits sont trs varis, les rponses leurs besoins sont tendues. Pour rpondre aux attentes de sa clientle, la socit Laser Contact propose diffrents services : la rception dappels, le traitement de mails et de courriers, le dveloppement informatique, le conseil, la prospection tlphonique et la mise en place de centres dappels au sein de lentreprise cliente.
La socit Laser Contact, filiale du groupe Galeries Lafayette, emploie actuellement plus de 1 000 salaris et se positionne sur un secteur en dveloppement et fortement concurrentiel. Ainsi, il savre ncessaire de grer cette entreprise de faon rigoureuse pour assurer sa prennit. Afin que lquipe dirigeante prenne connaissance de ltat et de lvolution de la performance de lentreprise, les contrleurs de gestion utilisent plusieurs outils dont les tableaux de bord. Ces derniers servent dinstrument de contrle, de dialogue et daide la dcision. Etant donn lvolution du contexte conomique, le systme de tableaux de bord a connu des amnagements de faon rpondre aux actuelles exigences de ractivit sur un march o lincertitude crot.
Dans ce mmoire, nous dterminerons en quoi le nouveau systme de tableaux de bord semble mieux adapt un contexte de rude concurrence. Pour cela, nous nous appuierons sur deux exemples prcis de tableaux de bord utiliss chez Laser Contact et proposerons des amliorations apporter ces deux outils pour faire progresser la ractivit de la socit.
-4
Introduction
Les entreprises voluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus marqu et en perptuelle mutation. Grer une organisation consiste avant tout la conduire vers lobjectif quelle sest fix, en choisissant la trajectoire la plus favorable et la plus conforme sa vocation. Le contexte exigeant, auquel font face les dirigeants, les oblige une gestion plus rigoureuse oriente vers la performance, un suivi assidu des activits et des ressources et une meilleure valuation des rsultats. LaSer Contact, centre dappel au sein duquel jai effectu mon stage, volue dans ce mme contexte puisque la socit doit faire face un secteur en dveloppement et fortement concurrentiel. Elle doit ainsi parfaitement communiquer afin de rester comptitive et dtre performante. Les tableaux de bord, dont le but est de surveiller et damliorer la performance financire, constituent une rponse informationnelle aux exigences de rigueur imposes par le march. Cependant, lvaluation de la performance financire laide dindicateurs de rsultat permet-elle dorienter les dcisions stratgiques dans un environnement concurrentiel o une parfaite communication simpose ? Avant de rpondre cette problmatique, en tayant nos propos laide du cas LaSer Contact, nous effectuerons une succincte prsentation de cette socit afin de dfinir les raisons qui mont amene raliser cette analyse. Puis, dans une premire partie, nous tudierons la contribution des tableaux de bord de gestion valuer la performance court terme de lentreprise do leur remise en cause dans lactuel contexte dincertitude. Enfin, linadquation des tableaux de bord de gestion face aux ralits de concurrence a conduit les socits adapter leurs modes de gestion. Nous nous intresserons particulirement au nouveau systme de tableau de bord savoir le balanced scorecard1, qui, tentant de palier aux limites des tableaux de bord de gestion, prend en compte les diffrents aspects de la performance.
En franais, tableau de bord prospectif ou quilibr.
-5
Plan 1re partie
1.
Prsentation de la socit 1.1. Structure de lentreprise 1.1.1. Historique de Laser Contact 1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette 1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la France 1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources 1.2. Fonctionnement de Laser Contact 1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer Center 1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientle 1.2.3. Une offre de services varie 1.3. LaSer Contact et son environnement 1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentiel 1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels 1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique 1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape du modle des cinq forces de Porter 1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence 1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces
-6
1. Prsentation de la socit
LaSer Contact, socit par actions simplifie appartenant au groupe Galeries Lafayette, est un centre dappel dont le rle consiste traiter les appels tlphoniques en grand nombre de ses entreprises clientes. Son sige social est bas Paris mais son ple administratif est implant Chasseneuil du Poitou (Vienne). Cette jeune entreprise volue dans un secteur dynamique et concurrentiel do la ncessit dune gestion rigoureuse oriente vers la performance. Pour faire face ce contexte exigeant, LaSer Contact utilise des outils daide au pilotage. Dans les deux prochaines parties, nous tudierons lapport de ces outils en matire de pilotage de la performance notamment dans lactuel contexte.
1.1. Structure de lentreprise2

1.1.1. Historique de Laser Contact3 La socit e-LaSer Contact, entit de prestations de services pour le compte de tiers, a t cre Octobre 1998. Il sagit donc dune entreprise jeune. Elle a rcemment chang de dnomination sociale puisque depuis fin 2004, la socit sappelle LaSer Contact (LaSer tant le diminutif de Lafayette Services).
1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette45 Dun point de vue financier, LaSer Contact, dont le capital slve 40 000, est entirement dtenue par la socit e-LaSer, elle mme dtenue 100% par la socit LaSer (Lafayette Services). Quant cette dernire, elle est dtenue 90% par le groupe Galeries Lafayette. Cependant, LaSer Contact ralise moins de 20% de son chiffre daffaires auprs dentreprises appartenant au Groupe Galeries Lafayette. 1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la France Le sige social de lentreprise est bas Paris mais son ple administratif se situe Poitiers (Futuroscope). LaSer Contact comprend quatre sites de production sur le territoire franais. Lentreprise est implante en Vienne (Futuroscope), en Touraine (Tauxigny), en Aquitaine (Bordeaux) ainsi quen Rhne-Alpes (Roanne).
2 3 4 5
Voir annexe 1 : Fiche didentit de lentreprise Laser Contact p. I Voir annexe 2 : Historique de lentreprise Laser Contact p. II Voir annexe 3 : Organigramme du groupe Galeries Lafayette p. III Voir annexe 4 : Organisation financire du Groupe p. IV
-7
1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources6 LaSer Contact est une entreprise jeune puisquelle nest ge que de sept ans. Sa jeunesse, allie un secteur dynamique et fortement concurrentiel, entrane des modifications et des adaptations de son organisation en permanence. Cette socit emploie actuellement plus de 1 000 personnes, rparties sur les quatre sites de production franais et sur le sige social. Lentreprise est compose dun encadrement dynamique et expriment de directeurs dactivit, de responsables de comptes, de managers oprationnels et dun encadrement proximit des quipes qui compte en moyenne un superviseur pour douze attachs clientle. En interne, LaSer Contact est structure en neuf ples supports, regroups sous le terme de Fonctions Supports, qui sont les suivants : la Direction : le Directeur Gnral (M. PRIGENT) ainsi que deux assistantes de direction, le service Contrle de Gestion / Achats : cinq personnes, le service comptabilit : cinq personnes, le service Ressources Humaines-Paie : il comprend le service recrutement, la gestion du personnel (contrats et paie) et la formation, le dpartement Qualit, le ple Projet, le service Architecture et Dveloppement Informatique, le service Logistique, le ple Avant-Vente.
1.2. Fonctionnement de Laser Contact

1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer Center La principale activit exerce par LaSer Contact est le Customer Relashionship Management (CRM). Le CRM peut se dfinir comme un ensemble de stratgies, dorganisations, de technologies et de communications qui place la relation client au cur des proccupations de lentreprise. Il a pour but de rpondre et dagir pro-activement aux demandes des clients afin daugmenter leur fidlit et leur rentabilit. LaSer Contact est un centre dappels (call center en anglais) cest dire une des composantes du CRM. Le centre dappels regroupe un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques mis en place afin dapporter la demande de chaque client une rponse adapte.
Voir annexe 5 : Organigramme Laser Contact 2005 p. V
-8
1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientle Parmi les raisons qui poussent les entreprises confier leur gestion de la relation client LaSer Contact, la majorit dentre-elles se fondent sur leur absence dexpertise. Les entreprises clientes souhaitent galement bnficier dune analyse structure sur les problmatiques poses par les clients finaux. Lobjectif actuel des entreprises consiste bien positionner le client au cur de lentreprise. Elles cherchent donc accrotre leur connaissance client et parfaire linformation au sein de lentreprise. La socit LaSer Contact rpond ainsi aux attentes de ses entreprises clientes puisquelle constitue un moyen dapprofondir et de rationaliser la relation quelles entretiennent avec leur clientle. Ce prestataire de service dispose dune infrastructure technique de traitement des appels et de personnel qualifi afin de rpondre aux besoins de sa clientle. LaSer Contact sest en effet dote de structures oprationnelles performantes afin de grer des flux dappels issus de tous mdias de relation distance : courriers, e-mails, fax, appels tlphoniques, discussions en ligne,
1.2.3. Une offre de services varie La vocation de LaSer Contact consiste grer distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. Pour rpondre aux besoins des entreprises clientes, la socit propose quatre solutions compltes et personnalises en matire de gestion de la relation clients. LOutsourcing ou externalisation de la gestion relation clients consiste grer cette relation au sein mme de LaSer Contact pour le compte de tiers. Lentreprise distingue la prise dappels entrants de la gnration dappels sortants puisquelle apprhende et exploite trs diffremment les appels selon leur nature. Concernant les appels entrants, le centre dappels les traite comme dans le cas dun service de support aprs-vente o les clients demandent des informations lentreprise. LaSer Contact se trouve ainsi confronte limprvu mme si lexprience joue son importance. A linverse, concernant les appels sortants, LaSer Contact gnre des appels comme dans le cas dune prospection tlphonique o lentreprise propose des produits et services des clients potentiels. Dans ce cas, le centre dappels devient la traduction dun flux programm. La pratique dappels entrants et sortants rpond une optimisation de la fonction stratgique ainsi que des plateaux : plus que des dpartements oprationnels annexes, cette extension de la comptence devient llment charnire et dynamique dune relation complte avec la clientle. LOutsourcing constitue la principale activit de LaSer Contact. A linverse, lInsourcing ou internalisation de la gestion relation clients repose sur la mise en place de solutions ou de plates-formes de relation clients distance, au sein de lentreprise cliente. Le conseil oprationnel, le recrutement et la formation couvrent tous les mtiers de la relation clients (conseil en stratgie, formation la conduite du changement,
-9
). LaSer Contact est amene raliser des tudes et enqutes pour le compte de tiers et en interne. Les nouvelles solutions constituent une offre qui consiste mettre en place de nouvelles mthodes et de nouveaux outils pour tre plus performant, notamment avec le dveloppement de sites Internet.
Ainsi, pour rpondre sa vocation, LaSer Contact exerce diffrents mtiers complmentaires et tous axs sur la gestion distance de la relation que les entreprises clientes souhaitent entretenir avec leur clientle. Aprs avoir dtermin en quoi consistait lactivit de LaSer Contact, voyons prsent ce qui se pratique sur le march des centres dappels.
1.3. LaSer Contact et son environnement

Actuellement, les entreprises voluent dans un nouveau contexte conomique. En effet, les diffrents acteurs doivent dcider dans lurgence et faire face limprvu. Ne pouvant plus tre dconnectes de leur environnement, les entreprises doivent mieux en matriser sa complexit.
1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentiel Entreprise de taille moyenne, LaSer Contact volue dans un secteur dynamique et fortement concurrentiel.
1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels Le dveloppement des centres dappels est laboutissement dune volution profonde de la place du client dans la stratgie de dveloppement de lentreprise. Avec la croissance accrue et la diversit des produits, le consommateur se rvle tre un acteur dcisif dans la relation client / fournisseur. Les clients deviennent de plus en plus exigeants quant la rapidit, la prcision, la personnalisation et la qualit de service rendu. Laser Contact, centre dappels externe, est un prestataire de services au sein duquel les entreprises confient leur gestion de la relation client afin de mieux positionner le client au cur de lentreprise.
Ainsi, les centres dappels rpondent parfaitement aux attentes de leurs entreprises clientes, attentes imposes par une clientle de plus en plus exigeante.
- 10
1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique7 La France constitue le troisime pays daccueil des centres dappels en Europe, aprs le Royaume-Uni et lAllemagne. En 2005, on dnombre environ 3 500 centres dappels rpartis sur le territoire franais. Le taux de croissance annuel du nombre de centres dappels est denviron 5%. Au niveau rgional, lIle de France et le Nord Pas de Calais sont les deux rgions qui comptabilisent le plus de centres dappels. Les investisseurs sintressent davantage aux villes moyennes et de plus petites tailles. En Mai 2001, 10 centres de contacts taient recenss sur Poitiers, 24 sur Tours, 79 sur Bordeaux et 85 sur Lyon. On constate donc que Laser Contact est fortement soumise la concurrence sur chacun de ses sites de production.
1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape du modle des cinq forces de Porter Selon Porter, lobjet de la stratgie est dacqurir et de conserver un avantage de comptitivit (prix et qualit). Cette tape, applique au secteur des centres dappels, repose sur lanalyse externe des menaces et opportunits sur le march. Cette analyse savre dautant plus intressante quon doit tenir compte des informations extrieures lentreprise pour prendre des dcisions.
1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence Les entrants potentiels : malgr un secteur fortement concurrentiel, lentreprise est protge des nouveaux entrants. En effet, cette activit ncessite un savoirfaire particulier ainsi quune exprience reconnue. Les substituts : tant donn la particularit du domaine dactivit de Laser Contact, les produits de substitution sont inexistants. Les fournisseurs : ils sont nombreux. Les principaux sont JP Technologies, Scriba, Les clients : loffre de Laser Contact sadresse aux professionnels provenant de divers secteurs dactivit : transport, sant, tourisme, tlcommunications, banques / assurance, nergie, distribution, services publics, technologies, Les concurrents directs : Laser Contact doit faire face une concurrence accrue puisque de nombreuses socits sont spcialises dans la gestion de centres de relation client externaliss. Parmi les principaux concurrents, on citera SR Tlperformance, B2S, Experian,
Voir annexe 6 : Evolution du nombre de Centres dAppels et rpartition gographique p. VI
- 11
Le schma de Porter ci-dessous rsume les relations que LaSer Contact entretient avec son environnement. Les substituts : aucun
Les fournisseurs : nombreux
LaSer Contact Les concurrents directs : nombreux
Les clients : professionnels aux secteurs dactivit varis.
Les nouveaux entrants : inexistants
1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces Les entrants potentiels : certaines barrires lentre empchent la pntration de nouveaux acteurs sur le march. Plus prcisment, Laser Contact dispose davantages en terme de cot, lis leffet dexprience, que lentrant potentiel na pas. Il sagit donc de barrires oprationnelles. Les substituts : tant inexistants, Laser Contact ne craint aucun risque de ce point de vue. Les fournisseurs : loffre nest pas concentre puisque lentreprise fait appel de nombreux fournisseurs. Ceci rduit donc le degr de risque pris par Laser Contact. Les clients : lentreprise a de nombreux clients. Cependant, certains sont de gros clients puisquils ralisent eux seuls une part considrable du chiffre daffaires. Ceci peut donc savrer assez dangereux en cas de perte de ces clients. Mais, les clients font jouer la concurrence lors des appels doffres. Cela diminue donc le risque pris par lentreprise. Les concurrents directs : les concurrents sont nombreux do une concurrence accrue sur le secteur dactivit. De plus, le march atteint la phase de maturit ce qui renforce la concurrence. Le service offert au client nest pas diffrenci puisque quil sagit du client, lors de son appel doffre, qui impose ses contraintes. Lensemble des concurrents cherche donc rpondre aux attentes du client potentiel ou existant. La diffrence repose alors majoritairement sur les cots ce qui ravive la concurrence.
- 12
Labsence de cots de transfert (cots de changement de fournisseur support par le client) confirme limportance de la concurrence.
Ainsi, seuls les concurrents directs font supporter des risques Laser Contact. Lentreprise doit faire face une vive concurrence par les prix puisque le service offert nest pas diffrenci et puisque le secteur des centres dappels atteint sa phase de maturit. Afin de conserver son avantage comptitif dans un secteur en plein dveloppement, cette jeune entreprise doit tre gre de faon rigoureuse et doit bien communiquer. Lutilisation doutils daide au pilotage sest avre ncessaire chez Laser Contact pour tenter de rpondre ces exigences. En effet, lentreprise se sert de tableaux de bord comme instruments de mesure de la performance, indispensables pour aider le directeur gnral piloter son entreprise et prendre des dcisions.
- 13
Plan 2me partie
2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performance financire 2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion 2.1.1. Dfinition 2.1.2. Fonctions du tableau de bord 2.1.3. Construction du tableau de bord 2.1.3.1. La mission et les objectifs 2.1.3.2. Les variables daction 2.1.3.3. Les indicateurs 2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact 2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale 2.2.1.1. Objectif quantitatif 2.2.1.2. Objectif qualitatif 2.2.2. Difficults rencontres 2.2.2.1. Problme de dlai de restitution des donnes 2.2.2.2. Problme de fiabilit des donnes 2.2.2.3. Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark) 2.2.3. Intgration du tableau de bord Direction Gnrale 2.2.3.1. Un tableau de bord synthtique et utile 2.2.3.2. Impacts sur les plans dactions 2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication 2.3.1. Principe 2.3.2. Les buts du reporting 2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire 2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiers 2.4.1.1. La mondialisation des changes 2.4.1.2. Les attentes des clients 2.4.1.3. Lvolution technologique 2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outils
- 14
2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performance financire

La tche essentielle dun contrleur de gestion consiste aider les responsables dentreprises atteindre leurs objectifs tout en sassurant que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente. Pour rpondre cette principale mission de conseil, le contrleur de gestion utilise un certain nombre doutils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement et frquemment les informations essentielles pour conduire laction et contrler sa gestion. Cela consiste surtout maintenir lactivit de lentreprise dans la ligne pralablement dfinie. Le tableau de bord est donc une grille o apparaissent les carts sur les prvisions et o lon peut pointer les dfaillances de certains organes de lentreprise. Il reste ensuite y remdier ou modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement apparues. Dans cette deuxime partie, nous commencerons par prsenter loutil dune faon assez gnrale. Ensuite, nous nous intresserons un cas concret de tableau de bord de gestion mis en place au sein de la socit Laser Contact. Puis, nous ferrons ltude dun outil complmentaire aux tableaux de bord, couramment utilis dans les socits pour faire remonter les informations la hirarchie savoir, le reporting. Enfin, nous analyserons les raisons expliquant la remise en cause des tableaux de bord classiques dans lactuel contexte de concurrence vive et dincertitude.
2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion

2.1.1. Dfinition Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec leurs fonctions 8. Le tableau de bord fournit au responsable toutes les informations ncessaires pour contrler la marche de lentreprise court terme et prendre les dcisions adquates. Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur celles qui ncessitent une attention particulire de la part du pilote.
Ainsi, le tableau de bord constitue un outil traditionnel de pilotage et de contrle des performances.
Dfinition de Bouquin (2001)
- 15
2.1.2. Fonctions du tableau de bord Le tableau de bord est utilis pour voir, comprendre et apprcier les situations, valuer limportance des variations et carts et en faire le suivi (localiser les problmes, dcider et agir). Il remplit les fonctions suivantes : Alerte : il permet de faire ressortir les tendances et carts significatifs ou exceptionnels et autorise les responsables se focaliser sur lanormal. Ainsi libr de lanalyse de ce qui est normal, le gestionnaire a de meilleures chances de ragir plus vite et au bon endroit. Dclenche des actions ou requtes : il confirme de manire structure les impressions du responsable et lui indique la ncessit dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie. En cernant la zone problmes, il oriente les corrections mener ou les pistes explorer avant dagir. Contrle de lautonomie confre : la dlgation de responsabilits implique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rle en permettant aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres rsultats. Facilite la communication et la motivation :
En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le tableau de bord favorise la communication et lchange dinformations entre les responsables afin damliorer la performance. Loutil peut galement contribuer la motivation du personnel dans la mesure o il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise lautocontrle. Sert mieux situer laction du responsable dans le contexte interne et externe : En interne, une mission peut faire lobjet dune responsabilit partage entre diffrents dpartements. Des indicateurs permettant dapprcier son excution sont incorpors dans les tableaux de bord des responsables concerns et chacun doit prendre conjointement les dcisions ncessaires pour la mettre en uvre. Dans la mesure o les centres de responsabilit participent la lutte concurrentielle que mne lentreprise, le tableau de bord doit aussi tre ouvert sur la concurrence. Lentreprise peut alors reprer quel est le meilleur comptiteur dans le mtier et prendre ses performances comme rfrence pour guider les actions du centre ; il sagit du benchmarking .
Le rle du tableau de bord consiste donc contrler et amliorer la performance existante. Cependant, il nexiste pas un modle de tableau de bord unique dans lentreprise mais un tableau de bord spcifique chaque modle contrler.
- 16
2.1.3. Construction du tableau de bord La mthodologie dlaboration des tableaux de bord la plus dveloppe en France est connue sous le terme de mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits). Elle dgage trois phases cls permettant de guider le choix des indicateurs pertinents pour le tableau de bord : Clarification de la mission et dfinition des objectifs
Identification des variables daction
Analyse des responsabilits La dmarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en permettant de mieux cibler les informations pertinentes []. Faute dune telle dmarche, le choix des indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans tre reli la stratgie ni laction 9. En tant que mthode de conception des tableaux de bord, cette dmarche sappuie sur la dfinition dobjectifs et de variables daction ainsi que sur lanalyse des responsabilits pour aller vers les deux prochaines phases : Le choix des indicateurs
La mise en forme des tableaux de bord
2.1.3.1. La mission et les objectifs La construction du tableau de bord commence par la rflexion sur la mission du centre de responsabilits. Pour dfinir la mission dun service, il convient de rpondre plusieurs questions : que fait le service ? pour qui travaille t-il ? pourquoi travaille t-il ?
Les objectifs sont la dclinaison quantifie, date et oprationnelle des missions incombant au responsable. La notion dobjectif est fondamentale puisque tout le systme de contrle est bas sur leur formalisation. Un objectif est un but prcis atteindre dans un dlai donn. Le manager ne doit formuler quentre trois et cinq objectifs. Leur formulation doit tre claire, lhorizon de temps fix et la mesure de leur ralisation possible. Ces derniers peuvent tre tant qualitatifs que quantitatifs. Exemple dobjectif : augmenter les ventes de 10% en 1 an.
Lning H. et Pesqueux Y. (2003), Le contrle de gestion.
- 17
2.1.3.2. Les variables daction Elles constituent des dterminants essentiels latteinte des objectifs fixs. Leur volution conditionne le succs ou lchec du rsultat. Il sagit donc des principaux leviers daction dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs. Les variables daction prsentent deux principales caractristiques : leur nombre limit : laction du responsable doit se concentrer sur le petit nombre de causes qui engendrent le plus deffets. leur matrise : le responsable doit pouvoir exercer son action pour influer sur la variable. Exemple de variable daction : satisfaire les clients. Contre exemple : la mto. Le manager doit ensuite rpondre la question suivante : comment matriser ces variables daction et atteindre ces objectifs ? Il va donc dfinir des plans daction. Ceux-ci sont constitus dune liste dactions concrtes et dtailles pour lesquelles un ensemble de moyens humains, matriels et financiers a t allou. Contrairement aux variables dactions, le plan daction ne permet pas danalyser les causes mais porte sur la faon de parvenir lobjectif. Exemple de plan daction : offrir des produits de qualit. La dmarche OVAR est souvent mise en uvre au sein des structures hirarchiques. Dans un tel contexte, cette dmarche ne peut entraner des impacts sur lorganisation que si elle est gnralise tous les niveaux hirarchiques. En effet, chaque centre de responsabilit est dot de son propre tableau de bord. Quand on remonte au niveau suprieur, on obtient un tableau de bord gigogne cest dire une consolidation des diffrents tableaux de bord des responsables se situant sous lautorit de lquipe dirigeante. Ainsi, une variable daction pour le tableau de bord du dirigeant peut se traduire par un objectif pour celui dun responsable de centre. Lattribution de responsabilits passe par une rflexion sur qui a le plus de pouvoir daction sur celle-ci. Cette responsabilit est la seule garante de lavancement des plans daction.
La mthode OVAR constitue un support structurant pour la mise en place des tableaux de bord. Elle doit alors tre complte par une rflexion sur les indicateurs mettre en place afin dassurer le suivi des objectifs, des variables et des plans daction.
2.1.3.3. Les indicateurs Aprs avoir tabli cette liste dactions, le responsable doit se rendre compte du niveau datteinte de ses objectifs et du niveau de matrise de ses variables daction grce des indicateurs. Leur rle est donc dtudier le niveau datteinte du rsultat ou du plan daction.
- 18
Pour piloter, il faut disposer dun instrument de mesure prsentant les indicateurs pertinents ncessaires lvaluation de lavancement en suggrant les choix possibles. Les qualits dun indicateur pertinent sont les suivantes : fiable, juste, prcis.
Les indicateurs doivent pouvoir tre mesurs dans de brefs dlais. A dfaut dtre mesurables, il doit tre possible destimer leur volution. La comparaison des indicateurs des valeurs standard doit inciter les responsables ragir rapidement. Compte tenu de la porte de notre tude, nous ne traiterons pas la cinquime tape savoir la mise en forme des tableaux de bord. Une fois les objectifs dtermins, le responsable du centre doit mettre en vidence les facteurs cls de succs sur lesquels il devra se focaliser pour atteindre ses objectifs. Puis, il recherchera les indicateurs permettant de matriser ces diffrents facteurs cls et ne choisira que les plus reprsentatifs. Il terminera par instaurer des seuils atteindre en vue de les comparer aux donnes ralises. Aprs avoir tudi de faon assez thorique les principes sur lesquels reposent les tableaux de bord de gestion, nous allons analyser, dans la section suivante, le cas concret de mise en place dun tableau de bord au sein de la socit Laser Contact.
2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact

Afin daider le dirigeant de la socit valuer la performance de son entreprise, le service contrle de gestion a t sollicit pour crer un tableau de bord synthtique.
2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale 10 Laser contact, entreprise de vente de prestations immatrielles est confronte deux types de problmatique : latteinte dobjectifs qualitatifs et quantitatifs.
2.2.1.1. Objectif quantitatif Comme nous lavons vu dans la premire partie de ce mmoire, la socit est confronte une vive concurrence, notamment par les prix. Afin de lutter contre cette concurrence, Laser Contact est amene amliorer ses marges. Cet objectif suppose la matrise de deux variables daction : 10
lamlioration de la productivit des Equivalents Temps Complet (ETC)11,
Voir annexe 7 : Tableau de bord DG p.VII
- 19
la rduction des cots.
Les rsultats atteints en matire damlioration de la productivit sont mesurs par un indicateur simple : le chiffre daffaires par ETC productif. Quant la rduction des cots, celle-ci peut tre opre en diminuant la surface inoccupe sur chaque site. En effet, le cot des locaux reste une charge assez importante dans lentreprise do la ncessit de mesurer le taux doccupation des positions sur chaque site de production.
Objectif :
Amliorer les marges
Variables daction :
Augmenter la productivit
Rduire les cots
Indicateurs de rsultat :
CA / ETC productif
Taux doccupation des positions (par site)
On constate quaucun seuil nest fix concernant le chiffre daffaires par ETC puisquil reste difficile dterminer. Mais, le tableau de bord permet de comparer le chiffre daffaires rel par ETC celui budgt. Quant au taux doccupation des positions, il doit tendre vers 100%. Mais dans ce cas, si de nouveaux contrats, ncessitant un nombre assez important de positions, sont signs, lquipe dirigeante devra faire une tude sur la ncessit de louer dautres locaux pour produire en tenant compte du nombre de positions qui vont se librer dans les mois venir.
2.2.1.2. Objectif qualitatif Le deuxime objectif dvelopp chez Laser Contact concerne lacquisition de nouveaux clients afin de maintenir la position de lentreprise et de dvelopper sa part de march. Cet objectif suppose la matrise dune variable daction : le dynamisme commercial. Afin dassurer son dveloppement, Laser Contact doit faire connatre la nature des services quelle propose et convaincre les clients potentiels de lintrt que prsente pour eux la sous-traitance de la gestion de leur relation client. En effet, 80% des entreprises possdent leur propre centre dappel en interne. Lacquisition de nouveaux clients passe par une campagne permanente de prospection. Un indicateur de rsultat permet de suivre les progrs enregistrs dans ce domaine. Il sagit du nombre de contrats signs. Cet indicateur est complt par un indicateur de suivi savoir le taux de transformation des rendez-vous en signatures. Notons limportance de travailler en cumul pour ce dernier indicateur puisquun dcalage assez important apparat entre le moment o le commercial rencontre le client et celui o les deux parties sentendent et signent le contrat.
11
Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII
- 20
Objectif :
Acqurir de nouveaux clients
Variables daction :
Dynamisme commercial
Indicateurs :
Nombre de contrats signs
Taux de transformation des rendez- vous en signature
La plupart des indicateurs figurant dans le tableau de bord du directeur gnral sont des indicateurs de rsultat. Il sagit dindicateurs synthtiques permettant la direction davoir une vision densemble des performances de la socit. En cas de dtrioration dun indicateur, le directeur sollicite ses diffrents collaborateurs afin danalyser lorigine du problme et didentifier des actions correctives.
2.2.2. Difficults rencontres Plusieurs dysfonctionnements viennent perturber le dploiement du tableau de bord Direction Gnrale .
2.2.2.1. Problme de dlai de restitution des donnes Il arrive frquemment que les indicateurs ne soient renseigns que le jour de la parution du tableau de bord synthtique. Le service Contrle de gestion passe donc une bonne partie de son temps relancer les managers par tlphone ou par mail afin dessayer dobtenir les chiffres demands. Cette situation rvle un manque de responsabilit de la part des managers dactivit ou plutt un manque dorganisation puisqu chaque dbut de mois les contrleurs de gestion leur fournissent la mme demande. Un flagrant problme de communication entre services vient perturber lalimentation du tableau de bord synthtique.
2.2.2.2. Problme de fiabilit des donnes Etant donn la rcente mise en place de cet outil, lobtention des donnes seffectue manuellement partir dautres fichiers de calcul plus ou moins automatiss. Cela engendre un risque dans la pertinence des mesures. Cependant, les rsultats obtenus par automatisme doivent galement faire lobjet dune vrification. En ce qui concerne par exemple le nombre dETC pays sur chaque activit, il convient, tous les mois, de vrifier laffectation des ETC sur chaque activit partir du fichier fournit par le service Paie. Il faut galement tenir compte de la mutualisation des effectifs. Le retraitement des ETC est effectu manuellement do le risque de faire des oublis, de se tromper de code activit, de ligne,
- 21
De plus, lors du retraitement des ETC mutualiss, les managers dactivit doivent remonter au contrle de gestion le nombre dheures prtes par leur activit respective envers telle autre. Une mauvaise dfinition des heures prtes engendre un dcalage entre les donnes fournies par un manager et celles dun autre. En effet, certains managers parlaient dheures de prsence alors que dautres parlaient dheures productives do une diffrence dheures lors du rapprochement des diverses donnes provenant des managers. Limpact dune mauvaise dfinition nest pas neutre puisque cela fausse le chiffre daffaires par ETC. Exemple12 : Supposons que le chiffre daffaires ralis par lactivit X soit de 10K et que le nombre dETC soit de 5. Donnes13 : - un ETC est pay sur la base de 151.67 heures par mois - le temps de prsence mensuel est estim 133 heures (on enlve 10 jours de RTT par an et 25 jours de congs pays) - le temps productif mensuel est estim 114 heures (on enlve les temps de pause, de runion, de dlgation) Ratio : taux de transformation des heures de production en heures de prsence = 133/114 soit 1.17 - hypothse 1 : Lactivit X prte 150 heures de prsence lactivit Y. 150 heures de prsence correspondent 1.13 ETC (150 / 133 = 1.13). On enlve donc 1.13 ETC de lactivit X pour les basculer sur lactivit Y. Le ratio chiffre daffaires par ETC de lactivit X slve donc 2.58 [10/(51.13) = 2.58]. - hypothse 2 : Lactivit X prte 150 heures de production lactivit Y. 150 heures de production correspondent 175h30 de prsence (150*1.17 = 175.5 ou 175 :30). Cela correspond 1.32 ETC (175.5 / 133 = 1.32). Le ratio chiffre daffaires par ETC de lactivit X slve alors 2.72 [10/(51.32)=2.72]. On constate donc travers cet exemple quil est plus avantageux de prter des heures de production mais de recevoir des heures de prsence. Une runion a donc t organise entre le service Contrle de gestion et les managers afin de dterminer de faon trs prcise la dfinition des heures prtes. Il a donc t convenu que le contrle de gestion tablisse ses calculs partir des heures de prsence reues ou prtes.
2.2.2.3. Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark) Il est difficile dobtenir des informations en provenance de lextrieur, notamment pour comparer les performances de Laser Contact par rapport celles de ses concurrents.
12 13
Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII
- 22
Pourtant, ces donnes seraient fort intressantes pour lentreprise, impacte par lvolution technologique et la mondialisation des changes. Le besoin de comparaison est dautant plus important que lentreprise se situe sur un secteur trs concurrentiel. Pour comparer les donnes, il faut se rfrer aux performances des entreprises directement concurrentes cest dire proposant les mmes services (outsourcing, insourcing, formation). Or, dun centre dappel un autre, les mtiers peuvent varier. Mais, Laser Contact communique avec des clients et fournisseurs communs plusieurs centres dappels et est prsente au SECA (Salon Europen des Centres de Contacts). Elle capte donc des informations sur le march des centres dappels lors de ces rencontres.
Il est donc essentiel de sassurer de la pertinence fonctionnelle et oprationnelle des indicateurs cls avant de prendre des dcisions.
2.2.3. Intgration du tableau de bord Direction Gnrale Lobjectif du tableau de bord tant de communiquer les performances cls de lentreprise de faon rapide, synthtique et efficace au Directeur Gnral, cet outil doit tre reconnu sa juste valeur et doit dboucher sur la dtermination de plans dactions.
2.2.3.1. Un tableau de bord synthtique et utile Provenant dune demande formule par la direction de Laser Contact, le tableau de bord est par dfinition utile. En effet, cet outil offre une vision globale et synthtique des performances de lentreprise. Cependant, ce tableau de bord synthtique noffre quune vision rduite de la performance passe de lentreprise. Mais en Europe, les dirigeants sont focaliss sur le rsultat de la priode tout juste coule 14. Les proccupations des directeurs gnraux sont de savoir si le dernier mois ou trimestre est en phase avec les prvisions. Pour le savoir, le dirigeant doit non seulement avoir la capacit de mesurer, de le faire vite mais galement danalyser les causes des carts ventuels. Or souvent, il ne prend pas la peine de dcoder ces informations.
2.2.3.2. Impacts sur les plans dactions Les indicateurs doivent induire laction. Cela signifie quoutre ltablissement de constats, les indicateurs doivent permettre la direction de prendre les dcisions ncessaires pour corriger une drive, amplifier une action ou saisir une opportunit avant quil ne soit trop tard. Venant rcemment dtre mis en place dans lentreprise, le tableau de bord Direction Gnrale nest pas encore intgr dans le processus de management.
14
LExpansion, 01/04/2005
- 23
Mais, concernant par exemple le taux doccupation des positions par site, la direction choisit, en fonction de ce ratio, daffecter les nouveaux contrats sur le site ayant le plus faible ratio afin de rpartir au mieux les cots de location des btiments. Certains indicateurs ont donc des incidences sur les plans dactions. On notera quil sagit essentiellement des indicateurs avancs.
Le tableau de bord offre donc une vision synthtique et globale des performances de Laser Contact. La majorit des indicateurs figurant dans cet outil sont des indicateurs de rsultat donc essentiellement orients vers la mesure de la performance passe. Cela semble correspondre aux attentes des directeurs dentreprises europennes. En complment des tableaux de bord de gestion, le service Contrle de gestion utilise un autre outil pour faire remonter linformation pertinente la direction : le reporting. Il est en effet bas sur les indicateurs cls produits par chaque manager dactivit et chaque service support de lentreprise afin de limiter la quantit dinformation diffuse.
2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication

Les tableaux de bord contribuent une dcentralisation de la prise de dcision dans la mesure o ils permettent chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs. Cependant, des arbitrages centraliss doivent parfois avoir lieu afin doptimiser les ressources et augmenter la ractivit de lorganisation. Le reporting est un outil complmentaire aux tableaux de bord de gestion dans la mesure o il assure la remonte dinformations de synthse vers le niveau suprieur. Il sagit de rendre compte de la performance de lentreprise grce une prsentation de ses principaux rsultats.
2.3.1. Principe Chaque niveau de responsabilit dispose de son tableau de bord dans lequel figurent les indicateurs ngocis avec le niveau suprieur et ceux dont la gestion a t dlgue aux niveaux infrieurs. Le reporting facilite la communication remontante tout au long de la ligne managriale.
- 24
Direction Gnrale Tableau de bord
Reporting
Service A Tableau de bord Service B Tableau de bord Service C Tableau de bord
Reporting
Dpartement 1 Tableau de bord Dpartement 2 Tableau de bord
2.3.2. Les buts du reporting Le reporting rpond plusieurs missions : il focalise lattention des dirigeants sur les objectifs dlgus, il synthtise les informations destines aux suprieurs hirarchiques, il permet de vrifier si les objectifs dlgus sont atteints et dalerter rapidement sur les drives significatives, il facilite la communication et cr la cohsion des quipes autour des objectifs communs.
Le reporting est essentiellement constitu dindicateurs financiers, le plus souvent obtenus partir de performances passes. Le dcideur ne constate donc que tardivement les consquences des actions engages et na quune vision partielle de la ralit de lentreprise. Devant faire face un nouveau contexte conomique, les entreprises doivent tre ractives et ne doivent se limiter mesurer la performance financire.
2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire

Grer une structure consiste la conduire vers lobjectif quelle sest fix. Afin de mesurer le niveau datteinte des objectifs, le contrleur de gestion construit des indicateurs. Il doit mettre en vidence linformation pertinente et focaliser lattention du dirigeant sur les lments essentiels.
- 25
Cependant, pour prendre les dcisions pertinentes, le responsable a besoin dune information juste temps non limite aux seuls facteurs cots et productivit 15. En effet, le dcideur est contraint de prendre rapidement des dcisions en univers incertain.
2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiers La conception du modle classique de tableaux de bord savre inadapte la ralit de lentreprise daujourdhui. Plusieurs explications sont lorigine de la prise en compte dindicateurs autres que financiers pour valuer la performance de lentreprise. Pour faire face au nouveau contexte conomique caractris par lacclration du changement, le dirigeant doit essentiellement tenir compte de trois facteurs lors de sa prise de dcision.
Mondialisation
Dcision
Evolution de la technologie 2.4.1.1. La mondialisation des changes
Attentes des clients
Elle a engendr une intensification de la concurrence puisque dsormais, plus dentreprises offrent le mme produit ou service. Les dirigeants doivent donc en tenir compte et ne plus se contenter des seules informations financires propres lentreprise. Ils doivent en effet analyser les informations de source externe lentreprise pour prendre leurs dcisions.
2.4.1.2. Les attentes des clients Les clients jouent actuellement un rle prpondrant au sein de lentreprise. En effet, tant donn la diversit des produits offerts aux clients et la concurrence accrue, ceux-ci peuvent faire pression sur les fournisseurs. Les dirigeants doivent donc mettre en uvre une vritable stratgie de fidlisation de la clientle existante axe sur la personnalisation de loffre et plus seulement sur les prix de vente. De plus, la clientle devient exigeante en termes de dlai de rponse aux demandes et de qualit du produit ou service offert. Il est donc essentiel de rpondre aux attentes formules par les clients puisque cela a des impacts sur le rsultat de lentreprise.
15
A. Fernandez (1999), Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise
- 26
2.4.1.3. Lvolution technologique Les dcideurs doivent pouvoir disposer, de faon rapide et facile, de toutes les donnes ncessaires pour rsoudre un problme puisquils doivent tre ractifs. Pour cela, tous les acteurs de lentreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les informations. Cela diffre du systme de tableaux de bord classique, bti partir des rsultats comptables et sur lisolement des acteurs, puisque ce dernier permet au dcideur de ne constater que tardivement les consquences des actions engages.
Ainsi, pour faire face un environnement incertain et fortement concurrentiel, les managers ne peuvent se limiter lvaluation de la performance passe. En effet, plus lincertitude et la pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux dune raction rapide sont importants 16. De nouveaux outils de pilotage, plus ractifs, ont donc t crs afin de palier au manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance venir.
2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outils Les principales caractristiques des nouveaux outils de pilotage sont les suivantes : - Ils ne sadressent plus uniquement la direction gnrale mais galement aux diffrents responsables oprationnels. La stratgie tant communique lensemble des salaris de lentreprise, les enjeux sont partags. - Ces nouveaux outils doivent permettre de transmettre les informations au responsable concern dans un dlai compatible avec lhorizon de ses dcisions. - Seules les informations pertinentes doivent tre communiques au responsable. Le caractre synthtique des informations est essentiel afin de mettre en valeur les indicateurs ncessitant une analyse plus approfondie de la part du dirigeant. - Les nouveaux outils doivent renseigner le responsable sur la faon de remdier aux carts entre le rel et le prvisionnel. Ils sont donc tourns vers lanalyse et la comprhension des informations. - Ils doivent mesurer la performance venir de lentreprise. Les dterminants de la performance ne doivent se limiter aux seuls indicateurs de rsultat mais doivent donner une vision densemble de la ralit de lentreprise pour prendre les dcisions. - Les nouveaux outils sont axs sur la communication de la stratgie lensemble des acteurs de lentreprise.
16
Mendoza, Delmond, Giraud et Lning (2002), Tableaux de bord et balanced scorecards.
- 27
Tableau 1 Les systmes de mesures stratgiques17 Systme de mesures traditionnel Focalisation vers le pass Non li la stratgie Tourn vers loptimisation des cots Systme de mesures stratgique Focalisation sur lavenir Li la stratgie Tourn vers lamlioration des performances
Segment par lots de performance (cot, Globalis pour la mesure des performances qualit, dlai) simultanes (qualit, cot, dlai) Apprentissage individuel Apprentissage collectif
Pour rpondre aux volutions profondes de la concurrence, les entreprises doivent adapter leurs modes de gestion de manire ce quils rpondent plusieurs objectifs : slectivit de linformation, rapidit, flexibilit et cohrence avec la stratgie. Les nouveaux outils de pilotage de la performance, bass sur la communication et le partage, doivent permettre dassister les responsables dans leur capacit ragir rapidement dans lincertain.
17
P. Iribarne (2003), Les tableaux de bord de la performance
- 28
Conclusion 2me partie
Le tableau de bord de gestion constitue un outil de gestion prsentant de faon structure des informations ncessaires au pilotage de lentreprise. La qualit des dcisions dpend de la qualit de la mesure et de la pertinence des indicateurs choisis. Il convient donc de choisir les indicateurs pertinents cest dire ceux qui informent le responsable sur lvolution des activits quil dirige, qui contribuent accrotre sa connaissance sur lentreprise et son environnement et qui constituent une aide la prise de dcision. Les tableaux de bord contribuent une dcentralisation de la prise de dcision puisquils permettent chaque manager de disposer de leurs propres indicateurs de pilotage. Le risque rside dans le fait que le responsable peut tre amen privilgier ses propres objectifs au dtriment de ceux de lorganisation. Afin que la direction se rende compte de la performance globale de lentreprise, le reporting assure la remonte des informations de synthse vers la hirarchie. Cependant, cet outil est surtout compos dindicateurs financiers provenant des tableaux de bord des diffrents responsables de centres. Outil exclusivement destin la direction gnrale, le tableau de bord est construit partir de rsultats comptables et financiers. Dailleurs, la majorit des indicateurs apparaissant dans le tableau de bord de la direction gnrale de Laser Contact sont des indicateurs de rsultat. Ces indicateurs ne permettent pas didentifier les variables qui pourront tre mobilises pour amliorer la situation future de lentreprise. Un dcalage se cr entre le moment o les chiffres sont produits et celui o ils sont diffuss. Le dcideur ne constate alors que tardivement les consquences des actions quil a entrepris les mois prcdents et na aucune vision sur lavenir de lentreprise. De plus, il ne dispose que dune vision partielle de la ralit de lentreprise puisque seule la dimension financire est analyse. Or, dans un contexte de rude concurrence, lentreprise doit rpondre avant tout aux attentes dune clientle exigeante. Ainsi, le tableau de bord de gestion constitue plus un outil de contrle et de suivi de la productivit que damlioration de la performance et de recherche des dysfonctionnements. Ce systme est viable dans un environnement stable puisque, avec une croissance continue, la rduction des cots est la meilleure stratgie pour augmenter les bnfices. La troisime partie de ce mmoire est donc consacre au nouveau systme de tableaux de bord, outil de pilotage de la performance passe et venir aidant la prise de dcision dans un contexte durgence et dincertitude.
- 29
Plan 3me partie
3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour une entreprise ractive 3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard 3.1.1. Un besoin danticipation 3.1.2. Un outil de communication 3.1.3. Une mesure de la performance largie 3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact 3.2.1. Laxe financier 3.2.1.1. Le reflet dactions passes 3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres axes 3.2.2. Laxe Clients Partenaires 3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise 3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys 3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation 3.2.3.1. La volont damliorer la productivit 3.2.3.2. Le dveloppement des offres valeur ajoute 3.2.3.3. La mesure du savoir-faire 3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact 3.3.1. Labsence daxe Apprentissage organisationnel 3.3.2. La mesure de la performance limite aux facteurs cots et productivit 3.3.3. Labsence de relations de causes effets 3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent 3.4.1. Les difficults rencontres lors de la mise en uvre du balanced scorecard 3.4.1.1. Le problme de cot dobtention 3.4.1.2. Le problme de fiabilit 3.4.1.3. Le manque de comparaison par rapport lextrieur 3.4.1.4. Le problme de redondance 3.4.2. Deux outils ns dans des contextes diffrents 3.4.2.1. La complmentarit des deux outils 3.4.2.2. La remise en cause de lutilisation du balanced scorecard
- 30
3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour une entreprise ractive
Au dbut des annes 90, un outil trs proche du tableau de bord a t promu aux Etats-Unis par Robert Kaplan et David Norton. Sappuyant sur une critique des outils de pilotage traditionnels, trop centrs sur les seuls indicateurs financiers, ils cherchent promouvoir un choix dindicateurs plus cohrents avec la stratgie de lentreprise. Lapproche classique des tableaux de bord de gestion savre, en effet, aujourdhui dpasse puisque ces outils noffrent quune vision rduite de la performance passe de lentreprise. De plus, dans une entreprise classique , les responsables ne se proccupent pas du march sur lequel se positionne lorganisation. Or, depuis quelques annes, lenvironnement des entreprises tant caractris par une instabilit et une incertitude croissante, il semble indispensable de projeter lentreprise dans lavenir afin dassurer sa prennit. Actuellement, les managers fondent leur avantage concurrentiel sur la technologie et la satisfaction du client. Afin daider le dirigeant prendre ses dcisions, le tableau de bord prospectif offre un vision quilibre de la performance puisquil repose sur quatre axes stratgiques complmentaires et interdpendants. Nous dbuterons cette troisime partie en rappelant les raisons qui ont amen le balanced scorecard se dvelopper. Aprs avoir analys la nature des quatre axes stratgiques dvelopps par Laser Contact, nous tudierons les amliorations apporter cet outil afin que lentreprise conserve son avantage de comptitivit. Enfin, nous verrons dans quelle mesure cet outil semble mieux adapt pour faire face au nouveau contexte conomique. Nous soulignerons galement la complmentarit de cet outil avec le tableau de bord de gestion.
3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard

Comme nous lavons vu en fin de section prcdente, le tableau de bord de gestion contribue seulement en partie amliorer la performance financire de lentreprise. Le tableau de bord quilibr est un modle d'analyse labor pour faciliter l'aide la dcision stratgique. Son principal atout est de prendre en compte des indicateurs la fois financiers et non-financiers (mesure des impacts possibles sur les clients, les employs et les processus internes...), dans son laboration des prvisions de performances. Son rle consiste communiquer de faon rapide, synthtique et efficace les performances cls de lorganisation.
3.1.1. Un besoin danticipation Le nouveau systme dvaluation de la performance reflte non seulement les performances passes mais galement celles venir. Actuellement, la vision de lentreprise
- 31
long terme est incontournable puisque lorganisation doit faire face la concurrence dans un environnement incertain. La direction doit pour cela disposer dun outil de pilotage ractif cest dire capable dalerter rapidement la direction sur les drives par rapport lobjectif fix. Le responsable doit recevoir les informations dans un dlai compatible avec lhorizon de ses dcisions . Il est prfrable dtre rapide avec une marge derreur que lent et chercher le maximum de garanties. Autrement dit, plutt quattendre de connatre une donne avec certitude, il vaut mieux apprendre lestimer et, avec lexprience acquise, essayer de baisser la marge dincertitude.
3.1.2. Un outil de communication Le systme de tableaux de bord repose sur une dcentralisation des centres de responsabilits. Les enjeux de lentreprise doivent donc tre partags par tous les acteurs et une communication permanente doit sinstaurer afin de coordonner les actions pour atteindre les objectifs viss. Le tableau de bord prospectif constitue un vritable instrument de communication de la stratgie. En effet, cet outil nonce le projet ainsi que la stratgie et les fait partager tous. De plus, chaque acteur de lentreprise est en mesure dvaluer sa contribution la performance globale puisquun des moyens datteindre les objectifs financiers passe par la dtermination du potentiel des salaris. Ainsi, la cohrence du systme repose sur la qualit de la communication au sein de lentreprise.
3.1.3. Une mesure de la performance largie Outre la dimension financire prise en compte dans les tableaux de bord de gestion, les indicateurs contenus dans le balanced scorecard couvrent tous les domaines de lentreprise : les clients : la qualit perue par le client est aujourdhui dterminante puisque le client est de plus en plus exigeant. les processus internes : innovation, production, service aprs-vente valus en termes de qualit, de cots et de dlais. les partenaires : lentreprise ne peut pas accepter la dfaillance dun partenaire significatif. lorganisation interne et les acteurs de lorganisation : lentreprise ractive repose sur les hommes et leur capacit ragir sur le terrain. Ils doivent donc tre motivs car seuls les acteurs prsents sur le terrain sont capables de ressentir la situation dans sa totalit.
De plus, tous ces dterminants de la performance future sont relis entre eux par des relations de cause effet afin dassurer la cohrence globale de la stratgie mise en place dans lentreprise.
- 32
Le tableau suivant synthtise les principales divergences entre les principes caractrisant une entreprise classique et ceux dune entreprise ractive.
Tableau 2 Comparaison entre une entreprise classique et une entreprise ractive Entreprise classique Planification et procdures dtailles Entreprise ractive Initiative de la part des acteurs du terrain Systme de responsabilit et de confiance
Centres de dcision loin du terrain Centres de dcision sur le terrain Peu de Beaucoup dintermdiaires niveau intermdiaires Communication inexistante ou par rfrence Communication facilite au niveau suprieur Entreprise cloisonne Polyvalence et pluridisciplinarit
Contrle de la performance par entit Contrle de la performance dcentralis Rfrence des standards Ecoute permanente des clients Critres quantitatifs Critres qualitatifs et de services
3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact18

Comme nous venons de le voir, lenjeu du tableau de bord prospectif est global. Il reprend en effet toutes les activits de lorganisation et met en relation tous les aspects de la performance : finance, clients, processus et apprentissage. Rsultat financier Satisfaction des clients Processus internes Apprentissage organisationnel Que faut-il apporter aux actionnaires ? Comment devons-nous tre perus par les clients ? En quoi nos processus doivent-ils exceller ? Quelles sont les comptences humaines et organisationnelles qui conditionneront la russite de demain ?
Pour obtenir un bon rsultat financier, il convient de satisfaire la clientle existante et potentielle. La satisfaction des clients dpend du bon fonctionnement des processus dvelopps au sein de lentreprise. Ces processus fonctionnent dautant mieux que la main duvre est efficiente.
18
Voir annexe 9 : Balanced scorecard Laser Contact p. IX
- 33
Le balanced scorecard a t instaur au sein du groupe e-Laser afin de comparer les principaux indicateurs obtenus par chacune des filiales. Cette partie est consacre ltude des quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact. Suite ltude de chaque axe, une analyse critique en sera effectue. Ce nest que dans la partie suivante que nous nous interrogerons sur les amliorations apporter cet outil.
3.2.1. Laxe financier Laxe financier est privilgi chez Laser Contact, comme dans toute entreprise prive, puisque son objectif premier consiste faire du profit. Cependant, la plupart des indicateurs financiers ne sont pas prdictifs de la performance venir mais refltent une situation passe.
3.2.1.1. Le reflet dactions passes Laxe financier du balanced scorecard Laser Contact met en avant la volont nette daccrotre le chiffre daffaires. En effet, on retrouve plusieurs indicateurs portant sur le chiffre daffaires par mtier. Ils permettent de dterminer si nous avons t performants hier mais ne permettent pas danticiper les ventuels problmes en amont des rsultats financiers venir. Par exemple, lobjectif daccrotre le chiffre daffaires de lentreprise peut tre ralis au dtriment de la qualit du service offert au client ou de la rentabilit du contrat. Une synthse permet de comparer le chiffre daffaires par mtier cumul jusqu la fin du mois coul au chiffre daffaires budgt cumul et celui ralis cette mme date lan pass. Kaplan et Norton ont propos un tableau rcapitulatif prsentant les indicateurs financiers gnraux selon la phase dans laquelle se situe lentreprise et les axes stratgiques choisis19. On y retrouve beaucoup dindicateurs relatifs au chiffre daffaires.
3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres axes Lultime but de lentreprise tant damliorer sa performance financire, tous les indicateurs des autres axes doivent correspondre un ou plusieurs objectifs de laxe financier. Cela cr donc des relations de cause effet entre indicateurs do lassurance de la cohrence globale du systme.
Les indicateurs financiers, mme sils refltent des actions passes, doivent conserver toute leur importance puisque une meilleure qualit, des gains de productivit, des nouveaux produits ne sont pas une fin en soi, mais uniquement les moyens datteindre
19
Voir annexe 10 : Identification des axes stratgiques financiers p. X
- 34
cette fin. Ces amliorations ne sont bnfiques que si elles se traduisent par laugmentation de chiffre daffaires 20. La performance financire dpend de la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus dont les fonctions de support sont au final les garantes : salaris, climat, systme dinformation.
3.2.2. Laxe Clients Partenaires Pour conserver sa performance financire long terme, Laser Contact doit offrir des services apprcis des clients potentiels et existants.
3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise Laser Contact souhaite dune part dvelopper les clients existants.
La meilleure faon de maintenir ou daccrotre la part de march est de conserver et de dvelopper la clientle existante. Laser Contact mesure la fidlit de sa clientle par le taux de croissance du chiffre daffaires ralis avec les clients existants. Le contrle de gestion dcompose ce dterminant en deux sous-indicateurs : le taux de croissance du chiffre daffaires par importance de client.
On distingue en effet le chiffre daffaires ralis par les quatre plus gros clients de celui ralis par les autres clients. Cet indicateur constitue une alerte pour la direction dans la mesure o, lorsquon retrouve les mmes clients dun mois sur lautre et que leur part dans le chiffre daffaires global augmente, le risque de perdre un de ces importants contrats impactera de faon significative le chiffre daffaires global de la socit. le taux de croissance du chiffre daffaires par type de client.
Ce deuxime indicateur permet danticiper les consquences dun ventuel rachat de Laser Contact par un autre groupe.
Le deuxime objectif vise acqurir de nouveaux clients.
Pour accrotre son volume dactivit, Laser Contact sefforce dlargir sa base de clientle. Tous les mois, le commercial remplit une maquette21 concernant lacquisition de nouveaux clients ; cette maquette venant par la suite alimenter le balanced scorecard. Il identifie les nouveaux clients selon le statut du contrat : opportunits identifie et qualifie, proposition remise, accord client et contrat sign. Lacquisition de nouveaux clients est donc mesure par le nombre de contrats en cours qui sont rpertoris dans la maquette des opportunits. Cette maquette fait galement apparatre le chiffre daffaires potentiel que reprsenterait le contrat, sa dure, la ligne de produit ainsi que le type de client concern.
20 21
Kaplan et Norton (1998), Le tableau de bord prospectif. Voir annexe 11 : Maquette opportunits p. XI
- 35
Il semble important de ne pas quantifier uniquement le nombre de contrats signs car suite la rponse lappel doffre tablie par Laser Contact, lventuelle signature du contrat nest, en gnral, effective que quelques mois plus tard. Afin de limiter le nombre dindicateurs concernant lacquisition de nouveaux clients, une solution consisterait associer un niveau de probabilit dobtention du contrat selon son tat : 1 pour les contrats signs, 0.75 pour les accords clients, 0.5 pour les propositions remises et 0.25 pour les opportunits qualifies. Il faudrait alors insrer une nouvelle colonne dans la maquette. Nous obtiendrions un nombre de contrats en cours pondr.
Les indicateurs mis en place concernant laxe clients-partenaires sont caractriss par le manque de vision vers lavenir, tout comme les indicateurs financiers classiques. En effet, au moment o le dirigeant constate que la performance en matire de satisfaction client se dgrade par exemple, il est trop tard pour agir et prendre des mesures correctives. De plus, ces indicateurs ne montrent pas aux salaris comment adapter leurs mthodes de travail pour obtenir les rsultats viss. La conservation et lacquisition dune clientle existante et potentielle sont galement conditionnes par la satisfaction des clients. Laser Contact doit tre capable de rpondre leurs besoins. Cependant, aucun indicateur spcifique la satisfaction nest rfrenc dans le balanced scorecard Laser Contact.
3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys Au del de la simple satisfaction du client, les responsables dunits doivent [] traduire leur mission en objectifs spcifiques aux clients 22. Il convient donc de segmenter la clientle existante et potentielle afin que lentreprise ne se positionne que sur les segments les plus rentables et porteurs davenir. La stratgie de lentreprise doit ainsi dpendre des segments viss. Or, Laser Contact neffectue pas cette dmarche pralable llaboration des indicateurs de laxe Clients - Partenaires . Lentreprise peut ainsi tre mise en difficult par ses concurrents offrant des services mieux adapts puisquelle nessaie de rpondre que de faon globale aux attentes de sa clientle.
La satisfaction client :
Laxe Clients Partenaires du tableau de bord prospectif de Laser Contact ne fait apparatre aucun indicateur permettant de mesurer le niveau de satisfaction de la clientle. Les seuls indicateurs recenss sont quasiment tous dordre financier (chiffre daffaires) et noffrent une vision vers lavenir qu travers le nombre de contrats en cours. Or, ce dterminant conditionne en grande partie la matrise des deux prcdents objectifs cits savoir la conservation et lacquisition de nouveaux clients.
22
Kaplan et Norton (1998), Le tableau de bord prospectif.
- 36
Certains contractants donnent eux-mmes des notes Laser Contact. La socit ne devrait pas attendre que sa clientle prenne linitiative de donner des informations sur sa performance. Elle devrait plutt procder des sondages.
La part de march :
Etant donn labsence didentification du segment de march vis, Laser Contact ne peut mesurer sa part de march. Ce dterminant est pourtant prcieux puisquil permet lentreprise de se positionner par rapport la concurrence selon les catgories de services offerts et de clients qui lintressent.
La rentabilit par client :
Outre un taux de satisfaction et une part de march levs, les entreprises souhaitent pouvoir mesurer non seulement le volume daffaires quelles ralisent avec leurs clients, mais aussi la rentabilit de leur activit 23. La rentabilit par catgorie de clients permet lentreprise de ne pas se focaliser uniquement sur la satisfaction au dtriment du profit. Laxe clients du balanced scorecard de Laser Contact ne donne pas de vision sur la rentabilit des clients la direction. Il serait pourtant intressant danalyser cet indicateur car lors de rponses appel doffres, Laser Contact a tendance vouloir satisfaire toutes les demandes et attentes de la clientle ce qui peut parfois obliger lentreprise ne dgager que de trs faibles marges. En effet, les demandes spcifiques de certains clients sont parfois complexes ou ncessitent de nombreuses ressources pour lancer lactivit. Lentreprise peut soit refuser de traiter avec le client, soit augmenter ses tarifs pour compenser le cot des ressources mettre en uvre pour rpondre ses souhaits. Cependant, la deuxime solution est difficilement envisageable car les centres dappels sont confronts une vive concurrence par les prix. Il est donc ncessaire de cibler la clientle. Lindicateur de rentabilit permet la direction de ne se focaliser que sur les clients cibls rentables et porteurs davenir (nouveaux clients pour lesquels leffort financier effectu pour les acqurir nest pas encore compens par les marges sur le service rendu).
Dautres indicateurs permettent lentreprise de conserver et dlargir sa clientle : relation avec les clients, image de marque, Suite lanalyse de laxe Clients Partenaires du balanced scorecard Laser Contact, on note le manque vident de segmentation du march. Pourtant, cette tape prliminaire est indispensable dans toute entreprise puisquelle conditionne la dtermination dune stratgie bien dfinie pour chaque segment vis. En essayant de satisfaire tous les clients, Laser Contact prend le risque de ne satisfaire personne. Or, la satisfaction de la clientle est dterminante quant lacquisition de nouveaux clients et la
23
Kaplan et Norton (1998), Le tableau de bord prospectif.
- 37
conservation des clients existants. Cependant, il ne faut pas ngliger les rpercussions financires engendres par llargissement de la base de clientle savoir le profit. La segmentation du march permet galement lentreprise de mesurer sa part de march et ainsi comparer ses performances par rapport son environnement externe.
3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation Aprs avoir analys succinctement la nature des indicateurs permettant de mesurer le niveau datteinte des objectifs sur ces axes, nous tudierons quels sont les dterminants de la performance manquants par rapport ceux de laxe Processus internes du modle propos par Kaplan et Norton.
3.2.3.1. La volont damliorer la productivit Dune part, le balanced scorecard de Laser Contact fait apparatre la volont damliorer la productivit des services. Afin de rpondre cet objectif, deux indicateurs mesurant la productivit des services ont t crs : le taux de marge des trois projets les plus profitables, le taux de marge des trois projets les moins profitables.
Les taux de marge sont des taux cumuls depuis le dbut de lanne. Les activits dgageant le plus et le moins de marge oprationnelle sont quasiment toujours les mmes dun mois sur lautre. En ralit, ces indicateurs de rsultat rpondent plutt un autre objectif de laxe client savoir amliorer la marge par client. En effet, il conviendrait plutt de mesurer la productivit par le ratio : chiffre daffaires / ETC (effectif) et par activit. Or, ce ratio nest pas rfrenc dans le balanced scorecard mais il est dtermin mensuellement par les contrleurs de gestion dans un autre fichier Excel. Dailleurs, pour dterminer la productivit des effectifs de faon la plus juste, on ne tient compte dans ce ratio que des ETC productifs sur le mois cest dire des oprationnels hors heures de dlgation et absences payes (congs maladie, congs maternit, congs pays, accidents de travail, ). Par contre, ce ratio nest pas tout fait fiable dans la mesure o le chiffre daffaires est dtermin sur le mois en cours alors que leffectif est quant lui calcul du 15 au 15 du mois en cours. Un dcalage de 15 jours sopre donc ce qui peut avoir des impacts non ngligeables sur le ratio obtenu. Outre lamlioration de la productivit des services, un autre objectif li la productivit est associ cet axe.
- 38
Dautre part, laxe Efficacit Qualit du tableau de bord prospectif de Laser Contact laisse apparatre la volont damliorer la productivit des Calls Centers24. Il sagit nouveau dun indicateur de rsultat qui permet de mesurer le niveau datteinte de cet objectif : le taux de prise des appels. Il ne permet pas de mesurer la performance venir mais donne la direction une vision sur la performance passe de lentreprise. Le taux de prise est dtermin en divisant le nombre dappels reus par le nombre dappels traits. Cet indicateur est calcul de faon globale, toutes activits confondues, car on ne peut comparer le taux de prise pour les activits entrant dans loutsourcing 1 (prise dappels) celui obtenu pour les activits entrant dans loutsourcing 3 (prise dappels + dveloppement informatique + conseil). En effet, dans le premier cas, le ratio doit tre proche de un alors que pour les autres mtiers exercs par Laser Contact le ratio sen loigne. Une comparaison des taux de prise par site reste cependant envisageable.
Ainsi, on note une focalisation excessive sur des indicateurs financiers aussi restrictifs que la productivit. Ces indicateurs permettent seulement la direction de lentreprise de constater sa performance passe. Or, aujourdhui, produire en masse nest plus la cl de la russite. Sur un march o la concurrence est vive, les centres dappels pourraient fonder leur avantage concurrentiel sur le renouvellement permanent de leur offre et sur la qualit du service assur au client, une fois la prestation ralise. Mais cela reste particulirement difficile pour les entreprises prestataires de services immatriels. Voyons prsent comment lentreprise mesure sa capacit innover.
3.2.3.2. Le dveloppement des offres valeur ajoute Actuellement, la satisfaction des clients est une priorit absolue dans les entreprises. Celles-ci doivent donc non seulement se pencher sur leur production mais doivent galement innover. Afin de satisfaire ses clients et de contribuer accrotre son chiffre daffaires, lentreprise doit savoir anticiper et orienter les besoins futurs de ses clients 25. Or, au sein de la socit Laser Contact, le service contrle de gestion attend la publication dappels doffres pour faire une proposition. Lobjectif consistant dvelopper les offres valeur ajoute caractrise la volont dinnover au sein de Laser Contact. En effet, comme nous lavons tudi prcdemment, lentreprise propose diffrents services sa clientle : 24 25
la prise dappels (outsourcing 1), la prise dappels et le dveloppement informatique (outsourcing 2), la prise dappels, le dveloppement informatique et le conseil (outsourcing3),
Centres dAppels en franais Kaplan et Norton (1998), Le tableau de bord prospectif.
- 39
le tlmarketing (outsourcing 4),
Pour assurer sa performance financire long terme, lentreprise doit dvelopper les services pour lesquels elle dgage le plus de chiffre daffaires. Lindicateur tablit pour rpondre cet objectif est le chiffre daffaires par ligne de produit. En ne se focalisant que sur le chiffre daffaires, lentreprise prend le risque de dvelopper des services lui gnrant du chiffre daffaires mais pas toujours rentables. En effet, il est galement important de tenir compte des charges correspondant la gnration de chiffre daffaires afin danalyser la profitabilit des services offerts. Mme si cet objectif caractrise la volont dinnover dans lentreprise, lindicateur mis en avant concourt parfaitement mesurer la performance financire de lentreprise, savoir laccroissement du chiffre daffaires.
3.2.3.3. La mesure du savoir-faire Lindicateur tablit pour mesurer le savoir-faire dans lentreprise est le nombre dETC par niveau de comptence. Il sagit nouveau dun indicateur de rsultat faisant le constat de leffectif employ le mois prcdent sur les diffrents contrats clients. En ralit, cet indicateur est plutt analys sous langle des cots gnrs par activit. En effet, les charges de personnel reprsentent prs de 80% des charges totales lies une activit. La matrise de ces cots savre donc indispensable. Combins, ces deux derniers indicateurs donnent une ide du profit dgag par type de mtier sur le mois.
Les indicateurs utiliss sur les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation sont des indicateurs de rsultat constatant a posteriori les performances financires de lentreprise. Dans la premire section, nous avions analys les raisons qui ont amen le balanced scorecard se dvelopper, notamment dans lactuel contexte de concurrence. Nous rappellerons simplement que le rle de cet outil consiste communiquer de faon rapide, synthtique et efficace les performances cls de lorganisation. Ltude du cas Laser Contact, nous laisse conclure que le tableau utilis par la direction pour mesurer les performances de lentreprise ressemble plus un tableau de bord financier puisquil ne donne aucune vision sur sa performance venir. De nombreuses amliorations ce tableau sont envisageables afin de le rendre plus dynamique.
- 40
3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact

Dans cette section, nous proposerons un ensemble damliorations apporter loutil en place pour rendre lentreprise plus ractive face la concurrence.
3.3.1. Labsence daxe Apprentissage organisationnel Cet axe recense lensemble des moyens permettant datteindre une bonne performance financire long terme. Il est donc indispensable dans le balanced scorecard de toute entreprise. Dans les entreprises, seuls les salaris, acteurs prsents sur le terrain, sont capables de ressentir en totalit la situation de lentreprise. Il convient donc de les motiver puisque tout le modle repose sur eux. Laxe Apprentissage organisationnel du modle de Kaplan et Norton repose principalement sur trois lments : le potentiel des salaris :
Actuellement, les ides damliorations de la performance ou de progrs doivent provenir des acteurs du terrain cest dire des salaris qui sont directement en contact avec les clients. Les salaris sont dsormais capables danticiper les besoins des clients et sont mme de proposer de nouveaux services. le climat dans lentreprise :
Le fait de responsabiliser les salaris contribue les motiver et donc travailler dans un climat de bien tre. Or, une tude dmontre que la satisfaction des salaris a des impacts positifs sur la satisfaction des clients. les capacits des systmes dinformation :
Pour tre performants dans un environnement concurrentiel, les chargs de clientle doivent disposer dinformations dtailles sur les clients avec lesquels ils sont en contact. Ils doivent galement tre conscients des consquences financires de leurs dcisions.
En laissant une plus grande part dinitiative aux salaris, la direction contribue les fidliser et les motiver. Chacun souhaite alors aligner ses propres objectifs ceux de lentreprise. Un bon climat social contribue amliorer la satisfaction de la clientle et donc la performance financire long terme de lentreprise. Il est donc fortement conseill dintgrer cet axe stratgique au tableau de bord prospectif de Laser Contact. La plupart des entreprises ne relient pas assez troitement les objectifs des employs aux objectifs stratgiques long terme de lentreprise.
- 41
3.3.2. La mesure de la performance limite aux facteurs cots et productivit Le tableau de bord prospectif de Laser Contact ne comporte quasiment que des indicateurs financiers qui indiquent o en sont les principaux paramtres contribuant la performance financire. Ces indicateurs permettent seulement la direction de se rendre compte des performances que lentreprise a ralis mais ne donnent aucune vision sur ce qui va se passer et ne permettent pas de rechercher les dysfonctionnements nuisibles lamlioration de la performance. Or, le rle revenant aux indicateurs est non seulement de mesurer une situation mais aussi de dclencher des ractions de la part de la direction. Le balanced scorecard est donc un outil dalerte. Il est alors ncessaire de combiner indicateurs de rsultat et indicateurs avancs pour valider la performance. Cependant, les indicateurs financiers doivent continuer jouer un rle important puisque les gains de productivit, les nouveaux clients nont des effets bnfiques que sils engendrent une augmentation du chiffre daffaires. Les relations causales entre les mesures du tableau de bord prospectif doivent tre rapportes lobjectif financier.
3.3.3. Labsence de relations de causes effets Le balanced scorecard de Laser Contact numre une srie dindicateurs analyss isolment par la direction. Afin de ragir dans les meilleurs dlais pour faire face la concurrence, le dirigeant doit pouvoir visualiser de faon rapide et prcise o en est lentreprise mais aussi quels dterminants freinent lamlioration de la performance financire. Le schma suivant, tir des donnes du balanced scorecard de Laser Contact, pourrait tre dvelopp dans lentreprise :
- 42
Indicateurs de rsultat
Dterminants de la performance
Croissance du chiffre daffaires
Perspective financire
CA par mtier
Perspective clients : 1) Dveloppement du panel de clients existants 2) Fidlit des clients Nombre de contrats signs Nombre de contrats perdus Enqute de satisfaction
Perspective processus : 1) Qualit 2) Dveloppement des segments stratgiques Nombre de litiges et de rclamations Parts de march Audit qualit
Perspective apprentissage organisationnel : 1) Fidlit et satisfaction des salaris 2) Productivit des salaris Taux de rotation du personnel CA / ETC Climat social
- 43
Ainsi, on constate que la direction de Laser Contact reste focalise sur le rsultat du mois tout juste coul puisque les outils quelle utilise ne font que le constat de la performance passe. En effet, la mesure de la performance seffectue exclusivement partir dindicateurs financiers. Or, aujourdhui, la production en masse nest plus la cl de la russite. Les entreprises doivent avant tout rpondre aux attentes de leur clientle. Afin de rendre lentreprise plus ractive face la concurrence, de nombreuses amliorations loutil utilis au sein de lentreprise doivent tre apportes, notamment en ce qui concerne les moyens permettant daboutir la performance financire. Le tableau de bord prospectif ne peut cependant pas tre considr comme loutil miracle . Sa construction ncessite une dmarche rigoureuse.
3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent

Aprs avoir tudi succinctement les deux principaux outils utiliss chez Laser Contact en matire de pilotage de la performance, nous allons analyser dans quelle mesure il est prfrable de piloter lentreprise grce aux tableaux de bord prospectifs. La mise en place du balanced scorecard, outil de diagnostic tourn vers lanalyse, ne sopre pas sans difficults. Nous commencerons par nous interroger sur les principales difficults rencontres lors du dploiement de loutil puis nous dterminerons quels sont les apports de ces deux outils apparus dans des contextes diffrents.
3.4.1. Les difficults rencontres lors de la mise en uvre du balanced scorecard Lorsque arrive le moment de mettre en uvre le systme de mesures de faon oprationnelle et durable, la plupart des entreprises rencontrent des problmes.
3.4.1.1. Le problme de cot dobtention Ce problme est li soit la complexit de lindicateur, soit au manque dautomatisation de sa collecte. En effet, pour alimenter le balanced scorecard, le service contrle de gestion de Laser Contact est amen rechercher les donnes dans de nombreux autres fichiers de travail. Les donnes sont retraites de nombreuses reprises et par diffrentes personnes. Un manque dautomatisme flagrant vient freiner la pertinence des rsultats obtenus et cote de largent lentreprise en terme de rmunration du personnel. Une des solutions ce problme consiste intgrer la fonction informatique dans le travail de conception des indicateurs. Cependant, lquipe dirigeante doit rester le vritable pilote du projet de mise en place du balanced scorecard.
- 44
3.4.1.2. Le problme de fiabilit Ce problme est li aux modalits dobtention des informations : plus lobtention est automatise, meilleure est la fiabilit. Le fait de retraiter manuellement certaines donnes engendre un risque derreur. La pertinence des informations doit tre vrifie, quil sagisse de donnes internes ou externes lentreprise.
3.4.1.3. Le manque de comparaison par rapport lextrieur Il est difficile pour les entreprises dobtenir des informations en provenance de lextrieur, notamment pour comparer leurs performances celles de leurs concurrents. Pourtant, ces donnes sont cruciales, en particulier pour les centres dappels impacts par lvolution technologique et la mondialisation des changes. Cependant, les occasions de capter des informations sur lextrieur sont frquentes : bases de donnes spcialises, salons professionnels, clients mystres, Ces informations sont un complment indispensable aux mesures des performances internes pour cibler des avantages concurrentiels durables.
3.4.1.4. Le problme de redondance Ce problme a pour origine le manque de dfinition claire et partage des indicateurs par tous les acteurs au dpart. Or, comme nous lavons abord prcdemment, cela engendre des cots pour lentreprise. Afin dviter ce problme, tous les acteurs concerns par un indicateur doivent tre associs son laboration et chacun des indicateurs doit tre clairement dfini et communiqu afin que tout le monde ait la mme comprhension de la grandeur quil mesure. On notera dailleurs que le fait dimpliquer les acteurs la dfinition ou lajustement dun indicateur engendre le rafrachissement du tableau de bord. En effet, ce dernier doit voluer cest dire que les objectifs financiers doivent tre revus priodiquement afin de confirmer ou dadapter la stratgie financire.
La mise en place du tableau de bord prospectif dans lentreprise ne sopre pas sans difficults. Durant les annes de pleine croissance, le tableau de bord de gestion tait un outil parfaitement adapt au contexte puisque seuls les indicateurs financiers ncessitaient une attention particulire. Dsormais, mme si lentreprise rencontre des difficults dans la mise en place du balanced scorecard, loutil savre mieux adapt au nouveau contexte conomique.
3.4.2. Deux outils ns dans des contextes diffrents Les objectifs revenant aux outils de pilotage sont aujourdhui ambitieux : slectivit de linformation, rapidit et flexibilit. Ils correspondent aux volutions profondes des
- 45
marchs et du jeu concurrentiel ce qui oblige les entreprises adapter en consquence leurs modes de gestion. Cependant, les nouveaux outils mis en place dans les entreprises ne doivent pas tre considres comme des solutions magiques au pilotage de lentreprise.
3.4.2.1. La complmentarit des deux outils Jusquaux annes 1980, les entreprises mesuraient leur performance par leur productivit. En effet, la production en grande quantit, permettant de raliser des conomies dchelle et donc de diminuer les cots unitaires, tait la cl de la russite. Les clients achetaient des produits et services standards. Grce aux seuls indicateurs financiers, la direction de lentreprise tait en mesure de dterminer sa performance. Aujourdhui, le contexte est caractris par la complexit, lincertitude et la rapidit du changement. Il est donc difficile de sengager dans un tel contexte. Pour aider les dirigeants prendre des dcisions, ceux-ci doivent disposer du maximum dinformations. Mais, celles-ci doivent se prsenter de faon structure afin de faciliter la ractivit des dcideurs. Cest donc dans ce contexte quest n le balanced scorecard. Outre lapprciation des indicateurs physiques, le tableau de bord prospectif constitue un outil daide au diagnostic orient vers lanalyse et la mise en place dactions correctives dans lultime but damliorer la performance financire de lentreprise. Lanalyse des donnes, permise grce la vision quilibre sur les diffrents aspects contribuant amliorer la performance financire, est aujourdhui indispensable pour anticiper les performances futures de lentreprise et faire face la concurrence.
Ainsi, le balanced scorecard ne domine pas le tableau de bord dans le sens o ces deux outils sont adapts des environnements bien distincts. Lvolution du contexte depuis quelques annes rend ncessaire ladaptation des modes et des outils de gestion. Cependant, quels sont les vritables apports de lutilisation dindicateurs non financiers sur lamlioration de la performance ?
3.4.2.2. La remise en cause de lutilisation du balanced scorecard Une pratique culturellement diffrente en France :
Lanalyse et lanticipation ne sont pas assures dans beaucoup dentreprises. Ceci est plus particulirement vrai dans les entreprises franaises o les dcideurs restent focaliss sur les rsultats financiers de la priode coule. Selon certaines tudes, ce phnomne semble provenir des diffrences culturelles entre les pays. Etant prt lemploi , le tableau de bord quilibr ne semble pas correspondre aux principes franais en matire de pilotage puisquen France, les acteurs veulent rester libre dans la dfinition des indicateurs.
- 46
De plus, en France, cet outil est trs peu utilis dans les filiales. Concernant la socit Laser Contact, lutilisation du balanced scorecard a t impose aux filiales du groupe Laser.
Un bon outil de communication ?
Les travaux de Malina et Selto (2001) dbouchent sur des rsultats contrasts. Selon ces auteurs, le tableau de bord quilibr cr une meilleure communication au sein de lentreprise mais cela ne suffit pas amliorer les rsultats de lentreprise. En effet, les salaris ne sont pas pour autant plus motivs et nalignent pas forcment leurs propres objectifs ceux de lentreprise. Le fait dutiliser des indicateurs avancs nentrane donc pas systmatiquement de meilleures performances dans lentreprise. En effet, seules 37% des entreprises semblent avoir constat une amlioration de la comprhension de la stratgie par les salaris suite limplantation dun balanced scorecard 26.
26
N. Berland (2004), Mesurer et piloter la performance.
- 47
Conclusion 3me partie
Face lincertitude et la complexit actuelle du march, les entreprises ont d adapter leurs modes de gestion. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif, outil daide au diagnostic reposant sur quatre axes stratgiques complmentaires, a donc t promu linitiative de Kaplan et Norton. Ces quatre axes dfinissent des niveaux de performance complmentaires permettant au final dexpliquer la performance financire et danticiper la performance venir dans lentreprise. Offrant une vision quilibre de la performance globale de lentreprise, le tableau de bord prospectif permet la direction danalyser rapidement la situation mais galement de tenter de cerner les dysfonctionnements dans lentreprise. Le systme de mesures repose tant sur des indicateurs de rsultat que sur des dterminants de la performance (indicateurs avancs).
A travers une tude de cas, nous avons pu dterminer de faon concrte la composition de chacun des quatre axes stratgiques. Mais on retiendra que le tableau de bord est spcifique chaque entreprise. Dailleurs, nous avons dmontr que loutil utilis chez Laser Contact pour mesurer sa performance ressemble plutt un tableau de bord financier puisque la majorit des indicateurs ne font que constater les performances passes de lentreprise.
Aprs avoir analys les raisons expliquant la prdominance des indicateurs financiers dans le tableau de bord prospectif, nous avons soulign la complmentarit des deux versions de tableaux de bord cres dans des contextes distincts. En effet, lanalyse de la performance partir des seuls indicateurs financiers ne suffit plus aider les responsables anticiper et faire face la concurrence. Mais, de rcentes tudes viennent attnuer le prestige du nouveau systme de tableaux de bord. Les deux versions du systme de mesures tudies dans ce mmoire apportent donc une analyse complmentaire la direction de lentreprise.
- 48
Conclusion Gnrale
Le monde des entreprises est devenu depuis une vingtaine dannes un univers particulirement complexe. Lquipe dirigeante de la socit Laser Contact, centre dappels confront une rude concurrence, peut en tmoigner. Afin daider le dcideur piloter les performances de son entreprise, les contrleurs de gestion sont amens utiliser des outils dont les tableaux de bord. Ceux-ci se composent dun ensemble dindicateurs voluant de faon continue et paralllement lvolution de la stratgie. Les indicateurs permettent de contrler la bonne marche de lentreprise. Les tableaux de bord actuellement utiliss au sein de lentreprise Laser Contact sont des outils purement financiers faisant le constat de se qui vient de se passer. Mais, dans un environnement instable, lanalyse de lexistant et surtout lanticipation savrent indispensables. Le tableau de bord prospectif ou quilibr, outil bas sur les principes du tableau de bord financier, a donc t cr dans ce nouveau contexte conomique. Il sagit dun document dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre au responsable danalyser les situations, danticiper les volutions et de ragir dans de brefs dlais. Il sagit galement dun instrument de communication privilgi au sein de lentreprise. Au del de la dimension financire dj mesure dans les tableaux de bord classiques , le balanced scorecard met laccent sur les indicateurs prdictifs de la performance plus longue chance et est orient vers linformation externe lentreprise. Les dirigeants ne doivent plus se limiter mesurer la performance de leur propre entreprise mais doivent dsormais tre en mesure de comparer leurs performances celles de leurs principaux concurrents.
Ainsi, les outils daide au diagnostic doivent voluer et sadapter en permanence aux volutions du contexte conomique. Tout au long de la troisime partie du mmoire, nous nous sommes appuys sur un outil dj en place et utilis avant mon arrive dans lentreprise. Une autre problmatique mriterait dtre tudie : comment mettre en uvre et faire accepter un tel outil de pilotage dans une entreprise o tout doit tre fait dans lurgence ?
- 49
Evaluation personnelle du stage

Enrichissement humain
Laser Contact volue dans un secteur dactivit qui mtait jusqu prsent inconnu. Pourtant, forte dune exprience professionnelle dans le domaine des prestations de service auprs dun centre de gestion, la gestion dun centre dappel reste trs particulire. Il ma donc fallu une priode dadaptation pour comprendre le fonctionnement de lentreprise. Cela na pas empch ma bonne intgration au sein de la socit. En effet, les diverses missions qui mont t confies (mise en place de procdures, retraitement mensuel des ETC, ) ncessitent de nombreux contacts tant auprs des oprationnels (superviseurs, managers, ) que des services supports (hirarchie, ingnieurs commerciaux, service ressources humaines, service comptabilit, dpartement qualit, ). Pour analyser des donnes comptables et financires, le contrleur de gestion est amen communiquer de faon transverse avec tous les acteurs de lentreprise. Cela constitue mes yeux une de mes attirances pour ce mtier. Jai donc eu lopportunit dentrer rapidement en relation avec divers collaborateurs ce qui a largement contribu mon panouissement dans lentreprise.
Mais, de part sa jeunesse, lorganisation de Laser Contact reste assez floue. En effet, les fonctions de chaque collaborateur ne sont pas toujours clairement dfinies do des problmes de communication. Ne sachant pas forcment qui sadresser, une personne peut tre amene faire passer linformation auprs dun intermdiaire avant que celui-ci ne la transmette au collaborateur concern. Egalement, comme dans beaucoup dentreprises, des problmes de communication entre services ralentissent les changes dinformations. De plus, tous les collaborateurs travaillent quasiment uniquement sur la base du logiciel Excel dont les capacits restent limites.
Outre un problme de communication flagrant dans lentreprise, la principale difficult laquelle le service Contrle de Gestion de Laser Contact est confront rside dans le fait que tout doit tre fait dans lurgence. Par exemple, la rponse aux appels doffres doit gnralement tre faite dans les jours suivant sa publication. Alors que les travaux rcurrents (reporting, retraitement des ETC, CA prvisionnel, ) doivent tre rendus la socit mre dans les dlais impartis, de nombreuses tudes imprvues viennent perturber le planning du contrleur de gestion.
- 50
Dveloppement intellectuel
Au-del de lenrichissement humain procur par ce stage, celui-ci ma galement permis de solidifier mes diverses connaissances en Contrle de Gestion acquises tout au long de mon cursus universitaire. En effet, je me suis servie des diffrents supports de cours pour rpondre mes missions et rdiger ce mmoire. Laccumulation de connaissances ne suffit pas se rendre compte de ce qui se passe concrtement dans lentreprise. Lexprience de mes diffrents collaborateurs ma, de ce point de vue, beaucoup aide dans mon travail. Le travail en quipe facilite galement lacquisition de nouvelles connaissances. Outre la mise en application de connaissances, le stage ma galement fait dcouvrir un autre domaine savoir la qualit. En effet, jai t amene mettre en uvre des procdures pour formaliser ce qui se passe dans lentreprise. Dun point de vue mthodologique, le stage procure dautres bnfices : aptitude grer son temps, organisation, De plus, cette exprience ma aide prendre de lassurance et devenir plus autonome.
Lensemble des travaux que je ralise et que je mets en place au sein de Laser Contact sont dune grande utilit pour les besoins de lentreprise. Par exemple, afin de calculer de faon fiable et prcise quel est le montant de chiffre daffaires gnr par les chargs de clientle sur chaque activit, il est ncessaire que chaque salari soit correctement affect lactivit sur laquelle il a effectivement travaill. Auparavant, seuls les ETC reclasss faisaient lobjet dune raffectation sur la bonne activit. Etant donn lampleur que prend la mutualisation, il savre ncessaire de tenir compte des ETC mutualiss dans la dtermination du chiffre daffaires par activit. De plus, dsormais on dtermine tous les mois un chiffre daffaires par ETC productif cest dire que lon retraite les absences et la dlgation. Concernant ltablissement de la procdure de revue de compte, depuis sa validation par la direction, elle est dsormais applique dans lentreprise. Chaque acteur est donc amen sy rfrer. Le fait dapporter de nouvelles bases utiles lentreprise constitue une grande satisfaction.
Dans lensemble, ce stage a constitu une exprience enrichissante puisquil ma apport de nouvelles connaissances et ma permis de mieux me connatre. Il ma galement conforte dans ma volont dintgrer un poste de contrleur de gestion.
- 51
Bibliographie
Livres :
Berland N. (2004), Mesurer et piloter la performance, Editions de la performance. - Mendoza C., Delmond MH., Giraud F. et Lning H. (2002), Tableaux de bord et balanced scorecards, Guide de Gestion, Revue Fiduciaire.
- Kaplan RS. et Norton DP. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions

dOrganisation, Paris.
- Iribarne P. (2003), Les tableaux de bord de la performance, comment les concevoir, les
aligner et les dployer sur les facteurs cls de succs, Dunod.
- Selmer C. (2003), Concevoir le tableau de bord, outil de contrle, de pilotage et daide

la dcision, Dunod, 2me dition, Paris.
- Giraud F., Saulpic O., Naulleau G., Delmond MH., Bescos PL. (2002), Contrle de
gestion et pilotage de la performance, Gualino Editeur, Paris, p.85 204.
- Fernandez A. (1999), Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise, Editions
dOrganisation.
- Fernandez A. (2000), Les nouveaux tableaux de bord des dcideurs, Editions

dOrganisation.
- Fernandez A. (2005), Lessentiel du tableau de bord, Editions dOrganisation. - Burlaud A., Teller A., Chatelain-Ponroy S., Mignon S., Walliser E. (2004), Contrle de
Gestion, Vuibert, p.181 196.
- Gervais M. (1997), Contrle de Gestion, Economica, 6me dition, Paris, p.593 636. - Langlois G. et Bonnier C. (1996), Contrle de gestion, Foucher, Paris, p.255 262. - Alazard C. et Separi S. (1994), Contrle de gestion, Dunod, 2me dition, Paris, p.523
533.
- Lning H. et Pesqueux Y. (2003), Le contrle de gestion, Dunod, 2me dition, Paris,

p.77 164.
- Dervaux B. et Coulaud A., Dictionnaire de management et de contrle de gestion, 2me

dition, Dunod, p.202 206.
- Bouquin H. (1997), Le contrle de gestion, Gestion, Presses Universitaires de France, p.366 387. - Lorino P. (1997), Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation,
p.235 249.
- 52
- Malo JL. Et Math JC. (1998), Lessentiel du contrle de gestion, Editions

dOrganisation, p.181 202.
Cahier de recherche :
- Bessire D. ( 2000), Tableaux de bord, balanced scorecard et pilotage : lentreprise au risque de se perdre, Paris 1.
Sites Internet :
www.qpr.com : Quest ce que le Balanced Scorecard ? www.educnet.education.fr : Du tableau de bord au tableau de bord prospectif www.piloter.org www.investinfrance.org www.afrc.org (Association Franaise des centres de Relation Client) www.cesmo.fr (Conseil, Etude, Stratgie, Marketing et Organisation) www.journaldunet.com
Articles :
LExpansion, 01/04/2005, Mesure, analyse et anticipation Centres dAppels, Octobre - Novembre 2004, n53.
- 53
Glossaire
BSC : Balanced ScoreCard ou tableau de bord prospectif CA : Chiffre daffaires Call Center : centre dappel Charg ou attach clientle : personne ayant une activit de production oprationnelle en contact avec les clients finaux CRM : Customer Relationship Management ou centre de gestion de la relation clientle plurimdias Efficacit : mesure de l'cart entre les objectifs et les rsultats d'une politique ou d'un programme Efficience : degr auquel un programme a utilis les ressources bon escient et a ralis les activits en temps voulu ETC : Equivalent Temps Complet Indicateur : information ou regroupement dinformations contribuant lapprciation dune situation par le dcideur Indicateur de rsultat : indicateur mettant en vidence les objectifs stratgiques et les progrs court terme Indicateur daction (de suivi ou avanc) ou dterminant de la performance : indicateur indiquant les axes de dveloppement pour atteindre les objectifs et permettant danticiper la performance long terme Insourcing : mise en place de solutions ou de plates-formes de relation clients distance au sein de lentreprise cliente Manager : personne exerant un encadrement de troisime niveau (sur des responsables dquipe et/ou des superviseurs) Mutualisation : change de quantit dheures et/ou de personnes dune activit de rattachement une activit de prt au sein dune mme entreprise Niveau de comptence ou ligne de produit : mtier exerc au sein de lentreprise (outsourcing 1, 2, 3, 4, insourcing, formation) Outsourcing : externalisation de la gestion de la relation client ou gestion de la relation client pour le compte de tiers OVAR : Objectifs, Variables dAction, Responsabilits Part de march : comparaison entre le chiffre d'affaires (ou alternativement le nombre d'units vendues, le nombre de clients, ) par rapport au mme critre pour l'ensemble des entreprises prsentes sur ce march Performance : ensemble des indications chiffres caractrisant les possibilits optimales dun systme
- 54
Pertinence : tude de faisabilit sur latteinte des objectifs compte tenu des moyens disponibles Pilotage : action de diriger, de conduire, de donner les orientations, de surveiller, de contrler et dajuster le droulement dun processus Plateau : lieu de production au sein de lentreprise Responsable dquipe : personne exerant un encadrement de deuxime niveau (sur les superviseurs) SECA : Salon Europen des Centres de Contacts Stratgie : prvision et coordination des actions mener pour l'atteinte d'un but Superviseur : personne exerant un encadrement de premier niveau (sur les chargs de clientle)
- 55
Table des matires

Sommaire.............................................................................................................................. 1 Remerciements..................................................................................................................... 3 Rsum.................................................................................................................................. 4 Introduction ......................................................................................................................... 5 Plan 1re partie...................................................................................................................... 6 1. Prsentation de la socit ............................................................................................ 7 1.1. Structure de lentreprise........................................................................................ 7 1.1.1. Historique de Laser Contact .......................................................................... 7 1.1.2. Organigramme du groupe Galeries Lafayette ............................................... 7 1.1.3. Implantation majoritaire lOuest de la France ............................................ 7 1.1.4. Organisation de lentreprise et ressources ..................................................... 8 1.2. Fonctionnement de Laser Contact......................................................................... 8 1.2.1. LaSer Contact : un spcialiste du Customer Center ...................................... 8 1.2.2. Une activit adapte aux attentes de la clientle ........................................... 9 1.2.3. Une offre de services varie .......................................................................... 9 1.3. LaSer Contact et son environnement................................................................... 10 1.3.1. Un secteur dynamique et concurrentiel ....................................................... 10 1.3.1.1. Raisons expliquant la croissance du nombre de centres dappels ............... 10 1.3.1.2. Evolution du nombre de centres dappels et rpartition gographique ....... 11 1.3.2. La dtermination de lintensit de la concurrence : la premire tape du modle des cinq forces de Porter................................................................................. 11 1.3.2.1. Identification des cinq forces de concurrence ............................................. 11 1.3.2.2. Menace reprsente par chacune des cinq forces ........................................ 12 Plan 2me partie................................................................................................................... 14 2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performance financire ............................................................................................................................ 15 2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion ...................................... 15 2.1.1. Dfinition..................................................................................................... 15 2.1.2. Fonctions du tableau de bord....................................................................... 16 2.1.3. Construction du tableau de bord.................................................................. 17 2.1.3.1. La mission et les objectifs ........................................................................... 17 2.1.3.2. Les variables daction.................................................................................. 18 2.1.3.3. Les indicateurs............................................................................................. 18 2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact ............................ 19 2.2.1. Construction du tableau de bord Direction Gnrale ............................ 19 2.2.1.1. Objectif quantitatif....................................................................................... 19 2.2.1.2. Objectif qualitatif......................................................................................... 20 2.2.2. Difficults rencontres................................................................................. 21
- 56
2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.2.3. 2.2.3. 2.2.3.1. 2.2.3.2.
Problme de dlai de restitution des donnes.............................................. 21 Problme de fiabilit des donnes ............................................................... 21 Manque de comparaison par rapport lextrieur (Benchmark)................. 22 Intgration du tableau de bord Direction Gnrale ............................... 23 Un tableau de bord synthtique et utile ....................................................... 23 Impacts sur les plans dactions .................................................................... 23
2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication .. 24 2.3.1. Principe........................................................................................................ 24 2.3.2. Les buts du reporting ................................................................................... 25 2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire...................... 25 2.4.1. Les raisons expliquant linsuffisance des indicateurs financiers................. 26 2.4.1.1. La mondialisation des changes .................................................................. 26 2.4.1.2. Les attentes des clients ................................................................................ 26 2.4.1.3. Lvolution technologique........................................................................... 27 2.4.2. Le dveloppement de nouveaux outils ........................................................ 27 Conclusion 2me partie ...................................................................................................... 29 Plan 3me partie................................................................................................................... 30 3. Le balanced scorecard : le nouveau systme de tableau de bord pour une entreprise ractive ............................................................................................................. 31 3.1. Facteurs expliquant le dveloppement du balanced scorecard........................... 31 3.1.1. Un besoin danticipation.............................................................................. 31 3.1.2. Un outil de communication ......................................................................... 32 3.1.3. Une mesure de la performance largie ........................................................ 32 3.2. Les quatre axes stratgiques dploys chez Laser Contact................................. 33 3.2.1. Laxe financier............................................................................................. 34 3.2.1.1. Le reflet dactions passes........................................................................... 34 3.2.1.2. Les indicateurs financiers servant de fil conducteur ceux des autres axes34 3.2.2. Laxe Clients Partenaires .................................................................... 35 3.2.2.1. Les deux objectifs viss par lentreprise ..................................................... 35 3.2.2.2. Les autres objectifs non dploys................................................................ 36 3.2.3. Les axes Efficacit Qualit et Savoir-faire Innovation .............. 38 3.2.3.1. La volont damliorer la productivit ........................................................ 38 3.2.3.2. Le dveloppement des offres valeur ajoute............................................. 39 3.2.3.3. La mesure du savoir-faire ............................................................................ 40 3.3. Amliorations apporter au tableau de bord prospectif de Laser Contact........ 41 3.3.1. Labsence daxe Apprentissage organisationnel ................................... 41 3.3.2. La mesure de la performance limite aux facteurs cots et productivit .... 42 3.3.3. Labsence de relations de causes effets .................................................... 42 3.4. Le balanced scorecard : un outil plutt complmentaire que concurrent .......... 44 3.4.1. Les difficults rencontres lors de la mise en uvre du balanced scorecard 44 3.4.1.1. Le problme de cot dobtention................................................................. 44 3.4.1.2. Le problme de fiabilit............................................................................... 45 3.4.1.3. Le manque de comparaison par rapport lextrieur .................................. 45 3.4.1.4. Le problme de redondance......................................................................... 45
- 57
3.4.2. Deux outils ns dans des contextes diffrents ............................................. 45 3.4.2.1. La complmentarit des deux outils ............................................................ 46 3.4.2.2. La remise en cause de lutilisation du balanced scorecard.......................... 46 Conclusion 3me partie ....................................................................................................... 48 Conclusion Gnrale ......................................................................................................... 49 Evaluation personnelle du stage....................................................................................... 50 Enrichissement humain ................................................................................................... 50 Dveloppement intellectuel.............................................................................................. 51 Bibliographie...................................................................................................................... 52 Glossaire ............................................................................................................................. 54 Table des matires ............................................................................................................. 56 Liste des annexes................................................................................................................ 59
- 58
Liste des annexes

Annexe 1 : Fiche didentit de Laser Contact ....I Annexe 2 : Historique de lentreprise Laser Contact II Annexe 3 : Organigramme du groupe Galeries Lafayette ...III Annexe 4 : Organisation financire du Groupe ..IV Annexe 5 : Organigramme Laser Contact 2005 ...V Annexe 6 : Evolution du nombre de Centres dAppels et rpartition gographique..VI Annexe 7 : Tableau de bord DG ....VII Annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC . VIII Annexe 9 : Balanced scorecard Laser Contact ...IX Annexe 10 : Identification des axes stratgiques financiers X Annexe 11 : Maquette opportunits . .. XI
- 59

Tableau de Bord Et Indicateurs - La Necessité de Mettre en Place de Nouveaux Indicateurs

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tableau de Bord Et Indicateurs - La Necessité de Mettre en Place de Nouveaux Indicateurs

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universit de Poitiers Institut dAdministration des Entreprises

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

6, Bd Nicphore Niepce B.P. 80210 86 963 FUTUROSCOPE Cedex

Matre de stage : Emmanuelle JACQUET Responsable pdagogique : Nicolas BERLAND

Anne Universitaire 2004-2005 MASTER Gestion Financire et Fiscale Europenne

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

En franais, tableau de bord prospectif ou quilibr.

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Plan 1re partie

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

1.1. Structure de lentreprise2

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

1.2. Fonctionnement de Laser Contact

Voir annexe 5 : Organigramme Laser Contact 2005 p. V

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

1.3. LaSer Contact et son environnement

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Voir annexe 6 : Evolution du nombre de Centres dAppels et rpartition gographique p. VI

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Les fournisseurs : nombreux

LaSer Contact Les concurrents directs : nombreux

Les clients : professionnels aux secteurs dactivit varis.

Les nouveaux entrants : inexistants

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Plan 2me partie

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

2. Le tableau de bord de gestion : un outil dvaluation de la performance financire

2.1. Prsentation gnrale des tableaux de bord de gestion

Dfinition de Bouquin (2001)

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Identification des variables daction

La mise en forme des tableaux de bord

Lning H. et Pesqueux Y. (2003), Le contrle de gestion.

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

2.2. Le tableau de bord Direction Gnrale de Laser Contact

lamlioration de la productivit des Equivalents Temps Complet (ETC)11,

Voir annexe 7 : Tableau de bord DG p.VII

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

la rduction des cots.

Amliorer les marges

Rduire les cots

Taux doccupation des positions (par site)

Voir annexe 8 : Dfinition des indicateurs dETC p. VIII

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Acqurir de nouveaux clients

Nombre de contrats signs

Taux de transformation des rendez- vous en signature

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

2.3. Le reporting : le support de liaison hirarchique facilitant la communication

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Direction Gnrale Tableau de bord

2.4. La remise en cause de lvaluation de la performance financire

La ncessit de mettre en place de nouveaux indicateurs

Evolution de la technologie 2.4.1.1. La mondialisation des changes